9789100130206

Ansvarets skรถna bรถrda

HANS DALBORG

Ansvarets skรถna bรถrda MINA ร R MED NORDEA

albert bonniers fรถrlag

www.albertbonniersforlag.se isbn 978-91-0-013020-6 Š Hans Dalborg 2014 Tryck: ScandBook AB, Falun 2014

I N N E H Å L L S FÖRT EC K N I NG

Förord 7 25 September 1991 11 Kapitel I: Att bärga en bank som kört i diket 12 Kapitel II: Framtidstro och vardagsarbete 69 Kapitel III: Gota – nya möjligheter 92 Kapitel IV: Återkomsten 107 Kapitel V: Ett svärmeri med förhinder 126 Kapitel VI: Ett djärvt steg över gränsen 154 Kapitel VII: Att leva tillsammans 174 Kapitel VIII: Kreditkassen – tålamodets belöning 197 Kapitel IX: Unibank – ett systematiskt fusionsförsök 236 Kapitel X: Vaktombyte 258 Kapitel XI: Bolagsstyrning – spel med tydliga roller 282 Kapitel XII: På väg mot ”The Nordic Champion” 298 Kapitel XIII: From too many to just one 306 Kapitel XIV: Orosmoln vid horisonten 327 Kapitel XV: Finanskris 337 Kapitel XVI: Att sluta 370 Reflektioner från styrelseordföranden 389 Tack 399 Namnregister 401

FÖROR D

”Främst ansvar ger välsignelse och sann glädje.”

Søren Kirkegaard I början av år 1991 tillträdde jag som vd och koncernchef i den statligt dominerade Nordbanken. Banken var i djupaste kris, på gränsen till totalt sammanbrott.

Vid bolagsstämman år 2011 lämnade jag banken i och med att jag avgick som ordförande i styrelsen för vad som numera heter Nordea.

Det var då en europeisk storbank, finansiellt stark med ett börsvärde långt över 300 miljarder kronor, en bit över Deutsche Bank. I skrivande stund, sommaren 2014, är Nordea Stockholmsbörsens näst största företag.

Detta är berättelsen om de tjugo år som jag ägnade åt koncernen som blev Nordea. Min skildring spänner över den mest dramatiska tiden sedan andra världskriget, såväl i Sverige som globalt. De två decennierna har varit osannolikt händelserika.

Det skulle kännas tillfredsställande om läsaren – liksom jag själv – ser ett samband mellan katastrofhanteringen i början på 1990-talet och robustheten i den svenska ekonomin och det svenska banksystemet under den senaste globala krisen. Vi lyckades med mycket. Dock är det mesta fortfarande ogjort, både vad gäller bankkoncernen Nordea och andra företag också för den delen. Världen är idag ännu mer komplicerad än när jag lämnade banken för några år sedan, och förändringstakten är fortsatt hög.

Under de tjugo år som jag verkade i Nordeas högsta ledning, genomgick världen alltså dramatiska förändringar. I november 7

1989, ett år innan jag kom till banken, föll Berlinmuren. I december 1991 upplöstes Sovjetunionen. Dessa två fundamentala förändringar hade jag aldrig trott att jag skulle få uppleva. Världen har plågats av otaliga väpnade konflikter och terrordåd, men samtidigt har hundratals miljoner människor lyfts ur djupaste misär och fått ett drägligare liv under framväxten av helt nya geopolitiska balansförhållanden.

Det fanns en enorm kraft i att marknaderna globaliserades och att stora delar av Asien därmed industrialiserades och moderniserades.

Mest avgörande var att Kinas ledare, Deng Xiaoping, drev en mer reformvänlig politik. Att Kina gradvis accepterade såväl marknadsekonomi som privat ägande ändrade i grunden förutsättningarna för landets ekonomiska aktiviteter. När staten Kina och kinesesiska privatpersoner började spara i amerikanska statsobligationer måste vi i väst gnugga oss i ögonen. Var det verkligen sant?

Användningen av internet startade i början av 1990-talet och utvecklades explosionsartat fram till sekelskiftet, när den så kallade IT-bubblan brast. Sedan branschen hämtat sig har utvecklingen inom informationsteknologin expanderat i rasande takt. Mina barnbarn är födda in i denna nya verklighet och rör sig med en självklar lätthet mellan den reella världen och den virtuella. Vi äldre är i stället att betrakta som immigranter i denna nya värld, med de problem som alla erfar vid mötet med något som är helt nytt.

Under dessa tjugo år har jag också sett visionen om avregleringar komma och gå. Under hela 1990-talet var slagorden: ”Öppna marknaderna! Bort med tvångströjor och restriktioner!” De senaste fem sex åren har i stället regleringarna blivit allt fler och mer komplicerade än någonsin.

Det har hunnit ske stora attitydförskjutningar vad gäller miljö­ frågor, utbildning och politik. Sverige har i många avseenden blivit ett mångkulturellt samhälle med de möjligheter och svårigheter som detta innebär, och ingenting talar för att förändringarna kommer att avstanna, tvärtom. Politiska företrädare, företagsledningar och vi enskilda medborgare möts ständigt av nya utmaningar. Under dessa tjugo år ökade till exempel den förväntade livslängden med fem år för män och drygt tre år för kvinnor, något som har dramatisk betydelse för pensioner och sparande.

8

Min ambition med boken, utom att skildra ett historiskt förlopp, är att dela med mig av iakttagelser kring och slutsatser om vad jag anser vara gott ledarskap och klokt styrelsearbete. När jag gick på Handelshögskolan på 1960-talet läste jag en bok som gjorde stort intryck på mig. Den hette My years with General Motors och sedermera, som lärare på Institutet för företagsledning, IFL, använde jag den som kurslitteratur. Författare till boken var Alfred P Sloan, vd och därefter styrelseordförande för General Motors, världens största industriföretag på den tiden. Sloan berättar om viktiga händelser han varit med om under sin långa tid i General Motors och redogör för sin ledarfilosofi på ett okonstlat sätt, och utan alla jämförelser i övrigt har jag påmint mig om det upplägget när jag själv har skrivit.

En hel del av Sloans ledarfilosofi och dess principer ter sig gammalmodiga i vår tid, men hans grundtanke, att berätta om sitt liv i företaget och dra slutsatser, har känts tilltalande. Det skulle glädja mig om mina läsare inspireras eller får lust att reflektera vidare efter att ha läst om mina erfarenheter. Självklart har jag också ibland trampat snett och satt ner foten fel. Mina misstag har varit lärorika – de kan bli det för andra.

Under hela mitt yrkesverksamma liv har jag varit kärleksfullt förankrad i ett händelserikt familjeliv och år 2015 har min hustru Anna och jag varit gifta i femtio år. Vårt långa äktenskap och vår starka familjesammanhållning, som består även sedan våra tre barn har blivit vuxna och bildat egna familjer, har för min del inneburit en rik källa till kraft och energi. Starka familjeband kan naturligtvis kräva betydande uppmärksamhet om det uppstår bekymmer. Min avsikt med denna bok har emellertid inte varit att skriva mina memoarer.

Jag berör därför endast sporadiskt händelser i vår familj, detta för att inte komplicera framställningen.

Under hela mitt liv har jag haft många och varierande intressen.

Friluftsliv har varit viktigt för mig, likaså har kultur i vid mening alltid inneburit en lockelse, liksom forskning och akademiskt liv.

Eftersom jag har känt en genuin ovilja mot att avstå från den inspiration och de kunskaper som mina intressen utanför den professionella sfären har gett mig, har det stundom uppstått konkurrens om min tid. Mina olika engagemang har dock främst varit en tillgång, 9

inte bara på så vis att jag har fått idéer som har varit användbara i arbetet utan därför att mitt engagemang i kulturen har varit lika viktigt för mig som andra mänskliga behov. Närhet till naturen och deltagande i kulturlivet har i alla år varit en väsentlig del av mitt sätt att vara och därmed också av mitt sätt att leda. Mitt engagemang i sfärer utanför det normala bankarbetet har gett mig ett rikare liv, samtidigt som jag påverkats i tanke och handling. Detta är skälet till att jag vill berätta om mina mest omfattande engagemang utanför bankvärlden.

Den danske filosofen Søren Kierkegaard har sagt: ”Främst ansvar ger välsignelse och sann glädje.” Jag inser hur privilegierad jag är som fått känna skönheten i det stora ansvaret och som fått samarbeta med och träffa intressanta människor med egna spännande berättelser. Jag är tacksam mot dem som kände förtroende för mig, och som gav mig möjlighet att åstadkomma något som jag kan känna stolthet över. Jag har haft förmånen att få arbeta tillsammans med de mest energiska, begåvade och intressanta personligheter jag kan tänka mig, samtliga beredda att ta ansvar. Många kom att ta ansvar långt utöver vad de kunnat föreställa sig. Ambitionen att skapa något bra, det vill säga ett stabilt och framgångsrikt företag, var stark hos oss alla. Dessutom drevs vi av en önskan om bekräftelse och positiva omdömen från omvärlden.

Det enda kapital som en människa verkligen äger är sin återstående livstid. De yngre är därmed rikare än de äldre. För egen del vill jag förvalta mitt återstående kapital så klokt att jag även i fram­ tiden kan uppleva samma känsla av rikedom som varit mig förunnad under alla dessa år.

Stockholm sommaren 2014

25 SE P T E M B E R 1991

Hörsalen på Nordbanken var full till sista plats med journalister och andra intresserade. Det var presskonferens och banken skulle lämna sin delårsrapport. Jag visste att den var katastrofal, med gigantiska kreditförluster, en goodwill-avskrivning på dryga två miljarder och ett kapitalbelopp till Nobel Industrier på lika mycket. Jag visste att kvällens teve- och radionyheter skulle domineras av katastrofen och morgondagens tidningar fyllas med krigsrubriker.

Ett drygt halvår tidigare hade jag anställts i den krisdrabbade Nordbanken och lämnat den trygga befattningen som ställföreträdande koncernchef i det traditionsrika försäkringsbolaget Skandia.

Bredvid mig på podiet satt min ställföreträdare Lars Thunell, tidigare finanschef i det framgångsrika ABB. Vår uppgift var att bärga den bank som så uppenbart kört av vägen. Men jag kan ännu minnas det obehag som låg i att vara budbärare av dåliga nyheter. Jag kan fortfarande känna hur ögonen sved av att presentera bankens eländiga situation och minnas hur Lars utbrast: ”Man undrar vad de har haft för sig!”

Där fanns också tvivlet. Skulle det över huvud taget vara möjligt att få banken att fungera igen? Bara ett halvår tidigare hade jag trott att jag främst skulle ägna tid åt bankens långsiktiga inriktning, dess strategi och framtida struktur. Nu gällde bara överlevnad.

11

K A PI T E L I

Att bärga en bank som kört i diket ”Det största ligger inte i att aldrig falla, utan att resa sig varje gång det händer.”

Konfucius Det var dagen före julafton 1990, en ovanligt mild vinter, inte ett snökorn i villaträdgården i Knivsta. Klockan var halv fem på eftermiddagen och jag försökte som bäst få ner julgranen i julgransfoten, när telefonen ringde. Den som ringde var Björn Wahlström, den välkände industriledaren, som bland annat lett omstruktureringen av den svenska stålindustrin. ”Tjenare Hans! Nu har du varit försäkringsdirektör alldeles för länge. Nu ska du bli bankdirektör. Du ska bli chef för Nordbanken!”

I det här läget var den statligt dominerade Nordbanken i djup kris. Kreditförlusterna hade vällt in under hösten och uppgick till osannolika 3 miljarder kronor. Verkställande direktören hade avgått under dramatiska omständigheter efter påtryckningar från Bank­ inspektionen – som bytte namn till Finansinspektionen år 1991 – och dess generaldirektör Anders Sahlén. Finansministern i den socialdemokratiska regeringen, Allan Larsson, hade i sin tur avsatt hela styrelsen. Larsson själv förklarade: ”När styrelseordförande Tony Hagström uttryckte sitt fulla förtroende för vd, insåg jag att hela styrelsen borde avgå.”

Mig veterligt har det aldrig tidigare hänt att vd och hela styrelsen så brådstörtat har fått lämna sina uppdrag. Tidningsrubrikerna var av krigsstorlek och allmänhetens intresse var stort.

Skulle jag bli vd i den krisdrabbade Nordbanken? Tankarna for 12

snabbt genom mitt huvud. Vilket stort jobb! Och svårt! Och hur såg det ut egentligen i banken?

I ett försök att vara slagfärdig svarade jag: ”Jag hörde på nyheterna redan vid fyratiden att du hade blivit utnämnd till styrelseordförande i banken. Och så ringer du först nu?”

Björn skrockade: ”Jag är ledsen att det dröjde, men jag står i en telefonkiosk i Frankrike.”

Jag insåg att han menade allvar, att han ville att jag skulle ta över chefskapet för Sveriges mest utskällda företag, en bank i ett mycket svårt ekonomiskt läge. ”Det låter jättespännande, men jag behöver betänketid. Och jag måste tala med Anna.” ”Visst, ta några dagar på dig nu i jul. Förresten kan du väl komma ner till Frankrike och resonera om detta, ha det så bra!”

Jag var tacksam att han inte sa: ”Visst, jag väntar i telefonen …”

Björn Wahlström, 66 år, var vid den här tiden en av Sveriges mest välkända industriprofiler. Tuff, erkänd, en gigant med ett skarpt öga för människor och strukturer. Han var känd för sin beslutskraft, men också för sin förmåga att entusiasmera och inspirera under tiden som pappersindustrin, stålindustrin och gruvorna hade varit föremål för hans kraftfulla ingrepp. Björn ledde omstruktureringen av en blödande stålindustri till det framgångsrika storföretaget SSAB under svåra omständigheter, såväl politiskt som opinionsmässigt.

Precis när han var på väg att trappa ner sina professionella åtaganden hade finansministern bett honom att ta över som ordförande i Nordbanken, som staten ägde till 77 procent. Björn Wahlströms plan för den närmaste tiden hade varit att segla mer och att kunna vistas mer i Frankrike. I stället skulle han sätta ihop en styrelse, få tag i en vd och framför allt få Nordbanken på fötter.

Björn Wahlström och jag träffades första gången i styrelsen för bygg- och fastighetsbolaget ABV, ett av Sveriges största bygg­ bolag. Detta var mitt första stora styrelseuppdrag utanför Skandia och Skandia International. Finansmannen Anders Wall, som satt i Skandias styrelse och hade ägarintressen i ABV, hade föreslagit mitt namn. Under min tid i styrelsen gjorde Refaat El-Sayed ett försök att förvärva ABV, men bolaget var skyddat av korsägande.

13

Även ­fastighets- och IT-bolaget Pronator ville förvärva ABV, men slutligen såldes bolaget till Johnson-ägda JCC och blev en del av dagens NCC. Jag hade hört och läst mycket om industrialisten Björn Wahlström och ombildningen av stora, tunga, klassiskt svenska industrier. Dock tillhörde jag aldrig gänget unga företagsledare runt Björn, en grupp som medierna hade döpt till Björnligan. Jag lärde känna honom långt senare. Under min tid i styrelsen för ABV imponerades jag av Björns välformulerade, klara inlägg. Visserligen var det förre SAFledaren Curt-Steffan Giesecke som var ordförande, men Björns ord hade stor genomslagskraft. Exempelvis var vice styrelseordföranden en påstridig bevarare av det bestående och blev Björns motståndare i många viktiga sakfrågor. Det var nästan så att denne vice saboterade styrelsediskussionerna med sin motsträvighet. En dag brast det för Björn: ”Jag vill att styrelsearbetet ska vara roligt, spännande och inspirerande, men du, B, gör allt för att det inte ska gå. Du är emot allt som stör din egen maktposition!”

Det blev dödstyst i rummet. Björn hade sagt vad ingen hade vågat säga. Efter en tid var B inte längre styrelseledamot.

Jag brukade sitta intill Björn under styrelsemötena och noterade hur han arbetade. Han kunde avvakta länge, gjorde anteckningar.

Först därefter kom han med sina minutiöst förberedda inlägg, och han fick nästan alltid med styrelsen på sina förslag.

Själv trivdes jag med Björn Wahlström och Björn tycktes gilla mig. Han sa ibland att han uppskattade min brist på bull-shitting.

Och nu hade alltså Allan Larsson bett Björn Wahlström att ta på sig ansvaret som styrelseordförande i Nordbanken. Björn hade svarat att ett villkor var att Jacob Palmstierna fick bli vice ordförande.

Jacob hade då redan utsatts för husrannsakan i ett skatteärende, på banken och i mediernas närvaro, och under förödmjukande former känt sig tvungen att lämna sitt jobb som koncernchef för SE-banken.

Friherre Jacob Palmstierna hade då tillbringat hela sitt yrkesliv först i Stockholms Enskilda Bank och därefter i Skandinaviska Enskilda Banken. Före sin korta tid som koncernchef hade han haft flera positioner, senast som chef för SEB International, så han var välkänd långt utanför Sveriges gränser och hade ett rikt förgrenat kontakt14

nät. Utanför banken var han djupt engagerad i Handelshögskolan och han skötte familjegodset Maltesholm utanför Kristianstad minutiöst noggrant.

I domstolen friades Jacob Palmstierna helt från alla misstankar.

Men då var det så dags, för åklagarsidans groteska tillslag mot SEbanken och Jacob i syfte att hitta bevis för skattefusk hade redan ägt rum. SE-banken var Jacob Palmstiernas andra hem på denna jord, och i syfte att skydda banken hade han lämnat sin post redan under utredningen, tagit med sig ett par Ica-kassar med papper och flyttat in i en korridor med pensionerade toppdirektörer, bland andra Björn Wahlström. Och nu hade alltså Björn Wahlström ställt som villkor att Jacob Palmstierna skulle bli vice ordförande i Nordbankens nya styrelse. ”Jag kan inte bank, så jag vill få med Jacob”, sa han, och fick så småningom klartecken från statsminister Ingvar Carlsson.

Själv hade jag plötsligt ännu mer än vanligt att tänka på till jul.

Skulle jag lämna min trygga position som ställföreträdande koncernchef i Skandia? Skulle jag ge mig in i den tidigare okända och nu ökända Nordbanken? Varför skulle jag göra det, jag hade ju god möjlighet att bli vd på Skandia efter Björn Wolrath? Skandia hade Sveriges kanske bästa varumärke och anseende – ja, det var då det – medan Nordbanken framstod som ett svart hål. Så varför skulle jag flytta?

Jag ska inte förringa Björn Wahlströms övertalningsförmåga.

Hans personliga charm och trygga utstrålning, kopplat till en enastående förmåga att argumentera, gjorde säkert sitt, men det som drev på mest var faktiskt min äventyrslusta. Kanske hade det hunnit bli lite tråkigt på Skandia? Senare skulle jag även ta till mig ett uttryck som myntats av Ingemar Hedenius, legendarisk professor i praktisk filosofi vid Uppsala universitet: ”En människa är lycklig om hon kan vara nyttig för andra.”

Givetvis var min hustru Annas stöd mycket betydelsefullt. I mellandagarna vandrade vi över ängarna i Knivsta och fantiserade tillsammans om ett nytt, dramatiskt liv. Jo, hon var beredd. Uppdraget verkade farligt men spännande, och Anna gav mig sitt helhjärtade stöd. Om det skulle behövas var hon beredd att ställa om hon också, 15

för hon hade börjat tröttna på sitt arbete på Gustavianum i Uppsala.

Under de här avgörande dygnen talade jag även med min gamle vän Claes Östberg. Han hade startat sin bankkarriär i Sundsvallsbanken under Erik Ehns ledning och var nu regionchef i Nordbanken.

Claes kunde stå modell för bankchefer när de är som bäst; han är seriös, noggrann, professionell, aldrig extravagant och strävar efter rättvisa – dessutom trevlig. Claes ansåg att Nordbanken behövde ett nytt slags ledarskap, dels för att klara upp bankens äventyrliga affärer, dels för att fullfölja en redan påbörjad fusion, och han var mycket vältalig. Jag skulle kunna göra stor nytta i den sargade Nordbanken, sa han, och själv lyssnade jag och tog intryck. Längre fram blev Claes Östberg Nordeakoncernens kreditchef. Han har lämnat många viktiga avtryck i bankens arbetssätt.

Under dessa juldagar överlade jag också med min förtrogne, KarlOlof ”Olle” Hammarkvist, min efterträdare som vd på Skandia International. På våren 1991 kom han över till Nordbanken och blev en viktig aktör i utvecklingen av banken. Över nyåret for Anna och jag ner till Cannes, till Björn och hans hustru Birgitta. Jag tackade ja till erbjudandet om att bli vd för Nordbanken och passerade därmed min point of no return.

På flyget hem till Stockholm skrev Björn fem rader för hand på ett papper och lämnade över till mig. Det var mitt anställningskontrakt, ifall han skulle få en tegelpanna i huvudet. Innebörden i det kortfattade avtalet var att jag skulle anställas som vd på Nordbanken med samma villkor som jag hade som vice vd på Skandia. Jag tog inte jobbet för pengarnas skull.

Min chef på Skandia, Björn Wolrath, blev arg, ledsen och förvånad när jag informerade honom om mitt beslut. Han gjorde ett bra försök att få mig att stanna, men jag hade bestämt mig.

Knappt hade vi kommit hem från Frankrike, så ringde en journalist från SVT Rapport: ”Ryktet säger att du blir ny vd för Nordbanken. Kan du kommentera?” ”Jag kommenterar inte rykten”, svarade jag, varpå reportern tvekade och väntade någon dag till.

Det ångrade han, berättade han för mig långt senare, men för mig var det undanglidande svaret en självklarhet. Andra instanser än 16

Björn Wahlström skulle godkänna min anställning innan allt var klart, och dessförinnan fanns ingenting att kommentera. ”Det var jag som löste krisen i Nordbanken, eftersom jag anställde dig”, skrev Allan Larsson till mig många år senare, en älskvärdhet med glimten i ögat. Självklart blev jag road, men riktigt korrekt var inte historieskrivningen. För det första är det styrelsen som tillsätter vd och för det andra var vi många som hjälptes åt att lösa Nordbankens problem.

Allan Larsson, en övertygad socialdemokrat men ingen dogmatisk vänsterideolog, var finansminister i Ingvar Carlssons ministär.

Allan hade i februari 1990 efterträtt Kjell-Olof Feldt efter en turbulent regeringskris. Han kom till Finansdepartementet efter en framgångsrik tid som generaldirektör för Arbetsmarknadsstyrelsen, AMS. Eftersom pragmatiska lösningar är hans kännetecken har han gått hem i flera läger. Allan är en lugn man med humor och gott omdöme, cool, skulle man kunna säga. När Björn och jag besökte honom våren 1991 och undrade hur krisen upplevdes i Finansdepartementet, svarade han med liknelsen om att befinna sig i stormens öga. Runt om blåste det orkanvindar, men inte på Finansen.

Finansministern hade naturligtvis stort intresse av att det inte blev fel i rekryteringen av ny vd för Nordbanken och som ett led i anställningsprocessen åt Allan och jag en gemensam lunch för att han skulle kunna bilda sig en uppfattning om mig. Vår professionella relation varade sedan endast i åtta–nio månader, eftersom Allan lämnade regeringen i september 1991, men vi hann ändå etablera en kontakt som fortfarande består. Skälet tror jag är att vi lärde känna varandra i en extremt orolig tid i Sverige, med ekonomisk kris, en framväxande fastighets- och bankkris, och en Erik Penser-kris till råga på det.

På senare år har Allan Larsson och jag varit kollegor som ordförande i styrelserna för två universitet, Allan Larsson som ordförande i Lund och jag i Uppsala. Det var mycket tack vare Allan Larssons intensiva lobbyarbete som vi fick det prestigefyllda ESS-projektet till Lund och Sverige.

Brådskan vid tillsättningen var påfallande, men anställningsprocessen sköttes ändå noggrant. Efter lunchen med Allan Larsson skulle 17

jag också träffa riksbankschefen Bengt Dennis och generaldirektören för Bankinspektionen, Anders Sahlén. Jag ringde upp Bengt Dennis på hans hemtelefon. Det var helg, men vi hade ingen tid att förlora. ”Dennis!” dundrade det i svarsänden och eftersom jag hade hittat namnet utan titel i telefonkatalogen, frågade jag om jag talade med riksbankschefen Dennis. ”Det finns bara en Dennis!” var svaret, så tonen var lika kärv från början som den sedan förblev under åren framöver. Bengt Dennis tvekade aldrig att understryka sin roll som mäktig centralbankschef.

Riksbankschefen var djupt engagerad i den ekonomiska krisen i Sverige. Han uppfattades som så kallad hök, understödd i sina beslut av främst vice riksbankschefen Thomas Franzén. När Sverige gick med i EMU-samarbetet i maj 1991 var den allmänna uppfattningen att ”nu hade man spikat igen dörren till devalveringar”. Alla tendenser till slapphet skulle bekämpas med penningpolitiska åtgärder.

Men var det praktiskt möjligt? När landet inte bara led av en strukturell kris med hög sjukfrånvaro och riktigt dålig konkurrenskraft, utan också av en ekonomisk kris med stor offentlig upplåning och en eskalerande bank- och fastighetskris? Bengt Dennis visade en unik ståndaktighet, även när bland andra Nils Lundgren, Nordbankens chefsekonom, påpekade att kronförsvaret var ett kostsamt och alltför svårt projekt. Penningpolitikens verktygslåda var helt enkelt otillräcklig för att skapa tidsfrist för ett finanspolitiskt reparationsarbete.

Bankchefernas vandringar till Riksbanken blev rutin. Följande år, 1992 på hösten, skulle Bengt Dennis genomdriva gigantiska räntehöjningar. ”The sky is the limit!” dundrade han till såväl spekulanter som medier. ”Vi höjer styrräntan till 500 procent”, sa han utan minsta darr på rösten.

Idag vet vi att kronförsvaret i längden var ogörligt. I november 1992 fick kronan flyta fritt och föll med 20 procent mot dollarn.

Men om framtiden visste vi naturligtvis ingenting, när jag ringde Bengt Dennis den där söndagskvällen. Han frågade en del om min bakgrund, och bara något dygn senare åt jag middag med honom, 18

finansminister Allan Larsson, generaldirektören Anders Sahlén och Björn Wahlström. Jag fick godkänt av samtliga och nu blev det dags att gå ut med beskedet att Nordbanken hade fått ny verkställande direktör.

Vid den här tiden var Nordbanken hårt bevakad av medierna, så det blev ett väldigt ståhej. Presskonferenser, tevesoffa samt tidningsintervjuer avlöste varandra och seriösa ekonomiska analyser blandades med personliga och stundom triviala frågor. Vad har du på nattduksbordet? Vad är din favoriträtt? Tror du på Gud? Spelar du golf? Vad röstar du på?

En reporter frågade Björn Wahlström om han brukade gå mot rött ljus. ”Absolut”, svarade Björn, ”jag är alldeles för otålig för att vänta och jag skulle förresten inte anställa någon som inte gör likadant.”

Samma fråga ställdes genast till mig, och jag hade ju hört Björns svar: ”Jag går mot rött, men till skillnad från Björn Wahlström tittar jag först efter om det kommer någon bil!”

Det var med vemod som jag efter arton år lämnade Skandia där jag hade många vänner, inte minst i koncernledningen och i den internationella ledningen. Förutom vd Björn Wolrath fanns där välkända namn som finanschefen Björn Hall, storföretagschefen Leif Victorin och mina nära medarbetare på Skandia International: Johannes Norrby, Olle Hammarkvist och Håkan Lindkvist. Vid den här tiden var Skandia Sveriges äldsta noterade bolag, med stor tyngd i svenskt näringsliv. Det stora försäkringsbolaget hade en imponerande livoch sakrörelse i Sverige plus en internationell rörelse, som innehöll både glädjeämnen och en del surdegar. Till de senare hörde en affär i USA som hade byggts upp av en egensinnig vd vid namn Laszlo Gonye, som hade åstadkommit svårartade problem.

Skandias styrelse beslöt att avskilja den farliga utlandsrörelsen i ett eget bolag redan i början av 1980-talet, och särnoterade det sedan på Stockholmsbörsen. Skandia sålde 53 procent och behövde därefter inte konsolidera bolaget och jag erbjöds att bli vd. Prospektet innehöll allehanda giftstämplar som skulle varna den riskobenägne från att köpa aktien, men Skandia Internationals aktie blev populär.

19

Vi gjorde snart vinst och arbetsglädjen var stor i bolaget, vilket gör att fortfarande, tjugofem år senare, träffas hundratals gamla med­ arbetare till årliga sammankomster. Chefen för den internationella livrörelsen Jan Carendi hade startat en embryonal livrörelse i USA och möjligen var han lättad när jag lämnade Skandia. Carendi uppskattade att jag stödde hans entreprenörskap, men han klagade ofta på att jag var snål: ”Den enda bonus jag har är att you can fire me at the drop of a hat”, var ett av hans favorituttryck.

Egentligen gick det lite för bra för Skandia International och hösten 1989 köpte Skandia tillbaka Skandia International från börsen.

Ledningen hade ångrat sig. Vid försäljningen fyra år tidigare hade Skandia fått 900 miljoner kronor, men nu kostade det 3,6 miljarder kronor att köpa tillbaka bolaget på nytt. Själv blev jag ställföreträdande koncernchef och arbetade nära Skandiachefen Björn Wolrath och kanske skulle jag efter ytterligare något år ha fått efterträda honom, samtidigt som Björn blivit styrelsens ordförande.

Det vet ingen och det spelar heller ingen roll, för Björn Wahlström ringde och sedan hände andra saker.

Sju eller åtta år senare blev Lars-Erik Pettersson, som Björn Wolrath hade rekryterat från Sparbankerna, en alltmer synlig aktör i Skandias ledning. Ytterligare något år senare var Pettersson vd för Skandia, men det var inte Wolrath som blev styrelseordförande utan förre Ericssonchefen Lars Ramqvist.

På avstånd betraktade jag bedrövad vad som hände med bolaget där jag arbetat så länge och trivts så bra. Först sålde Skandia den stora sakrörelsen, döpt till If, till finländska försäkringsbolaget Sampo. Därefter sålde man stora delar av återförsäkringen till tyska Hannover Re och flygförsäkringen till ytterligare någon annan.

Samtidigt tryckte man på gasen för amerikansk pensionsförsäkring och mig tycktes den kombinationen underlig, eftersom satsningar på livförsäkring kräver starka kassaflöden. Sakförsäkring är kanske inte så lönsam, men den genererar onekligen stora kassaflöden. I sin ambition att hålla uppe tillväxten i amerikansk livförsäkring gjorde Skandia farliga produktförändringar. När flödet sinade sålde man det svenska livbolagets kapitalförvaltning, men till slut var även den amerikanska livrörelsen ute till försäljning.

20

Sammantaget gjordes stora strategiska missgrepp och min uppfattning är att stora delar av ett fint, traditionsrikt bolag förstördes.

Denna dramatiska tid i Skandias historia, med generösa belöningssystem och flera rättegångar där ingen i högsta ledningen fälldes, skildras väl i boken Guldregn av Sophie Nachemson-Ekwall och Bengt Carlsson.

Skandia fick senare ny ledning och ny framtidstro, men jag gillade inte att bolaget såldes till det sydafrikanska försäkringsbolaget Old Mutual. Idag är ägandet i Skandia åter svenskt. Den ordningen gläder mig och många andra. Den 1 januari 2014 blev Skandia ett ömsesidigt bolag, ägt av försäkringstagarna. Som bank- och försäkringsbolag har bolaget 2,5 miljoner kunder i Sverige, Norge och Danmark.

När Björn Wahlström, Jacob Palmstierna och jag kom till Nordbanken, ägdes den till drygt 70 procent av svenska staten. Banken var i djup kris. Jacob kunde bankvärlden efter sina många år på SEbanken, men för mig var bankverksamhet något nytt, även om jag hade lång erfarenhet från tjänstesektorn och finansmarknaden och hade varit vd i Skandia International i fyra år. Skandia Internationals aktier var bland de sexton mest omsatta på börsen.

Nordbankens speciella, politiskt influerade miljö var emellertid lika ny för både Jacob och mig, men vi hade inte tid att grubbla över den saken. Vårt uppdrag var att snabbt få upp fordonet som hade kört i diket, så att vi kunde ta oss vidare. Björn Wahlström ledde det omfattande styrelsearbetet och ”utrikespolitiken”, främst relationerna till ägarna. Jacob Palmstierna kastade sig över kreditportföljen, frustande av arbetslust, och jag ledde förvandlingen av banken med alla dess organisatoriska, strategiska och processmässiga problem.

Min smekmånad som ny vd i Nordbanken varade en vecka.

Sedan vidtog allvaret och något av det viktigaste var att återskapa och bygga upp ett förtroende för banken. Förtroende syns inte i en banks balansräkning, men är likafullt bankens mest väsentliga tillgång. Förtroendet avgör om en privatperson och ett företag vill göra insättningar, det vill säga låna ut sina pengar till banken. Förtroendet­ 21

avgör om banken får vara en aktör i det stora betalningsflödet och avgör också om den internationella kapitalmarknaden vill låna ut pengar till banken. Uppstår det sprickor i förtroendet, och ibland händer sådant mycket fort, kan det ta banken flera år att bygga upp det på nytt.

I Nordbanken hängde nästan alla medarbetare med huvudet.

Många relationer hade hunnit skadas allvarligt, och hos några kunde man märka en återhållen sorg, medan andra ansåg att ägare och medier hade behandlat Nordbanken orättvist.

Det var tomt i Nordbanken när jag kom dit. De flesta rum stod övergivna, den gamla styrelsen var borta och ledningen hade lämnat huset. Det var nästan öken. Jag slogs omedelbart av den ämbetsverksliknande miljön. Det så kallade PK-huset var en spännande byggnad om man såg den utifrån, men inomhus, även högst upp på plan 7, påminde interiören mest om ett gammaldags verk med grå korridorer och föga fantasieggande utsmyckning. Mitt rum låg intill styrelserummet och hade utsikt över den vackra Kungsträdgården, men det var betydligt tråkigare än mitt chefsrum på Skandia.

PK-huset och gamla Nordbankens lokaler var sammankopplade via sinnrika korridorer, och Björn och Jacob hade var sitt rum i ”gamla” Nordbankens – tidigare Sundsvallsbankens – varmare och mer välkomnande lokaler mot Regeringsgatan.

Efter bara någon dag på nya jobbet betydde omgivningen dock mycket lite för mig. Det fanns för många personer som jag skulle träffa och alldeles för mycket att göra för att rummet och dess mö­blering skulle spela någon roll. Det som betydde något var männi­skorna och frågeställningarna inför framtiden. Först några år senare, när banken var lönsam och vi hade kommit in i ett något lugnare skede, kunde jag se mig omkring på nytt och tycka: ”Visst går det att göra något snyggare av det här rummet – till en rimlig kostnad dessutom!”

När jag började på banken hade ledningen en enskild matsal med egen mat och egen kock. Jag beslöt att avskaffa ”furirmatsalen”, med benäget bistånd från Björn Wahlström, men det var inget populärt beslut: ”Det är väl vettigt att cheferna träffas och kan lösa problem över en lunch!”

22

I själva verket löste man få problem vid luncherna, och bankens övriga anställda såg matsalen som ett irriterande privilegium. Det fanns också en del att vinna på att chefer regelbundet träffade medarbetare under lunchtid, men framför allt befann sig banken i kris.

Alla måste bidra.

Långt senare fann jag att systemet med en särskild matsal även fanns i Merita, den finländska banken, när vi fusionerade. Den gången gjorde jag inget åt det, för krisargumentet fanns inte längre. Där­ emot beslöt Christian Clausen, Nordeas nuvarande koncernchef, att lägga ner Meritas ”officersmatsal” i Helsingfors, men då hade den ändå nästan självdött. Ledningspersonalen var ofta på resande fot.

Den enda vice vd som fanns kvar i Nordbanken när jag kom dit var Rune Jansson. Rune var stabschef, en libero utan egentligt affärs­ansvar, en lordsigillbevarare. Han var en kunnig och erfaren jurist, men av förklarliga skäl samtidigt både desillusionerad och utan riktig motivation i sitt arbete. För mig, som var helt ny på Nordbanken, var Rune Jansson en outsinlig källa till kunskap. Det var uppenbart att han – först uttalat, och sedan i det tysta – hade varit stark motståndare till den hämningslösa kreditexpansionen, som hade försatt banken i stora svårigheter.

Två personer kom att få särskild betydelse för mig när jag kom till Nordbanken. Den ena var Barbro Ström, min sekreterare – som det hette då, numera säger man PA, personlig assistent. Hon hade haft samma tjänst hos min företrädare och var inledningsvis ganska omskakad av krisens dramatiska förlopp. Barbro blev en viktig vägledare för mig in i banken. Hon hade inga barn och ägnade arbetet mycket av sin tid. Hon var benhårt lojal och förblev min sekreterare i arton år tills hon, alldeles för tidigt, gick bort i cancer.

Den andre var Peter Hermansson, bankens chaufför. Peter och jag kom varandra nära under många och långa bilresor, under vilka vi ofta kom att diskutera alla tänkbara frågor. Peter hade ett förflutet som rallyförare och hans sätt att vänligt och säkert ta sig fram i Stockholmstrafiken var imponerande.

Uppgörelsen med Nordbankens avgående bankdirektörer åstadkom rabalder och kom att ge ansikten åt begreppet ”fallskärm”.

23

I­ egenskap av styrelseordförande gjorde Björn Wahlström upp med de tre i ledningen, men Jacob och jag stod helhjärtat bakom hans åtgärder. Allmänheten och medierna var upprörda. Skulle chefer som så uppenbart styrt skutan i fel riktning få flera årslöner i avgångsvederlag? Var det rimligt? Nej, det var inte rimligt, men så såg anställningsavtalen ut. Pacta sunt servanda, det vill säga avtal skall hållas, är en av de viktigaste principerna i det västerländska samhällsbygget.

Så avtalen följdes till punkt och pricka, med ett undantag: Vd hade ett något sämre avtal än vice vd, men fick i konsekvensens namn en uppgörelse i linje med vice vd, något som vi alla stod bakom.

Advokat Otto Rydbeck granskade senare uppgörelsen, på uppdrag av bankminister Bo Lundgren. Rydbeck menade att vissa fel begåtts, men inte så stora att någon kunde hållas ansvarig.

Björn, Jacob och jag var fulla av entusiasm inför vårt arbete på Nordbanken. Några månader senare, när finanskrisen gått in i ett ännu värre skede, sa Björn, och i det läget lät det nästan som ett mantra: ”Kom ihåg, grabbar, att detta är historiskt! Det är ett privilegium att få vara med och klara ut det här. Om vi klarar det.”

Ibland – särskilt när kreditförlusterna drog in över banken som en bombmatta – kunde han lägga till: ”Det huvudet bestämmer får hela kroppen lida för.”

Jacob, som hade hamnat i karantän efter sin snöpliga sorti från SE-banken, hade hunnit samla på sig ett överskott av testosteron och adrenalin under sin påtvingade passivitet. Att han, som hade lång bankerfarenhet, skulle gå igenom kreditportföljen stod klart på ett tidigt stadium och han grep sig an uppgiften med energi och entusiasm. I andra frågor fick jag flera gånger sätta ner foten för att hålla Jacob borta från den löpande verksamheten i banken, så vi hade våra gräl. Det fanns många som var rädda for honom. Till dem hörde dock inte jag, vilket kanske irriterade honom, för Jacob hade länge levt nära och tagit intryck av sin stora förebild Marcus ”Dodde” Wallenberg. Enligt mångas utsagor kunde dennes ledarstil få medarbetarnas ”respekt” att övergå i ”ängslan”. En gång ute på Täcka Udden, Wallenbergs vackra gård på Djurgården, berättade 24

Palmstierna: ”I den där fåtöljen satt Dodde och i den här fåtöljen satt jag. Jag har aldrig fått så mycket skäll som i den här fåtöljen.”

Jag minns också ett ”uppriktigt samtal”, som Jacob Palmstierna och jag hade på mitt rum ganska tidigt i vår relation. ”Jacob”, sa jag, ”många i banken är rädda för dig. Det är inte jag.

Jag tycker att du ska ändra din ledarstil.”

Med tiden fick vi ett väl fungerande, professionellt förhållande som varade i drygt nio år, och jag fann alltid Jacobs frustande energi mycket inspirerande. I sina memoarer skriver Jacob att han blev mjukare, mer empatisk och inkluderande när han blev lite äldre.

Det stämmer.

Jacob ville gärna tillbaka till rampljuset. Hans kärlek till medierna var besvarad, journalister formligen älskade att intervjua Jacob och få spontana uttalanden om hans spännande äktenskap, hans skatte­ bråk och rollen som avgången koncernchef. Jacob hade för vana att själv svara i telefon, utan den betänketid som vägen via en sekreterare medger. Kanhända hade Jacob dessutom gått in i Nordbanken med andra förväntningar än Björn och jag: ”För höge farao, det är ju ändå jag som varit bankdirektör!”

Själv hade jag fullt upp med allt annat, så jag reagerade inte så mycket på vad Jacob sa och gjorde, men Björn blev irriterad och de ”hade allvarliga samtal om vem som yttrade sig för banken”.

Under hela sin tid i Nordbanken ledde Jacob Palmstierna styrelsens viktiga kreditutskott. Därefter leddes utskottet av Vesa Vainio, och efter Vainio av mig. Jacob Palmstiernas stränga regim i utskottet, bland annat med krav på detaljrika föredragningar, lade grunden till en stark kreditkultur som utvecklades vidare under årens lopp.

I början av år 1991 var den stora katastrofen ännu inte synlig.

Finansbolagens allvarliga problem var en realitet, men Nordbankens förluster ansågs unika och hade sin förklaring i bankens glupska jakt på marknadsandelar. I en tidig intervju i Nordbankens personaltidning utvecklade Jacob Palmstierna resonemanget och sa att bankens ohämmade tillväxt hade resulterat både i stora förluster och den svindlande stora reserveringen för kreditförluster.

25