9789100140229

pehr g gyllenhammar anders palmgren

Oberoende är stark

albert bonniers fĂśrlag

www.albertbonniersforlag.se isbn 978-91-0-014022-9 © Pehr G Gyllenhammar & Anders Palmgren 2014 tryck CPI – Clausen & Bosse, Leck, Tyskland, 2014

To my wife and soulmate Lee Croll.

Pehr G Gyllenhammar Till Elisabeth. Och alla andra med civilkurage.

Anders Palmgren

Förord 7 Det lönar sig att vara en kruka 12 Marcus Wallenbergs efterträdare 18 Dynastiernas gudomliga långsiktighet 30 Lärdomar av Volvo 38 Från Göteborg endast tystnad 53 Rötter 60 Många chefer – få ledare 69 Konsten att kommunicera 86 Näringslivets lättförtjänta pengar 90 In med nytt blod i styrelserna 102 Lägg ned trötta organisationer 106 Låt banker gå i konkurs 116 USA – förebild med problem 121 Att gräva en grav för ungdomar 128 EU sviker sina medborgare 141 Monarkin är död 150 Världens ärligaste folk? 153 Om oberoende, integritet och opartiskhet 162 Efterord 168

förord

av Anders Palmgren

Det är dags att någon bryter tystnaden, vågar ryta till, säger som det är, inleder ett samtal, startar en debatt.

Så tänkte vi. Det är därför denna skrift existerar.

Det hela började i centrala Stockholm i september 2012 när jag nästan cyklade på Pehr G Gyllenhammar. Det var väldigt länge sedan vi hade setts. Dryga 20 år, förutom några hastiga möten.

I början av 1990-talet skrev jag och en kollega intervjuboken Även med känsla. Den fick en hel del uppmärksamhet för intervjupersonens öppenhet.

Sanningen är att vi publicister hade valt det intressantaste innehållet utifrån ett digert material och Pehr G Gyllenhammar hade i egenskap av medförfattare kunnat ha invändningar. Det hade han aldrig, enligt principen att han stod för vad han sagt även i komprimerad form. Endast tre sakfel rättades till, om jag minns rätt.

Då – 1991 – var Pehr G Gyllenhammar en av Eu­­ ropas främsta företagsledare, men hade också en

7

oberoende är stark

folklig förankring. Han hade exempelvis blivit vald till Sveriges populäraste, mest beundrade man, ett flertal gånger. Samtidigt som Astrid Lindgren blivit mest beundrade kvinna. Volvokoncernen var Sveriges största företag med verksamhet inom många olika områden – personbilar, lastvagnar, livsmedel, läkemedel, entreprenadmaskiner, flygmotorer, båtmotorer, finansverksamhet och en hel del annat. Ett samarbete med Renault hade inletts men det var först 1993 som fusionsplanerna offentliggjordes.

Ett samgående på fordonssidan som sedan under dramatiska former blåstes av, varvid Gyllenhammar vid en direktsänd presskonferens på Industrihuset i Stockholm meddelade att han avgick med omedelbar verkan.

Många i Sverige såg detta som en ensidig förlust för Gyllenhammar. Jag såg det som mer än så.

Det var en spännande vision, ett spännande möte, som aldrig blev av. Under 1992–93 hade jag som Europakorrespondent för Veckans Affärer besökt Renaults huvudkontor i Paris och träffat anställda på flera olika nivåer, inklusive koncernchefen Louis Schweitzer. Jag förvånades över allas intresse för det svenska. Som om samarbetet även gällde två kulturer, inte bara två fordonstillverkare. Här fanns en genuin och spännande nyfikenhet som försvann med fusionshaveriet.

8

förord

Pehr G Gyllenhammar bröt alla band med Volvo, Göteborg och Sverige. Flyttade till London men fortsatte att arbeta, fast mer i det dolda. Som internationell rådgivare till regeringar och företag. Som ordförande i den globala mediekoncernen Thomson Reuters ägarbolag. Som ordförande i Storbritanniens största försäkringsbolag, Aviva plc. Med mera, med mera. Efter Jan Stenbecks bortgång återkom han till Sverige som styrelseordförande för Investment AB Kinnevik. Nu bor Pehr G Gyllenhammar i Stockholm.

Efter den avbrutna Renaultaffären avlövades Volvokoncernen. Personbilarna såldes. Andra delar likaså. Den maktbalans i näringslivet som funnits mellan den svenska öst- och västkusten försvann med Gyllenhammars utträde och ett krympande Volvo.

Ur ett medieperspektiv, vill jag påstå, blev Volvo och Göteborg mindre intressanta. Gyllenhammar var – och är fortfarande – en synnerligen färgstark person i ett annars rätt jämngrått näringsliv.

Själv hade jag förmånen att under första halvan av 1990-talet få vara korrespondent i både New York och Bryssel för Veckans Affärer, då ett stort och välrenommerat affärsmagasin. Jag värvades senare till den relativt nystartade nyhetsredaktionen på TV4.

Under dryga 20 år har jag varit såväl reporter som redaktionschef på TV4Nyheterna, startat och varit

9

oberoende är stark

ansvarig utgivare för Ekonominyheterna. Bland mycket annat.

Det viktiga är dock inte längden på ett CV, utan vad man tar med sig av de erfarenheter man får. Vilka slutsatser man drar. Eller kanske rättare: vågar dra.

Det slumpartade mötet med Pehr en solig septemberkväll 2012 följdes av ett stort antal planerade möten. Med samtal och diskussioner utifrån våra olika perspektiv. Om ett konservativt näringsliv, ett kallt Sverige, ett EU utan visioner, en gemensam men trasslig kärlek till USA, konsekvenserna av den havererade Renaultaffären och frågor av mer personlig art. Samt – för mig en nästan existentiell fråga – mediebranschens utarmning.

Under den period vi mötts har jag också på nära håll kunnat följa Pehr G Gyllenhammars engagemang och frustration i ett projekt för att hjälpa unga arbetslösa inom EU att få en meningsfull sysselsättning. Ett projekt som mötts av totalt ointresse, trots den största ekonomiska kris som Europa skådat sedan depressionen på 1930-talet.

Detta bidrog i hög grad till vreden över sakernas tillstånd och fick oss att fundera på vad vi kunde göra.

Resultatet är denna bok. Den bygger på intervjuer men i skrift låter jag Pehr tala till punkt utan avbrott.

Jag tror att vad som här sägs kan vara ett bidrag i en tid med kalla vindar och mycket navelskådande

10

förord

tyckande. Där en snabb kommentar ofta tycks viktigare än en djuplodande analys. Kanske kan boken ge några läsare en dunk i ryggen och nya argument.

Det är en förhoppning.

Efter ett långt liv på toppen av näringslivet, med globala kontakter inom ekonomi och politik, är Pehr G Gyllenhammar en synnerligen skarpögd iakttagare. På många sätt unik, vill jag påstå. Fortfarande uppkäftig, ifrågasättande och starkt kritisk till privilegierna i det etablissemang han sett på så nära håll och varit en del av. Med oförtjänt höga direktörs­ löner, ökande klyftor och EU-politiker som totalt tappat kompassriktningen. ”Arbetare och taxichaufförer är mina vänner”, säger Gyllenhammar. Kanske ligger det en del symbolik i det.

Att se sig som oberoende är att inte vara inställsam.

Det är att säga som det är. Utan krusiduller. Men att vara en insider och dra slutsatser är en sak. Att våga stå för slutsatserna offentligt en annan. Det har ett pris. Priset för att vara oberoende.

Nu lämnar jag över ordet till dig, Pehr.

11

det lönar sig att vara en kruka Jag var ett falskt maktcentrum. När jag gick fanns det inget kvar. Till skillnad från vad som sker i finansfamiljerna, framförallt Wallenbergs. Där ska makten alltid finnas kvar.

Det fanns en illusion om att jag var ett maktcent­ rum som representerade inte bara Volvo, utan också Göteborg och en stor del av det svenska näringslivet.

Men när jag försvann blev Volvo en måltavla. Då öppnades möjligheten att avrusta Sveriges största företag, och det var en avrustning utan motstånd.

När den var genomförd upptäckte alla att det inte fanns något kvar. Så även om jag hade makt och inflytande så var det inte ett maktcentrum i den meningen att det fanns någon livslängd på det.

När jag avgick och Renault / Nissan-affären gick om intet, hetsades Sören Gyll att sälja av det som kallades Rest-Volvo. Allt såldes till reapris. Det var förfärligt.

På mindre än sju år hade Volvo slaktats, och därmed reducerats till cirka en tredjedel av sin storlek 1993.

12

det lönar sig att vara en kruka

Det märkliga är att detta endast noterades. Det ledde varken till upprördhet eller känslostormar. Under min tid hade detta både uppmärksammats, debatterats och kritiserats. Men känslorna kring Volvo dog när stormarna kring mig upphörde genom min avgång år 1993.

Först såldes den omfattande och lönsamma livsmedelsrörelsen av den som tidigare lett den inom Procordia, Sören Gyll. En man som kom till Volvo just genom vårt köp av Procordia. Efter livsmedel såldes vår läkemedelsrörelse där Pharmacia hade stärkts av tillskottet Leo – också det från tidigare Procordia.

Till saken hör att Volvo på min tid ökade koncernens stabilitet genom att förvärva företag med stabil intjäning för att motverka de stora svängningar som varje fordonsrörelse är utsatt för. Det är också anmärkningsvärt att dessa företag såldes så billigt.

Jämför man priserna som Volvo kunde fått fem år senare, eller ännu värre, tio år senare, kan man se vad aktieägarna gick miste om.

Men den värsta plundringen var försäljningen av Volvo Personvagnar som avyttrades när Leif Johansson var Volvochef. Också det var en del av komplotten, enligt strategin: Avrusta Volvo så snabbt det går. PV var den främsta bäraren av Volvonamnet och hade Volvos rykte i sin verksamhet.

Varumärket och ryktet var tillgångar dyrbarare än

13

oberoende är stark

själva koncernen. Dessutom lät man köparen – Ford – behålla namnet.

Volvo Personvagnar var mycket vinstgivande, utom i den värsta lågkonjunkturen 1991–1993. Det var personvagnsrörelsen som gav Volvo styrkan att satsa på tunga lastvagnar. Ett beslut som min styrelse tog på mitt förslag redan 1972. Volvo tillverkade på den tiden endast lätta och medeltunga lastvagnar.

Satsningen på ett nytt stort segment var långsiktig och krävde stora investeringar. Vår chef för denna sektor var Lars Malmros, som fick ansvar och framgång med satsningen. Scania och Mercedes var de mäktiga konkurrenterna, men något decennium senare var Volvo nummer två i världen på tunga lastvagnar.

Trots den stora satsningen på lastvagnar – riktig och lönsam – var det personvagnarna som i världen bar Volvonamnet. ”Drive it like you hate it”, löd en av våra uppmärksammade kampanjer i USA, där vårt namn var mycket större än vårt företag.

Man kan tycka vad man vill om Volvo-Renaultprojektet men vi hade skapat en av världens största bilkoncerner, med en kombination av Volvo, Renault och Nissan. Den sista pusselbiten där missade många – Nissan.

Volvo fråntogs av en slarvig ledning och styrelse sin förnämsta tillgång. Och allt detta gjordes utan

14

det lönar sig att vara en kruka

folkstormar. Mig hade de slitit i stycken. Vart tog långsiktigheten, uthålligheten och modet vägen? En industrialist måste ha alla tre. Fattigt och fegt var det att realisera Volvos tillgångar på det sätt som skedde.

Helt enkelt – en förbannad skandal!

Det var med andra ord en väldigt framgångsrik slakt som ingen fick bära skulden för. Ingen. Noll.

Sören Gyll fick visserligen avgå ganska snart men sedan kom Leif Johansson som tyst och nästan metodiskt sålde Volvo Personvagnar. Därefter kom ännu en efterträdare – även om det gick tio år däremellan – som i sin tur sålde Volvo Flygmotor. Därmed var slakten fullbordad.

Det var ingen som ens höjde på ögonbrynen åt detta. Ingen frågade: Varför gör ni på det här sättet och vem är ansvarig? Volvo Personvagnar försvann till Ford och sedan till Kina. Till en liten tillverkare.

Ford drev med försumlighet Volvo Personvagnar, bland annat därför att Fordkoncernen börjat gå riktigt dåligt.

Det är ett stycke industrihistoria som obemärkt bara har fått gå i graven. Sedan tröstar sig folk med att de ser Volvobilar på gatan, men de är ägda av Kina och ingen vet vad som kommer att hända i framtiden.

Utan att vara pretentiös: Volvo var Sveriges största företag alla kategorier. Ett framgångsrikt företag som hade expansionsönskemål, expansionsmöjligheter

15

oberoende är stark

och intressanta affärer. När jag var borta från Volvo utfördes nedmonteringen av lydiga korpraler. Eller vice korpraler till och med. Tills nu då man fått en hygglig karl som är intresserad av lastvagnar.

Det är ingen som gjort en efterskrift till det svenska näringslivets maktförskjutning efter Renault / Nissan-affären, på samma sätt som ingen i Sverige gjort en efterskrift till Norgeavtalet. Det var samma maktkonstellation i båda fallen som fällde affärerna.

Jag hade inte tillräckligt mycket trupper bakom mig.

Det visar på bristen i analys och flatheten i Sverige.

Stockholm vann slaget över Västkusten och det är segraren som skriver historien. Det var en lättnad att bli av med mig. Så såg man det. Ingen av dem som kom istället kontaktade mig överhuvudtaget för att diskutera företagets framtid.

I Norge talar man fortfarande – mer än 35 år senare – om Norgeavtalet och tycker det är synd att det inte blev av. Huvuddragen i det var ju att norska intressen skulle ge Volvo ett betydande kapitaltillskott i utbyte mot 40 procent av Volvos aktiekapital. Samtidigt skulle Volvo erhålla stora utvinningsbara norska olje- och gastillgångar.

Norge skulle om avtalet fullföljts blivit en andra hemmamarknad för Volvo. Viss produktion skulle flyttats dit och motortillverkaren Volvo Penta skulle haft sitt huvudkontor i Norge.

16

det lönar sig att vara en kruka

I vårt grannland har man gjort alla analyser av vad avtalet hade inneburit. I Sverige är det dödstyst. Det är visserligen väldigt många år sedan, men jag är rätt säker på att om Norgeavtalet hade gått igenom skulle Volvo aldrig plockats isär och sålts i olika delar. Det hade aldrig hänt.

När jag kommer till Norge så tycker de än idag att det var ett fantastiskt avtal. Deras senaste analys visar att nuvärdet skulle vara 700 miljarder kronor på den del som Norge skulle tillfört Volvo. Norska kronor.

700 miljarder i olja och gas!

Det var så då och är så ännu: en stor brist på visionärer inom svenskt näringsliv. Det lönar sig för bra att vara en kruka. Man talar mycket om entreprenörskap och riskvilja. Men entreprenörskapet gäller för små- och medelstora företag där de inte har så mycket pengar och inte så mycket att förlora. Gudskelov att det finns folk där som satsar! Men när du har någonting som är etablerat, känt och väldefinierat så finns det ett pris på att ta risker och det priset är att du blir halshuggen. Där finns ett gott exempel i mig.

17