Open issue 06 (de)

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Das Prodir Magazin Heft 06, 2017

Fass dir ein Herz!

Schwerpunkt: Originalität

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Das Prodir Magazin / O P E N C O N T E N T S

OPEN EXPEDITIONS

2 Kaufen, nicht kaufen oder flicken? OPEN TOUCH

8 QS04. Der neue Beziehungs-Stift(er) OPEN MIND

10 Wer nicht widerspricht, fliegt OPEN END

16 Aufschieber sind kreativer OPEN XEROX

19 Wo bitte geht‘s zum Original? OPEN MOOD

21 Express yourself! OPEN KNIT TING

22 Gestricktes Steak OPEN IDENTIT Y

26 QS00, nur so als Beispiel O P E N S E AT I N G

28 Auf dem Stuhl haben Sie auch schon mal gesessen SWISS OPEN

32 Selbst Löcher kann man kopieren OPEN DOOR

34 Dieter Rams, der Aufräumer OPEN PENS

42 Schreibgeräte und Neuheiten auf einen Blick O P E N T R A N S L AT I O N S

49 Français, Español, Italiano


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Liebe Leserin Lieber Leser Wer ein Original ist, wird es kaum von sich sagen. Denn wer es von sich sagt, hat es meistens nötig – und muss dann damit leben, es auch wirklich zu sein, was anspruchsvoll und alles andere als einfach ist. Das ist das Problem mit der Originalität, die mit ihren 36 Millionen Google-Ergebnissen so allgegenwärtig ist, dass man Schwierigkeiten hat, sie überhaupt noch zu erkennen.

Dass Originalität manchmal Jahrzehnte braucht, bis sie sich durchsetzt, zeigt die Geschichte von Dieter Rams, einer deutschen Designerlegende, der in diesen Tagen 80 Jahre alt wird (S. 34). Ich wünsche Ihnen viel Spass bei der Lektüre!

Wir haben es trotzdem versucht. Und dabei so UnterIhre schiedliches entdeckt wie die Geschichte eines löchrigen Käses, von dem nur 10% aus jenem Schweizer Emmental kommt, das ihm seinen Namen gibt (S. 32). Wir haben uns mit divergentem Denken beschäftigt und wie wichtig es für Unternehmen ist, die zukunftsfähig bleiben wollen (S. 10). Die ungewöhnliche Geschichte eines Outdoor-Spezialisten, der seine Originalität Nushin Loyko auch der Treue zu den Werten verdankt, die sein Name Sales Director Russland verspricht, finden Sie gleich zu Anfang des Hefts. open@prodir.ch Überraschendes werden Sie auch über die Vorteile des Aufschiebens erfahren, wenngleich Kreative den Nutzen der langen Bank, auf die sie die Dinge schieben, schon immer ahnten (S. 16).

PS: Sollten Sie diese Ausgabe ohne den neuen QS04 in Honig-Gelb erhalten haben, schreiben Sie uns bitte. Wir schicken Ihnen gern den Stift zum Heft: open@prodir.ch open.prodir.com

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Vermeide ausgetretene Pfade —

Kauf die Jacke nicht! Du hast doch schon eine


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Patagonien ist ein Versprechen. Der Name klingt wie kaum ein anderer nach wilder Natur am Ende der Welt. Und wenn man sich so nennt und das Versprechen des Namens ernst nimmt, kann es sein, dass man am Ende alles ein bisschen anders macht als die anderen. Die Geschichte eines Versuchs, sich treu zu bleiben.


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“At Patagonia, profit is not the goal, because, as the Zen master would say, profits happen when you do everything else right”. – Yvon Chouinard

Nur wenige Branchen leben so stark von der Bilderwelt unberührter Natur, von nie begangenen Pfaden, von Abenteuer und Freiheit: Outdoor heisst Abschied von Konventionen und zivilisatorischem Überfluss. In dieser anderen Welt musst du ehrlich zu dir selbst und anderen sein. Wenn du überleben willst, bist du auf dich allein gestellt und beschränkst dich auf das Wesentliche, denn alles andere wäre eine unnötige Last, die nur Anfänger mit sich rumschleppen. In der Geschichte des Outdoor-Spezialisten Patagonia gibt es immer wieder mutige Grenzüberschreitungen, als wäre das Unternehmen selbst eine einzige Expedition in das Land, das ihm den Namen gibt. Und weil das nun mal dazugehört, verläuft man sich auch manchmal und muss zurück zum Basislager. Der Gründer von Patagonia, Yvon Chouinard, wollte immer nur Klettern, Tauchen und Surfen. Manchmal brauchte er dazu Dinge, die er in keinem Laden fand, also stellte er sie sich selbst her, erst für sich, dann auch für andere. Der Spruch, alle haben gesagt, das geht nicht, bis einer kam, der das nicht wusste, und es einfach gemacht hat, könnte von ihm stammen. Er pflegt den Mythos, dass er eher in die Wildnis als in die Chefetage eines Unternehmens passt, und schreibt darüber ein Buch, das zur Pflichtlektüre von BWL Studenten in den USA wird. Managing By Absence, nennt Chouinard den MBA, der ihn für seine Geschäftstätigkeit qualifiziere. Aus den Bildern und Werten, die der Name Patagonien in sich trägt, hat er ein Geschäftsmodell entwickelt, dessen Erfolg auf radikaler Kohärenz basiert: Vermeide ausgetretene Pfade, denn da sind schon alle anderen. Und während das in der Wildnis für ein einsames Naturerlebnis sorgt, garantiert es in der Routine des Alltags genau das Gegenteil: maximale Aufmerksamkeit von allen Seiten. 2011 schaltet Patagonia eine ganzseitige Anzeige in der New York Times: „Kaufen Sie diese Jacke nicht!". Eine gewagte Aufforderung am Schwarzen Freitag, dem höchsten Feiertag des Konsums, der alljährlich Ende

November den umsatzstärksten Tag des amerikanischen Verkaufsjahrs markiert. In der Abenteuer-Logik Patagonias ist diese Aufforderung aber ein folgerichtiger Schritt. Die Anzeige zeigt nicht nur die Jacke, die bitte nicht gekauft werden soll, sondern listet auch penibel die Gründe auf, warum man sie nicht kaufen sollte. Sie rechnet vor, dass die Herstellung der abgebildeten Jacke 135 Liter Wasser erfordert habe, was dem Tagesbedarf von 45 Menschen gleichkomme. Bei ihrem Transport ins Lagerhaus seien beinahe zehn Kilo CO2 entstanden oder 24 Mal das Eigengewicht der Jacke. Und unter dem Strich seien zwei Drittel des Gewichts als Abfall liegen geblieben. Alles gute Gründe, Kleidung lieber reparieren zu lassen, zu recyceln oder einfach länger zu tragen, als sich noch eine Jacke zu kaufen. Eine riskante Kampagne? Eher nicht. Das Unternehmen projiziert die Wertewelt Patagoniens in die Shopping-Malls Manhattans, lässt einen wilden Stier über den konsum-wuseligen Times Square galoppieren - und sichert sich so maximale Aufmerksamkeit. Es baut darauf, dass die Bereitschaft, mehr für Produkte auszugeben, die versuchen, positiv auf soziale und ökologische Prozesse Einfluss zu nehmen, weltweit zunimmt. Der Umsatz Patagonias hat sich von 2008 bis 2015 verdreifacht und ist auf 750 Millionen US-Dollar gestiegen. Die Produkte verkaufen sich bestens: nicht trotz, sondern wegen solcher Anzeigen. In seiner Black Friday Kampagne 2016 kündigt Patagonia an, den gesamten Tagesumsatz Umweltschutzgruppen zu spenden. Statt der erwarteten zwei Millionen Dollar Umsatz, kommen am Ende zehn Millionen zusammen. Die Menschen geben gern mehr aus, für das gute Gefühl, Teil einer Bewegung sein zu dürfen. Es gehört zum Konzept, dass der Erlös bewusst an kleine Initiativen geht. Die Graswurzelbewegung passt besser ins Bild von Wildheit und Natur als bürokratische Apparate und gut bezahlte Funktionäre.



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Auf dem diesjährigen Weltwirtschaftsforum in Davos wurde Patagonia mit dem Accenture Strategy Award for Circular Economy Multinational ausgezeichnet. Womit die Wilden endgültig bei den Nadelstreifen angekommen wären – ohne sich den passenden Anzug anzuziehen. Prämiert wurde das 2013 eingeführte Worn Wear Programm, die Umsetzung des in der Anzeige von 2011 angekündigten Paradigmenwechsels von New is Better zu Better than New. Patagonia ermutigt die Menschen nicht nur, ihre Kleidungsstücke möglichst lange zu tragen, es bietet auch Dienstleistungen an, die dies ermöglichen: Einen zentralen Reparaturservice, der im Jahr über 45.000 Kleidungstücke repariert, und Reparaturtrucks, die durch die USA und Europa touren, in denen Kunden ihre Jacken abgeben können, um Löcher stopfen und Risse nähen zu lassen, übrigens auch die anderer Anbieter. Und weil echte Wildnis-Freunde wissen, was es bedeutet, auf sich allein gestellt zu sein, werden die, die es wollen, über die Website mit kostenlosen Werkzeugen für die Reparatur der eigenen Kleidung versorgt. Wer aber Aufmerksamkeit nicht nur für Megathemen wie Klimawandel, soziale Verantwortung und Nachhaltigkeit generiert, sondern auch von der Relevanz dieser Themen profitiert, macht sich angreifbarer als andere. Regelmässig sieht sich Patagonia mit harscher Kritik konfrontiert, Missstände werden aufgedeckt, die am Bild des verantwortungsvollen Unternehmens kratzen. Schlechte Sozialstandards in asiatischen Produktionsstätten werden publik gemacht, und auch die Wolle scheint aus Betrieben zu kommen, die kaum den Anforderungen artgerechter Haltung entsprechen. 2010 wird Patagonia beschuldigt, Daunen von Stopfgans-Farmen in Ungarn zu verwenden, auf denen die Tiere lebend gerupft werden. Patagonias Reaktion ist bemerkenswert: Die Vorgehensweise folgt der Logik einer Expedition, die dankbar ist, von anderen Wanderern Informationen zu bekommen, um den Weg zu korrigieren und doch noch anzukommen. Kritik wird auf eigenen Plattformen unzensiert veröffentlicht, um gleichzeitig aufzuzeigen, welche Massnahmen eingeleitet werden. Es wird auch klar formuliert, dass dem Streben nach verantwortlichem Handeln Grenzen gesetzt sind: Patagonia, schreibt Chouinard in seinem Buch, will never be completely socially responsible. It will never make a totally sustainable, non-damaging product. But it is committed to trying. We simply don't have any other choice. As the late environmentalist, David Brower, once put it, "There's no business to be done on a dead planet”.

In den Stories We Wear auf den Online-Plattformen des Unternehmens erzählen Menschen Geschichten wie die von einem Sonnenhut, der seinen Besitzer, einen leicht ergrauten Surfer, schon seit über 30 Jahren auf seinen Reisen begleitet. Der mehrfach geflickte Hut hat eine emotionale Wertigkeit, die ein neuer Hut, wenn überhaupt, sich erst in vielen Jahren erarbeiten müsste. Für Patagonia sind es nicht Kleider, die Leute machen, sondern es sind Menschen, die Kleider zu etwas machen, das mehr ist, als eine Textilie. Ihre Wertigkeit liegt nicht in ihrer schnell verdunstenden Neuheit, sondern darin, dass sie erst durch den Gebrauch zu Originalen werden, unverwechselbar und authentisch. Natürlich sind diese Stories perfekt inszeniert. In ihrer Welt gibt es keine schicken Laufstege, sondern nur eine überwältigende Natur, keine schönen Models, sondern nur sympathische, eher verschlossene Menschen mit Ecken und Kanten, keine leeren Worthülsen, sondern nur erlebnisgesättigte Geschichten. In ihnen spürt man die ganze Sehnsucht des Helden in Sean Peans Film Into the Wild. Doch bevor man dieser Sehnsucht nachgibt, und wer würde das nicht gern, hilft vielleicht doch erstmal eine neue Jacke. OPEN LINK

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Yvon Chouinard, Lass die Mitarbeiter surfen gehen, 2009


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Schälen statt quälen —

Rex, der Sparschäler

Durch die bewegliche Klinge schneidet er nur das nötigste weg, schnell präzise, effizient, zuverlässig und unverwüstlich. Schälen statt quälen. Ein Schweizer Original.

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Der neue QS04 —

Just for you, Honey! Die Blumen blühen, die Bienen summen und das Glückshormon Serotonin überschwemmt unsere Körper. Der richtige Moment für die Beziehungspflege. Zum Beispiel mit einem wirksamen Beziehungs-Stift(er) wie unserem neuen QS04. Seine drei-dimensional gestaltete Oberfläche wurde der Bienenwabe nachempfunden. Sie steht ebenso für Natur wie für technische Konstruktionen von der Raumfahrt bis zum Verpackungsdesign und ist Bestandteil vieler Unternehmenslogos. Für uns ist sie als Versprechen gemeint: Unermüdlich wie eine Biene erledigt der QS04 seinen Job als Markenbotschafter – auch im Winter und auch, wenn es mal regnet.


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Der Clip lässt sich in bis zu sechs Farben individuell bedrucken. Neben der Ausführung in Soft Touch gibt es den neuen QS04 in sechs polierten Standardfarben, zwei mit polierter und vier mit transparenter ClipDruckknopf-Kombination. Der Druckknopf ist auch in Metall erhältlich. Standardmässig mit hochwertiger Floating Ball 1.0 Grossraummine ausgerüstet, bietet Prodir den QS04 auch mit etwas breiter schreibender 1.4 mm Spitze an. Verbrauchte Minen lassen sich problemlos auswechseln, wie immer bei Prodir.

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So wird das nichts —

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Wer nicht widerspricht, fliegt raus! Alle lieben das Original und das Originelle. Wirklich?

Seien wir mal ehrlich: Originalität ist in vielen Organisationen eher ein Störfaktor und diejenigen, die „originell“ sind - schon das Wort spricht Bände -, gelten bestenfalls als Querdenker. Mit der Zeit haben wir uns eine ganze Armada von Abwehrsätzen ausgedacht, um das Originelle möglichst schon im Keim zu ersticken: Das haben wir immer so gemacht. Mal abwarten. Das ist mir etwas zu sehr um die Ecke gedacht.

und das mittlere Management gern in Kreativ-Seminare geschickt wird, nur um nachzuplappern, was andere ihm erzählen, ist Originalität ein seltenes Gut. Und je seltener etwas ist, desto häufiger führen wir es im Munde. Das ist wie beim Rhinozeros, das proportional zur Wahrscheinlichkeit seines Aussterbens seine Fernsehpräsenz erhöht. Google zeigt nach 0.63 Sekunden Suchzeit 36 Millionen Ergebnisse für „Originality“. Insofern trauen Sie denen erstmal nicht, die Das Originelle verletzt die Grenze von sich sagen, sie seien Originale. des Bestehenden, weil es gegen Kon- Wer eins ist, der sagt es nicht, meistens ventionen und Althergebrachtes ver- zumindest. stösst und so den Blick auf etwas Neues öffnet. Es ist abweichend, ein Wir wissen, wenn man einzelne TeilAbenteuer und keine Routine. Ge- nehmer einer Gruppe bittet, allein nau deswegen gefährdet es die Stabi- Lösungsvorschläge zu einem Problität einer Organisation: Es stellt in lem zu erarbeiten, liegt die Qualität Frage, was nicht in Frage zu stellen der Ideen deutlich über denen, die ist. Aus diesem Grund gelten Origi- ausschliesslich in einer Gruppensitunale oft als anstrengend: Es braucht ation erarbeitet werden. Aber nicht Energie, sich mit Ideen zu beschäfti- nur deswegen erfolgt der langsame gen, mit denen man nicht vertraut Erstickungstod des Originellen in ist. Muss man sich das antun? In ei- Organisationen und Unternehmen ner Gesellschaft, in der Nachahmer durch so genanntes Gruppendenken. den Ton angeben, Minister Doktor- Das Wort sollte nachdenklich stimarbeiten abschreiben, Logos, Hun- men. Gruppendenken ist der übliche deleinen und eigentlich alles kopiert Modus langer Meetings, bei denen die


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Gruppendenken schafft organisatorische Dinosaurier mit inzestuöser Weltwahrnehmung, die unfähig sind, auf Herausforderungen schnell zu reagieren.

Ergebnisse schon vorher feststehen. Solche Arbeitsgespräche dienen meist der Konsensbildung und vermeiden jede Auseinandersetzung, was die Teilnehmer im Regelfall schon im Vorfeld dazu bewegt, jeden Zweifel für sich zu behalten und sich der dominanten Meinung anzuschliessen, selbst wenn sie meinen: So wird das nichts.

mit inzestuöser Weltwahrnehmung, die unfähig sind, auf neue Herausforderungen schnell und richtig zu reagieren. Kodak, Polaroid, Nokia, Blackberry – die Liste ausgestorbener Dinosaurier ist lang. Und auch wenn jedes dieser Unternehmen seine eigene Geschichte hat, ist allen gemein, dass sie sich nicht für Alternativen geöffnet haben, als es notwendig war.

Statt der Vielfalt des Denkens wird eine gedankliche Monokultur gepflegt, mit all ihren fatalen Folgen für das Ökosystem des Unternehmens, das sich am Ende als triste Palmölplantage präsentiert. Gruppendenken schafft organisatorische Dinosaurier

Die Fallen des Gruppendenkens lauern überall. Wo „Team“ und „Gruppengeist“ besonders lautstark beschworen werden, lohnt es, die Wirklichkeit genauer anzuschauen. Oft sind diese Schlagwörter weniger als Aufforderung zu aktiver Teilnahme gemeint, nicht


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selten dienen sie stattdessen zur Diszip- erfolgreichsten Unternehmen. Surft Glaubwürdigkeit erarbeiten kann. linierung und Unterordnung. Hinter man über die Website von Bridgewater Forschungen belegen übrigens, dass so genanntes Oberflächenhandeln, das ihnen steckt der unausgesprochene liest man als erstes diesen Text: Vorspiegeln von Emotionen, die wir Wunsch, sich mit getreuen Gefolgsleuten zu umgeben, die nicht widerspreRadical truth and radical transparency. nicht wirklich empfinden, also diverchen, um endlich in Ruhe das zu tun, Openly and thoughtfully disagreeing on gente Gedanken nicht auszusprechen was man meint, tun zu müssen. important issues is the most powerful way und stattdessen freundlich zustimof creating meaningful work, meaningful mend zu lächeln, zum Burn-out führt. Ganz deutlich wird das, wenn man relationships and great outcomes. Es setzt unter Stress und laugt aus. weiss, dass das starke Wir-Gefühl, das wir gemeinhin mit Gruppendenken Bridgewater ermutigt die Mitarbei- Das sollten wir uns nicht antun. verbinden, genau das Gegenteil von ter, originelle Ideen zu äussern: Schon Gruppendenken bewirkt. In einer Stu- im Auswahlprozess spielt ihre Fähigdie, die der Sozialpsychologe Adam keit, Kritik zu äussern und Kritik zu Grant in seinem Bestseller Originals zi- akzeptieren eine wichtige Rolle. In tiert, kamen Wissenschaftler zu dem den Unternehmensgrundsätzen steErgebnis, dass Gruppen, die ein star- hen Sätze wie Niemand hat das Recht, kes Wir-Gefühl entwickelt haben, „mit seine Kritik zurückzuhalten. Und das gilt hoher Wahrscheinlichkeit in ihren auch für den einfachen KundenbetreuRollen genügend gefestigt sind, um ei- er, der dem Gründer nander zu widersprechen.“ Ein starkes und Inhaber Ray Wir-Gefühl ermöglicht Widerspruch, Dalio, nach einem „Niemand hat das hat also nichts mit Gruppendenken zu Meeting in einer tun, das divergentes Denken neutrali- Mail schreibt: „Es Recht, seine Kritik siert. war sonnenklar, dass zurückzuhalten.“ du heute nicht vorWichtig: Abweichende Meinungen bereitet warst, so sind hilfreich, selbst dann, wenn sie unorganisiert, wie falsch sind. Gerade in Situationen, du losgelegt hast. Wir hatten dir gewenn er am schwierigsten zu ertragen sagt, dass wir uns diese Chance nicht ist, ist Dissens nützlicher als bequemer entgehen lassen dürfen - das war wirkKonsens. Gerade wenn die Routine lich Mist heute ... sowas darf nicht nicht mehr funktioniert, wenn der Sta- wieder vorkommen.“ tus Quo Probleme aufwirft, sorgt ein Denken, das mit Konventionen bricht, Was in den meisten Unternehmen für neue Lösungsansätze. Die Einla- Selbstmord gewesen wäre, führt bei dung zum Widerspruch ist nicht nur Bridgewater dazu, dass der Chef die die Basis jeder Originalität, sie ist ein anderen Teilnehmer des Meetings ökonomisch relevanter Erfolgsfaktor. auffordert, ihm auch ihre Rückmeldung zu schicken, statt seine FehlleisBleibt die Frage, wie sich eine Unter- tung zu kaschieren. Das ist kein Kunehmenskultur aufbauen lässt, in der schelkurs, aber es sorgt dafür, dass Originalität, die als anderes, offenes keine mediokre Gemütlichkeit ent- O P E N L I N K S Denken verstanden wird, auch wirk- steht, in der ehrliche Meinungen nur adamgrant.net lich ihren Platz findet. Der amerikani- tuschelnd hinter verschlossenen Tü- bridgewater.com sche Vermögensverwalter Bridgewa- ren ausgesprochen werden. Damit ter Associates versucht es zumindest. sich die besten Ideen durchsetzen – Bridgewater verwaltet für institutio- auch wenn sie von der des Chefs ab- O P E N R E A D nelle Anleger mehr als 150 Milliarden weichen –, bedarf es einer Meritokra- Adam Grant, Warum Originalität die Dollar und gilt als eines der weltweit tie der Ideen, in der sich jeder seine Welt bewegt, München 2016


Eins-zu-Eins —

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An dieser Stelle malt Alessia Ruffini, 8 Jahre, immer ein Bild zu einem Schreibgerät, das ihr besonders gefällt.


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Eine Million dreihundertneunzehntausendsechshundertachtundvierzig Mal anders Denken Sie noch nicht an den Aufdruck, mit dem Sie Ihrem Schreibgerät Ihren Stempel aufdrücken. Und vergessen Sie für den Moment, dass Sie natürlich eine Sonderfarbe für das Gehäuse wählen könnten. Denn selbst wenn Sie all diese Personalisierungsoptionen ausser Acht lassen, gibt es vom DS9 1.319.648 verschiedene Konfigurationen. Nicht wenige. Und jede erzählt Ihre Geschichte anders.

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Konfigurator auf prodir.com


Mach was draus —

DS9. Nachfüllbarer Druckkugelschreiber in 20 exklusiven Standardfarben, gefrostet und matt. Oberflächen-Mix: Bei gefrostetem Gehäuse sind Clip und Druckknopf transparent, bei mattem Gehäuse vollfarben poliert. Ring-Option mit im Druckknopf integriertem farbigen Ring speziell für matte Gehäusefarben. Weitere Optionen: Spitze oder Druckknopf aus Metall sowie Farben Mix & Match innerhalb einer Oberfläche. Elf verschiedene Minen und vier Druckflächen für Aufdrucke in bis zu sechs Farben. 22 Druckknopf-Optionen 20 Ring-Optionen

20 Clip-Kappe-Optionen

20 Gehäuse-Optionen

Metall-Option für Spitze

11 Minen

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Erst mal sehen, was so geht —

Verschiebe nicht auf morgen, was du genauso gut übermorgen erledigen kannst Aufschieber sind die kreativeren Menschen. Tatsächlich. Nicht nur, weil wir eine bemerkenswerte Fantasie entwickeln, wenn es darum geht, etwas, das unbedingt zu erledigen ist, erst mal nicht zu tun. Sondern weil wir unsere Gedanken in Ruhe ihre Arbeit machen lassen, vertrauensvoll darauf hoffend, dass sie sich schon zurückmelden werden, wenn sie endlich etwas Originelles zustande gebracht haben. Bevor es das Internet und vor allem Facebook gab – beides vermutlich von Aufschiebern für Aufschieber entwickelt -, die heute allen eine eher unproduktive Insel virtuellen Rückzugs bieten, war unser Image eindeutig besser. Wir taten zwar nicht, was wir eigentlich tun sollten, aber keiner konnte sagen, wir seien faul. Wir arbeiteten in penibel aufgeräumten Arbeitszimmern mit alphabetisch geordneten Bücherregalen, unsere Küchen waren blitzblank geputzt, und wenn wir uns vom Stress ausruhen wollten, konnten wir uns auf frisch gemähtem Rasen ausstrecken. Und weil für die starken Nerven, die Aufschieber brauchen, gute Nahrung entscheidend ist, war unser Kühlschrank meistens bestens gefüllt und Schokolade immer griffbereit. Man hat uns vielleicht ein bisschen bemitleidet, aber wir hatten kein schlechtes Image. Mit Facebook, Youtube und Spiegel Online hat sich das geändert – und vielleicht liegt es daran, dass in den letzten Jahren so viele Ratgeberbücher erschienen sind, die uns erklären wollen, wie man damit umgeht, alles immer wieder aufzuschieben, oder kurz und griffig: ein Prokrastinierer zu sein.

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Dabei ist Aufschieben sehr zweckdienlich. Selbst Präkrastinierer, also die anderen, die, die immer als erste und vor der Deadline abgeben, scheinen langsam den Nutzen strategischen Aufschiebens zu erkennen. Denn die lange Bank bietet die Möglichkeit, nicht gleich den erstbesten Platz zu besetzen, sondern erst einmal zu sehen, was geht. Mit ihr erkaufen wir uns die Zeit, nicht gleich bei der naheliegenden Lösung hängen zu bleiben, sondern auch ausgefallenere Optionen in Betracht zu ziehen. In einer Studie wies die amerikanische Wissenschaftlerin Jihae Shin nach, dass Mitarbeiter, die sich selbst als Prokrastinierer bezeichnen, von ihren Chefs kreativer eingeschätzt werden als andere. Dinge nicht sofort zu erledigen, mag der Produktivität abträglich sein, ist aber gleichzeitig ein Motor der Kreativität. Denn auch wenn wir an nichts Bestimmtes denken, denken wir weiter an das, an das wir nicht denken. Im Gegensatz zu der weit verbreiteten Meinung, gerade bei komplexen Entscheidungen wäre es sinnvoll, möglichst lange und intensiv nachzudenken, kam der niederländische Psychologe Ap Dijksterhuis zu dem Ergebnis, dass es eher die einfachen Entscheidungen sind, die davon profitieren, wenn wir bewusst nachdenken. So kann es sich beim Kauf eines neuen Topflappens als Vorteil erweisen, kurz nachzudenken und erst dann die Farbe zu wählen, weil hellgelbe Topflappen schneller schmutzig werden als bunte. Ganz anders sieht das bei komplexeren Fragen aus. Bei wichtigen Entscheidungen führt das unbewusste Nachdenken, das selbstständig und unbemerkt von uns im Hintergrund läuft, oft zu den besseren Ergebnissen. Unser Hirn glaubt einfach, dass immer dann, wenn wir eine Aufgabe unerledigt im Kopf behalten, von ihm verlangt wird, weiter an ihr zu arbeiten. Besonders kreative Menschen scheinen sich gerade dann am effektivsten einer unkonventionellen Problemlösung zu nähern, wenn sie scheinbar nicht arbeiten, sondern sich Räume und Zeit geben, in denen sich Ideen ausbilden können. Sie widerstehen erfolgreich dem Impuls, eine Aufgabe schnell hinter sich zu bringen, um ein besseres Ergebnis zu erbringen. „Das Aufschieben wirkt wie eine Art Reifeprozess, der verhindert, dass man sich vielleicht zu früh auf die bestimmte Lösung eines Problems festlegt“. Widerstehen Sie also dem Drang zu schneller Erledigung, auch wenn es riskant scheint und zuweilen mit Stresssymptomen einhergeht. Originale brauchen Aufschieber. Auch Leonardo da Vinci liess die Arbeit an seiner Mona Lisa ab 1503 erstmal ruhen, um sich anderen Projekten zu widmen, bevor er das Bild 1519 vollendete.

OPEN READS

Ap Dijksterhuis, Das kluge Unbewusste. Denken mit Gefühl und Intuition, 2010. Ut Na Sio, Thomas C. Omerod, Does Incubation enhance problem solving? A meta-analytic review, Psychological Bulletin 135, 2009. Adam Grant, Warum Originalität die Welt bewegt, München 2016


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Hauptsache gut nachgemacht —

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Wo bitte geht’s hier zum Original? Japaner heiraten gern in der Disney World Tokio, aber wenn sie es sich leisten können, fahren sie nach Disney World Florida. Einfach weil es dort echter ist.

Das Xerox-Prinzip des Wirklichen schafft Kopien von Kopien, die sich wie eine Fährte zurückverfolgen lassen. In Vororten von Peking können Sie wählen, ob Sie im Quartier Latin, Trastevere oder München leben wollen. Dabei verschwimmt leicht der Blick auf das, was man gemeinhin als Original bezeichnet. Nicht wenige Touristen und nicht nur aus Übersee sind enttäuscht, wenn sie Neuschwanstein, das Schloss aller Schlösser, zum ersten Mal im Original sehen, denn das ist nicht ganz so traumhaft, wie seine von aller Schwerkraft befreite Kopie auf der anderen Seite des Atlantiks. Dank Hollywood haben wir ziemlich klare Vorstellungen davon, wie Prinzessinnen und andere Märchenhelden zu leben haben, und König Ludwig, der Neuschwanstein erbauen liess, wäre wahrscheinlich der Erste gewesen, der das besser als jeder andere verstanden hätte.

Wer sich hier auf eine vermeintlich überlegene europäische Kultursensibilität beruft, rennt blind in die Authentizitätsfalle. Denn das Authentische liegt im Auge des Betrachters, und nur dort. Denken Sie an Venedig. Wunderschön wie sie ist, die Stadt, spielt das wahre Leben längst am anderen Ende der Lagune, in Mestre. Aber wer will da schon hin? Das, was wir als Original erleben, ist zum Themenpark geworden, der durch Kunstbiennalen, Karnevals und Kreuzfahrtschiffe am Leben gehalten wird. Aber das ist uns egal, wir lieben Venedig. Wir steigen auf den Campanile auf der Piazza San Marco und spüren den Hauch der Geschichte. Dabei ist der Campanile auch nur ein Nachbau, das Original fiel 1902 in sich zusammen und wurde wiederaufgebaut, „originalgetreu“ natürlich,

wie der Campanile des Venetian in Las Vegas. Und wieder gibt es Menschen, die den in Vegas oder Macao schöner finden: Den Nachbau eines Nachbaus in einer Stadt, aus der das wirkliche Leben ebenso sehr ausgeschlossen wurde, wie aus der anderen. Was ist hier Original und was Fälschung? Schwer zu sagen. Deswegen hat der, der stolz von sich behauptet, er sei authentisch, schon verloren. Das wirklich Authentische nennt sich nicht einfach selbst so, es lässt sich erleben, zuschreiben, aber nicht beanspruchen. In der Rhetorik ist das Authentische eine Inszenierung, die mit allen Mitteln der Kunst versucht, ihre Inszeniertheit zu verbergen: „Um authentisch zu wirken, muss der Redner ein Ethos erzeugen, das Unverfälschtheit und Echtheit suggeriert.“ Wohlgemerkt „suggeriert“ - das ist die Kunst.


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What’s your mood? Are you feeling blue, young, serious, wild, boring, conservative, fresh, subtle, revolutionary, quiet, loud, colourful, extroverted, happy, red, mature, melancholic, courageous, lyrical, girlish, pure, tired, purple, feminine, passionate, luxurious, soft, lime green, unconventional, masculine, shy, surprising, thoughtful, self-confident, yellow, excited, ironic, positive, sad, creative, pink, amused, full of spring feelings, inspired, mysterious, original, profound, outgoing, intense, tangerine, optimistic, ecstatic, likable, authentic, strong, in love, or simply white today?

Express yourself.


Prodir goes retail —

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Jeder ist anders. Du auch Individualität ist unser Thema – sie überzeugend in ein Schreibgerät umzusetzen, unsere Leidenschaft. Damit sich jeder den Prodir aussuchen kann, der zu ihm passt, gibt es unsere Schreibgeräte jetzt auch im Retail. Für dich und mich und alle.

Während der diesjährigen Mailänder Design-Week haben wir unsere erste Me, Myself and I Kollektion vorgestellt. So unverwechselbar und persönlich, wie ein Kugelschreiber nur sein kann. Jedes der 24 Mood-Schreibgeräte ist Ausdruck einer bestimmten Haltung - von Oceanic feelings über Breaking the Grey bis Anything but boring. Einfach weil wir es lieben, Schreibgeräte herzustellen, die nicht nur gut schreiben und gut aussehen, sondern auch Geschichten erzählen. Jetzt nicht mehr nur die von Unternehmen, Produkten und Institutionen, sondern die Geschichten jedes einzelnen Schreibenden. OPEN LINK

me.prodir.com


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Die Seele kann niemand stricken —

Gestricktes Steak Madame Tricot hat 40 Jahre lang als Dr. Dominique Kähler-Schweizer als Ärztin und Naturheilkundlerin in der Nähe von St. Gallen gearbeitet. Ihr Spezialgebiet war die Therapie mit Blutegeln. Auch Kopfschmerzen oder ein Hexenschuss, sagt sie, lassen sich mit Blutegeln erfolgreich behandeln. Dann begann sie zu stricken. Sie habe eine Kochshow im Fernsehen gesehen, wo Fisch zubereitet wurde. „Komm, jetzt strickst du einen perfekten Fisch“, sagte sie sich. Doch das Nette und Brave ist Madame Tricot zu langweilig. Die Grenze zwischen Leben und Tod interessiert sie mehr. „Das Makabre“, sagt sie, „lässt sich mit Wolle viel netter sagen.“ Neben leicht verderblichen Nahrungsmitteln strickt die 68-Jährige auch verschimmelte Essensreste: „Das Leben kann ich nicht darstellen. Die Seele kann niemand stricken. Aber der Übergang vom Leben in den Tod fasziniert mich; man ist ja jeden Tag einen Schritt näher am eigenen Tod, darauf muss man sich vorbereiten.“


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OPEN READ

Madame Tricot, Delicatessen, 2017 OPEN LINK

madametricot.ch


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Der QS00 —

Dieses Schreibgerät gibt es nicht. Aber wir produzieren es gern, speziell für Sie.


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KÖRPERPFLEGE

SCHMUCK Der QS00, so, wie Sie ihn hier sehen, ist eine von vielen Ideen unserer Designer, wie sich seine Oberfläche gestalten liesse. Dabei haben sie an Unternehmen in diesen Branchen gedacht:

MODE

LIFESTYLE Mehr als ein klassisches Schreibgerät ist der QS00 ein offenes Konzept. Denn die Oberfläche seines Gehäuses lässt sich dreidimensional gestalten. Ganz individuell. Damit erschliesst der QS00 eine völlig neue Dimension der Personalisierung. Im Rahmen des technisch Möglichen bringen wir Ihr Wunsch-Muster im Spritzguss in die Oberfläche ein. Schon ab 5'000 Stück.

TEXTILIEN

Wir freuen uns auf Ihre Anfrage, wenn Sie Ideen für Ihren ganz individuellen QS00 suchen.

KULTUR

O P E N C O N TA C T

open@prodir.ch


Kissen kostet extra —

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DER EINZIGE STUHL, AUF DEM WIR ALLE SCHON MAL GESESSEN HABEN

DER MONOBLOC IST FUNKTIONAL, WETTERFEST, STAPELBAR UND LEICHT, STEHT IN NACHBARS GARTEN, IN EISCAFÉS IN MADRID UND VOR POMMES-BUDEN IN DORTMUND GENAUSO WIE IN ASIATISCHEN STRASSENRESTAURANTS. ER IST DAS AM WEITESTEN VERBREITETE MÖBEL DER WELT, TRÄGT SEHNSUCHTSVOLLE NAMEN WIE RIMINI ODER ISCHIA UND WIRD HOCHEFFIZIENT IN EINER MINUTE UND IN EINEM STÜCK IN EINER SPRITZGUSSFORM GEGOSSEN – UND SOLANGE DAS OHNE BILLIGE KUNSTSTOFFZUSÄTZE GESCHIEHT, HÄLT ER AUCH RICHTIG LANGE. MANCHE LIEBEN IHN, ANDERE EHER WENIGER. ER IST IKONE EINES DEMOKRATISCHEN, FÜR ALLE ZUGÄNGLICHEN MÖBELS, UND GLEICHZEITIG INBEGRIFF DER WEGWERFKULTUR, WESHALB IHN STÄDTE WIE BASEL ODER HANAU PER ANORDNUNG AUS DEM ÖFFENTLICHEN RAUM VERBANNEN, WÄHREND MENSCHEN IN ENTWICKLUNGSLÄNDERN IHN PFLEGLICH WIE EINEN WERTGEGENSTAND BEHANDELN UND IMMER WIEDER REPARIEREN. WENN DORT EIN KAPUTTER STUHL VOR DEM EINGANG EINES LADENS STEHT, BEDEUTET DAS: WIR HABEN GESCHLOSSEN. WAS IRGENDWIE AUCH FÜR EINEN LADEN IN HANAU GELTEN KÖNNTE. OPEN PL ACE

OPEN READ

Monobloc – Ein Stuhl für die Welt 17.03. – 09.07.2017 Schaudepot, Vitra Design Museum Weil am Rhein, Deutschland

Interview mit der Kuratorin der Ausstellung Heng Zhi auf Spiegel Online.


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Die können das —

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Das sind unsere Meister des Möglichen Alessandro, Marco und Eric haben den schönsten Job von uns allen, sie forschen und entwickeln und destillieren aus all dem Denkbaren das wirklich Machbare. Sie sind die Meister des Möglichen, weil sie gemeinsam mit Massimiliano, dem erfahrenen R&D Techniker an ihrer Seite, immer versuchen, das Unmögliche möglich zu machen. Und Roberta sorgt mit ihrem kritischen Blick dafür, dass am Ende bei allem Enthusiasmus auch die Qualität stimmt.

Marco Conti Design & Development Roberta Koffel Qualitätssicherung

Massimiliano Dionisi R&D Techniker

Alessandro Sgotto R&D Manager

Eric Rogora Tooling Manager


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Ist doch alles Käse —

Schöne Löcher machen noch keinen Emmentaler Obwohl uns Schweizern heisse Luft so gar nicht liegt, scheint die Welt, wenn es um unseren Käse geht, nur die Luftlöcher zu sehen, und alles, was Löcher hat, zum Emmentaler zu befördern.

Nichts scheint die Bewohner des idyllischen Emmentals im Schweizer Kanton Bern aus der Ruhe zu bringen. Wäre da nicht der berühmte Käse mit den Löchern. Rund 140 Dorfkäsereien erzeugen hier den echten und wahren Emmentaler. Was weltweit jedoch als solcher gehandelt wird, stammt nur selten von hier. Der Rest der Welt imitiert und produziert, was die pasteurisierte Milch hergibt, auch wenn das zuweilen die Konsistenz von Gummi hat und nicht mal die Luft in den Löchern, die durch Fermentierung entsteht, das Aroma eines echten Emmentalers verströmt.

zu hundert Prozent aus Rohmilch hergestellt werden. Darüber hinaus muss er mindestens vier Monate lang reifen, manche Sorten sogar zwischen acht und 24 Monaten. Wenn all das beachtet wird, kann daraus richtig guter Käse werden, wie bei Gerard Sinnesberger, der 2014 für seinen Emmentaler die Weltkäsemeisterschaften gewann.

Der zuverlässigste Ursprungsnachweis bleibt allerdings weiterhin der Geschmack, der lässt sich am schwersten kopieren. Sollten Ihnen beim Biss in einen Emmentaler Zweifel an seiner Herkunft kommen, können Sie auch ein Lebensmittellabor zu Rate ziehen, um sich Gewissheit zu verschaffen. Experten schätzen, dass es sich nur Denn die 140 Dorfkäserein in bei rund zehn Prozent des weltweit Emmental setzen so genannte Herproduzierten Emmentalers um das Original handelt. Deswegen können kunftsbakterien zur Plagiatsbekämpfung ein, Emmentaler Bakterien im echte Emmentaler-Käsereien Emmentaler Käse, DOC wie der inzwischen ein AOP (Appellation Käse selbst. Denn es sind eben nicht d’Origine Protégée) Siegel als die Löcher, die den Käse machen, Ursprungsbezeichnung verwenden. Emmentaler AOP muss nicht nur im sondern der Käse die Löcher. So ist Emmental produziert, er sollte auch das bei uns Schweizern.


Das Prodir Magazin / S W I S S O P E N

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Auch Haltung lässt sich kopieren —

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Der Aufräumer Zwischen den Entwürfen der Designerlegende Dieter Rams und den Produkten von Apple liegen mehr als 30 Jahre. Originalität nimmt sich manchmal Zeit.

Originalität irritiert uns erstmal. Sie bringt die Welt und die Dinge in einen neuen Zusammenhang - und schafft sich die Objekte, Bilder oder Maschinen, die in diesen Zusammenhang passen. Und weil das so ist, landen Originale nicht selten in Museen, Orte, in denen wir Originalität noch am besten aufgehoben meinen. Allerdings schaffen es einige später dann doch noch in unser Wohnund Arbeitszimmer. Das sind die wirklich revolutionären Originale. Sie haben das seltene Glück, das wir sie nach einer gewissen Quarantäne raus in die Freiheit lassen. So oder so ähnlich könnte man den Weg der Gestaltungen des deutschen Industriedesigners Dieter Rams aus den 50er bis 80er Jahren bis zu den Produkten von Apple beschreiben. Auch wenn der französische Designer Philippe Starck meinte, die Geräte aus Cupertino seien schlicht Plagiate. Sind sie das wirklich, „Seelenverkäufer“, was „Plagiarius“ im Lateinischen bedeutet? Rams selbst sieht das entspannter. Er sagt, er empfinde die Ähnlichkeit als Kompliment. Originalität ist ein Pionier. Sie bereitet den Boden für Siedler, die später kommen und erfolgreich Weizen anpflanzen, während Pioniere noch viel zu beschäftigt damit sind, ums Überleben zu kämpfen - oder sich wie Rams auf Vernissagen von Kuratoren und Designern feiern lassen. Dass Rams’ Entwürfe in den sechziger Jahren im New Yorker MoMA gewürdigt wurden, hat die Marke Braun zwar zum Mythos gemacht, kommerziell blieb der grosse Erfolg allerdings aus. Nur wenige konnten sich 1956 für das heute ikonisch schlichte und zeitlose Design der Radio-Phono-Kombination SK 4, den Schneewitchensarg von Braun, begeistern, den Rams zusammen mit Hans Gugelot entwarf.


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Das Prodir Magazin / O P E N D O O R


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Der Designer Rams will so wenig Design wie möglich und so viel intuitive Klarheit wie machbar: „Design muss selbsterklärend sein. Design ist ganz wesentlich davon bestimmt, dass es Dinge erklärt, ohne dass man lange eine Gebrauchsanleitung lesen muss.“ Der Ausgangspunkt seiner Arbeit war, „Ordnung zu schaffen, das Chaos zu eliminieren, sich auf „Design muss selbsterklärend sein. das Wesentliche zu konzentrieren.“ Das Design ist ganz wesentlich davon bedeutet, zunächst in die Tiefe zu gehen und sich erst dann um die ästhetische bestimmt, dass es Dinge erklärt, Oberfläche zu kümmern: Es verlangt, ohne dass man lange eine ein Produkt soweit zu Ende zu denken, Gebrauchsanleitung lesen muss.“ dass man dem Nutzer keine ungelösten Probleme als Fragen hinterlässt, um sie dann in langen Gebrauchsanweisungen beantworten zu müssen. Nicht nur Steve Jobs hat diese Haltung sehr geschätzt. Er machte das Think Different! der von Rams gestalteten Radios, Uhren, Feuerzeuge, Entsafter oder Regale zum Kern seiner Unternehmensphilosophie und damit zur Basis des globalen Erfolgs von Apple. Jonathan Ive, Chefdesigner von Apple, schrieb in einem persönlichen Brief an Rams, wie sehr ihn seine Arbeit beeinflusst habe. Auf Einladung von Ive besuchte Rams die Apple-Zentrale im Silicon Valley: „Ich konnte mir nicht verkneifen zu sagen: I’m feeling at home’“. Wie Ive bei Apple war auch Rams bei Braun nicht nur Designchef, sondern Mitglied der Geschäftsleitung, weil sich wahrscheinlich nur so eine klare Haltung im Produktdesign auf allen Unternehmensebenen durchsetzen lässt. Apple hat das System Rams bis ins Detail verstanden und auf seine eigene Welt projiziert. Warum es bei Apple auch kommerziell funktionierte? Weil der Ansatz auf eine technische Produktwelt traf, die so komplex und vollständig anders war, als alles, was wir kannten, dass wir die intuitive Nutzung als ungeheuren Vorteil empfanden.


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Das Prodir Magazin / O P E N D O O R

Die Bilder, die der Fotograph Ramak Fazel vom Haus Dieter Rams’ gemacht hat, zeigen wie sehr seine Haltung auch in seiner privaten Welt spürbar ist. Sie ist so, wie Rams sich die ganze Welt wünschen würde: Aufgeräumt, klar und orientiert an Bedürfnissen. Sie zeigen, wie Rams mit den Dingen lebt, die er selbst gestaltet hat, wie aktuell sie wirken, obwohl viele aus den sechziger und siebziger Jahren stammen.

Dieter Rams, 85, ist die Ikone des Industriedesigns. Von 1955 bis 1997 war er für das Produktdesign von Braun verantwortlich. Seine Entwürfe beeinflussen noch heute Kreative weltweit. Am 25. Mai dieses Jahres feierte er seinen 85. Geburtstag. Ramak Fazel, 52, lebt als Fotograf in Los Angeles ramakfazel.com

OPEN READ

Dieter Rams, So wenig Design wie möglich, mit einem Vorwort von Jonathan Ive, 2013 OPEN LINKS

dieterrams.tumblr.com vitsoe.com braundesignsammlung.de


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Frische Triebe —

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Der Grünzeug DS6 Greenery ist ein Farbton, der Ja zum Leben sagt, schreibt Pantone über seine Farbe des Jahres 2017. Er steht für das Ausleben persönlicher Leidenschaften, für Neubeginn und Vitalität, erinnert an frische Triebe und hält dazu an, mal wieder tief durchzuatmen, um Sauerstoff und neue Kraft zu tanken. Eine Farbe, die Mut macht, man selbst zu sein. Den neuen DS6 gibt es in Greenery (deutsch: Grünzeug) und anderen Sonderfarben schon ob 5’000 Stück. Standardfarben ab 500 Stück lieferbar. Soft Touch, galvanisierter Druckknopf und verchromte Metall-Spitze als Extras. Druckflächen auf Clip und Gehäuserückseite. Ausgerüstet mit hochwertiger Floating Ball® 1.0 Mine, optional mit Floating Ball® 1.4, Premium TechGlide® oder drei verschiedenen Gel-Minen.

OPEN LINK

prodir.com


Das Prodir Magazin / O P E N E V O L U T I O N

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Auf einen Blick —

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QS. Peak and Pattern Pens New pen!

QS01

QS02 M - Matt

M - Matt M02 M05 M09 M29 M20 M62 M58 M67 M66 M77 M75

R - Soft Touch R02 R05 R09 R29 R20 R62 R58 R67 R66 R77 R75 Clip & Button T - Transparent T09 T20 T62 T53 T67 T66 P - Polished

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QS03

P02 P05 P29 P77 P75 Button S - Satin S70 C - Chrome C70

M20 M62 M74 M75 Clip & Button T - Transparent T20 T62 P - Polished P74 P75 Button S - Satin S70 C - Chrome C70


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Das Prodir Magazin / O P E N P E N S

QS04 M - Matt

QS00 P - Polished

M75

P02 P09 P20 P62 P66 P75

R - Soft Touch R75 Clip & Button T - Transparent T09 T20 T62 T53 T67 T66 P - Polished

R - Soft Touch R02 R09 R20 R62 R66 R75 Clip & Button T - Transparent

P02 P05 P29 P77 P75 Button

T09 T20 T62 T66 P - Polished

S - Satin S70 C - Chrome C70

P02 P75 Button

QS20 Z - Matt

M - Matt PMS

M02 M05 M09 M29 M20 M62 M58 M67 M66 M77 M75

Z - Matt + Polished PMS Z - Soft Touch PMS Clip & Button Z - Transparent

R - Soft Touch R02 R05 R09 R29 R20 R62 R58 R67 R66 R77 R75

PMS Z - Polished PMS Button S - Satin S70 C - Chrome

Clip & Button T - Transparent

C70

T09 T20 T62 T53 T67 T66

S - Satin S70 C - Chrome

P - Polished

C70

P02 P05 P29 P77 P75 Button S - Satin S70 C - Chrome C70


Auf einen Blick —

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DS. Classic Pens

DS1

DS2 F - Frosted

F- Frosted

F01 F06 F20 F50 F55 F75

F01 F06 F10 F20 F25 F30 F50 F55 F35 F45 F42 F76

T - Transparent T01 T10 T20 T50 T55 T47

T - Transparent T01 T06 T10 T20 T25 T30 T50 T55 T35 T45 T42 T76

M - Matt M02 M23 M49 M70 M75 P - Polished P02 P06 P10 P52 P58 P75

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Dot

M - Matt M02 M75 P - Polished

P - Polished X01 X06 X10 X20 X23 X52 X55 X58 X47 X49 X70 X75 Nose Cone S - Satin S C - Chrome C

P02 P10 P20 P52 P58 P41 P75 V - Varnished matt V03 V70 A - Varnished polished A70


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Das Prodir Magazin / O P E N P E N S

DS3 Button

DS3.1 F- Frosted

F - Frosted F01 F06 F10 F20 F25 F30 F50 F55 F35 F45 F42 F76

F01 F06 F10 F20 F25 F30 F50 F55 F35 F40 F42 F75

M - Matt

T01 T06 T10 T20 T25 T30 T50 T55 T35 T40 T42 T75 M - Matt

P - Polished P02 P06 P10 P20 P52 P58 P75

P - Polished P02 P10 P20 P52 P58 P41 P75

V - Varnished matt V03 V50 V51 V70 V75 V80

Y - Galvanised satin Y70 Z - Galvanised chrome

A - Varnished polished

Z70 Nose Cone S - Satin

A70 R - Soft Touch R10 R21 R50 R75

S C - Chrome C

X01 X06 X10 X20 X25 X30 X52 X55 X58 X35 X40 X42 X70 X75

F01 F26 F59 F75 T - Transparent T01 T10 T26 T25 T30 T59 T55 T53 T36 T48 T75

Nose Cone S - Satin

P - Polished S

P02 P07 P20 P31 P77 P75

C - Chrome C

Nose Cone M02 M75

M02 M75

F- Frosted

P - Polished

T - Transparent

T - Transparent T01 T81 T06 T82 T10 T20 T25 T30 T50 T55 T35 T45 T42 T76

Ring

B - Biotic B02 B04 B10 B21 B52 B40 B75

Also as mechanical pencil

S - Satin S C - Chrome C


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Das Prodir Magazin / O P E N P E N S

DS5

DS6 F- Frosted

Clip Cover F01 F06 F10 F21 F30 F50 F51 F35 F41 F42 F76

T - Transparent T01 T06 T10 T21 T30 T50 T51 T35 T41 T42 T76 M - Matt

P - Polished

T - Transparent

P02 P06 P10 P21 P23 P63 P52 P58 P68 P48 P79 P75

T01 P - Polished P02 P10 P20 P52 P58 P75 M - Matt

R - Soft Touch M02 M75

R10 R21 R23 R63 R50 R58 R68 R48 R79 R75

Nose Cone S - Satin S C - Chrome C

M02 M75

DS7

Clip T - Transparent T06 T10 T21 T25 T50 T53 T48 T79

P - Polished P02 P06 P10 P20 P52 P58 P75

P - Polished

V - Varnished matt V03 V50 V51 V70 V75 V80 A - Varnished polished A70 R - Soft Touch R75

P02 P63 P68 P75 Button P - Polished P02 P06 P10 P21 P23 P63 P52 P58 P68 P48 P79 P75 Y - Galvanised satin Y70 Z - Galvanised chrome Z70 Nose Cone C - Chrome C


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DS8 Metal Clip

DS8 F - Frosted F01 F06 F10 F21 F30 F50 F51 F35 F41 F42 F76

Button F - Frosted F01 F06 F10 F21 F30 F50 F51 F35 F41 F42 F76

T - Transparent T01 T06 T10 T21 T30 T50 T51 T35 T41 T42 T76 M - Matt

M - Matt

M - Matt

P - Polished P02 P10 P20 P53 P41 P74 P75

M02 M07 M27 M58 M47 M70 P - Polished

R - Soft Touch

R - Soft Touch R10 R21 R28 R50 R54 R48 R70 R75 Clip

T - Transparent

S - Satin

C - Chrome

T01 T07 T10 T21 T28 T27 T50 T54 T53 T47 T48 T76 T75

C

P - Polished

A - Varnished polished A70

P02 P10 P20 P55 P75

Clip & Button

V - Varnished matt V03 V70

P - Polished

R10 R21 R28 R50 R54 R48 R70 R75

Nose Cone

S

M02 M07 M27 M58 M47 M70

P02 P10 P20 P55 P75

M02 M10 M21 M41 M53 M74 M75

S - Satin M02 M75

M - Matt

P02 P75 Button S - Satin S70 C - Chrome C70

Also as mechanical pencil

S02 S70 S14 S75 S80 Button S - Satin S02 S70 S14 S75 S80 C - Chrome C02 C70 C14 C75 C80 Clip Holder P - Polished P02 P07 P10 P20 P21 P28 P27 P55 P54 P50 P58 P48 P47 P70 P75 Also as mechanical pencil


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Das Prodir Magazin / O P E N P E N S

DS9

DS10 F - Frosted

Ring

R - Soft Touch

F01 F81 F21 F25 F50 F76

T - Transparent

M02 M05 M13 M20 M23 M27 M61 M60 M49 M77 M70 M75 M73 M90

P - Polished

T - Transparent

Nose Cone

M - Matt

P02 P05 P13 P20 P23 P27 P61 P60 P49 P77 P70 P75 P73 P90

Button

T01 T81 T21 T25 T50 T76 P - Polished P02 P05 P13 P20 P23 P27 P61 P60 P49 P77 P70 P75 P73 P90 Y - Galvanised satin Y70 Z - Galvanised chrome Z70

R02 R29 R27 R54 R67 R66 R39 R70 R75

T01 T81 T21 T25 T50 T76

S - Satin S

Button S - Satin S70 C - Chrome C70


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Le magazine de Prodir / O P E N F R A N Ç A I S

Chères Lectrices, Chers Lecteurs, page 1

Un original se présente rarement comme tel. Car seul celui qui en a besoin se qualifie ainsi – il faut ensuite vivre avec cette image et l'assurer au quotidien. Un réel défi qui n'a rien de facile. C'est le problème de l'originalité qui, avec 36 millions de résultats sur Google, est tellement présente que l'on a du mal à la reconnaître encore. Nous avons pourtant tenté de le faire. Et nous avons fait des découvertes aussi diverses que celle d'un fromage à trous dont seulement 10 % vient de la vallée suisse qui lui donne son nom (p. 32). Nous nous sommes intéressés à la pensée divergente et à son importance pour les entreprises qui veulent rester compétitives à l'avenir (p. 10). Au début de ce numéro, vous lirez l'histoire insolite d'un spécialiste de l'outdoor qui doit son originalité à la fidélité aux valeurs dont son nom est la promesse. Vous apprendrez des choses surprenantes sur les avantages de la procrastination, dont la vertu était depuis longtemps supposée par les créatifs qui préfèrent souvent remettre certaines choses à plus tard (p. 16). Le fait que l'originalité ait parfois besoin de plusieurs décennies pour s'imposer est illustré par l'histoire de Dieter Rams, une légende du design allemand, qui fête son 85e anniversaire ces jours-ci (p. 34). Laissez-vous inspirer ! Bien à vous, Nushin Loyko Sales Director Russie

N'achète pas cette veste ! Tu en as déjà une pages 2–6

Patagonia est une promesse. Comme aucun autre, ce nom évoque la nature sauvage, au bout du monde. Et lorsque l'on porte ce nom et que l'on prend au sérieux sa promesse, il est bien possible que l'on fasse tout un peu différemment des autres en fin de compte. L'histoire d'une tentative pour rester fidèle à soi-même.

Outdoor – peu de secteurs vivent si fortement dans un monde d’images évoquant la nature vierge, les chemins encore jamais parcourus, l’aventure et la liberté. Outdoor, c’est l'adieu aux conventions et à la civilisation de la surabondance. Dans cet autre monde, tu dois être fidèle à toi-même et aux autres.

Si tu veux survivre, tu ne dois compter que sur toi et te limiter à l'essentiel car tout le reste ne serait que fardeau dont seuls les novices se chargent. L’histoire de Patagonia, spécialiste de l'Outdoor, est remplie de transgressions audacieuses comme si l'entreprise était elle-même une expédition dans le pays qui lui a donné son nom. Et comme il arrive que l'on se perde, ce qui fait partie de l'aventure, il faut revenir au camp de base. Yvon Chouinard, fondateur de Patagonie, a toujours aimé l'escalade, la plongée et le surf. Parfois, il avait besoin pour cela de choses qu'il ne trouvait dans aucun magasin. Ce qui l'a incité à les fabriquer pour lui, puis ensuite pour d'autres. « Tout le monde disait que cela était impossible jusqu'à ce que quelqu'un qui ne le savait pas l'ait tout simplement fait », cette formule pourrait être de lui. Il cultive le mythe selon lequel il est plus à l'aise dans la nature sauvage que dans les bureaux de direction d'une entreprise. Il a écrit à ce propos un ouvrage qui est une lecture obligée pour les étudiants en administration des affaires aux Etats-Unis. Managing by Absence, c'est le nom donné par Yvon Chouinard au MBA qui devrait qualifier ses activités. A partir des images et des valeurs qui sont associées au nom Patagonia, il a développé un modèle commercial dont le succès repose sur une cohérence radicale : évite les sentiers battus, car tout le monde y est déjà. Et si, dans le monde sauvage, cela se traduit par une expérience solitaire de la nature, dans la routine quotidienne c'est la garantie du contraire : une attention maximale de toutes parts. En 2011, Patagonia publie une annonce pleine page dans le New York Times : "N'achète pas cette veste !". C'était un appel audacieux à l'occasion du "Black Friday", un rendez-vous majeur pour la consommation ; tous les ans, fin novembre, c’est le jour le plus important de l'année pour les ventes aux Etats-Unis. Dans le concept d’aventure proclamé par Patagonia, cette invitation s'inscrit dans une démarche logique. L'annonce ne montre pas uniquement la veste qui ne faut pas acheter, mais énumère aussi de façon minutieuse les raisons pour ne pas le faire. Elle précise que la confection de la veste a nécessité 135 litres d'eau, ce qui correspond aux besoins quotidiens de 45 personnes. Lors de son transport vers l'entrepôt, il a été généré près de dix kilos de CO2 soit 24 fois le poids de la veste. Et, les déchets produits représentent les deux tiers de ce poids. Ce sont de bonnes raisons pour faire plutôt repriser un vêtement, le recycler ou tout simplement le porter plus longtemps plutôt que d'acheter une nouvelle veste. Une campagne risquée ? Plutôt pas. L'entreprise a projeté les valeurs du monde de Patagonia dans les centres commerciaux de Manhattan, a fait galoper un taureau sauvage dans Times Square, ce haut-lieu de la consommation - et s'est donné ainsi une visibilité maximale. Elle est partie de l'idée qu'il existe dans le monde un nombre croissant de personnes prêtes à payer plus cher les produits qui tentent d'avoir une influence positive sur les proces-

F sus sociaux et écologiques. Entre 2008 et 20015, le chiffre d'affaires de Patagonia a triplé et a atteint 750 millions de dollars américains. Les produits se vendent très bien : pas en dépit de ces publicités mais à cause d'elles. Dans sa campagne Black Friday, Patagonia a annoncé que le chiffre d'affaires total de cette journée serait versé à des groupes de protection de l'environnement. Au lieu des deux millions de dollars attendus, dix millions ont été recueillis. Les gens dépensent volontiers plus d'argent quand ils veulent faire partie d'un mouvement. Et le fait que le montant soit affecté à de petites initiatives est conforme au concept. Le mouvement populaire s'inscrit mieux dans l'image de la nature sauvage que les bureaucraties et les fonctionnaires grassement rémunérés. Lors du Forum économique mondial de cette année, à Davos, Patagonia a reçu l'Accenture Strategy Award for Circular Economy Multinational. Les sauvages ont fait irruption chez les costumes rayés – sans avoir à revêtir l'habit imposé. La distinction a concerné le programme Worn Wear, mis en place en 2013, concrétisation du changement de paradigme annoncé dans la publicité de 2011, avec le passage de New is Better à Better than New. Patagonia n'encourage pas uniquement les gens à porter aussi longtemps que possible leurs vêtements, mais offre aussi les prestations qui le permettent. Il s'agit d'un service de réparation central qui traite chaque année plus de 45 000 vêtements et de camions qui parcourent les Etats-Unis et l'Europe. Les clients peuvent déposer leurs vestes pour faire repriser les trous ou recoudre les déchirures. Et soulignons, cela est ouvert aux vêtements d'autres fabricants. Et comme les vrais amis de la nature sauvage savent très bien ce qu’est la nécessité de se débrouiller seul, ceux qui le souhaitent reçoivent de l’entreprise, en passant par le site web des outils gratuits pour réaliser la réparation de leurs vêtements. Mais, attirer l'attention sur les grands thèmes tels que le changement climatique, la responsabilité sociale et le développement durable et profiter de la pertinence de ces aspects rend plus vulnérable que d'autres. Régulièrement, Patagonia est confronté à de vives critiques. Des abus sont signalés afin d’écorner l'image de cette entreprise responsable. Les normes sociales défavorables dans les sites de production en Asie sont rendues publiques, et même la laine semble provenir d'entreprises qui ne respectent guère les exigences du bien-être des animaux. En 2010 Patagonia est accusé d'utiliser du duvet provenant de fermes de gavage d'oies en Hongrie, où les animaux sont plumés vivants. La réponse de Patagonia à ces critiques est étonnante : son mode d'action suit la logique d'une expédition, heureuse de recevoir des informations d'autres randonneurs, qui corrige donc son cap


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Le magazine de Prodir / O P E N F R A N Ç A I S

cours afin de parvenir en fin de compte à son but. La critique est publiée sans aucune censure sur la plate-forme de la firme et les mesures prises sont présentées. Il est également clairement indiqué, que la recherche d'une démarche responsable connaît aussi des limites : Patagonia, précise Yvon Chouinard dans son livre, ne sera jamais entièrement responsable socialement. La firme ne réalisera jamais un produit entièrement durable et non dommageable. Mais elle s'efforce d'y parvenir. We simply don't have any other choice. Comme l'a déclaré David Brower, l'environnementaliste disparu entre-temps : "Il n'y a aucune affaire possible dans une planète morte". Dans Stories we wear, sur les plates-formes en ligne de l'entreprise, des personnes racontent des histoires comme celle de ce chapeau de soleil que son propriétaire, un surfeur légèrement grisonnant, porte depuis plus de 30 ans lors de tous ses voyages. Plusieurs fois rapiécé, ce couvre-chef a une valeur émotionnelle qu'un nouveau chapeau ne pourrait acquérir qu'après de nombreuses années, et peutêtre même jamais. Pour Patagonia, les habits ne font pas les hommes. Ce sont les hommes qui transforment les vêtements en quelque chose de différent, plus qu'un simple textile. Leur valeur ne réside pas dans une nouveauté qui s'évanouit bien vite, mais dans le fait que seule l'utilisation en fait une pièce originale, unique et authentique. Bien sûr, ces Stories sont parfaitement mises en scène. Dans leur monde, il n'y a pas de défilés de mode sophistiqués, mais seule une nature écrasante. Pas de beaux mannequins, mais uniquement des personnes sympathiques, plutôt fermées. Avec leurs aspérités, sans formules vides, mais uniquement des histoires riches en expériences. On retrouve en elles toute la nostalgie du héros de Into the Wild, le film de Sean Penn. Mais avant de céder à cette nostalgie - et qui n'aimerait pas le faire immédiatement - il faut d'abord une nouvelle veste. Conseil de lecture Open Yvon Chouinard, Homme d'affaires malgré moi : Confessions d'un alter-entrepreneur, 2006

QS04, just for you, honey!

Les fleurs s'épanouissent, les abeilles bourdonnent et la sérotonine, hormone du bonheur, inonde notre corps. pages 8–9

C'est le bon moment pour raviver les relations. Par exemple avec un instrument d'écriture porteur de message comme notre nouveau QS04. Sa surface en trois dimensions est inspirée du nid d'abeilles. Elle évoque à la fois la nature et les réalisations techniques, de l'aéronautique à la conception des emballages, et elle entre dans beaucoup de logos d'entreprise. Pour nous, elle est conçue

comme une promesse. Infatigable comme une abeille, le QS04 assure sa mission de messager de la marque – même en hiver et quand il pleut. L'agrafe peut être imprimée individuellement en six couleurs maximum. En plus de la version soft touch, le nouveau QS04 existe en six couleurs standard polies, deux avec combinaison agrafe-poussoir polie et quatre avec combinaison agrafe-poussoir transparente. Le poussoir est également disponible en métal. Equipé en standard de la recharge grande capacité de haute qualité Floating Ball® 1.0, le QS04 est également proposé par Prodir avec une pointe d'écriture un peu plus large de 1,4 mm. Les recharges vides peuvent être aisément remplacées.

Celui qui ne contredit pas est éliminé ! pages 10–12

Tous aiment les originaux et l'originalité. Vraiment?

Soyons honnêtes. Dans de nombreuses organisations, l'originalité est plutôt un facteur perturbateur et les "originaux" - le terme lui-même en dit long sont considéré comme des non-conformistes dans le meilleur des cas. Avec le temps, nous avons développé toute une armada de stratégies de défense afin d'étouffer l'originalité dans l'œuf. C'est ce que nous avons toujours fait. Attendons un peu. Cela me semble trop tire par les cheveux. L'originalité brise les limites de l'existant, elle va à l'encontre des conventions et de la tradition en ouvrant le regard sur la nouveauté. Elle est différente, c'est une aventure qui s’échappe de la routine. C'est pourquoi elle menace la stabilité d'une organisation : elle met en question ce qui n'a pas lieu de l'être. Pour cette raison, les originaux ont la réputation d'être épuisants. Il faut de l'énergie pour se confronter à des idées qui ne nous sont pas familières. Faut-il se l'imposer ? Dans une société où les imitateurs donnent le ton, les femmes des présidents tiennent le même discours que leur prédécesseur, où tout est copié, des logos aux laisses pour chien, et où l'on envoie volontiers les cadres moyens dans des séminaires créatifs, juste pour qu'ils répètent ensuite comme des perroquets ce qu'ils ont entendu, l'originalité est une denrée rare. Et plus une chose est rare, plus nous en parlons. C'est comme le rhinocéros - plus la probabilité de son extinction augmente, plus il est présent à la télévision. Après une recherche de 0,63 seconde, Google affiche 36 millions de résultats pour "Originality". Donc, vous ne faites pas d'emblée confiance à ceux prétendant être des originaux. Celui qui l'est vraiment ne s'en vante pas. Nous savons que si l'on demande individuellement aux membres d'un groupe de formuler de propositions de solution à un problème, la qualité des idées avancées sera nettement meilleure que

celle obtenue dans une situation de groupe. Mais ce n'est pas la seule raison à la lente asphyxie de l'originalité dans les organisations et les entreprises, en raison de ce que l'on appelle la réflexion de groupe. Le terme lui-même devrait nous inciter à réfléchir. La réflexion de groupe est une manière courante pour tenir de longues réunions dont le résultat est fixé par avance. Ces réunions de travail servent surtout à établir un consensus et à éviter tout conflit. Cela incite les participants à conserver pour eux tous leurs doutes et à adhérer à l'opinion dominante, même s'ils pensent que cela ne marchera pas de la manière proposée. Au lieu de la diversité de la pensée, on prône la monoculture mentale, avec toutes ses conséquences fatales pour l'écosystème de l'entreprise qui se transforme en fin de compte en triste plantation d'huile de palme. La pensée de groupe débouche sur des dinosaures organisationnels, à la perception du monde incestueuse, incapables de réagir rapidement et correctement aux nouveaux défis. Kodak, Polaroïd, Nokia, BlackBerry – la liste des dinosaures disparus est longue. Et même si chacune de ces sociétés a sa propre histoire, toutes ont en commun leur incapacité à s'ouvrir aux solutions différentes lorsque cela était nécessaire. Les pièges de la pensée de groupe sont partout. Partout où l'on parle fort "d'équipe" ou "d'esprit de groupe" il est utile d'observer ce que cela signifie réellement. Bien souvent, il s'agit plutôt de slogans que d'invitations à une participation active, d’appels à la discipline et à la subordination. C’est l’expression d’un souhait non formulé de s'entourer de fidèles, qui ne vont pas apporter de contradiction, mais permettront de réaliser en toute tranquillité ce que l'on pense devoir faire. Cela est très clair lorsque l'on sait qu’un fort sentiment d'appartenance à un collectif ("nous"), que l'on associe généralement à l'esprit de groupe, se traduit par exactement le contraire de la réflexion de groupe. Dans son best-seller Originals, Le psychologue organisationnel Adam Grant cite une étude où les scientifiques sont parvenus à la conclusion suivante : les groupes qui développent un fort sentiment d'appartenance ("nous") sont, avec une forte probabilité, suffisamment renforcés dans leur rôle pour être capables de se contredire." Un fort esprit d'appartenance permet donc la contestation, il n’a rien de commun avec la réflexion de groupe qui neutralise la pensée divergente. Important : les opinions divergentes sont utiles, même lorsqu'elles sont fausses. En particulier dans les situations où elle est le plus difficile à supporter, la dissidence est plus utile qu'un consensus pratique. C'est justement lorsque la routine ne fonctionne plus, lorsque le statu quo pose des problèmes que la pensée qui brise les conventions ouvre la voie vers de nouvelles solutions. L'invitation à la contradiction n'est pas seulement la base de toute originalité, c'est un facteur de succès pertinent pour l'économie. Il reste à se poser la question de savoir comment il est possible de construire une culture d'en-


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treprise où l'originalité, au sens d'une pensée différente et ouverte, peut vraiment trouver sa place. Le meilleur exemple est donné par le gestionnaire d'actifs Bridgewater Associates. Bridgewater administre pour des investisseurs institutionnels plus de 150 milliards de dollars et est considérée comme l'une des entreprises les plus performantes du monde. Si l'on surfe sur le site web de Bridgewater, on découvre tout d’abord la formule suivante : Une vérité radicale et une transparence radicale. Etre ouvertement et de manière réfléchie en désaccord à propos de questions importantes est la façon la plus puissante pour créer un travail significatif, des relations significatives et obtenir de grands résultats. Le secret de Bridgewater est que les employés sont encouragés à exprimer des idées originales. Lors de la sélection du personnel déjà, la capacité de formuler une critique et d'accepter la critique joue un rôle important. Parmi les principes de l'entreprise figurent des phrases comme "Personne n'a le droit de retenir sa critique." Et cela s'applique aussi au simple gestionnaire de compte, qui à l'issue d'une réunion adresse au fondateur et propriétaire de la firme le mail suivant : "Il était clair comme le jour que tu n’étais pas préparé aujourd'hui comme l'a montré l'inorganisation de ton intervention. Nous t'avions dit que nous ne devions pas laisser échapper cette opportunité - c'était vraiment la merde aujourd'hui... cela ne doit plus se reproduire." Ce qui aurait été un suicide dans la plupart des autres entreprises, se traduit chez Bridgewater par la réaction suivante du patron : il incite les autres participants à la réunion à faire connaître leurs commentaires plutôt que d'essayer de masquer sa mauvaise intervention. Cela n'établit pas des relations confortables mais cela garantit que ne s'installe pas un confort médiocre où les opinions honnêtes sont chuchotées derrière des portes closes. Pour que les meilleures idées s'imposent – peu importe si elles divergent de celles du chef – il faut établir une méritocratie des idées où chacun peut développer sa crédibilité. Et pour terminer, un dernier point. Les recherches démontrent que ce que l'on appelle les agissements de surface, c'est-à-dire la simulation d'émotions que nous ne ressentons pas vraiment, par exemple le fait de ne pas exprimer une divergence de pensée dans une organisation orientée vers le consensus et d'approuver aimablement, conduit en fin de compte au burn-out. Cela nous met sous tension et nous épuise. Liens Open Bridgewater.com Adamgrant.net Conseil de lecture Open Adam Grant, Originals, New York 2016

DS9, 1 319 648 fois différent pages 14–15

Ne pensez pas encore à l'impression qui donnera votre empreinte à votre instrument d'écriture. Et oubliez pour le moment que vous pourrez bien entendu sélectionner une couleur spéciale pour le corps du stylo. Car, même si vous ne tenez pas compte de toutes ces options de personnalisation, il existe pourtant 1 319 648 différentes configurations du DS9. Ce qui n'est pas peu. Et chacune raconte une histoire différente. Vous avez donc le choix. Stylo à bille à poussoir, rechargeable, en 20 couleurs standard exclusives, givrées et mates. Mix des surfaces : avec les corps de stylo givrés, l'agrafe et le poussoir sont transparents, avec les corps mats, ils sont de couleur intense polie. Option bague avec une bague de couleur intégrée dans le poussoir, spécialement pour les couleurs de corps mates. Autres options : embout ou poussoir en métal ainsi que mix & match de couleurs dans une même surface. Onze recharges différentes et quatre surfaces pour l’impression, en six couleurs maximum.

Ne pas reporter à demain ce qui peut être fait après-demain pages 16–18

Les procrastinateurs sont les plus créateurs. Et oui. Et pas uniquement parce que nous faisons preuve d'une remarquable imagination pour ne pas faire de qui doit l’être, impérativement. Nous savons donner tranquillement libre cours à nos pensées parce nous espérons qu'elles reviendront à nous, une fois qu'elles auront engendré quelque chose d'original.

Avant l'Internet et surtout Facebook – les deux étant probablement l'œuvre de ceux qui aiment repousser les choses plus loin – qui offrent un îlot plutôt improductif de retrait virtuel, notre image était nettement meilleure. Nous ne faisions pas ce que nous aurions dû faire, mais personne ne pouvait nous dire que nous étions paresseux. Nous travaillions dans des bureaux parfaitement ordonnés, avec des rangées de livres classés alphabétiquement, nos cuisines étaient impeccables et si nous souhaitions nous reposer du stress, nous allions nous allonger sur notre pelouse impeccablement tondue. Et comme une bonne nourriture est indispensable pour avoir les nerfs solides, ce qui est déterminant pour la procrastination, notre frigo était le plus souvent bien garni, et nous avions toujours

F du chocolat à portée de la main. Nous suscitions parfois un peu de pitié, mais nous n'avions pas une mauvaise image. Avec Facebook et YouTube, tout a changé – et cela tient peutêtre au fait que, ces dernières années, un nombre considérable d'ouvrages ont été publiés pour nous expliquer comment faire pour tout repousser, bref comment être le parfait procrastinateur. Repousser est extrêmement pratique. Même les précrastinateurs – les autres, ceux qui sont toujours les premiers, livrent avant la date limite – reconnaissent les avantages de la faculté de repousser. Car, savoir temporiser permet de ne pas s'occuper tout de suite de ce qui se présente, et voir comment les choses évoluent. Nous gagnons ainsi du temps pour ne pas devoir nous précipiter sur la solution la plus évidente, et pour prendre en considération des options plus inhabituelles. Dans une étude, la scientifique américain Jihae Shine a montré que les employés qui se décrivent comme des procrastinateur sont jugés plus créatifs que les autres par leur chef. Ne pas régler les choses immédiatement peut nuire à la productivité, mais c'est un moteur de créativité. En effet, même lorsque nous ne pensons à rien de particulier nous continuons à réfléchir à ce que nous ne pensons pas. Contrairement à une opinion largement répandue, il serait plus judicieux, en particulier pour les décisions complexes, de mener une réflexion longue et intensive. C'est la conclusion énoncée par le psychologue néerlandais Ap Dijksterhuis qui juge que ce sont plutôt les décisions simples où la réflexion consciente est bénéfique. Ainsi, lorsque l'on doit acheter une nouvelle manique, il peut être avantageux de réfléchir brièvement et ensuite de choisir la couleur, en sachant que les tissus jaune clair se salissent plus vite que ceux aux teintes vives. Il en va tout autrement avec les questions plus complexes. En cas décision importante, la pensée inconsciente qui se déroule de façon indépendante et inaperçue en arrière-plan, conduit souvent à de meilleurs résultats. En effet, notre cerveau estime que lorsque nous conservons une tâche à l'esprit sans l'avoir réglée il a l’obligation de continuer à y penser. Les personnes particulièrement créatives parviennent plus efficacement à une solution non conventionnelle lorsqu'elles ont l'air de ne pas travailler, alors qu'elle se donnent en réalité de l'espace et du temps pour permettre aux idées de se former. Elles résistent avec succès à l'impulsion première qui serait de s'acquitter rapidement d'une tâche et optent pour un meilleur résultat final. "Remettre à plus tard est un processus de maturation qui empêche de se fixer trop tôt sur une certaine solution d'un problème." Résistez donc à la tentation d'une réalisation trop rapide, même si cela semble risquant et peut être parfois associée à des symptômes de stress. Les


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originaux à la forte personnalité ont besoin de la procrastination. Dans un premier temps, Leonardo da Vinci a abandonné sa Mona Lisa en 1503, afin de se dédier à d'autres projets. Il a terminé le portrait en 1519. Conseil de lecture Open Ap Dijksterhuis, Le sage inconscient. Penser avec sentiment et intuition, 2010. Na Sio Ut, Thomas C. Omerod, Does Incubation enhance problem solving? A meta-analytic review, Psychological Bulletin 135, 2009. Adam Grant, Originals, 2016.

Vegas ou de Macao : la réplique d'une réplique dans une ville où la vie réelle a été tout autant exclue que dans l'autre. Où est l'original, où est la copie ? Difficile à dire. C'est pourquoi ceux qui prétendent avec fierté être authentiques ont déjà perdu. Ce qui est vraiment authentique ne se revendique pas comme tel, il se vit, est reconnu, mais ne peut pas être postulé. En rhétorique, l'authenticité est une mise en scène qui tente avec tous les moyens de l'art de masquer sa démarche : "Pour paraître authentique, l'orateur doit créer une éthique qui suggère l'absence de falsification et la véracité." Notez bien "suggère" - c'est l’essence de l’art.

orientés sur des entreprises des différents secteurs suivants : Mode, Textiles, Style de vie, Bijoux, Soins du corps, Culture. Plus qu'un instrument d'écriture classique, le QS00 est un concept ouvert. Parce que la surface de son corps peut être configurée en trois dimensions. Individuellement. Ainsi, le QS00 ouvre une dimension entièrement nouvelle de la personnalisation. Dans le cadre de ce qui est techniquement possible, nous intégrons par injection le motif que vous souhaitez dans la surface. A partir de 5 000 unités déjà. Un ambassadeur d'une marque, vraiment nouveau, vraiment incomparable. Si vous avez des idées pour un QS00 entièrement individualisé pour vous, nous nous ferons un plaisir de les réaliser.

Siège mondialisé pages 28–29

Où se trouve l'original ? page 19

Les Japonais aiment se marier au Disney World de Tokyo, mais s'ils peuvent se le permettre financièrement ils vont au Disney World en Floride. Tout simplement parce ce que c'est plus réel là-bas.

Le principe Xerox de la réalité crée des copies de copies dont il est possible de remonter la piste. Dans les banlieues de Pékin, vous pouvez choisir de vivre au Quartier Latin, à Trastevere ou à Munich. A un certain moment, on perd légèrement le point de vue sur ce qui est appelé communément l'original. Un nombre non négligeable de touristes et pas uniquement ceux qui viennent de l'autre côté des mers, sont déçus lorsqu'ils voient pour la première fois Neuschwanstein. Car ce n'est pas le même objet de rêve que sa copie de l'autre côté de l'Atlantique, libérée de toute pesanteur. Grâce à Hollywood, nous avons des idées assez claires sur la manière dont doivent vivre les princesses et autres personnages de conte de fées. Et le roi Louis II de Bavière, qui a fait construire Neuschwanstein, serait certainement le premier à le comprendre, mieux que quiconque. Ceux qui évoquent ici le sens supérieur de la culture propre à l’Européen tombent aveuglement dans le piège de l'authenticité. Parce que l'authenticité est dans l'œil du spectateur, et seulement là. Pensez à Venise. Aussi magnifique que soit cette ville, la vraie vie se déroule à l'autre bout de la lagune, à Mestre. Mais qui souhaite y aller ? Ce qui est pour nous l'original, est un parc à thèmes, maintenu en vie par les biennales d'art, le carnaval et les navires de croisière. Mais cela nous est égal, nous aimons Venise. Nous montons sur le Campanile de la place Saint Marc et sentons le souffle de l'histoire. Et pourtant, le Campanile n'est qu'une réplique. Le monument original s'est effondré en 1902 ; il a été reconstruit "à l'identique" bien entendu comme l’a été le Campanile de l'hôtel Venetian à Las Vegas. Et il y a des gens qui trouvent plus beau celui de Las

Steak tricoté pages 22–25

Durant 40 ans, Madame Tricot a été médecin et naturopathe sous le nom de Dr Dominique Kähler Schweizer, à proximité de Saint Gall. Sa spécialité était le traitement avec des sangsues. Les maux de tête comme le lumbago, peuvent être soignés avec succès avec des sangsues, dit-elle. Puis elle a commencé à tricoter.

Elle a vu un jour à la télévision une émission culinaire où l'on préparait du poisson. Elle a pensé alors : "Je vais maintenant tricoter un poisson parfait". Mais les choses trop lisses et trop aimables ennuient Madame Tricot. Elle s'intéresse plutôt à la ligne entre la vie et la mort. "Le macabre peut se dire de manière plus agréable avec du tricot", prétend-elle. En plus d'aliments facilement périssables, la dame, âgée de 68 ans, tricote aussi des restes moisis : "Je ne peux pas représenter la vie. Personne ne peut tricoter une âme. Mais le passage de la vie à la mort me fascine ; Nous nous approchons tous les jours un peu plus de notre mort, il faut s'y préparer." Conseil de lecture Open Madame Tricot, Delicatessen, 2017 Liens Open madametricot.ch

QS00, cet instrument d'écriture n'existe pas Mais nous aimerions le produire, spécialement pour vous. pages 26–27

La chaise monobloc est fonctionnelle, résistante aux intempéries, empilable et légère. Elle se trouve dans le jardin du voisin, chez les glaciers de Madrid et devant les baraques de frites à Dortmund, ou encore dans les restaurants de rue en Asie. C'est le meuble le plus diffusé dans le monde, il porte des noms inspirés comme Rimini ou Ischia. Il est coulé de manière hautement efficace en une minute, d'une seule pièce, par moulage par injection - et si on ne lui ajoute pas des additifs plastiques bon marché, il dure vraiment longtemps. Certains l'aiment, d'autres un peu moins. C'est l'icône des meubles démocratiques, accessibles à tous et simultanément la quintessence de la culture du jetable. C'est pourquoi des villes comme Bâle ou Cannes l'ont banni des espaces publics par ordonnance, tandis que dans les pays en développement les gens le traitent comme un objet de valeur et ne cessent de le réparer. Là-bas, lorsqu'une chaise cassée est placée devant l'entrée d'un magasin cela signifie : nous sommes fermés. Ce qui pourrait aussi s'appliquer à un magasin de Cannes. Endroits Open Monobloc – Une chaise pour le monde 17.03. – 09.07.2017 Schaudepot, Vitra Design Museum Weil am Rhein, Allemagne

De beaux trous ne font pas toujours nécessaire un Emmental pages 32–33

Le QS00 que vous voyez ici est une idée parmi tant d'autre proposée par nos designers pour configurer la surface. Ils se sont

Bien que les bulles d’air chaud ne sont pas ce que les Suisses préfèrent, le reste du monde


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ne semble s'intéresser qu'aux trous lorsqu'il s'agit de leurs fromages, et appelle Emmental tout ce qui contient des cavités.

Rien ne semble pouvoir troubler le calme des habitants de la pittoresque vallée d'Emmental dans le canton suisse de Berne. Sauf le fameux fromage avec des trous. Environ 140 fromageries de village produisent le seul et vrai Emmental. Tout ce dont on fait commerce dans le monde sous ce nom vient rarement de là. Le reste du monde l'imite et le produit à partir de lait pasteurisé, il prend parfois une consistance de caoutchouc est l'air emprisonné dans les trous ne diffuse en rien l'arôme d'un véritable Emmental. Les experts estiment que seulement dix pour cent de l'Emmental élaboré dans le monde est vraiment d'origine. C'est pourquoi les véritables fromageries d'Emmental peuvent apposer la marque AOP (Appellation d'Origine Protégée) qui atteste l'originalité de la désignation. Non seulement l'Emmental AOP doit être produit à Emmental, mais il doit être fait entièrement de lait cru. De plus, il est affiné au moins quatre mois, et même entre huit et 24 mois pour certaines variétés. Si tout cela est respecté, on peut obtenir un fromage vraiment bon, comme c'est le cas chez Gérard Sinnesberger, qui a remporté en 2014 le championnat du monde de fromage avec son Emmental. Toutefois, la meilleure preuve d'origine demeure encore et toujours le goût, ce qui est le plus difficile à copier. Si après avoir mordu dans un Emmental, vous avez des doutes sur son origine, vous pouvez désormais consulter un laboratoire de produits alimentaires pour obtenir une certitude sur son origine. En effet, les 140 fromageries de village à Emmental utilisent des bactéries dites d'origine pour lutter contre les imitations. Des bactéries d'Emmental dans du fromage d'Emmental, DOC comme le fromage lui-même. Parce que ce ne sont pas les trous qui font le fromage, mais le fromage qui fait les trous. C'est comme cela chez nous, en Suisse.

Le nettoyeur pages 34–39

Entre les projets de Dieter Rams, une légende du design, et les produits Apple il y a plus de 30 ans. L'originalité demande parfois du temps pour être comprise.

Tout d'abord, l'originalité nous déconcerte. Elle place le monde et les choses dans un nouveau contexte - et crée les objets, les images ou les machines qui s'inscrivent dans ce contexte. A cause de cela, les objets originaux finissent souvent dans des musées, des endroits dont nous pensons qu'ils abritent le mieux l'originalité. Et pourtant, certains d'entre eux parviennent dans nos salons

ou nos bureaux. Ce sont les originaux vraiment révolutionnaires. Ils ont la chance, assez rare d'ailleurs, de retrouver la liberté après une période de quarantaine. C'est ainsi que l'on peut décrire le chemin parcouru par les créations du designer industriel allemand Dieter Rams, entre les années 50 et les années 80, jusqu'aux produits Apple. Même si le designer français Philippe Starck a déclaré que les machines de Cupertino n'étaient que de simples plagiats. Le sont-ils vraiment ? "Vendeur d'âme", c'est le sens de "plagiarius" en latin. Dieter Rams lui-même voit les choses de manière plus détendue. Il dit qu'il ressent cette similarité comme un compliment. L'originalité est œuvre de pionnier. Elle prépare le terrain aux colons qui viennent plus tard et plantent avec succès du blé tandis que les pionniers sont trop occupés à se battre pour survivre - ou bien comme Dieter Rams à être célébrés par les commissaires d'expositions et les designers lors des vernissages. Le fait que les projets de Dieter Rams soient entrés au MoMA dans les années soixante a certes élevé la marque Braun au rang d'un mythe, mais le grand succès commercial ne s'est pas produit. En 1956, peu de gens se passionnaient pour le design simple et intemporel, aujourd'hui iconique, du combiné radio-tourne-disques de salon SK 4 de Braun, appelé cercueil de Blanche-Neige, dessiné par Dieter Rams en collaboration avec Hans Gugelot. Les designer Dieter Rams veut aussi peu de design que possible - et autant de clarté intuitive que possible : "Le design doit être compréhensible. Le design est essentiellement déterminé par la capacité d'expliquer les choses sans qu'il soit nécessaire de lire un long mode d'emploi." Le point de départ de son travail est de "créer de l'ordre, d'éliminer le chaos, de se concentrer sur l'essentiel." Cela signifie aller tout d'abord en profondeur puis de se soucier seulement ensuite de la surface esthétique. Il exige de penser jusqu'au bout le produit de manière à ce que l'utilisateur ne soit pas confronté à des questions non résolues auxquelles il faudrait répondre par de longs modes d'emploi. Steve Jobs n'est pas le seul à avoir apprécié cette attitude. Il a fait du Think Different! exprimé par les radios, montres, briquets, presse-agrumes ou étagères créées par Dieter Rams le cœur de sa philosophie d'entreprise et la base du succès mondial d'Apple. Jonathan Ive, designer en chef d'Apple, a envoyé une lettre à Dieter Rams pour dire l’énorme influence qu’il avait exercé sur lui. A l'invitation de Jonathan Ive, Dieter Rams s'est rendu au siège d'Apple dans la Silicon Valley : "Je n'ai pas pu m'empêcher de dire : I’m feeling at home". Comme c'était le cas pour Jonathan Ive chez Apple, Dieter Rams a été non seulement chef designer chez Braun, mais aussi membre de la direction commerciale. Car c'est la seule façon de faire respecter une attitude à tous les niveaux de la société. Apple a compris le système de Dieter Rams jusque dans ses moindres détails et l'a projeté sur

F son propre monde. Pourquoi cela a-t-il fonctionné commercialement pour Apple ? Parce que cette approche a concerné un univers de produits techniques, très complexe et entièrement différent de ce que nous connaissions jusqu'ici, pour lequel une utilisation intuitive apportait un énorme avantage. Et, parce que les formes simples nécessairement associées ne nous déconcertaient plus comme en 1956. Les clichés pris par le photographe Ramak Fazel dans la maison de Dieter Rams montrent à quel point l’attitude du designer est extrêmement perceptible dans sa sphère privée. Elle ressemble à ce que Dieter Rams souhaite pour le monde entier : rangée, claire et orientée en fonction des besoins. Elle montre la manière dont Dieter Rams vit avec les choses qu'il a dessinées, entièrement actuelles bien que beaucoup datent des années soixante et soixante-dix. Dieter Rams, 85, est l'icône du design industriel. De 1955 à 1997 il a été responsable du design produit chez Braun. Encore aujourd’hui, ses projets continuent à influencer les créatifs du monde entier. Le 25 mai de cette année, il a fêté son 85e anniversaire. Ramak Fazel, 52, vit et travaille comme photographe à Los Angeles www.ramakfazel.com

Conseil de lecture Open Dieter Rams, As little design as possible, with a foreword by Jonathan Ive, Phaidon 2013 Liens Open dieterrams.tumblr.com vitsoe.com braundesignsammlung.de

Le vert DS6 pages 40–41

Greenery est un hymne à la vie, écrit Pantone au sujet de sa couleur de l'année 2017. Elle représente la poursuite des passions personnelles, évoque le renouveau et la vitalité, les pousses fraîches ; elle invite à inspirer profondément afin de nous oxygéner et prendre de nouvelles forces. Une couleur qui donne le courage d'être soi-même. Le nouveau DS6 existe en Greenery (en français : verdure) et autres couleurs spéciales, dès 5000 unités. Les couleurs standard sont disponibles à partir de 500 unités. En supplément, le revêtement soft touch, le poussoir galvanisé et l'embout métallique chromé. Surfaces d'impression sur l'agrafe et au dos du corps de stylo. Equipé de la recharge haute qualité Floating Ball® 1.0 (en option Floating Ball® 1.4), Premium TechGlide® ou trois recharges gel différentes.

prodir.com


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La revista de Prodir / O P E N E S PA Ñ O L

Estimadas lectoras, estimados lectores: página 1

Uno no se describe a sí mismo como original, aunque lo sea. Si alguien lo hace, es porque lo necesita de veras y deberá llevarlo a la práctica, una tarea nada sencilla. Ese es el problema con la originalidad, que con 17 millones de resultados en Google, está tan presente que resulta difícil distinguirla. Sin embargo, nosotros lo hemos intentado. Y hemos hallado historias muy diversas. Como la de un queso con agujeros, del que solo un 10 % proviene realmente del Emmental suizo que le da su nombre (pág. 32). Hemos estudiado el pensamiento divergente y constatado su importancia crucial para empresas que deseen mantener su éxito en el futuro (pág. 10). Al principio de la revista recogemos la historia insólita de un especialista en deportes de aventura que también debe su originalidad a la máxima de ser fiel a los valores que implica su nombre. Y algo curioso: les explicamos las ventajas de postergar nuestras obligaciones, aunque los creativos seguro que ya intuían que lo de dejar todo para mañana era una idea genial (pág. 16). La historia de Dieter Rams, una leyenda del diseño que cumple estos días 85 años, demuestra que en algunas ocasiones la originalidad precisa varias décadas antes de imponerse. (pág. 34). ¡Inspírese! Saludos cordiales, Nushin Loyko Sales Director Russland

¡No compres esta chaqueta! Ya tienes una. páginas 2–6

Patagonia es una promesa. El nombre evoca, como ningún otro, parajes de ensueño en los confines de la Tierra. Si una empresa se llama así y decide llevar a la práctica su promesa, es posible que actúe de forma algo distinta al resto. Esta es la historia de un intento de seguir siendo fiel a sí mismo.

Hay pocos sectores que utilicen de forma tan intensa imágenes de paisajes remotos, rutas inexploradas, aventura y libertad: practicando actividades al aire libre nos liberamos de las convenciones y de la abundancia de nuestra civilización. Se trata de un mundo distinto en el que debes ser sincero contigo mismo y con los demás. Para so-

brevivir dependes únicamente de ti, tienes que ceñirte a lo más básico; el resto son objetos superfluos que solo llevan los principiantes La historia de Patagonia, especialista en deportes de aventura, está jalonada por decisiones arriesgadas, como si la trayectoria de la empresa fuera una auténtica expedición por la región de la que toma su nombre. Y, como es habitual en este tipo de travesías, a veces uno se pierde y debe regresar al campamento base. Yvon Chouinard, el fundador de Patagonia, era un apasionado de la escalada, el buceo y el surf. A veces necesitaba accesorios que no encontraba en ninguna tienda, por lo que empezó a fabricarlos para él mismo y, más adelante, para otros. El dicho que reza «todos decían que era totalmente imposible hasta que llegó uno que no lo sabía y se puso manos a la obra» podría ser suyo. Chouinard asegura que encaja mejor en la naturaleza salvaje que en el despacho del gerente de una empresa, y escribe un libro que será de lectura obligada para los estudiantes estadounidenses de dirección de empresas. Managing By Absence, así denomina el máster MBA que le cualifica para dirigir su empresa. A partir de las imágenes y los valores que encierra el nombre Patagonia ha desarrollado un modelo de negocio cuyo éxito reside en una coherencia radical: evitar los caminos trillados, pues allí ya han llegado otros. Con esta máxima, que en la naturaleza permite disfrutar de la soledad más absoluta, en la rutina del día a día se logra lo contrario: ser el centro de todas las miradas. En 2011, Patagonia publicó un anuncio que ocupaba una página completa del New York Times: «¡No compre esta chaqueta!». Un mensaje atrevido con motivo del «Black Friday», el día consagrado al consumo en Estados Unidos en el que todos los años, a finales de noviembre, se alcanza el mayor volumen de ventas diario del año. Un mensaje coherente con los ideales y el espíritu aventurero de Patagonia. El anuncio no solo muestra la chaqueta, que no se debe comprar, sino que también detalla los motivos. Revela que para fabricar dicha chaqueta se han empleado 135 litros de agua, que equivalen a las necesidades básicas diarias de 45 personas. Para transportarla hasta el almacén se han generado casi diez kilogramos de CO2 o 24 veces el peso de la chaqueta. Y, por si fuera poco, se han producido dos tercios del peso de la chaqueta en residuos. Son razones de peso para, en lugar de comprar, arreglar prendas, reciclarlas o usarlas durante más tiempo. ¿Una campaña osada? No tanto. La empresa proyecta los valores de Patagonia en los centros comerciales de Manhattan, suelta un «toro salvaje» por un Times Square ávido de consumo y acapara así toda la atención. La campaña se basa en el hecho de que consumidores de todo el mundo están dispuestos a gastar más dinero en productos que intentan mejorar los procesos ecológicos y sociales. El volumen de ventas de Patagonia se ha

triplicado desde el año 2008 al 2015 y ha alcanzado los 750 millones de dólares estadounidenses. Los productos se venden como rosquillas: no pese a estos anuncios, sino debido a ellos. En su campaña del Black Friday de 2016 anuncia que destinará el total de la facturación de ese día a grupos de defensa del medio ambiente. En lugar de recaudarse dos millones de dólares, como se esperaba, la suma asciende a diez millones. Las personas gastan más dinero cuando desean formar parte de un movimiento. Los beneficios se destinan a iniciativas de pequeño tamaño, lo que se ajusta mejor a la filosofía de la empresa. El movimiento de base está más en consonancia con el concepto de naturaleza salvaje que los sistemas burocráticos y los cargos de funcionarios bien pagados. En el Foro Económico Mundial de Davos de este año se le concedió a Patagonia el galardón a la economía circular denominado Accenture Strategy Award for Circular Economy Multinational. Con este hito, los inconformistas llegaron al mundo de los trajeados sin cambiarse de ropa ni renunciar a su identidad. El programa premiado se denominaba Worn Wear y se introdujo en 2013 para llevar a la práctica el cambio de paradigma anunciado en el anuncio de 2011, es decir, pasar de New is Better a Better than New. Patagonia no solo recomienda que sus prendas de vestir se utilicen el mayor tiempo posible, sino que ahora también brinda los servicios necesarios para conseguirlo: una central de arreglos – en la que se reparan más de 45.000 prendas al año – y camiones que realizan rutas por los EE. UU. y recogen las chaquetas de sus clientes para remendarlas y coser desgarros. ¡Hasta arreglan prendas de otros fabricantes! Y como los amantes de la naturaleza están acostumbrados a valerse por sí mismos, existe la posibilidad de solicitar herramientas gratuitas a través de la página web para poder arreglar uno mismo sus prendas. Quien no solo genera atención acerca de temas tan trascendentes como el cambio climático, la responsabilidad social y la sostenibilidad, sino que también saca provecho de la relevancia de estas cuestiones, es más vulnerable que otros. Periódicamente, Patagonia debe afrontar duras críticas, y se descubren deficiencias que empañan la imagen de empresa responsable. Se desvelan malas condiciones de trabajo en centros asiáticos de producción y, al parecer, la lana procede de empresas que no velan lo suficiente por el bienestar animal. En 2010, se acusó a Patagonia de utilizar plumas de granjas húngaras de ocas hipertrofiadas, en las que los animales se desplumaban vivos. La reacción de Patagonia a la crítica es modélica: el proceso se asemejaba al de una expedición agradecida por haber recibido nuevas informaciones de otros deportistas, que le permite corregir su ruta y conseguir llegar a la meta a pesar de las dificultades. La crítica se publica sin censurar en las plataformas de la empresa junto


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con las medidas adoptadas. Pero también se indica que el comportamiento socialmente responsable tiene sus límites: Patagonia – escribe Chouinard en su libro – nunca será socialmente responsable por completo. Nunca será capaz de hacer un producto totalmente sostenible. Pero nos comprometemos a intentarlo. No tenemos otra opción. Como indicó el ambientalista David Brower, «No se harán negocios en un planeta muerto». En la plataforma online de la empresa hay una sección llamada Stories we wear, en la que adeptos a los productos cuentan historias como la de un sombrero que lleva más de 30 años acompañando a su propietario, un surfista con algunas canas, en todos sus viajes. El sombrero ya ha sido remendado varias veces, pero tiene un valor sentimental tan alto que un nuevo sombrero solo lograría, quizás, tras muchos años. Para Patagonia no es la ropa la que hace a las personas, sino las personas las que convierten a las prendas en algo más que meros objetos textiles. Su valor no reside en la novedad, que se disipa pronto, sino en que tras su uso se transforman en un modelo original, inconfundible y auténtico. Como cabe esperar, estas historias están narradas de forma fascinante. En su mundo no hay pasarelas elegantes, sino paisajes impresionantes; no están protagonizadas por bellos modelos, sino por personas simpáticas, algo reservadas, con una personalidad marcada; no hay palabras vacías, sino historias repletas de aventuras. En ellas se perciben los intensos anhelos del protagonista de la película Hacia rutas salvajes de Sean Pean. Pero antes de satisfacer estos anhelos (¿quién no lo haría inmediatamente?), es mejor optar por una nueva chaqueta. Recomendación de lectura Open Yvon Chouinard, Que mi gente vaya a hacer surf, 2014

QS04, just for you, Honey!

Las plantas florecen, las abejas zumban y nuestro cuerpo se inunda de serotonina, la hormona de la felicidad. páginas 8–9

Es el momento adecuado para prestar atención a las relaciones. Por ejemplo, con un eficaz cuidador de relaciones, como lo es nuestro nuevo QS04. El diseño de su superficie tridimensional imita los panales de abejas. Representa tanto la naturaleza como las construcciones técnicas, desde la astronáutica hasta el diseño de embalajes, y forma parte de muchos logotipos empresariales. Para nosotros, se trata de una promesa: incansable, como una abeja, el QS04 desempeña su trabajo como mensajero de su marca, también en invierno, y aunque llueva.

El clip puede llevar una impresión individual en hasta seis colores. Además de la versión en Soft Touch, el nuevo QS04 también está disponible en seis colores estándar pulidos, cuatro con combinación de clip y botón de presión transparentes y dos pulidas. El botón de presión también está disponible en metal. Equipado de serie con la mina de gran capacidad de alta calidad Floating Ball® 1.0, Prodir ofrece el QS04 también con una punta de 1.4 mm, que escribe con un trazo algo más ancho. Las minas gastadas se pueden cambiar sin problema.

¡Quien no contradiga, se va a la calle! páginas 10–12

A todos les encanta lo original y lo singular. ¿Seguro?

Seamos sinceros: en muchas empresas la originalidad suele considerarse como una fuente de conflicto y a las personas «originales» – la palabra ya lo dice todo – se les califica, en el mejor de los casos, como interdisciplinares. A lo largo del tiempo hemos acuñado una serie de frases contundentes con las que reprimimos lo original antes de que llegue a prosperar: eso siempre lo hemos hecho así. Vamos a esperar. Me parece demasiado complicado. Lo original rebasa los límites de lo existente porque desafía las convenciones y las prácticas habituales para adoptar perspectivas diferentes. Es divergente; supone aventurarse y salir de los caminos trillados. Y, precisamente por este motivo, hace peligrar la estabilidad de una organización al poner en entredicho lo incuestionable. Como consecuencia, los originales también son calificados como estresantes: hay que invertir mucho esfuerzo para sopesar ideas que, hasta ahora, nos resultaban desconocidas. ¿Hay que pasar por eso? En una sociedad, en la que imitadores son los que llevan la voz cantante, esposas de candidatos a la presidencia repiten el mismo discurso que su predecesora, el plagio está a la orden del día – se copian logotipos, correas de perro y una infinidad de ideas –, y se inscribe a los mandos intermedios en seminarios de creatividad para que repitan al pie de la letra lo que le han inculcado, la originalidad es un bien raro y preciado. Y cuanto más escaso es algo, más lo mencionamos. Así ocurre con los rinocerontes: al aumentar la probabilidad de que se extingan, más salen en televisión. En la actualidad, Google muestra en solo 0,63 segundos más de 17 millones de resultados para la palabra «originalidad». Por tanto, desconfíe siempre al principio de los que afirmen que son originales. Los que realmente lo son, no lo dicen. Sabemos que al solicitar por separado a los miembros de un grupo que propongan soluciones a un problema, la calidad de las ideas obtenidas es considerablemente superior que la de las propuestas elaboradas exclusivamente en una situación de

ES grupo. Sin embargo, este no es el único motivo de que lo original se extinga lentamente en organizaciones y empresas por el denominado pensamiento de grupo, vocablo que ya dice mucho. El pensamiento de grupo es la norma en reuniones largas, en las que los resultados ya están fijados al principio. En numerosos casos solo sirven para llegar a un consenso evitando discrepancias y discusiones; de ahí que los participantes empiecen la reunión dispuestos a no comunicar sus dudas y a unirse a la opinión mayoritaria aunque estén convencidos de que «eso no va a salir bien». En lugar de apostar por la diversidad de formas de pensar, se fomentan los monocultivos del pensamiento con todas las consecuencias catastróficas que conllevan para el ecosistema de la empresa, que acaba convirtiendose en una plantación uniforme de aceite de palma. El pensamiento de grupo genera organizaciones-dinosaurio con una visión limitada del mundo e incapaces de reaccionar correctamente y con rapidez ante nuevos retos. Kodak, Polaroid, Nokia, Blackberry: la lista de los dinosaurios extinguidos es bastante larga. Y aunque cada una de estas empresas cuente con su propia historia, todas ellas tienen en común que no se decantaron por alternativas nuevas cuando era necesario. Los peligros del pensamiento de grupo son omnipresentes. Cuando los conceptos de «equipo» y «espíritu de equipo» se defienden a capa y espada, vale la pena estudiar de cerca la realidad. A menudo, estos vocablos no tienen como fin impulsar una participación activa, sino más bien reforzar la disciplina y la sumisión. En muchos casos, ocultan el deseo encubierto de rodearse de personas fieles, que no contradigan, para hacer con tranquilidad lo que uno cree necesario. Esta situación queda patente si se sabe que la cohesión del grupo, asociada generalmente al pensamiento de grupo, produce el efecto contrario que este último. En un estudio mencionado por Adam Grant – gurú de psicología social – en su éxito de ventas Originals, unos científicos llegaron a la conclusión de que los grupos que hayan desarrollado una cohesión elevada de grupo «muy probablemente estén tan afianzados en sus distintos roles que acepten contradecirse». Una cohesión de grupo elevada permite la discrepancia, por lo que es muy distinta del pensamiento de grupo, que sí neutraliza los pensamientos divergentes. Dato importante: las opiniones discordantes son útiles aunque no sean correctas. Precisamente en las situaciones en las que el desacuerdo es más incómodo, es más eficaz que el consenso fácil. Cuando el modo rutinario ha dejado de funcionar porque el statu quo conlleva problemas, una forma de pensar que rompa las convenciones genera nuevas soluciones. Favorecer la discrepancia no solo es


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la base de toda originalidad, sino que también constituye un factor de éxito de relevancia económica. Queda por concretar cómo crear una cultura corporativa en la que la originalidad – entendida como otra forma de pensar más abierta – juegue un papel importante. El mejor ejemplo es Bridgewater Associates, empresa norteamericana de gestión de inversiones. Bridgewater administra más de 150 millones de dólares para inversores institucionales y es considerada como una de las empresas más exitosas del mundo. Al visitar la página web de Bridgewater, se lee este texto que resume su filosofía: «La verdad y la transparencia en estado puro. Discrepar sin tapujos y de forma reflexiva acerca de asuntos importantes es la forma más eficaz de lograr un trabajo valioso, fuertes relaciones y resultados excelentes». El secreto de Bridgewater reside en que la empresa anima a los empleados a exponer ideas originales: ya desde el proceso de selección de personal se valora la capacidad de los futuros empleados para criticar y aceptar críticas. En la filosofía de la empresa figuran frases del estilo de «Nadie tiene el derecho de callarse su crítica». Este principio también es válido para un simple asesor de clientes que, tras una reunión, escribió el siguiente e-mail a Ray Dalio, el fundador y propietario: «Estaba clarísimo que hoy no te habías preparado en absoluto, has empezado a hablar de forma tan incoherente. Ya te habíamos dicho que no podíamos desperdiciar esta oportunidad; menudo desastre... esto no debe volver a ocurrir». Lo que en la mayoría de empresas equivaldría a un suicidio profesional, en Bridgewater hace que el jefe, el lugar de disimular su fallida actuación, inste al resto de los participantes de la reunión a enviarle sus opiniones. No es un camino de rosas, pero evita que reine una atmósfera cómoda y mediocre, en la que solo se intercambien opiniones sinceras disimuladamente y a puerta cerrada. Para que triunfen las mejores ideas – aunque no coincidan con las del jefe – es necesario impulsar una meritocracia de las ideas, en la que todos puedan labrarse una reputación y una credibilidad. Y, por si fuera poco: según los resultados de varias investigaciones, reflejar emociones que uno no siente como, por ejemplo, callar ideas discrepantes en organizaciones gobernadas por el consenso, asintiendo y sonriendo educadamente, provoca desgaste profesional, estrés y angustia. Enlaces Open Bridgewater.com Adamgrant.net Recomendación de lectura Open Adam Grant, Originals, New York 2016

DS9, 1.319.648 veces diferente páginas 14–15

No piense todavía en la impresión con la que confiere a su instrumento de escritura su sello propio. Y olvide por un momento que, por supuesto, puede elegir un color personalizado para la carcasa. Y es que, incluso dejando de lado todas estas opciones de personalización, puede hacer 1.319.648 configuraciones distintas del DS9. Que no son pocas. Y cada una cuenta su historia de una manera diferente. Usted elige. Bolígrafo a presión recargable en 20 colores estándar exclusivos, con acabado hielo y mate. Mezcla de superficies: la carcasa hielo lleva un clip y un botón de presión transparentes, la carcasa mate los lleva en colores puros. Opción anillo: con un anillo de color integrado en el botón de presión, especial para colores de carcasa mates. Otras opciones: Punta o botón de presión de metal y Mix & Match de colores en una misma superficie. Once minas diferentes y cuatro superficies de impresión para impresiones en hasta seis colores.

No dejes para mañana, lo que puedas hacer pasado mañana páginas 16–18

Las personas procastinadoras son, en realidad, las más creativas. Y no solo porque desarrollamos al máximo nuestra fantasía para inventarnos tareas con tal de no ponernos manos a la obra y afrontar nuestros compromisos, sino también porque damos rienda suelta a nuestros pensamientos y esperamos a que estos nos avisen cuando hayan concebido algo original.

Antes de que aparecieran internet y, especialmente, Facebook – que seguramente fueron creados por procastinadores para procastinadores y que, en la actualidad, brindan un refugio virtual que invita a la improductividad – teníamos una imagen más positiva en la sociedad. Aunque postergábamos nuestras tareas, nadie nos podía tachar de vagos. Trabajábamos en oficinas ordenadísimas con estanterías que albergaban libros clasificados alfabéticamente, nuestras cocinas estaban impecables y, si queríamos recobrar fuerzas después de tanto estrés, nos podíamos tumbar en el césped recién cortado. Como para mantener los nervios templados – que todo buen procastinador necesita – es esencial alimentarse bien, nuestro frigorífico solía estar hasta los topes; además, siempre teníamos a mano chocolate de buena calidad.

Solíamos suscitar algo de compasión, pero no teníamos mala imagen. Sin embargo, con Facebook, YouTube y los periódicos online todo ha cambiado. Quizás se debe a que en los últimos años se han publicado numerosos libros de autoayuda que nos explican cómo afrontar la tendencia de dejar para mañana lo que se puede hacer hoy o, hablando en plata, cómo ser un procastinador. Postergar es, no obstante, una habilidad útil. Hasta los adictos a la precastinación, es decir, los del otro extremo, los que siempre son los primeros al entregar su trabajo (antes de que concluya el plazo) reconocen las ventajas de aplazar las acciones de forma estratégica. Dejando para mañana lo que se podría hacer en el momento, no llegamos los primeros, pero nos permite valorar las distintas posibilidades. Así, nos damos el tiempo necesario para considerar opciones más originales sin necesidad de optar directamente por la solución más evidente. La científica norteamericana Jihae Shin demostró en un estudio que empleados que se consideran procastinadores son calificados por sus jefes como más creativos que otros. Aunque aplazar tareas puede afectar a la productividad, fomenta la creatividad. Si no pensamos en nada en concreto, seguimos pensando en qué no estamos pensando en nada. Pese a una opinión muy extendida de que para tomar decisiones complejas sería preferible reflexionar en profundidad y con tiempo suficiente, el psicólogo neerlandés Ap Dijksterhuis llegó a la conclusión de que las decisiones más sencillas sí son más eficaces si están precedidas de un periodo de reflexión consciente. Al comprar un agarrador de cocina, por ejemplo, puede ser preferible pensar un poco antes de elegir el color, pues los agarradores de color claro se ensucian antes que los de colores vivos. Sin embargo, las cuestiones complejas se deberían abordar de forma muy distinta. En muchas ocasiones, nuestro inconsciente – que trabaja de forma autónoma sin que lo percibamos – nos brinda los mejores resultados. Si dejamos una tarea sin resolver, nuestro cerebro cree que esperamos de él que siga reflexionando. Parece que las personas más creativas son capaces de desarrollar con más eficacia soluciones novedosas dedicando tiempo y espacio suficientes, pero sin ocuparse activamente del problema. Reprimen el impulso de concluir pronto una tarea a fin de obtener un resultado más favorable. «Postergar funciona como un proceso de maduración de ideas que evita decantarse demasiado pronto por una solución determinada para un problema». Por tanto, recuerde resistirse a la necesidad de realizar pronto sus tareas aunque le parezca una estrategia arriesgada y, en ocasiones, llegue a experimentar estrés. Para crear originales convincentes se requieren procastinadores. Leonardo da Vinci también dejó reposar Mona Lisa en 1503 para dedicarse a otros proyectos y concluyó su obra maestra en 1519.


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Recomendación de lectura Open Ap Dijksterhuis, Das kluge Unbewusste. Denken mit Gefühl und Intuition, 2010. Ut Na Sio, Thomas C. Omerod, Does Incubation enhance problem solving? A meta-analytic review, Psychological Bulletin 135, 2009. Adam Grant, Originals, 2016.

auténtico no se autodenomina así, sino que desprende autenticidad, hace que le atribuyan esta cualidad, no la reclama. En retórica, lo auténtico es una puesta en escena que, con todos los medios artísticos, intenta ocultar dicha escenificación: «Para parecer auténtico, el orador debe generar una ética que sugiera genuinidad y autenticidad». Sí, «sugerir»: esa es la cuestión.

ES que usted desee mediante moldeado por inyección. A partir de tan sólo 5.000 unidades. Para conseguir mensajeros de marca realmente nuevos e inconfundibles. Pídanos asesoramiento si busca ideas para su propio QS00 personalizado. Estaremos encantados de ayudarle.

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¿Dónde está el original? página 19

A los japoneses les gusta casarse en el Disney World de Tokio, pero, si se lo pueden permitir, van al Disney World de Florida. Solo porque es más auténtico.

El principio Xerox de la realidad consiste en hacer copias de copias de forma que siempre se pueda identificar la cadena hasta el original. En zonas periféricas de Pekín usted puede vivir en el Barrio Latino, el Trastevere o Múnich. Y, en algún momento, se pierde la noción de cuál es el original. Numerosos turistas, también algunos europeos, manifiestan su decepción al ver por primera vez Neuschwanstein – el castillo por excelencia – en original, pues no es tan fabuloso como su copia, situada a la otra orilla del Atlántico, que parece flotar liberada de la fuerza de la gravedad. Gracias a Hollywood creemos saber con detalle cómo deberían vivir las princesas y otros héroes de los cuentos. Y el rey Luis II de Baviera, que ordenó construir Neuschwanstein, sería seguramente el primero en entenderlo mejor que nadie. Quien mencione la sensibilidad superior de Europa para la cultura, caerá en la trampa de la autenticidad pues lo auténtico depende tan solo del ojo del observador. Pensemos en Venecia. Aunque la ciudad es maravillosa, hace tiempo que la vida se desarrolla en el otro extremo de la laguna, en Mestre. Pero, ¿quién quiere ir allí? La ciudad que visitamos como original es, en realidad, un parque temático en el que se celebran bienales de arte, carnavales y donde atracan cruceros; no nos importa: nos fascina Venecia. Subimos a la torre Campanile de la Plaza de San Marco y creemos retroceder en el tiempo. Y, sin embargo, el Campanile es una reconstrucción, el original se derrumbó en 1902 y fue reconstruido «fielmente según el original», al igual que el Campanile del Venetian de Las Vegas. Como cabía esperar, algunos afirman que el de Las Vegas o Macao es más hermoso: la copia de una copia de una ciudad, donde ya no tiene lugar la vida real, como en las otras ciudades. ¿Cuál es el original y cuál es la copia? Quién sabe. De ahí que, quien afirme con orgullo que es original, lleva todas las de perder. Lo realmente

Filete de punto páginas 22–25

Madame Tricot trabajó durante 40 años con el nombre de Dr. Dominique Kähler-Schweizer como doctora y naturópata en las proximidades de la ciudad suiza de St. Gallen. Su especialidad era la terapia con sanguijuelas. Afirma que el dolor de cabeza o el lumbago se pueden tratar con éxito con ellas. Pero un día empezó a hacer punto.

En un programa de cocina de la televisión vio como preparaban pescado. «Venga, ponte a tejer el pescado perfecto», se dijo. Pero las cosas agradables y formales son muy sosas para Madame Tricot. A ella le interesa más el límite entre la vida y la muerte. «Lo macabro», afirma, «se expresa con más suavidad con lana». Además de los alimentos perecederos, la artista de 68 años también teje restos de comida enmohecidos: «No soy capaz de representar la vida. El alma no se puede tejer nunca. Pero a mí me fascina la transición de la vida a la muerte; cada día nos acercamos un poco más a la muerte, hay que estar preparados». Recomendación de lectura Open Madame Tricot, Delicatessen, 2017 Enlaces Open madametricot.ch

QS00, ese bolígrafo no existe Pero se lo fabricamos con mucho gusto, especialmente para usted. páginas 27–28

El QS00 que ve usted aquí es una de las muchas ideas que tienen nuestros diseñadores para dar forma a la superficie. Para ello, han pensado en empresas de los siguientes sectores: Moda, Textil, Lifestyle, Joyería, Higiene corporal, Cultura. Más que un instrumento de escritura clásico, el QS00 es un concepto abierto. Y es que es posible diseñar la superficie de su carcasa en tres dimensiones. De forma completamente individualizada. Con ello, el QS00 conquista una dimensión totalmente nueva de la personalización. Dentro de los límites de lo técnicamente factible, transferimos a la superficie el patrón

Una silla para un mundo global páginas 28–29

La silla de plástico de una sola pieza (monobloc) es funcional, resistente a la intemperie, apilable y ligera; la encontramos en el jardín del vecino, las heladerías de Madrid, los puestos de patatas fritas de Dortmund y hasta en las terrazas de los restaurantes asiáticos. Es el mueble más extendido del mundo, recibe nombres nostálgicos como Rimini o Ischia y se fabrica de manera eficacísima en un minuto inyectando la resina plástica en un solo molde. Si no se emplea un aditivo barato para plástico, dura muchísimo. Algunos la adoran, otros menos. Es un mueble accesible para todos, el icono del diseño democrático. Pero también representa el paradigma de usar y tirar, por lo que algunas ciudades – como Basilea o Cannes – han prohibido su uso en espacios públicos. Sin embargo, en países en vías de desarrollo la tratan como un objeto de valor y la arreglan siempre que sea necesario. Si hay una silla rota en la puerta de una tienda significa que está cerrada, simbología que también se podría trasladar a una tienda de Cannes. Lugar Open Monobloc, una silla para un mundo global 17.03 – 09.07.2017 Schaudepot, Vitra Design Museum Weil am Rhein, Alemania

Los agujeros no hacen al emmental páginas 32–33

Aunque los suizos no somos muy aficionados al aire caliente, el mundo solo ve agujeros repletos de aire cuando se fija en nuestro queso. Y le llama emmental a todo lo que tiene agujeros.

Los habitantes de Emmental, población situada en un enclave idílico del cantón suizo de Berna, no


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se alterarían por nada si no fuera por el famoso queso de los agujeros. Unas 140 queserías del pueblo producen aquí el emmental auténtico y genuino. No obstante, el queso que se comercializa como tal por todo el mundo casi nunca procede de aquí. El resto del mundo imita y produce sacando el máximo provecho de la leche pasteurizada, aunque el producto obtenido tenga la consistencia de una goma de borrar y ni siquiera los agujeros – que aparecen durante la fermentación – emanen el aroma de un emmental auténtico. Los expertos calculan que tan solo un diez por ciento aproximadamente del emmental fabricado a escala mundial es original. Por este motivo, se ha creado un certificado llamado AOP (Appellation d’Origine Protégée), que solo pueden utilizar las auténticas queserías de Emmental. El emmental AOP no solo debe producirse en Emmental, sino que también debe estar hecho al 100 % con leche cruda. Además, debe madurar un mínimo de ocho meses, algunas variedades deben hacerlo durante ocho y 24 meses. Cuando se cumplan todos estos requisitos, es posible obtener un queso excelente, como el de Gerard Sinnesberger, que ganó en 2014 los mundiales de queso con su emmental. Sin embargo, el certificado de origen más fiable sigue siendo el sabor, que es lo más difícil de imitar. Si al saborear un emmental le surgen dudas acerca de su origen, puede enviar una prueba a un laboratorio de alimentos para averiguar a ciencia cierta de dónde procede, pues las 140 queserías del pueblo emplean bacterias autóctonas para combatir los plagios. Bacterias de Emmental en queso emmental, una certificación DOC como el queso en sí. Porque no son los agujeros los que hacen al queso, sino el queso a los agujeros. Así hacemos las cosas los suizos.

Eliminar lo superfluo páginas 34–39

Entre las creaciones del legendario diseñador Dieter Rams y los productos de Apple transcurrieron más de 30 años. A veces, la originalidad requiere su tiempo.

Al principio, la originalidad resulta incómoda. Establece un contexto totalmente nuevo y crea objetos, imágenes o máquinas adaptados a él. Y, por esta razón, los originales acaban a menudo en museos. Son los lugares idóneos, en nuestra opinión, para albergar la originalidad. Pero más adelante algunos de ellos llegarán a nuestra oficina y nuestra sala de estar. Esos son los originales realmente revolucionarios. Son afortunados, pues tras un cierto periodo de cuarentena pueden salir por fin a ver mundo. De forma análoga se podría describir la tra-

yectoria seguida por las creaciones de Dieter Rams, diseñador industrial alemán, desde su concepción en los años 50 a 80 hasta los productos de Apple. Y aun cuando el diseñador francés Philippe Starck afirmó que los dispositivos de Cupertino – la sede de Apple – eran meros productos plagiados. ¿Es realmente cierto? ¿«Secuestradores» según el significado de «Plagiarius» en latín? Rams se lo toma con más filosofía y afirma que, para él, la similitud es un cumplido. La originalidad es una pionera. Prepara el terreno para los colonizadores que llegarán más tarde y plantarán el trigo en tierra fértil, mientras que los pioneros están demasiado ocupados en sobrevivir o, como Rams, asistiendo a vernissages para ser aclamado por comisarios de arte y diseñadores. Los diseños de Rams ocuparon un puesto de honor en el MoMA en los años sesenta y elevaron a la marca Braun al Olimpo del diseño, pero no sirvieron para alcanzar el gran éxito comercial. En 1956, el SK 4 de Braun – una combinación de radio con tocadiscos diseñada por Rams en colaboración con Hans Gugelot – que en la actualidad calificamos de icónico, atemporal y minimalista, fue apodado por aquel entonces el ataúd de Blancanieves y contaba con pocos adeptos. El diseñador Rams desea reducir el diseño a su mínima expresión y lograr la máxima claridad posible. «El diseño debe ser muy intuitivo. Debe ser capaz de explicar funciones sin que el usuario tenga que leer un voluminoso manual de instrucciones». La filosofía de su trabajo consiste en «crear orden, eliminar el caos, concentrase en lo esencial». Para ello, es preciso llegar hasta lo más profundo y encargarse después de la superficie estética: consiste en concebir un producto hasta el máximo detalle sin dejar al usuario problemas sin resolver que requieran la lectura de un largo manual de instrucciones. Steve Jobs no fue el único seguidor de este enfoque. Adoptó el lema Think Different! que encerraban las radios, relojes, mecheros, exprimidores o estanterías diseñados por Rams como pilar de su filosofía corporativa y, por ende, del éxito global de Apple. Jonathan Ive, Diseñador Jefe de Apple, describió en una carta personal a Rams hasta qué punto le había influenciado su trabajo. Ive invitó a Rams a visitar la central de Apple en Silicon Valley: «No pude evitar decir: I’m feeling at home». Como ocurría con Ive en Apple, Rams no solo era el Diseñador Jefe de Braun, sino que también formaba parte del Comité Directivo; es la única forma de imponer su filosofía en todos los niveles de la empresa. Apple analizó el sistema de Rams hasta el último detalle y lo aplicó a su propio mundo. ¿Por qué sí funcionó en el caso de Apple? Porque el enfoque se utilizó en una época en la que los productos técnicos eran tan complejos y tan distintos de lo que estábamos acostumbrados, que percibimos el uso intuitivo como una ventaja inigualable. Y porque el lenguaje de formas que implica este

tipo de diseño ya no nos resultaba molesto a diferencia de la percepción de 1956. Las fotos que el fotógrafo Ramak Fazel tomó de la casa de Dieter Rams reflejan cómo su mundo privado reproduce su filosofía. Está construida como Rams desearía que fuera el mundo: ordenada, clara y enfocada a las necesidades. Las imágenes revelan cómo vive Rams con los objetos que él mismo diseñó, y la modernidad que estos irradian pese a que muchos de ellos datan de los años sesenta y setenta. Dieter Rams, 85, es el icono del diseño industrial. De 1955 a 1997 fue el responsable de diseño de Braun. Sus creaciones aún inspiran a creativos de todo el mundo. El 25 de mayo de este año celebra su 85 cumpleaños. Ramak Fazel, 52, vive y trabaja como fotógrafo en Los Ángeles. www.ramakfazel.com

Recomendación de lectura Open Dieter Rams, As little design as possible, with a foreword by Jonathan Ive, Phaidon 2013 Enlaces Open dieterrams.tumblr.com vitsoe.com braundesignsammlung.de

El verdor del DS6 páginas 40–41

El greenery es un tono que dice sí a la vida, escribe Pantone acerca de su color del año 2017. Simboliza el disfrute de las pasiones personales, los nuevos comienzos y la vitalidad, recuerda a los brotes verdes e invita a respirar profundamente para oxigenarnos y recargar nuevas energías. Un color que anima a ser uno mismo. El nuevo DS6 está disponible en greenery (en español: follaje, verdor) y en otros colores personalizados a partir de tan sólo 5.000 unidades. Los colores estándar están disponibles a partir de 500 unidades. Soft Touch, botón de presión galvanizado y punta de metal cromada como extras. Superficies de impresión sobre el clip y en la parte posterior de la carcasa. Equipado con mina de alta calidad Floating Ball® 1.0, opcionalmente con Floating Ball® 1.4, Premium TechGlide® o tres minas de gel diferentes.

prodir.com


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La rivista di Prodir / O P E N I TA L I A N O

Care lettrici Cari lettori pagina 1

Una persona originale difficilmente rivendicherà di esserlo. Chi si professa tale, dovrà infatti sforzarsi di mantenere la parola, il che è un bell’impegno ed è tutt’altro che semplice. È questo il problema con l’originalità: con 36 milioni di risultati su Google, è così onnipresente che ormai si fa fatica a riconoscerla. Noi però ci abbiamo provato. E abbiamo scoperto diverse cose, come la storia di un formaggio con i buchi, di cui solo il 10% viene dalla valle svizzera che gli dà il nome: l’Emmental (p. 32). Ci siamo occupati di pensiero divergente e della sua importanza per le aziende che vogliono guardare al futuro (p. 10). All’inizio della rivista ti raccontiamo la straordinaria storia di un famoso marchio di abbigliamento outdoor che deve la sua originalità anche alla fedeltà ai valori rappresentati dal suo nome. Scoprirai poi i sorprendenti vantaggi del temporeggiare, anche se le persone più creative hanno sempre intuito l’utilità di quest’arte (p. 16). Che a volte l’originalità abbia bisogno di decenni per imporsi, è dimostrato infine dalla storia di Dieter Rams, leggenda del design tedesco, che compie 85 anni in questi giorni (p. 34). Lasciati ispirare! Nushin Loyko Direttore vendite Russia

Non comprare la giacca! Ce l’hai già pagine 2–6

Patagonia è una promessa. Il nome evoca come nessun altro la natura selvaggia ai confini del mondo. E se scegli un nome del genere e prendi sul serio la sua promessa, magari finirai per distinguerti un po’ in tutto quello che fai. Questa è la storia di un tentativo di restare fedeli a se stessi.

Pochi settori sono così legati all’immaginario di una natura incontaminata, di sentieri inesplorati, di avventura e libertà: l’outdoor prende le distanze dalle convenzioni e dall’opulenza della civiltà. È un mondo diverso, in cui devi essere onesto con te stesso e con gli altri. Se vuoi sopravvivere, devi contare solo sulle tue forze e limitarti all’essenziale perché tutto il resto sarebbe un carico che solo i dilettanti si portano in giro. La storia di Patagonia, grande marchio dell’outdoor, continua a raccontare di confini var-

cati con audacia, come se l’azienda stessa fosse una spedizione nella terra che le dà il nome. E come in ogni spedizione, ogni tanto ci si perde e bisogna tornare al campo base. Il fondatore di Patagonia, Yvon Chouinard, ha sempre avuto la passione per l’arrampicata, le immersioni e il surf. Ogni tanto gli servivano attrezzature che non trovava in nessun negozio, per cui ha cominciato a produrle prima per se stesso, poi anche per altri. La frase “tutti sanno che una cosa è impossibile da realizzare, finché arriva uno sprovveduto che non lo sa e la inventa” potrebbe essere il suo motto. Chouinard alimenta il mito che il suo posto è nella natura selvaggia più che ai piani alti di un’azienda e scrive anche un libro al riguardo, che sta diventando lettura obbligatoria per gli studenti di economia aziendale negli Stati Uniti. Managing By Absence, questa è la sua versione dell’MBA che lo qualifica per la sua attività. Dalle immagini e dai valori che il nome Patagonia porta con sé, Chouinard ha sviluppato un modello di business il cui successo si basa su una radicale coerenza: evitare le strade battute perché le percorrono già tutti gli altri. E mentre questo permette di vivere la natura in autentica solitudine, nella routine quotidiana garantisce l’esatto contrario: la massima attenzione da ogni parte. Nel 2011, Patagonia pubblica un annuncio a tutta pagina sul New York Times: “Non comprare questa giacca!” È un invito provocatorio a partecipare alla ricorrenza del “Black Friday”, il giorno del consumismo sfrenato che ogni anno a fine novembre segna il picco di vendite nei negozi americani. Nella logica avventurosa di Patagonia però, la provocazione è assolutamente coerente. L’annuncio mostra non solo la giacca da non comprare, ma fa anche un elenco minuzioso delle ragioni per cui non comprarla. Dice che per produrre quella giacca ci sono voluti 135 litri d’acqua, che equivalgono al fabbisogno giornaliero di 45 persone. Per trasportarla nel magazzino sono stati prodotti circa dieci chili di CO2, ovvero 24 volte il peso della giacca. E alla fine dei conti, due terzi del peso sono finiti tra gli scarti. Tutte buone ragioni per far riparare, riciclare o semplicemente portare più a lungo i vestiti, piuttosto che comprarsi un’altra giacca. Una campagna azzardata? Non proprio. L’azienda porta i valori di Patagonia nei centri commerciali di Manhattan, lancia un toro selvatico al galoppo nel mezzo della frenesia consumistica di Times Square, assicurandosi così la massima attenzione. Conta sul fatto che il mondo è sempre più disponibile a spendere di più per prodotti che cercano di avere un impatto positivo sui processi sociali ed ecologici. Il fatturato di Patagonia si è triplicato dal 2008 al 2015, arrivando a 750 milioni di dollari. I prodotti si vendono benissimo non malgrado, ma grazie ad annunci del genere. Nella campagna Black Friday del 2016, Patagonia annuncia che devolverà tutto il fatturato del giorno a gruppi ambientalisti. Invece degli

I attesi due milioni di incasso, si raggiunge la vetta dei dieci milioni. Le persone spendono volentieri di più quando vogliono essere parte di un movimento, tanto più sapendo che il ricavato andrà a piccole iniziative. Il movimento popolare si sposa meglio con l’immagine della natura selvaggia che con gli apparati burocratici e i funzionari strapagati. Al Forum economico mondiale di Davos di quest’anno, Patagonia è stata premiata con l’Accenture Strategy Award for Circular Economy Multinational. E così gli amanti della vita semplice sono arrivati alle alte sfere senza neanche mettersi in doppiopetto. È stato premiato il programma del 2013 Worn Wear, realizzazione del nuovo paradigma annunciato nella campagna del 2011: da New is Better a Better than New. Patagonia non solo ci incoraggia a portare i nostri vestiti il più a lungo possibile, ma ci offre anche il servizio che ce lo permette: un servizio di riparazione centrale, in cui vengono riparati oltre 45.000 capi di abbigliamento all’anno, e dei furgoncini che girano gli Stati Uniti e l’Europa equipaggiati come dei veri laboratori sartoriali mobili, a cui i clienti possono portare le loro giacche per far rammendare un buco o cucire uno strappo. Sono accettati anche i capi di altre marche! E dato che i veri amanti della natura sanno che cosa significa contare solo su se stessi, per chi vuole, sul sito vengono forniti gratuitamente gli strumenti per ripararsi da soli i propri capi. Chi però non solo ha attenzione per grandi temi come il cambiamento climatico, la responsabilità sociale e la sostenibilità, ma trae anche profitto dalla loro rilevanza, si rende più attaccabile degli altri. Regolarmente, Patagonia deve fronteggiare aspre critiche e vengono denunciate delle irregolarità che intaccano l’immagine di un’azienda responsabile. Vengono resi pubblici i bassi standard sociali negli stabilimenti asiatici e anche la lana sembra venire da impianti di lavorazione che non rispettano i requisiti del benessere animale. Nel 2010 Patagonia è stata accusata di utilizzare piuma d’oca proveniente da allevamenti ungheresi dove le oche vengono ingozzate per il foie gras e spennate vive. La reazione di Patagonia alle critiche è degna di nota: la logica è quella di una spedizione che apprezza le informazioni ricevute da altri escursionisti per correggere il percorso e arrivare a destinazione. Le critiche vengono pubblicate senza alcuna censura sui canali dell’azienda, anche per mettere in evidenza i provvedimenti adottati. Si dice anche chiaramente che l’aspirazione a una condotta responsabile ha dei limiti: Patagonia, scrive Chouinard nel suo libro, non sarà mai socialmente responsabile in tutto e per tutto. Non realizzerà mai un prodotto totalmente sostenibile e innocuo. Ma si impegna


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costantemente per provarci. Semplicemente non abbiamo altra scelta. Come ha detto l’ambientalista David Brower, “È impossibile fare affari su un pianeta morto”. Nelle Storie che vestiamo, sul sito di Patagonia, si racconta per esempio di un cappello che accompagna il suo proprietario, un surfista brizzolato, nei suoi viaggi da oltre 30 anni. Il cappello plurirattoppato ha un valore emozionale che un cappello nuovo dovrà conquistarsi, semmai, solo tra molti anni. Per Patagonia non sono i vestiti a fare le persone, ma le persone a fare dei vestiti qualcosa di più di un mero prodotto tessile. Il valore di un vestito non sta più nella sua novità che si dissolve in fretta, ma nel fatto che solo con l’uso diventa un pezzo originale, inconfondibile e autentico. Naturalmente queste storie sono ambientate in uno scenario ideale. Nel mondo di Patagonia non ci sono passerelle chic, ma solo una natura travolgente; non ci sono modelle statuarie, ma solo un’umanità riservata, spigolosa, che ispira simpatia; non ci sono parole vuote, ma storie che sanno di vita vissuta. Vi si percepisce tutta la tensione verso l’infinito del protagonista di Into the Wild di Sean Penn. Ma prima di cedere a questo anelito – e chi non vede l’ora di farlo? – intanto una nuova giacca può essere utile. Open - Consiglio di lettura Yvon Chouinard, Let My People Go Surfing, 2005

QS04, just for you, honey!

I fiori germogliano, le api ronzano e la serotonina, nota anche come ormone della felicità, sta invadendo il nostro corpo. pagine 8–10

È il momento giusto per coltivare le relazioni. Per esempio con la nostra nuova QS04, una penna per chi ama le relazioni solide. La sua superficie tridimensionale si rifà alla struttura di un alveare. Dall’architettura agli imballaggi, il nido d’ape rappresenta il connubio perfetto tra natura e tecnica: per questo molte aziende l’hanno scelto per il loro logo. Per noi, questa forma è da intendere come una promessa: infaticabile come un’ape, la QS04 continua a svolgere il suo compito di comunicare il tuo messaggio, anche in inverno e con la pioggia. La clip si può personalizzare in un massimo di sei colori. Oltre alla versione in Soft Touch, la nuova QS04 è disponibile in sei colori standard lucidi, due con clip e pulsante lucidi e quattro con clip e pulsante trasparenti. Il pulsante è disponibile anche in metallo. Dotata di sofisticato e capiente refill Floating Ball® nella versione standard, la QS04 si può avere anche con punta da 1,4 mm per un tratto leggermente più spesso. I refill esauriti si possono sostituire.

Chi non ha nulla da obiettare può accomodarsi fuori pagine 10–12

Tutti amano l’originalità. Sul serio?

Diciamoci la verità: l’originalità in molte organizzazioni è più che altro un fattore di disturbo e gli “originali” – già la parola è tutto un programma – sono nel migliore dei casi ritenuti degli anticonformisti. Col tempo, abbiamo escogitato tutta una serie di frasi di difesa per soffocare l’originalità il più possibile sul nascere. Abbiamo sempre fatto così. Stiamo a vedere. Mi sembra un po’ troppo fuori dagli schemi. L’originalità infrange i confini dell’esistente perché trasgredisce le convenzioni e le tradizioni, aprendo lo sguardo sul nuovo. Va fuori dalla norma, è un’avventura che si distacca dalla routine. È proprio per questo che mette a rischio la stabilità di un’organizzazione: mette in discussione ciò che non va messo in discussione. Per questa ragione le cose originali risultano anche impegnative: ci vuole energia per occuparsi di idee che non ci sono familiari. È proprio necessario farlo? In una società in cui gli imitatori la fanno da padrone e le mogli dei candidati presidenziali copiano i discorsi della precedente first lady, una società in cui si copia praticamente tutto, dal logo al guinzaglio del cane, e i quadri intermedi delle aziende frequentano corsi di creatività per poi ripetere a pappagallo quello che sentono dire da altri, l’originalità è un bene raro. E quanto più una cosa è rara, tanto più spesso ne parliamo. È come per il rinoceronte, la cui presenza in televisione aumenta in proporzione alla sua probabilità di estinzione. Per la parola “originality”, Google dà 36 milioni di risultati dopo appena 0,63 secondi. A questo proposito, sarà meglio non credere a chi dice di essere originale. Chi lo è, non lo dice. Sappiamo che, quando si chiede ai singoli componenti di un gruppo di elaborare da soli la soluzione a un problema, la qualità delle idee è chiaramente superiore a quelle elaborate esclusivamente in gruppo. Ma questa non è l’unica ragione della lenta morte per soffocamento dell’originalità che sta avvenendo in aziende e organizzazioni a opera del cosiddetto “pensiero di gruppo”. La parola dovrebbe far riflettere. Il pensiero di gruppo è la modalità tipica delle lunghe riunioni i cui risultati sono già stati stabiliti prima. Queste riunioni di lavoro servono per lo più alla costruzione del consenso ed evitano qualsiasi forma di reale confronto, cosa che di solito induce i partecipanti a tenersi per sé i dubbi e conformarsi all’opinione dominante, anche se in verità stanno pensando: così non andiamo da nessuna parte. Invece della pluralità di pensiero, si coltiva la monocultura, con tutte le sue fatali conseguenze

per l’ecosistema delle aziende, che finisce per presentarsi come una desolata piantagione di olio di palma. Il pensiero di gruppo genera dinosauri con una percezione deviata del mondo, incapaci di reagire in maniera tempestiva e adeguata alle nuove sfide. Kodak, Polaroid, Nokia, Blackberry: la lista di dinosauri estinti è lunga. E anche se ognuna di queste aziende ha la sua storia, hanno tutte in comune il fatto di non essersi aperte a possibilità alternative quando ce n’era la necessità. Le trappole del pensiero di gruppo sono in agguato ovunque. Quando sentiamo invocare a gran voce “lavoro di squadra” e “spirito di gruppo”, vale la pena di esaminare la realtà più attentamente. Spesso questi slogan non sono intesi realmente come un invito alla partecipazione attiva, anzi; non di rado, mirano piuttosto a incentivare la disciplina e la sottomissione. Dietro le parole si nasconde il desiderio inespresso di circondarci di fedeli gregari che non ci contraddicono mai, per poter fare in pace quello che pensiamo di dover fare. Il meccanismo appare chiaro sapendo che un forte sentimento collettivo, che pure generalmente è collegato al pensiero di gruppo, produce in realtà l’effetto contrario. In uno studio citato dallo psicologo sociale Adam Grant nel suo best-seller Originals, gli esperti sono giunti alla conclusione che nei gruppi che hanno sviluppato un forte sentimento collettivo, “è più probabile che i ruoli siano sufficientemente consolidati da permettere il contraddittorio”. Un forte senso di comunità rende possibile l’obiezione e dunque non ha niente a che vedere con il pensiero di gruppo, che invece neutralizza il pensiero divergente. È importante sottolineare che le opinioni divergenti sono utili anche quando sono sbagliate. Proprio nelle situazioni in cui è più difficile da tollerare, il dissenso è più utile di un comodo consenso. Proprio quando la routine non funziona più, quando lo status quo crea problemi, il pensiero che rompe le convenzioni apre nuove prospettive di soluzione. L’invito a fare obiezioni non solo è la base di ogni originalità, ma è un rilevante fattore di successo economico. Resta a questo punto la domanda: come si può costruire una cultura aziendale in cui trovi davvero posto l’originalità intesa come pensiero diverso e aperto? Un bell’esempio è quello dell’americana Bridgewater Associates, azienda leader a livello mondiale, che gestisce patrimoni istituzionali per oltre 150 miliardi di dollari. Queste sono le prime parole che si trovano sul sito di Bridgewater: Radical truth and radical transparency. Openly and thoughtfully disagreeing on important issues is the most powerful way of creating meaningful work, meaningful relationships, and great outcomes. Il segreto di Bridgewater sta nel fatto che i suoi dipendenti sono incoraggiati a esprimere idee originali: già nel processo di selezione del personale, la capacità di esprimere e accettare le critiche gioca un ruolo importante. Tra i principi dell’azienda si trovano frasi come “Nessuno ha il diritto di te-


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nersi per sé una critica”. E questo vale anche per il semplice commerciale, che dopo una riunione scrive questa mail al fondatore e proprietario dell’azienda Ray Dalio: “Oggi si è visto subito, come hai attaccato a parlare, che non eri preparato, che eri completamente disorganizzato. Ti avevamo detto che non potevamo lasciarci sfuggire quest’occasione: un gran bel casino... una cosa del genere non deve più succedere”. Quello che nella maggior parte delle aziende sarebbe stato un suicidio, da Bridgewater ha come conseguenza il fatto che il capo invita anche gli altri partecipanti a inviargli il loro feedback dopo la riunione, invece di mascherare il suo errore. Non è buonismo, ma serve a evitare che si crei un’atmosfera di ovattata e mediocre tranquillità in cui le opinioni sincere vengono espresse solo bisbigliando a porta chiusa. Perché si affermino le idee migliori, anche se diverse da quelle del capo, c’è bisogno di una meritocrazia delle idee, in cui ognuno possa costruirsi la propria credibilità. Per concludere: le ricerche dimostrano che il cosiddetto “surface acting”, ovvero la simulazione di emozioni che non proviamo realmente, come per esempio non esprimere un pensiero divergente nelle organizzazioni basate sul consenso e sorridere in segno di approvazione, porta al burnout. È fonte di stress e ci sfianca. Open Links Bridgewater.com Adamgrant.net Open - Consiglio di lettura Adam Grant, Essere originali. Come gli anticonformisti cambiano il mondo, Milano 2016

DS9, 1.319.648 volte diversa pagine 14–15

Non pensare ancora alla stampa con cui darai la tua impronta alla tua penna. E dimentica per il momento che potrai scegliere un colore speciale per il corpo. Anche non tenendo conto di tutte queste opzioni di personalizzazione, esistono 1.319.648 diverse configurazioni della DS9. Non sono poche. E ognuna racconta la tua storia in modo diverso. A te la scelta. Penna a sfera a scatto ricaricabile in 20 colori standard esclusivi su superficie satinata e opaca. Mix di superfici: se il corpo è satinato, clip e pulsante sono trasparenti, mentre sono lucidi se il corpo è opaco. Opzione speciale con anello colorato integrato nel pulsante per le penne con corpo opaco. Ulteriori opzioni: punta o pulsante in metallo e Mix & Match di colori all’interno di una singola superficie. Undici diversi refill e quattro aree di stampa con un massimo di sei colori a disposizione.

Non rimandare a domani quello che puoi fare benissimo dopodomani pagine 16–18

I temporeggiatori sono le persone più creative. Davvero. Non solo perché bisogna sviluppare una notevole fantasia quando si tratta di eludere un’incombenza ineludibile. È anche un modo per lasciar liberi i pensieri di fluire, nella speranza che ci avvertiranno quando avranno elaborato qualcosa di originale.

Prima dell’avvento di internet e soprattutto di Facebook, entrambi inventati da temporeggiatori per altri temporeggiatori per offrirci un’isola di improduttività virtuale in cui rifugiarci, la nostra reputazione era senz’altro migliore. Non facevamo quello che dovevamo fare, ma nessuno poteva dire che fossimo dei perdigiorno. Lavoravamo in stanze linde e pinte dove i libri erano in ordine alfabetico, le nostre cucine erano lucide come specchi e quando volevamo rilassarci, potevamo sdraiarci su prati con l’erba tagliata di fresco. E visto che era fondamentale nutrirsi bene per supportare i nervi saldi di cui ogni temporeggiatore ha bisogno, il nostro frigo era pieno di ogni leccornia e il cioccolato era sempre a portata di mano. Al massimo eravamo compatiti, ma non avevamo una cattiva reputazione. Con Facebook, YouTube e la Repubblica online è cambiato tutto. Forse dipende dal fatto che negli ultimi anni sono stati pubblicati molti libri che ci spiegano come si fa a rimandare qualsiasi cosa: dei veri manuali del perfetto temporeggiatore. D’altra parte, procrastinare ha la sua utilità. Persino gli anticipatori, quelli che stanno all’estremo opposto e consegnano sempre prima della scadenza, riconoscono il valore strategico dell’indugio. Tirare per le lunghe dà la possibilità di non prendere la prima cosa che capita, ma vedere prima che cosa succede. In questo modo ci prendiamo il tempo per non fermarci alla prima soluzione, ma prendere in considerazione anche opzioni più originali. Uno studio della ricercatrice americana Jihae Shin ha dimostrato che, in un team di collaboratori, quelli che si definiscono dei temporeggiatori, sono ritenuti dal capo più creativi degli altri. Non portare subito a termine un’attività potrà nuocere alla produttività, ma è un motore della creatività. Perché anche se non pensiamo a nulla di particolare, in realtà stiamo continuando a pensare quello a cui non pensiamo. Contrariamente all’opinione comune, secon-

I do cui bisognerebbe riflettere il più a lungo e intensamente possibile per le decisioni complesse, lo psicologo olandese Ap Dijksterhuis è giunto alla conclusione che sono piuttosto le decisioni semplici a beneficiare di una riflessione consapevole. Per esempio, nell’acquisto di una nuova presina, può rivelarsi utile fare una breve riflessione prima di scegliere il colore perché le presine chiare si sporcano più in fretta di quelle colorate. La cosa è molto diversa quando si tratta di questioni più complesse. Quando dobbiamo prendere decisioni importanti, la riflessione inconsapevole che si svolge autonomamente in background senza che ci facciamo neanche caso, spesso ci conduce ai risultati migliori. Il nostro cervello crede semplicemente che ogni volta che teniamo a mente qualche attività rimasta in sospeso, gli venga richiesto di continuare a pensarci. Le persone molto creative sembrano avvicinarsi in maniera più efficace a una soluzione non convenzionale di un problema proprio quando apparentemente non stanno lavorando, ma in realtà si concedono lo spazio e il tempo per lasciar formare le idee. Riescono quindi a resistere all’impulso di buttarsi rapidamente alle spalle un compito, per ottenere un risultato più soddisfacente. “Temporeggiare è come un processo di maturazione, che impedisce di ancorarsi troppo presto alla soluzione definita di un problema”. È importante resistere all’impulso di finire troppo in fretta, anche quando questo sembra rischioso e provoca sintomi di stress. Le opere più creative e originali richiedono esperti temporeggiatori. Anche Leonardo da Vinci ha lasciato riposare per un po’ la sua Monna Lisa nel 1503 per dedicarsi ad altri progetti, per poi completare il lavoro solo nel 1519. Open - Consigli di lettura Ap Dijksterhuis, Think Different: The Merits of Unconscious Thought in Preference Development and Decision Making", Journal of Personality and Social Psychology, 2004 Ut Na Sio, Thomas C. Omerod, Does Incubation enhance problem solving? A meta-analytic review, Psychological Bulletin 135, 2009. Adam Grant, Essere originali. Come gli anticonformisti cambiano il mondo, Milano 2016


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Dov’è l’originale?

Bistecca ai ferri

I giapponesi amano sposarsi al Disney World di Tokyo, ma se possono permetterselo, vanno al Disney World in Florida. Solo perché è più autentico.

Madame Tricot, al secolo Dominique KählerSchweizer, ha lavorato per 40 anni come medico e naturopata nei pressi di San Gallo. La sua specialità era la terapia con le sanguisughe. Anche un mal di testa o un colpo della strega, a suo dire, si possono curare con le sanguisughe. Poi a un certo punto ha cominciato a lavorare a maglia.

pagina 19

Il principio Xerox permette di creare copie di copie, che si lasciano ripercorrere a ritroso come una pista. Nei sobborghi di Pechino si può scegliere di vivere nel Quartiere Latino, a Trastevere o a Monaco di Baviera. E intanto la visione di quello che comunemente si definisce l’originale tende ad annebbiarsi. Non pochi turisti, e non solo d’oltreoceano, sono delusi quando vedono per la prima volta Neuschwanstein, il castello dei castelli, in versione originale, perché non è favoloso come la sua eterea copia al di là dell’Atlantico. Grazie a Hollywood, abbiamo rappresentazioni abbastanza chiare e fedeli della vita di principesse ed eroi delle fiabe, e il re Ludwig che fece costruire Neuschwanstein sarebbe stato il primo a capirlo meglio di chiunque altro. Chi si appella alla superiore sensibilità culturale europea, cade ciecamente nella trappola dell’autenticità. L’autentico è infatti unicamente negli occhi di chi osserva. Pensiamo a Venezia. Per quanto la città sia meravigliosa, la vera vita si svolge da un pezzo dall’altro lato della laguna, a Mestre. Ma chi è che vuole andarci? Quello che sentiamo come l’originale è diventato un parco tematico, tenuto in vita dalle biennali d’arte, dal Carnevale e dalle navi da crociera. Ma la cosa ci è indifferente, amiamo Venezia a prescindere. Saliamo sul Campanile di Piazza San Marco e ci sembra di sentire l’alito della storia. Eppure il Campanile è solo una riproduzione: l’originale crollò nel 1902 e fu ricostruito in maniera “fedele all’originale”, come il campanile del Venetian di Las Vegas. E anche in questo caso ci sono persone che trovano più bello quello di Las Vegas o Macao: la riproduzione di una riproduzione, in una città da cui la vita vera è stata ugualmente bandita. Che cosa è originale e cosa una falsificazione? Difficile dirlo. Perciò chi afferma orgogliosamente di essere autentico ha già perso in partenza. Ciò che è davvero autentico non rivendica di esserlo: l’autenticità si può sperimentare o attribuire, ma non rivendicare. Nella retorica, risulta autentico un discorso che utilizza tutti gli artifici per nascondere il fatto di essere preparato: “Per risultare autentico, l’oratore deve avere uno stile che suggerisce genuinità e schiettezza”. E sottolineo “suggerisce”: qui sta la bravura.

pagine 22–25

Un giorno ha visto in televisione un programma di cucina in cui si preparava del pesce e si è detta: “Ma sì, facciamo un bel pesce ai ferri”. Le cose perfettine però la annoiano. Le interessa di più il confine tra vita e morte. “Il macabro”, dice, “si riesce a rappresentare molto meglio con la lana”. Oltre ad alimenti facilmente deperibili, Madame Tricot realizza ai ferri anche avanzi di cibo ammuffito. “Non riesco a rappresentare la vita. L’anima non si può fare ai ferri. Mi affascina invece il passaggio dalla vita alla morte; ogni giorno facciamo un passo verso la morte, dobbiamo prepararci”. Open - Consiglio di lettura Madame Tricot, Delicatessen, 2017 Open Link madametricot.ch

nel ristorante di strada asiatico. È uno degli elementi d’arredo più diffusi al mondo, porta nomi nostalgici come Rimini o Ischia e viene colata con lo stampo in un minuto e in un pezzo unico con la massima efficienza; e finché questo accade senza l’aggiunta di additivi di scarsa qualità, dura anche a lungo. Alcuni la amano, altri meno. È icona di un arredo democratico e accessibile a tutti, e al tempo stesso quintessenza della cultura dello scarto, ragion per cui città come Basilea o Cannes la stanno mettendo al bando dagli spazi pubblici, mentre nei paesi in via di sviluppo la trattano con cura come un oggetto di valore e continuano a ripararla. Una sedia rotta davanti all’ingresso di un negozio lì significa: abbiamo chiuso. E in qualche modo la cosa potrebbe valere anche per un negozio di Cannes. Open - Luogo Monobloc – A Chair for the World 17.03 – 09.07.2017 Schaudepot, Vitra Design Museum Weil am Rhein, Germania

Non bastano i buchi per fare l’Emmental pagine 32–33

QS00, questa penna non esiste Ma la produciamo apposta per te.

Noi svizzeri ci teniamo alla sostanza: eppure, quando si tratta del nostro formaggio, il mondo sembra vedere solo i buchi, e tutto ciò che ha i buchi diventa Emmental.

pagine 26–27

La QS00 che vedi qui è uno dei tanti esempi di come si può personalizzare la superficie. I nostri designer hanno pensato ad aziende che operano in questi settori: Moda, Tessile, Lifestyle, Gioielli, Cura del corpo, Cultura. Più che un classico strumento di scrittura, la QS00 è un concept aperto, con la sua superficie tridimensionale completamente personalizzabile. Nei limiti delle possibilità tecniche, un disegno a tua scelta viene applicato con lo stampo alla superficie per offrirti una nuova dimensione della personalizzazione, già a partire da 5.000 pezzi. Per comunicare messaggi davvero nuovi e inconfondibili.

Una sedia per il mondo pagine 28–29

La sedia Monobloc è funzionale, resistente alle intemperie, impilabile e leggera. La troviamo nel giardino del vicino come nella caffetteria di Madrid, nel chiosco di Berlino e

Niente sembra turbare gli abitanti dell’idilliaca regione dell’Emmental, nel cantone svizzero di Berna. Se non fosse per il famoso formaggio con i buchi. Circa 140 caseifici familiari producono qui il vero e autentico Emmental. Ma quello che viene venduto come tale in tutto il mondo, raramente viene da qui. Il resto del mondo imita e produce un formaggio che viene dal latte pastorizzato, anche se a volte ha la consistenza della gomma e l’aria che proviene dai buchi, frutto della fermentazione, non emana affatto l’aroma di un vero Emmental. Secondo gli esperti, solo il 10 percento circa dell’Emmental prodotto nel mondo è originale. Perciò i caseifici che producono Emmental autentico possono utilizzare il marchio DOP (Denominazione di origine protetta) per certificarne l’origine. L’Emmental DOP non solo deve essere prodotto nell’Emmental, ma anche al cento percento con latte crudo. Inoltre, deve stagionare almeno quattro mesi, alcune varietà tra gli otto e i 24 mesi. Rispettando tutte queste regole si può produrre un formaggio di alta qualità, come nel caso di Gerard Sinnesberger, che nel 2014 ha vinto il campionato


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mondiale dei formaggi con il suo Emmental. Ma la prova più attendibile di autenticità resta comunque il gusto, che è la cosa più difficile da copiare. Qualora, assaggiando un pezzo di Emmental, dovessero venire dubbi sulla sua origine, si può sempre consultare un laboratorio alimentare per accertarsi della sua provenienza. I 140 caseifici della valle dell’Emme utilizzano infatti batteri locali per impedire il plagio: batteri DOC come il formaggio stesso. Perché non sono i buchi a fare il formaggio, ma è il formaggio a fare i buchi. Così la pensiamo noi svizzeri.

Il re dell’essenzialità pagine 34–39

Tra gli schizzi del leggendario designer Dieter Rams e i prodotti di Apple ci sono più di 30 anni. L’originalità a volte si prende il suo tempo.

L’originalità inizialmente ci irrita. Mette il mondo in una nuova prospettiva e crea oggetti, immagini e macchine che si adattano al nuovo contesto. Per questa ragione, non di rado le creazioni originali finiscono nei musei, che riteniamo ancora i luoghi migliori per custodire l’originalità. Qualcuna di queste creazioni arriva poi anche nel nostro salotto o nel nostro studio. Quelli sono gli originali davvero rivoluzionari. Hanno la rara fortuna di essere messi in libertà dopo un periodo di quarantena. In maniera analoga si potrebbe descrivere il percorso delle creazioni del designer tedesco Dieter Rams dagli anni ‘50 agli anni ‘80, fino ai prodotti Apple. Anche se secondo il designer francese Philippe Starck, i dispositivi nati a Cupertino sono banali plagi. Ma lo sono davvero? Rams stesso ha un’opinione più rilassata: dice di percepire la somiglianza come un complimento. L’originalità è pioniera. Prepara il terreno per i coloni che arrivano dopo a coltivare il grano, mentre i pionieri sono ancora troppo occupati a lottare per la sopravvivenza, o a farsi acclamare alle mostre da curatori e designer. Le creazioni di Rams si potevano ammirare al MoMA negli anni ‘60 e Braun ne ha fatto una leggenda: ma il grande successo commerciale tardava ad arrivare. Solo in pochi nel 1956 erano in grado di entusiasmarsi per la semplicità oggi iconica e intramontabile del giradischi SK4 di Braun, la cosiddetta Bara di Biancaneve, disegnata da Rams con Hans Gugelot. Il designer Rams vuole meno design e più chiarezza possibile: “Il design non ha bisogno di spiegazioni. La caratteristica fondamentale del design è quella di rendere le cose chiare senza bisogno di leggere un libretto di istruzioni.” L’obiettivo del lavoro di Rams era “mettere ordine, eliminare il caos, concentrarsi sull’essenziale”. Questo significa innanzitutto pensare alla sostanza

e solo in un secondo momento occuparsi del lato estetico: è necessario pensare un prodotto nel minimo dettaglio in maniera tale da non lasciare all’utente domande irrisolte che poi dovranno essere affrontate in lunghe istruzioni per l’uso. È un approccio molto apprezzato non solo da Steve Jobs. Il motto Think Different!, nato con le radio, gli orologi, le centrifughe o gli scaffali disegnati da Rams, è diventato il nucleo della sua filosofia aziendale e la base del successo globale di Apple. Jonathan Ive, capo progettista di Apple, ha scritto in una lettera a Rams quanto il suo lavoro lo abbia influenzato. Su invito di Ive, Rams ha fatto visita alla sede centrale di Apple nella Silicon Valley: “Non ho potuto fare a meno di dire: I’m feeling at home”. Come Ive alla Apple, anche Rams alla Braun non solo era capo del design, ma faceva anche parte del consiglio di amministrazione perché solo una posizione del genere può affermarsi a tutti i livelli aziendali. Apple ha perfettamente interiorizzato il sistema Rams e lo ha proiettato nel suo mondo. Ma perché per Apple ha funzionato anche a livello commerciale? Perché il nuovo approccio si è imbattuto in un universo tecnologico così complesso e completamente diverso da tutto ciò che conoscevamo, che subito abbiamo percepito l’uso intuitivo come un enorme vantaggio. E poi perché la forma semplice e sobria che necessariamente lo accompagna non ci irritava più come nel 1956. Le foto scattate da Ramak Fazel a casa di Dieter Rams dimostrano quanto il suo approccio sia visibile anche nel suo universo privato. La casa è un’immagine del mondo come lo vorrebbe Rams: in perfetto ordine, essenziale e orientata a soddisfare le esigenze pratiche. Nelle foto si vede come Rams vive con gli oggetti che lui stesso ha creato, e come questi risultino attuali anche se molti sono nati negli anni ‘60 o ‘70.

I DS6 Greenery pagine 40–41

La tonalità Greenery è un inno alla vita, scrive Pantone riguardo al suo colore dell’anno 2017. Invita a vivere appieno le nostre passioni, è emblematica di un nuovo inizio e di vitalità, rievoca nuovi impulsi e richiama il bisogno di respirare aria pura, riossigenarci e attingere nuova linfa. Un colore che ci incoraggia a essere noi stessi. La nuova DS6 è disponibile in tonalità Greenery (verde natura) e altri colori speciali già a partire da 5.000 pezzi. Colori standard disponibili a partire da 500 pezzi. Soft Touch, pulsante galvanizzato e punta in metallo cromato disponibili come opzioni extra. Aree di stampa su clip e retro del corpo. Dotata di sofisticato refill Floating Ball® 1.0; disponibili anche le opzioni con Floating Ball® 1.4, Premium TechGlide® e tre diverse mine gel.

Dieter Rams, 85, è un’icona del design industriale. Dal 1955 al 1997 è stato direttore del dipartimento di design della Braun. I suoi disegni influenzano ancora oggi i creativi di tutto il mondo. Il 25 maggio di quest’anno ha festeggiato il suo 85° compleanno. Ramak Fazel, 52, lavora come fotografo a Los Angeles. www.ramakfazel.com

Open - Consiglio di lettura Dieter Rams, As Little Design as Possible. Con prefazione di Jonathan Ive. Phaidon 2013 Open links dieterrams.tumblr.com vitsoe.com braundesignsammlung.de

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