La Autogestión como Innovación Social en las Cooperativas. El Caso de las Ferias de Consumo de Lara

Oscar Bastidas-Delgado

la Autogestión como Innovación Social en las Cooperativas.

El Caso de las Ferias de Consumo de Lara en Venezuela Ediciones Centro de Estudios de la Participación, la Autogestión y el Cooperativismo (Cepac-UCV) Red Universitaria de las Américas en Estudios Cooperativos y Asociativismo (UNIRCOOP)

>v

O sc ar B as tid a s - D e lg a d o

E diciones C e n tr o de E studios de l a P articipación, l a A u to g e s tió n y e l Cooperativism o

(CEPAC-UCV).

R ed U niversitaria de las A m éricas en E s tudio s C ooperativo s y A s o c ia t m s m o

(UNIRCOOP)

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS. EL CASO DE LAS FERIAS DE CONSUMO DE LARA EN VENEZUELA

Caracas, 2007

© Oscar Bastidas-Delgado La Autogestión como Innovación Social en las Cooperativas.

El Caso de las Ferias de Consumo de Lara en Venezuela Depósito Legal: lf 17520073302704 Diseño y Diagramación: Florencia Zabala Impreso en Italgráfica S.A.

ÍNDICE GENERAL

PRESENTACIÓN ......................................................................................................................11 A

¿Por qué estudiar las Ferias? Reconocimiento a la experiencia............................................................................................................ 19

B.

¿Q U É SE P E R S IG U E ? ....................................................................

B.1

22

Objetivo Central ...............................................................................................22

B.2. Objetivos específicos............................................................................................23 C.

C O N S ID E R A C IO N E S M E T O D O L Ó G IC A S ......................................................... 24 C.1 Marco Teórico..................................................................................................... 24 C .1.1 La especificidad cooperativa................................................................26 C. 1. 2 La región como espacio básico de la acción cooperativa

27

C. 1. 3 La autogestión como modelo de gestión.............................................28 C .1.4 La Innovación y el Éxito en la Gestión Cooperativa........................... 28 C.2

Método e instrumentos de investigación.........................................................29

D.

L IM IT A C IO N E S ...............................................

31

E.

C O N S T R U C C IÓ N D EL D O C U M E N T O .............................................................. 32

C A P ÍTU LO I ESPECIFICIDAD COOPERATIVA. AUTO G ESTIÓ N, INNOVACIÓN Y É X IT O ..................................................................................................................................... 37 1.1

LA ESPECIFICIDAD COOPERATIVA.............................................................37 1.1.1

Las organizaciones............................................................................... 38

1.1.2

Las cooperativas son organizaciones de la economía social y funcionan con su lógica..................................................................... 43

1.1.3

Las cooperativas desarrollan responsabilidad social sin buscar lucro........................................................................................... 46

1.1.4

Las cooperativas poseen una ética basada en valores, principios y una doctrina propia ................................................ 49

1.1.5

Las cooperativas como una unidad con dos dimensiones definidas: asociación y empresa.................................... 53

OSCAR BAST1DASOELGADO

6

1.6

La comunidad y su espacio territorial como ámbito natural de acción de las cooperativas...........................................................................57 1.1.7

Las cooperativas deben desarrollarla cooperación con otras cooperativas................................................... 57

1.2. LA AUTOGESTIÓN EN LAS COOPERATIVAS ............................................65

1.3

67

1.2.1

Gobierno, estrategia y gestión cooperativa............................

1.2.2

Elpoderylaparticipación en las cooperativas...................................72

1.2.3

La autogestión...................................................................................... 75

LA INNOVACIÓN Y EL É X IT O ......................................................................... 82 1.9.1

MARCO CONCEPTUAL.....................................................................83 1.9.1.1 1.9.1.2

La Innovación..................................................................... 83 El É xito.........................................................................

87

CAPÍTULO II EL COOPERATIVISMO VENEZOLANO. VENEZUELA Y LARACOMO ESPACIOS PARA EL COOPERATIVISMO................................................... 91 2.1

REFERENCIAS HISTÓRICAS DEL COOPERATIVISMO VENEZOLANO........................................

.

91

2.1.1

El inicio de la integración......................................................................92

2.1.2

El surgimiento de las Centrales Cooperativas Regionales (C C R 's)............................................................................. 95

2.1.3

El surgimiento de La Central Cooperativa Nacional de Venezuela (Ceconave).....................................................................98

2.2

¿CECONAVE COMO EJE INTEGRADOR DEL COOPERATIVISMO NACIONAL?......................................................................................................100

2.3

EXPERIENCIAS SIGNIFICATIVAS DEL COOPERATIVISMO VENEZOLANO................................................................................................. 102

2.4

LAVENEZUELAACTUAL COMO ESPACIO PARA EL DESARROLLO DEL COOPERATIVISMO...............................................106

2.5

LA REGIÓN LARENSE COMO ESPACIO PARA EL COOPERATIVISMO...................................................................................108

CAPÍTULO III LAS FERIAS. ORÍGEN, ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO.....................................111 3.1

EL INICIO: EL SERVICIO COOPERATIVO DE TRANSPORTE (SCT) DE C ECO SESO LA..............................

3.1.1

113

El conflicto del transporte................................................................... 115

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

3.2 3.3 3.4

LA COOPERATIVA EL TRIUNFO REALIZASUS FERIAS Y TRANSPORTE APOYA EL PROCESO .................

117

LA EXPERIENCIA DE TRANSPORTE UNA CULTURA PARTICIPATIVAEN M ARCHA........................................................................118 ARRANQUE DE LA FERIAS. OBJETIVOS .............

3.4.1

3.5

7

120

“Una organización sin fines de lucro que concede importancia a lo humano“ .......

122

EL SISTEMA DE FERIAS: ACTORES Y CADENA DE VALOR

123

3.5.1

127

Eslabón N° 1: Proveedores...............................................

3.5.1.1 3.5.1.2

3.5.2

Relaciones Ferias-Proveedores ........................... 128 Fondos con proveedores: mecanismos de solidaridad e integración hum ana...................................130 Eslabón N° 2: Organización y funcionamiento interno...................131

3.5.3

Eslabón N° 3: Consumidores..................

¡.....................136

3.6

APORTES A UN BALANCE SOCIAL DE LAS F E R IA S .............................137

3.7

HACIA LA INNOVACIÓN Y EL ÉX ITO ..............................

140

CAPÍTULO IV LAAUTOGESTIÓN CÓMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS FERIAS............................... 143 4.1

LA COTIDIANIDAD DE LAS FERIAS COMO PROCESO INTEGRADOR DE LO HUMANO Y LO ORGANIZACIONAL.................... 143 4.1.1

Elingreso..............................................................

146

4.1.2

Rotación en tareas y actividades................................................

146

4.1.2.1 4.1.3

La homogeneidad de las actividades facilita el proceso de rotación......................................................147 Anticipos societarios........................................................................... 148

4.1.4

Equipos y ausencia de coordinadores..............................................149

4.1.5

Sistema de reuniones de Cecosesola..............................................149

4.1.6

4.1.5.1 Sistema de reuniones de las Ferias............................... 151 4.1.5.2 Sistema de reuniones de otras instancias.......................152 Dinámica de las reuniones y liderazgo............................................ 152

4.1.7

Decisiones y representatividad legal de Cecosesola.................... 153

4.1.8

Espíritu emprendedor e intuición organizacional colectiva

4.1.9

Generación de relevo..........................................................................154

154

4.1.10 Neutralidad política.............................................................................155 4.1.11

Cecosesola y su proyecto de transformación nacional................. 155

4.1.12 Los fondos de ayuda mutua para la solidaridad...............................156

4.1.13 Un lenguaje inclusivo

.........................................................157

4.1.14 Lo educativo como eje transversal de toda la actividad de las Ferias...................................................................................... 158 4.1.15 Entendimiento compartido de la problemática y de las soluciones comunes.............................................................159 4.1.16 La confianza como fundamento de la acción....................... ......... 159 4.1.17 La participación de usuarias y usuarios individuales como el elemento más débil del proceso........................................ 160 4.2

LA FERIA COMO ORGANIZACIÓN AUTOGÉSTIONARIA....................... 160

4.3

LOS FACTORES DE ÉXITO Y LA INNOVACIÓN EN LAS FERIAS

163

4.3.1

Las condiciones que propician la existencia de factores de éxito................................................................................................ 164

4.3.2

Las claves del éxito............................................................................. 168

4.3.3

Las pautas de la innovación...............................................................169

A MANERA DE CIERRE

............

171

BIBLIOGRAFÍA..........................................................................................................................175

A las compás y los compás, amigas y amigos, que a lo largo de estos años nos han recibido en los espacios de Cecosesola y enseñado el valor de la cooperación y de la solidaridad con actos concretos: Teresita, Gustavo, Teófilo, Segundo, Manuel, Aproniano, otras y otros.

A las amigas y amigos de la Red de las Américas en Estudios Cooperativos y Asociativismo (UniRcoop), particularmente del Proyecto de Investigación: Exito e innovación en la gestión: el caso de las cooperativas como agentes de desarrollo local: Sara Da Ros, Universidad Pontificia de Ecuador; Miguel Fajardo, Universidad de San Gil, Colombia; Ricardo Dávila Ladrón de Guevara, Universidad Javeriana de Colombia; y Felipe Ortega de la Universidad de Chile. Sin ellos y sus observaciones no se hubiese cristalizado esta obra.

PRESENTACIÓN

La importancia de este texto se fundamenta en la utilidad que tiene para orientar al lector sobre cómo lograr el desarrollo de una gestión eficiente y efectiva dentro de las empresas y organizaciones solidarias, sector al cual pertenecen las cooperativas. Por ello, el acierto del profesor Bastidas en la elaboración de este documento radica, fundamentalmente, en dos aspectos: El primero, se refiere a la manera como el contenido conceptual del libro se ha ordenado alrededor del tema de la organización y la gestión cooperativa, resaltando como planteamiento principal de esta propuesta, el hecho de ser un paradigma de ventaja competitiva basado en la autogestión. El aporte se encuentra en que el profesor Bastidas rescata un elemento central de la experiencia cooperativa: su especificidad.

Este aspecto convierte a las cooperativas en una innovación organizacional, gerencial y social, que además se produce en un contexto de éxito. Para Bastidas, esta característica es la que permite afrontar el futuro cooperativo con la posibilidad y la perspectiva de no dejar desdibujar los componentes sociales, organizacionales, gerenciales y empresariales que la identifican y que desafortunadamente, con el paso del tiempo, se han ido olvidando y haciendo de lado, para ir construyendo en su lugar, un vulgar capitalismo cooperativista. Fe de ello se puede encontrar en la experiencia que vive un buen número de las cooperativas más grandes del planeta.

El título del primer capítulo del libro, “Especificidad cooperativa, autogestión, innovación y éxito”, resume lo planteado.

El segundo aspecto tiene que ver con el hecho de que el autor documenta y desarrolla de manera descriptiva, precisa y pedagógica, una experiencia real de autogestión en el caso de Cecosesola; situación que aporta orientaciones muy oportunas para enfrentar un mundo donde el desarrollo de procesos globalización

12

OSCAR BAST1DASOELGADO

y de internacionalización, al ser impulsados por la presión de las grandes empresas capitalistas, se han convertido en una amenaza manifestada como un nuevo paso que da el capital para conquistar nuevos mercados, algunos de los cuales se encuentran atendidos actualmente por las cooperativas y empresas del sector solidario.

Así, los capítulos tercero y cuarto titulados “Cecosesola como espacio institucional de las ferias” y "La autogestión cómo innovación social”, tienen el cometido de desarrollar las enseñanzas que genera un estudio de caso sobre prácticas sociales - como la gestión - bajo el supuesto de que éstas prácticas son fuentes potenciales de conocimiento y aprendizaje (Avila, 1998)1.

En este aspecto radica otro de los aportes de este texto: el documentar detalladamente la forma como se produce la innovación y el éxito en la experiencia de Cecosesola. Esta documentación se trabaja con la esperanza de que los lectores del texto puedan efectivamente aprovechar el recuento con la especificidad cooperativa traducida en una innovación que conduce al éxito, no solamente empresarial, gerencial y organizacional, sino social.

El autor es cuidadoso en describir y analizar, tanto los mecanismos puestos en marcha por las Ferias para impulsar la innovación, como la utilización, como método, de una cadena de valor que permite explicar en detalle el proceso realizado, mostrando los diversos factores de éxito de las Ferias, eslabón por eslabón.

Un ejemplo que permite apreciar los aprendizajes que se derivan del caso estudiado, se encuentra en la descripción que el autor hace del establecimiento de un precio ponderado que permite la venta de la totalidad de los alimentos de origen vegetal a un solo precio promedio por kilo sin importar la combinación que de ellos haga el usuario.

Además, en cuanto a la utilidad de la cadena de valor para mostrar los factores de éxito, es oportuno usar las mismas palabras del autor, “...La Cadena de Valor permite seleccionar, en paralelo, las Innovaciones que pudieran ser causantes

1 Avila Penagos, Rafael. 1998. Organización y gestión de la investigación en la universidad; Instituto de Estudios Rurales. Pontificia Universidad javerlana, COLCIENCIAS y Ediciones Antropos. Bogotá. Colombia

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

13

de éxito. Seleccionadas éstas, se arrastrarán a un punto especial del documento para estudiarlas y evaluar sus efectos sin perder de vista la totalidad del objeto de estudio...”

Finalmente, el segundo capítulo titulado “El cooperativismo venezolano.

Venezuela y Lara como espacios para el cooperativismo’’, tiene su valor al reseñar la evolución del cooperativismo venezolano en un momento especial, cuando el apoyo del gobierno actual ha generado la aparición de una cantidad sorprendente de cooperativas en un corto plazo (185.000 para diciembre del 2006). Esta situación, según el autor, demandaría la necesidad de superar la experiencia de integración que se ha vivido hasta el momento en Venezuela, basada en la experiencia de las Centrales Cooperativas Regionales (CCR's) asociadas a la Central Cooperativa Nacional de Venezuela (Ceconave), para evitar que esta política se convierta en el mayor descalabro cooperativo del planeta.

Bienvenido pues este texto, que suple una necesidad sentida en la gestión y organización cooperativa, como es el de ofrecer las posibilidades de llegar a una nivel de eficiencia y efectividad que permita competir exitosamente con las empresas capitalistas y estatales, utilizando un instrumental basado en la propuesta cooperativa Ricardo Dávila L. de G.

Desde siempre han existido fórmulas solidarias mediante las cuales individuos o grupos poblacionales han buscado soluciones comunes a problemas comunes de diferentes magnitudes y alcances. Es con el surgimiento del capitalismo, y casi automáticamente como respuesta a sus fatales consecuencias, que surgieron modalidades organizacionales más sólidas como las cooperativas con la finalidad de superar esas consecuencias2.

Las utopías, escritas o no, favorecieron esa dirección pues la puesta en marcha de proyectos utópicos, realizables en el mejor sentido del término3, contribuyó en la búsqueda de formas organizacionales de mayores impactos. En claro enfrentamiento con los valores y maniobras capitalistas surgieron los partidos políticos, los sindicatos, las asociaciones, las mutuales, las cooperativas y otras organizaciones de defensa.

Históricamente, el cooperativismo surge entonces con un fin preestablecido: enfrentar las secuelas del capitalismo. Desde ese momento, las contradicciones capitalismo-cooperativismo, son constantes. En la medida en que el capitalismo ha ido adquiriendo forma, desde la Revolución Industrial hasta la actual globalización neo-liberal, las cooperativas también lo han hecho.

Sin dudas, las contribuciones del cooperativismo para la solución de problemas de todo tipo en variados espacios del planeta han sido importantes. Gracias a 2 Oscar Bastidas- Delgado. Capitalismo, crisis y vigencia del cooperativo latinoam ericano. Octubre 1998.

Mecanografiado, 23 p. Ponencia: Seminario Taller: Promoción de la Salud y la Atención Farmacéutica. El Aporte de COHAN a la calidad de la vida y el bienestar de la comunidad. Medellín, Colombia, 9 y 10 de noviembre de 1998.

3 Ver Henri Desroche. Le projet coopératif. Editions économie et humanisme. Les éditions ouvrières. Paris, 1976. Traducción libre del francés.

16

OSCAR BAST1DASDELGADO

ciertas condiciones de las cooperativas, estas organizaciones constituyen hoy el mayor movimiento socioeconómico del mundo con más de 800 millones de asociados, lo que las hace ocupar exitosamente preciosos espacios en el Planeta.

Solo a la Alianza Cooperativa Internacional (ACI) están afiliadas más de 230 organizaciones de 102 países agrupadas en un número que supera las 740.000 cooperativas. Según Pineda, si se agrega que cada asociado a una cooperativa pertenece a una familia promedio de cuatro a cinco personas para 1990,5.300 millones de habitantes aproximadamente, estaban vinculados a una cooperativa4.

Pudiera afirmarse que los cooperativistas son guiados por una intuición especial que les permite construir tantos cooperativismos como grupo de cooperativistas existan, lo cual no es objetable, pues las cooperativas no deben ser copias al carbón. Cada una posee su propia lógica y debe obedecer a la naturaleza de la respuesta exclusiva que ella debe dar a cada problema con sus personas, recursos, y espacios únicos. ¡La amplia mayoría de los caminos cooperativos son inéditos y quienes pretendan colocarles camisas de fuerzas a los procesos constitutivos y a las marchas mismas, están condenados al fracaso!

En el mundo cooperativo son incalculables los fracasos, aunque las cifras anteriores muestran que numerosas cooperativas son exitosas. Lamentablemente, estos casos son pocos conocidos por quienes a diario construyen cooperativismo.

Los actores, es decir, quienes se supone son conocedores de la experiencia, a veces tienden a concentrarse tanto en ellas, a ensimismarse, que pierden de vista la necesidad de difundirlas para socializar sus aprendizajes. Al no intercambiar, al no registrarlas para facilitar la difusión, no aprovechan esas actividades de manera que se reflexione a profundidad. Esta ausencia de literatura llevó a un cooperativista venezolano a afirmar: “hacemos cooperativismo, no lo escribimos”. ¿Si se afirmó que las cooperativas no deben ser copias al carbón por qué, entonces, son tan parecidas unas y otras? Una opción de respuesta es que en el cooperativismo existe una sobredimensión, una especie de conciencia colectiva

4 Ver Pineda e tA I. C ooperativism o M undial 150 Años. Colección Empresa Y Tecnología. Consultamérica Grupo Asesor. Santafé de Bogotá, D.C., Colombia, 1994. Cepac - UCV. Documentos de Apoyo N° 1.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

17

que orienta la acción cooperativa construida a lo largo de más de siglo y medio de existencia; una sobredimensión que determina que las cooperativas de cualquier rincón del planeta posean rasgos comunes: la especificidad cooperativa.

Con los cambios en el mundo, particularmente los referidos a la globalización neoliberal, son numerosos los retos que se presentan a la especificidad cooperativa. Dos interrogantes se imponen: ¿corren las cooperativas el riesgo de ver desdibujada su especificidad?, ¿cómo enfrentar esos cambios sin perder la especificidad?

Una respuesta adelantada a la primera es las cooperativas si corren riesgos de desdibujarse. Las respuestas a la segunda interrogante no son fáciles, lo que si puede afirmarse es que las vías para enfrentar los cambios tampoco pueden ser copias unas de otras ya que ni los problemas de las cooperativas son similares ni la penetración globalizante las afecta de la misma manera5.

También jugará un papel importante el conocimiento que los cooperativistas tengan de sus propias experiencias, pues fracasadas o exitosas ese conocimiento es la principal fuente de corrección de rumbos y de éxitos. En esta vía se inscribe el presente trabajo: difundir conveniente y suficientemente el conocimiento sobre cooperativas fracasadas o exitosas, tanto en lo nacional como en lo internacional.

Las causas del éxito se conocen casi siempre de manera anecdótica. Al no existir estudios se supone que las cooperativas logran el éxito medíante enfoques gerenciales y estructuras organizacionales novedosas y diferenciadas, con criterios diferentes a los aplicados hasta un determinado momento por la misma cooperativa, o distintos a los aplicados por empresas similares, o del mismo sector cuando se trata de una cooperativa recién constituida.

El éxito se debe a variados factores. Algunos que en un momento determinado pudieran impulsar ese éxito son aislados; aunque el triunfo es producto, normalmente, de una combinación apropiada de esos factores desarrollada por la respectiva cooperativa. Por ello es importante estudiar experiencias

5 Recomendamos leer: Ala¡n-G Gagnon y Jean-Pierre Girard. Le m ouvem ent coopératif au cœ ur du XXIe siècle. Presse de l'Université de Québec. Sainte-Foy. 2001. pp. VIII-XII.

18

OSCAR BAST1DASOELGADO

cooperativas exitosas o fracasadas para determinar cuáles elementos de la especificidad pudieron convertirse en factores de éxito o de fracaso en un momento dado, pues no se trata, por ejemplo, de que la cooperativa triunfe en un determinado mercado gracias al “buen uso” de mecanismos capitalistas de gestión o a un modelo burocrático parecido al de la empresa pública más cercana, sino de que lo haga sobre la base de su condición de cooperativa.

Con estas reflexiones como planteamientos iniciales, se desarrolla este documento con la intención de presentar una experiencia cooperativa exitosa en Venezuela que ha sido descrita y mencionada en diversos foros internacionales pero poco observada a la luz de los parámetros de la especificidad cooperativa: las Ferias de Consumo de Lara

-Las Ferias de Consumo de Lara Desde 1983, semana tras semana, cronométricamente y sin interrupciones, las Ferias de la Central Cooperativa de Servicios Sociales Lara (Cecosesola), reciben víveres y un promedio semanal de 380 toneladas de hortalizas frescas para venderlas totalmente, de viernes a domingo, mediante un particular sistema de gestión a cerca de 50.000 familias de la ciudad de Barquisimeto.

Ferias de Hortalizas, nombre original, Ferias de Consumo Familiar como se les conoce nacionalmente, o Ferias de Lara o de Barquisimeto como las denominan los compás? que la impulsan y que para efectos de este documento denomi­ naremos solo como Ferias, fueron iniciadas con espíritu ferial, con música, propio de un estado como Lara, el estado musical de Venezuela7.

Ese proceso no había surgido de la nada, eran nuevas en Lara pero no en Venezuela. Los compás aprendieron de una experiencia adelantada por la “Central de Caracas”, que a su vez lo había hecho de campesinos venezolanos organizados

6 El vocablo cóm pa es utilizado en la cultura organizacional cooperativa venezolana como sinónimo de compañero o compañera.

7 Son de recordar los grupos musicales populares que con arpa, cuatro y maracas, amenizaban el ambiente de la Cooperativa “El Triunfo”, pionera de las ferias, a partir de las siete de la mañana. Fue así, con alegría y música como se iniciaron estas experiencias de consumo masivo, referencias de lo que un pueblo organizado en cooperativas puede lograr cuando se propone enfrentar sus problemas con participación y apropiadas herramientas organizacionales y de gestión.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS^..

19

que se habían ilustrado de una brasilera. Se apoyaba, además, en una confluencia de necesidades, en conflictos y presiones económicas que tenían en el momento.

Las Ferias se iniciaron para obtener ingresos que permitieran recuperar casi una centena de autobuses del Servicio Cooperativo de Transporte (SCT) de Cecosesola, desvalijados y destrozados luego de una intervención judicial intencional que el gobernador regional, apoyado en un tribunal, realizaría. Fue así como ambas actividades, Transporte y Ferias, se solaparon algún tiempo hasta que se decidió eliminar el SCT y concentrar los esfuerzos en las Ferias.

Cecosesola no estaba sola, era una de las Centrales Cooperativas Regionales (CCRs) de un movimiento cooperativo nacional que confluía en la Central Cooperativa Nacional de Venezuela (Ceconave), todas con una actividad común: el Servicio Funerario.

Actualmente las tres ferias obtienen ingresos anuales por ventas proyectado para junio 2007 de 120 mil millones de bolívares (55,814 millones de US$ al cambio oficial actual8); en ellas laboran unos 320 trabajadores-asociados que han alcanzado unos niveles de integración humana, grupal y de trabajo colectivo, dignos de estudio, con niveles autogestionarios de participación y de vida y calidad en el trabajo, muy por encima del promedio local.

A. ¿Por qué estudiar las Ferias? Reconocimiento a la experiencia Las Ferias son fuente de estudio de las modalidades de participación y de gestión basadas en valores desarrolladas por el cooperativismo venezolano. Sus repercusiones no se han hecho esperar por lo que se inscriben en el marco de las nuevas modalidades de cooperación en América Latina9, a través de la cual se busca revertir la tendencia injusta de los intercambios y promover el reconocimiento al trabajo de los productores a fin de sensibilizar a los consumidores mediante un mercado alternativo al tradicional o convencional.

Debido a estas ventajas, es posible incluirlas entre las experiencias del denominado “comercio justo” o “comercio equitativo”10. s El cambio oficial para junio de 2007 es de 2,150 Bs. / 1US$.

9 Ver OIT. Creación de un clima positivo y condiciones favorables para e l desarrollo cooperativo en América Latina, http://www.ilo.org/public/spanish/employment/ent/papers/latiname.htm 1998.

10 Ver http://www.gresp.org.pe/surgcomerjusto.htm, bajado de la W eb en enero de 2004.

20

OSCAR BASTIDASOELGADO

A lo largo de su trayectoria, Las Ferias han recibido apoyo de diversos organismos nacionales, como por ejemplo, la Fundación para el Desarrollo de la Región Centro Occidental (Fudeco), e internacionales como la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO), en la búsqueda emprendida por estos organismos para reforzar los hábitos de consumo de hortalizas mediante la promoción, la formación de cooperativas de comerciali­ zación y la utilización de nuevas estrategias opcionales Las Ferias han sido visitadas por cooperativistas y personeros gubernamentales y de sectores privados de diversos países latinoamericanos y europeos. En algunos casos se ha pretendido replicarlas sin éxito: en Ecuador, Bolivia (Sta. Cruz de la Sierra) y Colombia (Cali). Además, es permanentemente mencionada en foros internacionales por estudiosos de las organizaciones sociales de la talla del Dr. Bernardo Kliksberg, quien las refriere como una de las redes para combatir la pobreza, la formación del capital social y la participación. Igual ha sucedido en el Seminario: “Programas Sociales, Pobreza y Participación Ciudadana”, copatrocinado por Dinamarca, Finlandia, Noruega y Suecia. Centro de Convenciones Cartagena de Indias, los días 12 y 13 de marzo, 1998. En el 2005 fue visitada por una delegación de funcionarios egipcios y hondureños, así como por cooperativistas colombianos y argentinos representantes de la Red de las Américas en Estudios Cooperativos y Asociativismo (UniRcoop).

Por su parte, el autor de este trabajo la ha presentado en varias oportunidades: Autogestión y Cooperativismo. Las Ferias de Consumo de Lara en Venezuela, en el Colloque Rulescoop: “Les défis du secteurdes organisations coopératives et mutualistas”. (Francia, Brest, 22 al 24 de mayo de 2006) La Intercooperación Cooperativa como Medio de Inclusión Social. El Caso de las Ferias de Consumo de Lara en Venezuela, en el IX Seminario Internacional de la Red UniRcoop: "Pensamiento Asociativista y Práctica Cooperativa: el Desafío de la Inclusión Social en la Época de la Globalización” (Río de Janeiro, Brasil. 3 al 7 de octubre de 2005).

Las Ferias de Consumo Familiar como experiencia autogestionaria ante académicos y estudiantes de la Universidad de La Plata en Argentina y Cooperativistas de La Verónica, (Provincia de Buenos Aires, Argentina, 4 y5 de mayo de 2005).

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

21

Las Ferias de Consumo Familiar una Experiencia de Desarrollo Local y Asociativismo en Venezuela en el Seminario Associativismo e Coopera­ tivismo no Desenvolvimento Local de la Universidade Federal Rural de Pernambuco (Recife, Brasil, 21 al 23-7-04).

La intercooperación como factor de logro en la producción, comercialización y distribución de alimentos: las Ferias de Consumo Familiar de Lara organizado por la Fundación Universitaria Luís Amigó / UniRcoop (Medellín, Colombia, 12 de mayo de 2004).

Dos casos de capital social en el cooperativismo venezolano: Las Ferias de Consumo Familiar de Larayla Red Nacional de Salud Cooperativa. Seminario sobre Capital Social. (Esc. de Sociología. UCV—Faces, 15 de enero 2004).

Economía Social y Capital Social. Casos. Ciclo de Conferencias 2003 del Doctorado en Ciencias Administrativas (Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez (UNESR). Caracas, 17-7-2003).

Capital Social en Marcha. Tres casos de la economía social venezolana, en el Seminario Internacional “Cómo enseñar gerencia y capital social.

Modelos avanzados, tecnologías de punta, experiencias mundiales”.

Conductores, doctores: Bernardo Kliksberg, José Sulbrandt, y Nora Blaistein.

(ONU / FACES / Cepac-UCV. 30 de junio y 10 de julio de 2003).

Además de los reconocimientos señalados, otros intereses influyeron en su escogencia: 1.

La importancia objetiva de las Ferias y de sus impactos, las cifras arriba señaladas hablan por si solas de ello.

2.

La observación empírica de “un algo organizacional” que sucedía en las Ferias, que señalaban que en ella se sucedían interesantes y profundo procesos que de alguna manera debían ser sistematizados. El autor de este trabajo pensó en dar, a los actores de las Ferias, un modesto aporte en ese sentido.

3.

Comprendiendo la necesidad que tiene el cooperativismo venezolano de conocerse y apoyar sus propias experiencias, presentarle algunas líneas sobre una exitosa específica que sirviesen para esa necesaria reflexión.

OSCAR BAST1DASOELGADO

22

4.

Difundir una experiencia que contribuye efectivamente a combatir la pobreza con aportes, justamente, en los aspectos donde la pobreza golpea más fuerte: la apropiada alimentación y el hambre de los ciudadanos.

5.

Difundir una experiencia de integración intersectorial: productores organizados -trabajadores asociados de las Ferias- consumidores individuales y organizados. Este eje es ilustrativo de la constitución de capital Social por parte de las Ferias.

6.

Difundir una experiencia cooperativa que utiliza claros mecanismos participativos para cohesionar sus actores y sus procesos.

No se ha estudiado el impacto de las Ferias en los hábitos de consumo de la población beneficiaría pero, siendo Venezuela el segundo país consumidor per cápita de pastas en el mundo, es de suponer que el aumento del consumo de hortalizas frescas, ha debido afectar esos hábitos positivamente.

B. ¿QUÉ SE PERSIGUE? La investigación que se ofrece es producto de una inquietud del autor por resolver interrogantes e inquietudes acerca de los procesos adelantados por Cecosesola, Central conocida por el autor desde 1978 y visitada, al menos, una decena de veces en viajes de estudios de cursos y seminarios del Centro de Estudios de la Participación, la Autogestión y el Cooperativismo (Cepac) de la Escuela de Administración y Contaduría de la Universidad Central de Venezuela; esa inquietud fue reforzada por la participación en un equipo con investigadores de Colombia, Ecuador y Chile que, actuando como Comité Académico “Éxito e innovación en la gestión: las cooperativas como agentes del desarrollo local “ al interior de la Red UniRcoop, buscó ampliar los estudios de casos cooperativos en innovación y éxito en la gestión en sus países. Un primer borrador de este trabajo se elaboró a efectos de ese comité.

B.1 Objetivo Central La existencia por años de Cecosesola y sus visibles impactos, fundamentalmente a partir de sus Ferias, hacen presumir la existencia de diversos factores de éxito y

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

23

de, al menos, una innovación para justificar la presente investigación. La interrogante central que se desea investigar es: ¿la experiencia de las Ferias de Consumo de Cecosesola constituye una innovación organizacional exitosa?. Si las aproximaciones revelan la existencia de factores de éxitos, ¿cuáles son?, ¿se deben ellos a un estilo especial de gestión?

B.2 Objetivos específicos Desde una perspectiva organizacional y a partir de una presentación de Cecosesola, la investigación persigue: Identificar los factores de éxito que muestren efectividad e influyan en los éxitos en las Ferias.

Caracterizar el desarrollo de las Ferias y a éstas como una innovación organizacional de Cecosesola con evidentes impactos en la economía barquisimetana.

Caracterizar el modelo de gestión de las Ferias como dinamizador de las acciones de adoras y actores de las Ferias.

A los objetivos señalados, se agregan dos prácticos: 1.

Entregar este documento a los actores de las Ferias (un primer borrador ya fue entregado y discutido) y entablar un diálogo acerca de los conocimientos extraídos de su experiencia.

2.

Contribuir, por una parte, al mejoramiento de la formación,-capacitación y educación en gestión democrática de cooperativistas y universitarios; y, por la otra, lograr la incorporación de los conocimientos obtenidos en cursos y talleres, particularmente los de Cooperativismo y los de Modelos Gerenciales Participativos dictado en y desde la Universidad Central de Venezuela (UCV).

Empíricamente pudiera adelantarse una respuesta a la interrogante central. Si se observa a Cecosesola de manera integral, sus Ferias en sí constituyen una innovación exitosa de ella, pero... más allá de esa afirmación, la dinámica humana desarrollada por sus trabajadores-asociados y entre ellos con los productores y

24

OSCAR BASTIDAS-DELGADO

con la población consumidora, proporciona claves para el descubrimiento de otras innovaciones sociales y tecnológicas entre las que pudiera estar la autogestión.

C. CONSIDERACIONES METODOLÓGICAS Una cooperativa, como cualquier organización, se inserta en el interior de una matriz de situaciones conformada por un conjunto infinito de procesos que la tipifican y modifican concediéndole rasgos especiales cuyo conjunto pudiera ser calificado como la Especificidad Cooperativa.

Como movimiento socio-económico que integra acciones de organizaciones con la doble dimensión asociación-empresa, el cooperativismo se encuentra en el campo de estudio de las ciencias sociales, particularmente en el de la ciencia administrativa; de allí que la concepción sistèmica que pudiera aplicársele obliga a considerar sinergias sociales, económicas y organizacionales.

De modo que observar el conjunto organizacional de las Ferias y sus procesos, exige considerar un marco teórico referencial, diseñar un método apropiado para captar la dinámica específica que se desea estudiar, así como apropiados instrumentos de investigación para levantar información y explicar la dinámica observada a la luz de la teoría considerada.

C.1 Marco Teórico Por lo antes señalado, un marco teórico apropiado a este caso debe considerar los cuerpos teóricos de los elementos que sobresalen en las líneas anteriores, a saber: la especificidad cooperativa, la región como espacio básico de la acción cooperativa, la autogestión como modelo de gestión, y la innovación y el éxito en la gestión cooperativa.

Para efectos del presente estudio, las Ferias como toda organización, cooperativa o no, posee una variable clave: el poder. El poder se expresa mediante un movimiento dialéctico: centralización-descentralización, pudiendo estar concentrado en pocas manos, en una instancia específica de la organización o en muchas personas y en todas las instancias de la organización. Si se encuentra

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

25

en la primera situación, se hablaría de un poder centralizado y si lo está en el otro, de uno descentralizado. Ambas situaciones contribuyen a definir -sin ser las únicas- la condición de burocrática o de autogestionaria que una organización, cooperativa o no, puede poseer.

Las cooperativas que deseen romper la estructura piramidal para tomar decisiones, deberán romper sus “parcelas internas”, las denominadas de la división del trabajo; y esto solo es posible mediante la participación en las decisiones y en la totalidad de las operaciones de la organización. La participación es el proceso que permitiría esos logros y puede entenderse como el eje de superación de la condición burocrática mencionada. De cómo se desarrollen los procesos de participación en relación con el poder, surgirán las formas democráticas en la organización.

Una cooperativa que limite la participación pierde su esencia. Al respecto afirma Molina Camacho: “El cooperativismo es, en realidad y en su práctica, participación. Participación en la génesis o creación de la cooperativa; en el capital necesario para la actividad económica de ella; en la gestión administrativa, sea como directivo o como simple asociado, en este último caso haciendo valer sus opiniones en las asambleas; en las actividades económicas de la empresa, sea como trabajador, consumidor o usuario; en los beneficios obtenidos gracias al esfuerzo colectivo; en las actividades no económicas de la cooperativa: culturales, educativas, deportivas, etc.; en el movimiento cooperativo al cual debe estar afiliada la cooperativa; en la solución de los problemas de su comunidad y de su país”11.

La participación va de la mano de la democracia, si no existe una no existe la otra. Molina Camacho recuerda que Lars Marcus, en su informe sobre los Valores Cooperativos ante el Congreso de la ACI en Estocolmo (1988) censura... “a aquellas cooperativas que no hacen todo lo que sea posible para que los asociados puedan ejercitar la participación dentro de una real y auténtica democracia cooperativista. La debilidad humana por el poder impide en no pocas 11 Molina Camacho, Carlos Va/ores y p rin c ip io s co o p e ra tivo s com o g u ia s fu n da m e n tale s de acción.

Ponencia: 1er. Encuentro Nacional de Formadores de Cooperativismo. Valores, Principios, Capital Social y Capital Económico: Una Sinergia Fundamental en la Constitución de Cooperativas. Cepac- UCV. Universidad Central de Venezuela., 30 y 31 de octubre de 2003. p.7

OSCAR BASTIDASDELGADO

26

cooperativas la renovación periódica de directivos o miembros del consejo de administración, exigencia doctrinaria y legal que debe cumplirse. Ello contradice este valor fundamental en el movimiento: el de la democracia”12.

Lamentablemente, y teniendo las cooperativas condiciones para desarrollar la participación, incluyendo la modalidad más participativa de todas -la autogestionaria—, existen innumerables cooperativas que funcionan de manera burocrática; otras adoptan modalidades participativas y algunas, lamentablemente pocas, la modalidad autogestionaria.

C .1 .1

La especificidad cooperativa

La especificidad cooperativa debe ser entendida como el conjunto de atributos propios de las cooperativas, tipificados principalmente por su lógica de organización de la economía social, por sus valores, principios, estructura con la doble dimensión asociación-empresa, y su elevado potencial de participación y responsabilidad social sin perseguir fines de lucro. Estas cualidades le permiten comunicarse, compartir inquietudes y realizar actividades conjuntas y construir un movimiento de dimensiones locales, regionales, nacionales y mundiales.

Esa especificidad es un aspecto fundamental de partida, sobretodo si se mantiene o adopta el siguiente criterio: una cooperativa puede considerarse exitosa si, a partir de su identidad alcanza sus objetivos introduciendo innovaciones en su gestión y estableciendo un equilibrio entre sus logros económicos y sociales.

Con los cambios en el mundo, particularmente los causados por la globalización neoliberal, son numerosos los retos que se presentan a esa especificidad por lo que dos interrogantes se imponen: ¿corren las cooperativas el riesgos de verla desdibujada?, ¿cómo enfrentar cambios sin perder la especificidad? Los compás de Barquisimeto, ante la posibilidad de ver desdibujados los elementos de la especificidad, respondieron justamente acentuando los rasgos de ella, transformando la modalidad tradicional de gestión por otra autogestionaria.

12 Molina Camacho, Carlos, Ibid.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

27

En esas acciones juega papel importante el conocimiento que los cooperativistas tienen de sus propias experiencias, pues, fracasadas o exitosas, dicho conocimiento es la principal fuente de corrección de rumbos. En esa vía también se inscribe este trabajo ya que no existen suficientes estudios de casos de cooperativas fracasadas o exitosas.

C .l. 2

La región como espacio básico de ia acción cooperativa

La finalidad de las cooperativas, propia por demás de toda organización de la economía social, es la de servir a quienes las constituyeron y a su colectividad puesto que, adicionalmente, sus asociados pertenecen a ella; esto le concede a cada cooperativa un “anclaje” local natural, sin esfuerzos de su parte; es decir, una comunidad con espacio propio hacia la cual deben dirigir sus esfuerzos sin perder de vista que tanto ella como esa comunidad pertenecen a un mundo mayor: una región, un país o simplemente el Planeta.

Es así como lo local se transforma en el espacio mínimo vital de las cooperativas de base, en su espacio de acción inmediato; en aquel donde quienes la constituyen habitan, viven, y desarrollan sus necesidades vitales inmediatas. “Sin quererlo" las cooperativas son entonces consecuencias de lo local y se deben a él; lo local forma parte estructural de las cooperativas. Para el autor de este estudio lo local es un aspecto que se considera como un rasgo de la especificidad cooperativa.

Al respecto, afirma Mora que el desarrollo local, se inscribe dentro de la propuesta participativa, concertadora, ascendente y multidisciplinaria la que a su vez será, multiactiva y ecológica, capaz de establecer nexos contractuales entre los actores sociales y las instituciones que las representan y las apoyan.

Esta vinculación es insoslayable para impulsar las iniciativas locales a fin de permitir que estas puedan tener continuidad, viabilidad y sostenibilidad en el mediano y el largo periodo13.

13 Mora, Jorge. “El papel de las Instituciones en las estrategias regionales y m iao regionales de desarrollo sostenible’ , en Horizontes Cooperativos, San José, Costa Rica. No. 6 .1 9 9 4 Pág. 36-46. Citado por Gerardo Cárdenas Falcón. Desarrollo local y las cooperativas. Ponencia. III Simposio Nacional de Economía Social.

Gerencia de las Organizaciones de la Economía Social (OESs) de Ciriec-Venezuela. UCLA. Barqulsimeto, Venezuela, 19 al 22 de Noviembre de 2002.

OSCAR BAST1DA&DELGADO

28

C .1 .3

La autogestión como m odelo de gestión

La gestión es en si misma un elemento estructural de toda organización pues ninguna existe sin ella: Lo que sí puede ser Innovador en un momento dado, es el modelo de gestión que se adopte. Las cooperativas deben asumirla participación como eje de superación de la condición burocrática que domina numerosas de ellas y la autogestión como el proceso participativo máximo, capaz de hacer trascender la participación más allá de sus restringidos límites estructurales, e impulsar al cooperativismo como alternativa socio-económica.

En su funcionamiento interno, las organizaciones autogestionaras se caracterizan, entre otros aspectos, porque el ingreso y el retiro a ellas es voluntario; la selección se basa en condiciones humanas; el trabajo aportado es determinante; los actores son considerados por su condición humana y no por el capital o los bienes materiales aportados; la Instancia decisional fundamental es la asamblea de todos; y otros rasgos desarrollados en el capítulo I. Para trascender, las organizaciones autogestionarias deben hacer de la intercooperación y la integración, dos procesos fundamentales de las cooperativas, los ejes fundamentales de desarrollo de ellas y de fomento y creación de otras organizaciones autogestionarias; ello es fundamental, no solo por las posibles economías de escala que pudieran generar esos procesos, sino por la evidente necesidad de generalizar, de socializar la autogestión como oxigeno fundamental de su propia sobrevivencia: la autogestión necesita de autogestión para desarrollarse, tal como la democracia necesita de la democracia.

Si bien la participación y a autogestión deberían ser rasgos de la especificidad cooperativa, muchas cooperativas no la practican.

C. 1. 4

La Innovación y el Éxito en la Gestión Cooperativa

Las innovaciones son una suerte de agregados especiales a una realidad organizacional o social, capaces de transformarla e impulsarla hacia relativos éxitos, hacia estadios que presagien logros de objetivos y sustentabilidad en el tiempo. La innovación puede estar referida a “algo nuevo” para una cooperativa y pudiera ser obsoleto para otras.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

29

Para obtener éxitos muchos aspectos pueden ser importantes, pero es la combinación apropiada de ellos, desarrollada como una integridad, la que puede convertirse en innovación. Por ello es fundamental conocer la especificidad cooperativa y así determinar cuales de sus elementos pudieran convertirse en una innovación. No se trata, por ejemplo, de que la cooperativa triunfe en un determinado mercado gracias al “buen uso” de mecanismos capitalistas de gestión o a un modelo burocrático parecido al de una empresa pública municipal, ¡no!, se trata de hacerlo con sus propios rasgos.

Las causas de éxitos se conocen casi siempre de manera anecdótica. Al no existir estudios se supone que la cooperativa logra el éxito mediante enfoques y estructuras organizacionales novedosas y diferenciadas, con criterios diferentes a los aplicados hasta un determinado momento por la misma cooperativa, o diferentes a los aplicados por empresas similares o del mismo sector cuando se trata de una cooperativa recién constituida.

El conocimiento y análisis de los enfoques y estructuras organizacionales novedosas revisten especial importancia para el desarrollo cooperativo. Son numerosas las cooperativas que sobreviven gracias a innovaciones en ese ámbito.

Estas consideraciones teóricas no descartan otras que pudiesen contribuir a comprender la dinámica del objeto de estudio.

C.2 Método e Instrumentos de Investigación Como se afirmó, estudiar una experiencia cooperativa compleja como la de las Ferias de Consumo obliga a combinar metodologías y utilizar instrumentos metodológicos apropiados. El método utilizado en esta investigación puede definirse como de Investigación Cualitativa por ser el apropiado al estudio de casos. Sus características pueden resumirse en que su objetivo es la comprensión de los fenómenos para generar teorías a partir de ellos; siendo entonces un método de carácter inductivo.

Con su uso, el investigador comprende el mayor número de aspectos posibles de la experiencia objeto de estudio, identificando los factores que le permitieron alcanzar los aspectos y niveles que lo atrajeron hacia él; percibiendo y proyectando el fenómeno holísticamente, basándose en una concepción múltiple de la realidad

30

OSCAR BAST1DASOELGADO

y de sus interpretaciones; interrelacionándose con el objeto de estudio. La información se valida a partir del acercamiento directo a la realidad a estudiar lo que permite al investigador elaborar sus propios criterios garantizando así la credibilidad de los resultados14.

La investigación cualitativa exige utilizar un diseño de investigación flexible y emergente por aquello de asimilar a la investigación alguna variable imprevista o serendipity en lo social.

Luego de una visita más a las Ferias y de una revisión de documentos de vieja data sobre pasajes importantes de la historia de la Cecosesola y sus Ferias, y de la obtención de información nueva {Web incluida), se realizaron cuatro visitas adicionales (una de las últimas para presentar y discutir acerca de un primer borrador de este documento) y varias entrevistas sobre su historia, organización y funcionamiento.

Las entrevistas fueron semi-estructuradas para rescatar la visión particular de cada entrevistado; se hizo énfasis en la integración humana y la participación de los trabajadores-asociados. En total, se entrevistaron 4 fundadores, 9 trabajadoresasociados incluyendo a los mismos fundadores, 5 proveedores y 12 usuarios.

Las entrevistas con los fundadores se realizaron en grupos; la segunda adquirió forma de Focus Groups por la dinámica utilizada; las respuestas individuales se entremezclaron de manera tal que se convirtieron en colectivas.

Para determinar las sinergias de las Ferias sin que se escapase teóricamente algún elemento importante; se elaboró una cadena de valor como hilo conductor para focalizar de manera coherente sus procesos. Esa cadena permitió conocer las Ferias al mismo tiempo que, en paralelo, se seleccionaban los elementos causantes de éxito.

El caso se estudió al interior de una investigación del Comité Académico de la Red UNIRCOOP sobre Innovación y Éxitos de la Gestión Cooperativa, y como serendipity de esa investigación surgió la condición autogestionaria que se presenta en este documento.

14 Taylor, S. y Bogdan, R. In tro d ucció n a lo s M éto d o s C ua lita tivo s de In vestigación. Editorial Paidós, Barcelona, España. 1994.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

31

D. LIMITACIONES Existe un vacío documental sobre el Movimiento Cooperativo Venezolano (MCV) y particularmente de sus experiencias regionales. Ese vacío es más preocupante cuando el cooperativismo venezolano sufre evidentes impactos con la constitución de innumerables cooperativas como sucede con las más de 130.000 constituidas en menos de 5 años. Solo existen referencias fragmentadas con notorias deficiencias de sistematización.

Por diversas vías, la Web entre ellas, puede conocerse la existencia de diversos documentos sobre las Ferias que explican sus procesos e indagan sus impactos; algunos de ellos no estuvieron al alcance del investigador.

Pueden mencionarse: Bruni Celli, Josefina. Las Ferias de Consumo Familiar de Barquisimeto. Caracas, mimeo, 1996; Del Pozo-Vergnes, Ethel, Las Ferias de Consumo Familiar de Barquisimeto en Venezuela. CICDARuralter. S/f; Freitez, Nelson. Informe de la evaluación de impactos del proyecto INTERCOOP. Barquisimeto, 1997; Gómez, Luís. Las ferias de consumo familiar del estado Lara, Venezuela: una experiencia de organización participativa. Informe para la División de Estado y Sociedad Civil del Banco Interamericano de Desarrollo.

Caracas, 1998. p. 47 (Bajado de la Web en Octubre de 2003); Rodríguez, Alberto y Claudia Peña. Evaluación de las ferias de consumo popular: sistematización de sus claves de éxito. Caracas, Escuela de Gerencia Social- FONCOFIN, 1991; Salas, Gustavo. El programa de Ferias de Consumo Familiar: una alternativa de gestión de la economía popularen gran escala desde la organización comunitaria.

Ponencia presentada en las Jornadas Hispano-Venezolanas de Economía Popular. Barquisimeto, 12 al 14 de noviembre de 1991; Venezuela Competitiva (si f). Cuando el consumo es una feria: Ferias de Consumo de Barquisimeto. Caracas; Cecosesola. Buscando una convivencia armónica. Mimeografiado. Escuela Cooperativa Rosario Arjona. Barquisimeto. Enero 2002. 98 Págs.

El trabajo de Gómez particularmente, aportó información sobre el esclarecimiento de los aspectos organizativos de las Ferias. El escrito por los actores de Cecosesola es el más reciente y presenta las reflexiones colectivas de 28 años de actividad cooperativa, en tres momentos: buscando caminos, pescando juntos, y ¿hacia adonde vamos? Con él, los actores comienzan a superar la excusa de otros de no escribir sus reflexiones y experiencias cuando afirman: “hacemos

OSCAR BASTIDASOELGADO

32

cooperativismo, no lo escribimos”. A lo largo del texto se incorporan párrafos de entrevistas y del libro colectivo citado con la intención de “escuchar la palabra de los actores".

E. CONSTRUCCIÓN DEL DOCUMENTO Incluyendo las conclusiones, el documento se teje en 5 partes: - Capítulo I. Especificidad Cooperativa. Autogestión, innovación y éxito.

Este marco referencial aborda los cuerpos teóricos de la especificidad cooperativa y la innovación y el éxito como fundamentales para comprender la dinámica cooperativa de la experiencia de las Ferias de Consumo de Lara, que en adelante se calificarán solo como Ferias.

En la primera parte, se analizan algunos rasgos de la especificidad cooperativa; todos importantes para comprender la organización y el funcionamiento de las cooperativas y, particularmente, la experiencia de las Ferias a la cual se dedica este documento; a saber, las cooperativas: Son organizaciones de la economía social y funcionan con su lógica.

Desarrollan responsabilidad social sin buscar lucro.

Poseen una ética propia basada en valores, principios y una doctrina propia.

Funcionan como una unidad con dos dimensiones definidas: asociación y empresa.

Tienen como ámbito natural de acción a la comunidad y su espacio territorial.

Deben desarrollar cooperación con otras cooperativas.

Finaliza el capítulo formulando consideraciones conceptuales acerca de la innovación y el éxito, los cuales serán fundamentales para caracterizar esos elementos en Cecosesola y sus Ferias. Se formulan reflexiones acerca de la importancia de lo regional para las cooperativas destacándolo como su espacio

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS..

33

de acción más inmediato, aquel donde, por el simple hecho de que quienes la constituyen habitan, viven, desarrollan sus necesidades vitales más inmediatas, forma parte estructural de las cooperativas por lo que es imposible estudiarlas sin considerarlo.

- Capítulo II. El Cooperativismo Venezolano. Venezuela y Lara como espacios para el Cooperativismo.

Este capítulo aborda la organización del cooperativismo nacional desde la experiencia de las Centrales Cooperativas Regionales (CCRs) asociadas a la Ceconave, presentándola como un todo integrado por ella, sus Centrales Regionales Cooperativas (CCRs) y sus cooperativas de base. Se trata de una perspectiva histórico-organizacional necesaria para comprender la situación actual de la Central de Integración de Lara (Cecosesola) y sus Ferias; formula consideraciones sobre los procesos actuales de constitución de cooperativas.

Se presenta el país y el estado Lara para comprender la dinámica específica de Ceconave y Cecosesola y sus Ferias.

- Capítulo III. Las Ferias. Origen, Organización y Funcionamiento.

Al observara Cecosesola como un todo, se encuentra en ella una innovación: las propias Ferias. Diversos han sido los mecanismos puestos en marcha por las Ferias; uno, el más visible, el establecimiento de un precio ponderado, que permite la venta de la totalidad de los alimentos de origen vegetal a un solo precio promedio por kilo sin importar la combinación que de ellos haga el usuario15.

Para precisar los diversos factores de éxito de las Ferias, se utiliza una cadena de valor como método que permite explicar en detalle el proceso realizado, eslabón tras eslabón, por los diversos sectores participantes, para lograr sus objetivos. La Cadena de Valor permite seleccionar, en paralelo, las innovaciones que pudieran ser causantes de éxito. Seleccionadas éstas, se conducirán hacia un punto especial del documento a fin de estudiarlas y evaluar sus efectos sin perder de vista la totalidad del objeto de estudio.

Posiblemente, cualquiera de los mecanismos puestos en marcha, por si solo, pudiera ser considerado como factor de sus éxitos, aunque el verdadero éxito 15 Ibidem.

34

OSCAR BAST1DASDELGADO

pudiera radicar en la combinación acertada, sinèrgica si se quiere, de varios en uno: la integración humana y la autogestión de los 350 trabajadores-asociados.

Cecosesola es hoy la síntesis de sus procesos históricos y de su particular manera de ejecutar sus procesos. Es imposible comprenderla junto con sus Ferias sin conocer previamente aquellos acontecimientos que la conformaron y que, como en el caso del Servicio de Transporte, la marcaron de tal manera que abrieron cauces participativos en su seno proyectándose hasta hoy gracias al Sistema de Ferias.

En este capítulo se hace seguimiento a aquellos elementos que pudieran conformar la innovación de Cecosesola, su éxito y el de las ferias. Se analiza los fondos como mecanismos de solidaridad y se elabora una suerte de Balance Social de las Ferias como manera de demostrar su pertinencia.

- Capítulo IV. La autogestión cómo innovación social en las Ferias.

Por la importancia que le conceden los propios actores y las observaciones en el terreno del autor, pero, sobretodo, por las evidentes sinergias que la organización adoptada por las Ferias refleja en sus actores, es por lo que debe buscarse la innovación y los factores de éxito en su propia dinámica.

Este capítulo analiza esa dinámica relacionándola con los procesos laborales de las Ferias para afirmar, en la voz de los actores, que el modelo de gestión desarrollado por las Ferias es el autogestionario y reflexionar con ese modelo acerca de cuales son las claves organizacionales de la innovación y el éxito.

El capítulo termina afirmando que la innovación en Cecosesola si existe y posee un doble carácter: 1.- en lo organizacional son sus propias Ferias, esas que llenaron el espacio de Transporte y que sentó las bases de su desarrollo autogestionario; y 2.- en lo social, la innovación es la autogestión en sí misma, esa autogestión surgida y construida en torno a las Ferias y que la trascienden: “Esos factores de éxitos y esa innovación son, al mismo tiempo que un producto exitoso de las Ferias, sus razones de ser. A ellos se deben las Ferias y ellos orientan sus acciones estratégicas y operativas, así como la de sus actores”.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

35

- Una consideración personal Este documento concede continuidad a una búsqueda iniciada por el autor en enero de 1979, en su doble condición de cooperativista y académico universitario. Desde esa fecha, individualmente o en viajes de estudios con cooperativistas, otros profesores, y estudiantes de sus seminarios y cursos de la Universidad Central de Venezuela (UCV), el autor ha realizado una suerte de seguimiento de las actividades de Cecosesola y de sus Ferias, lo que le permite apreciar cambios en el tiempo. Por lo señalado, es inevitable que el trabajo posea ciertos sesgos personales.

Esta publicación se hace realidad gracias al apoyo editorial de la Red UniRcoop y del Grupo de Empresas Econoinvest

CAPÍTULO I ESPECIFICIDAD COOPERATIVA. AUTOGESTIÓN, INNOVACIÓN Y ÉXITO

En la primera parte de este marco referencial se analizan algunos rasgos la especificidad cooperativa; todos importantes para comprenderla organización y el funcionamiento de las cooperativas y particularmente la experiencia de las Ferias. Continúa el capítulo con ciertas consideraciones acerca de la autogestión y finaliza formulando conceptos acerca de la innovación y el éxito al cual califica como facilitador de la caracterización de esos elementos en Cecosesola y sus Ferias.

1.1 LA ESPECIFICIDAD COOPERATIVA La especificidad cooperativa puede ser entendida como el conjunto de atributos o rasgos propios de las cooperativas, tipificados principalmente por su lógica de OESs, por sus valores, principios, estructura organizacional con doble dimensión asociación-empresa, y su elevado potencial de participación y responsabilidad social. Gracias a ese común denominador, las cooperativas pueden comunicarse, compartir inquietudes y realizar actividades conjuntas para construir un movimiento con dimensiones locales, regionales, nacionales y, hasta mundiales, aunque no combinen los elementos constitutivos mencionados en las mismas proporciones.

Una preocupación permanente de los cooperativistas ha sido justamente precisar esos atributos, esos rasgos, propios que las tipifican como cooperativas y movimiento socio-económico. En esa preocupación subyacen varias intenciones, como por ejemplo: Perfeccionar los procesos para hacer de las cooperativas un movimiento para el cambio y enfrentar los retos que un mundo globalizado impone.

OSCAR BAST1DASOELGADO

38

•

Comprender de mejor manera las características y alcances del movimiento: sus raíces, diversos momentos y proyecciones en la sociedad y en el tiempo.

Comprenderse y definirse a si mismos como actores de las variadas dimensiones del movimiento: el ser cooperativista, la cooperativa y la sociedad y sus cambios.

Definir el quehacer como personas y como actores de un movimiento y con el movimiento mismo.

Corroborar con los hechos el cumplimiento de las pretensiones al constituir sus cooperativas y el movimiento.

Reafirmar la especificidad cooperativa, característica que imprime a la organización su propia dinámica, su lógica de economía social, clara responsabilidad social, y potencial participativo lo cual permite a los cooperativistas y a su movimiento, ser diferentes y transformar el mundo actual en otro más humano y democrático, centrado en las personas y no en el capital o en el poder que concede lo público.

Los rasgos que caracterizan la especificidad cooperativa son varios y se derivan fundamentalmente de la condición de Organización de la Economía Social (OES) que las cooperativas tienen. Uno de esos rasgos es su lógica de OES, por lo que es importante formular algunas reflexiones acerca de las OESs y su lógica de funcionamiento.

1.1.1 Las organizaciones

Estudiar, presentar o impulsar un movimiento socioeconómico (como el cooperativo), o una parte de él (las cooperativas), no es tarea fácil puesto que se trata de un proceso que combina elementos universales y locales; se debate al interior de una suerte de matriz situacional conformada por infinitos procesos sinérgicos que lo modifican, caracterizándolo, tipificándolo. Todos tienen rasgos comunes pero son diferentes.

Por lo afirmado, para abordar el problema de las formas de cooperativismo y estudiar experiencias concretas, se consideró como condición indispensable, presentar las cooperativas como modalidad organizacional específica,

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

39

condicionada por medios socio-económicos, también específicos, como los de una localidad, una región o un país, por ejemplo.

A continuación se señalan algunas bases de la teoría administrativa que facilitarán la comprensión de las cooperativas desde una perspectiva organizacional. Esa presentación permitirá, teóricamente y con referencias precisas, sentar las bases para entender la dinámica de los procesos participativos y de intercooperación e integración de las cooperativas, como ejes transversales de prácticamente la totalidad de los actos cooperativos.

Para Etzioni, las organizaciones son “unidades sociales deliberadamente construidas para alcanzar fines específicos”; según él, toda organización debe poseer tres elementos estructurales básicos16: 1.

Objetivos preestablecidos. Todas los tienen asignados desde antes de ser constituidas.

2.

Uno o más centros de poder. Él o ellos son fundamentales para la toma de decisiones pues orientan las actividades hacia los objetivos.

3.

Capacidad de sustitución de sus miembros. Este elemento se relaciona con la marcha cotidiana y la generación de relevo, es decir, la sobrevivencia de la organización gracias a que personas diferentes a sus fundadores, la proyectarán en el tiempo.

Para efectos del presente trabajo interesa conseguir un concepto que permita explicar “lo organizacional” en el cooperativismo. Luego de analizar diversas referencias conceptuales de organización como la de Chester Barnard, James Mooney, Chris Argyris, Pfiffner y Sherwood, Amitai Etzioni, y otras, así como de constatar distintos métodos de aproximación a la naturaleza del concepto, parece apropiado lo afirmado por Kliksberg para quien una “organización implica determinado modo particular de vinculación social entre individuos y grupos”, a lo que agrega que no se trata de una simple reunión de individuos o de un plenario de grupo. Kliksberg conceptualiza una organización así17: 16 Amitai Eztzioni citado por Bernardo Kliksberg. E l pensamiento administrativo. De los dogmas a un nuevo paradigm a gerencial. Editorial Tesis. 12va. Edición. Buenos Aires. 1990. p. 21 17 Kliksberg, Bernardo. Ob. Cit. p. 26.

OSCAR BASHDASDELGADO

40

I. Es una institución social. II. Es centro de esa institución social, un sistema de actividades desempeñado por sus integrantes. El sistema de actividades se caracteriza por su coordinación consciente y racional, y crea expectativas fijas de comportamiento reciproco entre los miembros de la organización. III. El conjunto de relaciones entre las actividades de la organización constituye su estructura, la cuales de carácter relativamente estable en el tiempo. IV. Tiende hacia determinados fines, cuyo proceso de fijación así como el grado de cooperación que le acuerden sus miembros variarán según el tipo de organización. V. Las características, comportamiento y objetivos de la organización son profundamente influenciados por las características del medio económico, político, cultural, social, etc., donde se desenvuelve. Tiene una relación de interacción mutua con el medio: es determinada por él en aspectos importantes, y su acción contribuye a modelarlos rasgos del medio.

Los contenidos mencionados se convierten en referencias para examinar la dinámica de los sistemas o esferas organizacionales, el proceso administrativo y las funciones administrativas en las cooperativas tal y como se observa a partir de las siguientes líneas.

Sistemas o esferas organizacionales, proceso y funciones administrativas Comprender entonces el edificio complejo del cooperativismo, pasa por conocer las razones por las cuales las organizaciones se constituyen. Se trata, pues de un análisis que permita comprender primero qué es una organización para reflexionar luego acerca de las organizaciones de la economía social, de qué manera las cooperativas se organizan y funcionan. En ese sentido, afirma Kliksberg, una “organización implica determinado modo particular de vinculación social entre individuos y grupos”, sin que esto permita pensar que se trata de una simple reunión de individuos o de un plenario de grupo18.

La manera como se configure una organización en sus inicios, marca en mucho su desarrollo posterior. El grupo promotor, responsable de poner en marcha el sistema de políticas y decisiones estratégicas de la futura organización (la asamblea), constituye en si mismo el poder originario de la organización, y delegará o no atribuciones entre sus propios integrantes o a otras personas (a manera de yo- yo) con la finalidad de constituir las instancias responsables de 18 Kliksberg, Bernardo. Ibidem p. 21.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

41

coordinar y ejecutar las políticas y estrategias que la asamblea decida y, en consecuencia, distribuir las tareas.

La resultante de ese proceso de delegación serán tres sistemas claramente diferenciados presentes en toda organización. Se estudiarán en forma separada solo para facilitar la explicación ya que en la vida real, en las organizaciones participativas, y más en las autogestionarias, esa separación existe pero es casi imposible percibirla.

1.

El sistema estratégico decisional o esfera política. Está compuesto por los niveles estratégicos y trabaja con visión de largo plazo. Es responsable de la “vida y muerte” de la organización; concentrador del poder gracias a la simbiosis de la propiedad formal de los medios de producción y “la propiedad” de los medios de decisión. Por ser estratégico, su horizonte de trabajo es mayor de un año y en ella radica la gobernabilidad de la organización.

Operativamente, este sistema estratégico decisional está generalmente constituido por la asamblea de accionistas, en el caso de una organización de capital; los consejos de accionistas y el de trabajadores, si es una organización cogestionaria; o la asamblea de asociados o trabajadores, si se trata de cooperativa o autogestionaria.

2.

El sistema operativo o esfera operativa o tecno-administrativa.

Compuesta por las unidades de ejecución de actividades y tareas, es responsable de las denominadas operaciones básicas o tareas cotidianas de la empresa. Trabaja sobre un horizonte temporal de corto plazo y está generalmente constituido por los comités o unidades operativas.

3.

El sistema gerencial o esfera de coordinación. Actúa a manera de bisagra entre la esfera política y la operativa, y es responsable de convertir las políticas y estrategias en hechos. El horizonte de trabajo de este sistema es un año y su espacio está ocupado por las juntas directivas, consejos coordinadores o de administración, o la gerencia o gerencias, según el caso.

Una concepción administrativa que facilita la visualización de las organizaciones es aquella que las entiende como “cruzadas” por dos grandes vectores: el proceso

42

OSCAR BASTIDASOELGADO

administrativo y las funciones administrativas. Si se acepta que una organización es un todo único e inseparable en parcelas, úsese el recurso pedagógico de dividirlas en partes para comprender el funcionamiento organizacional.

El proceso administrativo se desarrolla con dirección descendente desde el mismo momento en que la organización se constituye e inicia su proceso de delegación “hacia abajo” entre sus actores estableciendo responsabilidades; está compuesto por los siguientes sub-procesos que actúan concomitantemente: planificación, dirección, organización, ejecución y control19.

Pero el proceso administrativo obedece a una direccionalidad: aquella para la cual la organización fue constituida, su misión, sus objetivos, por lo que debe realizar actividades concretas para lograrla a partir del producto o servicio deseado (mercadeo) y lo que el plan de mercadeo propone: producción u operaciones, tecnologías, personal, lo financiero, y las funciones menores como las administrativas, las contables y las de seguridad; este conjunto recibe el nombre técnico de funciones administrativas.

Siendo así, se observa que, inicialmente, tanto el proceso administrativo como las funciones administrativas, se encuentran depositados en el poder originario de la organización; es decir, el poseído por el grupo que tiene la potestad de convocar y poner en marcha la organización desde la asamblea constitutiva de la cooperativa: el grupo fundador. El proceso de delegación “hacia abajo” se desarrolla entonces a partir de ese grupo, fluyendo desde la cúspide hacia los sectores inmediatamente inferiores o subordinados a manera de cascada, pudiendo la instancia originaria recogerlo a conveniencia cuando lo desee, de acuerdo con sus necesidades, al estilo de un yo- yo, pues “quien puede lo más puede lo menos”.

En cuanto a las funciones, ellas, al igual que el proceso administrativo, ocupan todas las esferas organízacionales y abarcan todos sus intersticios aunque tiendan a concentrarse en unidades específicas. En la práctica, dichas funciones poseen una lógica que, también para efectos pedagógicos, funciona a manera de cadena. A efecto de facilitar su visualización, se ubicará gráficamente en la esfera ejecutiva, en el siguiente orden: 1.- mercadeo o

19 Algunos autores denominan estos procesos de manera diferente o los agrupan en diferentes números; Serrano Uribe por ejemplo, los agrupa así: planificación, organización, dirección, elección de personal y revisión y control.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

43

comercial; 2.- producción u operaciones20; 3.- personal; 4.- financiera; y 5.administrativa y contable propiamente dichas.

1.1.2 Las cooperativas son organizaciones de la economía social y funcionan con la lógica de sus fundadores

Cualquier tipo de problema amerita un mínimo de sentido organizacional de parte de quienes lo enfrentan: objetivos a lograr, metas, recursos variados, personas, procesos administrativos, y otros elementos que no viene al caso considerar; por su magnitud y los intereses en juego. Esos problemas pueden ser resueltos de manera individual o colectiva.

Constituir una organización y un sistema con organizaciones que compartan su misma lógica es un hecho político: la decisión de sus fundadores de ponerlas en marcha. Los fundadores establecen, como requisito previo y fundamental sus objetivos, y posteriormente, luego de constituidas, las políticas e instancias o centros de poder necesarios para dirigir los esfuerzos y recursos hacia los objetivos trazados. Las organizaciones pueden ser naturales o jurídicas, formales o de hecho.

Hablar de cooperativas es una forma de hablar de organizaciones colectivas pues ellas son fórmulas para enfrentar necesidades o problemas que afectan a varias personas concomitantemente. Aunque la percepción inicial de la necesidad o del problema haya sido individual, constituir una cooperativa es una manera inmediata de aplicar los beneficios de la economía de escala y de favorecer la comunidad ya que los cooperativistas forman parte de ella.

Puede afirmarse, entonces, que la sociedad origina sus organizaciones y que éstas al constituirse, se convierten automáticamente en parte de ella. Siendo así, la sociedad condiciona la creación y el desarrollo de ellas por lo que ninguna le es ajena, menos lo serán aquellas que desarrollan esquemas de integración social que superan los marcos individuales.

20 La función de producción y la tecnológica son agrupadas por algunos autores bajo la denominación única de función técnica.

44

OSCAR BASTIDASOBjGADO

Frecuentemente, el término Economía Social (ES) ha sido utilizado de manera confusa al hacerse referencia a ciertos procesos económicos u organizacionales que, justificados en lo social, buscan solucionar problemas socioeconómicos relacionados con los sectores populares confundiéndose, según los contextos, con otros como economía popular, tercer sector, tercera vía, economía alternativa, economía indígena, economía marginal, cooperativas simplemente, economía de solidaridad y economía solidaria, por lo que se está lejos de tener un concepto universal.

Economía Social como término es de origen europeo y es heredado del Siglo XVIII luego de la emergencia y expansión del capitalismo.

En su origen se trataba esencialmente de un movimiento de resistencia a la puesta en marcha de una economía de comerciantes que intentaba establecer una división entre lo social y lo económico y de ofrecer una solución de recambio a la hegemonía del modelo de un individuo racionalista y egoísta, movido por sus estrictas necesidades. De un proyecto de sociedad, las comunidades de vida y de producción de Owen y Furrier, el concepto de economía social evolucionará hacia una especialización sectorial: cooperativas, sindicatos, mutuales21.

Numerosos han sido los intentos por definir la ES y precisar los rasgos comunes del heterogéneo mundo de organizaciones que pudieran pertenecer a ella. En ese camino han surgido otros términos que dificultan esa definición como los de Economía Solidaria y Economía de la Solidaridad; y a pesar de que nadie ha formulado una definición precisa de ES, existe consenso entre los autores en reconocer como de esa economía las tres modalidades organizativas siguientes: cooperativas, mutuales y asociaciones.

Según Barea y Monzón la expresión ES ha sido utilizada desde largo tiempo en ese continente “aunque con un sentido mas amplio e impreciso que el que se ha ido consolidando en el último cuarto de siglo”22. Los términos han sido criticados por redundancia de lo social, por aquello de que lo económico también es social.

21 Ver Jean- Pierre Girard. “La form ule coopérative et les défis de X XIe siècle élém ents de réflexion", en Alain- G. Gagnon et Jean- Pierre Girard. Le Mouvement coopératif au cœur du X XIe siècle. Presse de l' Université de Québec. Québec. 2001. p. 24.

22 Ver José Barea y José Luis Monzón. “Los protagonistas de la Economía Social’, en Memorias CEPESCIRIEC de la Economía Social. CIRIEC-España. Valencia. 1988. p.11.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

45

Sus defensores afirman que tal como está escrito denota su objetivo principal: colocar lo económico al servicio de las personas.

Gráfico N °1 RELACIONES PROCESOADMINISTRATIVO - FUNCIONES - ESFERAS ORGANIZACIONALES

Bastidas-Delgado, O.

Las tres esferas son profundamente incididas por las características del medio donde la organización se desenvuelve. El Gráfico N° 1 permite la visualización de los sistemas descritos, del proceso administrativo y de las funciones administrativas en una organización de carácter burocrático. En una organización autogestionaria desaparecería la conformación triangular y las esferas contendrían forma circular. Estas condiciones se explican posteriormente.

46

OSCAR BASTIDASOELGADO

1.1.3 Las cooperativas desarrollan responsabilidad social sin buscar lucro

Se afirmó que las personas identificadas y cohesionadas por necesidades comunes establecían una relación de uso con la organización creada y depositaban en ella sus responsabilidades individuales socializándolas, es decir, transformándolas de individuales en colectivas.

Esa relación se observa claramente en las OESs y en las cooperativas como parte de ellas; tienen una naturaleza de responsabilidad que se materializa en la medida en que satisface las necesidades de sus asociados con los valores y principios que las rigen, pues estos depositaron en ella sus responsabilidades individuales, socializándolas, y corresponde a las cooperativas responder por ellos.

Las responsabilidades colocadas en la cooperativa pueden crecer en la medida en que ella se íntegra o intercoopera con otras o se une a otro tipo de organización pública o privada para obtener sinergias; así elevaría esa responsabilidad exclusivamente depositada en ella a nivel de corresponsabilidad debido a que ahora la comparte con esas organizaciones.

En cuanto al no lucro, todas las variantes conceptuales observadas sobre la ES coinciden en que las OESs y las cooperativas entre ellas, son organizaciones sin fines de lucro (OSFL). Recuérdese que cuando una cooperativa se constituye lo hace por decisión voluntaria y conjunta de una asociación autónoma de personas que tienen una necesidad, por lo que la actividad empresarial de la cooperativa está supeditada a esa necesidad y sus actividades están encaminadas a superarla eficazmente a favor de sus asociados y no para enriquecerse a cuenta de los asociados. Recuérdese la lógica de la ES. Se agrega que, como los recursos colocados por los socios para conformar la empresa no deberán ser mayores de los que ella necesita para cubrir sus gastos, debe mantenerse activa y crecer. Si los socios colocasen o "le pagasen” a la cooperativa una suma superior a la necesaria por sus servicios, la recuperarían cuando la cooperativa rinda cuentas y reparta los excedentes pues son ellos quienes deciden.

Desde cualquiera de estos dos ángulos, sus socios, es decir quienes fijan los montos y cancelan los servicios, jamás perderían lo que pudiesen colocar demás.

LAAUT0GEST1ÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS..

47

El problema del lucro en las cooperativas se presenta básicamente en dos casos: 1.

Cuando ella percibe ingresos de quienes no son sus socios, es decir de personas que no tendrían oportunidad de recuperar al final del ejercicio lo que cancelaron demás, y

2.

Cuando los excedentes son plusvalías producidas por trabajadores no asociados.

En ambas situaciones, si los asociados que no produjeron esos excedentes se apropiasen de ellos, estarían actuando con lógica capitalista percibiendo excedentes no producidos, es decir explotando a la comunidad no asociada o a esos trabajadores. En ambos casos, la salida justa para no romper la condición de no lucro es depositar esos excedentes en una cuenta especial que los revierta a quienes lo produjeron. Esto puede lograrse a través de actividades educativas u otras de carácter social.

Este aspecto del “no lucro” no está claro para numerosos cooperativistas; muchos lo confunden con no obtener excedentes o disminuirlos a cantidades insignificantes. Puede afirmarse que el “no lucro” es un atributo de la cooperativa que no entra en contradicción con su necesaria capitalización ni con el lógico deseo humano de sus actores de lograr mejores ingresos y niveles de vida.

Las cooperativas deben producir apropiados excedentes para: 1.

Proporcionar mejores niveles de vida a sus socios ya que ellos deben ser ejemplos vivientes de las bondades del cooperativismo.

2.

Sentar bases económicas y materiales para constituir las generaciones de relevo (dedicar esfuerzos a niños y jóvenes) y constituirfondos para sustentar el futuro de la cooperativa y del cooperativismo.

3.

Dotarse de herramientas que le permitan crecer (muchas veces en contra) en una economía de mercado. Esas herramientas son costosas y, por la velocidad de sus innovaciones, de muy rápidas obsolescencia. La cooperativa que desee satisfacer permanentemente las necesidades de sus socios y comunidades, debe perfeccionar esas herramientas.

OSCAR BAST1DASDELGADO

48

4.

Generar volúmenes apropiados de transacciones para lograr óptimos rendimientos. Esto es imposible sin inversiones apropiadas.

5.

Enfrentar el desafío de la capitalización. En las cooperativas ese desafío es mayor que en las empresas capitalistas ya que su estructura de aportes amarra el capital con el trabajo o las actividades que el asociado realiza, mientras que en las capitalistas el capital puede funcionar alejado de unos dueños que en caso de problemas pueden invertirlo en otras empresas sin necesariamente trabajar en alguna. Además, no es fácil para las cooperativas proveerse de capital de circuitos ajenos.

6.

Contribuir a aumentar la rentabilidad de las actividades de sus asociados individuales como sucede con las cooperativas de compra de insumos agrícolas y de comercialización.

7.

No terminar su gestión anual con pérdidas.

En definitiva, el desarrollo y la permanencia en el tiempo de las OESs, particularmente de las cooperativas, es responsabilidad exclusiva de sus socios y de las comunidades que se benefician de su existencia. Si ambos grupos no están conscientes de la necesidad de prepararse para enfrentar los desafíos y los cambios en un entorno socio- económico cada vez más difícil, están condenadas al fracaso. Producir apropiados excedentes para lograr marchar sin desnaturalizar esa especificidad organizacional, obliga a la creatividad, a buscar soluciones origínales a los problemas de capital, y a desarrollar en los cooperativistas una conciencia estratégica colectiva.

Al respecto es interesante recordar la sutil diferencia entre las cooperativas y las organizaciones de caridad: Una cooperativa puede definirse muy bien como una empresa “sin ánimo de lucro”, porque sólo las obras caritativas que obtienen dinero con la intención de ofrecer servicios sin buscar ningún beneficio pueden ser adecuadamente designadas como empresas “no lucrativas”. Esta distinción entre empresas cooperativas y empresas no lucrativas es importante para garantizar una política oficial adecuada.

Toda confusión que surja entre las empresas de autoayuda (entre ellas, las cooperativas) y las obras caritativas (que prestan servicios en relación de

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS-

49

dependencia) no puede ser más que negativa para las cooperativas, y habría que evitarla a toda costa23.

1 .1 .4 Las cooperativas poseen una ética basada en valores, principios y una doctrina propia.

Los valores y principios cooperativos son las directrices básicas para orientar la acción de las cooperativas en un mundo cambiante, dominado por relaciones capitalistas de producción.

La dinámica cooperativa se debate entre la realidad de unos cambios impulsados por personas ajenas y sus propias acciones. Si el mundo cambia es de esperar que los valores y principios cooperativos también lo hagan, lo que explica porqué ACI desde que los aprobó como tales en 1934 y los haya reformados entre 1965 yen 1996.

Según la ACI, “Las cooperativas están basadas en los valores de la autoayuda, la auto responsabilidad, la democracia, la igualdad, la equidad y la solidaridad. En la tradición de sus fundadores, los socios cooperativos hacen suyos los valores éticos de la honestidad, la transparencia, la responsabilidad y la vocación social”.

Estos valores funcionan como instrumentos orientadores de la conducta de los cooperativistas y de las cooperativas; son como rieles que marcan las pautas para el tránsito de los principios.

Aunque deben estar presentes en toda cooperativa, algunos tienen preponde­ rancia sobre otros y ella variará dependiendo de los momentos históricos y de los tipos de cooperativa. Por ejemplo, son incomparables las modalidades de funcionamiento de una organización tan especial como la Sociedad de los Equitativos Pioneros de Rochadle, un pueblo lleno de representantes de diversas religiones y en plena efervescencia socio-política gracias a las consecuencias de la Revolución Industrial lo que obligaba a pensar en aquel Principio de la “neutralidad política y religiosa" antes que el funcionamiento de otra cooperativa en ese mismo pueblo inglés u otro sector del planeta.

23 OIT. Promoción de las Cooperativas II. Primera edición 2000. Ginebra Suiza, p. 82.

50

OSCAR BAST1DASOELGADO

Con el tiempo y los cambios en el espectro cooperativo, los valores han cambiado.

De igual forma, los sucesivos congresos de la Alianza Cooperativa Internacional (ACI) así como el de Tokio (1992) y su Congreso Centenario, Manchester (1995), han promovido investigaciones con el fin de constatar la brecha entre la redacción de los Principios y su aplicabilidad24. En Manchester, por ejemplo, los valores se abordaron nuevamente siendo agrupados en dos categorías: 1.- Valores que caracterizan a las cooperativas y sirven para distinguirlas de otras formas empresariales; y 2.- Valores que están en las cooperativas sin ser exclusivos de ellas: En la primera categoría hallamos la autoayuda, la autorresponsabilidad, la participación en la gestión democrática, la igualdad (iguales derechos y obligaciones para los socios), la equidad (distribución de los beneficios económicos en proporción a la colaboración o patrocinio de los socios con su cooperativa), la solidaridad (entre los socios dentro de la cooperativa, entre las cooperativas a todos los niveles: local, regional, nacional e internacional). En la segunda categoría, se cita en primer lugar la Honestidad..., la Transparencia (la cooperativa debe ser una vitrina para todos los socios, para los organismos cooperativos supervisores y para las autoridades del país encargadas de su fiscalización), la Responsabilidad Social y la Preocupación por los demás25.

En cuanto a los principios, éstos pueden entenderse como pautas mediante las cuales las cooperativas ponen en práctica sus valores, a lo que debe acotarse que no constituyen verdades absolutas.

Los principios originales fueron los establecidos por la Sociedad de los Equitativos Pioneros, de Rochdale, a saber: 1) Control Democrático por los socios; 2) Adhesión Libre y Voluntaria; 3) Pago de Interés limitado al capital aportado; 4) Distribución de los beneficios económicos entre los socios en proporción al patrocinio; 5) Educación; 6) Neutralidad Política y Religiosa; y 7) Ventas al Contado.

En 1937 la ACI, en su congreso de Paris, adopta como universales 7 de los principios antes referidos, cuatro de los cuales se consideran "esenciales” y tres 24 El autor de éste documento participó en la Reunión de Grupos de Trabajo de la Alianza Cooperativa Internacional y el CIRIEC- Internacional sobre el tema: Los Principios Cooperativos. Vigencia ante la práctica cooperativa. Bruselas. Oct. 1992.

25 Molina Camacho, Carlos. Ob. Cit. P.8.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

51

“secundarios”. Los primeros eran: 1) Libre adhesión de los miembros; 2) Control democrático por los socios; 3) Distribución de los excedentes en proporción al patrocinio de los socios con la cooperativa; y 4) Pago de Interés limitado al capital de los socios. Los segundos: 1) Promoción de la educación;2) Neutralidad política y religiosa; y 3) Compras y ventas al contado. Luego, en 1966, durante el Congreso de Viena se modificaron de la siguiente forma: 1) Adhesión libre y voluntaria; 2) Control democrático; 3) Interés limitado al capital; 4) Retorno de excedentes a los socios; 5) Educación; y 6) Integración entre las cooperativas.

A continuación se transcriben textualmente los principios aprobados en Manchester por la Alianza Cooperativa Internacional-ACI26: •

“Primer principio: Adhesión voluntaria y abierta. Las cooperativas son organizaciones voluntarias, abiertas a todas las personas capaces de utilizar sus servicios y dispuestas a aceptar las responsabilidades de ser socio, sin discriminación social, política, religiosa, o de sexo.

•

Segundo principio: Gestión democrática por parte de los socios. Las cooperativas son organizaciones gestionadas democráticamente por los socios, los cuales participan activamente en la fijación de sus políticas y en la toma de decisiones. Los hombres y mujeres elegidos para representar y gestionar las cooperativas son responsables ante los socios. En las cooperativas de primer grado, los socios tienen iguales derechos de voto (un socio, un voto), y las cooperativas de otros grados están también organizadas de forma democrática.

•

Tercer principio: Participación económica de los socios. Los socios contribuyen equitativamente al capital de sus cooperativas el cual gestionan de forma democrática. Al menos una parte de los activos es, por regla general, propiedad común de la cooperativa. Normalmente reciben una compensación, si la hay, limitada sobre el capital entregado como condición para ser socio. Los socios asignan los excedentes para todos o algunos de los siguientes fines: el desarrollo de la cooperativa; la constitución de reservas, de las cuales, al menos una parte sería indivisible; y en beneficio de los socios, este será proporcional a sus operaciones con la cooperativa y el apoyo de sus actividades, aprobadas por ellos mismos.

26 Alianza Cooperativa Internacional (ACI). Declaración sobre la identidad cooperativa. Aprobada en El XXXI Congreso de la ACI, Manchester. Sept.- 1995. Cepac- UCV. Fondo Documental Virtual. Feb. 1996.

OSCAR BASTIDASDELGADO

52

•

Cuarto principio: Autonomía e independencia. Las cooperativas son organizaciones autónomas de autoayuda, gestionadas por sus socios. Si firman acuerdos con otras organizaciones, incluidos los gobiernos, o si consiguen capital de fuentes externas, lo hacen en términos que aseguren el control democrático por parte de sus socios y mantengan su autonomía cooperativa.

•

Quinto principio: Educación, formación e información. Las cooperativas proporcionan educación y formación a los socios, a los representantes elegidos, a los directivos y a los empleados para que puedan contribuir de forma eficaz al desarrollo de sus cooperativas. Informan al gran público, especialmente a los jóvenes y a los líderes de opinión, sobre la naturaleza y beneficios de la cooperación.

«

Sexto principio: Cooperación entre cooperativas. Las cooperativas sirven a sus socios lo más eficazmente posible y fortalecen el movimiento cooperativo trabajando conjuntamente, mediante estructuras locales, nacionales, regionales e internacionales.

•

Séptimo principio: Interés por la comunidad. Al mismo tiempo que se centra en las necesidades y los deseos de los socios, las cooperativas trabajan para conseguir el desarrollo sostenible de sus comunidades, según los criterios aprobados por los socios”

No existen dudas en cuanto a que ciertamente los valores y principios cooperativos moldean las actividades de las cooperativas y que también son referencias para numerosas OESs, aunque no todas los practiquen con la misma fuerza que las cooperativas.

Por la vía de los valores y principios se llega a la Doctrina Cooperativa, a ese ámbito que por venir de las ¡deas y nutrirse de ellas algunos autores, como Serrano Uribe, denominan el “ideario doctrinario”, entendiendo portal al núcleo unitario y orientador de toda la actividad cooperativa: "unitario por cuanto representa un ideario común en el tiempo que identifica a las personas y las organizaciones que realizan actos cooperativos; orientador, porque constituye una línea directriz conocida y reconocible para determinar y ejecutar adecuadamente todo género de propósitos y acciones”27.

27 Ver Rymel Serrano Uribe. Valores y principios cooperativos. Serie Divulgativa Coopdesarrollo 2. Documento de Internet N° 28. Centro Documental Virtual del CEPAC - UCV. Bajados de la Web. Febrero 1997.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

53

Para Serrano Uribe la Doctrina unifica al elemento humano en el compartir de valores y principios motivadores y orientadores de su conducta personal y social; es: “la que caracteriza las organizaciones y empresas cooperativas, distinguiéndolas (por sus políticas, estrategias, propósitos y procedimientos de actuación) de otras organizaciones y empresas que funcionan y operan en el ámbito económico y social, de acuerdo con los móviles, políticas, estrategias y procedimientos diferentes”.

Esa caracterización se observa con mayor nitidez en la Declaración de Manchester donde señala: “los valores y principios cooperativos son los fundamentos básicos sobre los cuales descansa la doctrina cooperativa. Son los elementos que le dan unidad, integridad e identidad al movimiento cooperativo en el mundo”28

1.1.5 Las cooperativas como una unidad con dos dim ensiones definidas: asociación y empresa.

La piedra angular del movimiento cooperativo es la organización cooperativa o simplemente la cooperativa. Varias son las definiciones que de ella existen, algunas tan sencillas que pudiesen servir para definir cualquier organización asociativa; dependiendo de la perspectiva, todas las definiciones son criticables.

La OIT, por ejemplo, la definiría en 1966 de la siguiente manera: “Una asociación de personas que se agrupan voluntariamente para lograr un objetivo común mediante la formación de una empresa controlada democráticamente y que aportan una cuota equitativa del capital que se requiere, aceptan una justa parte en los riesgos y beneficios, y en cuyo funcionamiento los socios participan activamente”29.

Posteriormente, la sustituyó por la actual de la Alianza Cooperativa Internacional (ACI), organización cúpula del movimiento cooperativo mundial.

Esa definición fue criticada por Bruno Roelants, representante del CICOPA, porque no hacía mención a que la cooperativa: 1.- Es una estructura autónoma idea que 28 Ibid.

29 Comité Internacional de Cooperativas de Producción y de Servicios Industríales y Artesanales (CICOPA).

54

OSCAR BASHDASDELGADO

no se alcanza con la expresión de adhesión voluntaria; 2.- Tiene una propiedad conjunta cuyos dueños son los socios, por lo que se ignora a quiénes son los propietarios de la empresa; y 3.- Responde a necesidades socio-económicas, pues solo se menciona la consecución de un fin común sin límite alguno. Roelants afirma que esa definición se aplicaría sin dificultades a un grupo mafioso30.

Por el contrario, la primera definición de cooperativa formulada por la ACI en su historia, en su Declaración sobre la Identidad Cooperativa, durante el Congreso de Manchester (1995)31, es corta, precisa y legitima como lo señala Dante Cracogna32: la legitimidad de la definición de la ACI ..) resulta indiscutible por la fuente de donde emana”33: “Una cooperativa es una asociación autónoma de personas que se han unido de forma voluntaría para satisfacer sus necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales en común mediante una empresa de propiedad conjunta y de gestión democrática”.

Tal definición contiene dos elementos irrescindibles que en conjunto configuran la cooperativa y que se analizarán posteriormente: una cooperativa es asociación y es, al mismo tiempo, una empresa.

Aunque la aprobación de esta definición y de los valores y principios no estuvo exenta de críticas y observaciones expuestas en los meses previos al Congreso, ella en si misma, corta y precisa, pareciera interpretar bastante bien lo que es una cooperativa y satisfacer en lo conceptual las necesidades operativas del cooperativismo mundial. Ella ha sido ya incluida textual o casi textualmente en documentos fundamentales como la Recomendación sobre la Promoción de las Cooperativas de la OIT, y en algunas leyes nacionales de cooperativas como la venezolana. Asúmase para las reflexiones que continúan.

30 http://www.neticoop.org.uy/lahoja/10/propuesta10.html 31 Alianza Cooperativa Internacional- ACI. Declaración sobre la identidad cooperativa. Aprobada En El XXXI Congreso de la ACI, Manchester. Sept.- 1995. Cepac- UCV. Fondo Documental Virtual. Feb. 1996.

32 Asesor Jurídico de la ACI y Coordinador de la Comisión Jurídica de la Reunión Especializada de Cooperativas del M ER C O SU R .

33 http://www.neticoop.org.uy/lahoja/10/propuesta10.html

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

55

Como se observa, la referida definición se corresponde con la lógica de las OESs al precisar que la primera responsabilidad de una cooperativa es la de satisfacer las necesidades de quienes la constituyen.

De la definición de la ACI se desprende que una condición fundamental de la estructura y funcionamiento de una cooperativa es su doble carácter de 1Asociación autónoma de persona, y 2.- Empresa de propiedad conjunta y de gestión democrática. Si se observa la relación asociación- empresa a la luz del Gráfico N° 2, la Asociación ocuparía en forma simultánea y dialéctica, el espacio de la esfera política de cualquier organización y la Empresa el de la esfera operativa.

Por su lógica de OES, el origen de la cooperativa es siempre un grupo de personas que ante necesidades comunes toma la decisión de atenderlas conjuntamente34.

Las personas identificadas y cohesionadas por sus necesidades, configuran una asociación cuyo norte es satisfacer sus necesidades organizando con sus recursos una empresa bajo su responsabilidad y gestión en la cual depositarán también sus responsabilidades individuales socializándolas, es decir, convirtiéndolas en colectivas.

Es la asociación la que asume la responsabilidad de orientar y dirigir las actividades empresariales; los asociados organizan la cooperación empresarial para producir los bienes y servicios que requieren como satisfactores solo de sus propias necesidades (cooperativa cerrada) o también, si fuese el caso, las de otros ciudadanos (cooperativa abierta).

La empresa, por su parte combina, los factores productivos necesarios para comprar y producir bienes o servicios para los propios asociados o terceros. Su constitución es resultante de una decisión asociativa ya que es la asociación la que decide las atribuciones de la empresa y el capital necesario para su puesta en marcha; o sea, en el salto de solo asociación a asociación-empresa, pareciera estar las causas de numerosos fracasos cooperativos35.

34 Ver Rymel Serrano Uribe. Valores y principios cooperativos. Ob. Cit. 35 Una debilidad frecuente en el pasaje de la asociación a la empresa es la ausencia de proyectos económicos y, específicamente, del plan organizacional o de negocios, instrumento que establece la factibilidad económica y el monto de los certificados de aportación ai dividir los recursos necesarios entre los asociados. Constituir la empresa sin caracterizar sus productos o servicios ni cuantificar sus necesidades de arranque y futuras, ha sido causa de numerosos fracasos

OSCAR BAST1DASOELGADO

56

El ingreso a la asociación es posible gracias al pago del certificado de asociación.

Ese pago concede derecho a asociarse a la(s) empresa(s) que la Asociación constituya. La igualdad en el valor de los certificados de asociación es lo que permite plasmar formal y legalmente el principio de “una persona un voto” en la asociación. Finalmente, la asociación puede decidir la constitución de más de una empresa, estableciendo los mecanismos para ello.

El ingreso a la empresa es posible gracias a la suscripción de un certificado de aportación de similar monto para todos aunque el monto pagado sea inicialmente desigual. El certificado de aportación sería el equivalente a las acciones de una empresa de capital pero como en la cooperativa todos los asociados suscriben el mismo monto, sus manos alzadas poseen el mismo peso en las decisiones; con la posesión de estos certificados, los asociados se convierten en copropietarios de la empresa, en titulares de la dimensión empresarial. La igualdad en el valor de los certificados cristaliza la legalidad del principio de la democracia cooperativa en la empresa.

Gráfico N° 2.

LA DOBLE DIMENSIÓN ASOCIACIÓNEMPRESA DE LASCOOPERAT1VAS

Bastidas-Delgado, O.

1 La doble dimensión señalada obliga a observar las cooperativas como organizaciones con objetivos claramente sociales, concentrados fundamentalmente en la Asociación, y con objetivos claramente económicos,

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

57

concentrados principalmente en la Empresa. Esa doble condición proporciona a los asociados la posibilidad de desarrollar una multiplicidad de roles dependiendo de su movilidad en la organización: asociados o dueños, directivos, trabajadores-asociados, trabajadores, y hasta usuarios y proveedores de sus propias cooperativas.

1.1.6 La comunidad y su espac/o te rrito rial como ám bito natural de acción de las cooperativas

La finalidad de las cooperativas, propia por demás de toda OES, es la de servir a quienes las constituyeron y a su colectividad ya que sus asociados pertenecen a ella. Esta situación le concede a cada cooperativa un “anclaje espacial natural” sin esfuerzos de su parte, es decir, una comunidad en un espacio territorial propio hacia la cual ella dirigir sus esfuerzos sin perder de vista que esa comunidad y su espacio pertenecen a otra comunidad y a un espacio mayor: una región, un país o simplemente el Planeta.

Es así como lo local se convierte en el espacio mínimo vital de las cooperativas, en su espacio de acción más inmediato; en aquel donde, por el simple hecho de que quienes la constituyen habitan y por ende desarrollan sus necesidades vitales más inmediatas, debe concentrar sus actividades.

“Sin quererlo” las cooperativas son consecuencias de lo local y a él se deben. Lo local forma parte estructural de toda cooperativa de base aunque existen cooperativas que nacen con un espacio superior como una federación que tenga por espacio un país o la ACI cuyo espacio es el globo terráqueo. Es en las comunidades constitutivas de las cooperativas y en los espacios locales y regionales donde las cooperativas “se anclan” para levantar el inmenso “edificio organizacional” que han venido construyendo en el mundo.

1.1.7 Las cooperativas deben desarrollar la cooperación con otras cooperativas

Así como las personas se unen en cooperativa para solventar problemas que cada una individualmente no puede resolver, las organizaciones también aplican esa lógica mediante fusiones, adquisiciones, acuerdos, alianzas estratégicas

OSCAR BASHDASOO jGADO

58

(joint ventares), y redes organizacionales, entre otras fórmulas. Fue con el surgimiento del capitalismo y, casi automáticamente, como respuesta a sus fatales consecuencias, que surgieron modalidades organizacionales como las cooperativas. Ellas son pioneras en la unión de esfuerzos comunes desde hace más de 150 años y de unión en unión hoy constituyen el mayor movimiento socioeconómico del mundo, tal y como se ha señalado.

Pero ese panorama está incompleto si no se considera que esas uniones se realizan gracias a dos procesos fundamentales, lo que no niega algunos mecanismos utilizados también por otras organizaciones, como serían: 1.- La inter-cooperación, y 2.- la integración o constitución de cooperativas por otras cooperativas que delegan en ellas actividades para que las realicen gracias a economías de escala.

Estos dos procesos constituyen elementos estructurales de la forma de ser del cooperativo mundial y ambos se encuentran sintetizados en los dos siguientes principios cooperativos: - Sexto Principio: Cooperación entre cooperativas. Las cooperativas sirven a sus socios lo más eficazmente posible y fortalecen el movimiento cooperativo trabajando conjuntamente mediante estructuras locales, nacionales, regionales e internacionales.

■Séptimo Principio: Interés por la comunidad. Al mismo tiempo que se centra en las necesidades y los deseos de los socios, las cooperativas trabajan para conseguir el desarrollo sostenible de sus comunidades, según los criterios aprobados por los socios.

La cooperación entre cooperativas es un proceso continuo, dinámico, mediante el cual, por propia naturaleza y razones de sobrevivencia, el cooperativismo crece en el tiempo y el espacio. Gracias a él las cooperativas poseen condiciones para enfrentar problemas colectivos, cumplir su corresponsabilidad social, y colocar las bases de un sistema autogestionario. La cooperación entre cooperativas es cooperativismo en marcha.

La cooperación entre cooperativas puede adquirir formas “livianas” de funcionamiento como los acuerdos, las alianzas estratégicas y la conformación de redes organizacionales para actividades puntuales como compras conjuntas

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

59

o educación, en cuyo caso se estaría en presencia de la inter.-cooperación; o adelantar procesos de integración propiamente.

La integración cooperativa tiene carácter vertical y se realiza cuando cooperativas de personas naturales o de primer grado conforman otra cooperativa de grado superior que puede ser una federación si la constituyen cooperativas que realizan una misma actividad (transporte, ahorro y crédito, vivienda u otra), o una central regional o una unión, si la constituye cooperativas de diferentes actividades pero ubicadas en un mismo espacio.

Por su alcance geográfico, la integración puede ser de carácter local, regional, nacional, internacional y hasta mundial como la ACI. La función básica de estos organismos es la de servirá sus asociadas facilitándoles la integración de intereses y sus actividades con recursos y apoyos técnicos apropiados.

Para comprender la cooperación entre cooperativas, algunas premisas exploratorias son necesarias. Las cooperativas deben: Desarrollar cualquier actividad humana menos la de explotar o esclavizar personas.

Estar imbuidas de principios, valores y prácticas que alcanzan niveles mundiales, regionales y locales, Tener una “capacidad instalada” para la intercooperación con otras organizaciones o sectores.

Ser susceptibles de compartir e integrar sus procesos.

Es así como la cooperación entre cooperativas obliga a pensar en conceptos básicos como los siguientes: copropiedad, condominio, titularización, compras conjuntas, mutualismo, asociacionismo, organización matrícial, cogestión, participación accionaría o en el capital, Adicionalmente, las cooperativas pueden poner en marcha mecanismos de intercooperación e integración a propósito de todos sus elementos, por ejemplo, con los siguientes: estratégicos, procesos administrativos, funciones administrativas, organización del trabajo, personas, gestión administrativa y de apoyo, factores de producción y tecnología, factores de servicio, fuentes de

60

OSCAR BAST1DASDELGADO

financiamiento, suministro de productos, información-decisión, educación, formación y capacitación. Éstas opciones de inter-cooperación proporcionan economías de escala, impactos sociales, y redes sólidas con fuerza de capital social, entendido éste como la capacidad de una persona, grupo u organización de lograr objetivos a través de intercooperación e integración gracias a las fortalezas humanas de sus actores36; ese proceso integrador implica participación activa de todos los actores involucrados37.

Ha sido gracias a la cooperación entre cooperativas que se ha diseñado la arquitectura organizacional del cooperativismo mundial. Numerosos son los ejemplos de cooperativismo en diversas regiones del mundo que pudiesen ilustrar esta afirmación. Gracias al cooperativismo puede hablarse hoy de circuitos económicos cooperativos en contraposición a circuitos capitalistas y de una opción globalizadora cooperativa y de la economía social que haga contrapeso a la globalización neo- liberal. La cooperación entre cooperativas y una autogestión que rebase los limites de una cooperativa proyectándose a las comunidades, deberían ser para el cooperativismo un solo proceso en marcha. Sin integración puede existir cooperativas pero no cooperativismo.

La integración cooperativa, además de promover y fortalecer la cooperación entre cooperativas impulsa la representatividad de los diversos movimientos locales y nacionales ante otros actores como los estados y las universidades por ejemplo, y defiende los intereses cooperativos en sus diversos ámbitos de actuación colaborando con otras organizaciones siempre con el objetivo de proporcionar coherencia entre los propósitos propios de las cooperativas y sus movimientos y los del cooperativismo de un nivel superior y mundial.

36 El concepto de capital social, relativamente novedoso, se aplica cada día más en las teorías explicativas del funcionamiento de las OESs y particularmente de las cooperativas. Algunas de estas experiencias pueden ser calificadas como de capital social en marcha.

37 Ver. Oscar Bastidas- Delgado. P ropuesta m eto d o ló g ica pa ra e l e stu d io d e l com p o rta m ie nto de las va ria b le s o rg a n iza cio n a le s en la s co o p e ra tiva s ve n e zo la na s co n m ira s a d e te rm in a r su s co n d icio n e s autogesí/onarias. En: Memoria del III Simposio Nacional de Economía Social. Gerencia de las Organizaciones de la Economía Social (OESs) del Ciriec- Venezuela. Evento Especial de la 52° Convención Anual de la Asovac. UCLA. Barquisimeto, 19 al 22 de Noviembre de 2002.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

61

• Variadas experiencia muestran el alcance del cooperativismo El cooperativismo es ciertamente rico en experiencias. Algunos países tienen desarrollos cooperativos ciertamente asombrosos, pero no viene al caso presentar esas experiencias en este documento; simplemente se dirá que en ese universo existe diversidad y alcance: cooperativas muy sencillas de trabajo asociado de peluquería, talleres mecánicos, artesanía, herrería, carpintería, de profesionales del periodismo, del cine, la administración y la contaduría (Servicios Cooperativos Auditoria Uconal - Audiconal del sacerdocio mismo, y de otros oficios y profesiones).

A aquellas de organización aparentemente muy sencillas se suman las de consumo, compras y venta de insumos agrícolas, transporte de todo tipo y envergadura como la de camioneros, de transporte de carga, de derivados de petróleo de Puerto Rico, o aéreas de pasajeros o para bombardear nubes y provocar lluvias o evitar granizos; de vivienda y construcción de viviendas (Polonia fue prácticamente reconstruida de las destrucciones fascistas gracias al cooperativismo), de reparación de aviones como la Coopesa de Costa Rica.

También existen las de producción de electricidad de Norte América y Bolivia, las financieras y bancarias y de seguros como la COSVI y la de Seguros Múltiples de Puerto Rico, o la Equidad de Colombia, las de pesca de alto calaje como las japonesas, canadienses y polacas, las de productores porcinos de la Bretaña francesa, las cooperativas lecheras Dos Pinos y Colanta de Costa Rica y Colombia, respectivamente; las de gas doméstico de Argentina, de Producción Agropecuaria - (CPAs cubanas), hasta las de alta productividad agrícola como los kibbutzim y grandes complejos industriales como la cementera Cruz Azul de México y Mondragón en España. Obsérvense algunas experiencias destacadas por países o bloques económicos.

La integración cooperativa sigue su camino ascendente en pos de mejor y más efectiva cooperativización, economías de escala y representatividad de las cooperativas afiliadas. En ese ascenso han sido numerosos los organismos de integración constituidos sea en ámbitos nacionales o internacionales, donde destacan: el Consejo Mundial de Cooperativas de Ahorro y Crédito (World Council ofCredit Unions, lnc.(WOCCU), la Unión Internacional Raiffeisen (UIR), la Organización de las Cooperativas de América (OCA), la Confederación de Cooperativas del Caribe y Centro América (CCC - C^), ;la Confederación

62

OSCAR BAST1DASDELGADO

Latinoamericana de Cooperativas de Ahorro y Crédito (COLAC) constituida en 1970, la Confederación Latinoamericana de Cooperativas y Mutuales de Trabajadores (Colacot), la Asociación Latinoamericana de Centros de Educación Cooperativa (ALCECOOP),

• La Alianza Cooperativa Internacional (ACI) El panorama anterior quedaría incompleto de no considerarse que el cooperativismo a nivel mundial posee un organismo cúpula de integración: la Alianza Cooperativa Internacional (ACI) que cuenta con organizaciones especializadas que bien pudieran estar incluidas en este punto por su carácter internacional.

Fue Robert Owen quien sentó el precedente de un organismo de integración cooperativa internacional al constituir en Londres la Asociación de Todas las Clases de Todas las Naciones (1835). La idea de fundar la ACI surge en el congreso de las cooperativas inglesas celebrado en Plymouth, en 1886. En 1892 las cooperativas de producción hacen un intento de integración entre cooperativas de varios países constituyéndose en Londres la Asociación de Amigos de la Cooperación de Producción, hasta que en 1895 se realiza el Primer Congreso Internacional en cuyo seno se crea la ACI, organización no gubernamental independiente que hoy reúne, representa y sirve a organizaciones cooperativas en todo el mundo. Sus miembros son organizaciones cooperativas de todos los sectores de actividad, tales como las agrícolas, bancarias, de crédito y ahorro, energía, industriales, de seguros, pesca, vivienda, turismo y consumo.

Fue la ACI fue la primera organización no gubernamental a la que las Naciones Unidas acordó estatuto consultivo (1946). Hoy es una de las 41 organizaciones que figuran en la Categoría I de la lista de organizaciones que gozan de estatuto consultivo ante el Consejo Económico y Social de las Naciones Unidas (ECOSOC). Cuenta entre sus miembros más de 230 organizaciones de 102 países agrupadas en más de 740.000 cooperativas.

La ACI jugó un papel importante en la constitución de la OIT en 1919. Uno de los miembros de su Comité Ejecutivo, AlbertThomas, fue el primer Director General de la OIT. Desde 1920 hasta el presente, se estableció en la OIT un Servicio a las Cooperativas. La ACI tiene condición de observadora ante la OIT. Ambas han

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

63

trabajado en la promoción de las cooperativas desde 1919 y recientemente suscribieron un acuerdo para implementar una “Agenda Común Cooperativa” con el propósito de crear trabajos dignos y reducir la pobreza38. En el 2002 se suscribió en la OIT la Recomendación sobre la Promoción de Cooperativas2002.

El principal objetivo de la ACI es promover y fortalecer cooperativas autónomas en todo el mundo. Para lograr sus objetivos, cuenta con organizaciones y comités especializados establecidos por la Asamblea General. Además, organiza reuniones internacionales, regionales y sectoriales que sirven como foro para el intercambio de ideas, experiencias e informaciones entre sus numerosos afiliados; colabora con unos 30 organismos internacionales y nacionales de desarrollo, muchos de los cuales, a su vez, apoyan el Programa de Desarrollo de la ACI con fondos, expertos y equipos. Las vertientes de trabajo de la ACI son variadas. En su obligación de contribuir a consolidar la especificidad cooperativa a nivel mundial, la ACI es responsable de conducir las discusiones sobre los valores y principios cooperativos aceptados en forma universal por las cooperativas.

Mediante sus actividades internacionales, regionales y nacionales, desde su sede en Ginebra y sus oficinas regionales, la ACI promueve y fortalece las cooperativas autónomas en los países en desarrollo actuando como agente de coordinación del desarrollo cooperativo. Concentra sus actividades en estas áreas: 1.- Promover y defender los valores y principios compartidos por su membresía; 2.- Informar y apoyar la puesta en práctica de actividades comunes entre las organizaciones asociadas; 3.- Difundir información sobre la estructura y tendencias (expansión) del movimiento internacional; 4.- Actuar como catalizador para el desarrollo de las estructuras cooperativas, especialmente en los piases en desarrollo; 5.- Ser vocero del movimiento cooperativo ante el sistema de Naciones Unidas y, cuando sus miembros lo requieran, ante los gobiernos nacionales.

Además de las condiciones organizacionales señaladas, la especificidad cooperativa se observa en una cultura que se consolida cotidianamente a nivel mundial incluso, y que abarca desde elementos propios de la simbología 38 http://www.aciamericas.coop/ Mayo 2004.

64

OSCAR BAST1DASOELGADO

cooperativa: los dos pinos, la bandera y los himnos cooperativos de diferentes países; pasando por aspectos administrativos y contables como los referidos a los anticipos de excedentes, a los certificados de aportación39y al Capital Social contable de las cooperativas, hoy amenazado por los Estándares Internacionales de Contabilidad (IASB); hasta las posiciones del cooperativismo mundial ante los problemas ecológicos y otros. ”

Esa dimensión cobra fuerza en la medida en que la ACI formula declaraciones acerca de variados aspectos del cooperativismo, o moviliza cooperativistas y ■ recursos para que organismos como la OIT aprueben instrumentos jurídicos de carácter supranacional que marcan el rumbo y la especificidad cooperativa.

Entre esos instrumentos se encuentran la Declaración sobre la Identidad Cooperativa, XXXI Congreso de Manchester, septiembre 1995, de la misma ACI, la Recomendación 127 sobre las Cooperativas (Países en vías de desarrollo), 1966 de la OIT; la Recomendación sobre la Promoción de las cooperativas, 2002, (20 de junio de 2002) de la OIT; la Declaración sobre la Identidad Cooperativa, XXXI Congreso de Manchester, septiembre 1995, de la ACI; la Declaración de Río, 7-12- 2000: Identidad cooperativa para el nuevo milenio, de la ACI; la Declaración mundial sobre cooperativismo de trabajo asociado, Asamblea General de Organización Internacional de Cooperativas de Producción Industrial, Artesanal y de Servicios (Cicopa), Oslo, 6- 09- 2003.

A lo anterior se añade que grupos de países como los de la Unión Europea establecieron un Directorio especial (DG XXIII) que tiene la responsabilidad de promover los intereses de las cooperativas, junto con los de determinadas asociaciones y mutuas de beneficios. Esa Unión ha aprobado instrumentos legales que superan fronteras como el Estatuto de la Sociedad Cooperativa Europea diseñado como un instrumento potestativo del que podrán servirse cooperativas de los 25 países de ese Bloque40. De las reuniones de los organismos cooperativos de integración de los países del Mercosur también están surgiendo nuevos marcos legales y de acción para las cooperativas como las “Recomendaciones” 39 Denominado acciones en algunos países pero con evidentes diferencias con las acciones de un a empresa mercantil o corporativa. / 40 Estatuto de la Sociedad Cooperativa Europea (SC E) y su Reglamento (CE) Número 1435/ 2003 del Consejo de 22 de julio de 2003 Publicado en el Diario Oficial de la Unión Europea (DOCE) L 207, de 18 de agosto de 2003.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

65

adoptadas consensualmente por la Reunión Especializada de Cooperativas del Mercosur(RECM).

1.2. LA AUTOGESTIÓN EN LAS COOPERATIVAS Si se pretende analizar la cooperativa como una totalidad sería un error hablar de modelos gerenciales ya que la gerencia es apenas una parte de la cooperativa.

Apropiado sería hacerlo de Modelos Organizacionales pues estos abordan a la totalidad de la cooperativa y abarcan desde su centro mayor de poder, que es la asamblea, hasta sus unidades operativas básicas, hasta pasar por el nivel coordinador o gerencial. Pudiera también hablarse de Modelos de Gestión entendiendo la gestión como se señaló en el punto anterior por lo que el binomio asociación-empresa también sería considerado.

Por su condición de organizaciones, pudiera también hablarse, de las cooperativas, en término de los dos modelos organizacionales extremos: el burocrático y el autogestionario, entre los que se moverían otros que combinan elementos de ambos, Estos modelos intermedios pudieran agruparse, según los rasgos comunes de sus diversas variables, pudiendo poseer, por ejemplo, mayores o menores grados de centralización del poder, de propiedad, jerarquías, divisiones del trabajo, sentido de pertenencia, fluidez comunicacional, y participación, entre otros aspectos, dependiendo de cómo la cooperativa analizada se comporte en cuanto a los modelos extremos.

Coloquialmente se habla en el mundo cooperativo de dos modelos básicos con rasgos de modelos extremos: el de servicio y el colectivo.

•

□ “modelo de servicio”denominado por algunos como de “servicio civil”

Es el observable en la amplia mayoría de las cooperativas del mundo y presenta rasgos del burocrático por lo que el autor prefiere denominarlo “modelo burocrático cooperativo paradójico”, porque teniendo los asociados la propiedad y el poder para desarrollar en la cooperativa procesos participativos, deja en pocas personas (¡los encargados!), la responsabilidad de “lo cotidiano”. Este modelo es asimilable a la imagen del Gráfico N° 1, centralizado, jerarquizado, con evidente división del trabajo, etc.

66

OSCAR BAST1DASOELGADO

El calificativo “de servicio” se le da porque este modelo proporciona a la organización una imagen de disposición a prestar servicios a un grueso número de asociados e interesados para lo cual dispone de unidades operativas “alineadas de arriba hacia abajo”, ocupadas generalmente por un número de empleados o trabajadores asociados menor que la cantidad de asociados y usuarios con quienes son frecuentes las diferencias. Este modelo se observa con claridad en las cooperativas de consumo y en las de ahorro y crédito.

• El “modelo colectivo”.

En este modelo la movilidad interna es grande. Existe una rotación entre las actividades, rotación que se calificará como horizontal y otra, vertical, que se cumple cuando los asociados pasan de realizar actividades a toma decisiones en asambleas, ese doble movimiento es característico de las organizaciones autogestionarias: rotar en las actividades, rotar entre las actividades y la toma de decisiones, y así sucesivamente.

Esta modalidad se observa en los kibbutzim donde los asociados se reúnen en asambleas todos los sábados después de las 6:00 p.m. a tomar decisiones que ejecutarán ellos mismos al día siguiente. Por ser las mismas personas las que toman decisiones y actúan en consecuencia, no hay distancia entre quienes deciden y operan, no hay dirigentes y dirigidos, la distancia es cero. En los kibbutzim existe un Consejo Directivo como instancia intermedia que actúa en ausencia de la Asamblea y se reúne en horas no laborales41.

Dependiendo del número de asociados, pudiera una organización autogestionaria prescindir de esa instancia intermedia. Una cooperativa de una decena de herreros o carpinteros, por ejemplo, pudiera no necesitarla y realizar reuniones y hasta sus asambleas informales en cualquier momento; esos asociados pudieran “tomar decisiones colectivas hasta en el momento de las comidas” y con mayor razón si todos laboran en él mismo sitio.

41 El autor de este trabajo tuvo la oportunidad de investigar en el Kibutz Gaaton los procesos autogestionarios y el trabajo de los voluntarios.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

67

1 .2 .1 Gobierno, estrategia y gestión cooperativa

La condición de unidad con doble dimensión poseída por las cooperativas, indica la importancia de las decisiones tomadas en cada esfera. Así, en la Asociación se encuentra el mayor poder de la cooperativa y posee un horizonte de largo alcance, mayor a un año. En él se concentran las decisiones estratégicas, aquellas de las cuales depende la organización como serían, por ejemplo, la constitución misma de la cooperativa, su disolución, producir determinados bienes o servicios, la integración cooperativa y las agremiaciones, el reparto de excedentes, etc.

La empresa concentrará las actividades cotidianas, las de corto plazo, aquellas que plasman los objetivos de la cooperativa: compra-venta de productos, prestación de atención médica, transporte, percepción de ahorros y otorgamiento de créditos, cursos y talleres; en fin, las actividades empresariales dependiendo de su objeto.

La intersección de las dos esferas la llena la gerencia o la coordinación, como se prefiera llamarla. La gerencia es la responsable de convertir las estrategias en hechos concretos, la responsable de convertir los sueños en realidades.

En cada uno de esos espacios, los asociados establecen órganos o instancias a las cuales les atribuyen las decisiones propias del nivel y las actividades que se deseen ocupen y realicen. Así tenemos que la instancia básica y obligatoria de toda cooperativa se concreta en la Asociación y es la Asamblea General de Asociados que funciona bajo el principio de “una persona un voto”.

Dependiendo de las condiciones técnicas, la complejidad de las actividades, el número de socios y las dimensiones operativas de la cooperativa, las actividades gerenciales y las operativas pueden ser realizadas también por todos los asociados o atribuirse a grupos con responsabilidades específicas con posibilidad de rotar todos entre ellas como en el caso de las organizaciones realmente autogestionarias, o no.

Si se opta por atribuirlas a grupos, uno deberá garantizar la operatividad de la cooperativa, sería colectiva, estaría integrada por varios asociados, y pudiera denominarse Consejo de Administración o Junta Directiva, Junta de Socios, por ejemplo, y dependería de la Asamblea.

68

OSCAR BAST1DASDELGAD0

Otro grupo debería encargarse de la vigilancia y el control e las actividades de la cooperativa, la legalidad de sus acciones, y el cumplimiento de los mandatos establecidos por la Asamblea. También sería colectivo y pudiera recibir el nombre de Consejo de Vigilancia, Junta de Vigilancia, Comisión Fiscalizadora, Junta de Control, Unidad de Contraloría, Junta de Comisarios u otro.

Pudiera establecerse una o dos unidades para cumplir con el Principio de la Educación cooperativa y, dependiendo de su ubicación, en la Asociación (Asamblea) para todo lo relativo a la formación cooperativa, o en la(s) empresa(s) para adiestramiento, recibirían nombres diferentes. Generalmente, existe una sola instancia de educación para toda la cooperativa y se denomina Comité de Educación.

Adscrito a la instancia coordinadora pudiera estar un gerente o coordinador general que se supone garantizará la operatividad deseada. En algunas cooperativas se evita ocupar ese espacio como una forma de ahorro o para colectivizar la toma de decisiones pues actuaría la instancia coordinadora.

• El gobierno cooperativo El tema del Gobierno Cooperativo es uno de los más discutidos y que mayor preocupación causa a los cooperativistas, pero sobre el que menos se ha escrito desde una perspectiva organizacional. Acerca de él pueden conseguirse listas de consejos o manuales que pretenden orientar la acción interna de las cooperativas. La ausencia de estudios acabados sobre este aspecto muestra la necesidad de realizar esfuerzos por una Teoría Administrativa apropiada a las cooperativas, a través de la cual se enlacen los avances de la hasta ahora desarrollada sobre empresas privadas y públicas con las enseñanzas de la dinámica organizacional cooperativa.

El gobierno cooperativo es la instancia responsable de lo estratégico, “de la vida y muerte” de la cooperativa. En él se concentra el poder gracias a la simbiosis de la propiedad formal de los medios de producción cooperativos con lo estratégico.

Su horizonte de trabajo es mayor de un año.

Dependiendo del país, y hasta de las regiones, los nombres de los órganos del poder cooperativo cambian. Su centro es la Asamblea de Asociados apoyada en

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

69

el Consejo de Administración o Junta Directiva, y el Consejo o Junta de Vigilancia.

Según Cracogna “Alrededor de estos tres elementos puede actuar el buen gobierno cooperativo, no para sustituir las normas de la ley sino para facilitar su cumplimiento, de manera especial para prevenir los conflictos que se puedan presentar entre los integrantes de cada una de las fuerzas correspondientes” 42.

Si se observan los elementos integrantes del Gobierno Cooperativo, se observará que esos órganos se encuentran en la Asociación misma por lo que con todo derecho actúan sobre la empresa.

Al gobierno cooperativo le corresponde cohesionar y dirigir los diversos elementos de la cooperativa: asociación y empresa, así como los recursos materiales, económicos y financieros con las personas interesadas en ella, en sus objetivos, bajo la elide de los principios y los valores. En la acción equilibrada de ese gobierno reposaría la dirección y marcha de la cooperativa. Cracogna precisa que no existe un esquema único para realizar un buen gobierno cooperativo, pero para lograrlo es necesario tomar en cuenta el marco legislativo de cada país.

Al actuar de esa forma, el gobierno cumple también con su obligación de preservar la identidad cooperativa. Ese reto no es fácil, amerita condiciones. Debe ser un gobierno fuerte con visión y flexibilidad para adelantarse y facilitar los cambios.

Con legitimidad de origen y representatividad, es decir, nombrado por la amplia mayoría de los asociados con actores calificados para las actividades asignadas, con un liderazgo también fuerte y basado en valores, concentrado en enfrentar los problemas por los cuales crearon la cooperativa.

Quienes ocupen el espacio del gobierno cooperativo deben estar conscientes de las fortalezas de la especificidad cooperativa para enrumbar la organización sobre ellas y diferenciarla de los competidores. En ese contexto, la gerencia cooperativa adquiere condiciones especiales, pues en correspondencia con ese sistema de valores debe convertir la estrategia cooperativa en acciones cotidianas que cristalicen objetivos

42 Cracogna, Dante. Los desafíos del Buen Gobierno Cooperativo en un contexto globalizado. Presentación: 1er. Encuentro Nacional de Formadores de Cooperativismo. Valores, Principios, Capital Social y Capital Económico: Una Sinergia Fundamental en la Constitución de Cooperativas. Cepac- UCV. Universidad Central de Venezuela., 30 y 31 de octubre de 2003.

OSCAR BAST1DASOELGADO

70

• La estrategia cooperativa La mayor responsabilidad del Gobierno Cooperativo es la de trazar la estrategia de la cooperativa, es decir, trazar el conjunto sinèrgico de planes y acciones que la cooperativa debe poner en práctica para lograr sus objetivos en un medio ambiente cambiante, gracias a sus propias transformaciones y a las ventajas comparativas que le proporciona su especificidad cooperativa.

Sobre la estrategia cooperativa se ha escrito poco. Un artículo de Michel Lafleur del 2002 analiza los enfoques de estrategia para su momento y reflexiona acerca de los enfoques de la construcción de teoría en estrategia, el análisis estratégico de las cooperativas y los desafíos cooperativos desarrollando un modelo integrador de la estrategia y los desafíos43. Para Lafleur son 8 los desafíos que la particularidad cooperativa plantea a la gerencia: 1.

Desafío de la participación. ..) se traduce por un derecho y una obligación de participación de los miembros que demanda una gestión participativa a fin de asegurar sus aportes a los destinos de la cooperativa”.

2.

Desafío de la intercooperación de negocios sectoriales. Plantea que “son la cooperativas de base las que son propietarias de la “oficina-jefe” o de la “oficina central”, y no al inverso como en las empresas tradicionales. Con esta jerarquía invertida, las cooperativas se reagrupan por sector con el fin de controlar una nueva organización y de ofrecer una serie de servicios, de mejorar sus costos, de realizar economías de escala, etcétera".

3.

Desafío de la Inversión y la capitalización. La inversión y la capitalización están principalmente en las manos de los miembros de la cooperativa, lo que limita las fuentes potenciales para una búsqueda de fondos. Esto obliga a las cooperativas a sacar el dinero para su puesta en marcha, su desarrollo y su capitalización principalmente de sus miembros.

43 Lafleur, Michel. “Estrategia y personalidad cooperativas; prim era modelización. En e l proceso estratégico en las organizaciones cooperativas". Proyecto de Formación en Gestión y desarrollo de las Cooperativas en América Central. Serie de Cuadernos Pedagógicos. Universidad de Costa Rica- Universidad de Sherbrooke.

Editorama S.A. San José, Costa Rica. pp. 1-27.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

71

4.

Desafío de la del servicio/producto. “Las cooperativa son creadas con el fin de responderá una necesidad o a un servicio”. El desafío básico para la cooperativa, en un medio ambiente competitivo y no cooperativo, es ofrecer un producto o un servicio que responda a las necesidades y exigencias de los miembros y futuros miembros a un precio competitivo; este es el origen de la cooperativa.

5.

Desafío de la segmentación. “Elprincipio de la puerta abierta procura que la cooperativa, de consumo sobre todo, no puede negarla entrada a cualquiera que desee participar en el proyecto cooperativo.... La cooperativa se encuentra pues delante de un mercado no segmentado”. Toma como ejemplo al movimiento canadiense Desjardins y afirma que este complejo cooperativo “no puede decidir abandonar una parte de sus miembros más pobres para dedicarse a los más ricos o ir a buscar miembros fuera de la comunidad".

6.

Desafío de la relación de uso. “La dinámica de la gestión de cooperativas intenta maximizar el valor de uso para una necesidad precisa de los miembros de una cooperativa y no un rendimiento máximo de la inversión de un accionista en una vasta gama de sectores económicos. La relación de uso es, desde este punto de vista, relativamente estrecha y estable: está ligada ya sea al trabajo, al consumo o a la producción”, la cooperativa está en cierta forma “limitada”y “cautiva” portas necesidades de sus miembros.

Consecuentemente, el análisis estratégico no se fundará sobre las ganancias máximas sino sobre la maximización de la relación de uso”.

7.

Desafío del desarrollo local. “Al cumplir sus objetivos, las cooperativas lógicamente estén consagradas al desarrollo de su comunidad, puesto que sus miembros proceden de ella y éstas deben vivir esencialmente de las relaciones económicas con la comunidad. La cooperativa está pues “condenada” a tener una dinámica loca”.

8.

Desafío de la educación cooperativa. “Una parte de la plusvalía de la cooperativa se sitúa en su democracia, su durabilidad, sus objetivos a largo plazo, etcétera. Consecuentemente, ella debe necesariamente educara sus miembros y a su comunidad para que estos tomen en consideración no solamente sus resultados económicos, sino también sus resultados en el ámbito del desarrollo, de la democracia, etcétera”.

72

OSCAR BAST1DASDELGADO

• La gestión cooperativa La gestión cooperativa es la sinergia de los procesos que el Gobierno Cooperativo pone en marcha para hacer realidad la estrategia formulada. La gestión es, entonces, consecuencia de la estrategia pero en permanente retroalimentación, se influyen mutuamente trasformándose en la misma medida en que operan; mediante esa retroalimentación la estrategia y la gestión garantizan los objetivos trazados.

Puede afirmarse, en consecuencia, que la gestión es un proceso continuo orientado por la estrategia formulada en la Asociación que, por delegaciones continuas, se proyecta hacia la esfera operativa o empresa(s) de la cooperativa, estructurándola en unidades de ejecución ajustadas a los requerimientos de los objetivos y la estrategia misma. En el nivel de gestión se trabaja sobre un horizonte temporal de corto plazo.

El comportamiento de los actores en la sinergia: poder-estrategia-delegacionesunidades proporcionan las bases para determinar los modelos de gestión susceptibles de ser desarrollados en las cooperativas.

De las formas como la gestión cooperativa funciona se han extraído modelos que ilustran su funcionamiento. Coloquialmente se habla en el mundo cooperativo de dos modelos básicos que poseen los rasgos de los modelos extremos: 1 .2 .2 El poder y la participación en las cooperativas

Las cooperativas como toda organización posee una variable clave: el poder. El poder se expresa mediante un movimiento dialéctico: centralizacióndescentralización pudiendo estar concentrado en pocas manos o en una instancia específica de la organización o en muchas personas y en todas las instancias de la organización. Si se encuentra en la primera situación se hablaría de un poder centralizado y si lo está en el otro, de uno descentralizado. Ambas situaciones contribuyen a definir, no son las únicas, la condición de burocrática o de autogestionaria que una cooperativa puede poseer.

En el inicio de toda organización el poder es detentado por sus fundadores, quienes “lo mantendrán o delegarán a conveniencia en los diferentes niveles que se puedan crear. El poder posee estrechas relaciones con la propiedad de la organización.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

73

En las organizaciones burocráticas, negadoras de todo tipo de participación, quienes detentan el poder lo concentran en determinadas unidades con la finalidad de controlar desde ellas la totalidad de la organización.

Al actuar con esa intención establecen una departamentalización extrema que, con pisos, techos y paredes, limita la visión de los subordinados reservándose para ellos la visión integral de lo que sucede en la organización. Para esos poderosos, la organizacional piramidal es la idónea, ellos se ubican en la punta superior y desde allí deciden prácticamente todo. Una organización que funcione de esa manera es burocrática.

Quienes deseen romper la estructura piramidal para tomar decisiones deberán romper esas parcelas y la participación es el proceso que permitiría esos logros por lo que ella pudiera entenderse como el eje de superación de la condición burocrática en las organizaciones.

Un analista pudiera imaginar que la participación se mueve entre dos modelos opuestos en muchos aspectos: el burocrático con participación nula o igual a cero (0), y el autogestionario con un grado igual a cien (100). Entre ambas organizaciones, las burocráticas y las autogestionarias, se encontrarán, a manera de un continuo, infinitas modalidades con “algo o mucho de participación”.

Dos preguntas surgen:1.- ¿quiénes participan?; y 2.- ¿en cuál espacio organizacional se participa?

Responder la primera interrogante obliga a considerar que: 1.

Si quien “participa” es obligado por una instancia superior, no lo hace voluntariamente, ese proceso no puede ser considerado como participativo, y

2.

La “participación” no debe ser remunerada. Si alguien realiza actividades para las cuales fue contratado, por ejemplo, tomar decisiones en la Junta Directiva como director, eso sería cumplir un deber, no participar.

De estas consideraciones se desprende que el acto participativo debe efectuarse sin presiones ni contraprestación y además, debe superar las responsabilidades asignadas, ir mas allá, agregarle el valor de lo voluntario.

74

OSCAR BASTIDASDELGADO

Con esas consideraciones pudiera formularse un concepto no ambicioso de participación, entendiéndola como el proceso voluntario con connotación histórica mediante el cual una persona, grupo u organización, altera el curso normal de un proceso u organización. Pedagógicamente, si se toma como referencia base la organización burocrática, pudiera afirmarse que las modalidades participativas son opciones de cambio que alteran el curso normal de las organizaciones burocráticas.

En cuanto a la segunda pregunta: ¿Dónde se participa?, indudablemente que mientras más cercano esté el acto participativo de la esfera política, es decir, de las decisiones estratégicas (recuérdese el Gráfico N° 1), más trascendente ella será, pues como se ha observado, de esas decisiones depende la vida de la organización.

Considerando la mayor o menor cercanía de los asociados a lo estratégico puede afirmarse que en numerosas cooperativas, ellos, teniendo todas las condiciones para desarrollar la participación por ser dueños y numerosas veces trabajadores al mismo tiempo, desaprovechan la opción participativa y funcionan de manera burocrática.

Una cooperativa que limite la participación pierde su esencia cooperativa. Al respecto afirma Molina Camacho: El cooperativismo es, en realidad y en su práctica, participación. Participación en la génesis o creación de la cooperativa. Participación en el capital necesario para la actividad económica de ella. Participación en la gestión administrativa, sea como directivo o como simple asociado, en este último caso haciendo valer sus opiniones en las asambleas. Participación en las actividades económicas de la empresa, sea como trabajador, consumidor o usuario. Participación en los beneficios obtenidos gracias al esfuerzo colectivo. Participación en las actividades no económicas de la cooperativa: culturales, educativas, deportivas, etc. Participación en el movimiento cooperativo al cual debe estar afiliada la cooperativa. Participación en la solución de los problemas de su comunidad y de su país44.

44 Molina Cam acho, Carlos. Valores y p rin c ip io s co o p e ra tivo s com o g u ia s fu n da m e n tale s de acción.

Ponencia: 1er. Encuentro Nacional de Formadores de Cooperativismo. Valores, Principios, Capital S ocial y Capital Económico: Una Sinergia Fundamental en la Constitución de Cooperativas. Cepac- UCV. Universidad Central de Venezuela., 30 y 31 de octubre de 2003. p.5.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

75

La participación va de ja mano de la democracia, si no existe una no existe la otra. Molina Camacho recuerda que Lars Marcus en su informe sobre los Valores Cooperativos ante el Congreso de la ACI en Estocolmo (1988) censura “a aquellas cooperativas que no hacen todo lo que sea posible para que los asociados puedan ejercitar la participación dentro de una real y auténtica democracia cooperativista. La debilidad humana por el poder impide en no pocas cooperativas la renovación periódica de directivos o miembros del consejo de administración, exigencia doctrinaria y legal que debe cumplirse. Ello contradice este valor fundamental en el movimiento: el de la democracia”45.

Por ser la autogestión el modelo participativo mas elevado; aquel hacia el cual deben apuntar todas las cooperativas en su desarrollo para trascender sus estructuras y hacer contrapeso a la Globalización Neo-liberal; el cooperativismo para ser alternativa, debe desarrollar la autogestión.

1.2.3 La autogestión

El término autogestión se ha convertido en suerte de comodín para explicar innumerables actividades y procesos que muchas veces no tienen que ver con su esencia.

Ya en 1977, Yvon Bourdet de la Escuela de Altos Estudios de Ciencias Sociales de París advertía acerca de su indiscriminado uso pues servía tanto para referirse a planteamientos teóricos acerca de un socialismo posible y hasta de un comunismo, pasando por los procesos seguidos en la Yugoslavia de Tito y en la Argelia post-francesa como realidades en marcha, hasta arropar con ese término a las organizaciones adoptadas por cualquier grupo para limpiar una cárcel o poner en marcha un comedor sin precisar el significado y las condiciones que deben cumplirse para hablar apropiadamente de una autogestión46.

En esa amplitud se consiguen intentos generales y sencillos como este de Albert que la define como la “influencia en la toma de decisiones proporcional al impacto 45 Molina Camacho, Carlos. Oh. Cit. p.6.

46 Ver Alain Guillerm e t Yvon Bourdet. Clefs pour l'autogestion. Seghers. Paris 1977.

OSCAR BAST1DASOELGADO

76

que esas decisiones tienen sobre uno”47. También pudiera entenderse como el proceso democrático en el cual los afectados e interesado por resolver un problema toman decisiones en asambleas u otras instancias colectivas a razón de una persona un voto.

Un error frecuente es confundirla con autofinanciamiento lo que no significa que una organización autogestionaria no pueda recurrir a empréstitos o recibir donaciones, recordando siempre el principio cooperativo de la autonomía y la independencia48. Ese uso indiscriminado ha influido en el logro de un concepto universal.

El carácter de la autogestión variará según el ámbito en el cual se pretenda desarrollarla pues jamás sería igual hacerlo en un país o continente, en cuyo caso adquiriría sin duda alguna condiciones revolucionarias, que en una localidad, un sector organizacional o una empresa aislada. En esta vía también existen términos: o simplemente autogestión o autogestión plena en el caso de un país por ejemplo, dependiendo de si se le concibe como sinónimo de revolución (para algunas personas es revolucionaria u se hace en ese nivel o no es autogestión) o autogestión local y hasta micro-autogestión si se desarrolla en ámbitos menores.

En cualquiera de estos ámbitos la autogestión debe cumplir ciertas condiciones, y en esto existe consenso: 1.

Ingreso y retiro voluntario.

2.

Selección basada en condiciones humanas, por personas del mismo nivel que ocupará quien ingrese.

3.

Aportes económicos similares para ingresar, en lo posible.

4.

El trabajo aportado es determinante.

47 Ver M ichael Albert. Acerca de economía participativa, remuneración justa y autogestión. Comentarios y una entrevista sobre el programa y la visión de futuro de la economía participativa. http://w w w .zm ag.org/ Spanish/indparec.hfm. Junio 2001.

48 Ver O scar Bastidas-Delgado. Autogestión y autofinanciamiento. ¿Términos semejantes?. Docum entos d e l CEPAC - UCV. Centro D ocum ental Virtual, N° 3. Julio 1996.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

77

5.

Régimen de propiedad variado.

6.

Los actores son considerados por su condición humana y no por el capital o los bienes materiales aportado;

7.

La instancia decisión al fundamental es la asamblea de todos de los actores como espacio democrático de decisión.

8.

Gestión democrática con descentralización extrema: todos participan, una persona un voto.

9.

Quienes deciden estrategias las ejecutan: rotación inter-esferas estratégicaoperativa: disminución al máximo o eliminación de las jerarquías.

10. Relaciones personales basadas en relaciones de conocimiento y consideración de lo humano y lo social.

11. Rotación en las actividades de coordinación, en lo posible: División funcional del trabajo.

12. Rotación en las actividades de la esfera operativa, en lo posible: División funcional del trabajo.

13. Comunicaciones sin fronteras y en todas direcciones: fluidas, directas.. Por medios masivos en lo posible.

14. Busca la unidad dentro de la diversidad de posiciones de sus actores.

15.

Objetivos claramente compartidos.

16.

Identidad es fortalecida por valores y principios.

17. Funciona bajo un cuerpo de normas flexibles, utilizadas como instrumentos orientadores no como fines en si mismos. Formales o no, aprobado por la asamblea o desarrollada por una cultura organizacional propia.

18. Procedimientos operativos flexibles, adaptables según las condiciones.

19. Aplicación de excedentes decididos por la asamblea.

20. Su funcionamiento, impactos, principios y valores, deben trascender a la sociedad buscando su generalización.

i

78

OSCAR BASTIDASDELGADO

Si se observa este problema a la luz de las características del Modelo Burocrático resaltadas por Weber, la modalidad autogestionaria es la opuesta a ella ya que se le opone en la totalidad de sus mecanismos de funcionamiento, “le lleva la contraria en todo”.

Gracias a la rotación en los cargos, todas las personas realizan, en lo posible, todas las actividades, lo que concede a los actores autogestionarios calidad en las decisiones que toman: “opino y decido porque estuve en esa actividad, no porque me lo dijeron”49.

La organización autogestionaria es circular porque si se imagina el centro de ella como el espacio donde se concentra el poder, (centro de poder), todas las personas o instancias estarán a la misma distancia de un centro que no admite exclusión de nadie. Obvio que si la distancia o radio con respecto al centro es la misma, la forma es circular.

También es plana u horizontal porque la distancia entre quienes toman decisiones en la esfera política y quienes las ejecutan en la operativa es nula, igual a cero, pues son las mismas personas. Ello indica que la organización autogestionaria no tiene jerarquías estructurales aunque si pudiesen existir jerarquías funcionales entendiéndolas como aquellas jerarquías transitorias que se establecen para efectos de coordinación y en las cuales quien es coordinado en un momento determinado puede coordinar en el siguiente.

Si a las condiciones horizontal y plana se agrega que en una organización autogestionaria las labores de coordinación (consejo de administración) se realizan fuera de las horas de trabajo, "una foto u organigrama” de ella demostraría que la totalidad de sus miembros siempre estará en un mismo nivel: o trabajando, o en asamblea, o en consejo de administración. Ese organigrama no mostraría jerarquía alguna ya que esas instancias no actúan concomitantemente.

Por lo señalado, la organización autogestionaria, vista de perfil, posee forma plana u horizontal, y vista desde arriba sería circular. Parecería entonces una moneda.

49 Opinión de un asociado del Kibbntz Ga'aton al autor.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

79

Una organización burocrática que se transforme en autogestionaria, antes de aplanarse invertirá su tradicional pirámide, plena de jerarquías y concentración en su cúspide, pues la “la base” o cuerpo de trabajadores, llenarían el nivel estratégico.

Aunque mayor sustentabilidad tendrá la autogestión en las organizaciones que pertenezcan a sus trabajadores, en ella mas importante es el poder que la propiedad pues bien puede desarrollarse con locales, maquinarias y equipos alquilados.

Una cooperativa que se proponga desarrollarla debe establecer una estrategia hacia su sector y conceder importancia al respeto absoluto a su autonomía en referencia al Estado y otras organizaciones. Lo dicho señala que la autogestión no es fácil de implantar sin voluntad política ni esfuerzo permanente de los interesados.

Por lo señalado, la autogestión es un proceso continuo que desarrolla mecanismos democráticos basados en la preponderancia de las personas y del trabajo sobre el capital y en una descentralización efectiva del poder en cada persona un voto, y elimina los niveles jerárquicos y los tabiques burocráticos de la división tradicional del trabajo, mediante rotación de la totalidad de los miembros en los niveles decisorios y en las actividades, trascendiendo al resto de la sociedad en su organización, funcionamiento, valores y principios.

Ella constituye entonces el proceso máximo de participación en una organización o sociedad, y puede entenderse como restringida si se desarrolla solo en lo interno organizacional (nivel micro si se desea), o como integral si rebasa los limites organizacionales para generalizarse en la sociedad.

• Cooperativismo y autogestión Un proyecto cooperativo no puede formularse por voluntad externa a la cooperativa. Toda cooperativa para trascender debe ser una suerte de edificio sostenido en dos pilares: el social y el económico, construido en el terreno de la educación, la autonomía y el autofinanciamiento con los eslabones, valores y culturas de sus potenciales fundadores y tener como cielo la autogestión.

80

OSCAR BAST1DASOELGADO

En la búsqueda de un desarrollo cónsono con sus valores y principios, las cooperativas deben asumir la participación como eje de superación de la condición burocrática y la autogestión como el proceso participativo máximo capaz de hacerla trascender más allá de sus restringidos límites estructurales.

Para serautogestlonarias, ellas deben hacer de la intercooperación y la integración los procesos fundamentales de fomento, creación y desarrollo de otras organizaciones similares, no solo por las posibles economías de escala que pudieran generar, sino por la evidente necesidad de “generalizar” sus procesos autogestionarios por su propia sobrevivencia, pues, así como la democracia se nutre de más democracia, el cooperativismo se nutre de cooperativismo y la autogestión con más autogestión.

La autogestión no es fácil de implantar sin voluntad política y sin el esfuerzo continuo de los interesados, máxime en sociedades donde dominan las organizaciones burocráticas. Ella constituye el proceso máximo de participación al interior de una cooperativa, pero también de una sociedad en la medida en que se generaliza gracias a los rieles que puede proporcionarle la cooperación entre cooperativas.

Si bien lo ideal es que quienes conduzcan un proceso autogestionario sean los propietarios de los medios de producción, se encuentran casos de autogestión que funcionan con locales, maquinarias y equipos alquilados. No es la propiedad entonces, sino el poder lo más importante en la autogestión. Es obvio, en todo caso, que su sustentabilidad será mayor si las organizaciones pertenecen a sus trabajadores.

En las cooperativas que lo aplican, la totalidad de sus actores se enteran de todos los hechos y asuntos que en ellas suceden por lo que la transparencia como valor adquiere un peso extraordinario; nadie acepta ser excluido de la información lo que desarrolla el sentido de pertenencia y el uso del vocablo “nosotros”, ya que todos se sienten integrados a un equipo.

Algunas personas consideran que este modelo es apropiado solo para cooperativas pequeñas argumentando que a mayor número de actores más dificultades para la comunicación y la participación, en la actualidad, con los avances de los sistemas masivos de información, computadoras en red, video­ conferencias, circuitos regionales cerrados de TV, y otros, esas dificultades se

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

81

superan. Se conocen cooperativas que han celebrado asambleas concomitantes en ciudades diferentes, gracias a estos mecanismos.

Un problema álgido en la búsqueda de la autogestión lo constituye las relaciones que las cooperativas pudiesen establecer con organizaciones de carácter burocrático que pudiesen constituir cooperativas o interferir en sus procesos como los gobiernos, los partidos políticos, los sindicatos y otras. Así como la democracia necesita más democracia para desarrollarse, la autogestión necesita más autogestión. Una cooperativa que se proponga desarrollarla debe establecer una estrategia hacia su sector y conceder importancia al respeto absoluto de su autonomía por el Estado y otras organizaciones.

De no existir claridad en cuanto a que las cooperativas necesitan autonomía e independencia para su pleno desarrollo, se corre el riesgo de que esas organizaciones transmitan a las cooperativas sus esquemas burocráticos de funcionamiento acompañados de todos los vicios que ellos conllevan, obstaculizándose de esa forma la opción autogestionaria.

LaACI recomienda solo que... "las políticas gubernamentales deberán ser creadas permitiendo ambientes que propicien el crecimiento de las cooperativas tomando en cuenta el carácter especial del modelo de la empresa cooperativa, sus objetivos y contribuciones al desarrollo social y económico de las comunidades locales y países”, y que “los Gobiernos deberán, en colaboración con las organizaciones cooperativas identificar y eliminar los obstáculos que persistan o que no permitan a las cooperativas competir en igualdad de condiciones con otros tipos de empresas”50.

Por su parte, la OIT recomienda limitar el papel de los gobiernos a una función reguladora de las cooperativas en el marco político-jurídico e institucional51. Es recomendable también que las cooperativas sean supervisadas y controladas en condiciones similares a las de otras empresas ya que el paternalismo estatal, el proteccionismo, impide crecer la opción autogestionaria.

50 ACI. Resolución sobre Política y Legislación Cooperativa. Asamblea General de la ACI, Seúl (Corea). 17 de Octubre 2001. p.1.

51 OIT. P rom oción de las Cooperativas 11. Primera edición 2000. Ginebra Suiza, p. 91.

82

OSCAR BAST1DASOELGADO

Existen interesantes experiencias autogestionarias en comunidades y cooperativas de diversos países: las “micro-productivas” de los kibbutzim, y en América, las adelantadas por la Federación Uruguaya dé Cooperativas de Viviendas por Ayuda Mutua (FUCVAM), las de producción soportadas en el cooperativismo de ahorro y crédito y en la educación de las cooperativas de San Gil, en Colombia, las Ferias de Consumo de Lara, en Venezuela, y otras con interesantes impactos. También se ha intentado desarrollar experiencias autogestionarias en ámbitos nacionales como Yugoslavia y Argelia52.

1.3 LA INNOVACIÓN Y EL ÉXITO Las innovaciones constituyen agregados especiales a una realidad organizacional o social capaces de transformarla e impulsarla hacia relativos éxitos, es decir hacia estadios que presagian buenos logros de objetivos y sustentabilidad en el tiempo. Ellas pueden estar referidas a “algo nuevo” aunque pudieran ser obsoletas para otras experiencias.

En el caso de las cooperativas, las causas de éxitos ¡y de fracasos!, se conocen casi siempre de manera anecdótica. Al no existir estudios, se supone que logran el éxito mediante enfoques gerenciales y estructuras novedosos con criterios diferentes a los aplicados hasta un determinado momento por la misma cooperativa o por empresas similares o del mismo sector cuando se trata de una cooperativa recién constituida.

Para lograr el éxito es necesario pensar en varios factores importantes.

Normalmente, es una combinación apropiada de varios la que surge como innovación; por ello, es clave conocer los rasgos de la especificidad cooperativa, a fin de determinar cuales son propios de ellas y cuales pudieran ser innovadores.

No se trata, por ejemplo, de que la cooperativa triunfe en un determinado mercado gracias al “buen uso” de mecanismos capitalistas de gestión o a un modelo burocrático parecido al de una empresa pública municipal; ¡no!, debe hacerlo con factores novedosos que se combinan con sus propios rasgos.

52 Estas dos experiencias deben ser observadas con atención pues varios elementos parecieran indicar procesos de cogestión trabajadores-Estados más que autogestión.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

83

1.3.1 MARCO CONCEPTUAL

El marco conceptual relativo a la Innovación y al éxito en la gestión cooperativa, se formuló sobre una aproximación trabajada colectivamente al Interior del Comité Académico de UniRcoop sobre Innovación y Éxito en la Gestión Cooperativa, en la búsqueda de una cobertura conceptual que apoyase los diferentes casos analizados por los miembros del Comité. Por ser esa aproximación colectiva, se asume para efectos de análisis del presente caso, concediéndole los respectivos créditos.

La aproximación se inició analizando los criterios del proyecto Interman, que considera que “.el proyecto no parte de definiciones terminadas ni elaboradas de innovación organizacional y gerencial ni de éxito. Hay una labor de construcción teórica a lo largo del proyecto vinculada a los estudios empíricos que se van a adelantar.”53. Posteriormente, a través de otros desarrollos, precisaron estos términos, pudiéndose afirmar que los conceptos de innovación y de éxito son relativos, puesto que se innova en un contexto dado y bajo unas condiciones particulares.

1 .3 .1 .1 L a Innovación Según Dávila el Proyecto Internan definía la innovación como “el hacer cosas nuevas, lograr nuevas combinaciones de recursos o hacer las cosas de una nueva manera..”. En el tratamiento del término otros autores lo consideran como un concepto difícil de aprehender. Para otros, como Motta54, continúa Dávila: la innovación se considera un concepto positivo que hace referencia a eventos nuevos que van a ocurrir como solución a problemas que se van detectando... y se hace la distinción entre las innovaciones de carácter técnico (las que tienen que ver con la actividad primaria del sistema y se denomina tecnología dura), organizacional (las que ocurren en el sistema social de la organización) ...y las 53 INTERMAN Innovation Programme. 1991. Proyecto éxito e innovación en la Gerencia. CCMS/CLADEA/ INTERMAN Innovative Programme. Colombia. P. 2, citado por Dávila, Ricardo. Innovación y éxito en la g estión cooperativa. Mimeo. Bogotá. Marzo 2004. p.1.

54 Motta, Paulo Roberto. 1993. La ciencia y e l arte de se r dirigente. TM editores y Ediciones UNIANDINAS. Colombia. 241 páginas, citado por Dávila, Ricardo. Innovación y éxito en la gestión cooperativa. Mimeo.

Bogotá. Marzo 2004. p.1.

84

OSCAR BASTIDASOELGADO

de carácter social (capacidad de generar cambios en el medio social)... La novedad está, por lo tanto, en que el término de innovación no se circunscriba sólo a la tecnología llamada dura sino que incluya la tecnología gerencíal o tecnología blanda... y al impacto social de la empresa en su medio55.

Estas consideraciones conceptuales de Motta, particularmente las referidas a las innovaciones de carácter organizacional y las de carácter social, son básicas para las Ferias de Consumo de Lara puesto que, por lo observado empíricamente, ambas parecieran estar presentes en ese caso.

En su recorrido analítico por las presiones conceptuales de otros autores, Dávila analiza a Ávila56, autor que, desde una perspectiva educativa, “considera que se necesitan unas condiciones mínimas para que haya innovación, ya que no todo cambio o idea nueva es una innovación, pero una innovación si implica cambios e ideas nuevas. Las condiciones consideradas por Ávila son: a.

Cuestionar las premisas fundamentales de un determinado ordenamiento institucional, dentro del cual no se ha logrado resolver satisfactoriamente algún tipo de problema.

b.

La innovación debe construir una alternativa de solución, a la luz de un nuevo ordenamiento y unas nuevas premisas.

c.

Que los actores sean también los autores de la alternativa de solución y las nuevas premisas.

d.

Que la alternativa solucione realmente el problema en cuestión y contribuya notoriamente al mejoramiento del producto o servicio, del proceso o de la estructura, de la práctica o de las condiciones requeridas para su ejercicio.

e.

Que la alternativa de solución sea validad oficialmente mediante el reconocimiento que le hacen otras personas u organizaciones al manifestar su interés en estudiarla57.

55 Dávila, Ricardo. Ibidem pp. 2-3.

56 Ávila Penagos, Rafael. 1998. Organización y gestión de la investigación en la universidad; el Instituto de Estudios Rurales. Pontificia Universidad Javeriana, COLCIENCIAS y Ediciones Antropos. Bogotá. Colombia.

223 pág.

57 Ávila Penagos, Rafael. Ibidem.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

85

Dávila afirma que: "Al apreciar y analizar estas condiciones mínimas en el contexto de la organización cooperativa, se ha encontrado que, al derivarse este tipo de organizaciones, de una doctrina de carácter social como es el caso de la doctrina cooperativa, estas son condiciones mínimas que cumple el modelo cooperativo”58.

Regresando a Motta, Dávila afirma que: “Este último autor, con base en el planteamiento de que la innovación es un proceso organizacional, diseña un modelo de acción en el que se reflejan las correspondencias entre las etapas de innovación y los procesos gerenciales...

Las etapas del proceso de innovación que considera este autor son tres; a) el desarrollo de la idea, b)la aceptación de la idea y c) la implantación de la idea.

El autor insiste en que estas etapas no siguen una lógica secuencial, determinante, en el proceso de producción de ideas las relata solo por disociación mental”.

Continúa Dávila59: “Lo interesante que tiene el planteamiento de este autor, es que al analizarlo en términos del modelo de la empresa cooperativa se puede afirmar que es en este tipo de organización donde el modelo propuesto encuentra las condiciones óptimas para su desarrollo. Veamos porqué: a) Dado que el modelo de la cooperativa es un modelo basado en la acción colectiva, en la cual la gestión se identifica por ser de tipo participativo, se puede anticipar que el ambiente organizacional en ésta, es un ambiente propicio para el desarrollo del modelo, en parte porque la toma de decisiones es de carácter consensual, lo que implica que se genera un estímulo a la creatividad individual en un marco colectivo (la consideración del núcleo básico), orientado por el afán de satisfacer al asociado, lo que conduce a tener siempre presente una prestación de servicios con calidad. Se puede afirmar que la toma de decisiones consensuada en el marco participativo impulsa la generación de nuevas ideas. b) El autor en mención plantea q u e"... la transformación de la creatividad en innovación es, en gran parte, un proceso para convertir ideales individuales en 58 Dávila, Ricardo. Ob. Cit. p.2.

59 Dávila, Ricardo. Ibidem pp. 3-4.

86

OSCAR BAST1DASOELGADO

ideales colectivos. Las ideas nuevas no son, por si mismas, suficientes para producir innovaciones; es necesario que ellas sobrepasen los límites del deseo individual y se conviertan en preocupaciones colectivas en el contexto organizational...". Esta afirmación, que puede sonar bastante difícil y compleja de llevar a cabo en el marco de una organización capitalista, donde el interés individual está por encima del interés general, para el caso de una organización basada en la acción colectiva y el interés general, como es el caso de la cooperativa, es una situación normal en la que todas las condiciones org an izatio n al son propicias para el desarrollo del proceso de colectivización de las nuevas ideas”.

Es decir, el ambiente organizacional de una forma colectiva y asociativa como la cooperativa, es el ambiente ideal para el desarrollo de un proceso innovador, situación que se manifiesta en la supresión de esta etapa, por el carácter colectivo que tiene la puesta en marcha de las funciones de dirección y control en la cooperativa. Se puede afirmar que, en una organización colectiva como la cooperativa, el proceso de gestionar nuevas ideas para que se conviertan en innovaciones, tiene sólo dos etapas en lugar de tres como plantea el modelo de Motta. Se tiene, entonces, la manifestación de una ventaja competitiva que genera un modelo de organización basada en la gestión participativa, colectiva y democrática.

El ambiente descrito y el sentido de procurar un bienestar general, propios de una organización cooperativa superan los obstáculos que el autor plantea, para gerencial innovaciones en el marco de las empresas capitalistas o estatales.

Como él mismo lo afirma: “(...) La colectivización de ideas significa así un proceso organizacional político de articulación y aglutinación de nuevos intereses. Es un proceso conflictivo en que las diferencias entre las percepciones individuales son consideradas y agudizadas formalmente... así para que tenga éxito, el proceso de colectivización de ideas debe constituir, desde sus primeros pasos, un proceso conjunto, cooperativo...” .. ..(tal como sucede en la forma cooperativa)”.

f.

Con base en la idea de que la forma organizacional cooperativa es el mejor ejemplo de un clima organizacional favorable para la concreción de innovaciones organizacionales y sociales, en el marco del modelo propuesto por Motta, se adaptaron las recomendaciones que este autor propone para adquirir condiciones organizacionales e individuales favorables a la innovación, en un instrumento de recolección información que se ha venido aplicando en

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS..

87

los diferentes talleres de capacitación que se ofrecen a las organizaciones del sistema de economía solidaria por parte de la UNES, en un taller denominado “Innovar para competir con éxito”, habiendo obtenido como resultado, después de procesar su aplicación en diez organizaciones cooperativas a los directivos y gerentes que lo resolvieron, que estas personas consideran que en sus organizaciones existen las condiciones favorables para la generación de ¡deas nuevas que se puedan convertir en innovaciones...

Finalmente, podemos considerar que el modelo cooperativo, desde la perspectiva teórica, es una innovación, ya que plantea un nuevo arreglo organizaclonal, una manera diferente de administrar el poder y de organizar el talento humano, donde se coloca al ser humano en el centro de la organización y se pregona y propicia una gestión democrática y participativa. La puesta en acción de estos elementos al interior de la organización es lo que se conoce como innovación.

La innovación consiste en conocer y asumir las nuevas necesidades de los asociados, logrando adecuar la organización a estos requerimientos... La innovación en la cooperativa es la combinación de la organización administrativa en el nivel de la empresa con la organización social que supone un fuerte componente de solidaridad. Esta innovación permite entender el porqué y el cómo de la acción colectiva”.

1.3.1.2 El Éxito y sus condiciones En cuanto a este concepto el proyecto Interman partió de considerarlo como “la expansión y la continuidad de una acción innovadora, así como la incursión sostenida en nuevos campos de actividad con logros destacados (de orden social, ecológico, y no condicionado exclusivamente al aspecto financiero y a la adopción de patrones modernos). Por lo tanto, se partió de la idea de definir el éxito como un concepto amplio, yendo en contravía de una práctica común que identifica el término con la idea de obtener resultados favorables medidos, casi siempre, en dinero”60.

Según Hernández, en un trabajo para el COLAC, definir el éxito es tarea difícil y compleja ya que existen diferentes concepciones “.. .sobre todo porque al hacerlo 60 Dávila, Ricardo. Ibidem

p. 5.

OSCAR BAST1DASOELGADO

88

podría contrastar con lo que habitualmente se considera éxito y con lo que las estructuras de regulación y supervisión desean asociar como éxito... porque existen posiciones ideológicas que pretenden inducir el concepto a su propia consideración” 61.

Dávila afirma que...

“La revisión de estudios realizados en temas similares, como el ya mencionado atrás de Hernández y otros..., así como estudios relacionados al tema del éxito pero en contextos más amplios que la perspectiva cooperativa, permiten plantear la existencia de condiciones de éxito, la existencia de variables o factores de éxito y de determinantes e indicadores de esta situación”62.

Agrega que...

“A pesar de la dificultad manifestada, el estudio referido decidió definir el éxito teniendo en cuenta los siguientes aspectos; la permanencia de las entidades a través del tiempo, la capacidad de influir en la fijación del precio y el diseño de los contratos en la región. Está es una definición que, a mi manera de entender el asunto, es relativamente amplia y agrega elementos concretos como son, la permanencia en el tiempo, la capacidad de influir en el precio y el diseño de los contratos”.

Ambas afirmaciones son fundamentales para el caso abordado en este documento.

Dávila concede especial atención a las condiciones de éxito, presentando el estudio de Berdagué para apreciar las posibilidades que tienen los campesinos chilenos de competir con relativo éxito en un contexto de apertura y globalización al organizarse en empresas asociativas. Las condiciones de éxito señaladas por Dávila y fundamentadas en el estudio de Berdagué que encontramos adecuadas para nuestro estudio, son las siguientes63:

61 Hernández, Hugo et al. 2002. Éxito en las cooperativas de ahorro y crédito, un estado posible. COLAC. Panamá. 110 páginas. Citado por Dávila, Ricardo. Ob. Cit. p. 5.

62 Dávila, Ricardo. Ibidem p. 6.

63 Dávila, Ricardo. O. Cit. pp. 6-8.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

89

Entendimiento compartido de la naturaleza del problema y las soluciones alternativas. Dávila afirma que cuando la comunidad comprende la situación y la necesidad de enfrentar el status quo que conduce al mantenimiento de situaciones inequitativas e injustas para lograr mejores condiciones de vida, entiende que los incentivos materiales no son necesarios para estimular una acción colectiva que lleve a superar esta situación; agrega que los casos estudiados muestran como la innovación que propicia el modelo cooperativo comienza a transformarse en éxito, cuando el núcleo básico entiende la naturaleza del problema y la manera de superar obstáculos.

El proceso de aprendizaje que ha desarrollado la comunidad que se traduce en la existencia de conocimiento práctico. Dávila coincide con Berdagué en cuanto a que el conocimiento práctico de los beneficios potenciales de la cooperación, obtenidos de las experiencias prácticas previas de trabajo con organizaciones e instituciones locales, es uno de los motivos más poderosos que explica la decisión de un individuo para cooperar en un problema de acción colectiva y transporte; agrega que el éxito tiene que ver con la permanencia en el tiempo que la experiencia analizada tiene y con la manera como la organización ha logrado apropiarse de ese conocimiento.

Cita a Berdagué al afirmar que el proceso de acción colectiva corresponde a un proceso de aprendizaje, mediante el cual los individuos adquieren un conocimiento relevante que les indica que el éxito de la acción colectiva depende de factores como la participación de los agentes en la definición de las «reglas de juego», la formulación de un conjunto graduado de sanciones o la existencia de mecanismos eficaces para la resolución de conflictos, y otros.

La existencia de un grupo que impulse la acción colectiva. Al referirse a esta condición de éxito Dávila confirma la necesidad de la existencia de un grupo que impulse la acción colectiva denominado por él como «núcleo básico», conformado por los asociados directivos y la gerencia, quién da origen a la acción colectiva. Los estudios de Dávila confirman que los casos cooperativos exitosos no lo han sido por la acción de funcionarios de gobierno, sino por miembros de la misma comunidad, externos o internos a la forma asociativa.

90

OSCAR BAST1DASOELGADO

La existencia de la confianza como fundamento de la acción a desarrollar. Acá domina la concepción de comprender la empresa cooperativa como un sistema de alta confianza que conduce a que la lealtad de sus asociados se sustente en ella y no en la subordinación lo que encaja perfectamente en la reflexión que hace Berdagué basado en Putnam5según la cual «La forma en que los individuos perciben y evalúan el comportamiento probable de los demás, está fuertemente influenciado por la confianza social; las normas que ayuda a cimentar la confianza social se desarrollan debido a que ellas disminuyen los costos de transacción y favorecen la cooperación”.

Entendimiento de las interdependencias sociales. Este factor de éxito se explica sobre la necesidad de comprender las interacciones sociales que se producen en el seno de una comunidad y que exigen entender esa comunidad como un fenómeno donde la decisión de cooperar o no, depende también de una ordenación compleja de reacciones sociales en el que los los individuos están vinculados unos con otros, lo que explica la opción individual en problemas de acción colectiva.”...

Para culminar, sin dudas, que las precisiones anteriores, particularmente las de Dávila sustentadas en Berdagué, constituyen elementos fundamentales para abordar el estudio de casos exitosos basados en innovaciones. Los antecedentes y factores mencionados abren compuertas para continuar investigando acerca del cómo las Innovaciones, particularmente las organizacionales y las sociales, impulsan éxitos en el cooperativismo.

Seguidamente se presenta el cooperativismo venezolano, Venezuela y el estado Lara como antesalas del caso de las Ferias, objeto de nuestro estudio.

CAPÍTULO II EL COOPERATIVISMO VENEZOLANO. VENEZUELA Y LARA COMO ESPACIOS PARA EL COOPERATIVISMO

Este capítulo aborda la organización del cooperativismo nacional desde la experiencia de las Centrales Cooperativas Regionales (CCR's) asociadas a la Central Cooperativa Nacional de Venezuela (Ceconave), presentándola como un todo integrado por ella, sus Centrales Regionales Cooperativas (CCR's) y sus cooperativas de base.

Las aborda con una perspectiva histórica-organizacional necesaria para comprender la situación actual de de la Central de Integración de Lara (Cecosesola) y sus Ferias. Posteriormente formula algunas consideraciones sobre los procesos actuales de constitución de cooperativas.

El país y el estado Lara tienen altísima influencia en el cooperativismo nacional y en el larense respectivamente; ello obliga a presentarlos para comprender la dinámica específica de Ceconave y de Cecosesola y sus Ferias desde la perspectiva de lo nacional y lo regional.

2.1 REFERENCIAS HISTÓRICAS DEL COOPERATIVISMO VENEZOLANO La historia del cooperativismo venezolano puede ser ordenada en tres períodos64: Primer período: Desde la primera cooperativa hasta el inicio de la democracia representativa en 1958.

64 Ver O scar Bastidas-Delgado. Claves para la com prensión d e l cooperativismo venezolano actual. CepacUCV. M im eografiado. Julio de 2003. p.p. 243

OSCAR BAST1DASOELGADO

92

Segundo período: desde el inicio de la democracia representativa en 1958 hasta el surgimiento de las Centrales Cooperativas Regionales (CCR's) y de la Central Cooperativa Nacional de Venezuela (Ceconave).

Tercer período: Desde la constitución de Ceconave como eje integrador del cooperativismo nacional hasta el aó 2000, año de la promulgación de la nueva Ley Especial de Asociaciones Cooperativas.

Cuarto Período, desde el año 2002 hasta el momento actual. Momento de auge con la creación de 185.000 cooperativas al 31 de diciembre de 2006, sobre el cual se formularán referencias en líneas posteriores.

Para efectos de este trabajo se considerarán los elementos históricos a partir del Segundo Período, pues Cecosesola es una de las Centrales Cooperativas Regionales (CCR's) constituyentes de la Central Cooperativa Nacional de Venezuela (Ceconave)65.

2 .1 .1 El Inicio de la Integración

El segundo período del cooperativismo venezolano comienza con el inicio de la democracia representativa en 1958 luego de la caída de la Dictadura Perezjimenista. Con la apertura democrática el cooperativismo venezolano encuentra un ambiente propicio para su desarrollo.

En esa apertura, tres visiones se encontraron: 1.- La del Estado; 2 - La visión promotora de representantes de la Iglesia Católica, visión que incidió nuevamente en el sector de ahorro y crédito; y 3.- La de las comunidades mismas con amplio apoyo de sectores eclesiásticos.

La primera vía se favorece gracias a que la Constitución Nacional de 1961 estableció, Artículo 72°, que “El Estado protegerá las asociaciones, corporaciones, sociedades y comunidades que tengan por objeto el mejor cumplimiento de los fines de la persona humana y de la convivencia social, y fomentará la organización de cooperativas y demás instituciones destinadas a mejorar la economía

65 Ver Oscar Bastidas-Delgado. Ob. Cit.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

93

popular”.Este nuevo marco constitucional y los legales de él derivados, abrieron cauces a estas fórmulas, lo que facilitó su promoción y fomento por parte del Estado. Esta presencia constitucional abrió puertas a la constitución de cooperativas por el Estado con acciones generalmente espasmódicas y abocadas a acciones de fomento.

La segunda vía fue desarrollada por diversos sacerdotes, algunos de ellos con formación del Coady International Institute de St. Francis Xavier University en Antigonish, Nova Scotia, Canadá66, que impulsaron la constitución de cooperativas. Así, el 27 de junio de 1960 se constituye en Tacuato, Edo. Falcón, promocionada por el entonces sacerdote José Elias Thielen, la primera cooperativa de la era democrática venezolana. “Se inició como ahorro y crédito por ser la forma mas sencilla de cooperativismo y el dinero es un elemento necesario para todo otro proyecto”67.

Las inquietudes individuales de esos sacerdotes se hace mas efectiva en la medida en que ellos mismos junto con laicos actúan de manera organizada en centros como el Centro de Educación Cooperativa de Mérida fundado por el padre Thielen en 1963 y el Centro Gumilla de Barquisimeto, ciudad donde hoy funcional las Ferias de Consumo objeto de estudio, constituido en enero de 1966 por el sacerdote José Luís Echeverría (S.J.) también, egresado de Antigonish68.

Gumilla implemento un sistema de Educación de adultos basado en círculos de estudios, proyecciones de filminas y folletos de tesorería (contabilidad), funcionamiento de los consejos y de los comités de crédito. Toda esta metodología se acompañaba de instrumentos administrativos como los certificados los libros contables, instructivos acerca de cómo llevar las actas y organizar asambleas 66 Constituido inicialmente como un departamento de extensión de esa universidad en 1928, bajo el liderazgo del sacerdote Moses Coady, este instituto desarrolló un original programa de desarrollo comunitario combinando los principios y practicas de una educación critica de adultos con el movimiento cooperativo. Es de resaltar que los impactos de sus egresados en el continente son numerosos; basta resaltar algunas experiencias en Puerto Rico, Colombia (San Gil) y de Venezuela para percibir su importancia. Una investigación acerca de esos impactos está en la lista de las investigaciones pendientes.

67 Entrevista a José Ellas Thielen. 16 de marzo de 2003. El sacerdote Thielen estudió en Antigonish desde Agosto 58 a julio 59 con estudiantes de Malasia, África, Pakistan y España. El método de Antigonish va mas allá del cooperativismo, un método de desarrollo humano, basado en la educación y la cooperación".

68 “Han ido otros a Antigonish pero no se vincularon mucho con el movimiento”. Entrevista a José Elias Thielen. 16 de marzo de 2003.

94

OSCAR BASTIDASDELGADO

Hubo otros centros como el Centro Nacional de Educación Cooperativa (Ceneco) constituido en Caracas el 19 de octubre de 1968 por 15 cooperativas y coordinado por ciudadanos de amplia experiencia en educación de adultos y cooperativismo como el Dr. Carlos Molina Camacho, el Lic. Ignacio Vázquez Gerde, y el mismo educador Thielen. “Ceneco nació buscando una forma de integración de las cooperativas de Caracas con ayuda de la Sunacoop, y posteriormente dio lugar a la Central Cooperativa”69.

La tercera vía, la impulsada por los cooperativistas mismos, toma fuerza también a partir de 1960. Ese año, varios cooperativistas inician los primeros esfuerzos para la integración cooperativa mediante los denominados capítulos, suerte de integración de cooperativas de cualquier tipo a niveles regionales con fines fundamentalmente formativos, de coordinación, y auto-apoyo, que solo funcionarían de manera parcial y limitada. Los capítulos se constituirían en varias regiones destacando los de Falcón a principio de los 60's, y los de Caracas y Miranda a finales de esa misma década.

No se ha evaluado la influencia en la década de los 60's, de actividades promovidas por intereses extranjeros como la Alianza para el Progreso que se presume imprimió entusiasmo por un cooperativismo que contrarrestara la influencia de los movimientos revolucionarios inspirados en situaciones internas y por la Revolución Cubana70. Se presume también que el Cuerpo de Paz también trabajó en Venezuela71.

En paralelo a los capítulos surgieron las federaciones. Es así como el 27 de agosto de 1961 se constituyó en Judibana, estado Falcón, la Federación de Cooperativas de Ahorro y Crédito (Fecoacreve), primer organismo de integración sectorial de segundo grado, con 12 cooperativas afiliadas. Casi enseguida se constituyen otras: Federación Nacional de Cooperativas Agrícolas (Fenacoa), constituida mayoritariamente por cooperativas del Edo. Zulia; la Federación Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crédito de Venezuela (Fecoacreve); y la Federación Nacional de Cooperativas de Vivienda de Venezuela (Fecovive). Ese universo dio paso a la creación en Valencia, de la Confederación Nacional de 69 Entrevista a José Elias Thielen. 16 de marzo de 2003.

70 Ver Oscar Bastidas-Delgado. P anoram a C ooperativo Venezolano. 1996. Mimeografiado. Marzo 1996. pp.

14-22.

71 Entrevista a Eduardo Matute, Superintendente Nacional de Cooperativas, 30-7-1998.

IA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

95

Cooperativas de Venezuela (Conacoven), configurándose así la primera estructura organizacional cooperativa de tercer nivel nacional. La visión de integración aportada por algunos promotores facilitó el inicio de formas federativas de integración.

2 .1 .2 El surgimiento efe fas Centrales Cooperativas Regionales (C C R 's)

Un hito importante de la década lo será la promulgación de la Ley General de Asociaciones Cooperativas (LGAC) del 11 de agosto de 1966 que sería modificada en 1975. Un avance de esta nueva Ley es que elimina la influencia extranjera, , adaptándose mas a la realidad venezolana y profundizando los preceptos del Derecho Cooperativo en el país.

Ella confirma los principios cooperativos, y en cuanto a los órganos de Funcionamiento y Administración, sustituye la Junta General de Socios de la Ley de 1942 por la Asamblea, así como las Comisiones por Comités, dejando las mismas denominaciones al Consejo de Administración y al de Vigilancia.

Establece solo tres tipos de cooperativas: a.,- Las que tienen por objeto la producción de bienes y servicios; b.- Las que tienen por objeto la obtención ‘de bienes y servicios; y c.- Las mixtas.

Con la promulgación de esta Ley se creó Sunacoop (Sunacoop), adscrita entonces al Ministerio de Fomento, iniciándose así una nueva etapa en las relaciones de las cooperativas con el Estado pues Sunacoop tenía la responsabilidad de coordinar esas relaciones y de actuar en la legalización, el registro, la inspección, la vigilancia y el fomento de las cooperativas rurales y urbanas. Con Sunacoop se ordena el andamiaje burocrático-legal que regiría las relaciones Estado - cooperativismo y su dinámica serviría para establecer un marco jurídico estable de esas relaciones y del cooperativismo.

En lo referente a la integración cooperativa en el Articulo 56° se amplía la tipología al señalar que las cooperativas pueden integrarse en dos o más grados, constituyendo, de acuerdo con su carácter educacional: Centros de Educación Cooperativa y el Consejo Nacional de Educación Cooperativa; por su carácter gremial, Uniones de Fomento Cooperativo, Federaciones, la Confederación

96

OSCAR BASTIDAS-DELGADO

Nacional de cooperativas; y según sus necesidades económicas Centrales de Cooperativas, Uniones de Centrales Cooperativas y la Central Nacional de Cooperativas. Esta Ley elimina la obligatoriedad de integración.

Como se observa esta Ley da pié a la constitución de “Centrales de Cooperativas, Uniones de Centrales Cooperativas y la Central Nacional de Cooperativas”, es decir a las CCR's y a Ceconave. Comienza así el dominio de las CCR's en el panorama cooperativo venezolano.

Como es conocido, la estructura federativa se basa en la integración de al menos tres cooperativas de base con un mismo objeto para constituir una federación, y de al menos tres federaciones para una confederación. Sus defensores siempre han alabado su especialización con frases como “no perdemos tiempo pues todos discutimos una problemática común”. Sin embargo, esa estructura fue cuestionada.

Las criticas eran fundamentalmente por olvidar que el hombre tiene múltiples necesidades por lo que el hombre cooperativo es multidimensional (es decir no es solo ahorro o solo transporte), y debe, por ende, constituir y estar en un movimiento que le permita satisfacer sus variadas necesidades de manera concomitante. A esa critica se agregaron las referidas a los altos costos y las dificultades de las federaciones en reunir cooperativas geográficamente distantes, lo que de hecho reduce sus actividades básicamente a la representación gremial, salvo que casualmente la federación esté muy cerca de las cooperativas de base que la constituyen como sucede con la de servicios (Fecoseven), ubicada en Barquisimeto.

Un remolino de movimientos regionales inició transformaciones en el cooperativismo. En el segundo lustro de los 60's se elevan voces cooperativas demandando una integración con mayores impactos en comunidades y regiones y en niveles mas cotidianos del hombre cooperativo. Entre 1969 y 1972, jóvenes católicos formados en el trabajo comunitario urbano, cooperativistas sector agrícola y del sector de ahorro y crédito integrados a Fecoacreve, así como de diferentes puntos del país como Petare, reconocida zona popular del este de Caracas, se constituyeron en los autodenominados “grupos” con el fin de impulsar las cooperativas, “perseguían la transformación socioeconómica del país a través de la organización de la población”. Coincidían en la puesta en marcha de un movimiento cooperativo de carácter nacional que supere los restringidos límites organizacionales establecidos y permita desarrollos cooperativos integrales tanto en su concepción como en su práctica.

LAAUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

97

Surgieron al menos cinco grupos: 1.- El Grupo Chivato o Grupo Carora, en Carora, Edo. Lara, que terminó de consolidarse en un periódico con el mismo nombre: El Chivato; estaban en él los cooperativistas Ignacio (Nacho) Alzuru, Víctor García, y Miriam de Jiménez, entre otros; 2.- El Grupo Petare, con Humberto Rojas, Margarita López, Consuelo (Tetelo) Iranzo, José García, y Omaira Martínez; 3.- El Grupo Mérida con Eduardo Matute y Teresita Correa72; 4.- El Grupo Los Llanos, cubría los estados Portuguesa y Barinas, siendo muy activos en Turén, participaron Teófilo Ugalde y los miembros de la familia Sabad, entre otros; editaron el periódico Los Llanos; y 5.- El Grupo Puerto Ordaz con José (Pepe) Prieto y otros cooperativistas del Edo. Bolívar73.

Posteriormente se discutió la propuesta del denominado grupo Organización de Comunidades Marginales - OCM. Comenzó así el desarrollo de las CCR's: Las inquietudes de los cooperativistas por lograr una integración que cubriera varios tipos de cooperativas y actuara a niveles locales con coordinación nacional, estaba en la orientación pragmática de esos grupos y de numerosos cooperativistas de mayor experiencia en el país.

Un hecho inesperado contribuyó a ello: la reflexión suscitada a raíz de la muerte de un cooperativista en Mérida (1967), y la colecta realizada para darle digna sepultura. Ese proceso proporcionó la clave para el surgimiento de un nuevo tipo de integración cooperativa: las CCR's.

A la colecta le continuo la reflexión acerca de realizar la compra anticipada de urnas para los cooperativistas y sus familiares, labor previsiva negada por la Ley de Seguros a niveles de primer grado pero obviada si se realizaba a través de una cooperativa de segundo grado que comprase para sus cooperativas afiliadas. La compra de urnas para los miembros de las cooperativas afiliadas a las CCR's y sus familiares se constituyó en la actividad que proporcionaría coherencia a la integración cooperativa. Se constituyen así la Central Cooperativa y de Servicios de Mérida (Ceícomérida), luego la Central Cooperativa de Servicios de Lara (Cecosesola), objeto de este trabajo, registrada

72 Junto con el sacerdote Thielen constituyeron el Cedecom en Mérida.

73 Entrevista a Humberto Rojas Danglade, Ex-presidente del Consejo de Administración de Ceconave. 2503-2003.

OSCAR BAST1DASDELGADO

98

sin embargo en Sunacoop con el N° 1, y las otras CCR's, todas con la actividad común del Servicio Funerario, posteriormente denominado Servicio de Protección Social74, y otras.

2.1.3 El surgim iento de La C entral Cooperativa N acional de Venezuela (Ceconave).

A mediados de los 70's y bajo el convencimiento de que “no es suficiente comprar urnas pues “si queremos autogestión es necesario fabricarlas” las CCR's comenzarían a llenar un vacío de integración en las regiones. Fecoacreve instala el Taller Metalmecánico en Barquisimeto, cerrando el circuito económico del Servicio Funerario que comenzaría a funcionar así: 1.- Inscripción de los socios en el servicio funerario por el intermedio de sus cooperativas de base (1o grado); 2.- Prestación del servicio funerario en las capillas velatorias de las CCR's (2o grado); y 3.- Producción, venta, y distribución de las urnas hacia las CCR's por el Taller Metalmecánica, ver Gráfico N° 3.

Luego Fecoacreve se convierte en la Central Cooperativa Nacional de Venezuela (Ceconave), paso importante para un proceso de integración nacional con anclaje regional y local. Ceconave nace el 26 de Junio de 197675.

GráficoN°3 CENTRAL COOPERATIVA NACIONAL DE VENEZUELA (CECONEVE).

Esquema de Integración.

3er.grado.

1

2o grado 17

1er. Grado. >400.

Contra!

Regional

! Contrai j Rogionai

Cooper. base

Cooper. base

...

~L— ! Contrai • j Contrat I I Regional I Regional I

Cooper. i base j

Central Regional

i Central Ì Regional !

{ Cooper. ; baso

i Central Regional

Cooper. 1 baso i

i Central ; ! Regional :

Cooper. base

74 En la Asamblea de Ceconave realizada en Campano se acordó el nombre “Los Pinos” como común para el servicio en el ámbito nacional y así eliminar la confusión creada por los nombres de las diferentes CCR's 75 Ese día se celebra el del "Día del Cooperativista Venezolano”.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

99

Hasta el actual momento se han constituido 19 CCR's pero solo existe 18 pues a la Central Cooperativa de Trujillo se les canceló la autorización de funcionamiento.

Cubren los espacio de: Lara (Cecosesola), Mérida (Ceicomérida), Distrito Federal y Edo. Miranda (Cecodifemi), Zulia (Cecosezul), Dtto. Torres del Edo. Lara (Cecotorres), Portuguesa (Cecoport), Barinas (Cecobar), Aragua y Carabobo (Cecoarca) que dio origen luego a Cecoaragua, Falcón (Cecofal), Coro (Cecocoro), Táchira (Ceicotachira), Sucre (Cecosuc) que dio origen a Cecoparia, Guayanesa (Cecoguay), Monagas (Cecomonagas), y Nueva Esparta (Cecone)y, la mas reciente, la Central Cooperativa de los Valles de Aragua (Cecovagua)76. Entre todas estas CCR's asocian mas de 400 cooperativas de base y otros grupos asociativos locales.

Para mayor efectividad, las CCR's se agruparon en 5 zonas: Oriental, Zulia Falcón, Central, Andina y Centro-occidental. Algunas cooperativas de base que prestan servicio funerario como la Cooperativas Bermúdez, están solicitando su afiliación a Ceconave para obviar pasar por una CCR y ser mas eficientes en sus servicios.

• Organización y funcionamiento de Ceconave El corazón organizativo de Ceconave está ocupado por su Servicio Funerario Cooperativo. Éste servicio concede a Ceconave la condición de constituir junto con las CCR's la mayor red funeraria del país y ser la columna vertebral del cooperativismo. Cubre los espacios geográficos de sus centrales regionales gracias a mas de 400 cooperativas afiliadas con contratos que benefician a, aproximadamente, medio millón de personas en todo el país, por una cuota semanal promedio muy baja equivalente aproximadamente a 0,40 US$. En algunas regiones como el Distrito Torres del Estado Lara (Cecotorres), está afiliado el 52 % de la población. Sus servicios también se prestan a “cualquier vecino”, beneficiándolo con sus bajos precios.

La cadena de valor de este servicio involucra los tres niveles de integración, así: •

Ceconave. Posee el Taller Metalmecánico que es el fabricante de las urnas. Este taller se caracteriza por ser ejemplo de autogestión: decisiones

76 Otra Central la Cecobar-Tuy, en el Eje Barlovento - Valles del Tuy fue constituida pero tuvo vida efímera.

100

OSCAR BASTIDASOELGADO

tomadas en asambleas semanales de evaluación y programación, sus trabajadores rotan en la totalidad de las actividades, y devengan similares salarios. Sus clientes son las CCR's afiliadas y en los últimos meses se ha explorado la opción de venta a movimientos cooperativos del caribe.

• .

•

Centrales Cooperativas Regionales (CCR's). Tienen salas de velorios, depósitos de urnas y servicios conexos. Las urnas son compradas al Taller aunque en algunos casos lo hacen a funerarias privadas. Las unidades organizativas responsables del servicio reciben el nombre de Departamento de Protección Social.

Cooperativas de base afiliadas al servicio. Estas cooperativas inscriben al socio y hasta ocho o cinco miembros de su familia, según la región, por contrato. Sus socios cancelan una cuota semanal que, en caso de - fallecimiento de algún inscrito (siempre que las cuotas atrasadas no sean -.. superiores al reglamentado, por lo general tres), le proporciona el servicio con el modelo de urna escogido para todo el sistema; si se desea mayor calidad se cancelará la diferencia. El sistema permite el traslado del cadáver de una región a otra sin costo adicional para los familiares.

2.2 ¿CECONAVE COMO EJE INTEGRADOR DEL COOPERATIVISMO NACIONAL? Prácticamente desde su nacimiento Ceconave coordina un universo organizacional que busca alcanzar importantes transformaciones para sus miembros, sus comunidades y el país con una práctica democrática y participativa orientada hacia la autogestión. Sus éxitos y fracasos, han tenido diferentes significados, dependiendo de los momentos históricos y de las comunidades involucradas77. Sus asambleas de planificación y las de educación marcaron una época.

Con un anclaje nacional a través de las CCR's y sus cooperativas de base, Ceconave ha contribuido a impulsar procesos participativos en el país. Más de 77 Ver al respecto: Oscar Bastidas-Delgado. Formación de administradores y economía solidaria. El caso de Cepac-UCV. Ponencia: Seminario Taller sobre Implementación de la Escuela Latinoamericana de Economía Solidaria/Bogotá. Agosto septiembre 1993. Mimeo, julio 1993, pp. 14.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

101

medio millón de venezolanos se encuentran amparados en un servicio de protección social cooperativo que cubre en forma los servicios fúnebres. Se cuenta con una fábrica de urnas, 65 sucursales en todo el país y más de 500 cooperativas que recogen semanalmente en todo el país las cuotas de las familias asociadas que cubren los costos de los servicios78.

Ceconave fue muy activa ante el proceso constituyente nacional realizado en el país en 1999. Ella junto a dos federaciones constituyó un Equipo Cooperativo Constituyente que coordinó la presentación de propuestas ante la Asamblea Constituyente y logró incluir en la nueva Constitución Nacional los términos Economía Social y Mutuales, así como aumentar el peso del cooperativismo con cuatro artículos que lo mencionan.

También, gracias a un sector, presentó al Ejecutivo Nacional la propuesta de la actual Ley Especial de Cooperativas que fue prácticamente promulgada sin mayores modificaciones, salvo la Exposición de Motivos que se agregó posteriormente pues el texto original no la contenía. Es de resaltar que la promulgación de esa Ley no fue un gesto de gracia, simplemente ese Ejecutivo no tenía capacidad para formular un proyecto, por lo que el de Ceconave le facilitó las acciones sin que realizara esfuerzo alguno. Obtuvo una Ley con relativos avances que de antemano sería aceptada por un sector del MCV. Las tardías iniciativas gubernamentales de promocionar cooperativas se vieron favorecidas por la una nueva Ley que rebajó el número de aspirantes a constituir cooperativas de 7 a 5, y cambió el Registro que adelantaba Sunacoop por un simple archivo de documentos de cooperativas que se constituían en Registros locales y enviaban sus documentos a ese ente gubernamental.

Ella, al igual que a las federaciones, ha sido afectada por los altibajos de la crisis socio-económica79. Con el crecimiento desmesurado y desordenado de cooperativas de los últimos años, mientras el número de CCR's y de cooperativas de base afiliadas permanece casi constante, su capacidad de integración ha perdido relativa presencia por el mayor universo de las nuevas cooperativas.

78 Ver Luis Alfredo Delgado Bello. Venezuela ve crecer una esperanza. S/f 79 Para el momento de escribir estas lineas solo la Federación de Transporte (Fecotrave) y la de Servicios (Fecoseven) permanecen en funcionamiento- La Federación Venezolana de Cooperativas Mineras continúa actuando en un ámbito reducido del Edo. Bolívar.

102

OSCAR BAST1DASDELGADO

Desde hace años son variadas las voces internas que le reclaman cambios y proponen reestructuraciones80. Solo resta decir en cuanto a Ceconave que a pesar de sus aportes al país y a este gobierno, numerosos personeros gubernamentales la consideran como de “la cuarta república” y la marginan.

Lamentablemente y desde hace mas de una decena de años y por diversas razones, el entusiasmo inicial de la central nacional, su orientación autogestionaria, y su capacidad de relacionarse con otros sectores como los gobiernos comenzó a disminuir y salvo ciertas actividades en el quehacer nacional como la participación en la Constituyente Nacional, Ceconave se ha concentrado en su dinámica interna y perdido algo de su condición de cabeza integradora de un amplio sector del cooperativismo nacional.

A pesar de lo señalado, ella puede aún ser presentada como cabeza gremial del cooperativismo organizado venezolano; ejecutora de actividades socioeco-nómicas que suman transacciones altas a través de sus Servicio de Protección Social y sus CCR's, ella asumió el reto de participar en la construcción de una Venezuela distinta. Dona su trabajo voluntario y sus tecnologías organizacionales de carácter popular (ferias populares, mercados solidarios, servicios de salud, farmacias, y otras) a comunidades, alcaldías y otras organizaciones sin pedir algo a cambio. Es una organización de obligada referencia para quienes buscan en la vía cooperativa formulas para enfrentar las vicisitudes del neo-liberalismo y la globalización.

2.3 EXPERIENCIAS SIGNIFICATIVAS DEL COOPERATIVISMO VENEZOLANO El cooperativismo previo al del actual gobierno se levantó gracias a esfuerzos colectivos en diversas regiones del país. Ese cooperativismo, autoconcebido como democracia participativa en marcha, “bajo el entendido de que la democracia se labra cotidianamente en las decisiones estratégicas, en la gestión económica- operativa, en los procesos de integración- intercooperación, en lo educativo- cultural, en la rendición de cuentas al colectivo, y en unas relaciones con la sociedad que apunten a la autogestión con base en principios y valores™, 80 Ver Luis Vilchez. Algunas ideas para la reconstrucción de Ceconave I, II, y II. Correo-e. S/f. pp. 21.

81 Síntesis de lecturas de documentos de Ceconave hechas por el autor.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

103

se integra en tres organismos nacionales: la Central Cooperativa Nacional de Venezuela (Ceconave), la Federación de Cooperativas de Transporte (Fecotrave) y la Federación de Cooperativas de Crédito y Servicios (Fecoseven), y posee experiencias dignas de ser mostradas.

En Venezuela existe un movimiento cooperativo que se ha levantado, a lo largo de los años, sobre esfuerzos colectivos en diversas regiones del país; desde la década de los 60s, ha sufrido éxitos y fracasos regionales y locales importantes82.

Este cooperativismo se autoconcibe como democracia participativa en marcha, bajo el entendido de que la democracia se labra cotidianamente en los procesos de decisiones estratégicas, en la gestión económica-operativa, en las relaciones de integración-intercooperación, en lo educativo-cultural, en la rendición de cuentas al colectivo, y en la transformación de sus relaciones con la sociedad apuntando a la autogestión con base en principios y valores83.

Fue de ese cooperativismo entonces que surgió la inclusión con mayor fuerza de las cooperativas en la actual Constitución Nacional, al igual que los términos Economía Social y mutuales, y la vigente Ley Especial de Asociaciones Cooperativas. Además de las Ferias de Consumo, experiencias importantes son: El Servicio Funerario Cooperativo de Ceconave. Ya mencionado, constituye la mayor red funeraria del país constituyéndose en la columna vertebral del movimiento. Cubre el país gracias a sus Centrales Regionales Cooperativas (CCRs) y a las cooperativas de base afiliadas que expiden los contratos de servicios beneficiando más de 500.000 personas.

Gas Falcón de Cecofal. Iniciada en el año 82 por la CCR de Falcón (Cecofal), esta experiencia resume las actividades de distribución y venta de bombonas de gas licuado a mas de 40 mil familias, el 50 % de las familias de menores

82 Ver Oscar Bastidas-Delgado. A puntes para e l conocim iento d e l M ovim iento C ooperativo Venezolano.

Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa del Centro de Investigación e Información sobre la Economía Pública, Social y Cooperativa (Ciriec-España) N° 30. Diciembre 1998.

83 Síntesis de lecturas de documentos de Ceconave hechas por el autor.

104

OSCAR BASTIDASOELGADO

recursos de la Península de Paraguaná, con una participación del 36% en un mercado con 8 competidores84.

Red de Soluciones Financieras Cooperativas de Cecofal. Impulsada por Cecofal, afilia 30.000 asociados, aproximadamente el 50% de la población de la Península en un sistema integrado por 10 cooperativas de ahorro y crédito de diferentes magnitudes, entre las que se encuentra la Cooperativa San José Obrero que aporta 30.000 asociados.

El Servicio Médico Cooperativo (Sermecoop) de la Central Cooperativa de Barinas (Cecobar). Fundada en 1972, esta central ofrece el Servicio Funerario; el Sermecoop de asistencia médica ambulatoria; y el de Amparo por Defunción que garantiza bonos compensatorios anuales a la familia del afiliado por su defunción o al afiliado por la muerte de un beneficiario, cubierto todos estos servicios; cubiertos todos mediante un Sistema de Capitalización Colectivo Solidario que incluye un componente de ahorro (Ahorra para que te Protejas) con destino al crédito. Tiene en proyecto un Servicio Asistencial de Cirugía y Hospitalización (HC) y la adquisición de una ambulancia que funcionará como clínica móvil con la intención de llegara 180.000 beneficiarios85.

La estructura del Servicio Funerario sirve de soporte a Sermecoop pues los cooperativistas deben afiliarse a ambos y cancelar las cuotas de manera concomitante. Cuenta con los siguientes departamentos: Medicina General, Pediatría, Ginecología y Obstetricia, y Odontología, mas dos actividades adicionales: Medicina Preventiva y Servicio de Farmacia a través de la Cooperativa La Pregonera.

Sermecoop funciona en su propia clínica y a través de una red de médicos asociados al movimiento que efectúan sus consultas médicas de diferentes especialidades en sus propios consultorios; tiene actualmente casi 9.000 afiliados que reciben sin pago adicional los servicios de

84 Entrevista a Ricardo González. Presidente del Consejo de Administración de Ceconave. 15 de Diciembre de 2005.

85 Entrevista a Rafael Vitoria, Gerente de Cecobar, 10 de mayo de 2007

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

105

medicina general, ginecología y pediatría, como sus afiliados pueden inscribir hasta ocho familiares, el alcance del servicio se eleva a 81.000 beneficiarios.

Coopercentro. Cooperativa integrada por 15 cooperativas y asociaciones sin fines de lucro con un número de 1.500 asociados en conjunto, fundada en septiembre del año 1995, y ubicada en un populoso sector de Catia, Caracas. En un primer momento, las actividades económicas (típicas de un centro comercial: tiendas de alimentos, centro de comunicaciones, farmacias, ropa, calzado, peluquerías, salud, etc.) se realizaron centralizadamente, en las cuales sus asociados colaboraban y aportaban con una gerencia única. Desde el año 2000 desarrolló una misión distinta a partir de la cual administra un centro comercial popular y moderno articulado con actividades socio-económicas de comunidades vecinas, coordinando también relaciones con entes públicos.

Experiencias de base. Tienen destacada presencia en sus regiones, resaltan: la Alianza, experiencia autogestionaria de importantes impactos en el ámbito agrícola de Lara, es reconocida su labor frente a la rosca de la papa; La Florencia, cooperativa de consumo, ahorro y crédito, y farmacia que funciona como barómetro de precios en la población de Rubio, estado Táchira; la Bermúdez, de servicio funerario, ahorro y crédito y un servicio de salud que cubre 60.460 personas, 46.73% de la población del municipio Bermúdez del estado Sucre, casi la mitad de su población; Las Nieves de Aragua, importante cooperativa de educación que ha implantado una modalidad itinerante de formación de cooperativistas como bachilleres en todo el país.

Capítulo aparte merecerían las nuevas cooperativas y controversiales cooperativas impulsadas por el gobierno (más de 185.000): las de la Misión Vuelvan Caras; las utilizadas en los consejos comunales; las participantes en los mal denominados procesos de “cogestión”; y las constituidas por conversión de trabajadores de organismos públicos y de empresas de capital en cooperativas, algunas incluidas en el mundo de las Empresas de Producción Social (EPSs). No más de 20.000 del total mencionado reúnen los requisitos para ser consideradas cooperativas o desarrollan condiciones para ello, el resto fue registrado pero no existen o están inactivas.

106

OSCAR BAST1DAS0ELGAD0

2.4 LA VENEZUELA ACTUAL COMO ESPACIO PARA EL DESARROLLO DEL COOPERATIVISMO En Venezuela, el proceso de consolidación de la economía petrolera, a mediados del pasado siglo, estuvo acompañado del surgimiento y consolidación de variadas organizaciones públicas, entre ellas la militar, producto de las necesidades que se impusieron a un Estado pobre convertido, por obra del petróleo, en rentista. Un Estado que con el tiempo, con base en necesidades, acumuló también roles sociales, de planificación económica, de empresario, sin olvidar los tradicionales de relaciones interiores y exteriores, el de gendarme y militar, el fomento y apoyo a variadas organizaciones privadas, muchas de ellas constituidas en paralelo, orientadas por esas actividades públicas y por la búsqueda de ganancias en el ambiente petrolero que el país desarrollaba.

Sin detallar cifras, puede afirmarse que desde hace algunos años, los descriptores sociales tradicionales del país han puesto de manifiesto la vulnerabilidad de la economía. La Venezuela de hoy, dividida políticamente en 23 estados, un Distrito Federal y varias Dependencias Federales, con una población, estimada al 30 de Junio 1998, de 23.242.435 habitantes, con una tasa anual promedio de crecimiento de 2,5%, distribuida en una superficie de 916.445 Kms. cuadrados y con una población rural de menos del 15%, de la población total del país y una población indígena, que apenas alcanza un 1,5% del total nacional, atraviesa una difícil crisis socio-económica y ve alejarse cada día más la posibilidad de una recuperación sostenida.

Para muchos expertos, esa crisis se inició con la ruptura del esquema de desarrollo soportado en un sector público administrador de los ingresos petroleros, provocada por el denominado Viernes Negro que afectó los “equilibrios” socio­ económicos mantenidos hasta entonces, aumentando las dimensiones de problemas socio-económicos como la pobreza y el desempleo86.

Frente a esos problemas, al sector privado, salvo contadas excepciones, le fue difícil comprender la importancia de preocuparse y actuar, a pesar que, desde 86 Se conoce con el término de Viernes Negro el viernes 18 de febrero de 1983, porque hasta este día el dólar se cotizaba libremente a 4,30 por US$. Esa relación fue modificada por un decreto de suspensión de la venta de divisa extranjera promulgado por el entonces Presidente Luís Herrera Campins. De esta forma el Banco Central pasó a controlar la compra y venta de divisas extranjeras.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

107

hace más de una cuarentena de años, algunas comenzaron a realizar acciones sociales bajo una óptica moral, filantrópica, impregnada, muchas veces, de lo “religioso-solidario” que, posteriormente, comenzó a denominarse la responsabilidad social de las empresas Al sector público, le correspondió soportar la carga fuerte del enfrentamiento de esos problemas, pero prácticamente depositó sus soluciones en variados programas sociales sin verdadera injerencia de los afectados y de organizaciones sociales intermediarias. Mucho se ha abogado por: (...) un Estado fuerte pero proclive a la participación, dotado de recursos materiales para el cumplimiento de una gestión tan importante como la de creación de riqueza: la de equidad social, la de la difusión equilibrada del bienestar, la de hacer realidad la democracia en sus bases vitales, la de procurar que los medios materiales de vida estén ai alcance de todos87.

Lamentablemente el Estado actuó (y continua haciéndolo, a pesar de la corresponsabilidad a la que le obliga la CN, de 1999) con criterio paternalista gracias a los ingentes recursos que le ingresan provenientes del petróleo.

Sólo el sector de la Economía Social (ES) y, particularmente, las cooperativas continuaron un proceso de superación de problemas iniciado en la década de los 60s, y desarrollaron interesantes experiencias de carácter local y regional con impactos de diferente naturaleza, como se observará en el presente documento. En medio de esa crisis, irrumpe, en 1998, la candidatura y luego el gobierno del Tte. Creí. (R) Hugo Chávez.

Las tardías iniciativas gubernamentales de promocionar cooperativas se vieron favorecidas por el proyecto de ley propuesto por Ceconave que rebajó el número de aspirantes a constituir cooperativas de 7 a 5, y cambió el Registro que llevaba la Superintendencia Nacional de Cooperativas (Sunacoop) por un archivo de los documentos de cooperativas que se constituyen en registros locales y los envían a ese ente.

Para el momento de escribir estas líneas, las “cooperativas” impulsadas por el gobierno han logrado dos records mundiales: 1.- El de mayor número de 87 D. F. Maza Zavala. l a oportunidad de la caída del petróleo”. En: E l Nacional, 15 de A bril de 1998. p. A/4.

OSCAR BAST1DASOELGADO

108

cooperativas, en menos de cinco años: 185.000; y 2.- El mayor cementerio de cooperativas del mundo.

2.5 LA REGIÓN LARENSE COMO ESPACIO PARA EL COOPERA­ TIVISMO Con una población de 1.430.969 habitante, de los cuales casi un millón habitan el área metropolitana de Barquisimeto, el estado Lara tiene casi el 7% de la población nacional y ocupa 19800 Km2, el 2.15% del territorio nacional.

Gráfico N°3 EL EDO. LARA EN VENEZUELA.

Ubicada en los corredores comerciales que vinculan Occidente, Los Andes, el centro y el oriente del país, esta región es importante receptora y distribuidora de comestibles hacia otras regiones de Venezuela y del extranjero, a través fundamentalmente de Mercabar, el mercado mayorista que comercializa una tercera parte de los alimentos frescos que se consumen en el país.

Barquisimeto, su capital, concentra una alta actividad industrial; en una de sus zonas industriales se ubica justamente la Feria del Centro y el Taller Metalmecánico de Ceconave.

La agricultura y el comercio se ubican en el estado Lara como las principales actividades económicas de la región. Sus recursos económicos son diversos:

LAAUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

109

ganadería: bovinos, porcinos, caprinos, ovinos y aves; productos agrícolas: papas, cambur, sisal, cebolla, tomate, uvas, caña de azúcar, caraotas, piña uva, tomate, pimentón, repollo y café; recursos forestales: cují, indio desnudo, jabillo, jobo, olivo, semeruco y vera; recursos minerales: arcillas refractarias, arenas silícicas, caliza hierro, y mercurio.

Gráfico N°4 ELESTADOLARA

A propósito de la organización de la población larense, Gómez (1998), afirmaba: “Lara cuenta con una fuerte tradición de organización social, que se expresa en la presencia de numerosas asociaciones civiles, gremiales y culturales. Según el Centro para el Desarrollo y Apoyo de la sociedad Civil del Estado Lara (CENDAL), existen más de 3500 organizaciones civiles en esa entidad. Un estudio selectivo sobre las organizaciones sociales más activas contabiliza en el Estado Lara más de 200 organizaciones civiles con estabilidad, constatada en su trayectoria institucional, su capacidad para desarrollar programas sociales y la existencia de una estructura organizativa que les confiere legitimidad y permanencia en su acción, además de numerosas asociaciones de vecinos y grupos de base territorial, aún sin alcanzar estabilidad organizativa”88.

88 Gómez, Luís. Las ferias de consum o fam iliar del estado Lara, Venezuela: una experiencia de organización participativa. Informe para la División de Estado y Sociedad Civil del Banco Interamericano de Desarrollo.

Caracas, 1998. p. 47. Web Octubre de 2003. pp. 7-8.

110

OSCAR BAST1DASDELGAD0

La presencia de numerosas cooperativas y grupos asociativos obliga a reflexionar acerca de qué tiene de especial la región larense para haber desarrollado experiencias cooperativas exitosas e interesantes. De las referencias históricas del capítulo anterior pueden extraerse referencias sobre la presencia cooperativa en Carora, donde el Grupo Chivato o Grupo Carora editó el periódico El Chivato y constituyó la Central Cooperativa de Torres (Cecotorres) que hoy afilia a cerca del 50% de la población de Carora a su Servicio Funerario.

En Barquisimeto tienen sede: Cecosesola; el Centro Gumilla, activo promotor de cooperativas; el Taller Metalmecánico y la Imprenta de Ceconave, herencia de Fecoacreve que también funcionó en esa ciudad al igual que la Federación de Cooperativas de Café de Venezuela (Feccaven); la Federación de Cooperativas de Servicios de Venezuela (Fecoseven); la Universidad Lisandro Alvarado que formó Técnicos en Cooperativismo, dicta cursos de cooperativismo en convenio con Cecosesola, y tiene un Diplomado en Cooperativismo.

CAPÍTULO III LAS FERIAS. ORÍGEN, ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO

Como se afirmó, desde los 70s, Ceconave desarrolla una actividad común con sus CCRs: el Servicio Funerario, interesada en establecer vínculos entre cooperativas agrícolas y sectores urbanos. A ese interés de Ceconave, y en el caso concreto de Cecosesola, se sumó una combinación de necesidades e intereses locales, como enfrentar monopolios regionales o roscas de comercialización como la de la papa en Sanare, y los enfrentamientos legales a propósito de la arremetida intervencionista gubernamental y de sectores privados contra la experiencia de su Servicio Cooperativo de Transporte (SCT), desarrollado por su Departamento de Transporte. Finalmente, luego de un arduo proceso de luchas y altibajos, éste servicio desaparece para dar paso a las Ferias. Hoy, al observar a Cecosesola como un todo, se encuentra en ella las propias Ferias como una innovación social.

Diversos fueron los mecanismos puestos en marcha por Cecosesola a propósito de las Ferias. Uno, el más visible, fue la adopción de un precio ponderado, que permitiría la venta de la totalidad de los alimentos de origen vegetal a un solo precio promedio por kilo, sin importar la combinación que de ellos hiciese el usuario89. Ese mecanismo, utilizado por las Ferias Campesina mencionadas, beneficiaría tanto a “la ancianita que solo quiere comprar tres papa, dos zanahorias y tres tomates para preparar la comida del día, como al matrimonio o a la madre de familia que lleva un mercado completo para la semana o la quincena”90.

Cecosesola es hoy la síntesis de sus procesos históricos y de su particular manera de ejecutar sus procesos cooperativos. Es imposible comprenderla, a ella y a sus Ferias, sin conocer previamente los acontecimientos que la 89 Cecosesola. Una organización en movim iento. Tríptico. Barquisimeto 2000. pp. 2.

90 Afirmación textual de una usuaria de las Ferias.

112

OSCAR BAST1DASOQ-6ADO

conformaron y que, como en el caso del Servicio de Transporte, abrieron cauces participados en su seno proyectándose hasta hoy gracias al Sistema de Ferias.

Con la reciente modificación de sus estatutos para adaptarse a los preceptos de la nueva Ley (2001), la calificación de departamento desapareció y ahora se habla de instancias. Así, Cecosesola tiene un total de 374 trabajadores-asociados, 350 en la instancia de las Ferias y 24 en las otras.

Para efectos de este trabajo, interesa señalar que los compás de Cecosesola no esperaron la promulgación de la Ley especial de Cooperativas de 2001, aunque la impulsaron; con su práctica se adelantó a ella proponiendo artículos que ratificaran sus propios desarrollos: el peso que en esa Ley poseen las cooperativas de trabajo-asociado, la tan enunciada flexibilidad organizativa de las cooperativas, y los términos instancias y “reunión general de asociados” como sinónimo de asambleas fueron, prácticamente, colocados allí por los compás de Lara.

Esas posiciones se veían venir desde las mismas discusiones realizadas por el cooperativismo venezolano en 1999 con motivo de la formulación de “Los 8 Artículos Centrales de la Propuesta Cooperativa” ante la Asamblea Nacional Constituyente en la que los compás de Cecosesola insistieron en la promoción de “formas y estructuras organizativas comunitarias, abiertas y flexibles, que provengan de nuestra cultura...” que, de alguna manera, se recoge en el Artículo 184 de la CN 1999, sino que la impulsaron también en la Ley Especial de Asociaciones Cooperativas (LEAC) impregnando varios de sus artículos. Con esta aprobación la LEAC legitimó la práctica de Cecosesola.

La reciente modificación de los Estatutos bajo la elide de la nueva ley, simplemente convalidó situaciones de hechos que se venían realizando en la Central (Cecosesola, 2002-A). Cambios importantes fueron: 1.- La desaparición de la figura del trabajador asalariado ya que quienes estaban en esa situación adquirieron la de trabajadores-asociados y ahora actúan con el mismo título de las cooperativas afiliadas a Cecosesola: 2.- Igualdad de voto la de un trabajador asociado con el de una cooperativa en caso de que por ésta asista un solo representante a la Reunión General de Asociados como se denomina en la Central a la tradicional Asamblea de las cooperativas; y 3.- La desaparición del Consejo de Administración, según el Art. 17° de los Estatutos, ahora es un equipo compuesto por tres personas (Equipo de Representación) el que ejerce la representación legal, judicial y extrajudicial de Cecosesola y corresponde su nombramiento a la Reunión General de Asociados.

LAAUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

113

En este capítulo se presta atención a aquellos elementos que pudieran explicar la innovación y el éxito de las Ferias de Cecosesola. Para precisar los diversos factores de éxitos de las Ferias, se utiliza una cadena de valor como método que permite explicar en detalle el proceso realizado, eslabón por eslabón, por los diversos sectores participantes, para lograr sus objetivos. La Cadena de Valor permite seleccionar, en paralelo, las innovaciones que pudieran ser causantes de éxito. Posiblemente, cualquiera de los mecanismos puestos en marcha, por si solo, pudiera ser considerado como factor de sus éxitos, aunque, desde nuestra perspectiva, el verdadero éxito radica en la combinación acertada, sinèrgica si se quiere, de varios en una resultante de integración humana: la autogestión de 350 trabajadores-asociados.

3.1 EL INICIO: EL SERVICIO COOPERATIVO DE TRANSPORTE (SCT) DE CECOSESOLA Como todas las CCRs, Cecosesola nace con un departamento bien definido: el Funerario, aquel que la enlazaría con la futura Ceconave y que luego pasó a denominarse de Servicios Sociales. A ese departamento añadiría el Departamento Agrícola y de Abastecimiento como encargado de satisfacer una necesidad que preocupaba a todo el cooperativismo nacional, la de establecer lazos sólidos entre productores agrícolas y consumidores citadínos quitando del medio las “roscas” o intermediarios, en esa idea participaron con ahínco otras cecales como la de Portuguesa y Barinas. Por último, constituyó el Departamento de Transporte que funcionó exitosamente durante un quinquenio como responsable de la marcha de su Servicio Cooperativo de Transporte (SCT). El Consejo Regional de Educación (CREP) ocuparía el espacio del Departamento de Educación.

Desde su constitución el 17 de diciembre de 196791, Cecosesola se ha distinguido por su dinamismo. Fue la primera Central en legalizarse y una de las más activas impulsoras de la constitución de Ceconave. Ninguna como ella ha tenido tantos conflictos: con el Centro Gumilla por percepciones diferentes acerca del trabajo a realizar; con cooperativistas de base que le desafiliaron 17 cooperativas para 91 Registrada en Sunacoop con el N° CE-CO -1, con duración indefinida y con régimen de Responsabilidad Limitada hasta por el monto de los activos.

114

OSCAR BAST1DASOELGADO

constituir la Federación de Cooperativas de Servicios de Venezuela (Fecoseven); con 200 chóferes que no conocían de cooperativismo y trataron infructuosamente de constituirle un sindicato; con un Gobernador regional que embargó los autobuses del Servicio Cooperativo de Transporte y conducir esa actividad a la “quiebra”. En esos y otros conflictos, los compás salieron airosos, curtieron sus conocimientos, y perfeccionaron sus experiencias.

Nadie mejor que sus mismos actores para sintetizar la historia de esa Central92: A comienzos de los años 60, impulsados por un centro religioso católico comenzamos a encontrarnos, así fuimos constituyendo cooperativas de ahorro y crédito organizadas a nivel popular, siguiendo modelos centrados, sobre todo, en la capacitación administrativa, la formación de lideres y modelos organizativos tradicionales donde la directiva tenía el papel más importante..

En 1967 ya estábamos enamorados y nos casamos... Afínales de 1967 diez cooperativas dieron vida legal a Cecosesola, en ese momento nos integramos sobre todo para prestarnos el servicio funerario ya que la ley de seguros no permitía que una cooperativa de primer grado asumiera tal función.

La rutina marchita la creatividad, la mística y el amor. Para 1974 el perfil que tomaba Cecosesola evidenciaba que iba por el mismo camino trillado por tantas organizaciones populares. Creadas con mucha mística, idealismo y buena fe, pero que progresivamente van siendo atrapadas por la estructura lógica de nuestra cultura y se convierten en poco tiempo en organizaciones rígidas, verticales y autoritarias y que además comienzan a ser carcomidas por la corrupción. Para este momento funcionábamos con una directiva que se reunía a puertas cerradas y decidía toda la gestión...

Y se nos estaba acabando el amor... Y fue así como un grupo comenzamos a cuestionarnos colectivamente, preocupados por el rol que había tomado nuestra central cooperativa y fuimos retomando ese “nosotros”...sin embargo antes de finalizar el año 1974 ocurrió un suceso fundamental que altero profundamente la vida de nuestro movimiento... el aumento del pasaje: El conflicto que se fue generando alrededor del transporte público coincidía plenamente con el

92 Cecosesola. CD: Cecosesola. Pasaje a medio. Orgullo de B arquisim eto. s/f.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

115

cuestionamiento que nos hacíamos los cooperativistas en cuanto que el cooperativismo no se podía concebir como un mero archipiélago de empresas económicas, propiedad de sus afiliados y para sus afiliados. Decíamos entonces que se trataba de ir construyendo una organización popular abierta a la problemática comunitaria y no dudamos en manifestamos públicamente contra el aumento del pasaje...

A principios de los sesenta, la situación del transporte público citadino era de total crisis. Los transportistas privados deseaban aumentar sus tarifas y la población barquisimetana se oponía a ello. Cecosesola formuló unas declaraciones públicas rechazando el aumento y consecuente con su palabra debió también proponer salidas.

En Octubre de 1974 los empresarios autobuseros presionaban para aumentar en un 100 % el pasaje, para ese momento, al igual que en Cecosesola, en los barrios barquisimetanos se vivía una efervescencia contagiosa.

Entre las opciones estaba la de constituir un sistema cooperativo de transporte y la Central la asumió, consiguió un crédito de Corpoindustria por 8,5 millones, definió rutas junto con las comunidades y, en paralelo, adquirió 92 autobuses y su SCT inició su actividad, sin subsidio, con una tarifa inferior en 50 % a la de las demás líneas. Posteriormente, recibiría otro crédito más de la misma Corpoindustria por 6 millones y 3 millones de Bs. de Fundacomún para compra de terrenos y capital de trabajo. El SCT llegó a tener 128 unidades y fue considerado como uno de los servicios de transporte colectivo más eficientes del continente.

3.1.1 El conflicto del transporte

A finales de los 70s, la crisis del transporte colectivo y las presiones de sectores privados por ocupar rutas cooperativizadas llegaba a la central; otras rutas, privadas y municipales, habían ya aumentado tarifas y logrado subsidios. Las movilizaciones de Cecosesola por el subsidio se efectuaron entre 1976 y 1980. En 1977 el Concejo Municipal aprobó uno de 0,08 Bs. y otro en 1988 de 0,25 Bs. (medio), que eliminó a principios de 1980.

116

OSCAR BASTIDASDELGADO

Con dificultades de funcionamiento pues los costos operativos “obligaban” a exigir la reposición del subsidio para no aumentar la tarifa al usuario más allá de 0,25 Bs. (un medio), Cecosesola inició movilizaciones populares. La consigna era “a medio y de los trabajadores” las movilizaciones incluyeron marchas a pié hasta Caracas y tomas de una plaza en la capital; incluyeron también la suspensión del transporte por un día pero como “no podemos dejar a nuestra familia sin transporte pues deben cumplir sus responsabilidades, trajimos camiones y autobuses de cooperativas de otras regiones para llenar ese vacío y que la población pudiese movilizarse”.

En ese ínterin, asume la presidencia del país Luís Herrera Campins, y con él, el Ministerio del Interior el larense José Montes de Oca quien veía comunismo en todas partes; adicionalmente, el Presidente nombra Gobernador de Lara al Sr. Carlos Zapata Escalona quien se propuso enfrentar a Cecosesola junto con personeros del Concejo Municipal, partidos políticos y sindicalistas del transporte, por el “amplio poder de Cecosesola al coordinar el transporte de la ciudad” En una acción absurda, la Superintendencia de Protección al Consumidor pretendió obligar a la Central a aumentar el pasaje de 0,25 Bs. (un medio) a 0,50 Bs. (un real). Los compás se negaron con el siguiente argumento: “no nos vamos a aumentar el transporte nosotros mismos; en nuestros autobuses se desplazan nuestros hijos y nuestras madres y esposas”.

La crisis aumentó. En paralelo, el gobernador regional con apoyo de personeros del Ejecutivo Nacional, del Concejo Municipal, del presidente de la Cámara de Transporte, del Sindicato Automotor, y de algunos activistas sociales que observaban en Cecosesola un obstáculo a sus apetencias, inició un proceso judicial contra la Central logrando embargar durante casi tres meses los autobuses. Como no podía dejara la ciudadanía sin transporte colocó a miembros de la policía política (Disip) y a chóferes de rutas privadas a manejar los autobuses regresándolos totalmente desvalijadas e inservibles luego de que prosperara la apelación judicial de la Central; de las 128 unidades, solo se pudieron rearmar inicialmente 32, y luego a 75 al combinar partes de diversas unidades. La coalición del Gobernador estuvo a punto de lograr su objetivo: quebrar a Transporte Cecosesola93. No lo logró.

53 Entrevista a trabajadores-asociados de Cecosesola: Gustavo Salas, Teófilo Úgalde y Manuel Zabala. 25 de mayo de 2004.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

117

Sin embargo, el debate en la Central se situaba entre continuar o cerrar Transporte. La recuperación implicaba grandes sacrificios económicos y un subsidio municipal podrá tener consecuencias para un cooperativismo deseoso de su autonomía y su independencia. Para completar, a las deudas con Corpoindustria y Fundacomún se sumaba la del Instituto Venezolano de Seguro Social (IVSS) de 8 millones de Bs. por afiliación de los trabajadores. De cerrarse Transporte, ¿cómo se llenaría ese espacio?

3.2 LA COOPERATIVA EL TRIUNFO REALIZA SUS FERIAS Y TRANSPORTE APOYA EL PROCESO Tal como se explicará, en Caracas se había iniciado un proceso de Ferias de Hortalizas y la Cooperativa El Triunfo, del barrio Pueblo Nuevo envió una delegación observadora. El 26 de noviembre de 1983 esa cooperativa arranca su primera feria con apoyo de otras cooperativas y de trabajadores de Transporte.

Mientras esas ferias se desarrollaban y el Servicio Funerario funcionaba normalmente, pues, los compás de Transporte no habían querido afectarlo, la crisis continuaba en Transporte: el precio del pasaje no cubría los costos, el Concejo se negaba a apoyar con subsidios y era difícil recuperar más unidades.

Así fue como en marzo de 1984 se toma la decisión de utilizar un autobús como feria rodante, la idea era obtener algunos ingresos por esa vía para “al menos compensar los gastos por gasolina”.

A partir de ese momento existían dos tipos de ferias: las realizadas por las cooperativas de base en locales fijos (a la de El Triunfo se sumaron las de La Salle y El Valle y otras de grupos comunitarios) y las “ferias rodantes” realizadas por la Central con sus autobuses.

La disposición interna del autobús era arreglada para facilitar el proceso. Al igual que en los locales fijos, los usuarios entraban por una puerta (generalmente la delantera), seleccionaban las hortalizas dispuestas en guacales colocados en lugar de los asientos, seleccionaba sus hortalizas y las colocaba en las bolsas que llevaban a tales efectos, pesaban la bolsa antes de salir y multiplicaban su peso por el precio ponderado.

118

OSCAR BAST1DASOELGADO

El autobús tenía una programación pre-establecida de común acuerdo con la participación de las comunidades (costumbre de consulta previamente desarrollada por Transporte Cecosesola para fijar las rutas), recorrían diferentes barrios y urbanizaciones deteniéndose en los sitios prefijados a la hora y por el lapso acordado. Detrás iba un segundo autobús como depósito de hortalizas, que llenaba los guacales vacíos.

Para septiembre de 1985, los resultados económicos de las ferias rodantes de la Central permitieron tomar la decisión de cerrar Transporte y continuar cancelando las deudas. A partir de esa decisión se ampliaron los operativos rodantes hasta alcanzar 30 barrios y tres poblaciones y, al poco tiempo, se inició una de las ferias grandes, la Feria del Este. “Algo estaba claro, debía continuarse con el trabajo cooperativo” y Cecosesola podía garantizar esa opción.

3.3 LA EXPERIENCIA DE TRANSPORTE UNA CULTURA PARTICIPAT1VA EN MARCHA La actividad de transporte siempre ha sido difícil para desarrollar cooperativismo.

Debe influir en ello el distanciamiento natural que las diferentes rutas proporcionan a sus asociados, aún más si esa actividad es desarrollada por actores que son propietarios de sus propias unidades y realmente solo colectivizan la ruta, las gestiones ante organismos estatales, particularmente municipales, y las actividades administrativas y algunas de compras y autoservicios si es que las tienen.

De esos esquemas laborales propios de empresas privadas de transporte colectivo provenían numerosos trabajadores de Transporte. Eran poco emprendedores y “venían con sus mañas”: ya se mencionó que en una ocasión intentaron formar un sindicato; y durante el conflicto se descubrió que entre ellos había personeros de la policía política y algunos “enviados” de sectores privados.

En cuanto a propiedad Transporte Cecosesola era distinto, pues, las unidades eran totalmente de la central. Además, existía el interés por desarrollar esquemas participativos y, desde un principio, se establecieron mecanismos participativos de funcionamiento en las asambleas, consejos y, sobretodo, las reuniones semanales de seguimiento. El Departamento tenía su propio Consejo de

LAAÜTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

119

Administración con su respectivo presidente. Llegaron a establecerse salarios similares para todos y existía, como en todas las CCRs, la participación de los trabajadores ante la Asamblea.

Pero ello no era todo. En Transporte se profundizaba un novedoso proceso de rotación en las actividades y una horizontalidad de la estructura organizativa; en el Servicio Funerario renunció el gerente y se decidió eliminar el cargo lo que trajo ¡nicialmente desajustes, pero se superaron y se continuó la eliminación de cargos “a la vez que se distribuía las fronteras entre los cargos aún existentes” 94.

En transporte “los sueldos se igualaron y toctos hemos ido aprendiendo la mayoría de tos oficios lo cual facilita la rotación.... por ejemplo, el cargo de “ayudante” fue desapareciendo al aprender tos ayudantes a conducir y a desarrollar trabajos de oficina. Las “secretarias” sacaron sus licencias de manejar para trabajar como conductoras... tos “chóferes” hacen trabajos de oficina y de carga y descarga de camiones”. “En Transporte todo se iba dando dependiendo del dinamismo.

Existía una progresión orientadora”95.

Quien esto escribe recuerda una reunión en Caracas, a propósito de la formulación de un plan de desarrollo cooperativo nacional donde el entonces presidente del SCT afirmo: “yo estoy acá en representación de mis compañeros de la Central, de una central que tiene autobuses que valen varios millones de bolívares, pero soy quien limpia los autobuses y hago otras actividades porque allá rotamos. Ustedes se preguntarán por qué quien limpia es el presidente, y les respondo, porque somos un equipo, ¡porque trabajamos en equipo!96”.

Como puede observarse, desde transporte, ya se venia construyendo una cultura participativa que invadía otras áreas de Cecosesola y que de alguna manera trascendía hacia las cooperativas de base por aquello de que todo trabajador de la central debía ser asociado de una de ellas.

94Cecosesola. Buscando una convivencia arm ónica. M im eografiado. Escuela Cooperativa Rosario Arjona.

Barquisimeto. Enero 2002. Págs. 98.

95Entrevista a trabajadores-asociados de Cecosesola: Gustavo Salas, Teófilo Úgalde y Manuel Zabala. 25 de mayo de 2004.

96 Versión libre del autor, presente en la reunión mencionada.

120

OSCAR BASTIDASDELGADO

Poco a poco la experiencia de Transporte se va hacia el Dpto. de Sociales (funeraria). Entraron a funeraria varios compás como Alexis Reyes, Arelis, Carmencita de Gómez, Sócrates Torrealba, Reinaldo, y Segundo. Allí comienzan a romper también esas jerarquías: eliminar la gerencia, cargos rotativos, todos son iguales, en fin, los mismos criterios de Transporte. En esa época Transporte era una especie de espacio raro, una cápsula, dentro de la Central, había muchas cooperativas tradicionales, la misma gente de Gumilla se oponía a transporte97.

3.4 ARRANQUE DE LA FERIAS. OBJETIVOS El primer antecedente de las Ferias de Consumo Familiar lo produce la Central Cooperativa del Distrito Federal y estado Miranda (Cecodifemi) en Caracas, a principios de los 80s, estimulada por la experiencia de la Federación Nacional de Campesinos (Feneca) que había instalado varias ferias en el Estadium Universitario de Caracas coordinadas por un amigo del cooperativismo, Ramón Paris Aldana, con apoyo de la Corporación de Mercadeo Agrícola (CMA). Esa experiencia consistía en la venta de hortalizas a un precio único por kilo o precio ponderado y se había inspirado, a su vez, en una experiencia brasilera denominada en ese país el “sacolao”.

La experiencia de Cecodifemi la impulsó un equipo coordinado por el cooperativista Luís Vílchez, para entonces coordinador del Dpto. de Relaciones Interinstitucionales de Ceconave, y otros cooperativistas como Eduardo Matute, Rafael Hernández y Ernesto Guerra de la Cooperativa Centro de Estudios de la Cooperación (Cescoop); finalmente, las ferias no lograron consolidarse en la capital.

Como se afirmó, entre las razones del surgimiento de las Ferias en Lara se encontraban diversas necesidades nacionales y locales que en el caso de Cecosesola eran: 1.- Establecer vínculos entre cooperativas agrícolas larenses y otros sectores agrícolas con sectores urbanos organizados; 2.- Enfrentar monopolios regionales o roscas de comercialización como la de la papa; 3.Llevar el cooperativismo a nuevas comunidades; 4.- Superar las consecuencias de la arremetida intervencionista contra su Servicio de Transporte.

97 Entrevista a Gustavo Salas. Barquisimeto, 15 de abril de 2004.

LAAirrOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

121

Adicionalmente, existía el convencimiento de que esas necesidades podían ser satisfechas mediante la ayuda mutua y la cooperación, Según sus propios impulsores, los objetivos básicos de las Ferias fueron los de “(...) generar un fuerte proceso de organización de consumidores, desarrollando un mercado amplio que facilitara una organización creciente alrededor de la producción agrícola e industrial a nivel popular.’’98 Pero también se trataba de desarrollar espacios en los cuales desarrollar proyectos de vida participativos, que escaparan a la burocratización habitual de la mayoría de las organizaciones políticas y sociales.

Este convencimiento influyó en la puesta en marcha de unas ferias, inicialmente, rodantes gracias a los autobuses como mecanismo de financiamíento para recuperar su Servicio de Transporte prácticamente destruido por un gobierno interventor.

Las Ferias crecieron, redefinieron sus objetivos y continuaron profundizando en los mecanismos participativos iniciados en Transporte pero ahora con nuevos espacios y practicas. En su desarrollo colaboraron algunos programas gubernamentales y el Programa Nacional de Ferias impulsado por Ceconave, así: 1.

En 1985, fueron distribuidoras del gubernamental Programa de Leche Popular que pronto dejó de ejecutar por decisión gubernamental. Sirvió para que la población se acercara a las Ferias. Como consecuencia de esa experiencia ese mismo año la Central inició la venta de víveres.

2.

En 1997, colaboró durante cinco semanas con el Programa Alimenticio (PROAL) dejando de hacerlo también por decisión gubernamental. La experiencia fue incómoda, pues, existía una suerte de “aprovechamiento” de quienes iban a las Ferias por ese Programa, y una especie de distorsión por el subsidio. Ambas situaciones afectaban el ambiente con los usuarios regulares.

3.

En 1989 Ceconave, con financiamiento de los ministerios de Fomento y de Familia obtuvo un crédito por 40 millones de bolívares, de los cuales 13

98 Gustavo Salas. El programa de Ferias de Consumo Familiar: una alternativa de gestión de la economía popular en gran escala desde la organización comunitaria. Ponencia presentada en las Jornadas Hispanovenezolanas de economía popular. Barquisimeto, 12 al 14 de noviembre de 1991, p. 1. Citado por Gómez, Luís. Ferias de consumo familiar del estado Lara, Venezuela: una experiencia de organización participativa.

Informe para la División de Estado y Sociedad Civil del Banco Interamericano de Desarrollo. Caracas, p.9.

122

OSCAR BAST1DASOELGADO

millones fueron para la ampliación de las Ferias y el resto para desarrollar un Programa Nacional de Ferias que involucró varias CCRs. De esas ferias y de los variados intentos de formación de ferias por organismos gubernamentales, fuesen nacionales, locales y municipales, solo se mantienen la de la Cooperativa san José Obrero afiliada a Cecofal.

3.4.1 “Una organización sin fines de lucro que concede Importancia a lo hum ano“99

Según sus propios impulsores, los objetivos básicos de las Ferias fueron generar un fuerte proceso de organización de consumidores, desarrollando un mercado amplio que facilitara una organización creciente alrededor de la producción agrícola e industrial a nivel popular ero también se trataba de desarrollar espacios en los cuales desarrollar proyectos de vida participativos, que escaparan a la burocratización habitual de la mayoría de las organizaciones políticas y sociales™.

Tal como lo afirma un asociado, las Ferias apuntan más a lo educativo que a lo económico.: es de notar que el objetivo fundamental del programa y su mayor aporte a la organización popular está dado por el proceso formativo que se intenta propiciar desde todas sus actividades concretas”101. Ellas apuntan, también, a la participación de todos los trabajadores asociados a la organización como se observará en el último capítulo.

En lo operativo, el rechazo al lucro se observa en esta afirmación de Gómez102: “Uno de los principios esenciales de las ferias es trabajar con un mínimo de capital.

Esto implica que la venta de verduras se hace directamente desde los centros de producción a los puntos de venta, ya que no existen grandes sistemas de refrigeración que permitan mantener la verdura fresca de una semana a otra, ni locales disponibles para acumular grandes inventarios. Por lo tanto, la cantidad de 99 Entrevista a trabajadores-asociados de Cecosesola: Dangelo Carusí, Ender Suarez y Julio Colmenares.

15 de abril de 2004.

100 Gustavo Salas. El program a de Ferias de Consumo Fam iliar: una alternativa de gestión de la economía popular en gran escala desde la organización comunitaria. Ponencia presentada en las Jornadas Hispanovenezolanas de economía popular. Barqulsimeto, 12 al 14 de noviembre de 1991, p. 1. Citado por Gómez, Luís. Ob. Cit. p.9.

101 Salas, Gustavo. Ibidem . p.9.

102 Gómez, Luís. Ob. Cit. pp. 13-14.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

123

productos frescos a vender debe ser estimada con la mayor exactitud para evitar pérdidas por mercancías no vendidas. Aunque existe capacidad de almacenamiento de víveres en la central de distribución, en cada feria se mantiene también un inventario mínimo”.

Continúa Gómez: “la actividad económica de las organizaciones y personas participantes opera como eje de un proceso de fortalecimiento de nuevas formas de articulación y de identidad en esos sectores. El sistema de FCF es entonces un medio para fines socioculturales más que un instrumento para resolver problemas inmediatos de consumo, aunque obviamente, la viabilidad económica de la experiencia es un factor especialmente importante para el cumplimiento del conjunto de sus objetivos"103.

De lo afirmado por Gómez, puede pensarse que lo económico para las Ferias es un medio para el logro de objetivos superiores en lo social y, por ello, el lucro, en consonancia con la especificidad cooperativa, no está presente.

3.5 EL SISTEMA DE FERIAS: ACTORES Y CADENA DE VALOR Las Ferias de Cecosesola son tres, llamadas también ferias grandes: Centro, Este y Ruiz Pineda, que articulan pequeños productores agrícolas organizados cooperativamente, pequeñas plantas procesadoras de alimento y otras organizaciones con consumidores individuales y organizados de la ciudad de Barquisimeto. Existen otras cuatro pequeñas que se aprovisionan de las grandes, pero con organizaciones de base.

Para consolidarse, las Ferias han debido enfrentar numerosas presiones de cadenas comerciales con fuertes recursos. Hoy, todas esas organizaciones constituyen un sistema descentralizado, abierto y flexible, donde cada grupo es autónomo y se construye la unidad del sistema en torno a valores y criterios comunes que se van estableciendo por consenso en el proceso.

Como toda organización dinámica, el sistema de relaciones de Cecosesola y sus Ferias es complejo. Mantienen permanentes relaciones con innumerables 103 Gómez, Luís. Ibidem. P. 14.

OSCAR BASTIDAS-DELGADO

124

organizaciones cooperativas, comunitarias, privadas y públicas de la región y el país; con el Estado, para cumplir obligaciones con la Superintendencia Nacional de Cooperativas y de permisería, por ejemplo; con otras cooperativas como Ceconave, CCRs y de base, y con comunidades como asociaciones de vecinos, escuelas, grupos de barrios, y bodegas; así como con organizaciones extranjeras.

Como se afirmó, esa articulación beneficia a todos los participantes (proveedores, trabajadores-asociados y usuarios) mediante un circuito integrado basado en la confianza y la solidaridad que suministra un promedio semanal de 380 toneladas de verduras frescas y de víveres a cerca de 50.000 familias, es decir, el 32% de la población de Barquisimeto.

La cadena de valor es una herramienta organizacional que permite visualizar y explicar los procesos de agregados de valor en una organización, siguiendo la secuencia de sus pasos o eslabones. En el caso de las Ferias, el objetivo de la cadena sería facilitar el análisis de su funcionamiento y observar cómo sus diversas unidades o instancias disponen sus recursos y acciones gracias al recorrido de sus productos, desde su producción hasta que llega a manos del consumidor.

Así, la cadena permite observar: 1.

Los mecanismos de integración humana entre los diversos actores, lo que constituye un rasgo de la autogestión al llevar a proveedores y usuarios, pero también a otras cooperativas de base y organizaciones populares sus mecanismos de gestión.

2.

Los procesos de participación de los 350 trabajadores-asociados en los diferentes procesos e instancias y la autogestión en si misma en el punto siguiente. La cadena se elabora sobre las tres ferias de Cecosesola: Feria del Centro, Feria del Este, y Feria de Ruiz Pineda; no considera las de base.

El conjunto de actores relacionados con las Ferias constituyen el eje: Proveedores - Ferias - Consumidores.

A

Proveedores.

Productores primarios: cooperativas, asociaciones civiles y microempresas.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

125

Empresas de capital, como Mavesa y otras Organizaciones gubernamentales y mixtas, como el Mercado al Mayor de Barquisimeto (MERCABAR).

B.

Ferias Grandes.

Trabajadores - asociados.

Aspirantes.

PESCACOOP, cooperativa de base vendedora de pescado.

Grupo familiar vendedor de charcutería.

C.

Consumidores.

Las ferias pequeñas son cuatro: El Triunfo, Los Horcones, El Carmen y Duaca, todas de cooperativas afiliadas a la Central por lo que reciben tratamiento especial; ellas reproducen el sistema de ferias a menos escala y lo expanden a barrios específicos, aumentando sus impactos.

Otras cooperativas, grupos de consumidores organizados y bodegas; este conjunto está constituido por 95 asociaciones civiles y comunidades organizadas que compran volúmenes importantes a las ferias, trasladando beneficios a sus comunidades, pudiendo o no reproducir su modus operandi.

Los consumidores individuales. Son los compradores directos. Se calcula en 50.000 familias, el 32% aproximadamente de la población barquisimetana.

OSCAR BAST1DASDELGADO

126

En el siguiente gráfico se observa el hilo conductor de esas relaciones.

Gráfico N°5 ACTORES DE LAS FERIASANIVELREGIONAL PROVEEDORES.

CEGOSE SOLA. Producción y Abastecimiento,

Ferias de t e * : 4.

Unidades de Produarión C om m u n i (UPC): li.

Qrg. Agrie, v Cooper.: 22 Empresas: 45.

USUARIOS.

Familias; 50.000.

Ferias grandes: 3,

Osas cooperarías de tese: 45

M ércate 1.

Graposde Consumidores: 40 Caritas 10

Microempresas: 3.

Bodegas

Bastidas-Delgado, 0.

Nota: Algunos implicados son proveedores y usuarios al mismo tiempo Elaborada la cadena, ella permitirá seleccionar en paralelo cada uno de los componentes o variables organizacionales que en sinergia influyen en el resultado final e impactos de las Ferias.

La cadena se soporta en las explicaciones previas. En líneas siguientes se le elabora considerando: 1.- Los procesos macros de las Ferias: a.- procura o compras; b.- Ferias propiamente tales; y c.- Beneficiarios; y 2.- Las innovaciones implantadas.

En la medida en que se desarrolla el tema, se explican ciertos procesos claves del funcionamiento de las Ferias, tales como planificación de compras, acuerdos ferias—proveedores; fondos solidarios o de apoyo, proceso de calculo del precio ponderado, y evaluación colectiva de las ferias; aprovechándose ese hilo conductor para explicar un proceso que aparece como denominador común de aquellos: la participación de los actores.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

127

3 .5 .1 Eslabón N° 1: Proveedores

Aguas arriba se encuentra un universo variado de proveedores constituido por productores primarios, en su mayor parte organizados en forma de cooperativas o asociaciones de productores y microempresas, así como por otras organizaciones proveedoras, sean estas empresas de capital u organizaciones gubernamentales y mixtas.

Los productores primarios están ubicados en diferentes zonas, concentrándose fundamentalmente en los estados Trujillo y Barinas, así como en Sanare, pueblo cercano a Barquisimeto donde funciona la cooperativa La Alianza, una de las primeras en impulsar las ferias. Existen otros grupos en los estados Táchira, MéridayZulia.

Entre los productores destacan las siguientes Unidades de Producción Comunitarias (UPC): 8 de Marzo. Ubicada en el Caserío Palo Verde, es productora de pastas: fideos, pasta corta, tornillos con una tecnología recientemente adquirida.

Tiene contactos internacionales y ha recibido apoyo de Canadá.

La Campesina. Es una panadería de productoras de catalina. Comenzaron 5 mujeres que comprando la harina por kilos producían catalinas en sus propias casas para una comunidad de 400 familias. Aumentaron su producción a 5 sacos semanales y se animaron a vender en las Ferias. Con la iniciativa de Financiamiento a Actividades Pequeñas emprendida por Cecosesola decidieron comprar un horno recibiendo un primer préstamo de 50.000 Bs. para materia prima. Actualmente, son 20 asociados que con pre-socios llegan a 30; utilizan 20 sacos para producir catalinas, pan integral, de ajonjolí y otros productos, y constituyen la segunda panificadora del estado. En paralelo, producen brotes de fríjol y pastelitos; todo lo venden en la Feria.

Monear. Destaca por su producción de salsas de tomates, mermeladas y dulces caseros.

Cooperativa Campesina La Alianza. Cooperativa La Alianza, fue fundada en 1976 y está conformada por 180 productores de los caseríos Monte Carmelo,

OSCAR BAST1DASDELGADO

128

Palo Verde y Bojó. Con propiedad colectiva, ha ido trabajando con una agricultura planificada sobre cupos. Las mujeres cuentan con varias organizaciones, una de ellas productora de pastas. Tanto las pastas como los productos hortofrutícolas son vendidas en un alto porcentaje a las Ferias.

La Alianza es una referencia que propicia la autogestión en la zona rural de Sanare.

Cooperativa La Montaña. Fundada en 1991, está ubicada en el estado Trujillo y tiene 25 socios; desde sus inicios, vende sus productos a las Ferias de Consumo del Estado Lara.

Entre las otras organizaciones proveedoras resalta Mavesa, punta de lanza en alimentos de un complejo empresarial nacional del cual Cecosesola es importante cliente gracias a la modalidad de concentrar sus compras en determinados envases. Destaca, también, el Mercado al Mayor de Barquisimeto (Mercabar), importante organización proveedora de alimentos de la ciudad.

3.5.1.1 Relaciones Ferias-Proveedores Entre las Ferias y los proveedores de Trujillo, Barinas, y Sanare, se realizan las llamadas Reuniones de Productores y Ferias con la finalidad de planificar las cosechas y acordar precios. En el caso de los productores de Sanare también se efectúan reuniones de apoyo técnico.

Las reuniones de planificación de cosechas y de costos son participativas. En ellas los productores presentan sus planes de cosecha y los costos operativos estimados y sobre esas cifras, luego de analizadas, se establece una cuotas de producción por grupo productor y unos precios sujetos a revisión, dependiendo de condiciones especiales y de la presentación de una nueva relación de costos104.

Hay productos a los cuales se les establece un precio fijo, generalmente de un 30 a un 40% sobre el costo: ajo porro y lechuga, por ejemplo. A otros se les establece un precio mínimo que se constituye en compromiso con la Feria y en garantía para el productor en caso de que el precio de mercado baje más que ese mínimo.

104 Entrevista a Gustavo Salas. Barquisimeto, 15 de abril de 2004.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

129

En la Feria, las modificaciones de precios son más lentas que en el mercado.

Antes pasaba bastante que los productos subían mucho en el mercado y los productores los desviaban de las Ferias, lo que originaba sanciones por el resto del grupo mismo de productores. Esa situación ha disminuido: los productores han tomado conciencia de que las ferias les ofrecen estabilidad en su mercadeo y eso contribuye a que respeten los acuerdos.

Existen pocos convenios firmados con proveedores, pues, normalmente las relaciones con ellos se basan en la mutua confianza: “la palabra se respeta”, y hoy la confianza es un denominador común en la relación productoresferias.

Acerca de los márgenes de comercialización y los precios, Gómez afirma105: “ Otra característica del sector agroalimentario y de víveres es el de sus bajos márgenes de comercialización, dada la intensa competencia que reina en el sector.

Todo ello exige una gran vigilancia y flexibilidad para identificar posibles pérdidas e deficiencias, así como para afinar las estrategias de mercadeo y fijación de precios, ya que cualquier error de cálculo puede desequilibrar en poco tiempo al proceso o hacerlo retroceder en cuanto a sus cuotas de mercado”.

Citando a Rodríguez y Peña complementa106: “Un estudio sobre márgenes de comercialización del comercio al mayor indicaba, para 1991, que el margen bruto de comercialización de la cadena de supermercados CADA (la mayor del país) era de -4%, mientras que el de las ferias de Cecosesola era de 2 %. Sin embargo, la primera compensaba este déficit con ingresos financieros (especialmente por diferimiento del pago a proveedores),mientras la segunda no disponía de este recurso. Tomando en cuenta esta variable, el estudio indicaba un margen neto de 1 % para CADA y de 2 % para Cecosesola. El mismo estudio mostraba una proporción ventas/activos de 2 a 1 en el caso de CADA y de 9 a 1 en el de Cecosesola”.

105 Gómez, Luís. Ob. Cít. pp. 13-14.

106 Alberto Rodríguez y Claudia Peña, Alberto Rodríguez y Claudia Peña: Evaluación de las ferias de consumo popular: sistematización de sus claves de éxito. Caracas, Escuela de Gerencia Social- Foncofin, 1991, pp. 13-17. Citado por Gómez, Luis. Ob. Cit. p.45.

OSCAR BASTIDASDELGADO

130

3.5.1.2

Fondos con proveedores: mecanismos de solidaridad e Integración humana

Conscientes de la necesidad de cubrir necesidades humanas y operativas, y de que las relaciones proveedores - ferias - consumidores deben basarse en vínculos estables con contenidos solidarios y de autoayuda, se han establecido tres fondos claves. En el crecimiento de la confianza productores-ferias y en la articulación intersectorial influyen los fondos conjuntos en beneficio de los productores; “ Tenemos varios fondos que sirven para profundizar nuestra solidaridad”107, ellos son: Fondo o Pote de Financiamiento. Su finalidad es financiar grupos colectivos con bajas tasas de interés para adquirir equipos y reforzar su capital colectivo; por ejemplo, una cooperativa que necesite ampliar su sede, comprar un terreno, un tractor o un camión, puede hacer uso de ese pote con un financiamiento que pueden ir desde O % hasta el 18 % de interés. Se constituye con aportes de: 1.- Todos los grupos de productores. Colocan el 1% de lo que arriman a la Feria como contribución no reintegrable pues no tiene forma de certificado de aportación, es decir, no lo pueden retirar si dejan de venderle a la Feria; y 2.- Las cooperativas que compran en el Centro de Acopio cancelan un recargo de 0,25 para este pote. Su monto es de unos 15 millones de Bs. Fondo de Solidaridad con los Productores. Ante la amenaza de precios regulados por el Gobierno Nacional, se destinaron ciertos excedentes de las Ferias para garantizar abastecimiento cubriendo lo que se perdería por compra de productos regulados y garantizar el abastecimiento cuando los precios de compra son mas altos que los de venta cubriendo este fondo la diferencia. Este fondo permite a las Ferias actuar como reguladoras del precio final como garantía de estabilidad en los precios de adquisición por los usuarios. Numerosas son las veces en que el proveedor vende a las Ferias por encima de precio final pues la lógica de comerciante (en víveres sobretodo), los hace subir un porcentaje para no perder en las ventas. Pero las Ferias, aunque compre mas caros esos productos, los vende a precios regulados por el Gobierno; para ello ese 107 Entrevista a Gustavo Salas. Barquisimeto, 15 de abril de 2004.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

131

pote108 de compensación. Este fondo ha llegado a montos de 300 millones de Bs. Y más.

Fondo o Pote para productores que pierden sus cosechas. Es un pote pequeño constituido con aportes en especies de los productores; con él se apoyó al grupo de Monte Carmelo el cual perdió, recientemente, su cosecha.

3 .5 .2 Eslabón N° 2: Organización y funcionam iento Interno

Desde 1983 las Ferias se realizan semana tras semana sin haberse suspendido jamás. Ellas constituyen lugares de convergencia de proveedores, trabajadoresasociados y usuarios. Reciben en sus espacios las hortalizas frescas y los víveres que sus variados proveedores le entregan para venderlos totalmente, de ser necesario, de jueves a domingo y los lunes a sus consumidores organizados.

El modus operandi es similar en todas las ferias, a manera de ejemplo se describe la organización y el funcionamiento de la Feria del Centro prestando especial atención a una variante interna: la Miniferia. Sus pasos funcionales pueden sistematizarse de la manera siguiente:

• Paso 1.- Formulación de pedidos y compras.

El sistema elabora sus listas de necesidades de víveres o de productos hortofrutícolas (39 especies en promedio) y las envían a la Instancia de Compras que consolida los pedidos y los formula a los proveedores gracias a su base de datos.

El día lunes, luego de algunas actividades “menores” como depósitos en los bancos, pago a proveedores y trabajadores-asociados, se reinicia el proceso.

Desde hace algún tiempo los productos llegan a las Ferias en la medida en que se van agotando, lo que recuerda las modalidades organizacionales del “justo a tiempo”

108 Sinónimo de fondo.

132

OSCAR BAST1DASDELGADO

• Paso 2.- Recepción de los productos: disposición espacial de los productos para las ferias y entregas a consumidores organizados.

La compra es central, pero los productos son entregados por los proveedores directamente a cada feria. Allí son recibidos en espacios específicos y colocados en los respectivos estantes para su venta. Los productos destinados a otras organizaciones se concentran por lotes para ser entregarlos o enviarlos a ellas.

• Paso 3.- Fijación del precio de venta y cálculo del Precio Ponderado.

Aparte de la calidad y la disponibilidad, existen otros criterios para la fijación del precio de venta, son109: Costos operativos (gastos): Incluye alquileres, transporte, pagos de colaboradores, vigilancia.

Pérdidas: incluye verduras no vendidas, desperdicio, merma y fugas.

Utilidad deseada: incluye previsión para inflación y crecimiento, imprevistos, y capitalización.

Competencia: factor que toma en cuenta los precios de la competencia, para mantenerse, en lo posible, por debajo de ellos.

En el caso de los víveres, los precios son determinados para cada producto, tratando de compensar las diferencias en los márgenes de comercialización de unos con otros.

La venta de hortalizas se basa en un precio único o ponderado: “igual por kilo sin importar la combinación del usuario”110. El precio ponderado se basa en tres criterios prioritarios111: 109 Luís Gómez. Ob. Cit. p13.

110 Cecosesola. Una organización en movimiento. Tríptico. Barquisim eto 2000. pp. 2.

111 Luís Gómez. Ob. Cit. p.13.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

133

Identificar los productos esenciales. Estos son, en orden de importancia, los siguientes: papa, tomate, zanahoria, cebolla, pimentón, lechuga, ñame, ocumo, apio, auyama, yuca, repollo y plátano. Estos productos constituyen en 71,56 % del volumen de hortalizas vendidos, ocupando la papa el primer lugar con un 19,73 %. Después de este grupo, se ubican, en cantidades menores, las frutas y hojas verdes.

Hacer todo lo posible por que su calidad sea la mejor y que su precio sea significativamente inferior al del mercado.

Tomar en cuenta las necesidades de los productores pertenecientes al sistema de ferias, con el fin de no perjudicarlos.

Estos criterios implican que la determinación del precio ponderado sea una actividad compleja que debe tomar en cuenta la demanda relativa de cada producto, el precio que tiene en el mercado en cada temporada e incluso cada semana, y las posibles distorsiones que introduce la escasez o abundancia temporal de ciertos productos.

Este sistema iguala de manera directa los precios de los productos más caros con los de los más baratos. Ello obliga normalmente a dos correcciones: 1.- En épocas de escasez de determinados productos, se limita la cantidad a comprar por persona; y 2.- los productos con precios más elevados, se venden por separado; Para la jornada del día 20 de abril de 2007, los ponderados de la Feria Grande y de Miniferia eran de 1800 y 1200 bolívares respectivamente: 0,83 y 0,558 US$ a la tasa de cambio oficial.

El ponderado se establece mediante una sencilla pero ingeniosa operación aritmética que parte del hecho de que toda la hortaliza comprada será vendida en el proceso. Véase:

OSCAR BAST1DASDELGADO

134

Grafico N°6 CECX3SESOLA.TABLADECÁLCULO DEL PRECIO PONDERADO Toneladas de Hortalizas

-Papas -Zanahorias

-X Totales Mas: 7 % por desperdicio. l,5%porfljga.

2 % por pérdida de verduras (al inai).

X % por previsión de infkáón y capitalización.

Precia Total aponderar

Toneladas compradas

Predo

XX XX XX

YY

m .(D

MMM(2)

Predo Ponderado (5/1)

YY YY

GGG TTT VYY GUI W V (5)

zxw

Bastidas-Delgado, O.

• Paso 4.- Apertura de la feria.

Las ferias se inician los viernes en horarios de 7:00 a.m. a 5:00 p.m.; los sábados y los domingos funcionan medio día.

A

Venta de productos hortofrutícolas.

En estas ferias se vende un promedio de 39 especies de hortalizas: pimentón, yuca, repollo, zanahoria, cebolla, papa, tomate, lechuga, apio, auyama, y plátano, frutas ñame, ocumo, y otras. Sus “descuentos” o diferencia entre el precio ponderado y los de los supermercados privados son de un 25% en promedio.

Al interior de la feria grande, existe una Miniferia en la cual se venden las hortalizas más demandadas. La calidad es la misma de la Feria Grande, pero al ser menor la variedad y excluir las hortalizas de mayor precio, el ponderado es más bajo.

En las Ferias, los usuarios transitan en filas frente a las hortalizas, seleccionan las que deseen sin importar las combinaciones, las colocan en un saco o

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

135

recipiente y antes de salir del área, en la zona de los cajeros, pesan el saco y multiplican sus kilos por el precio ponderado, cancelando la cantidad respectiva.

Un factor de ahorro en la venta es no tener un trabajador detrás de cada estante para la reposición de los productos comprados, pues esa actividad se hace en equipo, lo que permite aprovechar mejor el esfuerzo y el espacio, con economías de escala en los costos operacionales.

De quedar hortalizas los domingos, se venden el lunes a través de autobuses en barrios de la ciudad a precios muy bajos. Como las Ferias venden la totalidad de estos productos, también en este aspecto realiza economías al no necesitar refrigeración como en los supermercados o las cooperativas de consumo tradicionales.

B.

Venta de Víveres.

Se realiza en la sección con el mismo nombre. Se inició luego de las hortalizas buscando con ella que los usuarios hiciesen la totalidad de sus compras en las ferias. Concentra su compra en los envases con mayor demanda para obtener economías de escala con los proveedores. Sus “descuentos” giran alrededor del 15%.

En cuanto a variedad, es bastante completa; vende, prácticamente, todos los productos necesarios para el consumo familiar. Algunos son elaborados por la Unidad de Producción Comunitarias (UPC) o familiares impulsadas con apoyos de la Central.

• Paso 5.- Evaluación de resultados, elaboración del Estado de Ganancias y Pérdidas, detección de necesidades y elaboración de pedidos.

Estas actividades se realizan los lunes. Las tres ferias se reúnen al mismo tiempo, pero cada una en su local. “En las tres ferias por lo menos, porque algunos deben hacer otras cosas, estamos 250 trabajadores-asociados al mismo tiempo: en la del Centro: 130 a 150; en la del Este: 80 a 90, y en la de Ruiz Pineda: 90 a 100”112.

112 Entrevista a Gustavo Salas. Barquisimeto, 15 de abril de 2004.

136

OSCAR BAST1DASDELGADO

Cada feria evalúa los resultados colocando especial énfasis en determinar las cantidades vendidas y las necesidades previstas para la siguiente semana, de manera de reestablecer apropiadamente el inventario.

Los estados de excedentes y pérdidas o de resultados son elalxirados colectivamente a partir de la Hoja de Control de Verduras y Frutas, que es un Estado de Ganancias y Pérdidas específico para este renglón, que incluye: total de compras, especificada por tipo de proveedor; mercancía disponible (compras más inventario, en caso de haberlo); hortalizas no vendidas (inventario final más desperdicios); hortalizas realmente vendidas; cálculo del sobrante o fuga; y costo de venta113.

Dos criterios básicos para evaluar esta hoja de resultados son que el desperdicio (verduras no vendidas por estar en mal estado) no debe superar el 10 %, y que la fuga (discrepancia entre las ventas estimadas por factura y lo realmente ingresado), no debe superar el 1 %. Según información de los organizadores de las ferias, en el momento actual el desperdicio rara vez supera el 6 %. Existe un mecanismo de control colectivo para reducir el nivel de fuga: cuando éste supera el 1 %, la diferencia debe ser cubierta portados los trabajadores de la respectiva feria.

Para los víveres, se utiliza una hoja de inventario. Es importante destacar que dicho inventario se realiza en forma semanal, lo cual permite detectar rápidamente cualquier pérdida o irregularidad. El que esta actividad sea también rotativa disminuye la probabilidad de fraudes organizados contra el inventario.

Finalmente, se elabora el Estado de Ganancias y Pérdidas, tomando como primer dato los resultados de las planillas de hortalizas y víveres, que permiten conocer el volumen total de ventas y el costo de la mercancía vendida, dando como resultado el excedente bruto. Seguidamente se calculan los gastos de la semana, entre los cuales se destacan los sueldos de los colaboradores, cuando son remunerados, gastos de comida, gastos de transporte, vigilancia y publicidad.

Esto permite calcular el excedente neto de la semana.

3 .5 .3 Eslabón N° 3: Consumidores

A los espacios de las Ferias concurren tres grupos de compradores claramente definidos, ya presentados: 113 Luís Gómez. Ob. Cit. p 14.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

137

Las ferias de base.

Otras cooperativas, grupos de consumidores organizados y bodegas.

Los consumidores individuales. 50.000 familias, el 32 % de la población barquisimetana.

Si bien las relaciones con las ferias de base y otras cooperativas y grupos que se aprovisionan en las Ferias son participativas y también basadas en la confianza, tal v como sucede con los proveedores, en el caso de los productores individuales, las relaciones de participación y confianza no se visualizan fácilmente.

En entrevistas realizadas a 12 usuarias y usuarios, ante la pregunta ¿por cuál razón usted viene a la feria?, la respuesta más frecuente fue "porque es mas barato". Solo tres aportaron mayores elementos: 1.

“ Vengo desde hace unos cinco años, más por economía porque la calidad con un supermercado es más o menos la misma”;

2.

“ Aquí la gente es más colaboradora, se nota que se está en un mundo cooperativo al preguntar quién es el jefe y saber que no existe un jefe”;

3.

“ Siento que esto es algo diferente pero aún no logro entender por qué”.

3.6 APORTES A UN BALANCE SOCIAL DE LAS FERIAS Elaborada la cadena de valor, obsérvese que los impactos locales y regionales de las Ferias son grandes: una articulación que beneficia a todos los participantes (proveedores, trabajadores-asociados y usuarios), suministrando un promedio semanal de 380 toneladas de verduras frescas y de víveres a cerca de 50.000 familias, es decir, el 32% de la población de Barquisimeto con un ingreso anual proyectado para junio 2007 de 120 mil millones de bolívares (55,814 millones de US$ al cambio oficial actual.

A esos aportes se agregan: En los proveedores, particularmente las cooperativas y Unidades de Producción Comunitarias (UPC).

OSCAR BAST1DASOELGADO

138

Ellos se benefician de: 1.

La seguridad de un mercado para sus productos lo que les permite programar producción y pagos en un marco formativo y de compromiso social.

2.

Una cultura participativa y en muchos aspectos autogestionaria en la determinación de los precios, la planificación de las cosechas, los cupos, y otros aspectos con la satisfacción de cumplir con una responsabilidad social.

3.

Fondos operativos y de solidaridad como mecanismos de solidaridad e integración humana.

En sus trabajadores-asociados.

1.

Los 350 trabajadores-asociados que laboran en las Ferias y los voluntarios, se benefician de las fuentes de trabajo seguras y de espacios humanos para el desarrollo de compromisos sociales.

2.

Desarrollo de una cultura autogestionaria con niveles de integración grupal y de trabajo colectivo dignos de estudio, con niveles de participación en la gestión plenamente autogestionarios y unos niveles de vida y de calidad en el trabajo, muy por encima del promedio local.

En la población usuaria.

El 32% de la población barquisimetana, se beneficia así:

1.

Ahorro por concepto de compras. Si se analiza que el ingreso anual de las Ferias para el período junio 2006-junio 2007 será de 120 mil millones de bolívares (55,814 millones de US$ al cambio oficial actuaí de los cuales el 75% es por venta de víveres (90 mil millones) y el resto por productos hortofrutícolas, y que los precios de estos productos en un supermercado son mayores que los de las Ferias en un promedio de 15% y 25%, respectivamente, puede deducirse que las Ferias produjeron un ahorro directo a la comunidad del orden de los 25,9 mil millones de bolívares (12.040.000 US$), al cambio de 2.150 Bs. / US$. Ahorro que la comunidad

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

139

utiliza para satisfacer otras necesidades y que puede anotarse en el Balance Social de las Ferias.

2.

Una cultura participativa. Ella, acompañada de valores como la transparencia, aporta mejores condiciones en calidad de productos y precios a la población.

3.

Impactos alimenticios. Se logran al consumir hortalizas frescas y tener procesos de aprendizaje en lo gastronómico y en lo organizacional.. Es de resaltar que Venezuela es el segundo país consumidor per cápita de pasta del mundo, después de Italia y antes de Perú; con seguridad las Ferias han producido cambios de hábitos que pudieran alterar positivamente ese indicador en la región larense.

En lo regional.

La totalidad de los impactos referidos a los proveedores y a la población larense, puede ser observada en menor escala en zonas aledañas de los estados Portuguesa, Barinas y T rujillo.

Pero hay más impactos. Uno es la condición de eje conductor de creación y sustento de una veintena de organizaciones populares por las Ferias, al proporcionarles viabilidad socio-económica como demandante seguro y aprovisionador de sus productos.

El fortalecimiento de organizaciones que existían antes del arranque de las Ferias, como las cooperativas La Alianza y La Montaña, de las que las Ferias son extraordinarias aliadas por proporcionarles seguridad en la compra de sus productos y ayudarles a abrir nuevas líneas productivas, como en el caso de la fábrica de pastas de las mujeres, de la Cooperativa Campesina La Alianza y de las UPCs: 8 de Marzo, La Campesina, y Monear.

Pueden mencionarse sus apoyos al cultivo de productos orgánicos, no contaminados con químicos, en cooperativas como La Alianza y otros grupos de productores.

También su condición de organización impulsora del enfoque alternativo al comercio internacional tradicional, denominado “comercio justo” o “comercio

OSCAR BAST1DASOELGADO

140

equitativo” que busca revertir la tendencia injusta de los intercambios en el comercio internacional, promoviendo el reconocimiento al trabajo a través del pago de un precio justo a sus productos.

Este Balance Social justifica que se hayan constituido en referencia de lo que una comunidad unida, organizada sobre principios y valores cooperativos y con claridad en su responsabilidad social, puede realizar cuando utiliza la vía cooperativa autogestionaria.

3.7 HACIA LA INNOVACIÓN Y EL ÉXITO Del recorrido a lo largo de la cadena pueden extraerse varios elementos que por si solos pudiesen ser calificados como factores de éxitos. Ellos pudieran ser: 1.

La existencia de un grupo impulsor de la acción colectiva de las Ferias: el equipo de transporte.

2.

La planificación de cosecha y los acuerdos de precios entre productores y trabajadores - asociados A lo que se corresponde con la idea del “entendimiento compartido de la naturaleza del problema y las soluciones alternativas” señalada por Berdagué.

3.

La confianza entre proveedores y trabajadores - asociados en correspon­ dencia también con la condición de la “confianza como fundamento de la acción a desarrollar”, de Berdagué.

4.

El sistema y la dinámica de reuniones como las de evaluación colectiva; los fondos como mecanismos de solidaridad, y el precio ponderado, como solución acertada y asertiva del interés de los consumidores por los “descuentos” que proporciona, muestra del “entendimiento de las interdependencias sociales” por parte de los actores de las Ferias, particularmente de sus trabajadores - asociados.

De esos factores, el más visible es el referido al precio ponderado que permite la venta de la totalidad de los alimentos de origen vegetal a un solo precio promedio por kilo, sin importar la combinación que de ellos haga el usuario114. Varias 114 Cecosesola. Una organización en m ovimiento. Tríptico. Barquisimeto 2000. pp. 2.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

141

opiniones subrayan que el ponderado es uno de los factores que más ha contribuido al éxito de las ferias. Gómez, menciona entre otras115: a.

“Simplifica y acelera el proceso de selección de productos, optimizando el tiempo usado por cada consumidor.

b.

Simplifica el proceso de totalización y pago de los productos vendidos, ^ incrementando la eficiencia del proceso de venta.

c.

Compensa las alzas estaciónales de unos productos con las bajas de otros.

d.

Contribuye a la diversificación de la producción agrícola, al inducir cambios en los hábitos del consumidor y por lo tanto en el mercado de hortalizas”.

En su caminar hacia la innovación y el éxito, las Ferias han tenido como norte operativo: 1..

Participación intensa en lo cotidiano por parte de sus 350 trabajadores asociados.

2..

Una integración entre los tres sectores: proveedores - Ferias - usuarios.

3..

Impactos regionales de primer orden que se reflejan en los ámbitos social, organizacional, económico, y alimenticio.

Esa búsqueda del éxito se expresa en los beneficios que ellas proporcionan a la comunidad en general, sea por sus excelentes precios, calidad y oportunidad para adquirir alimentos frescos; o generando impactos comunitarios. Estos logros conceden, sin dudas, interesantes fortalezas del modelo cooperativo de las Ferias.

No cabe duda de que es en la manera como los actores de las Ferias se organizan y movilizan, donde se encuentra la innovación social y se consolidan sus factores de éxito.

Es, entonces, en esa forma de organización y movilización, surgida de los cuestionamientos al ordenamiento institucional desarrollado por Cecosesola, de donde surgió la “alternativa de solución y las nuevas premisas”, señalada por Ávila, para que exista innovación116. Esa alternativa con sus premisas se consolidan con la autogestión.

115 Gómez, Luís. Ob. Cit. p. 12.

116 Ávila Penagos, Rafael. Ob. Cit. p.1.

CAPÍTULO IV LA AUTOGESTIÓN CÓMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS FERIAS

Por la importancia concedida por los propios actores y las observaciones en el terreno del autor, pero, sobretodo, por las evidentes sinergias que la organización adoptada por las Ferias refleja en sus actores pues es en la dinámica de ellos donde debe buscarse la Innovación y los factores de éxito.

Este capítulo analiza esa dinámica relacionándolos con los procesos laborales de las Ferias para afirmar, llevado por la voz de los actores, que el modelo de gestión desarrollado por las Ferias es el autogestionario y reflexionar sobre ese modelo acerca de cuales son las claves organizacionales para la innovación y el éxito.

4.1 LA COTIDIANIDAD DE LAS FERIAS COMO PROCESO INTEGRADOR DE LO HUMANO Y LO ORGANIZACIONAL Como se observó, desde transporte ya se venia construyendo una cultura participativa que invadía otras áreas de Cecosesola y que de alguna manera trascendía hacia las cooperativas de base por aquello de que todo trabajador de la central debía ser asociado de una de ellas.

“En trasporte ya se había comenzado con la idea de romper las jerarquías porque si teníamos un jerarquía, propio de un sistema de dominación, eso frena el proceso educativo. Nos dijimos: “vamos a romper con las jerarquías, vamos a romper con “el jefe” para descubrir formulas educativas que todos compartamos. Eso es lo único en que teníamos claridad. Iniciamos Transporte con ese planteamiento”117.

117 Entrevista a Gustavo Salas. Barquisimeto, 15 de abril de 2004.

OSCAR BAST1DASDELGADO

144

Ya en 1998 Gómez afirmaba a propósito de las Ferias: . debe advertirse que el rasgo central de esta organización es la flexibilidad y la fluidez, por lo cual todas las estructuras e instancias tienen un carácter temporal, y tienden a ser sustituidas por otras cuando se considera que han dejado de ser útiles. Por eso destacaremos más los principios y valores a los cuales corresponden las formas organizativas, que sus aspectos puramente operativos118.

Obvio que esa “flexibilidad y fluidez” no es característica del Modelo Burocrático de organización. Con el tiempo, todas las Ferias perfilaron mejor un sistema descentralizado, abierto y flexible, donde cada grupo es autónomo y se moviliza en tomo a instancias, construyendo la unidad del sistema sobre valores y criterios comunes que se van estableciendo por consenso en el proceso.

La reciente modificación de los Estatutos simplemente convalidó situaciones de hecho119; cambios importantes fueron: 1.- La desaparición de la figura del trabajador asalariado ya que quienes estaban en esa situación adquirieron la de trabajadoresasociados y ahora actúan con el mismo título de las cooperativas afiliadas a Cecosesola: igualdad de voto la de un trabajador asociado con el de una cooperativa en caso de que por ésta asista un solo representante a la Reunión General de Asociados como se denomina en la Central a la tradicional Asamblea de las cooperativas; y 2.- La desaparición del Consejo de Administración, según el Art. 17° de los Estatutos, ahora es un equipo compuesto por tres personas (Equipo de Representación) el que ejerce la representación legal, judicial y extrajudicial de Cecosesola y corresponde su nombramiento a la Reunión General de Asociados.

Son 350 trabajadores-asociados distribuidos así: Feria del Centro 150, la del Este unos 90, y en Ruiz Pineda unos 100, quienes hacen del Proceso Feria una interesante experiencia partidpativa.

El recorrido por la cadena de la Feria mostró rasgos de esa cultura participativa, entre ellos: Entendimiento compartido de la naturaleza del problema y las soluciones alternativas.

118 Gómez, Luís. Ob. Cit. pp. 13-14.

119 Cecosesola. Estatutos. Registro Subalterno del Segundo Circuito del Municipio Iribarren de la Circunscripción Judicial del estado Lara. 8 de octubre de 2002.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

145

La existencia de un grupo que impulse la acción colectiva.

La existencia de la confianza como fundamento de la acción con proveedores y usuarios organizados.

Claro entendimiento de las interdependencias sociales.

Articulación que beneficia a todos los participantes mediante un circuito integrado basado en la confianza y la solidaridad Existencia de mecanismos participativos como las Reuniones de Productores y Ferias con la finalidad de planificar las cosechas y acordar precios.

El criterio de tomar en cuenta las necesidades de los productores pertenecientes al sistema de ferias, con el fin de no perjudicarlos”.

El criterio del no lucro que juega a favor de la población usuaria.

El poner en marcha una Miniferia para facilitarle las compras a los mas necesitados manteniendo la misma calidad en los productos.

El establecimiento de los fondos como mecanismos de auto-ayuda y solidaridad.

A continuación se observan los rasgos participativos del conjunto de trabajadoresasociados; ellos hablan120: - "Somos una organización sin fines de lucro que le da mucha Importancia a lo humano...”

- Esta “es una experiencia que se nutre en aprendizaje porque en la medida en que vamos avanzando, nos vamos transformando y acoplando al proceso. El compartir, el compañerismo, la confianza que generamos como equipo, las relaciones que tenemos entre nosotros”.

- “No se puede agarrar este proceso así de la noche a la mañana. Es como estar en dos mundos paralelos el de afuera y el que vivimos en la Central”.

120 Entrevista a trabajadores-asociados de Cecosesola: Dangelo Carusí, Ender Suárez y Julio Colmenares.

15 de abril de 2004.

OSCAR BASTIDASDELGADO

146

¿Qué tiene la Feria para que sus asociados se identifiquen tanto con ella?. “Es importante considerar que los procesos en cada instancia son diferentes, “inclusive hay diferencias entre las tres Ferias”, las tres están en diferentes momentos”121.

Observemos aquellos procesos directamente relacionados con sus asociados, los procesos cotidianos para comprender esos aspectos. Léanse sus propias explicaciones.

4.1.1 El Ingreso “El ingreso a la feria se da por recomendación de un asociado. Quien recomienda se convierte en la práctica en una especie de orientador de quien ingresa. Le dice las verdades del funcionamiento de la Feria y bueno, con el tiempo ya quien ingresa camina solo“'22.

“Para ser socios nos damos un período de seis meses y ai final de ese tiempo decidimos si nos afiliamos como trabajadores - asociados o no”. El propuesto realiza 2 o 3 días de colaboración semanal y si se asocia comienza a trabajar por jomadas diarias durante un lapso de uno a tres años para pasar a cobrar por semana. “Un criterio que mantenemos como colectivo es que además de ser trabajadores - asociados se debe pertenecerá una cooperativa de base afiliada a la Central”123.

El valor del Certificado de Aportación sea cooperativa o persona natural es de 1.600,00 Bs.

4.1.2 Rotación en tareas y actividades

Las funciones están diferenciadas, pero siempre hay la posibilidad de rotar, ello evita “la idea de prestigio por cargo y sustituirlo por la calidad del trabajo realizado”.

121 Entrevista a Gustavo Salas. Barquisimeto, 15 de abril de 2004.

122 Entrevista a Teófilo Úgalde. Asociado de la Cooperativa Kennedy. 28 de mayo de 2003.

123 Entrevista a los trabajadores-asociados: Dangelo Carusí, Ender Suárez y Julio Colmenares. 16 de abril de 2004.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

147

- 'Yo no puedo decir que soy más que tú, por que yo soy cajero y tú limpias tomates, por que el mes que viene yo tengo que limpiar tomates y tu vas a ser cajero”.

En el trabajo de feria se rota en todas las actividades, desde control de entrada y vigilancia (salvo los mayores de 60 años en las vigilancias nocturnas) y actividades feriales propiamente tales, pasando por compras, recepción de víveres y hortalizas, control de ventas e inventarios, cajas, atención a usuarios, limpieza de baños, hasta otros espacios como contabilidad y compras. En estas dos actividades la rotación es menos intensa.

-”En el trabajo rotamos. Estoy acá transcribiendo como puedo estar barriendo.

Siempre vemos el mas allá de las cosas, no esperamos que nos estén mandando, tomamos la iniciativa ante lo que haga falta... siempre hay unos que van mas lentos que otros o que tienen posibilidad de captar mejor las cosas que los otros”.

4.1.2.1

La homogeneidad de las actividades facilita el proceso de rotación

Una realidad que sin duda alguna facilita la rotación en las operaciones cotidianas de las ferias, y que se observaba de alguna manera en Transporte, es la homogeneidad de las actividades realizadas. El autor de estas líneas siempre ha pensado que son las actividades las que igualan o crean diferencia entre las personas en una organización. Por mucho empeño que ellas tengan para igualarse, si el conjunto de actividades es homogéneo, actividades de limpieza o mantenimiento de jardines y parques, por ejemplo, la posibilidad de que todos los actores se roten es mayor.

Si algunas de esas actividades es compleja, la posibilidad de que algunos participantes la realicen disminuye, por ejemplo manejar el camión que traslada los implementos del equipo de mantenimiento, se necesita saber conducir; igual sucedería con la contabilidad de ese equipo, no es fácil que gente que no saben operaciones básicas lleven ese importante instrumento de orden y control, por lo tanto manejar o el llevar la contabilidad se convierten en tareas que chocan con las pretensiones de rotación que en el equipo puedan pretenderse.

En todo caso la existencia de actividades “duras” como esas no impide que el equipo en su empeño por adelantar procesos autogestionarios no lo haga pues

OSCAR BASHDASDELGADO

148

la autogestión es un proceso que se pone en marcha cuando colectivamente todos los actores deciden democráticamente marchar juntos conscientes de que en sus procesos de rotación ¡y también de decisión!, no serán fáciles de asumirse portados. Acá juega un papel importante la intención del colectivo y las actividades complementarias que se realicen para facilitar a los compás que “no saben” llegar a esas actividades. En el Taller Metalmecánica de Ceconave el colectivo enseñó a un cómpa a leer.

En el caso de la Feria puede afirmarse que la amplia mayoría de las actividades son homogéneas. En aquellas “duras”, como la contabilidad y el manejo computarizado de los pedidos, se conforman equipos capaces de rotar. Señales de esa búsqueda de apoyo a los compás la proporciona Teresa Correa al hablar del control en su cooperativa El Triunfo “Desde que arrancamos fuimos diseñando mecanismos de control muy sencillos, que con el tiempo se han ido haciendo un poco más complejos. La mayoría de los que estamos en las ferias no somos graduados y en muchos casos hay compañeros que no tienen sexto grado. Se trata de tener controles muy sencillos, porque nosotros mismos los vamos a administrar. Son sencillos pero muy eficientes, o sea, los controles son para que se hagan y para que nos den la información que necesitamos”. "... también el equipo de controles administrativos se rota, pero no con tanta frecuencia como el equipo responsable del montaje de la feria, por que la administración requiere un poco más de dedicación, preparación y es un trabajo particularmente fatigante.

“En el caso de la cooperativa El Triunfo, los controles de ferias se incorporan a la contabilidad de la cooperativa. Hay una sección de ahorro y crédito y una sección de feria. “Actualmente lo llevamos por computadoras; durante mucho tiempo fue manual. En las demás ferias es igual, hay unos equipos que se encargan de la administración y otros del montaje. En caso de ferias grandes como Cecosesola, hay unas personas en esta responsabilidad permanente a nivel de la computación, pero a nivel de inventarios, cajeros, etc. sí rotan”.

4 .1 .3 Anticipos societarios “Los anticipos son tienden a se iguales para todos los asociados. Los nuevos cobran los anticipos por día y los asociados semanalmente. A ese monto se le

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

149

suman los ahorros (equivalentes a prestaciones laborales) y la incidencia del Bono Especial, lo que arroja un total diario promedio de de 38.400 Bs. resultando unos anticipos mensuales superiores al millón de bolívares.

4.1.4 Equipos y ausencia de coordinadores

Un aspecto clave de la organización y funcionamiento de las ferias, es que se trabaja con base en equipos. Los equipos son las instancias fundamentales, en ellos se fraguan todas las inquietudes de los trabajadores-asociados con respecto a las Ferias y otras actividades de la Central.

“Desde un principio estuvimos claros en que todos teníamos que hacer todo. No hay un gerente de la Feria, no hay un comprador de la Feria, no hay un jefe de cajeros de la feria, sin que trabajamos por equipos’’. “... la gente se imagina que en las instancias hay una persona que coordina pero no la hay. En un momento se estableció una especie de principio de integración de las instancias pero ya eso se ha diluido y simplemente todas las instancias en si son momentos de integración. Hay como tres o cuatro compañeros que tu ves en casi todas las instancias para seguirte ei ritmo pero esos compañeros rotan en esa actividad”.

4 .1 .5 Sistem a de reuniones de Cecosesola

Si bien en el cooperativismo venezolano es común hablar de instancias, son los compás de Lara quienes más utilizan ese vocablo y quienes lo propusieron en la nueva Ley al igual que la “flexibilidad organizativa”. Las reuniones de las instancias (vocablo que sustituye los términos asamblea, departamentos, comités o cualquier otro tradicional) son el motor de las actividades de las Ferias.

Los actores hablan124: - “La reunión, debe tener ciertas características para que sea productiva. “Nosotros somos 60 colaboradores y en la reunión están unos 30. La decisión se toma con lo que están. No se habla de “quorum”, porque no hay calificación de quienes votan, porlo tanto no hay votaciones. No se necesita “quorum, lo que se necesita

124 Se colocan afirmaciones de diversas entrevistas.

150

OSCAR BAST1DASDELGAD0

es gente comprometida y, de hecho, los que van a las reuniones son los más comprometidos, los más preocupados. Una decisión no deja de tomarse porque no fue fulano. Se toma y después se te comunica, si estas de acuerdo bien, si no, te atienes porque no fuiste a la reunión. No hay votación porque no es una democracia representativa, no somos delegado de nadie” ■“Tenemos reuniones todas las semanas y en cada una aprendemos algo nuevo.

La reunión de gestión cooperativa por ejemplo, es bastante abierta y tratamos de sacarle el mayor provecho posible”.

- “Hay una reunión que es la Cooperativa de Feria que hacemos cada quince días. Habernos dos o tres compañeros que e vamos siguiendo el ritmo a esas reuniones para que haya continuidad porque unas veces vienen unos, otras veces vienen otros, pero esos compañeros son rotativos también”.

- “Ayer hubo reunión de la Instancia de Salud, de El Triunfo participaron 7 compañeros pero en la próxima reunión dentro de 15 días, a lo mejor vamos 7 u 8 compañeros diferentes. Eso tiene una ventaja: muchas personas se van integrando; una desventaja es que a veces se convierte en un despelote porque cambia la gente, ¿ves?. Entonces hay que llevar como un seguimiento. Un problema es que siempre se tiene que estar repitiendo lo que se dijo o decidió” - “Hace como 5 años cuando teníamos Consejo de Administración, un cooperativista y político quería llegar al Consejo con fines de poder y llegó Quiso ira una de la reuniones y no la comprendía: “¡que no hablen todos a la vez” decía. “¡Eso no puede ser!”.

- Fíjate por ejemplo el caso de salud. Hay cooperativas tradicionales que no comprende: ¡No pero porqué vamos a hacer tal cosa?. Les respondemos, en cuanto a las cuotas semanales por ejemplo. ¡No mira, no es que lo hagas así!. A los grupos que quieren arrancar con salud les decimos: miren es fundamental que haya una cuota básica para sostener el sen/icio; ¿para qué?, para poder conseguir un médico e iniciar. A nosotros no pasó con los médicos por ejemplo. Estuvimos 7 años del timbo al tambo. Venía un médico y trabajaba por dos meses, se iba y a los dos meses teníamos que echarle el mismo cuento a otro médico.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

151

4.1.5.1 Sistema de reuniones de las Ferias Tipo de reunión.

Contenido.

Reunión de la tres ferias grandes 350.

Se realiza con todos los asociados en las tres ferias al mismo tiempo; no asisten todos porque algunos deben cumplir responsabilidades: 130 a 150 en la del Centro, 80 a 90 en la del Este y 90 a 100 en la de Ruiz Pineda:

Lunes

Reunión de Plan Local".

Todos los que se abastecen del Centro de Acopio de la Feria: cooperativas, grupos cristianos, ferias pequeñas.

Martes en la mañana cada 15 días.

Reunión conjunta de todas las ferias

Están invitadas las cooperativas y los productores, las unidades de producción comunitaria

Martes en las tarde.

Unidades de producción comunitaria con Ferias.

10 o 12 grupos en promedio.

Los lunes cada 15 dias, a veces cada mes.

Reuniones de Productores y Ferias: Reuniones zonales de productores agrícolas-ferias: Trujillo, Barinas, y Sanare.

Planificación de cosecha y acordar precio.

Cada dos meses.

Planificación de cosecha y acordar precio. Con Sanare también reuniones de apoyo técnico.

Cada dos meses

Reuniones por grupos. Reuniones de reflexión con lecturas, películas. Reflexiones sobre el trabajo. 150 a 180.

Lunes, martes, miércoles y jueves en las tardes.

Equivalentes a la Asambleas,

Cada 3 meses.

Convivencias.

Por aspectos.: ¿cómo organizar las cooperativas de ahorro?, ¿cómo romper la apatía?. Etc. Se planifican para todo el día o al menos hasta almorzar juntos, sirven para discutir temas específicos

Dependen de preocupaciones

Almuerzos.

Generalmente, los trabajadores de la feria almuerzan juntos. La preparación de las comidas es parte de la actividad. Comenzó a ser objeto de rotación enfre todos los trabajadores desde hace dos años.

Todos lo días.

Reuniones Cooperativa.

Reuniones Asociados.

de

Gestión

Generales

de

Días y lapsos.

las

OSCAR BAST1DASDELGADO

152

4.1.5.2

Sistema de reuniones de otras instancias

Cada instancia genera sus propias iniciativas.

Contenido.

Instancia

Días y lapsos.

Salud.

Cooperativas La Salle, Santa Gema, El Triunfo, La Alianza y Guama, y Aso, Civil El Carmen.

Cada 15 días

Línea blanca y Protección de Ahorro de las Cooperativas *.

22 organizaciones.

Cada 15 días

Apoyo Mutuo.

Con todos los grupos.

Cada dos meses.

Educación

Se realiza una especie de coordinación de las actividades educativas con terceros, visitas y explicaciones por ejemplo.

Miércoles.

Granja Integral.

Es un proyecto transitorio en un terreno de 20 Has. Hasta que se solvente el problema legal con el Municipio para establecer un Cementerio Cooperativo

No tiene fecha fija.

Sociales

Protección Social y funeraria.

Cada 15 días

* Esta instancia centraliza los fideicomisos hechos por Cecosesola con los aportes de las diferentes cooperativas en una cuenta de ahorro de Casa Propia: a mayores volúmenes de depósito mayores intereses. Casa Propia tiene una sucursal en las ferias lo que facilita los depósitos y manejo de moneda menuda

LEn la última visita realizada, quien esto escribe observó el desarrollo de un Taller de Matemáticas donde once compás reflexionaban acerca de la lógica de las operaciones básicas; nueve de ellos no sabían aún sumar y esa lógica debía apoyar el autoaprendizaje.

Una actividad semanal que también contribuye a reflexionar sobre «cosas de la vida» son las Reuniones de Gestión. En ellas se discuten películas con elementos de interés humano para la vida o el trabajo. Entre otras películas han discutido las siguientes: Zorba el griego, Jesús de Nazareth, El abogado del diablo, La ciudad de Dios, Atrapados sin salida y La Pasión de Cristo.

4.1.6 Dinám ica de las reuniones y liderazgo.

Las reuniones se inician sin directores de debates y muchas veces sin agenda previa, ésta se construye colectivamente. A veces se llevan apuntes o actas, de llevarse, al inicio se acuerda quien los llevará, esa responsabilidad se rota.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

153

El registro de asistencia se hace en las reuniones más formales como las generales de asociados y las de los martes.

En las Ferias no se concibe la idea de un liderazgo: “Para nosotros no existe líderes, existe claridad en el proceso que no es un asunto verbal hay que demostrarlo en la vida. Las relaciones en la Feria trascienden a la vida125”.

4.1.7 Decisiones y representatlvldad legal de Cecosesola

Las decisiones en cualquier reunión se toman por consenso. Una entrevista en grupo ilustra acerca del proceso126: - “Para nosotros el consenso “empieza con un análisis con distintos puntos de vista. Surgen aportes y de allí se va construyendo colectivamente la decisión. Es una construcción analítica para llegara un criterio colectivo”.

- “La votación implica propuestas individuales y no es en la fuerza del numero donde sustentamos nuestras decisiones”.

- “Es la dinámica misma la que induce cómo se toman las decisiones. Previo están los criterios colectivos, establecerlos es parte del proceso, por ello no se pueden decretar ni reglamentar por quienes estamos metidos en ese torbellino: es en razón de ir viviéndolo”.

- “La decisión no es de todos es de participación pues el todo nos lleva a quorum y eso es un problema, una preocupación que subyace en ese todo. La decisión es de participación y se traduce en mucha gente. Esto no es fácil de colocar en un reglamento”.

Sin embargo, en el Artículo 16o de los Estatutos, relativo a la toma de decisiones, se prevé que “cuando sea imposible ¡legar a éste se podrá optar por el sistema de votación. En esta modalidad el acuerdo deberá contar por lo menos con el 75 % de los asociados presentes. Los acuerdos a los que se llegue comprometen a la totalidad de los asociados"

125 Entrevista en grupo citada.

126 Entrevista, en grupo: Gustavo Salas, Teófilo Úgalde y Manuel Zabala, trabajadores asociados de las Ferias. Barquisimeto, 29 de mayo de 2004.

OSCAR BAST1DASDELGADO

154

Tampoco se conciben nombramientos que puedan investir a una persona de cierta aureola de mando, “se trata de desdibujar las jerarquías”, por ello la representación de la Central recae en un equipo de tres personas: Recuérdese que según el Art. 17° de los Estatutos, corresponde a la Reunión General de Asociados nombrar un equipo de tres personas (Equipo de Representación) para que ejerzan la representación legal, judicial y extrajudicial de la Central.

Corresponde su nombramiento a la Reunión General de Asociados.

4.1.8 Espíritu em prendedor e Intuición organlzaclonal colectiva127 - "Estamos colectivizando la intuición y eso ha dado frutos: admitir, compartir, construir con los compañeros. Eso se da. Por eso son importante los intercambios, observar los problemas del trabajo, el rendimiento, lo presupuestario, la participación en el movimiento. Un compañero que nunca sale y desconoce lo que tenemos en común o donde tenemos diferencias no participa con calidad. Nos preocupa es el cómo, no la meta a la cual queremos llegar”.

4.1.9 Generación de relevo - “Todo el esfuerzo de los últimos 5 años se han dedicado a construiresa generación de relevo: “qué sentido tiene para uno hacer algo que se acabe cuando uno no se muera” - “Tenemos una generación ... viene una generación de unos treinta años en promedio pero no tiene la efectividad que se le ve a los más jóvenes porque entraron en otro momento donde no había la claridad y experiencia que tenemos ahorita”.

- “Muchos entraron en los mostradores a ganar propina, luego pasan a reuniones y otras actividades y poco a poco se han ido integrando a las Ferias y manejan en la Feria con naturalidad”.

- “Hoy ves compañeros de 15,16 o 17 años que le “bailan el trompo en la uña a uno que tiene veinte o treinta años metido en estas actividades. Tenemos un ejemplo en un compañero joven de 19 años que se dedicó a conversarían emocionado con la charla de Bernardo Kliksberg cuando recibió el Doctorado Honoris Causa en la 127 Entrevista a Teresa Correa en “Cuando el consum o es una feria: Ferìas de Consumo de Barquisimeto".

Venezuela Competitiva. Caracas, s/f.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

155

UCLA que durante todo el camino discutió con Kliksberg sobre los valores y Bernardo decía que al cerrar los ojos creía hablar con alguien de unos 50 años. Se hicieron amigos y ahora se escriben., eso da muchas esperanzas”.

.

4 .1 .1 0

- “El peligro con ellos es algo de ingenuidad porque no conocen posibles trampas.

Si llega un proveedor nuevo y lo tratan como si fuesen uno de nosotros: “compañero tal cosa, venga pa'cá...” y no con todos se puede tener la transparencia que tenemos entre nosotros. El otro día al abrir una caja de shampoo adulterada faltaba un paquete y el chofer pedía que se colocara que “al abrir la caja estaba sellada pero que faltaba uno”; hubo toda una discusión acerca de qué colocar ya que el chofer afirmaba que había llamado a la compañía y le habían dicho que pusiera eso pero a los muchachos no les constaba la realización de esa llamada. Obviamente el chofer se estaba apropiando de los productos y por eso afirmamos que a los muchachos les falta mas intuición”.

Neutralidad política - “En varias oportunidades se han acercado a las Ferias grupos de distintas tendencias progubemamentales o no, y a todos les hemos dado el mismo tratamiento. Si quieren recoger firmas afuera, si de firmas se tratase, háganlo pero no aquí adentro.

“Eso sucedió con las firmas de los revocatorios, lamentablemente unos guardias nacionales recogieron unas firmas adentro y a los pocos días salió Cecosesola en el periódico, en otra oportunidad nos filmaron sin nosotros saber para qué, y estamos apareciendo en una cuña que habla de “cómo van nuestras cooperativas bolivarianas”.

- “En estos dias nos llegó un oficio gubernamental qu'e decía: “venimos el Miércoles Santo a filmar su experiencia’’. Les dijimos muchas gracias por escogernos pero primero queremos saber quiénes son y qué quieren porque nosotros no estamos interesados en salir en TV. Ya no caemos de nuevo en eso”.

4 .1 .1 1

Cecosesola y su proyecto de transformación nacional

Ante la interrogante ¿se inscribe Cecosesola en un proyecto de transformación nacional?, las respuestas fueron128; 128 Entrevista en grupo: Gustavo Salas, Teófilo Úgalde y Manuel Zabala, trabajadores asociados de las Ferias. Barquisimeto, 29 de mayo de 2004.

156

OSCAR BASTDASOELGADO

- “El mundo es una globalidad. Lo que tú hagas por ejemplo, en Pueblo Nuevo, incide sobre el medio. Tú no tienes porque estar pensando en la replicabilidad del proyecto. En la medida en que vas irradiando incides”.

■ “No creemos en eso de ser alternativa. El proceso mismo lo dirá. Si yo me transformo hay una transformación”.

- “Nosotros estamos construyendo democracia, no tenemos que decirlo ni expresarlo públicamente; estamos dando nuestro aporte con una actividad continua que no se acaba en ningún momento: hay personas que dan su aportes pesando, otras en las Ferias, en el Congreso, en otros sitios”. “La Feria trabajó ai día siguiente del 28 de Febrero129. Fue saqueado un abasto al lado pero a nosotros no nos saquearon. Siempre hemos tenido esa confianza de la comunidad”.

Ante esta otra interrogante: ¿hacia dónde van las ferias como totalidad?, respon­ dieron: - “ No sabemos donde vamos pero cada vez estamos mas seguros de que no estamos perdidos, no es que como vamos viendo vamos viendo”, hay unos criterios generales que nos va llevando a profundizar procesos de transformación personal y sabemos que llegaremos a conseguir respuestas”.

- “La cultura occidental te lleva a concentrarte en la oferta final y eso te va llevando o pero nosotros estuvimos quebrados casi 40 veces por la deuda de Transporte y lo superamos. Aquí analizamos diariamente si por aquí no es la cosa vamos pa 'lié ”.

4 .1 .1 2

Los fondos de ayuda mutua para la solidaridad

Cada Feria tiene un Fondo de este tipo, son 20 en total si se consideran las ferias de base y otras organizaciones que las implantaron. Son alimentados por los propios trabajadores y pueden cubrir al trabajador solamente como en la Cooperativa El Triunfo o al trabajador y a su grupo familiar como en la Feria del Centro.

Cada deria tiene su fondo; en la del Centro el Fondo se constituye con 5.000 Bs. semanales por cada trabajador-asociado, también por excedentes producidos 129 La fecha 28 de febrero alude a una movilización nacional espontánea conocida como “El Carachazo” que estalló en prácticamente todo el país en 1989, con varias centenas de muertos, y que puso al desnudo la grave crisis económica y social que el país poseía para ese momento y que continúa poseyendo.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

157

por actividades del grupo respectivo como ventas de jugos y comidas rápidas.

Este fondo cubre en promedio entre un 75% y el 90 % de las consultas médicas, el 80% de los medicamentos, el 75% de los laboratorios, el 75 % de los anteojos de los trabajadores hasta uno anual, y el 75% de las extracciones dentales, sobre precios establecidos en un baremo propio. También se constituyó un Fondo Integral para operaciones quirúrgicas mayores, y se cancelan 10.500 Bs. semanales para la construcción del Centro Integral de Salud, suerte de clínica cooperativa en plena construcción.

■ 4 .1 .1 3

Un lenguaje Inclusivo

Como se afirmó, el vocablo “cómpa” es sinónimo de compañero y abarca prácticamente todo el cooperativismo venezolano pero en las Ferias se utiliza no solo entre los trabajadores-asociados sino que se extiende a los proveedores y hasta a los usuarios individuales.

Esta tendencia al trato igualitario puede explicarse mediante una clave proporcionada por la cooperativista Teresa Correa: el factor fundamental para lograr la participación de la gente, ha sido el hecho de que la experiencia parte de la misma comunidad. “Somos la comunidad dándonos el servicio. Una de las claves es no relacionarse como intermediario.. Nosotros no somos servidores de los demás, somos parte de los dem ás...’’130

Teresa agrega: “... ésta ha sido la causa del fracaso de muchas experiencias comunitarias; cuando la gente empieza a ver a los demás como diferentes...”

130 Entrevista a Teresa Correa en “Cuando el consum o es una feria: Ferias de Consumo de Barquisimeto".

Venezuela Competitiva. Caracas, s/f.

158

4 .1 .1 4

OSCAR BAST1DASOELGADO

Lo educativo como eje transversal de toda la actividad de las Ferias

Conversar con los compás es observarcomo todo está impregnado de educación, prácticamente no hay una actividad que no se relacione con aprendizaje. Teresita Correa dice131: “Cuando empezamos también tuvimos como objetivo educar. Una parte bien importante del sentido de programas de ferias, es el de educación alimentaria.

Publicábamos una hoja con recetas y recomendaciones que actualmente sigue editándose, pero a través de un periódico”.

“Todo esto tiene un elemento común, que es nuestra formación como personas.

Ese es el norte de las Ferias. Nosotros no hacemos ferias para vender comida barata exclusivamente, eso es una consecuencia. El sentido básico de la feria es formamos en la responsabilidad, en el trabajo en equipo, en la solidaridad. En líneas generales, para ser mejores ciudadanos. Por eso tratamos que todas las actividades que realizamos tengan un contenido educativo”.

- “Con este sistema todos aprendemos a hacer de todo y algo muy importante, cada uno aprende a valorar y comprender las limitaciones y alcances de la función del otro, por eso no va a juzgar sin fundamentos la gestión de un compañero, por que conoce de qué se trata”.

“Nosotros convertimos la experiencia en un hecho educativo, gestionado por la misma comunidad. No son funcionarios del Estado buscándole comida barata a la gente. Es gente buscando cómo organizarse para conseguir esos beneficios de manera comunitaria”. "... en la ferias trabajamos el aspecto educativo y no sólo con comida, nos estamos metiendo mucho con la parte de salud, que en este momento es la necesidad más sentida en las comunidades. Estamos trabajando con consultorios comunitarios y gestionando la posibilidad de farmacias populares. La fuerza de la feria es que somos comunidad organizada y todas las semanas nos vemos. Por eso, cualquier iniciativa que haya de emprender, cuenta con la ventaja de que nos reunimos regularmente y ya existe el poder que representa la organización".

- “Con este sistema todos aprendemos a hacer de todo y algo muy importante, cada uno aprende a valorar y comprenderlas limitaciones y alcances de la función del otro, por eso no va a juzgar sin fundamentos la gestión de un compañero, por que conoce de qué se trata”.

131 Ibidem.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

159

- “Como “hecho educativo” es un proceso y nunca termina. Cada día es una novedad, es una posibilidad de ser mejores y alcanzar más logros, una posibilidad de vivir mejor, gracias al esfuerzo propio. ¿ Qué mayor incentivo a la autoestima?”.

4 .1 .1 5 Entendimiento compartido de la problem ática y de las soluciones comunes

Se ha observado por el planteamiento de los compás en cuanto al Sistema de Transporte y luego a las ferias, que el eje fundamental de ambas experiencias, es enfrentar los problemas con condiciones inequívocamente cooperativas, de manera común y en clara correspondencia con los rasgos de la especificidad cooperativa.

4 .1 .1 6 La confianza como fundamento de la acción

A lo largo de la cadena de la Feria, se observan lazos de confianza entre sus diversos actores. Las Ferias articulan pequeños productores agrícolas organizados cooperativamente, pequeñas plantas procesadoras de alimento y otras organizaciones mediante un circuito integrado basado en la confianza y la solidaridad con los consumidores individuales y organizados que a ella acuden semanalmente. Todas las reuniones entre Feria y productores y usuarios organizados así como los fondos establecidos por los proveedores y por los trabajadores-asociados refuerzan es confianza.

La confianza entre los mismos productores y entre los mismos trabajadoresasociados, así como entre aquellos y estos, y entre todos con las Ferias por la estabilidad que ofrece como mercado seguro para aquellos y como espacio laboral para estos, han hecho de la confianza un denominador común en la totalidad de las relaciones de las Ferias.

Esta confianza se ve reforzada por los fondos establecidos en beneficio de los productores y de los trabajadores -asociados (‘‘Tenemos varios fondos que sirven para profundizar nuestra solidaridad”132) y por los mecanismos colectivos y

132 Entrevista a Gustavo Salas. Barquisimeto, 15 de abril de 2004.

160

OSCAR BAST1DASDELGAD0

transparentes de sanción que se aplican a quienes no cumplen los convenios acordados, sean éstos verbales o firmados.

Son factores también de confianza: la rotación entre actividades en asuntos de representatividad; el conocimiento adicional al laboral producido por lo cotidiano; el ser presentado por un asociado para ingresar en el “Equipo Feria”, la transparencia que concede el tener los mismos anticipos de excedentes y discutir sobre ellos mismos y su comportamiento en las reuniones, son también referentes de confianza.

Esa confianza ha hecho que las Ferias hayan sido mostradas como ejemplo de Capital Social en marcha en varias oportunidades. Recuérdese que la confianza es uno de los elementos básicos del Capital Social.

4.1.17 La participación de usuarias y usuarios Individuales como el elem ento más débil del proceso

Si se recuerda las respuestas a la pregunta ¿por cuál razón usted viene a la feria?; salvo la respuesta “ .... Aquí la gente es como más colaboradora. Uno nota que está en un mundo cooperativo al preguntarle a alguno quién es tu jefe y saber que no existe un jefe”. La más frecuente, “porque es mas barato”, pudiera denotar un espíritu de aprovechamiento de precios bajos antes que de comprensión del proceso Feria y su sentido participativo y comunitario.

4.2 LA FERIA COMO ORGANIZACIÓN AUTOGESTIONARIA En el punto referido a la Especificidad Cooperativa se afirmó que la modalidad autogestíonaria es la opuesta a la burocrática ya que se le opone en la totalidad de sus mecanismos de funcionamiento, y al respecto se presentó un listado de condiciones que debe cumplir una organización para ser autogestionaria, esas características son observables en el caso de las Ferias.

La flexibilidad y temporalidad de las instancias, unidas a la autonomía de los grupos que se movilizan en torno a las instancias construyendo la unidad del sistema sobre valores y criterios comunes establecidos, además, por consenso, obviamente no son características de una organización burocrática; son rasgos autogestionarios.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS-.

161

En las Ferias el poder está presente en todas y todos sus trabajadores-asociados y en la totalidad de las instancias donde ellos actúen; además se concreta, como se observará en líneas siguientes, en las reuniones permanentes de las diferentes instancias de las Ferias como un factor con dinámica frecuente, que todas y todos los asociados ejercen colectivamente al momento de decidir o, simplemente, aceptar por consenso un propuesta.

Ese poder descentralizado, como lo reconoce Salas y lo ha observado el autor de estas líneas, es una característica fundamental en las organizaciones autogestionarias; esa descentralización es la que, por la vía de los hechos, concede garantías de aplicación al principio “una persona un voto”.

En cuanto al liderazgo, es en la actividad realizada por los equipos donde están presentes los elementos constitutivos de los rasgos de un líder y que es el equipo mismo o la reunión general de todas y todos los trabajadores asociados en sus actuaciones el o la que sintetiza la condición de un liderazgo colectivo. Sería de interés realizar un estudio de los rasgos de liderazgo presentes en las Ferias con la ayuda de un sociograma, y determinar mediante este instrumento si uno o varios trabajadores-asociados de las Ferias poseen condiciones de líder y las desconocen o simplemente las ocultan intencionalmente, para facilitar el desarrollo de lo colectivo.

Pero al margen de la existencia o no de liderazgos individuales, lo que es cierto es que los actores de la Ferias han alcanzado unos niveles de integración grupal y de trabajo colectivo autogestionarios con calidad de vida muy por encima del promedio local.

En las Ferias no existe la dicotomía “propietarios de medios de producción-no propietarios” existe una propiedad compartida de la central entre las cooperativas afiliadas y los trabajadores-asociados, que concede especiales derechos a esos trabajadores facilitándoles, por principios y legalmente, tomar decisiones en todas las instancias de la Central gestionándolas a favor de las comunidades de productores, usuarios y de ellos mismos, logrando así una trascendencia que rompe las estructuras convencionales de las Ferias, impactando variados sectores con una clara acción de carácter social.

Al estar en las Ferias todos los trabajadores-asociados “a la misma distancia del poder”, es decir, de la toma de las decisiones estratégicas, ella posee una

162

OSCAR BASTIDASOELGADO

estructura circular observable desde una perspectiva aérea: característica propia de las organizaciones autogestionarias.

Adicionalmente, como quienes deciden son quienes ejecutan lo decidido, no existe la conocida dicotomía dirigentes-dirigidos de la organización burocrática (la distancia entre dirigentes y dirigidos es igual a cero), lo que indica que no hay una estructura jerárquica sino horizontal: característica propia de las organizaciones autogestionarias.

Al ser los mismos trabajadores-asociados quienes, además de tomar decisiones y ejecutarlas, rotan en sus actividades rompiendo divisiones tayloristas del trabajo, esa organización, ya circular y horizontal, permite a todos en su interior similar acceso a la totalidad de las actividades por lo que a similares actividades similares anticipos de excedentes, que también es una característica propia de la organizaciones autogestionarias.

Cada feria entonces solo posee una dimensión; la de los trabajadores-asociados que pueden en momentos diferentes estar: 1.- Participando en las actividades propias de las reuniones de asociados; 2.- Participando en las actividades propias de sus equipos e instancias; y 3.- Participando en la actividad ferial propiamente tal. Esta nueva situación obliga a los compás a pensaren fórmulas novedosas para enfrentar dilemas propios de esos nuevos procesos de propiedad y decisión, como serían los relativos a la constitución de fondos, reparto de excedentes, y otros.

En las Ferias se observa una carga de solidaridad que supera ampliamente las pretensiones normales de una cooperativa, una carga que las trasciende pues mediante ella impacta niveles societales que van mas allá de sus productores y trabajadores-asociados, una carga que por su trascendencia perfila de mejor manera a las Ferias como organización autogestionaria. No hay dudas en cuanto a que la gestión participativa de las ferias trasciende a lo humano.

Es en la manera como ellos se organizan y movilizan, donde se generan condiciones autogestionarias que trascienden a lo humano de sus actores y de quienes se relacionan con las Ferias pero también fuera de sus estructuras formales hacia otras cooperativas y organizaciones regionales de Lara u otros estados, cumpliendo así con uno mas de los preceptos de la autogestión: la trascendencia hacia la sociedad.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

163

Para finalizar, por la »caracterización de la gestión desarrollada en las Ferias, puede afirmarse que por las condiciones enunciadas: Poder similar para todos los actores; gestión col ectiva de las Ferias; estructura circular y horizontal; ruptura de divisiones del trabajo; anticipos similares de excedentes; trascendencia en los actores y en la saciedad con clara acción en lo social; y una alta carga solidaria soportada en la confianza como fundamento de la acción; las Ferias constituyen un ejemplo del mayor grado posible de gestión democrática: la autogestionaria.

4.3 LOS fa c to r e s ; d e éx ito y

l a in n o v a c ió n en l a s fer ias \

En su marcha, los cómp.as de las Ferias no cesan de buscar: 1. Participación int :ensa en lo cotidiano por parte de sus 350 trabajadores asociados: reuniones de piar lificación y evaluación por equipos, comunicación en todas las direcciones, rota ción en las actividades, disciplina, convivencias, comidas compartidas, fondo s de ayuda mutua, pero también toma de decisiones por consenso sin áreas de exclu isión para nadie como forma de diluir el poder entre todos y “desdibujar las jerarquías", impulsando una verdadera integración humana de ellos.

2. Una integración ei itre los tres sectores: proveedores - Ferias-usuarios, gracias a la permanente corr íunicación y a los acuerdos entre los actores en actividades como la planificación de las cosechas, al respeto de los acuerdos por la palabra empeñada, y el tocars e las fibras humanas con el establecimiento de varios fondos y la solidaridad que e, líos generan. Acá surge de nuevo el proceso participativo como eje conductor.

3. Impactos regionales 5 de primer orden que se reflejan en los ámbitos social, organizacional, econór nico, alimenticio, de clara referencia cooperativa ante las 50.000 familias y los nu merosos miembros de las organizaciones proveedoras y usuarias de las Ferias | oero también ante el resto de la población regional y del país. Los reconocimient os nacionales e internacionales dan muestra de ello.

Pero esa búsqueda y los dem ostrados impactos logrados no lo son todo. Sin duda alguna, y sin percatarse po slblemente de las magnitudes de unas propuestas y de acciones que se nutrían de í lo cotidiano, los compás de Cecosesola, con la experiencia acumulada desde los tiempos del Departamento de Transporte, '

OSCAR BAST1DASOELGADO

164

proporcionan aportes significativos a la comprensión de la autogestión como proceso fundamental del cooperativismo.

Ellos, con sus reflexiones acerca la “flexibilidad organizativa” y calificando de “instancias” cualquier órgano interno de las cooperativas, y como “reuniones de asociados” a sus Asambleas, influyeron notablemente en la redacción del bloque de los 8 Artículos presentados por el MCV ante laAsamblea Nacional Constituyente, y al proyecto que generó la nueva Ley General de Asociaciones Cooperativas presentado por un sector de Ceconave al Ejecutivo Nacional.

Tampoco hay dudas en cuanto a que sus acciones superan estas actividades puntuales. Sus desarrollos de “la cotidianidad” han tenido impactos no solo al interior de las Ferias y de ciertos espacios cooperativos nacionales y han superado las fronteras del país, y es que la modalidad de organización desarrollada gracias a la construcción diaria de sus procesos juega un papel fundamental en la integración humana, lo que repercute en otras áreas y espacios del cooperativismo larense y del país.

Por lo observado, los compás han alcanzado unos niveles de integración grupal y de trabajo colectivo dignos de estudio, con niveles de participación en la gestión plenamente autogestionarios y con niveles de vida y de calidad en el trabajo muy por encima del promedio local.

4.3.1 Las condiciones que propician la existencia de factores de éxito

A propósito de los factores del éxito de la organización de las Ferias, Salas opina que son dos133: 1.- “No hay una estructura de poder..., como no hay directiva nadie puede pelear por el poder. Una vez que no hay estructura de poder se acabó la pelea. Vamos a construir, el que quiere participar lo hace... todas las reuniones son abiertas, todas las opiniones se escuchan y si no te gustó una decisión se vuelve a retomar, quien quiera puede replantearla. Cualquiera preside la reunión. Es un proceso bien preciso. Ahora, eso no se puede imponer de un día para otro; eso implica un

133 Entrevista a Gustavo Salas. Barquisimeto, 15 de abril de 2004.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

165

cambio de uno mismo que tiene que salirse de esa onda de estar buscando poder.

Es todo un cambio cultural lo que eso implica”. “El proceso trasciende la formalidad y no se deja atrapar por la lógica de la dominación”.

2.- “Esta es una organización que no es controlable por nadie. Nadie se puede proponer controlarla porque no puede ser: porque hay una transformación cultural, unos cambios culturales, hay unos criterios colectivos que nos unen, porque es que se tratan tantas vainas simultáneamente. Eso no quiere decir que en un momento determinado unos decidan una cosa y otros, otra. Si se nos hace un despelote inmediatamente decimos: bueno, vamos a reunimos las dos partes, vamos a entendernos las dos partes, vamos a comprender qué fue lo que pasó, vamos a ver cuál criterio aplicaste tu cuál y cuál apliqué yo... y nos ponemos de acuerdo”134. “Hoy nadie controla. Hay que confiaren lo que se va dando, pero... ésta es una confianza que no es pendeja, no es dejadez, no es negligencia. Es confianza colectiva vigilante. Es educación y apoyo mutuo. Están todos aunque no en estén todas las actividades pero podemos estar todos”135.

“Si no nos salimos de ambas lógicas el proceso no se hubiese dado ni se puede dar”.

Aunque Salas niega la existencia de una estructura de poder, pareciera que confundiéndolo con directiva, en ambas consideraciones él apunta al problema del poder. El uso del término controlable en este caso es sinónimo de dominio y también rechaza esa opción. ¿Porqué es así?, porque el poder, que si existe pues ninguna organización existe sin él (recuérdese a Etzioni) está descentralizado, repartido en trozos iguales entre cada uno de los 350 trabajadores-asociados de las Ferias. Esa condición, básica de una organización autogestionaria, es la que por la vía de los hechos concede garantías de aplicación al principio de “una persona un voto. La vía de lo formal es la de que todos los asociados, incluyendo las cooperativas, cancelan un Certificado por el mismo monto. Esta situación confirma la condición autogestionaria poseída por las Ferias.

134 Ibidem.

135 Entrevista a trabajadores-asociados de Cecosesola: Gustavo Salas, Teófilo Úgalde y Manuel Zabala. 25 de mayo de 200

OSCAR BASHDASDELGADO

166

Según Berdagué, las condiciones que propician la existencia de factores de éxito son las siguientes: Entendimiento compartido de la naturaleza del problema y las soluciones alternativas.

La existencia de un grupo que impulse la acción colectiva.

La existencia de la confianza como fundamento de la acción a desarrollar.

Entendimiento de las interdependencias sociales.

Con lo observado en “la cotidianidad de las Ferias” veamos si esas condiciones se encuentran en las condiciones organizacionales y participativas de los trabajadores-asociados y si ella en si misma puede calificarse como “la innovación” del caso. No se tata de responder uno por uno todos los elementos considerados por Berdagué, solo se tomarán los mas relevantes.

• Entendimiento compartido de la naturaleza del problema y las soluciones alternativas Esta condición está referida a la comprensión “de la situación y la necesidad de enfrentar el status quo que conduce al mantenimiento de situaciones no equitativas e injustas para lograr mejores condiciones de vida, entiende que los incentivos materiales no son necesarios para estimular una acción colectiva que lleve a superar esta situación”.

Se ha observado por los planteamiento de los compás en cuanto al Sistema de Transporte y luego a las ferias, tanto la de El Triunfo” con las explicaciones de la cooperativista Correa como de las Ferias Grandes, que el eje fundamental de ambas experiencias (y hasta la del Sistema Funerario, no considerado sino colateralmente por no formar parte del objeto de estudio) es enfrentar los problemas con condiciones tales que convierten a las Ferias, en inequívocamente cooperativas “practicantes de cooperativismo” en clara correspondencia con los rasgos de la especificidad cooperativa señalados en el Capítulo 1.

En cuanto a la no necesidad de que “los incentivos materiales no son necesarios para estimular una acción colectiva que lleve a superar esta situación” y que

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

167

“Los casos cooperativos estudiados han mostrado como la innovación que propicia el modelo cooperativo, comienza a transformarse en éxito, cuando el núcleo básico de la organización, responsable de la dirección y el control empresarial, entiende la naturaleza del problema y la manera de superar dicho obstáculo” así como que “El proceso de aprendizaje que ha desarrollado la comunidad que se traduce en la existencia de conocimiento práctico” las Ferias responden con la importancia concedida por sus actores a los procesos formativos y con la comprensión de lo económico para lograr fines sociales superiores. Ello unido a la lógica consecuencia de ser ellas organizaciones sin fines de lucro como se ha visto, condición propia por demás de la especificidad cooperativa, demuestra el cumplimento de las condiciones esgrimida por Berdagué.

• Existencia de un grupo de Impulso la acción colectiva No hay dudas en cuanto a la existencia de un “grupo motor”, aquel que proviene de la experiencia de Transporte. A ellos se suma la atmósfera humana que desde las cooperativas de base como El Triunfo y La Alianza los acompaña a todo trance. A partir de ese “motor inicial” se constituye ese universo de trabajadores-asociados y, por mas que ellos deseen desdibujar jerarquías, esa condición de fundadores, además de la diferencia de edad observable entre ellos y la amplia mayoría de la generación de relevo, los distingue un poco y les concede cierta “autoridad moral” para ser escuchados o actuar, lo que muy humano y no criticable.

• La confianza como fundamento de la acción A lo largo de la cadena de la Feria, se observan pasajes de confianza entre actores. Todas las reuniones entre Feria y productores y usuarios organizados son referentes de confianza. La sola rotación entre actividades y en asuntos de representatividad; el conocimiento adicional al laboral producido por lo cotidiano; el ser presentado por un asociado para ingresar en el “Equipo Feria”, la transparencia que concede el tener los mismos anticipos de excedentes y discutir sobre ellos mismos y su comportamiento en las reuniones, son también referentes de confianza. Esa confianza ha hecho que las Ferias hayan sido mostradas

OSCAR BASTIDAS-DELGADO

168

como ejemplo de Capital Social en marcha en varias oportunidades. Recuérdese que la confianza es uno de ios elementos básicos del Capital Social.

• Entendimiento de las Interdependencias sociales La Feria no sería tal de no comprenderse esas interdependencias. Nadie mejor para comprenderlas que los cooperativistas que aplican los valores cooperativos sobretodos los referidos a la solidaridad, la responsabilidad y la vocación social y los principios cooperativos de la Gestión Democrática por parte de los Socios pues la democracia es un problema de varios; el de Cooperación entre Cooperativas, lo que multiplica el acto cooperativo inclusive a nivel mundial como se observó en la especificidad cooperativa, y que en Cecosesola se practica con tantas organizaciones relacionadas con sus asuntos, y en las Ferias específicamente con los proveedores y consumidores organizado; y el Principio del Interés por la Comunidad que se explica solo con el Balance Social de las Ferias y sus impactos regionales y nacionales.

Bien siendo esas las cuatro condiciones que propician la existencia de factores de éxito en una organización según Berdagué, no hay dudas de que en el Caso de las Ferias se cumplen suficientemente.

4 .3 .2 Las claves del éxito

Teresa Correa a propósito de las Ferias de El Triunfo afirmó135: “A través del tiempo, se van encontrando las claves del éxito, por que no están escritas, hay que irlas descubriendo y sistematizando. Por ejemplo, lo de las reuniones, o hechos como que el trabajo no genere privilegios. En el caso de la computación, el que trabaja con la computadora no es un genio, sino que debe entrenar a otros compañeros en el uso de ese equipo para que todos sepan manejarlo”.

“Con relación a las innovaciones que ha podido introducir en el grupo de trabajo el uso de equipos de computación, se trata de una herramienta de trabajo cuya

136 Entrevista a Teresa Correa. Barquisimeto, 15 de abril de 2004.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

169

ausencia no perturbaría el normal desarrollo de la actividad. Si bien ha diversificado las funciones en el equipo de trabajo, esto sólo sucede en las ferias grandes como Cecosesola. En todo caso, lo importante es que esa facilidad no ha modificado el principio igualitario del trabajo en equipo”.

Es de subrayar su insistencia en que ni el éxito ni la innovación deben afectar las relaciones logradas entre ios compás: que “no genere privilegios” y “que no ha modificado el principio igualitario del trabajo en equipo”.

Las claves de funcionamiento se centran en lo humano. En las relaciones que todos los días entablan los compás en la concepción e impulso de lo “bello de un trabajo” y de entender el trabajo en las ferias. "... como un compromiso que se disfruta, como parte del proyecto de la familia, como parte del proyecto de la vida porque es esta forma de vida la que se quiere llevar, la que vale la pena vivir. Para mi familia este trabajo es nuestra vida. Por eso no tenemos horas de trabajo, y por otro lado, horas de vida. Tenemos una suerte grandísima. Yo digo que soy una privilegiada por tener, incluso, una remuneración por hacer lo que a mi me gusta. Esto no lo puede decir todo el mundo”137.

Es en lo cotidiano ¿dónde están las claves?. Salas afirmó que los dos factores claves son: 1.- No hay una estructura de poder, y 2.- Es una organización controlable por nadie. Obvio que ambos factores son básicos para la condición autogestionaria.

4 .3 .3 Las pautas de la Innovación

No cabe duda de que es en la manera como los compás se organizan y movilizan es donde se concentran los factores de éxitos. Lo afirmado remite a las cuatro condiciones que Ávila afirma deben existir para que exista innovación: 1.

Es en los cuestionamientos a un ordenamiento institucional que no enfrentaba la multiplicidad de problemas que solucionan las Ferias donde se construye la “alternativa de solución", una alternativa que soluciona no uno sino muchos problemas de manera concomitante, con mejoras notables de servicios, estructuras y prácticas.

137 Ibidem.

170

OSCAR BAST1DASDELGAD0

2.

Las Ferias constituyen una alternativa válida de solución reconocida no solo por sus proveedores, usuarios y trabajadores-asociados, sino por otros cooperativistas, gente de la región e interesados por la experiencia desde diferentes ámbitos y países

c.

Fueron los actores, particularmente el equipo que condujo la experiencia de Transportes, quienes generaron la alternativa de solución y las nuevas premisas.

d.

Obvio es que la alternativa solucionó problemas y contribuyó al mejoramiento de los servicios prestados por la Central por ello, a esos factores debe agregarse al Balance Social de Cecosesola.

e.

La alternativa de solución es oficialmente válida y reconocida por otras personas y organizaciones interesadas no solo en estudiarla sino en replicarla en otras regiones y países, tal como se señaló en la introducción.

Puede afirmarse entonces que la innovación en Cecosesola si existe y posee un doble carácter: en lo organizacional son sus propias Ferias, esas que llenaron el espacio de Transporte y que sentó las bases de su desarrollo autogestionario; en lo social, la innovación es la autogestión en si misma, esa autogestión surgida y construida en torno a las Ferias y que la trasciende impregnando de integración humana todos sus procesos: aguas arribas, hacia los proveedores, particular­ mente otras cooperativas y UUUU; en lo operativo de las Ferias, concediendo a una instancia de cooperativa de segundo grado características de cooperativa de trabajo-asociado plena de valores y principios y con reconocimientos de excedentes similares a iguales actividades laborales; y aguas abajo, trasladando valor a precios justos a comunidades organizadas y familias que se ilustran en esas Ferias para replicar sus procesos.

Esos factores de éxitos y esa innovación son, al mismo tiempo que un producto exitoso de las Ferias, sus razones de ser. A ellos se deben las Ferias y ellos orientan sus acciones estratégicas y operativas, así como la de sus actores.

Luego de realizado el estudio y observados los principios y valores que orientan la acción de Cecosesola, la articulación proveedores - usuarios gracias al puente de las Ferias; y observada la especial integración humana y la autogestión impulsada por sus trabajadores-asociados, pudiera iniciarse el cierre de este documento.

A MANERA DE CIERRE

Se afirmó que los compás de Barquisimeto buscaron permanentemente 1.

Participación intensa en lo cotidiano por parte de sus 350 trabajadores asociados.

2.

Una integración entre los tres sectores: proveedores - Ferias - usuarios.

3.

Impactos regionales de primer orden que se reflejan en los ámbitos social, organizacional, económico y alimenticio.

Esa búsqueda les facilitó logros como los señalados en el Balance Social y la constitución de Cecosesola y de sus Ferias como referencia de lo que una comunidad unida, organizada sobre los principios y valores cooperativos, y con claridad en su responsabilidad social puede realizar cuando utiliza los principios y valores cooperativos y desarrolla su propio modelo autogestionario. Sola esa síntesis del Balance Social de las Ferias justifica el porqué, estudiosos de la problemática de la gestión social y del cooperativismo, de la participación y de la autogestión y de las vías para combatir la pobreza y crear valor agregados gracias al trabajo, tienen sus ojos puestos en las Ferias.

Pudiera afirmarse sin embargo, a pesar de estos impactos positivos, que la participación de usuarias y usuarios individuales constituyen el elemento más débil del proceso. Recuérdese que de las respuestas a la pregunta ¿por cuál razón usted viene a la feria?, la mas frecuente fue “porque es mas barato”, lo que denota cierto espíritu de aprovechamiento de precios bajos antes que comprensión del proceso participativo y comunitario de las Feria.

La experiencia de las Ferias es la síntesis de sus procesos históricos y de su particular y cotidiana manera de ejecutar sus procesos. Ellas pueden se entendidas como un sistema abierto y flexible en lo humano y lo organizacional, con forma de circuito regional de compra, distribución y venta de víveres y

172

OSCAR BASTIDASOaGADO

productos hortofrutícolas de calidad, que intercooperan, orientadas con valores y principios cooperativos y autogestionarios, con productores agrícolas preferiblemente organizados en cooperativas y unidades de producción, y con otras organizaciones que lo proveen de productos para su distribución y venta directa a través de ellas mismas o de consumidores organizados, con precios justos, ponderados y transparentes, en Barquisimeto, Lara, y otras regiones del país, Ellas no constituyen un sistema de consumo en el sentido tradicionalmente cooperativo pues si bien los consumidores son los destinatarios finales de los productos que por ella transitan y obtienen evidentes beneficios de sus procesos como se observó. Gracias a la autogestión desarrollada, Cecosesola pasó de tener una estructura organizacional calificable de tradicional por su parecido a la estructura de todas las CCRs del país, a una especie de “amalgama” de trabajadores-asociados con cooperativas de base con una estructura y dinámica humana novedosas.

Pueden ser mas bien entendidas mas bien como un sistema abierto y flexible en lo humano y lo organizacional, con forma de circuito regional de compra, distribución y venta de víveres y productos hortofrutícolas de calidad, que intercooperan, orientadas con valores y principios cooperativos y autogestionarios, con productores agrícolas preferiblemente organizados en cooperativas y unidades de producción, y con otras organizaciones que lo proveen de productos para su distribución y venta directa a través de ellas mismas o de consumidores organizados, con precios justos, ponderados y transparentes, en Lara y otras regiones del país, trascendiendo sus fronteras.

En la afirmación anterior se subraya lo de orientadas con valores y principios cooperativos pues ellos han jugado un papel fundamental como constructos del proceso, permitiendo los logros señalados pero además superar la concepción burocrática inicial de toda CCR para dar el paso al modelo autogestionario.

En el marco teórico se presentaron las condiciones que debe cumplir una organización para serautogestionaria pero es con la organización y movilización de los actores como se generan condiciones autogestionarias reales que los trascienden en lo humano y mas allá de sus estructuras.formales hacia otras cooperativas y organizaciones regionales, es con esa acción cotidiana como se cumple la trascendencia hacia la sociedad.

LAAUT0GEST1ÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

173

Dada la caracterización de la gestión desarrollada en las Ferias, puede afirmarse sobre la base de las condiciones enunciadas, que este tipo de organización se define por: el Poder similar para todos los actores; la gestión colectiva de las Ferias; la estructura circular y horizontal; la ruptura de divisiones del trabajo; los anticipos similares de excedentes; la trascendencia en los actores y en la sociedad con clara acción en lo social; y la alta carga solidaria soportada en la confianza como fundamento de la acción. Las Ferias constituyen, en fin, un ejemplo del mayor grado posible de gestión democrática: la autogestionaria.

Esta nueva situación obliga a los compás a pensar en fórmulas novedosas para enfrentar dilemas propios de los nuevos procesos de propiedad y decisión, como serían los relativos a la constitución de fondos, reparto de excedentes, y otros.

Finalmente, al observar a Cecosesola, a través del prisma de la innovación, puede afirmarse que la innovación surge en ella por el conocimiento y la experiencia acumulada desde la experiencia de Transporte por los compás y su comunidad y como respuestas a situaciones de crisis que deben enfrentar.

Los actores de las Ferias son los autores de la innovación, con la autogestión lograron solucionar los problemas que inicialmente pretendían resolver como comprar productos a buenos precios y en condiciones óptimas, pero también agruparse de una manera distinta a la anteriormente poseída, democrática, horizontal, impulsando mejor el trabajo de las Ferias y reafirmando sus empleos, y construyendo un balance social positivo para ellos y la sociedad.

Sintetizando, las Ferias constituyen en sí mismas una innovación social de Cecosesola, encontrándose al interior de ellas otras innovaciones menores o técnicas que se constituyeron en factores causales de su éxito, como la del precio ponderado, la toma de decisiones por consenso, los fondos de solidaridad, la confianza en los acuerdos, y otros, retroalimentándose y perfeccionándose las relaciones innovación-factores de éxito en el tiempo.

Puede afirmarse, también, que la autogestión finalmente lograda es, a su vez, una innovación social de las Ferias que, viniendo de Transporte, se consolida en ellas, las trasciende e impacta positivamente a sus actores, y también a un porcentaje importante de la población de Lara y Barquisimeto en particular, extendiéndolos a estados aledaños como Trujillo y Portuguesa. Por esta razón la

174

OSCAR BASTIDASOELGADO

autogestión es, igualmente, una innovación social que ha contribuido, sin duda alguna, al indiscutible éxito de las Ferias y de Cecosesola, y a la validación social y reconocimientos señalados en la introducción de este documento.

Siendo así, los factores de éxito pudieran colocarse en un continuo que abarcaría, desde la confianza desarrollada entre los proveedores y los trabajadoresasociados, pasando por elementos operativos como la aplicación del precio ponderado como una forma de obtener rendimientos en tiempo y recursos, ganar tiempo en la venta de hortalizas (fenómeno de las colas), y disminuir los costos de mantenimiento, pues Jas hortalizas se venden en la misma ronda ferial; continuando por la consolidación de un liderazgo de claro tinte colectivo más que individual, y por la consolidación de una capacidad operativa que le ha permitido llevar a cabo sus actividades con resultados económicos y sociales favorables; hasta un factor de mayor alcance potenciado por los otros: la autogestión apropiada a la cultura asociativa de la región y con claro uso de los rasgos de la especificidad cooperativa.

Posiblemente, sin percatarse, los compás de Lara han logrado que Cecosesola y sus Ferias jueguen papeles preponderantes en el acontecer cooperativo nacional y sean referencias obligadas para cualquier persona que desee comprender el cooperativismo venezolano.

Con este trabajo se aspira, por una parte, entusiasmar a cooperativistas e investigadores en el estudio de las Ferias y de otras experiencias cooperativas y autogestionarias: y, por la otra, generar reflexiones con fines formativos y de multiplicación de experiencias exitosas basadas en principios, valores y claridad de éxitos económicos que sustenten el desarrollo de un verdadero movimiento cooperativo y no uno utilitario construido sobre simples papeles.

BIBLIOGRAFÍA

Albert, Michael. Acerca de economía participativa, remuneración justa y autogestión. Comentarios y una entrevista sobre el programa y la visión de futuro de la economía participativa.

Alianza Cooperativa Internacional- ACI. Declaración sobre la identidad cooperativa. Aprobada En El XXXI Congreso de la ACI, Manchester. Sept.1995. Cepac- UCV. Fondo Documental Virtual. Feb. 1996.

Alianza Cooperativa Internacional- ACI. Resolución sobre Política y Legislación Cooperativa. Asamblea General de la ACI, Seúl (Corea). 17 de Octubre 2001. p.l.

Barea, José y Monzón, José Luís. “Los protagonistas de la Economía Social”, en Memorias CEPES- CIRIEC de la Economía Social. CIRIEC- España.

Valencia. 1988. p .ll.

Bastidas - Delgado, Oscar. Panorama Cooperativo Venezolano. 1996.

Mimeografiado. Marzo 1996. pp. 14-22.

--------------------------------------Aportes a una discusión acerca del potencial de asociación horizontal entre cooperativas y entre cooperativas y otras empresas. Ponencia: Jornada Jurídica de Sunacoop. 5 de junio de 1996.

Publicaciones de Cepac- UCV, mecanografiado, junio 1.996. pp. 6.

------------------------------------- Autogestión y autofinanciamiento. ¿Términos semejantes?. Documentos del CEPAC- UCV. Centro Documental Virtual, N° 3. Julio 1996.

------------------------------------- Bases para el estudio de la corresponsabilidad social y la integración en el cooperativismo venezolano. Mimeografiado.

Nov 2001.

176

OSCAR BAS71DASOELGADO

--------------------------------------Capitalismo, crisis y vigencia del cooperativo latinoamericano. Octubre 1998. Mecanografiado, 23 p. Ponencia: Seminario Taller: Promoción de la Salud y la Atención Farmacéutica. El Aporte de COHAN a la calidad de la vida y el bienestar de la comunidad. Medellín, 9 y 10 de noviembre de 1998.

--------------------------------------“Propuesta metodológica para el estudio del comportamiento de la variables organizacionales en las cooperativas venezolanas con miras a determinar sus condiciones autogestionarias” En: Revue Unircoop. Reflexions sur le copoperatisme et l'associativisme.

Unircoop./ U Irecus - Université de Sherbrooke / pp. 33 —48 y en Memoria del III Simposio N acional de Economía Social. Gerencia de las Organizaciones de la Economía Social (OESs) del Ciriec- Venezuela. Evento Especial de la 52° Convención Anual de la Asovac. UCLA. Barquisimeto, 19 al 22 de Noviembre de 2002.

--------------------------------------“ Una Innovación en la PYMES: Las coope­ rativas de trabajadores- inversionistas canadienses”. Montreal, Cepac, mimeo, agosto 1992, pp. 11. Ponencia: III Jornadas Venezolanas sobre Estudios Canadienses. 2,3 y 4 de marzo de 1994. Publicado en: Revista Investigación y Gerencia. Caracas. N°. 46.1992. Volumen X. N° 1. pp. 3133.

------------------------------------- Apuntes para el conocimiento del Movimiento Cooperativo Venezolano. Revista de Economía Pública, Social y Cooperativa del Centro de Investigación e Información sobre la Economía Pública, Social y Cooperativa (Ciriec-España) N° 30. Diciembre 1998.

--------------------------------------Capitalismo, crisis y vigencia del cooperativo latinoamericano. Octubre 1998. Mecanografiado, 23 p. Ponencia: Seminario Taller: Promoción de la Salud y la Atención Farmacéutica. El Aporte de COHAN a la calidad de la vida y el bienestar de la comunidad. Medellín, Colombia, 9 y 10 de noviembre de 1998.

------------------------------------- Claves para la comprensión del cooperativismo venezolano actual. Cepac-UCV. Mimeografiado. Julio de 2003. pp. 243 ---------------------------■— ------- De la organización burocrática a la autogestionaria. Apuntes para una tipología de la Participación en las cooperativas. Cepac-UCV. Noviembre 2003 pp. 14.

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERATIVAS...

177

--------------------------------------Formación de administradores y economía solidaria. El caso de Cepac-UCV. Ponencia: Seminario Taller sobre Implementación de la Escuela Latinoamericana de Economía Solidaria.

Bogotá. Agosto septiembre 1993. Mimeo, julio 1993, pp. 14.

Central Cooperativa Nacional de Venezuela (Ceconave), Equipo Cooperativo Constituyente (ECC). Los 8 Artículos Centrales de la Propuesta Cooperativa.

1999.

Cecosesola. Buscando una convivencia armónica. Mimeografiado. Escuela Cooperativa Rosario Arjona. Barquisimeto. Enero 2002. Págs. 98.

Cecosesola. CD: Cecosesola. Pasaje a medio. Orgullo de Barquisimeto. S/f.

Cecosesola. Estatutos. Registro Subalterno del Segundo Circuito del Municipio Iribarren de la Circunscripción Judicial del estado Lara. 8 de octubre de 2002.

Cecosesola. Una organización en movimiento. Tríptico. Barquisimeto 2000.

PP- 2.

Centro de Documentación y Análisis de la Federación Venezolana de Maestros (Cenda-FVM). Cifras para abril. El Globo, 13.05.02, Pág. 10.

Cháves A. y Monzón JL.” Las Cooperativas en las modernas economías de mercado: perspectiva española”. En: Economistas, N° 83. 2000. pp. 113123.

Cracogna, Dante. Los desafíos del Buen Gobierno Cooperativo en un contexto globalizado. Presentación: 1er. Encuentro Nacional de Formadores de Cooperativismo. Valores, Principios, Capital Social y Capital Económico: Una Sinergia Fundamental en la Constitución de Cooperativas. CepacUCV. Universidad Central de Venezuela., 30 y 31 de octubre de 2003.

Dávila, Ricardo. Innovación y éxito en la gestión cooperativa. Mimeo.

Bogotá. Marzo de 2004.

Delgado Bello, Luís Alfredo. Venezuela ve crecer una esperanza. S/f Desroche, Henri. Le projet cooperatif. Editions économie et humanisme.

Les editions ouvriéres. París, 1976

178

OSCAR BASnDASOELGADO

Gagnon, Alain-G. y Girard, Jean-Pierre. Le mouvement coopératif au cœur du XXIe siècle. Presse de l'Université de Québec. Sainte-Foy. 2001. pp.

VIII-XII. Girard, Jean- Pierre. “La formule coopérative et les défis de XXIe siècle éléments de réflexion”, en Alain- G. Gagnon et Jean- Pierre Girard. Le Mouvement coopératif au cœur du XXIe siècle. Presse de l' Université de Québec. Québec. 2001. p. 24.

Gómez, Luís. Las ferias de consumo familiar del estado Lara, Venezuela: una experiencia de organización participativa. Informe para la División de Estado y Sociedad Civil del Banco Interamericano de Desarrollo.

Caracas, 1998. p. 47. Web Octubre de 2003. pp. 7-8.

Guillerm, Alain et Bourdet, Yvon. Clefs pour l'autogestion. Seghers. Paris 1977.

Kliksberg, Bernardo. El pensamiento administrativo. De los dogmas a un nuevo paradigma gerencial. Editorial Tesis. 12va. Edición. Buenos Aires.

1990.

Laidlaw, Alex F. Las cooperativas en el año 2000. Alianza Cooperativa Internacional. Oficina Regional para Cehtroamérica y el Caribe, s/f.

La fleur, Michel. “Estrategia y personalidad cooperativas; primera modelización. En el proceso estratégico en las organizaciones cooperativas”.

Proyecto de Formación en Gestión y desarrollo de las Cooperativas en América Central. Serie de Cuadernos Pedagógicos. Universidad de Costa Rica- Universidad de Sherbrooke. Editorama S.A. San José, Costa Rica, pp. 1-27.

Laville, J. L. et Al. Les entreprises et organisations du troisième système.

Un enjou stratégique pour l'emploi. Chapitre V: Tiers système: une définition eurpeenne. Ob. Cit. pp. 107-130.

Maza Zavala, D. F. ‘La oportunidad de la caída del petróleo”. En: El Nacional, 15 de Abril de 1998. p. A/4.

Molina Camacho, Carlos. Valores y principios cooperativos como guías fundamentales de acción. Ponencia: 1er. Encuentro Nacional de Formadores

LA AUTOGESTIÓN COMO INNOVACIÓN SOCIAL EN LAS COOPERAT7VAS...

179

de Cooperativismo. Valores, Principios, Capital Social y Capital Económico: Una Sinergia Fundamental en la Constitución de Cooperativas. CepacUCV. Universidad Central de Venezuela., 30 y 31 de octubre de 2003. p.7 OIT. Creación de un clima positivo y condiciones favorables para el desarrollo cooperativo en América Latina, http://www.ilo.org/public/spanish/ employment/ent/papers/latiname.htm 1998.

OIT. Promoción de las Cooperativas II. Primera edición 2000. Ginebra Suiza, p. 91.

Pineda et Al. Cooperativismo Mundial 150 Años. Colección Empresa Y Tecnología. Consultamérica Grupo Asesor. Santafé de Bogotá, D.C., Colombia, 1994. Cepac - UCV. Documentos de Apoyo N° 1.

Prats, Joan. Previniendo crisis de gobernabilidad democrática. Un aspecto olvidado de la cooperación política.

República de Venezuela. Ley General de Asociaciones Cooperativas y sus Reglamentos. Ediciones Ceconave. S/f.

Serrano Uribe, Rymel. Valores y principios cooperativos. Serie Divulgativa Coopdesarrollo 2. Documento de Internet N° 28. Centro Documental Virtual del CEPAC - UCV. Bajados de la Web. Febrero 1997.

Taylor, S. y Bogdan, R. “Introducción a los Métodos Cualitativos de Investigación”. Editorial Paidós, Barcelona, España. 1994.

Unión Europea. Estatuto de la Sociedad Cooperativa Europea (SCE)y su Reglamento (CE) Número 1435/ 2003 del Consejo de 22 de julio de 2003.

Publicado en el Diario Oficial de la Unión Europea (DOCE) L 207, de 18 de agosto de 2003.

Vílchez, Luís. Algunas ideas para la reconstrucción de Ceconave I, II, y II. Correo-e. S/f. pp. 21.

Vivet, David y Thiry, Bernard. «Champ de Tetude, importance quantitative et acceptions nationales». En: J. L. Laville et Al. Ob. Cit. Chapitre I. pp.

11- 26

180

OSCAR BASTIDAS-DELGADO

- Prensa El Nacional. «300 mil han desertado. Las ventas de los buhoneros cayeron entre 50% y 70%.». 16 de marzo de 2003. p. B1

• Entrevistas Entrevista a Amelia Gómez, Coordinadora Administrativa de Sermecoop. 28 de febrero de 2002 .

Entrevista a Eduardo Matute, Ex presidente de Ceconave, Ex superintendente Nacional de Cooperativas, 16-08-2002 Entrevista a Eduardo Matute, Superintendente Nacional de Cooperativas, 30-7-1998.

Entrevista a Gustavo Salas. Barquisimeto; 15 de abril de 2004.

Entrevista a Humberto Rojas Danglade, Ex-presidente del Consejo de Administración de Ceconave. 25-03-2003.

Entrevista a José Elias Thielen. 16 de marzo de 2003.

Entrevista a Teófilo Úgalde. Asociado de la Cooperativa Kennedy. 28 de mayo de 2003.

Entrevista a Teresa Correa en «Cuando el consumo es una feria: Ferias de Consumo de Barquisimeto». Venezuela Competitiva. Caracas. S/f.

Entrevista a Teresa Correa y Gustavo Salas, actores de Cecosesola. Barquisimeto, 15 de abril de 2004.

Entrevista a trabajadores-asociados de Cecosesola: Dangelo Carusí, Ender Suarez y Julio Colmenares. 15 de abril de 2004.

Entrevista a trabajadores-asociados de Cecosesola: Gustavo Salas, Teófilo Úgalde y Manuel Zabala. 25 de mayo de 2004.

Prof. Oscar BASTIDAS ■DELGADO. oscarbastidas@unete.com.ve

Cooperativista. Coordinador General del Centro de Estudios de la Participación, la Autogestión y el Cooperativismo (CEPAC UCV). Miembro de Comité Científico de la Red Universitaria de las Américas en Estudios Cooperativos y Asociativismo (UniRcoop).

Profesor Invitado de cooperativismo y de modelos participativos en diversas universidades de su país y del extranjero. Ha sido Jefe de la Cátedra de Modelos Gerenciales Participativos y del Departamento de Ciencias Administrativas de la Escuela de Administración y Contaduría de la Universidad Central de Venezuela; presidente del Ciriec-Venezuela; miembro del Consejo Consultivo de la ACI-Américas;, arbitro de diversas revistas de economía social y cooperativismo; y autor de varios libros como: Especificidad Cooperativa Canadiense; y Economía Social y Cooperativismo. Una visión organizacional.

Cursó estudios en ciencias sociales del desarrollo en la Escuela de Altos Estudios en Ciencias Sociales de París; de cooperativismo en el Colegio Cooperativo de París; de desarrollo agrícola y planificación den el Instituto de Estudios del Desarrollo Económico y Social (IEDES) de la Universidad de París I. (Panteón - Sorbona); y ha participado en el Programa Internacional de Formación Europea en Gestión Empresarial de Pequeñas y Medianas Empresas: Unión Europea - ESADE Universidad EAFITy Eurocentro Colombia; y en el Programa para Dirigentes de Centros de Gerencia Latinoamericanos: Creación y desarrollo de Pequeñas y Medianas Empresas del Fondo León Bekaert - Reinado de Bélgica. Bruselas; Primer Programa Latinoamericano de Formación de Gerentes Sociales, Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD) - Escuela de Gerencia Social - Gobierno de España - Programa de NNUU para Combatir la Pobreza Programa de NNUU para la Reforma del Estado. Caracas; y otros.

Entre otros reconocimientos posee la Orden Mérito al Trabajo en su Primera Clase del Ministerio de Trabajo por solicitud de la Central Cooperativa Nacional de Venezuela (Ceconave).

Cepac-UCV U N IR C O O P A ME R I C A S

G R U P O DE E M P R E S A S

EC O N O iN V EST