9789187191244

Jan Blomström & Lena Perrault: Ledarrevolutionen Prolead förlag, Västergarn Lauritse 148 E, 622 30 GOTLANDS TOFTA Hemsida: www.prolead.se/forlag E-post: forlag@prolead.se © Jan Blomström & Lena Perrault 2022 Eftertryck och kopiering, helt eller delvis, kan endast ske med förlagets medgivande. Boken kan beställas genom era ordinarie inköpskanaler eller direkt från oss på prolead.se/bocker Illustrationer, layout och sättning: Adrian van Berlekom ISBN: 978-91-87191-25-1

Innehållsförteckning

Ledarrevolutionen Ingen skugga ska falla

10

Inte längre rätt

11

Ny tid - Ny sanning

14

Pressad arbetssituation

15

Ledaren inom oss Ledararvet

18

Vardagen idag

21

Olika sanningar

23

Synen på sig själv

26

Uppdraget

29

Medarbetarna

31

Samtiden

33

Taktiken

37

Drivet som ledare

40

Förutsättningar Universell utformning

44

Struktur och disciplin

48

Luft i tillvaron

50

Grundbygget

51

Leda och styra

60

Etiken

62

Ledarens roll

64

Ledningsgruppens roll

68

Medarbetarens roll

72

Teamets roll

73

Koordinatorns roll

75

Tvärgrupper

77

Delegerad äganderätt

78

Verksamhetsnära handlingskraft

81

Drivande ramar & kramar

82

Teamet Organisatorisk arena

86

Gemensam plattform

88

Teamsammansättning

89

Person och funktion

93

Teamdynamik

95

Trygga team

96

Informella ledare

98

Klimatet

99

Framgångsfaktorer

102

Drivet i teamet

105

Annas tillvaro Låt visionen visa vägen

110

Ny på jobbet

112

Annas organisation

113

Implementering pågår

115

Låter det ta tid

117

Mindset som metod

120

Inkluderande arbetsmiljö

122

Utmanad trygghet

123

När teamet kör i diket

127

Den ensamme ledaren

131

När allt rullar på

133

Happy ending

133

Verktygslådan Emmas kaos

136

Byggstenar

137

Leda med distans

143

Ledarens spelplan

145

Tomglo

146

Vägen

147

Palmen

155

Tidsfönster

159

Tidsbudget

162

Mötesarenor

165

Årshjul

167

Kalendern

169

Underlag till beslut

171

Icke-frågor

174

Allvarssamtal

177

Pulsmätning

179

Träningsprogram

181

Träning Träning som kompetensutveckling

182

Ledaren som PT

183

Förutsättningar

185

Samsyn i samsyn

186

Vara någons minne

187

Alla kort på bordet

189

Håll i - Håll ut

190

Vara en trygg person

193

Egen kalender

196

Levande beställningar

197

Teamansvar

199

Dikeskörningar

203

Informella ledare

205

Team i kris

207

Effekt För organisationen

210

För verksamheten

211

För ledarna

212

För medarbetarna

213

För livet som helhet

214

Redo för framtiden Ett arbetssätt

216

Preboardning

217

Onboarding

218

Systematisk utvärdering

220

Ständiga förbättringar

221

Ledarrevolutionen

Ingen skugga ska falla ARBETSLIVET HAR PÅ många sätt aldrig varit så bra och effektivt som det är idag. Många av tidigare problem på arbetsmarknaden har arbetats bort genom den Svenska modellen, en resa vi alla kan vara stolta över och prata gott om. En resa som inkluderar många lösningarna som verkligen gjorde underverk när den tiden begav sig. Lösningar som med största sannolikhet var precis helt rätt att göra där och då. På det ska ingen skugga falla.

Idag däremot dras vårt arbetsliv med en helt annan uppsättning av såväl problem som förutsättningar än tidigare. Livet, samhället och vi människor har gått vidare vilket resulterar i att helt andra lösningar är de rätta idag. Lösningar som hämtar sin kraft från dagens styrkor, som lotsar oss mellan dagens frestelser och som är med och bidrar till dagens resultat.

Många sliter hårt med att hitta bra lösningar på flera av dagens problem. Rimligt, då vi till stora delar byggt dagens arbetsliv på över 100 år gamla teorier och modeller som hämtar sitt ursprung från det gamla industrisamhället. Tider präglade av tydliga hierarkier och enkla strukturer, där ledningen satt med informationen

10

LEDARREVOLUTIONEN

och på många sätt utgjorde organisationernas hjärta och hjärna.

Där medarbetarna var följsamma och inte ifrågasatte ledarnas auktoritet. Lösningar som säkert var rätt på sin tid, när kunskap var hårdvaluta och några få förunnat.

Utifrån dagens förutsättningar är traditionella förklaringsmodellerna inte längre funktionella. De är på många sätt till och med kontraproduktiva och direkt skadliga för våra arbetsplatser.

Arbetsplatserna behöver ha modet att släppa det som inte längre fungerar, till förmån för att bygga arbetslivet utifrån modernare managementmodeller. Ett bygge baserat på aktuell kunskap om moderna människor och deras förutsättningar i ett komplext informationssamhälle. Arbetslivet behöver revolutioneras på ett sätt som på riktigt ritar om kartan för hur vi ska arbeta tillsammans.

Här kommer den här boken in. Vi vill bjuda in till en ledarrevolution som utgår från dagens utmaningar och dagens möjligheter.

Vi vill samla modern kunskap på ett enkelt och jordnära sätt för att ni som ledare och medarbetare tillsammans ska kunna skapa en ledarrevolution hos er. Tanken är att ni ska kunna modernisera synen på varför ni är på jobbet och hur ni skulle behöva arbeta tillsammans. Vi kommer varva teoretiska modeller med taktiska steg, praktiska sätt och vardagliga exempel för att ni lätt ska kunna påbörja träningen i att växa tillsammans.

Inte längre rätt På många sätt kan vi på arbetsplatserna bevittna konsekvenserna av hur vi desperat försöker omfamna dagens utmaningar med sanningar från svunna tider, något som få mår bra av.

Många ledare får en allt mer pressande arbetssituation i sin strävan att få ekvationen att gå ihop. Krav ställs från många olika håll, även krav som motverkar varandra. Många sliter sitt hår med att få de stora penseldragen att gå ihop med frågorna på detaljnivå.

Där man förväntas balansera mellan starka verksamhetsresultat och ekonomiska krav, mellan rekrytering av rätt kompetens och att få

11

LEDARREVOLUTIONEN

befintlig personal att växa.

Det är svårt att hinna med arbetsmiljöansvaret och det är svårt att väcka brett engagemang i frågorna, hos såväl sig själv som hos medarbetarna. Strävan att få till delaktighet och bra samarbeten är i hög grad beroende av befintliga organisationsstrukturer och belöningssystem. Stress och psykisk ohälsa bland ledare sprider sig med höga kostnader för den enskilde, för verksamheten och för samhället, samtidigt som det blir allt svårare att attrahera nya sökande till ledartjänsterna.

Ledarrollen idag behöver utformas på ett annat sätt än tidigare.

Det fungerar inte längre med chefer som har kontroll och toppstyr sina verksamheter. Det behövs en ledarrevolution som skapar transformativa ledare som låter medarbetarna vara med. Som släpper loss krafterna i sina verksamheter och leder personalen mot verksamhetens mål mer genom koll på att de har kontroll. Även medarbetarna sliter ont av att lösa dagens utmaningar med till åren komna verktyg där de rusar på högvarv samtidigt som effekten blir medioker. Det är som att varva motorn på högsta varvtalet men ligga kvar på tvåans växel, något som ofta leder till tappad motivation, ohälsa och ökad personalomsättning.

De traditionella förklaringsmodellerna för medarbetarnas roll rimmar illa med dagens kompetenta och kunskapsintensiva medarbetare. Idag är man måna om sitt personliga bidrag till högre syften, sin egna anställningsbarhet men också om sin egen vinning.

Det behövs en medarbetarrevolution som gör det möjligt för medarbetarna att aktivt vara med och bära verksamheten mot sina mål.

Samtidigt som det redan idag pratas om vikten av flexibilitet, delaktighet och engagemang på arbetsplatserna, så präglas fortfarande de organisatoriska strukturerna ofta av stelbenthet och hierarki. Egentligen motarbetar strukturerna det man vill uppnå.

Man lyfter gärna fram vikten av tilltro till medarbetarnas förträfflighet, samtidigt som man har kontrollsystem och arbetsprocesser som rycker undan mattan under fötterna på dom. Så trots att man många gånger vill se en ökad delegering, byggs verksamheterna på

12

LEDARREVOLUTIONEN

sätt som gång på gång tar oss tillbaka till ruta ett. Det behövs en strukturrevolution som ger konkret stöd för det agerande man så gärna önskar mer av idag!

På arbetsplatserna ser man hur goda verksamhetsbeslut förblir oförankrade, snabbt blir inaktuella eller fattas på felaktiga underlag. Målen är många, för detaljerade och kan omöjligt hållas i fokus, något som lämnar utrymme för den personliga övertygelsen till varför man är på jobbet. Det finns en uppsjö av rutiner och policys som någon annan ska se till att man följer, medan den egna viljan och kraften saknas för att själv följa det man planerat för.

Det behövs med andra ord en verksamhetsrevolution som proaktivt självsanerar mindre bra och okloka arbetssätt i hur jobbet utförs.

Att vårt arbetsliv utformades som det gjorde under industrisamhällets tidevarv, var som sagt, säkerligen helt rätt då och ingen skugga ska falla över det. Alla behöver vi vara 0% bärare av skuld till det som skett. Samtidigt som vi alla är 100% ansvariga för det vi skapar tillsammans idag och framåt. Skugga bör däremot falla över de som formar dagens arbetsliv mitt i kunskapssamhällets tidevarv, med samma gamla sanningar som tidigare. Sanningar som inte längre sitter inne med svaren på dagens utmaningar. Sanningar som tvärt om genererar nya problem. Dessutom, att göra något idag bara för att det var rätt tidigare, är aldrig av rätt anledning.

Vissa saker kan absolut behållas, men alltid utifrån anledningen att det fortfarande är rätt att göra och inte på grund av nostalgi.

Vidare i boken kommer du säkerligen känna igen arbetsplatsernas grundstrukturer från idag, men vi vill radera tidigare tolkningar av flera begrepp och situationer. Vi önskar istället tanka in nya förförståelser, definitioner och mindset´s när det gäller ledning, medarbetare, organisation och verksamhet som helhet. Vi önskar ge er nycklar som i högre grad sitter inne med dagens svar på dagens utmaningar utifrån dagens förutsättningar. Nycklar som låser upp utrymmet för ett hållbart och målstyrt arbete där var och ens vilja och förmåga till utveckling får näring.

13

LEDARREVOLUTIONEN

Ny tid - Ny sanning Idag verkar alla inom ett komplext kunskapssamhälle, där flertalet har direkt tillgång till ofantlig mängd kunskap, dessutom med god förmåga till kritiskt tänkande. Genom skolsystem och samhällsanda har generationer fostrats i att vara delaktiga och göra sin röst hörd, bli lyssnad på och vara en bidragande del av lösningen på de problem man befinner sig i. Det gäller allt från vad man ska ha till kvällsmat till att gripa tag om den globala klimatutmaningen.

Spelplanerna för dagens verksamheter är så pass komplexa och mångfacetterad att det är lönlöst med ambitionen att hinna ifatt, greppa och omfamna alla aspekter. Det är lika dysfunktionellt som att försöka att fånga upp alla vattendroppar i ett nät när det regnar.

Idag behöver man lära sig att njuta av utevistelsen trots alla vattendroppar som forsar över oss i ett ständigt flöde. Idag behövs sätt att lotsa verksamheter genom ett konstant överflöd av input, information och aspeker. Tillsammans med resursstarka medarbetare i en tidsanda som erbjuder en helt annan nivå av möjligheter, skapas en tid med en ny sanning. Med andra ord behöver arbetslivets gamla spelregler rivas och ersättas av modernare byggstenar för hur man arbetar klokt tillsammans. Byggstenar som ger svaren på dagens utmaningar utifrån dagens förutsättningar. Alternativet känns allt för väl igen. Att försöka omfamna dagens utmaningar med gamla sanningarna mår man inte bra av. Ledare pressas, medarbetare far illa och effekten i verksamheten uteblir.

Först och främst behöver det skapas luft i systemen där ledare kan lyssna in, analysera och levandegöra vart man är på väg och varför. Där ledare löpande stämmer av och justerar förutsättningarna för att tillsammans med sina medarbetare ta sig dit. Det behövs medarbetare som kan släppa loss drivet och kreativiteten för att göra varandra starka mot gemensamma mål. Där man som enskild står lika tryggt i sin position som i sin del av teamets gemensamma agerande. Det behövs organisatoriska strukturer som ger stadga och styrning på ena sidan och frihet under ansvar på andra, präglat av koll framför kontroll. Koll på att man verksamhetsnära har

14

LEDARREVOLUTIONEN

kontroll på att det som utförs ligger i linje med det uttalade.

Den nya sanningen är i grunden mycket enkel. Samtidigt behöver både ledare och medarbetare hålla i och hålla ut över tid och träna långsiktigt för att etablera färdigheter och finliret i sitt uppdrag. Jämför med höjdhopp. Enkelt i grunden att hoppa över en ribba, men utövarna behöver hålla i och hålla ut i långsiktig träning för att nå höga höjder.

Pressad arbetssituation Många har idag en pressad arbetssituation där komplexa system ska samverka för att nå hög effektivitet och därigenom en hög produktivitet. Samtidigt saknar många arbetsplatser ett skalskydd, så yttre händelser tränger lätt in och påverkar arbetssituationen negativt. Genom noggrann struktur och planerade arenor bygger vi in ett skalskydd som ger er luft i tillvaron för regelbunden reflektion och analys.

Som ledare har man en komplicerad vardag där krav på resultat och målbilder kopplat till budget ställer höga krav på den som leder och organiserar verksamheten. Tiden räcker inte till för att få alla delar på plats och många ledare har långa arbetsveckor fyllda av inplanerade möten som går i varandra. Snabbt förväntas man skifta fokus både gällande frågornas inriktning och nivå, något som både slukar kraft och ökar risken för ogenomtänkta och kanske kontraproduktiva beslut.

Ett ledarskap står i ständigt relation till flertalet påverkansfaktorer, vilket gör att ledarskapet i sig själv kan ses på som en levande organism i ständig förändring. Ett tillstånd där man efter noga analyser aktivt väljer perspektiven i sitt ledarskap. För att skapa trygghet i verksamheten tillför ledaren struktur och ordning för de arenor som gäller, så både ledning, medarbetare och samarbetspartners har koll på vad som hanteras vart och hur. En uppgift som blir allt mer avgörande i takt med att pressen ökar. Strukturerna är de som står emot och upprätthåller utrymmet i kalendern

15

LEDARREVOLUTIONEN

och som ger tid för reflektion, eller som vi kallar det, tid för att tomglo. En möjlighet att stanna upp, att låta tankarna för en kort stund fara runt helt fritt och göra nya kopplingar och associationer, där insikter kan sjunka in och lägga sig till grund för klokare beslut.

Så att få in luft i vardagen menas helt enkelt att utformningen av vardagen görs så stödstrukturerna ger trygghet och arbetsro att agera klokt mot verksamhetens uppdrag och mål.

Exempel En måndag morgon möts Peter redan ute på parkeringen av en medarbetare som belyser ett problem som uppstått i hennes vardag. Hon vill genast ha ett svar på hur hon ska gå vidare. Peter, som har bråttom till ett heldagsmöte med ledningsgruppen, svarar henne snabbt och ger sin syn på saken på vägen in. Peter får redan under förmiddagen upprörda mejl från andra medarbetare i organisationen som påverkats av hans svar på parkeringen, något Peter hade svårt att förutse då medarbetaren inte berättade hela bakgrunden till problemet från början. Konsekvensen blev att Peters snabba svar på parkeringen skapade frustration på arbetsplatsen. Dessutom fick han svårt att fokusera på ledningsgruppens arbete den dagen.

Ett ledarskap är alltid starkt kopplat till resultat, oavsett vilken ledarrollen är. Gemensamt är att resultatsförväntningar och målbilder inom organisationen kommer från den uttalade visionen för bolaget, kommunen eller staten. Många ledare har dessutom ytterligare mål att förhålla sig till, så som koncernens mål i kombination med lokala bolagsmål eller statliga mål i kombination med kommunala mål. Resultaten utvärderas kontinuerligt i förhållande till de mål och den vision som i varje given stund gäller. Kraven på resultat har för de flesta ökat de senare åren, något man numera även ser inom de mjukare branscherna. Samtidigt har de ekonomiska ramarna i många fall blivit allt snävare. Offentliga ledare

16

LEDARREVOLUTIONEN

brottas dagligen med hur man utifrån uppdrag och mål ska få ekonomin att gå ihop, samtidigt som man säkerställer kvaliteten i verksamheten. Ledare inom den privata sfären står egentligen i samma situation, men vinst på sista raden kommer med som en kompletterande parameter. Den grundläggande frågeställning för alla blir ändå den samma, nyttjar vi given mängd resurs på bästa sätt i förhållande till det uppdrag vi är satta att uppnå?

Utifrån det perspektivet är det avgörande att organisera för det som idag är en effektiv organisation. Med utrymme för ett utvecklingsarbete, drivet av medarbetarna utifrån bestämda arenor och beställningar. Och trots att arbetssituationen pressar på, behöver dessa strukturer orka hålla emot för att upprätthålla hållbara handlingsutrymmen inom verksamheten.