Revista Tecnologística - Ed. 154 Setembro/2008

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Suporte ao negócio como as empresas estão aplicando a TI no Supply Chain Pólos Logísticos: Pernambuco tira proveito de sua localização John Pattullo: o CEO da Ceva fala à Tecnologística

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SUMÁRIO

MERCADO

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As novidades do mercado brasileiro de logística estão nesta seção

LEAN

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A implantação da filosofia Lean nos processos logísticos da Philips pela Ceva Logistics, embora recente, já traz resultados expressivos

TECNOLOGIA

CROSS-DOCKING

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Acompanhe o vai-e-vem do agitado mercado de executivos de logística do país

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Através de soluções mais abrangentes ou específicas, a Tecnologia da Informação voltada para a área de supply chain tem se mostrado uma ferramenta imprescindível de apoio ao negócio, o que explica o constante crescimento desse mercado

Artigo do agora Instituto de Logística e Supply Chain, assinado por Monica Barros, apresenta o perfil do executivo de logística brasileiro, com base em pesquisa realizada anualmente durante o Fórum Internacional da entidade

PÓLOS LOGÍSTICOS

68 Divulgação

ILOS

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Pernambuco faz uso de sua excelente localização e cria estrutura para ser um dos principais pólos logísticos do país, atraindo empreendimentos e transformando-se em corredor estratégico

EVENTO

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O Fórum Internacional de Logística do ILOS e as novidades apresentadas na Feira Movimat são os destaques desta edição

LIVRO

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ENTREVISTA

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O CEO da Ceva Logistics, John Pattullo, fala com exclusividade à Tecnologística sobre as questões mais relevantes da indústria de serviços logísticos no mundo

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TENDÊNCIAS Veja o terceiro capítulo do estudo “O Supply Chain do Futuro – Horizonte 2016”, do GCI/ Capgemini, que mostra as ferramentas para um supply chain inovativo, unindo custos atrativos e compromisso com o ambiente

ARTIGO

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O professor Paulo Roberto Leite trata dos fatores inibidores das cadeias reversas, tão importantes num mundo com quantidades crescentes de produtos, com ciclos de vida cada vez mais curtos

“A Distribuição Lean – uma abordagem enxuta aplicada à distribuição, logística e cadeias de suprimentos” e “A Hora das Hidrovias – estradas para o futuro do Brasil” são os livros destacados nesta edição

AGENDA Os principais cursos, seminários, feiras e eventos do setor estão em nossa agenda

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Capa e ilustração: Carol Ermel Foto: Divulgação Ceva

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EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão

Assim caminha o supply chain management

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ara onde caminha a tecnologia voltada ao gerenciamento do supply chain? Há muito que a Tecnologística acompanha este mercado, e o leitor mais antigo pôde seguir todas as “ondas” tecnológicas: a dos pequenos sistemas proprietários, a das ferramentas especialistas, a dos ERPs e a dos APS, entre outras. Acompanhamos as mudanças nas empresas, a entrada no mercado brasileiro dos grandes players mundiais (e saída de alguns deles), bem como as inevitáveis fusões e aquisições, que continuam em ritmo cada vez mais frenético.

Agora, este mercado parece ter atingido, se não a maturidade, uma certa estabilidade. Já não é preciso convencer as empresas da necessidade da TI para um bom gerenciamento da cadeia de suprimentos. Pelo contrário. Muitas das técnicas hoje aplicadas ao supply chain só são possíveis graças à capacidade desses sistemas, que se transformaram em verdadeiros habilitadores das soluções para a cadeia logística. Na reportagem desta edição, voltamos a abordar este mercado e vemos que, hoje, o consumidor tem à disposição uma ampla gama de soluções e uma variedade de opções para aplicá-las. É a evolução, mais uma vez nas páginas da Tecnologística.

Evolução também é o que se vê em Pernambuco, estado que faz bom uso de sua vocação de centro logístico do Nordeste e ponto eqüidistante entre os principais mercados brasileiros e do exterior para atrair diversos pólos econômicos, como o petroquímico, naval, farmacoquímico e de alimentos. O estado abriga também um importante centro logístico – Suape, que se transformou em um complexo industrial e portuário da maior importância para o país. Na segunda parte do “Pólos Pernambuco”, na próxima edição, veremos como a logística está se estruturando para atender a esta demanda recém-criada.

E o supply chain management, para onde caminha? É o que o leitor verá na entrevista concedida com exclusividade pelo CEO da Ceva Logistics, John Pattullo. Baseado em sua ampla experiência profissional nesse mercado, ele fala dos desafios que a indústria de operadores logísticos enfrentará nos próximos anos. E as ferramentas para enfrentá-los está no terceiro capítulo do estudo “Supply Chain no Futuro – Horizonte 2016”, da Global Commerce Initiative e Capgemini.

Mais que uma revista, o leitor tem em mãos o “mapa da mina”. Bom proveito!

Shirley Simão

jorge@publicare.com.br

Ano XIV - N.º 154 - Setembro/2008 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Av. Eng. Luiz Carlos Berrini, 801 - 2º Andar CEP: 04571-010 - São Paulo - SP

Central de Atendimento: Tel./Fax: (11) 5505-0999 Assinatura assinatura@publicare.com.br

Editora Silvia Antunes Marino - MTb 18.556

Editora Assistente Ligia Cruz ligia@publicare.com.br

Reportagem Fábio Penteado

Revisão Mirtis de Aguiar Vallim

Arte Ana Carolina Ermel de Araujo André Cardozo Sarli

Publicidade Eládia San Juan Odail Caproni Rosely Storti

Argentina V. y V.S.R.L. Montañeses 2161 - 4.º “D” (1428) Buenos Aires - Argentina Tel./Fax: (0054 11) 4788-5531

Periodicidade Mensal Circulação Nacional Conselho Editorial Antonio Bolzani; Antônio Galvão Novaes; Antônio L. de Carvalho; Arthur A. Hill; César Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac; Pedro F. Moreira; Rui Ávila; Ruy Piazza Filho; Walter Zinn.

A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067.

Tiragem auditada pelo Associada à

ISSN 1678-8532

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MERCADO

TAM Cargo amplia terminal em Manaus Unidade tem capacidade para armazenar 80 toneladas por dia e se prepara para suprir a crescente demanda da região

Gladstone Campos _ Realphotos

vulgados, mas, ao todo, a TAM Cargo anuncia que investirá neste ano R$ 22 milhões nas modificações.

O gerente Comercial de Cargas Brasil da TAM Cargo, Ricardo Torres, afirma que Manaus é a segunda maior base de cargas para a companhia, atrás apenas do estado de São Paulo. “Manaus, em termos de movimentação, representa 5% dos negócios da TAM Cargo.

Quanto ao faturamento, a participação da cidade também é de 5%”, calcula. São Paulo, segundo ele, representa 30% do faturamento da unidade de cargas da companhia aérea. Torres prevê que a nova unidade fará com que o faturamento de Manaus cresça cerca de 25% e a movimentação, 10%. Os números absolutos não são divulgados. O executivo afirma que não foram necessários investimentos em frota devido à ampliação.

Sete veículos, sendo dois caminhões (com capacidade para nove mil quilos), três vans e dois veículos pequenos são suficientes para movimentar autopeças, eletroeletrônicos, confecções, medicamentos, produtos fonográficos e flores.

Além de ser um mercado promissor – dados da empresa mostram que a região amazônica tem apresentado crescimento anual médio de 10% a 15% –, Torres garante que a TAM Cargo é a única empresa de aviação regular que transporta a carga paletizada. Com relação às companhias que utilizam aviões cargueiros, o gerente cita como diferenciais a regularidade e pontualidade operacional.

O executivo não descarta a possibilidade de introduzir uma aeronave cargueira da companhia na rota direta Manaus-São

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TAM Cargo – unidade de cargas da TAM Linhas Aéreas – iniciou, no dia 25 de agosto, as operações em seu novo terminal de cargas na cidade de Manaus. A estrutura conta com uma área total de 11 mil m2, dos quais 2.160 m2 de área operacional – o triplo do antigo terminal –, e 540 m2 de área administrativa. Uma câmara fria de 30 m2, com capacidade para armazenar oito toneladas de produto, e um posto fiscal da Secretaria de Estado da Fazenda (Sefaz) completam a estrutura da unidade – esta última tem a finalidade de agilizar a liberação das notas ficais. Ao todo, 90 funcionários são responsáveis pela operação. O investimento total não foi divulgado.

Com capacidade para armazenar mais de 80 toneladas de produtos por dia, a unidade, segundo a empresa, chega para atender à crescente demanda da região. Entre a chegada e a saída de produtos, o volume total movimentado será de 1.500 toneladas por mês, um aumento de 25% frente à antiga unidade.

A inauguração faz parte da estratégia da empresa de ampliar seus terminais no Brasil. Além de Manaus, estão previstas ainda expansões operacionais no Rio de Janeiro, Belém, Fortaleza, Brasília, Recife e São Paulo. Os números por unidade não foram di-

Paulo-Manaus. Não há, porém, datas estipuladas. “Realizamos estudos quadrimestrais para avaliar esta possibilidade”, resume. De acordo com ele, o preço do combustível, a valorização do real frente ao dólar e as políticas agressivas de tarifas adotadas pelas companhias cargueiras inviabilizam a adoção de um cargueiro puro. Hoje, a rota é diária e atendida por um Airbus A-330, com capacidade para transportar até 20 toneladas.

Dados A TAM Cargo anuncia que registrou um aumento de 33,6% na receita bruta de carga (somando os mercados doméstico e internacional) no primeiro semestre deste ano, atingindo R$ 470,2 milhões, frente aos R$ 352 milhões registrados no mesmo período do ano passado. O resultado representa cerca de 9,5% do faturamento total de R$ 5 bilhões computados pela companhia no período.

A receita internacional de cargas totalizou R$ 258,4 milhões nos seis primeiros meses deste ano, um aumento de 44,3% frente ao mesmo período de 2007. O resultado representa 55% do total faturado pela TAM Cargo. No mercado doméstico, os ganhos da empresa aumentaram 22,5%, atingindo R$ 211,8 milhões.

Hoje, a capacidade de cargas de exportação e importação da TAM Cargo no mercado internacional é de 440 toneladas por dia nos dois movimentos, sendo 228 toneladas para a Europa, 160 para os Estados Unidos e 52 para o Mercosul. Atualmente, a empresa conta com mais de 700 vôos diários domésticos e internacionais, transportando desde malotes, pequenos volumes e documentos até grandes lotes dos segmentos de confecção, calçados, produtos farmacêuticos, autopeças e eletroeletrônicos.

Tam Cargo: (11) 5582-9437

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Scania intensifica contratos de Reparo e Manutenção

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Cerca de 15% dos caminhões comercializados pela montadora já integram pacotes de serviços

Contratos aumentam o tempo útil dos veículos

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ara deixar os caminhões sempre rodando em perfeitas condições e contribuir para com a rentabilidade das transportadoras, a Scania oferece aos seus clientes o Contrato de Reparo e Manutenção (R&M), que faz parte do portfólio de serviços disponíveis em todas as concessionárias da marca espalhadas pelo país.

Atualmente, das vendas realizadas pela montadora, cerca de 15% integram algum tipo de contrato de serviço, opção importante quando se trata de caminhão – cuja frota nacional já soma aproximadamente 1,6 milhão de veículos.

Um equipamento sem a conservação necessária significa maior probabilidade de quebras, sem contar o aumento da emissão de poluentes. Por isso, os serviços contratados da fábrica têm despertado interesse nas empresas de transporte, até porque evitam a destinação de investimentos em ativos – hoje, o R&M da Scania já representa 2,38% das vendas, enquanto o serviço de Manutenção Preventiva soma 12,07%.

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“Se o caminhão estiver em ordem, ele roda mais. Se roda mais, o cliente fatura mais. E se ele fatura mais, terá condições de pagar o contrato. O serviço vale a pena, ainda mais sabendo que a manutenção representa 10% de todos os custos operacionais de um caminhão”, afirma Elmer John Hartman Jr., coordenador da área de manutenção da Scania do Brasil. O R&M permite que o cliente pague um valor fixo por quilômetro rodado, cobrindo todas as despesas de reparos durante a vigência do contrato.

Os valores do contrato são definidos de acordo com alguns critérios, como a aplicação do caminhão, o tipo de carga transportada, o ambiente em que é utilizado no dia-a-dia e o perfil de condução do veículo. Outra vantagem do R&M é que ele representa uma economia de 15% nos custos de manutenção do veículo em comparação aos mesmos serviços executados fora do contrato.

Scania: (11) 4344-9333

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Maersk Line encomenda 16 porta-contêineres Embarcações serão destinadas aos mercados da Costa Leste da América do Sul, Ásia e Europa

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Maersk Line assinou, em meados de julho, junto ao Daewoo Shipbuilding and Marine Engineering, um contrato orçado em US$ 2,3 bilhões para a construção de 16 porta-contêineres, destinados às operações na Costa Leste da América do Sul, Ásia e Europa. Os navios, que serão entregues entre 2010 e 2012, terão capacidade para transportar 7.450 TEUs e estarão equipados com 1.700 tomadas reefers, com capacidade para 3.400 unidades de contêineres refrigerados. A data de entrada da primeira

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embarcação em operação ainda não está prevista pela empresa.

De acordo com o vice-presidente sênior da Maersk Line, Michel Deleuran, a iniciativa de agregar os navios ao trade trará mais oportunidades de negócios para a empresa junto a clientes da América do Sul. O executivo divulga que, nos últimos cinco anos, o comércio entre a Ásia e a Costa Leste da América do Sul cresceu, em média, 20% ao ano.

A perspectiva para os próximos cinco anos, segundo ele, é de que o aumento das trocas comerciais entre as

regiões permaneça na casa dos dois dígitos – e Brasil e Argentina, por exemplo, têm crescido muito como mercados consumidores.

A companhia informa que cada embarcação será equipada com um sistema de reaproveitamento de energia que permite seu reuso como combustível para impulsionar as máquinas ou para o consumo de eletricidade no navio, diminuindo, assim, as emissões de poluentes.

Maersk Logistics: (11) 3527-2000

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MERCADO

Porto de São Sebastião e Dedini selam contrato operacional A iniciativa prevê a montagem de tanques para o transporte de suco de laranja por navio

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Companhia Docas de São Sebastião (CDSS) fechou um contrato operacional com a Dedini Indústria de Base para possibilitar a exportação, por via marítima, de suco de laranja em tanques para granéis líquidos vegetais.

A operação, que começou no final de julho, teve o contrato selado na Secretaria Estadual dos Transportes, no final de junho.

Segundo o secretário dos Transportes do Estado, Mauro Arce, o governo do Estado de São Paulo tem se empenhado em melhorar as condições da infra-estrutura

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portuária de São Sebastião. “É a primeira vez que fazemos isso. Estamos abertos a esse tipo de produto, que é diferente e dá uma exposição maior ao porto”, comenta. Já Frederico Bussinger, presidente da CDSS, salienta que este contrato operacional conta com uma particularidade, pois, além de interagir com as atividades da empresa, está dentro do conceito de porto-indústria. O contrato, válido por 12 meses, contempla a concessão de espaço pela Cia. Docas e condições especiais para que a Dedini possa armazenar chapas de aço com cerca de 17 metros de altura no espaço e montar os tan-

ques. Segundo a Dedini, a previsão é de montar um tanque a cada 90 dias.

Fabricadas no município de Piracicaba, partes das estruturas dos tanques serão transportadas para São Sebastião e armazenadas para montagem final. Posteriormente, os tanques serão instalados nos porões dos navios cargueiros. Cada reservatório equivale a um prédio de seis andares e tem capacidade para 10 mil m³ de suco de laranja para exportação.

Dedini: (19) 3403-3222 Porto de São Sebastião: (12) 3892-1899

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Rodobens fecha contrato com a Rodolatina O investimento inicial para a locação de dez caminhões é de R$ 2,5 milhões

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Divulgação

números. A frota de caRodobens Locação minhões da Rodobens de Veículos firmou fechou o acumulado de um contrato, orjaneiro a junho deste çado em R$ 2,5 milhões, ano com um valor de com a Rodolatina Logístimais de R$ 35 milhões, ca e Transportes, empresa paranaense especializada contra R$ 26 milhões no transporte de cimento de 2007, um aumento a granel, para locação de de 34,6%. Atualmente, dez caminhões extra-pea frota da empresa é sados Mercedes-Benz, por composta por 300 caum período de 36 meses. minhões, 43,5% a mais Para o diretor-geral da do que em 2007, o que Rodobens, Nelson Belém, representa 8,6% do total da Rodobens, que este contrato mostra que Belém: cresce a opção pela é de 3,5 mil unidades as transportadoras, nos últerceirização timos anos, têm optado pela terceirização – incluindo automóveis e comerciais da frota a fim de reduzir custos de manu- leves. Além da locação, a empresa atua tenção e gerenciamento de veículos. “Esta ainda nos setores de consórcio, bancáé uma tendência no mundo empresarial, rio, corretagem de seguros e imóveis, pois nós cuidamos de toda a gestão dos entre outros.

Apenas a locação de caminhões equipamentos, enquanto a empresa volta representa 22,5% do volume de negóseu foco para o próprio negócio”, explica.

O diretor Financeiro e de Novos cios gerados pela companhia e a tenNegócios da Rodolatina, Bruno Zibetti, dência, segundo Belém, é de continuar salienta que a decisão de investir em lo- crescendo. “Devemos aumentar a frota cação deveu-se ao aquecimento do mer- de caminhões em mais de 53,3% com cado de caminhões no Brasil. Segundo a aquisição de 160 unidades e, assim, ele, como o período de espera para a fechar o ano com 460 caminhões locacompra de um caminhão está muito dos”, afirma.

O Sul do país é um dos focos da emprelongo, a empresa optou por alugar os veículos e cumprir os prazos de entrega sa. De acordo com o diretor, a expectativa estabelecidos com seus clientes. “Se ti- é crescer em 274% o faturamento nesta vermos uma boa experiência com estas região, apenas no segundo semestre desdez unidades, pretendemos aumentar a te ano. Para obter esta marca, a empresa frota terceirizada”, garante. O executivo reestruturou sua filial de Curitiba, além anuncia que a meta é ter cem unidades de realizar treinamentos e contratações locadas em um período de dez meses. de novos colaboradores. “Vemos essa região como uma área de grandes oporCenário tunidades para novos negócios”, diz.

A Rodobens Locação aposta no mercado e apresenta os mais recentes

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Rodobens: 0800 7093399 Rodolatina: (41) 3888-0707

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MERCADO

Grupo Arex cresce no primeiro semestre Faturamento consolidado no período foi de R$ 194,7 milhões, crescimento de 21% frente aos seis primeiros meses de 2007

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no período, 8% a mais que no ano passado. Castro Jr. explica que o bom desempenho foi motivado pelo crescimento geral do mercado, aliado às melhorias operacionais feitas pela empresa. “Promovemos a ampliação de importantes filiais, como em Cuiabá, Belém, Goiânia e São Paulo, e investimos em frota, com mais 140 caminhões. Com isso, estamos preparados para atender à grande demanda por transportes que sempre marca o final de ano”, completa.

A Golden Cargo, que atua no gerenciamento e operação da cadeia logística de defensivos agrícolas e produtos químicos embalados, foi a empresa do Grupo que obteve maior crescimento em comparação com o primeiro semestre de 2007: 40,6%. Ela faturou R$ 27,8 milhões no período, contra R$ 19,7 milhões no ano anterior. De acordo com o diretor-geral da Golden Cargo, Mauri Mendes, o crescimento Divulgação

Grupo Arex, formado pelo Expresso Araçatuba, Golden Cargo e Exata Logística, encerrou o primeiro semestre de 2008 com um faturamento total de R$ 194,7 milhões, crescimento de 21% em relação ao mesmo período do ano passado. A expectativa do Grupo é de encerrar 2008 com receita de R$ 500 milhões.

O Expresso Araçatuba – especializado no transporte rodoviário e aéreo de cargas para o Centro-Oeste e Norte do país e países da América do Sul – obteve receita de R$ 132 milhões nos seis primeiros meses do ano, contra R$ 114,8 milhões no mesmo período de 2007, um crescimento de 15%. Segundo o diretor-geral Oswaldo Dias de Castro Jr., a companhia continua crescendo dentro da média histórica e os bons resultados do primeiro semestre indicam que a meta de R$ 300 milhões de faturamento ao final do ano deverá ser obtida.

Ao todo, a transportadora movimentou 135 mil toneladas de carga

Frota do Expresso Araçatuba, que espera faturar R$ 300 milhões em 2008

foi motivado pela conquista de novos clientes e inauguração do centro de distribuição em São Paulo.

A nova infra-estrutura, localizada em Barueri, na Grande São Paulo, foi finalizada no segundo semestre de 2007. “O CD ampliou nossa capacidade e ofereceu ainda mais qualidade na prestação de serviços”, afirma. Ao todo, foram transportadas 63,7 mil toneladas de cargas pela Golden Cargo, número 70% maior do que o do mesmo período de 2007.

O novo CD permitiu à Golden Cargo entrar no mercado de químicos, com foco nas indústrias que usam esse tipo de insumo em seu processo produtivo. A expectativa é de que o serviço de armazenagem represente 10% do faturamento da Golden Cargo já em 2008, que é estimado em R$ 100 milhões.

Já a Exata Logística – provedora de soluções e serviços logísticos do Grupo – obteve crescimento de 32% no primeiro semestre em relação ao mesmo período do ano passado. O faturamento da empresa ficou em R$ 34,9 milhões no período, contra R$ 26,6 milhões nos primeiros seis meses de 2007.

“Investimos cerca de R$ 3,5 milhões em TI e no treinamento de nossa equipe. Além disso, conseguimos expandir nosso faturamento dentro dos clientes já existentes”, diz o diretor-geral da Exata, Mauricio Pastorello.

Para o segundo semestre, a empresa deve inaugurar novos centros de distribuição em Brasília, Porto Velho, Cuiabá e Campo Grande. “Também estamos avaliando a implementação de novas estruturas em São Paulo e Porto Alegre”, completa. A expectativa da Exata é encerrar 2008 com faturamento de R$ 100 milhões.

Grupo Arex: (11) 2108-2990

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MERCADO

Graber expande serviço de mapeamento Tecnologia roteiriza e armazena informações dos principais trajetos para elaboração de plano preventivo de viagem

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Graber Rastreamento anunciou, em julho último, a ampliação para as rodovias federais e estaduais da região Sudeste do país do Sistema de Inteligência e Segurança em Ambiente Geográfico (SISAG) – projeto que mapeia e armazena informações sobre os principais eixos de transporte para a elaboração de um plano preventivo de viagem, com a programação de horários e locais de saída, parada e chegada de frota. O serviço foi inaugurado no início de 2007 com cobertura apenas no estado de São Paulo.

O funcionamento é simples.

Por meio de software desenvolvi-

do pela própria Graber, as informações coletadas são disponibilizadas no seu Centro de Gerenciamento de Inteligência e de Segurança (CGIS).

O sistema conta com dados sobre os postos policiais, balanças, lombadas eletrônicas, pontos de abastecimento e de apoio para pernoite de caminhoneiros, regiões com alta incidência de furtos e roubos, passarelas, pedágios, pontes, viadutos e postos fiscais. A partir do sistema, o CGIS elabora o plano de viagem mais seguro para o cliente.

De acordo com o CEO da Graber, Marcelo Necho, a ampliação foi realizada em doze meses. A expectativa,

adianta, é investir mais no produto em 2009 a fim de levá-lo às demais regiões do Brasil. A programação para início nas demais regiões, contudo, não foi divulgada.

Entre as principais estradas mapeadas estão as rodovias Ayrton Senna, Via Dutra, Fernão Dias, Bandeirantes, Anhangüera, Castelo Branco, Raposo Tavares, Regis Bittencourt, Anchieta-Imigrantes, Marechal Rondon e Washington Luís, além das BRs 040, 393, 101, 116, 262, 153, 365 e 050.

Graber: (11) 4688-0808

DHL premiada pela CPFL Operador logístico se destaca na categoria Cadeia de Suprimentos operações inbound e outbound, o gerenciamento de armazenagem e também a gestão de 29 postos avançados espalhados por diversas cidades do estado de São Paulo.

A DHL Exel atua com 80 funcionários diretos e indiretos na operação da CPFL. A empresa realiza a distribuição dos materiais para construção e reforma de redes elétricas. Para isso, conta com uma frota de veículos personalizados, dedicados especialmente a esse tipo de operação. Além disso, faz toda a gestão de warehouse, com o recebimento, armazenagem e expedição de materiais e o trabalho de preparação de cargas.

Divulgação

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DHL Exel Supply Chain recebeu, no último dia 28 de julho, o prêmio “CPFL Mais Valor 2008 – Fornecedores de Serviços”, na categoria Cadeia de Suprimentos. O prêmio é um reconhecimento às empresas que mais se destacaram na qualidade de fornecimento nos serviços de logística direta, reversa e inspeção de recebimento de materiais no ano de 2007, para a holding CPFL Energia.

O gerente de operações da DHL Exel na CPFL, Linomar Pigozzo, afirma que a premiação é importante para a empresa pelo fato de a CPFL ser uma companhia com sólidos valores éticos e elevado nível de responsabilidade social e ambiental. “A CPFL também

mantém uma excelente relação com os consumidores e fornecedores. Portanto, é uma parceria de grande valor para a DHL Exel”, ressalta.

A conquista é inédita para DHL Exel, que opera na CPFL desde 2003, com a logística in plant. A empresa realiza

CPFL: 0800 0101010 DHL: (11) 3618-3200

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MERCADO

Itajaí amplia armazém e recebe guindaste MHC Expansão integra novo prédio e equipamento com capacidade para movimentar 30 contêineres por hora

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superintendente do Porto Municipal de Itajaí, Arnold Schmitt Júnior, e o superintendente do Teconvi (Terminal de Contêineres do Porto de Itajaí), Walter Joos, discutiram no final de julho os projetos de expansão e investimentos em equipamentos para o porto. As iniciativas incluem a remodelação do espaço portuário, com a implantação final da Área B – a demolição do Armazém 2 e da antiga administração –, e a ampliação para 64 mil m² da área de ar-

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mazenagem de contêineres, que dessa forma ganha 25 mil m2.

Já a Área C entrará em funcionamento até o final do ano e prevê a ampliação da capacidade de armazenamento em mais 30 mil m². A etapa de planejamento de infra-estrutura seria terminada ainda em agosto, e o valor das obras não foi divulgado.

Outra novidade é a entrada em operação, em meados de agosto, do guindaste de terra Mobile Harbour Crane (MHC), cujo investimento,

de aproximadamente 3,5 milhões de euros, foi feito por meio do Teconvi, arrendatário de parte do Porto de Itajaí. O novo guindaste tem capacidade para movimentar até 30 contêineres por hora, resultando em maior produtividade.

O superintendente do Porto explica que, após os trabalhos de dragagem, o terminal catarinense passou a receber navios com até 276 metros de comprimento. Os navios, além de maiores no comprimento, são mais largos, o que

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dificulta o trabalho dos guindastes mais antigos em toda a sua extensão.

Schmitt completa que a necessidade do mercado antecipou a vinda do guindaste. “O quarto MHC já estava previsto. Mas a necessidade de mais equipamentos para a movimentação de contêineres que atendessem a navios maiores antecipou a compra”, ressalta. Com a chegada do quarto guindaste, o Porto Municipal de Itajaí e o Teconvi podem atender aos navios sem equipamentos de bordo atracados nos berços 3 e 4. Antes, somente as embarcações no berço 4 eram atendidas pelos guindastes MHC. Nas duas primeiras embarcações atendidas pelo novo guindaste, o CSAV Paranaguá e o Laura Maersk, a produtividade do equipamento foi de 18 contêineres/hora e 23 contêineres/ hora, respectivamente. A meta é alcançar até 30 contêineres/hora.

Estrutura Os investimentos na infra-estrutura portuária não param. No mês de agosto estava prevista a chegada de mais sete reach stackers, cada um com valor aproximado de US$ 750 mil. No total, o Porto de Itajaí disponibilizará 24 destes equipamentos para atendimento aos clientes.

Para o final do ano, entra em funcionamento também o novo berço, ampliando a extensão do cais de 740 metros para um quilômetro e permitindo a atracação de até quatro navios.

E já há previsão de investimentos para 2009. A expectativa é a chegada, no mês de abril, de dois portêineres, equipamentos de alta performance para a movimentação de contêineres.

O investimento nestes equipamentos ainda não foi divulgado.

Porto de Itajaí apresentou o maior incremento dos últimos cinco anos.

Entre exportações e importações, foram movimentados, de janeiro a julho, US$ 6,5 bilhões. O total representa um crescimento de 40,6% em relação ao mesmo período de 2007.

Os dados são do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC).

As importações, que representaram cerca de 35% do total movimentado, foram estimuladas pelo mercado cambial favorável. Nos primeiros sete meses de 2008, 19 estados brasileiros compraram o equivalente a US$ 2,3 bilhões em mercadorias estrangeiras. O número mostra um incremento de aproximadamente 82,9% na movimentação financeira dessa atividade.

A venda da produção brasileira por meio do Porto de Itajaí totalizou US$ 4,2 bilhões em sete meses.

Um aumento de 25,1% em relação ao mesmo período de 2007. Dos 22 estados que exportam mercadorias pelo terminal, Santa Catarina foi responsável pela movimentação de cerca de 59,4%.

Apesar do incremento financeiro, a movimentação de mercadorias em tonelagem, entre janeiro e julho, registrou um decréscimo de 2% em relação ao ano de 2007. Arnaldo Schmitt Júnior explica que o porto não é o único a sentir as conseqüências do mercado cambial.

“Em Santos, por exemplo, a movimentação financeira total cresceu perto de 26,3%. Já a movimentação de mercadorias em tonelagem caiu 4,1%. O que se percebe é uma tendência de mercado: as cargas movimentadas estão diminuindo em peso e aumentando em valor”, explica o superintendente.

Números do semestre A movimentação financeira das mercadorias que circulam através do

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Porto de Itajaí: (47) 3341-8000

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Grupo Beta fecha novo contrato em Manaus

Divulgação

Empresa transportará, por via aérea, produtos da Ceder para São Paulo

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om foco no transporte aéreo de produtos com alto valor agregado, o Grupo Beta comemora o início das operações junto à Ceder, fabricante de produtos eletroeletrônicos, há pouco mais de dois meses. O sócio-proprietário do Grupo Beta, Ioannis Amerssonis, explica que o trabalho do operador logístico consiste em realizar a transferência dos produtos – aparelhos de MP3 e MP4 – da fábrica da indústria em Manaus para São Paulo, por via aérea, e distribuí-los, a partir da capital paulista, para todo o Brasil.

O tempo e o valor do contrato não foram divulgados.

Amerssonis conta que os itens são destinados às redes de varejo e pequenos revendedores. Ao todo, a Beta atenderá a cerca de 200 pontos de venda em todo o Brasil. “Nossa expectativa é movimentar uma to-

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nelada por dia”, diz. A operação, segundo ele, não exigiu qualquer iniciativa inovadora. “Ela está inserida no fluxo normal de operação da empresa”, resume.

O executivo ressalta que o Grupo Beta tem forte atuação no segmento eletroeletrônico. “Este setor representa cerca de 20% dos negócios da companhia”, calcula. Para Amerssonis, a operação junto à Ceder não irá alterar esse índice até o final do ano, pois se trata de uma ação recente e há a entrada e saída natural de clientes.

O executivo complementa as informações dizendo que o foco da companhia é movimentar produtos de alto valor agregado, como os segmentos em que já atua, como informática e telefonia celular.

Grupo Beta: (11) 3538-2650

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MERCADO

Randon anuncia balanço do semestre No segundo trimestre, empresa fechou com receita bruta de R$ 1,11 bilhão, resultado 23,3% maior do que no mesmo período de 2007

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Divulgação

Randon S . A . I m plementos e Participações informa o fechamento do semestre e do segundo trimestre de 2008. Neste último período, a empresa obteve uma receita bruta de R$ 1,11 b ilh ão, n úmero 23,3% maior que em igual período de 2007 e 10,4% acima do trimestre anterior. A receita líquida consolidada alcançou R$ 752,4 milhões, 18,2% superior ao segundo trimestre do ano passado e 7,5% acima do trimestre anterior.

Com essa performance, Safra agrícola recorde estimula venda de equipamentos o resultado do primeiro semestre atinge uma receita bruta total de ram US$ 138,4 milhões, um aumento R$ 2,12 bilhões, um acréscimo de 25% se de 37% sobre igual período de 2007. comparado aos primeiros seis meses do Volumes ano passado, e uma receita líquida consolidada de R$ 1,45 bilhão, com cresciNo primeiro semestre foram comento de 22,2% em relação ao primeiro semestre de 2007. No semestre, o lucro mercializadas 11.728 unidades de líquido foi de R$ 121,6 milhões, 45,8% semi-reboques, volume 19,6% supesuperior ao acumulado nos primeiros rior ao mesmo período de 2007. É o maior número de vendas já alcanseis meses de 2007.

Controladora de oito empresas que çado em um semestre pela Randon. atuam nos segmentos de implementos No período, foi concluída também rodoviários (reboques/semi-reboques), a entrega de 80 vagões para a ALL, ferroviários (vagões) e veículos espe- sendo 36 neste trimestre.

O expressivo avanço na produciais, bem como autopeças e sistemas automotivos e serviços, esta divisão da ção de semi-reboques, caminhões Randon obteve um lucro líquido con- e ônibus repercutiu diretamente solidado no segundo trimestre de R$ nas empresas de autopeças. O rit67,6 milhões, 42,6% superior ao do mo de produção continua intensegundo trimestre de 2007. Nesse pe- so e as programações de entregas ríodo, as exportações renderam US$ para os próximos meses contem76 milhões, representando um cresci- plam incremento na produção e mento de 40,1% em comparação ao desafios para o atendimento da segundo trimestre do ano passado. No demanda. O diretor Corporatisemestre, as vendas externas totaliza- vo e de Relações com Investido-

res, Astor Milton Schmitt, prevê um segundo semestre promissor e desafiador, referindo-se ao incremento da carteira de pedidos, à nova estimativa de safra agrícola recorde apontada pela Companhia Nacional de Abastecimento (Conab), além da crescente pressão inflacionária na cadeia de suprimentos, como conseqüência dos preços das commodities, tais como petróleo e energia.

Entre os destaques do primeiro semestre está o anúncio da nova planta de material de fricção na China e aquisições de ativos e ganhos de mercado nos Estados Unidos.

Para o segundo semestre, estão previstos ainda o início das operações da nova linha de pintura E-coat na Randon Implementos, da Castertech, e a conclusão das obras do campo de provas.

Randon: (54) 3209-2000

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MERCADO

ABSA amplia rotas domésticas

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pós retomar, em junho, os vôos domésticos, a ABSA Cargo Airline inicia a ampliação de suas rotas nacionais. Agora, além dos trechos Manaus/Brasília,Brasília/Campinas (SP) e Manaus/Campinas, com saídas às quintas-feiras, a empresa soma à sua malha o trecho Campinas/Recife, com saídas às terças-feiras.

Há ainda a previsão de implantar mais um vôo na rota Manaus/Brasília em meados do segundo semestre. E, até o final do ano, a meta é oferecer mais três ligações entre Campinas e Belo Horizonte, Vitória e Manaus.

O diretor de Vendas da ABSA, Felipe Meyer, informa que, quando todas as linhas estiverem operando, deverá haver um incremento na receita de cerca de US$

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5 milhões por mês. A aquisição de mais uma aeronave cargueira para atender às rotas nacionais está prevista para ocorrer até o final do primeiro semestre de 2009.

Mercado externo A ABSA destaca as rotas internacionais utilizando aeroportos no Nordeste.

As expectativas são de que a participação no mercado de carga transportada via aeroportos de Salvador, Recife, Fortaleza e Natal alcance 15% até o final do ano. Em 2007, juntos, estes aeroportos movimentaram pouco mais de 12 mil toneladas de cargas. Atualmente, os produtos mais transportados pela companhia são couro, peixe fresco, eletrônicos, peças automotivas e insumos.

Para facilitar o contato com as empresas locais e garantir que a companhia passe a integrar de forma permanente a carteira dos operadores de cargas que atuam em estados do Norte e Nordeste do país, a ABSA abriu, no final do mês de julho, uma representação no Recife.

O diretor afirma que a ampliação das rotas domésticas não interferirá na exportação. Vale lembrar que as rotas domésticas são realizadas com as aeronaves que fazem as operações internacionais quando retornam do exterior para o país. “Estamos complementando as rotas internacionais com as nacionais, sem prejuízo para os exportadores”, garante.

ABSA: (19) 2138-4400

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MERCADO

Jamef reforça a malha

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do ano, devemos ter um crescimento de 50%”, calcula. Os números consolidados não são divulgados pela empresa.

O executivo lembra que não foram necessários investimentos na frota para a ampliação da malha, já que a empresa adotou como estratégia aplicar veículos dedicados para o transporte de produtos fracionados entre as cidades. Não há padronização, tanto veículos grandes quanto médios são utilizados.

Além de agilizar o atendimento com a introdução da rota, a Jamef investe no relacionamento comercial personalizado a fim de ampliar os negócios. De acordo com o gerente da filial Rio de Janeiro, Divulgação

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Jamef Encomendas Urgentes inaugurou, no início do mês de julho, uma linha direta própria de transporte entre as cidades do Rio de Janeiro e Macaé (RJ). A novidade chega não só para solucionar as necessidades dos clientes instalados no município do norte fluminense, como para eliminar as deficiências e proporcionar transporte ágil e seguro às empresas que utilizam o serviço da Jamef e estão localizadas em São Paulo e no Rio de Janeiro.

As mudanças já podem ser sentidas. O prazo de entrega entre a capital e Macaé, que era de 72 horas, desde a implantação do serviço não ultrapassa 24 horas. O diretor Comercial da Jamef, Paulo Nogueirão, já espera aumento no volume transportado. “Até o final

Romualdo Cunha, a inauguração da linha direta para Macaé faz parte de um projeto-piloto de atuação na região, cuja importância é estratégica para o país devido ao mercado de off-shore.

Jamef: (31) 2102-8888

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Uberlândia terá entreposto da Zona Franca de Manaus Protocolo de intenções foi assinado pelos governadores de Minas Gerais e do Amazonas

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s governadores de Minas Gerais, Aécio Neves, e do Amazonas, Eduardo Braga, assinaram dia 30 de julho, em Uberlândia (MG), o protocolo de intenções para a instalação do entreposto da Zona Franca de Manaus (ZFM) no município mineiro. A iniciativa é estratégica para a região, uma vez que o entreposto – um pólo de distribuição de produtos fabricados em Manaus – criará empregos e ampliará a movimentação de cargas.

A decisão por Uberlândia se deu devido ao pedido realizado pela prefeitura e pela Associação Comercial e Industrial de Uberlândia (Aciub) – entidade responsável pela apresentação do projeto – junto ao governo de Minas Gerais.

A presidente da Aciub, Rosalina Vilela, explica que, com o entreposto, Uberlândia passará a receber remessas de produtos industrializados da Zona Franca de Manaus para depósito em armazéns gerais locais para, posteriormente, serem comercializados em qualquer ponto do território nacional ou destinados à exportação. “Seremos responsáveis por toda a distribuição destes produtos, contribuindo para com a geração de empregos, renda e arrecadação de tributos, além de tornar Uberlândia e região um centro atrativo para outros projetos industriais. A partir daqui, num raio de 600 quilômetros, temos o maior mercado consumidor brasileiro”, diz.

A expectativa é de que a presença do entreposto torne a cidade mineira sede de um dos mais importantes pólos de distribuição de

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mercadorias de Minas e do Brasil.

Rosalina ressalta um dos aspectos que definiram o município como centro do investimento. “Uberlândia tem o privilégio de sediar este projeto por diversos fatores positivos, entre eles a presença dos maiores atacadistas brasileiros, empresas que transformaram este segmento de negócio em uma das principais bases econômicas da cidade e uma de suas maiores vocações”, afirma.

A Zona Franca A ZFM foi criada há 31 anos para estimular o desenvolvimento econômico da região Norte, principalmente a produção industrial para exportação. É considerada o maior pólo industrial de eletroeletrônicos, duas rodas, relojoeiro e de produção de celulares da América do Sul, com reconhecido destaque pelo expressivo número de empresas instaladas, além do número de postos de trabalho envolvidos e da variada linha de produtos produzidos. Ela foi instituída pelo Decreto-Lei nº 288, de 28 de fevereiro de 1967, com o objetivo de estabelecer um pólo de desenvolvimento industrial, comercial e agropecuário na região.

Para compensar as desvantagens logísticas da Amazônia, a legislação definiu a ZFM também como área de livre comércio de importação e exportação, além de contar com incentivos fiscais especiais.

Aciub: (34) 3239-1500

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Datasul e Totvs se unem para competir no mercado global Empresas criam a nona maior companhia mundial de software

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Datasul e a Totvs se uniram para criar a nona maior empresa de software de gestão integrada do mundo, somando uma carteira de mais de 21 mil clientes ativos, sendo também muito forte no desenvolvimento e fornecimento de ferramentas de gerenciamento do supply chain. O anúncio foi realizado em 20 de agosto em São Paulo, mas não causou tanta surpresa porque as conversas vinham evoluindo nos dois últimos meses.

Jorge Steffens, CEO da Datasul presente ao evento, confirmou que, em junho passado, as conversas entre as empresas evoluíram e que a proposta de reorganização societária de ambas, anunciada em 23 de julho último, foi aprovada pelos acionistas em assembléias gerais extraordinárias, realizadas simultaneamente nas respectivas sedes, São Paulo e Joinville (SC). “Essa decisão foi fruto de uma análise profunda da realidade do mercado.

Ou formávamos um grupo forte e sólido para competir no mercado internacional, em pé de igualdade com as grandes, ou continuávamos sozinhos, nos arriscando a ter competidores de envergadura para nos incomodar”, comenta o executivo.

Para Steffens, há muitos pontos em comum entre as empresas que pesaram na iniciativa. “A Datasul e a Totvs têm crescido significativamente no mercado. Ambas abriram capital na Bolsa de Valores, adquiriram várias empresas, foram para o exterior, profissionalizaram sua gestão e partiram para um novo modelo de governança”, justifica o CEO. Com esses pontos convergentes, as duas empresas criaram uma gigante do software nacional, com atuação global, penetração em 18 países de três continentes, e passaram a ocupar o nono posto do ranking mundial e o segundo na América Latina. Para se ter uma

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idéia, somados os doze meses encerrados em março passado, as operações da Datasul e Totvs apresentaram uma receita bruta, pró-forma (não auditada), de R$ 778 milhões e EBTIDA de R$ 155 milhões, com margem superior a 22%.

Como o fato é recente, Steffens não pode precisar os próximos passos da fusão com detalhes. Mas é certo que, inicialmente, as marcas serão mantidas, até porque ambas têm produtos fortes e estarão concorrendo, como sempre, através de equipes comerciais e técnicas exclusivas e com investimentos em pesquisa e desenvolvimento. Por enquanto, nada muda também em relação à estrutura física e logística das empresas, que terão a autonomia das operações preservada, enquanto o processo de entrelaçamento acontecerá pouco a pouco.

Steffens informa que já está sendo estudada a criação de grupos para montar planos de integração das áreas mais comuns. “Faremos um redesenho dos setores administrativo, controladoria e outros, para eliminar redundâncias. Já outros, como o segmento internacional, levarão mais tempo para serem integrados”, analisa o CEO. Com a iniciativa, as duas empresas juntas passam a ter uma estrutura de 270 canais de distribuição e nove mil participantes, incluindo as franquias. Ambas compartilham também a certeza de que a união será benéfica para os clientes, acionistas e profissionais, que poderão usufruir de melhores práticas mercadológicas, contar com a ampliação da gama de produtos e serviços e de sinergias, além do maior potencial de crescimento das operações e solidez financeira e operacional.

Datasul: 0800 7722210 Totvs: 0800 7098100

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MERCADO

Wilson, Sons divulga balanço do semestre Lucro líquido no período foi de US$ 38,8 milhões, aumento de 83,1% em relação ao primeiro semestre de 2007

Divulgação

lhões no primeiro semestre de 2007 para US$ 248,4 milhões no acumulado de 2008).

O EBITDA no trimestre quase dobrou, chegando a US$ 30,9 milhões, com um crescimento de 91,8% em relação aos US$ 16,1 milhões apurados no segundo trimestre de 2007.

A margem EBITDA subiu 8,2 pontos percentuais – de 16,1% no segundo trimestre de 2007 para 24,3% no segundo trimestre de 2008.

O Representante Legal e de Relações com Investidores da Wilson, Sons, Felipe Gutterres, explica que os principais fatores que contribuíram para o resultado foram a estrutura de preços e Terminais portuários contribuíram para os resultados o foco em serviços de maior Wilson, Sons Limited informou valor agregado. “O desempenho positique obteve no Brasil um lucro lí- vo, observado tanto no segundo trimesquido de US$ 25,6 milhões no se- tre quanto no primeiro semestre de 2008, gundo trimestre de 2008, um crescimento confirma nossa visão otimista quanto ao de 178,6% em relação aos US$ 9,2 mi- modelo de negócios integrado da comlhões registrados em igual período do ano panhia, mesmo tendo em vista o cenário anterior. No acumulado do ano, o lucro adverso, marcado pelo enfraquecimento líquido atingiu US$ 38,8 milhões, regis- do dólar e o aumento da inflação”, diz. trando um aumento de 83,1% em relação A empresa informa que dá continuidaao primeiro semestre de 2007. A receita de ao seu plano de investimentos, tendo líquida consolidada aumentou 27,1% no aplicado durante o semestre o montante trimestre, alcançando US$ 127,2 milhões, de US$ 36,4 milhões, dos quais US$ 19,5 ante os US$ 100,1 milhões obtidos no se- milhões no segundo trimestre. Os valores gundo trimestre do ano passado. foram investidos, principalmente, nos De acordo com a empresa, este cresci- segmentos de Terminais Portuários, Remento está ligado principalmente ao de- bocagem, Logística e Off-shore. Entre as sempenho dos segmentos de Terminais iniciativas, destaca-se a expansão do terPortuários, Rebocagem – juntos, respon- ceiro berço no Tecon Rio Grande, seguisáveis por mais de dois terços (67,2%) da da da aquisição de equipamentos, tanto receita líquida consolidada da companhia para esse terminal quanto para o Tecon no trimestre – e Off-shore, além do resulta- Salvador, além da operação de leasing de do nas operações do estaleiro. No semestre, equipamentos no segmento de logística a expansão foi de 36% (de US$ 182,7 mi- e investimentos em novos rebocadores e

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no PSV (Platform Supply Vessel) Atobá – a quinta unidade da frota. “Até o final deste ano, pretendemos, no mínimo, entregar mais um rebocador e um PSV. Além disso, até 2010 planejamos entregar mais duas dessas embarcações”, afirma.

Resultados por segmento O segmento de terminais portuários inclui dois terminais de contêiner no Brasil (Tecon Rio Grande e Tecon Salvador), cujas atividades são operação portuária de carregamento e descarregamento de navios, armazenagem e serviços acessórios.

Em adição, a Wilson, Sons opera a Brasco, terminal dedicado à prestação de serviços para a indústria de óleo e gás. A receita líquida do segmento atingiu US$ 44,8 milhões neste segundo trimestre, expansão de 21,3% ante os US$ 36,9 milhões registrados em igual período de 2007. No semestre, o aumento foi de 23,6% (de US$ 66,9 milhões para US$ 82,7 milhões, na comparação entre os semestres).

Entre os fatores positivos ressaltados pela empresa no segundo trimestre de 2008 estão a recuperação de margens, um melhor mix de serviços prestados e o crescimento de atividades de armazenagem.

As receitas destes itens subiram no período em função do incremento das importações, aliado à greve dos auditores da Receita Federal, que aumentou o período de permanência de produtos armazenados.

Outro destaque do segmento de terminais portuários no trimestre foi o crescimento das atividades de cabotagem. O EBITDA do segmento, apurado no segundo trimestre de 2008, foi de US$ 16,6 milhões, acréscimo de 42,7% quando comparado aos US$ 11,6 milhões no igual período do ano passado. A margem EBITDA subiu 5,6 pontos percentuais, de 31,5% para 37,1%. No semestre, o EBITDA cresceu

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34,7% (de US$ 21,1 milhões no primeiro semestre de 2007 para US$ 28,4 milhões), enquanto a margem aumentou 2,8 pontos percentuais, saindo de 31,6% para 34,4%.

No segmento de rebocagem são oferecidos os serviços voltados para portos e oceânico, assistência a salvatagem, bem como apoio a operações marítimas na indústria off-shore. A receita líquida se expandiu 15%, atingindo US$ 40,7 milhões neste trimestre, ante os US$ 35,4 milhões apurados no mesmo período do ano passado. Na comparação semestral, a receita líquida aumentou 19,1% e totalizou US$ 77 milhões no primeiro semestre deste ano, ante os US$ 64,6 obtidos em igual intervalo do ano anterior. O melhor mix de manobras portuárias e melhores margens, aliados aos serviços prestados a navios de maior deadweight e o aumento dos serviços especiais, foram os principais destaques desse segmento.

Na Logística, a Wilson, Sons desenvolve e fornece soluções para a gestão da cadeia de suprimentos de seus clientes e distribuição de seus produtos, que passam pela integração de diversos serviços, incluindo a armazenagem convencional, a alfandegada, distribuição, transportes rodoviário e multimodal, e NVOCC (Non Vessel Operating Common Carrier – ou operador de transporte marítimo sem embarcação).

Com um avanço de 52,2% nos resultados, o segmento de logística da companhia contabilizou US$ 44,6 milhões de receita líquida no primeiro semestre de 2008, ante os US$ 29,3 milhões alcançados em igual período de 2007. No segundo trimestre de 2008, o segmento totalizou US$ 22,5 milhões, montante 54,9% superior aos US$ 14,5 milhões de 2007.

O segmento continua a se beneficiar do efeito cambial positivo sobre as receitas em reais e das operações do Porto Seco localizado em Santo André, devido ao aumento no volume das importações e na armazenagem de produtos de maior valor agregado.

Já no modal marítimo, a empresa presta serviços de agenciamento a armadores nos principais portos do país. Esses serviços

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incluem representação comercial, serviços de documentação, controle de contêineres e também de demurrage (sobrestadia). O segmento alcançou receita líquida de US$ 9,9 milhões neste semestre, mantendo-se praticamente estável quando comparada ao montante de US$ 9,8 milhões apurado no primeiro semestre de 2007.

Na atividade Off-shore, a Wilson, Sons presta serviços de suporte à exploração e produção de petróleo e gás por meio da operação de embarcações PSVs, que realizam transporte de equipamentos, lama para perfuração, tubos, cimento e outros materiais necessários para a operação das plataformas.

A receita líquida do segmento cresceu 55,9%, passando de US$ 2,8 milhões no segundo trimestre de 2007 para US$ 4,4 milhões em igual período deste ano. O início das operações do PSV Pelicano, em maio de 2008, aliado à maior taxa diária e maiores margens operacionais, contribuiu para o aumento da receita do segmento.

Em Atividades Não-Segmentadas, a Wilson, Sons inclui os serviços prestados por seu estaleiro a terceiros, sua participação na empresa de dragagem Dragaport e os custos de administração da companhia, que servem a todos os segmentos. A receita líquida destas atividades aumentou significativamente, passando de US$ 5,3 milhões no segundo trimestre do ano passado para US$ 9,9 milhões neste trimestre fiscal. Na comparação entre os semestres, essa receita triplicou: passou de US$ 7,5 milhões em 2007 para US$ 26,7 milhões em 2008.

Felipe Gutterres aproveita e divulga algumas ações. “Pretendemos expandir nosso estaleiro, o que viabilizará novos projetos, especialmente nos segmentos de off-shore e rebocagem. Por exemplo, a oportunidade de construção de novas embarcações de apoio marítimo à exploração e produção de petróleo e gás, a participação em novas licitações da Petrobras, bem como novas oportunidades no mercado spot de embarcações de suporte à indústria de óleo e gás”, conclui.

Wilson, Sons: (21) 2126-4222

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MERCADO

Mercedes-Benz divulga investimentos Montadora aplicará R$ 1,5 bilhão em melhorias nos próximos três anos

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Mercedes-Benz anunciou em meados de agosto que investirá, ao longo dos próximos três anos, R$ 1,5 bilhão para o aumento da capacidade de produção de caminhões, ônibus e componentes na planta de São Bernardo do Campo (SP). Os recursos também serão utilizados na modernização dos processos produtivos, na melhoria do sistema de logística e na elevação do índice de nacionalização de produtos. Detalhes das ações, de acordo com a montadora, ainda não podem ser revelados.

Segundo a companhia, a medida foi adotada porque a planta da em-

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presa trabalha hoje próxima à sua capacidade máxima de produção.

Atualmente, são produzidos em média 260 veículos/dia em São Bernardo do Campo, sendo 68% de caminhões e o restante de chassis de ônibus. O objetivo com a aplicação dos recursos é aumentar a produção diária em 25%, já no início de 2009.

Para a empresa, este novo investimento assegurará a competitividade da fábrica na próxima década. Adicionalmente, a companhia divulga que planeja otimizar a flexibilidade de produção para reagir às flutuações de mercado no futuro. Para atender a todos esses objetivos, a empresa também

aumentará o quadro de funcionários que, atualmente, é de mais de 12 mil colaboradores. A definição do número de novas contratações está em fase de planejamento.

A Mercedes-Benz comercializou, de janeiro a julho deste ano, 22.778 caminhões no Brasil, atingindo 31% de participação no mercado. Em 2007, a empresa vendeu ao todo 31.166 caminhões, garantindo 31% de participação. A montadora também se destaca nas exportações, tendo enviado ao exterior, no período de janeiro a julho de 2008, 4.442 caminhões.

Mercedes-Benz: 0800 9709090

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MERCADO

Log-In e Katoen Natie selam acordo para implantar terminal intermodal em Paulínia

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Log-In expande negócios no interior de São Paulo e anuncia um lucro líquido de R$ 13,2 milhões no terceiro trimestre possível o recebimento de 65 vagões por vez, e em poucos meses o terminal terá capacidade para receber 2,4 mil contêineres mensais na entrada e saída no CDM. Nesse aspecto, a infra-estrutura do Centro de Distribuição Multimodal favorece a operação devido à flexibilidade operacional existente.

Bom desempenho

CDM atenderá a serviços do trem expresso e da navegação costeira

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Log-In Logística Intermodal e a Katoen Natie, operadora logística de origem belga, assinaram acordo para utilização de uma área de até 150 mil m2 no Centro de Distribuição Multimodal (CDM) da Katoen localizado em Paulínia (SP). O espaço será utilizado pela Log-In por dez anos, prorrogáveis por igual período, e funcionará como centro de operações intermodais da empresa na região.

As atividades que serão realizadas no local envolvem consolidação/desconsolidação, armazenagem e distribuição de cargas e atenderão às operações dos serviços do Trem Expresso e da Navegação Costeira. Na área disponibilizada pela Katoen Natie serão construídos um pátio para contêineres de 32 mil m2, com capacidade estática para 2.100 TEUs, além de um ramal ferroviário para receber composições com até 80 vagões. O investimento previsto para a implantação do CDM está estimado em R$ 21 milhões. A Log-In terá ainda a opção de construir um armazém de

20 mil m2 caso necessite expandir seus negócios na região.

O CDM, localizado num importante corredor de comércio exterior, tem conexão direta com o Porto de Santos através de ferrovia operada pela ALL, além de acesso à FCA e MRS, e encontra-se nas proximidades das rodovias Anhangüera e Bandeirantes. A associação com a Katoen Natie faz parte da estratégia da Log-In de ampliar a oferta de serviços intermodais, com o ingresso em novos mercados, maior eficiência dos ativos existentes e melhoria do nível do serviço prestado aos seus clientes.

A Katoen possui linha férrea exclusiva para ambas as bitolas existentes no Brasil em seu CDM _ área inaugurada no ano passado. Os investimentos no ramal ferroviário, cerca de R$ 20 milhões, triplicaram a área de operações da matriz.

No ano passado, a empresa anunciou investimentos para a ampliação do terminal em mais 700 metros e a criação de um pátio de manobras, que facilitará a operação ferroviária. Com isso, será

Ao mesmo tempo em que realiza novos investimentos, a Log-In anuncia que fechou o balanço do segundo trimestre deste ano com crescimento. Os números revelaram uma receita operacional bruta de R$ 113 milhões, uma alta de 8,7%, no período. No mesmo trimestre do ano anterior, a empresa registrou um lucro líquido de R$ 13,2 milhões, contra um prejuízo de R$ 7,8 milhões registrado no segundo bimestre de 2007. O EBITDA ajustado foi de R$ 22,4 milhões, 18% maior do que os mesmos três meses do ano passado.

Um dos destaques foi o resultado das operações do serviço de Navegação Costeira, que totalizou uma receita de R$ 48,5 milhões, participação de 42,9% da receita bruta da Log-In no segundo trimestre. O volume movimentado no segmento registrou um crescimento de 14% em relação ao ano anterior, passando de 19.824 TEUs para 22.590 TEUs. O serviço do Trem Expresso também cresceu, alcançando uma receita bruta de R$ 20,9 milhões, 30,6% a mais do que em igual período do ano passado. O volume de cargas operado foi de 254 milhões de TKUs, 16,4% maior do que o montante realizado no segundo trimestre de 2007.

Para se ter uma idéia, os resultados foram atingidos também na produção recorde

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em movimentação, com a marca de 92,2 milhões de TKUs por mês.

Outro bom resultado foi o das operações no Terminal de Vila Velha (TVV), que somou R$ 42,1 milhões, 37,3% do total no trimestre. Os contêineres cheios também tiveram destaque no segundo trimestre, perfazendo 71,2% do total movimentado pelo terminal, contra uma participação de 64,1% no mesmo período de 2007. Já os serviços de planejamento e gestão logística registraram receita de R$ 1,5 milhão, representando 1,3% da receita bruta total.

Aliás, nos terminais portuários – não só no TVV, mas também no Porto Seco do Cerrado, em Uberlândia (MG) – houve incremento das importações no período.

Segundo Mauro Dias, diretor-presidente da empresa, a Log-In oferece uma plataforma de serviços que atende tanto ao comércio externo quanto ao

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mercado doméstico. “Isso nos coloca em excelente posição para nos beneficiarmos do crescimento na demanda por serviços logísticos”, afirma.

No segundo trimestre de 2008, os investimentos realizados pela Log-In chegaram a R$ 61,7 milhões, totalizando R$ 181,6 milhões no primeiro semestre deste ano. Do total investido no trimestre, R$ 40 milhões foram destinados à construção de novos navios porta-contêineres, R$ 9 milhões na expansão do TVV e R$ 0,3 milhão na ampliação do Terminal de Camaçari (Tercam), na Bahia.

Como parte da reestruturação das operações de ponta rodoviária nos serviços de navegação costeira, a Log-In adquiriu neste trimestre 62 semi-reboques pelo valor total de R$ 3,1 milhões. Com a aquisição, será iniciada a operação de coleta e entrega de cargas do serviço de

cabotagem, com a utilização de ativos próprios em substituição a equipamentos de terceiros, visando redução de custos, maior produtividade e melhoria do serviço prestado pela Log-In aos seus clientes.

Em função de ajustes no cronograma de desembolsos financeiros de alguns projetos da Log-In e da renegociação dos prazos de pagamento com fornecedores, o orçamento de investimentos em 2008 foi revisado de R$ 368 milhões para R$ 288 milhões, sem alteração dos cronogramas de execução dos projetos. Para este segundo semestre há previsão de investimentos de R$ 95 milhões, sendo empregados R$ 50 milhões na construção dos navios, R$ 17 milhões na expansão do TVV e R$ 28 milhões na expansão do Tercam.

Katoen Natie: (19) 2116-1550 Log-In: 0800 7256446

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Tegma anuncia desempenho do segundo trimestre Lucro líquido foi de R$ 15,4 milhões, um crescimento de 65,6% frente ao mesmo período de 2007

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Tegma Gestão Logística obteve, no segundo trimestre do ano, receita líquida de R$ 252,4 milhões, resultado 45,8% maior quando comparado ao mesmo período do ano passado. O EBTIDAR ajustado foi de R$ 34,2 milhões, um aumento de 21,4% sobre o segundo trimestre de 2007. Quanto ao lucro líquido, de R$ 15,4 milhões, foi constatada uma elevação de 65,6%.

Quando considerado apenas o setor automotivo, a receita líquida foi de R$ 208,6 milhões, o que representou um incremento de 46,9% em relação ao segundo trimestre de 2007. O setor automotivo contempla não só o transporte de automóveis zero quilômetro, como também o de peças e carrocerias, além da prestação de serviços logísticos para a indústria automobilística.

Ao todo, foram transportados 273,9 mil veículos pela Tegma entre abril e junho de 2008, volume 28,5% maior que no segundo trimestre do ano passado, crescimento que reflete a robustez das vendas do setor no mercado interno.

Nos outros setores – que incluem transporte de produtos como HPC (Home and Personal Care), suco de laranja, papel e celulose e combustíveis, além de serviços logísticos – a receita líquida cresceu 40,8%, alcançando R$ 43,7 milhões.

A receita bruta do segundo trimestre foi de R$ 293,3 milhões, um aumento de 46,2%. Os investimentos no período – empregados na aquisição de novos equipamentos, na renovação da frota existente, na reforma e na ampliação de pátios – totalizaram R$ 21,8 milhões.

Empresa investiu em novos equipamentos

Primeiro semestre Com a consolidação dos resultados de abril a junho, a companhia também divulga em seu balanço a receita líquida do primeiro semestre de 2008: R$ 464,3 milhões, valor que representa um aumento de 44,7% em relação aos primeiros seis meses de 2007. No acumulado do semestre, o EBTIDAR ajustado alcançou R$ 59,9 milhões, incremento de 18,3%.

Um dado operacional destacado pela empresa neste primeiro semestre é o volume de automóveis zero quilômetro transportado pela companhia: foram 503,9 mil veículos, volume 29,6% acima do transportado nos primeiros seis meses do ano passado.

Os resultados do primeiro semestre levaram a Tegma a reavaliar a expectativa financeira para 2008. Agora, a estimativa de receita líquida para o ano situa-se entre R$ 1 bilhão e R$ 1,15 bilhão. A expectativa de EBTIDAR ajustado está entre R$ 160 milhões e R$ 185 milhões e a de investimentos foi atualizada para um total entre R$ 90 milhões e R$ 110 milhões.

Tegma: (11) 4346-2500

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Linde inaugura Centro de Operações Unidade centralizará o planejamento logístico da empresa na América do Sul

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Linde, empresa que no Brasil opera com as divisões Gases Industriais, Hospital Care e Respiratory Care, inaugurou, no dia 13 de agosto último, seu Centro de Operações América do Sul. Instalado em Jundiaí (SP), o empreendimento exigiu investimentos de R$ 3 milhões e centraliza o Centro de Operação Remota das Plantas – dedicado à gestão das operações de produção de todas as 11 fábricas, localizadas em SP, RJ, MG, PE e BA – e o Centro de Planejamento Logístico, destinado ao planejamento de distribuição de gases aos clientes.

Segundo o gerente de Logística América do Sul da Linde, Eduardo Moura, antes da inauguração deste Centro a logística

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da empresa era definida de forma independente em cada país. Agora, a iniciativa permitirá que a operação de campo seja otimizada. “Nós faremos o planejamento e a ponta trabalhará para executar o transporte”, diz. De acordo com o gerente, a transição do planejamento para o centro de operações de Jundiaí estará concluída em junho de 2009.

Ao todo, 25 profissionais estão baseados no local e responsabilizam-se pela elaboração de projetos logísticos. Moura destaca como um dos principais aspectos da centralização o fato de os colaboradores de campo, agora, darem maior ênfase à segurança nas operações. Mas há outras vantagens. “A centralização

facilita as negociações e torna a tomada de decisões mais ágil”, garante. Outro aspecto destacado pelo executivo com o início dos trabalhos em Jundiaí é a possibilidade de a empresa obter indicadores de desempenho – índices que todavia não foram estipulados.

Além das unidades no Brasil, as estruturas instaladas na Argentina, Aruba, Chile, Colômbia, Curaçao, Equador, Peru, Uruguai e Venezuela terão as ações logísticas definidas pelos profissionais atuantes no Centro de Operações em Jundiaí, integrando as atividades no continente.

Linde: 0800 7254633

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Truckvan, empresa que fabrica e customiza baús de alumínio para caminhões, informa que, até o final do mês de setembro, concentrará toda a sua produção em uma única instalação. Localizada no entroncamento das rodovias Fernão Dias e Presidente Dutra, na cidade de São Paulo, a unidade conta com uma área total de 11 mil metros quadrados – sendo 4.500 m2 de área construída – e, segundo previsões da empresa, possibilitará o aumento da produção de baús em 50%.

De acordo com o diretor da Truckvan, Alcides Braga, a expectativa após a mudança é produzir por ano mais de três mil baús de alumínio e 60 customizados

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para atender a demandas especiais. O investimento na ação não foi revelado.

O aumento da demanda de pedidos, impulsionado pelo bom momento do mercado nacional, fortalece o otimismo de Braga, que prevê, também, um crescimento no faturamento. “Após uma breve adaptação, acredito que teremos um incremento entre 40% e 50% em nossa receita”, calcula – o número consolidado não é divulgado pela empresa. O elenco de funcionários também deve crescer, passando de cem para 170 colaboradores.

A inauguração também trará benefícios logísticos, uma vez que concentrará toda a produção em um só local. Hoje, ainda são três as unidades de fabricação

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Truckvan centraliza produção Braga: decisão visa atender ao aumento da demanda

da Truckvan: duas instaladas em São Paulo e outra na cidade de Lençóis Paulista (SP). Para a empresa, a agilidade na produção é o principal objetivo da centralização, pois antes os baús de alumínio eram fabricados em unidades separadas na capital paulista. Já os customizados eram iniciados em São Paulo e concluídos em Lençóis Paulista.

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ALL implanta Centro de Controle de Pátios Sistema visa dar maior eficiência às operações nos pátios, com melhor aproveitamento dos ativos

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pida”, explica René Silva, gerente do Centro de Controle Operacional (COO) da ALL. “O que precisávamos era de uma ferramenta que deixasse claro para o coordenador do pátio o planejamento que deveria ter para executar as manobras, a carga e descarga, e formar o trem no menor tempo possível, de forma a garantir produtividade e nível de serviço com segurança.

Que planejasse o giro dos vagões e locomotivas com transparência, mostrando o que a equipe de pátio estava fazendo e a ajudasse em suas tarefas”, completa.

Segundo o gerente, a ferramenta, além de auxiliar a evitar gargalos, também ajuda a formar cenários futuros e a fornecer índices de performance, permitindo futuras melhorias em itens que ainda não são medidos. “O CCP permite a construção de um histórico e a antecipação de cenários. Assim, por exemplo, se um trem vai entrar no pátio, já se sabe quantos vagões e locomotivas ele tem, se há espaço para manobra, para encoste e desencoste, em que linha se deve acoplar determinado vagão, se ele está carregado ou vazio e que produto leva. Se a equi-

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América Latina Logística – ALL – colocou em funcionamento, em julho último, uma ferramenta inédita para o gerenciamento de seus pátios ferroviários: o Centro de Controle de Pátios (CCP), projeto que vem sendo desenvolvido desde o final de 2005 e cujo piloto rodou no primeiro trimestre deste ano. Trata-se de um sistema que controla todas as operações realizadas num pátio, incluindo carregamento e descarregamento de vagões, os tipos de vagão e locomotiva disponíveis no local, como será feita a composição dos trens, as manobras necessárias, quais vagões estão vazios e quais unidades, entre vagões e locomotivas, devem entrar em manutenção ou revisão, entre outros itens.

“Anteriormente, a ALL tinha um panorama preciso do que acontecia no trecho entre as estações, com controles claros de tudo o que ocorria com os trens. Mas, quando a composição entrava no pátio, a responsabilidade desse controle ficava toda a cargo da equipe local. Essa informação estava na cabeça das pessoas, não era democrática e nem estava disponível de forma rá-

Sistema dá visibilidade total, permitindo ações preventivas e corretivas

pe sabe com antecedência que precisa fazer manobras, planeja a linha e divide os vagões para cumprir o objetivo final no pátio, de modo a formar o novo trem no menor tempo possível e com a máxima produtividade, ou seja, utilizando a capacidade máxima do vagão e de tração da locomotiva.”

O CCP está totalmente integrado ao COO e aos os demais sistemas da ALL, o que permite ver níveis de detalhe maiores na circulação do trem, seja do tipo de produto no vagão ou da quantidade de manobras necessárias em determinado pátio.

De acordo com Raphael Georg, coordenador do CCO da ALL e do CCP, a diferença deste projeto é que ele incorpora uma rotina operacional que consolida não somente a interface gráfica e a forma de planejar, mas também serve de suporte para o planejamento do pátio e dá uma visão futura do que a empresa pretende.

“Hoje, temos um terminal de controle e vemos se determinado pátio está ou não planejado, dando suporte para que ele tenha o nível de serviço que a empresa espera. Podemos gerar alertas de capacidade operacional e tomar medidas antecipadas, como, por exemplo, reduzir a velocidade de um trem caso vejamos que o pátio ainda não tem condições de recebê-lo.”

Segundo o coordenador, a partir do momento em que as operações são centralizadas no CCO e que se começa a enxergar o pátio de forma gráfica, é possível interagir com ele para dar soluções mais rápidas, além de entender os problemas operacionais causados por determinado pátio, que podem comprometer o restante das operações. “É uma visão de futuro mesmo, de tratar o pátio de forma tão importante quanto o trem, tendo uma visão completa e integrada para que a esteira de transição nunca pare”, continua Georg.

De acordo com a empresa, após o piloto em Curitiba, 25 pátios já estão inte-

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grados ao sistema, que representam os principais pontos de carga e descarga da empresa. Por ora, não haveria necessidade de implantação em novos locais.

A ALL investiu, ao todo, R$ 25 milhões no projeto, totalmente desenvolvido internamente pela sua divisão de tecnologia.

Deste total, cerca de R$ 300 mil foram para a construção do painel de controle e para as modificações estruturais necessárias para colocar o CCP dentro do CCO. Embora ainda esteja começando a medir efetivamente as melhorias advindas do sistema, Georg acredita que a empresa deva auferir ganhos de cerca de 5% na disponibilidade de vagões e de 3,5% na de locomotivas.

“E, se conseguimos reduzir o ciclo do vagão, entre carregado e vazio, aumentamos a disponibilidade e passamos a produzir mais com a mesma base de ativos”, explica ele.

Segundo os executivos, o foco agora – com a maior disponibilidade de índices operacionais – é buscar melhorias, dando uma visão antecipada e garantindo o planejamento dos pátios. E buscar mais indicadores, de forma a entender ainda mais os gargalos e solucioná-los. “O importante é que, agora, temos uma visão clara do pátio e podemos, inclusive, orientar investimentos para alguns deles, caso necessário, com a identificação de novos gargalos”, diz Silva.

Georg completa dizendo que, no futuro, a empresa pretende ter o processo automático de tudo o que ocorre, podendo medir todas as operações, o que ele calcula estar disponível entre um ano e um ano e meio. “Já sabemos o tempo e o status do que ficou no pátio, bem como o tempo de processamento de um vagão comparado ao melhor pátio, podendo estabelecer um benchmark entre eles e direcionar os investimentos para nivelar sua performance.”

Segundo ele, hoje a ALL já faz um ranking dos pátios, o que ajuda no mapeamento.

“Já conseguimos, em Curitiba, fazer um planejamento de 12 horas, o que antes era impensável. No máximo, conseguíamos quatro horas. Hoje, podemos monitorar os índices de qualidade do trem, dando maior aderência à ordem de servi-

ço, indicando quais vagões devem entrar na composição para atender à demanda, fazendo a blocagem, levando o máximo possível os vagões agrupados para carregar e descarregar com maior facilidade, o que impacta no tempo de carga e descarga.

Enfim, dá para levar a bola o mais redonda possível para o próximo pátio.”

Operação de álcool em São Paulo Estimulada pelo incremento dos negócios do setor sucroalcooleiro no país, a ALL, produtores de álcool e integrantes do Sindicato das Empresas Distribuidoras de Combustível (Sindicom) formalizaram parceria para investir R$ 104 milhões na implantação de uma infraestrutura de coleta e distribuição de álcool combustível no interior paulista.

O investimento integra a instalação de 11 centros coletores, estrutura de carga e descarga em Paulínia (SP) – região de Campinas – e 250 novos vagões-tanque. A previsão é de que a ferrovia movimente um milhão de metros cúbicos de álcool com destino ao mercado de São Paulo e região em 2009, podendo chegar a dois milhões por ano até 2010.

Um fato relevante é que essa operação marca a estréia da movimentação de álcool na malha da antiga Brasil Ferrovias, adquirida pela ALL em 2006, abrangendo as três concessões, Ferroban, Ferronorte e Novoeste – vias que passam justamente pelas maiores áreas de produção da commodity do país. Para se ter uma idéia, a produção anual brasileira é de 24 bilhões de litros, dos quais aproximadamente quatro bilhões de litros destinam-se à exportação e os outros 20 bilhões são consumidos no mercado interno, tanto para fins de combustível automotivo como para demais finalidades – só o estado de São Paulo é responsável por cerca de 75% de todo o volume de produção nacional de açúcar e álcool.

Volumes A capacidade de cada vagão-tanque é de 103 metros cúbicos do combustí-

vel, que será captado nos pontos coletores instalados nas regiões de Fernandópolis, São José do Rio Preto, Uchoa, Araraquara, Pradópolis, Passagem, Bauru, Araçatuba e Andradina (SP), além de Alto Taquari (MT) e Chapadão do Sul (MS). Além dos 11 pontos concentradores de cargas, distribuídos nas principais regiões produtoras de São Paulo, Mato Grosso e Mato Grosso do Sul, há ainda a infra-estrutura de ramal e descarga ferroviária na Refinaria Planalto Paulista (Replan), em Paulínia (SP), que está em construção e ficará pronta em setembro próximo.

O responsável pela Unidade de Líquidos da ALL, Eduardo Fares, está otimista. “Ingressamos em um mercado em expansão, que será atendido com uma base de capacidade ociosa, ofertando ao mercado uma logística mais produtiva e de baixo custo”, diz. A parceria prevê a otimização da frota ferroviária, com a movimentação do álcool como carga de retorno, o que torna o frete mais atrativo e a ferrovia mais competitiva. Atualmente, a ALL opera 170 mil/m3 por mês de diesel e gasolina, que são captados na Replan, em Paulínia, com destino ao interior de SP, MS e MT. Esses vagões, que antes retornavam vazios, agora partem carregados com o álcool produzido no interior, completando o ciclo dos ativos e reduzindo o custo operacional.

Segundo o executivo da ALL, o principal desafio do projeto foi convencer os grupos produtores a mudar sua matriz modal, investir em infra-estrutura ferroviária no interior (centros coletores) e conciliar os interesses das empresas que compõem o Sindicom, possibilitando a instalação de unidades de descarga própria na Refinaria.

A Replan concentra um pool de distribuidoras formado pelas bandeiras BR, Shell, Esso, Texaco, Ipiranga e Repsol. Já os principais produtores parceiros no projeto são: Copersucar, Cosan, CrystalSev, Usinas Guarani, Grupo Moema, Grupo Cerradinho, Usinas Coruripe e Usina São Martinho.

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CROSS DOCKING • Ricardo Nunes assumiu, no dia 29 de julho último, o cargo de supervisor de Operações na Platinum Cargas Aéreas. O executivo, que acumula experiência em empresas como Rodoar Intermodal e Porativa, chega com a missão de atuar na gestão do tráfego aéreo nos aeroportos, cumprindo a função de Facilitador Operacional das Companhias Aéreas (Foca).

Antes de ingressar na Platinum, Nunes atuava como supervisor de Operações na TNT Mercúrio, denominado Facilitador Aéreo Mercúrio (Fam). (11) 2085-2817 • Flávio Marrano é o novo gerente de Logística da rede de lojas Roxos&Doentes, voltada para artigos esportivos, principalmente relacionados ao futebol. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Mackenzie, em São Paulo, e graduando em Logística e Transportes pela Fatec, em Carapicuíba (SP), Marrano assumiu a função na Roxos&Doentes no último dia 22 de julho. O executivo acumula mais de 12 anos de experiência em logística, tendo atuado no Expresso Araçatuba e nos operadores FC Logística e Exata Logística. Antes de assumir o novo cargo, trabalhava na Shoestock como supervisor de Logística. (11) 3672-8904 • Fernando Klein Nunes, presidente do Sindicato das Empresas de Transportes de Cargas no Paraná (Setcepar), foi nomeado, no último dia 24 de julho, vice-presidente Extraordinário de Gestão da Qualidade da Associação Nacional do Transporte de Cargas e Logística (NTC&Logística). A

entidade representa os interesses dos setores de transporte de cargas e logística do país. Além dos cargos nas entidades, o executivo é diretor da Transportadora Leal Ltda. e sócio-administrador da MasterCargo Logística, ambas de Curitiba.

(11) 2632-1500 • Sidney Cunha ocupa, desde o dia primeiro de julho, a gerência de Logística da Shoestock. O executivo é formado em Ciências Contábeis pelas Faculdades Integradas Campos Salles, em São Paulo, e em Logística pela Faculdade de Tecnologia (Fatec), também cursado na capital paulista. Além disso, possui pósgraduação em Logística pela Universidade Presbiteriana Mackenzie.

Antes de assumir o cargo na Shoestock, atuava como coordenador da Cadeia de Suprimentos no Grupo Pão de Açúcar. (11) 3045-1200 • A Ultracargo segue movimentando seu elenco de profissionais. Desta vez, Daniel Lisak assume a gerência de Negócios da Divisão Líquidos e Gases, enquanto José Henrique Bravo Alves ocupa a gerência de Negócios da Divisão de Sólidos da empresa e Helano Pereira Gomes, a gerência de Negócios de Granéis Líquidos no Nordeste. Lisak atua na Ultracargo desde 1994, é formado em Engenharia Mecânica pela Faculdade Mauá, em Administração de Empresas pela FGV-SP e possui MBA pela Business School São Paulo (BSP). Alves acumula experiência na implantação de serviços in house na indústria petroquímica, tendo presidido três grandes empresas na área de logística de 1990 a 2007.

Sua formação acadêmica inclui graduação em Engenharia Elétrica pela Universidade Federal Fluminense (UFF) e pós-graduação em Engenha-

ria de Segurança pela Universidade Santa Úrsula (RJ). Gomes, graduado em Engenharia de Produção, atua no grupo Ultra desde 1984 e na Ultracargo desde 1986. (11) 4543-4500 • Ivanyra Correia é, desde o início de agosto, a nova diretora Administrativa Financeira da Penske Logistics para a América do Sul. A executiva acumula 15 anos de experiência profissional, tendo exercido cargos de gerente-geral do Grupo Votorantim, vice-presidente do Bank of America Securities e, recentemente, de superintendente Financeira para a América Latina do Grupo Amanco. Ivanyra é graduada em Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Rio de Janeiro e tem MBA pela Wharton School, da Universidade da Pensilvânia (EUA). (11) 3306-0051 • Marcio Caillaux é o novo diretor de Operações no Brasil da MarkemImaje, fruto da fusão da americana Markem com a francesa Imaje. Anteriormente, o executivo atuava como gerente de Operações da Imaje Brasil, onde desenvolveu carreira na área comercial, destacando-se, em especial, pela implantação pioneira do conceito de prestação de serviços Pay-Per-Print e Printing Service.

Além da carreira na Imaje, o executivo atuou em importantes grupos nacionais e internacionais, como Xerox e Alpargatas. Ele é formado em Administração de Empresas pela Unicentro, de Belo Horizonte, e possui MBA em Gestão Empresarial pelas Faculdades Trevisan, de São Paulo. (11) 3305-9455 • Rodmar Cardinali assumiu, em julho, o cargo de diretor Geral da Guerra para realizar a coordenação administrativa e o planejamento

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estratégico da empresa, nesse novo processo de reestruturação. O profissional incorpora-se à empresa somando a experiência adquirida como presidente da Knorr-Bremse e executivo da Mastra, ambas empresas de autopeças. Cardinali é engenheiro e mestre em Engenharia Mecânica, pela Universidade de Campinas (Unicamp – SP), e doutor pela Unicamp em parceria com a Universität Kaiserslautern (Alemanha). Além disso, acumula experiência acadêmica de 23 anos como professor da Universidade Estadual de Campinas. (54) 3218-3500 • Rodrigo Reyes é, desde o mês de julho, o novo diretor de Vendas para Reposição e Marketing da Mann+Hummel, fabricante de filtros automotivos e detentora das marcas Mann-Filter e Purolator Premium Plus. Reyes é formado em Engenharia Mecânica pela Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), com especialização em Gestão de Empresas, também pela Unicamp, e MBA em Gerência de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas, em São Paulo. O executivo iniciou sua carreira na Mann+Hummel em 1998, atuando na área fabril.

Antes de assumir a atual função, atuava nas áreas de Engenharia de Produtos para Reposição, Assistência Técnica, Marketing, Serviço de Atendimento ao Cliente, Vendas para Marcas Privadas e Exportação Intercompany. (19) 3894-9400 • José Roberto de Sampaio Campos assumiu, no dia 7 de agosto, a presidência do Grupo Localfrio. Ele está substituindo o acionista Helio Vasone Júnior, que agora passa ao Conselho de Administração. A mudança faz parte do processo de profissionalização do Grupo, ini-

ciado há dois anos. Campos iniciou sua carreira na área de logística em 1973, na área de transportes do Grupo Mesquita, onde permaneceu por 27 anos, tendo ocupado por cerca de dez anos a vice-presidência e chegado à presidência em 2000. Depois foi consultor, e desde 2005 atuava como diretorexecutivo da Abtra (Associação Brasileira de Terminais e Recintos Alfandegados). O novo presidente da Localfrio é engenheiro, formado em Engenharia Mecânica pela Faculdade de Engenharia Industrial (FEI), em São Bernardo do Campo (SP). (11) 3046-4600 • A engenheira Miriam Korn assumiu, no início do mês de julho, a superintendência geral da holding Pirangy, que controla a Célere Intralogística e a Movicarga. Como superintendente, Miriam se reporta diretamente aos acionistas e ao Conselho de Administração, que ganha formato profissional e passa a ser presidido pela empresária Regina Yazbek. Miriam é formada em Engenharia Civil pela Unicamp, possui MBA Executivo Internacional pela FIA/USP, pós-graduação em Administração pela CEAG/Unicamp e especialização em Marketing pela FAE/Curitiba. Antes da atual função, atuava como diretora-geral da Célere. (11) 5670-5670 • A Mesquita Soluções Logísticas conta agora com o apoio de Rosa Amador no cargo de Gerente Comercial. Ela acumula 21 anos de experiência na área comercial de empresas de logística do mercado, como DHL e Federal Express, nas cidades de São Paulo e Rio de Janeiro e em Minas Gerais. O desafio da executiva na Mesquita será expandir os negócios de logística integrada com

empresas de grande porte, coordenando o grupo de gerentes de negócios. Rosa Amador é formada em Comércio Exterior pela FASP, de São Paulo. (13) 3209-6010 • Arthur Anthony Hill assumiu, no dia 14 de julho, a diretoria de Logística da Parmalat, onde será responsável tanto pelas operações inbound quanto pelas outbound, abrangendo a cadeia desde o leite e insumos até o produto final. Engenheiro de Produção pela Universidade Federal de São Carlos (UFSCAR – SP), com mestrado na mesma área pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (EPUSP), em seus mais de 20 anos de experiência na área de Logística Hill foi, entre outros cargos, presidente da Associação Brasileira de Logística – Aslog, consultor da Accenture para a área de Supply Chain Management e especialista do Centro de Estudos em Logística – CEL/Coppead, além de professor na área de SCM em escolas como ESPM, UFSCAR, Mackenzie e CEL. (11) 3030-6010 • Desde o dia 1º de agosto, Roberto Leoncini é o novo diretor da área de Vendas de Veículos da Scania Brasil, reportando-se diretamente a Christopher Podgorski, diretorgeral da montadora no país. Com a nova função, ele passa a coordenar as gerências das áreas de Vendas de Caminhões, Vendas de Ônibus, Inteligência de Mercado e Engenharia de Vendas. Leoncini atua há 19 anos na Scania, tendo ocupado inúmeros cargos, sendo o último como gerente executivo de Vendas de Caminhões. Ele é formado em Engenharia Industrial Mecânica e tem MBA em Gestão de Negócios.

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LEAN

Foco na excelência operacional Implantar o sistema Lean em âmbito global é o compromisso da Ceva Logistics desde 2004 e, no segundo semestre de 2007, esse projeto ganhou uma nova dimensão, com foco na excelência operacional. Mas, para que as mudanças tragam resultados, é imprescindível o envolvimento dos clientes, como o que ocorreu com a Philips. A implantação do Lean nos processos da fabricante de origem holandesa, embora recente, já traz resultados expressivos, como a redução de cerca de 20% no tempo de execução de um processo de separação no CD

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proposta de implantar o sistema Lean (ou Enxuto) em todos os seus Centros de Distribuição espalhados pelo mundo surgiu em 2004, quando a Ceva Logistics ainda adotava o nome TNT Logistics. Mas foi a partir do segundo semestre de 2007, já com o novo nome estabelecido, que o projeto de implementar o Lean em todos os CDs ganhou uma dimensão ainda maior, concentrando seu foco na excelência operacional. Cerca de 80% dos armazéns da Ceva no mundo já implantaram o programa e essa realidade também chegou ao Brasil, atingindo inicialmente os principais clientes, como é o caso da Philips.

Tudo começa com uma ação denominada wave, sim, isso mesmo,

uma onda que dura em média nove semanas. Nesse período, um grupo de experts da Ceva visita o site a ser trabalhado. E como são escolhidos esses especialistas? Cada país apresenta seus candidatos, escolhidos entre aqueles profissionais que têm uma boa vivência em projetos e experiência em processos logísticos, além de serem fluentes em inglês. Eles, então, passam por um processo de seleção mundial, que envolve entrevistas e, por fim, os melhores vão para a Europa fazer treinamentos específicos de Lean.

Uma vez formados, esses profissionais são mandados para os CDs da Ceva espalhados pelo mundo para conduzir as waves. Cada onda normalmente conta com dois espe-

cialistas, porém isso varia em função do tamanho do contrato com o cliente. Eles sempre trabalham em conjunto com o que a empresa chama de change agents, os agentes de mudança. Eles são profissionais locais que já trabalham naquele contrato e que vão servir de interface entre os experts e a operação.

Nove semanas O trabalho nessas nove semanas é dividido em três grandes fases. Primeiro é feito um diagnóstico e, a partir da análise dos problemas encontrados e das oportunidades identificadas, começa a segunda fase, que é a do design, quando serão discutidas e definidas as

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melhores soluções. A terceira fase é a da implementação dessas mudanças.

“Muitas vezes, ela apenas se inicia durante esse ciclo de nove semanas, pois algumas ações levam de seis meses a um ano para serem totalmente implantadas. Em paralelo, também são propostas algumas ações rápidas e simples de serem colocadas em operação, chamadas de quick wins, ou seja, modificações que trazem ganhos imediatos”, explica André Cheib, gerente de Operações Hi-Tech e FMCG (Fast Moving Consumer Goods, Bens de Consumo de Alto Giro) da Ceva Logistics.

Os agentes de mudança têm um papel vital no sucesso dessas implementações, pois, encerradas as nove semanas, o grupo de experts parte para outros projetos em um outro lugar do mundo e caberá aos profissionais locais acompanhar e monitorar as mudanças. Eles ficam em contato com a matriz ou com o coordenador do grupo que participou do projeto, passando os resultados e comunicando os possíveis entraves que possam interferir no processo.

Na Philips, a wave aconteceu entre os meses de outubro e dezembro de 2007. A parceria entre as empresas começou em 2003, ainda sob a

TNT Logistics, e envolve os serviços de movimentação e armazenagem de produtos no CD da Ceva, localizado em Jundiaí (SP). Cerca de 90% desses itens são importados e pertencem à linha de consumer electronics da Philips, composta basicamente por itens de áudio e algumas TVs. “A grande característica desse CD é que, além de reunir produtos importados, são itens de volume pequeno, mas com alto valor agregado. Nesse grupo estão os aparelhos de MP3 e MP4 e uma vasta lista de acessórios, como, por exemplo, fones de ouvido, totalizando algo em torno de mil SKUs”, descreve Gisele Prince, gerente de Logística e Consumer Lifestyle da Philips.

Ela destaca que outra particularidade do CD é que cerca de 80% da carga são fracionados e que a distribuição é muito pulverizada, o que requer uma agilidade muito maior do operador logístico. “O tempo que se leva para carregar uma carreta com TVs é muito diferente do tempo demandado para encher um caminhão com aparelhos de MP3.”

O processo também é muito complexo, como afirma Gisele, porque se trata de um mercado com grandes oscilações. Seguindo as características do varejo, os picos de movimentação acontecem principalmente na última semana do mês, mas a alta nas vendas também é motivada por algumas datas específicas, como Dia das Mães, dos Pais, dos Namorados e o momento máximo, que é o Natal, que só vê o seu posto ser ameaçado em situações bem pontuais, como a Copa do Mundo.

Toyota, aplicado aos processos de manufatura, logo após o fim da Segunda Guerra Mundial. Naquela época, a indústria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que atravancava suas pretensões de adotar o modelo de produção em massa, tão difundido pelo americano Henry Ford.

Mas nada que a criatividade não conseguisse superar. O Lean Manufacturing tem como princípio aumentar a eficiência da produção pela eliminação contínua de desperdícios. No sistema Toyota, os lotes são pequenos, permitindo a produção de uma maior variedade de produtos. Os trabalhadores também são multifuncionais, e portanto desenvolvem mais do que uma única tarefa e operam mais de uma máquina. E, acima disso, está a extrema preocupação com a qualidade do produto.

Da manufatura, o conceito passou para outras atividades, como a logística. A sua base de sustentação é a absoluta eliminação do desperdício, o que inclui o tempo de espera de materiais que aguardam em filas para serem processados, algumas operações de um processo que poderiam nem existir, redução do estoque através de sua causa raiz e, principalmente, os defeitos na produção que levam ao desperdício de

Abaixo o desperdício Antes de relacionar quais foram as principais mudanças implementadas na operação da Philips, cabe voltar um pouco no tempo e lembrar a história do Lean Manufacturing. O sistema surgiu no Japão, na fábrica de automóveis

André Cheib: oportunidade de melhoria contínua Setembro/2008 - Revista Tecnologística - 49

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LEAN

materiais, tempo, mão-de-obra e de recursos financeiros.

Com essa perspectiva em mente, foram traçadas algumas ações e estabelecidas as medidas a serem tomadas.

“Temos uma área na Philips, que chamamos de retrabalho, mas esse é um nome péssimo, porque parece que estamos retrabalhando o material, quando na verdade o significado é outro.

Como lá são armazenados produtos importados para serem vendidos no mercado nacional, é preciso manuseálos para que atendam às normas brasileiras, o que inclui colar etiquetas e inserir o manual de instruções em português, por exemplo”, ilustra Cheib.

Por meio do Lean, foi identificado que havia vários funcionários trabalhando nas bancadas com esses produtos, e que eles gastavam muito tempo se deslocando para buscar esses itens em determinadas áreas para compor a embalagem do produto a ser comercializado.

O que foi proposto é o chamado one piece flow, ou fluxo de uma única peça. Isso envolve trazer todos os produtos e os demais itens que serão usados no processo, como a embalagem e os manuais, para o mesmo local. “As instruções de trabalho são visuais e ficam dentro da célula, permitindo que os operadores consigam fazer todo o processo praticamente sem se deslocar, o que gera ganho de produtividade”, destaca o gerente da Ceva.

Voice-picking Outro ganho importante advindo do conceito Lean foi a implantação do sistema de voice-picking, ou separação por comando de voz. Por ter um processo altamente fracionado, a Philips optou por usar o voice-picking no primeiro nível. O funcionário fica com uma escuta e o sistema, que tem interface com o WMS corporativo da Ceva, o informa sobre o ponto de separação. Ele então fica com as mãos

completamente livres e não perde tempo em fazer qualquer anotação em papel ou em operar um coletor de código de barras.

“Outro diferencial é que ele tem de fazer a conferência do endereço, que deixa de ser somente visual.

Há um número aleatório que muda constantemente, o que evita que o operador decore o endereço, forçando-o a confirmar a informação, reduzindo os erros nas entregas”, salienta Gisele.

O one piece flow permite que os operadores façam todo o processo sem se deslocar, trazendo maior produtividade

Esse sistema evita ainda que seja feita a contagem errada do produto, pois ele faz com que o operador também confirme, sempre por meio da voz, o código dos produtos. Tudo isso agiliza muito o processo, que é caracterizado por volumes pequenos e, pela própria natureza e diversidade, fatalmente moroso. “A rota que os itens seguem dentro do armazém também é otimizada, contribuindo para imprimir mais agilidade ao processo”, enfatiza a gerente da Philips.

Cheib afirma que o Lean é, na verdade, uma mudança cultural, uma forma diferente de pensar a operação, e tem como princípio evitar atividades que não sejam necessárias para o processo. Na concepção do Lean, elas são classificadas em três tipos: as atividades que agregam valor, aquelas que não agregam valor, mas são impres-

cindíveis para o processo, e aquelas que efetivamente não agregam valor.

Na segunda categoria, ele cita como exemplo a movimentação. Pegar um produto, levá-lo para uma outra área para depois colocá-lo em um caminhão não é uma atividade que agregue valor ao produto; porém, é necessária.

Então, como não há como eliminá-la, a solução é tentar minimizar os desperdícios gerados por essa atividade, o que terá de ser feito da forma mais rápida e produtiva possível.

Para ilustrar o terceiro tipo, Cheib aponta o trabalho de carregamento de veículos. “Se você tem funcionários que estão aguardando um outro fazer uma determinada atividade, como carregar o caminhão, enquanto eles estão ali na fila esperando o término do processo, essa é uma atividade que agrega zero de valor e tem que ser eliminada do processo.”

Por pregar uma forma diferente de pensar a operação, a grande meta da Ceva é conseguir passar essa cultura para os funcionários, o que demanda um certo tempo, pois mudar a cultura não é algo que se atinja de imediato e exige disciplina e comprometimento.

“Estamos falando também de uma tarefa que não acaba, pois as oportunidades de melhoria vão sempre existir.

O Lean é muito baseado no Kaizen, que estabelece que sejam feitas pequenas melhorias todos os dias. Uma outra teoria do sistema é que se consiga equilibrar bem a demanda de serviços com os recursos disponíveis”, ressalta André Cheib.

Redução de tempo Na opinião da gerente da Philips, a maior velocidade de atendimento e a acuracidade no processo foram as maiores inovações trazidas pelo conceito enxuto. “Nós pudemos mapear, identificar e entender onde tínhamos maiores desperdícios que, aliás, é o conceito básico do sistema. Outro benefício é que hoje temos uma distribuição melhor da carga de trabalho e isso evita a ociosidade.”

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Ela lembra que uma das características marcantes do sistema é que ele se apóia muito na comunicação visual. Uma das suas ferramentas é o Heijunka Box, representado por um quadro que fica pendurado na operação e que tem várias divisões. Nele, estão escritos os horários de cada um dos turnos e os nomes dos funcionários. O líder da atividade conta com indicadores de cores diferentes, que são distribuídos nas várias divisões, em que cada cor equivale a uma atividade.

Ao longo do turno, o líder vai colocando no quadro as diversas cores. Ele pode afixar também as fichas de separação, em função dos volumes que têm de ser manuseados naquele dia. “É tudo muito dinâmico, pois a cada dia o serviço é distribuído de uma determinada forma, em função dos pedidos que entraram. Dessa maneira, o líder consegue equilibrar o serviço, sem deixar um funcionário sobrecarregado, enquanto outro está ocioso – ou seja, essa é uma medida clara de como equilibrar a demanda com a oferta de recursos disponível”, diz Cheib.

De acordo com Gisele Prince, por ser muito visual, o Lean faz com que as ações corretivas possam ser tomadas de imediato. Não é preciso esperar o final do dia para perceber que se perdeu produtividade e que determinada tarefa foi feita em um tempo superior ao que foi definido como adequado.

Como um reflexo da sua origem oriental no Lean Manufacturing, o sistema é muito focado na disciplina. Nem toda mudança surte efeito logo na primeira vez, mas, se houver disciplina e persistência, os resultados começarão a aparecer.

Muitas vezes, um projeto não traz ganhos imediatamente e a empresa desiste da sua implantação. O Lean prega que se deve insistir até a mudança passar a fazer parte do pensamen-

No conceito Lean, os trabalhadores são multifuncionais

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Da fabricação de lâmpadas à vanguarda da revolução digital

F

undada em 1891 pelo engenheiro mecânico Gerard Philips, em Eidhoven, na Holanda, a Royal Philips Electronics hoje é líder global em cuidados com a saúde, iluminação e produtos de consumo e estilo de vida. Presente em 200 países com faturamento anual de US$ 39 bilhões, a companhia emprega cerca de 130 mil funcionários sediados em mais de 60 países.

A Philips começou produzindo lâmpadas de filamento de carbono e, na virada do século XX, tornou-se uma das maiores fabricantes da Europa desse item. Em 1914, criou um laboratório de pesquisa com o objetivo de estudar fenômenos físicos e químicos e estimular a inovação de produtos, e os resultados não tardaram a aparecer.

Em 1925, a empresa envolveu-se nas primeiras experiências que resultariam na invenção da televisão. Dois anos depois, passou a fabricar rádios e, em 1933, a produzir equipamentos médicos de raios-X. Nas décadas de 40 e 50, a ciência e a tecnologia registraram uma grande evolução e foi nessa época que a Divisão de Pesquisa da Philips inventou as cabeças rotativas que possibilitaram o desenvolvimento do barbeador elétrico Philishave.

Nos anos seguintes, o que se viu foi uma sucessão de inventos. Em 1965, a companhia criou a fita cassete, estabelecendo um novo padrão de gravação de fitas que até hoje não foi alterado. Sete anos depois, a Philips produziu, na Inglaterra, o primeiro gravador de videocassete do mundo para uso doméstico. Mas o grande marco tecnológico veio em 1983, com a criação do Compact Disc (CD).

A Philips do Brasil é uma subsidiária da Royal Philips Electronics e atua

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no país há mais de oitenta anos. Em 1971, a empresa incorporou a Walita, mas manteve a marca, que é hoje uma das mais lembradas pelos consumidores no segmento de eletrodomésticos portáteis. Líder dos mercados locais de eletroeletrônicos, equipamentos para recepção de TV por assinatura via satélite, eletrodomésticos portáteis, produtos para cuidados pessoais e iluminação, a Philips do Brasil atua também nos setores de telecomunicações, informática e equipamentos médico-hospitalares.

Cadeia completa Com aproximadamente sete mil funcionários no Brasil, cerca de 473 mil metros quadrados de área de armazenagem sob sua gerência e faturamento líquido de R$ 430 milhões em 2007, a Ceva Logistics, Divisão de Contratos Logísticos, desenha, implementa e opera soluções para as cadeias de suprimentos de seus clientes.

A empresa opera no Brasil desde 1997, primeiro como TNT Logistics, uma divisão da australiana TNT N.V..

Em 2006, ela foi vendida para a americana Apollo Management L. P., instituição privada que opera com investimentos de longo prazo. A finalização do processo de venda foi concretizada em dezembro de 2006, quando a nova marca – Ceva Logistics (inspirada no matemático, físico, geômetra e engenheiro hidráulico italiano Giovanni Ceva) – foi criada e apresentada aos clientes, sendo incorporada em todas as unidades. Em agosto de 2007, a Ceva se uniu à Eagle Global Logistics e hoje emprega mais de 54 mil funcionários, em cem países, com um faturamento de 6,3 bilhões de euros.

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to e da cultura dos funcionários. É claro que, para isso, a fase de diagnóstico e do mapeamento das soluções tem de ser conduzida com rigor, pois de nada vale persistir em decisões equivocadas.

Nesse contexto, afirma André Cheib, também é vital o envolvimento dos clientes. “Estamos falando de um programa interno, mas que interfere diretamente na qualidade da prestação dos serviços ao cliente. Nos pontos onde o Lean atuou, o trabalho costuma ficar mais rápido e/ou a quantidade de erros começa a ser reduzida, ou seja, a interferência do sistema é evidente.

Mas sempre muito mais voltada para os ganhos qualitativos, para a melhoria no nível de serviço.”

Essa também é a visão da Philips.

Gisele destaca que o ganho mais evidente da implantação do Lean foi a

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Nos pontos onde o Lean atuou, o trabalho ficou mais rápido e com menos erros

redução do tempo de execução do trabalho, que ficou na ordem de 20%. Ela acredita que ainda é um pouco cedo para quantificar o que o sistema trouxe de economia. “Acredito que daqui a uns dois meses, com o ciclo do processo completo, poderemos avaliar quais os ganhos, em custo, que tivemos com essas mudanças. Esse é o tempo mínimo necessário para se ter uma visibilidade melhor, especialmente avaliando a redistribuição das equipes. Baseados nos resultados, talvez possamos inclu-

sive redimensionar o tamanho delas nas diversas etapas da operação.”

Ação conjunta A gerente de Logística faz questão de ressaltar que a Philips participou ativamente de cada medida. A preocupação com a melhoria contínua faz parte da filosofia de trabalho da empresa, tanto que ela promove reuniões mensais com a Ceva para identificar e discutir os pontos que

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A equipe pode ver seu desempenho graças aos indicadores visuais

podem ser aperfeiçoados, lembrando que essa prática já existia antes da implantação do Lean.

“Nenhuma mudança é feita sem a aprovação da Philips, que tem de participar para entender até que ponto isso é positivo ou não. A empresa tem de avaliar para saber se autoriza ou não a mudança no processo, porque as modificações nem sempre são positivas – há o risco de elas tornarem o processo mais burocrático e, por conseqüência, mais lento”, avalia Gisele.

No caso do Lean, os ganhos têm sido todos positivos. Um ponto importante, cita a executiva, é que a equipe começa literalmente a ver como está o seu desempenho, graças aos indicadores visuais. Não é uma avaliação informal, ao contrário, há metas muito bem definidas e a informação é compartilhada com todos aqueles que fazem parte do processo. É criado um senso de comprometimento com a equipe, pois todos sabem o que tem de ser feito, se está cumprindo o esperado ou, do contrário, por que não está. É possível identificar onde estão os gargalos e onde há problemas que têm de ser atacados naque-

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le momento e também visualizar se há alguma oportunidade de melhoria. E, o mais significativo, tomar decisões a partir dessas informações.

“Há alguns ganhos indiretos, como a redução do retrabalho e dos erros da operação, que só poderão ser contabilizados daqui a um tempo. Mas já avaliamos que esse é um conceito que deve ser disseminado pela empresa, como um exemplo de boas práticas administrativas. Tanto é verdade que há a perspectiva de implementar o sistema também no nosso CD em Manaus. Um fator que nos tem segurado um pouco é o momento, pois, em função da sazonalidade, há um aumento do volume de vendas no segundo semestre. Porém, independentemente disso, a Philips pretende estender esse modelo para a sua fábrica em Manaus e, se possível, ainda em 2008”, conclui Gisele Prince.

Fátima Cardoso _________________________ Ceva Logistics: (11) 4072-6200 Philips: (11) 2121-0203

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TECNOLOGIA

Apoio ao negócio A Tecnologia da Informação voltada para a área de supply chain tem oferecido condições cada vez mais favoráveis para os negócios das empresas em diferentes setores da economia. Com maior ou menor nível de aplicações e funções, as ferramentas tecnológicas, à medida que são adotadas pelas organizações, comprovam ser imprescindíveis para garantir competitividade, e talvez por isso este seja um mercado em constante crescimento

A

realidade do mundo tecnológico é diversa quando se fala em ferramentas tecnológicas aplicadas ao supply chain. Desde sistemas que controlam as operações, fazem rastreamento, fornecem indicativos de performance, até os de planejamento integrado da cadeia logística, qualquer que seja o estágio de implementação nas empresas, é fato que a Tecnologia da Informação (TI) aplicada aos processos logísticos tem garantido inúmeros ganhos.

Dos mais palpáveis, como redução de custos e aumento de produtividade, até os mais difíceis de expressar em números, como o nível de satisfação do cliente, todos permitem que as organizações se mantenham competitivas no mercado em que estão inseridas.

Assim como a logística e os profissionais que atuam nesta área foram ganhando importância na estrutura das organizações, ao longo da última década o mercado de TI foi avançando na oferta de

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soluções, de forma a ter um variado portfólio para o apoio às melhores práticas logísticas e às decisões estratégicas na gestão da cadeia de suprimentos.

No en tanto, o atual cenári o de in vest imentos em ferrament as t ecn ológi cas , aqui nos referin do aos aplicativos para a área de supply chain, é diversificado e se encontra em diferentes níveis.

Enquanto algumas empresas estão absolutamente up to date com a tecnologia disponível, outras há pouco implementaram sistemas de identificação de produtos para as operações de movimentação. Mas, considerando a média, é possível enxergar algumas tendências ou ondas que indicam maior interesse em determinadas soluções ou áreas que estão merecendo mais investimentos.

Na observação de Ricardo Montagna, diretor-geral da Inovatech – empresa criada em 1994, que desenvolve e implementa softwares para a logística –, atualmente o movimento tem se dado na direção de aplicações voltadas para indicadores de performance, os KPIs

Divulgação

Patrick Person Montagna: KPIs na mira do consumidor

(Key Performance Indicators), sendo o WMS (Warehouse Management System) o carro-chefe. “Muitas empresas, principalmente pequenas e médias, vêm buscando aplicações que consigam mostrar os indicadores da operação logística na armazenagem, no transporte e assim por diante.”

Já empresas de grande porte, tanto operadores logísticos como do setor industrial, completa ele, estão em um nível de desenvolvimento tecnológico superior. “Essas têm condições de fazer grandes investimentos, inclusive em pilotos, das tecnologias mais avançadas. Há empresas que começam a avaliar a adoção de ferramentas de separação por voz, por exemplo. Outras se interessam pelo que vem acontecendo na área de RFID.” Do ponto de vista de André Miyajima, gerente sênior da Neoris – consultoria em projetos de execução de logística e manufatura com atuação no mercado global e parceira preferencial da SAP na América Latina –, a demanda atual está bastante ligada a uma visão

Miyajima: necessidade de visibilidade em tempo real

mais abrangente da cadeia de suprimentos. “Ter visibilidade, em tempo real, é uma necessidade para o sucesso do negócio das empresas. Acho que a visibilidade do todo, de processos, planejamento e execução, tem sido uma forte preocupação.”

Ele avalia que os sistemas de execução para as áreas de transporte e de armazenagem, que se desenvolveram em paralelo aos sistemas de gestão, têm hoje um papel muito mais significativo do que simplesmente controlar operações. “O que se vê agora é uma importância maior em relação às informações que esses softwares podem gerar. Nos de rastreamento, por exemplo, mais do que saber onde o caminhão está em um determinado momento, o usuário quer saber que essa informação, ao voltar para os sistemas de planejamento e de gestão, permite fechar um ciclo bastante eficiente para a tomada de decisões. No caso de haver necessidade de replanejar o transporte, a ação será mais rápida e eficaz para garantir o atendimento ao cliente, que é o foco principal das empresas hoje.”

Daniel Bio, gerente de Desenvolvimento de Negócios da SAP – desenvolvedora presente no Brasil há cerca de 12 anos –, indica que, no caso dos operadores logísticos, de modo geral o foco está mais para soluções de planejamento e otimização das operações e recursos em transporte e armazenagem. “Eles buscam soluções para a ‘alma’ do seu negócio.” O que significa que estão atentos à produtividade do transporte e controlando e otimizando as operações nas áreas de armazenagem, que oferecem como prestação de serviço. “O grande salto em termos de TI não é só controlar, porque isso todo mundo faz e pode ser feito até em plaSetembro/2008 - Revista Tecnologística - 57

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Divulgação Isaac: plataformas completas substituíram os “best of breed”

nilha Excel, mas sim criar meios eficientes que justifiquem o que é cobrado do cliente. Se eu confio a minha carga a um operador logístico, ele vai me cobrar por guardar, conservar, movimentar, embalar, etc., e eu quero saber o que cada uma dessas operações envolve.”

A partir do sistema de gestão Primeiro vieram os ERPs (Enterprise Resource Planning), ou sistemas de gestão empresarial, com a missão de gerenciar as áreas comercial, financeira, industrial, administrativa e de recursos humanos das empresas, de forma totalmente integrada.

Automatizados todos esses processos mais relacionados à controladoria e vendas, outras áreas foram merecendo atenção, sobretudo a logística, para a qual foram se desenvolvendo diferentes soluções de hardwares e softwares para as diversas operações, sempre com a condição de serem integrados aos sistemas de gestão, um aspecto que inicialmente exigia mais dos desenvolvedores. A partir daí, as empresas

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de TI foram evoluindo em versões e novos aplicativos, abrindo um leque de funcionalidades e, assim, ampliando o portfólio de soluções para o mercado.

Marcos Isaac, presidente da Modus Logística Aplicada – consultoria que iniciou suas atividades há 26 anos –, lembra o que ocorreu com os aplicativos de supply chain que o mercado, genericamente, chamou de APS (Advanced Planning Systems), voltados para o planejamento da demanda de suprimentos, programação, execução avançada e otimização. “Fora do Brasil, estas ferramentas começaram a ficar disponíveis no mercado no início dos anos 1990, de maneira pouco integrada. Eram os chamados best of breed, termo que expressa ‘o melhor daquela funcionalidade’, o que significa equipado em robustez matemática e em funcionalidades típicas daquela aplicação, em contrapartida aos sistemas integrados, mais genéricos.”

Foram esses softwares que predominaram no mercado durante praticamente toda a década passada, até que os ERPs começaram a incorporar as funcionalidades dos sistemas APS, como completa Isaac. “Hoje, são oferecidas plataformas completas, de ponta a ponta, incluindo módulos de supply chain. A SAP e a Oracle, por exemplo, estão fornecendo essas plataformas há alguns anos. As empresas ampliaram seu portfólio, desenvolvendo essas funcionalidades ou adquirindo empresas que tinham produtos ligados ao supply chain, como a People Soft, a JD Edwards e a Manugistics. Assim, aquela realidade em que o best of breed era tudo o que existia se inverteu, e as grandes fornecedoras de ERPs passaram a oferecer APS e outros sistemas aplicados à logística como módulos de suas plataformas.”

Mas mesmo essa mudança não é uma característica generalizada

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rentes das que vinham fazendo, por isso é importante ter uma solução flexível e especialista. Já em uma indústria a probabilidade de sucesso ao se trabalhar com um módulo de ERP é maior, porque a operação é mais padronizada.”

Celso Tomé Rosa, vice-presidente de Vendas Diretas para o Cone Sul da Infor – corporação que está entre os maiores provedores globais de softwares –, confirma essa observação e acrescenta: “No nosso caso, temos os dois, ERPs e especialistas. Se a necessidade da operação exigir mais profundidade, tem de ser um produto especialista. Nos ERPs, por serem integrados, é preciso prever muita coisa e eles acabam não atendendo completamente a determinadas

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do mercado, até pelas diferenças de atividades logísticas entre uma empresa e outra, que impõem necessidades diferentes. Em alguns casos os módulos dos sistemas de gestão se ajustam perfeitamente a uma determinada realidade e em outros o ideal é adotar softwares especialistas, que hoje não apresentam mais as mesmas dificuldades de integração do passado.

O diretor-geral da Inovatech explica por que os operadores logísticos fazem a opção pelo mais específico. “Eles buscam soluções especialistas, até porque um módulo de um sistema corporativo é meio engessado para esse perfil de atividade. A cada dia os operadores podem conquistar clientes que exijam operações totalmente dife-

Celso Rosa: ERPs ou sistemas especialistas?

Dependende do caso

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TECNOLOGIA

Só na terceira ou quarta onda de implementação de

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TI é que as empresas chegam à cadeia de suprimentos

Bernardes: A onda dos sistemas integrados já passou

operações logísticas. O que não quer dizer que os sistemas de gestão um dia não cheguem lá; acho que é uma questão de tempo.”

O gerente de Desenvolvimento de Negócios da SAP também concorda e diz que, de maneira geral, o que acaba acontecendo é que os sistemas de gestão contemplam soluções para a área de logística, mas não com o grau de complexidade necessário para atender aos requisitos de negócios atuais. “As empresas costumam fazer a implementação de projetos de soluções de tecnologia por ondas. Primeiro foi a dos ERPs, depois foi a dos relatórios, gráficos, reportes gerenciais, indicadores de performance, para dar visibilidade à gestão do negócio. Só na terceira ou quarta onda, dependendo da empresa, é que foi se chegar à cadeia de suprimentos.”

Wagner Bernardes, diretor de Vendas e Marketing da Seal Tecnologia – empresa nacional criada em 1988, focada em soluções de identificação e coleta de dados –, também faz essa diferenciação, dizendo que até um ano atrás percebia que as empresas que estavam investindo em tecnologia buscavam ter as diferentes soluções consolidadas

em uma única ferramenta. “O que tenho visto mais recentemente é que essa onda passou, porque, pelo fato de as soluções contempladas no ERP serem genéricas, elas não atingem níveis altíssimos de performance para algumas aplicações logísticas. Por isso, as empresas começam a caminhar na direção de softwares específicos.”

Licença ou serviço?

Quanto à forma de aquisição dos aplicativos, ainda não se vê muita diferença do modelo adotado pelo mercado desde o princípio. Ou seja: basicamente, é uma aquisição da cessão de uso. “Compra-se o direito de utilizar a ferramenta e, a partir daí, há um pagamento mensal referente à manutenção, garantindo novas versões, melhorias tecnológicas e atualização de funcionalidades por tempo indeterminado”, conta Ricardo Montagna, complementando que há uma outra modalidade, semelhante ao aluguel, o chamado software como serviço.

Esta última serve para aquilo que é mais padronizado. “O fornecedor pode ‘doar’ a ferramenta e o cliente só vai pagar pelo serviço. Isso é

uma tendência no exterior, mas no Brasil ainda está muito distante.

Tem prós e contras.”

Para ele, esta modalidade não se aplica à área de logística, mas para outras não haveria muito problema. “Para o mercado de logística, não sei se pode servir, porque é muito dinâmico. Por ser uma prestação de serviço, o operador não vai dizer ao seu cliente que não poderá atendê-lo porque seu software não atende às operações dele. Agora, para uma ferramenta da área de contabilidade que, no fundo, não tem grandes mudanças, pode funcionar.”

O vice-presidente da Infor reforça que essa nova opção é ainda embrionária no país, e também acredita que não se aplica a todas as situações, acrescentando que, ao pensar nesse tipo de contrato, do aplicativo como uma prestação de serviço, deve-se levar em conta que, embora pareça uma opção mais econômica, no longo prazo esta condição pode se reverter. “No modelo mais usual, a compra da licença, você ativa um bem, está adquirindo. Já no outro, o pagamento está vinculado ao uso, e antes de decidir deve-se calcular o tempo que se planeja utilizar a ferramenta, pois talvez o investimento inicial seja menor, mas ao longo do tempo pode ficar mais caro.”

O presidente da Modus Logística indica em que situações ter a tecnologia no modelo de prestação de serviço tem chances de trazer melhores resultados. “Se a empresa radicalizar terceirizando tudo, inclusive o ERP. Esta é uma das situações possíveis, em que a empresa fica como monitoradora, tendo a visibilidade. Outras são aquelas que permitem fazer planejamento ou otimização da cadeia de forma pontual, estática, como nas situações de desenho de rede logística,

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por exemplo. Nesses casos, justifica-se a compra do serviço, porque é de uso esporádico e, de fato, é bobagem adquirir a ferramenta.”

Decisão e investimento

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Diante da evolução constante da tecnologia que apóia áreas como a de logística, cada vez mais conceituada como estratégica para os negócios das organizações, vale perguntar de onde surgem atualmente as demandas de incremento em TI: da área técnica ou da operacional? Pode ser diferente em cada empresa, mas os especialistas são categóricos em afirmar que o ideal é que se estabeleça uma troca de informações sobre necessidades e oportunidades entre as duas áreas.

“Quem precisa da ferramenta – o planejador de produção, de transporte, de supply chain, etc. – e vai usá-la é a área de negócios, mas, como se trata de uma ferramenta de TI, as áreas se envolvem no processo de maneiras diferentes, conforme a empresa. Ainda não é um processo totalmente definido”, destaca Oscar Porto, diretor de Negócios da

Daniel Bio: operadores logísticos buscam soluções para a alma do negócio

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Gapso, empresa brasileira desenvolvedora de soluções de planejamento.

Ele observa que, de modo geral, a área de TI não está habituada a comprar ferramentas como as que sua empresa oferece, de apoio à decisão, que têm um modelo matemático importante, com uma forte inteligência por trás. “Essa área está acostumada a comprar ferramentas de TI mais puras, nas quais consegue mensurar de uma maneira mais padrão o elemento que compõe essa ferramenta.

Como a nossa é para a área de negócios, de produção e de logística, são estas as áreas interessadas e que participam mais do desenvolvimento e da customização das ferramentas. Mas, como envolve tecnologia, tem de passar pela área de TI também.”

Segundo Marcos Isaac, o movimento para a definição por um projeto de tecnologia aplicada à logística deve partir da área do negócio para a de tecnologia. “Agora, é óbvio que, se o negócio não estiver informado pela área de TI sobre o que já está disponível no mercado, não vai pedir. Se um diretor de supply chain ou de logística não sabe as ferramentas de que pode dispor, não enxergará a oportunidade.

Por isso, acredito que o negócio gera uma necessidade e a TI tem de ter uma atuação preparatória, antecedente, de informar continuadamente sobre o que está acontecendo, quais são as novas ferramentas, os produtos que ‘emplacaram’ e os que estão maduros no mercado, e depois atender ao que o negócio pede.”

Daniel Bio também partilha dessa avaliação, enfatizando uma importante mudança no papel da pessoa que está à frente de uma área como a de logística. “Esse profissional ganhou status nos últimos anos. Até dez anos atrás não se ouvia falar em logística, o cargo mais próximo era o de gerente de materiais. Hoje, este executivo está

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no nível da alta gestão. Mas, como é um profissional que muitas vezes se formou na prática, foi forjado no dia-a-dia das operações, aprendeu a buscar suas próprias soluções, seus próprios caminhos. Por isso, de modo geral, é a área de logística que busca as soluções e depois, em conjunto com o profissional de TI, apóia a sua decisão.

Não é um profissional que fica passivamente aguardando que a área de TI lhe ofereça opções.”

Dessa maneira, com projetos mais bem orientados, os investimentos em tecnologia tornam-se mais seguros. Ou seja, à medida que os objetivos do projeto se confirmam a partir da implementação, há ganhos, sob vários aspectos, que garantem um retorno mais rápido.

Talvez por isso os investimentos nos últimos anos tenham crescido expressiva-

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“Em geral, a logística busca suas próprias soluções e depois apóia sua decisão junto a um profissional da área de TI”

mente na área logística, ainda que por ondas tecnológicas, como já dito.

“Em relação aos investimentos, diria que hoje temos um critério um pouco mais avançado para a toma-

da de decisão. Atualmente, há uma quantidade muito grande de ofertas no mercado, o que acaba fazendo com que os critérios para selecionar as propostas também sejam maiores.

São feitas muito mais avaliações, visitas técnicas, levantadas mais informações”, afirma o diretor da Inovatech.

O gerente da SAP revela por que a fatia de investimentos em TI, quando se trata da logística, tem sido maior.

“Existe um percentual histórico de investimento em tecnologia que fica entre 1% e 1,5% do faturamento geral das corporações. Dependendo da empresa e da fase tecnológica em que estiver, pode chegar a reverter de 2% a 3% do faturamento em TI. O que temos notado, com uma certa freqüência, é que essas áreas de negócios têm incluído nos seus budgets anuais verbas para

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TECNOLOGIA

torno da RFID começou a despontar há cerca de sete anos, eu diria que dentro de mais uns quatro ou cinco anos esta tecnologia estará bem mais passível de ser aplicada no país, pelo menos para a maioria das grandes empresas.”

O erro dos outros, um bom aprendizado Independentemente de para onde seguirá a tecnologia e de uma condição mais favorável na oferta de produtos além do número de fornecedores, o que, por conseqüência, tem ajudado na escolha, os profissionais do mercado indicam algumas dificuldades que ocorrem durante o desenvolvimento do projeto ou na hora da implementação dos aplicativos, que necessitam ser superadas para evitar futuros erros e facilitar a continuidade ou mesmo a evolução do investimento no parque tecnológico.

“Quando se desenvolve uma ferramenta de planejamento, primeiro é preciso formalizar completamente o processo, porque, ao rodar uma ferramenta que é muito focada no operacional, todos os dados devem estar disponíveis, como quais são as demandas, os custos, quantos caminhões tenho no meu pátio, etc.”, aponta Oscar Porto, acrescen-

Divulgação

melhorias, incluindo a aquisição de softwares e outros produtos de tecnologia. Então, além daquele percentual destinado para a área de TI, soma-se mais este investimento.”

Quanto às áreas que merecerão maiores investimentos nos próximos anos, é difícil generalizar, pelos diferentes níveis de tecnologia aplicada.

Wagner Bernardes, por exemplo, tem clientes em várias situações. “Há aqueles que começaram antes e, portanto, já estão fazendo a troca do parque tecnológico de movimentação interna e de gestão logística dentro do depósito.

A busca para esses, agora, é por uma evolução das atuais soluções, porque atingiram a maturidade daquela tecnologia. E existem, de outro lado, empresas de grande porte que, por incrível que pareça, estão começando a automatizar seus processos.”

O diretor de Negócios da Gapso, por sua vez, aponta para um crescimento em aplicativos de planejamento. “Não sei dizer se também no montante do capital investido, mas em volume de aquisições percebemos que os sistemas de apoio à decisão estão aumentando bastante.”

Já Ricardo Montagna acredita que o grande diferencial será a tecnologia de identificação por radiofreqüência (RFID – Radio Frequency Identification). “Tanto para transporte como para armazenagem, será um divisor de águas, pois trará ganhos muito significativos. Hoje, realmente, o custo ainda está distante da nossa realidade, viável apenas para algumas grandes empresas. Mas, na medida em que se popularizar, que ganhar escala, esse será o grande negócio na área de logística em termos de tecnologia.”

E, arriscando um palpite sobre quanto tempo levaremos para atingir este patamar, ele faz o seguinte paralelo: “Se estamos há 15 anos no mercado e ainda vendemos soluções de gestão de armazenagem e falamos em código de barras, e se considerarmos que o assunto em

Porto: cresce o interesse por sistemas de apoio à decisão

tando que esse é o alerta que faz logo no primeiro dia de trabalho em um cliente, antes de iniciar um projeto.

Há outro elemento importante, segundo ele, que comumente deixa de ser observado, que é o perfil do usuário dessas ferramentas de apoio à decisão.

“Eles precisam ter um perfil mais analítico, pois precisarão criar cenários e compará-los, e não mais fazer contas na ponta do lápis. Eles passam a pensar em um nível mais alto e, muitas vezes, é necessário um perfil diferente do usuário que está lá. Portanto, ou a empresa deve treiná-los ou as equipes precisam ser completadas com pessoas com esse perfil mais analítico”, acredita Porto.

Marcos Isaac aponta para um engano que costuma existir quando se fala em redesenho de processos. “É muito comum o implementador de TI dizer que redesenha processos, e não está mentindo; a questão é que ele não desafia o negócio.

Ele trabalha muito preso aos limites do software, sem dizer, com toda a clareza, o que pode mudar nos processos a partir da hora em que aplicar o software.”

Por isso, se ao implementar o responsável não tiver essa resposta, é importante que procure quem possa dá-la. “O mercado dispõe de consultorias que têm justamente o papel de modificar o modelo, o conjunto de práticas. Não é possível otimizar o planejamento integrado da empresa – de vendas, produção, materiais e logística – se não houver um órgão central fazendo isso, alguém que veja a ‘fotografia’ inteira.”

Para André Miyajima, algumas dificuldades são básicas em qualquer projeto, mas determinadas situações podem até mesmo inviabilizá-lo. “Se não houver um envolvimento da alta direção, o risco é grande, porque no transcorrer dos trabalhos existem decisões que precisam ser tomadas e que, se não forem participadas à cúpula da empresa, acarretarão problemas na hora da implementação.”

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Outra importante questão apontada por ele é em relação ao treinamento daqueles que vão utilizar a ferramenta.

“Hoje, com a variedade de tecnologias que existe, é mesmo difícil estar atualizado. Por isso, para ter sucesso no projeto, é preciso capacitar as pessoas que vão operar com uma determinada solução, caso contrário isto também pode representar um risco para a execução daquilo que foi projetado”, alerta.

Celso Tomé Rosa também chama a atenção para o significado de preparar as pessoas, sobretudo para soluções de apoio à decisão. “Para saber usar o melhor da ferramenta, a empresa talvez tenha de passar por uma etapa de aculturação. Os sistemas de planejamento, por exemplo, dão informações que o usuário precisa validar e, para isso, precisa estar acostumado a lidar com essas informações e aprender a confiar nelas, porque em processos mais complexos vai acabar mexendo na forma de estruturar toda a manufatura.”

Portanto, completa o representante da Infor, para a melhor implementação, os gestores de projeto devem conhecer muito bem o seu processo e destinar bastante tempo para o planejamento da aquisição, para a análise das ferramentas. “Tudo o que se gasta nessa fase será economizado depois de implementar. O problema de qualquer solução não é simplesmente o quão abrangente ela é, mas também o quão profunda pode ser, para se mensurar o impacto que terá no processo.”

Sônia Monfil Cardona

____________________ Gapso: (21) 2117-8000 Infor: (11) 5508-8800 Inovatech: (11) 3061-2443 Modus: (11) 5506-2730 Neoris: (11) 5112-9800 SAP: (11) 5503-2400 Seal: (11) 2134-3800

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Perfil do Executivo em Logística Brasileiro Monica Barros

E

ste artigo tem por objetivo apresentar o perfil do executivo de logística brasileiro. Grande parte das análises é resultado da pesquisa “Perfil do Executivo de Logística”, realizada anualmente durante o Fórum Internacional de Logística no Rio de Janeiro.

Neste primeiro artigo serão apresentadas as transformações no ambiente empresarial e, conseqüentemente, na carreira do executivo de logística, além de algumas estatísticas descritivas sobre o perfil do profissional de logística brasileiro.

Introdução O perfil do profissional brasileiro, independentemente da sua área de atuação, vem sofrendo alterações nos últimos anos. A maior competitividade exigida pelo mercado de trabalho, aliada à globalização, à evolução da tecnologia e à grande disponibilidade de informações, faz com que o executivo moderno tenha que desenvolver novas competências. Se no passado o diploma de graduação era praticamente sinônimo de emprego certo, hoje o executivo que deseja manter-se na vanguarda de sua especialidade deve fazer investimentos contínuos em capacitação.

No caso específico do profissional de logística, além das mudanças no ambiente de trabalho, nos últimos anos o conceito de logística sofreu alterações, passando a ter um escopo mais abrangente. Isso é positivo para o executivo, já que novas oportunidades de trabalho passaram a existir.

O reflexo desta evolução pode ser percebido através dos organogramas das empresas, visto que atualmente é comum a logística ter uma função de destaque, semelhante às áreas comercial, de marketing ou finanças.

Modelos organizacionais mais tradicionais, criados quando a concorrência era menor, os ciclos dos produtos mais

longos e a incerteza mais controlável, buscavam perseguir a excelência nos negócios através da gestão eficiente de atividades isoladas, como vendas, finanças, compras e transportes, dentre outras. Desta forma, as atividades logísticas eram desempenhadas na maioria das vezes por especialistas focados em sua área de atuação. Esses profissionais, por serem avaliados por indicadores como custos de transportes mais baixos, menores estoques e compras ao menor preço, preocupavamse apenas com as suas tarefas, esquecendo-se muitas vezes de que faziam parte de uma organização única.

O reflexo disso no organograma é a fragmentação das atividades logísticas em diferentes áreas, em geral pouco integradas. Essa fragmentação geralmente implica em execução de tarefas sem coordenação interfuncional, freqüentemente resultando em duplicação de ações, desperdícios e conflitos de interesses entre as gerências, além da não otimização dos custos totais da organização.

Hoje em dia, os mercados globalizados e dinâmicos, e os clientes cada vez mais exigentes, geraram uma necessidade de readequação das empresas de forma a garantir a perpetuidade do negócio. A coordenação da gestão de materiais, da produção e da distribuição teve que se adaptar e apresentar soluções mais eficazes aos objetivos de excelência que os negócios exigiam.

O aumento da complexidade na gestão logística e a identificação de oportunidades de melhoria de eficiência motivaram o surgimento do conceito de logística integrada, associada a uma visão de processo. O reflexo dessa mudança nas empresas pode ser observado no organograma, já que a logística ganhou status de independência e passou a ser uma competência central. Os profissionais de logística tiveram, então, a possibilidade de também ocupar cargos de alta gerência e diretoria, e os organogramas das empresas passaram a dar destaque à área.

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Pesquisas desenvolvidas na Universidade de Ohio (EUA), em intervalos regulares nas últimas duas décadas, avaliaram os padrões da carreira profissional entre executivos norte-americanos de logística. Os resultados gerais obtidos no decorrer do período de estudo identificam e confirmam várias tendências, como por exemplo: 1 - Reposicionamento ascendente do principal executivo de logística, com um maior número de diretores e vice-presidentes; 2 - Responsabilidade ampliada para incluir mais funções; 3 - Mudança de foco no sentido de se voltar mais para fora, com uma interação bem maior com marketing, produção, finanças e processamento de dados; 4 - Mudança de ênfase das questões voltadas às atividades para as questões mais amplas, ligadas à tecnologia e economia; 5 - Crescente reconhecimento do enfoque mais “científico” da logística.

Portanto, assim como o próprio conceito de logística, as empresas e os profissionais de logística evoluíram ao longo dos anos. E, para acompanhar essa evolução, os profissionais devem ser capazes de desenvolver competências que permitam o trabalho em atividades mais sofisticadas. Se antes um profissional de logística tinha como principal responsabilidade a contratação do transporte, hoje esse mesmo profissional deve ser capacitado para trabalhar com diferentes tecnologias de gestão, ser habilidoso nas relações com clientes, saber gerenciar e avaliar as diversas vertentes da qualidade do serviço, dentre outras competências. Executivos de níveis mais elevados devem ainda desenvolver expertise para tomar decisões

Logística como função de destaque nas empresas

Figura 1 – Mudanças no ambiente empresarial

estratégicas, como o replanejamento de redes logísticas e a adoção de uma cadeia de suprimentos global.

Desta forma, aqueles profissionais que desejam estar à frente em suas áreas vêm cada vez mais ampliando sua capacitação através de cursos, como pós-graduação, MBA ou mestrado, assim como cursos mais curtos sobre temas específicos de cada área de atuação da logística. Cabe ressaltar que muitos executivos da área não puderam optar por graduarem-se em logística porque este curso simplesmente não existia à época de suas escolhas. Dessa forma, ou aprendiam “on the job” ou buscavam cursos de aperfeiçoamento ou especialização como forma de se manterem capacitados.

Atualmente, ainda são poucas as ofertas de cursos de graduação em logística. Em levantamento realizado através do site do MEC (Ministério da Educação) constata-se que aproximadamente 85% dos cursos oferecidos pelas universidades na área de logística são para formação de tecnólogos, e não de bacharéis. Ou seja, são cursos que levam em média dois anos para serem concluídos. Em cursos regulares de quatro ou cinco anos, o mais comum é existir a habilitação em logística. Essa baixa oferta de cursos de graduação acaba por incentivar os profissionais da área de logística a realizarem cursos que complementem a sua formação.

Resultados da pesquisa

Os profissionais que hoje trabalham com logística têm formação bastante diversificada. Uma pesquisa realizada pela Universidade de Ohio e preparada com o auxílio do CSCMP (Council of Supply Chain Management Professionals) revela que a formação acadêmica do profissional de logística nos Estados Unidos apresenta algumas similaridades e algumas diferenças quando comparadas com a pesquisa realizada no Brasil.

A principal semelhança é com relação à Novas graduação dos profissionais em logística. Nas oportunidades duas pesquisas, constata-se que os cursos de na carreira Administração e Engenharia são predominantes entre os profissionais. Entretanto, enquanto no Brasil o curso de Engenharia preNovas domina sobre o de Administração, nos EUA competências esta relação é inversa. O curso de Administração é o mais comum entre os profissionais de logística norte-americanos. O gráfico da Figura 2 apresenta essa relação.

Investimentos Apesar de hoje, no Brasil, Engenharia ser em capacitação o principal curso de graduação dos profissionais de logística, os formandos em Administração vêm cada vez mais aumentando sua participação. Isto fica evidente quando analisamos o perfil dos jovens profissionais que Setembro/2008 - Revista Tecnologística - 69

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Formação dos respondentes (Comparação Brasil x EUA)

49 %

44 % 34%

11%

Engenharia

8%

Administração

11% 5%

Economia Brasil

2%

Logística EUA

% respostas Figura 2 – Formação do profissional de logística

esse certificado a um profissional, a entidade está assegurando que esse executivo ainda não atingiu o nível mínimo de conhecimento necessário.

Devido a esta grande responsabilidade das entidades avaliadoras em emitir um certificado, é muito importante que esta seja reconhecida, renomada e idônea, além de ter boa reputação e credibilidade. Dado isso, vale lembrar que 24% os profissionais de logística norte-ame12% ricanos, diferentemente dos brasileiros, têm uma cultura forte de se organizarem em torno de suas categorias. Como, por exemplo, o Council of Supply Chain Outros Management Professionals – CSCMP, para os executivos de logística.

O certificado não deve ser encarado pelos profissionais apenas com o objetivo de obtenção de um documento, e sim como uma forma de aprendizado contínuo. Isto porque, de tempos em tempos, o que varia de acordo com cada certificado, é preciso que o profissional o renove, garantindo assim um aprendizado cíclico e permanente.

Em virtude desse aprendizado contínuo, o profissional de logística vem investindo bastante em sua formação. Nos últimos três anos, apenas 7% dos profissionais de logística investiram R$ 1.000 em suas carreiras, enquanto 44% declararam ter gasto entre R$ 1.000 e R$ 10.000, 40% entre R$ 10.001 e R$ 30.000, e 9% mais de R$30.001.

trabalham com logística, entre os quais 32% fazem Administração e outros 32% cursam Engenharia.

Analisando ainda o perfil do jovem executivo em logística, constata-se que a participação feminina em cursos de especialização nessa carreira é expressiva. Grande parte dos alunos do curso de formação em logística do CEL/ Coppead é composta por mulheres. Aliás, a participação feminina entre os profissionais de logística no Brasil representa quase 23%, enquanto que nos EUA esse índice é de apenas 11%. Dados norte-americanos indicam que a participação feminina na área de logística permaneceu constante entre 1999 e 2006.

No Brasil, apenas 14% dos profissionais em logística possuem mestrado, contra 51% Os profissionais de logística são... nos EUA. Entretanto, 73% dos profissionais Composição no Mercado de Trabalho Por Sexo predominantemente do sexo nacionais possuem alguma especialização, (Comparação Brasil X EUA) masculino seja pós-graduação, MBA ou mestrado.

89% Uma das principais diferenças apontadas 77% entre a pesquisa realizada pela Universidade de Ohio e a realizada pelo CEL/Coppead foi a importância dada pelos norte-americanos 23% aos certificados profissionais. Enquanto 31% 11% dos norte-americanos possuem certificados, no Brasil apenas 8% dos executivos de logísBrasil EUA tica afirmaram já possuir pelo menos um certificado profissional.

Vale ressaltar que, ao certificar um profisMulheres Homens % Resposta sional, a entidade avaliadora está afirmando que aquele executivo é competente nas capacidades avaliadas. Da mesma forma, ao negar Figura 3 – Gênero predominante dos profissionais de logística

Fonte EUA: CSCMP; Brasil: Pesquisa CEL/COPPEAD Análises: Instituto ILOS

Fonte: EUA: Council of Logistics Management & Ohio State University Brasil: Pesquisa CEL/COPPEAD Análises: Instituto ILOS

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100 % 100%

51 % 31% 14%

Graduação

8%

Mestrado Brasil

EUA

% Respostas

Certificado

Fonte: EUA: Council of Logistics Management & Ohio State University Brasil: Pesquisa CEL/COPPEAD Análises: Instituto ILOS

Vale ressaltar que investimentos até R$ 10.000 correspondem a cursos de extensão, como, por exemplo, os cursos de formação ou de idiomas. Entre os principais temas procurados pelos executivos encontram-se “Custos Logísticos”, “Cadeias de Suprimentos” e “Serviços Logísticos”.

Investimentos entre R$ 10.000 e R$ 30.000 correspondem a cursos de especialização, tais como MBAs ou pós-graduação realizados no Brasil. E, por fim, investimentos superiores a R$ 30.000 podem ser associados a cursos de especialização realizados no exterior ou mestrados.

Com relação aos treinamentos oferecidos pelas companhias, 75% dos profissionais de logística afirmaram que suas empresas proporcionam cursos internos e 87% confirmaram que também são oferecidos cursos externos. As empresas do setor de mineração são as que mais oferecem treinamentos internos aos seus profissionais. Por outro lado, empresas dos setores públicos, como serviços, agências e instituições governamentais, são as que mais pro-

Figura 4 – Nível de escolaridade

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Em anos

60%

Transporte

54%

Armazenagem

21

19 13

9

48%

Serviço ao Cliente

46%

Gestão Materiais / Estoque

35%

Planejamento da Demanda Compras

Presidente/Diretor

Gerente

Outras atividades Logística Internacional

Brasil

EUA

Figura 6 – Tempo médio de atuação do profissional em logística e supply chain

Logística Industrial

25% 21% 19% 16%

% Respostas

Fonte: Pesquisa CEL/COPPEAD Análises: Instituto ILOS

Fonte: EUA: Council of Logistics Management & Ohio tate University ; Brasil: Pesquisa CEL/COPPEAD Análises: Instituto ILOS

Fonte: EUA: Council of Logistics Management & Ohio tate University ; Brasil: Pesquisa CEL/COPPEAD Análises: Instituto ILOS

dos há mais tempo, tornando, portanto, a área de atuação mais conhecida de todos os profissionais.

Os profissionais brasileiros são mais jovens que os norte-americanos Como no Brasil o conceito e o ensino associaIdade Média dos à logística são bastante recentes, muitos dos 34% 38 anos profissionais brasileiros conheceram a aplicação 47 anos da logística de forma mais ampla há relativamente 24% 25% 21% pouco tempo. Pode-se dizer que no passado havia, 17% 17% 14% inclusive, um preconceito com as pessoas associa13% 10% 8% 8% das ao transporte e à armazenagem. Na maioria 5% 2% 1% 0%1% das vezes, esses profissionais tinham pouca escolaridade e a própria hierarquia das empresas não até 32 33-37 38-42 43-47 48-52 53-57 58-63 64-68 colocava a logística em um papel de destaque, o anos anos anos anos anos anos anos anos que tornava esta especialização pouco atraente aos profissionais de uma forma geral.

Brasil EUA Isto fica mais claro ao se comparar o tempo de % Respostas atuação em logística dos executivos brasileiros com o dos norte-americanos. Nos cargos pesquisados, os Figura 5 – Faixa etária do profissional de logística americanos sempre têm mais tempo (em anos) de trabalho do que os brasileiros. O gráfico da Figura 6 porcionam cursos externos. O responsável pela escolha dos apresenta essa relação. cursos, em 57% dos casos, é o superior imediato, embora Ainda são poucas as empresas no Brasil nas quais o cerca de 48% dos profissionais afirmassem que eles própresidente tem origem na logística, assim como são pouprios também eram responsáveis pela escolha. cas as empresas que possuem como nível hierárquico do Ao se comparar a faixa etária do executivo naprincipal executivo de logística a presidência. A exceção cional com seus pares norte-americanos, observa-se é o setor de Operadores Logísticos/Transporte. que o perfil do profissional de logística brasileiro As principais atividades associadas à função do é composto por pessoas mais novas. A idade média profissional de logística ainda são transporte e ardo executivo brasileiro é de 38 anos; já a dos nortemazenagem. Mas outras, como serviço ao cliente e americanos é de 47 anos. O gráfico da Figura 5 apregestão de materiais/estoque, também são de responsenta essa comparação. sabilidade dos executivos.

Enquanto que no Brasil 55% dos profissionais têm Com relação à remuneração do profissional de loaté 37 anos, nos EUA este percentual cai para apenas gística, constata-se que cerca de 70% recebem até R$ 10%. Um dos fatos que pode explicar isto é que nos EUA 150 mil por ano, incluindo benefícios. O gráfico da os conceitos de logística e supply chain estão consolidaFigura 8 demonstra o percentual de executivos de lo-

Figura 7 – Responsabilidades associadas à função do profissional de logística

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22%

7%

De 150.000 a 200.000 14%

De 50.000 a 100.000 22%

14% 24%

Fonte: Pesquisa CEL/COPPEAD Análises: Instituto ILOS

23%

De 50.000 a 100.000 24%

De 100.000 a 150.000 23%

em R$ Figura 8 – Remuneração do profissional de logística

• Há 9% de probabilidade de o executivo ocupar cargos operacionais ou de gerência júnior; • Há 69% de probabilidade de o executivo estar posicionado na média ou alta gerência; • Há 22% de probabilidade de o executivo ser diretor ou presidente.

Vale ressaltar que, como existem mais vagas de gerentes do que de diretores e presidentes, a probabilidade de um profissional de logística ocupar uma vaga de gerente e simultaneamente receber mais de R$ 100 mil é maior.

Probabilidade de ocorrência

gística por faixa de salário anual. Apenas 3% dos profissionais recebem acima de R$ 300 mil por ano, ou seja, no mínimo um salário mensal aproximado de R$ 20 mil, considerando 12 salários mensais, décimo terceiro e mais dois salários extras de bônus.

A relação “nível hierárquico versus remuneração” é direta. Ou seja, profissionais com as maiores remunerações tendem a ser os que possuem maiores níveis hierárquicos.

O gráfico da Figura 9 demonstra a probabilidade de um profissional de logística ocupar um determinado nível hierárquico e estar em uma 100% faixa salarial específica.

Observa-se que, para os profissionais que recebem 80% mais de R$ 100 mil/ano, entre salários e benefícios:

2%

7% 22%

37% 64%

60%

69%

40% 61% 20%

29% 9%

0% até R$ 50 mil

Operacional e Gerência Júnior

de R$ 50 a R$ 100 mil

Média e Alta Gerência

mais de R$ 100 mil

Diretoria e Presidência

Fonte: Pesquisa CEL/COPPEAD Análises: Instituto ILOS

Acima de De 250.000 300.000 a 300.000 3% 6% De 200.000 3% a 250.000 7% 6%

Ao se analisar a satisfação do profissional de logística com relação à sua remuneração anual, constata-se que pouco mais da metade dos executivos (53%) está satisfeita. Profissionais com maior nível hierárquico tendem a estar mais satisfeitos com a remuneração recebida.

Ao segmentar os profissionais com relação à escolaridade, constata-se que, quanto maior é a escolaridade, maior a probabilidade de o executivo em logística estar satisfeito com a remuneração recebida. Da mesma forma, ao segmentar os executivos com relação à remuneração recebida, verifica-se que, quanto maior a remuneração anual, maior é a satisfação do profissional.

Dos executivos em logística, 19% já trabalharam no exterior. Os EUA são o principal destino: 37% dos profissionais que trabalharam no exterior foram para aquele país. Entretanto, ter uma experiência internacional não é garantia para estar satisfeito com a remuneração recebida. Os profissionais com experiência internacional são mais insatisfeitos com sua remuneração, representando em média 14% dos executivos insatisfeitos com este quesito.

Os executivos que não possuem experiência internacional, seja trabalhando, seja estudando, tendem a investir mais na sua formação, elevando o nível de sua escolaridade como forma de compensação.

Além da capacitação contínua, outro fator de crescente reconhecimento do profissional de logística moderno é sua habilidade na utilização de ferramentas analíticas e softwares para ajudar a resolver problemas logísticos, já que soluções que demandam programas de otimização ou simulação estão cada vez mais difundidas entre as empresas. Por exemplo, para identificar qual o melhor dimen-

Figura 9 – Relação nível hierárquico x faixa salarial

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sionamento de equipamentos em um armazém, ou onde e quantos devem ser os centros de distribuição numa cadeia logística, é necessário não apenas ter conhecimento em pesquisa operacional e simulação, mas também saber operar esses softwares específicos.

Conclusões A área logística agregou novas atividades e responsabilidades nos últimos anos, e com isso passou a ter um destaque maior nas organizações. O reflexo disso pode ser visto nos organogramas das empresas, onde já é bastante comum a existência do cargo de diretor de Logística/Supply Chain.

Pode-se afirmar que os profissionais de logística brasileiros são na maioria: • Homens, • Formados em Engenharia ou Administração, • Com idade média de 38 anos e • Com dez anos de experiência em logística.

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Nos cargos mais estratégicos, é maior a probabilidade de o profissional de logística ganhar mais. E, quanto maior a remuneração anual, maior é a satisfação do profissional.

Com atividades mais estratégicas e de planejamento, o profissional de logística que deseja ter sua empregabilidade alta precisa desenvolver novas competências e, por isso, investir sempre em capacitação.

Bibliografia Ohio State University & CSCMP (Council of Supply Chain Management Professionals). Career Patterns in Logistics.

BOWERSOX, D.; CLOSS, D.. Logística Empresarial.

Pesquisa - perfil do executivo de logística do CEL/Coppead.

Monica Barros Pesquisadora do Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS Tel.: (21) 2132-8566 mbarros@ilos.com.br

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Fotos: Divulgação

INFRA-ESTRUTURA

Pernambuco:

Mais de R$ 30 bilhões em investimentos Com sua vocação de centro logístico do Nordeste, o estado está criando novos pólos industriais nos setores petroquímico, naval, farmacoquímico e de alimentos. Um vasto campo de oportunidades para operadores de transportes, distribuição e armazenagem Parte 1

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etróleo, etanol, minérios e grãos. Estes são os pilares do desenvolvimento acelerado brasileiro que, segundo o Banco Goldman Sachs, vai colocar o país entre as seis maiores economias do mundo até 2050 – à frente do bloco BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China) ficarão apenas Estados Unidos e Japão.

As regiões fartas em qualquer um destes recursos naturais estarão na ponta do avanço nacional. Mas há um estado que não conta com nenhuma destas fontes em abundância e que vem se destacando nas perspectivas de crescimento: Pernambuco. Qual o responsável por este milagre? A vocação logística do estado – eqüidistante dos principais centros consumidores

do Nordeste e mais próximo dos mercados europeu e norte-americano.

Claro que também pesa a favor uma série de decisões políticas e empresariais, que estão canalizando cerca de R$ 30 bilhões em investimentos públicos e privados no seu território.

E a lógica dessa cadeia de prosperidade é muito simples: a localização estratégica pesou para a instalação de uma refinaria da Petrobras no Complexo Industrial Portuário de Suape, a 40 km de Recife, assim como para a implantação, no mesmo local, do maior estaleiro de navios e plataformas de petróleo do Hemisfério Sul; construções que demandam milhares de toneladas de aço, que estão levando a Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) a também se instalar ali, ela que já é dona da Ferrovia Trans-

nordestina, por onde virá o minério que abastecerá sua usina.

Toda essa interligação produtiva é só o começo de uma explosão econômica que está transformando Pernambuco em um enorme pólo de oportunidades para os operadores logísticos. Estudos realizados pela Federação das Indústrias do Estado de Pernambuco (Fiepe) apontam que entre 2010 e 2012 o PIB do estado (estimado hoje em R$ 60 bilhões) deve dobrar de valor.

Além da refinaria e do estaleiro, surge o pólo de poliéster, com a construção de fábricas de PTA (matéria-prima do PET) e de POY (filamentos para a indústria têxtil). No interior, um cluster farmacoquímico está em implantação no município de Goiana (Zona da

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Mata), além de grandes complexos alimentícios da Sadia e da Perdigão, respectivamente nas cidades de Vitória de Santo Antão (Zona da Mata) e Bom Conselho (Agreste).

Segundo a Federação da Agricultura de Pernambuco (Faepe), a fruticultura ainda tem espaço para crescer em municípios do Sertão do São Francisco como Ibimirim e Floresta. E no Vale do São Francisco, reconhecido pela produção de manga e uva, está havendo diversificação de culturas.

O estado tem como uma das vantagens sua localização, eqüidistante dos principais centros consumidores do Nordeste e do exterior

Mercado para diesel À frente de toda essa pujança pernambucana está a nova Refinaria Abreu e Lima, da Petrobras. Com início de operação previsto para o segundo semestre de 2010, resultará de investimentos de R$ 6,3 bilhões e terá capacidade para processar 200 mil barris de petróleo por dia. Cerca de 65% do volume produzido será de óleo diesel, o derivado de maior consumo no país. Também serão produzidos gás de cozinha (GLP), nafta petroquímica e coque combustível sólido com aplicação na siderurgia, indústria cimenteira, térmicas e indústria do alumínio. O empreendimento é uma sociedade entre a Petrobras, com 60%, e a Petróleo de Venezuela (PDVSA), com 40%.

A nova refinaria tem como foco a produção de óleo diesel, principalmente para atender ao crescimento da demanda de derivados no Nordeste, hoje deficitário em combustíveis.

Mas o diferencial desta operação será a capacidade para produzir derivados com baixo teor de enxofre, podendo atender até aos padrões europeus, cujo limite máximo é de 10 ppm (partes por milhão) de enxofre.

A legislação brasileira permite diesel com teor de enxofre de até 500 ppm em regiões metropolitanas e mudará, em 2009, para 50 ppm, no caso do diesel metropolitano.

A Petrobras informa como foi definida a localização da refinaria: “Depois de seis meses de estudos de viabilidade do empreendimento e escolha do melhor local, abordando os aspectos técnico-econômicos, ambientais e sociais, o grupo de trabalho composto por mais de cem pessoas, entre consultores e técnicos das duas empresas, indicou uma área na região do Porto de Suape, em Pernambuco, como a mais adequada tecnicamente.”

Segundo a companhia, os estudos técnicos comparativos foram realizados ampla e detalhadamente em cinco estados do Nordeste que se apresentaram para abrigar o empreendimento e levaram em considera-

ção os seguintes aspectos econômicos e logísticos: mercado a ser atendido, custos logísticos e operacionais, infra-estrutura e investimentos.

“A Petrobras levou em conta que a área industrial de Suape já está em funcionamento há mais de 25 anos, apresentando comprovada vocação para a atividade. As condições oceanográficas locais facilitam a construção de um porto na escala que será exigida pela refinaria sem maiores investimentos”, afirma a Gerência de Imprensa da estatal.

Essa vantagem, de acordo com a empresa, se refletirá em benefícios econômicos, uma vez que a refinaria processará um tipo de óleo mais barato (o óleo pesado custa cerca de 15 dólares a menos que o óleo Brent, padrão de petróleo leve com preço tabelado na Grã-Bretanha), e venderá diesel, derivado de maior rentabilidade no Brasil.

Com a nova refinaria, a região Nordeste, que responde por 19% da demanda de derivados de petróleo do país e conta apenas com uma processadora na Bahia, deixará de ser importadora de combustíveis produzidos em outras regiões ou do exterior. “Com isso, haverá redução de custos, uma vez que os fretes para transporte de derivados são mais elevados que os fretes de petróleo bruto. Esta

O interior do estado está recebendo grandes complexos alimentícios, como este da Perdigão Setembro/2008 - Revista Tecnologística - 79

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é uma das razões pelas quais, do ponto de vista econômico, é mais viável a construção de refinarias mais próximas dos mercados consumidores que das fontes de petróleo”, informa a Petrobras.

Posição estratégica O segundo maior investimento recente em Pernambuco, que também deu mais peso ao estado no cenário logístico, é o do Estaleiro Atlântico Sul. Obra de R$ 1,4 bilhão, o estaleiro começou a operar em julho, tendo como sócios os grupos Camargo Corrêa e Queiroz Galvão, a empresa PJMR e a sul-coreana Samsung Heavy Industries (SHI), uma das líderes mundiais deste setor.

O Atlântico Sul já é o maior e o mais moderno estaleiro do hemisfério Sul, além de representar um marco na revitalização da indústria naval no Brasil. Tem capacidade instalada de processamento de 160 mil toneladas de aço por ano. A conclusão da planta está prevista para o final de 2009.

O estaleiro produz todos os tipos de navios cargueiros de até 500 mil toneladas de porte bruto (TPB), além de plataformas off-shore para exploração

Paulo Haddad: Suape foi escolha estratégica

de petróleo. Também faz reparos de embarcações e de plataformas.

O cenário que originou este investimento é extremamente positivo: a indústria petrolífera e, por conseqüência, a naval, são estratégicas para o desenvolvimento do Brasil; a demanda mundial por navios cargueiros é cerca de duas vezes maior que a oferta; as economias do Hemisfério Sul estão crescendo e não há capacidade de atendimento da indústria naval abaixo do Equador; os estaleiros asiáticos estão totalmente ocupados, com cerca de cinco anos de fila de espera; a legislação brasileira exige índice de nacionalização de 70% na construção de embarcações; e há necessidade de renovação da frota, já que as embarcações têm uma vida média útil de 17 anos.

Estaleiro Atlântico Sul: obra de R$ 1,4 bilhão

Paulo César Chafic Haddad, presidente do Estaleiro Atlântico Sul, explica as razões que levaram a empresa a se instalar no Complexo Industrial Portuário de Suape: “Escolhemos Suape por uma questão de diferencial competitivo. O complexo está situado estrategicamente em relação às principais rotas de navegação e conectado a 160 portos em todos os continentes, além de ter uma posição privilegiada em relação a grandes regiões produtoras de petróleo e gás natural, a exemplo do Golfo do México e da Costa Ocidental do continente africano. Este diferencial garante ao estaleiro vantagens de peso no atendimento a demandas por embarcações e unidades off-shore, na prestação de serviços de reparos em navios e plataformas, e uma logística otimizada no suprimento de insumos.”

As conseqüências para Pernambuco serão ainda mais importantes: a instalação de uma nova cadeia produtiva no estado vai gerar um novo ciclo de expansão regional, com cerca de 30 mil novos empregos diretos e indiretos; o setor metal-mecânico tem forte tradição em Pernambuco; e novas empresas devem ser instaladas para abastecer a indústria naval com peças.

O Atlântico Sul já começa com grandes encomendas: dez naviostanque para a Transpetro (no valor de quase R$ 2 bilhões), dois para a Noroil Navegação (R$ 670 milhões) e o casco da plataforma P-55, da Petrobras (R$ 630 milhões). No total, essas construções irão demandar 328 mil toneladas de aço.

Para atender a esses pedidos, o estaleiro conta com 1,6 milhão de metros quadrados de terreno, área industrial coberta de 130 mil m2 e um dique seco de 400 metros de extensão, 73 metros de largura e 12 metros de profundidade.

A mão-de-obra está sendo formada em um Centro de Treinamento cria-

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Daher Filho e as obras da Transnordestina: redução de 30% nos custos logísticos das empresas da região

do pela empresa, a primeira escola técnica erguida por uma empresa privada em Pernambuco. Além disso, o antigo Matadouro Municipal de Ipojuca foi transformado em uma unidade educacional profissionalizante com capacidade para 600 alunos.

Para completar o estímulo à indústria naval, em julho foi aprovada pelo Congresso Nacional a Medida Provisória 428, que isenta de pagamento do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) os fornecedores nacionais que integram a cadeia produtiva da indústria naval na aquisição de matérias-primas, peças, partes e componentes usados na construção, conservação, modernização e reparo de embarcações realizadas nos estaleiros brasileiros. A medida é parte da Política de Desenvolvimento Produtivo (PDP) anunciada pelo Governo Federal em maio e que concede incentivos fiscais estimados em R$ 17 bilhões, até 2011, para diversos setores da economia.

Siderúrgica à vista O setor de petróleo fomenta a indústria naval, que, por sua vez, é grande consumidora de aço, que utiliza a ferrovia na sua logística inbound e outbound. São estas últimas pontas que atraem a Companhia Siderúrgi-

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ca Nacional (CSN) para Pernambuco.

Em julho, a empresa anunciou que pretende investir até R$ 9,6 bilhões em uma usina com capacidade de produzir 3,5 milhões de toneladas de aço por ano no Complexo de Suape.

A empresa pretende iniciar a construção da unidade dentro de um ano, com a conclusão da primeira etapa em dois anos e meio. As outras duas etapas do empreendimento devem estar prontas depois de seis anos. Um porto privativo da siderúrgica receberá as matérias-primas para a produção do aço – carvão de diversas partes do mundo e minério de ferro da mina Casa de Pedra, em Minas Gerais.

A usina colocará a CSN no mercado de vergalhões, parafusos e telas para o mercado nordestino. “O crescimento da região foi um dos pontos levados em consideração pela CSN ao optar por Pernambuco”, explicou Enéas Garcia Diniz, diretor-executivo de produção da empresa, durante o anúncio do investimento.

Mesmo sem ter sequer um projeto executivo finalizado, a companhia e o governo pernambucano anteciparam a divulgação porque o projeto de reforma tributária em tramitação no Congresso pretende acabar com a concessão de incentivos fiscais estaduais.

No caso da CSN, o desconto no ICMS pode chegar a 95%. Segundo o gover-

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nador Eduardo Campos, o abatimento se justifica porque a presença da siderúrgica estimula a instalação de montadoras de automóveis e fábricas de eletrodomésticos de linha branca.

Ferrovia agrícola Enquanto a produção de aço não é confirmada, a CSN aposta na revolução prometida pela Ferrovia Transnordestina. A siderúrgica tem uma participação de 60% da concessionária responsável pelo projeto, que deve dar um enorme impulso ao agronegócio e outros setores em pelo menos cinco estados do Nordeste: Pernambuco, Bahia, Ceará, Piauí e Maranhão.

“O impacto desta ferrovia será enorme, pois possibilitará o escoamento de toda a produção agrícola

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Apesar dos grandes impactos positivos que trará, a Transnordestina só deve entrar em operação total em 2011 do Piauí e de parte do Maranhão e Bahia, além de beneficiar o pólo gesseiro de Araripina (oeste pernambucano) e de minério de ferro de várias regiões. Estima-se que serão gerados

mais de cem mil empregos nestes e em outros setores, como siderurgia e construção”, diz Tufi Daher Filho, diretor da Transnordestina Logística.

Segundo ele, a Transnordestina reduzirá os custos logísticos das empresas da região em aproximadamente 30%. A estrada de ferro terá ramais de acesso aos portos de Suape e de Pecém, este no Ceará. Quando estiver funcionando a pleno vapor, sua capacidade de escoamento será de 30 milhões de toneladas por ano. “A ferrovia será de classe mundial, comparada às melhores do mundo, com equipamentos e material rodante de última geração”, informa.

No entanto, a Transnordestina só deve entrar em operação total em 2011, porque até agora apenas a si-

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Estado de graça

O secretário Alberto Galvão: estado sabe capitalizar vocação logística

derúrgica aplicou seus recursos, entre todos os participantes do empreendimento. A empresa está investindo R$ 568 milhões próprios e mais R$ 565 milhões emprestados pelo BNDES neste projeto, que também contará com R$ 335 milhões financiados pelo mesmo banco para a Companhia Ferroviária do Nordeste (CFN) e mais de R$ 1 bilhão aplicados pela Superintendência de Desenvolvimento do Nordeste (Sudene).

De um total de 1.728 km projetados da estrada de ferro (780 km em Pernambuco, 420 km no Piauí e 660 km no Ceará), está em obras atualmente o trecho de Salgueiro (PE) a Missão Velha (CE), com 96 km. Outros segmentos ainda aguardam licenças ambientais do Ibama.

A próxima parte a ser construída será entre Salgueiro e Trindade, também em Pernambuco, numa extensão de 162 km, com previsão de início para os próximos dois meses, se houver autorização de instalação e liberação dos recursos pelos organismos financiadores.

Além disso, a nova concessionária Transnordestina Logística S/A incorpora a antiga malha da CFN, entre São Luís, Fortaleza e Recife, cuja capacidade atual é de dois milhões de toneladas por ano.

De sua parte, o governo pernambucano está sabendo capitalizar a vocação logística do estado. “O momento é extremamente positivo. O Nordeste passa por uma fase de melhor distribuição de renda, empregos e avanços tecnológicos. Suape é considerado o melhor porto público do Brasil, segundo o CEL/ Coppead (Centro de Estudos em Logística da Universidade Federal do Rio de Janeiro). E temos diversos pólos industriais em instalação: petroquímico, naval, farmacoquímico e de alimentos.

Nosso compromisso é transformar o estado no grande centro logístico para toda essa região do país”, afirma Alberto Sabino Galvão, secretário executivo de Articulação e Desenvolvimento de Negócios de Pernambuco.

A Secretaria de Desenvolvimento tem prospectado investimentos privados, oferecendo não só a vantagem da localização, mas também o compromisso em prover infra-estrutura e alguns benefícios fiscais. “O governador é grande incentivador deste movimento e vem priorizando as obras em vias de acesso aos pólos industriais, além de conceder incentivos maiores para as empresas que se instalam em regiões mais distantes da capital”, explica Galvão.

Também contribui muito para a situação promissora de Pernambuco a preferência de estatais federais pelo estado, com base em fundamentos técnicos, mas cuja decisão passa pela política.

Além da refinaria da Petrobras, também está se instalando ali a Empresa Brasileira de Hemoderivados e Biotecnologia (Hemobras). Criada em 2004, esta companhia pública visa suprir os estoques de hospitais para atender, prioritariamente, os pacientes do SUS. A fábrica da Hemobras ficará no município de Goiana, na região norte de Pernambuco, próximo à divisa com a Paraíba. O Governo Federal vai investir R$ 160 milhões no empreendimento, que tem início de operação

previsto para o final de 2010 e deve gerar cerca de 390 empregos diretos e 800 indiretos. “A presença da estatal influencia a chegada de outras, como a multinacional Novartis, que também vai se instalar ali para produzir vacinas contra a meningite”, conta Galvão. O investimento da Novartis será de R$ 1,3 bilhão.

Surge assim o Pólo Farmacoquímico do Estado, que já tem uma área reservada de 345 hectares, a cerca de quatro quilômetros do centro de Goiana, às margens da BR-101. Outras empresas que já anunciaram a ida para o local são o Laboratório Farmacêutico do Estado de Pernambuco (Lafepe) e a União Química, que vai implantar uma fábrica de colírios e medicamentos para o tratamento de câncer. Sua produção deve começar em 2010 e movimentar cerca de R$ 250 milhões por ano.

O pólo atenderá também ao mercado internacional, já que a Novartis deve exportar cerca de 90% da produção. A estimativa é de que somente esta indústria remeta para fora do país cerca de R$ 1,3 bilhão por ano, um valor que superaria todo volume atual de exportações do estado de Pernambuco.

A primeira metade dos recursos para as obras de infra-estrutura no terreno de 25 hectares onde ficará a Hemobras – R$ 3,3 milhões – foi liberada em maio pela Agência de Desenvolvimento Econômico de Pernambuco (AD Diper). A outra parte será paga pela estatal de hemoderivados.

André Sales A reportagem sobre os pólos logísticos de Pernambuco continua na próxima edição. ___________________ CSN: (11) 3049-7100 Estaleiro Atlântico Sul: (81) 3311-7200 Federação da Agricultura do Estado de Pernambuco: (81) 3428-8600 Petrobras: (21) 3224-2000 Secretaria de Desenvolvimento Econômico de Pernambuco: (81) 3182-1720

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ENTREVISTA

Player global, approach local Em sua mais recente viagem ao Brasil e logo depois de completar um ano como CEO da Ceva Logistics – onde entrou após a fusão com a EGL –, John Pattullo recebeu com exclusividade a Tecnologística para falar dos planos da empresa no mundo e no país, onde ela cresceu nada menos que 20% no último ano.

Com a experiência de toda uma vida profissional voltada ao gerenciamento do supply chain, tanto na indústria como em grandes operadores logísticos, Pattullo analisa o atual momento desta indústria, que enfrenta novos desafios, bem como o mercado brasileiro, para o qual ele acredita que a Ceva esteja contribuindo com seu conhecimento global, mas com uma abordagem local Tecnologística – Não sei se o senhor está a par da situação brasileira, mas estamos enfrentando um grande crescimento da economia, ao contrário de alguns mercados pelo mundo.

Como a Ceva está vendo este momento no Brasil e quais são os seus planos para aproveitá-lo?

John Pattullo – Nossos negócios no Brasil cresceram 20% nos últimos 12 meses e estamos esperando um crescimento ainda maior nos próximos dois anos.

Eu acho que o Brasil é um dos maiores propulsores de nosso crescimento global e nós abordamos o mercado da seguinte forma: primeiro, assegurando nossa liderança no setor automotivo, onde somos muito fortes e queremos continuar sendo o provedor número 1. Em segundo lugar, desenvolvendo nossos negócios em outras duas áreas nas quais temos foco

global, tecnologia e produtos de consumo. E, finalmente, trabalhando aqui um novo produto mundial chamado Ceva Overland, que é um programa de gerenciamento de operações de transporte internacional, no qual estamos vendo uma grande oportunidade de crescimento no Mercosul, tendo sempre o Brasil como o hub regional para a América do Sul. Esperamos que o negócio de fretes atinja o dobro do tamanho atual nos próximos dois anos. Já nos contratos logísticos, queremos expandir nossos negócios na Colômbia, Chile e Argentina, com a liderança sempre vindo do Brasil.

Tecnologística – Além dessas áreas citadas, a Ceva pretende focar outros segmentos em que ainda não atua?

Pattullo – Existem alguns outros, como, por exemplo, a gestão de transpor-

tes na área de gás e energia, na qual temos tido um crescimento rápido, e pretendemos continuar a dar força àquelas três primeiras áreas. Mas no geral, como empresa, pretendemos continuar focados em áreas estratégicas. Nós atuamos num mercado muito grande, muito extenso, e é muito fácil ficarmos sobrecarregados, fazendo – mal – muitas coisas. Por isso, somos muito claros na estratégia e tentamos ficar focados nela. Não dá para ser bom em tudo.

Tecnologística – Então, mercados como o de commodities, que é muito forte no Brasil, estão fora do foco da Ceva?

Pattullo – Sim, não são foco global.

Por exemplo, coisas como o etanol, que é muito importante no Brasil. Acreditamos que é uma cadeia que exige uma logística muito especializada e nós não operamos

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neste setor, nem temos nenhum plano de operar, ao menos não em nível mundial.

Tecnologística – Sobre esta divisão de gestão de fretes internacionais, vocês pretendem ter ativos ou vão operar apenas com terceiros?

Pattullo – Pretendemos principalmente subcontratar. Globalmente, a Ceva tem gerenciado operações de transporte basicamente subcontratando terceiros e mantendo apenas uma pequena parte própria; operamos dessa forma em mercados como a Europa e os EUA. Faz parte da nossa estratégia. Nós também temos alguns ativos de transporte, cerca de 5%, de forma a mantermos o domínio do negócio, sabermos como aplicar as técnicas e sistemas.

Mas basicamente o modelo da Ceva é asset light, ou seja, com poucos ativos.

Tecnologística – No Brasil, neste momento, enfrentamos falta de caminhões no mercado, porque a demanda está superaquecida e as fábricas não têm tido condições de atender em prazos curtos. Esta situação pode mudar a estratégia global da Ceva e aumentar o percentual de frota própria?

Pattullo – Para ser honesto, eu não estou totalmente inteirado desta situação brasileira. Mas, em geral, a vantagem de nossa filosofia é que ela é flexível. Se em algum mercado nós precisarmos comprar ativos, vamos comprar. Nós baseamos nossa estratégia na preferência por sermos leves em ativos, mas, se percebermos que comprar caminhões é a coisa certa a fazer em determinados mercados, faremos sem problemas. Como disse, não conheço esta situação em detalhes, mas, pelo que sei, a Ceva não está tendo problemas nesta parte. Temos bons fornecedores de transporte, estamos ganhando novos clientes e temos tido condições de atendê-los, então não creio que vamos precisar comprar caminhões. Temos um bom mix de transporte e estamos aptos a atender ao mercado.

Tecnologística – Faço essa pergunta porque ontem conversei com um dire-

tor de logística de uma montadora e ele estava preocupado, pois já estava operando na capacidade total e a demanda continuava subindo. Algumas fábricas estão demorando cerca de nove meses para entregar um caminhão para o mercado e por isso muitas empresas estão revendo esta estratégia de terceirização e começando a pensar em ter seus próprios ativos para assegurar o serviço.

Pattullo – Eu diria que este é um problema de qualidade, em primeiro lugar (risos). Alguns de nossos concorrentes são envolvidos com ativos e outros são cem por cento sem ativos, operando como 4PL puros. Nós temos preferência, como falei, por ter poucos ativos, mas somos flexíveis o suficiente para nos adaptarmos às circunstâncias.

Tecnologística – Sobre o crescimento, o senhor disse em sua palestra no Rio de Janeiro* que as fusões e aquisições são algo que vocês estão sempre considerando. Como está isso agora?

Pattullo – O que eu disse é que nosso crescimento deve ser majoritariamente orgânico, porque estamos num grande momento; temos pessoas fantásticas trabalhando conosco e estamos obtendo ótimos resultados sem fazer aquisições, como o crescimento de 20% no Brasil, por exemplo. Temos um processo global de identificar áreas-alvo, fazendo o que as pessoas do financeiro chamam de aquisições “bolt-on”, ou seja, comprando pequenas empresas, em alguns nichos específicos, em algumas partes do mundo.

Nós temos algumas empresas em vista e projetos nessa área, mas eu não vejo isto como central em nossa estratégia global de crescimento, embora possa ajudar. Nos últimos seis meses fizemos duas pequenas aquisições globalmente, o que é bom.

Tecnologística – É mais fácil integrar estratégias e culturas quando se faz aquisições pequenas ao invés das grandes?

Pattullo – Eu acho que sim. Estamos felizes com o que criamos como empresa

e uma grande aquisição agora seria um desafio para a nossa cultura. Seria muito mais uma distração de nosso foco do que algo que possa acrescentar ao negócio.

Tecnologística – Vocês sentiram essa dificuldade, este desafio, quando mudaram o nome de TNT para Ceva e englobaram a EGL? Pattullo – Para criar uma nova cultura?

Sem dúvida. Eu acho que a Apollo** e eu tínhamos desde o início esta vontade de realmente criar algo diferente, melhor, a companhia mais admirada. E encontrar a cultura correta não é fácil. Felizmente, na Ceva conseguimos fazer isso dentro dos mais altos padrões, e o fizemos juntos, como uma família. Isto é muito importante e a companhia gastou bastante tempo na organização, na construção da cultura e no treinamento das pessoas para criar o espírito e a paixão que são muito importantes para os nossos planos futuros.

Tecnologística – Como o senhor vê a indústria de supply chain frente aos novos desafios que está tendo de enfrentar agora, como os altos custos de combustíveis e as exigências com relação à segurança? Isso irá mudar a indústria?

Pattullo – Eu vejo que existem algumas macro-situações acontecendo. Uma é com relação ao preço crescente dos combustíveis, que pode ter impacto nas decisões dos fabricantes a respeito de onde localizar seus fornecedores. Existe um grande debate hoje sobre se a globalização irá mudar, se as empresas, em vez de buscar fontes na China ou no Leste Europeu, vão começar a fazer em casa, na Amércia do Norte ou Europa novamente. Eu acredito que esta será uma correção de curto prazo e talvez haja algum movimento momentâneo de volta às fontes de fornecimento locais, mas o fundamento econômico que direciona a globalização vai continuar. Eu não vejo isso tendo tanto efeito sobre a globalização no médio e longo prazos.

Para ilustrar esta situação, eu estava em Los Angeles poucas semanas atrás e as pesSetembro/2008 - Revista Tecnologística - 89

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ENTREVISTA

soas me disseram que havia algumas novas fábricas de fornecedores abrindo lá pela primeira vez em trinta anos. Isto porque as empresas estavam preocupadas com o custo das importações, do transporte internacional, e ao invés de fabricar na Ásia estavam voltando a fazer isso nos EUA. Mas minha visão é de que isto não deve durar muito e que no longo prazo a economia irá continuar a ser globalizada, com cadeias de suprimento longas e cada vez mais complexas.

O outro macro-fenômeno que eu acho que está ocorrendo é o crescimento da consciência global sobre o meio ambiente. As pessoas, e particularmente os consumidores, estão cada vez mais conscientes sobre a atuação das empresas com relação à sustentabilidade. Eu acho que isto trará um impacto muito grande na indústria e fará com que ela fique muito mais atenta à sua performance operacional para reduzir os impactos ambientais. E como até hoje a indústria não se preocupou tanto com esta questão, temos que aprender como operar de forma altamente eficiente e com baixo impacto ambiental. Isto será uma grande preocupação e também um grande desafio.

Eu acho que isto irá forçar a indústria a operar de forma muito mais efetiva e eficiente e isto será bom para os consumidores, para a própria indústria e principalmente para a Ceva, que é muito forte em imprimir eficiência às operações dos clientes (risos).

Tecnologística – O senhor não pensa então que a globalização e as preocupações com o meio ambiente sejam conflitantes?

Pattullo – Não. Eu acho que algumas formas de transporte global, como os fretes marítimos, são altamente eficientes, tanto do ponto de vista de custos como do ambiental. Eu não acredito que a distância por si só cria problemas ambientais. Mas será preciso que a indústria fique muito mais preocupada e tome atitudes em relação às questões ambientais, melhorando o

Ceva entra no segmento de commodities Operação brasileira é a primeira da empresa no mundo no setor

A

Ceva Logistics está preparando, no Brasil, sua entrada num segmento até então inédito para a empresa no mundo: o de operações multimodais com commodities. Para tanto, a operadora logística desenvolveu, em conjunto com a BR-S Logística, um projeto de operação com um contêiner desenvolvido especialmente para granéis sólidos, chamado de CMU (Contêiner Multimodal e Multicarga), cujo primeiro piloto roda agora no segundo semestre, com um cliente do setor siderúrgico.

Segundo o diretor de Operações da Ceva, Ricardo Melchiori, o mercado brasileiro já vinha há algum tempo solicitando a empresa para operações de commodities, mas, como eram exclusivamente fluxos rodoviários, ela acabava declinando. “Vimos que, no mundo, existe muito futuro para a multimodalidade nas commodities, mas ela ainda é pouco explorada no Brasil. Além disso, surgiu a oportunidade da parceria com a BR-S para operar com o CMU, e decidimos entrar no segmento”, resume.

Sobre o fato de não ser um segmento-foco para a empresa em nível mundial, Melchiori explica que a Ceva tem por característica respeitar as particularidades regionais. “Temos tecnologias, estratégias e focos mundiais, mas existem as características locais. Este projeto teve desenvolvimento totalmente brasileiro, aproveitando o momento do país. E já estudamos também sua utilização no transporte internacional, aqui na América do Sul”, adianta.

Flexibilidade Desenvolvido totalmente pela BR-S, o CMU tem as medidas-padrão

de um contêiner de 20 pés, mas é reforçado para suportar até 30 mil toneladas. Ele é dotado de sistema de travamento para o transporte, e conta com abertura no teto para o carregamento por cima e porta traseira basculante para facilitar o descarregamento. Pode operar em caminhões, trens e navios, tanto na navegação costeira como nas de longo curso e interior.

Segundo o diretor, o projeto está sendo desenvolvido conjuntamente pelas duas empresas. A BR-S ficará responsável pelo desenvolvimento dos contêineres e a Ceva, pela gestão logística dos projetos onde o vagão será aplicado, fazendo ainda o desenho dos fluxos complementares dos contêineres em diferentes rotas de ida e retorno.

Ele adianta que os investimentos nos vagões serão todos feitos pela Ceva, que terá exclusividade na sua operação, e pela BR-S, que será a proprietária dos ativos. Ele explica que, embora a Ceva possua uma divisão especializada na operação de contêineres, o segmento de commodities ficará a cargo da Divisão de Contratos Logísticos da empresa, sob a sua responsabilidade.

O primeiro protótipo do CMU é para o segmento siderúrgico, preparado para bobinas de aço e alumínio. O modelo pode receber também bobinas de papel de grandes dimensões. O contêiner terá ainda versões para granéis sólidos como grãos, cal, coque, carvão e areia, entre outros tipos de granel sólido.

De acordo com o diretor, o primeiro piloto terá início neste segundo semestre. Existem 50 contêineres em construção e a capacidade de produção é de 200 unidades/mês. O investimento no projeto é de US$ 70 milhões, no período 2008/2009. Estão sendo feitos testes em

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O CMU tem as medidas de um contêiner de 20 pés

operações rodo-ferroviárias e rodo-marítimas, na cabotagem. “Hoje existe maior oferta de navios e freqüências na costa brasileira, mas não existia um contêiner específico para os granéis sólidos.”

Segundo ele, o fato de ter medidas-padrão de um contêiner é uma das grandes vantagens do CMU, pois ele pode utilizar a ferrovia sem usar os vagões, ativo caro para as empresas ferroviárias. Além disso, como opera sobre boogies, agiliza também as operações rodoviárias, com trocas mais fáceis e com o livramento do caminhão e motoristas, podendo-se deixar apenas o contêiner.

“As ferrovias vêm investindo no transporte de contêineres, que têm maior valor agregado. A mesma coisa ocorre com os armadores, que cada vez mais investem em navios porta-contêineres. Nos últimos anos, vimos um grande crescimento de contêineres do tipo iso-tanque, para o transporte de granéis líquidos. Agora, temos também um específico para os sólidos. As exportações de commodities em con-

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têineres vêm crescendo, e vamos acompanhar esta realidade”, explica o diretor.

Além disso, o contêiner facilita as operações de transbordo, tanto nos navios, operado por reachstackers, como nos caminhões.

Seu uso elimina a necessidade de muitos “tombos”, que é, no jargão, quando um granel tem que ser transbordado de um caminhão basculante para um silo ou um pátio. Com o CMU, só se mexe na unidade de carga, eliminando perdas – que são grandes em operações com granéis – e agilizando as operações, com redução de transit time”, enumera. O CMU é revestido com um material antiaderente que evita que o produto grude na sua superfície, eliminando perdas e agilizando a descarga. “Isto também torna a higienização do contêiner muito fácil”, finaliza.

Silvia Marino

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ENTREVISTA

Acredito que temos plenas condições de desenvolver cadeias ambientalmente seguras e com custos eficientes

desenho de sua rede logística e a performance operacional, para escolher as opções mais ecológicas. E o exemplo que eu citei dos fretes marítimos de longa distância é, de fato, uma boa solução ambiental para mover os produtos pelo mundo a baixos custos.

Eu acredito que o que nós veremos acontecer é a indústria desenvolver métodos científicos de medição dos efeitos ambientais do supply chain. Ao comprarmos uma garrafa de água poderemos ver se ela foi distribuída através de uma cadeia de suprimentos verde, amarela ou vermelha, significando maior ou menor comprometimento com o ambiente. Nós encontraremos indicadores de performance e formas de medição que terão significado claro para os consumidores sobre como o produto é conduzido ambientalmente. Neste ponto, acredito que a Ceva, juntamente com outras indústrias, pode colaborar para desenvolver meios de melhorar a performance na cadeia. Acho que nós ainda não temos isso, mas nos próximos anos veremos maneiras de medir esta performance ambiental, que serão utilizadas pelos consumidores.

Tecnologística – E como isto impacta nos custos? Porque a preocupação mudou, não é?

Pattullo – Obviamente, haverá au-

mento de custos. Mas eu acho que temos o melhor padrão de desempenho, tecnologia e conhecimento operacional para desenvolver cadeias ambientalmente seguras e a custos eficientes. O caso que usei durante minha palestra do Rio, do supply chain da BP na Turquia, é um bom exemplo. As melhorias foram conseguidas simplesmente olhando como fazer melhor o trabalho, planejando a operação dos veículos de modo que eles andem menos quilômetros. Isto significa usar os ativos de forma mais eficiente. Se você corta 40% da quilometragem percorrida, como neste caso, está construindo uma cadeia ambientalmente amigável e a custos eficientes. Os impactos são tremendos. Então eu acho que existem maneiras de se construir um supply chain sustentável e eficiente em termos de custos. Como indústria envolvida nesse processo, nós temos que aprender a desenvolver ferramentas e a mudar a operação; temos que fazer a lição de casa para enfrentar esta nova realidade nos próximos anos.

Tecnologística – Como o senhor vê a Ceva Brasil, comparada às outras regiões, e como vê seus competidores aqui? Quais as vantagens da Ceva sobre eles?

Pattullo – Comparado a outros mercados no mundo, o Brasil tem uma presença maciça de competidores locais. Em

outros países, os grandes players globais realmente dominam, o que não ocorre aqui. O que nós podemos é contribuir para elevar o nível do mercado brasileiro com nosso know-how global, com as soluções inteligentes que aplicamos mundialmente, que nossa equipe brasileira também conhece e aplica, transmitindo este conhecimento ao mercado.

A segunda vantagem que eu vejo que trazemos para o país é que nós, de fato, conduzimos o supply chain com excelência operacional e então trazemos um conhecimento significativo em melhores práticas, como as filosofias Lean e zero defeito, entre outras práticas de referência. Isto eu acho que é bom para o Brasil e também representa uma vantagem competitiva para a Ceva.

Outra característica que nós tentamos – e espero estarmos conseguindo – trazer é a agilidade e a facilidade de contato de uma pequena empresa local, mesmo sendo um player mundial. Um aspecto positivo na Ceva é que tentamos manter o mínimo de camadas hierárquicas. Nós nunca devemos ter mais de sete camadas desde o gerente júnior de um armazém até chegar a mim. Apenas sete níveis, sete telefonemas. Alguns de nossos competidores – sem citar nomes, obviamente – têm facilmente o dobro de camadas.

Então eu espero que seja fácil para o nosso cliente pegar o telefone e rapidamente ter um gerente sênior da Ceva atendendo-o e fazendo as coisas acontecerem. Está perfeito hoje? Claro que não, mas estamos trabalhando com afinco para tornar isso uma realidade.

Silvia Marino

Ceva Logistics: (11) 4072-6200

*Palestra proferida durante o XIV Fórum Internacional de Logística do Coppead, ocorrido no último mês de agosto, no Rio de Janeiro (veja na sessão Eventos) ** Apollo Management, fundo de private equity que controla a Ceva Logistics

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TENDÊNCIAS

O supply chain no futuro _ horizonte 2016 Capítulo 3 Ferramentas para um inovador supply chain no futuro

N

a edição anterior, trouxemos “O desafio do futuro” e “O futuro não reflete o passado”, os dois primeiros capítulos do estudo “O Supply Chain no Futuro – Horizonte 2016”, publicado pelo Global Commerce Initiative (GCI), juntamente com a consultoria Capgemini. Este terceiro capítulo traz as áreas de solução, as práticas de referência e os exemplos de cadeias de abastecimento, além dos modelos de cálculo, que são as ferramentas necessárias para construir um modelo inovador de supply chain para o futuro.

Levando em conta as forças consideráveis que estão conduzindo as mudanças, juntamente com as mudanças físicas que necessitarão ser feitas nas cadeias de abastecimento, como deve a indústria construir o supply chain do futuro e quais são os elementos para isto? Para responder a esta questão, devem ser levados em consideração quatro componentes-chave: • Áreas de solução: que indicam as mudanças existentes e aquelas antecipadas para a próxima década.

• Práticas de referência: exemplos das práticas de referência existentes são integrados ao modelo para mostrar como elas ajudam a conduzir as áreas de solução.

• Aplicação para exemplos de cadeias de suprimento: cadeias simplificadas são utilizadas para demonstrar como o modelo funciona.

• Novas maneiras de calcular o impacto no supply chain: estas incluem tanto os macro como os micromodelos de cálculo.

Esta parte do estudo lança um olhar para cada um destes componentes.

Todavia, é importante notar que estes não vêm sozinhos, mas interagem com os demais. Ao mesmo tempo, eles não estão petrificados. Cada companhia pode “jogar” individualmente com os elementos e aplicá-los à sua situação específica. Os resultados dão um quadro realista do supply chain de cada empresa e oferecem visões de como cada solução pode ser importante no futuro, bem como de seus potenciais benefícios.

Áreas de solução e práticas de referência Todas as áreas de solução focam na inovação da cadeia de suprimentos física. Exemplos do mundo real conduzindo práticas ajudam a ilustrar os benefícios possíveis de serem obtidos em cada uma dessas áreas. A aplicação dessas soluções e das práticas decorrentes aos exemplos de supply chain ajudará a identificar potenciais oportunidades de melhorias.

As seguintes áreas de solução serão analisadas com mais detalhes:

1. Logística In-Store. As soluções nesta área envolvem melhorias entre as lojas e focam na adição de valor ao consumidor e na redução dos custos do negócio. Essas soluções compreendem produtos entrando na retaguarda da loja e aqueles separados para ou pelos consumidores na loja.

Um exemplo é a visibilidade na loja.

A tecnologia de RFID pode ser utilizada para proporcionar uma visão em tempo real do estoque, e pode alertar via computador quando os níveis de estoque estiverem ficando baixos ou quando algum roubo for detectado. Outro exemplo são os produtos prontos para a prateleira, que chegam como uma unidade de consumo facilmente identificável, fácil de abrir e que pode ser colocada rapidamente nas gôndolas. Estes produtos podem melhorar o reabastecimento das lojas, bem como a visibilidade.

A interação com o consumidor é outra solução logística de interior de loja e requer uma avançada disponibilidade de dados sobre o consumidor, tanto por parte do fabricante quanto do varejista.

Dados do ponto-de-venda devem ser disponibilizados e usados para compor um banco de dados de forma a prover análises e relatórios que se encaixem nos indicadores de desempenho da indústria e do varejo. A interação com o comprador pode envolver o uso de ferramentas de mobilidade, como etiquetas eletrônicas, modalidades móveis de pagamento e de marketing, bem como

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2. Logística física colaborativa. Esta área de solução é definida como o compartilhamento da infra-estrutura física – como pontos de armazenagem e frotas de transporte – de forma a simplificar o footprint físico geral e a consolidar fluxos para melhorar os serviços e a utilização de ativos. O compartilhamento e a colaboração podem se dar tanto entre cadeias de suprimento competidoras quanto em vários pontos ao longo delas e podem ser aplicados à infra-estrutura existente ou à recém-construída estrutura colaborativa. Os exemplos incluem: • Transporte compartilhado: uma abordagem colaborativa entre as indústrias, entre os distribuidores e entre ambos, e possivelmente com um prestador de serviços logísticos (PSL) para compartilhar o transporte. Esta prática envolve compartilhar o planejamento de carga e a capacidade dos caminhões.

• Infra-estrutura compartilhada: indústrias, varejistas e possivelmente os PSL trabalharão no sentido de colaborar para compartilhar armazéns e centros de distribuição para atividades como armazenagem ou cross-docking.

• Informações compartilhadas: envolvem dividir informações para gerenciar fluxos entre a indústria, o varejo e os operadores logísticos de forma a combinar entregas de mais de uma fonte entre múltiplas lojas por meio de um centro de distribuição ou armazém.

Como um exemplo de logística física colaborativa, o ECR Europa introduziu um projeto com o objetivo de ajudar as empresas a reduzir os impactos do transporte no supply chain, de modo econômica e socialmente sustentável. O projeto proverá um roteiro prático e uma ferramenta de autocon-

Future Supply Chain 2016

quiosques e redes internas nas lojas para fornecer informações que estimulem as vendas.

O conjunto de ferramentas para o futuro

trole que permitirão às companhias identificar, planejar e medir as melhorias em suas operações de transporte.

No final, estes esforços para um transporte colaborativo e sustentável terão como resultado uma quilometragem menor e mais limpa.

Estas soluções podem se beneficiar de ativos eficientes, como, por exemplo, os “edifícios verdes” e um transporte com consumo de combustível reduzido.

3. Logística Reversa. Esta prática é definida como a logística desenhada para reprocessar ativos, materiais, embalagens, produtos ou seus componentes que possam ser reciclados, reutilizados ou re-manufaturados. As soluções incluem a coleta tradicional, a reciclagem de produtos e a reutilização ou reciclagem de embalagens.

As soluções de logística reversa abrangem ainda o reuso de ativos na cadeia de suprimentos que não estão

diretamente relacionados aos produtos, como paletes, engradados e outras embalagens retornáveis. Por exemplo, uma solução de etiquetagem automática de paletes pode incorporar um artefato que torna possível etiquetar todos os paletes com um único tipo de etiqueta, como um chip de RFID. 4. Gerenciamento da variação da demanda. As flutuações de demanda requerem novos modelos para detectar os sinais de mudanças vindos dos consumidores. Esses novos modelos transcendem as abordagens tradicionais de integração e colaboração entre varejo e fornecedores.

Soluções verticais incluem calendários de promoção/lançamento e demanda/capacidade de suprimento para alinhar as promoções e lançamentos.

Uma solução adicional é a colaboração na execução, ou seja, unir suprimento/antecipação de demanda com base Setembro/2008 - Revista Tecnologística - 95

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TENDÊNCIAS

Logística Física Colaborativa

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Comprometimento com a segurança

Consumo de água

Simpli¿cação da infra-estrutura

Congestionamentos

Práticas de Referência

Emissões de CO2

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Consumo de energia

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Rastreabilidade

Inventário

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Retorno em brand equity

Logística InStore

Redução de custos

KPIs

Disponibilidade para o consumidor

Áreas de Solução

Empresa

Práticas de Referência

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Schuitema

Implementação de RFID em engradados para vegetais prontos para o consumo. Vendas cresceram de 10% a 12%

Carrefour, Uma abordagem multi-empresas resultou em benefícios como Bénédicta, um aumento de 34% na taxa de freqüência de entregas e de Nutrimaine, 115% na de carregamentos por entregas Lustucru, FM Logistics

•

ECR Europa O projeto de transporte sustentável do ECR Europa foi desenhado para ajudar as companhias a reduzir o impacto ambiental dos transportes Logística Reversa

Fonte: Global Commerce Initiative, Capgemini

Gerenciamento da Flutuação da Demanda

Identi¿cação & etiquetagem

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Ativos E¿cientes

Scorecard & Business Plan

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HP , Braun/ Gillette, Sony, Electrolux

Juntas, as empresas fundaram a Plataforma Européia de Reciclagem para estimular um mercado competitivo para resíduos e equipamentos eletrônicos, pela qual se espera reduzir os custos em mais de 50%

•

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Scotts

O uso do reabastecimento dirigido pelo consumidor levou a Scott a otimizar as taxas de abastecimento (98%), de serviço em estoque (95%), giros de invetário e ordens de previsão

Philips

Os programas de CPFR da Philips com vários consumidores criaram um supply chain dirigido pelo consumidor, resultando num crescimento na acuracidade das previsões acima de 80%, uma redução dos níveis de estoque na cadeia em mais de 30% e um aumento da disponibilidade nas gôndolas em cerca de 95%, conduzindo as vendas e a satisfação dos clientes no processo

GS1

O Sistema de Padronização da GS1 provê padrões mundiais abertos, baseados em manuais publicados e regras precisas de endereçamento. As práticas de referência incluem GTIN, GLN, SSCC e Data Bar

Macy’s

A iniciativa de e¿ciência energética e uso de energia solar da Macy’s and SunPower Corporation reduziu o consumo de energia em cerca de 40%

Metro

Através da integração das normas EURO-5 para caminhões em sua rede de distribuição, a MGL Metro reduziu as emissões de CO2 em 25% entre 2003 and 2006. E espera uma redução de 84% em 2009.

Wal-Mart

A implementação de um Scorecard de embalagens para os fornecedores é o próximo passo do Wal-Mart para obter 5% de redução em embalagens até 2013

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Visão geral das áreas de solução, KPIs e práticas de referência 96 - Revista Tecnologística - Setembro/2008

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na visibilidade em tempo real do fluxo físico de bens e do comportamento do consumidor (vendas). Além disso, incluir a colaboração no monitoramento, que envolve integração, acesso em tempo real aos resultados de lançamentos e promoções, baseado em sistemas seguros.

5. Identificação e etiquetagem através do uso de códigos de barras e etiquetas de RFID. Identificação significa proporcionar a todos os parceiros na cadeia de valor a habilidade de usar os mesmos mecanismos padronizados para identificar de forma única parceiros, locais, itens e eventos, com regras claras sobre onde, como, quando e por quem isto será criado, usado e mantido.

Etiquetas costumam ser o meio mais largamente utilizado para comunicar

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aspectos relevantes de sustentabilidade e segurança de certos produtos entre consumidores e parceiros de negócios.

6. Ativos eficientes. Esta área de solução compreende esforços por parte das empresas para modificar equipamentos ou edifícios existentes ou ainda em projeto, para elevar sua produtividade e reduzir seu impacto ambiental.

Soluções de transporte incluem veículos maiores e mais eficientes e/ou aerodinâmicos; a utilização de modais de transporte alternativos ou múltiplos; e mudar para meios de transporte diferentes. As soluções que envolvem os edifícios incluem a adoção do conceito de “green buildings” (“edifícios verdes”), através do uso de formas alternativas de energia sustentável ou da

Soluções de transporte incluem veículos mais eficientes e o uso de modais alternativos ou múltiplos

melhoria da eficiência energética das plantas já existentes.

Estas soluções fazem um uso mais eficiente de recursos-chave, como energia, água, terra e materiais. Por exemplo, os “edifícios verdes” costumam

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TENDÊNCIAS

utilizar de 25% a 30% menos energia que os prédios convencionais, têm um consumo de menor impacto, geram internamente energia renovável e provavelmente gerada de fontes renováveis.

A rede Metro funciona como um dos casos práticos de referência para a consolidação e o uso eficiente de ativos por um varejista. Com o conceito vencedor de logística de compras – uma abordagem colaborativa ao longo de todas as categorias e formatos de lojas (alimentos, nãoalimentos, vestuário, faça-você-mesmo e eletrônicos), que está consolidando fluxos e armazéns –, a Metro já estabeleceu, desde 2002, efeitos positivos no ambiente e economias “conservativas” da ordem de 150 milhões de euros por ano através de índices de abastecimento mais altos e tempos de espera mais baixos.

Além disso, pela integração de caminhões dentro das normas Euro-5 em sua rede de distribuição, a Metro reduziu as emissões de gás carbônico em 25% entre 2003 e 2006, e espera uma redução de 84% até 2009. O uso de módulos de GPS, monitoramento de tráfego, sistemas de planejamento e uma equipe bem treinada está trazendo grande eficiência e melhorando a utilização dos ativos, redundando em cerca de 40 mil horas adicionais de direção por ano com os mesmos ativos.

7. Reunindo o scorecard ao planejamento do negócio. Esta solução consiste em uma suíte de ferramentas de medição relevantes para a indústria, aplicadas em duas categorias principais: ferramentas qualitativas, que são um conjunto de capacidades métricas desenhadas para medir o quão extensamente os parceiros (fornecedores, provedores de serviços e varejo) estão trabalhando colaborativamente; e ferramentas quantitativas, que incluem métricas de negócios com o objetivo de medir o impacto da colaboração.

O Quadro 1 dá uma visão geral das áreas de solução e dos KPIs, bem como exemplos das práticas de referência exis-

tentes. Os detalhes dessas práticas podem ser encontrados em separado, no apêndice que acompanha este relatório.

Compreendendo e reinventando as cadeias de referência Exemplos simplificados de cadeias de suprimentos existentes são usados para demonstrar como o supply chain funciona atualmente. Muito embora possa existir uma grande variedade de cadeias para o mesmo tipo de atividade, os exemplos de referência são descritos de acordo com a mesma estrutura (veja diagrama “Estrutura de Supply Chain”).

Os “edifícios verdes” costumam utilizar de 25% a 30% menos energia que os prédios tradicionais

Foram selecionadas situações particulares que não descrevem todos os casos, para ilustrar como as soluções podem ser aplicadas. É feita uma distinção entre o reabastecimento regular, fluxos promocionais e sazonais. As características principais das cinco cadeias-exemplo escolhidas estão identificadas no Quadro 2. Os resultados deste exercício devem servir de inspiração para as empresas adaptarem os exemplos aos seus próprios produtos.

A seguir estão alguns casos ilustrativos de como as soluções podem ser aplicadas no contexto das características específicas destas cinco cadeias de referência. Os fluxos “as-is” dos cinco exemplos podem ser vistos em separado, no apêndice.

• Cereais. A cadeia de suprimentos de cereais é caracterizada pela sazonalidade da produção de matériasprimas, padrões de consumo regulares (mas influenciados por promoções) e mistura de recursos locais e remotos (dependendo do país). De forma geral, existem melhorias potenciais nos níveis de estoque e no seu tempo de permanência nos centros de distribuição, bem como nas gôndolas dos supermercados. Além disso, o transporte e os centros de armazenagem poderiam evoluir no que diz respeito a suas emissões de CO2 e consumo de energia.

Algumas soluções ilustrativas para esta cadeia incluem carregar grandes volumes ou fazer cross-docking, compartilhando o transporte para as lojas; adotar veículos mais aerodinâmicos (especialmente para o reabastecimento urbano); e compartilhar a armazenagem em categorias combinadas, usando os “edifícios verdes”.

• Linha branca. As características principais da cadeia de suprimentos de linha branca (que engloba os grandes eletrodomésticos) incluem um grande lead time desde a matéria-prima até o comprador, ainda que às vezes o ciclo de vida dos produtos possa ser bem curto. Os níveis de inventário podem ser reduzidos, especialmente nos varejistas (muitos deles mantêm estoque, mesmo necessitando distribuí-lo); os locais de estocagem podem ser reduzidos; existe um nível significativo de distribuição e de logística reversa; a colaboração e a integração com outros parceiros poderiam ser melhoradas; a entrega em domicílio poderia ser mais flexível; e existem oportunidades envolvendo a padronização de produtos.

Exemplos de soluções viáveis para aplicação incluem o uso de dados dos pontos-de-venda para o planejamento da produção, colaboração no abastecimento entre o fabricante e o varejista, melhorias na previsão e no gerenciamento de estoques e racionalização de SKUs, armazéns com-

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TENDÊNCIAS

para reduzir o manuseio; o compartilhamento de infra-estrutura (possibilidade de as caixas serem substituídas por unidades prontas para o consumo), redes de supply chain diferenciadas (centros intermediários de pré-processamento, realizando a consolidação e processos de adição de valor); a redução de manuseio entre o local de colheita e a pré-produção; ativos eficientes – como caminhões com refrigeradores movidos a energia solar e painéis solares nos telhados – e indicadores “verdes” no scorecard.

• Café. A cadeia de café inclui oportunidades relativas ao estoque nos armazéns. O café é um produto de alto valor, e a colaboração entre os fabricantes poderia ser melhorada; existem, definitivamente, oportunidades para um envolvimento maior dos operadores logísticos na cadeia.

Soluções passíveis de aplicação nesta cadeia incluem a logística colaborativa (como armazéns compartilhados entre os produtores de café e fabricantes de outros tipos de produtos, e a participação de prestadores de serviços logísticos na armazenagem e no transporte). Além disso, a operação de embalagem pode ser feita mais próxima do consumidor.

Informações mais precisas no gerenciamento da flutuação da demanda e das promoções otimizariam as previsões.

Varejo

Dados de ponto-de-venda precisam estar disponíveis para melhorar o reabastecimento (tanto o regular quanto o das promoções). Otimizações também podem ser feitas no uso de ativos eficientes, como os armazéns “verdes”.

Novas formas de calcular o impacto no supply chain Por último, modelos de cálculo são uma ferramenta essencial para as futuras cadeias de abastecimento, para determinar o impacto das soluções e das práticas de referência. Como a indústria tenta otimizar vários parâmetros no supply chain, de que forma ela poderia comparar soluções que podem ter impactos conflitantes, como, por exemplo, emissões de CO2 versus custos de supply chain? Esta parte do estudo examina as características gerais destes modelos de cálculo.

Nos modelos de cálculo usados na pesquisa do supply chain do futuro são considerados os seguintes parâmetros: • Redução de custos no supply chain (principalmente de manuseio, armazenagem e transporte); • Emissões de CO2; • Congestionamentos de trânsito; • Simplificação da infra-estrutura.

O impacto final destes parâmetros pode sempre ser expresso em termos de

Produto

Trecho Final

Distribuição

Producão

Fornecimento

Cereais

Loja, urbano Reabastecimento regular

Armazenagem Contínua colaborativa

Linha Branca

Entregas em domicílio

Sazonal

Logística Reversa

Produto com Remoto ciclo de vida curto

Bebidas

Loja

Promocional

Entrega direta na loja

Altamente contínua

Engarrafador local

Vegetais

Loja, não-urbano

Sazonal

Cross-dock, engradados

Pequenas fazendas locais

Local

Café

Entrega local

Promocional

Final Material na gôndola

Descontínua

Remoto e cooperação entre fazendeiros

Remoto e local

Fonte: Global Commerce Initiative, Capgemini

partilhados e padronização de componentes dos produtos.

• Bebidas. A cadeia de suprimento de bebidas é caracterizada pelo custo de estoque relativamente alto e oportunidades de redução de custos de transporte e de combustíveis. Além disso, há um potencial de melhoria relativo à colaboração na previsão e na logística (tanto upstream, dos fornecedores de matéria-prima e dos fabricantes e varejistas, quanto downstream, entre fabricantes e varejistas e entre os competidores no varejo). Isto também inclui a troca de dados, que ainda envolve muito trabalho manual.

Soluções passíveis de serem aplicadas incluem o compartilhamento de armazéns; oportunidades de pooling conduzidas por provedores de serviços logísticos; o compartilhamento do transporte com outros fabricantes; o uso de veículos de transporte maiores, mais eficientes e aerodinâmicos, como carretas, ferrovia e barcaças; a redução do número de pontos de estocagem e novos investimentos em ativos, como em CDs “verdes”. Há ainda um potencial significativo para a melhoria na transparência entre a troca de dados (do ponto-de-venda) tanto no upstream quanto no downstream.

• Vegetais. As principais características desta cadeia são o fornecimento global e local, o curto ciclo de vida (o produto deve chegar Exemplo ao mercado o mais ra- Cadeia A pidamente possível), a alta importância da Exemplo Cadeia B qualidade e frescor, a sazonalidade de al- Exemplo guns vegetais e o flu- Cadeia C xo caracterizado por Exemplo grandes distâncias en- Cadeia D tre o produtor e o consumidor.

Exemplo Soluções passíveis Cadeia E de ser aplicadas incluem o uso de carregamento padronizado

Características-chave das cadeias de referência

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TENDÊNCIAS

multiplicação dos direcionadores de custos e de volumes. Por exemplo, o impacto do transporte pode ser expresso em termos de custo por quilômetro para tipos particulares de transporte, multiplicado pelo número de quilômetros percorridos.

Reduções podem tanto ser feitas pela diminuição dos drivers de custos (transporte mais barato) como pela redução dos direcionadores de volume (menos quilômetros rodados em veículos completos ou redesenho da rede de distribuição).

Enquanto se trabalhava nos diferentes modelos de cálculo, descobriuse que os impactos relativos destes parâmetros no bottom line não eram equivalentes. Para os parâmetros que já representam um largo percentual dos custos do bottom line (como manuseio e transporte), mudanças nestes fatores tiveram um impacto substancial.

Para outros parâmetros, o impacto não é (ainda) tão grande.

No apêndice, estão disponíveis cinco fórmulas de cálculo, mas as conclusões principais são compartilhadas aqui como uma introdução de como é o supply chain do futuro.

Reabastecimento urbano colaborativo. Envolve conceitos nos quais o reabastecimento de produtos para vários varejistas dentro de uma área urbana é consolidado em pontos de transferência na periferia. O impacto total das emissões de CO2 e dos congestionamentos pode ser reduzido com relativa facilidade, mas com os custos típicos de se introduzirem manuseios extras.

Futuras soluções nesta área, contudo, precisam estar ligadas intimamente com a armazenagem no upstream e com as opções de transferência, de forma a evitar acrescentar manuseios desnecessários. Ao mesmo tempo, taxas de congestionamento irão fazer pender a balança a favor de um reabastecimento urbano colaborativo.

Armazenagem e distribuição colaborativas buscam oportunidades para os fabricantes consolidarem as operações de armazenagem e o transporte

da produção ao ponto de transferência do varejista. Está claro que a combinação de armazenagem e distribuição pode ajudar a atingir os benefícios desejados. Olhar apenas para o transporte consolidado pode levar a custos extras de manuseio e à complicação na infra-estrutura, ao invés de sua simplificação. A armazenagem colaborativa também oferece benefícios em relação a emissões de CO2 e aos custos, através do desenvolvimento de edifícios e ativos de transporte mais ecológicos.

Uma combinação alternativa ao reabastecimento urbano colaborativo e à armazenagem colaborativa é a colaboração de varejistas nos centros de distribuição. A consolidação do transporte e armazenagem de vários varejistas pode ter benefícios similares ao modelo de armazenagem colaborativa.

Entregas de bairro consideram a otimização na entrega de bens ao consumidor final, tanto de pedidos feitos online quanto daqueles feitos nas lojas (como de produtos de linha branca). A solução pode ser obtida na consolidação destes fluxos em centros de consolidação localizados nas áreas periféricas das cidades e daí promovendo a entrega em rotas urbanas eficientes ou através de pontos de entrega nos bairros.

Uma questão diferente (e freqüentemente esquecida) é a quantidade de emissões de CO2 causadas por consumidores que vão de carro até as lojas.

Uma pesquisa mostra, por exemplo, que mais de 60% das emissões de CO2 para o transporte e a armazenagem de um quilo de maçãs da Nova Zelândia até a casa dos consumidores na Inglaterra é causada pelo fato de as pessoas utilizarem seus carros para fazer compras*. A entrega domiciliar pode reduzir pela metade a emissão de gases neste percurso final.

Evidentemente, estes modelos também podem ser considerados para o reabastecimento urbano colaborativo para lojas, e é possível compartilhar a mesma infra-estrutura.

Redução de lead-time procura as

várias maneiras de reduzir o lead-time total dos produtos. A simplificação da infra-estrutura é um ingrediente importante para isto. Eliminar pontos de armazenagem desnecessários pode ter um grande impacto nos custos de inventário, mas também na capacidade de reação da cadeia (e, portanto, na disponibilidade de produtos na gôndola). Todavia, retirar pontos de armazenagem normalmente complica a operação no ponto de estocagem mais remoto. Por exemplo, fazer uma operação de cross-docking no CD do varejista (ao invés de estocar os produtos) normalmente requer que o fabricante entregue nas lojas ao invés de consolidar pedidos de reposição.

Redução de emissões de CO2 através de fontes locais. Esta prática considera os trade-offs de fontes de fornecimento remotas e baixos custos de produção e de altos custos de transporte e emissão de CO2. Isto demonstra claramente que as taxas sobre emissão de gás carbônico devem ser bastante severas para motivar o desenvolvimento de fontes de fornecimento locais. Todavia, a combinação de preços altos de energia e taxas sobre o CO2 pode mudar este quadro no futuro.

A partir desta discussão sobre as diferentes melhorias possíveis nas cadeias de suprimento, fica claro que o supply chain do futuro deve ser considerado como uma arquitetura integrada, que inclua estes vários conceitos. Os próximos capítulos fazem exatamente isto: mostram como os componentes podem ser reunidos numa arquitetura coesa para o futuro do supply chain.

Tradução: Silvia Marino Para maiores informações sobre o relatório, consulte: www.futuresupplychain.com * “Lean and Green, doing more with less”. David Simons e Robert Mason, ECR Journal, Vol. 3, nº 1

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ARTIGO

Logística reversa – inibidores das cadeias reversas Paulo Roberto Leite

I

mpossível deixar de notar as quantidades crescentes de produtos e as variedades de modelos com ciclos de vida cada vez mais curtos, dirigidos aos diferentes micro-segmentos mercadológicos, que chegam ao mercado em todas as sociedades razoavelmente organizadas. Seja pela dificuldade imposta pelas quantidades ou pela complexidade envolvida em seus controles, empresas e sociedade preocupam-se cada vez mais com o equacionamento do retorno dos produtos ainda não consumidos ou consumidos, denominados respectivamente de pós-venda e pós-consumo, evitando riscos de diferentes naturezas.

No entanto, as quantidades desse retorno dependem do setor empresarial, do tipo de produto, do nível de desenvolvimento e da região geográfica. O objetivo deste artigo é o de explorar aspectos que se constituem em inibidores desses retornos em uma abordagem ampla.

Introdução Estima-se em 50 milhões de toneladas por ano a quantidade de lixo eletrônico gerado no mundo e cifras de vendas anuais mundiais de um bilhão de unidades de automóveis e de computadores. Em 2006, no Brasil, foram vendidos dez milhões de computadores, 80 milhões de celulares, 2,6 milhões de automóveis. Ainda, 15 milhões de garrafas

PET, 14 milhões de latas de alumínio e outro tanto de caixinhas de longa vida entram no mercado anualmente.

Estas quantidades e variedades de produtos indo para o mercado, exigindo o equacionamento do retorno de pós-consumo, têm contribuído para uma maior conscientização empresarial da estreita relação entre a sustentabilidade econômica e a ambiental e social. Esta necessidade de equacionamento destas quantidades crescentes contribui, no caso dos produtos de pós-venda, para a intensificação de estratégias de fidelização de clientes.

A associação destas preocupações empresariais com a imagem e reputação empresarial pode ser evidenciada pela crescente presença de inserções de anúncios de sustentabilidade em diferentes mídias por empresas de diversificados setores de atividades.

Por outro lado, no caso de produtos de pós-venda, ainda não consumidos ou pouco utilizados, estas quantidades e variedades de produtos indo para o mercado oferecem oportunidades de oferta de serviços diferenciados aos seus clientes. É neste contexto que se insere o crescimento acentuado da Logística Reversa em todo o mundo, tanto na área acadêmica como na empresarial, na medida em que ela pode contribuir de forma decisiva, estratégica e operacionalmente, para o reaproveitamento

ou a recaptura de valor de alguma natureza dos produtos retornados, através da eliminação ou atenuação dos inibidores dos fluxos reversos.

Evidências deste crescimento podem ser observadas pela exuberante oferta de serviços especializados, logísticos e outros, pelo surgimento de entidades e associações relacionadas em todo o mundo e pela quantidade de publicações sobre o tema. Algumas destas entidades: Reverse Logistics Association – RLA (www.reverselogisticsassociation.org); Reverse Logistics Council (www.rlec.org); Revlog (www. revlog.com); e, mais recentemente (fundado em março de 2008), o Conselho de Logística Reversa do Brasil – CLRB (www.clrb.com.br).

Logística reversa e alguns aspectos inibidores A Logística Reversa evoluiu de uma visão tradicional, operacional, com preocupações puramente voltadas aos sistemas de operações logísticos, para uma visão ampliada e holística, como parte da estratégia empresarial, incluindo em suas preocupações os diversos aspectos inibidores das cadeias reversas de reaproveitamento de produtos e materiais.

A cadeia de suprimentos é atualmente considerada em sua forma ampliada, ou seja, incluindo o retorno

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dos produtos que ainda não foram usados ou com pouco uso, bem como aqueles que foram usados. Dependendo da condição de entrada do produto na cadeia reversa (pós-venda ou pósconsumo) e do interesse estratégico envolvido, diferentes métricas podem ser estabelecidas para a avaliação do desempenho de uma cadeia reversa.

Entre os interesses envolvidos, estão os econômicos, quando o retorno financeiro é o mais tangível por meio de algum tipo de reaproveitamento de produtos ou matéria-prima; interesse de satisfação de legislação, obrigando o retorno dos produtos ou materiais; interesse de satisfação de clientes, na visão de fidelização dos mesmos; interesse no reforço ou na proteção de imagem empresarial, quando o retorno significa garantia de não-falsificação ou de salvaguarda da reputação empresarial; interesse de satisfação de normas ambientais, atendendo aos quesitos comerciais na relação entre empresas, entre outros interesses.

Distinguem-se, desta maneira, os seguintes canais reversos de produtos de pós-venda e de pós-consumo: Produtos de pós-venda Pela origem: • Retorno do consumidor final • Retorno do varejo ou distribuidor • Retorno de embalagens retornáveis Pelo destino: • Retorno para conserto e reparos (assistência técnica) • Retorno para reutilização em mercados secundários Produtos de pós-consumo Pela origem: • Retorno de domicílios • Retorno do mercado • Retorno de outras origens Pelo destino: • Retorno para reuso • Retorno para remanufatura • Retorno para reciclagem • Retorno para destino final Para que as cadeias reversas tenham

eficiência, sob diferentes métricas ou estratégias empresariais, é necessário entender os aspectos que poderão inibir, no todo ou em parte, os fluxos reversos. Dependendo das circunstâncias, pode-se ter um destes aspectos como inibidor ou como catalisador de oportunidades empresariais.

Destacamos seis categorias de inibidores que podem influir diferentemente em cadeias reversas de pós-venda ou de pós-consumo: conhecimento, legislação, projeto do produto, cultura empresarial e social, organização logística e riscos diversos.

1) Conhecimento O conhecimento aqui é entendido como um conjunto de aspectos que permitem às empresas ou indivíduos fundamentar ações. Em logística reversa refere-se ao conhecimento do mercado, dos processos, das informações, da tecnologia, de indicadores, entre outros aspectos, que serão de forma breve sintetizados nas linhas seguintes: • Mercado: entender o mercado de aplicação da Logística Reversa significa conhecer as oportunidades de reaproveitamentos diversos no retorno de produtos e materiais, as empresas atuando ou potencialmente prontas a atuar nestes mercados, as diversas categorias de cadeias reversas e suas características, o mercado de destino dos produtos reaproveitados, etc.

• Processos: o mapeamento dos processos envolvidos no retorno dos produtos e bens em geral permitirá entender seus custos, oportunidades de ganhos, novos centros de lucro e os caminhos críticos a serem enfrentados no equacionamento do seu retorno. A utilização de sistemas de custeio apropriado permitirá melhor identificar os aspectos que requerem maior atenção do empresário.

• Informações: A experiência tem ensinado que uma das maiores dificuldades e motivos de ineficiência nas cadeias reversas são a falta de informações relativas ao produto, às embalagens, ao momento

de retorno, às quantidades de retorno e ao detalhamento da forma de tratar tecnologicamente os produtos no momento de reaproveitamento, entre outras.

• Tecnologia: em todas as fases do retorno de produtos, o uso de tecnologias adequadas garante a eficiência. A tecnologia empregada no momento da coleta dos produtos, no processamento inicial, no desmanche, na remanufatura, na reciclagem e no destino final é um dos tópicos que muitas vezes impede a correta eficiência da cadeia reversa.

• Certificação de qualidade: da mesma forma que para os produtos novos é necessário garantir certificação de qualidade, aos reaproveitados ou que contenham parte de reaproveitamentos deve haver a garantia do descarte, evitando a generalizada desconfiança de má qualidade ainda presente em muitas atividades de reaproveitamento de produtos e materiais.

• Indicadores: nenhuma atividade pode ser conduzida sem que haja o estabelecimento de indicadores que avaliem a eficiência das operações e permitam comparações entre os players do mercado – indicadores relativos às quantidades retornadas, aos processos utilizados, aos tipos de coletas, às cotas dos participantes no mercado, etc.

2) Legislações Entendidas aqui como o nível de intervenção dos governos nas atividades de logística reversa. Alguns destes aspectos merecem especial atenção no caso da logística reversa, embora se reconheça que suas prioridades estão relacionadas ao grau de desenvolvimento da região referida: • Tributação: a legislação tributária influi negativamente na eficiência das cadeias reversas, na medida em que não privilegie as atividades de reaproveitamento dos bens em geral e a adequação legislativa para a correta movimentação dos produtos em suas diversas fases de retorno. Governos proativos poderão regulamentar leis Setembro/2008 - Revista Tecnologística - 105

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que modificarão os mercados, gerando novas necessidades e oportunidades empresariais.

• Incentivos: como players de grande porte no cenário econômico, governos poderão catalisar ações que incentivem a aquisição de produtos e materiais reaproveitados, seja para seu próprio uso, seja em suas redes operacionais, a exemplo daqueles em regiões mais desenvolvidas.

• Penalização: a adequada penalização das contravenções nas diversas áreas envolvidas com o retorno de produtos, principalmente na área de pós-consumo, permitirá a atuação de empresas de boa índole nos negócios de retorno de bens em geral, alterando o mercado e abrindo oportunidades.

• Participação empresarial e res-

ponsabilidades: a participação de empresas e da sociedade na elaboração das legislações relativas ao retorno de produtos e materiais, bem como a explícita declaração de responsabilidades de cada elo da cadeia direta e reversa frente à lei, é condição fundamental para o êxito.

3) Projeto do produto e dos serviços É na fase do projeto, ou em sua revisão, que será possível adequar produtos, componentes, serviços e informações a respeito do produto e das necessidades das cadeias reversas.

• Componentes: a preocupação com o impacto dos componentes dos produtos no meio ambiente torna-se de grande interesse para o seu reaproveitamento. É importante lembrar que, por menor que seja a quantidade

contida em um produto isoladamente, o impacto será importante quando grandes quantidades destes produtos forem disponibilizadas ou descartadas pela sociedade.

• Desmontagem ou reciclagem: o projeto deve levar em consideração os custos destas fases no retorno dos produtos e materiais. Dificuldades em desmontar produtos e separar seus componentes, mistura de materiais de diversas naturezas em sua constituição, entre outros aspectos, elevam os custos de reaproveitamento e reduzem a eficiência da cadeia de retorno.

• Informações: neste caso, a informação se refere a instruções sobre o produto, seus componentes, os procedimentos e operações de processamento dos produtos retornados para o seu reaproveitamento, etc.

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4) Cultura empresarial e social • Gestão ambiental e qualidade: as preocupações empresariais sobre estes dois aspectos intimamente relacionados são inerentes a empresas que já passaram por processos de cultura reativa e incorporaram as idéias de ganho estratégico através da visão de sustentabilidade. Certamente, um ambiente desta natureza facilitará o entendimento das vantagens em favorecer as atividades de reaproveitamento de seus produtos e materiais componentes, em todas as ações empresariais.

• Ética empresarial e de gestão: a visão ética é um dos preceitos para a preocupação com o impacto de seus produtos no meio ambiente e para as suas ações sociais correspondentes.

• Educação e hábitos: certamente, um dos aspectos vitais para a eficiência das cadeias reversas é o conhecimento através da educação, que permitirá o entendimento pragmático das dimensões dos efeitos da conduta não-sustentável de empresas e da sociedade em geral.

5) Organização logística no retorno dos produtos • Sistemas especializados: tendo em vista que as condições de retorno dos produtos e materiais são peculiares na Logística Reversa, tratando-se em geral de produtos com natureza heterogênea, fluxos com freqüência e quantidades pouco regulares, com previsibilidade menor, embalagens indefinidas em muitos casos, sistemas de informações especializados, relacionamento entre os atores, precificação e vendas dos produtos e materiais, entre outros aspectos, exigem sistemas e prestadores de serviços especializados. A aplicação de técnicas de planejamento logístico equivalentes às utilizadas na logística direta é um caminho para uma maior eficiência. Tratar as redes de distribuição e de retorno simultaneamente certamente conduzirá a resultados mais eficientes.

• Recaptura de valor dos itens retornados: um dos objetivos nesta área é o

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de recapturar o melhor valor possível dos produtos e materiais reaproveitados, o que também requer especialização nos serviços.

• Rastreabilidade dos produtos: um dos aspectos complexos no retorno dos produtos é a identificação de onde coletar e como coletar de forma eficiente, bem como garantir a eficiência nas demais etapas reversas. Torna-se importante, desta maneira, conhecer e rastrear os produtos de forma a identificar suas fontes para o eficiente planejamento da rede logística reversa.

6) Riscos à imagem e reputação das empresas A conscientização dos riscos empresariais inerentes à baixa eficiência da cadeia reversa permitirá reduzi-los e mitigá-los convenientemente. Alguns exemplos: • Descaracterização dos produtos: o correto equacionamento do retorno dos produtos no momento certo e de forma adequada evitará o uso indevido de suas embalagens, de seu produto e de sua marca.

• Despreparo para novas legislações: a falta de preparo para a legislação e a não-participação no equacionamento do retorno poderá representar uma desvantagem competitiva.

• Disruptura de mercados: mercados secundários de produtos reaproveitados por remanufatura ou reciclados podem conduzir a modificações de hábitos de consumo e podem se tornar concorrentes inesperados aos agentes de produtos originais. Trabalhar antecipadamente esses mercados e estar preparado estrategicamente para estas mudanças é importante, pois não raros são os registros de casos históricos de perdas importantes de mercado.

Paulo Roberto Leite é engenheiro, professor da Universidade Mackenzie e diretor-executivo do Conselho de Logística Reversa do Brasil – CLRB Tel.: (11) 5097-9895 clrb@clrb.com.br

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EVENTO

Fórum Internacional de Logística bate novo recorde de público A XIV edição reuniu cerca de 900 participantes no Rio de Janeiro para discutir as tendências do segmento de logística e supply chain

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XIV edição do principal evento de logística do país, o Fórum Internacional de Logística, realizado no Hotel InterContinental do Rio de Janeiro, entre os dias 11 e 13 de agosto, registrou um número total de 900 participantes, durante os três dias de realização. Altos executivos, consultores, acadêmicos, especialistas dos mais diferentes setores afins, tanto do Brasil como do exterior, estiveram presentes. Simultaneamente, ocorreu a IX Expo Logística, Feira de Produtos, Serviços e Soluções para a Logística, organizada pela Fagga Eventos.

O Fórum é organizado pelo antigo Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead, que agora mudou de nome, razão social e enfoque. Esta foi uma das novidades apresentadas no evento.

Logo no primeiro dia, foi anunciada a criação do ILOS – Instituto de Logística e Supply Chain – composto pelos integrantes do CEL (veja quadro).

Segundo Cesar Lavalle, coordenador e integrante do Comitê Técnico Organizador do evento, o número de participantes foi 5% maior em relação à edição anterior e, pela primeira vez, houve uma oferta de temas acima da capacidade de inclusão na grade programática, refletindo o grau de importância que a logística tem representado

para as empresas, bem como a relevância do evento. “Com a expansão da economia brasileira e a busca por novos mercados, o planejamento logístico tem se tornado um diferencial para os embarcadores nacionais.

Isso explica o fato de termos recebido tantos participantes das mais diversas atividades dentro da logística”, comenta Lavalle.

A programação contou com 70 sessões, das quais nove gerais, 27 tutoriais, um painel e 33 cases, sendo sete internacionais, com assuntos pertinentes à realidade vivida no mercado, iniciativas e soluções logísticas implementadas por grandes empresas. Entre os temas discutidos, destaque para a logística global atual e a inserção do Brasil na agenda dos executivos internacionais, além da gestão de riscos na cadeia de suprimentos, a crescente preocupação com o meio ambiente e a sustentabilidade, as tecnologias e as ferramentas disponíveis para otimizar os processos, entre outras soluções e assuntos.

Segundo Lavalle, o ritmo das inscrições surpreendeu pela grande procura desde a virada do ano. “Acredito que o fato esteja relacionado com o grau de maturidade que o evento conquistou nos últimos anos, os temas fortes da programação e, obviamente, a importância que a logística vem ganhando com o crescimento da economia”, defende.

Um dos destaques da edição deste ano do Fórum foi a divulgação da pesquisa “Transporte Rodoviário de Cargas: Estudo de Oferta e Demanda”, pelo professor Paulo Fleury, do Coppead/UFRJ, na abertura do evento. O trabalho apresentou uma análise exclusiva realizada com mais de cem empresas que atuam no segmento, como embarcadores, transportadores e entidades representativas, sobre o impacto do crescimento da economia no setor e a necessidade de se implementar sistemas logísticos cada vez mais estruturados e eficientes, para suprir as mudanças na oferta e demanda de serviços. O resultado da análise demonstrou que, diante da forte demanda, 82% dos entrevistados já deixam de atender a novos pedidos, na maioria dos casos porque preferem clientes mais lucrativos e qualidade de receita, e não somente volume de carteira.

Outros 57% afirmam que há o risco de um ‘apagão logístico’ no Brasil – muito embora especialistas do setor, como Geraldo Vianna, diretor da CNT (Confederação Nacional do Transporte), afirmem que o fenômeno já vem ocorrendo em escala progressiva.

Os debates As sessões gerais desta edição foram focadas nas questões críticas à gestão efe-

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tiva do supply chain de alta performance, com ênfase nos desafios relacionados à transformação de perfil do profissional da área (a internalização do conceito de qualidade), à gestão de risco em supply chain global (incluindo os impactos financeiros e outros referentes às redes de manufatura e suprimentos mundiais), ao fenômeno da terceirização de operações logísticas (sob as óticas européia e brasileira) e à oferta cada vez maior de soluções e ferramentas de TI e gestão.

“Um aspecto interessante desta edição é a tendência de abertura de foco do mercado global, antes centrado no crescimento acelerado da China – muitos representantes de empresas do exterior e acadêmicos renomados de universidades estrangeiras presentes já questionam a concentração dos objetivos no gigante asiático. Hoje, a preocupação é abrir o raio, de forma a buscar um mix equilibrado de atuação em outros mercados emergentes, como Brasil, Índia e Rússia, e não depender apenas de um só”, comenta Lavalle.

Como sempre, na edição de 2008 o perfil de participantes integrou, em sua maioria, executivos de nível de diretoria, alta e média gerências, além de CEOs e presidentes, e uma minoria de profissionais operacionais e outros cargos. Também foi marcante o comparecimento, como palestrantes, de profissionais estratégicos de empresas multinacionais – com destaque para John Pattulo, CEO

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Mundial da Ceva Logistics, Jim Wilson, diretor-executivo da JP Morgan, Pierrick Sanne, diretor de Logística Mercosul da PSA – Peugeot Citröen, entre outros nomes de expressão de outros setores.

Neste ano, de acordo com Lavalle, o conjunto de tutoriais e cases apontou para uma discreta ênfase em Purchasing & Sourcing, tema que tem despertado grande interesse por parte das empresas ultimamente, por tratar das áreas críticas que envolvem grande parte dos custos das empresas. Uma das plenárias mais concorridas foi a liderada por Kevin O’Marah, Chief Strategy Officer da AMR Research, uma das maiores empresas de pesquisa do mundo. O Brasil apareceu no ranking da empresa como destaque no setor de manufatura, apesar dos conhecidos problemas de infra-estrutura do país. “O que o investidor quer é reduzir as incertezas”, comenta Lavalle.

Paralelamente ao Fórum, foram reunidas, na Expo Logística, empresas fornecedoras de serviços e soluções para o setor, como transportadores de cargas, operadores, consultores, seguradoras e fornecedoras de softwares de gerenciamento, que apresentaram suas novidades aos presentes, debateram as tendências do setor em ocasiões formais e informais e compartilharam suas experiências.

ILOS: (21) 2598-9812 Fagga Eventos: (21) 3035-3100

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EVENTO

Profissionais do CEL/Coppead criam instituto de logística ILOS surge para atender a atividades não acadêmicas, dando suporte ao crescimento acelerado do CEL

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o primeiro dia do Fórum Internacional de Logística, 11 de agosto, foi anunciado o lançamento do ILOS, Instituto de Logística e Supply Chain, que surge a partir de um novo arranjo organizacional que irá permitir um crescimento mais rápido e equilibrado das atuais atividades do Centro de Estudos em Logística – CEL, do Coppead. A partir de agora, o CEL fica focado nas atividades tipicamente acadêmicas, enquanto o ILOS se concentrará nas atividades voltadas para o mercado empresarial.

Com sede no Rio de Janeiro e escritório em São Paulo, o ILOS é composto pela mesma equipe de profissionais do CEL, agora formalmente sócios da nova en-

tidade. A equipe, formada por 30 consultores, mais o corpo de apoio técnico – composto ao todo por cerca de cem profissionais –, tem à frente o professor Paulo Fernando Fleury, como diretor-geral; César Lavalle, diretor de Relações Internacionais; Maria Fernanda Hijjar, diretora de Inteligência de Mercado; Maurício Pimenta Lima, diretor da área de Capacitação; e Paulo Nazário, como diretor de Projetos.

O instituto ficará voltado para atividades como consultoria, eventos, viagens internacionais, cursos e pesquisas de mercado. Já as atividades voltadas à universidade continuarão a cargo do CEL – como mestrado, doutorado, MBA e pesquisa acadêmica. Os membros do ILOS continuarão a exercer algumas atividades

acadêmicas, agora conjugadas com as novas funções no instituto. O professor Paulo Fleury explica que os motivos para a criação do instituto são vários, e o principal deles é o crescimento do volume de atividades do CEL, que ficou muito grande, considerando o tamanho do Coppead. “Começamos a ver que este tamanho que atingimos, se por um lado era bom, por outro começava a gerar barreiras. Decidimos, então, nos antecipar e criar uma pessoa jurídica com liberdade de crescer e decidir sobre seu futuro, com mais autonomia”, diz Fleury.

O CEL surgiu em 1991 dentro do Coppead, de forma ainda limitada, com a denominação de Cátedra Ipiranga de Estratégia de Operações, e com o apoio financeiro e institucional da Companhia Brasileira de Petróleo Ipiranga, basicamente com o objetivo de suprir suas necessidades na área. “Funcionávamos muito mais como uma assessoria para ajudá-los a desenvolver competência em logística”, explica Fleury, acrescentando que, depois da estabilização da economia, por volta de 1994/95, a cátedra começou a receber demanda de empresas preocupadas com o desenvolvimento de competência logística. Daí surgiram as outras atividades, como cursos, eventos e as pesquisas de mercado, além da própria consultoria.

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“No ano passado, vimos que estávamos atingindo o limite de tamanho dentro do Coppead. Somado a isso, surgiu uma série de dificuldades que nos levaram a buscar um novo formato organizacional, através do ILOS. O instituto é fruto de quase um ano de análise e nasce hoje oficialmente.”

Foi estabelecido um período de transição, que vai até o final deste ano. Neste meio-tempo, serão concluídas algumas atividades que começaram sob a chancela do CEL/ Coppead. Será também definido um novo local para sediar a empresa.

Fleury conta que o nome surgiu de um amplo trabalho de mercado, feito por uma empresa de marketing

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especializada, que pesquisou a imagem do CEL no mercado. Ao perguntarem aos pesquisados o que vinha à sua mente quando pensavam em logística no Brasil, 81% deles disseram “Coppead”, e 15% apontaram o CEL. “Ou seja, quase 100% nos consideravam como referência em logística. Isso nos dá muita tranqüilidade para este início de atividades do ILOS. Vamos manter o mesmo modelo, a mesma estrutura e as mesmas pessoas, agora todas formalmente sócias do instituto. No final, a transição está sendo muito mais suave do que esperávamos. O mercado está aceitando muito bem e temos mais liberdade para crescer ainda mais rapidamente”, acredita o professor.

Quanto a se dissociar da imagem do Coppead, Fleury garante que isto não assusta. “Quando as pessoas se lembram do CEL, lembram-se dos profissionais, da Maria Fernanda, do César, do Maurício, do Paulo, de mim e dos demais consultores, que possuem o DNA do Coppead. Todos sabem quem é o grupo, que continua o mesmo. O que temos de fazer agora é concluir bem esta transição, para manter esta visão positiva que o mercado sempre teve de nós”, finaliza.

ILOS: (21) 2132-8566/(11) 3847-1909 www.ilos.com.br

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EVENTO

As novidades da área de M&A Veja a seguir as principais novidades em produtos e serviços apresentadas na feira Movimat, realizada entre os dias 5 e 8 de agosto no Expo Center Norte, em São Paulo Mesas de esferas e transportadores flexíveis, da Kaufmann

A Kaufmann apresenta ao mercado as mesas de esferas para movimentar produtos em qualquer sentido, aplicadas na montagem de kits, transferências ou qualquer manuseio de produtos pesados. As mesas podem ser apoiadas sobre rodas, com sistema de freio e pés telescópicos, que permitem ajustes de altura e inclinação para se conseguir um fluxo por gravidade. A empresa também expôs os transportadores para movimentação de produtos, que podem ser de roletes livres e motorizados, correias ou rodízios, com dimensões adequadas à necessidade do cliente.

Os transportadores flexíveis são apresentados nos modelos Série B, com rodízio – projetados para movimentar embalagens planas de dimensões variadas de fundo liso, utilizadas nos setores de expedição e recebimento, conjugados com equipamentos de empacotamento ou mesmo em linhas de montagens; os da Série Roll, com roletes, são aplicados geralmente nas tarefas com embalagens com fundos complexos, vincos ou ranhuras que prejudicam o deslocamento sobre os rodízios – o uso de roletes com rolamentos facilita o deslize de forma uniforme, garantindo um bom funcionamento mesmo quando o transportador está totalmente estendido ou ajustado para fazer curvas; os da Série Mroll são utilizados para movimentação com velocidade constante, sendo ideais também para embalagens leves e longas distâncias, quando o deslize gravitacional fica um pouco prejudicado. (11) 3758-5654

Linha de rodas e rodízios, da Colson A Colson apresentou uma linha completa de rodas e rodízios com

características específicas e adequadas para cada utilização. As novidades são as rodas de ferro com poliuretano, ferro com borracha, fenólicas hi-temp e de poliuretano. Outro produto lançado foram as rodas Performa, que têm banda de material termoplástico macio com alta resistência ao desgaste e absorção de choques, com núcleo de polipropileno de alto impacto.

Já os rodízios da Série 10 em aço com dupla pista de esferas e acabamento zincado proporcional têm alta resistência à corrosão e mobilidade. Os produtos são indicados para as mais diversas aplicações, com capacidade para até 50 kg. A Colson também apresentou a série

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Leve Institucional – rodízio em aço com dupla pista de esferas e acabamento também zincado. Entre as características está a alta resistência à corrosão e a mobilidade. A série é indicada para as mais diversas aplicações, com capacidade para até 170 kg. (41) 3888-7555

Carregadores de bateria, da KM

A KM apresentou ao mercado os carregadores de bateria para empilhadeiras que agregam em sua composição novidades tecnológicas, como os carregadores microprocessados (computadorizados) – KMT Trifásico, KMV e KMT Monofásico –, que têm, segundo a empresa, vantagens sobre os carregadores convencionais, por possuírem a possibilidade de resfriamento da bateria pelo período de duas horas, evitando o aquecimento cumulativo (descarga + carga). Esta característica elimina a preocupação do operador de retornar à sala de baterias para acionar o carregador, além de não exigir a definição de carga em dois estágios, mantendo a bateria, assim, sempre com sua capacidade máxima, aumentando a sua vida útil e o desempenho. (19) 3886-8044

Caixas cônicas para hortifrutis, da Linpac Pisani A Linpac Pisani, que desenvol-

ve, produz e comercializa soluções em embalagens e outras aplicações de plástico, apresentou duas novidades em sua linha, as caixas cônicas modelos CN 31,5 e CN 39, voltadas para o segmento de agronegócio (produtos in natura) e especialmente projetadas para reduzir em até 60% o volume de caixas vazias no retorno, otimizando e reduzindo os custos nas operações de transporte e também na armazenagem. O modelo CN 31,5 tem dimensões de 600 x 400 x 200 mm e é especialmente indicado para banana, pêssego, uva e mamão. Já o CN 39, com dimensões de 600 x 400 x 240 mm, é voltado para cítricos em geral e outros produtos.

As caixas possuem laterais e fundo vazados para agilizar o resfriamento e ajudar na ventilação e

possibilitam uma fácil higienização e esterilização, fundamental para este segmento. As caixas cônicas são um novo conceito, cujo formato permite um encaixe perfeito no sistema de empilhamento, tanto durante o uso como no retorno e armazenagem. Além dos lançamentos, a Linpac possui uma tradicional linha de caixas, com vários modelos para aplicações em diferentes segmentos do mercado, como o automotivo, de bebidas, frigorífico, farmacêutico, industrial, varejo, têxtil e outros. (54) 2101-8700

Movicarga leva linha de empilhadeiras Nissan A Movicarga aproveitou o evento para apresentar a linha de empilha-

deiras Nissan Forklift, da qual é distribuidora oficial desde o início do ano. A Movicarga é líder brasileira no setor de locação de equipamentos e empilhadeiras para indústrias, com 35 anos de atuação no mercado brasileiro, e integra uma holding com faturamento anual de R$ 100 milhões. Já a japonesa Nissan é uma das mais importantes fabricantes de empilhadeiras do mercado mundial, com 50 anos de atuação e presença em mais de 85 países.

A Movicarga expôs na feira três modelos: dois da série 1F, com capacidades para 1,8 e 2,5 toneladas; e um da série F 05, para sete toneladas. A parceria, anunciada em janeiro deste ano, envolveu investimentos de cerca de R$ 20 milhões por parte da Movicarga. A estrutura de vendas conta com um show-room em São Paulo e filiais em Campinas (SP) e no Rio Grande do Sul. Desde o anúncio, já foram importadas 450 máquinas. Para reforçar o pós-vendas, a Movicarga reestruturou a unidade de São Paulo para receber as peças originais de reposição, que já estão sendo importadas para atender a todo o mercado. (11) 5014-2477

Máquinas para etiquetas, da Emplaca A Emplaca, empresa especializada em sistemas e serviços de identificação e etiquetagem, lançou as máquinas EMR150, para rebobinar etiquetas impressas em rolos, e Setembro/2008 - Revista Tecnologística - 113

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EVENTO

EMD150, que dispensa automaticamente etiquetas auto-adesivas de 15 mm a 150 mm de largura e 15 mm a 220 mm de altura. As máquinas são recomendadas para empresas que tenham processos de etiquetagem de produtos em linhas manuais, e são fáceis de instalar e manusear. A EMR trabalha independente do operador, gerando bobinas de etiquetas impressas para futuras aplicações.

Já a EMD pode ser acoplada em bancadas, atendendo a mais de um operador e facilitando a remoção e aplicação de etiquetas em produtos, displays promocionais e outros. O destaque é o significativo aumento da produtividade. As dimensões são de 270 x 290 x 400 mm, o peso máximo é de 1,2 kg e a velocidade operacional chega a 100 mm por segundo. (11) 4788-7777

Soluções para o varejo, do grupo Linx O grupo Linx apresentou quatro soluções integradas para otimizar os processos de movimentação, armazenagem e embalagem de materiais, que, além de reduzir custos operacionais e a incidência de erros, aumentam a produtividade e proporcionam melhor aproveitamento da área interna. A primeira delas é o Side Belt Sorter, um siste-

ma que permite separar e classificar caixas plásticas ou de papelão, pacotes e artigos multimídia das mais diversas dimensões. Os tamanhos permitidos variam de um mínimo de 100 x 100 x 5 mm a um máximo de 1.200 x 500 x 400 mm, com peso variando entre 0,10 e 25 kg. O equipamento tem capacidade de separação entre 1.500 e 5.200 produtos por hora e permite flexibilidade de layout, com diversas configurações, economizando espaço e mantendo uma larga faixa de saídas, de 200 a 300 por equipamento, permitindo mudanças e expansões mesmo após a instalação.

Já o Opti Sorter é um sistema separador de pedidos fracionados ideal para caixas pequenas, como de cosméticos, farmacêuticos, livros, CDs, DVDs e vestuário em geral. Construído em alumínio, é composto por bandejas, desvios, correias de sincronização de alta tecnologia e perfis de guia que permitem o funcionamento em alta velocidade e alimentação manual ou automática. Com capacidade de separar até cinco mil produtos por hora, com dimensões de 400 x 600 mm, até 15 kg, é um equipamento de alto rendimento e baixo custo de manutenção, que resulta em baixo custo por item separado. De desenho compacto e com diversas configurações de layout, permite a instalação em áreas com limitação de espaço.

Outra novidade da Linx é o Ambaveyour, um sistema para movimentação de caixas e produtos em geral com possibilidade de acumulação. Resistente e robusto, traz como vantagem adicional o baixo consumo de energia e alta durabilidade. O conjunto, contendo um único motor, pode ter trechos retos ou em curvas, planos ou inclinados. Transportadores com larguras de 200, 400 ou 600 mm podem operar com apenas um acionamento (moto-redutor) em comprimentos de até 50 metros, e atingir velocidades de até 60 metros por minuto. De estrutura modular e fácil montagem e desmontagem, o Ambaveyour serve a qualquer tipo de implementação e suporta ampliações e mudanças de layouts, com a incorporação de novos elementos.

Pode ser fabricado em aço inoxidável, o que o torna lavável.

A quarta novidade da Linx é o Spiral Veyor, um transportador contínuo vertical em espiral adequado a diversas aplicações, que também permite a acumulação quando necessário. Com diversas configurações possíveis, proporciona economia de espaço e consumo de energia. Seu movimento contínuo atende às aplicações mais exigentes, sobretudo onde se apresentem produtos ou embalagens instáveis e onde sejam exigidas alta produtividade e velocidade, tanto para operações em temperatura ambiente quanto para aplicações em ambientes refrigerados ou congelados. (11) 2103-2400

Dessecantes para contêineres e embalagens, da Astro Tecnologia A Astro Tecnologia, em parceria com a Sud Chemie Performance Packing, apresentou durante a feira uma solução na área de proteção de carga. Trata-se da linha de dessecan-

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tes para contêineres e embalagens, nas versões Container Dri II Strip e Plus. A pri mei ra es tá disponível em sachês individuais de 125 gramas, que podem ser espalhados entre os paletes ou cargas, e tem a parte de trás com adesivo, o que assegura a instalação nas paredes dos contêineres ou dentro de armazéns.

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Já o Container Dri II Plus é aplicado em vagões, porões de navios ou contêineres, locais onde se pode pendurar a solução dessecante.

Segundo a empresa, a novidade elimina mofo, corrosão, fungos, descolamento de etiquetas e outros efeitos prejudiciais causados pela umidade durante o transporte ou armazenamento. O produto absorve a umidade, diminuindo a temperatura do “ponto de orvalho” – temperatura que forma a condensação, causa principal da “chuva de contêiner”.

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Transpaletes e empilhadores, da BT A BT apresenta às empresas do segmento logístico as linhas BT Le-

vio, de transpaletes elétricos, e BT Staxio, de empilhadores stacker.

Os produtos da primeira linha têm capacidade para transportar cargas de 1.400 a 2.500 kg e podem ser aplicados no carregamento e descarregamento de veículos, seleção ordenada e transporte de paletes.

Segundo a empresa, os itens são voltados à implantação em locais que exijam segurança e precisão nas manobras.

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Já a linha de empilhadores stacker BT Staxio apresenta capacidade de transporte de 800 a 1.400 kg e é utilizada no empilhamento em prateleiras ou em blocos, carregamento e descarregamento de veículos, seleção ordenada e transporte de paletes. O produto também é indicado para operações que exijam segurança e precisão nas manobras. (11) 3511-0400

Pneus industriais XZM, da Michelin A Michelin está lançando a garantia “Menor custo/ hora” para a gama XZM de pneus radiais para empilhadeiras. Em face da produtividade dos seus pneus, a Michelin se propõe a reembolsar o cliente caso o custo/ hora não atinja um valor inferior ao apresentado pela concorrência, nas mesmas condições de trabalho. O reembolso será calculado na diferença de custo/hora em percentual e dado em desconto na compra de novos pneus Michelin XZM, dos aros 8 ao 15.

O XZM é especialmente projetado para uso em portos, aeroportos e indústrias, pois tem características que proporcionam melhor adequação às necessidades das empilhadeiras que atuam em ambientes variados, como piso interno das fábricas, bloquetes de pátios externos, asfalto e chão batido. O que assegura sua robustez é a tecnologia radial – a mesma de veículos de carga e carros de passeio –, que oferece menor resistência à rodagem, conferindo uma economia de combustível de até 15%.

A banda de rodagem larga, ela-

borada com compostos de borracha extremamente duráveis e maior profundidade de escultura, faz com que os pneus XZM sejam mais resistentes ao desgaste. Estas características, somadas às lonas de aço da carcaça radial, tornam o produto mais estável e garantem maior aderência ao solo, enquanto os recortes da escultura facilitam a rodagem em pistas escorregadias. Isso reflete em um menor número de paradas para a manutenção do sistema de suspensão das empilhadeiras, redução do custo por hora trabalhada e aumento da produtividade.

Outra inovação é a incorporação da estrutura tubeless, presente em outras linhas de produtos Michelin. A perda de ar em caso de perfuração é mais lenta, minimizando o risco de parada instantânea da máquina, sem contar o processo de montagem e desmontagem mais ágil e seguro. Com isso, a necessidade de gastos com a compra de materiais (câmaras e protetores) diminui significativamente. Além disso, o pneu apresenta grande capacidade de absorção a choques e vibrações, proporcionando maior conforto ao operador da empilhadeira e mais proteção à carga. Por essa razão, os pneus XZM operam em diversos segmentos industriais, como produção de vidro e bebidas, fundições, oficinas mecânicas, químicas, petroquímicas e usinas de reciclagem de papel. 0800 9709400

Lançamentos da Still A Still apresentou uma família extensa de produtos, entre transpaleteiras, rebocadores e empilhadeiras. O ERX e o KMS X são transpaletes elétricos com operador a bordo, sistema elétrico de 24V (AC), controle motriz eletrônico ZAPPI, freio regenerativo (frena-

gem automática), medidor de descarga de bateria, horímetro, chave de contato removível, buzina, desligamento automático da elevação com o fim de curso e freio de estacionamento eletromagnético atuando no eixo do motor. Ambos são produzidos no Brasil.

No segmento de empilhadeiras, foram quatro os modelos apresentados. A XL 25 Cabinada de contrapeso a combustão tem capacidade de 2.500 kg, GLP, motor Nissan K25, transmissão powershift, direção hidráulica, com opcional de cabine com ar condicionado. Já a FMX foi apresentada nos modelos com e sem cabine. São máquinas elétricas com operador a bordo e mastro retrátil, sistema elétrico de 48V, motores trifásicos (AC) encapsulados (tração/direção/hidráulica), painel de instrumentos (Smart Display), controle motriz e hidráulico eletrônico MOSFET, interface CAN-bus.

Possui regulagem de aceleração, velocidade e frenagem, além de medidor de descarga de bateria, com corte de elevação, horímetro, velocímetro, indicadores de falhas de funções operacionais, chave de contato removível, direção eletrônica integrada, volante e assento do operador com regulagem de distância e

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inclinação do encosto; freio regenerativo e de estacionamento automático, atuando no eixo do motor de tração, roletes para saída lateral de bateria, sistema de amortecimento na subida e descida dos garfos e redução automática de velocidade em curvas fechadas (CSC), com opcional de cabine fechada para trabalho em ambiente frigorífico.

A RX60-25 é uma empilhadeira elétrica de contrapeso com operador a bordo, sistema elétrico de 80V, capacidade para 2.500 kg, pneus superelásticos, controlador de impulso MOSFET e sistema CAN-bus, direção hidráulica, motor de tração de 15 kW, horímetro, marcador de descarga com corte de elevação, coluna de direção ajustável, deslocador lateral dos garfos, sistema de freio de serviço com baixíssimo custo de manutenção e saída lateral de bateria.

Já a linha de rebocadores é representada pelos equipamentos CXT e R06, ambos com operador a bordo.

O primeiro tem capacidade de reboque de 4.000 kg, sistema elétrico de 24V, rodagem superelástica, motor de tração de 3 kW (AC) e velocidade de translação de até 12 km/h, além de sistema de direção de alta performance nas operações de frenagem e aceleração. Já o segundo pode rebocar 6.000 kg, tem sistema elétrico de 48V, rodagem pneumática, faróis dianteiros, luzes de freio e de ré, horímetro marcador de descarga com redução de velocidade para 5 km/h com 20% de carga, indicador de desgastes de escovas, freios nas três rodas, design compacto, ótima manobrabilidade, cabos de bateria e carregador. Todos os equipamentos podem ser adquiridos através do Finame. (11) 4066-8100

Novas linhas de pneus, da Trelleborg A Trelleborg apresentou sua nova

linha de pneus superelásticos. Denominada Bergougnan Elite XP, com ela a fabricante traz um novo conceito de design e apresenta qualidade premium, uma vez que o produto é construído em três estágios. A novidade é destinada a todas as aplicações e serviços pesados e pode ser encontrada na versão convencional e do tipo talão loc.

O Bergougnan Elite XP possui tecnologia CDM (sigla em inglês que significa matriz de controle de deformação), que contribui para o melhor desempenho e durabilidade do pneu. Além disso, a tecnologia reduz o aquecimento interno do pneu, melhorando a durabilidade e o desempenho, e reduz a deformação dos pneus superelásticos quando parados, diminuindo os custos de manutenção.

A empresa mostrou, também, a linha de pneus industriais, como o pneumático Trelleborg TR-900, desenhado para suportar grandes esforços em aplicações industriais.

O lançamento tem como objetivo oferecer estabilidade, tração e segurança, pois conta com uma banda de rodagem exclusiva e lateral reforçada. A nova linha utiliza câmara de ar, proporcionando melhoria na tração, tornando os exemplares mais resistentes ao desgaste e contribuindo para a proteção da máquina, da carga e do operador. Vale lembrar, ainda, que a linha TR-900 é adequada a todos os ambientes onde as máquinas – empilhadeiras, tratores guinchos e carretas – têm que percorrer longas distâncias.

(11) 5035-1353

Elevadores e mastros, da Haulotte Através de sua filial no Brasil, a Haulotte Group apresentou suas novidades em soluções para manutenção e soluções logísticas. Na ocasião, a fabricante, especializada em eleva-

dores e mastros, apresentou os modelos Star 10 e 12 e o elevador pessoal Quick Up, destinados a uso em estruturas industriais e galpões de operações logísticas.

A gama de mastros verticais Star foi otimizada, tornando-se mais prática e manejável, proporcionando maior conforto e precisão para o usuário. Devido ao grande avanço tecnológico deste segmento, a nova geração de mastros suporta cargas de até 200 kg, permitindo o uso em áreas externas, com autonomia e operação mediante comandos proporcionais.

Já a gama de elevadores pessoais (push around) Quick UP é ideal para operação com total segurança no trabalho em interiores, em alturas de sete a 14 metros. Sua aplicação é ideal em indústrias, galpões de operação logística, empresas de manutenção, fabricantes e outros. Estes equipamentos oferecem maneabilidade máxima

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e são ideais para plataformas motorizadas dedicadas a aplicações industriais mais pesadas. Dentre as vantagens destaca-se a leveza, o que favorece o trabalho sobre solos frágeis onde nenhuma plataforma elevatória poderia ser utilizada. Devido às pequenas dimensões, são adequados para espaços reduzidos e possibilitam que uma só pessoa carregue e descarregue qualquer produto. A energia pode ser conectada tanto à rede como por bateria. (11) 4208-4206

Transpaleteira para transporte horizontal, da Skam

A Skam coloca à disposição do mercado uma transpaleteira destinada ao transporte horizontal de materiais em grandes armazéns.

Um dos diferenciais destacados no produto é o timão elétrico que, segundo a empresa, facilita e torna a operação mais leve, dispensando esforço de manuseio e dirigibilidade. Além disso, elimina a necessidade de pessoal especialmente treinado. Já a tração V10 dispensa corrente esticadora e o motor de direção é acoplado diretamente na tração, tornando-a silenciosa. Possui, ainda, sistema eletrônico AC (corrente alternada). O lançamento possui capacidade para transportar de 2.000 kg a 5.000 kg, o comprimento do chassi com plataforma é de 2.430 mm e a largura total do chassi de 850 mm. A velocidade

sem carga é de 9 km/h e, com carga, de 7 km/h. (11) 4582-6755

Pneus para empilhadeiras de grande porte, da Pirelli A Pirelli Pneus apresentou na feira seus produtos voltados para empilhadeiras de grande porte e pórticos, os modelos RM95 e RM96, que proporcionam resistência e durabilidade máximas com custo operacional reduzido. O RM96 foi desenvolvido especificamente para empilhadeiras portuárias que trabalham na movimentação de contêineres cheios. Com medida 18.00-2540PR, o modelo possui uma carcaça projetada para suportar altas cargas, reduzindo a movimentação lateral e proporcionando maior estabilidade. O desenho especial da banda de rodagem com elevada relação cheio/vazio, aliado a uma profundidade de desenho de 62 mm de espessura, proporciona alto rendimento horário.

Já o RM95 foi projetado especificamente para as empilhadeiras portuárias que movimentam contêineres vazios e também suporta cargas elevadas, com alta capacidade de tração e resistência, devido ao seu reforço central. Na medida 14.00-24 32PR, também

reduz a movimentação lateral, aumentando a estabilidade. A Pirelli levou à feira também outros itens de sua linha de pneus, como o modelo CI84, para empilhadeiras de pequeno porte. (11) 4998-5522

Computadores de bordo, da Blue Tec A Blue Tec, empresa que produz soluções de monitoramento de frotas, apresentou a série de computadores de bordo ForkLog 500, para empilhadeiras, e Bluetec 500, com tecnologia Zigbee (spead spectrum), para telemetria via radiofreqüência em caminhões. Os lançamentos têm a possibilidade, ainda, de transmissão via conexão com módulo GSM, que proporciona a captura dos dados em tempo real. Outra inovação da série 500 destacada pela empresa é a conectividade por meio de barramento CAN-bus, que permite a ligação de periféricos e aquisição de dados diretamente do módulo eletrônico do veículo. As soluções ForkLog e Bluetec incluem, além do sistema de computação de bordo embarcado, estação de captura para radiofreqüência e pacote de software para gerenciamento de toda a operação de captura de dados, cadastramento e set up dos equipamentos para análise dos dados, transformando-os em relatórios gráficos e convencionais com informações para o monitoramento da frota. 0800 177202

Plataforma e empilhadeiras, da Byg A Byg apresentou ao mercado quatro novidades. A primeira é uma plataforma elevatória simples, a Byg PE 136, que tem capacidade de carga de 136 kg e é operada por uma pessoa. Comandado por AC (elétrica) ou DC (bateria), o produto possui botoeira de comando físico ou remoto, com a possibilidade de paradas de Setembro/2008 - Revista Tecnologística - 119

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emergência. A plataforma apresenta, ainda, sapatas de apoio rosqueadas com regulagem de nível para pisos irregulares, dispositivo de segurança que evita parada brusca, piso antiderrapante, movimento de translação manual e sistema de guarda-corpo.

Já a empilhadeira tracionária ART-AC 1535 tem como principal característica o motor AC, que facilita a manutenção. O item tem capacidade de carga para 1,5 t, pode elevar uma carga de até 3,5 metros e possui raio de giro de 1,785 metro. Outro lançamento, a ART-DP 1535, pode movimentar duas cargas separadamente, uma nos garfos e outra nos braços de suporte, em operações simultâneas.

A capacidade de movimentação do produto é de 1,5 t.

Para finalizar, a empresa disponibiliza a empilhadeira retrátil ART-R 2074, com operador a bordo e deslocamento lateral, o que permite maior visibilidade. A empilhadeira conta, ainda, com display LCD e câmera para facilitar a visualização de cargas quando os garfos estiverem totalmente elevados. A novidade tem capacidade de carga de 2 t e pode elevar cargas até 7,40 metros. (11) 4448-1312

Plataformas de elevação Solaris A Solaris Brasil, empresa especializada na locação de equipamentos de movimentação, mostrou, nesta edição da Movimat, vários exemplares de plataformas elevatórias.

Uma das novidades é a plataforma Toucan, tecnologia da JLG Industries que se destaca na aplicação de tarefas, devido à facilidade de circulação em locais estreitos, elevando-se a uma altura de 5 a 10 m. Ela incorpora mesa giratória, que permite o acesso a duas filas de prateleiras sem a necessidade de descer o equipamento toda vez

10 m, possui capacidade de carga de 227 kg, alcance horizontal de 4,42 m, espessura de 120 cm, peso de 5,250 kg e fonte de potência de 24V, 930 ampères/h.

Outra novidade é a linha de Plataforma Tesoura ES, que foi mostrada nas versões 2030ES e 2630ES. As plataformas são mais estreitas que as anteriores, o que facilita o uso em galpões de corredores estreitos, para maior aproveitamento de espaço. A plataforma do operador é de alumínio, tornando-a mais leve que as versões anteriores. Ela alcança até 15 metros de altura e possui capacidade de carga de até 680 kg. É dirigível em qualquer estágio de elevação, apresentando grande facilidade de manobra.

0800 7020010

Sistemas de armazenagem, da DH Systems que se acessa os compartimentos, além de pneus que não marcam o piso. Essas facilidades de aplicação tornam o produto mais versátil e contribuem para com a redução de custos e aumento da produtividade nas operações.

A plataforma aérea Toucan está disponível nos modelos E18MJ, E26MJ e E33MJ, versões de dimensões compactas, que agregam mastro de rotação de 360º, potência elétrica e grande autonomia.

O E18MJ possui capacidade de elevação de 5,51 m, capacidade de carga de 227 kg, alcance horizontal de 2,74 m, espessura de 99 cm, peso de 2.700 kg e potência de 24V, 300 ampères/hora. A versão E26MJ tem capacidade de elevação de 7,92 m, suporta cargas de até 227 kg, tem alcance horizontal para até 2,74 m, espessura de 99 cm, peso de 3.500 kg e potência de 24 V, 620 ampères/h. Já a plataforma E33MJ pode alcançar

A DH Systems mostrou na feira dois sistemas para armazéns: o Carrossel e a Lançadeira Verticais.

O primeiro foi desenvolvido para

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o armazenamento vertical de peças, produtos farmacêuticos e alimentícios, além de componentes e materiais diversos. O conceito básico do sistema – que pode ser integrado a outros – é o aproveitamento intensivo dos espaços, com rapidez e agilidade no manuseio e a recuperação do material armazenado. Já a Lançadeira Vertical foi desenvolvida para o armazenamento de grandes volumes, podendo concentrar, numa mesma máquina, diferentes tipos de mercadorias, otimizando a área de armazenagem e aproveitando de forma eficiente os espaços verticais. A aplicação ideal ocorre com a combinação entre a velocidade de picking e os grandes volumes.

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Coletores Opticon, da Facislito A Facislito, empresa de tecnologia em código de barras, apresentou os coletores da marca Opticon. Os produtos apresentados são voltados à aplicação em armazéns e na separação e recebimento de pedidos, além da conferência de pedidos e inventário. Entre os lançamentos, destaque para os equipamentos aplicados em empresas de pequeno, médio e grande portes, como o modelo H15 – coletor de baixo custo – e a linha PHL 7000. O primeiro é um coletor com conectividade WIFI, Bluetooth e Batch. Possui, ainda, sistema Windows CE 5.0 NET, tecla de toque, IP 54 e é resistente a quedas de até 1,5 metro no concreto. Já a linha PHL 7000 reú-

ne coletores industriais com características de robustez. São voltados para ambientes industriais, têm sistema Windows CE 5.0 Net, tela de toque, GSM/GPRS e IP54. São, ainda, resistentes a quedas de até 1,5 metro no concreto, possuem WIFI e Bluetooth e leitor laser 1D e 2D, com capacidade de longo alcance. (11) 3255-5577

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LIVRO

Os princípios lean para operações de distribuição

A

principal barreira para implantar os princípios lean nas operações de distribuição tem sido as previsões inexatas, que “empurram” estoques para os armazéns. O livro “Distribuição Lean – a abordagem enxuta aplicada à distribuição, logística e cadeias de suprimento”, escrito por Kirk D. Zylstra, mostra como superar a barreira da previsão aplicando os conceitos e práticas lean, que reduzem custos e simplificam os processos.

Além de descrever estes princípios, fornece também os fundamentos de uma estrutura abrangente e faz recomendações específicas para personali-

zar a abordagem enxuta, a fim de transformar qualquer negócio.

O autor parte do princípio de que o potencial lean para a competitividade de empresas e países não é aproveitado. E na logística o conceito tem recebido muito mais atenção no suprimento e na produção, e não na distribuição. Neste sentido, a obra ajuda o leitor a entender as diferenças sutis entre a Logística e a Produção Enxutas. Ao estabelecer as diferenças, não se incorrerá no erro de aplicar uma boa ferramenta, porém inadequada ao problema.

A obra mostra como adotar a abordagem enxuta; os desafios da distribui-

ção; a transformação que a TI causa ao processo; as competências das operações enxutas; os ciclos de reposição e a abordagem puxada, preparando o leitor para todos os aspectos da abordagem lean.

Distribuição Lean – a abordagem enxuta aplicada à distribuição, logística e cadeias de suprimento Kirk D. Zylstra Artmed Editora 232 páginas R$ 49,00 Tel.: 0800 703-3444 www.artmed.com.br

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LIVRO

Hidrovia, estrada para o futuro

O

livro “A Hora das Hidrovias – Estradas para o Futuro do Brasil”, de Geraldo Luís Lino, Lorenzo Carrasco e Nilder Costa, trata de um tema caro a esta revista: a vocação hidroviária do Brasil. Com 44 mil quilômetros de vias navegáveis, dos quais apenas 8.500 km em uso regular, o país tem desprezado historicamente este importante modal de transporte. Isto, a despeito de seu território continental e de possuir uma das maiores redes hidrográficas do planeta.

Este livro examina as causas das contradições da matriz de transportes brasileira – que também possui reduzida malha ferroviária e rodovias deterioradas, representando um sério obstáculo ao desenvolvimento do país –, analisa as hidrovias existentes e projetadas e os obstáculos a serem superados para que o transporte hidroviário possa ser plenamente explorado, para o bem do Brasil.

A Hora das Hidrovias representa uma contribuição para este esforço crucial rumo à utilização do trans-

porte mais barato e eficiente para a movimentação de grandes cargas em longas distâncias, como atestam todos os países com grandes extensões territoriais.

A Hora das Hidrovias – Estradas para o futuro do Brasil Geraldo Luís Lino, Lorenzo Carrasco e Nilder Costa Capax Dei Editora 153 páginas R$ 22,00 Tel.: (021) 2532-4086

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AGENDA

INTERNACIONAL

NACIONAL

PROlogistics – Event for Supply Chain Professionals.

24 e 25 de setembro, Brussels Expo, Bruxelas, Bélgica.

Organização: EasyFairs.

Tel.: +32 (0) 3 280 5300 prologistics-be@easyfairs. com www.easyfairs.com

Processamento de Pedidos e Serviços ao Cliente. 20 de setembro.

Logística Básica. 3 de outubro. São Paulo, SP. Organização e informações: Associação Brasileira de Logística – Aslog.

Tel.: (11) 3668-5513 erik.casetta@aslog.org.br www.aslog.org.br

CSCMP’s Annual Global Conference. 5 a 8 de outubro, Denver, EUA. Organização: Council of Supply Chain Management Professionals.

Tel.: +1 630 574-0985 cscmpadmin@cscmp.org http://cscmp.org/events/ 25ª Conferência de Logística Internacional da Alemanha. 22 a 24 de outubro. Berlim, Alemanha. Realização e informações: Câmara BrasilAlemanha (AHK).

Tel.: (21) 2224-2123 comercial@ahk.com.br www.ahk.com.br

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Técnicas Para Negociações em Compras. 20 de setembro. Projetos Logísticos. 7 e 8 de outubro.

Armazéns Ultra-Rápidos, Flexíveis e Enxutos. 7 e 8 de outubro.

Gestão Estratégica de Compras. 9 e 10 de outubro. Gestão da Operação de Transportes. 9 e 10 de outubro. Todos em São Paulo, SP. Organização: Tigerlog.

Tel.: (11) 2694-1391 marcoantonio@tigerlog.com.br www.tigerlog.com.br

CeMA T Asia – International Exhibition for Materials Handling, A utomation Technology, Transport Systems and Logistics. 27 a 30 de outubro, Shanghai, China. Organização: Deutsche Messe.

Tel.: +49 511 89 32113 cemat-asia@hfchina.com www.cemat-asia.com

Intensivo para Gestores de Logística e Supply Chain. 20 e 27 de setembro. Medidores de Performance Aplicados à Logística – KPIs. 27 de outubro. Extensão em Comex, Logística e Transportes.

27 de setembro e 4 de novembro.

Todos em São Paulo, SP. Gestão Estratégica em Compras e Suprimentos. 22 de outubro, Rio de Janeiro, RJ. Organização: Ceteal.

Tel.: (11) 5581-7326 ceteal@ceteal.com www.ceteal.com

CILF 2008 – China (Shenzhen) International Logistics Fair. 7 a 9 de novembro, Shenzen, China. Organização: Shenzhen Federation of Logistics & Purchasing (SZFLP).

Tel.: +86 755 8358-1250 iscm002@scmfair.com www.scmfair.com

A Redução de Custos pelo ABM/ ABC/ABB/ARDC. 22 a 24 de setembro. Gestão de Perdas em Perecíveis.

18 de outubro. Lean Six Sigma. 23 a 30 de outubro e 6 de novembro. São Paulo, SP. Informações: Fundação Instituto de Administração (FIA).

Tel.: (11) 3894-5007 cursosp@fia.com.br www.logisticaedistribuicao.com.br

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AGENDA

Gestão de Estoques na Cadeia de Suprimento. 23 e 24 de setembro.

Técnicas Quantitativas de Previsão de Vendas. 7 e 8 de outubro.

Gestão de Compras e Fornecimento. 14 e 15 de outubro. Gestão de Planejamento Colaborativo da Demanda. 21 e 22 de outubro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Instituto de Logística e Supply Chain - ILOS. Tel.: (21) 2598-9812 ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br Formação de Especialistas em Pneus no Transporte. 23 de setembro. Logística no Setor de Transporte de Carga. 27 de setembro.

Sassmaq – Versão Atualizada. 29 de setembro. Planejamento Tributário no Transporte de Cargas e na Logística. 4 de outubro. Como Organizar seu Almoxarifado. 14 de outubro.

Otimização da Frota de Veículos de Distribuição. 18 de outubro. Apuração de Custos Operacionais no TRC e Formação do Frete. 18 de outubro. Gestão Financeira de Contas a Pagar e Receber. 18 de outubro.

Legislação Tributária no TRC. 18 de outubro. Todos em São Paulo, SP. Organização: Setcesp.

Tel.: (11) 2632-1000 treinamento@setcesp.org.br www.setcesp.org.br Workshops: Benchmarking Logístico. 24 e 25 de setembro. Lean Manufacturing. 30 e 31 de outubro.

Praia Brava Hotel, Florianópolis, SC. Realização: Indelog/UFSC. Tel.: (48) 4052-9694 dcr@indelog.com www.scm2008.com.br Previsão de Vendas, Demandas e Mercados com o Forecast ProXE. 2 de outubro. Previsão de Vendas, Demandas e Mercados com o ForecastPro Unlimited. 3 de outubro.

Modelagem com ProModel Básico. 27 a 29 de Outubro. Modelagem com ProModel Avançado. 27 a 29 de outubro. Ferramentas Estatísticas e Análises de Simulações.

28 de outubro. Integrando o ProModel ao MSOffice. 29 de outubro.

São Paulo, SP. Organização e informações: Belge Simulação.

Tel.: (11) 5561-5353 asilva@belge.com.br www.belge.com.br Linha Azul: como preparar sua empresa para os benefícios de um regime aduaneiro expresso. 2 de outubro, Mercure Privilege Hotel, São Paulo, SP. Organização e informações: Internews Comunicação Empresarial e Editora.

Tel.: (11) 3751-3430 kelly.cristina@newsmail.com.br www.internews.jor.br Transporte Marítimo de Produtos Perigosos. 6 de outubro.

Transporte Aéreo de Produtos Perigosos. 10 a 13 de novembro.

Ambos em São Paulo, SP. Organização: Concepta.

Tel.: (11) 2602-1700 treinamento@concepta.com.br www.concepta.com.br Custos no Transporte Rodoviário de Carga – Turma 3. 7 de outubro.

Desenvolvimento de Sistemas de Apoio à Decisão para Logística em Planilhas – Módulo Avançado. 7 de outubro. Logística Empresarial.

8 de outubro. Sistema de Produção Puxada - Turma 3. 14 de outubro.

Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Fundação Vanzolini.

Tel.: (11) 3145-3700 cursosabertos@vanzolini.org.br www.vanzolini.org.br Curso Mopp – Cargas Perigosas.

13 a 17 de outubro, Curitiba, PR. Organização e informações:

Cone Sul Treinamento em Trânsito e Transporte.

Tel.: (41) 3039-0053 reginaldo@conesulmopp.com.br www.conesulmopp.com.br III Simpósio Internacional de Soluções de Negócios em RFID. 21 a 23 de outubro, Hotel Unique, São Paulo, SP. Organização e informações: Promovisão. simposiorfid@promovisao.com.br www.simposiorfid.com.br

Pós-Graduação e Longa Duração Certificação Executiva em Gestão Estratégica de Compras e Suprimentos. 23 de setembro a 11 de dezembro. São Paulo, SP. Organização e informações: Inbrasc - Instituto Brasileiro de Supply Chain.

Tel.: (11) 3044-4676 atendimento@febracorp.org.br www.inbrasc.org.br International Program in Management (IPM). 6 de outubro a 8 de dezembro (módulo II). São Paulo, SP. Organização: Centro de Excelência em Logística e Cadeias de Abastecimento da Fundação Getulio Vargas – GVcelog.

Tel.: (11) 3281-3599 celog@fgv.br www.fgv.br/gvcelog Intensivo em Comércio Exterior e Administração da Armazenagem.

Organização: Senac. Para datas, duração dos cursos e horários em cada unidade, consulte o Senac.

Tel.: 0800 8832000 www.sp.senac.br

Seminários, Feiras e Conferências XIII Fórum Curitiba Logística e Supply Chain. 24 de setembro, Estação Embratel Convention Center.

Curitiba, PR. Organização e infor-

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AGENDA

mações: Ciclo Desenvolvimento.

Tel.: (11) 3567-1400 ciclo@ciclo.srv.br www.portalsupplychain.com.br I Congresso de Supply Chain do IBPSC. 25 de setembro, São Paulo, SP. Organização e informações: Cebralog.

Tel.: (19) 3289-4181 congresso@ibpsc.net www.ibpsc.net IX Congresso Nacional Intermodal dos Transportadores de Cargas. 8 a 10 de outubro, Mar Hotel Recife, Recife, PE. Organização: Associação Brasileira de Logística e Transporte de Carga (ABTC).

Tel.: (61) 3321-7172 abtc@abtc.org.br www.abtc.org.br Expocargo 2008 – IX Feira de Comércio Exterior e Logística. 8 a 10 de outubro, Parque de Exposições da Fenac, Novo Hamburgo, RS. Organização e informações: Sinal Comunicações.

Tel.: (51) 3228-8433 www.sinalcom.com.br

IV eBusiness & Mobile Strategies Forum. 14 e 15 de outubro. São Paulo, SP. Organização e informações: Associação Brasileira de e-business.

Tel.: (11) 3044-4676 atendimento@febracorp.org.br www.ebusinessbrasil.com.br

do Sul, RS. P ro m o ç ã o e rea l i za ção: Deutche M es s e/Ha nno ver Fairs do Brasil /Ha nno ver Fa i rs Sulamérica.

Tel. (11) 3521- 8 0 0 0 mercopar@han o ver.c o m .b r www. mercopar .c o m .b r

Logística 2008 – 2ª Feira e Congresso de Logística e Movimentação de Cargas. 21 a 24 de outubro, Centreventos Cau Hansen, Joinville, SC. Organização: Markt Events.

Tel.: (47) 3028-0002 claudia@marktevents.com.br www.marktevents.com.br

I Fórum de Planejamento Estratégico. 6 de novembro, São Paulo, SP. Organização e informações: Ibramerc – Instituto Brasileiro de Inteligência de Mercado.

Tel.: (11) 3044-4676 atendimento@febracorp.org.br www.ibramerc.org.br

Innovation 2008 – 6ª Conferência Internacional de Simulação.

27 a 31 de outubro. Golf Hotel, Itu, SP. Organização e informações: Belge Simulação.

Tel.: (11) 5561-5353 asilva@belge.com.br www.belge.com.br

Itajaí Trade Summit – Feira de Comércio Internacional e Logística da Região Sul. 19 a 21 de novembro, Itajaí, SC. Organização e informações: Net Marinha.

Tel.: (48) 3282-9930 wendel@netmarinha.com.br www.netmarinha.com.br

Mercopar 2008. Feira de Subcontratação e Inovação Industrial. 28 a 31 de outubro, Cax ias

Veja agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos no: www.tecnologistica.com.br/site/5,1,53.asp

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO Abrange ............................................35 AGR Rodasul .....................................99 Agra ..................................................26 Águia Sistemas ..................................17 ALL ...................................................21 Araya do Brasil ..................................59 Art Móveis ........................................11 Artok .............................................. 121 Assine Tecnologística ...................... 129 Bertolini ...........................................71 Binotto ..................................... 76 e 77 Brasilmaxi ....................................... 101 Byg Transequip .................................53 Cargolift ...........................................97 Cargomax .........................................91 Cascade .......................................... 123 Célere ...............................................07 Ceva ............................................... 103 Cia. Sudeste ......................................27 CLRB .............................................. 109 Consmetal ........................................51 Dabo-Clark ............................... 66 e 67 Dematic ............................................18 DHL ..................................................41 Eadi Empório .................................. 106 Ebamag .............................................38

Elancers .......................................... 122 Emplaca .......................................... 107 Exata Logística ..................................65 Expresso Araçatuba ................... 4ª capa Expresso Brilhante ............................32 Expresso Jundiaí ...............................61 Felt ................................................. 127 Ferramentas Gerais .......................... 117 Forex .............................................. 122 Forttes Pneus ....................................58 GKO .................................................24 Grupo Beta ............................... 46 e 47 Grupo Enar .......................................13 Grupo Luft ................................ 2ª capa Indemetal ....................................... 106 Instituto ILOS ...................................73 Iveco ................................................09 Jungheinrich .....................................25 Karga Rio ..........................................31 Knapp ...............................................15 LFL ........................................... 3ª Capa Libercon ...........................................83 Linpac Pisani .................................. 115 Linx Logística ...................................20 LXE ..................................................62 Marimex ...........................................12

Matra do Brasil .................................52 Mercedes-Benz ..................................29 Mercopar ........................................ 125 Michelin ...........................................63 Monsanto do Brasil ...........................23 Montiaço ..........................................10 Movicarga .........................................81 Nautika .............................................54 Pamcary .................................... 86 e 87 Pirelli Pneus ......................................33 Rentank ............................................19 Retrak ...............................................28 Saur ..................................................55 Savik .................................................36 Scala ............................................... 124 Senac ................................................39 Souza Lima .......................................93 SSI Schaeffer .....................................82 Tecnologística On-Line ................... 126 Tgestiona ..........................................43 Top Flex............................................37 Tópico ............................................ 111 Toyota ...................................... 04 e 05 Trust .................................................75 Volvo ................................................85

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