9789162293185

TR

N

GA PLA UP N

behärska för att på ett professionellt sätt genomföra projekt och leda program. Boken behandlar agila projektmoder, förändringsledning, projektmognad och projektkontor. Tack vare bokens pedagogiska och tydliga upplägg behövs inga förkunskaper i projektledning för att tillgodogöra sig innehållet. Boken har tilldelats ”Bästa läromedel på högskolenivå i företagsekonomi”.

AG A

DJE

Projektledning täcker alla områden som en projektledare bör

PPL

E TR

ledning, programledning eller portföljhantering. Den kan användas som lärobok eller som handbok vid projektarbete eller certifiering.

Bokens disposition följer flödet i ett projekt. Avsnitt om projektmetodik varvas med kapitel om ledarskap och personlig utveckling.

Innehåll och terminologi är anpassat till PMI’s och IPMA’s syn på projektledning. Till boken finns också en övningsbok och sedan 2008 finns boken även på engelska med titeln Project Management.

JE U

Projektledning

Projektledning riktar sig till alla som arbetar med projekt-

ED

Projektledning har en hemsida med övningar, presentationsmaterial och mallar till en generell projektmodell, som stöd till universitet, högskolor och utbildningsföretag:

www.bonnierutbildning.se/projektledning.

Bo Tonnquist är föreläsare och konsult med lång erfarenhet av utbildning inom projektledning, förändringsledning och marknadsföring. Han har också mångårig erfarenhet som projektledare, affärsutvecklare och chef. Har var med och utvecklade IPMA’s certifiering i Sverige och har varit medlem av IPMA’s svenska certifieringsstyrelse.

ISBN 978-91-622-9318-5

Bo Tonnquist

www.bonnierutbildning.se

(523-0180-7)

bonniers

Innehåll Processer – översiktsplan

1. Projekt som arbetsform Syfte med organisation

..............................................................

1

Projektorganisationen . ................................................................ 5 Projekt ska uppnå resultat .................................................... 10 Projektförloppet ............................................................................... 15

2. Initiering av projekt

Att definiera projekt .................................................................... 17 Bakgrund, syfte och mål . ......................................................... 22 Beställarens önskemål . ............................................................ 28 Leverantörens erbjudande ................................................... 30 Avtal ............................................................................................................. 31

3. Förstudie

Projekt eller inte? ............................................................................. 33 Förstudie som eget projekt ................................................... 37 Projektets omfattning . ............................................................. 38 För och emot projektet .............................................................. 41 Intressenter........................................................................................... 44 Affärs- & verksamhetsnytta ............................................... 48 Lösningen .............................................................................................. 53 Kravspecifikation .......................................................................... 58 Krav på beställaren ...................................................................... 67 Översiktlig milstolpeplan ...................................................... 69

4. Skapa projektgruppen

Projektets organisation . .......................................................... 75 Gruppens sammansättning . ................................................ 81 Gruppens utvecklingsfaser.................................................... 89 Normer och regler........................................................................... 92 Värderingar och attityder. ...................................................... 94 Spelregler för gruppen. .............................................................. 96 Kick-Off...................................................................................................... 98 Förväntningar och krav . ........................................................... 101

5. Planering av projekt

10. Leda & arbeta i projekt

15. Projektmognad

Nätplanering ....................................................................................... 113 Aktivitetsplanering ....................................................................... 114 Bedöma resursbehovet . ........................................................... 118 Tidsplanen ............................................................................................. 123 Projektverktyg .................................................................................. 134

Situationsanpassat ledarskap .......................................... 222 Motivation . ......................................................................................... 225 Konflikter. .............................................................................................. 229 Konfliktlösning................................................................................. 235

Den lärande organisationen . .......................................... 295 Mognadsanalys. ............................................................................. 296 Styrkort . ................................................................................................ 302 Lära av andra ..................................................................................... 305

Leda planeringen ......................................................................... 103 Projektplanen .................................................................................. 105 Planeringsmetoder. ......................................................................106

Planera i en föränderlig värld................................................ 112

6. Ekonomi, risk & kvalitet

Projektekonomi ...............................................................................139 Riskhantering i projekt ........................................................... 146 Kvalitetsstyrning . ........................................................................... 152 Ändringshantering . .................................................................... 155

7. Kommunikation

Kommunikationsstrategi ..................................................... 159 Informationsplan........................................................................... 164 Rapportering ...................................................................................... 165 Möten ........................................................................................................ 167 Projektrum . ......................................................................................... 168 Projektportal ...................................................................................... 169

8. Att inleda genomförandet

Att leda gruppen mot målet . ............................................. 173 Granska planeringen . ............................................................... 175

Projektgranskning........................................................................... 177 Resursanskaffning ...................................................................... 180 Upphandling ..................................................................................... 183 Förhandlingsteknik ...................................................................... 187 Inleda arbetet . ................................................................................ 189

9. Projekt på rätt kurs

Löpande projektuppföljning . ............................................ 191 Resultatvärdemetoden .......................................................... 195

20 procentsavstämning . ..................................................... 199 Kassaflöde............................................................................................. 201 Att möta risker ............................................................................... 202 Kvalitetsuppföljning ................................................................. 204 Att införa ändringar .................................................................. 206

Självinsikt . ............................................................................................ 207 Feedback . .............................................................................................. 211 Att leda sig själv .............................................................................. 215 Att utöva ledarskap .................................................................... 218

11. Resultat av projekt

Införandet ............................................................................................ 237 Planera införandet ....................................................................... 241 Överlämnandet .............................................................................. 245 Förvaltning . ....................................................................................... 248

12. Avsluta projekt

Avslut – arbetet är klart . ....................................................... 251 Utvärdera projekt ....................................................................... 252 Slutrapport ........................................................................................ 257 Att leda avslutet ........................................................................... 260 Lägga ner projekt ........................................................................ 263

13. Följa upp effekten

Resultatuppföljning . .............................................................. 265 Utvärdera effektmålet . ........................................................ 266 Effektmätning ............................................................................... 268 Nya projekt – en effekt! ....................................................... 270

14. Förändringsledning

Behov av förändring .................................................................. 271 Förändringsledaren .................................................................... 274 Värdera chansen att lyckas . .............................................. 278 Mobilisering ........................................................................................ 281 Säkra resultatet . .......................................................................... 284

Kollektivt minne .......................................................................... 287 Kunskapshantering . ................................................................. 288 Tyst kunskap ..................................................................................... 290 Inlärning . ............................................................................................... 292

16. Program och portfölj

Enterprise Projekt Management .................................. 307 Projekt, program och portfölj ......................................... 310 Resurshantering . ........................................................................... 314 Urval och prioritering ............................................................... 315 Portföljuppföljning . ................................................................. 318 Införa it-stöd ................................................................................... 320 Affärssystem .................................................................................. 325 Förvalta portföljverktyg ....................................................... 326

17. Projektkontor & modeller

Projektkontor.................................................................................... 327 Projektmodeller . ............................................................................ 330

Utvecklingsmodeller. .................................................................. 337 Projektanatomi .............................................................................. 340

18. Certifiering

Certifiering av projektledare ........................................... 343 PMI ............................................................................................................ 345 IPMA ......................................................................................................... 349 Egen erfarenhet ............................................................................ 354

Karriärtrappa för projektledare .................................... 356 Bilaga A – Projektmodell ................................................................... 358 Bilaga B – Uppdragsmodell . ......................................................... 376 Ordlista .............................................................................................................. 382 Sökord................................................................................................................... 396 Litteraturförteckning .......................................................................... 401 Bildförteckning ......................................................................................... 403

*Ord i texten som kursiverats förklaras i ordlistan på sidan 382. www.bonnierutbildning.se/projektledning

Innehåll Processer – översiktsplan

1. Projekt som arbetsform Syfte med organisation

..............................................................

1

Projektorganisationen . ................................................................ 5 Projekt ska uppnå resultat .................................................... 10 Projektförloppet ............................................................................... 15

2. Initiering av projekt

Att definiera projekt .................................................................... 17 Bakgrund, syfte och mål . ......................................................... 22 Beställarens önskemål . ............................................................ 28 Leverantörens erbjudande ................................................... 30 Avtal ............................................................................................................. 31

3. Förstudie

Projekt eller inte? ............................................................................. 33 Förstudie som eget projekt ................................................... 37 Projektets omfattning . ............................................................. 38 För och emot projektet .............................................................. 41 Intressenter........................................................................................... 44 Affärs- & verksamhetsnytta ............................................... 48 Lösningen .............................................................................................. 53 Kravspecifikation .......................................................................... 58 Krav på beställaren ...................................................................... 67 Översiktlig milstolpeplan ...................................................... 69

4. Skapa projektgruppen

Projektets organisation . .......................................................... 75 Gruppens sammansättning . ................................................ 81 Gruppens utvecklingsfaser.................................................... 89 Normer och regler........................................................................... 92 Värderingar och attityder. ...................................................... 94 Spelregler för gruppen. .............................................................. 96 Kick-Off...................................................................................................... 98 Förväntningar och krav . ........................................................... 101

5. Planering av projekt

10. Leda & arbeta i projekt

15. Projektmognad

Nätplanering ....................................................................................... 113 Aktivitetsplanering ....................................................................... 114 Bedöma resursbehovet . ........................................................... 118 Tidsplanen ............................................................................................. 123 Projektverktyg .................................................................................. 134

Situationsanpassat ledarskap .......................................... 222 Motivation . ......................................................................................... 225 Konflikter. .............................................................................................. 229 Konfliktlösning................................................................................. 235

Den lärande organisationen . .......................................... 295 Mognadsanalys. ............................................................................. 296 Styrkort . ................................................................................................ 302 Lära av andra ..................................................................................... 305

Leda planeringen ......................................................................... 103 Projektplanen .................................................................................. 105 Planeringsmetoder. ......................................................................106

Planera i en föränderlig värld................................................ 112

6. Ekonomi, risk & kvalitet

Projektekonomi ...............................................................................139 Riskhantering i projekt ........................................................... 146 Kvalitetsstyrning . ........................................................................... 152 Ändringshantering . .................................................................... 155

7. Kommunikation

Kommunikationsstrategi ..................................................... 159 Informationsplan........................................................................... 164 Rapportering ...................................................................................... 165 Möten ........................................................................................................ 167 Projektrum . ......................................................................................... 168 Projektportal ...................................................................................... 169

8. Att inleda genomförandet

Att leda gruppen mot målet . ............................................. 173 Granska planeringen . ............................................................... 175

Projektgranskning........................................................................... 177 Resursanskaffning ...................................................................... 180 Upphandling ..................................................................................... 183 Förhandlingsteknik ...................................................................... 187 Inleda arbetet . ................................................................................ 189

9. Projekt på rätt kurs

Löpande projektuppföljning . ............................................ 191 Resultatvärdemetoden .......................................................... 195

20 procentsavstämning . ..................................................... 199 Kassaflöde............................................................................................. 201 Att möta risker ............................................................................... 202 Kvalitetsuppföljning ................................................................. 204 Att införa ändringar .................................................................. 206

Självinsikt . ............................................................................................ 207 Feedback . .............................................................................................. 211 Att leda sig själv .............................................................................. 215 Att utöva ledarskap .................................................................... 218

11. Resultat av projekt

Införandet ............................................................................................ 237 Planera införandet ....................................................................... 241 Överlämnandet .............................................................................. 245 Förvaltning . ....................................................................................... 248

12. Avsluta projekt

Avslut – arbetet är klart . ....................................................... 251 Utvärdera projekt ....................................................................... 252 Slutrapport ........................................................................................ 257 Att leda avslutet ........................................................................... 260 Lägga ner projekt ........................................................................ 263

13. Följa upp effekten

Resultatuppföljning . .............................................................. 265 Utvärdera effektmålet . ........................................................ 266 Effektmätning ............................................................................... 268 Nya projekt – en effekt! ....................................................... 270

14. Förändringsledning

Behov av förändring .................................................................. 271 Förändringsledaren .................................................................... 274 Värdera chansen att lyckas . .............................................. 278 Mobilisering ........................................................................................ 281 Säkra resultatet . .......................................................................... 284

Kollektivt minne .......................................................................... 287 Kunskapshantering . ................................................................. 288 Tyst kunskap ..................................................................................... 290 Inlärning . ............................................................................................... 292

16. Program och portfölj

Enterprise Projekt Management .................................. 307 Projekt, program och portfölj ......................................... 310 Resurshantering . ........................................................................... 314 Urval och prioritering ............................................................... 315 Portföljuppföljning . ................................................................. 318 Införa it-stöd ................................................................................... 320 Affärssystem .................................................................................. 325 Förvalta portföljverktyg ....................................................... 326

17. Projektkontor & modeller

Projektkontor.................................................................................... 327 Projektmodeller . ............................................................................ 330

Utvecklingsmodeller. .................................................................. 337 Projektanatomi .............................................................................. 340

18. Certifiering

Certifiering av projektledare ........................................... 343 PMI ............................................................................................................ 345 IPMA ......................................................................................................... 349 Egen erfarenhet ............................................................................ 354

Karriärtrappa för projektledare .................................... 356 Bilaga A – Projektmodell ................................................................... 358 Bilaga B – Uppdragsmodell . ......................................................... 376 Ordlista .............................................................................................................. 382 Sökord................................................................................................................... 396 Litteraturförteckning .......................................................................... 401 Bildförteckning ......................................................................................... 403

*Ord i texten som kursiverats förklaras i ordlistan på sidan 382. www.bonnierutbildning.se/projektledning

32

2 : initiering av projekt

tänkt att genomföras i nära samarbete med beställaren är det viktigt att avtala om hur detta samarbete ska gå till. Kraven som ställs på beställaren skiftar givetvis beroende på uppdragets karaktär. Det kan röra sig om resurser och information som beställaren ska tillhandahålla.

Att i förväg ha diskuterat igenom och i ett avtal slagit fast hur oförutsedda händelser orsakade av beställaren eller tredje part ska hanteras, kommer att underlätta genomförandet av projektet. Det handlar om att lägga fast rutiner och avsätta medel för att minimera konsekvenserna för projektet, inte om att i detalj bestämma vad som ska göras.

Förstudie

Det oförutsedda är som namnet anger oförutsett, och kan inte planeras. Försök att förhandla dig till en budget- och tidsreserv för det extra arbete som projektet kan drabbas av på grund av oförutsedda händelser, och annat som ligger utanför din makt att påverka.

Det är lämpligt att tänka över projektet innan man sätter igång med planering och genomförande. Alltför ofta startas projekt utan en grundläggande analys av behovet eller riktigheten i den valda lösningen.

När beställare och leverantör är överens om vad som ska göras är det dags att konkretisera detta i ett kontrakt. Detta ligger sedan till grund för projektet.

Inled alltid projektarbetet med att göra en förstudie med syfte att minska osäkerheten kring projektet. Frågor som bör besvaras kan vara. Är problemställningen riktig? Kommer projektet att ge önskade effekter? Har vi rätt förutsättningar?

exempel på avtal som styr projektarbetet: q Uppdragsbeskrivning – visar beställarens önskemål. q Kravspecifikation – definierar vad projektet ska leverera. q Direktiv projektförberedelser – reglerar vad som ska göras under förstudie och planering. q Projektplan – reglerar genomförande och styrning. q Resurskontrakt – reglerar villkor för resurser. q Projektbudget – presenteras i form av en nedbruten och periodiserad förkalkyl.

projekt eller inte?

E

n väl genomförd förstudie kan ibland resultera i att projektet läggs ned innan det ens har startat. Att i förtid lägga ned ett projekt är inget misslyckande utan något som borde hända oftare än vad det gör. Det startas alldeles för många projekt som inte har förutsättningar att lyckas och det läggs ned alldeles för få.

Förstudiens resultat samlas lämpligen i ett dokument som i projektsammanhang kallas förstudierapport. Det är vanligt att dokumentet även innehåller en översiktlig plan för hur projektet är tänkt att genomföras. Att i ett tidigt skede kunna visa en plan för hur man tänker sig att nå målet underlättar förstås förankringsarbetet.

3

34

3 : förstudie

3 : förstudie

35

exempel på aktiviteter i förstudien: q Klarlägga omfattning. q Analysera nuläget.

Uppdrags- beskrivning

q Strukturera projektets innehåll. q Kartlägga intressenter.

Beslutspunkt

q Bedöma affärsnyttan. q Ta fram lösningsförslag. q Klarlägga krav.

Starta förstudien

q Utarbeta en översiktlig plan för genomförandet.

Arbetet med förstudien Att förbereda ett projekt genom att analysera och bedöma underlaget för uppdraget är en viktig del av projektledarens uppgift, men det är inte detsamma som att han eller hon gör detta arbete ensam. Som andra delen av namnet projektledare anger så handlar det om att leda arbetet.

Det innebär att projektledaren ska se till att förberedelserna blir gjorda på ett sådant sätt att ett professionellt beslutsunderlag tas fram.

Planera förberedelserna I likhet med att projektet bör planeras, så bör även arbetet med förstudien planeras. Ett ansvar som ligger på projektledaren, men även till viss del på företagsledningen eller närmaste chef.

De ska se till att projektledaren ges tid och resurser för detta arbete.

Arbetet med förstudien kan mycket väl styras i ett direktiv där mål, tid och resurser läggs fast. Har företaget en projektmodell så finns det med största sannolikhet angivet vad som ska göras under förstudien och ibland även hur.

Momenten som ingår i förstudien är i princip desamma oberoende av projekt. Det går alltså utmärkt att beskriva den inledande delen av projektet som en process med ett antal milstolpar.

Bakgrund analyserat

Intressenter klarlagda

Syfte och mål klart

Nulägesanalys klar

Omfattning klar

Lönsamhet analyserad

Direktiv för projektförberedelserna Ett sätt att undvika missförstånd är att skriva ett direktiv för det inledande arbetet där beställarens krav på projektet ska specificeras.

Direktivet ska vara skriftligt och ses som ett avtal som ger ramarna för förberedelserna.

Utformningen av direktivet kan ses som en liten uppdragsbeskrivning med syfte att styra arbetet under förberedelserna.

Lösningsförslag framtaget

Projektet grovplanerat

Krav fastlagda

Förstudien klar

Förstudie- rapport

pMilstolpar för förstudien.

38

pStokab’s förstudiemodell.

I det första steget belyses problem som upplevs och vad man vill åstadkomma.

Nulägesbeskrivningen är en beskrivning av nuläget, vilket ofta ger insikt i problemets karaktär och dess komplexitet. Analys av behov och/eller utvecklingstrender inom området utreds för att skapa en uppfattning om hur stor potential som det finns. Ett lösningsförslag presenteras som ett beslutsunderlag med ett eller flera lösningsförslag.

3 : förstudie

Problemanalys och effektmål

3 : förstudie

Nulägesbeskrivning

Behovsanalys/ utvecklingstrender

Internetcafé

Lösningsförslag

Oavsett om förstudien görs separat eller som en del av projektet, är den viktig för att säkerställa att projektet startas med rätt förutsättningar.

projektets omfattning När syfte och mål är formulerade, accepterade av projektgruppen och godkända av beställaren är det dags att skapa sig en uppfattning om projektets omfattning. En efektiv metod för detta är att strukturera arbetet som ska göras inom ramen för projektet. Strukturering av projektarbetet utgör basen för förstudien och så småningom planeringen. Struktureringen har två syften, att skapa en visuell gemensam syn på projektets omfattning och att skapa ett underlag för att kunna göra realistiska bedömningar av ledtider och kostnader. Om man slarvar med detta moment är risken stor att man missar någon väsentlig del av projektet, vilket oundvikligt kommer att medföra ändringar och merarbete under projektet. Detta skadar arbetsrytmen, med följd att projekttiden blir längre och kostnaderna högre.

Jag har sett alltför många exempel på projekt där projektledaren tagit steget direkt till aktivitetsplaneringen och skapat en snygg, men oanvändbar tidsplan, exempelvis i projektverktyget Project.

Om projektet påminner om ett tidigare genomfört projekt, eller är så litet att man redan från början har en bra överblick, kan man hoppa över struktureringen. Man tar då en medveten och ibland ganska stor risk.

Vid struktureringen bryter man ner projektets mål i mindre delar som illustreras i en hierarkisk struktur. Uppdelningen kan göras utifrån delleveranser, ansvarsområden, målgrupper,

39

Administration

Marknadsföring

Lokal

Kassasystem

Inreda

Varor

Annonsering

Välja datorer

Finansiering

Montera databänkar

Skyltning

Välja operatör

Kontraktsskrivning

Måla väggar

Reklamblad

Beställa datorer

Personal

Dra nätverk

Rekrytering

Anlita byggfirma

Utbildning

Riva ut gammal inredning

Trycka reklamblad

Avtal med operatör

Utskick Invigning

komponenter eller annat som utgör viktiga delar av projektet.

Antalet nivåer i strukturen bestäms av behovet av att i detalj beskriva innehållet i olika delar. Är det oklart vad som behöver göras i en viss del av projektet, kan det vara motiverat att bryta ned denna del i ytterligare en nivå. Den lägsta nivån i en sådan arbetsstruktur kallas arbetspaket. Ett arbetspaket kan bestå av en eller flera aktiviteter. Observera att arbetsstrukturen inte visar beroenden eller i vilken ordning olika delar ska göras, utan bara vad som ingår i projektet. Work Breakdown Structure (WBS) är ett oftare använt namn, även i Sverige, för en sådan arbetsstruktur.

Arbetsstruktur Att genomföra ett projekt kräver att många saker klafar. En väl utförd arbetsstruktur underlättar arbetet med att identifiera milstolpar och att planera aktiviteter, något som gör kommande steg under projektets förberedelser enklare. Arbetsstrukturen är också en utmärkt utgångspunkt när delansvariga ska utses i

pExempel på en WBS. Med Mindjet® MindManager® kan man enkelt skapa en WBS som sedan går att överföra till en tidplan med tilläggsprogrammet JVC Gantt Pro.

38

pStokab’s förstudiemodell.

I det första steget belyses problem som upplevs och vad man vill åstadkomma.

Nulägesbeskrivningen är en beskrivning av nuläget, vilket ofta ger insikt i problemets karaktär och dess komplexitet. Analys av behov och/eller utvecklingstrender inom området utreds för att skapa en uppfattning om hur stor potential som det finns. Ett lösningsförslag presenteras som ett beslutsunderlag med ett eller flera lösningsförslag.

3 : förstudie

Problemanalys och effektmål

3 : förstudie

Nulägesbeskrivning

Behovsanalys/ utvecklingstrender

Internetcafé

Lösningsförslag

Oavsett om förstudien görs separat eller som en del av projektet, är den viktig för att säkerställa att projektet startas med rätt förutsättningar.

projektets omfattning När syfte och mål är formulerade, accepterade av projektgruppen och godkända av beställaren är det dags att skapa sig en uppfattning om projektets omfattning. En efektiv metod för detta är att strukturera arbetet som ska göras inom ramen för projektet. Strukturering av projektarbetet utgör basen för förstudien och så småningom planeringen. Struktureringen har två syften, att skapa en visuell gemensam syn på projektets omfattning och att skapa ett underlag för att kunna göra realistiska bedömningar av ledtider och kostnader. Om man slarvar med detta moment är risken stor att man missar någon väsentlig del av projektet, vilket oundvikligt kommer att medföra ändringar och merarbete under projektet. Detta skadar arbetsrytmen, med följd att projekttiden blir längre och kostnaderna högre.

Jag har sett alltför många exempel på projekt där projektledaren tagit steget direkt till aktivitetsplaneringen och skapat en snygg, men oanvändbar tidsplan, exempelvis i projektverktyget Project.

Om projektet påminner om ett tidigare genomfört projekt, eller är så litet att man redan från början har en bra överblick, kan man hoppa över struktureringen. Man tar då en medveten och ibland ganska stor risk.

Vid struktureringen bryter man ner projektets mål i mindre delar som illustreras i en hierarkisk struktur. Uppdelningen kan göras utifrån delleveranser, ansvarsområden, målgrupper,

39

Administration

Marknadsföring

Lokal

Kassasystem

Inreda

Varor

Annonsering

Välja datorer

Finansiering

Montera databänkar

Skyltning

Välja operatör

Kontraktsskrivning

Måla väggar

Reklamblad

Beställa datorer

Personal

Dra nätverk

Rekrytering

Anlita byggfirma

Utbildning

Riva ut gammal inredning

Trycka reklamblad

Avtal med operatör

Utskick Invigning

komponenter eller annat som utgör viktiga delar av projektet.

Antalet nivåer i strukturen bestäms av behovet av att i detalj beskriva innehållet i olika delar. Är det oklart vad som behöver göras i en viss del av projektet, kan det vara motiverat att bryta ned denna del i ytterligare en nivå. Den lägsta nivån i en sådan arbetsstruktur kallas arbetspaket. Ett arbetspaket kan bestå av en eller flera aktiviteter. Observera att arbetsstrukturen inte visar beroenden eller i vilken ordning olika delar ska göras, utan bara vad som ingår i projektet. Work Breakdown Structure (WBS) är ett oftare använt namn, även i Sverige, för en sådan arbetsstruktur.

Arbetsstruktur Att genomföra ett projekt kräver att många saker klafar. En väl utförd arbetsstruktur underlättar arbetet med att identifiera milstolpar och att planera aktiviteter, något som gör kommande steg under projektets förberedelser enklare. Arbetsstrukturen är också en utmärkt utgångspunkt när delansvariga ska utses i

pExempel på en WBS. Med Mindjet® MindManager® kan man enkelt skapa en WBS som sedan går att överföra till en tidplan med tilläggsprogrammet JVC Gantt Pro.

88

4 : skapa projektgruppen

Vilken modell är bäst?

gruppens utvecklingsfaser

Det är svårt att peka ut vilken modell eller test som bäst beskriver hur grupper utvecklas beroende på sammansättning. Det kan vara en bra idé att studera några mer i detalj och sedan välja den modell som passar bäst i det aktuella projektet.

Man bör utifrån den information man har och de diskussioner man hållit i gruppen utnyttja de personer man har optimalt.

Teamworker Integrerare Monitor

Completer

Resource investigator Entreprenör

Vänskaplig

Uttrycksfull

Analytisk

Pådrivande

Administratör

Producerare

Implementer

Plant

4 : skapa projektgruppen

Alla grupper förändras, det gäller även projektgrupper. Har man bara tillräckligt med tid och anpassar ledarskapet efter gruppens behov kommer gruppen att utvecklas från att vara en omogen grupp, där deltagarna är beroende av ledarens närvaro, till att bli en efektiv och mogen arbetsgrupp där deltagarna tar fullt ansvar för sina egna arbetsuppgifter. Processen följer ett visst mönster som ibland benämns Forming – Storming– Norming – Performing.

FIRO-modellen firo (Fundamental Interpersonal Relationship Orientation) är en ofta använd modell för att beskriva en arbetsgrupps utveckling från att gruppen samlas första gången, fram till att den blir en mogen efektiv grupp där medlemmarna känner full tillit till varandra. firo-modellen är skapad av amerikanen William Schutz på 1950-talet och har tre huvudfaser: tillhöra, rollsökning och samhörighet.

Shaper

Coordinator

Rollsökningsfasen

pEn jämförelse mellan Belbins teamroller, Adizes karaktärer och Kommunikationsprofilerna. Specialist är en roll som inte går att placera in i modellen.

Samhörighets fasen

Det är viktigt att försöka skapa balans i gruppen. Personer med olika karaktärer bildar ofta de mest efektivaste grupperna. Men det är ofta bra att ha viss obalans i gruppen, med liten övervikt för den riktning som gynnar den förändring projektet är till för att leverera.

Tillhörafasen

källa : william schultz

pFIRO-modellen.

89

88

4 : skapa projektgruppen

Vilken modell är bäst?

gruppens utvecklingsfaser

Det är svårt att peka ut vilken modell eller test som bäst beskriver hur grupper utvecklas beroende på sammansättning. Det kan vara en bra idé att studera några mer i detalj och sedan välja den modell som passar bäst i det aktuella projektet.

Man bör utifrån den information man har och de diskussioner man hållit i gruppen utnyttja de personer man har optimalt.

Teamworker Integrerare Monitor

Completer

Resource investigator Entreprenör

Vänskaplig

Uttrycksfull

Analytisk

Pådrivande

Administratör

Producerare

Implementer

Plant

4 : skapa projektgruppen

Alla grupper förändras, det gäller även projektgrupper. Har man bara tillräckligt med tid och anpassar ledarskapet efter gruppens behov kommer gruppen att utvecklas från att vara en omogen grupp, där deltagarna är beroende av ledarens närvaro, till att bli en efektiv och mogen arbetsgrupp där deltagarna tar fullt ansvar för sina egna arbetsuppgifter. Processen följer ett visst mönster som ibland benämns Forming – Storming– Norming – Performing.

FIRO-modellen firo (Fundamental Interpersonal Relationship Orientation) är en ofta använd modell för att beskriva en arbetsgrupps utveckling från att gruppen samlas första gången, fram till att den blir en mogen efektiv grupp där medlemmarna känner full tillit till varandra. firo-modellen är skapad av amerikanen William Schutz på 1950-talet och har tre huvudfaser: tillhöra, rollsökning och samhörighet.

Shaper

Coordinator

Rollsökningsfasen

pEn jämförelse mellan Belbins teamroller, Adizes karaktärer och Kommunikationsprofilerna. Specialist är en roll som inte går att placera in i modellen.

Samhörighets fasen

Det är viktigt att försöka skapa balans i gruppen. Personer med olika karaktärer bildar ofta de mest efektivaste grupperna. Men det är ofta bra att ha viss obalans i gruppen, med liten övervikt för den riktning som gynnar den förändring projektet är till för att leverera.

Tillhörafasen

källa : william schultz

pFIRO-modellen.

89

102

4 : skapa projektgruppen

norrtäljeresan Gunnar och Gudrun och deras tre barn, Inger, Bosse och Nilla befinner sig i sitt sommarhus i Uppland. Det regnar för fjärde dagen i rad. Alla sällskapsspel är spelade flera gånger om. Alla är uttråkade, även farmor Edit som är på besök en vecka.

Inger som är i tonåren föreslår att de ska åka till Norrtälje och äta lunch och gå i affärer. Ingen säger emot, alltså åker de iväg. Pappa Gunnar kör sin gamla Volvo. Det regnar intensivt och bilens ventilation kan knappt hålla rutorna imfria. Resan tar knappt en timme, vilket är mer än tillräckligt för att de yngre syskonen ska hinna starta ett gräl.

Väl framme i Norrtälje går de in på Domus, ortens enda varuhus. De tittar mest, köper några små ”bra att ha-saker” och beslutar sig strax för att äta lunch. I varuhusets kala restaurant är maten lika tråkig som miljön och Bosse och Nilla kan naturligtvis inte hålla sams. Det blir en kort lunch. Vad ska de göra nu? Nu är alla uttråkade i Norrtälje. Det finns inget annat att göra än att åka hem.

Planering av projekt Att planera ett projekt innebär att utarbeta tids- och resursplaner, kalkylera kostnader, organisera arbetet och att analysera risker. Projektledarens uppgift är att se till att detta blir gjort.

På vägen hem till sommarhuset gå bilen sönder. Gudrun skäller på Gunnar som inte har lämnat bilen på service före sommarsemestern. Gunnar känner att han har uppoffrat sig för de övriga. Bosse meddelar att han helst velat vara hemma och fiska. Edit blir ledsen för att dagen är förstörd, hon hade helst velat vara hemma och handarbetat. Nilla meddelar att det minsann inte är hennes fel att de nu sitter mitt ute i skogen i en trasig bil. Hon tycker det är jobbigt när de andra bråkar.

Planering tar tid, men det är tid som tjänas in flera gånger om under genomförandet. Ansvaret för att ge projektet denna tid ligger på företagsledningen, eller närmste chef. Tidplanen är en central del av planeringen och med ett projektverktyg kan man enkelt hålla den uppdaterad.

Kvinnorna i familjen tar bussen tillbaka medan Gunnar och Bosse väntar på bärgning.

leda planeringen

Ingen är nöjd, alla känner sig missnöjda ... Varför?

orsak: Budskapet levererades på ett sätt som tillät gruppen att vara passiv.

Alla försökte leva upp till vad de trodde var de övrigas förväntningar, utan att kontrollera vad de andra verkligen ville.

Beslutet att åka till Norrtälje togs i en falsk konsensus.

Dessutom var det en samling personer med olika intressen som sammanfördes.

P

rojektplanering görs i huvudsak under planeringsfasen. Men även under projektets genomförande och avslut krävs planering på grund av ändringar och nya förutsättningar som inte kunde förutses vid projektstarten. Projektplanering är att välja strategi, det vill säga att välja väg till målet. exempel på aktiviteter under planeringen; q Utarbeta detaljerade tids- och resursplaner. q Utforma projektorganisationen. q Planera projektets ekonomi. q Specificera projektets kvalitetsaktiviteter. q Etablera infrastruktur för kommunikation. q Analysera risker och åtgärdsplanera. q Ingå avtal med projektets leverantörer. q Planera projektutvärderingar.

5

104

5 : planering av projekt

5 : planering av projekt

I föregående kapitel presenterades ett exempel på direktiv för förberedelserna. Detta direktiv täcker även planeringsfasen.

projektplanen

Skapa översikt

Projektets planering samlas i ett dokument som kallas projektplan.

Planeringens syfte är att skapa en översikt över vad som ska göras och i vilken ordning. Planering ska bland annat leda fram till en tidsplan som utgör underlag för att kunna följa upp projektet under genomförandet. Utan en plan är det svårt att bedöma var man är, det vill säga se om projektet kommer att nå fram till målet i tid. Planen är också ett kommunikationsverktyg i processen att förankra projektet hos omgivningen, samt ett underlag vid bemanningen.

Ta för vana att planera införande och projektavslut redan vid starten. Det ger alla som ska ingå i projektet och de som ska ta del av resultatet möjlighet att förbereda sig i god tid. Resurser behöver kanske allokeras och andra projekt som påverkas behöver kanske informeras.

Planeringsmöte Erfarenheten visar att kvaliteten ökas på planeringen om man involverar de som ska göra arbetet. Därmed minskar risken för att missbedöma tids- och resursbehov och de planer som tas fram blir bättre. Det är planeringen som ska garantera att projektet når målet i tid. Delegera så mycket som möjligt under planeringen. Projektledare förväntas inte kunna allt in i mista detalj. Deltagarna i projektet är ju valda med hänsyn till den kompetens som projektet behöver.

Om projektgruppen samlas för första gången i samband med projektplaneringen, är det speciellt viktigt att projektledaren samlar alla till ett inledande möte där förutsättningar och underlag presenteras. Projektledarens arbete underlättas om alla underlag finns samlade i en förstudierapport som kan distribueras till alla i god tid före mötet.

Förutom att komma igång med planeringen, så bör planeringsmötet också användas till att lära känna varandra i gruppen och till att bestämma vilka regler och normer som ska gälla för samarbetet.

105

Beslut att inleda planeringen

Definierat aktiviteter

Uppskattat varaktighet och resurser

Klarlagt beroenden Kvalitetsplan

Informationsplan

Tagit fram tidsplan

Tagit fram rutiner för ändringar

Organisationsstruktur

Gjort förkalkyl

Definierat och bedömt risker

Fastställt budget

Projektplan

pProjektplaneprocessen.

Projektplanen skrivs i första hand för beställaren, men den ska även kunna förstås av en ny projektledare, om projektet mot förmodan behöver byta ledare. Det kan vara du som får uppdraget att leda ett projekt någon annan planerat.

Om samma person som lett arbetet med att planera projektet även ska leda genomförandet så kan projektplanen spikas redan under förberedelserna. Kommer det däremot in en ny projektledare under genomförandet bör denne ges möjlighet att granska planen och göra ändringar som han anser nödvändiga för att kunna ta ansvar för projektets genomförande. I det senare fallet spikas troligtvis planen först i samband med att genomförandefasen inleds.

106

5 : planering av projekt

5 : planering av projekt

planeringsmetoder Är det lämpligt att detaljplanera hela projektet på en gång?

Nej, det är ofta bortkastad tid. Projekt lever i en omvärld som ständigt förändras. Att detaljplanera aktiviteter som ska utföras om ett halvår eller mer är inte meningsfullt. Det kan till och med sänka motivationen och tilltron till hela planeringen om planen redan är inaktuell vid starten. Det finns metoder att komma förbi detta problem.

Närzonsplanering En metod kallas närzonplanering och innebär att man bara planerar projektets inledande delar på detaljnivå, medan man låter senare delar av planen bara innehålla milstolpar och övergripande aktiviteter på högre nivå.

Sedan detaljplanerar man successivt i takt med att projektet fortskrider. På detta sätt kan konsekvenser av förändringar i omvärlden eller i projektet direkt integreras i planen. Vinsten är att onödigt planeringsarbete undviks.

Närzonplanering kan mycket väl liknas vid det arbetssätt som tillämpas i agila arbetsmetoder. Där delar man upp ett projekt i tidsbestämda etapper. Vanligtvis planerar man en och en halv till två etapper i taget.

En nackdel med närzonplanering är att man inte kan få en exakt uppfattning om kostnaderna. Alla aktiviteter med tillhörande resurser är ju inte planerade.

Men det gör inte så mycket då osäkerheten för dessa aktiviteter ändå är stor. Som kompensation för avsaknaden av exakta kostnadsberäkningar kan man göra en grov uppskattning av kostnaderna, exempelvis baserad på tidigare erfarenheter.

Seriell utveckling Att successivt ta fram de olika ingående delarna i projektet är en tämligen riskfri metod. Denna metod kallas ibland vattenfallsmodellen och bygger på att ett steg i taget påbörjas och avslutas ända till dess hela projektet är färdigt.

Nackdelen är givetvis att denna metod tar lång tid då varje steg måste verifieras innan arbetet med nästa tar vid.

Kravanalys & kravspecifikation

Systemdesign

Implementering & modultestning

Ihopsättning & systemtestning

pPäronmodellen.

Närzon

Fjärrzon

pVattenfallsmodellen.

107

106

5 : planering av projekt

5 : planering av projekt

planeringsmetoder Är det lämpligt att detaljplanera hela projektet på en gång?

Nej, det är ofta bortkastad tid. Projekt lever i en omvärld som ständigt förändras. Att detaljplanera aktiviteter som ska utföras om ett halvår eller mer är inte meningsfullt. Det kan till och med sänka motivationen och tilltron till hela planeringen om planen redan är inaktuell vid starten. Det finns metoder att komma förbi detta problem.

Närzonsplanering En metod kallas närzonplanering och innebär att man bara planerar projektets inledande delar på detaljnivå, medan man låter senare delar av planen bara innehålla milstolpar och övergripande aktiviteter på högre nivå.

Sedan detaljplanerar man successivt i takt med att projektet fortskrider. På detta sätt kan konsekvenser av förändringar i omvärlden eller i projektet direkt integreras i planen. Vinsten är att onödigt planeringsarbete undviks.

Närzonplanering kan mycket väl liknas vid det arbetssätt som tillämpas i agila arbetsmetoder. Där delar man upp ett projekt i tidsbestämda etapper. Vanligtvis planerar man en och en halv till två etapper i taget.

En nackdel med närzonplanering är att man inte kan få en exakt uppfattning om kostnaderna. Alla aktiviteter med tillhörande resurser är ju inte planerade.

Men det gör inte så mycket då osäkerheten för dessa aktiviteter ändå är stor. Som kompensation för avsaknaden av exakta kostnadsberäkningar kan man göra en grov uppskattning av kostnaderna, exempelvis baserad på tidigare erfarenheter.

Seriell utveckling Att successivt ta fram de olika ingående delarna i projektet är en tämligen riskfri metod. Denna metod kallas ibland vattenfallsmodellen och bygger på att ett steg i taget påbörjas och avslutas ända till dess hela projektet är färdigt.

Nackdelen är givetvis att denna metod tar lång tid då varje steg måste verifieras innan arbetet med nästa tar vid.

Kravanalys & kravspecifikation

Systemdesign

Implementering & modultestning

Ihopsättning & systemtestning

pPäronmodellen.

Närzon

Fjärrzon

pVattenfallsmodellen.

107

118

5 : planering av projekt

bedöma resursbehovet

Bedöma tidsåtgång

Resurser är ett samlande namn för personer, utrustning, tid och pengar. Ett projekt behöver en viss mängd under en given tid av varje resurstyp. människor Personer ska besitta en för uppgiften nödvändig kunskap.

Kraven skiftar mellan de olika aktiviteterna och även antalet personer som behövs samtidigt varierar. utrustning Projektets karaktär styr behovet av utrustning. Till utrustning brukar räknas sådant som exempelvis lokaler, datasystem, kontorsutrustning, verktyg, instrument, transporter och logi. material Material inkluderar allt som förbrukas av projektet och som behövs för att skapa projektets produkt eller för att bygga prototyper. tid Resursen tid är den arbetstid som får läggas på projektet. Det kan också vara den tid man får utnyttja exempelvis datorsystem och lokaler. pengar

För att kunna betala för resurserna människor, utrustning och materiel behövs pengar.

5 : planering av projekt

Varaktighet och tidsåtgång är inte alltid samma sak. När tiden beräknas för en aktivitet är det viktigt att ta hänsyn till den verkliga arbetstiden som kommer att läggas ned. Skilj mellan varaktighet och arbetstid, ofta uttryckt i mantimmar eller mandagar. Projektledaren måste dessutom ta hänsyn till semestrar, utbildning, oplanerad frånvaro och deltagarnas uppgifter utanför projektet.

119

”Det går inte att vara hur många som helst när man målar en garderob.”

Varje aktivitets tidsåtgång bedöms separat. Det är en fördel om de personer som senare ska utföra aktiviteterna är med vid bedömningen. Att involvera deltagarna i planeringen ger såväl engagemang kring uppgiften som tillit till att arbetet blir utfört i tid. Har man själv varit med och påverkat genom att säga vad man behöver i tid för att utföra sitt uppdrag har man vanligen svårare att inte ta ansvar för genomförandet.

Den beräknade arbetstiden för en aktivitet är produkten av aktivitetens varaktighet gånger det antal resurser/personer som behövs. Med mer resurser kan man i de flesta fall korta ned tiden, men inte hur mycket som helst. För varje aktivitet finns alltid en gräns när det inte lönar sig att satsa ytterligare resurser.

Antal resurser

Behovsplan Det är projektledarens uppgift att se till att resursbehovet för varje aktivitet finns specificerat och sammanställt i en behovsplan. Denna plan utgör sedan underlag för budgetering och resursanskaffning. Behovsplanen påverkar även planeringen.

Det är först när aktiviteternas resursbehov fastställts som man kan fastställa den slutgiltiga tidsplanen för projektet.

p Arbetstid = (Varaktighet) x (Antal resurser)

Varaktighet

118

5 : planering av projekt

bedöma resursbehovet

Bedöma tidsåtgång

Resurser är ett samlande namn för personer, utrustning, tid och pengar. Ett projekt behöver en viss mängd under en given tid av varje resurstyp. människor Personer ska besitta en för uppgiften nödvändig kunskap.

Kraven skiftar mellan de olika aktiviteterna och även antalet personer som behövs samtidigt varierar. utrustning Projektets karaktär styr behovet av utrustning. Till utrustning brukar räknas sådant som exempelvis lokaler, datasystem, kontorsutrustning, verktyg, instrument, transporter och logi. material Material inkluderar allt som förbrukas av projektet och som behövs för att skapa projektets produkt eller för att bygga prototyper. tid Resursen tid är den arbetstid som får läggas på projektet. Det kan också vara den tid man får utnyttja exempelvis datorsystem och lokaler. pengar

För att kunna betala för resurserna människor, utrustning och materiel behövs pengar.

5 : planering av projekt

Varaktighet och tidsåtgång är inte alltid samma sak. När tiden beräknas för en aktivitet är det viktigt att ta hänsyn till den verkliga arbetstiden som kommer att läggas ned. Skilj mellan varaktighet och arbetstid, ofta uttryckt i mantimmar eller mandagar. Projektledaren måste dessutom ta hänsyn till semestrar, utbildning, oplanerad frånvaro och deltagarnas uppgifter utanför projektet.

119

”Det går inte att vara hur många som helst när man målar en garderob.”

Varje aktivitets tidsåtgång bedöms separat. Det är en fördel om de personer som senare ska utföra aktiviteterna är med vid bedömningen. Att involvera deltagarna i planeringen ger såväl engagemang kring uppgiften som tillit till att arbetet blir utfört i tid. Har man själv varit med och påverkat genom att säga vad man behöver i tid för att utföra sitt uppdrag har man vanligen svårare att inte ta ansvar för genomförandet.

Den beräknade arbetstiden för en aktivitet är produkten av aktivitetens varaktighet gånger det antal resurser/personer som behövs. Med mer resurser kan man i de flesta fall korta ned tiden, men inte hur mycket som helst. För varje aktivitet finns alltid en gräns när det inte lönar sig att satsa ytterligare resurser.

Antal resurser

Behovsplan Det är projektledarens uppgift att se till att resursbehovet för varje aktivitet finns specificerat och sammanställt i en behovsplan. Denna plan utgör sedan underlag för budgetering och resursanskaffning. Behovsplanen påverkar även planeringen.

Det är först när aktiviteternas resursbehov fastställts som man kan fastställa den slutgiltiga tidsplanen för projektet.

p Arbetstid = (Varaktighet) x (Antal resurser)

Varaktighet

126

5 : planering av projekt

Logiska samband

varandra är det extra viktigt att identifiera dessa aktiviteter.

Om en aktivitet på kritiska linjen blir försenad påverkar det hela projektet. Aktiviteter som inte ligger på kritiska linjen har ett visst spelrum i tiden, ett så kallat glapp.

Beroenden mellan aktiviteter kan vara olika. I den amerikanska organisationen Project Management Institute – pmi, projektbibel ”A Guide to the Project Management Body of Knowledge” beskrivs fyra olika varianter av beroenden mellan aktiviteter. a)

b)

c)

5 : planering av projekt

Kritiska linjen (CPM – Critical Path Method) B

d)

C

G

A

I D

a) Färdig-till-Start.

Föregående aktivitet måste vara avslutad innan följande aktivitet får starta. (Grundfärgen måste ha torkat innan täckfärg får målas på väggen.)

b) Färdig-till-Färdig.

Föregående aktivitet måste vara avslutad innan följande aktivitet får avslutas. (Alla löparna ska ha kommit i mål innan målet tas ner.)

c) Start-till-Start. Start av föregående aktivitet innan följan-de aktivitet får starta. (Startnyckeln måste vridas om innan startmotorn får dra igång.)

d) Start-till-Färdig. Start av föregående aktivitet innan följande aktivitet får avslutas. (Man får inte dricka upp champagnen förrän allt är testat och godkänt.)

pLogiska beroenden.

Den första av de logiska sambanden, ”Färdig-till-Start”, är det mest förekommande beroendet medan den sista är att betrakta mer som teoretiskt möjlig kuriosa.

E

För att beräkna hur lång tid ett projekt kommer att ta att genomföra behöver man identifiera alla arbetsflödena i en nätplan och beräkna varaktigheten för varje flöde.

H

F

A + B + C + G + I = 3 + 5 + 4 + 10 + 2 = 24 dagar

Om det i aktivitetsplanen ingår flera parallella flödeslinjer beräknas projektets totala tid genom att summera tiden för varje aktivitet. Den längsta vägen från start till mål är den kritiska linjen. Eftersom vissa av aktiviteterna är kopplade till

Aktivitet

Varaktighet

A

3 dagar

B

5 dagar

C

4 dagar

D

7 dagar

E

14 dagar

F

6 dagar

G

10 dagar

H

8 dagar

I

2 dagar

A + D + C + G + I = 3 + 7 + 4 + 10 + 2 = 26 dagar A + D + E + H + I = 3 + 7 + 14 + 8 + 2 = 34 dagar = längst tid, dvs den kritiska linjen A + D + F + H + I = 3 + 7 + 6 + 8 + 2 = 26 dagar

Den kritiska linjen måste du alltid hålla under noggrann uppsikt, men du bör även hålla ett öga på den näst kritiska linjen i planen.

Projektet totala ledtid erhålls genom att summera de beräknade Tväntad för varje aktivitet som ligger på kritiska linjen.

Kritisk linje Kritiska linjen är den serie aktiviteter som bestämmer den tidigaste färdigtidpunkten för ett projekt. Den kritiska linjen kommer från tid till annan att variera beroende av om aktiviteter avslutas före eller efter vad som planerats. Även om kritiska linjen normalt beräknas för hela projekt, kan den även beräknas för en milstolpe eller för ett delprojekt.

127

Tprojekt = k Tväntad Standardavvikelsen, som är måttet på osäkerheten i bedömningarna, beräknas för hela projektet genom formeln:

Sprojekt = √ k Sväntad2

Totalt glapp – Den tid en aktivitet kan bli försenad utan att påverka hela projektets sluttid.

Fritt glapp – den tid en aktivitet kan försenas utan att försena starten av nästa aktivitet.

126

5 : planering av projekt

Logiska samband

varandra är det extra viktigt att identifiera dessa aktiviteter.

Om en aktivitet på kritiska linjen blir försenad påverkar det hela projektet. Aktiviteter som inte ligger på kritiska linjen har ett visst spelrum i tiden, ett så kallat glapp.

Beroenden mellan aktiviteter kan vara olika. I den amerikanska organisationen Project Management Institute – pmi, projektbibel ”A Guide to the Project Management Body of Knowledge” beskrivs fyra olika varianter av beroenden mellan aktiviteter. a)

b)

c)

5 : planering av projekt

Kritiska linjen (CPM – Critical Path Method) B

d)

C

G

A

I D

a) Färdig-till-Start.

Föregående aktivitet måste vara avslutad innan följande aktivitet får starta. (Grundfärgen måste ha torkat innan täckfärg får målas på väggen.)

b) Färdig-till-Färdig.

Föregående aktivitet måste vara avslutad innan följande aktivitet får avslutas. (Alla löparna ska ha kommit i mål innan målet tas ner.)

c) Start-till-Start. Start av föregående aktivitet innan följan-de aktivitet får starta. (Startnyckeln måste vridas om innan startmotorn får dra igång.)

d) Start-till-Färdig. Start av föregående aktivitet innan följande aktivitet får avslutas. (Man får inte dricka upp champagnen förrän allt är testat och godkänt.)

pLogiska beroenden.

Den första av de logiska sambanden, ”Färdig-till-Start”, är det mest förekommande beroendet medan den sista är att betrakta mer som teoretiskt möjlig kuriosa.

E

För att beräkna hur lång tid ett projekt kommer att ta att genomföra behöver man identifiera alla arbetsflödena i en nätplan och beräkna varaktigheten för varje flöde.

H

F

A + B + C + G + I = 3 + 5 + 4 + 10 + 2 = 24 dagar

Om det i aktivitetsplanen ingår flera parallella flödeslinjer beräknas projektets totala tid genom att summera tiden för varje aktivitet. Den längsta vägen från start till mål är den kritiska linjen. Eftersom vissa av aktiviteterna är kopplade till

Aktivitet

Varaktighet

A

3 dagar

B

5 dagar

C

4 dagar

D

7 dagar

E

14 dagar

F

6 dagar

G

10 dagar

H

8 dagar

I

2 dagar

A + D + C + G + I = 3 + 7 + 4 + 10 + 2 = 26 dagar A + D + E + H + I = 3 + 7 + 14 + 8 + 2 = 34 dagar = längst tid, dvs den kritiska linjen A + D + F + H + I = 3 + 7 + 6 + 8 + 2 = 26 dagar

Den kritiska linjen måste du alltid hålla under noggrann uppsikt, men du bör även hålla ett öga på den näst kritiska linjen i planen.

Projektet totala ledtid erhålls genom att summera de beräknade Tväntad för varje aktivitet som ligger på kritiska linjen.

Kritisk linje Kritiska linjen är den serie aktiviteter som bestämmer den tidigaste färdigtidpunkten för ett projekt. Den kritiska linjen kommer från tid till annan att variera beroende av om aktiviteter avslutas före eller efter vad som planerats. Även om kritiska linjen normalt beräknas för hela projekt, kan den även beräknas för en milstolpe eller för ett delprojekt.

127

Tprojekt = k Tväntad Standardavvikelsen, som är måttet på osäkerheten i bedömningarna, beräknas för hela projektet genom formeln:

Sprojekt = √ k Sväntad2

Totalt glapp – Den tid en aktivitet kan bli försenad utan att påverka hela projektets sluttid.

Fritt glapp – den tid en aktivitet kan försenas utan att försena starten av nästa aktivitet.

128

5 : planering av projekt

Glapp

Glapp Glapp

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Total ledtid för projektet

pEtt alternativt sätt att

rita nätplanen i föregående figur, men som utgår från den kritiska linjen. Glapp i icke kritiska linjer syns tydligt.

Den kritiska linjen definieras vanligtvis som de aktiviteter med ett glapp mindre än eller lika med ett visst värde, vanligtvis noll.

Resurskrockar Det är vanligt att en viss resurs, exempelvis en person med en unik kompetens, behövs på flera ställen i projektet samtidigt.

Gör därför en extra kontroll att inte samma resurs planerats in i flera aktiviteter samtidigt. Det är din uppgift att planera de begränsade resurserna så att de utnyttjas optimalt men inte maximalt.

5 : planering av projekt

Göra ritning Göra materiallista Ritning och lista klar Anskaffa verktyg Verktyg anskaffade Hugga timmer Transportera timmer Timmer anskaffats Hugga stolpar Transportera stolpar Stolpar anskaffade Anskaffa rep Rep anskaffat Fästa hänglinor Montera gångbana Utarbeta test Bron färdig för test Utföra test Bron klar

pAktiviteterna ”hugga timmer” och ”hugga stolpar” är beroende av varandra då de utnyttjar samma resurs.

Samma sak gäller aktiviteterna transportera.

Göra ritning Göra materiallista Ritning och lista klar Anskaffa verktyg Verktyg anskaffade Hugga timmer Transportera timmer Timmer anskaffats Hugga stolpar Transportera stolpar Stolpar anskaffade Anskaffa rep Rep anskaffat Fästa hänglinor Montera gångbana Utarbeta test Bron färdig för test Utföra test Bron klar

pPlanera projektet med tanke på tillgängliga resurser. Aktiviteterna ”hugga timmer” och ”transportera timmer” har förskjutits i tiden för att undvika resurskrockar. Detta leder till att projektet tar längre tid.

129

128

5 : planering av projekt

Glapp

Glapp Glapp

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Total ledtid för projektet

pEtt alternativt sätt att

rita nätplanen i föregående figur, men som utgår från den kritiska linjen. Glapp i icke kritiska linjer syns tydligt.

Den kritiska linjen definieras vanligtvis som de aktiviteter med ett glapp mindre än eller lika med ett visst värde, vanligtvis noll.

Resurskrockar Det är vanligt att en viss resurs, exempelvis en person med en unik kompetens, behövs på flera ställen i projektet samtidigt.

Gör därför en extra kontroll att inte samma resurs planerats in i flera aktiviteter samtidigt. Det är din uppgift att planera de begränsade resurserna så att de utnyttjas optimalt men inte maximalt.

5 : planering av projekt

Göra ritning Göra materiallista Ritning och lista klar Anskaffa verktyg Verktyg anskaffade Hugga timmer Transportera timmer Timmer anskaffats Hugga stolpar Transportera stolpar Stolpar anskaffade Anskaffa rep Rep anskaffat Fästa hänglinor Montera gångbana Utarbeta test Bron färdig för test Utföra test Bron klar

pAktiviteterna ”hugga timmer” och ”hugga stolpar” är beroende av varandra då de utnyttjar samma resurs.

Samma sak gäller aktiviteterna transportera.

Göra ritning Göra materiallista Ritning och lista klar Anskaffa verktyg Verktyg anskaffade Hugga timmer Transportera timmer Timmer anskaffats Hugga stolpar Transportera stolpar Stolpar anskaffade Anskaffa rep Rep anskaffat Fästa hänglinor Montera gångbana Utarbeta test Bron färdig för test Utföra test Bron klar

pPlanera projektet med tanke på tillgängliga resurser. Aktiviteterna ”hugga timmer” och ”transportera timmer” har förskjutits i tiden för att undvika resurskrockar. Detta leder till att projektet tar längre tid.

129

144

6 : ekonomi, risk & kvalitet

Månad

Crashing – korta ned projekttiden till lägsta kostnad Om den kritiska linjen är för lång, går det inte att genomföra projektet inom den önskade tidsgränsen. Man behöver då korta ned varaktigheten hos någon eller några aktiviteter.

A Identifiera vilka aktiviteter på kritiska linjen som kostar minst att korta ned. Metoden kallas Crashing.

B

Aktivitet

Kritiska linjen

A

2

B

6

C

5

D

7

E

6

X

F

2

X

C

Kostnad (normalt)

X

2 dagar

20 000 kr

X

4 dagar

50 000 kr

15 000 kr

X

3 dagar

40 000 kr

10 000 kr

4 dagar

75 000 kr

20 000 kr

5 dagar

60 000 kr

20 000 kr

2 dagar

30 000 kr

Juni

Juli

Aug

Kostnad

50

Ackumulerat

50

Sep

Okt

Nov

Dec

100

80

220

140

190

120

100

150

230

450

590

780

900

1 000

F

D

Kortaste tiden aktiviteten kan utföras på

Maj

145

planerat

E

Varaktighet Normalt

6 : ekonomi, risk & kvalitet

1000

Kostnad per dag för att korta tiden

Nätplanen och aktivitetslistan för projektet ovan visar att det kommer att ta 21 dagar att genomföra (kritiska linjen = A + B + C + E + F ) och kosta 265 000 kr ( = A + B + C + D + E + F ). Det är det tre dagar över tillåten leveranstid, men väl inom budget. Vad skulle det kosta att korta ned projektet till 18 dagar?

Börja med att korta ned den aktivitet på kritiska linjen som kostar minst per dag att minska, vilket är aktivitet C. Gå vidare till aktivitet B om detta inte räcker.

I det här exemplet räcker det att korta ned aktivitet C två dagar och aktivitet B en dag.

Det kommer att öka kostnaderna med 35 000kr.

Periodiserad förkalkyl Förkalkylen bör periodiseras och presenteras i en tabell eller visas grafiskt som en kurva, för att kunna användas under genomförandet. Tidsplanen och de kalkylerade aktivitetskostnaderna är viktiga informationskällor för att kunna göra en periodisering.

Resurshistogram ger också en bra bild över fördelningen av projektkostnader över tiden. De perioder då projektet utnyttjar mycket resurser är också de perioder där stora kostnader uppstår. Kostnadskurvan följer vanligen resurshistogrammets toppar och dalar.

800

600

Resurs Ett projekts kalkylerade slutkostnad får inte överstiga tillgänglig resurs, som är en av styrparametrarna i projekttriangeln.

400

200

0

pFörkalkyl som visar såväl Maj

Juni

Juli

Aug

Sep

Okt

Nov

Dec

En grafisk presentation av förkalkylen som visas i figuren ovan brukar kallas projektets S-kurva, eller ”Cost Baseline”.

Förkalkyl och tillgängliga medel Resultatet av projektkalkyleringen bör hålla sig inom tillgängliga ekonomiska ramar. Om kostnaderna för de planerade aktiviteterna är högre uppstår problem. Det innebär att projektet har en ekonomisk resursbrist som bör åtgärdas. Antingen ser man över kalkylerna och försöker hitta billigare resurser eller så måste man planera om projektet och välja ett annat sätt att nå målet.

Går inte detta måste projektledaren be beställaren om en större budget, eller be om att få minska projektets omfattning, det vill säga ändra målet. Oavsett vilken metod som väljs måste budget och förkalkyl vara i balans när projektet startar.

kostnad per månad som ackumulerad kostnad.

144

6 : ekonomi, risk & kvalitet

Månad

Crashing – korta ned projekttiden till lägsta kostnad Om den kritiska linjen är för lång, går det inte att genomföra projektet inom den önskade tidsgränsen. Man behöver då korta ned varaktigheten hos någon eller några aktiviteter.

A Identifiera vilka aktiviteter på kritiska linjen som kostar minst att korta ned. Metoden kallas Crashing.

B

Aktivitet

Kritiska linjen

A

2

B

6

C

5

D

7

E

6

X

F

2

X

C

Kostnad (normalt)

X

2 dagar

20 000 kr

X

4 dagar

50 000 kr

15 000 kr

X

3 dagar

40 000 kr

10 000 kr

4 dagar

75 000 kr

20 000 kr

5 dagar

60 000 kr

20 000 kr

2 dagar

30 000 kr

Juni

Juli

Aug

Kostnad

50

Ackumulerat

50

Sep

Okt

Nov

Dec

100

80

220

140

190

120

100

150

230

450

590

780

900

1 000

F

D

Kortaste tiden aktiviteten kan utföras på

Maj

145

planerat

E

Varaktighet Normalt

6 : ekonomi, risk & kvalitet

1000

Kostnad per dag för att korta tiden

Nätplanen och aktivitetslistan för projektet ovan visar att det kommer att ta 21 dagar att genomföra (kritiska linjen = A + B + C + E + F ) och kosta 265 000 kr ( = A + B + C + D + E + F ). Det är det tre dagar över tillåten leveranstid, men väl inom budget. Vad skulle det kosta att korta ned projektet till 18 dagar?

Börja med att korta ned den aktivitet på kritiska linjen som kostar minst per dag att minska, vilket är aktivitet C. Gå vidare till aktivitet B om detta inte räcker.

I det här exemplet räcker det att korta ned aktivitet C två dagar och aktivitet B en dag.

Det kommer att öka kostnaderna med 35 000kr.

Periodiserad förkalkyl Förkalkylen bör periodiseras och presenteras i en tabell eller visas grafiskt som en kurva, för att kunna användas under genomförandet. Tidsplanen och de kalkylerade aktivitetskostnaderna är viktiga informationskällor för att kunna göra en periodisering.

Resurshistogram ger också en bra bild över fördelningen av projektkostnader över tiden. De perioder då projektet utnyttjar mycket resurser är också de perioder där stora kostnader uppstår. Kostnadskurvan följer vanligen resurshistogrammets toppar och dalar.

800

600

Resurs Ett projekts kalkylerade slutkostnad får inte överstiga tillgänglig resurs, som är en av styrparametrarna i projekttriangeln.

400

200

0

pFörkalkyl som visar såväl Maj

Juni

Juli

Aug

Sep

Okt

Nov

Dec

En grafisk presentation av förkalkylen som visas i figuren ovan brukar kallas projektets S-kurva, eller ”Cost Baseline”.

Förkalkyl och tillgängliga medel Resultatet av projektkalkyleringen bör hålla sig inom tillgängliga ekonomiska ramar. Om kostnaderna för de planerade aktiviteterna är högre uppstår problem. Det innebär att projektet har en ekonomisk resursbrist som bör åtgärdas. Antingen ser man över kalkylerna och försöker hitta billigare resurser eller så måste man planera om projektet och välja ett annat sätt att nå målet.

Går inte detta måste projektledaren be beställaren om en större budget, eller be om att få minska projektets omfattning, det vill säga ändra målet. Oavsett vilken metod som väljs måste budget och förkalkyl vara i balans när projektet startar.

kostnad per månad som ackumulerad kostnad.

148

6 : ekonomi, risk & kvalitet

Vid riskidentifieringen är det lämpligt att använda så många källor som möjligt, exempelvis:

Riskvärdering

q Uppdragsbeskrivningen. q Arbetsstrukturen. q Nulägesanalysen. q Kravspecifikationen.

6 : ekonomi, risk & kvalitet

Riskvärdering handlar om att utvärdera sannolikheten av att en riskhändelse inträfar och vilka konsekvenser detta i så fall skulle få för projektet. Miniriskmetoden är ett enkelt verktyg för att göra detta. Såväl sannolikheter som konsekvenser värderas på en skala 1 till 5, där 1 står för låg och 5 för hög.

Riskvärdet räknas ut genom att multiplicera ”sannolikheten” med ”konsekvensen”. Projektledaren bestämmer vilken nivå på riskvärde som ska föranleda en åtgärd och vilka risker som han eller hon vågar leva med.

q Vald lösning. q Tids- och resursbedömningar. q Resursbehovs- och bemanningsplaner. q Intressenternas risktålighet. q Andra projekt inom organisationen.

Riskhändelserna kan organiseras i riskkategorier vilka bör vara väl definierade och representera gällande riskkällor inom branschen eller applikationsområdet.

Det är beställaren som har det slutgiltiga ansvaret för vad som ska göras baserat på riskanalysens resultat.

q Projektledningsrisker – exempelvis dålig allokering av tid och resurser, låg kvalitet på planen, svag ledning av projektgruppen. q Organisatoriska risker – exempelvis inkonsistens mellan kvalitet, tid och resurser, brist på prioriteringar, oklar finansiering, resurskrockar med andra projekt. q Externa risker – exempelvis ändrade lagar och regler, arbetskonflikter, ägarbyte, nationella risker och väder källa : pmbok guide, pmi

Kvantitativa risker kan beräknas, men kvalitativa risker bara kan bedömas.

Sannolikhet

1

<20 %

3

50 %

5

>80 %

1

Låg

3

Medel

5

Hög

2 4

2 Konsekvens

4

Miniriskmetoden Sannolikhet 1 till 5

Konsekvens 1 till 5

Riskvärde S . K=

2

2

4

Resursbrist hos leverantör.

2

5

10

Skriv avtal.

Resursbrist internt.

4

5

20

Säkra upp resurser i god tid.

Medarbetare behöver utbildas.

3

3

9

Omogen teknik med barnsjukdomar.

4

5

20

Studera alternativa lösningar. Planera in flera tester och utvärderingar.

Nuvarande scannersystemet räcker inte till.

3

4

12

Ta in offerter på ny utrustning.

Låg acceptans hos användare.

4

5

20

Informera tidigt om syftet med projektet.

Utbilda användare.

Risk

exempel på riskkategorier:

q Teknik-, kvalitets- och utföranderisker – exempelvis oprövad teknik, orealistiska mål, byte av teknisk plattform.

149

Systemet blir för långsamt.

S = Sannolikhet

Riskåtgärd

K = Konsekvens

För varje åtgärd som ska utföras ska en ansvarig utses och det ska bestämmas när riskåtgärden ska vara genomförd. Ett annat sätt att åskådliggöra projektets risknivå är att lägga in riskerna i en matris, där axlarna utgörs av sannolikheten respektive konsekvensen. Sifrorna anger riskvärdena.

pRiskanalys för ett projekt

som ska införa en ny databas för mediciniska prover. För riskhändelser med riskvärde över 10 bör åtgärder planeras.

Om riskvärdet är 20 eller högre bör även åtgärden utföras före projektstart.

Riskhändelser med konsekvens 5 bör bevakas även om sannolikheten att de inträffar är liten.

148

6 : ekonomi, risk & kvalitet

Vid riskidentifieringen är det lämpligt att använda så många källor som möjligt, exempelvis:

Riskvärdering

q Uppdragsbeskrivningen. q Arbetsstrukturen. q Nulägesanalysen. q Kravspecifikationen.

6 : ekonomi, risk & kvalitet

Riskvärdering handlar om att utvärdera sannolikheten av att en riskhändelse inträfar och vilka konsekvenser detta i så fall skulle få för projektet. Miniriskmetoden är ett enkelt verktyg för att göra detta. Såväl sannolikheter som konsekvenser värderas på en skala 1 till 5, där 1 står för låg och 5 för hög.

Riskvärdet räknas ut genom att multiplicera ”sannolikheten” med ”konsekvensen”. Projektledaren bestämmer vilken nivå på riskvärde som ska föranleda en åtgärd och vilka risker som han eller hon vågar leva med.

q Vald lösning. q Tids- och resursbedömningar. q Resursbehovs- och bemanningsplaner. q Intressenternas risktålighet. q Andra projekt inom organisationen.

Riskhändelserna kan organiseras i riskkategorier vilka bör vara väl definierade och representera gällande riskkällor inom branschen eller applikationsområdet.

Det är beställaren som har det slutgiltiga ansvaret för vad som ska göras baserat på riskanalysens resultat.

q Projektledningsrisker – exempelvis dålig allokering av tid och resurser, låg kvalitet på planen, svag ledning av projektgruppen. q Organisatoriska risker – exempelvis inkonsistens mellan kvalitet, tid och resurser, brist på prioriteringar, oklar finansiering, resurskrockar med andra projekt. q Externa risker – exempelvis ändrade lagar och regler, arbetskonflikter, ägarbyte, nationella risker och väder källa : pmbok guide, pmi

Kvantitativa risker kan beräknas, men kvalitativa risker bara kan bedömas.

Sannolikhet

1

<20 %

3

50 %

5

>80 %

1

Låg

3

Medel

5

Hög

2 4

2 Konsekvens

4

Miniriskmetoden Sannolikhet 1 till 5

Konsekvens 1 till 5

Riskvärde S . K=

2

2

4

Resursbrist hos leverantör.

2

5

10

Skriv avtal.

Resursbrist internt.

4

5

20

Säkra upp resurser i god tid.

Medarbetare behöver utbildas.

3

3

9

Omogen teknik med barnsjukdomar.

4

5

20

Studera alternativa lösningar. Planera in flera tester och utvärderingar.

Nuvarande scannersystemet räcker inte till.

3

4

12

Ta in offerter på ny utrustning.

Låg acceptans hos användare.

4

5

20

Informera tidigt om syftet med projektet.

Utbilda användare.

Risk

exempel på riskkategorier:

q Teknik-, kvalitets- och utföranderisker – exempelvis oprövad teknik, orealistiska mål, byte av teknisk plattform.

149

Systemet blir för långsamt.

S = Sannolikhet

Riskåtgärd

K = Konsekvens

För varje åtgärd som ska utföras ska en ansvarig utses och det ska bestämmas när riskåtgärden ska vara genomförd. Ett annat sätt att åskådliggöra projektets risknivå är att lägga in riskerna i en matris, där axlarna utgörs av sannolikheten respektive konsekvensen. Sifrorna anger riskvärdena.

pRiskanalys för ett projekt

som ska införa en ny databas för mediciniska prover. För riskhändelser med riskvärde över 10 bör åtgärder planeras.

Om riskvärdet är 20 eller högre bör även åtgärden utföras före projektstart.

Riskhändelser med konsekvens 5 bör bevakas även om sannolikheten att de inträffar är liten.

TR

N

GA PLA UP N

behärska för att på ett professionellt sätt genomföra projekt och leda program. Boken behandlar agila projektmoder, förändringsledning, projektmognad och projektkontor. Tack vare bokens pedagogiska och tydliga upplägg behövs inga förkunskaper i projektledning för att tillgodogöra sig innehållet. Boken har tilldelats ”Bästa läromedel på högskolenivå i företagsekonomi”.

AG A

DJE

Projektledning täcker alla områden som en projektledare bör

PPL

E TR

ledning, programledning eller portföljhantering. Den kan användas som lärobok eller som handbok vid projektarbete eller certifiering.

Bokens disposition följer flödet i ett projekt. Avsnitt om projektmetodik varvas med kapitel om ledarskap och personlig utveckling.

Innehåll och terminologi är anpassat till PMI’s och IPMA’s syn på projektledning. Till boken finns också en övningsbok och sedan 2008 finns boken även på engelska med titeln Project Management.

JE U

Projektledning

Projektledning riktar sig till alla som arbetar med projekt-

ED

Projektledning har en hemsida med övningar, presentationsmaterial och mallar till en generell projektmodell, som stöd till universitet, högskolor och utbildningsföretag:

www.bonnierutbildning.se/projektledning.

Bo Tonnquist är föreläsare och konsult med lång erfarenhet av utbildning inom projektledning, förändringsledning och marknadsföring. Han har också mångårig erfarenhet som projektledare, affärsutvecklare och chef. Har var med och utvecklade IPMA’s certifiering i Sverige och har varit medlem av IPMA’s svenska certifieringsstyrelse.

ISBN 978-91-622-9318-5

Bo Tonnquist

www.bonnierutbildning.se

(523-0180-7)

bonniers