VII Jornadas Trevol. "Hacial la Calidad de Vida"_2010

La implantación del modelo EFQM en la Asociación AMICA VII jornadas Trèvol de integración sociolaboral de personas con discapacidad

Ontinyent, 26 de Noviembre 2010 Paquita G ómez

• Quienes somos • Que se consigue con una Gestión con calidad • Explicación del modelo E FQM • Experiencia de Amica en implantación de la gestión por procesos

CARACTERISTICAS Gestión mixta: familiares, personas usuarias y profesionales.

Entidad sin ánimo de lucro. Creada en 1984 y declarada de utilidad pública en 1993 1059 personas asociadas 537 trabajadores (Amica, Soemca y Saema) 4976 personas apoyadas

MISIÓN Y OBJETIVO Amica es una iniciativa social cuya misión es descubrir las capacidades que hay en cada persona y apoyar en sus limitaciones, fomentando la mayor autonomía posible, el disfrute de sus derechos de ciudadanía y la participación con responsabilidades en la comunidad.

Visión: Amica en el futuro pretende acompañar a las personas para desarrollar sus proyectos dentro de la comunidad mediante acciones innovadoras

VALORES 12345678-

DEFENS A DE LOS DER EC HOS APUES TA POR LA IG UALDAD TR AB AJO EN EQUIPO S ATIS FAC C ION DE LAS PER S ONAS

DIG NIDAD TR ANS PAR ENC IA C OMPR OMIS O S OC IAL R ES PETO A LA DIFER ENC IA Y LA INDIVIDUALIDAD 9 - PAR TIC IPAC IÓN 10 - PR OFES IONALIDAD

GESTION COMPARTIDA

Asamblea de Socios: 1.059 personas asociadas Junta Directiva: 25 familias y dos profesionales 6 Comisiones de participaciĂłn de los centros: 20 profesionales, 22 familiares y 22 personas usuarias con discapacidad.

Equipo de procesos AMICA grupo: 30 personas responsables de los procesos de AMICA, SOEMCA y SAEMA Claustro: Formado por el equipo tĂŠcnicos de AMICA Grupo Consejo consultivo

ORGANIGRAMA

RRHH grupo AMICA • AM I CA cuenta con 107 profesionales: 4 técnicos de grado superior, 9 psicólogos, 2 pedagogos, 3 técnicos de grado medio, 18 terapeutas, 2 diplomados en enfermería, 1 logopeda, 4 fisioterapeutas, 4 trabajadores sociales, 2 técnicos de integración laboral, 17 educadores, 26 auxiliares técnicos educativos, 14 cuidadores y 1 administrativo.

• S OE M CA cuenta 301 trabajadores, 66 personas apoyan a 235 trabajadores con discapacidad. 5 técnicos grado superior, 6 técnico grado medio, 4 jefes de producción, 1 técnico en integración laboral, 1 adjunto a producción, 8 mandos intermedios, 3 encargados, 13 técnicos ayudantes, 9 administrativos, 12 oficiales de 1ª y 16 oficiales de 2ª.

• S AE M A cuenta 129 trabajadores, 18 profesionales prestan apoyo a los 111 trabajadores con discapacidad. 4 técnicos de grado superior, 1 psicólogo, 3 técnicos de grado medio, 2 adjuntos a producción, 2 mandos intermedios, 4 técnicos ayudantes, 2 educadores, 1 administrativo jefe de 1ª y 2 oficiales de 2ª.

APOYO Y ACOMPAÑAMIENTO

La pers ona es el eje y quien define s us interes es , acompañada por los profes ionales con los que dis eña el itinerario de apoyos .

C ENTR OS DE AC TIVIDAD • Centro de Recursos Agustín Bárcena.

– Sede Social – Unidad prelaboral

• Centros Atención de día: – – – –

La Barca La Vega Sotileza Santoña

• Alojamiento – – – – –

Casa Helios Casa Coll Casa Matías Sainz Casa Coll 2 Pisos Vida Comunitaria

• Centros de formación y empleo – Horizon (Alba 2 / Albor) – Entorno (CRR / Punto limpio Astillero / Centro residuos CHMV) – Marisma (Alba 3) – Alba 1 – Alba 4 – Centros prestación servicios lavado (CAD Sierrallana / CAD Cueto / CHPM / FOSM / Los Robles)

OR G ANIZAC IONES A LAS QUE PER TENEC E • • • • • • • • •

COCEMFE-Cantabria.

CERMI CANTABRIA ANCEE (Asociación Nacional de Centros de Educación Especial).

GAT (Grupo de Atención Temprana), Red Española para la Clasificación y Evaluación de la Discapacidad (RECEDIS).

Consejo Local de Acción Social del Ayuntamiento de Torrelavega Coordinadora Cántabra de ONG de Desarrollo Consejo de la J uventud desde 2008 ONG para el desarrollo en AECI AECEMCO

Calidad y organizaciones sociales • La gestión con calidad no es patrimonio exclusivo de las empresas, sino que también es un activo de las organizaciones sociales.

• La calidad en las organizaciones sociales está estrechamente relacionada con la calidad de vida de las personas y, por tanto, con su objeto social.

• La calidad en las organizaciones sociales está también vinculada a la ética y los valores que deben defender las mismas: la calidad debe mejorar la cuenta de resultados social (una sociedad más cohesionada y solidaria)

¿Qué ventajas tiene la gestión con calidad en ONGs?

• • • • • •

Mayor confianza y transparencia en la sociedad.

Aumenta la autocrítica, asegura la conformidad del cliente.

Asegura la Orientación a las necesidades de las personas usuarias.

Mejora la formación y aumenta la participación.

Potencia el trabajo en equipo.

Ayuda a resolver problemas de comunicación interna.

¿Cómo vemos los sistemas de gestión de la calidad?

Como un “traje a la medida” que cada organización se confecciona.

El tipo, color, forma, etc., dependerá de lo que la organización decida.

¿Qué significa trabajar con calidad para una entidad social?

• Definir y diseñar qué queremos hacer, por qué y cómo queremos hacerlo.

• E jecutar lo planificado (gestión por procesos).

• Revisar lo que hacemos para estar seguros de que generamos valor para nuestros grupos de interés.

• Registrar lo que decidimos hacer, lo que hacemos realmente y los resultados obtenidos para obtener evidencias.

• Comprobar si los resultados han alcanzado los objetivos previstos.

• Aprender constantemente de lo que hacemos.

• Asegurarnos mediante encuestas y otras técnicas que satisfacemos a nuestros grupos de interés.

• Utilizar lo que aprendemos para mejorar y desarrollarnos.

• Y TODO E STO ALI NEADO CON LOS VALORE S Y CAUSAS S OCI ALE S

LA EXCELENCIA SEGÚN LA EFQM Un conjunto de ocho conceptos o principios fundamentales, comunes a cualquier tipo de organización que se basan en: “Las organizaciones verdaderamente excelentes se miden por su capacidad para alcanzar y sostener en el tiempo resultados sobresalientes para sus grupos de interés”

La ESENCIA del EFQM Orientaciรณn hacia necesidades y expectativas de los clientes

Mediante liderazgo

Orientaciรณn hacia los resultados

Mediante liderazgo

Implicaciรณn de los profesionales

Participaciรณn Contacto directo con los clientes

Organizando los procesos eficientemente

Gestiรณn procesos

Innovando, aprendiendo y mejorando continuamente

Resultados

Modelo EFQM

NO PROPORCIONA

PROPORCIONA

Un programa de acción

Una forma de entender la calidad total

Un conjunto de herramientas de mejora

Un marco conceptual común

Un instrumento de motivación

Una guía para el autodiagnóstico

Un conocimiento completo de la calidad total

Un instrumento para estructurar las áreas a mejorar

Modelo EFQM-AutoEvaluación FORTALEZAS Proceso riguroso, estructurado Basado en información-datos Capacidad de diagnóstico exhaustivo, Imagen detallada de puntos fuertes y áreas de mejora Flexible, para cualquier tipo de organización, permite comparaciones Evita deliberadamente que se haga mayor hincapié en algún aspecto Involucra al personal en la gestión del cambio

DEBILIDADES Lento, absorbente No siempre se formulan las preguntas correctas en toda su profundidad Terminología no sanitaria

Exige pensar en cuestiones que habitualmente no se plantean Exige proceso consultivo con: clientes, personal, parteners, grupos de interés y sociedad

Colaboradores Colaboradores yy RR ee cc uu rrss oo ss

RR ee ssuu ll ttaa dd ooss en en SS oo ccii ee dd aadd

Innov a ci ón y Apre ndiza j e

MODELO REDER LOGROS ALCANZADOS POR LA ORGANIZACIÓN Establecer y generar mejoras

Resultados

El aprendiza innovación y

LO QUE UNA ORGANIZACIÓN HA PLANIFICADO Se planifican HACER Y SU Se desarrolla FUNDAMENTO

El diagram

alcanzarlos.

•Qué hacer desplieg Enfoque •CómoSe hacerlo •Cuando hacerlo Se evalúan revisan los e LO QUE HACE UNA

Evaluación y Revisión

LO QUE HACE UNA ORGANIZACIÓN PARA EVALUAR Y REVISAR EL ENFOQUE Y EL DESPLIEGUE

agentes

Despliegue

Evaluar y demostrar conformidad con lo planificado, así como desempeño de acuerdo a objetivos

ORGANIZACIÓN PARA DESPLEGAR EL ENFOQUE Ejecutar tal como se ha planeado

Lógica REDER” Se basa en: • Resultados: Lo que la organización consigue. En una organización excelente, los resultados muestran tendencias positivas o un buen nivel sostenido, los objetivos son adecuados y se alcanzan, los resultados se comparan favorablemente con los de otros y están causados por los enfoques. Además el alcance de los resultados cubre todas la áreas relevantes de la organización.

• Enfoque: Lo que la organización hace y las razones para ello.

En una organización excelente, el enfoque será claro y estará integrado con otros enfoques.

• Despliegue: Lo que realiza la organización para poner en práctica el enfoque. En una organización excelente, el enfoque estará implantado en las áreas relevantes de una forma sistemática.

• Evaluación y Revisión: Lo que hace la organización para evaluar y revisar el enfoque y su despliegue: cómo mide, aprende y pone en práctica mejoras en la gestión.

CRI TERI OS EFQM 2010 Resultados

Agentes

Liderazgo 10%

Personas 10%

Resultado s en las Personas 10%

PolĂ­tica y Estrategia 10%

Resultado s en los Clientes 15%

Alianzas y Recursos 10%

Procesos 10%

Resultado s en la Sociedad 10%

InnovaciĂłn y aprendizaje

Resultados Clave 15%

CRI TERI OS EFQM

Criterios Agentes (Facilitadores) Aspectos a desarrollar para una gestiรณn eficaz Medir rendimiento y potencial de mejora

LO QUE HACE

Criterios de Resultados Logros de la organizaciรณn causados por los criterios agentes

LO QUE CONSIGUE

1. Liderazg o Cómo los líderes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y visión, desarrollan los valores para alcanzar el éxito a L/P e implantan todo ello en la organización mediante las acciones y comportamientos adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la organización se desarrolla e implanta.

1. Liderazgo La experiencia demuestra que el factor que determina el éxito o fracaso de un proyecto de calidad es la percepción que el personal tiene del compromiso de la Dirección entendida por dirección todas las personas que tienen responsabilidad sobre otras.

La Dirección debe establecer una cultura de Calidad basada en principios de Calidad Total, difundirla entre todas las personas de la organización y apoyar e impulsar su gestión.

2. Política y es trateg ia

Cómo implanta la organización su misión y visión mediante una estrategia centrada en todos los grupos de interés y apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes

2. Política y es trateg ia La Dirección debe actuar en base a una recogida sistemática de datos relacionados con el entorno.

El posterior análisis sistemático de estos datos permitirá diagnosticar la posición competitiva de la empresa, formular estrategias que orienten sus actividades y definir los planes de acción necesarios para conseguir los objetivos establecidos.

Todas las personas deben participar, en la medida de lo posible, tanto en la definición de la estrategia como en los planes y objetivos a alcanzar.

3. Pers onas Cómo gestiona y aprovecha la organización el conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen tanto a nivel individual, como de equipos o de la organización en su conjunto; y como planifica estas actividades en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos …

3. Pers onas Una vez planificada la actividad, el resultado que se obtenga dependerá fundamentalmente de la motivación de las personas que llevan a cabo las acciones previstas. La organización debe fomentar el desarrollo de sus capacidades y propiciar una actitud positiva ante el trabajo para que colaboren con su creatividad a la mejora continua.

Es necesario contar con canales de comunicación que permitan que la información de dirección llegue sistemáticamente a las personas y, viceversa, que sus sugerencias y/o reclamaciones... sean atendidas por la dirección.

La distribución de responsabilidades y funciones debe posibilitar el trabajo en equipo, potenciar la iniciativa y creatividad de las personas para que se sientan responsables de su trabajo.

La selección y contratación del personal, la remuneración y reconocimiento de su esfuerzo, la cualificación y desarrollo profesional deben sistematizarse en base a criterios objetivos.

4. Alianzas y R ecurs os Cómo planifica y gestiona la organización sus alianzas externas y sus recursos internos en apoyo a su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de los procesos. La organización trabaja de un modo más efectivo cuando establece con sus parteneres unas relaciones mutuamente beneficiosas basadas en la confianza, en compartir el conocimiento y en la integración

4. Alianzas y R ecurs os Los principales recursos son: • Financieros que, aunque son siempre escasos, deben apoyar la mejora continua.

• La información puede proporcionar ventaja competitiva.

• Los materiales utilizados, deben ser minimizados con una adecuada gestión de proveedores, lotes menores y de mayor frecuencia, adecuada distribución en planta...etc..

• Tecnología (de producto, de proceso y administrativa) que, en permanente cambio, requiere una constante actualización. Es necesario adecuar la capacidad de las personas a las exigencias de las nuevas tecnologías y proteger aquella tecnología de carácter propio.

5. Proces os

Cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos para apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de interés

5. Proces os Dado que la empresa se organiza por departamentos, su gestión busca optimizar los resultados de cada uno. Esto hace que los departamentos resulten poco eficientes (caros) y poco eficaces (no satisfacen a los clientes).

Por el contrario, la gestión por procesos busca optimizar la eficiencia de cada uno de ellos en función de alguno de los requisitos de los clientes.

Una vez definidos aquellos procesos considerados críticos, por cualquier motivo, para la marcha del negocio se les debe aplicar los principios de aseguramiento de calidad para tener confianza de que se cumplen los requisitos establecidos, así como los principios de mejora continua

Pas os para la G es tión por proces os 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Identificar clientes y sus necesidades Definir servicios/productos Desarrollar el mapa de procesos. Identificar los procesos relevantes y analizar las relaciones entre ellos Describir procesos, y hacer su ficha Elaborar el Diagrama de los procesos Elaborar la documentación en procedimientos de las actividades, instrucciones técnicas, registros,…

Ejecución de cada procesos con seguimiento y medición de indicadores para conocer los resultados que se obtienen.

Analizar los datos y mejorar el proceso.

¿ Que es un proces o?

• Es un desarrollo ordenado y secuencial de una serie de actividades que, a partir de unas entradas, van añadiendo valor para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.

– Entrada – Proceso – Salida

PR OC ES O TOR TILLA DE PATATAS

6. R es ultados en los C lientes Qué logros está alcanzando la organización en relación con sus clientes externos. El Cliente es el árbitro final de la calidad del producto y del servicio, así como de la fidelidad del cliente.

6. R es ultados en los C lientes La mejora continua aplicada a los criterios (agentes) anteriormente descritos tiene como objetivo la mejora de los resultados de la empresa, medidos, directa o indirectamente, en términos de satisfacción de sus clientes: • Satisfacción del Cliente: • Encuestas de satisfacción para conocer su opinión sobre el producto/servicio recibido • Sistema de recogida y análisis de reclamaciones y su posterior gestión.

• Análisis del grado de fidelización de los clientes, cuota de mercado...etc..

• Análisis de los costos de reposición en garantías, averías en servicio. ..etc..

7. R es ultados en las Pers onas Qué logros está alcanzando la organización en relación con las personas que la integran

8. R es ultados en la S ociedad

QuĂŠ logros estĂĄ alcanzando la organizaciĂłn en la sociedad, a nivel local, nacional e internacional con relaciĂłn al rendimiento planificado .

9. R es ultados C lave Qué logros está alcanzando la organización con relación al rendimiento planificado

NUEVO MODELO EFQM 1. Conceptos Fundamentales de Excelencia (contenido enriquecido) 2. Modelo EFQM: Ponderación más equilibrada 3. REDER: profundidad del ámbito y “huella” de una organización INTEGRACIÓN MÁS CLARA ENTRE LOS 3 ELEMENTOS:

¿ C uáles s on las razones para evaluars e s eg ún el modelo?

La obtención de reconocimientos públicos no debe constituir nunca la meta. En aquellos casos que eso sucede no se obtienen los resultados posibles.

Lo aconsejable es adoptar el Modelo para diseñar e implantar las mejoras que nos sugiera y una vez consolidado esto, es el momento de acudir, si se considera oportuno, a los reconocimientos, que son la evidencia objetiva hacia el exterior de lo realizado además de recibir un informe de evaluación realizado por equipo evaluador externo formado por profesionales, que aporta valor a las organizaciones para la continuación del camino de mejora.

¿ Qué dificultades s e encuentra para aplicar el Modelo EFQM? • El principal problema es el desconocimiento. Una vez que nos acercamos sorprende su “sencillez” que tiene el modelo, se trata de una guía para aplicar el sentido común de manera estructurada.

• Al principio, se necesita vencer reticencias porque supone un cambio de cultura y todo cambio puede generar un rechazo inicial por el nivel de exigencia y mejora continua.

• Es importante salvarlas con sensibilización inicial, formación y facilitación profesional interna o externa, según los casos.

EL PROCESO DE IMPLANTACIÓN DE LA NORMA EFQM EN AMICA:

NEC ES IDADES DE AMIC A

•

• • •

Evaluar la calidad de los servicios que prestábamos según es tándares externos Conocer el nivel de s atis facción de todas las personas de la entidad Analizar la calidad de vida de las personas usuarias Establecer planes de mejora

OB JETIVOS PER S EG UIDOS :

Querer implantar un sistema centrado principalmente en la s atis facciรณn de las pers onas y orientado a la mejora continua de los servicios que ofrece.

R AZONES POR LAS QUE ADOPTAMOS EL MODELO

• Da una visión integral • Aporta datos • Se logra una mayor eficacia en la gestión.

• Permite establecer indicadores • Identificar aspectos débiles.

FAC TOR ES QUE INFLUYER ON EN S U ELEC C ION.

Compromiso en prestar una atenciรณn particular a la calidad de la manera en que la organizaciรณn satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, su personal, entidades implicadas y sociedad en general, avanzando en definitiva hacia una gestiรณn excelente

EL VIAJE HAC IA LA EXC ELENC IA 1998  Formación externa de Formadores en “Estándares de calidad en Integración Laboral” 1999

 Formación de Formadores en calidad de Servicios  Aplicación de Guía de estándares de calidad en Integración laboral

2000  Formación interna de Formadores y de familias en calidad de vida y de servicios.  Valoración grupal de familias y de satisfacción con el Servicio  Aplicación en personas usuarias el modelo calidad de vidacalidad de servicios.  Se decide implantar el modelo EFQM como base de la gestión  Se imparte formación en EFQM  Evaluación de la calidad en Servicios de Promoción 2001 de Vida Autónoma: EFQM y Modelo de calidad de vida, calidad de servicio.

EL VIAJE HAC IA LA EXC ELENC IA 2002

2003

2004

     

Puesta en marcha del Departamento y equipo de calidad.

Formación interna en Gestión por procesos.

Definición del mapa de procesos de AMICA. Aplicación de escala de satisfacción al personal.

Elaboración planes de contingencias.

Acuerdo de colaboración con Universidad

 Definición de los procesos de los servicios de AMICA, siguiendo el mapa de procesos establecido.  Establecimiento sistema de gestión de calidad integrada.  Concurrencia al Sello EFQM de compromiso con la calidad  Revisión de evaluación EFQM 350 puntos  Elaboración de Memoria con 3 acciones de mejora y su implantación durante 4 meses  Solicitud del sello a empresa certificadora AENOR.

EL VIAJE HAC IA LA EXC ELENC IA

2005

2007

   

Implantación de todos los procesos Revisión mapa procesos Auditorias interna y externa SOEMCA SL. con documentación para solicitar ISO 9001:2000

 Formación interna a todas las personas de Amica  Certificación de SOEMCA S.L.  Tercera autoevaluación según modelo EFQM (+400) y elaboración de la Memoria Estructurada Elaboración del Código de Buenas Practicas Amica

EL VIAJE HAC IA LA EXC ELENC IA 2008

   

Formación interna Junta Directiva Formación sobre Cuadro de dirección integral Auditoria externa (AENOR) para la certificación de SOEMCA Consecución del Sello de Excelencia Europea, nivel 400+, promovido por el Club de Excelencia en Gestión  2ª auditoria externa SOEMCA ISO

2009  Formación personal SAEMA  Auditoria externa (AENOR) para la certificación de SAEMA S.L.  3ª auditoria externa SOEMCA y adaptación a ISO 9001:2008  Preparación III Plan Estratégico. Se revisa la Misión, la Visión y los Valores  Formación interna Junta Directiva

Etapas más importantes en el proceso de IMPLANTACION.

La elaboración del mapa de proces os de AMIC A que s upus o un importante es fuerzo de diferenciación entre los proces os , ayudándonos a identificar los proces os clave (de pres tación de S ervicios ) que inciden de forma es pecial en los objetivos del Plan Es tratég icos de la entidad.

ACCIONES PRIORITARIAS • Identificar las acciones de cada proceso y sus responsables: Pasos de cada proceso • Definir los procedimientos: Qué se hace en cada paso y cómo • Definir las instrucciones técnicas Cómo se realizan las acciones • Consensuar o Diseñar los registros: Documentos que utilizamos.

• Establecer indicadores: Para que nos ayuden a medir la evolución de un proceso o de una actividad

El proces o de C ER TIFIC AC IÓN s eg ún modelo EFQM:

1.- AUTOEVALUACIÓN SEGÚN MODELO 2.- ELABORACIÓN INFORME RESULTADOS 3.- DESARROLLO DEL PLAN DE MEJORA 4.- INFORME LICENCIATARIO 5.- VISITA EMPRESA CERTIFICADORA

El proces o de C ER TIFIC AC IÓN s eg ún modelo EFQM: 1º- AUTOEVALUACIÓN A TRAVES DE LA HERRAMIENTA PERFIL V4 : • Formación: reforzar conceptos y entrenar para realizar la evaluación.

• Evaluación: interna y en grupos de criterios del modelo.

• Sesiones de búsqueda del consenso en puntuaciones divergentes.

• Cálculo de puntuación: medias de cada uno de los criterios considerados.

Autoevaluación Tiene dos implicaciones importantes:

Alcanza a toda la organización

Es realizada por los propios profesionales.

Juntos analizan la situación:  Juntos valoran sus fortalezas y debilidades.  Juntos proponen acciones de mejora.  Juntos asumen el compromiso de aplicarlas en su ámbito de responsabilidad.

El proces o de C ER TIFIC AC IÓN s eg ún modelo EFQM: 2º- ELABORACIÓN DE UN INFORME DE RESULTADOS DE LA AUTOEVALUACION: • Áreas de mejora detectadas en cada uno de los criterios analizados • Criterios utilizados para priorizar los resultados de la Autoevaluación y Acciones de mejora • Relevancia de las Acciones de mejora para la organización y definición de las acciones • Elaboración de una Matriz y Criterios de Priorización

El proces o de C ER TIFIC AC IÓN s eg ún modelo EFQM: 3º- ELABORACIÓN PLAN DE MEJORA : • Áreas de mejora detectadas en cada uno de los criterios analizados • Criterios utilizados para priorizar los resultados de la Autoevaluación y Acciones de mejora • Relevancia de las Acciones de mejora para la organización y definición de las acciones • Elaboración de una Matriz y Criterios de Priorización • Implantación de las 3 acciones de mejoras durante 4 meses • Solicitud del sello a empresa certificadora

El proces o de C ER TIFIC AC IÓN s eg ún modelo EFQM: 4º- INFORME DE AUTOEVALUACIÓN Y DIAGNÓSTICO DE AMICA

• Información numérica y gráfica del resultado de la Evaluación • Comentarios por los criterios • Resumen puntos fuertes y áreas de mejora

ACCIONES DE MEJORA DEL PLAN DE ACCION.

1. Documentaci贸n de procesos de prestaci贸n de servicio.

2. Formaci贸n de directivos.

3. Implantar un sistema que garantice el desarrollo y aplicaci贸n de NT.

OTR AS AC C IONES R EALIZADAS

Puesta en marcha de un proceso de calidad.

Formaciรณn del personal.

Organizaciรณn de un equipo de trabajo voluntario.

Identificaciรณn de los procesos de AMICA como grupo (Mapa de procesos).

Definiciรณn de los Servicios de atenciรณn directa.

OTR AS AC C IONES R EALIZADAS

Encuestas de satisfacciรณn de familias y personas usuarias.

Encuestas de satisfacciรณn al personal.

Elaboraciรณn de planes de contingencia.

Firma Plan de Acciรณn Positiva Creaciรณn Grupo de Etica

OTR AS AC C IONES R EALIZADAS

Informe transparencia y buenas prácticas. Fundación Lealtad Auditorias anuales externas Participación activa de las personas usuarias en la Gestión de Centros y de la entidad Código de buenas prácticas (ético)

Beneficios asociados a la implantación de un sistema de gestión de la calidad • Satisfacer las necesidades, intereses y expectativas de los y las clientes o de la población destinataria de nuestra actividad.

• Conseguir una imagen de excelencia, credibilidad, calidad y transparencia.

• Mejorar la eficacia y la eficiencia.

• Poder evaluar lo que ya hacemos, revisando cómo lo hacemos y en qué condiciones.

• Disponer más información para la toma de decisiones a través de los datos y los indicadores.

• Favorecer la investigación, estimulando el estudio de las líneas de mejora de calidad en nuestra organización.

• Mejorar los resultados.

Obstáculos asociados a la implantación de un sistema de gestión de la calidad

• Cambio cultural dentro de la organización, lo que requiere su tiempo.

• Requiere hacer un importante esfuerzo inicial.

• En algunas organizaciones, el personal directivo es reacio al cambio.

• Aplicar un sistema de calidad supone considerar un incremento considerable de trabajo para las personas implicadas en los equipos de trabajo.

• Los objetivos a alcanzar son difíciles de medir en un corto periodo de tiempo.

Factores de éxito en la implantación de un sistema de calidad.

• Liderazgo de la Dirección.

• Que la Dirección reconozca los éxitos y esfuerzos en calidad de las personas.

• Se deben facilitar los recursos necesarios económicos y humanos cuando se necesiten.

• Todo el equipo debe recibir formación en calidad, aspecto que promueve la participación y el entusiasmo por un proyecto común.

• Formación.

• Comunicación abierta en todas las direcciones.

Factores de fracaso en la implantación de un sistema de calidad

• La dirección no está plenamente comprometida.

• Desconocimiento de la aportación real y el valor añadido que implica un sistema de gestión de calidad en la organización.

• No se incluyen otras iniciativas de prevención en el esfuerzo global de la calidad.

• El proceso de calidad se considera un ejercicio de reducción de costes.

• El proceso de calidad pierde credibilidad frente al personal porque los resultados son más lentos de lo que se preveía.

GLOSARIO MISIÓN

Describe el propósito o la razón de ser de la empresa. ¿Por qué hacemos lo que hacemos?

VISIÓN

Describe cómo deseamos ser en el futuro

ESTRATEGIAS

Son las acciones para hacer operativa la misión

POLÍTICAS

LÍDER

Compromisos explícitos que la empresa adquiere en áreas relevantes para el desarrollo de la estrategia Inductor del desempeño necesario para conseguir los objetivos. Todo el que tiene responsabilidad sobre otros

GLOSARIO

VALORES ENFOQUE

Conceptos y expectativas que describen el comportamiento del personal y determinan todas sus relaciones. Son la base sobre la que se asienta la cultura de la organización Manera de considerar un problema. Métodos utilizados para abordar cada subcriterio.

DESPLIEGUE

Grado de implantación de cada subcriterio

PROVEEDOR

Quien suministra servicios o productos, internos o externos

CLIENTE

Receptor de servicio o producto

CLIENTES INTERNOS

Todo el personal que trabaja en la organizaciรณn (criterios 3 y 7)

ACCIONISTAS

Criterio 9

PROVEEDORES

Criterio 4

SOCIEDAD EXTERNOS

Criterio 8 Usuarios, hospitales, etc (criterio 6)

PREMIOS, RECONOCIMIENTOS Y CERTIFICACIONES Premio HELIOS 1990 Alojamiento

1990 recibió el premio HELIOS en la categoría "Alojamiento en las viviendas particulares de los minusválidos"

1995 Premio INSERSO a la integración laboral, por el proyecto “SOEMCA: Un paso hacia la integración” Premio 2003 a la calidad en la movilidad

Premio IMSERSO 1995 Integración Laboral

2003 Primer Premio a la Calidad en la Movilidad en el marco del Programa Leonardo da Vinci

2004 Premio Infanta Cristina al Mérito Social a la familia Sainz Martínez, cuyos hijos acuden desde hace casi 20 años al centro La Barca Desde 2004 hasta la actualidad Informe de Transparencia y buenas practicas de AMICA, realizado por la Fundación Lealtad.

PREMIOS, RECONOCIMIENTOS Y CERTIFICACIONES

2005: Certificación EFQM de Excelencia Sello de bronce 2006: Premio Fundación MAPFRE de Innovación en las medidas de superación de la discapacidad 2007: Premio a los Valores Humanos del Ayuntamiento de Torrelavega 2007: Premio de Accesit proyecto “Divulgación Ambiental Centro Entorno” XII Certamen Humanidad y Medio Ayuntamiento de Camargo 2007: Segundo Premio a la Innovación y Mejora de los Servicios Públicos en la Administración de la Comunidad de Autónoma de Cantabria

PREMIOS, RECONOCIMIENTOS Y CERTIFICACIONES

2007 AENOR concede a SOEMCA EMPLEO S.L., Centro Especial de Empleo el Certificado de Registro de Empresa con el nº ER-0031/2007, que evidencia la conformidad del Sistema de Gestión de la Calidad de las Lavanderías Industriales, Alba 2 y Alba 3 con la norma UNE-EN ISO 9001:2000. Actualizado en 2010 según la norma UNE-EN ISO 9001:2008.

Sobresaliente 2008, a los valores, sociales, principalmente en Cantabria

2008: AMICA alcanza el Sello de Plata (+400) , según los criterios del Modelo EFQM de Excelencia

PREMIOS, RECONOCIMIENTOS Y CERTIFICACIONES

2009: Segundo Premio a la Innovación y Mejora de los Servicios Públicos en la Administración de la Comunidad de Autónoma de Cantabria 2010 SAEMA S.L., Centro Especial de Empleo de AMICA obtiene la concesión por AENOR del Certificado de Registro de Empresa con el nº ER-0247/2010, que evidencia la conformidad del Sistema de Gestión de la Calidad de todas sus actividades según la norma UNE-EN ISO 9001:2008.

2010: AMICA renueva +400 según los Criterios del Modelo de Excelencia EFQM

PARTICIPACION EN PROGRAMAS E INICIATIVAS

1992/94 Iniciativa Comunitaria EMPLEO- HORIZON I, Proyecto Integración Social y Laboral / 1995/97 EMPLEO - HORIZON II, Proyecto FORMA / 1998/2000 EMPLEO – HORIZON III: ENTORNO, gestionado directamente y Proyectos INICIA e ILMO en colaboración con otras entidades.

Programa HELIOS II (93-96), dedicándose al estudio y profundización de soluciones de Alojamiento Participa desde 1997 en el proceso de revisión de la Clasificación Internacional de Deficiencias, Discapacidades y Minusvalías desarrollada en España por la Unidad de Investigación de Psiquiatría clínica y social del Hospital Universitario Marqués de Valdecilla como centro colaborador de la Organización Mundial de la Salud.

PARTICIPACION EN PROGRAMAS E INICIATIVAS

Colabora activamente en las reuniones del Grupo de Atención Temprana, donde se ha elaborado el Libro Blanco de la Atención Temprana en España.

2002 / 2004 Proyecto GEMA (Generando Empleo en Medio Ambiente) enmarcado en la Iniciativa Comunitaria EQUAL. Dirigido a la inserción laboral de personas en situación de Exclusión Social con otras entidades.

En 2003-2006 Convenio de colaboración con Fundación Obra San Martín para la asistencia técnica “Proyecto de renovación pedagógico-asistencial” Y Convenio marco de colaboración entre AMICA, la Fundación Obra San Martín y la Universidad de Cantabria para el desarrollo de actividades de I+D (2003) Salud.

PARTICIPACION EN PROGRAMAS E INICIATIVAS

Desde 2004 hasta la actualidad se presenta públicamente el Informe de Transparencia y buenas practicas de AMICA, realizado por la Fundación Lealtad.

2007 SOEMCA EMPLEO S.L., Centro Especial de Empleo de AMICA obtiene la concesión por AENOR del Certificado de Registro de Empresa y el derecho de uso de la marca AENOR de Registro de Empresa con el nº ER-0031/2007, que evidencia la conformidad del Sistema de Gestión de la Calidad de las Lavanderías Industriales, Alba 2 y Alba 3 con la norma UNE-EN ISO 9001:2000.

PROCESOS ESTRATEGICOS

PR_101_PLANI FI CACI ON E STRATÉGI CA: Con este proceso se pretende alcanzar un futuro deseable a partir del análisis de la realidad existente, interna y externa y de las capacidades de la entidad, orientado a la acción y en la que participa toda la organización. Tiene por objeto trazar las líneas estratégicas y los planes de actuación consecuentes, que van a guiar las acciones de AMICA durante un periodo de tres años.

PROCESOS ESTRATEGICOS

PR _102_PR OYEC TOS E INNOVAC ION: Proceso primordial para el avance en las ideas, el crecimiento y la innovación continua tanto a nivel profesional como de la propia entidad. Diseña Proyectos Técnicos y Económicos en la Asociación, que permitan avanzar en nuevas líneas de trabajo, cooperación con otras entidades, investigación, gestión del conocimiento, etc., todos ellos dirigidos a mejorar la visión que la sociedad tiene sobre la discapacidad.

PROCESOS ESTRATEGICOS

PR _103_G ES TION AS OC IATIVA: Se encarga de organizar que las decisiones se tomen de forma coordinada entre los responsables de los procesos implicados, llevando un seguimiento de todos los temas y asegurando los cauces de participación y de información en todos los órganos de dirección y gobierno. Potencia la dinamización asociativa y la gestión de tramitaciones de ayudas y subvenciones para el mantenimiento de los programas que se desarrollan.

PR _104_POLITIC AS DE PE R S ONAL: Cuyo papel es establecer criterios para guiar la toma de decisiones y las líneas de actuación en cuanto a la gestión del personal, de acuerdo al plan estratégico de Recursos Humanos.

PROCESOS ESTRATEGICOS

PR_105_CONTROL FI NANCI ERO: Diseña las líneas económicas de la entidad en función de la planificación estratégica. Se encarga de la elaboración de los presupuestos de AMICA, seguimiento de su ejecución, control y análisis financiero, así como la gestión de la tesorería.

PR _106_DIR EC C ION TE C NIC A : Su función es asegurar que el apoyo que se presta a las personas vaya dirigido a conseguir sus objetivos personales. Siguiendo para ello el modelo de apoyo y acompañamiento, dirigido a facilitar y procurar la participación de las personas en la comunidad.

Coordinando la estructura necesaria de centros y servicios, procurando en el desarrollo de los mismos la igualdad de oportunidades para todas las personas.

PROYECTO PERSONAL

PROCESOS PRESTACION APOYOS PR _2a01_VALOR AC ION MULTIDIS C IPLINAR

Analiza las posibilidades de las personas en términos de capacidades y limitaciones para su desenvolvimiento personal y social, esto es, su estado de bienestar y calidad de vida. El objetivo es trazar líneas básicas de su itinerario personal, que permita potenciar sus habilidades y compensar dificultades para la realización de su proyecto personal.

PROCESOS PRESTACION APOYOS

PR_2a02_ATENCION SOCIAL : Da respuesta a las demandas de las personas, desarrollando acciones de intervención social: apoyo global, información, asesoramiento y tramitación de ayudas, gestiones y acceso a recursos, según sus necesidades.

El equipo de atención social se ocupa de valorar el entorno ambiental que rodea a la persona tanto a nivel familiar como del grupo social al que pertenece.

PROCESOS PRESTACION APOYOS PR_2a03_ATENCION A LA INFANCIA Lleva a cabo programas de intervención temprana, fisioterapia, logopedia y adaptación social con niños y niñas de 0 a 6 años, que presentan algún trastorno en su desarrollo o tienen riesgo de padecerlo.

PROCESOS PRESTACION APOYOS PR _2a04_R EHAB ILITAC ION, APOYO

PER S ONAL E INTER VENC ION EN EL HOG AR Abarca programas de rehabilitación de habilidades cognitivas y de habilidades sociales; resolución de problemas de la vida diaria y conflictos interpersonales; control del dinero y administración económica; autoestima y aceptación de la discapacidad; autoconcepto y ajuste de expectativas; apoyos al equilibrio emocional y afectivo; fisioterapia y logopedia.

Responde a las necesidades de apoyo en el hogar que plantean personas con discapacidad, logrando para ellas una vida más digna y una mayor participación familiar y social.

PROCESOS PRESTACION APOYOS

PR _2a05_FOR MAC ION Garantizar a las personas con discapacidad una Formación adecuada a sus necesidades, que les permita adquirir un adecuado desenvolvimiento personal y social, así como prepararse para acceder al mundo laboral.

PR_2a05_01_ PR_2a05_01_FORMACIÓN PRELABORAL PR_2a05_02_ PR_2a05_02_ FORMACIÓN DE ADULTOS PR_2a05_03_ PR_2a05_03_ FORMACIÓN LABORAL PR_2a05_04_ PR_2a05_04_ REHABILITACIÓN LABORAL. PROYECTO INICIA

PROCESOS PRESTACION APOYOS PR_2a05_01_ FORMACION PRELABORAL

Personas de edades comprendidas entre los 16 y 64 años con discapacidades psíquicas, físicas y/o sensoriales, que tienen claramente limitadas sus posibilidades de incorporación al trabajo y requieren adquirir destrezas en el manejo personal, las habilidades de la vida diaria, las habilidades sociales y en general la participación activa en la familia y en la sociedad, en ambientes normalizados.

PROCESOS PRESTACION APOYOS Para personas entre 16 y 64 años con discapacidades psíquicas, físicas y/o sensoriales, con inquietudes laborales, posibilidades para aprender un oficio (previendo para su aprendizaje una formación a largo plazo), capacidad para desempeñar un trabajo y posibilidades de acceder a un empleo dentro de un Centro Especial de Empleo

PR_2a05_02_ FORMACIÓN DE ADULTOS

PROCESOS PRESTACION APOYOS Creado para capacitar profesionalmente a personas con discapacidad, para lograr su acceso al empleo, mediante la adecuación de programas individualizados. Cursos de Lavandería (Torrelavega y Maliaño), Confección (Torrelavega y Maliaño).

Recuperación paisajística (Santander), Recogida y selección de residuos (Santander) y Recepción (Torrelavega)

PR_2a05_03_ FORMACIÓN LABORAL

PROCESOS PRESTACION APOYOS PR_2a05_04_ REHABILITACION LABORAL INICIA

Diseñado para personas con enfermedad mental, de forma que cada persona rote por los diversos talleres como fase previa de preparación a su incorporación a una formación laboral.

PROCESOS PRESTACION APOYOS

PR_2a06_EMPLEO AMICA pretende el acceso al mundo laboral de personas con discapacidad como culminaciรณn al proceso formativo.

Para conseguirlo ofrece la incorporaciรณn a dos empresas protegidas SOEMCA EMPLEO S.L. y SAEMA, y el seguimiento y apoyo necesarios para el mantenimiento de su puesto de trabajo y el acceso a empresas ordinarias.

PROCESOS PRESTACION APOYOS PR_2a06_01_Seguimiento Sociolaboral: PR_2a06_01_ Se lleva a cabo con los trabajadores, tanto de los Centros Especiales de Empleo como de empresa ordinaria, detectando a través de él necesidades personales, sociales y laborales y actuando en consecuencia para así poder evitar posibles fracasos o problemas.

PR_2a06_02_Apoyo en el Puesto de PR_2a06_02_ trabajo: Acompaña en el desarrollo del trabajo a un grupo de personas que necesitan de una referencia directa para poder alcanzar y mantener niveles de productividad en lo que a calidad y ritmo de trabajo se refiere.

De esta forma se combina la viabilidad de la empresa, con dar soluciones y opciones laborales a personas con discapacidad que tienen dificultades de acceso al mundo laboral.

PROCESOS PRESTACION APOYOS

PR_2a06_03_Orientaci贸n laboral y Apoyo en PR_2a06_03_ empresa ordinaria Se desarrollan acciones de informaci贸n, orientaci贸n y acceso al empleo ordinario. Con las personas incorporadas a empresas ordinarias se lleva el seguimiento de dicha integraci贸n.

PROCESOS PRESTACION APOYOS

PR_2a07_ ALOJAMIENTO Ofrece un servicio que responde a las necesidades de alojamiento que han ido surgiendo derivadas del entorno familiar: edad avanzada, enfermedades y situaciones de sobrecarga de los cuidadores principales y a los deseos de independencia de las personas a travĂŠs del programa de formaciĂłn para la vida independiente.

PROCESOS PRESTACION APOYOS

PR_2a08_ ATENCION DE DIA Apoya a personas adultas con discapacidades graves a valerse por sí mismas dentro del entorno familiar, potenciando y manteniendo la mayor autonomía posible. Para ello se está creando una Red de Centros distribuidos por la región, diseñando pequeñas estructuras de entre 15 y 20 plazas.

PROCESOS PRESTACION APOYOS

PR_2a09_ OCIO Complementario al resto de las acciones de apoyo y acompañamiento a las personas.

Pretende fomentar y propiciar la participación en actividades deportivas, culturales, turísticas y recreativas en general, que favorezcan su desarrollo integral y potencien su participación comunitaria.

PROCESOS PRODUCTIVOS SOEMCA

PR_2so01_ALQUILER Responsable de controlar la ropa en cada una de las fases en las que se encuentre; en su recepción como mercancía nueva, en su almacenamiento; en espera a ser transformado para su uso, como por otro lado almacenado en espera a su salida finalmente para el cliente externo. Siendo necesarios los controles para garantizar el servicio de un producto óptimo.

PROCESOS PRODUCTIVOS SOEMCA

PR_2so02_LAVADO INDUSTRIAL Es un conjunto de operaciones en constante mejora a realizar, con dos objetivos: conseguir prestar un servicio de calidad de lavado, planchado y transporte de ropa a nuestros clientes y prestar los apoyos y formaciรณn adecuados a nuestros operarios para que puedan incorporarse en el futuro en la empresa ordinaria

PROCESOS PRODUCTIVOS SOEMCA

PR_2so03_LAVADO COMERCIAL Se responsabiliza del lavado de la ropa de clientes próximos a las zonas en las que están ubicadas las lavanderías Alba1 (Torrelavega) y Alba4 (Reinosa), siendo industrial (ropa del cliente), de alquiler (ropa propiedad lavandería), y mixtos (alquiler/industrial) además del servicio al cliente de mostrador que es lo que caracteriza a estas dos lavanderías.

PROCESOS PRODUCTIVOS SOEMCA

PR_2so04_PRESTACION SERVICIOS LAVADO Se caracteriza por lavar la ropa de los propios clientes en sus instalaciones llevándose a cabo en el Centro de Atención a la Dependencia de Santander, y de Torrelavega, Fundación Obra San Martín, Centro hospitalario Padre Menni, Los Robles.

PROCESOS PRODUCTIVOS SOEMCA

PR_2so05_CONFECCION Conjunto de operaciones encadenadas que tienen como resultado final la consecución de una prenda que tenga la calidad y confortabilidad deseable. La confección de las prendas es el resultado de la preparación y formación de nuestros operarios con el fin de su incorporación en las mejores condiciones en la empresa ordinaria. Las prendas que confeccionamos tienen como objetivo prestar un servicio a nuestros clientes en cuanto a su calidad, adaptándonos a las necesidades de cada empresa.

PROCESOS PRODUCTIVOS SAE,A PR_2SA01_GESTION DE RESIDUOS El proceso de Gestión de residuos se compone de cuatro subprocesos que se corresponden con las siguientes actividades: Centro de Recuperación y Reciclaje (CRR), Punto Limpio de Astillero, Recogida de cartón Puerta a Puerta y Residuos Hospitalarios.

Tiene como cometido diferentes operaciones (de recogida, transporte y almacenamiento) con residuos asimilables a urbanos y la prestación de servicios en centros en los que se acondicionan para su envío a los diferentes gestores autorizados.

PROCESOS PRODUCTIVOS SAEMA

PR_2sa01_ (CRR)

PROCESOS PRODUCTIVOS SAEMA

PR_2sa02_ RECUPERACION PAISAJISTICA

Este proceso comprende todas las actividades medioambientales, relacionadas con la recuperación de entornos degradados o de zonas verdes, que se componen de tareas como el desbroce, la retirada de vertederos incontrolados, la eliminación de plantas invasoras, etc.… y también actividades propias de la jardinería.

PROCESOS PRODUCTIVOS SAEMA

PR_2sa02_RECUPERACION PAISAJISTICA

PROCESOS PRODUCTIVOS SAEMA

PR_2sa03_ DIVULGACION AMBIENTAL Su principal objetivo es la educación ambiental, buscando la prevención y la participación en la solución de la problemática de los residuos, sin perder la perspectiva global del medio ambiente.

Siempre contando con las actividades del Centro Entorno como herramienta de divulgación e investigación que permita extender a grupos destinatarios diferentes; en una gran variedad de contextos; y bajo muy distintas condiciones sociales.

PROCESOS PRODUCTIVOS SAEMA

PR_2sa03_ DIVULGACION AMBIENTAL

PROCESOS APOYO

PR _301_G E S TION DE C E NTR OS : Responsable del buen funcionamiento y organizaciĂłn de los centros, apoyo clave para el desarrollo de las actividades que se coordinan desde las tres direcciones tĂŠcnicas. De el dependen los Centros:

PROCESOS APOYO PR _302_C ONTAB ILIDAD Y FAC TUR AC ION: Prestar los servicios de administrativos necesarios para cumplir con los objetivos anuales y las demandas de los distintos departamentos y servicios de la entidad.

Incluye: Clasificación, revisión, elaboración, supervisión, impresión y presentación..

PR_303_SERVI CI OS TECNI COS: Es responsable de la conservación y mejora de los centros y sus instalaciones, para, así como de atender todo tipo de demandas o necesidades técnicas que se produzcan.

PROCESOS APOYO PR _304_INFOR MATIC A: Desde él se gestiona el desarrollo y mantenimiento de las herramientas que permitan la gestión automatizada de la información

PR_305_GES TI ON DE RECURSOS HUM ANOS: Se encarga de la planificación, gestión y formación continua del personal, y de la prevención y salud laboral.

PROCESOS APOYO PR_306_PREVENCI ON Y S ALUD LABORAL: Realiza las actividades preventivas con el fin de garantizar la adecuada protección de los trabajadores, asesorando y asistiendo a este colectivo y a sus representantes, a los órganos de dirección y al comité de seguridad y salud. Para la organización de los recursos preventivos se ha optado por un sistema mixto gestionando internamente y recurriendo a la contratación de un servicios de prevención ajeno para la vigilancia de la salud.

PR_307_COM UNI CACI ON: Planifica la difusión de las actividades del grupo y las ideas que se defienden con el objeto de acercarnos a la sociedad y colaborar en una imagen positiva de las personas con discapacidad.

Además, se realizan actividades de difusión a través de El Boletín que edita AMICA, apariciones en prensa, participación en programas de radio y televisión, actividades organizadas por otras entidades, etc.

PROCESOS APOYO

PR _308_PR OS PEC ION R E C UR S OS : Su objetivo es abrir mercado y promover nuevas oportunidades de negocio para SOEMCA y SAEMA y la búsqueda de recursos para AMICA.

PR_309_REVI S I ON SI S TE M A DE GE STI ON: Responsable de la implantación de los sistema de gestión de calidad en el grupo a través de los modelos EFQM en AMICA, e ISO 9001:2008 en SOEMCA Y SAEMA. Incluye la Revisión por la Dirección, las Auditorias internas y la Medición Análisis y mejora.