Kriza a vychodiska z nej by IPA Slovakia

čtvrtletník 1 / 2009

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

C E S T Y

K E

Z V Y Š O V Á N Í

V Y K O N N O S T I

F I R E M

GENEZE KRIZE A VÝCHODISKA Z NÍ

Co firmy často nedělají a měly by? Neviditelné prvky výrobního systému Toyota Slovensko jako firma inovace Týmová práce v Bonatrans Group a.s.

Milan Zelený

CENTRUM PRŮMYSLOVÉHO INŽENÝRSTVÍ, s.r.o.

Vážené dámy a vážení pánové, dovoluji si vám představit nový subjekt v oblasti poradenství a vzdělávání, kterým je Centrum průmyslového inženýrství - CPI. CPI je organizace, která vytváří flexibilní a komplexní řešení pro dlouhodobé zvyšování výkonnosti firem. Díky zkušenostem a zdrojům z těchto činností je CPI schopna budovat platformu pro sdružování expertů v oboru štíhlých procesů a propojovat průmyslové podniky, školy a expertní skupiny se záměrem: • • •

výměny nejlepších zkušeností rozvoje a vytváření nových metod a trendů v oblasti štíhlých procesů poskytování zázemí pro efektivní práci průmyslových inženýrů, jejich rozvoj a výchovu.

K základním aktivitám Centra průmyslového inženýrství patří: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Tréninkové centrum pro trénink metod a nástrojů průmyslového inženýrství (PI) Pořádání odborných seminářů a workshopů pro rozvoj metod PI a výměnu zkušeností Poradenské a konzultační centrum Budování a podpora PI v závodech Výzkumné centrum v oblasti metod PI Profesionální sdružení průmyslových a inovačních inženýrů Prodej publikací, pomůcek a nástrojů pro PI Pomoc v oblasti lidských zdrojů

Společnost Centrum průmyslového inženýrství zahájila svoji činnost 1. 1. 2009 a sídlo firmy je ve Frenštátě pod Radhoštěm. Miroslav Marek, jednatel CPI Mobil: +420 603 279 960; e-mail: marek@centrumpi.eu; www.centrumpi.eu

Vážení čtenáři, nabízíme Vám náš časopis Průmyslové inženýrství, ve kterém bychom chtěli diskutovat o problémech produktivity, inovací, organizace a managementu v podnicích trochu netradičně. Především bychom chtěli jít do hloubky, k podstatě problémů. Chtěli bychom hledat nová, netradiční řešení a ne pouze kopírovat jiné. Rádi bychom se vyhnuli zjednodušením, levným desaterům a radám, které většinou nefungují. Chceme dát prostor hlavně lidem z praxe a kromě "success stories" bychom se chtěli seriózně zabývat i neúspěšnými řešeními a jejich příčinami. Rádi bychom navrátili některým zneužívaným slovům, jako jsou například inovace, znalosti, průmyslové inženýrství, soustava řízení podniku, jejich skutečný obsah. Nechceme poučovat ani zaplavovat čtenáře neustále "novými" módními názvy a zázračnými recepty na úspěch. Chceme diskutovat a společně hledat vlastní řešení, která pomohou podnikům v České a Slovenské republice dosahovat světovou výkonnost. Spolupráci nám přislíbili špičkoví světoví experti, například profesor Milan Zelený, Jeff Liker, Suichi Yoshida, Bodo Wiegand, Kurt Matyas, Wilfried Sihn a další. Máme však i domácí spolupracovníky, a to úspěšné podnikatele, manažery, konzultanty i profesory. Těšíme se, že budeme společně rozvíjet poznání, zkušenosti a komunitu průmyslových inženýrů v České a Slovenské republice.

Ing. Miroslav Marek Centrum průmyslového inženýrství

Toto číslo je věnované finanční krizi, jejím příčinám, následkům a východiskům. Krizi vnímáme pozitivně, jako šanci, očistný proces, zánik nepotřebného a vznik nového, užitečného. Budeme rádi, budete-li náš časopis číst, napíšete-li nám Vaše vlastní zkušenosti a budete-li s námi diskutovat, polemizovat a hledat nové cesty průmyslového inženýrství. Svět se změnil a v nejbližším období se bude měnit ještě více. Průmysloví inženýři kdysi měřili práci v dílně a zabývali se výkonností lidí a strojů. Dnes se stále více zabývají optimalizací složitých toků v podnicích. Lidi v podniku bychom neměli označovat za zdroje a měli bychom chápat, že podnik nefunguje jako mechanický stroj, ale živý organismus. Lidi teda nemůžeme řídit a využívat jako "zdroje", ale musíme se učit odhalovat a zapalovat potenciály, které jsou v každém člověku. Chceme-li být úspěšní v podnikání a v řízení podniků, musíme odhalovat principy, které v těchto systémech jsou. Porušování principů vede k destrukci. Podniky nejsou stroje na peníze. Hodnota pro akcionáře musí být v rovnováze s hodnotou pro zákazníky, ale i s hodnotou pro zaměstnance a společnost (příroda, sociální systém, kultura, morálka). Věříme, že společně nalezneme mnoho zajímavých témat, které nás posunou dopředu.

Prof. Ján Košturiak Fraunhofer IPA Slovakia

Obsah

GENEZE KRIZE A VÝCHODISKA Z NÍ

Geneze krize a východiska z ní .................................... 6 Milan Zelený

Při návštěvě Slovenska poskytl Profesor Zelený našemu časopisu rozhovor na téma finanční krize ................................................ 7 Průmyslové inženýrství Čtvrtletník, 1/2009, vychází v únoru 2009 Vydáva Centrum průmyslového inženýrství s.r.o. Tichá 521 742 74 Tichá Česká republika Tel.: +420 603 279 960 E-mail: marek@centrumpi.eu

Co firmy často nedělají a měly by? ........................... 11 Neviditelné prvky výrobního systému Toyota (za úspěchem Toyota Way jsou lidé) ........................ 16 Slovensko jako firma inovace ................................... 20

Redakční rada Prof. Ing. Ján Košturiak, PhD. Fraunhofer IPA Slovakia

Kaizen v praxi ............................................................ 23

Ing. Miroslav Marek Centrum průmyslového inženýrství s.r.o.

Rozvoj a měření lidského potenciálu v podniku ....... 25

Dr. Jefferey K. Liker University of Michigan, Optiprise, Inc. Prof. PhDr. Ing. Štefan Kassay, DrSc. IDC Holding a.s. Dr. Bodo Wiegand Lean Management Institute Dr. Kurt Matyas TU Wien Shuichi Yoshida GTR Institute Ing. Pavel Lazar, MBA Bonatrans Group a.s. Ing. Ivan Baťka Fosfa a.s.

Když malí budou první a velcí poslední .................... 30 Vizuální management – jak jsme ho „odstartovali“ v Malackách ................................ 32 5S - dokážeme to pochopit? ...................................... 33 Jak jsme implementovali týmovou práci v BONATRANS GROUP a.s. ........................................ 37

Redakce Ing. Zuzana Lendvayová Objednávka a inzerce ČR: Ing. Miroslav Marek Tel.: +420 603 279 960 E-mail: marek@centrumpi.eu SR:

Ing. Zuzana Lendvayová Tel.: +421 41 568 64 22 E-mail: lendvayova@ipaslovakia.sk

Foto na obálke Fraunhofer magazine Grafická úprava, zpracování a tisk inFORM vydavateľstvo, s.r.o. Registrace MK ČR E 18734, ISSN 1803-7593

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 1 / 2009

11 Čo firmy často nerobia a mali by?

1. ČO TERAZ? Úsporný

2. AKO ĎALEJ?

program - redukcia výdavkov plytvania

Nové strategické príležitosti, inovácie

Ak sme sa nevyhli následkom tejto krízy, tak sa vyhnime tej budúcej. Zmeňme priority. Namiesto pohľadu do minulosti vytvárajme svoju budúcnosť.

3. OPRAVA DOMU.

4. ČAS NA DETI. Výchova, vzdelávanie, zlepšovanie, tréning, príprava na budúcnosť, rozvoj talentov

Nedotiahnuté projekty z minulosti, nevyriešené problémy

16 Neviditeľné prvky výrobného systému Toyota (za úspechom Toyota Way sú ľudia) „Jediné, čo robíme, je sledovanie času od okamihu, keď nám zákazník zadá objednávku, k bodu, v ktorom inkasujeme peniaze. A tento čas skracujeme tým, že odstraňujeme plytvanie.“

25 Rozvoj a meranie ľudského potenciálu v podniku

Tímová výkonnosť

Sebauvedomenie

Múdrosť

Motivácia

Empatia

Etika

Spravodlivosť

Riešenia výhra - výhra

Vedenie*

Sebaovládanie

Výkonnosť spoločenstva Disciplína a plnenie sľubov

V manažmente sa v minulosti vždy zdôrazňoval intelektuálny a fyzický potenciál. V posledných rokoch sa vyzdvihujú ďalšie dve kľúčové oblasti v manažmente: emočná inteligencia a morálna inteligencia.

Individuálna výkonnosť a cieľová orientácia

Skúsenosť Znalosť

MQ Informácia

37 Jak jsme implementovali týmovou práci v BONATRANS GROUP a.s. Naplánovali a provedli jsme mohutnou osvětově-propagační kampaň, která měla seznámit a přesvědčit pracovníky BTG o správnosti zavedení týmové práce v BTG.

1 / 2009 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

Prof. Milan Zelený Fordham University New York

Geneze krize a východiska z ní “Can capitalism survive? No. I do not think it can.” Josef Alois Schumpeter Tak začíná Schumpeter svůj prolog k sekci své knihy Capitalism, Socialism and Democracy (1942). Na rozdíl od Marxe, Schumpeter věřil, že sám úspěch kapitalismu jej nakonec zničí. Vznikne velká intelektuální třída akademiků, politiků a podnikatelů, která ve své honbě za ziskem ohrozí systém svobodného trhu, soukromého vlastnictví a svobody, který právě sama potřebuje ke své existenci. Schumpeter pojmenoval proces „kreativní destrukce“. Počítal s obchodem, stejně jako s měnícími se pravidly hry či důležitými inovacemi, jež budou mít na trhy šokující vlivy, jejichž výsledkem je to, že se ceny, hráči i pravidla hry mění v celé ekonomice. V tomto procesu, kdy se staré a unavené společnosti likvidují, dochází k velikému přeskupování a míchání, jež významně zvyšuje produktivitu. Základní premisa Při každé svobodné transakci musí obě strany, a to prodávající i kupující, realizovat přidanou hodnotu, benefit či zisk. Jinak do takové transakce nemohou vstoupit svobodně, ale pouze donucením, klamem, podvodem, dezinformací anebo neprůhledností… Takový „trh“ není svobodný. Co je vlastně současná krize? Současná krize na Wall Streetu je výrazem ozdravného procesu, takzvaného „tvořivého ničení“, které již v roce 1942 popsal ve své knize Kapitalismus, socialismus a demokracie moravský rodák, americký ekonom a politolog Josef Alois Schumpeter. Staré, nereformovatelné systémy, instituce a podniky se rozpadají a mizejí. Na jejich místo nastupují nové, lépe připravené na měnící se prostředí. Kapitalistická ekonomika je živým organismem, jenž se adaptuje a vyvíjí integrací, desintegrací a reintegrací – tedy cyklem známým z biologie. Bránit se této „kreativní destrukci“ je útokem na samotnou podstatu kapitalismu jako přirozeného, neustále se vyvíjejícího hospodářského řádu s měnícími se cíli i hodnotami v nikdy nekončící spirále sebeobnovujícího se podnikatelského úsilí. Na počátku byly zásahy státu Americký Kongres schválil v roce 1977 takzvaný The Community Reinvestment Act (CRA), který vyžadoval po federálně pojištěných bankách, aby poskytovaly levné hypotéky chudším okrskům v sousedstvích. Plnění požadavků CRA bylo striktně monitorováno. V roce 1995 prosadil tehdejší americký prezident Bill Clinton významnou revizi CRA. Ta vedla k podstatnému zvýšení počtu a objemu hypoték a půjček pro nejchudší vrstvy, a to přímou autorizací a podporou nestandardních (subprime) úrokových sazeb, vedoucích k tvorbě sekundárního trhu hypotečních půjček. Clintonovy revize umožnily takzvanou sekuritizaci, proces, jenž umožňuje parcelování a přebalování finančních aktiv do akcií a jistin, jež lze dál prodávat investorům. Tím se získávají finanční zdroje, které v roce 2005 dosáhly 8,06

bilionu dolarů. A vedly na amerických trzích k vydání nových jistin za 3,07 bilionu dolarů jen za rok 2005. První veřejnou sekuritizaci CRA půjček zahájila v roce 1997 společnost Bear Stearns. V letech 1993 až 1998 vzrostly CRA půjčky o 39 procent, všechny ostatní však jen o 17 procent. V tom spočívají zdroje současné finanční krize: v radikálním zásahu Clintonovy vlády do fungování hypotečních trhů. Tento iracionální útok na kapitalismus volného trhu vytvořil natolik silné a bezprecedentní finanční toky, že se po Bear Stearns tomuto lákadlu levných peněz nedokázaly ubránit ani ostatní investiční banky na Wall Street. Američtí demokraté, ve snaze zbavit se nemístného komplexu viny za finančně slabší vrstvy, které si nemohou dovolit vlastnictví rodinného domu, poškodili nejchudší spoluobčany a uvedli šéfy Wall Streetu na bezprecedentní cestu arogantního bohatství, morální korupce a sebezničujícího cyklu chamtivosti. Typickým představitelem tohoto komplexu viny bohatých je demokratický senátor Joe Biden, který tvrdí, že „platit vyšší daně je výrazem patriotismu“. Takový nesmysl mají Američané volit? Kdo ví. Současná krize Wall Streetu byla tedy uměle vyvolaná nemoudrými intervencemi státu do ekonomiky. A zneužitím následků vychytralí bankéři, zaslepení touhou po mamonu a penězích druhých lidí, zcela iracionálně ohrozili nebo zničili i své vlastní podniky. Americká ekonomika a i americký kapitalismus zůstávají ve svých základech zdravé. Nemocná je americká politika a Wall Street, jež se snaží tuto ekonomiku podřizovat vlastním politickým a finančním zájmům. Virtuální ekonomika Co se změnilo od roku 1977? Vznikla globální ekonomika. Světové trhy jsou propojeny jako nikdy předtím – finančně, institucionálně a hodnotově. Přestaly fungovat izolované ostrůvky „národních ekonomik“. Vysoce efektivní technologie internetu a telekomunikací umožňují okamžité reakce, přelévání zdrojů a rozhodování bez časového prostoru na vstřebání a zažití jejich následků, dopadů a implikací. Důsledkem je snížená transparentnost rozhodnutí, výsledků a zodpovědnosti. Agenti subprime hypoték je prodávali po celém světě, nevyjímaje naivní vesničany v severním Norsku. Ani vzdělání manažerů, zejména makroekonomické a finanční, neodpovídá prostředí 21. století. Vychází ze starého mechanistického modelu a nepřipravuje na řízení nových realit v globálních institucích. Navíc byly přerušeny vazby mezi virtuální ekonomikou finančních symbolů i spekulací a reálnou ekonomikou produktů či služeb. V USA se diskutuje o problému, zda úvěrové trhy odrážejí skutečnou situaci. Neodrážejí! Fungují více méně autonomně a v úzké spolupráci se státem a v závislosti na něm. Existují tedy dvě ekonomiky. První, reálná ekonomika produktů a služeb, kde na trhu probíhají transakce se zbožím proti platbám za ně. A druhá, virtuální neboli symbolická ekonomika

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 1 / 2009

peněz a finančních nástrojů, v níž se sází na budoucí pohyby cen a která riskuje s penězi druhých lidí. Existují také dva druhy finančních transakcí, investic a rozhodnutí. První se týká financování a kapitalizace reálných produktů a služeb, druhý představuje čistou spekulaci (někdy také sázky, hry, „risk management“ a obchodování s papírovými hodnotami). Symbolická, virtuální ekonomika se stala významně nezávislou a odpoutala se od reálné. Není to zcela symetrické: zatímco finanční ekonomika si vystačí ve svých spekulacích, reálná ekonomika je negativně ovlivněna ztrátou hodnotných úvěrů. Dnes lze spekulovat s ropou, vepřovými boky, hypotékami nebo zlatem, aniž byste se o tyto produkty reálně zajímali a měli vliv na jejich pohyby nebo převody. Pro globální spekulanty je skutečná povaha těchto komodit nebo produktů většinou nepodstatná. Na Wall Streetu lze prodávat i akcie, které nevlastníte (takzvaný short selling). Chamtivost, nedůvěra a strach Wall Street jako instituce se výrazně posunula z původního financování produktů, služeb a ekonomického růstu na čistě spekulativní investice. Je známo, že lidská chamtivost nezná mezí a že heslo Wall Streetu „greed is good“ (nenasystnost je dobrá – pozn. red.) nemůže být součástí reálné ekonomiky. Panika a její vyvolávání se stávají nástroji k zajištění propadu cen akcií, a tudíž k levnému skupování cíleně znehodnocených aktiv. Obzvlášť vypovídající je chování Barclays Bank, která odmítla koupit akcie banky Lehman Brothers. Avšak poté, co se Lehman Brothers položili, začala Barclays o skupování „okousaných zbytků“ opětně jednat. Cílené pověsti, mýty a šuškanda vedly k podobně bleskové demisi Bear Stearns. Dalším apokalyptickým jezdcem Wall Streetu je strach. Ten je příčinou zmatených akcí státu a centrální banky (Fed). Strach, že se krize virtuální ekonomiky rozšíří i na reálnou. Spekulanti musejí vyvažovat chamtivost strachem – jde o peníze jiných lidí, na pokraji zákona a někdy i zločinu (ilegální short selling v Morgan Stanley a Goldman Sachs, vstup FBI do vyšetřování podvodů). Mocní investoři a vládní úředníci žijí v neustálém strachu. Chamtivost je nutí přijímat iracionální rizika. Strach jim však diktuje rozparcelovat tato rizika na velký počet institucí po celém světě. Například Lehman Brothers: Co vlastně firma dělala? Co bylo jejich hlavní funkcí? Za levné peníze skoupit od komerčních regionálních bank nízkoúročené, většinou nesplatitelné CRA hypotéky. Tyto hypotéky rozparcelovat a „přebalit“, nalepit na ně své „mocné“ jméno a prodávat je institucím, fondům a ostatním naivním chamtivcům po celém světě, od Číny až po Norsko. Co se děje dál, se již nedá spolehlivě vysledovat: status, hodnota, riziko a splatnost investic nejsou transparentní, nikdo nezná pravý stav a hodnotu věcí. Když pak začnou držitelé hypoték bankrotovat, vypovídat platby a opouštět špatně zadlužené domy, celý spekulativní řetězec se začne otřásat nedostatkem úvěrů. Nastává řetězová reakce uměle vyvolané krize finančního sektoru.

„šibaly“ pomocí peněz nevinných daňových poplatníků. Pomáhá z nesnází finančním institucím, aby zabránil panice investorů a útokům na vklady. V případě bank to musí dělat, protože vklady jsou pojištěné. V případě investičních ústavů by to měl činit jen nepřímo, aby podpořil důvěru a stabilizoval finanční hospodářství. V obou případech je to nakonec vždy daňový poplatník, který přejímá rizika za všechny špatné úsudky, nerozumná rozhodnutí a neomezenou lidskou chamtivost. Vzpomeňme jen na drze bezostyšné výkupy Bear Stearns, Freddie Mac, Fannie Mae a AIG. Tím však vzniká neudržitelné morální riziko: „Když oni dostanou, proč ne já?“ Pak spadne Lehman Brothers do bankrotu a Merrill Lynch se během jediného dne rozplyne v jiné instituci (Bank of America). Z původních pěti investičních gigantů Wall Streetu již nezbylo nic: i Morgan Stanley a Goldman Sachs se změnily na holdingy a tím na regulované komerční banky. Oba investiční domy jednají o splynutí s komerčními bankami, jako je Wachovia. Jejich akcie klesají. Známý investor Warren Buffet již situace využil a do Goldman Sachs investoval přes 5 miliard dolarů. Na volném trhu a bez státních garancí by to nikdy neučinil. Tím nás opouští starý Wall Street. Místo něho se tedy formuje nový Wall Street, který vzniká z menších, moderních, flexibilních a konkurenceschopných institucí. Nastává nová éra globálního investování, založená na nových pravidlech přímé regulace, transparentnosti a zodpovědnosti, ale především na odbourání Clintonova dědictví a jeho „revize“ CRA. Jeho radikální deregulace Wall Streetu prostě nemohla fungovat.

Shrnutí. Co jsou hlavní příčiny finanční krize? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Politické experimenty v sociálním reinženýringu Nízké úrokové míry, nadbytek levných peněz a levný dolar Státní garance rizikových transakcí na trhu hypoték Nedostatečná regulace a prověřování státních institucí Tragická misaliance státu a vlivných investičních domů Wall Streetu Finanční inženýrství a složité, neprůhledné finanční deriváty Nadměrná, neregulovaná finanční a politická chamtivost zúčastněných „hráčů“ Porušení základních principů kapitalismu volného trhu Ztráta vzájemné důvěry mezi zúčastněnými „hráči“

Při návštevě Slovenska poskytl Profesor Zelený našemu časopisu rozhovor k tématu finanční krize: Pane profesore, můžete ve zkratce vysvětlit skutečné příčiny finanční krize v USA?

Nová éra investování Navíc jsou špatný management, chamtivost a nepochopení rizik efektivně zamlžovány komplikovanými zázraky takzvaného „finančního inženýrství“: CMO, CDO, CDS, SIV (viz Pojmy), jejichž dopadům nerozumí ani jejich uživatelé, natožpak šéfové. Není divu, že se pak s penězi druhých lidí a daňových poplatníků tolik hazarduje. Zmínit je třeba i fakt, že manažeři investičních bank mají lukrativní byznys v poradenství. Říkají jiným podnikům, co a jak dělat, jak financovat, jak řídit rizika a podobně, ale když přijde na jejich vlastní podniky, jsou bezradní, neznají rizika, neumějí navýšit kapitál a natahují ruce ke státu. Přichází tedy stát. Nejdříve se snaží financovat jen

1 / 2009 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

Příčinou finanční krize jsou politicky motivované státní intervence do ekonomiky svobodného trhu. Clintonovo úsilí 90.let – radikálně omezit základní pravidla racionálního poskytování hypoték za účelem zvýšení vlastnictví domů v méně majetných vrstvách obyvatelstva, za přímé státní účasti a garancích – vedlo k narušení základních principů tradičního bankovnictví a prosazení sociálně-politických, spíše než podnikatelských kritérií zdravého rozumu. Tyto intervence se přiblížily socialismu; tj. každému podle jeho potřeb a ne podle možností či schopností, za explicitní ochrany těch, kteří „na to nemají“. Socialismus a jeho preferováni a „záchrana“ chudých se vždy vymstí – a to vždy jen chudým a nemajetným, kteří jsou politiky

zlákání – výměnou za talíř hlasů – do pochybného života „nad poměry“ svých vlastních možností. Porušování základních principů svobodného trhu – obě strany musí realizovat benefit při svobodném vstupu do dané obchodní transakce – se státům socialismu i komunismu dlouhodobě vždy vymstilo. Z této zkušenosti je třeba se učit. V USA tedy nešlo o selhání svobodného trhu, ale o selhání politiků, kteří za účelem svých osobních politických cílů neváhali jednat proti zdravému rozumu a racionálnímu uvažování. Jak hodnotíte vliv navrhovaných řešení politiků v USA a v Evropské unii na překonání krize? „Státní intervence krizi způsobila, státní intervence krizi vyřeší…“ je pochybnou mantrou evropského socialistického byrokratismu, ale i amerického státního intervencionismu. Makroekonomie jakoby neznala nic jiného než se vytrvale „vrtat“ v tržních ekonomických transakcích, bez ohledu na výsledky. Krizi může překonat pouze trh a vytvoření podmínek pro správné fungování svobodného trhu je jedinou důstojnou úlohou státu a jeho pomíjejících, vytrvale škodících politiků. Namísto urychleného obnovení základního principu svobodného trhu (obě strany musí mít v obchodní transakci zajištěný benefit a musí být ochráněny před státní korupcí, šibalstvím a prostou zlodějnou) pomocí spolehlivé regulace a ochrany spotřebitele i poskytovatele služeb i produktů, politici stále volí hrubou intervenci ideologickou indoktrinací a „pálením hotovosti“ daňových poplatníků. USA je na tom přece jen poněkud lépe, jak dokazuje prozatímní zamítnutí záchranného balíku pro automobilový průmysl. Jak vnímáte vyjádření a kroky slovenských a českých politiků v souvislostí s finanční krizí? Na Slovensku mě ohromil paleosocialistický názor na krizi jako uměle vyvolanou „světovou konspiraci“ protisocialistických a protiruských sil. Takové nepochopení a okázalé pohrdání soustavou svobodného trhu do 21. století již nepatří a jejich náhlé vyplavení na povrch je šokující nejen svými duchovními implikacemi, ale i zlověstnou předzvěstí věcí příštích. V ČR jsou podobně šokující dva směry: tvrdohlavý protagonismus neregulovaného, monetaristicky manipulovaného „volného“ trhu (dělej jak chceš) na straně jedné, a finanční diletantismus, lživý finanční rozpočet a popírání vážnosti krize (ČR je ostrov v evropském „moři“, bez skutečného moře) na straně druhé. Obojí názory vytékají přímo z hrdel špice politické hierarchie a i když názory a chování prostých inteligentních lidí oponují myšlenkovému extremismu, vrcholově pštrosí postoje ke krizi přímo garantují její nepřirozeně dlouhé trvání a neúměrné prohlubování jak v SR, tak i v ČR. To je ovšem veliká škoda: politické nicnedělání a myšlenková pasivita se mohou stát osudnými pro demokracii a kapitalismus a podpůrnými pro ruský nacionalismus a jeho plíživé vlivy v Evropě. Meziroční propad průmyslové výroby o 7,6% se dal jistě očekávat, obzvláště při nezdravé závislosti ČR na ještě nezdravějším automobilovém průmyslu. Bohorovný klid vlády je… nu, bohorovný. Absolutně chybí jakákoliv strategická koncepce dlouhodobého rozvoje hospodářství. Jsou problémy v automobilovém průmyslu důsledkem finanční krize nebo mají jiné příčiny? Příčiny automobilové krize jsou zcela jiné. Lidé mají peněz dost, úvěry jsou téměř zadarmo, ale lidé nechtějí kupovat. Automobilový průmysl zcela podcenil poptávku spotřebitelů po úsporných, ekologických a levných automobilech, obzvláště elektrických, na stlačený vzduch, na vodík, a tak podobně. Konec

spalovacího motoru již byl. Výrobci nechápali potřeby zákazníků a ve spojení s olejářskými koncerny brzdily rozvoj alternativních automobilů a nových podpůrných infrastruktur. Finanční krize se automobilek dotýká jen okrajově, zvýšenou neochotou spotřebitelů investovat do starých typů nevýkonných, drahých a ekologicky směšných „aut“. USA je na autech závislá jen asi ve 4% HDP, jsou ale ekonomiky závislé až do 25% a navíc bez jakéhokoliv vlivu na výzkum a vývoj alternativních či inovačních koncepcí. Kdyby nebylo Ruska a Číny, kde se SUV i nadále konzumují, kolaps by nastal již dříve. Ekonomiky, které nemají rozjetý vývoj elektrických automobilů výjezdovými sériemi v nastávající konkurenci neobstojí. Jaký máte názor na svobodný a regulovaný trh? Tak zvaný „volný trh“, kde si každý dělá co chce a Petr obírá Pavla dokonale propadl a s ním i monetarismus a makroekonomický keynesianismus. Příliš mnoho „ismů“ ovládlo svět, i přesto, že se hrubě neosvědčily. Za jediné východisko považuji obnovu svobodného trhu, tj. trhu regulovaného tak, aby se jedna strana obchodní transakce nemohla obohacovat na úkor strany druhé. Tak jako je nutné regulovat trhy s potravinami (aby do nich nebyly míchány jedy), se zdravím (aby kvalita služby nebyla obětována její kvantitě) a s veřejnou bezpečností (aby se stavitelé chovali jako zodpovědní profesionálové a ne jako zkorumpovaní „agenti s teplou vodou“), tak je třeba regulovat i trhy finanční, aby vám někdo nepodstrčil hypotéku, pojistku nebo půjčku, které nemůžete splácet. Na volném trhu není spotřebitel svobodný před lží, klamem, desinformací a prostým podvodem. Volný trh není trhem svobodným, tak jako „ring volný“ není totéž jako profesionální měření sil podle spolehlivých pravidel bez finančního „dopingu“. Svobodný trh je tedy trh regulovaný k ochraně výhod obou stran svobodné, nevynucené transakce. Rozdíl mezi regulací trhu, která zachovává benefit pro obě strany transakce a státní intervencí do trhu, která zvýhodňuje jednu stranu transakce na úkor druhé, by měl být zřejmý i makroekonomům. Pomohou schválené finanční balíčky překonat problémy ve třech největších amerických automobilkách? Ty záchranné balíky ještě schválené nejsou a je i možné, že nebudou. První „bailout“ balíky bankám nefungovaly, banky sedí na levných rezervách hotovosti, ale nepůjčují. Upřímně řečeno, o nové úvěry není ani velký zájem. Stejně i v automobilovém průmyslu: masivní finanční injekce nepovedou ke zvýšenému zájmu o neprodejné automobily, ale pomohou (Demokraty financujícím) odborům jako UAW udržet zaměstnanost a vysoké platy i při úplném zastavení výroby, stejně jako šéfům užívání osobních tryskáčů a ostudu bankrotu. Ke změně organizační struktury, vyšší produktivitě a inovačním produktům takové „balíky“ nevedou. Finanční injekce musí podpořit akční plány restrukturalizace, inovace a nových podnikatelských modelů jako striktní a nezměnitelnou podmínku. Jediné, co může zachránit pracovní místa jsou prodejné automobily, tj. trh, ne finanční injekce daňových poplatníků, tj. stát. Zdravý selský rozum varuje, že prolejete-li hodně peněz krysí dírou, skončíte s krysí díru prolitou hodně penězi, ale určitě nebudete mít nové a prodejné automobily. Pracovní příležitosti nelze udržet navzdory trhu, ale pouze a jen podporou a správnou regulací trhu, respektem k zákazníkovi a maximalizací přidané hodnoty. Umíte odhadnut délku trvání a možné následky krize? Na to se zeptejte spíše nějakého analytika, abyste poznal, že je odhad délky trvání velmi náročný, protože nikdo neví co stát bude či nebude dělat, jak hodně bude či nebude strašit, jak silné

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 1 / 2009

budou či nebudou vlivy odborů a politiků, jak vystrašeni a rozzlobeni budou spotřebitelé, atd. Trh sám, bez státních intervencí, pouhým potrestáním „šibalů“ a trváním na regulaci a dohledu by se s takovou krizí vypořádal během jednoho až dvou roků. Následky krize lze odhadnout lépe: objeví se nové firmy, noví podnikatelé a noví manažeři, kteří přinesou nové výrobky a služby a tím nová uspokojení pro nové, poučené spotřebitele. Ekologie se stane dobrý business, čisté a důstojné prostředí zplodí čistší a důstojnější lidi, pro které se ekonomická ekologie stane způsobem života. Neuvěřitelný odkaz Tomáše a Jana Bati nalezne svého naplnění, když ne v ČR, tak třeba v Japonsku, Číně nebo Brazílii. Jaké scénáře byste doporučili pro slovenské a české podniky a podnikatele? Už jsem to trochu naznačil výše. Je třeba se učit z podnikatelského odkazu Tomáše a Jana Bati: služba veřejnosti, uspokojení zákazníka, spoluvlastnictví, spolupodílnictví, spolupráce… Česko-slovenský region by měl více spolupracovat, propojovat svá hospodářství a obzvláště příhraniční regiony, spolupracovat ve vzdělávání a obzvláště v založení společné Podnikatelské univerzity. Nelze se bezmyšlenkovitě vystavovat světu, který do regionu převádí bezperspektivní výjezdové montáže a ponechává si inovační perspektivní produkty v mateřských zemích. Jsem přesvědčen, že v česko-slovenském regionu existuje dostatek znalostí a podnikatelského ducha, které se mohou odpoutat od neplodné závislosti na státu a jeho politických pilířů. Budoucnost nepatří ideologii, ale zdravému, konkurenceschopnému rozvoji regionu. Podnikové a vzdělávací sféry mohou spolupracovat přirozeně, politické sféry se po svém krizovém fiasku rády přidají. Hlavně se totiž všude na světě změnili voliči a ti budou volit změnu ve 21.století, ne konzervaci, návraty zpět a nešťastné století dvacáté.

Vnímáte krizi jako ohrožení nebo příležitost? Jak bude vypadat náš svět "po"? Krize je nutně příležitostí, očistou a znovuzrozením. Krizi se nelze bránit tím, že její symptomy překryjeme mokrými hadry a acylpyrinem finančních injekcí. Krizi lze přestát jen vyléčením, odstraněním příčin, ne zmírňováním symptomů. Jak bude vypadat svět „po“? Vše bude úplně jinak: tak už to po krizích bývá… K úspěchu realizace nové vize je třeba plného soustředění na několik základních předpokladů: 1. Kvalitativní přestavba a reforma školství a vzdělávání. 2. Podpora vzniku aktivní vrstvy národních kapitalistů, tj. silné skupiny lidí schopných vytvářet, organizovat a investovat kapitál do národních projektů. 3. Podpora vzniku podnikatelských univerzit ve všech klíčových oborech. 4. Vytvoření Triády spolupráce mezi podnikem, univerzitou a samosprávou na regionální úrovni. Ale to již předbíhám a fušuji zde do „řemesla“ méně povolaných, ale i přesto jediných povolaných…

O krizi méně vážně: Jak to asi probíhalo v realitce? •

•

• Ekonomiku česko-slovenského regionu nelze osudově zaměřit na druhořadé, křehké a bezinovačním komoditě tradičního automobilového průmyslu a ztratit tak jakoukoliv strategickou kontrolu nad vlastním hospodářstvím.

• •

Co by měli dělat v souvislosti s finanční krizí vlády ve střední Evropě a nedělají?

•

Vlády nedělají nic z toho, co by dělat měly. Měly by přestat strašit. Měly by přestat nalévat peníze druhých lidí do bezedných děr. Měly by začít nekompromisně trestat porušování principů svobodného trhu: korupci, lhaní, desinformaci, podvody, zneužívání a manipulaci; a měly by začít viditelně a transparentně, a to u sebe. Jediným úkolem státu v hospodářství je ochrana a regulace trhu, vytváření rovných podmínek pro všechny dobrovolné účastníky. Stát sám by účastníkem být neměl, natož dobrovolným anebo dokonce nezvaným. Vlády by měly vytvářet vizi a strategii hospodářského rozvoje, aby účastníci věděli kterým směrem jít, za co se kolektivně prát, o co se kolektivně snažit. Nelze dovolit, aby si do ČR a SR vstupovaly zahraniční podniky, jak je napadne, dělaly si zde montovny a skladiště bez ladu a skladu, vytvářely bezbrannou a monokulturní ekonomiku, kterou opustí podle krátkodobých podmínek a výkyvů či finančních „krizí“, anebo jak je to napadne. Nelze si již účelově lhát, je třeba odmítnout to české dá Česku jen dvouprocentní růst a banky JPMorgan Chase a Goldman Sachs dokonce kolem jednoho procenta. Přitom reálný růst může být klidně negativní, v závislosti na výši propadu automobilového průmyslu. Ze schodku čtyřiceti miliard se tak může stát více než sto. Takovému komunistickému „financování“ již měl být dávno konec.

•

1 / 2009 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

Chtěl bych si koupit domek, ale neušetřil jsem peníze na hotovosti a nevím, zda si budu moci dovolit měsíční splátky. Můžete mi pomoci? Samozřejmě. Hodnota vašeho domku vždy poroste, tak se není třeba obávat. My už teď hotovost ani nevyžadujeme. Můžeme vám dát opravdu nízký úrok na počátek, zvedneme ho trochu až později. Nevadí? Výborně! Ale můj zaměstnavatel je pes a možná mi nepotvrdí zaměstnání. Nevadí? Ne. Máme zde zvláštní formulář (Liar Loan), kde nám můžete potvrdit své zaměstnání a příjem sám. Vy jste úžasní, hoši! Že vůbec chcete pomoci někomu bezbrannému, jako jsem já. Jistě. My vám ale peníze vlastně nepůjčíme – to udělá banka – takže nás vlastní splácení hypotéky nezajímá. My pracujeme v komisi - a to nám stačí. Paráda, jdeme do toho!

V místní bance •

Tahle popelnice toxických hypotečních půjček začíná pěkně páchnout. Máme štěstí, že ti chytří MBA hoši na Wall Streetu je od nás odkoupí a předvedou s nimi ty své geniálně magické triky. Ještě dnes jim zavolám …

U chytrých hochů • Co tady s těmi popelnicemi toxických hypoték? Začínají nám páchnout až na Wall Street. • Kdo je ale koupí, šéfe – takový šmejd? • To chce klid. Vytvoříme novou obligaci a použijeme hypotéky jako kolaterál. Budeme tomu říkat CDO nebo CMO či tak. Tyhle CDO prodáme investorům a jako všemocný Wall Street slíbíme, že je proplatíme, jakmile budou dlužné hypotéky splaceny. • Ale šmejd je přece šmejd, šéfe. Nerozumím tomu. • No jistě, individuálně jsou to stále docela špatné půjčky, tedy šmejd. Ale my je zabalíme pěkně dohromady a jako celek už to nevypadá tak zle. Jen některé selžou, určitě ne

• •

•

• • • •

• •

• • •

•

všechny najednou. Ceny domů přece stále porostou, neníliž pravda? Tak jsme vlastně bez obav. Stále to nemohu pochopit. Vždyť je to docela pěkný šmejd. To CDO bude fungovat následovně: rozporcujeme je do tří sladkých porcí (traunches) s názvy „Dobré“, „Špatné“ a „Zcela ošklivé“. Když nám některé hypotéky selžou, tak slíbíme proplatit nejdříve investory, kteří drží porce „Dobré“, pak ty „Špatné“ a úplně nakonec ty „Zcela ošklivé“. Už mi to začíná docházet, šéfe. „Dobří“ investoři mají nejnižší riziko, tak jim proplatíme nejnižší úrokovou míru. „Špatní“ investoři dostanou lepší míru, no a ti „Zcela oškliví“ dostanou míru nejvyšší. Je to tak? Dobře, chlapče. Navíc si přikoupíme pojišťovací kontrakt (CDS) na ty „Dobré“ porce. Za to dostaneme na „Dobré“ opravdu dobrý rating, od AAA do A. za ty „Špatné“ nám pak dají tak BBB do B, což není tak zlé. A ty „Zcela ošklivé“ porce necháme jen tak, bez ohodnocení. Takže jsi šéfe vytvořil AAA a BBB obligace z popelnice plné šmejdu. Šéfe, ty jsi génius! MBA? Harvard? 1995? Já vím, já vím. Fajn. Komu ale ty tři porce prodáme? No, hlupáci v SEC (Security Exchange Commission) nám je nedovolí prodat sirotkům a vdovám, tak je nabídneme našim moudrým a zkušeným institucionálním klientům. Jako komu? Např. pojišťovnám, bankám, vesničkám v Norsku, školním radám v Kansasu, a tak… vlastně každému, kdo hledá „bezpečnou investiční příležitost vysoké kvality“. Šéfe, vy jste áále chýýtrej. Ale… Ale, jistě si nikdo nekoupí tu „Zcela ošklivou“ porci, že ne? Jistě, že ne. Tak blbý snad není nikdo. Tenhle „Zcela ošklivý“ traunch si ponecháme sami a budeme si na něj proplácet tu nejvyšší úrokovou míru. No, je to úžasné. Ale když užíváme jako kolaterál „Zcela ošklivých“ obligací jen toxické hypotéky, tak ten šmejd vlastně stále máme, ne? Nezbavili jsme se ho. Nemusíme to vykazovat na rozvaze podnikových bilancí? Ovšemže ne. Účetní géniové nám dovolili založit takovou „skořápku“ podniku na Kajmanských ostrovech, a ten převezme vlastnictví hypoték. Takže ten šmejd se ukáže jen v jejich bilancích, ne v našich. Říká se tomu SPV (Special Purpose Vehicle) anebo SIV (Structured Investment Vehicle). To jsou dobré názvy pro odklizení šmejdu. To je ohromné, šéfe, ale proč nás to vůbec nechají dělat? Nepřesouváme ten šmejd jen z jednoho místa na místo druhé? To jistě. Ale přesvědčili jsme Cara SEC, že je v zájmu stability našeho finančního systému, aby investoři o těch-to složitých transakcích a jejich pozadí nevěděli nic moc.

•

• • • • • • • •

Slovníček pojmů: • •

• •

•

• • •

Kancelář u Cara dohledu nad účetními transakcemi (SEC) • Sire, jako významný investor a občan této země Vás poníženě žádám, abyste přinutil naše finanční instituce, aby prokazovaly větší otevřenost a transparentnost ve svých finančních reportech a transakcích. • Car: Víte, co mě můžete, vy občane? Xxx

• • •

Mezitím… jinde ve světě • Norská vesnice: Hej, už delší dobu nedostáváme své měsíční platby – co se děje? • Wall Street: jo, už jsem chtěl zavolat, ale je zde chaos. Zdá se, že ti hlupáci co si vzali ty hypotéky, co garantují vaše CDO, je nyní nemohou splácet. • Norská vesnice: Tak bacha. Koupili jsme AAA „Dobrou“

porci vaší jistiny. Pamatujete? Tu bezpečnou? Máme být vyplaceni první. Wall Street: No, zdá se, že původní půjčky byly horší než se původně předpokládalo. Ceny nemovitostí se propadly. My jsme zde stejně tak zklamaní jako vy tam. Norská vesnice: Ale tvrdili jste nám, že ceny nemovitostí stále porostou a že vaši držitelé hypoték si je budou moci vždy refinancovat… a že Wall Street: Naše předpoklady se nesplnily. Black-Scholes zklamal. Prostě jsme to přepískli. Hluboce litujeme. Norská vesnice: A co to AAA rating z vašich agentur? Wall Street: Tak, oni to přepískli také. Norská vesnice: Ale naše obligace byla pojištěná skrz CDS. Co pojišťovna? Wall Street: Nikdo dnes nemá tolik peněz, aby pokryl pojištění takového rozsahu. Takže to také přepískli. Norská vesnice: No a co mám povědět lidem ve vesnici? Wall Street: Tak jim třeba řekni, že jsi to také přepískl. Norská vesnice: Víš co mě můžeš?

•

CMO (Collateralized Mortgage Obligation) – zajištěná hypoteční obligace CDO (Collaterized Debt Obligation) – zajištěná dlužní obligace, balíček dluhů (jako hypoték), s kterým lze obchodovat. Tento je rozporcován do tzv. traunches, podle narůstající rizikovosti. Každá porce je dále rozparcelována na CDO a rozprodána investorům. (Analogie fontány) Default – když řeknete, že nemůžete anebo nebudete splácet svůj dluh (např. Mexico 1982, Rusko 1997) CDS (Credit Default Swap) – směna úvěrového selhání, soukromý pojišťovací kontrakt na ochranu rizikové půjčky, prodávaný over-the-counter, tj. po telefonu, dokonce i třetím stranám. CDS jsou totálně neregulované, čisté spekulace. (Prodávat pojištění na Titaniku?) Hodnota CDS: 62 bilionů USD Option (Opce) – kontrakt, který umožňuje kupujícímu akcie koupit (call) či prodat (put) za předem určenou cenu před vypršením lhůty; jakési pojištění proti skokovému nárůstu či poklesu v cenách akcií Black-Scholes – matematický vzorec, která se snaží zjistit hodnotu opcí; vede k tzv. portfolio insurance proti klesajícím cenám akcií. (Až na to, že při propadu cen akcie nikdo nekoupí a tak ceny kolapsují – 19.10.1987) Nobelova cena pro Myrona Scholese? ABS (Asset Backed Securities) – finanční nástroje podložené hodnotou aktiv (jako např. hypoték) určené k prodeji na trhu Liar Loans – když půjčující povzbudí vypůjčovatele, aby lhal o svém skutečném příjmu Moral Hazard – přijmutí většího rizika s penězi druhých lidí, když věříte, že vám nakonec stát (a Hank Paulson) nějak pomůže z bryndy Negative Equity – když je váš hypoteční dluh větší než hodnota domu na který jste si půjčili NINJA – no icome, no job, no assets … a stejně půjčku či hypotéku dostanete Structured Investment Vehicle (SIV) – strukturované investiční nástroje, vysoce rizikové půjčky, které nejsou vidět na podnikové bilanci, ale jsou „odvezeny“ (s SUV) do bilancí speciálních zámořských podniků Capital Market Liberalization – otevření trhů rychlým a masivním přílivům (a ještě rychlejším odlivům) spekulativních zahraničních „investic“. Vynálezce: IMF. Výsledek: Jihoasijská krize r. 1997. Zero-Sum Market – trh, kde můžete vydělat jen ty peníze, které někdo jiný prohraje (tedy z jedné kapsy do druhé), bez nadbytečného mezičlánku skutečných produktů či služeb

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 1 / 2009

Ak sme sa nevyhli následkom tejto krízy, tak sa vyhnime tej budúcej. Zmeňme priority. Namiesto pohľadu do minulosti vytvárajme svoju budúcnosť. Dnešný globálny trh je charakteristický totálnou konkurenciou – vo všetkom, všade a medzi všetkými. Konkurencia je priama aj alternatívna, globálna aj lokálna, voči zákazníkovi i vo vnútri podnikov, na finančných trhoch i na trhoch práce, konkuruje sa férovo i neférovo, legálne aj nelegálne. Aké je riešenie? Totálna konkurencia znamená nepretržitú konkurenciu voči všetkým a všetkými prostriedkami na čoraz menšom trhu o obmedzené zdroje zákazníka. Riešením je vzdialiť sa zo sveta nemilosrdnej konkurencie do sveta konkurenčnej výhody. Konkurenčná výhoda však nepríde sama, musí sa systematicky budovať. Ale len vytváranie konkurenčnej výhody do budúcnosti firme umožní vyhnúť sa ničivým dôsledkom krízy, prípadne prežiť krízu bez veľkých strát, dokonca sa krízou posilniť. Namiesto toho, aby firmy vytvárali svoju budúcnosť, iba reagujú často na svoje vlastné chyby z minulosti, ktoré sa prejavujú napríklad takto: 1. Konkurentov je zrazu príliš veľa. 2. Zostáva nám už len pár „striel" (konkurenčných výhod). 3. Nemáme na nič čas (pretože sme ho venovali nedôležitým veciam). 4. Príliš sa nám darilo, žili sme na vavrínoch z minulosti a krásne obdobie sa náhle končí. 5. Namiesto partnera sa stal zákazník naším pánom a ničí nás. 6. Naši komplementári, ktorí dopĺňali náš biznis a naše portfólio, sa od nás odkláňajú. 7. Konkurencia ponúka novú alternatívu. 8. Naši dodávatelia zvládli náš biznis a už nás nepotrebujú. 9. Stále pridávame plyn a zisk nestúpa. 10. Náš produkt už nie je výnimočný - stal sa komoditou. 11. Náklady rastú rýchlejšie ako tržby. 12. Nevieme zrazu nájsť nový zdroj bohatstva. 13. Z firmy sa vytráca nadšenie a energia. 14. Odchádzajú nám najlepší ľudia. 15. Odchádzajú aj najlepší zákazníci.

politikmi a manažérmi? Čo treba zásadne zmeniť v našom živote? Ak chcú podniky prekonať krízu a posilniť sa z nej, nestačí, aby mechanicky redukovali počty pracovníkov a znižovali náklady. Mali by využiť čas a investovať do svojej budúcnosti. Ak rozdelíme ľudí v podniku do troch úrovní, tak to, čomu by sa mali v súčasnosti venovať, je:

Prof. Ing. Ján Košturiak, PhD. Fraunhofer IPA Slovakia

Čo firmy často nerobia a mali by?

1. Vlastníci a vrcholový manažment by mali riešiť jednu zásadnú otázku: „Čo a ako inovovať dnes a v budúcnosti, aby firma žila dlhým, kvalitným a bezpečným životom?“ V podnikových víziách a poslaniach sa veľmi často vyskytuje slovo inovácia. Len málo podnikov však má vytvorený funkčný a výkonný proces strategických inovácií. Každý produkt, technický alebo podnikateľský systém, sa vyvíja v podobných krivkách ako sú zobrazené na obr. 1. Ak by stratégovia firiem v predstihu premýšľali o „nových krivkách", neboli by dnes zaskočení. Obr. 1. S krivky a stratégie rastu Výkonnosť

Stagnácia

Projekt budúcnosti

Vznik

Súčasnosť

Budúcnosť

Kríza môže byť príležitosťou Každá kríza, či už v živote človeka alebo firmy, má niekoľko pozitívnych vedľajších účinkov, ktoré sa dajú využiť: • • • •

Núti ľudí uskromniť sa, vedie k spolupráci, spája sily a stmeľuje. Núti hľadať úplne iné riešenia (z povojnovej krízy v Japonsku vznikol fenomén Toyota). Pokles práce vytvára čas na premýšľanie, študovanie, projekty, workshopy, hľadanie nových ciest. Núti ľudí zastaviť sa, zamyslieť sa nad svojím doterajším konaním a zmeniť niektoré paradigmy. Nie je za súčasnou krízou aj úpadok hodnotového systému a morálky medzi

1 / 2009 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

Ešte väčší problém, ako naplánovať svoju budúcnosť, je schopnosť (alebo skôr neschopnosť) jej realizácie. Strategické plány a inovácie sa jednoducho nedarí uviesť do života. Preto: 2. Stredný manažment by sa mal namiesto paniky a hľadania „rezerv“ sústrediť na realizáciu toho, na čo v minulých obdobiach nebol čas, čo sa neurobilo poriadne. Vybrať Kľúčové projekty a sústrediť sa na ich dokonalú realizáciu môže byť pre firmu väčším prínosom, ako pobehovanie so zoznamom ľudí, ktorých chceme prepustiť.

3. No a čo s tými dole? Tak to už býva - za chyby stratégov zaplatia pešiaci. Pozrime sa na tento problém z inej perspektívy - dvaja velikáni priemyslu v dávnej minulosti vyhlásili, že prepúšťať ľudí je to posledné opatrenie, ku ktorému by sa odhodlali. Jeden sa volal Tomáš Baťa a druhý Kiichiro Toyoda. Ich firmy sú aj dnes veľmi úspešné a vždy sa vyznačovali nadpriemerným ľudským potenciálom. Manažéri sa často sťažujú, že sa nemôžu na svojich výkonných pracovníkov spoľahnúť, že nemajú na koho delegovať, že ich spolupracovníci nie sú dostatočne kvalifikovaní. Kedy bude lepšia príležitosť odstrániť tieto nedostatky? Keď bude znovu výroba bežať na tri zmeny sedem dní v týždni? Obr. 2. Čo robiť v čase krízy?

Top manažment

Stratégia, realizácia stratégie, strategické inovácie - výrobky, služby, procesy, podnikateľské systémy, kľúčové spôsobilosti, vzdelávanie, koučing

Stredný manažment

Projekty na realizáciu stratégie, projekty na znižovanie nákladov, a optimalizácia procesov, vzdelávanie

Pracovníci

Workshopy, zlepšovanie procesov, odstraňovanie plytvania, tréningy

Kríza je čas na zamyslenie, čas na zmeny, príležitosť na prehodenie výhybiek. Ak sme sa na ňu nepripravili, vyvarujme sa tej istej chyby druhýkrát - pracujme na svojej budúcnosti. Je jasné, že každá firma má iné možnosti. Pre tisíce pracovníkov v automobilke je asi dosť ťažké, aby mesiace kosili trávu, natierali ploty, alebo chodili na školenia a robili Kaizen workshopy pri zastavených linkách. Linky tiež neprestavia zo dňa na deň napríklad na výrobu elektromobilov. Menšie, domáce firmy, ktoré majú jasných vlastníkov a môžu pomerne rýchlo robiť strategické zmeny a inovácie, majú v tomto prípade veľkú výhodu. Na druhej strane je „kreatívna deštrukcia", pri ktorej padá staré a vzniká nové, aj obrovskou šancou. Vzniknú nové potreby, nové trhy, noví zákazníci, na trhu práce sa znovu objavia talenty ... Neexistuje desatoro návodu na prežitie krízy. Existujú však princípy, ktoré sa aj v minulosti osvedčili: 1. Nepodliehajme panike, riešme veci pokojne a s rozvahou. Život ide ďalej a krízu treba brať ako zdroj poučenia, ozdravenia a príležitosti. Nie ako ranu osudu, ktorá nás postihla. Firma Siemens Elektromotory úspešne redukuje variabilitu komponentov a upravuje konštrukcie výrobkov s cieľom znížiť náklady. Spoločnosť Fosfa Břeclav systematicky pracuje na svojej stratégii rastu a budovaní výrobného systému svetovej triedy. „Musíme vybudovať spolupracovníkov, tímy profesionálov, kultúru dôvery a spolupráce" - naši pracovníci potom naplnia naše strategické ciele. Musíme byť trpezliví,“ hovorí majiteľ spoločnosti Ivan Baťka. 2. Nepodliehajme však ani bezstarostnosti, pretože diera v Titaniku je naozaj veľká. Tváriť sa, že sa okolo nás nič významné nedeje, by bolo hlúpe. Treba hľadať ďalšie príležitosti na redukciu nákladov, ale hlavne - hľadať riešenia pre budúcnosť. Spoločnosť Sauer

Danfoss redukuje nadbytočnú variabilitu výrobkov, zároveň hľadá scenáre ako ďalej rásť zvyšovaním pridanej hodnoty a outsourcovaním činností, ktoré nie sú jej kľúčovým biznisom. 3. Buďme statoční a zodpovední k našim spolupracovníkom, oni nám to vrátia. Nevyhadzujme „nepotrebných" z paluby, ale hľadajme cesty, ako si vzájomne pomôcť. Generálny riaditeľ najväčšieho výrobcu železničných kolies a náprav v Európe - Bonatrans sa minulý týždeň stretol so zamestnancami a prezentoval program zameraný na stabilitu pracovníkov. „Ak by došlo k poklesu objednávok, budeme tlmiť tento dopad na našich zamestnancov náhradnými aktivitami.“ Firma Bonatrans má prepracovanú stratégiu a scenáre do roku 2013. 4. Sústreďme sa na kľúčové priority, ktoré nám zaistia prežitie a nenarušia základy celej organizácie, vyčleňme ľudí na realizačné projekty s cieľom optimalizovať firemné procesy, odstraňovať plytvanie a zbytočné náklady. Firma OMS Dojč v súčasnosti realizuje reengineering celého závodu s cieľom vytvoriť plynulé logistické a výrobné toky bez zbytočného plytvania. Majiteľ firmy - V. Levársky so svojím tímom pracuje na stratégiách budúcich príležitostí. 5. Vyčleňme ľudí na vytvorenie nových prelomových riešení, inovácií a strategických plánov pre budúcnosť. Firma Elcom Prešov štartuje v týchto týždňoch strategické inovačné projekty a projekty strategických príležitostí, v ktorých je zapojený majiteľ spoločnosti M. Karaffa a vrcholoví manažéri. 6. Vzdelávajme a trénujme ostatných, dobehnime, čo sme zameškali. Firma Knauf Insulation Nová Baňa zvyšuje investície do vzdelávania a tréningov pracovníkov. Výsledkom je, že na poslednom stretnutí tímu Six Sigma prezentovali riaditeľovi spoločnosti T. Némethovi pracovníci z logistiky ročné úspory na hospodárení s paletami 8,8 mil. Sk. 7. Dajme spolupracovníkom šancu stať sa spolupodnikateľmi, využime ich nápady a plány na vytvorenie náhradných výrobných programov, na generovanie krycích príspevkov aj z iných činností, ako je náš core biznis. Viaceré firmy hľadajú nové formy biznis tímov, ktoré dokážu lepšie využívať dané výrobné prostriedky a časť kapacity využiť pre ďalšie externé zákazky od menších odberateľov. Pracovníci sa takto stávajú spolupodnikateľmi a generujú ďalšie tržby. 8. Pomôžme si navzájom medzi podnikmi (s pracovníkmi, kapitálom, zákazkami, zdrojmi), vytvorme siete, v ktorých vznikne vzájomný benefit na prekonanie súčasných ťažkostí. Výrobca, ktorému poklesla výroba na južnom Slovensku, neprepustil svojich zamestnancov, ale poskytol ich ako brigádnikov partnerskej firme. Pri návštevách japonských firiem je veľmi dobre vidieť, ako veľkí výrobcovia (Toyota, Honda, Nissan) partnersky spolupracujú so svojimi dodávateľmi a rozvíjajú ich. 9. Pozrime sa na príležitosti, ktoré prinášajú zmeny okolo nás z nadhľadu (tab. 1.). Projekt vyvárania nových strategických príležitostí spustili napríklad spoločnosti Finidr (významná česká tlačiareň kníh) a Ahorn (významý český výrobca roštov do lôžok).

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 1 / 2009

Tab. 1.

Uspokojujeme

Typ zákazníka

Ktorých zákazníkov uspokojujeme? Ktoré typy potrieb uspokojujeme? Kedy uspokojujeme potreby? Kde uspokojujeme potreby? Ako uspokojujeme potreby? S čím uspokojujeme potreby? Ako často potrebu uspokojujeme?

Typ potreby Čas potreby Miesto potreby Spôsob Produkt Intenzita potreby

Potreby, ktoré neuspo kojujeme; Potreby, ktoré neuspokojuje nikto; Trhy, kde nie sme U ktorých zákazníkov sme neúspešní? Ktoré potreby uspokojujeme nedostatočne? Kedy máme problémy?

Príčiny

Príležitosť

Aké sú príčiny?

Odstráňte príčiny a vytvorte príležitosť

Aké sú príčiny?

Odstráňte príčiny a vytvorte príležitosť

Aké sú príčiny?

Odstráňte príčiny a vytvorte príležitosť

Kde máme problémy?

Aké sú príčiny?

Odstráňte príčiny a vytvorte príležitosť

Ktoré spôsoby uspokojovania nám robia problémy? S ktorými produktmi máme problémy? Ako často potrebu neuspokojujeme?

Aké sú príčiny?

Odstráňte príčiny a vytvorte príležitosť

Aké sú príčiny?

Odstráňte príčiny a vytvorte príležitosť

Aké sú príčiny?

Odstráňte príčiny a vytvorte príležitosť

Obr. 3. Projekty budúcich príležitostí

Budúcnosť

Príležitosti

Penetrácia existujúceho trhu Firma

Identifikácia príležitostí Súčasnosť

Príležitosti

Rozšírenie na nové trhy

PRINCÍPY

Príležitosti

Vytvorenie úplne nového trhu

10. Hľadajme nové arény rastu (obr. 2.). Spoločnosť Ipesoft pripravuje nové produkty na báze MES (Manufacturing Executive Systems) pre nové segmenty používateľov - tzv. škálovateľné MES systémy. 11. Vytvorme inovačný proces ako kľúčový proces, ktorý rieši otázku kde, s čím a ako budeme zarábať peniaze v budúcnosti (obr. 3.). Majitelia spoločností Elcom (M. Karaffa) a Borcad (I. Boruta) tvrdia: „Chceme vybudovať firmu „inovácií". Inovácie, nie výroba, budú naším kľúčovým biznisom v budúcich rokoch". Súčasná kríza akoby nás chcela upozorniť ešte na jednu vec. Firemné stratégie a deklarácie sú plné hodnôt. Zdá sa však, že čím viac podniky o hodnotách píšu, tým menej sa nimi

1 / 2009 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

v skutočnosti riadia. Krízu by sme mohli využiť aj na to, aby sme podnikové hodnoty začali naozaj žiť. Aj to je cesta, ako predchádzať krízam. Možno, že práve tá najbezpečnejšia. Tu sú niektoré hodnoty, ktoré boli definované pred tisícročiami. Dúfajme, že obdobie finančnej krízy ich viac priblíži aj mocným „generálom" financií a priemyslu: •

Spravodlivosť – k sebe samému a k ľuďom okolo (sebapoznanie, objektivita, nepreceňovanie ani nepodceňovanie seba a druhých). • Statočnosť – neotrasiteľnosť v hodnotách, ktoré človek považuje za správne, odvaha postaviť sa na odpor, prijímať rany a kritiku, schopnosť vysporiadať sa s bezmocnosťou a nepríjemnosťami, odhodlanie hovoriť pravdu, aj keď je nepríjemná.

Obr. 4. Inovácie - kľúčový podnikový proces Ľudia, talenty Generovanie nápadov Výber projektov P2

ť Návratnos

Rýchle podnikateľské experimenty

Nový biznis

iká Riz

Ziskov osť

Veľkosť trhu

P3 P4

Prístup k zdrojom, partneri

• Striedmosť – správne hospodárenie s časom, správna miera v čerpaní zdrojov, správne rozlišovanie – umenie podporovať silných aj slabých, vyváženosť. • Rozvaha a múdrosť – cit pre správnu vec v správnom čase, obozretnosť a prezieravosť. • Viera – schopnosť hľadať v každom človeku dobré stránky a prebúdzať ich. • Nádej – dôvera v lepšiu budúcnosť ako zásadná hodnota pre vedenie druhých ľudí. • Láska – dobré zaobchádzanie s pracovníkmi, vzťahy, dôvera, základný zdroj sily, kreativity a motivácie. Organizácie a manažéri v nich sa často venujú súčasnosti na úkor budúcnosti. Budujú štíhle a produktívne procesy, ktoré majú pružne a bez zbytočného plytvania obslúžiť zákazníka. Všetko to funguje dovtedy, pokiaľ zákazník posiela objednávky a kupuje. Ako už bolo povedané – k podniku „výroba", ktorá nám zarába dnes, musíme pristaviť fabriku „inovácie", ktorá nám bude zarábať peniaze zajtra. Začnime stavať. Otázka na záver: Čo by ste robili, keby kríza postihla vás a vašu rodinu?

Šetrenie je povinnosť, ale to nestačí! • • •

• • •

Šetrenie existujúceho bohatstva je povinné. Neustále zlepšovanie je závislé na neustálom raste. Každý systém má svoje hranice šetrenia. Ich prekročenie znamená zníženie funkčnosti alebo vyššie náklady ako prínosy. Šetrením ešte žiadna firma nezbohatla. Aj keď šetríte a zlepšujete, prekvapí vás niekto, kto je 10-krát výkonnejší. Zanedbanie inovačnej schopnosti znamená nulový podiel na nových príležitostiach rastu.

Kríza je očistným procesom, časom rúcania ikon a zmien paradigiem. Staré ikony Redukujme náklady –

Nový pohľad Zvyšujme prietok – vytváranie

Hľadajme nadbytočných

Hľadajme a rozvíjajme talenty

Zlepšujme existujúce

Inovujme, vytvárajme nové

Investujme do najnovšej

Investujme do najlepších ľudí

Zákazník je náš pán Keď nemáme objednávky,

Zákazník je náš partner Hľadajme nové príležitosti

Pozrite sa na nasledujúci obrázok a premýšľajte.

1. ČO TERAZ? Úsporný program - redukcia výdavkov plytvania

2. AKO ĎALEJ? Nové strategické príležitosti, inovácie

Kde šetriť? Pridaná hodnota – 40 - 50 %, procesy, ľudia, chyby a opravy – analýza a meranie práce, integrácia, komunikácia

Materiál, kusovníky, postupy, komponenty

Vývoj

Administratíva

Podiel Cena

Logistika

3. OPRAVA DOMU. Nedotiahnuté projekty z minulosti, nevyriešené problémy

4. ČAS NA DETI. Výchova, vzdelávanie, zlepšovanie, tréning, príprava na budúcnosť, rozvoj talentov

Zásoby, plochy, zariadenia, pracovníci

Výroba

Obchod

Trh

Pridaná hodnota – max 1 %, pracoviská, ľudia, zariadenia, toky – analýza a meranie práce, viacobsluha, produktivita strojov, postupy, zlepšovanie

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 1 / 2009

Kde inovovať? Inovácie výrobkov

Inovácie procesov

Implementácia - Vývoj výrobku - Testovanie - Zmena procesov - Príprava a nábeh výroby - Marketing a predaj - Vyhodnotenie Inovácia výrobkov - Pridanie požadovanej funkcie - Odstránenie škodlivej funkcie - Zlepšovanie požadovaných parametrov - Riešenie protirečenia Analýza výrobku - Štruktúra - Funkcie - Parametre - Náklady Analýza trhu - Požiadavky zákazníka - Konkurenti - Vývojové trendy

Analýza inovačného potenciálu firmy

Inovácie podnikateľského systému

Implementácia - Nová procesná štruktúra - Nové procesné pravidlá a metriky - Príprava ľudí - Vyhodnotenie Inovácia procesov - Eliminácia obmedzení - Redukcia variability - Redukcia plytvania z procesov - Synchronizácia procesov

Implementácia - Realizácia projektov - Testovanie na trhu - Vyhodnotenie - Investovanie

Projekty nových príležitostí - Analýza a eliminácia rizík - Finančné analýzy - Detailný postup realizácie - Výber kľúčových projektov

Návrhy zmien - Výber kritických procesov - Procesy, ktoré treba vytvoriť - Procesy vyžadujúce úpravy Procesný audit - Analýzy, porovnania - Interview, dotazníky - Pozorovania

Vytvorenie inovačného procesu a inovačného potenciálu vo firme

Analýza príležitostí - Zmeny výrobkov alebo procesov - Nové výrobky - Nové trhy - Nové podnikateľské príležitosti Analýza firmy a trhu - Potenciály trhov - Potenciály firmy - Vývojové trendy

Rozvoj znalostí a inovačného potenciálu firmy

Inovatívny podnik Rozvoj inovačného procesu

Kde sú potenciály rastu?

Riadenie portfólia príležitostí – potenciál 200 - 500 %

Riadenie portfólia výrobkov, inovačný proces – potenciál – 100 - 200 %

Vývoj výrobkov – platformy, unifikácia, kódovanie a opakovateľnosť, vyrobiteľnosť – potenciál 30 - 100 %

Výroba a logistika – normy, pracoviská, toky, zlepšovanie procesov – potenciál 20 - 30 % – prečo venujeme 95 % nášho úsilia týmto procesom?

1 / 2009 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

Dr. Jeffrey K. Liker University of Michigan

Neviditeľné prvky výrobného systému Toyota (za úspechom Toyota Way sú ľudia) „Jediné, čo robíme, je sledovanie času od okamihu, keď nám zákazník zadá objednávku, k bodu, v ktorom inkasujeme peniaze. A tento čas skracujeme tým, že odstraňujeme plytvanie.“

Obr. 1. Výrobný systém Toyota „Ľudia nechodia do Toyoty pracovať, oni tam chodia rozmýšľať.“ Najvyššia kvalita, najnižšie náklady, najnižšie priebežné doby, najvyššia bezpečnosť, vysoká morálka

Taiichi Ohno, 1988

cez skracovanie výrobného toku odstraňovaním plytvania

Just-in-Time

Ľudia a tímová práca Výber Spoločné ciele

Správna súčiastka, v správnom množstve, v správnom čase

• Plánovanie v takte • Kontinuálny tok • Ťahový systém • Integrovaná logistika

Rozhodovanie Multifunkčnosť

Redukcia plytvania Genchi-Genbutsu 5x Prečo?

Vidieť plytvanie Riešenie problémov

Jidoka (Kvalita v procese)

Zviditeľňovanie problémov • Automatický stop linky • Andon • Oddelenie ľudí od strojov • Chybuvzdornosť • Riadenie kvality na pracovisku • Riešenie kľúčových príčin problémov 5x Prečo

Vyvážená výroba (heijunka) Stabilné a štandardizované procesy Vizuálne riadenie Filozofia a princípy Toyota (Toyota Way)

Obr. 2. Princípy Toyota Way

Riešenie problémov

14. Neustále učenie sa, kaizen, kansei 13. Pomalé prijímanie rozhodnutí na základe širokého konsenzu, mnoho variantov, dôkladné posudzovanie, potom rýchla implementácia 12. Dôkladné poznanie skutočného stavu na vlastné oči – genchi genbutsu

Ľudia, partneri

Proces, odstraňovanie plytvania

Dlhodobá filozofia

11. Partnerstvo s dodávateľmi, ich rozvoj a učenie 10. Rozvíjanie talentov, výnimočných ľudí a tímov v duchu filozofie TPS 9. Výchova vodcovských osobností, ktoré dokonalo rozumejú filozofii firmy a učia druhých 8. Používanie dôkladne overených technológií s ohľadom na procesy a ľudí 7. Vizuálne riadenie 6. Štandardizovaná práca, opakované metódy, odovzdávanie najlepších praktík 5. Kultúra zastavenia procesu a riešenia problémov, kvalita na prvý raz 4. Vyrovnávanie pracovného zaťaženia – Heijunka (korytnačka/zajac) 3. Systém ťahu a eliminácia nadvýroby 2. Kontinuálny procesný tok 1. Uprednostňovanie dlhodobých cieľov na úkor krátkodobých finančných výsledkov

Napriek úspechu mojej knihy Toyota Way si myslím, že posledné knihy – Toyota Talent a Toyota Culture sú asi najdôležitejšie knihy, ktoré som zatiaľ napísal. V súčasnosti pracujem na knihe Toyota Leadership. To, že sa mnohým firmám nedarí prevziať a implementovať prvky výrobného systému Toyota, je hlavne v tom, že sa zameriavajú predovšetkým na viditeľné prvky tohto systému (vizualizácia, 5S, TPM, Kaizen, kanban a pod.), ale nepochopili fungovanie neviditeľných prvkov výrobného systému Toyota – tok v oblasti vývoja a inovácií výrobkov, tok, rozvoj ľudí a znalostí v spoločnosti Toyota. Filozofia spoločnosti Toyota je postavená na dvoch pilieroch – rešpekte k ľuďom a neustálom zlepšovaní procesov. Celý proces zmeny musí prebiehať na týchto úrovniach – zmena ľudí a ich vedenia a zmena procesov. „My nerobíme autá, my robíme ľudí. K nám nechodia ľudia vyrábať autá, k nám chodia rozmýšľať, ako vyrábať autá čo najlepšie,“ – to sú vety, ktoré často používajú manažéri spoločnosti Toyota. Najdôležitejším rozdielom medzi spoločnosťou Toyota a inými firmami je, že Toyota berie rozvoj ľudí nesmierne vážne a zodpovedne. Toyota stavia na tom, že rozvoj a kvalifikovanosť pracovníkov zásadne

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 1 / 2009

ovplyvňuje konkurenčnú výhodu podniku. Pre jednoduché opakované operácie majú vo firme Toyota vypracované tzv. metódy Job Instruction Training. Učenie prebieha pod dohľadom trénera neustálym opakovaním a spätným vysvetľovaním výkladu zo strany študenta. Pre zložitejšie práce v oblasti vývoja a manažmentu majú v spoločnosti Toyota vypracované dlhodobé tréningové programy pod vedením mentora. Každý manažér v spoločnosti Toyota je učiteľom a mentorom. Koncom roka 2008 boli zverejnené informácie o tom, že Toyota po prvýkrát vo svojej vyše 70-ročnej histórii nedosiahne zisk a svoj obchodný rok v marci 2009 pravdepodobne ukončí so stratou. Ak sa však pozrieme na túto spoločnosť v porovnaní s americkými výrobcami automobilov, ktorí bojujú o holé prežitie, tak každým dňom získava Toyota ďalšiu konkurenčnú výhodu. Kým americkí výrobcovia prosia o finančné injekcie aby oddialili bankrot, Toyota má na účtoch miliardy dolárov a ďalej masívne investuje do vývoja, vzdelávania a nových konceptov automobilov a ich výroby. Koncom roka som navštívil výrobný závod Toyota v Georgetowne v Kentucky. Videl som ako Toyota reaguje na krízu – bez paniky, systematicky a s dlhodobým pohľadom na svoje podnikanie. Toyota neprepúšťa ľudí, aj keď niekoľko mesiacov znižovala výrobu na linkách. Turbulencie a problémy v okolí prekonáva táto spoločnosť stabilizáciou vo svojom vnútri. Popri znižovaní výroby v Georgetowne simultánne prebiehal nábeh nového modelu Toyota Venza. Pozorovať túto zmenu bolo ako sledovanie symfonického orchestra. Podobné krízy ako je súčasná, väčšinou Toyotu posilnia voči jej konkurentom, ktorí bojujú o holú existenciu. Toyota investuje, hľadá nové riešenia a z krízy pravdepodobne vyjde posilnená aj napriek krátkodobým problémom, ktoré postihli všetkých výrobcov automobilov na svete. Je pozoruhodné, ako spoločnosť Toyota vyberá a rozvíja talenty. Zameriava sa pritom predovšetkým na nasledovné body: • • • • • • •

•

rozvíjať a zlepšovať ľudí trvá 10-krát dlhšie ako zlepšovať procesy, zlepšovanie schopností ľudí nemá obmedzenie, na rozdiel od zlepšovania procesov, vytvorenie organizácie na výber a rozvoj talentov, definovanie kritických znalostí, vytvorenie systému na prenos znalostí, vytvorenie systému na overovanie znalostí, dôležité je vedieť testovať fyzické a psychické predpoklady na danú prácu, adaptabilitu, motiváciu, potrebné technické znalosti a ďalšie predpoklady, výber správnych ľudí – pracovná etika a motivácia učiť sa, sú viac ako inteligencia a talent.

Obr. 3. Model rozvoja talentov Opakovanie, zlepšovanie schopnosti rozmýšľania a riešenie problému

Opakovanie plánovanie učenie

Koučovanie mentorom

akcia

Zlepšovanie procesu

rozmýšľanie

Samovzdelávanie

Testovanie: Čo sú najväčšie výzvy? Ako prekonať prekážky? Aké sú ďalšie riešenia? Prečo ste použili práve toto riešenie? Čo by ste robili ináč?

1 / 2009 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

Príklad výcviku nového pracovníka: 1. Nábor – spolupráca s najlepšími univerzitami pri hľadaní ľudí do vývoja (vzťah k automobilom a technike, technické shopnosti, integrita, kreativita, schopnosť pracovať v tíme, schopnosť rýchlo pochopiť situáciu, komunikatívnosť, disciplína, motivácia, usilovnosť). 2. Nástupné vzdelávanie – 1 mesiac základný tréning (kvalita, TPS, hodnoty), 3 – 4 mesiace manuálna práca vo výrobe, 2 – 3 mesiace u predajcu automobilov. 3. Po príchode dostane nový inžinier mentora a cvičný projekt. 4. Po ukončení projektu (4 – 9 mesiacov) je zaradený do organizácie, kde prebieha jeho 2-ročný tréning (on the job), po jeho úspešonom ukončení dostane pozíciu prvého stupňa. 5. Ďalej nasleduje asi 6-ročná práca na 1. úrovni, počas ktorej je 4-krát ročne hodnotený svojím mentorom s ohľadom na rozvoj svojich znalostí, prechádza obyčajne ďalšími oddeleniami. 6. Príprava inžiniera vo vývoji alebo vo výrobe trvá 7 – 8 rokov, až potom môže uvažovať o vedení projektov a ľudí. Obr. 4. Začarovaný kruh, ktorý treba prekonať Nedostatok ľudí na riešenie problémov

Nedostatočné výsledky, skákanie z problému na problém, nedoťahovanie vecí do konca

Nedostatok času na rozvoj ľudí

Hasenie problémov, preťažení lídri, nedostatok času

Mnohé podniky, ktoré sa snažili implementovať výrobný systém Toyota, vypracovali v posledných rokoch systematické postupy, manuály a príručky a podarilo sa im často vytvoriť napríklad pozoruhodné riešenia výrobných alebo montážnych U liniek. Napriek tomu mnohé z týchto firiem nedosiahli očakávané finančné výsledky, ostrovné riešenia „lean" sa im Rast, prehlbovanie znalostí nepodarilo rozšíriť na celopodUčenie sa nikový plynulý tok, často museli ďalších a musia riešiť konflikty a nedodetailov rozumenia medzi „lean office" vyučovanie a líniovým manažmentom, mnohé zavedené prvky systému Rozširovanie svojich Všetci lídri sa nedarí udržiavať v reálnom schopností sú učitelia živote.

Budovanie lídra, ktorý detailne rozumie filozofii a konceptu TPS a je schopný ich rozširovať

Často dostávam otázku, prečo je to tak. Moja odpoveď je – týmto podnikom sa nepodarilo vytvoriť kultúru neustáleho zlepšovania. Kultúru kvalitných ľudí, ktorí spoločne pracujú na

spoločných hodnotách a neustále zlepšujú seba i svoje okolie. Mnohé naše firmy venujú veľké úsilie tomu, aby vytvorili excelentné procesy. Ešte dôležitejšie je sústrediť sa na „vytvorenie“ excelentných ľudí a podpornej kultúry, v ktorej tieto procesy vzniknú a budú sa ďalej zlepšovať. Vytvorenie takejto kultúry je dlhodobý a náročný proces, a preto sa mnohí manažéri chybne orientujú na krátkodobé a izolované riešenia a nie na budovanie celého systému. Princípy a prvky Toyota Way nemôžu skončiť iba vo výrobe, musia preniknúť do celej firmy od predaja, cez administratívu, logistiku, vývoj výrobkov až po nákup a ďalšie podporné oddelenia.

Nástroje „lean“, ktoré vidíme… 5S, vizualizácia, materiálové toky, kanban Dôležité sú veci, ktoré nevidíme – hodnoty, princípy, kultúra. Ak chceme byť úspešní, musíme ísť pod povrch, čo vyžaduje ťažkú prácu, úsilie i ochotu často si zašpiniť ruky

Mnohé dôležité veci sú neviditeľné, zostávajú skryté pod povrchom

Základom úspechu spoločnosti Toyota teda nie sú iba jednotlivé prvky štíhlej výroby. Je to hlavne spôsob práce so znalosťami – pracovníci vo vývoji a vo výrobe neustále hľadajú riešenie problémov, experimentujú, vyhodnocujú úspešné i neúspešné riešenia, ale predovšetkým sa učia, rozširujú znalostný kapitál firmy. Najlepšie skúsenosti a praktiky sa v Toyote odovzdávajú ako gény, dedia sa, uchovávajú sa pre ďalšie generácie. Výsledkom je obrovská báza znalostí, ktorá je dokumentovaná v množstve

Čo vidíme Artefakty Fyzické a merateľné výsledky, materiál, výrobné koncepty

Pravidlá a správanie Normy, zvyky, spôsoby riešenia problémov a konfliktov, spôsob komunikácie, tabu, rituály

štandardov a procedúr, ktoré sa neustále rozvíjajú a zdokonaľujú každou novou generáciou manažérov. Firmy, ktoré nepracujú s pravidlami a štandardmi (a Toyota ich rozvíja desiatky rokov), začínajú v každej ďalšej generácii manažmentu prakticky od začiatku, takže výkonnosť celej organizácie sa zvyšuje iba veľmi pomaly. Toyota má svoje štandardy nielen pre výrobu a montáž automobilov, ale aj pre vývoj výrobkov, nákup, predaj, financie, plánovanie a riadenie nákladov a rozvoj ľudských zdrojov. Štandardizácia (ktorá tak veľmi chýba v mnohých podnikoch a niekedy je dokonca označovaná za výhodu a schopnosť „improvizácie našich kreatívnych pracovníkov“) patrí k základným úlohám manažmentu. Treba vidieť aj kultúrne rozdiely medzi východom a západom. Čiastočne o tom hovorím vo svojej knihe Toyota Culture. Západní manažéri sú pod veľkým tlakom dosahovania a sledovania krátkodobých výsledkov výkonnosti. Japonské firmy sa viac sústreďujú na dlhodobú prosperitu, dlhodobé ciele pre všetkých – akcionárov, zákazníkov, dodávateľov a partnerov, komunitu a zamestnancov. Manažéri nie sú zodpovední len za dosahovanie dlhodobých výsledkov, ale aj za výchovu a rozvoj novej generácie manažérov. Individualizmus je nahradený zodpovednosťou za úspech celého tímu. Investície do rozvoja talentov vo firme Toyota spôsobujú, že je v tejto spoločnosti oveľa vyššie percento výnimočných a zodpovedných pracovníkov. V mnohých našich firmách musí často malá skupina „špičkových“ ľudí odviesť obrovské množstvo práce, zároveň sú však často zaťažovaní aj množstvom aktivít, ktoré vôbec nie sú produktívne. Aj Toyota má hviezdy vo svojich pracovných tímoch, má však oveľa viac ďalších veľmi výkonných a zodpovedných ľudí, ktorí tieto hviezdy dokážu odbremeniť a postupne aj nahradiť. TOYOTA Technická výnimočnosť Orientácia na pracovnú etiku a disciplínu v procesoch Každodenný kaizen Genchi Genbutsu – riešenia priamo v procese s dokonalým poznaním skutočnej príčiny problému Integrita a spolupráca v tímoch Manažéri pracujú a učia Údaje spravujú tí, ktorí robia Učiaca sa organizácia

Západné firmy Obchodná výnimočnosť Orientácia na výsledky Stále nové iniciatívy Často technické sofistikované riešenia vytvorené v kanceláriách inžinierov Individuality a práca na „vlastné tričko” Manažéri riadia, inžinieri pracujú Podporné funkcie na prípravu a spracovanie údajov Vykonávacia organizácia

Hodnoty, paradigmy Čo nás poháňa a vedie

Zásadné názory, kultúrne zvyklosti, princípy, zásady

Manuály a štandardy pre vývoj výrobkov

Racionálny a logický svet, Projektové plány a finančné

Štandardizované výrobné postupy

Individualizmus, spoliehanie sa na seba, súťaženie, víťazi a porazení, silné ego Orientácia na výsledky a konkrétny materiálny svet okolo nás, filozofia nedostatku a boja o prežitie na úkor druhého

Úcta, bázeň a strach, veľa skrytých emócií, adaptácia ľudí Štandardy, pravidlá, experi-

Komunita, partnerstvo, spolu-

Orientácia na proces, inten-

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 1 / 2009

Je kríza, ale môže byť príležitosťou. Zamerajte sa na jasné podnikateľské ciele, rozvíjajte dlhodobé vízie spoločnosti – nie na papieri, ale v reálnej akcii. Spájajte vízie budúcnosti so zdravým rozumom – Toyota to nazýva „True North“ (skutočný sever).

Obeya mítingy – pravidelné stretnutia vývojových tímov a manažmentu

Vizualizácia a štandardizácia vo výrobe

Európsky rok tvorivosti a inovácie

Tvorivosť a inovácie Európsky rok 2009

Rok 2009 je v EÚ oficiálne Rokom tvorivosti a inovácie. Cieľom je podporovať tvorivé a inovačné prístupy v rozličných odvetviach ľudskej činnosti a prispievať k lepšej príprave Európskej únie na budúce výzvy v globalizovanom svete. Oficiálnym sloganom roku je „Myslíme. Tvoríme. Inovujeme.“ Európsky rok tvorivosti a inovácie (ERTI) je zameraný na zvýšenie povedomia o význame tvorivosti a inovácie ako kľúčových spôsobilostí pre osobný, spoločenský a hospodársky rozvoj. Zdôrazňovaním tvorivosti a inovácie sa EÚ snaží formovať budúcnosť Európy v globálnej hospodárskej súťaži napomáhaním rozvoja tvorivých a inovačných schopností v každom z nás. ERTI bol oficiálne spustený Komisiou a Českým predsedníctvom 7. januára na konferencii v Prahe. Počas roka sa budú vo viacerých európskych mestách konať konferencie, výstavy či súťaže. Súčasťou programu je aj prvý Týždeň malých a stredných podnikov, ktorý prebehne 6.-14. mája v Bruseli. Ján Figeľ, komisár pre vzdelávanie, odbornú prípravu, kultúru a mládež hovorí: „Čo by som rád videl na konci roka 2009, je, že obyvatelia Európy budú viac chápať, že podporou ľudských talentov a ľudského inovačného potenciálu môžeme efektívne formovať Európu smerom k lepšiemu, môžeme jej pomôcť plne rozvinúť svoj potenciál, hospodársky aj sociálny.“

Vlády, firmy a občianska spoločnosť by sa mali zapojiť do diskusie o tom, ako by sa mali Európania meniť tak, aby ostala EÚ aj v budúcnosti globálne konkurencieschopnou a súčasne si uchránila „sociálne kohéznu spoločnosť, zjednotenú vo svojej bohatej rôznosti,“ zdôraznil komisár. „Musíme posilniť svoju kapacitu pre riešenie problémov, v každej vekovej skupine a na každom mieste v Európe,“ podčiarkuje Figeľ. Od roku 2009 si tiež sľubuje, že sa otvorí diskusia o otázke, čo všetko „potláča a zadržiava“ kreatívny potenciál Európy, vrátane problému, akým je nadmerná byrokracia. V súvislosti s ERTI bola spustená internetová stránka www.create2009.europa.eu obsahujúca informácie, podujatia a aktivity, ktoré sa budú počas roka pravidelne aktualizovať, politické a propagačné oznámenia, správy o výsledkoch činnosti a samostatné stránky partnerov európskeho roku. Osobitná časť bude venovaná aktivitám v členských štátoch. Zdroj: www.euractiv.sk, redakčne upravené a skrátené

1 / 2009 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

Ing. Ján Chaľ Fraunhofer IPA Slovakia

Slovensko ako firma inovácie Slovensko ako firma Výroba Slovensko sa naučilo excelentne vyrábať. Rozvoj Slovenska je v súčasnosti založený na schopnosti vyrábať, nakupovať, predávať, komunikovať. Väčšina kapitálu, ktorý produkuje bohatstvo, je zvonku, je cudzí. Slovensko dokázalo, že vie takýto cudzí kapitál znásobiť. So zahraničnými investíciami prišla aj výrobná kultúra, manažérska kultúra, akcionárska kultúra. Mobilní operátori naučili našich výrobcov ako efektívne komunikovať s trhom. Zahraničný automobilový kapitál vycvičil slovenských dodávateľov celosvetovým štandardom. Naučili ich ako využívať bohatstvo, ako ho zefektívňovať. Firmy zaviedli systémy riadenia kvality, lean production, dodávky v režime Just in Time. Ale Slovensko išlo ďalej a nestalo sa len výrobnou, či montážnou dielňou. VW v Bratislave dokázal vytvoriť v rámci celej VW skupiny najmodernejší výrobný závod. US Steel dokázal vytvoriť zo slovenskej dcéry najziskovejší závod v rámci skupiny. Rádio Expres je najziskovejšie rádio v rámci americkej mediálnej skupiny. Mobilní operátori na Slovensku bez problémov ako prví na svete testujú nové koncepty na trhu mobilnej komunikácie. Podobne súkromné TV prišli s podnikateľskými modelmi, ktoré sú porovnateľné s celosvetovými. Mnohí to dotiahli k dokonalosti. Slovensko je firma Výroba s excelentnou výrobou. Ale dejiny sú posiate troskami spoločností, ktorým sa nedarilo, pretože sa dostali do pasce vlastných úspechov. Deň, kedy začali veriť vo svoj úspech, bol dňom, kedy prestali byť úspešné. Trh ich prekvapil, nemali po ruke nový biznis, ktorý by kompenzoval pokles existujúceho. Erózia ziskovosti firmy Výroba Zahraničné a domáce firmy postupne zisťujú, že musia čoraz častejšie čeliť totálnej konkurencii: lokálnej a globálnej. Konkurovať na lokálnom trhu práce v boji o talenty, konkurovať na finančnom trhu o úverové zdroje. Kým v minulosti sa podnikateľský život točil okolo krátkych výbuchov tvorivosti a dlhých, niekoľko desaťročí trvajúcich období využívania, nová éra prináša skracovanie časového monopolu konkurenčnej výhody, rýchlosť šírenia inovácií je neskutočná, kopírovanie je dokonalé a napodobňovanie bežné. Dôsledkom je premena kedysi jedinečných produktov na komodity na trhu s prebytkom rovnakých, podobných. Konečným dôsledkom je pokles ziskovosti produktov a podnikania. Slovensko ako firma Inovácie Ďalší rast nie je len v schopnosti firiem šetriť, využívať a násobiť pred pár rokmi vymyslený alebo prenesený biznis. Firmy potrebujú pre kvalitný, bezpečný a dlhý život dve základné veci: musia využívať to, čo je a vytvárať to, čo nie je. Lenže firmy na tvorbu nie sú zariadené. Vynikajú v porovnávaní sa s konkurenciou, investovaní do súťaženia s konkurenciou. Celý manažérsky systém riadenia je nastavený na súťaženie a šetrenie. Manažéri na tvorbu budúcnosti nemajú čas, lebo sú zaneprázdnení firmou Výroba, či je zabezpečený materiál, či sa plnia termíny, či budú zákazky pre najbližšie mesiace.

Slovensko potrebuje, aby existujúce domáce firmy začali investovať do inovácií, aby vytvárali už teraz a nepretržite predpoklady pre svoje prežitie a rast. Vyžaduje to, aby investovali do firemného inovačného procesu, do schopnosti vytvárať priestor pre rast existujúceho biznisu, do schopnosti samostatne vytvárať nové bohatstvo. Jediný model, ktorý sa ukázal ako funkčný a efektívny pre fungovanie firemného inovačného procesu, je na princípoch „firmy“. Akcionári musia strategicky rozhodnúť o „firme Inovácie“. Organizačne môžu byť inovácie vyčlenené ako samostatná firma, divízia, proces. Firma Inovácie musí svoje výstupy zhodnotiť so ziskom na trhu, musí mať výnosné portfólio inovačných projektov, biznisov, fungujúcu, výkonnú inovačnú linku – proces, sieť dodávateľských firiem, partnerov, aktíva, zdroje, inovačnú stratégiu, správnych ľudí, manažérsku a inovačnú kultúru. Vyžaduje to zmenu stratégie riadenia inovácií ako jednej z nových a kľúčových agiend členov dozorných rád a predstavenstiev firiem. Je čas ustanoviť novú funkciu: Chief Innovation Officer (CIO) so zodpovednosťou za inovácie. Kreatívny ľudský kapitál sa zhodnotí len cez firmu na trhu Keď dobyvatelia Ameriky vydrancovali všetko zlato a po nich prišli prví usadlíci z Európy za novým životom, bohatstvom, takmer umreli hladom. Kým nezistili, že najväčším bohatstvom sú oni sami – začali do Európy vyvážať tabak a tak prežili. Najcennejším domácim kapitálom Slovenska nie sú lesy či vodné zdroje. Veľkým rezervoárom bohatstva sú ľudia, nič iné. Zužitkovať tento domáci ľudský kapitál je možné len cez firmu v trhovom prostredí. Tu nejde len o výrobný ľudský kapitál, ide o kreatívny ľudský kapitál. Štát k tomu môže vytvoriť priaznivé podmienky, prípravou ľudí ich vzdelávaním, daňovými úľavami, podporou transferu technológií a know-how. Ale aj štát má mnohé resty. Chýbajú napr. konštruktéri. Matador Automotive investoval do vývojového centra v Indii, pretože tamojšie vysoké školy produkujú vyprofilovaných inžinierov presne pre ich biznis. Na Slovensku nie. Poznám dvoch majiteľov veľkých firiem, ktorí minimálne jeden deň v týždni učia na vysokej škole len preto, aby vychovali odborníkov pre svoj biznis, odhalili talenty a pritiahli ich k sebe. Nespoliehajme sa ani na Lisabonskú stratégiu či na pár inovačných centier, mnohé z nich zaniknú, mnohé živoria. Slovenským firmám nepomôže, že Samsung alebo iní zahraniční investori presunú alebo zriadia svoj vývoj či inovačné centrá v SR. Áno, je to užitočné. Prinesú znalosti, inovačnú kultúru, napojenie na globálny biznis. Treba to podporovať. Ale štát nemôže suplovať firemný inovačný proces. Inovácie sú o talentoch Talentovaní jedinci sú mobilnými monopolmi s globálnym pasom. Majú pod kontrolou kľúč ku konkurencieschopnosti: schopnosti. Manažéri, vlastníci sa učia zaobchádzať s ľuďmi, ktorí sú slobodní, aby sa dozvedeli kam chcú ísť, čo chcú, a čím sa chcú stať. Firemný talent je založený na talentovaných jedincoch, ktorí sú vhodným doplňujúcim spôsobom poskladaní a dokážu tvoriť

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 1 / 2009

jedinečné, výnimočné myšlienky. Je to tých pár ľudí, ktorí dávajú veci do pohybu. Inovácie vyžadujú talenty na tvorbu, talenty na realizáciu inovácií, talenty doťahovať veci do konca. Inovácie musia riadiť ľudia, ktorí majú rešpekt u kolegov, sú tvrdí ale aj tolerantní, experimentujú, ale sú aj obozretní. Sú zvonku aj z vnútra firmy. Inovácie vyžadujú aj podnikateľské talenty, aj manažérske. Keď bola najcennejším zdrojom pôda, bojovalo sa o územie. Potom sa bojovalo o technológie. Teraz sa bojuje o ľudí. Môžeme hovoriť o trhu s talentami. Moc sa presúva od vlastníkov finančného kapitálu k vlastníkom intelektuálneho kapitálu. Výber ľudí do inovačného procesu, ich kariérny a odborný rast, výber šéfov inovačných tímov, to musí byť nová technológia rozvoja kreatívnych ľudských zdrojov. Vo firme Inovácie sústreďte úsilie na rozvoj kreatívneho ľudského kapitálu, nielen výrobného. Je čas zriadiť vo firme Inovácie pozíciu pre vyhľadávanie a rozvoj talentov (Chief Talent Officer). Inovácie ako kľúčový proces Poslaním firmy Inovácie nie je zisk ako taký. Zisk je len indikátorom, že firma je vysoko efektívna, vytvára zdroje pre budúcnosť, vie minimalizovať riziko. Poslaním firmy Inovácie by malo byť dávať odpovede, riešenia, projekty, biznisy pre firmu Výroba: Čo robiť teraz a v budúcnosti, aby firma Výroba a firma Inovácie mali kvalitný (zisk), bezpečný (riziko), dlhý (čas) život. To je všetko. Inovácie, aby boli zdrojom bohatstva pre budúcnosť firmy, musia byť zriadené a riadené ako kľúčový proces. Do inovačného procesu musí byť nainvestované: vyčlenené aktíva, zdroje a prístup k nim, definované výstupy, partneri, návratnosť, ziskovosť inovačných projektov. Inovácie musia byť vo firme inštitucionalizované, podobne ako bola v nedávnej minulosti kvalita, či lean s celou infraštruktúrou, systémom riadenia, certifikácie, prípravy ľudí. Ide o totálne inovácie: stav mysle, keď sa inovuje všetko, všade, všetci, všetkými prostriedkami, nepretržite. Nazvime tento nový prístup ako Total Innovation Management (TIM). „Za málo peňazí málo muziky,“ – nemožno robiť inovácie bez kapitálu. Vynálezov, patentov, ideí bez investícií je na Úrade priemyselného vlastníctva kopa, tak prečo nie sú úspešné na trhu? Lebo inovácia nie je invencia. Inovácia je na trhu zhodnotená zmena, ktorá akcionárom, firme, zákazníkom a partnerom priniesla skokový a dlhodobý prírastok pridanej hodnoty voči vloženému kapitálu. Dostať invenciu na trh tak, aby zarobila, stojí peniaze. Nie je to jednoduché. Úspešnosť inovácií je nízka. Dá sa vyjadriť pomerom 100 ideí → 10 projektov → 2 - 3 úspešné biznisy. Dostatok kvalitných inovatívnych ideí je výsledkom firemnej kreativity, divergencie, širokospektrálneho pohľadu a vnímania trhov, odvetví, prekračovania ich hraníc, deštrukcie ortodoxných právd, štandardov, hľadania, experimentovania. Na druhej strane úspešné inovácie sú výsledkom procesu konvergencie, zbavovania idey rizík, vytvárania

Inovácie

Budúcnosť

Výroba

Súčasnosť

1 / 2009 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

podmienok na ich zhodnotenie, schopnosti realizovať a doťahovať nové veci do finále – na trh, vyvolaním masívneho dopytu po novom produkte, službe. Jednoducho „robiť správne inovácie správne“. Inovácie nie sú spojené len s R&D Domnievať sa, že Slovensko spasí vlastný biotechnologický výskum či vývoj nových materiálov, kde iné krajiny sú minimálne desať rokov vpredu, je naivné. Šanca slovenských firiem je vo vybraných úzkych nikách, kde môže slovenská firma preraziť. Príkladom je ESET, ktorý prerazil na celom svete s heuristickými algoritmami antivírových programov a vlastnou technológiou monitoringu 25 miliónov klientov po celom svete. Podobne staroľubovnianska firma GAS Família prerazila na americkom trhu luxusných vodiek vďaka jedinečnej technológii, ktorú dlhé roky vylepšovala. Inovácie nie sú nevyhnutne spojené s masívnymi investíciami do R&D, do technologických inovácií. Existujú aj inovácie podnikateľských modelov, kde ide o identifikáciu a uspokojenie neuspokojených, latentných potrieb zákazníkov, napr. vytvorenie trhu s nízkonákladovou leteckou prepravou. A. Kiska vytvoril dolný cenový segment na finančnom trhu SR, keď dokázal obslúžiť klientov, ktorí mali potrebu kupovať kvalitnú bielu a spotrebnú techniku, no pre nízky príjem si ju nemohli dovoliť. Vytvoril systém nákupu na splátky Quatro a katalógový nákup Triangel a stal sa lídrom na slovenskom trhu. Inovácia je aj nový jedinečný systém kombinácie už známych vecí tak, že systém generuje vysokú pridanú hodnotu. Apple umne pospájal dovtedy známe veci (MP3 formát, počítač, sťahovanie hudby z webu, špičkový dizajn) a vytvoril úplne novú generáciu distribúcie hudby. Inováciou je inzercia typu Avízo, keď inzerent neplatí nič, platí kupujúci časopisu. Inovácie ako mentálne perpetuum mobile Pre výrobnú expanziu firmy potrebujú výkonnejšie technológie ale aj ďalších ľudí, výrobne a technologicky zdatných. Výrobný ľudský kapitál má svoje obmedzenia, jeho rezervoár je však na Slovensku obmedzený. Zužitkovanie energetických a materiálových zdrojov vo firme Výroba je sprevádzané stratami, odpadom, nízkou účinnosťou, ale ľudské zdroje majú jednu špecifickú vlastnosť: z dvoch ideí v inovačnom tíme vznikne tretia myšlienka, ktorá má potenciálnu hodnotu 3 mil. €. Ľudia zapojení do firemného inovačného procesu sú obrazne povedané mentálne perpetuum mobile. Príkladom tvorby bohatstva využívaním a rozvojom kreatívneho ľudského kapitálu je Švajčiarsko, Írsko, Dánsko, či Izrael - krajiny bez prírodných zdrojov, ale s vysokovýkonným ľudským kapitálom, s vysokým bohatstvom vytvoreným na hlavu - HDP na hlavu. Ide tu o kreatívny ľudský kapitál. Najefektívnejšie zužitkovanie kreatívneho ľudského kapitálu je v prostredí firiem, priamo v trhovom prostredí. V slovenských firmách je využívanie ľudských zdrojov pre inovácie mizerné, doslova sa ním plytvá. Väčšina ľudského kapitálu je vyčlenená do firmy Výroba. Výrobkové, či procesné inovácie sú sústredené na oddelenie vývoja, či „dvoch“ vývojárov, ktorí inovácie robia popri práci na bežiacich zákazkách. Resp. tvorba budúcnosti, strategické inovácie sú sústredené do rúk úzkej skupinky vyvolených na vrchole riadiacej pyramídy, ktorí si nárokujú na všetku múdrosť sveta. Výsledkom je nedostatok kvalitných rozvojových projektov oproti prebytku rozvojového kapitálu na trhu, strategické projekty meškajú s uvedením na trh, nedosahujú projektované parametre. Inovácie vyžadujú myšlienkovú diverzitu, rozmanitosť. Dnes nie sú najvzácnejším zdrojom investície, ale predstavivosť.

Inovácie vyžadujú zmenu manažérskej kultúry Manažérska kultúra v slovenských firmách nepraje inováciám. Pretrváva manažérska paradigma, že inovácie možno riadiť ako firmu Výroba: termíny, presnosť, spoľahlivosť, opakovanosť. Odmeňovanie za vyrobené a kvalitné kusy. Za neúspech v inováciách sa bežne trestá: stiahnutím z projektu alebo manažérskej pozície, krátením prémií, presunutím na pozíciu bez perspektívy. Výsledkom sú projekty s malým prínosom, pretože inovátor hrá na istotu, bojí sa riskovať. Trestať neúspech by viedlo k tomu, že už nikdy by sa nikto o nič nepokúsil. Inovácie vyžadujú experimentovanie. Experimenty sú riskantné. Buď sa podaria, alebo nie. Prostredie provokujúce k inováciám musí byť nesmierne tolerantné k omylom. Skutoční inovátori sú pripravení, že zlyhajú. Neúspech by nemal byť čiernou bodkou ale známkou splnenej úlohy. Alebo opačne, ak náhodou nový projekt vyjde, akcionárovi sa už zdá priveľa, aby jeho človek dostal „balík“. Až príliš často počuť v slovenských firmách slovo sľubotechna. Tí odvážni, s podnikateľským a manažérskym talentom, odchádzajú a zakladajú svoj biznis. Príkladom je Ing. Šrámek, majiteľ Decodomu, ktorý využil svoj podnikateľský talent naplno až vtedy, keď založil svoju vlastnú firmu, pretože z tej pôvodnej musel odísť. Inovácie sa neriadia procesným spôsobom ale projektovým spôsobom. Sú sprevádzané mnohými neúspechmi, návratom na začiatok, stratami. Neúspech je prirodzenou súčasťou inovácií, pretože ide o nové, neznáme veci, spôsoby. Najväčším nepriateľom inovácií je ego, ješitnosť ľudí, manažérov. Keď zlyhajú rozumné argumenty, nastupuje závisť, otáľanie s rozhodnutím, spochybňovanie osoby, ktorá má myšlienku. Firmy musia prekonať ješitnosť aj v tom, že „to, čo nie je vymyslené v našej firme, nie je dobré.“ Množstvo nápadov, dobrých projektov, je aj mimo hranice firmy, chce to systém, otvorenosť, férovosť voči myšlienkam zvonku. Inovácie – perpetuum mobile, bude fungovať len vtedy, keď ľudia budú slobodne a bez obáv prezentovať svoje myšlienky bez toho, aby im ich niekto ukradol, prisvojil alebo zneužil. Sľubotechna musí byť nahradená spravodlivým a objektívnym procesom posúdenia projektov, participácie tvorcov, realizátorov na prínosoch z inovácií formou odmeny, povýšenia, opcií na akcie, spolupartnerstva.

Inovácie vyžadujú mať extra vyčlenený kapitál alebo prístup k nemu. Ak má firma voľný kapitál a príde sľubná príležitosť, rozhoduje rýchlosť. Inovácie, podobne ako v kasíne, vyžadujú kapitál, aby firma mohla vsádzať na viaceré projekty malé sumy, ale keď sa niektorý biznis sľubne rozvíja, zvyšujú sa investície. Extra kapitál na inovácie by nemal chýbať firme Výroba alebo akcionárom. Firemný inovačný proces je ako kasíno, rozhoduje, ktoré inovačné hry sa budú hrať, aké budú výhry, musí nastaviť riadenie tak, aby bolo kasíno vždy v pluse. Inovačnú hru by nemali hrať len firemní hráči, ale musí byť otvorené aj pre hráčov z vonku. Na reálny trh postúpi hra a hráč, ktorí dokázali, že vedia najlepšie zvyšovať pravdepodobnosť úspechu na trhu. Staňte sa firmou, ktorá dokáže idey zbavovať rizík a vysoko ich zhodnotiť. Vytvorte vo firme trh na inovatívne projekty, buďte lákadlom pre idey z vonku, magnetom pre investorov a talenty. Hra zvaná inovácie znamená hrať často, vedieť v čom je inovácia jedinečná, vedieť minimalizovať riziká, nerobiť strategické chyby. Inovácie zlyhávajú na realizácii Ak sa dá niečo urobiť, inovovať, tak to niekto urobí. Inovácie zlyhávajú na neschopnosti realizovať inovatívne idey. Realizácia inovácie je sprevádzaná viacerými prekážkami: mentálnymi, organizačnými, finančnými. Je to o vytrvalosti, je to o nadšení, ktoré dodáva energiu, keď sa nedarí, keď treba motivovať ostatných k nadpriemerným výkonom. Niekedy do finále – na trh – nedorazí najlepšie riešenie. Zvíťazí také, ktoré po ceste prekonalo všetky prekážky a preukázalo tak svoju životaschopnosť. Cesta inovácie za úspechom je dláždená mŕtvolkami najlepších firemných riešení. Firma budúcnosti = symbióza firmy Výroba & firmy Inovácie Nejde o transformáciu firmy Výroba na firmu Inovácie. Firma budúcnosti bude harmonicky vybalansovaný vzťah firmy Výroba a firmy Inovácie. Ich vzťah by mal byť založený na základoch: Symbiózy – vzájomne výhodné spolužitie. Firma Výroba poskytuje firme Inovácie zdroje, aby firma Inovácie mohla vytvárať nové znalosti, ktoré firme Výroba, ale súčasne aj firme Inovácie, zabezpečia komfortný, bezpečný a dlhý život. Komplementarity – koexistencia protichodných ale súčasne doplňujúcich sa vlastností.

Inovácie znamenajú simultánnu hru v kasíne Budúcnosť sa nedá predpovedať a potom čakať, či sa to stane. Budúcnosť treba vytvárať. Inovácie vyžadujú proaktívne vytvárať viaceré alternatívne budúcnosti, zbaviť ich rizík. Vytvárať také budúcnosti, ktoré si firma vie predstaviť, zrealizovať. Keď sa spýtate v ktorejkoľvek slovenskej firme koľko strategických rozvojových projektov majú rozpracovaných, ktoré majú potenciál o 3 - 5 rokov reálne zvýšiť tržby firmy o 100%, dostanete rozpačitú odpoveď. Prinajlepšom ide o nové výrobné linky či rozšírenie sortimentu. Všetko rozvoj najbližšej budúcnosti. Inovácie vyžadujú hrať, skúšať nové biznisy, vyvolať skokový masívny dopyt po produktoch a službách. Treba hrať viacero hier – inovačných projektov naraz. Úspešnosť inovačných projektov je nízka, niektoré projekty nedokončíte, lebo nemajú projektový potenciál, alebo nemáte finančné alebo ľudské zdroje na ne, nedosiahnete projektované parametre návratnosti, radikálne sa zmení trhové prostredie. Tie inovácie, ktoré sa uchytia na trhu, musia zaplatiť všetky náklady a straty spojené s neúspešnými projektmi. Úspešný biznis nikdy nezačína 100-miliónovou tržbou prvý rok existencie projektu na trhu.

Firma Výroba Súčasné zisky Skracovanie času zarábania peňazí Vyrábať Totálna konkurencia Manažérske talenty Racio Ponuka S Úspešné zákazky < S Neúspešné zákazky Disciplína Minimalizácia rizík Uniformita Výrobné ľudské zdroje Odpad, nízka výťažnosť

Firma Inovácie Budúce zisky Dlhovekosť firmy Inovovať Totálne inovácie Podnikateľské talenty Príťažlivý, sexy Dopyt S Úspešné biznisy < S Neúspešné biznisy Disciplinovaná voľnosť Kontrolované riziká Rozmanitosť Kreatívni intelektuálni investori Mentálne perpetuum mobile

Špecializácie – špecializácia a rozvoj jedinečných zdrojov konkurenčných výhod. Synergie – výkon spolupracujúcich firiem Výroba a Inovácie je oveľa vyšší ako jednoduchý súčet výkonov samostatných firiem.

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 1 / 2009

Ako vybudovať firmu Inovácie Buďte proaktívni. Urobte akcionárske rozhodnutie o zriadení inovácií ako o kľúčovom procese. Získajte podporu ostatných akcionárov. Pripravte si odpovede na zásadné otázky typu prečo. Vyberte správnych ľudí a vyčleňte potrebné zdroje. Vyberte pre projekt Inovácie správnych ľudí, pre ktorých to bude výzva. Vyčleňte potrebné zdroje a sieť partnerov. Začnite myšlienkou od konca. Spoločne vytvorte projekt Inovácie. Vytvorte budúcnosť a cestu, ako sa k nej dostanete. Vytvorte infraštruktúru pre inovácie. Princíp priority. Nemôžete inovovať všetko: hrať všetky regionálne turnaje aj grandslamy. Máte limitované zdroje a čas. Definujte priority. Vymedzte mantinely, hry, s ktorými na trhu môžete byť najlepší. Presadzujte princíp Výhra – Výhra. Špecifikujte výhry, ktoré budete akceptovať. Deklarujte prínosy z inovácií pre akcionárov, zamestnancov, partnerov, zákazníkov. Deklarujte hodnoty, ktoré budete vyznávať a rešpektovať: etika, spravodlivosť, morálka, humanita, ekológia.

Odkomunikujte projekt. Vysvetlite zainteresovaným, prečo chcete projekt Inovácie, aká je ich rola, najbližšia a vzdialená budúcnosť. Choďte ďalej až keď ste pochopení. Najprv osobné víťazstvo, potom verejné. Deklarácie nestačia. Postavte sa na čelo novej iniciatívy a buďte príkladom. Buďte pripravení zdolávať organizačné, mentálne a zdrojové prekážky. Ostrite pílu. Neustále sa učte, vylepšujte, meňte nedokonalosti, rozvíjajte inovačné schopnosti jednotlivcov, tímov, firmy. Rast slovenských firiem musí byť ešte výraznejší, založený na vlastných znalostných zdrojoch, vzdelaní, inováciách a širokej škále diferencovaných produktov a služieb pre globálnu ekonomiku. Nie na úzkej špecializácii na niekoľko krehkých zlatých vajíčok v podobe automobilového priemyslu, či spotrebnej elektroniky. Od cudzích výrobní a montážnych hál, logistických centier a hypermarketov prejsť k vlastným technológiám, silným domácim inovatívnym firmám a domácim investorom. Použité zdroje: Košturiak, J.– Chaľ, J.: Inovace. Computer Press, Brno, 2008.

Během své kariéry jsem se s pojmem kaizen setkal mnohokrát a mohu říct, že forem, jak byl kaizen prezentován a implementován, bylo mnoho. Někdy se tento název používal pro implementaci štíhlé výroby, jindy se používal pro zlepšovatelské hnutí, někdy se jednalo o lokální a krátkodobé akce typu workshopu, jindy se jednalo o filozofii a dlouhodobý program podniku. Myslím si, že ani jeden ze způsobů nelze zavrhnout, pokud přináší podniku požadované výsledky. Na druhou stranu je třeba říct, že pokud chceme nějakou aktivitu nazývat slovíčkem kaizen měla by v rámci organizace splňovat následující parametry: • • •

probíhá opakovaně, nejlépe každý den všichni mají možnost se účastnit a dělají to probíhá všude a na všech úrovních

Kaizen Proces neustálého zlepšování Řízení nápadů Zlepšují všichni pracovníci, každý den a všude Spontánní proces

Vedený proces

Individuální návrhy

Kaizen workshopy a kroužky

Zdola - nahoru Témata vybírají a řídí pracovníci

Kvalita

Produktivita

1 / 2009 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

Formy a nástroje si pak může každý podnik zvolit sám tak, aby co nejlépe odpovídaly jeho potřebám, podnikové kultuře a hlavně lidem, kteří v tomto systému budou pracovat. Jako příklad praktické implementace filozofie kaizen bych uvedl firmu Continental, kde jsem pracoval do prosince roku 2008 na pozici Kaizen manažera. Kaizen aktivity jsou ve firmě Continental součástí systému neustálého zlepšování, který se označuje zkratkou ConCIP (Continental Continuous Improvement Process).

V tomto systému můžeme najít jak zlepšování formou projektů, které je zaměřené na sofistikované problémy a využívá metodiku 6 sigma, tak spontánní nápady zaměstnanců, které jsou realizovány a dokumentovány formou individuálních návrhů. Právě individuální návrhy jsou prvotním základem zlepšování kaizen a jsou praktikovány ve firmě Continental ve Frenštátě pod Radhoštěm již 7 let. Individuální návrh si může podat kterýkoliv zaměstnanec firmy. Podat návrh znamená zapsat Řízení projektů svůj návrh do systému, nechat schválit určeným Zlepšují projektové týmy pracovníkem a poté přímo zrealizovat nebo domluvit realizaci s kompetentním pracovníkem. Zápis Řízený proces zlepšovacího návrhu je možný na kterémkoliv PC ve Projekty; 6 sigma firmě a zde také pracovník dostává informaci, jestli Shora - dolu byl návrh schválen a jakou případnou odměnu praTémata vybírají a řídí management covník za svůj nápad dostane. V zásadě jsou ve firmě Continental dvě formy odměn. Pokud návrh Čas přinese reálné úspory, je část úspor vyplacená pracovníkovi. Pokud nejdou úspory přímo vyčíslit,

Ing. Miroslav Marek Centrum průmyslového inženýrství – CPI

Kaizen v praxi

•

• • •

přítomnost na workshopech ve svých odděleních a spolupráce s kaizen trenérem na dosažení požadovaných výsledků vedení kaizen kroužky podpora plnění akčního plánu z workshopu vyhledávání témat pro další workshopy a kaizen kroužky

• • •

Čas Probíhá mimo WS

Tým

15 min.

Tým

10 min.

Tým

30 min.

5 min.

Kaizen workshop je metoda, která vede ke strukturovanému řešení problému s využitím nástrojů jako brainstorming, bodová metoda, Ishikawa diagram, 5x proč, hodnotící matice apod., pro zvýšení efektivity řešícího týmu.

Příčina

Řešení

Výběr základní příčiny

Návrh možných řešení

Výběr nejlepších řešení

Implementace a kontrola navržených řešení

Fáze 0

Fáze 1

Fáze 2

Fáze 3

Fáze 4

Fáze 5

koordinace kaizen kroužků trénink metod a nástrojů moderace kaizen workshopů výměna informací a nejlepších řešení

koordinace procesu zlepšování spolupráce při vytváření a rozpadu cílů zlepšování pro celý závod metodické řízení kaizen trenérů a kaizen praktikantů příprava metod a nástrojů Kaizen řízení tréninku těchto metod a nástrojů.

Hlavní pracovní náplni kaizen trenéru a kaizen manažera jsou kaizen kroužky a workshopy. Kaizen kroužky jsou mini workshopy (30 – 60 min), které jsou pravidelně organizovány a moderovány kaizen praktikantem přímo na dílnách nebo v kancelářích. Tématem těchto workshopů je převážně vyhledávání ztrát a jejich eliminace. Jsou využívané jednoduché moderační nástroje (viz tabulka). Kaizen kroužku se účastní 3 – 5 pracov-

Provádí Kaizen praktikant Kaizen praktikant

Analýza problému

Kaizen manažer je pracovník, který je přímo podřízen řediteli závodu a v oblasti neustálého zlepšování je partnerem pro členy TOP managementu. Mezi jeho kompetence a povinnosti patří: • •

Postup Metoda Výběr teritoria, ---pozvání pracovníků Vysvětlení způsobu ---práce v Kaizen kroužku Pozorování zvoleného procesu, záznam Pozorování na viditelných forem místě plýtvání Výběr největších Bodová metoda plýtvání Návrh řešení, Náčrtky, realizace odstranění plýtvání na místě

Příprava WS

Kaizen trenér je pracovník, který je disciplinárně podřízen kaizen manažerovi. Mezi jeho úkoly patří: • • • •

Průběh kaizen kroužku:

Seznam možných řešení

Individuální návrhy jsou bezesporu velice dobrý způsob jak provádět kaizen aktivity, ale mají dvě slabiny. Nejsou cílené a nepoužívají žádné nástroje, které by zvyšovaly jejich efektivitu a účinnost. Proto firma Continental rozhodla zavést další formu zlepšování, která se dá zařadit do kolonky kaizen. Jedná se o kaizen kroužky a kaizen workshopy. Základem tohoto systému je tzv. kaizen organizační struktura, ve které nalezneme funkce kaizen praktikanta, kaizen trenéra a kaizen manažera. Kaizen praktikanti jsou pracovníci, kteří pracují v jednotlivých odděleních závodu a mají trénink na zlepšování metodou kaizen (převážně se jedná o vedoucí linek, týmové předáky a vedoucí skupin). Jsou disciplinárně podřízeni svým vedoucím útvarů a v oblasti zlepšování jsou metodicky řízení kaizen trenérem. V procesu kaizen Problém mají následující kompetence a povinnosti:

níků, většinou operátoři, seřizovači a běžní technicko-hospodářští pracovníci. Výstupem jsou návrhy na zlepšení a jejich realizace, které jsou hodnoceny podle stejných pravidel, jako individuální návrhy.

Seznam možných příčin

například u zlepšení bezpečnosti práce, kvality, ochrany životního prostředí apod., dostane pracovník body, za které si potom ve firemní prodejně může zakoupit drobné dárky. Na tento systém si pracovníci během dvou až tří let zvykli a v posledních dvou letech se účast v tomto programu pohybovala okolo 90 % a v průměru každý pracovník podal 6 zlepšovacích návrhů za rok. Co se týká motivace k této činnosti, myslím si, že jako u všech podobných aktivit je nutno po zaškolení a propagační kampani z počátku vytvořit určitý tlak formou cílů a přímého managementu a posléze vhodně doplnit přiměřenou odměnou za podané návrhy.

Kaizen workshopy trvají 1 - 5 dnů a jsou realizovány podle časového plánu dohodnutého mezi kaizen manažerem a manažery jednotlivých oddělení. Zodpovědnost za konání kaizen WS má sponzor, kterým se stává zpravidla manažer příslušného oddělení nebo jeho zástupce. Povinností sponzora je stanovení termínu, dohoda s kaizen trenérem na organizaci WS a výběr účastníků WS. Kaizen trenér připraví WS, pozve účastníky a moderuje WS. Každý workshop je kaizen trenérem vyhodnocen a výsledek je prezentován managementu. Po uzavření workshopu zajistí sponzor vyplacení odměny pro členy řešícího týmu podle pravidel stejných jako u individuálního návrhu (body nebo peníze). Kaizen workshopy mohou byt organizovány i mimo plán workshopů, pokud je potřeba naléhavě řešit nějaké téma. Podmínkou je stanovení sponzora (vlastníka) problému, který kontaktuje kaizen trenéra a po té již vše probíhá jako u naplánovaných WS. Zlepšování formou workshopu a kaizen kroužku je týmová aktivita. Je cílená, měřitelná a tím pádem řiditelná a díky těmto parametrům vhodně doplňuje individuální návrhy zaměstnanců v rodině kaizen aktivit. Na závěr bych se chtěl vrátit k úvodním řádkům a znovu zdůraznit, že to, co popisuje tento článek je pouze jedna z forem, jak realizovat kaizen a že předpokladem úspěšné implementace je pokud si firma ušije daný systém, jak se říká „na míru“. Jeden můj kolega to pojmenoval celkem přesně, když řekl, že v Evropě studujeme různé metody, oháníme se jejich názvy a snažíme se je implementovat, naproti tomu v Japonsku vyvinou metodu přímo na dílně nebo v kanceláři a teprve potom pro ni shánějí jméno.

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 1 / 2009

Úvod Väčšina podnikov sa usiluje o zvyšovanie svojej výkonnosti a konkurenčnej schopnosti. Vynakladajú pritom veľké finančné prostriedky na nové technológie, zmeny v oblasti výrobkov, obchodu, logistiky, výroby, organizácie procesov a pod. Veľmi často sa však podceňuje alebo nesprávne rieši ten najdôležitejší prvok podniku – ľudia. Pracovníci podniku rozhodujú v najväčšej miere o schopnosti podniku riadiť potrebné zmeny vo svojom vnútri, prispôsobovať sa zmenám v okolí, zvyšovať svoj výkon a zlepšovať svoje procesy. Potreba systematicky rozvíjať ľudí a ich schopnosti v podniku bude v ďalších rokoch kľúčová, pretože stále viac rastie potreba individualizácie výrobkov (mass customisation) a neustálych zmien v podniku na jednej strane, a stále viac chýbajú schopní, motivovaní a zodpovední pracovníci na strane druhej. Pracovníci a ich rozvoj sa stávajú limitujúcim faktorom rastu v mnohých firmách. Vývoj podnikov vedie k individualizácii požiadaviek zákazníkov, čoho výsledkom je neustála zmena. Schopnosť učenia sa, inovácií a manažmentu zmeny, rýchlosť obslúženia zákazníka, pružnosť všetkých podnikových procesov – to sú kľúčové konkurenčné faktory. Ukazuje sa, že zásadný význam pre tieto konkurenčné faktory má človek, pracovník podniku. Dôležité sú odborné znalosti človeka a jeho intelektuálny potenciál, fyzický potenciál vyjadrený zručnosťou, psychickou vytrvalosťou, ale aj jeho emočný potenciál, schopnosť riešiť problémy a spolupracovať v tíme a morálny potenciál vyjadrený v hodnotovej orientácii človeka, v schopnosti budovania dôvery, spolupráce a etického správania. Meranie a rozvoj ľudského potenciálu v podniku je často slabým prvkom projektov zvyšovania výkonnosti.

1. Dôležitosť ľudského potenciálu v podniku Joseph Prokopenko z ILO Ženeva uvádza, že nárast vzdelanostnej úrovne pracovníkov o 10 % vedie k zvýšeniu celkovej produktivity o 8,6 %, pričom zvýšenie hodnoty zariadenia o 10 % zvýši celkovú produktivitu iba o 2,3 %. Investícia do ľudí je teda približne 3-krát výhodnejšia ako investícia do zariadení. Ročný potenciál zvyšovania produktivity lepšou organizáciou práce a procesov sa pohybuje v mnohých firmách ročne od 5 - 15 %. Ide pritom o zvyšovanie produktivity oveľa lacnejším spôsobom, ktorý je postavený hlavne na schopnostiach pracovníkov. Svetové špičkové firmy zarábajú vyše 30 % tržieb z produktov a služieb, ktoré pred 3 - 4 rokmi ešte neexistovali. Kto tieto produkty a služby vytvoril? V spoločnosti 3M vyčlenili 15 %

1 / 2009 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

z pracovného času na experimentovanie a vymýšľanie nových produktov. Vzniklo takto množstvo inovácií a tržby spoločnosti vzrástli viac ako 40-násobne. Svetové spoločnosti z TOP 100 venujú vzdelávaniu svojich pracovníkov 40 – 60 hodín na jedného zamestnanca ročne. Duševné aktíva spoločnosti sú obyčajne 3- až 4-násobne vyššie ako ich skutočná účtovná hodnota.

Ing. Milena Košturiaková Fraunhofer IPA Slovakia

Rozvoj a meranie ľudského potenciálu v podniku

Ľudia sú dlhodobé aktíva pretože získavajú schopnosti, stroje sa odpisujú a strácajú hodnotu, hodnota ľudí na druhej strane rastie. Pri rozvoji ľudského potenciálu vo firme je dôležité si uvedomiť, že nejde iba o výber a rozvoj správnych ľudí, ale predovšetkým o ich správne prepojenie, „namixovanie“ tak, aby dokázali spolupracovať a systematicky rozvíjať znalosti v podniku. Analýza rozvoja podnikov v posledných rokoch ukazuje, že hlavnou konkurenčnou výhodou sú inovácie, učenie sa a schopnosť neustálej zmeny (obr. 1). Práve táto konkurenčná výhoda vychádza z ľudského potenciálu podniku. Na druhej strane je známe, že využitie ľudského potenciálu v podnikoch patrí k najhorším formám plytvania. Produktívne využitie mnohých pracovníkov vo výrobných i v nevýrobných oblastiach je často pod 10 %. Je to dôsledok zlej organizácie práce, množstva neproduktívnych porád a byrokracie, nejasných cieľov, nedostatočnej dôvery a častých konfliktov, nejasnej vízie, stratégie a hodnôt firmy. Veľmi dôležité je aj to, že firmy nepoznajú skutočnú hodnotovú orientáciu svojich pracovníkov, ich motivačné faktory, skutočné schopnosti a oblasti záujmu. Na druhej strane veľmi často chýba presná definícia kritických znalostí a schopností pre určitú pozíciu a spôsob ich testovania. Výsledkom je, že veľmi často sa dostávajú nesprávni ľudia na nesprávne miesto, na ktoré nemajú odborné alebo psychologické znalosti. Toto spôsobuje problém samotnému pracovníkovi, ale aj jeho okoliu a celá organizácia postupne trpí konfliktami a nízkou výkonnosťou. Vysoká odbornosť pracovníkov, zodpovednosť, férovosť, dôveryhodnosť, tímový prístup a chuť ďalej na sebe pracovať patria k hlavným konkurenčným výhodám podnikov. Naopak, nevyužitý potenciál pracovníkov je najhorším plytvaním každého podniku. Nie každý manažment si to však uvedomuje. Je paradoxné, že na jednej strane takmer každá firma zdôrazňuje, že najdôležitejším prvkom v podniku sú ľudia a na druhej strane sa ľudským potenciálom mrhá oveľa viac ako potenciálom strojov a zariadení. Pri kupovaní stroja sa starostlivo plánuje a prepočítava nová investícia, následne sa definuje systém starostlivosti o zariadenie, sledovanie jeho celkovej efektívnosti, audity, štandardy, plánovaná a autonómna údržba.

Obr. 1. Hlavné konkurenčné výhody podnikov Multifunkčné trhy

Masové trhy

Segmentované trhy

Trhové medzery

Trhy orientované na individuálne požiadavky zákazníka

Evolúcia výrobných systémov

inovácie, učenie, schopnosť zmeny čas

čas

pružný výrobný program

kvalita

cena / produktivita

hospodárna výroba

výroba orientovaná na kvalitu

pružná výroba

rýchla výroba

inovatívno-dynamická výroba

Len výnimočne prebieha podobný proces pri výbere, hodnotení a rozvoji pracovníkov v podniku. Výsledkom je nízke využitie ich potenciálu, nízka výkonnosť celej organizácie, ale aj zbytočná frustrácia a konflikty. Pritom si treba uvedomiť, že časom sa hodnota zariadenia znižuje, ale hodnota človeka zvyšuje. Pri projektoch zvyšovania celkovej efektívnosti zariadení sa dosahujú zlepšenia v percentách, avšak pri správnej motivácii pracovníkov je možné ich výkonnosť zvyšovať v oblasti manuálnej práce v desiatkach percent a v oblasti duševnej práce v stovkách percent. Samostatnou kapitolou je otázka stabilizácie pracovníkov a udržanie najlepších talentov v spoločnosti, čo často nesúvisí ani tak s výškou odmeny, ako so správnym zaradením pracovníka a optimálnym využívaním jeho schopností.

čas

Obr. 3. Hlavné úlohy podniku – výroba výrobkov a reprodukovanie seba samého Vytváranie znalostí, rozvoj ľudí

Podnik

Produkcia výrobkov a tvorba zisku

Obr. 2. Porovnanie starostlivosti o zariadenie a človeka v podniku

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Plánovanie investície a výpočet návratnosti Projekt Výber a nábeh zariadenia Autonómna údržba Sledovanie a zvyšovanie celkovej efektívnosti zariadenia Štandardy starostlivosti o zariadenie, systém údržby Plánovaná údržba Audity údržby

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Plánovanie a rozvoj ľudských zdrojov Projekt Výber a zapracovanie pracovníkov Koučovanie a starostlivosť pracovníkov Hodnotenie potenciálu pracovníkov Systém rozvoja pracovníkov Kariérny plán Personálne audity

Podnik, ktorý investuje množstvo finančných prostriedkov do vzdelávania a rozvoja svojich zamestnancov, musí hľadať aj spôsoby, ako si týchto zamestnancov v podniku udržať. Pracovníci opúšťajú podnik buď krátko po zamestnaní sa, keď sa ich vysoké očakávania rozplynú kvôli málo stimulujúcej práci, slabému procesu zaučenia sa, zložitým vzťahom s vedúcim, alebo keď je zamestnanec pripravený na povýšenie a v podniku neexistujú žiadne príležitosti. Keď z podniku odchádza zamestnanec s kľúčovými vedomosťami, schopnosťami a zručnosťami, ktoré podnik potrebuje nielen v súčasnosti, ale aj v budúcnosti, stráca podnik časť svojho intelektuálneho kapitálu. Jedným z dôležitých predpokladov udržania si kľúčových zamestnancov v podniku je rozvoj ich kariéry. Kariéra sa nespája len s povyšovaním zamestnancov na manažérske miesta, ale aj s rozvojom špecialistov, odborníkov a ostatných zamestnancov. Podnik potrebuje obnovovať ľudský potenciál a rozvíjať znalosti predovšetkým v nasledovných oblastiach:

Každý podnik má dve základné úlohy:

•

1. Produkovať výrobky a služby, ktoré mu umožňujú zarábať peniaze, vytvárať zisk a rozvíjať firmu. 2. Vytvárať znalosti, rozvíjať ľudí, produkovať samého seba – táto úloha je základom dlhodobého zvládnutia úlohy č. 1.

• •

Vizionári, stratégovia – ovplyvňujú ostatných, dávajú im vízie, sny, túžby – 5 % Autority, velitelia, vrcholoví manažéri – vytvárajú tlak, organizujú zmenu, vyberajú ľudí, stanovujú ciele – 10 % Inžinieri, architekti, manažéri projektov – projektujú a riadia zmenu – 10 %

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 1 / 2009

• Tréneri, učitelia, experti – učia ostatných, podporujú, prinášajú nové postupy a metódy – 15 % • Realizátori – disciplinovane plnia zverené úlohy, budujú systém, implementujú, vyrábajú, realizujú a aktívne zlepšujú procesy a systém, v ktorom pracujú – 60 %

Obr. 4. Štyri oblasti merania ľudského potenciálu PQ

Individuálna výkonnosť a cieľová orientácia

Tímová výkonnosť

2. Meranie ľudského potenciálu

Sebauvedomenie

Múdrosť

Motivácia

Empatia

Vedenie* Etika

Spravodlivosť

Riešenia výhra - výhra

Disciplína a plnenie sľubov

1. Intelektuálny potenciál – vzdelanie, informácie, poznatky, schopnosť prakticky využívať poznatky – znalosti, schopnosť učiť seba a druhých. 2. Fyzický potenciál – pracovná výkonnosť, schopnosť viesť druhých, zvládanie stresu, schopnosť podávať nadpriemerné výkony, manažment času. 3. Emočný potenciál – sebapoznanie, sebaovládanie, otvorená komunikácia, vzájomná pomoc a podpora, empatia, schopnosť nadchnúť a motivovať druhých, schopnosť pracovať v tíme, spolupodnikateľstvo, motivácia. 4. Morálny potenciál – čestnosť, etika, slušnosť, plnenie sľubov, férovosť, dodržiavanie princípov a definovaných pravidiel, lojalita.

Sebaovládanie

Výkonnosť spoločenstva

Meranie ľudského potenciálu vyžaduje niekoľko dimenzií:

Skúsenosť Znalosť

MQ Informácia

Toto meranie by malo byť prepojené so systematickým rozvojom znalostí pracovníkov. Klasické vzdelávanie už nestačí, potrebujeme nové formy tréningov zameraných okrem „soft skills“ aj na „hard skills“, koučing pri projektoch a workshopoch, mentoring, kde starší a skúsenejší pracovníci dokážu odovzdávať svoje znalosti mladším kolegom. Každý podnik vyžaduje od ľudí určitú výkonnosť, ktorá je ovplyvňovaná jednak tým, ako sú ľudia na danú prácu fyzicky a psychicky pripravení (fyzická zdatnosť, zručnosť, vytrvalosť, schopnosť podávať výkon v stresových situáciách, disciplína), ale aj tým, ako sú pracovníci schopní spolupracovať v tíme, v spoločenstve celej firmy a aké majú schopnosti vedenia ľudí.

V manažmente sa v minulosti vždy zdôrazňoval intelektuálny potenciál (vzdelanie, práca s informáciami, schopnosť prakticky využívať získané poznatky a schopnosť učiť seba a druhých) a fyzický potenciál (pracovná výkonnosť, schopnosť viesť druhých, zvládanie stresu, schopnosť podávať nadpriemerné výkony, manažment času). V posledných rokoch sa vyzdvihujú ďalšie dve kľúčové oblasti v manažmente: •

Okrem tohto potenciálu je potrebné, aby sa ľudia vzdelávali, dostávali informácie o nových trendoch a metódach, ale ešte dôležitejšie je, aby tieto informácie vedeli použiť v konkrétnej akcii, t.j. premeniť ich na znalosti, skúsenosti a múdrosť. So schopnosťou spolupráce v tíme a vedením ľudí úzko súvisí emočný potenciál – sebauvedomenie, sebapoznanie svojich silných a slabých stránok, sebaovládanie, rovnováha, motivácia a empatia. Posledným potenciálom je morálny potenciál, ktorý je základom budovania dôvery, vzťahov, plnenia sľubov, hľadania spravodlivých a etických riešení, otvorenosti a etiky. Medzi týmito potenciálmi nie je možné definovať presné hranice – atmosféra dôvery a otvorenosti napríklad vedie k motivácii, spolupráci, ale aj k vyššej produktivite. Rozvoj znalostí a skúseností vedie k tomu, že pri vynaložení menšieho úsilia sa dosiahne lepší výsledok, sebaovládanie a rovnováha vedie k spravodlivejším riešeniam typu win – win. Integrované meranie ľudského potenciálu v podniku by malo prebiehať v nasledovných oblastiach (obr. 4): 1. 2. 3. 4.

Fyzický potenciál (PQ) Intelektuálny potenciál (IQ) Emočný potenciál (EQ) Morálny potenciál (MQ)

1 / 2009 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

•

Emočná inteligencia – sebapoznanie, sebaovládanie, otvorená komunikácia, vzájomná pomoc a podpora, empatia, schopnosť nadchnúť a motivovať druhých, schopnosť pracovať v tíme, motivácia. Morálna inteligencia – spravodlivosť, čestnosť, slušnosť, plnenie sľubov, zmysel pre povinnosť, férovosť, dodržiavanie princípov a definovaných pravidiel.

Princípy morálnej inteligencie rozpracoval Aaron Hass, ktorý tvrdí, že ľudia sa rodia so zdedenými morálnymi princípmi. Potvrdzujú to mnohé výskumy medzi veľmi malými deťmi, ktoré prejavujú veľký súcit, zmysel pre spravodlivosť a morálne zásady. Spoločnosť aj manažmenty firiem potrebujú dnes morálne princípy a autority viac ako v minulosti. „Do akej miery ľudia uznávajú také základné princípy ako sú poctivosť, spravodlivosť, súdnosť, čestnosť, úprimnosť a dôvera, a budú podľa nich harmonicky žiť, do takej miery budú na ceste k prežitiu a stabilite. Vzdialenie sa týmto princípom znamená rozpad a deštrukciu,“ hovorí jeden z najvýznamnejších učiteľov svetového manažmentu Stephen Covey. Americký vedec Jim Collins s tímom svojich spolupracovníkov vypracoval rozsiahlu štúdiu dlhodobo úspešných amerických firiem, ktoré boli budované ako spoločenstvá na čele s pokornými lídrami. Jim Collins týchto lídrov definuje nasledovne: Prejavuje sa u neho výrazná skromnosť, vyhýba sa verejnému zbožňovaniu, nikdy sa nevychvaľuje. Koná s tichou, pokojnou rozhodnosťou, ako motiváciu používa predovšetkým vysoké

nároky, nespolieha sa na inšpirujúcu charizmu. Svoje ambície zameriava na spoločnosť, nie pre seba, svojim nástupcom pripraví pôdu pre ešte väčší úspech v nasledujúcej generácii. Keď sa rozdeľujú zásluhy na úspechu spoločnosti, pozerá sa z okna, nie do zrkadla – na ostatných ľudí, vonkajšie faktory a šťastie. Keď sa rozdeľuje zodpovednosť za zlé výsledky, pozerá sa do zrkadla, nie z okna, nikdy neobviňuje ostatných ľudí za vonkajšie faktory či smolu.

Obr. 5. Systém rozvoja pracovníkov

Vstup do podniku

Systém vyhľadávania talentov

odchod Výchova ľudí a budovanie znalostí, mentoring

Assesment centrum

Systém podnikového manažmentu znalostí - Organizácia projektov - Organizácia rozvoja ľudí - Hodnotenie ľudského potenciálu - Systém zdieľania informácií - Systém rozvoja znalostí

Vedenie ľudí, koučing

Zaradenie pracovníka

Tréningy a doškolenie v prípade potreby – koučing, tréning, školenia

Pracovné úlohy a projekty

3 - 5 rokov Atestácia 1 – odborné kvality 3 - 5 rokov Vedenie projektov Atestácia 2 – manažérske kvality

5 - 10 rokov 10 - 25 rokov Emočná inteligencia sa orientuje najmä na poznávacie aspekty ľudskej existencie. Podľa D. Golemana, ktorý sa zaoberá emočnou Dôležitým krokom je získanie spoľahlivého pracovníka. Na inteligenciou, sa skladá emočný kvocient jednotlivca zo posúdenie jeho kvalít slúžia assesment centrá, ktoré by mali siedmich schopností: preveriť pracovníka vzhľadom na jeho kvalifikáciu, odbornosť, zručnosť, schopnosť viesť ale aj podriadiť sa, zdravotný stav • uvedomovanie si seba samého a svojich kvalít, a v dnešnej dobe aj akúkoľvek závislosť. Podľa získaných výsled• motivácia seba, kov je pracovník zaradený na doškoľovanie, alebo priamo do • vytrvalosť, pracovného procesu, kde sa ďalej vzdeláva a profiluje. Po • kontrola impulzov, každých troch až piatich rokoch je formou akejsi „atestácie“ • regulácia nálad, vyhodnocovaný odborný rast osobnosti. Na základe výsledkov • empatia, je opäť plánovaný ďalší osobnostný rozvoj. Po cca 10 rokoch • optimizmus. získava pracovník toľko skúseností a znalostí, že sa stáva koučom povereným vedením iných ľudí. V tomto okamihu sa Na rozdiel od IQ, ktoré sa výrazne mení počas štúdia, sa EQ stáva nielen pracovníkom, ale aj vlastníkom cenného knowformuje v rannom veku a od 3. roku života sa mení pomerne how, ktorý odovzdáva mladším – buduje znalostný systém málo. Na druhej strane sa poznávacie schopnosti a emočná firmy. Tesne pred odchodom do dôchodku sa venuje vyhľadáinteligencia nevylučujú. Vysoko inteligentný človek s vysokým vaniu a výberu vhodných mladých talentov. EQ je pokojný, vyrovnaný, priateľský a láskavý, naopak, pre inteligentného, ale chladného, odmeraného a nespoločenNasledujúca tabuľka predstavuje formy výučby, ktorými človek ského človeka je typické nízke EQ. Goleman tiež predpokladá, v priebehu života prechádza. Prvé dve formy absolvuje počas že ľudia s vysokým EQ sa ľahšie vyrovnávajú so životnými vysokoškolského štúdia, ďalšie potom počas práce vo firme. ťažkosťami ako sú agresivita, depresie a alkoholizmus, sú chápavejší, tolerantnejší a spoľahlivejší. Obr. 6. Vývoj foriem výučby na vysokej škole a následne vo firme Americký psychológ A. Hass ako prvý poukázal na existenciu tzv. morálnej inteligencie, ktorá v sebe zahŕňa schopnosť morálne Forma výučby Cieľ Lektor Žiak sa správať i uvažovať a má dôsledky na osobné blaho. Definíciu 1. Prednášky, Získať informácie Profesor Študent – morálne sa správajúceho človeka si tvorí každý sám podľa svosemináre, príručky v škole bakalár jich zásad a svojho svedomia. Výskumy však ukázali, že existujú aj niektoré všeobecne platné zásady ako sú spravodlivosť, zmy2. Príbehy, prípadové Naučiť sa overené Profesor Študent – štúdie, príklady vzory riešenia v škole inžinier sel pre povinnosť, zodpovednosť, sebaovládanie, poctivosť, ktoré nesúvisia s náboženstvom ani nijakou kultúrou. Vyjadrujú 3. Sokratovská škola, Logickým uvažovaním Profesor Študent skôr úctu k sebe samému a svojmu okoliu. Morálne konanie učenie otázkami, a diskusiou v škole, PhD., trénovanie samostatne prísť na manažér začínajúci vyžaduje analýzu, porozumenie a empatiu. Morálne inteligenriešenie problému v podniku inžinier tný človek pociťuje zodpovednosť za iných ako osobnú povinv praxi nosť a vyznačuje sa mimoriadne vysokým sebaovládaním.

3. Rozvoj ľudského potenciálu Systém kontinuálneho vzdelávania vo firme by mal byť jedným zo základných pilierov budovania prosperujúcej firmy. Všetko, čo investujeme do rozvoja človeka, sa nám niekoľkonásobne vráti, pretože kvalita a cena dobre stimulovaného a odborne rastúceho pracovníka rokmi stúpa. Je oveľa výhodnejšie investovať postupne do kompaktnej skupiny stabilných pracovníkov, než neustále hľadať a zapracovať nových nespoľahlivých pracovníkov, ktorí pri prvej ťažkosti alebo ponuke odídu ku konkurencii.

4. Cvičenie pod vedením, pozorovanie v akcii, spätné väzby

Získavanie znalostí pozorovaním skúseného pracovníka v akcii

Senior – podnikový expert

Mladý inžinier v praxi

5. Riešenie projektov Získavanie znalostí pod vedením – riešením projektu – projektová výučba akcia s definovaným postupom

Senior – podnikový expert

Mladý inžinier v praxi

6. Experimentovanie Získavanie znalostí pod vedením v novej oblasti– nový biznis, nové príležitosti, nové poznatky

Senior – podnikový expert, profesor

Mladý inžinier v praxi, študent PhD.

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 1 / 2009

Obr. 7. Audit a akčné plány rozvoja pracovníkov Meranie potenciálu – 1x rok

Akčný plán zmeny Téma/oblasť: Ciele: Kroky: Počet ČD (externí / interní pracovníci): Požadovaná podpora: Čas: Výstupy: Náklady:

1. 2. 3. 4.

Vzdelávanie Assesment centrá Koučing Projekty

0→1

1→2

2→3

3 →4

Akčný plán 11 Akčný plán 21

Akčný plán 12

Akčný plán 13

Akčný plán 14

Náklady, ČD/Očakávaný výsledok

Obr. 8. Príklady hodnotenia fyzického a intelektuálneho potenciálu Fyzický potenciál – schopnosť dlhodobo podávať na danej pracovnej pozícii vysokú výkonnosť Charakteristika – zdravotný stav pracovníkov, ako fyzický, tak psychický, a z toho vyplývajúce predpoklady na výkon konkrétnej práce Fyzická práca – fyzická zdatnosť na danú prácu, motorika, zručnosť, schopnosť nerobiť chyby, pozornosť, disciplína, trpezlivosť, výkonnosť v autonómnom tíme, výkonnosť v spolupráci viacerých tímov Duševná práca – sústredenosť, flexibilita, schopnosť pracovať v stresových podmienkach, vytrvalosť, doťahovanie vecí do konca, bezchybnosť, trpezlivosť, schopnosť rýchlo pochopiť situáciu a nájsť riešenie, pedantnosť, sebadisciplína, výkonnosť v spolupráci viacerých tímov, schopnosť rýchlo nájsť riešenie a vyriešiť problém, vodcovstvo a charizma vytvárajúca výkonnosť celého spoločenstva Oblasti/otázky Spôsob merania Oblasť merania 1. Zručnosti potrebné pre danú pracovnú pozíciu Assesment centrum, test Individ. 2. Schopnosť samostatne plniť individuálne ciele Hodnotenie Individ. 3. Schopnosť pracovať pod tlakom av strese Spätná väzba, test Individ. 4. Schopnosť riešiť nové neočakávané situácie Assesment centrum Individ. 5. Schopnosť rýchlo pochopiť situáciu Test Individ. 6. Vytrvalosť, disciplína, trpezlivosť Test Individ. 7. Schopnosť nerobiť chyby Assesment centrum Individ. 8. Schopnosť spolupracovať v tíme Test, pozorovanie Individ. 9. Plnenie tímových cieľov Hodnotenie Proces 10. Riešenie problémov medzi tímami Spätná väzba Proces 11. Dosahovanie celofiremných cieľov Hodnotenie Podnik 12. Vodcovstvo Hodnotenie, test, spätná väzba Individ. 13. Plnenie termínov acieľov projektov Hodnotenie Podnik 14. Plnenie noriem avýkonových parametrov Hodnotenie Proces 15. Fyzická zdatnosť Test Individ. 16. Psychická odolnosť Test Individ. 17. Manažment času v2. kvadrante Test Individ. 18. Zdravotná spôsobilosť Preventívne lekárske vyšetr.; Test drogovej závislosti Individ.

Intelektuálny potenciál – praktická znalosť metód a teórie, schopnosť ich efektívneho používania a konkurenčného náskoku v know-how Charakteristika – vzdelanie, znalosť teórie a metód na riešenie problémov, praktické schopnosti efektívne ich používať Oblasti/otázky Spôsob merania Oblasť merania 1. Odborné poznatky pre danú pozíciu Test Individ. 2. Znalosť metód organizácie práce Test Individ. 3. Schopnosť rýchlo zvládnuť nové poznatky Hodnotenie Individ. 4. Schopnosť obohacovať naučené o vlastné poznatky a skúsenosti Hodnotenie Individ. 5. Schopnosť popisovaťa rozširovať poznatky Hodnotenie Individ. 6. Schopnosť učiť nové poznatky druhých Hodnotenie Individ. 7. Poznanie moderných metód manažmentu Test Podnik 8. Stupeň zavedenia moderných metód Audit Podnik 9. Zdieľanie a rozširovanie znalostí v podniku Audit Podnik 10. Systém vzdelávania v podniku Audit Podnik 11. Znalostný manažment v podniku Audit Podnik 12. Podnikové know-how Audit Podnik 13. Zlepšovanie procesov a inovácie Hodnotenie Podnik

1 / 2009 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

Keď malí budú prví a veľkí poslední Dlhé roky sme žili v predstavách, že je výhodné byť veľkou firmou. Veľkí mohli alokovať dostatok peňazí na vývoj a inovácie, ovplyvňovali pomery na trhoch, robili akvizície menších hráčov. Často však práve malé firmy prichádzali s inovatívnymi nápadmi a produktmi a stávali sa objektom veľkých žralokov. Veľkí investovali do moderných výrobných technológií, vytvorili obrovské výrobné kapacity a manažment pripomínajúci armádu. Moderné a komplexné stroje však často nemajú dostatočnú pružnosť, je ťažko integrovať ich do flexibilných buniek a vytvoriť tak plynulé toky. Veľké výrobné kapacity znamenajú vysoké fixné náklady, armáda hierarchicky riadených „produktívnych ľudských zdrojov" sa vyznačuje nízkou motiváciou. Manažéri týchto firiem venujú väčšinu svojho času budovaniu a bráneniu svojej pozície, neriskujú a hrajú na istotu. Hra na istotu je dnes práve tým najväčším rizikom. V osemdesiatych rokoch museli mnohé firmy čeliť problému nízkej prevádzkovej flexibility. Výsledkom boli nové, flexibilné výrobné koncepty. Dnes sú firmy konfrontované s nedostatkom strategickej flexibility. Neschopnosť rýchlo reagovať na zmeny v ich okolí, ktoré sú niekedy veľmi rýchle a skokové, pôsobí podobne ako neschopnosť veľkého Titanicu vyhnúť sa ľadovcom. Stratégia podniku nie je to, čo podnikoví stratégovia píšu a deklarujú v podnikových víziách, poslaniach a stratégiách. Stratégia je to, čo firma skutočne robí. Bol som nedávno v menšej českej firme, ktorá podniká v chemickom priemysle. Prišla na trh s ekologickým produktom, ktorý si veľkí hráči nedovolia, pretože sú v zajatí svojej úspešnej histórie a produktového portfólia, do ktorého vložili obrovské prostriedky. Malá česká firma rastie a veľkí hráči ju začínajú brať vážne. Pri vážnych zmenách na trhu komodít alebo spotrebiteľov zavolá majiteľ obchodnému riaditeľovi a robia strategické rozhodnutia aj o polnoci, ak je treba. Ich veľkí konkurenti musia informácie analyzovať, vyhodnocovať, zvolávajú strategické mítingy a workshopy – a strácajú čas a peniaze. Výkonnosť podniku sa dnes meria jediným hlavným parametrom – rýchlosťou (v reakcii na požiadavku zákazníka, na abnormalitu v procese, na zmeny na trhu). Menšie firmy majú rýchlejší prenos informácií, rýchlejšie rozhodovanie – sú v dnešnom svete životaschopnejšie. Čas dinosaurov sa kráti. V malých firmách je lepšia komunikácia, viac dôvery a menej intríg. Je tam vyššia motivácia, viac príležitostí pre uplatnenie talentu, menej byrokracie a politiky. Malí idú často do rizika, pretože za chybu zaplatia menej ako veľkí. Môžu takto experimentovať, skúšať rôzne produkty, služby, procesné a podnikateľské modely a manažérske systémy. Veľkí majú paradigmy, zvyky a tradície, ktoré sa ťažko menia. Hrdosť, pýcha a tradície sú v dnešnom biznise nanič. Dnešný svet je o výzvach, príležitostiach a odvahe chopiť sa ich. Malé firmy môžu vytvárať siete, spájať svoje výhody a dosahovať tak synergiu rýchlejšie ako veľkí. Malí vedia rýchlejšie reagovať na zmeny v okolí, vedia vytvoriť vhodnejšiu kultúru pre najdôležitejší motivačný faktor - nadšenie a radosť z práce. Kríza nám neklope na dvere, ona ich vyvalila a stavia tento svet z hlavy na nohy. Vzniká nový svet, v ktorom budú malí prví a veľkí poslední.

Podnikateľská univerzita Malé slovenské a české firmy a podnikatelia, ktorí ich založili, majú aj mnohé problémy. Jedným z nich je nedostatok vzdelania a slabý prehľad v metódach zvyšovania výkonnosti podnikania. Práve preto vznikla myšlienka podnikateľskej univerzity. Na podnikateľskej univerzite študujú ľudia, ktorí podnikajú alebo chcú podnikať, ľudia, ktorí si uvedomujú, že podnikanie, vedenie a rast firmy sa nedajú zvládnuť iba intuíciou a talentom, že znalosti sú tou najdôležitejšou podnikateľskou technológiou. Na podnikateľskej univerzite sa neučia poučky o podnikateľoch a dejiny manažmentu, ale to, čo podnikatelia pre svoj každodenný biznis potrebujú. Na podnikateľskej univerzite sa neplytvá časom. Neučia tam ľudia, ktorí nikdy nepodnikali a manažment poznajú iba z kníh – celý tím lektorov sú ľudia, ktorí aktívne robia to, čo učia – a sú v tom úspešní. Podnikateľská univerzita nedáva honosné diplomy a neuchádza sa o papierové akreditácie – jej jedinou akreditáciou sú spokojní študenti a ich fungujúce firmy. Neučí sa to, čo považujú za dôležité profesori, ale študenti. Na podnikateľskej univerzite študenti nedostávajú informácie, ale znalosti. Nerozprávajú si prípadové štúdie o podnikaní, ale podnikajú, neučia sa ako by sa mali robiť stratégie a inovácie, ale ich reálne robia. Študenti hľadali na univerzitách informácie v dobách, keď ich nemohli nájsť inde. V dobe internetu a videokonferencií rozumní študenti hľadajú na univerzitách znalosti – použitie informácií v reálnej akcii – workshope, projekte, biznise...

Kedy a kde? Na jeseň 2009 začína spoločnosť IPA Slovakia v Žiline pripravovať prvé dve skupiny v komplexnom štúdiu pre podnikateľov a manažérov menších a stredných podnikov zo Slovenska a z Českej republiky. Ide o elitné štúdium s medzinárodným lektorským tímom, orientované na prax, bez zbytočných poučiek, teórií a dejín manažmentu. Je to štúdium pre ľudí, ktorí chcú, aby ich firmy boli lepšie ako konkurenti, aby využívali moderné postupy, aby boli inovatívne a produktívne zároveň. Vyučovať budú podnikatelia, profesori zahraničných univerzít, finančníci, konzultanti a tréneri.

Prečo vznikol tento projekt? 1. Neexistuje vysoká škola, ktorá by vyučovala presne to, čo podnikatelia potrebujú. 2. Na súčasných školách sú študijné programy postavené na teóriách, definíciách a sú vzdialené podnikateľskej praxi. 3. Na vysokých školách vyučujú manažment a podnikanie väčšinou ľudia, ktorí nikdy manažérmi ani podnikateľmi neboli. 4. Lekári, právnici aj stavebníci musia získať akreditáciu, atestáciu, či licenciu, aby mohli vykonávať svoju profesiu. Podnikatelia, ktorí majú zásadný vplyv na rozvoj spoločnosti, nemajú vlastný študijný odbor, osnovy ani skúšky.

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 1 / 2009

Ako sa študuje?

Kde sa študuje?

1. Informácie dostávajú študenti cez internet, videokonferencie, kvalitné toolboxy a literatúru na samoštúdium. 2. Škola sa zameriava na akciu – prípravu a realizáciu podnikateľských projektov, stratégií, inovácií. 3. Vyučujúci sú elitní medzinárodní profesori (1/3), osobní konzultanti k projektom (1/3), úspešní podnikatelia a praktici v danej oblasti (1/3). 4. Vyučuje sa formou sústredení na rozličných miestach podľa témy, možnosti exkurzie a praktickej akcie. 5. Cieľom vyučovania je naučiť účastníkov prakticky zvládnuť bodovanie vlastnej sústavy riadenia podniku. 6. Sústredenia na 3 - 5 dní v mesiaci spojené s konzultáciami, prednáškami a diskusiami, tréningom a koučingom.

1. Doma – samoštúdium, projekty, podnikanie vo vlastných alebo v školských firmách (organizácia seminárov a konferencií, tlač učebných materiálov, občerstvenie na seminároch, predaj produktov cez internet a pod.) 2. Sústredenia v škole – konzultácie k projektom, prednášky a diskusie. 3. Stáže vo firmách. 4. Študijné cesty v zahraničí.

Kto študuje? 1. Študenti a absolventi univerzít, ktorí chcú podnikať. 2. Začínajúci podnikatelia a živnostníci – jednoduchý úvodný program do základov podnikania a vedenia firmy. 3. Pokročilí podnikatelia z menších a stredných podnikov, ktoré rýchlo rastú – podnikateľský program. 4. Členovia vrcholového manažmentu podnikov – manažérsky program. 5. Podnikatelia z veľkých medzinárodných podnikov – medzinárodný podnikateľský a manažérsky pro-gram.

Štyri piliere podnikateľskej univerzity Škola – prednášky, konzultácie, projekty, tréning, koučing Výskum a vývoj – nové metódy, postupy, praktiky, nápady

Kto je za tým? Uveďme zatiaľ iba niekoľko mien – Ján Košturiak (Fraunhofer IPA Slovakia), Ivan Baťka (Rádio Impuls, Fosfa), Ivan Boruta (Borcad), Peter Krištofovič (Salve Group, Arca Capital), Milan Zelený (Fordham University), Marek Kudzbel (Fimex), Štefan Kassay (IDC Holding), Kurt Matyas (TU Wien), Milan Šnapko (CBM), Ján Rovňaník (Ipesoft), Fritz Büg (HST Ulm), Jeffrey Liker (University of Michigan), Suichi Yoshida (Gemba Research Institute), Bodo Wiegand (Lean Management Institut), Wilfried Sihn (Fraunhofer Austria), Ján Chaľ (Fraunhofer IPA Slovakia), Olga Girstlová (Flexibuild) a iní.

Odlišná hodnota Vysoká hodnota

Zákazníci a trhy

Semester 1 Stabilizácia firmy a riadenie jej výkonnosti Analýza trhov, marketing

Inovácie

Inovácie podnikových procesov

Podnikové procesy

Organizácia a štruktúra podniku, kvalita, plánovanie a riadenie, štandardizácia Náklady, základy finančného riadenia Definovanie požiadaviek na pracovné pozície, výber a hodnotenie pracovníkov – PQ Právne základy pre podnikanie, pracovné právo Procesný manažment

Financie a náklady Ľudia

Metódy a nástroje Manažment

1 / 2009 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

Podnikateľská univerzita

Univerzity

MBA

Nízka hodnota Vlastné priestory

Teória informácie

Čo sa študuje? Oblasť

Prax – okamžitá realizácia a testovanie naučeného vo vlastných alebo v školských firmách Biznis centrum – premena nápadov a inovačných projektov na biznis

Semester 2 Zlepšovanie a optimalizácia podnikových procesov Budovanie trhov, predaj, distribúcia, riadenie vzťahov so zákazníkmi Inovácie výrobkov a služieb Výroba, nákup, predaj, logistika, technická príprava výroby, služby, zlepšovanie procesov Kontroling, podnikové ukazovatele Vzdelávanie a rozvoj ľudí, individuálna efektivita manažéra, učenie sa – IQ Priemyselné inžinierstvo. Lean, Six Sigma, TOC Projektový manažment, manažment času

Vyučujúci profesori, vedci

Vyučujúci podnikatelia, inovátori

Semester 3 Rast podniku a strategické inovácie Zvyšovanie hodnoty pre zákazníka

Praktická akcia znalosti

Flexibilta štúdia

Semester 4 Vodcovstvo, rozvoj znalostí a ľudí v podniku Stratégie modrých oceánov, vytváranie nových trhov Inovácie manažmentu

Inovácie podnikateľského systému Vývoj výrobkov a služieb, Rozvoj ľudí podporné procesy,´ a inovačný proces IT v podnikaní Investičný manažment

Získavanie finančných zdrojov Vzťahy, dôvera, tímová Rozvoj hodnôt, morálka spoločnosť, komunikácia, a etika v podnikaní - MQ riešenie konfliktov, rozvoj talentov - EQ Kreativita, inovačné Psychológia metódy a postupy Strategický manažment Leadership, koučing, mentoring

Ing. Romana Machová Swedwood International

Vizuálny manažment – ako sme ho „odštartovali“ v Malackách Ak chce podnik zarábať, musia zarábať jeho procesy. Aby však firemné procesy boli úspešné, musí ich podnik vedieť merať, vyhodnocovať, zlepšovať, jedným slovom – musí ich vedieť riadiť. V súčasnosti sú známe viaceré prístupy k procesnému riadeniu, ktoré sa osvedčili v mnohých podnikoch na celom svete. Jedným z najznámejších konceptov je koncept Lean zameraný na reťazec tvorby hodnôt v podniku, pričom zvyšuje účinnosť procesov elimináciou strát a plytvania. Začiatky výrobného konceptu Lean siahajú do USA. V praxi sa však začal uplatňovať v Japonskej Toyote, kde sa po 2. svetovej vojne stal nosným pilierom jej výrobného systému. Spoločnosť Swedwood vyvinula pred niekoľkými rokmi vlastný výrobný systém SWOP (Swedwood Way of Production), založený na princípoch konceptu Lean. Ľudia, nízke náklady, podnikavosť a jednoduchosť – to sú štyri hodnoty, ktoré Swedwood vyznáva a ktoré sa preto stali nosnými piliermi jeho výrobného systému. „V jednoduchosti je sila“ – píše sa v brožúre o SWOP-e. Jednoduché procesy a jednoduchá komunikácia sú významnými prvkami štíhleho podniku. Vizuálna komunikácia, resp. vizuálny manažment je chápaný ako dôležitý nástroj riadenia, ktorý podporuje odovzdávanie a prijímanie informácií v rámci podniku a súčasne zabezpečuje zamestnancom prístup k týmto informáciám v reálnom čase. Využívaním jednoduchých vizuálnych pomôcok je možné sledovať procesy a prípadné odchýlky od ich štandardov. Medzi najčastejšie používané prostriedky vizuálneho riadenia patria: • • • • •

tabule (informačné, tímové, Kanban tabule,…), vizuálna dokumentácia (s obrázkami, grafmi, tabuľkami, fotografiami,…), vizuálne označovanie zón, teritórií, pracovísk, regálov, kontajnerov, prac. prostriedkov,… svetelná signalizácia (majáky, semafory,…), digitálne tabule.

Závod na výrobu laminovaného nábytku v Malackách – Malacky Furniture sa rozhodol využívať výhody vizuálneho manažmentu už pred niekoľkými rokmi. Implementácia tohto nástroja začala vizuálnym označovaním pracovísk a komunikačných ciest. Neskôr pribudla vizuálna dokumentácia (štandardy a mapy viacerých „lean nástrojov“ – preventívna údržba, 5S, pracovné inštrukcie,...) a označenie pracovných nástrojov a ich pozícií na pracoviskách. V súčasnosti projekt pokračuje implementáciou tímových tabulí. Cieľom projektu je poskytnúť všetkým tímom, všetkým zamestnancom ale aj návštevníkom závodu optimálny informačný vizuálny servis, ktorý vychádza zo štandardu Swedwoodu a zároveň podporuje jedinečnosť kultúry závodu. Implementácia tímových tabulí začala v apríli 2008 diskusiami manažmentu závodu s „výrobármi“ o cieľoch a kľúčových ukazovateľoch, ktoré by operátori strojných liniek a baliacich zariadení sami dokázali ovplyvňovať. Spoločne sa rozhodli pre viaceré ukazovatele. Medzi tie najvýznamnejšie patrili frekvencie strojných liniek a produktivita práce na baličkách.

Pri každej odchýlke od cieľovej hodnoty frekvencie strojnej linky zapisujú operátori jej príčinu. Každej zaznamenanej príčine sa následne venujú na pravidelných poradách zodpovední kolegovia z výroby a údržby. Tí stanovia nápravné opatrenia, zlepšovacie návrhy, prípadne nové štandardy. Implementáciou tímových tabulí na strojných linkách sa zlepšila komunikácia medzi výrobou a údržbou a tým aj vyťaženosť zariadení. Pracovníci na baličkách si pravidelne vyhodnocujú produktivitu práce. Na svojich tímových tabuliach denne zaznamenávajú hodnoty tohto ukazovateľa. Produktivita práce sa stala zároveň aj rozhodujúcim kritériom bonusového systému. O to viac je pre týchto pracovníkov motivujúce pracovať čo najproduktívnejšie. Postupne sa projektovala aj časť tabulí, ktorá reprezentovala jej samotných majiteľov. Každý okoloidúci sa tak môže dozvedieť nielen o procesoch, ale aj o ich vlastníkoch. Tabule totiž prezrádzajú mená všetkých členov tímu, ich funkcie, kvalifikačné matrice, rozpis porád atď. Poslednou časťou, nad ktorou bolo treba porozmýšľať, bola časť o neustálom zlepšovaní. Aj s tým si „výrobári“ poradili, a tak, keď má ktokoľvek dobrý nápad, stačí len prísť k tabuli a všetko potrebné sa dozvie z nej. Hana Kuchtová – zástupkyňa výrobného riaditeľa a zároveň SWOP koordinátor pre závod Malacky Furniture dôvtipne vyriešila to, ako spraviť tímové tabule atraktívnymi a „živými“ zároveň. Nástenky prestali plniť len akúsi štatistickú funkciu a informácie na nej nie sú poskytované len v minulom čase. Tabule sú pulzujúcimi nástrojmi manažmentu výroby poskytujúce on-line informácie, potrebné nápravné opatrenia i aktuálne štandardy. V súčasnosti sa projektujú tímové a informačné tabule na oddelení kvality. Po nich príde na rad oddelenie technických služieb a údržby. Postupne sa však celý závod oblečie do jednotného šatu, ktorý bude zrkadliť jeho ľudí i procesy. Hovorí sa, že je lepšie raz vidieť ako dvakrát počuť. Vizuálny manažment je ideálnym nástrojom na sprostredkovanie informácií, ktorý zlepšuje celkovú komunikáciu v podniku. Je to však aj obraz postojov ľudí k týmto informáciám a v konečnom dôsledku obraz kultúry v podniku. Tímová tabuľa „kvalitárov“

Sledovanie trendov na tímovej tabuli SL4 počas stretnutia manažmentu v závode Malacky

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 1 / 2009

Japonci veria, že udržiavaním čistoty svojho okolia sa udržiava aj čistota mysle. Psychológovia tvrdia, že to platí aj opačne. Ak sa človek nachádza v pohodlnom a bezpečnom prostredí, potom sa cíti bezpečne a príjemne. Priemysloví inžinieri zase tvrdia, že usporiadané a čisté pracovisko zvyšuje produktivitu a zlepšuje vzťah ku kvalite. Usporiadané, čisté a bezpečné pracovisko je túžbou každého majiteľa podniku, či manažéra. 5S metóda vznikla a zdokonaľovala sa v japonskej Toyote, kde sa stala významným prvkom jej výrobného systému (Toyota Production System = TPS). Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. Nad týmito slovíčkami sa v Toyote nikto nepozastavuje. 5S je také samozrejmé, že sa v jej podnikoch vlastne ani nezavádza. Jednoducho tam existuje. V poslednom čase sa o 5S prestáva hovoriť ako o lean nástroji, stále častejšie sa spomína ako 5S proces. 5S je teda procesom tvorby, udržiavania a zlepšovania výkonného a vizuálneho pracoviska. Tento proces eliminuje plytvanie vo výrobe i v nevýrobných oblastiach a zároveň je základom neustáleho zlepšovania, označovaného v Toyote i v celom Japonsku ako KAIZEN. Zaviesť a udržať poriadok v európskych podnikoch si vyžaduje obrovskú energiu manažérov, nekonečné motivovanie ľudí, presviedčanie o výhodách… To, čo v japonských automobilkách považujú zamestnanci za samozrejmé, my Európania musíme dosiahnuť školeniami, auditmi, tréningami. Pričom úspech nie je zaručený. Prečo je to tak? Na čo musíme klásť dôraz v našich podnikoch, aby pracoviská v nich boli usporiadané, čisté, produktívne a bezpečné? Využitie ľudského (mentálneho i fyzického) potenciálu na pracovisku Toyota, podobne ako mnohé iné japonské firmy, kladie veľký dôraz na využitie ľudského potenciálu na pracovisku. Jeho nevyužitie považuje za plytvanie. Pracoviská na montážnych linkách automobilky sú naprojektované tak, aby operátori nestrácali čas zbytočnou chôdzou, otáčaním sa, či zohýbaním. Zaučenie operátora na montážnej linke trvá niekoľko dní. Nie však kvôli náročnosti práce. Novoprijatý zamestnanec musí získať také pohybové návyky, ktoré mu umožnia vykonávať prácu v požadovanom takte a bez zbytočných pohybov. Na montážnej linke sú zlomky sekúnd dôležité. Preto sú pracoviská automobiliek ergonomické, vysoko štandardizované a vizuálne riadené. 5S na montážnej linke nie je nijaký nadštandard. Naopak, je to proces, ktorý je prirodzenou a nevyhnutnou súčasťou výrobného systému. Toyota sa však snaží využívať aj mentálny potenciál svojich zamestnancov. Taiichi Ohno – „otec“ výrobného systému Toyoty v súvislosti s neustálym zlepšovaním povedal:

1 / 2009 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

„Ľudia nechodia do Toyoty pracovať, oni tam chodia rozmýšľať.“ Preto 5S nekončí udržiavaním štandardov, ale pokračuje procesom neustáleho zlepšovania. Každý zamestnanec je motivovaný do sústavného vylepšovania štandardov na svojom pracovisku i v celom podniku, či koncerne. Každý si tak môže vytvárať také pracovné prostredie, ktoré vyhovuje jemu, jeho spolupracovníkom a firme zároveň.

Ing. Romana Machová Swedwood International

5S – dokážeme to pochopiť?

Jidoka a 5S Jidoka, alebo inými slovami povedané – zabezpečenie kvality pri zdroji – znamená, že každá operácia musí byť vykonaná kvalitne a na prvýkrát. Ak dôjde k chybe, proces sa zastaví a chyba sa musí odstrániť. Až keď je kvalita opäť zaistená, proces pokračuje. Výrobné pracoviská sú usporiadané a vizuálne riadené, aby bolo možné ihneď zaregistrovať abnormalitu. Ak operátor nenamontuje alebo nesprávne namontuje diel do auta, alebo namontovaný diel je nekvalitný, linku operátor zastaví. Jidoka neumožňuje pokračovať v procese, kým sa chyba neodstráni tam, kde vznikla. Akékoľvek zastavenie výroby núti operátorov aj manažment ihneď zareagovať, príčinu odstrániť a linku čo najskôr uviesť do pohybu. Listovanie v neaktuálnej dokumentácii, či hľadanie vhodného nástroja alebo súčiastky v čase, keď systém nevyrába, nie je v japonskej automobilke prípustné. Všetci zainteresovaní musia vynaložiť maximálne úsilie na okamžité odstránenie poruchy a elimináciu príčiny danej poruchy. A práve v týchto kritických okamihoch zohráva 5S dôležitú úlohu. Len vizuálne riadené pracovisko dokáže okamžite poskytnúť informáciu o abnormalite a tak umožní identifikovať zdroj poruchy. Len usporiadané, čisté a bezpečné pracovisko umožní operátorovi alebo údržbárovi ihneď siahnuť po správnom nástroji a čím skôr odstrániť abnormalitu. Produktivita je jedným z kľúčových indikátorov úspechu Toyoty. Každý prestoj predlžuje priebežnú dobu výroby vozidla a znižuje produktivitu celého systému. Jidoka a 5S významne ovplyvňujú produktivitu práce. Toyota si to veľmi dobre uvedomuje – jej montážne závody sú najproduktívnejšie spomedzi všetkých výrobcov áut na svete. Bežný podnik v Európe Ak sa výrobný podnik rozhodne pre filozofiu Lean, zvyčajne 5S je jedna z prvých vecí, ktorú chce firma okamžite zaviesť. Podniky často chápu 5S len ako nástroj na to, ako udržať pracovisko čisté a usporiadané. Mnohé z nich jednorazovo zavedú prvé tri kroky v nádeji, že pracoviská zostanú upratané do najbližšej kontroly. Opak je však pravdou. Zavedením prvých troch krokov sa začína nekonečný boj s udržiavaním čistoty a poriadku vo výrobe.

Rôzne firmy majú podobné problémy v súvislosti s 5S procesom. Najväčšie starosti majú však také podniky, ktoré nekladú dôraz na maximálne využitie fyzického potenciálu operátorov (na rozdiel od automobiliek). Typickým príkladom sú také druhy výroby, kde pridanú hodnotu vytvárajú stroje, a kde operátori prevažne len dohliadajú na procesy. Alebo také podniky, kde produktivita práce nie je dostatočne sledovaná. V týchto závodoch býva najväčšou prekážkou rezistencia operátorov voči poriadku a štandardom. Najčastejším argumentom operátorov je názor, že oni si svoju prácu stihnú aj bez nejakých štandardov a že poriadok im nijako nepomôže. Nasledujúce riadky uvádzajú niekoľko princípov, na ktoré treba myslieť pri implementácii 5S. 1. Cieľom 5S nie je len poriadok. Cieľom 5S je vyššia produktivita, kvalita, bezpečnosť a pohodlie na pracovisku. Poriadok je iba nevyhnutným predpokladom na dosiahnutie tohto cieľa. Toto je skutočnosť, ktorú si musia v podniku uvedomiť všetci – manažéri i operátori. 2. Štandardy na pracoviskách musia byť definované ich vlastníkmi. Operátori alebo údržbári budú vždy udržiavať poriadok na svojich pracoviskách len do takej úrovne, na akej sa dohodnú s podnikom. Zavádzanie štandardov nasilu má vždy len krátkodobý efekt.

rozbehol aj proces implementácie vizuálneho manažmentu pre celý závod. V tejto súvislosti pribudli do každého výrobného tímu tímové tabule. Aktualizovaná tímová tabuľa sa stala jedným zo štandardov 5S, ktoré sa pri každom audite sledujú. Počas štvrtého kroku sa vytvoril tzv. katalóg štandardov pracoviska. Je to súbor fotiek a opisov všetkých kľúčových zložiek pracoviska, ktoré sa sledujú a hodnotia počas 5S auditov. Patria medzi ne napr. rozmiestnenie náradia v skriniach, priechodnosť komunikačných ciest, rozmiestnenie paliet na pracovisku, aktualizovaná tímová tabuľa… Pri tvorbe katalógu sa kládol veľký dôraz na to, aby boli štandardy reálne a predovšetkým akceptované operátormi. V mnohých prípadoch sa cielene dohodlo na takých štandardoch, ktoré poskytujú istý potenciál na ich zlepšenie. Katalógy štandardov sú umiestnené na tímových tabuliach a sú tak neustále k dispozícii. Nasledujúci obrázok predstavuje niekoľko 5S štandardov zo závodu Malacky – výroba nábytku. Štandardy sú očíslované a na ich čísla sa odvolávajú otázky uvedené vo formulároch 5S auditov. Takto si môže audítor porovnať skutočný stav na pracovisku so štandardným stavom, na ktorom sa všetci členovia tímu dohodli počas štvrtého kroku. 5S Štandard č. 1. Komunikačné cesty sú priechodné. Palety sú umiestnené na vyznačených pozíciách.

3. 5S je ustavičný cyklus tvorby štandardov a ich vylepšovania. Preto treba okrem 5S procesu zadefinovať a zaviesť aj proces neustáleho zlepšovania. Iba vtedy budú môcť operátori existujúce štandardy na svojich pracoviskách vylepšovať. 4. Nemá zmysel kontrolovať čistotu a poriadok na pracoviskách bez etalónov čistoty a poriadku. Ak niečo hodnotíme, musíme to najskôr porovnať so vzorom. Osvedčené sú fotografie štandardného stavu pracoviska. 5. 5S je ustavičný proces. Ak poriadok na pracovisku priamo neovplyvňuje produktivitu práce, potom jeho udržiavanie je o to viac náročnejšie. Pravidelné audity a realizácia zlepšovacích návrhov postupne vybudujú v operátoroch dôveru v tento proces.

5S Štandard č. 2. Navezený materiál je v rozsahu min. a max. množstva.

SWOP a 5S Švédska priemyselná skupina Swedwood vyrába drevený nábytok pre IKEA. Na cestu Lean sa vybrala pred niekoľkými rokmi, podobne ako Toyota pred niekoľkými desaťročiami. 5S proces patrí medzi základné nástroje výrobného systému tejto skupiny, nazývaného tiež ako SWOP (Swedwood Way of Production). Jedným z 38 výrobných závodov Swedwoodu je aj závod Malacky – výroba nábytku v meste Malacky. V prvých krokoch zoštíhľovania tohto závodu sa zavádzalo práve 5S. Proces zavádzania prvých troch krokov prebiehal viac-menej štandardným spôsobom. Po vyškolení všetkých zamestnancov firmy sa zaviedli prvé tri kroky formou praktických tréningov na jednotlivých pracoviskách. Počas týchto krokov pribudli na strojných linkách skrinky na osobné veci operátorov, držiaky na čistiace prostriedky, hadice so stlačeným vzduchom s navijakmi… Počas štvrtého kroku sa kládol veľký dôraz na to, aby poriadok na pracovisku vyhovoval ich majiteľom – operátorom. Označili sa pozície paliet pre vstupný materiál, zadefinovali a vyznačili sa min. a max. úrovne pre materiál pri linkách. Označili sa pozície kľúčových nástrojov v regáloch. Počas štvrtého kroku 5S sa

Piatemu kroku predchádzalo zavedenie celopodnikového zlepšovacieho systému. Až potom sa pristúpilo k pravidelnému 5S auditovaniu. Ktokoľvek chce zmeniť/zlepšiť štandard pracoviska, môže podať návrh na zlepšenie. Nasledujúce obrázky predstavujú formuláre na audity. Niektoré otázky sa odvolávajú na štandard prostredníctvom jeho čísla.

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 1 / 2009

1. krok:

Triedenie

Štandard

Tieto audity zabezpečujú majstri, ktorí zadpovedajú aj za relizáciu nápravných opatrení. Audity však môžu vykonávať v predpísaných týždenných intervaloch aj samotní predáci, operátori, ale aj vedúci zmeny a iní manažéri, či koordinátori. Vítané sú všetky podnetné poznámky.

1.1

Sú na pracovisku len tie stroje a zariadenia, ktoré sa používajú?

1.2

Sú na pracovisku len tie nástroje, ktoré sa používajú?

1.3

Sú na pracovisku len tie dokumenty, ktoré sa používajú?

Mesiac: Audítor: Skóre

Skóre priemer:

2. krok:

Usporiadanie

2.1

Sú komunikačné cesty priechodné?

2.2

Sú palety umiestnené na vyznačených pozíciách?

2.3

Je navezený materiál v rozsahu min. a max. množstva?

2.4

Sú hasiace prístroje riadne umiestnené, označené a prístupné?

2.5

Sú obslužné pulty prístupné?

2.6

Sú vzduch. pištole umiestnené tak, aby hadice nezavadzali pri chôdzi?

2.7

Sú bezpečnostné kryty počas prevádzky zatvorené?

2.8

Sú nástroje uložené na miestach na to určných?

2.9

Náradie na upratovanie je umiestnené na miestach na to určených?

2.10

Sú osobné veci uložené na miestach na to určených?

2.11

Je ručné náradie uložené v skriniach na to určených?

2.12

Je na sokloch stien poriadok?

Štandard

Čistenie Je na každom zariadení inštrukcia o jeho čistení a kontrole?

3.2

Vykonáva sa čistenie a kontrola zariadení podľa inštrukcií?

3.3

Sú stroje a zariadenia vyčistené ( na povrchu i vo vnútri )?

3.4

Sú podlahy vyčistené ( aj pod skriňami, stolmi, a pod. )?

3.5

Sú skrinky vyčistené ( na povrchu i vo vnútri )?

Mesiac: Audítor: Skóre

Štandardy

4.1

Sú 5S štandardy k dispozícii na pracovisku?

4.2

Existuje časový harmonogram čistenia strojov a zariadení?

4.3

Existuje čas. harmonogram upratovania pracoviska?

4.4

Existuje plán auditov 5S?

4.5

Uskutočňujú sa pravidelné audity 5S?

4.6

Sú všetci členovia tímu zapojení do 5S aktivít?

4.7

Zapája sa manažment do 5S aktivít (audity, nápravné opatrenia)?

4.8

Má pracovisko vizualizované vlastné ciele, ukazovatele?

4.9

Sú vizualizované informácie aktualizované a ukazovatele sledované?

Skóre priemer:

Obr. 5S Audit (krok 1 - 2)

Skóre priemer:

Mesiac: Audítor: Skóre

Skóre priemer:

Mesiac: Audítor: Skóre

Skóre priemer:

OK / NOK

Obr. 5S Audit (krok 3 - 4)

Skóre priemer:

Nápravné opatrenie

5.1

Existuje plán opatrení na odstránenie nedostatkov z 5S auditov?

5.2

Realizujú sa opatrenia na odstránenie nedostatkov z auditov 5S?

5.3

Je implementovaný systém neustáleho zlepšovania na pracovisku?

5.4

Sú 5S štandardy na pracovisku zlepšované?

Mesiac: Audítor: Skóre

Skóre priemer:

Poznámky / Odchýlky:

Zavedením 5S v podniku sa zmenili postoje ľudí k svojim pracoviskám. Pochopili, že majú právo si ich vylepšovať a prispôsobovať tak, aby im viac vyhovovali. Napokon, mnohé podané

1 / 2009 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

Skóre priemer:

Štandard

Zlepšovanie

Skóre priemer:

Zodpovedný

Skóre priemer:

Poznámky / Odchýlky:

Skóre priemer:

Mesiac: Audítor: Skóre

Skóre priemer:

Týždeň:

Skóre priemer:

5. krok:

Nápravné opatrenie

3.1

Týždeň:

Mesiac: Audítor: Skóre

4. krok:

Mesiac: Audítor: Skóre

Poznámky / Odchýlky:

3. krok:

Skóre priemer:

Týždeň:

Mesiac: Audítor: Skóre

Zodpovedný

Mesiac: Audítor: Skóre

Skóre priemer:

Nápravné opatrenie

Skóre priemer:

Mesiac: Audítor: Skóre

OK / NOK

Mesiac: Audítor: Skóre

Skóre priemer:

Zodpovedný

Obr. 5S Audit (krok 5)

Skóre priemer:

OK / NOK

a zrealizované zlepšovacie návrhy operátorov svedčia o tom, že aj oni sú projektantmi svojich pracovísk. Ale o tom inokedy…

Cyklus seminárov pre stredný a vrcholový manažment

Štíhly a inovatívny podnik Budovanie štíhleho výrobného systému 17. - 18. 2. 2009 Exkurzia: Continental Automotive Systems Czech Republic s.r.o., Frenštát pod Radhoštěm, ČR

TPM - správna cesta k účinnej údržbe strojov a zariadení, 17. - 18. 3. 2009

Poprvé v České republice Fraunhofer IPA Slovakia ve spolupráci s CPI nabízí úspěšný certifikovaný medzinárodní roční studijní program

Master of Industrial Engineering and Logistics

Exkurzia: Siemens Elektromotory, s.r.o., Mohelnice, ČR

Zvyšovanie produktivity ľudí analýzou a meraním práce, 21. - 22. 4. 2009 Ako vytvárať budúcnosť firmy 19. - 20. 5. 2009

Garant studia prof. Ing. Ján Košturiak, PhD. prezident IPA Slovakia Program 20 modulů, exkurze, řešení praktických úkolů a projektů

Exkurzia: Vital, a.s., Žilina, SR

Štíhla logistika v sériovej výrobe 16. - 17. 6. 2009 Exkurzia: Miele Technika, s.r.o., Uničov, ČR

Zlepšovanie procesov – smer k vyššej spokojnosti nášho zákazníka, 22. - 23. 9. 2009 Exkurzia: I.D.C. Holding, a.s., Trnava, SR

Budovanie tímovej spoločnosti 20. - 21. 10. 2009 Exkurzia: Bonatrans Group, a.s., Bohumín, ČR

Ako zvýšiť úspešnosť realizácie projektov 10. - 11. 11. 2009 Exkurzia: Slovalco, a.s., Žiar nad Hronom, SR

Materiály CD-ROM, přístup k nástrojům průmyslového inženýrsví v interní databance IPA Slovakia, časopis Průmyslové inženýrství Cena studia uváděcí cena je 99 tis. Kč (původní cena 140 tis. Kč) Informace prof. Ján Košturiak, kostur@ipaslovakia.sk Ing. Miroslav Marek, marek@centrumpi.eu Partneři Centrum průmyslového inženýrství

Cena 500 € s DPH (15 063 Sk) / 1 seminár

Lean Management Institut Hochschule Ulm

Informácie kucharcikova@ipaslovakia.sk, tel. č. +421 41 568 64 22

Research

Consulting

More Than Expected

Training

Partnership www.ipaslovakia.sk

Research

Consulting

More Than Expected

Training

Partnership www.ipaslovakia.sk

V dnešní době se stává zavádění týmové práce u špičkových firem standardem. Je hned několik důvodů, proč jsme se rozhodli „do toho jít“. Firma prosperuje. Z našeho pohledu se pro firmu rýsovaly dvě cesty:

základní principy organizačního uspořádání tak, abychom se vyvarovali dřívějších pochybení. Základní stavební buňkou každého autonomního týmu bude výrobní tým, kterým je nejčastěji směna.

1. Doladit klasické organizační struktury, svazovat se předpisy a použít tlak. 2. Vtáhnout více lidí do řízení firmy, zvolit týmovou práci a použít tah.

Snad nejdůležitějším dokumentem při vzniku týmové práce v BTG byla deklarace managementu BONATRANS GROUP a.s., ve kterém všichni manažeři stvrdili svým podpisem jednotu, podporu a souhlas s budováním týmové práce v BTG. Je zajímavé, že poslední řádek náležící OS KOVO zůstal prázdný a bez podpisu. Z počátku byli odboráři proti zavedení týmové práce v BTG.

My jsme zvolili variantu č. 2. Proto se i naše společnost rozhodla implementovat týmovou práci, konkrétně vybudovat autonomní týmy s celoplošným zavedením ve firmě. Naše motto pro začátek znělo: „Nic nebudeme kopírovat, učit se budeme u nejlepších v oboru, ale půjdeme svou, originální cestou.“ Museli jsme změnit myšlení a kulturu ve firmě. Nezbytná byla transparentní podpora a jednota managementu firmy. Naším cílem se stalo být lídrem v oboru. Zavedení týmové práce je pro nás základ, na kterém chceme budovat štíhlou výrobu a štíhlou logistiku.

Ing. Jiří Bohdálek BONATRANS GROUP a.s.

Jak jsme implementovali týmovou práci v BONATRANS GROUP a.s.

Již dříve jsme se pokusili zavést týmovou práci, a to neúspěšně v roce 2004. V té době jsme se dopustili několika fatálních chyb, ze kterých jsme se poučili při zavádění týmové práce v letech 2007 až 2008. Mezi největší chyby patřily: • • • • • • • •

nejednotná podpora managementu týmy se nezavedly celoplošně a nefungovala provázanost ve firmě pracovníci nezařazeni do týmů měli nulovou motivaci chyběla dostatečná vizualizace výsledků nebyl zaveden systém reportů GŘ a managementu nebyla vytvořená zpětná vazby mezi managementem a lídry autonomních týmů nebylo zřízeno místo koordinátora týmové práce nebyl zaveden systém auditů 5S a auditů kvality

Přišli jsme na to, že bez těchto nástrojů řízení nelze implementovat týmovou práci a poté, co jsme se poučili se z těchto chyb, jsme vše v roce 2006 zastavili. V roce 2007 jsme již byli poučeni z chyb a zároveň jsme si byli vědomi skutečnosti, že pokud se nám to nepodaří ani napodruhé, tak ztratíme důvěru lidí i majitelů. Byla to v té době pro nás velká výzva. Snažili jsme se nic nepodcenit, na nic nezapomenout a hlavně jsme se zaměřili na precizní přípravu celého projektu, procesu zavádění týmové práce v Bonatrans Group a.s. (BGT). Aby bylo možné definovat další kroky, bylo zapotřebí ujasnit si budoucí uspořádání výrobních procesů tak, aby podporovaly týmovou spolupráci. Do tohoto procesu byli zapojeni všichni vedoucí provozů, výrobní ředitel, vedoucí OŘJ, vedoucí provozů a koordinátor týmové práce. Společně byly definovány

1 / 2009 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ

Koncem roku 2007 bylo zřízeno místo koordinátora týmové práce. Později bylo zřízeno pracovní místo pracovníka pro rozvoj týmové práce. V první fázi se rozhodlo vedení BTG rozdělit do týmů výrobu a část OŘJ. Bylo rozhodnuto o složení autonomních týmů v BTG, 25 autonomních týmů, 97 výrobních týmů, 975 členů autonomních týmů, celkem bylo rozděleno do týmů 1097 pracovníků (včetně externistů). Naplánovali a provedli jsme mohutnou osvětově-propagační kampaň, která měla seznámit a přesvědčit pracovníky BTG

o správnosti zavedení týmové práce v BTG. Nejprve jsme provedli setkání s mistry (22.6.2007), cílem bylo informovat je o zamýšlených změnách ve firmě. Následoval článek ve Zpravodaji (Náš firemní časopis), který v samostatné příloze informoval o postupech a cílech. Externí firma vytvořila leták, který zábavnou formou informoval o principech zaváděných v BTG.

provozu týmy dosahovaly proti běžným kolektivům vyšších výkonů a větší produktivitu práce (týmy byly schopny plnit stejné úkoly s menším počtem odpracovaných hodin, než běžné kolektivy). To byl jasný signál o tom, že jdeme správnou cestou a v lednu 2008 jsme převedli pilotní týmy do „ostrého“ provozu (týmy již budou placeny podle nového prémiového předpisu a budou mít možnost přeplňovat parametry podle pravidel nastavených koordinační komisí). Koordinační komise je zřízena odborem personalistika a je jedním ze základních nástrojů managementu společnosti k řízení a usměrňování práce v týmech. Od zavedení týmové práce jsme očekávali přínosy jak pro zaměstnance, tak pro společnost. Pro zaměstnance: • Přímá vazba mezi výkonem a odměnou • Možnost vyšších prémií • Větší možnost ovlivnit svou práci • Odborný růst • Vyšší kompetence a odpovědnost • Více informací, znalostí a dovedností • Větší spokojenost v práci Pro společnost: • Zvýšení výkonnosti • Zvýšení kvality práce • Zvýšení flexibility • Neustálé zlepšování • Využití nápadů a tvořivosti zaměstnanců • Zlepšení komunikace ve firmě • Zlepšení firemní kultury V té době probíhaly komplexní rozbory na provozech, kde jsme pracujícím podávali základní informace. Na den 23.7.2007 byl naplánovaný velký mítink pro 100 zaměstnanců, za účasti výrobního ředitele a vedoucího odboru personalistiky v kulturním domu ŽDB, kde byly zaměstnanci podrobně seznámeni s nacházejícími změnami. Od července do září roku 2007 jsme komunikovali s lidmi po směnách s cílem přesvědčit je o správnosti zavedení týmové práce v BTG. Paralelně probíhalo jednání s majiteli a zástupci externích firem s cílem, aby byli schopni vysvětlit svým zaměstnancům očekávané změny. Rozdělení do týmů bylo provedeno i u agenturních pracovníků. Z praktických důvodů se firma rozhodla spustit pilotně po jednom autonomním týmu z každého provozu. Jednalo se o šest pilotních AET, na dobu tří měsíců (říjen až prosinec 2007), aby si ověřily navrhnuté ukazatele – výkon, produktivitu, kvalitu a audit 5S. Také způsob práce týmu se lišil od běžných pracovních kolektivů (na týmy byly převedeny kompetence, které je opravňovaly k více samostatné práci, více rozhodování, ale také více zodpovědnosti za tým). Již v prvních týdnech zkušebního

Zároveň se zkušebním provozem pilotních týmů jsme prováděli (za spolupráce externí firmy) masové proškolování tzv. softskills pro lídry autonomních (LAET) i výrobních týmů (LVT). Jednalo se o čtyřdenní intenzivní školení. Školili jsme současně také vytipované pracovníky, které jsme zařadili jako potenciální rezervu na posty LAET nebo LVT. Školení jsme zvolili formou výjezdu na dva dny do zařízení v Beskydech. Lektoři z externí firmy školili naše pracovníky zejména z interpersonální komunikace, týmové práce, zvládání konfliktů a problémů na pracovišti, řízení a vedení lidí, delegování, motivace pracovníků a týmových setkání. 6.10.2007 proběhlo spuštění pilotních týmů. Pilotní týmy byly spuštěny na tříměsíční testovací provoz aby si „osahaly“ výkon, produktivitu, kvalitu, audit 5S a jiný způsob hodnocení. Slavnostnímu spuštění byl přítomen i generální ředitel, který provedl slavnostní zahájení provozu týmů, lídrům autonomních týmů předal „Příručku týmové práce“ a krátkým proslovem zahájil novou etapu budování naší společnosti. Tímto jsme ukončili první etapu zavádění týmové práce v BTG.

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 1 / 2009

Kríza ako očistný proces 28. - 29. 5. 2009 Hotel Družba, Demänovská dolina

Iná konferencia o iných témach Inovácie v procesoch, produktoch, podnikateľských systémoch, manažmente a v našom myslení a nazeraní na svet Prednášatelia: Milan Zelený (profesor, Fordham University): Kríza ako očistný proces. Olga Girstlová (podnikateľka, Flexibuild): Zmyslom podnikania nie je iba zisk. Ján Košturiak (prezident, Fraunhofer IPA Slovakia): Stratégie v dobe krízy. Ján Chaľ (konzultant, Fraunhofer IPA Slovakia): Dimenzie inovácií. Josef Šmajs (profesor, Masarykova Univerzita): Kríza? Finančná, hodnotová, kultúrna alebo ekologická? Ivan Baťka (podnikateľ, Fosfa a Rádio Impuls): Hodnoty a rozvoj ľudí. Biznis musí byť etický a ekologický. Ladislav Kučkovský (katolícky kňaz, Univerzita Salzburg): Morálna teológia a morálna inteligencia. Potrebujú podnikatelia a lídri spiritualitu? Anton Srholec (katolícky kňaz, Domov Resota): Svet má aj iné problémy ako bohatstvo - chudobných a opustených. Zoltán Demján (kauč, tréner a horolezec, Franklin Covey): Cesty k vrcholom vychádzajú z princípov. Ladislav Laho (prednosta Kliniky pediatrickej anestézie a intenzívnej medicíny): Príbeh zdravotníctva - gangstri a filantropi. Miroslav Saniga (Ústav ekológie lesa SAV): Zachráňme človeka pred človekom. Peter Krištofovič (majiteľ, Salve Group a Arca Capital): Vybudujme ľudí a oni vybudujú firmu. Večerný program: Miroslav Saniga: Poézia prírody. Obrázky z prírody vo všetkých ročných obdobiach. www.ipaslovakia.sk, kucharcikova@ipaslovakia.sk, +421 41 568 64 22

European Study Tour 2009

LEAN MANAGEMENT INSTITUT CENTRUM PRŮMYSLOVÉHO INŽENÝRSTVÍ s.r.o.

Would you like to get directly acquainted with the implementation of the lean enterprise philosophy in the firms of Central Europe? We offer you participating in a week study trip „European Study Tour 2009“ (17th – 23rd May 2009), which aims at the following: • • • • • • • •

To get acquainted with the ways of implementation of the lean enterprise methods in the region of Central Europe and Germany To research details of the workplaces To understand the ideas of the lean manufacturing experts in the companies To discuss and exchange opinions and experience in the framework of the EST team To get to know the culture of the visited countries and regions To acquire new knowledge from the area of lean manufacturing through presentations and video documents (during the journey by bus and summarisations) To confront lean manufacturing method implementation in the Japanese as well as European firms (presentation of materials from the Japan Study Tour 2008) Workshop „Implementation of Lean Enterprise Philosophy“ with Prof. Ján Košturiak, Director IPA Slovakia

Contact: kysel@ipaslovakia.sk lendvayova@ipaslovakia.sk +421 41 568 64 22

Research

Consulting

Training

Partnership

Pozývame Vás do klubu podnikateľov a manažérov Pred dvadsiatimi rokmi sme riešili problémy optimalizácie výrobných procesov. Pred desiatimi rokmi sme zoštíhľovali podnikové procesy. Dnes riešime problém rýchleho zvýšenia výkonnosti podnikových procesov. To, čo sme robili pred 20 rokmi, 10 rokmi a dnes vôbec nie je podstatné. Viete, čo bude? Viete, ako pracovať na svojej budúcnosti? Chcete iba prežiť krízové časy, alebo sa chcete posilniť a skokovo zvýšiť svoju výkonnosť v najbližších rokoch? Máte projekt, ako zarobiť do 3 rokov dvojnásobok? Máte aspoň myšlienku? Zapojte sa do nášho klubu.

Podmienky: 1. Neplatí sa žiaden poplatok ani známka. 2. Neriešime čo bolo, ale čo bude. 3. Sme otvorení pre všetkých majiteľov firiem a vzájomne sa učíme a obohacujeme. 4. Každý názor aj skúsenosť sú prijímané. 5. Nehráme sa na elitu a celebrity, ale spájame ľudí, ktorým záleží na budúcnosti firiem, ktoré založili. 6. Nemáme hotové riešenia, ale spoločne ich hľadáme. 7. Nevieme, aká bude budúcnosť, ale spoločne ju vytvárame. 8. Na nič sa nehráme, ale hráme sa - to čo robíme, nám robí radosť. 9. Vytvárame sieť na pevných základoch, nevoláme to "think tank" ani "elitný klub", ale spoločne vytvárame znalosti a skúsenosti, ktoré nás posunú dopredu. 10. Stretávame sa na otvorených diskusných stretnutiach, vzájomne si vymieňame informácie a skúsenosti. Pozývame medzi seba uznávané osobnosti - Milana Zeleného, Jeffa Likera, slovenských a českých podnikateľov, ktorí niečo dokázali.

Organizátor a moderátor najbližšieho dvojdenného stretnutia v apríli 2009 je prof. Ján Košturiak, prezident IPA Slovakia. Napíšte mi e-mail na kostur@ipaslovakia.sk Ozvem sa Vám a pošlem Vám ďalšie informácie.

Minulosť nezmeníme. Súčasnosť je neistá. Jediné, čo môžeme ovplyvniť je naša budúcnosť.

Research

Consulting

Training

Partnership