/problema_nematerial_noj_motivacii_personala

Кнут, пряник или повышение по службе? Проблема нематериальной мотивации персонала Автор: Березецкая Анна Источник: Справочник кадровика Кроме материальных интересов, профессионалами всегда движет что-то еще. Это «что-то» у каждого свое и, как правило, находится не на поверхности. Вопрос о том, что лежит в основе побуждения к труду того или иного сотрудника, всегда был насущным для менеджеров по работе с персоналом, ведь на фоне основной задачи бизнеса — получения максимальной прибыли на каждую вложенную копейку — остроту приобретает вопрос о мотивации персонала. Людей нельзя мотивировать. Можно только создавать благоприятные условия для их самомотивации. Мотивация — личное решение каждого. Задача менеджеров — создать необходимые для этого условия. Кэти Шофилд, директор по персоналу HFC Bank Что такое мотивация? Для начала можно обратиться к сухому академическому определению. Итак, мотивация трудовой деятельности — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить системный характер и основываться на ясных и объективных критериях. Самый значимый момент при устройстве на работу — это зарплата, и в компаниях, где она (независимо от размеров) ниже среднерыночной по категориям специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в компаниях, где не созданы предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта. Пример 1: В новом подразделении крупного украинского холдинга была создана мощнейшая команда, потом HRменеджер под эту команду индивидуально подбирал руководителей, а не наоборот, как это обычно бывает. Специалисты гордились, что работают в этой компании, несмотря на относительно невысокие зарплаты: знали, что они — сила, что компания за 3–4 года станет прибыльной, и зарплаты поднимутся. В активе: сплоченность команды, желание работать с максимальной эффективностью, огромная самоотдача со стороны каждого. Результат: прошло 3 года и компания действительно стала успешной. Все это время корпоративный дух — от значков на лацкане пиджака, календарей и песочных часов на рабочем месте до корпоративных праздников — умело и эффективно поддерживался. Но через 6 месяцев после выхода компании на прибыльный уровень команда развалилась, сотрудники, сожалея о таком прекрасном коллективе, разбежалась по другим компаниям, зачастую потянув за собой по несколько человек. Почему? Не оправдался уровень ожиданий, люди почувствовали себя обманутыми: они сделали для роста компании все возможное и невозможное, но обещанного повышения зарплат не произошло, не реализованы пакеты социальных компенсаций. Компания работает и сейчас, но возникшая текучесть кадров снижает ее эффективность на несколько порядков. В трудовой психологии мотивацию персонала принято подразделять на две большие группы — материальную мотивацию, к которой относят зарплату и денежные премии, и нематериальную — внешние стимулы немонетарной природы, которыми организация может управлять в целях поощрения эффективного труда работников. Если исходить из классической пирамиду Маслоу, то структура мотивации идет от базисных, физиологических потребностей к высшей — потребности в самореализации. Между ними — потребность в безопасности и комфорте, уверенность, что завтра не будет хуже, чем сегодня (второй уровень); потребность в дружбе, любви и привязанности, в принадлежности к социальной группе и поддержке (третий уровень); потребность в самооценке, значимости и успехе, в уважении и признании (четвертый уровень).

Согласно Маслоу, высшие потребности могут направлять поведение индивида лишь в той мере, в коей удовлетворены его потребности более низкого порядка. Суть его концепции можно выразить так: удовлетворенные потребности не являются более мотивирующими факторами. Иерархия потребностей по Маслоу в прикладном приложении (Steers R.M. & Porter L.W. Motivation and Work Behaviour, Fifth edition, McGraw-Hill, 1991)

Уровни потребностей

Общие цели

Организационные факторы

Физиологические потребности

Пища, вода, секс, сон

заработная плата, комфортные условия труда, обеды

Потребность в безопасности

Безопасность, защищенность, стабильность

безопасные условия труда, льготы, гарантия занятости

Социальные потребности

Любовь, привязанность, принадлежность к группе

сплоченная рабочая группа, дружелюбное руководство, профессиональные союзы

Потребность в признании и уважении

Чувство собственного достоинства, самоуважение, престиж, статус

социальное признание, титулы и звания, высокий статус должности, подтверждение значимости результатов собственной работы

Потребность в самоактуализации

Рост, развитие, творчество

ответственная работа, возможности для творчества, достижения в работе, служебный рост

Но, несмотря на кажущуюся простоту, объективная оценка применимости теории Маслоу к сфере трудовой деятельности человека достаточно проблематична по ряду причин. Лори Маллинз (Laurie Mullins) в книге «Менеджмент и организационное поведение» (Новое знание, 2003) классифицирует их следующим образом.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Удовлетворение потребностей людей, особенно потребности в признании и самовыражении, не обязательно связано с трудовой деятельностью. Оно может происходить и в других сферах жизни человека. Следовательно, HR-менеджер при выборе средств мотивации не должен ограничиваться выводами, полученными на основе анализа поведения сотрудников на рабочем месте. Надо иметь представление и об их личной и социальной жизни. Невозможно установить, сколько времени проходит между удовлетворением одних потребностей и возникновением других. Существование индивидуальных особенностей предполагает различную степень важности одних и тех же потребностей для разных людей. Так, некоторые люди могут отдавать предпочтение стабильной спокойной работе в какой-нибудь бюрократической организации перед более высокооплачиваемой и ответственной, но менее стабильной работой в другом месте. Иногда результаты работы удовлетворяют не одну, а сразу несколько потребностей. Увеличение заработной платы или повышение по службе, к примеру, затрагивают сразу все уровни иерархии. Мотивирующие факторы даже для людей, стремящихся к удовлетворению одних и тех же потребностей, могут отличаться. Так, существует множество способов удовлетворения потребности в признании и оценке. Маслоу рассматривал удовлетворение потребности как основной мотивирующий результат. Между тем удовлетворенность работой вовсе не гарантирует повышения ее эффективности.

Порядок уровней в иерархии также не является незыблемым. У многих людей потребность в самоутверждении может быть выражена значительно ярче, чем стремление к любви и привязанности, а у творческих личностей стремление к творчеству и самоактуализации зачастую возникает даже тогда, когда более насущные потребности не получают удовлетворения. Некоторые люди могут недооценивать значимость для себя насущных потребностей, особенно те, кому не приходилось сталкиваться с их реальной неудовлетворенностью. В подтверждение вышесказанного можно привести результат исследования, проведенного в 2003 году в России. Оно показало, что для работников интеллектуального труда — например для IT-специалистов — профессиональный рост и ощущение значимости своего труда имеют такой же мотивирующий потенциал, как денежное вознаграждение, а может и больший.

Основные параметры самой работы, такие как разнообразие умений, обособленность и значимость задачи, самостоятельность, наличие обратной связи с заказчиком, очень влияют на внутренние установки ITперсонала и определяют личный результат деятельности. Умение управлять этими параметрами и означает умение мотивировать, являющееся тем самым «рычагом», который позволяет повышать эффективность труда. Теорий мотивации много, и ни одну из них, к сожалению, нельзя считать исчерпывающей. Т. Митчел (Mitchell T.R. Motivation: New Direction for Theory, Research and Practice. Academy of Management Review, vol. 7. # 1, January 1982, pp. 80–88), опираясь на анализ всех известных теорий мотивации, вывел четыре общие характеристики, всегда лежащие в их основе:

o o o o

Мотивация определяется как индивидуальное явление. Каждый человек неповторим, и авторы всех мотивационных теорий допускают проявление индивидуальных особенностей личности в выборе действий и поступков. Мотивация, как правило, предполагает преднамеренность. Полагается, что в большинстве случаев работник осознает побуждающие к активности причины и может контролировать выбор своих действий и поступков. Мотивация — многогранное понятие. Наибольшее значение придается двум его аспектам: способности индивида вести себя желаемым образом и вопросу о том, что именно активизирует деятельность. Целью всех исследований мотивации является стремление спрогнозировать поведение людей. Мотивация не тождественна ни поведению, ни деятельности, но она связана с деятельностью и представляет собой совокупность внешних и внутренних факторов, определяющих выбор человеком той или иной модели поведения.

Природа возникновения мотивации HR-менеджер должен уделять самое пристальное внимание мотивации персонала для повышения эффективности работы организации в целом. Его задача — разбудить движущую силу, спящую внутри каждого сотрудника, и направить ее на пользу компании. Разная система ценностей предполагает разные подходы к стимулированию людей, и это тоже необходимо учитывать. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск — так же нецелесообразно, как и мотивировать активного и предприимчивого человека ранним выходом на пенсию. Для одного сотрудника важен его статус, другому хочется чувствовать свою востребованность, третьему нужны широкие полномочия, а четвертому важнее всего экономическая безопасность его семьи, причем в долгосрочной перспективе. В каждом из этих случаев мотивация должна быть ориентирована на то, что значимо для самого человека. И в этой связи в процессе поиска оптимального решения для каждого сотрудника, возникает новая проблема — каждый сотрудник воспринимает себя, свое благосостояние, удовлетворенность работой и т. п. не только сам по себе, но и в сравнении с окружающими. В первую очередь — с теми, кто работает рядом с ним. Эта проблема подводит нас к следующему «подводному камню» использования мотивации персонала — не забывая об индивидуальности ваших сотрудников, методы мотивационного воздействия на них следует унифицировать, свести в единую систему. Именно единую, ибо разные подходы в сфере поощрения и наказания — кратчайший пусть к расколу в коллективе. Системы, безусловно, могут быть разными, но у людей, связанных воедино, какими бы эфемерными ни казались эти связи, должно быть представление, что ими управляют справедливо и никто не будет наказан или поощрен незаслуженно — мотив справедливости актуален для всех. Система может быть жесткой, но она должна быть единой и понятной каждому. Так или иначе организация — это общество, даже если по количеству человек она подходит под определение малой социальной группы. В

каждом обществе существует единое информационное поле. Его можно называть по-разному: корпоративная культура, организационная структура, человеческий фактор — суть не меняется. Существует некое целостное образование, которое, чаще всего на подсознательном уровне, воспринимается людьми как общность и принадлежность. Срабатывает механизм обратной связи — не только система ценностей компании оказывает влияние на сотрудников, но индивидуальности сотрудников влияют на систему ценностей компании. Система мотивации, в идеале, должна включать в себя как поддерживающие, так и мотивирующие факторы. Поддерживающие факторы — это деньги, условия работы, обеспеченность качественным оборудованием, безопасность и надежность. Непосредственно мотивирующие факторы — удовлетворение высших потребностей по Маслоу — признание, рост, достижения, ответственность, полномочия и т. п. Если для стимулирования использовать только поддерживающие факторы, со временем работник потеряет стимул к развитию, правда, при этом он будет в достаточно высокой степени удовлетворен работой. Если же применять только мотивирующие факторы, складывается следующая ситуация: сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить, потому что нет фактора надежности, не выполнено материальное условие (как в примере 1). Когда отсутствуют обе группы факторов, работа становится просто невыносимой. Чтобы обеспечить дальнейший рост и благополучие организации в зависимости от стадии ее развития, необходимо поддерживать динамическое равновесие между упомянутыми группами факторов. Работая с мотивацией, не следует забывать, что «лучшее — враг хорошего». Чрезмерное увлечение методами мотивации или неправильный подход могут нарушить существующее равновесие. Пример 2: В цехе работает 200 упаковщиц. У всех одинаковые продолжительность рабочего дня, оборудование и зарплата. Слаженный коллектив эффективно работает, все довольны. Но в один прекрасный день руководство компании решает заменить оборудование. Всем объявляют, что работать станет лучше, так как более современное оборудование уменьшает время на упаковку одной единицы продукции, соответственно увеличивает дневную выработку, и, что важно для сотрудниц, новое оборудование будет безопаснее для здоровья. Казалось бы, упаковщицы должны быть довольны новым оборудованием — работать на нем легче, для здоровья вреда меньше — а в коллективе моральный упадок. Выработка увеличилась? Да. Значит, мы работаем больше, — считают упаковщицы, — а платят нам так же, как и раньше. И мы вновь приходим к нереализованному на уровне понимания персонала «принципу справедливости», хотя объективно не ухудшились ни условия труда, ни условия оплаты. Одна из самых сложных задач HR-менеджера компании — найти золотую середину, баланс мотивирующих факторов, подходящий для определенного подразделения компании, отдела, сотрудника. А при необходимости воплощения в жизнь решений, которые могут стать демотивирующими, HR-менеджер должен уметь подать «новинку» персоналу так, чтобы все остались довольны. Очень осторожно следует относиться к мотивированию персонала путем повышения по службе. Карьерный рост для многих может быть очень мощной движущей силой, но прежде чем прибегнуть к такому шагу, надо убедиться, что человек действительно справится с обязанностями на новой должности, ведь отличный специалист может оказаться неэффективным начальником отдела, и в результате вместо поощрения придется увольнять человека либо понижать до предыдущей должности, что неминуемо создаст ему сильнейший дискомфорт. К сожалению, в области мотивации — как материальной, так и нематериальной — не существует панацеи. И сказать однозначно, что тот или иной способ заинтересовать работников в результатах деятельности — правильный, невозможно. То, что правильно для одной компании или подразделения, может оказаться в корне непригодным для другой. К примеру, попробуем поощрить руководителя отдела возможностью добираться на работу на служебной машине, которая будет забирать его из дому. Если он офисный работник, это — положительный фактор, ему будет комфортно, удобно и эмоционально приятно. Но, предположим, этот человек — начальник отдела логистики. Смысл такого поощрения теряется: в течение всего дня ему необходимо очень много ездить — на своей собственной машине. Следовательно, на работу ехать надо на ней же. Во избежание подобных ситуаций HR-менеджер, продумывая способы мотивации, не должен забывать о том, что предлагаемый бонус (материального или нематериального характера) должен быть человеку нужен. Немаловажна и своевременность нематериальных поощрений, в отличие от материальных: деньги, как известно, никогда не бывают некстати. При несоблюдении этих условий эффект, скорее всего, получится демотивирующим. В целом, само понятие нематериальной мотивации достаточно парадоксально — за реализацию таких мотиваторов кто-то все равно платит, т. е. они так же материальны, но их финансовая сторона не так очевидна сотруднику, да иногда и самой организации.

При решении проблемных задач всегда полезно опереться на чужой опыт. Конечно, не всегда чье-то удачное решение окажется столь же эффективным для вашей компании, но учиться на чужом опыте все равно необходимо. Россия — наш ближайший сосед — уже вышла на тот уровень, при котором каждая успешная компания предлагает сотрудникам определенный уровень обеспечения. Если она не станет этого делать — специалисты просто не будут в ней работать. Таким образом, кроме собственно зарплаты, специалист получает пакет социальных компенсаций (медицинская страховка, оплата мобильного телефона, бесплатные обеды и т. п.) и становится частью компании как единого целого, приобщаясь к корпоративной культуре. Для этого проводятся корпоративные праздники, соревнования, реализуются учебные программы. В страховой компании «НАСТА», по словам ее исполнительного вице-президента Валерия Мартьянова, формы нематериального мотивирования для штатных и внештатных сотрудников различаются. Для первой группы, например, раз в квартал проводятся корпоративные мероприятия, где люди могут отдохнуть, пообщаться в неформальной обстановке с руководством. Вещь простая, но для коллектива крайне полезная, поскольку люди «выпрыгивают из своего служебного кресла» и проявляют себя по-новому. Вторая группа — агентский блок. В компании существует департамент по работе с агентами. Его работники занимаются социальным сопровождением агентов, ведут учет деятельности каждого, чтобы в конце года отметить лучших. Существует также план мероприятий для внештатных сотрудников (те же вечеринки или тренинги). Вот так и создается некий моральный микроклимат, который располагает человека к компании. Международная корпорация DHL с целью мотивации эффективной деятельности сотрудников разработала ряд программ по развитию персонала, созданию командного духа и улучшению психологического климата в коллективе. Каждый новый сотрудник, прежде чем начать работу в компании, проходит вводный курс Induction, во время которого менеджеры рассказывают о компании и ее корпоративных традициях, ценностях и важности работы «в команде». Дважды в году — зимой и летом — компания проводит Staff Party, где сотрудники могут отдохнуть, повеселиться, познакомиться с коллегами из других подразделений, с которыми знакомы только заочно. Другая международная компания Schneider Electric тоже уделяет самое пристальное внимание работе с персоналом, особенно в области мотивации и стимулирования сотрудников. В их корпоративной политике превалируют немонетарные методы как в части мотивации отдельных сотрудников, так и в оптимизации микроклимата в коллективе в целом. Одно из главных направлений в мотивации персонала Schneider Electric в последнее время — программа признания (recognition) результатов работы и успехов сотрудников. В рамках этой программы в каждом подразделении по результатам работы за квартал определяются лучшие сотрудники, которые номинируются руководителями подразделений и утверждаются советом директоров компании. Результаты объявляются на общем собрании и номинанты получают диплом «Лучший сотрудник» и ценный подарок. Два раза в год на корпоративных мероприятиях подводятся итоги, награждаются победители и лауреаты. Это позволяет не только отметить лучших сотрудников, но и повысить «командный дух». Такие мероприятия обычно совмещаются со спортивными соревнованиями. Еще одним мотивирующим фактором являются информированность и вовлеченность сотрудников в дела компании. Знание планов, задач компании, результатов ее работы не в международном масштабе, а конкретно в России, создает у сотрудников уверенность и положительно сказывается на результатах работы. В компании «Вимм-Билль-Данн» есть большой проект под названием «Золотой Вимм-Билль-Данн». Ежегодно на конкурс выдвигают наиболее важные для компании проекты — в 10 номинациях, таких как финансы, продажи и т. д. Все проекты достаточно долгосрочны — около года. Порядок проведения конкурса разработан таким образом, что компания начинает активно продвигать номинантов, освещать их успехи в корпоративной газете. По истечении срока конкурса тайным голосованием директоров выбираются победители в этих номинациях. И, соответственно, люди или коллективы, которые осуществляли проект, одержавший победу, получают статуэтку «Золотой Вимм-Билль-Данн» и оплаченное путешествие на экзотический остров. Можно было бы привести еще немало аналогичных примеров, но они только лишний раз проиллюстрируют схожесть методов в различных компаниях. В таких масштабах сложно назвать это совпадением, а значит — эта схема мотивации имеет под собой основания. Средством для реализации корпоративной культуры являются коммуникации. Отсутствие сильной и качественной коммуникации приводит к утрате сотрудниками чувства причастности к делам компании. Коммуникация может быть реализована посредством электронной почты, корпоративного журнала, совещаний, информационных меморандумов, веб-сайта, интранет. Коммуникация, без сомнения, должна быть двухсторонней. Основным элементом эффективной коммуникации является регулярная обратная связь. Интранет содержит всю информацию о компании, начиная от истории создания и заканчивая стратегическими планами и биографией первых лиц, годовые отчеты, портфель новичка и т. д., все последние изменения, новости, новые документы и указания, корпоративное периодическое издание, учебные программы дистанционного обучения. Сложнее с интранет в компаниях с многочисленными

«полевыми» подразделениями: производственными предприятиями, значительными курьерскими службами и т. д., сотрудники которых практически не имеют доступа к компьютерам и сети. Получается, что интранет создан только для административного персонала или сотрудников головного офиса. Компания Coca-Cola такую проблему решила созданием «Интранет-кафе» в столовой, где каждый сотрудник в обеденный период имеет возможность заглянуть на страничку компании. В современном бизнесе при прочих равных выигрывает тот, кто лучше заботится о своих подчиненных. Да и сами специалисты, поступая на работу, в последнее время уделяют немало внимания нематериальным стимулам, которые может предложить им работодатель. Достаточно опытный, знающий ситуацию на рынке труда соискатель обязательно в деталях выяснит, что и в каком виде он будет получать за свой труд. Компании, которые не намерены вводить и совершенствовать систему нематериальной мотивации, обречены на вечную текучку. Задача HR-менеджера — не допустить такой ситуации в своей компании. Поэтому HRменеджерам необходимо тщательно изучать существующие теории мотивации и брать на заметку моменты, применимые в реальных рабочих ситуациях.