Gestion personas by Prodem Ltda.

GESTIÓN DE PERSONAS El Sistema de Gestión de la Capacitación de PRODEM ha sido evaluado y se muestra acorde con los requerimientos de las normas detalladas a continuación. NORMAS ISO 9001:2000 Y NCh ISO 9001. Of. 2001

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indice

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

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CAPITULO 1 - GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PERSONAS

1. Alineación de los recursos humanos con la gestión organizacional

2. Gestión estratégica de personas, modelo de aplicación

3. Determinación del gap estratégico: analisis foda

4. Que es el planeamiento estratégico

5. ¿Como se operacionaliza la estrategia?: Bsc

6. Métricas para medir el desempeño de la estrategia gestión de indicadores

7. Definicion y caracteristicas de los indicadores

8. Etapas para definir los objetivos de desempeño en las 4 perspectivas del bsc

CAPITULO 2 - JEFATURA Y LIDERAZGO

1. Supervision formal: jefatura

2. Estilos de liderazgo

3. Nuevos enfoques de liderazgo

4. Resumen

CAPITULO 3 - GESTIÓN DE COMPETENCIAS

1. ¿Por que ahora?

2. Origen y definiciones de competencia

3. Perfiles de cargos basados en competencias.

4. Taxonomia de competencias.

5. Niveles de competencia

6. Diccionario de competencias.

7. Gestión de rr.Hh. Basado en competencias.

8. Perfil de competencias de cargos directivos.

CAPITULO 4 - EVALUACION DEL DESEMPEÑO Pag. 2

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indice 1. Introducción

2. Propósito básico de la ed.

3. Beneficios de la evaluación de desempeño.

4. Teoremas del desempeño.

5. Conflicto y enfrentamiento.

6. E.D. Basada en rasgos vs. Basada en competencias.

7. Etapas de gestión del sistema

8. La entrevista de evaluación de competencias

9. Plan de desarrollo individual.

10. Errores comunes de la ed

11. Normas a considerar en el modelo de ed.

Capitulo 5 - comunicaciones efectivas

1. Introducción a comunicaciones efectivas.

2. Barreras de la comunicación.

3. Comunicación organizacional

4. La competencia comunicativa en la supervision

5. Resolucion de conflictos.

Bibliografia.

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OBJETIVOS DE APRENDIZAJE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PERSONAS

Revisar el modelo de Gestión Estratégica como base de los Programas de Mejoramiento de la Gestión de Personas.

Analizar y explicar la importancia del alineamiento de la organización y de las personas con la estrategia institucional

Analizar la aplicación del modelo de gestión estratégica en el Servicio y su impacto en la gestion de personas

Determinar cual es el impacto del aprendizaje y crecimiento de la Organización en el logro de su Misión utilizando el modelo del BSC

Definir las métricas, su importancia y la estructura utilizada para evaluar el desempeño de la unidades de la organización y de sus colaboradores.

Identificar los tipos de indicadores, formas de expresión y representación y analizar los aspectos relacionados con su implementación.

JEFATURA Y LIDERAZGO

Comprender y explicar la diferencia que existe entre jefatura y liderazgo

Identificar los factores que deben reforzarse para incrementar la capacidad directiva sobre el grupo de colaboradores

Utilizar el continuo de toma de decisiones para determinar el grado en que se puede involucrar a los colaboradores en la resolución de problemas

Distinguir los distintos tipos de supervisión que se originan en la forma de utilizar la autoridad

Diferenciar las bases por las cuales se selecciona un Supervisor de acuerdo a la teoría de rasgos o por la capacidad de liderazgo situacional

Comprender los modelos de liderazgo más apropiado en una organización gestionada estratégicamente

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OBJETIVOS DE APRENDIZAJE gestión de competencias & EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Este sistema incluye dos módulos de apoyo al sistema orientados a los siguientes aprendizajes:

Reconocer el aporte del enfoque de competencias a la gestión estratégica de personas.

Identificar las características de los Diccionarios de Competencia y su aplicación en la evaluación de desempeño

Explicar el potencial que tiene un sistema de Evaluación de Desempeño basado en competencias

Describir las principales características de los formatos de evaluación y las recomendaciones para realizar las entrevistas

Aplicar las etapas de un plan de evaluación y evitar los errores que pueden acompañar este proceso

comunicaciones efectivas Los participantes que completen exitosamente las exigencias del curso desarrollaran competencias que los habilitaran para:

Demostrar que comprenden y explican las funciones de la comunicación en la empresa

Identificar los componentes del proceso de comunicación y los factores que pueden genera quiebres del mismo

Explicar las causas que dificultan la comunicación ascendentes y descendentes en la organización

Reconocer los factores que potencian la competencia comunicativa de la supervisión.

Analizar y describir diversas formas de desarrollar la escucha activa y proporcionar retroalimentación.

Identificar modelos para vencer las barreras comunicativas

Devmostrar que comprende las teorías de modernas que explican los quiebres de la comunicación y como evitarlas.

Autoevaluar su propia estrategia para manejar los conflictos de la organización.

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CAPITULO 1 - GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PERSONAS

1. ALINEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS CON LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL Los modelos vigentes de gestión estratégica de las instituciones en los que se han venido sustentado los Programas de Mejoramiento de la Gestión implementado en Chile (*) , como la Gestión de (*) Nota: En el marco del Sistema de Control de Gestión impleCalidad, el Cuadro de Mando Integral (BSC), mentado en Chile, uno de los instrumentos desarrollados es el los Modelos de Excelencia o el modelo del Programa de Mejoramiento de Gestión (PMG). En particular, los Capital Intelectual, presentan un denomiPMG surgen el año 1998, con la implementación de la Ley N° nador común: todos buscan la alineación 19.5531, lo que implicó que cada Servicio, anualmente, comproentre los recursos humanos y la gestión metiese “objetivos de gestión” cuyo cumplimiento se asocia a un organizacional manejando cada uno enfoincentivo de carácter monetario, que consiste en el pago de un ques, objetivos y estrategias propios. incentivo institucional por desempeño para todos los funcionarios de la dotación efectiva. (ver) Este denominador común reflejado en la necesidad de lograr esta alineación se ha convertido en un factor clave que busca la organización para lograr éxito tanto en su gestión interna como en el logro de su misión y de los objetivos estratégicos que la concretan. Este nuevo enfoque de gestión con alineación estratégica del personal prácticamente cubre todos los aspectos de las áreas funcionales de la institución , lo que significa que los recursos humanos en conjunto son los actores fundamentales que crean e implementan la planificación de los objetivos institucionales y los procesos de trabajo dirigiéndolos a la obtención de resultados favorables para todos: usuarios , proveedores, colaboradores, país, etc. Es así que los modelos de gestión vigentes que hemos nombrado nos acercan cada vez más a relacionar en forma más exitosa el recurso humano a la estrategia de Servicio para cumplir su misión a través de planes, procesos y resultados concientemente realizados para que se dirijan también en forma planificada a la generación de valor para la sociedad con el mejor aprovechamiento de los recursos que ésta les asigna. Responsabilidad de comunicación de la estrategia Para que el recurso humano se dirija como un conjunto unificado a los objetivos estratégicos que la organización quiere conseguir es indispensable en primer lugar que todos los colaboradores la comprendan y la compartan para que trabajen en la misma dirección. Para que esto sea efectivo, la estrategia debe comunicarse. Darla por entendida es un error. Cualquier colaborador(a) de la institución debe entender la estrategia básica y comunicarla es un papel fundamental para el conjunto de directivos de la institución.

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CAPITULO 1 - GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PERSONAS Los mejores directivos son buenos profesores. Enseñan la estrategia, hablan de lo que representa para la institución y ayudan a sus colaboradores , proveedores y otros a relacionar sus acciones con la misma. Generación de valor en la organización Un supuesto básico del beneficio de la unidireccionalidad de los recursos humanos - y del que prácticamente se desprenden varios otros beneficios- es que las personas son las únicas capaces de generar valor a la organización. El recurso humano como generador de valor es un concepto que se ha impuesto prácticamente en todo el proceso de gestión desde que michael porter formulara sus conceptos sobre estrategia y generación de valor a principios de los 80. Esto se debe esencialmente a que con las tecnologías hoy disponibles se puede medir la aportación de valor de cada persona. Para eso hay que establecer unos criterios e indicadores para que la alta dirección distinga entre los elementos diferenciadores de la creación de valor institucional Resumiendo Los modelos vigentes de gestión organizacional como el planeamiento estratégico, el cuadro de mando integral, la gestión del conocimiento, la gestión del talento, la gestión de la calidad, la gestión de competencias y el capital intelectual presentan un denominador común: todos buscan la alineación entre los recursos humanos y la gestión organizacional manejando cada uno enfoques, objetivos y estrategias propios. Si bien en la actualidad puede existir consenso en que la estrategia de la organización sólo se cumple si todos los recursos humanos la conocen y comprenden y que este proceso de alinearnos en conjunto en dirección de la estrategia resulta clave para el éxito organizacional, también es indispensable evaluar cual es su aporte a la generación de valor para los usuarios del servicio

2. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PERSONAS, MODELO DE APLICACIÓN A fin de introducir el modelo de Gestión Estratégica de Personas en el contexto de la estrategia de instituciones del estado incorporadas a los PMG , vamos a revisar conceptos básicos de Administración Estratégica de general aplicación en la implementación de estos modelos en los cuales podemos reconocer dos grandes orientaciones: Calidad del servicio que se presta a la ciudadanía, en que el énfasis de las iniciativas inscritas en este ámbito esta puesto en pasar de un Estado que definía ante sí mismo sus obligaciones para con la gente, a uno que se coloca en el lugar de los ciudadanos, reconociéndoles derechos que pueden ejercerse sobre las instituciones públicas.

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CAPITULO 1 - GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PERSONAS Perfeccionamiento de los instrumentos de gestión generados a partir de las experiencias exitosas en el uso de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones.

Gestión estratégica

Para que sirve:

Que aspectos cubre:

La GE en Instituciones de Servicio Publico puede aplicarse en cualquier tipo o tamaño de organización para:

• • • • •

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Alinear Visión y Misión con los requerimientos de los usuarios y el trabajo cotidiano de sus funcionarios. Administrar y evaluar la estrategia Institucional. Monitorear mejoramientos de eficiencia operativa. Desarrollar capacidad de organización. Comunicar el progreso a todos los trabajadores.

• • •

Planificación como herramienta estratégica Satisfacción del usuario. Liderazgo y compromiso de la dirección. Desarrollo de personas y organización Aseguramiento de la calidad de los servicios y/o productos entregados. Información y análisis para el mejoramiento continuo. Impacto sobre la comunidad. Resultados controlados

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CAPITULO 1 - GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PERSONAS Modelo de aplicación de la gestión estratégica

En el esquema se ha representado de modo sintético el denominado Análisis Ambiental (FODA) desde el cual parte el diseño estratégico, identificando las amenazas y oportunidades presentes y futuras a las cuales debe hacer frente la institución y luego deberá hacerse una valoración critica de sus propias capacidades y debilidades para encararlas. En el caso de instituciones del estado, es claro que su rol está determinado por mandatos legales que deben cumplirse con la mayor eficiencia , pero sin duda estarán presente las prioridades que le asigne la Autoridad de su Sector para su cumplimiento, así como en la proactividad para detectar cambios del entorno que pueden afectar su propio mandato. Con esta información habrá de realizarse el análisis interno , actualizándolo año a año. Conceptos de gestión estratégica La Visión se refiere a la forma en que la organización espera que se le visualice en el sector en que deberá actuar . La Misión se refiere a la finalidad más institucional de la organización en términos de los servicios que presta, de los públicos que atiende, de la calidad, etc. Los Planes estratégicos se refieren a metas especificas que la organización espera lograr en determinados Temas estratégicos a desarrollar en el período que cubre la GE, por ejemplo:

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•

Satisfacer Necesidades del Ciudadano.

•

Mejorar la Eficacia Operacional

•

Mejorar Bienestar y Calidad de vida ciudadana, etc.

•

Desarrollar capital humano y organizacional

•

Ampliar el uso de la Tecnología

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CAPITULO 1 - GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PERSONAS

3. DETERMINACIÓN DEL GAP ESTRATÉGICO: ANALISIS FODA En la siguiente lustración podemos revisar el proceso de planeamiento estratégico partiendo del análisis FODA para proyectarnos desde donde estamos hacia el cual nos dirigimos. Del análisis surge una brecha o GAP que indica lo que debemos cambiar. ¿se requerirán nuevas estructuras organizativas, se deberán instalar nuevos procesos y sistemas de trabajo, se deberán implementar modelos de gestión de personas alineadas con la estrategia organizacional?

Ejemplo de diagnóstico del gap en un servicio del estado El desempeño del Sector Público es algo real, que se percibe por los destinatarios de los servicios gubernamentales y los votantes, está en las mentes de los y las funcionarias de la Alta Dirección así como de Gobernantes que deben rendir cuentas de lo que logran con los recursos que se les asignan incrementando la legitimidad, credibilidad y confianza en su servicio ( accountability) . ¿Cómo se está desempeñando la entidad, dependencia, organismo y/o área? • ¿Los beneficiarios están satisfechos? Desempeño Institucional

• ¿Se trabaja de acuerdo con la misión, el plan y los programas de gobierno? • ¿Se es eficaz en cuanto a la entrega de bienes y servicios? • ¿Se es eficiente en el uso de los recursos?

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CAPITULO 1 - GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PERSONAS Ejemplo de filosofia corporativa Cuando se determinan y definen los elementos requeridos en el Plan Estratégico se configuran las filosofías corporativas de la institución formada por: •

Vision

•

Mision

•

Valores

•

Objetivos Estratégicos

Fuente: www.conaf.cl

Mision Contribuir al desarrollo del país a través del manejo sostenible de los ecosistemas forestales y a la mitigación de los efectos del cambio climático, mediante el fomento, fiscalización de la legislación forestal – ambiental; la protección de los recursos vegetacionales; y la administración de las Áreas Silvestres Protegidas del Estado, para las actuales y futuras generaciones.

Mapa de las metas de cada unidad

Misión Contribuir al desarrollo del país a través del manejo sostenible de los ecosistemas forestales y a la mitigación de los efectos del cambio climático, mediante el fomento, fiscalización de la legislación forestal - ambiental; la protección de los recursos vegetacionales; y la administración de las Áreas Silvestres Protegidas del Estado, para las actuales y futuras generaciones.

Objetivo Estratégico 1 Contribuir a la creación y desarrollo sostenible del recurso forestal, para la generación de bienes y servicios con énfasis en la mitigación y/o compensación ambiental, aportando al desarrollo económico, ambiental y social del país, mediante el establecimiento y manejo de plantaciones, recuperación y fomento del bosque nativo e incremento del arbolado urbano.

Objetivo Estratégico 2 Proteger los ecosistemas forestales y su patrimonio ambiental, de los agentes bióticos y abióticos, y procesos dañinos como plagas, prácticas ilegales de manejo forestal, incendios forestales y desertificación

Objetivo Estratégico 3 Proteger los ecosistemas forestales y su patrimonio ambiental, de los agentes bióticos y abióticos, y procesos dañinos como plagas, prácticas ilegales de manejo forestal, incendios forestales y desertificación

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4. QUE ES EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Smith Cavalie (2000) del Centro de Investigaciones Sociales Económicas y Tecnológicas nos dice que el planeamiento estratégico es un conjunto de actividades formales dirigidas a producir una formulación estratégica…cuando se establece un sistema de planeamiento estratégico se produce una demanda incremental de información que debe ser suministrada por las diversas áreas operativas de la organización… en efecto, una de las tareas es establecer metas concretas para cada unidad de la organización, que si se cumplen la dirección sabe que la institución avanza en la dirección deseada…como consecuencia el establecimiento de un sistema formal de planeamiento estratégico, hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización. Se produce pues un involucramiento de todos con la estrategia general ya que han formado parte de su formulación y formarán parte de su implementación que conducirá al Servicio al cumplimiento de los objetivos planteados para un período determinado. A su vez estos objetivos planteados son estratégicos en la medida en que van a producir para la organización un servicio de excelencia . SMITH CAVALIE, Walter; “Herramientas de Planeamiento Estratégico: La. Competitividad en la Economía Global”,

Matriz objetivos estratégicos vs productos estratégicos

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CAPITULO 1 - GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PERSONAS Matriz de indicadores de desempeño

Responsabilidades en la gestión estratégica

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CAPITULO 1 - GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PERSONAS

5. ¿COMO SE OPERACIONALIZA LA ESTRATEGIA?: BSC El balanced scorecard es un sistema de gestion (management system) que permite que la organización transforme su misión y sus estrategias en acción concreta realizable y medible. El sistema proporciona feedback relevante tanto de los “Una organizaprocesos internos como de los resultados o impacto en clientes o usuarios ción centrada en la generando input para la mejora continua. Cuando el sistema se instala efiejecución de su estratecazmente la gestión y el planeamiento estratégico se transforman desde un gia requiere que todos sus ejercicio académico a un nervio central de la organización colaboradores y colaboradoras la integren en su El BSC traduce la Estrategia y la Misión en un conjunto de objetivos relaciotrabajo diario” (Kaplan nados entre si, medidos a través de indicadores y ligados a planes de acción y norton) que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organización. El BSC es también un Sistema de Medición del Desempeño que más aceptación ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto públicas como privadas. Originalmente el BSC se desarrolló como un sistema para medir el desempeño no financiero en el sector privado, pero pronto se demostró que era igualmente aplicable a las organizaciones del sector público, siempre que se hicieran las adecuadas adaptaciones a los mandatos y a la misión de las entidades de gobierno, que no tienen fines de lucro (aunque algunas tienen esos fines). Definición de las perspectivas del bsc El BSC considera 4 factores relacionados y determinantes del desempeño institucional que apuntan a la concreción de la Misión y los Objetivos Estratégicos diseñados. I Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Personas.- La capacidad de innovación y cambio, proviene del conocimiento de la gente como elemento primordial del éxito duradero. Cultura Organizacional.- elementos de colaboración, conocimiento, esquema de relaciones con los clientes. Tecnología.- Aprovechar tecnología existentes del negocio. II Perspectiva de Procesos de Negocio. Administrar el conocimiento y potenciar el trabajo en equipo. Eficiencia en los procesos reduciendo los ciclos de los procesos, bajando mermas. Aumento de la calidad en los procesos. III Perspectiva del cliente /usuario. Focalización de los esfuerzos del servicio en el Cliente/usuario y en su satisfacción. Los clientes deberían ser analizados por las características de los servicios que demandan y de sus propias características biográficas y psicograficas. Desarrollar sistemas de información y colaboración que propician una mejor relación Cliente – Servicio. IV Perspectiva financiera. Incluir Flujos de Caja, asignación y utilización del presupuesto, Ingresos, Rotación de Inventarios, etc.

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CAPITULO 1 - GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PERSONAS Adaptacion del bsc al sector publico Cuando se aplica el enfoque de BSC a una organización pública, la estructura debe considerar la naturaleza orientadora de la misión propia de las organizaciones públicas (en el contraste con la motivación de lucro que guía los negocios privados). Si el resultado deseado para una organización privada es desarrollo, beneficios, competitividad; para una organización pública, los resultados deseado deben centrarse en el suministro de servicios eficaces a costos adecuados para los ciudadanos destinatarios generando mayor cobertura o focalización de los servicios Hipotesis causa efecto del bsc de recursos humanos Un aspecto esencial del modelo de BSC es la comprensión de las interrelaciones de las 4 perspectivas del sistema y su impacto evaluable en la Misión institucional Si bien una estrategia de mejoramiento de la gestión institucional puede iniciarse en cualquiera de las perspectivas, en este Modulo nos interesa destacar la importancia de intervenir en las competencias de las personas para evaluar su impacto en el logro de los objetivos institucionales

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CAPITULO 1 - GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PERSONAS Adaptacion del bsc al sector publico Cuando se aplica el enfoque de bsc a una organización pública, la estructura debe considerar la naturaleza orientadora de la misión propia de las organizaciones públicas (en el contraste con la motivación de lucro que guía los negocios privados). Si el resultado deseado para una organización privada es desarrollo, beneficios, competitividad; para una organización pública, los resultados deseado deben centrarse en el suministro de servicios eficaces a costos adecuados para los ciudadanos destinatarios generando mayor cobertura o focalización de los servicios Hipotesis causa efecto del bsc de recursos humanos Un aspecto esencial del modelo de bsc es la comprensión de las interrelaciones de las 4 perspectivas del sistema y su impacto evaluable en la misión institucional Si bien una estrategia de mejoramiento de la gestión institucional puede iniciarse en cualquiera de las perspectivas, en este modulo nos interesa destacar la importancia de intervenir en las competencias de las personas para evaluar su impacto en el logro de los objetivos institucionales Mapa estratégico del bsc en rr.Hh. El siguiente es un ejemplo que ilustra como el desarrollo de capacidades propias o adquiridas junto con la incorporación de Tecnología ( CMR*) puede producir impacto de los procesos de atención de Clientes aumentando cobertura y mejorando satisfacción por la atención Es importante subrayar que la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento combina intervenciones en la capacidades del personal, el clima interno y el soporte de las TIC.

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CAPITULO 1 - GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PERSONAS

6. MÉTRICAS PARA MEDIR EL DESEMPEÑO DE LA ESTRATEGIA GESTIÓN DE INDICADORES Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar. Metricas para evaluar el resultado de las iniciativas de cambio que pueden implementarse en las perspectivas del bsc Una métrica no es más que una medida estandarizada para evaluar el desempeño de cualquier objetivo o inciativa de cambio que se desee implementar Las métricas corresponden al corazón de un sistema de gestión orientado a los usuarios y de cualquier programa de mejoramiento continuo. Las instituciones muestran su preocupación por la calidad del servicio y por el desempeño de los procesos para lograrla, se demuestra utilizando métricas que evalúan su capacidad para satisfacer las expectativas de los usuarios y alcanzar los objetivos institucionales . Estructura de las metricas aplicadas en bsc

Ejemplo

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CAPITULO 1 - GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PERSONAS La simplicidad con que se puede presentar la métrica que orientará los esfuerzos de mejoramiento en cualquiera de las perspectivas institucionales (Usuarios, Recursos financieros, Procesos , Aprendizaje) para apuntar a concretar la Misión puede ser considerada como un PLAN OPERATIVO donde las iniciativas de cambio implicaran actividades ordenadas en el tiempo (carta Gant, recursos, responsabilidades, etc.) Importancia de las metricas

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•

Impulsar la eficiencia, eficacia y productividad de las actividades en cada una de las áreas de gestión.

•

Disponer de una herramienta de información para determinar qué tan bien se están logrando los objetivos propuestos.

•

Identificar oportunidades de mejoramiento en actividades que por su comportamiento se requiere reforzar o reorientar esfuerzos.

•

Identificar fortalezas en las diversas actividades, que puedan ser utilizadas para reforzar comportamientos positivos.

•

Contar con información que permita priorizar actividades basadas en la necesidad de cumplimiento de objetivos a corto, mediano y largo plazo.

•

Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras y generar un proceso de mejoramiento continuo que haga que su proceso sea líder.

•

Estimular y promover el trabajo en equipo.

•

Contribuir al desarrollo y crecimiento tanto personal como del equipo dentro de la organización.

•

Generar un proceso de innovación y enriquecimiento del trabajo diario.

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CAPITULO 1 - GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PERSONAS Formato de los indicadores Los indicadores poseen distintos formatos en función de la métrica en que se les utilice. Es muy usual establecer relaciones entre un resultado efectivo versus el programado, lo que se calcula como una fracción o porcentaje. Se pueden utilizar gráficos de comparación entre elementospor ejemplo la presentación de casos por región o gráficos evolutivos que expresan la tendencia o avance de un programa o inversión. Una cifra absoluta también puede ser un indicador, como por ejemplo indicar la cobertura que se desea dar a un determinado programa. Otra forma de indicador es controlar el comportamiento de un proceso que debe mantenerse dentro de ciertos rangos o tolerancias Ejemplo de metrica de aprendizaje y crecimiento Los siguientes aspectos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento pueden ser foco de iniciativas de mejoramiento. •

Personas.- La capacidad de innovación y cambio, proviene del conocimiento de la gente como elemento primordial del éxito duradero.

•

Cultura Organizacional.- elementos de colaboración, conocimiento, esquema de relaciones con los clientes.

•

Tecnología.- Aprovechar tecnología existentes del negocio. Métricas de Aprendizaje y Crecimiento

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CAPITULO 1 - GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PERSONAS Ejemplo de metrica de procesos de negocio Los siguientes aspectos de la perspectiva de procesos pueden ser foco de iniciativas de mejoramiento. 1. Administrar el conocimiento y potenciar el trabajo en equipo. 2. Eficiencia en los procesos reduciendo los ciclos de los procesos, bajando mermas. 3. 3.- Aumento de la calidad en los procesos.

Ejemplo de metrica de cliente / usuario Los siguientes aspectos de la perspectiva del cliente pueden ser foco de iniciativas de mejoramiento. Focalización de los esfuerzos del servicio en el Cliente/usuario y en su satisfacción. Clientes deberían ser analizados por características de los servicios que demandan y de sus propias características biográficas y psicograficas Desarrollar sistemas de información y colaboración que propician una mejor relación Cliente – Servicio

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CAPITULO 1 - GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PERSONAS Ejemplo de metrica de finanza (presupuesto) Los siguientes aspectos de la perspectiva Financiera pueden ser foco de iniciativas de mejoramiento. La información financiera oportuna y confiable siempre será una prioridad, y los directivos deberían hacer lo necesario para disponer de ella. Incluir Flujos de Caja, asignación y utilización del presupuesto, Ingresos, Rotación de Inventarios, etc.

7. DEFINICION y CARACTERISTICAS DE LOS INDICADORES “Un indicador es un soporte de información (habitualmente expresión numérica) que representa una magnitud, de manera que a través del análisis del mismo se facilita la toma de decisiones sobre los parámetros de actuación (variables de control) asociados” Los indicadores permiten recoger de manera adecuada y representativa la información relevante respecto a la ejecución y los resultados de uno o varios procesos, de forma que se pueda determinar la capacidad y eficacia de los mismos, así como la eficiencia. En función de los valores que adopte un indicador y de la evolución de los mismos a lo largo del tiempo, la organización podrá estar en condiciones de actuar o no sobre el proceso (en concreto sobre las variables de control que permitan cambiar el comportamiento del proceso), según convenga. Caracteristicas deben ser:

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•

Objetivos

•

Cuantificables

•

Verificables

•

Agregan valor a la toma de decisiones

•

Comunicados, divulgados, reconocidos.

•

Establecidos por consenso

•

Comprometen a quienes lo establecieron

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CAPITULO 1 - GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PERSONAS Clasificacion de indicadores-dipres Eficacia: grado de cumplimiento de los objetivos planteados, es decir, en qué medida el área, o la institución como un todo, está cumpliendo con sus objetivos, sin considerar necesariamente los recursos asignados para ello. •

Exactitud

•

Cobertura

•

Puntualidad

•

Focalización

•

Confiabilidad

•

Resultado

Eficiencia. Mide las acciones, beneficios o prestaciones que entrega el servicio con respecto a los recursos empleados ( HP-HE-$$). Tiempo que agrega Valor Tiempo total disponible Economía. Mide la capacidad de una institución para generar y movilizar adecuadamente los recursos financieros en pos de su misión institucional •

Financiamiento

•

Propio/Financiamiento Total

•

Recuperación de Préstamos

•

Inventarios sin Movimiento

Calidad del Servicio. Se refiere a atributos de los productos (bienes o servicios) entregados, tales como: oportunidad, accesibilidad, precisión y continuidad en la entrega del servicio, comodidad y cortesía en la atención.

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•

Nº de Reclamos/Casos Atendidos

•

Tiempo Tramitación

•

Tiempos de Espera

•

Velocidad Respuesta

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CAPITULO 1 - GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PERSONAS

8. ETAPAS PARA DEFINIR LOS OBJETIVOS DE DESEMPEÑO EN LAS 4 PERSPECTIVAS DEL BSC Uno de los principios de Gestión de la Calidad establecidos por ISO 9000 del 2004 es el enfoque basado en hechos para la toma de decisiones, que establece que “las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información”. •

1. Reflexionar sobre la misión del proceso a intervenir

•

2. Determinar el tipo de resultados a obtener y las magnitudes a medir

•

3. Determinar los indicadores representativos de las magnitudes a medir

•

4. Establecer las metas que se desean en cada indicador

•

5. Formalizar los indicadores con los resultados que se desean alcanzar

Pasos para instalar una métrica asociada a un objetivo Paso 1: “Asegurar que la infraestructura se mantiene para que los procesos productivos tengan la capacidad necesaria que permita la producción y la conformidad del producto realizado”. El objetivo se centra en el proceso , en este caso que los equipos de trabajo e instalaciones productivas tengan un funcionamiento correcto, lo que se traduce en que no se produzcan averías y que no se originen detenciones del servicio por un mal funcionamiento de los equipos o desajustes en los mismos. Paso 2: Con el propósito indicado, a la organización le interesa conocer en qué medida se producen averías o desajustes (pudiéndose entender por avería o desajuste como cualquier incidencia en la infraestructura que disminuya la capacidad de algún o algunos procesos para producir productos servicios no conformes). Los tipos de resultados que orientan de qué manera el proceso se dirige hacia su propósito podrían estar referidos a cantidad de averías, detención de la capacidad productiva por desajustes en equipos, entre otros aspectos. Paso 3: Una vez que están claros los tipos de resultados a medir, se determinan y formulan los indicadores a emplear. En este ejemplo podrían ser

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CAPITULO 1 - GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PERSONAS Paso 4: Una vez determinados los indicadores, es importante reflexionar qué resultados se desean alcanzar. De nada sirve medir y calcular el valor de un indicador si no se compara con “alguna referencia” que indique lo bueno o lo malo del resultado:

Planificar la obtención de un resultado deseado (objetivo) implica además determinar el plazo de tiempo en el que se desea obtener dicho resultado, así como la manera de llevar a cabo el seguimiento y medición del indicador. Para establecer un objetivo es necesario saber cómo ha evolucionado el indicador hasta el momento e, incluso, buscar comparaciones externas. Paso 5: Seguimiento y Control de los Objetivos de Desempeño. No tiene ningún sentido el formular objetivos de mejoramiento del desempeño si no se mantiene control de los resultados y éstos no se comunican. Para efectos de controlar el comportamiento de la intervención de mejoramiento se utiliza el formato adjunto en el que se indica: Objetivo: que se desea alcanzar o mantener. Indicador: expresado en cualquiera de las formas ya explicadas Meta: que es el nivel en que se considera que se está logrando el objetivo. Variables consideradas: defina exactamente las mediciones y referencias que utilizará. Por ejemplo, El gasto mensual real y el gasto presupuestado real. Forma de Calculo: definiendo la expresión que utilizará. Fuentes de la información: indique el origen, documento o sistema del cual se toman las medidas. Seguimiento y Presentación: este punto es clave y debe ser adecuado al tipo de seguimiento definido para controlar el desempeño. En este caso se decidido controlar mes a mes un determinado proceso que se medirá en base a un determinado porcentaje.

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“La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la medición de los procesos del sistema de gestión de la calidad. Estos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto” Apartado 8.2.3. ISO 9001:2008

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CAPITULO 1 - GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PERSONAS Formato de seguimiento del desempeño de un objetivo en forma de una ficha de control

Ejemplo de ficha de control de objetivos

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CAPITULO 1 - GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PERSONAS Indicadores de gestión de recursos humanos

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Denotación Nº de Accidentes / Dotación

•

Prevención Dotación Servicios Externos / Dotación Planta

•

Capacitación Horas de Capacitación / Dotación

•

Desvinculación Nº de desvinculaciónes / Dotación

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Sobretiempo Horas Extraordinarias / Dotación* 205,714

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Endeudamiento Total adecuado al Servicio / Dotación

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CAPITULO 2 - JEFATURA Y LIDERAZGO

1. SUPERVISION FORMAL: JEFATURA La forma de dirigir ¿afecta la productividad? La conducta de cada uno de nosotros es el resultado de nuestra combinación única de necesidades y percepciones. Cada uno de nosotros ve un mundo diferente y nuestras percepciones del mundo a nuestro alrededor reflejan ese conjunto especial de necesidades que causa nuestra conducta. El mensaje de este material para los Supervisores es que cada individuo, ya sea empleado o supervisor, “siempre está siguiendo una estrategia de buen sentido para llevarse bien en la clase de mundo en que él cree que vive”. Este es un punto crítico que uno debe apreciar cuando se considera la conducta del empleado o del supervisor. Siempre debe recordarse que los trabajadores no son los únicos con necesidades y percepciones especiales. Usted, el jefe, tiene necesidades también. Su percepción de eventos y personas a su alrededor es distorsionada por esas necesidades. La forma en que usted dirige a la gente y procesa el trabajo, la forma en que usted se comunica hacia arriba y hacia abajo en la cadena de mando de la organización, las actitudes y opiniones que usted tiene acerca de la gente que trabaja con usted afectan su efectividad como Supervisor.

liderazgo vs. jefatura Existe una diferencia real entre el papel del liderazgo en un grupo y las funciones del jefe - por lo menos en lo referente a lo que trata la teoría de la sicología social. El Profesor Ralph Stogdill define al liderazgo como:” El proceso de influir sobre un grupo organizado en sus esfuerzos por establecer y alcanzar una meta.” La palabra “proceso” en la definición de liderazgo de Stogdill, destaca la naturaleza interactiva del liderazgo; en un sentido muy real, es un contrato entre un individuo y el grupo y está en un estado continuo de renegociación. La capacidad de influir sobre un grupo no es la propiedad única del jefe, puesto que con el tiempo todos los grupos tienden a desarrollar un liderazgo informal. Todos los grupos tienen líderes informales, individuos que tienen una posición especial que resulta al ser seguidos por otros miembros del grupo. El supervisor nombrado oficialmente es seguido directa o indirectamente porque él tiene el poder de castigar o de recompensar.

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CAPITULO 2 - JEFATURA Y LIDERAZGO El líder informal, por otro lado, no tiene el poder oficial de la organización y es seguido principalmente porque satisface la necesidad de un grupo en particular en un momento dado. La organización informal es un buen sitio para el desarrollo de los líderes formales potenciales, a pesar de que un líder informal no siempre es el mejor Supervisor formal. Sin embargo, existen muchos ejemplos de líderes informales que se convirtieron en jefes sin éxito, una vez que recibieron la autoridad formal. Muchos líderes informales fracasan como líderes formales porque le temen a la responsabilidad, algo que no tenían como líderes informales. Ellos critican a la administración por no tener iniciativa o no querer correr riesgos, pero cuando ellos ocupan un puesto administrativo, se convierten en Supervisores más conservadores porque tienen temor de cometer errores. Muchos Supervisores usan poco o nada de liderazgo y frecuentemente los líderes informales son los que realmente ejercen influencia en el pensamiento y acción. Nuestra meta es restaurar la responsabilidad de influir sobre las actividades de un grupo de trabajo por parte de los supervisores.

BASES DE LA AUTORIDAD DE LA JEFATURA Ahora nos referiremos a la Jefatura más que al Liderazgo. La Jefatura tiene que ver con el poder de hacer que se hagan las cosas. Para poder ser efectivo, el jefe debe poder responder a las exigencias complejas del grupo y de los individuos dentro de él. Esto requiere una comprensión de algunas de las bases de poder desde las cuales opera el jefe. Las siguientes bases son comunes en la mayoría de las organizaciones. Hasta pueden considerarse como bases de Poder del Jefe.

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•

A. Poder de recompensa

•

B. Poder coercitivo

•

C. Poder de identificacion

•

D. Poder experto

•

E. Poder legitimo

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CAPITULO 2 - JEFATURA Y LIDERAZGO poder de recompensa. • Como ya hemos visto, los individuos están motivados por el deseo de satisfacer un conjunto especial de necesidades. • La capacidad de un Supervisor de ofrecer tal satisfacción es un medio efectivo de influenciar la conducta de un subordinado. • Las recompensas a menudo son consideradas como monetarias, pero las recompensas pueden tener muchas formas, como elogios (especialmente frente a los iguales del trabajador) o refuerzo de la posición de la persona dentro de la organización (esto puede satisfacer las necesidades de seguridad). • La mayoría de los jefes controlan las recompensas; la fuente del poder del jefe está en que los subordinados entiendan esto. Poder coercitivo. Si un jefe puede recompensar a un empleado satisfaciendo sus necesidades , entonces es lógico que la limitación de esa satisfacción también es una fuente de poder. •

El uso del poder de recompensa es liderazgo positivo;

•

El uso del poder coercitivo es liderazgo negativo.

•

Cuanto más fuerte sea el castigo más negativo será el liderazgo.

•

Un Supervisor usa ambos tipos de poder todos los días. El tipo que predomine establece el carácter o clima dentro del grupo.

•

El liderazgo negativo obtiene resultados aceptables en muchos casos, pero también crea consecuencias que no habían sido programadas.

Por ejemplo, los subordinados pueden pasar el tiempo protegiéndose a sí mismos de la posibilidad de que los culpen de algo o los castiguen; la gente quizás guarde documentación inútil acerca de decisiones sin importancia, escribirán memorándums innecesarios para aclarar sus posiciones, y mantendrán archivos y estadísticas sin necesidad. Es claro que el uso del poder coercitivo impone el temor en los subordinados.

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CAPITULO 2 - JEFATURA Y LIDERAZGO Poder de identificación (referencial). El poder de identificación hace que una persona desee identificarse con otro o imitar a otra persona. Los subordinados pueden aspirar no sólo a estar en la posición del jefe sino que también quieren ser como el jefe en esa posición. Por lo tanto estudian los puntos de vista del Supervisor y hasta sus maneras de actuar, habilidades y antecedentes El jefe puede tener por esto influencia muy fuerte en los pensamientos y acciones de sus subordinados y generalmente el líder o el seguidor o ambos, conocen la base de esta influencia. Poder de experto. Un Supervisor que ha progresado dentro de la organización o que posee credenciales reconocidas puede influenciar a otros por su experiencia. Esta es un área en la cual la capacidad técnica, la pericia, y el conocimiento pueden contribuir a la efectividad de un líder. El poder de experto se relaciona con poder de identificación en el sentido de que el conocimiento es una característica respetada. Poder legítimo. El poder legítimo está basado en un sentido de obligación de seguir las órdenes dadas por los líderes reconocidos. Después de trabajar en una organización algún tiempo, una persona se acostumbra a ser dirigido por los individuos que ocupan ciertas posiciones aceptadas oficialmente o informalmente. Por lo tanto, un subordinado generalmente aceptará directivas de un superior y también RESUMEN: una cantidad limitada de directivas de ciertos especialistas. Ninguna de estas directivas ordinariamente causarían una clarificación de la autoriUna organización puede otorgar dad legal o jerárquica, a menos y hasta que el subordinado crea que las poderes legítimos dando un título y directivas exceden los límites de la relación entre el líder y el subordinael apoyo de Supervisores de niveles do. superiores; el poder de identificaUna organización puede otorgar poderes legítimos dando un título y el apoyo de Supervisores de niveles superiores; el poder de identificación puede aumentarse mediante asignación a las posiciones debidas y la capacitación para el liderazgo; y el poder de experto puede ser desarrollado con el adiestramiento técnico y aumentando el flujo de información a un supervisor. Quizás el Supervisor no pueda controlar las actividades del grupo a pesar de los poderes que tenga, porque está compitiendo por la influencia con los líderes informales del grupo, con el grupo mismo, y con otros factores externos.

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ción puede aumen-tarse mediante asignación a las posiciones debidas y la capacitación para el liderazgo; y el poder de experto puede ser desarrollado con el adiestra-miento técnico y aumentando el flujo de información a un supervisor. Quizás el Supervisor no pueda controlar las actividades del grupo a pesar de los poderes que tenga, porque está compitiendo por la influencia con los líderes informales del grupo, con el grupo mismo, y con otros factores

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CAPITULO 2 - JEFATURA Y LIDERAZGO

EL USO DEL PODER EN LA JEFATURA Hay una gama continua de conductas disponibles para el jefe como se describe en el diagrama siguiente basado en el trabajo de Tannenbaum y H. Schmidt: El área total de libertad compartida por el Supervisor y subordinados en la organización está constantemente definida por las interacciones entre ellos y las fuerzas del medio ambiente y la sociedad. Los siete puntos en el continuo designan los tipos de conducta de los Supervisores y de los subordinados, que son posibles con distintos grados de libertad para cada uno. En gran medida la situación específica que el Supervisor enfrenta determinará la efectividad de cada conducta; ningún punto en el continuo es mejor o peor que otro.

CONTINUO DE LA CONDUCTA DE LIDERAZGO Uso de la autoridad por el supervisor

(1) El supervisor toma decisiones y las anuncia

Uso de la autonomía por los subalternos (2) El supervisor “vende” la decisión

(3) (4) El supervisor El supervisor presenta presenta una ideas decisión e invita a tentativa hacer sujeta a preguntas cambios

(7) (5) (6) El supervisor El supervisor El supervisor permite que los presenta un define los subordinados problema, límites y pide obtiene al grupo que funcionen dentro de los límites sugerencias tome una definidos por él y resuelve decisión

Posición 1. Combina la libertad máxima para el Supervisor con libertad mínima para los subordinados. Típicamente el Supervisor toma las decisiones y las anuncia a los subordinados, para su implementación. El jefe puede o no dar alguna consideración sobre cuál será la reacción de los empleados ante la decisión. De cualquier forma, no hay oportunidad para que ellos participen directamente en el proceso de tomar decisiones. La coerción puede ser usada o sugerida como base de poder. Posición 2. Aquí el Supervisor toma la responsabilidad para identificar el problema y llegar a la decisión, pero en vez de simplemente anunciarla, trata de “vender” la decisión tratando de persuadir a sus subordinados a que la acepten. El Supervisor reconoce que podría haber cierta resistencia a la solución entre aquellos que deben implementarla, y así trata de reducir la resistencia indicando, por ejemplo, lo que los empleados podrían obtener por medio de esa decisión.

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CAPITULO 2 - JEFATURA Y LIDERAZGO Posición 3. Los Supervisores en este punto todavía llegan a sus propias decisiones y tratan de que se acepten sus ideas; pero en esta combinación de libertad, los Supervisores permiten la participación limitada del grupo.

Después de una exploración a fondo del problema y de las soluciones que da el grupo, el Supervisor selecciona la solución más prometedora.

Posición 6. Este es el punto en el cual el Supervisor le pasa al grupo, quizás participando como miembro, el derecho Posición 4. de tomar decisiones. El Supervisor define los límites En esta posición el Supervisor presenta una decisión de la solución y le pide al grupo que tome una decitentativa y da a los subordinados la oportunidad de sión. influenciar en la decisión final. La iniciativa de identificar y diagnosticar el problema permanece en el jefe. Posición 7. Antes de reunirse con los subordinados, el Supervisor En este punto de libertad máxima para el grupo y lipiensa en el problema y llega a una decisión tentati- bertad mínima para el jefe, el Supervisor permite que va. Antes de implementarla, presenta la solución se- el grupo tome decisiones dentro de los límites establecidos por la organización. leccionada para ver las reacciones. Posición 5. Hasta aquí el jefe se ha presentado al grupo con una decisión ya tomada. En este punto los subordinados tienen la primera oportunidad de sugerir soluciones. El papel inicial del Supervisor está en la identificación del problema;

Los únicos límites impuestos directamente en el grupo son aquellos especificados por el superior del jefe del equipo. Si el jefe participa en el proceso de toma de decisiones, lo hace sin más autoridad que cualquier otro miembro del grupo. El jefe está comprometido por adelantado a asistirlos en la implementación de cualquier decisión que tome el grupo. El punto que La función del grupo es de presentar el mayor núme- un Supervisor ocupa en este continuo depende de ro de alternativas disponibles para resolver el proble- una combinación de factores del puesto, factores del ma. El grupo aporta a la solución del problema sus grupo, y factores en la situación. ańos de experiencia y sus perspectivas.

SUPERVISION AUTORITARIA El Supervisor autoritario (Posición 1 en el continuo de uso de la autoridad) estructura toda la situación de trabajo para los subordinados. Por ejemplo, un subordinado podría recibir una instrucción para realizar una cierta tarea; pero sin embargo, la instrucción va más allá de simplemente describir los objetivos de la tarea, explica además en gran detalle cómo se va a cumplir la tarea. Esta persona trabaja para un autócrata, a pesar de que el jefe podría ser la persona más agradable del mundo. Tales subordinados finalmente hacen solo lo que se les pide que hagan. El jefe asume la autoridad completa y toda la responsabilidad de las actividades en la oficina.

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CAPITULO 2 - JEFATURA Y LIDERAZGO Si algo sale extremadamente bien se les niega el placer del mérito de un trabajo bien hecho. Los empleados tienden a ser inseguros y temen la autoridad del líder. Frustración, moral baja y conflicto se desarrollan fácilmente en situaciones autocráticas. Los empleados pueden sentir que están produciendo solamente porque se requiere que lo hagan y no porque están motivados a hacerlo. Tienden a trabajar a media velocidad porque sus impulsos y creatividad no son aprovechados. Por ejemplo en un estudio, el 50 por ciento de los Supervisores clasificados por los subordinados como autocráticos fueron considerados motivadores deficientes, mientras que sólo un uno por ciento fueron considerados motivadores excelentes. Los empleados tienden a organizarse en bandos; los grupos existentes se juntan aún más para resistir la actitud del Supervisor de vigilar si se quiere que haya producción. En términos teóricos, el Supervisor autocrático no muestra a los empleados cómo estructurar su trabajo, de modo tal que sus necesidades especiales puedan ser satisfechas por el trabajo. Anteriormente dijimos que una persona debe tener una cierta cantidad de poder psicológico para interactuar eficazmente con grupos organizados que orientan sus esfuerzos para establecer y alcanzar metas. A menudo los Supervisores autocráticos son débiles puesto que se esconden detrás del manto de la autoridad y son incapaces de tratar con los empleados de persona a persona. Permanecen completamente aislados. En términos prácticos, el Supervisor autocrático crea baja productividad. La conducta autocrática es apropiada bajo ciertas condiciones; por ejemplo, cuando el tiempo disponible no permite otros tipos de técnicas administrativas. La mayoría de los Supervisores efectivos son a veces autocráticos, pero la tolerancia de una organización a esa clase de conducta depende de una larga relación entre los superiores y los subordinados.

SUPERVISIÓN PARTICIPATIVA: La razón de ser de la supervisión participativa está en la idea de que los jefes puedan permitir a los subordinados satisfacer niveles más altos de necesidad en el trabajo. Leonard Sayles dice que para ser efectiva la supervisión no debe suponer que el trabajo debe ser algo objetable o rechazable por su propia naturaleza. Los Supervisores tampoco deben enfatizar solo en la motivación económica o en la satisfacción de las necesidades fuera del trabajo y relacionadas con el trabajo. El trabajador debe obtener satisfacción por medio de su propio trabajo - trabajo que disfrute y que se oriente a los objetivos de la organización.

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CAPITULO 2 - JEFATURA Y LIDERAZGO Se sabe que la satisfacción intrínseca en el mismo trabajo puede ser aumentada por ejemplo al posibilitar que los trabajadores se involucren rediseñando el trabajo, al comprender mejor cómo se hace el trabajo, y así sucesivamente. También es necesario valorar las satisfacciones sociales asociadas al trabajo. Por ejemplo, cuando los miembros de un grupo participan en la solución de problemas asociadas a sus tareas, realmente están participando también en el trabajo mismo y la productividad puede aumentar. Los Supervisores efectivos reconocen que los miembros no siempre pueden participar en la toma de decisiones; depende del Supervisor decidir cuándo y hasta qué punto es posible hacerlo. Los estilos de la Jefatura - como hemos visto - están relacionados con el grado de autoridad usado por el jefe y la cantidad de libertad otorgada a los subordinados para llegar a una decisión. En un extremo un Supervisor puede tener control total en la toma de decisiones y en el otro extremo casi ningún control. Entre los dos extremos hay etapas con varios grados de autoridad y libertad. El grado de participación debe depender de las cualidades del supervisor, los subordinados, y la situación. A medida que surgen los problemas, el Supervisor debe decidir si los trabajadores deben recibir más o menos libertad en tomar decisiones relacionadas con esos problemas. Cuando se permite a los subordinados que participen en el proceso de toma de decisiones se fomenta la participación en el trabajo y un sentido de responsabilidad hacia él, y se establece una “cojín” para amortiguar el uso de estilos directivos o autocráticos en aquellas situaciones en que tales métodos sean necesarios.

EL SUPERVISOR “LAISSEZ-FAIRE” En el otro extremo del continuo de conductas, cerca de la posición 7, está el Supervisor que deja hacer, es el que trata de evitar ser el jefe. Tal Supervisor depende del grupo de trabajo para establecer metas y solucionar sus propios problemas. Lo que los Supervisores “que dejan hacer” no le dan al grupo, es estructura. El grupo tiende a sentirse perdido y probablemente pasará por alto al Supervisor en búsqueda de dirección y estructura en otro lugar. Muy a menudo este tipo de Supervisor tiene una actitud condescendiente que a la mayoría de los empleados no les agrada

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2. ESTILOS DE LIDERAZGO ENFOQUES DE LOS ESTUDIOS DE ESTILO Hemos definido liderazgo como la capacidad para influir en un grupo con objeto de que alcance metas. La fuente de la influencia puede ser formal, como la que proporciona un rango de Jefatura en una organización Sin embargo, no todos Jefes son líderes. El solo hecho de que una organización proporcione a sus Jefaturas ciertos derechos formales no garantiza que sean líderes efectivos. Existen muchos ENFOQUES sobre liderazgo, gran parte de ellos confusos y contradictorios. Para poder avanzar por esta “jungla”, consideraremos tres enfoques para explicar cómo es un líder efectivo. El primero pretendía encontrar rasgos universales de personalidad que los líderes tuvieran más que los no líderes. El segundo pretendía explicar el liderazgo en términos de la conducta que observaban en una persona. Los dos enfoques se consideraban “salidas en falso” pues se basaron en una idea del liderazgo equivocada y simplista. El tercero recurría a los modelos de contingencia para explicar las fallas de teorías anteriores del liderazgo y conciliar e integrar los múltiples resultados de las investigaciones.

TEORÍAS DE LOS RASGOS Si tuviéramos que describir a un líder a partir de las connotaciones generales que presentan los medios de comunicación, habría que hacer una lista de cualidades como inteligencia, carisma, decisión, entusiasmo, fuerza, valentía, integridad, confianza en uno mismo y demás. Con esto, quizá llegaríamos a la conclusión que los líderes efectivos deben ser en parte niños exploradores y en parte Jesucristo. ¿Es posible aislar una o varias características de la personalidad, sociales, físicas o intelectuales de quienes, en general, reconocemos como líderes (Desde Mahatma Gandhi a Juan Pablo II) que no tienen las personas que no lo son? Quizás concordemos en que ellos se amoldan a la definición de líder, pero son personas del todo diferentes. Para que el concepto de los rasgos sea válido, deben existir características específicas afines a todos los líderes.

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CAPITULO 2 - JEFATURA Y LIDERAZGO En más de 20 estudios que identificaron casi ochenta rasgos de liderazgo, sólo cinco de ellos eran comunes en 4 o más investigaciones y la correlación entre los rasgos específicos y el liderazgo, en general, era del orden de +0.25 a +0.35, ¡resultados interesantes, pero MUY INSUFICIENTES Tal vez lo más interesante de esos estudios es que nos permiten identificar rasgos de los líderes que suelen faltarle a quienes no lo serán como : •

Ambición y energía,

•

Afán por dirigir,

•

Honradez e integridad,

•

Autoconfianza,

•

Inteligencia y

•

Conocimiento del trabajo.

Además, investigaciones recientes dan pruebas sólidas de que las personas que se controlan a sí mismas (que son flexibles para ajustarse a diferentes situaciones), tienen más probabilidades de surgir como líderes que quienes no lo hacen.

General Macarthur; Filipinas 1945 Pag. 36

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CAPITULO 2 - JEFATURA Y LIDERAZGO

TEORÍAS DE LA CONDUCTA Los investigadores, como no pudieron encontrar “oro” en las minas de los rasgos, se dirigieron a las conductas que adoptaban líderes concretos. Se preguntaban si la conducta de los líderes efectivos tenía algo singular. Por ejemplo, ¿suelen ser más democráticos que autocráticos? La diferencia entre las teorías de los rasgos y la conducta, en términos de aplicación, radica en los supuestos básicos. Si las teorías de los rasgos fueran válidas, entonces el liderazgo sería básicamente innato: se tiene o no se tiene. Por otra parte, si los líderes se identificaran por conductas especificas, entonces sería posible enseñar el liderazgo; se podría diseñar programas que implantaran estos patrones de conducta en las personas que quisieran ser líderes efectivos. Hubo muchos estudios que abordaron los estilos de comportamiento. siendo los más conocidos los modelos de las Universidades de Michigan y la Estatal de Ohio junto con la grilla administrativa de Blake y Mouton. Las bases de este enfoque del estilo de liderazgo lo proporcionó el grupo de Michigan quien encontró dos dimensiones en la conducta del líder, llamándolas líder orientado a los empleados y líderes orientados a la producción. La descripción de los líderes orientados a los empleados correspondía a la de una persona que da importancia a las relaciones interpersonales, se interesa personalmente por las necesidades de sus subordinados y acepta las diferencias individuales de los miembros. Por otra parte, los líderes orientados a la producción suelen dar importancia a aspectos técnicos o laborales del trabajo; su gran preocupación es terminar las actividades de su grupo y los miembros del grupo representan un medio para alcanzar ese fin. Las conclusiones de los investigadores de Michigan son la base del modelo de la Grilla Gerencial y de la Estatal de Ohio que comentaremos con cierto detalle.

4. LA REJILLA ADMINISTRATIVA Blake y Mouton crearon una representación gráfica bidimensional de los estilos de liderazgo. Propusieron una grilla administrativa a partir de los estilos que “se interesaban por las personas” o “se interesaban por la producción”, los cuales, en esencia representan las dimensiones del estudio de Michigan del líder orientado a los empleados y el orientado a la producción.

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CAPITULO 2 - JEFATURA Y LIDERAZGO La grilla contiene nueve posibles posiciones en cada eje, que producen ochenta y una posiciones en las que puede encuadrarse el estilo del líder. La grilla no muestra los resultados que se producen sino, más bien, los factores dominantes de las ideas del líder para obtener resultados. De acuerdo con los resultados de Blake y Mouton, los administradores funcionan mejor con un estilo 9,9 ( alto interés por la producción y las personas) que, por ejemplo, un estilo 9,1 (tipo autoritario) o uno 1,9 (tipo asistente social) Por desgracia, el modelo solo sirve más como marco para conceptualizar el estilo de liderazgo, que para ofrecer nueva información tangible que aclare el dilema del liderazgo, pues no hay mucha evidencia sustantiva que respalde la conclusión de que un estilo 9,9 es más efectivo para todas las situaciones.

LOS ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO Investigadores de la Universidad Estatal de Ohio intentaron identificar las dimensiones independientes de la conducta de un líder. Partieron de más de mil dimensiones y, con el tiempo, redujeron la lista a dos categorías que, en esencia, explicaban la mayor parte de las conductas de los líderes, descritas por los subordinados. Los investigadores las llamaron estructura de tarea y consideración por las personas La consideración se refiere a la medida en que la persona puede tener relaciones laborales que se caracterizan por la confianza recíproca, el respeto por las ideas de los subordinados y la consideración de sus sentimientos. Esta persona manifiesta interés por la seguridad, el bienestar, la posición y la satisfacción de sus seguidores. El líder considerado se puede describir como aquél que ayuda a los subordinados con sus problemas personales, que es amigable y asequible, y que trata a todos los subordinados como si fueran sus iguales. La estructura se refiere al grado en que el líder define y estructura su rol y los de sus subordinados con el propósito de alcanzar metas. Incluye las conductas que pretenden organizar el trabajo, las relaciones laborales y las metas. Las características del líder que tiene una gran estructura inicial se podrían describir en términos como “asigna actividades concretas a los miembros del grupo”, “Espera que existan estándares definidos para el rendimiento laboral” y “concede gran importancia a que se cumpla con las fechas límite”. El cuadrante S1 ( DIRIGIR ) : estilo de liderazgo caracterizado por conductas tales como decirle a los subordinados cuándo y cómo hacer sus trabajos o especificar papeles de trabajo y tareas, canales de comunicación, etc. El líder no utiliza conductas que indican consideración. Las investigaciones sugieren que de la conducta del estilo de liderazgo de alta estructura y baja consideración, resulta alta productividad – pero que tienden a tener números más altos de quejas, ausentismo y cambio de personal.

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CAPITULO 2 - JEFATURA Y LIDERAZGO El cuadrante S 2 ( PERSUADIR): estilo de liderazgo en el cual el líder usa las dos dimensiones de conducta, consideración y estructura. Blake y Mouton sugieren que este es el mejor estilo de liderazgo, suponiendo que si los líderes pueden utilizar ambas dimensiones de la conducta del líder, pueden usar con flexibilidad cualquiera de los estilos, dependiendo de las exigencias de la situación. Sin embargo hay investigaciones que sugieren que usar ambas conductas es difícil y muy pocos son capaces de hacerlo. Por ejemplo las investigaciones de Bales indican que en los grupos estudiados con este propósito muy raramente un líder se orientó tanto a tareas (estructura iniciativa) como a papeles socio emocionales (consideración). El cuadrante S3 (PARTICIPAR): es el estilo en que el líder utiliza baja estructura y alta consideración. A pesar de que la evidencia es bastante mezclada, hay cierto apoyo para la idea de que su estilo está positivamente relacionado con alta productividad y satisfacción del empleado. Sin embargo, ciertos estudios cuestionan o critican este resultado. El cuadrante S4 (DELEGAR), es el estilo en que el líder utiliza estructura baja y consideración baja, es considerado casi universalmente como inefectivo, si bien se ha hecho muy poca investigación al respecto. Los estudios de White y Lippitt descubrieron que el uso de este estilo creó la confusión y caos – baja productividad y baja satisfacción en los miembros. Rango de estilos Los estilos directivos varían de acuerdo al sujeto que ejerce el liderazgo por lo cual pueden orientarse en una sola de las dimensiones o pueden establecer una mezcla de preocupación por la producción y preocupación por la gente. De acuerdo a este criterio reconoceremos dos situaciones que pueden darse en un mismo directivo, salvo que todos sus comportamientos se ubiquen en un solo cuadrante: •

Estilo dominante: donde se pueden reconocer que se ubican la mayoría de sus comportamientos.

•

Estilos de apoyo: conductas que tiende a usar en ocasiones.

En un conjunto de 12 situaciones que se proponen a un Supervisor , este puede reaccionar actuando con una sola orientación ( opción A), o puede adaptarse a la situación como se observa en la opción B . En estos casos definiremos el Rango de estilo como su estilo dominante + los estilos de apoyo

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CAPITULO 2 - JEFATURA Y LIDERAZGO

Opción a

Opción b

TEORÍA SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD Uno de los modelos de liderazgo más usados es la teoría del liderazgo situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard que usaron el modelo de dos dimensiones de la Ohio State como la base de su teoría. El postulado básico es que el estilo de liderazgo debe variar a medida que la situación varía. Por ejemplo, hay situaciones en que un estilo de liderazgo de alta tarea (estructura), baja relación (consideración) sería apropiado y otro estilo sería inapropiado - es decir cualquier estilo que no sea el “correcto” resultaría en resultados menos que satisfactorios. No hay un estilo de liderazgo que sea el mejor o el ideal que produce resultados eficaces en todas las situaciones, como algunos han argumentado. Por lo tanto en esta teoría se ha agregado una dimensión de efectividad. Un líder podría tener la capacidad de utilizar los cuatro estilos de liderazgo, pero si su capacidad de diagnosticar la situación no es buena, carecerá de efectividad. Por lo contrario, si un individuo no puede usar un cierto estilo o no sabe como compensar la falta del estilo, y la situación requiere ese estilo, también carecerá de efectividad. La efectividad del modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard gira en torno a los seguidores. Se puede tener un líder con éxito si se escoge un estilo de liderazgo adecuado el que depende del grado de madurez de los seguidores. Antes de proseguir, debemos aclarar dos puntos ¿por qué referirse a los seguidores y qué se entiende por el término madurez?

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CAPITULO 2 - JEFATURA Y LIDERAZGO La importancia de los seguidores para el liderazgo eficaz es una realidad, pues son ellos los que aceptan o rechazan al líder. Haga lo que haga el líder, su eficacia dependerá de los actos de sus seguidores. La mayor parte de las teorías del liderazgo han relegado o pasado por alto esta importantísima dimensión. EL término madurez, según lo definen Harsey y Blanchard, es la capacidad y la voluntad de las personas para asumir la responsabilidad de guiar su conducta. Consta de dos elementos: La madurez laboral cuenta con los conocimientos, la capacidad y la experiencia para realizar sus actividades laborales sin que otros lo dirijan. La madurez psicológica se refiere a la voluntad o la motivación para hacer algo. Las personas que tienen gran madurez psicológica no requieren gran aliento del exterior, su motivación es intrínseca.

Hersey y Blanchard definen cuatro etapas de madurez: MADUREZ = F (Competencia funcionalxMotivación Interna) •

M1. Las personas no pueden o no quieren asumir la responsabilidad para hacer algo. No son competentes ni tiene confianza.

•

M2. Las personas no pueden y sí quieren realizar las actividades laborales necesarias. Están motivadas, pero, por el momento, carecen de las habilidades apropiadas.

•

M3. Las personas pueden, pero no quieren hacer lo que quiere el líder.

•

M4. Las personas pueden y quieren hacer lo que se les pide.

La siguiente figura integra los diversos componentes del modelo del liderazgo situacional. Conforme los seguidores van alcanzando mayor grado de madurez, el líder no sólo responde reduciendo su control sobre las actividades, sino también disminuyendo su conducta en cuanto a las relaciones. Los subordinados o grupos inmaduros no están motivados para lograr las metas de las tareas, no quieren o son incapaces de asumir responsabilidad, y no tienen experiencia y/o educación relacionada con la tarea; por lo tanto son inefectivos e improductivos. Un subordinado o grupo maduro tiene alta motivación para realizar las metas de las tareas, quiere y puede asumir responsabilidad, tiene experiencia y/o educación pertinente a la tarea y es altamente efectivo y productivo. En el caso del individuo o el grupo maduro, la teoría sugiere que cuando un individuo o grupo tiene la capacidad y la voluntad de asumir responsabilidad, está motivado para alcanzar las metas de la organización, hace las tareas en forma creativa eficaz y efectiva, la conducta apropiada del líder es dejarlos solos - conducta de tarea baja y relaciones bajas.

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CAPITULO 2 - JEFATURA Y LIDERAZGO Medición de la adaptabilidad de estilo En las mismas 12 situaciones en que se pone a prueba el tipo de estilo del Lider, se puede determinar la capacidad que éste tiene para modificar su conducta para dar respuestas más eficaces a la situación, de acuerdo a la madurez del gropo. El estilo más efectivo debería ubicarse a la derecha del esquema y obviamente el más inefectivo sde encuentra en el extremo izquierdo. A continuación Ud puede valorar su efectividad de estilos en el basado en el Modelo de Hersey Blanchard

DESARROLLO DE LA EFECTIVIDAD DEL LIDERAZGO Hersey y Blanchard argumentan que en el caso de un grupo inmaduro el estilo de líder que seguramente será más efectivo es el de tarea alta y relaciones bajas. Cuando los subordinados responden a este estilo de liderazgo empezando a trabajar efectivamente es de importancia crítica que el líder refuerce esta conducta. Una forma es por medio del elogio y las recompensas de la organización cuando sea posible. Otra manera de recompensar tal conducta es delegar más responsabilidad en el trabajo, iniciando participación mutua en aspectos del proceso de toma de decisiones. En consecuencia, de acuerdo a la teoría, la posición del cuadrante 1 debe ser considerada solo como base para mejoras en el dominio de las tareas, y cuando tal mejora ocurre debe ser recompensada.

2). Ya conducidos con el estilo de alta tarea - alta relación debe advertirse que los subordinados están capacitados para hacer el trabajo solos, la conducta de tarea del líder debe disminuir pasando gradualmente a mantener la conducta de alta relación (cuadrante 3).

Finalmente, los subordinados han “aprendido” a autoconducirse y automotivarse. Buscan y asumen activamente la responsabilidad. Requieren un mínimo de conducta de tarea o relaciones del líder (cuadrante 4) y la imposición de tal conducta por parte de un líder probablemente sería considerada como una interferencia innecesaria y muy resentida. Esto no quiere decir que las conductas de tareas y de relaciones ya no se necesitan. Estas son conductas que necesita A medida que el proceso continúa, los subordinados todo grupo efectivo. Sin embargo, ahora en vez del son más efectivos, y el estilo del líder se convierte más líder, las provee el individuo y el grupo. en el tipo de alta tarea alta- alta relación (cuadrante Pag. 42

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CAPITULO 2 - JEFATURA Y LIDERAZGO Cuándo utilizar el estilo del cuadrante M1

Cuándo utilizar el estilo del cuadrante M3

Seguidor incapaz, dispuesto o inseguro:

Capaz pero dispuesto o inseguro:

•

No realiza la tarea al nivel aceptable.

•

Ha demostrado conocimiento y capacidad.

•

Lo intimida la tarea.

•

Duda en terminar o dar el siguiente paso.

•

No tiene claro las direcciones.

•

Puede parecer confundido o abrumado.

•

Vacila.

•

Reacio a trabajar solo.

•

No termina las tareas.

•

Solicita retroalimentación con frecuencia.

•

Tiene dudas, pregunta sobre la tarea.

•

Evita la tarea.

•

A la defensiva e incómodo.

Cuándo utilizar el estilo del cuadrante M4

Las personas no pueden o no quieren asumir la responsabilidad para hacer algo. No son competentes ni tiene confianza. Cuándo utilizar el estilo del cuadrante M2 Seguidor incapaz pero dispuesto o confiado: •

Ansioso o excitado.

•

Interesado y sensible.

•

Capacidad moderada.

•

Receptivo a la información.

•

Abierto.

• Entusiasta. Las personas no pueden y si quieren realizar las actividades laborales necesarias. Están motivadas, pero, por el momento, carecen de las habilidades apropiadas.

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Las personas pueden, pero no quieren hacer lo que quiere el líder.

Capaz y dispuesto: •

Mantiene al jefe informado del avance de la tarea.

•

Trabaja en forma autónoma.

•

Comparte noticias buenas y malas.

•

Toma buenas decisiones sobre la tarea.

•

Su desempeño se ajusta a estándares elevados.

•

Es consiente de su pericia.

Las personas pueden y quieren hacer lo que se les pide..

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CAPITULO 2 - JEFATURA Y LIDERAZGO

3. nUEVOS ENFOQUES DE LIDERAZGO LA TEORÍA DEL INTERCAMBIO ENTRE LÍDER Y MIEMBROS. Las teorías del liderazgo explicadas hasta aquí suponen, en su mayor parte, que los líderes tratan a todos los subordinados por igual. Sin embargo, piense un instante en las experiencias que usted ha vivido con grupos. ¿Ha notado que los líderes, con frecuencia, actúan de manera muy diferente ante diferentes subalternos? ¿Ha tenido el líder miembros preferidos de entre los integrantes del grupo? La teoría de intercambio entre el líder y los miembros [LMX] sostiene que los líderes, en razón de la presión del tiempo establecen una relación especial con un grupo pequeño de subordinados. Estas personas constituyen el grupo interno; son objeto de confianza, captan la mayor parte de la atención del líder y es probable que go-

cen de privilegios especiales. Los demás subordinados quedan en el grupo externo; el líder les dedica menos tiempo y menos recompensas de las que él controla, además establece relaciones de superior a subordinado basadas en la interactuación formal con la autoridad. La teoría propone que desde que empieza la interacción del líder con un subordinado específico, el primero clasifica al segundo, implícitamente, como miembro “externo” o “interno” y que esta relación se mantiene relativamente estable en el tiempo. No se conoce con exactitud cómo decide el líder, quien clasifica dentro de una u otra de estas dos categorías, pero hay evidencias de que los líderes tienden a escoger a los miembros del grupo interno, porque tienen características personales (por ejemplo, edad, sexo, personalidad) compatibles con las suyas o porque son más competentes que los miembros del grupo externo. La teoría LMX prevé que los subordinados del grupo interno obtienen mejores calificaciones en rendimiento, menores índices de rotación y mayores grados de satisfacción con su superior. En términos generales, las investigaciones realizadas sustentan la teoría LMX. En concreto, la teoría y las investigaciones al respecto proporcionan bastantes pruebas de que los líderes sí establecen diferencias entre los subordinados, que éstas no son nada fortuitas y que el hecho de pertenecer al grupo interno o externo guarda relación con el rendimiento y la satisfacción de los empleados.

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TEORÍA TRAYECTORIA-META En la actualidad, la teoría trayectoria-meta es uno de los enfoques más respetados del liderazgo. Desarrollada por Robert House, es un modelo de contingencias del liderazgo, basada en elementos medulares de investigaciones realizadas en la Universidad de Ohio, en cuanto a la estructura inicial y la consideración y la teoría de las expectativas de la motivación. La esencia de la teoría es que el líder tiene la función de ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y de ofrecerles la dirección y el apoyo que garanticen que sus metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo o la organización. El término “trayectoria-meta” se deriva de considerar que los líderes eficaces establecen una trayectoria clara que permite a sus seguidores ir desde el punto donde se encuentran hasta alcanzar sus metas laborales y de que les facilita el recorrido de la trayectoria eliminando obstáculos y trampas.

Según la teoría trayectoria-meta, los subordinados aceptarán la conducta del líder en la medida que la consideren fuente inmediata de satisfacción o medio para alcanzar satisfacción a futuro. La conducta del líder será fuente de motivación en la medida que logre que los subordinados satisfagan sus necesidades dependiendo de la eficacia de su rendimiento y ofrezcan la preparación, la dirección, el apoyo y las recompensas que se requieran para un rendimiento eficaz. House, a efecto de comprobar estas afirmaciones, señaló cuatro conductas para el liderazgo.

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•

El líder dirigente le comunica a los subordinados lo que se espera de ellos, programa el trabajo que se va a realizar y ofrece lineamientos concretos para realizar las actividades. Este planeamiento es equivalente a la dimensión de la estructura inicial de la Universidad Estatal de Ohio.

•

El líder que apoya es amigable y manifiesta interés por las necesidades de los subordinados. En esencia, esta definición equivale a la dimensión de la consideración del la Universidad Estatal De Ohio.

•

El líder participativo consulta a sus subordinados y acepta sus sugerencias para decidir.

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CAPITULO 2 - JEFATURA Y LIDERAZGO El líder orientado a la realización establece metas desafiantes y espera que el rendimiento de sus subordinados sea el máximo posible. House supone que los líderes son flexibles. La teoría de la trayectoría meta implica que un mismo líder, dependiendo de la situación, puede adoptar cualquiera de estas conductas. •

La teoría trayectoria-meta propone dos tipos de variables de situaciones o contingencias que moderan la relación entre la conducta y el resultado del liderazgo; las que están en el ambiente, fuera del control del subordinado (estructura de la actividad, sistema formal de autoridad y grupo de trabajo), y las que forman parte de las características personales del subordinado (autocontrol, experiencia y autoconfianza). Los factores del ambiente determinan el tipo de conducta complementaria que debe observar el líder para que los subordinados alcancen un máximo de resultados, mientras que las características personales de los subordinados determinan la forma en que se interpretará el ambiente y la conducta del líder. Por consiguiente, la teoría propone que la conducta del líder no será efectiva si redunda en contra de las fuentes de la estructura del ambiente o si es incongruente con las características de los subordinados. A continuación se presentan algunos ejemplos de supuestos surgidos de la teoría trayectoría-meta:

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•

El líder dirigente obtiene más satisfacción cuando las actividades son ambiguas o difíciles que cuando están muy estructuradas y bien definidas.

•

El líder que apoya logra que los empleados rindan más y obtengan mayor satisfacción cuando éstos desempeñan actividades estructuradas.

•

Es probable que los subordinados que consideran que tienen mucha capacidad o experiencia perciban al líder dirigente como redundante.

•

Cuanto más claras y burocráticas sean las relaciones formales de la autoridad, tanto más apoyo debe proporcionar la conducta del líder y tanta menos importancia debe recibir la conducta del dirigente.

•

El líder dirigente logrará mayor satisfacción de los empleados si existen bastantes conflictos en el grupo.

•

Los subordinados con un mayor autocontrol o sea, aquellos que piensan que controlan su propio destino, se sentirán más satisfechos con un estilo participativo.

•

Los subordinados con bajo autocontrol se sentirán más satisfechos con un estilo dirigente.

•

Si la estructura de las actividades es ambigua, el líder orientado a la realización provocará que los subordinados acaricien más expectativas de que su esfuerzo producirá un buen rendimiento

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CAPITULO 2 - JEFATURA Y LIDERAZGO

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL El estilo de Liderazgo transformacional recoge las demandas de la gestión estratégica de las Organizaciones que han centrado su orientación hacia la calidad, el servicio al cliente, la protección ambiental y su responsabilidad social frente a quienes no necesariamente demandan directamente sus productos o servicios. Este estilo se ha definido como un “proceso por el cual quienes lo llevan a cabo aseguran que la organización tenga una dirección clara y sensata, creando una visión de futuro y estrategias para realizar esa visión; y en este proceso motivan a los demás para concretar esa visión superando dificultades y adaptándose a los cambios (Kotter, 1996). Para definirlo en términos de competencias directivas, se asocian a este estilo las capacidades de : •

Visión

•

Pensamiento conceptual

•

Pensamiento estratégico

•

Orientación por procesos

•

Capacidad de movilización

•

Percepción de las emociones de los otros

•

Influencia confiable

•

Compromiso y disciplina mental

Una característica esencial del Liderazgo transformacional, que en definitiva lleva ese nombre por el desafío de reorientar organizaciones burocráticas o eficientitas sin reparar en lo que han declarado en sus planes estratégicos, es la capacidad de ayudar a tomar conciencia de los demás de sus posibilidades y capacidades y a liderar sus propias actividades dentro de la organización pensando en el crecimiento y desarrollo profesional de los mismos. Por tanto, el liderazgo transformacional puede reconocerse en el comportamiento de ciertos directivos que son capaces de infundir valores a una organización que explicitan el por qué y el para qué de las acciones, permitiendo convertir a sus colaboradores en líderes en sus ámbitos respectivos, y en general, movilizar a toda la comunidad en pos de los propósitos organizacionales.

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CAPITULO 2 - JEFATURA Y LIDERAZGO ¿Y como lo consiguen? •

Facilitando recursos para que obtengan más de lo que esperaban conseguir por ellos mismos

•

Sensibilizándolos y motivándolos acerca de la importancia que tienen los resultados obtenidos con su trabajo

•

Haciéndoles identificar o subordinar sus propios intereses a los objetivos de la institución y …

•

Manifestando que tiene expectativas altas de su trabajo, lo cual eleva el nivel de confianza en ellos mismos.

¿Y que recursos personales utilizan?

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•

Carisma: su prestigio le permite motivar e infundir confianza a sus colaboradores.

•

Consideración personal hacia todos

•

Estimulación individual de las potencialidades de cada miembro de la comunidad para la creatividad, la innovación y el cambio.

•

Capacidad para construir un liderazgo compartido basado en la cultura de la participación.

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CAPITULO 2 - JEFATURA Y LIDERAZGO

4. RESUMEN Parece ser difícil para la mayoría de la gente poder estructurar altamente una situación - decirle a los subordinados qué hacer y cómo hacerlo, estructurar canales formales de comunicación, exigir la producción, etc. - y también proporcionar apoyo socioemocional.

La mayoría de los estudiantes del liderazgo suponen que el estilo del liderazgo es en gran parte una función de la personalidad y es bastante estable. Sin embargo, las conductas asociadas con los estilos de tareas y relaciones pueden ser aprendidas.

Muchas investigaciones basadas en estas definiciones encontraron que los líderes con gran estructura y consideración (un líder “muy-muy”) solían obtener buen rendimiento y satisfacción de los subordinados con más frecuencia que aquellos que tenían poca consideración, estructura, o ambas.

La teoría del ciclo de vida sugiere que la forma de aprender conductas nuevas es lenta, por ejemplo, junto con los subordinados - un modelo de aprendizaje conjunto. El individuo que por ejemplo tiene un estilo dominante de tarea, puede aprender otras conductas a medida que consulta, permite la participación, y delega, y sus subordinados responden positivamente.

Sin embargo, el estilo “muy-muy” no siempre produce consecuencias positivas. Por ejemplo, la conducta del líder con gran estructura provoca porcentajes más altos de quejas, ausentismo y rotación, y porcentajes más bajos de satisfacción laboral en el caso de trabajadores que realizaban actividades rutinarias. Otros estudios encontraron que la gran consideración guardaba una relación negativa con las calificaciones de rendimiento que el superior daba al líder.

Es posible que el Supervisor y sus subordinados aprendan uno del otro al mismo tiempo.

Otro punto principal que hay que destacar es que en muchos casos hay una gran discrepancia entre la percepción del Supervisor de su propia conducta y la percepción que tienen de ella sus subordinados. Lo pertinente es la percepción que los subordinados tieAdemás de los esfuerzos de los investigadores de las nen de su líder. universidades de Ohio y de Michigan, se realizaron otros estudios intentando identificar relaciones con- Finalmente, es posible que muchos Supervisores sistentes entre los patrones de la conducta del líder sean bastante rígidos - que no tengan suficiente fley el rendimiento del grupo. No fue posible formular xibilidad para poder adaptar su estilo a las exigencias enunciados generales, porque los resultados varia- de la situación. Puede haber muchos Supervisores ban de acuerdo con series diferentes de circunstan- que son de orientación predominante hacia la tarea cias. Faltaba tomar en cuenta los factores situaciona- (estructura), o hacia las relaciones (consideración) y encuentran difícil, o imposible, comportarse de otra les que influyen en el éxito o el fracaso. manera, lo que es posible compensar por medio de Esta teoría ilumina otros temas. Primero está la cues- la selección de un asistente que tiende a tener el otro tión de la flexibilidad del líder. ¿Son capaces la ma- estilo. De esta manera si ambos son tolerantes y reyoría de las personas de cambiar de un estilo a otro? conocen la necesidad de la otra clase de conducta en ciertas situaciones, la falta de flexibilidad en el estilo de uno puede ser compensada por el estilo del otro.

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CAPITULO 3 - gestión de competencias

1. ¿POR QUE AHORA? Es un hecho reconocido que la competitividad, tanto a nivel empresarial como a nivel país, depende no sólo de los desarrollos tecnológicos -cada vez más asequibles, masivos y estandarizados- sino también de las innovaciones y desarrollos en el ámbito de la organización y eficiencia productiva de las personas. El Estado no escapa a este principio. Sin embargo, no basta la sola eficacia productiva de las personas para hacer fuerte a las instituciones del Estado. Es necesario además, mantener y perfeccionar a su equipo profesional, técnico y administrativo comprometido con los objetivos estratégicos de la Institución, en un clima laboral adecuado. La Dirección de Obras Hidráulicas se ha declarado plenamente identificada con estos grandes cambios en la forma de hacer gestión pública, reconociendo que la calidad de las instituciones del Estado es una garantía para el desarrollo económico y social del país, siendo uno de sus ejes centrales el diseño y aplicación eficiente de una política moderna en materia de recursos humanos.

“Las normas que gobiernan el mundo actual están cambiando. En la actualidad no sólo se nos juzga por lo más o menos inteligentes que podamos ser ni por nuestra formación o experiencia, sino también por el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos y con los demás. Se trata de un criterio que se aplica cada vez con mayor frecuencia y que acabará determinando nuestro destino laboral” (La práctica de la Inteligencia Emocional. Daniel Goleman)

Para afrontar estos desafíos, la Dirección, de acuerdo a la normativa legal vigente que la regula, está comprometida a utilizar un Sistema de Gestión de la Calidad basado en la norma ISO 9001:2000 destinado a satisfacer y en lo posible superar las expectativas de sus usuarios – tanto internos como externos - de sus servicios, lo cual hace indispensable el establecimiento de indicadores que permitan evaluar de manera objetiva su desempeño para asegurar el mejoramiento continuo en todas sus áreas de gestión, alineando y ajustando las competencias de quienes deben conducir y concretar esos mejoramientos. Las competencias en la Norma ISO 9001:2008 1 Siguiendo las especificaciones de la Norma ISO 9001:2000 (Punto 6.2.2) la Organización tiene el compromiso de asegurar que “el personal que realice trabajos que afecten a la calidad del servicio debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas”.

•

Educación: Se expresa en términos del nivel mínimo de preparación que otorga el sistema educacional del país, que se requiere para el desempeño del cargo (Niveles de Enseñanza Media, Técnico y Universitario).

•

Experiencia: Se expresa como el tiempo mínimo que requiere un trabajador para desarrollar y aplicar las competencias necesarias para desempeñar con autonomía las funciones de un cargo. Esta experiencia puede ser lograda en cargos anteriores y/o en el cargo a ejercer, previo a su titularidad.

•

Formación: Se expresa en términos de conocimientos técnicos demandados por el desempeño de las funciones específicas del cargo y que le dan la eficacia operativa a su titular (Competencias Funcionales).

www.modernizacion.cl/1350/multipropertyvalues-17495-20997.html

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CAPITULO 3 - gestión de competencias •

Habilidad: están relacionadas con los aspectos derivados de la gestión de los procesos y de las relaciones propias del trabajo, por lo cual dependen de muchas dimensiones – especialmente aquellas de índole actitudinal - siendo aplicables a distintos contextos (Competencias Genéricas).

La acreditación de las competencias del personal es responsabilidad de sus instancias Directivas en todos los niveles los que deben habilitar a la Organización con la capacidad de superar auditorias externas a las que se debe demostrar: •

a) Que se ha determinado la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la calidad del servicio (*).

•

b) Que se ha proporcionado formación o se han tomado otras acciones para satisfacer dichas necesidades.

•

c) Que se ha evaluado la eficacia de las acciones tomadas,

•

d) Que se puede asegurar de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad, y

•

e) Que se mantienen los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia del personal, conforme a los estándares establecidos.

2. ORIGEN Y DEFINICIONES DE COMPETENCIA

El concepto de competencia apareció en el campo directivo ante la necesidad de realizar predicciones acerca de la ejecución del sujeto en su desempeño laboral (McClelland, D.; 1973) y es utilizado con fuerza a partir de los años 80 del pasado siglo siempre asociado a las características psicológicas que posibilitan un desempeño superior. Basados en esta connotación podemos citar algunas de las definiciones más conocidas de la competencia laboral: “Una característica subyacente de un individuo que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo definido en términos de criterios. “Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo”. “Conjunto de características de una persona que están relacionadas directamente con una buena ejecución en una determinada tarea o puesto de trabajo. Prácticamente en todas estas definiciones, se distingue la existencia de dos enfoques: uno estructural y otro dinámico, que se consideran absolutamente complementarios y que le dan el actual valor que se le asigna al modelo de competencias: (*) La competencia necesaria se determina realizando una evaluación formativa de desempeño comparando el estándar establecido por la institución con el dominio real que muestra la persona. 2

“Técnicas de Gestión de Recursos Humanos por Competencias”S.Pereda & F. Berrocal. Ed Areces España 2004

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CAPITULO 3 - gestión de competencias El enfoque estructural se focaliza de preferencia en el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para lograr un determinado resultado de trabajo. Por otra parte el enfoque dinámico permite contextualizar el desempeño laboral y por tanto las competencias requeridas teniendo en cuenta las exigencias del mercado en el caso de las empresas privadas o las exigencias de servicios eficientes y de calidad que exigen los ciudadanos a las instituciones que financian. En el enfoque dinámico – y pensando en instituciones el estado - “La institución y la persona serán competentes no tanto por cumplir con un desempeño mínimo aceptado sino por tener la capacidad de responder a los desafíos emanados de su propia gestión estratégica orientada a prestar servicios confiables, oportunos y de calidad”.

3. PERFILES DE CARGOS BASADOS EN COMPETENCIAS. Los perfiles de cargos recogen, según el enfoque que se siga en la gestión de recursos humanos, los conocimientos, aptitudes, rasgos de personalidad o competencias que deberán reunir sus ocupantes para poder realizar las funciones, actividades y responsabilidades incluidas en el mismo. La forma clásica de elaborar los perfiles de los puestos ha sido la psicométrica, que es la que corresponde al enfoque de rasgos. En estos perfiles, por lo general, aparecen descritos una serie de factores, tales como educación, conocimientos específicos, Inteligencia v aptitudes, rasgos de personalidad relevantes y motivación e intereses, entre otros aspectos. La Evaluación del Desempeño tradicional se basa precisamente en el enfoque de rasgos de los perfiles de cargo. Sin embargo, la orientación psicométrica, ha ido dejando paso al enfoque centrado en las competencias; esto es, a la definición de los perfiles de exigencias de los cargos en base a los comportamientos que debe llevar a cabo el titular del cargo para realizar su trabajo con eficacia, eficiencia y seguridad, y este será el enfoque que aplicaremos en este curso.

4. TAXONOMIA DE COMPETENCIAS. Complementando la taxonomía o clasificación de la Norma ISO 9001:2000 y considerando su naturaleza, las competencias se pueden estructurar en los siguientes grupos: - Competencias estratégicas recogen los aspectos que deberán estar presentes en todos los cargos de la organización, ya que son imprescindibles para que ésta pueda alcanzar sus objetivos trabajando dentro del marco definido por la Visión del Servicio y respetando los valores que son importantes para la misma. Por ejemplo, si uno de los valores del Servicio es la «calidad», en todos los cargos estará representada una competencia que se podría denominar “orientación a la calidad”; sin embargo, los comportamientos incluidos en dicha competencia serán distintos en los puestos de dirección de producción, técnico de recursos humanos, operario de producción, vendedor o teleoperador. - Competencias transversales o específicas. Son un conjunto de competencias que estarán presentes en distintos, o en todos, los perfiles de cargos de cada unidad funcional de la organización y/o en todos los que ocupan un mismo nivel jerárquico en el organigrama de la misma, aunque en cada uno de los cargos podrán incluir distintos comportamientos asociados.

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CAPITULO 3 - gestión de competencias Estas competencias comunes son similares a las estratégicas, diferenciándose de ellas en que habrá cargos en la empresa que las incluirán en su perfil y otros que no lo harán, en función de la unidad funcional a la que pertenecen y/o del nivel que ocupan en el organigrama. En la Tabla1, se presenta un listado de las competencias que más habitualmente se incluyen en los perfiles de exigencias de los puestos de distintas organizaciones, bien como estratégicas, o bien como específicas. - Competencias técnicas o funcionales. Se refieren a los comportamientos referidos a los aspectos derivados de los conocimientos técnicos que deberá tener el ocupante del cargo, en función del contenido del mismo; por ejemplo, los comportamientos referidos a la realización correcta de una entrevista de selección, a la elaboración de un presupuesto de compras, a la elaboración de planos 3D, al diseño de una línea de montaje, etc.

5. NIVELES DE COMPETENCIA Si bien las competencias estratégicas son por definición comunes a todos los integrantes de una empresa, no lo son necesariamente sus descriptores. Por ejemplo, la competencia “habilidad de comunicación” puede ser importante para un nivel operativo, profesional o directivo, pero sus descriptores deberán ser diferentes. No son los mismos, los comportamientos observables de comunicación requeridos de un nivel operativo de la organización que los comportamientos observables de comunicación requeridos para un Directivo. Lo mismo ocurre con las competencias que hemos denominado “específicas por nivel”. La habilidad de liderazgo puede ser importante tanto en un supervisor como en un director, pero sus descriptores deberán ser diferentes para marcar las expectativas de desempeño que se plantean en cada uno de los niveles.

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•

Nivel 1: Ocupaciones en las que se aplica el conocimiento a un reducido grupo de labores, rutinarias o predecibles en su mayoría.

•

Nivel 2: Ocupaciones en las que se aplican conocimientos en una amplia e importante gama de actividades laborales, realizadas en diversos contextos. Algunas son complejas.

•

Nivel 3: Competencia en una gama variada de trabajo, desempeñada en diferentes contextos, usualmente complejos y no rutinarios. Alto grado de responsabilidad y autonomía.

•

Nivel 4: Amplia gama de actividades complejas (técnicas o profesionales) desempeñadas en una amplia variedad de contextos. Alto grado de responsabilidad y autonomía. Tiene responsabilidad por el trabajo de otros y ocasionalmente por la asignación de recursos.

•

Nivel 5: Aplica una gama significativa de principios fundamentales y de técnicas complejas en una amplia variedad de contextos a menudo impredecibles. Gran autonomía personal. Responsabilidad frecuente en la asignación de recursos, en el análisis, diagnóstico, diseño, planeación, ejecución y evaluación.

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CAPITULO 3 - gestión de competencias

6. DICCIONARIO DE COMPETENCIAS. Un diccionario de competencias es la forma de documentar formalmente, habitualmente a través de un manual, de cuáles son las competencias de una organización. En general, estos manuales contienen las competencias estratégicas, las específicas por nivel y en menor medida las particulares por área o familia de cargos o distintivas del cargo. La definición del concepto de competencias exige que este manual incluya las competencias identificadas definidas mediante indicadores de comportamiento observables (elementos de competencias). A continuación vamos a desplegar cuatro competencias asociadas a cargos directivos y que se tomaron como base para desarrollar los contenidos de este curso.

LIDERAZGO DE EQUIPO (LEQ): Intenición de tomar el rol de líder de un equipo u otro grupo 1. Administra Reuniones. Confecciona agendas y objetivos, controla el tiempo, asigna tareas, etc. 2. Informa a Personas. Permite saber qué sucede a las personas afectadas por una decisión. Asegura que el grupo tenga la información necesaria. Puede explicar las razones de una decisión. 3. Usa la Autoridad con Justicia. Usa el poder y la autoridad formal de una manera justa y equitativa. Hace un esfuerzo personal para tratar con justicia a todos los miembros del grupo. 4. Promueve la Efectividad del Equipo. Usa estrategias complejas para promover la moral y productividad del equipo (decisiones de contratos y despidos, asignaciones de tareas, entrenamiento cruzado, etc.) [nota de puntuación: ejemplos realmente complejos, que podrían puntuar en la mitad superior de Comprensión Interpersonal y/o Impacto e Influencia, deberían puntuar también en esas escalas]. 5. Cuida al Grupo. Protege al grupo y su reputación respecto a la organización o la comunidad en su conjunto: obtiene el personal deseado, recursos, información para el grupo. Asegura que se alcancen las necesidades prácticas del grupo. Frecuentemente este nivel se encuentra en situaciones militares o industriales, pero también se aplica en la obtención de recursos menos tangibles para profesionales o gerenciales subordinados. 6. Se Posiciona Así mismo como Líder. Asegura que los otros asuman la misión, metas, agenda, clima, políticas, etc. “Da un buen ejemplo” (es decir, modela la conducta deseada). Asegura que las tareas del grupo se cumplan (es un líder creíble). 7. Comunica una Visión Obligada. Tiene genuino carisma, comunica una visión obligada, que genera excitación, entusiasmo, y compromiso a la misión del grupo (ejemplo de este nivel es raro y es probable que se infieran del resultado de actividades, de reportes de otros, y de las observaciones e impresiones del entrevistador más que de citas directas.

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Comprensión Interpersonal (CINT): Implica el deseo de entender a los demás. Estos son individuos o clases de individuos. 1. Falta de Comprensión. No comprende o es sorprendido por las acciones y sentimientos de los otros; o ve a los demás primariamente en términos de estereotipos raciales, culturales o de género. 2. No Aplicable. O no muestra conciencia explícita de los demás, pero sin evidencia de incomprensión seria. Este nivel se encuentra a menudo en combinación con Persuasión Directa (Nivel de Impacto A-2 y 3). 3. Comprende ya sea la Emoción o el Contenido. Comprende ya sea la emoción presente o el contenido explícito, pero no ambos juntos. 4. Comprende tanto la Emoción como el Contenido. Comprende tanto la emoción presente como el contenido explícito. 5. Comprende Significados. Comprende los pensamientos, preocupaciones y sentimientos actuales no dichos; logra que otros voluntariamente realicen acciones deseadas por el interlocutor. 6. Comprende los Asuntos Subyacentes. Comprende los problemas subyacentes: las razones de los sentimientos, conductas o preocupaciones presentes o de largo plazo de alguien; o presenta una visión equilibrada de las fortalezas o debilidades específicas de alguien. 7. Comprende los Asuntos Subyacentes Complejos. Entiende causas complejas de las actitudes, patrones conductuales o problemas subyacentes de largo plazo de alguien.

Comprensión Interpersonal (CINT): Implica el deseo de entender a los demás. Estos son individuos o clases de individuos. 1. Dar Instrucciones Detalladas. Dar instrucciones con detalles muy específicos. Comunicar claramente estándares y parámetros que son específicos y medibles. Delegar las tareas de rutina para liberar tiempo destinado a consideraciones de mayor valor o mayor alcance. 2. Corregir comportamientos individuales y del equipo. Actuar asertivamente. Fijar límites para la conducta de otros. Desechar con firmeza las peticiones poco razonables. Exigir alto rendimiento, calidad o recursos. Insistir en el cumplimiento de peticiones propias o superiores en un estilo enérgico. Utilizar métodos formales o informales para el seguimiento o trazabilidad del desempeño de los trabajadores. 3. Alinear el comportamiento individual y del equipo con las metas de la unidad. Fijar expectativas de mejora del desempeño, desarrollar soluciones y monitorear el progreso mientras se mantiene informado el nivel superior de la Administración. Tratar firme y prontamente los problemas de desempeño del personal. Proveer retroalimentación especifica del comportamiento indeseable. 4. Gestionar el desempeño. Supervisar y evaluar el desempeño del personal a cargo, sobre la base de estándares, normas y procedimientos conocidos por todos los miembros de la organización, pudiendo emitir juicios de rendimiento de manera sólida y documentada. Acordar objetivos de mejoramiento. Proporcionar medios, facilidades y oportunidades para mejorar y controlar los resultados.

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CAPITULO 3 - gestión de competencias 5. Desarrollar planes y estrategias de mejoramiento del desempeño. Identificar los factores condicionantes del desempeño en su unidad. Proponer estrategias de mejoramiento del desempeño que sirvan de modelo en la organización. Aclarar las consecuencias de las conductas de los dirigidos. Definir sistemas que consoliden los desempeños superiores.

Comprensión Interpersonal (CINT): Implica el deseo de entender a los demás. Estos son individuos o clases de individuos. 1. Expresa Expectativas Positivas de los Demás. Hace comentarios positivos relativos a las habilidades o potencialidades de los demás aún en casos “difíciles”. Cree que los demás desean y pueden aprender. 2. Da Instrucciones Detalladas y/o Demostraciones en Terreno. Dice cómo hacer el trabajo, hace sugerencias útiles específicas. 3. Da Razones o Apoya a Otros. Da instrucciones o demostraciones con razones o racionales incluidas como estrategias de entrenamiento; o da apoyo práctico o ayuda para hacer más fácil el trabajo (Ej. entrega en forma voluntaria recursos adicionales, herramientas, información, ayuda experta). Hace preguntas, pruebas o usa otros métodos para verificar que los demás han entendido las explicaciones o instrucciones. 4. Reasegura y Da Aliento. Reasegura a los otros luego de un traspié. Da retroalimentación negativa en términos conductuales más que personales, y expresa expectativas positivas para el desempeño futuro o de sugerencias individualizadas para mejoramiento; o descompone tareas difíciles en partes más pequeñas, o usa otras estrategias. 5. Hace Entrenamiento o Enseñanza de Largo Plazo. Diseña misiones apropiadas y de ayuda, entrenamiento formal, u otras experiencias con el propósito de fomentar el aprendizaje y desarrollo de la otra persona. Incluye hacer que la persona trabaje por sí misma, respuesta a problemas de manera que ellos realmente adquieran experiencia, en vez de simplemente darles la respuesta. Entrenamiento formal realizado simplemente para cumplir con requerimientos corporativos o gubernamentales no cuenta aquí. 6. Crea Nuevo Entrenamiento/Enseñanza. Identifica una necesidad de entrenamiento o desarrollo y diseña o establece nuevos programas o materiales para alcanzarlos; diseña enfoques significativamente nuevos para enseñar materias tradicionales; o arregla experiencias exitosas para que otros desarrollen sus habilidades y confianza. 7. Delega Completamente. Luego de evaluar las competencias de los subordinados, delega total autoridad y responsabilidad con la posibilidad de realizar una tarea a su manera, incluyendo la oportunidad de hacer y aprender de los errores en un ambiente no crítico. 8. Recompensa Buen Desarrollo. Promueve o consigue promociones para subordinados, especialmente competentes como recompensa o como experiencias de desarrollo; o da recompensas por buen desempeño. Esta conducta se puntúa alta porque, generalmente, un individuo tiene que haber desarrollado bien a la gente para ser capaz de recompensarlos por haber respondido bien.

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CAPITULO 3 - gestión de competencias

7. GESTIÓN DE RR.HH. BASADO EN COMPETENCIAS 3. El enfoque de Competencias es una herramienta de gestión que permite:

•

Que las personas que trabajan en una organización sepan en qué dirección orientar su comportamiento, de tal manera de acompañar las metas de la organización.

•

Cuando las competencias están adecuadamente descriptas y se dan a conocer se “favorece la autoevaluación, la planificación del propio desarrollo, la autocapacitación y la regulación de las conductas en entornos de mayor virtualidad y empoderamiento”.

•

Que cada supervisor, jefe o gerente conduzca a su gente de manera de desarrollar y mantener las competencias requeridas.

•

Que el área de Recursos Humanos oriente todas sus prácticas en el sentido de las competencias que la organización requiere se desarrollen en las personas, tal como se grafica en la siguiente ilustración.

Técnicas de Gestión de Recursos Humanos por Competencias”S.Pereda & F. Berrocal. Ed Areces España 2004 Pag. 57

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CAPITULO 3 - gestión de competencias En el caso de la evaluación del desempeño basada en competencias, el perfil de competencias del cargo que ha sido levantado previamente hace disponible una valiosa herramienta de Evaluación que permite llevar a cabo un proceso sistemático y periódico de medida objetiva del nivel de eficiencia y eficacia de un trabajador en los siguientes aspectos 1. La integración y el compromiso del trabajador con los valores, la cultura y los objetivos estratégicos de la organización 2. La forma de hacer el trabajo, especialmente en lo que se refiere a su aporte al equipo de trabajo del cual es parte 3. Los medios que utiliza durante el desarrollo de su labor 4. La cantidad y la calidad de los servicios producidos. En este texto se trata este proceso en el Modulo 4, con especial énfasis en los dos primeros aspectos.

8. PERFIL DE COMPETENCIAS DE CARGOS DIRECTIVOS. Las investigaciones realizadas para determinar cuales han de ser las competencias directivas que deben desarrollar quienes ocupan o deberán ocupar estos cargos en el futuro indican tres grupos de competencias:

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•

Las competencias estratégicas: que permiten lograr que se concrete la Misión y los Objetivos asignados al equipo de colaboradores, los que nacen del modelo de gestión estratégica bajo los cuales se conducen las instituciones que modernizan sus servicios. Aquí podemos citar :orientación al usuario, calidad en el servicio, mejoramiento continuo, etc.

•

Las competencias sociales y de liderazgo , las que habilitan al directivo para ser capaz de comunicar bien el propósito institucional y los objetivos, así como desarrollar a las personas que trabajan en su entorno laboral, fortaleciendo al mismo tiempo los vínculos de pertenencia, la confianza y la unidad.

•

Las competencias de eficacia personal. Son competencias que favorecen la adaptación de la persona a su entorno, en diferentes niveles, y que potencian los dos primeros grupos de competencias. En este tercer grupo se incluye la iniciativa, el optimismo, la capacidad para gestionar el tiempo y el estrés, la integridad o el aprendizaje personal.

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CAPITULO 3 - gestión de competencias La siguiente tabla es un ejemplo del mix de competencias directivas con sus respectivos niveles, de acuerdo a la clasificación anterior:

Resumiendo, las competencias: •

Son características permanentes de las personas.

•

Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o un trabajo.

•

Están relacionadas con la ejecución exitosa de una actividad.

•

Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no están asociadas con el éxito sino que se asume que realmente lo causan.

•

Pueden ser generalizables a más de una actividad.

•

Combinan lo cognoscitivo, lo afectivo, lo conductual.

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CAPITULO 4 - EVALUACION DEL DESEMPEÑO

1. INTRODUCCIÓN La historia de la Evaluación del Desempeño (ED) es relativamente reciente y podría asociarse a los estudios de productividad de Taylor, pero como un procedimiento más formal esta vinculado a la Segunda Guerra Mundial, específicamente a trabajos realizados en el ejercito y en la aviación norteamericana , uno de cuyas referencias obligada es la Metodología del Incidente Critico de Flanagan. Sin embargo, como acción práctica – propia de la naturaleza humana- podríamos decir es que la segunda profesión más antigua del mundo. Existe, dice Dulewicz (1989)1 , “... la tendencia humana básica de emitir juicios sobre el trabajo de quienes nos rodean, así como también a calificarnos a nosotros mismos.” La evaluación, parece, es tanto inevitable como universal. Por tanto, en ausencia de un sistema cuidadosamente estructurado de evaluación, la gente tenderá a juzgar el desempeño del trabajo de otros, incluyendo los subordinados, de Desmanera informal y arbitraria. de el punto de vista de sus actores se define La inclinación humana para juzgar puede crear serios problecomo “una interacción formal esmas motivacionales, éticos y legales en el lugar de trabajo. tructurada entre un subordinado y el Sin un sistema estructurado de evaluación, hay poca oporSuperior, que comúnmente toma la forma tunidad de asegurar que los juicios realizados sean lícitos, de una entrevista periódica (anual o semesjustos, defendibles y precisos. tral), para examinar el desempeño de trabajo del subordinado, con el propósito de idenEn muchas organizaciones - pero no en todas – que utilitificar fortalezas y debilidades, así como zan la evaluación de desempeño se considera el uso de los identificar oportunidades para el deresultados- ya sea en forma directa o indirecta – para apoyar sarrollo y mejoramiento de sus decisiones de pago de bonos o incentivos o con fines promocapacidades actuales” cionales. En otros casos la evaluación permite identificar personas con bajo desempeño a las cuales se les proporciona algún tipo de asistencia, o en casos extremos la rebaja de incentivos, posiciones o bonos. En un sentido amplio, podemos definir la ED como cualquier decisión administrativa que afecta el estatus de un trabajador en relación con su retención, capacitación, promoción, mejoramiento o reducción salarial, transferencia, suspensión o desvinculación.

2. PROPÓSITO BÁSICO DE LA ED. Un sistema de ED efectivo está formado por dos sistemas básicos que operan conjuntamente: un sistema de calificación y un sistema de retroalimentación.

•

El principal objetivo del sistema de calificación es identificar la “brecha de desempeño” si la hubiere. La brecha puede considerarse como el diferencial que se produce cuando el desempeño no se ajusta al estándar puesto por la ORGANIZACIÓN como aceptable

•

El principal objetivo del sistema de retroalimentación es informar al trabajador acerca de la calidad de su desempeño. Sin embargo, la información que fluye en ese sistema no es unidireccional. El evaluador también recibe retroalimentación del evaluado acerca de los problemas que éste percibe en el trabajo.

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CAPITULO 4 - EVALUACION DEL DESEMPEÑO La mejor forma de apreciar el valor que puede tener la ED es considerar lo que esperan los clientes o usuarios de la misma. Así, por ejemplo, el propósito del trabajador será saber exactamente cuales son sus responsabilidades y que le digan como las está realizando. Si le informan que no alcanza determinados estándares probablemente espera que lo ayuden a lograrlos, pero si los alcanza es más posible que espere escuchar o recibir algún tipo de reconocimiento. Desde el punto de vista organizacional, una de las más importantes razones para instalar un sistema de ED es establecer y mantener el principio de control de las responsabilidades. Por décadas se ha reconocido que una de las principales causas de las fallas de organización es el no alineamiento de las responsabilidades asignada con el desempeño real del trabajador. La falta de alineamiento se produce cuando los trabajadores reciben responsabilidades y deberes, pero no existe ningún control de la forma en que se practican esos deberes y responsabilidades. Tal vez una de las manifestaciones más reconocidas de esta falta de control sea el traslapo o duplicación de funciones o, simplemente su no concreción.

3. BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO. Refuerzo de la relación Jefatura-Colaborador. •

Tal vez el beneficio más importante de un sistema de ED es que proporciona una valiosa oportunidad para focalizarse en una conversación que llevan a cabo el trabajador y su jefe en un ambiente relajado y sin alteraciones distractivas, que es como debe desarrollarse la evaluación.

•

Es casi universal la opinión de que la ED bien conducida es considerada una experiencia provechosa y positiva tanto para el evaluador como para el evaluado. Ambos la consideran como una valiosa oportunidad para definir metas y formas de trabajo, para identificar problemas existentes y para plantearse futuras acciones de mejoramiento, produciendo una mejora del conjunto de la organización

Motivación y Satisfacción

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•

La evaluación de desempeño puede tener un efecto significativo sobre los niveles de satisfacción y motivación del trabajador, tanto para bien como para mal.

•

Desde luego, una evaluación positiva proporciona a los empleados el reconocimiento de la calidad de su trabajo. Es sabido que el poder de reconocimiento social es un poderos incentivo laboral. De hecho, hay evidencia que los seres humanos preferirían una crítica negativa a ser ignorados en su trabajo

•

Por otra parte, la sola existencia de un programa de evaluación indica al trabajador que la organización se interesa auténticamente en su desarrollo y desempeño individual. Este solo hecho puede tener una influencia positiva sobre el sentido que da el individuo a su esfuerzo, estimulando el compromiso y la pertenencia a su trabajo.

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CAPITULO 4 - EVALUACION DEL DESEMPEÑO Capacitación y Desarrollo •

La evaluación de desempeño ofrece una oportunidad óptima - quizás la mejor que puede llegar a ocurrir en este proceso - para que un supervisor y el subordinado reconozcan y acuerden necesidades de capacitación y desarrollo.

•

Durante el proceso de evaluación del trabajo que realiza el trabajador se hace presente la existencia de ciertas habilidades pero también la carencia de otras, aún para aquellos que consideran innecesaria su capacitación. La evaluación de desempeño permite vincular de un modo directo la acción de capacitación con el desempeño esperado.

•

Desde el punto de vista de la organización, una evaluación consolida datos globales que pueden estructurar el cuadro de la demanda total de capacitación. Estos datos pueden ser analizados por variables tal como sexo, departamento, etc. En este respecto, la evaluación de desempeño puede proveer unas necesidades entrenadoras regulares y eficientes revisan para la organización entera.

Reclutamiento e Integración de trabajadores. •

Los datos de la ED pueden usarse para controlar el éxito de las prácticas de reclutamiento e inducción de trabajadores. ¿Por ejemplo, cuan bien se desempeñan los empleados que se contrataron en los pasados dos de años?

•

Los datos de evaluación pueden también usarse también para controlar la eficacia de cambios las estrategias de reclutamiento. Al controlar la data anual relativa a nuevas contrataciones es posible evaluar si la calidad de la fuerza de trabajo mejora, permanece constante o declina.

4. TEOREMAS DEL DESEMPEÑO.

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•

1º La gente busca el nivel de desempeño que le acomoda. Si no hacemos nada- si no los capacitamos, no corregimos sus errores, no le señalamos las expectativas, no se mejora la tecnología, etc- no tendríamos por qué esperar cambio alguno en el desempeño.

•

2º Una vez que se deteriora, el desempeño se hace mucho más resistente a mejorar. Cuando el desempeño baja y nos damos cuenta de ello, la corrección es relativamente fácil y de bajo valor económico; Sin embargo, cuando el desempeño se deteriora significativamente, sin darnos cuenta o sin tratar de mejorarlo, la corrección se hace mucho más difícil y costosa; Si el problema se hace más severo, la organización podría no tener recursos suficientes para superar el problema y podría fallar completamente.

•

3° El desempeño solo mantendrá su nivel si existe un sistema de mejoramiento continuo del mismo; Esto quiere decir que cuando se ha hecho un esfuerzo exitoso para lograr un alto nivel de desempeño, el trabajo no está terminado. El esfuerzo debe ser sostenido, sino entrará a prevalecer nuestro teorema 2. Si no se da apoyo al desempeño se corre el riesgo de que empiece a deteriorase de nuevo

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CAPITULO 4 - EVALUACION DEL DESEMPEÑO

5. CONFLICTO Y ENFRENTAMIENTO. Invariablemente las dificultades de la evaluación del desempeño comienzan cuando al evaluador se le agotan las reconocidas cualidades positivas de su colaborador. La habilidad y la sensibilidad requerida para expresar críticas es evidentemente el aspecto más complicado de la evaluación. Si el evaluado acepta las resoluciones y retroalimentación negativa para mejorar, está todo bien. Pero si el resultado es un empleado enojado o afectado negativamente, entonces el proceso de corrección ha fracasado. El desempeño de un empleado en tales casos es muy difícil que mejore y es más probable que incluso se deteriore aún más. Lo recomendable es que los evaluadores no deberían hacer las críticas directamente. Más bien, debería generar espacio conversacional para que las evidencias de bajo desempeño surjan “naturalmente” durante el curso de la entrevista de evaluación. Y esto se hace mediante preguntas abiertas que estimulen al evaluado a reconocer sus áreas de bajo desempeño. En vez de acusaciones o declaraciones directas, los evaluadores deberían estimular al empleado a hablar libremente de sus propias impresiones de su desempeño. Por ejemplo, consideremos el caso del empleado que ha tenido muchos días ausentes. El evaluador, en un tono acusatorio, podría decir: ¡Su registro de asistencia es inaceptable. Usted tendrá que mejorar! Una mejor manera para manejar esto podría ser: Su registro de asistencia muestra 7 días de ausencia en los últimos 6 meses. ¿Qué puede comentarme sobre esto? La técnica consiste en presentar la evidencia de bajo desempeño (resistiendo la tentación de etiquetarla de buena o mala) y entonces solicitar al empleado un comentario. En muchos casos, un simple gesto de comprensión del evaluador hará que el empleado reconozca su debilidad. Este es mucho más probable cuando un empleado no se siente el acusado de nada, ni forzado a admitir lo que ellos no desean. Si el evaluador logra que el empleado evaluado acepte este enfoque voluntariamente, entonces la mitad de la batalla se ha ganado. La técnica se podría definir como de autoauditoría ya que estimula al evaluado a enfrentarse por sí mismo con sus propios bajos desempeños. La técnica es útil porque es más probable que se promueva la discusión y el acuerdo sobre la necesidad del cambio para mejorar. Las técnicas de enfrentamiento basadas en la “replica y contra replica” llevan inevitablemente a la confrontación y de ahí al rechazo y resentimiento. Reconocimiento de los problemas de bajo desempeño Tal vez el aspecto más valioso del enfoque de auto auditoría es que los evaluados quedan más dispuestos para aceptar su parte en los problemas de bajo desempeño detectados y se constituye en una base altamente efectiva para el desarrollo de las iniciativas de cambio. No obstante habrá individuos que no admitirán nada que parezca reflejar su bajo desempeño. Con sus defensas del ego en alerta máxima, ellos se resistirán al proceso de auto evaluación muy fuertemente. En tales casos, los evaluadores no tienen ninguna alternativa más que presentar las evidencias que ellos hayan registrado. A veces del choque de opiniones puede resultar que el empleado admita que necesitan hacer mejoramientos. Pero también es necesario estar consciente de un rechazo total. Por ello es fundamental insistir que al dar evaluaciones de bajo desempeño se debería estar dispuesto en apoyar sus opiniones con ejemplos específicos y claros. Las generalizaciones vagas deben evitarse.

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CAPITULO 4 - EVALUACION DEL DESEMPEÑO El foco debería estar sobre actitudes y comportamientos relacionados con el trabajo. Si una observación específica no puede ser apoyada por la evidencia clara, o toca puntos no relacionados con el trabajo, puede ser mejor excluirlos de toda mención. Los evaluadores deben analizar cuidadosamente sus propias percepciones, motivaciones y prejuicios.

6. E.D. BASADA EN RASGOS VS. BASADA EN COMPETENCIAS. A diferencia del enfoque tradicional de ED basado en descripciones de cargo que describen las actividades que debe realizar su titular y los requisitos de ingreso al mismo, el enfoque de ED basada en competencias se basa en perfiles de cargo que cubren competencias estratégicas, especificas y funcionales, las cuales se expresan como comportamientos observables y resultados medibles. Actuaciones y resultados que son relevantes para concretar la misión de su cargo y como consecuencia contribuir a que la organización concrete sus metas.

7. ETAPAS DE GESTIÓN DEL SISTEMA Informar a los interesados. Un sistema de evaluación del desempeño requiere de la máxima publicidad y el apoyo inequívoco de la autoridad del área en que se implementará. Es conveniente se dé la máxima publicidad al sistema de evaluación. Una política secreta, además de provocar sospechas y resentimientos infundados, es difícil de mantener. La única solución para evitar los clásicos rumores es explicar previamente a todo el personal interesado el objeto y funcionamiento del sistema. Varios son los procedimientos que se pueden utilizar para ello, desde charlas y artículos en el periódico de la empresa, hasta simples notas en los ficheros, u otros medios, etc. Fijar los objetivos fundamentales Las características o cualidades que tomará en cuenta un Sistema de ED no serán las mismas para todos los objetivos que persiga la Dirección. Por ejemplo, cuando una de las finalidades perseguidas es el conocimiento del personal más capacitado para ascender a puestos de mando, deberán incluirse en el plan características tales como: Liderazgo, Empatía, Toma de Decisiones, Iniciativa, etc. Cuando se busca mejorar el trabajo conjunto de un departamento, habrá que considerar otras, como: Trabajo en equipo, Relaciones interpersonales, Comunicaciones Efectivas, Compromiso, etc. Puesto que el número de competencias que entren en un plan no debe ser extenso, y cada objetivo exige las suyas, se concluye que convendrá ser prudentes en este punto para no hacer demasiado complejo el sistema, perdiendo con ello su efectividad y la buena disposición de los calificadores.

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CAPITULO 4 - EVALUACION DEL DESEMPEÑO Determinar el personal a calificar La selección de las características depende también del tipo de empleados sobre los que se tenga que aplicar el plan. Fácilmente se comprenderá que las competencias que se aprecian en un Jefe de Departamento son de naturaleza y nivel distintos que las que permiten determinar las competencias que dan mérito a un Operador. Selección de las competencias a evaluar No todas las competencias asignadas al perfil del cargo deben estar en la lista de evaluación. Una recomendación práctica es aplicar una encuesta entre los niveles que actuaran como evaluadores para que ayuden a seleccionar competencias. La encuesta puede permitir que se elijan las competencias y se pondere su importancia. La tendencia actual es reducir lo más posible su número, lo cual depende fundamentalmente de la complejidad de los trabajos a calificar. Como cifra media, y sólo a título de orientación, puede darse la de seis a diez. Resumiendo, para fines de selección de las competencias: •

Considerar Objetivos de la Evaluación

•

Considerar el tipo de trabajo que se evaluará

•

Considerar el nivel de los trabajadores

•

Además deben ser: »» Cualidades Observables »» Importantes »» Diferenciables, sin superposición de significados

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CAPITULO 4 - EVALUACION DEL DESEMPEÑO Formularios Puesto que constituye el medio a través del cual el calificador establece la calificación, deben ser estudiados con todo cuidado para que resulten claros, sencillos y fáciles de aplicar, pues, de lo contrario, los mandos intermedios que suelen asumir la función calificadora pronto procurarían desentenderse del sistema, realizando su misión de manera superficial. El formulario debe constar de tres partes: I. Identificación Aún cuando los datos que en esta parte figuran varían en algunos detalles de una a otra empresa, los que en todos los casos conviene incluir son: •

Nombre del empleado calificado

•

Número de identificación interna ( ficha)

•

Departamento o sección donde trabaja

•

Trabajo que realiza

•

Fecha de la calificación

•

Nombre y cargo del calificador

•

Nombre de la persona o personas que revisaron la calificación.

II. Calificación de las competencias seleccionadas. La base del diseño del modelo de evaluación para concretar la sección de calificación del desempeño es el perfil del cargo, el cual puede estar basado en rasgos o en competencias. En el caso de que se disponga de perfiles de cargos basados en rasgos, habitualmente se definen aquellos que serán sometidos a juicio del evaluador y se acompañan con escalas de tipo cualitativo (Excelente, Muy Bueno, etc.), de tipo cuantitativo (1 a 10) o combinación de ambas. En nuestro caso utilizaremos el Diccionario de Competencias para aplicar un modelo de ED sobre las competencias Estratégicas y Especificas. Por ejemplo, tomando un cargo de Nivel 2 en el dominio de competencias: 1. Elegimos la lista de competencias atendiendo a los criterios que la Dirección haya definido para orientar el proceso. 2. Seleccionamos los comportamientos indicativos a evaluar utilizando el Diccionario de Competencias, de acuerdo al Nivel del Cargo que será sometido a Evaluación. 3. Si se requiere, asignamos una ponderación a cada competencia a evaluar, de modo de asegurarnos que el foco estará puesto en los comportamientos que se desean calificar para los fines establecidos ( orientación a calidad, compromiso, satisfacción de usuarios, alineamiento organizacional) 4. Se determina el tipo de escala que se utilizará para determinar el nivel de dominio de la competencia. Pag. 66

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CAPITULO 4 - EVALUACION DEL DESEMPEÑO 5. En nuestro caso utilizamos 5 categorías que van desde No se observan los comportamientos indicativos de la competencia a Sobresaliente en la misma. La escala propuesta es: No se Observa Desarrollable Hábil Talentoso Sobresaliente Aplicando el procedimiento anterior, el formato puede presentar el siguiente aspecto:

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CAPITULO 4 - EVALUACION DEL DESEMPEÑO III. Espacio para observaciones y comentarios del calificador Es recomendable que se dejen espacios para comentarios en cada Ítem evaluado, Además, debe dejarse al final del formulario un espacio mayor, por ejemplo, de media página, para que el calificador pueda poner sus observaciones sin restricción alguna. Existen formas más precisas para indicar las categorías en que se aplicará la calificación, como los ejemplos que exponemos a continuación. Orientación al logro e iniciativa: Hacer las tareas encomendadas de acuerdo a los estándares organizacionales. Tendencia a realizar una actividad más allá de lo exigido o esperado. Ser proactivo frente a situaciones problemáticas futuras.

•

No cumple con los objetivos y metas encomendadas »» No cumple con los objetivos y metas que le son planteados. »» Los trabajos que ejecuta presentan de manera frecuente errores y deficiencias.

•

Sólo se limita al trabajo encomendado »» Cumple objetivos en forma lenta e insegura. »» No se evidencia un valor agregado en la ejecución de su trabajo

•

Cumple con los estándares establecidos »» Cumple con las tareas encomendadas por su superior de manera eficaz y eficiente. »» No sugiere mejoras a la forma de trabajo del Centro

4 5

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•

Introduce algunas mejoras en los procesos »» Sugiere cambios generales al sistema en pos de mejorar la gestión del centro y de su propio desempeño.

•

Optimiza procesos a través de ideas innovadoras »» Sugiere y realiza en forma activa cambios en los procesos mejorando eficientemente la gestión del Centro.

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CAPITULO 4 - EVALUACION DEL DESEMPEÑO Ed de competencias funcionales El aspecto esencial de un perfil de cargo basado en competencias es que describe resultados concretos que deben observarse en el desempeño de un trabajador y por tanto su competencia. En relación a las competencias funcionales, estas deben expresarse en términos de lo “Qué debe hacerse” y “cómo debe hacerse” y se dispone por tanto de la base del diseño de un sistema de Evaluación. En el modelo de levantamiento de competencias funcionales de un cargo , se recomienda separar el conjunto de acciones que debe ser capaz de realizar el titular del cargo ( Elemento de competencia) para concretar una función productiva que aporta un resultado concreto ( Unidad de Competencia) Los elementos de competencia son aquellas funciones realizables por el trabajador destinadas a lograr resultados concretos, incluyendo aspectos de calidad; eficiencia; seguridad y protección medioambiental. Estos se transforman en criterios de desempeño que son la base ideal para realizar la Evaluación. Aplicación práctica de la evaluación Todos los funcionarios deberían ser claramente informados de las competencias y estandares que se utilizaran para evaluar su desempeño en el trabajo.Al incio de cada periodo de evaluación supervisor y colaborador deberían reunirse para analizar las principales tareas y responsabilidades del cargo a evaluar, establecer las metas de desempeño a lograr y dicutir con el evaluado la forma en que se monitorarean sus avances. Monitoreo del Desempeño. Durante el periodo de evaluación , el Supervisor debería observar, documentar y comunicarse regularmente con el empleado para analizar el desempeño rutinario y el progreso hacia el mojoramiento, teniendo presente las metas comprometidas. Revisión Previa y Entrevista de Evaluación del Desempeño: Cerca del final del periodo de asignación de la evaluación del desempeño, el supervisor debería revisar el trabajo del empleado durante el tiempo considerado de evaluación; evaluar el desempeño resultante y compararlo con las metas acordadas, completar el formato de evaluación y preprarse para la entrevista personal.

8. LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS El Evaluador da a conocer a la persona los resultados de su E.D. Debe informarle cuáles son los aspectos que debe mejorar (si corresponde), cómo mejorarlos y cuáles debe mantener y seguir desarrollando. I crear el ambiente •

La entrevista debe hacerse en un lugar que tenga la disposición física adecuada al propósito y de garantía de confidencialidad.

•

Dar a conocer en qué consistirá el proceso, sus implicancias y objetivos, a fin de disminuir la incertidumbre de la persona evaluada.

II iniciar la entrevista: •

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Comenzar con preguntas abiertas, por ejemplo ¿cómo evalúo su desempeño en general ?. ¿ Le pareció complicado el formulario?. PRODEM - GESTIÓN DE PERSONAS

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CAPITULO 4 - EVALUACION DEL DESEMPEÑO •

Tener preguntas listas, pero no comenzar con ellas.

•

Solicite impresiones, hechos, opiniones del evaluado sobre aspectos contingentes a su actividad.

•

Mantener contacto visual con entrevistado lo máximo posible para observar la comunicación no verbal.

III desarrollo de la entrevista. •

Comience con preguntas generales en relación a temas de la E.C., para llegar a aspectos más específicos.

•

Si nota cierta hostilidad, frustración o resistencia por parte de la persona evaluada, intente reconocer si dicho estado es consecuencia de respuestas vicerales, emocionales o racionales. De ser racionales pida en lo posible argumentos objetivos.

•

Sea enfático en relación a las respuestas que dé.

•

Reformule las preguntas para garantizar entendimiento.

•

Tome buenas notas.

•

Piense en términos de causa y efecto.

•

Resuma lo que escuche.

•

Sea asertivo para entregar retroalimentación negativa.

•

Por cada deficiencia que usted le de a conocer a la persona, de también alternativas posibles de solución

•

Tome nota de aquellos aspectos en los que la persona evaluada no se siente conforme con el proceso.

•

Escuchar en ésta etapa del proceso es clave.

IV cierre:

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•

Efectúe una pequeña revisión y enfatice la ayuda que el entrevistado entregó.

•

Informe qué se hará con la información.

•

Nunca deje la oportunidad de agradecer.

•

Aunque la Evaluación tenga aspectos negativos, concluya la entrevista con los positivos. (Por eso es importante que conozca distintos aspectos del desempeño de la persona).

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9. PLAN DE DESARROLLO INDIVIDUAL. El siguiente grafico puede representar la ED de un trabajador en el que se deberían reforzar competencias de Preocupación por la calidad y Orientación de Servicio al Cliente.

Listado de iniciativas de cambio para desarrollar competencias: Además de los módulos típicos de capacitacion en estas materias, es vital considerar que la experiencia es una valiosa fuente de desarrollo de competencias, por tanto considere acciones concretas, organizacional y técnicamente factibles, con plazos y responsables definidos, formalmente evaluables, que se expresen en forma de una frase corta que indique claramente lo que se hará para reforzar o desarrollar la competencia. Por ejemplo Usted puede seleccionar del listado siguiente: • Delegación de responsabilidades • Reemplazos • Auditorías internas • Evaluación trimestral de competencias • Convenio de Objetivos • Negociación de Competencias • Evaluación de 360° • Asignación de Proyectos • Coaching • Rotación en Cargos • Conducción de Proyectos de mejora • Presentaciones de temas profesionales • Preparar Ficheros con índices de gestión • Mantención de Intranet Departamental

• Lecturas dirigidas • Elaboración de documentos SGC • Revisión de Documentos SGC • Experiencias controladas • Diseño de Indicadores de Gestión • Auditorias Internas de calidad • Inspecciones Planeadas • Diseño de Procedimientos Seguros • Evaluación de desempeño • Autoevaluación • Tutorías • Etc.

Cuando se trata de Habilidades del tipo Desarrollo Personal, Iniciativa o Compromiso Organizacional especialmente aplicables a los Niveles Operativos, es vital considerar solo comportamientos indicativos que pueden reforzarse por retroalimentación continua del Supervisor.

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10. ERRORES COMUNES DE LA ED Compromiso de la gerencia La causa más citada de fracaso de los programas de ed es el bajo apoyo de la gerencia. La oposición puede estar basada en móviles políticos, o simplemente, en el desconocimiento o el escepticismo del valor del programa. Es crucial que la alta gerencia exprese su compromiso visible con este tipo de procesos. Los gerentes tienen un impacto ejemplificador con lo que hacen, por lo cual se espera que demuestren que creen en la evaluación Temor al fracaso Hay una fuerte sospecha entre los evaluadores a pensar que las bajas calificaciones tienden a reflejar su propio desempeño, ya que ellos son los que comúnmente supervisan al equipo evaluado. Esto provoca evaluaciones benevolentes haciendo que las calificaciones luzcan muy bien en el papel. Cuando este problema existe es necesario reconocer (y esto puede darse en muchas organizaciones), que estamos con un problema en la cultura de la organización. La causa puede ser una cultura que es intolerante al fracaso. En otras palabras, los evaluadores temen posibles repercusiones negativas tanto para sí mismos como para los evaluados. De nuevo es necesario volver sobre la importancia de una gerencia estratégica que moderniza y reforma los modelos de gestión que hacen indispensable el mejoramiento continuo de los procesos y las competencias de su personal. También es indispensable partir con un modelo de evaluación formativa que de posibilidades de cambio en los comportamientos y desempeños que se quieren mejorar. Aversión a emitir juicios Mucha gente tiene una aversión natural a la actuación del juez que ven en el sistema y a crear registros que puedan afectar la carrera de los evaluados. Este es el caso especialmente si se presenta la necesidad de hacer comentarios negativos de evaluación. Sin embargo, la capacitación en técnicas de evaluación constructiva (como el modelo de auto auditoría) puede ayudar. Los evaluadores deberían reconocer que los problemas que hoy se soslayan en el desempeño del empleado podrían ocasionar más daño a la carrera del evaluado que la corrección y detección temprana del bajo desempeño. Capacitación de los evaluadores El peor enemigo de un sistema de evaluación puede ser el desempeño del evaluador en el proceso sobre todo de aquellos que quieren “tocar por oido”. Tales actitudes deberían ser activamente desalentadas reforzando la importancia y el desafío técnico que implica una buena evaluación de desempeño y la importancia de prepararse para ello. La participación del empleado Los empleados deberían participar con sus supervisores en la creación de su propio desarrollo y en la formulación de las metas de desempeño. El acuerdo mutuo es una llave al éxito. Un plan en donde el empleado siente algún grado de participación es más probable que sea aceptado por sobre uno que se impone. Esto no significa que los empleados no desean guía desde su supervisor; desde luego ellos la necesitan y mucho.

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CAPITULO 4 - EVALUACION DEL DESEMPEÑO Gestión de desempeño Una de las equivocaciones más comunes en la práctica de evaluación de desempeño es percibir la evaluación como un suceso aislado más bien que un proceso en desarrollo. Los empleados generalmente requieren más que retroalimentación, y algo más frecuentemente que la que puede proporcionar la evaluación anual. Frecuentes minis - evaluaciones y acciones de retroalimentación del desempeño asegurarán que los empleados reciben la guía, apoyo y la motivación que necesitan para mejorar Por supuesto muchos supervisores se quejan que les falta el tiempo para realizar este tipo de retroalimentación al desempeño. Sin embargo, esta explicación representa más bien la idea de la supervisión de que el desarrollo de los subordinados no es de tan alta prioridad. En este caso, la organización puede necesitar revisar las prioridades y valores que tienen instalado en sus niveles de supervisores. Después que todo, los supervisores que no han conseguido tiempo para controlar y facilitar el desempeño de sus subordinados son como los “cheff” que dicen no tener tiempo para ir a la cocina, o los dentistas que están demasiado ocupados para mirar los dientes. Eso simplemente no tiene sentido.

11. NORMAS A CONSIDERAR EN EL MODELO DE ED. 1. La evaluación del desempeño no debe usarse con carácter punitivo o castigador. Aplicar evaluación de desempeño luego que el Superior se ha molestado con la actuación de un colaborador sería francamente poco profesional 2. Las evaluaciones deben estar libres de todo tipo de discriminación ya sea de genero, creencias, edad o similares. 3. Los resultados de la evaluación de desempeño deberían ser justas, precisas y apoyadas con ejemplos y evidencias. Por ejemplo, si un empleado tiene malas relaciones interpersonales que afectan el trabajo del equipo, el supervisor debería registrar incidentes que se ocasionan por ese tipo de comportamientos, o los reclamos o quejas que se le informan por compañeros afectados 4. El trabajador debería tener la oportunidad de comentar el resultado de su evaluación, para expresar su acuerdo o desacuerdo y para apelar el resultado o por lo menos pedir una revisión por parte de los Superiores. 5. Las evaluaciones deberían equilibrarse, registrando tanto los aspectos positivos como los negativos de su desempeño (en la medida de lo posible). 6. Los resultados de las evaluaciones no deberían usarse como la única base para promover, finiquitar contratos o recompensar. Debería considerarse una amplia gama de información complementaria, ya que los resultados de la evaluación, siendo importantes, no son necesariamente concluyentes. 7. Inicialmente, las evaluaciones deberían implementarse con un carácter formativo. Los empleados que reciben bajas evaluaciones de desempeño deberían tener oportunidades razonables para mejorar. En general, es pésima idea aplicar sanciones a un empleado a causa de un solo resultado de evaluación.

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CAPITULO 4 - EVALUACION DEL DESEMPEÑO 8. Provea retroalimentación oportuna, especialmente a los trabajadores que Ud estima de bajo desempeño. Ignorar por doce meses el bajo desempeño, y luego aplicar bajas calificaciones en el periodo de evaluación es totalmente contrario al propósito de la evaluación. Es necesario estar dispuesto, especialmente con empleados de bajo desempeño, a ofrecer retroalimentación y guía de un modo frecuente. 9. 9Mantenga los registros de las evaluaciones de desempeño. Si un empleado cree que sus evaluaciones han sido injustas, ellos pueden ejercer derechos para rechazar las calificaciones e incluso – si éstas le provocan daños- apelar legalmente. 10. 1Si una evaluación de desempeño es pobre, discutible o provocativa, pida una segunda opinión a una tercera parte que sea imparcial. Esté dispuesto a modificar su posición si la segunda opinión no apoya su resultado. 11. Cuando registre incidentes críticos, evite frases duras o emocionales. Asegúrese que las críticas se relacionan con requerimientos reales de trabajo y no son puntos personales y subjetivos, sin ninguna conexión con requerimientos reales del trabajo. 12. Los Gerentes y los Supervisores habilitados para aplicar evaluaciones del desempeño del personal deberían capacitarse en técnicas y principios de evaluación. Conducir evaluaciones de desempeño es una de las más exigentes de las actividades directivas. Una evaluación mal aplicada puede ocasionar un serio daño en las relaciones laborales. 13. Los resultados de evaluación deberían tratarse como información privada y confidencial. El archivo de los registros debería ser seguro y controlado. Los directivos con acceso a esos archivos deberían tener privilegios controlados

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CAPITULO 5 - COMUNICACIONES EFECTIVAS

1. INTRODUCCIÓN A COMUNICACIONES EFECTIVAS. Importancia social de las comunicaciones Con lamentable frecuencia leemos o vemos en TV diversas tragedias en que fallas de comunicación (ver la tragedia del Vuelo 520 de Avianca) demuestran que ésta tiene mucha importancia para la eficacia de cualquier organización o grupo. De hecho, si consideramos que las personas, del tiempo que pasan despiertas, dedican casi un setenta por ciento a comunicarse escribir, leer, hablar, escuchar, es lógico pensar que la ausencia de una comunicación efectiva es una de las fuerzas que más inhibe el buen rendimiento de un grupo. Esto lo ratifican las investigaciones que demuestran que la fuente de conflictos interpersonales que se menciona con mayor frecuencia es la comunicación inexacta. No puede existir un grupo que no tenga comunicación, es decir, la transmisión de algo con sentido entre los miembros que lo componen. Sólo es posible expresar información e ideas cuando una persona le transmite su significado a otra. Sin embargo, la comunicación es algo más que darles sentido; también debe comprenderse. En un grupo donde un miembro sólo habla alemán y los demás no, éstos no entenderán a la persona que habla alemán. Por tanto, la comunicación, debe Incluir tanto transmisión como comprensión del significado. Aunque una idea sea estupenda, resultará inútil mientras no se transmita y los demás la comprendan. Si existiera la comunicación perfecta, se daría cuando un pensamiento o una idea se transmitieran de tal manera que la imagen mental que percibiera el receptor fuera justo igual a la del emisor. Aunque se trata de una teoría elemental, en la práctica, la comunicación perfecta no se logra nunca por causas que se explicarán más adelante. Antes de generalizar sobre la comunicación y los problemas de la comunicación efectiva, vamos a revisar, brevemente, las funciones que desempeña la comunicación y describir su proceso.

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CAPITULO 5 - COMUNICACIONES EFECTIVAS Funciones de la comunicación. En cualquier organización o grupo, la comunicación tiene cuatro funciones centrales: Controlar la conducta. La comunicación controla la conducta de los miembros de varias maneras. Las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y lineamientos formales que deben seguir los empleados. Por ejemplo, la comunicación desempeña una función de control cuando se pide a los empleados que primero comuniquen las quejas laborales a su jefe inmediato, que se responsabilicen de las funciones asignadas a sus puestos o que cumplan con las políticas de la empresa. Sin embargo, la comunicación informal también controla la conducta. Cuando los grupos de trabajo molestan o presionan a un miembro que produce demasiado (y hace que el resto del grupo quede mal) se están comunicando con ese miembro de manera Informal y controlando su conducta. Motivar a los individuos y equipos de trabajo. La comunicación alienta la motivación porque les aclara a los empleados qué deben hacer, cómo lo están haciendo y qué pueden hacer para mejorar un rendimiento deficiente. En efecto, la definición de metas concretas, la retroalimentación sobre el avance logrado hacia las metas y el reforzamiento de la conducta deseada, estimulan la motivación y requieren que exista comunicación. Expresar emociones. En el caso de muchos empleados, el grupo de trabajo es su fuente primaria de interacción social. La comunicación que ocurre en el grupo es un mecanismo fundamental que permite a sus miembros manifestar sus frustraciones y sentimientos de satisfacción. Por consiguiente, la comunicación se convierte en una puerta de expresión emocional de sentimientos y de realización de las necesidades sociales. Informar. La última función de la comunicación se refiere al papel que desempeña cuando facilita decisiones. Ya que, mediante la transmisión de datos para Identificar y evaluar las posibles opciones, proporciona la Información que necesitan las personas y los grupos para tomar decisiones.

Resumiendo: No se debe pensar que alguna de estas cuatro funciones es más Importante que las demás. Para que los grupos funcionen como deben, es preciso tener cierto control de los miembros, estimularlos para que trabajen, proporcionarles un medio para expresar emociones y para tomar decisiones. Podemos considerar que casi cualquier Intercambio de comunicación en una organización o grupo cumple con una o varias de estas cuatro funciones.

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CAPITULO 5 - COMUNICACIONES EFECTIVAS El proceso de comunicación. Se puede decir que la comunicación es un proceso o flujo. Los problemas de comunicación se presentan cuando el flujo se desvía o bloquea. En esta sección, se describirá el proceso en términos de un modelo de comunicación, se analizarán las distorsiones que pueden alterar el proceso y se presentará el concepto del temor a la comunicación como otra posible fuente de alteración. Un modelo de comunicación. Para que pueda existir comunicación debe haber un propósito, expresado en forma del mensaje que se transmitirá. Éste pasa de la fuente (el emisor) al receptor. El mensaje está codificado (convertido a símbolo) y pasa por algún medio (canal) al receptor, quien vuelve a traducir (decodifica) el mensaje iniciado por el emisor. El resultado es que una persona transmite el significado a otra. Modelo del proceso de comunicación

La figura describe el proceso, de comunicación. Este modelo consta de siete partes:

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•

(1) La fuente de comunicación,

•

(5) la decodificación

•

(2) el código,

•

(6) el receptor y

•

(3) el mensaje

•

(7) la retroalimentación proporcionada

•

(4) el canal

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CAPITULO 5 - COMUNICACIONES EFECTIVAS (1) La fuente inicia el mensaje cuando (2) Codifica un pensamiento. Se considera que un mensaje codificado está sujeto a cuatro condicionantes para ser efectivo: •

Habilidades, Actitudes, Conocimiento y Contexto socio-cultural.

El hecho de que pueda comunicarme con usted depende de mi habilidad para escribir; si los autores de libros de texto carecen de la habilidad básica para escribir, los estudiantes no recibirán sus mensajes en la forma deseada. El éxito de la comunicación total incluye la habilidad para hablar, leer, escuchar y razonar. Además, como sabemos, nuestras actitudes Influyen en la conducta. Tenemos ideas preconcebidas sobre muchos temas y nuestras actitudes afectan la comunicación. Es más, nuestro grado de conocimiento de un tema dado restringe la actividad de comunicación. Es imposible comunicar algo que desconocernos y, si nuestros conocimientos son muchos, es posible que el receptor no comprenda nuestro mensaje. Es evidente que la cantidad de conocimiento, del tema que tiene la fuente afectará el mensaje que pretende transmitir. Por último, así como las actitudes Influyen en la conducta, la posición que ocupamos en el contexto sociocultural donde vivimos también lo hace. Las creencias y los valores que forman parte de la cultura Influyen en usted como fuente de comunicación (3) El mensaje es el producto físico codificado por la fuente. Cuando hablamos, nuestra conversación es el mensaje, cuando escribimos, la letra es el mensaje. Cuando pintamos, las imágenes son el mensaje. Cuando hacemos gestos, los movimientos de los brazos y la expresión del rostro son el mensaje. Nuestro mensaje se ve afectado por el código o el grupo de símbolos que usamos para transmitirlo, el contenido del mensaje mismo y las decisiones que tomamos para seleccionar y ordenar códigos y contenido. (4) El canal es el medio por el cual viaja el mensaje. Lo selecciona la fuente, la cual determinará qué canal es formal y cual informal. La organización establece los canales formales y transmite mensajes relacionados para las actividades laborales de los miembros. Por regla general. Éstos siguen la red de autoridad de la organización. Hay otras formas de mensaje, como los personales o sociales, que recorren los canales informales de la organización. (6) El receptor es el objeto del mensaje. Sin embargo, antes de que éste pueda recibir el mensaje, debe traducir los símbolos que contiene de manera tal que el receptor lo pueda comprender. Esto es la (5) decodificación del mensaje. Del mismo modo que el codificador, el receptor también está limitado por sus habilidades, actitudes, conocimientos y sistema socio-cultural. Así como la fuente debe ser hábil para escribir o hablar, el receptor debe ser hábil para leer o escuchar, y los dos deben tener capacidad para razonar. El conocimiento, las actitudes y los antecedentes culturales influyen en la capacidad para recibir y también en la capacidad para enviar. La (7) retroalimentación es el último eslabón de cierre del proceso de comunicación. ‘El cierre de la retroalimentación se presenta cuando la fuente de la comunicación decodifica el mensaje que ha codificado y el mensaje vuelve a entrar al sistema’. El cierre de la retroalimentación es un control para saber si hemos logrado transmitir nuestros mensajes de acuerdo con el propósito original; determina si ha habido comprensión.

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CAPITULO 5 - COMUNICACIONES EFECTIVAS Fuentes de distorsión de la comunicación Por desgracia, la mayor parte de los siete componentes del modelo del proceso pueden provocar distorsiones y, por consiguiente, entorpecer la comunicación perfecta. Estas fuentes de distorsión explican por qué el mensaje que decodifica el receptor rara vez es el mensaje exacto que pretendió el emisor. Cuando se decodifica sin la debida atención, se distorsiona el mensaje codificado del emisor. El mensaje mismo también puede provocar distorsiones. La elección de símbolos indebidos y la confusión del contenido del mensaje con frecuencia provocan problemas. Cuando se elige un canal indebido o éste contiene mucho ruido, es evidente que éste puede distorsionar la comunicación. El receptor es la última fuente de posible distorsión. Sus prejuicios, conocimientos, capacidad para percibir, lapso de atención y cuidado para decodificar son factores que pueden hacer que el mensaje se interprete de manera diferente a la pretendida por el emisor. Temor a la comunicación Otro gran obstáculo para la comunicación efectiva es la angustia o el temor a comunicarse que padecen ciertas personas (entre un cinco y veinte por ciento de la población) y que resulta muy debilitante. Aunque muchas personas temen hablar delante de un grupo, el temor a comunicarse representa un problema más grave porque afecta a toda una categoría de técnicas de la comunicación. Algunos estudios establecen que las personas que temen comunicarse de manera oral evitan situaciones que requieren que se comuniquen oralmente. Podemos esperar que se presente cierta autoselección laboral, de tal manera que estas personas no acepten empleos como el de profesor, donde la comunicación oral es un requisito determinante. Pero casi todos los empleos requieren cierta comunicación oral. Sin embargo, la evidencia de que las personas que tienen gran temor a comunicarse oralmente distorsionan la comunicación que exige su empleo, con objeto de reducir al mínimo la necesidad de comunicarse, es mucho más preocupante. Por tanto. debemos estar conscientes de que las organizaciones tienen cierta cantidad de personas que limitan mucho su comunicación oral y que explican racionalmente el hecho, diciéndose que no necesitan comunicarse más para realizar un trabajo eficaz.

Resumen El análisis de los componentes del proceso de comunicación orientado a producir determinados comportamientos de control permite identificar las diversas causas que pueden alterar el propósito comunicativo. Por ejemplo, la forma de presentar el mensaje o el canal utilizado. Sin embargo, al centrarnos en el emisor es importante destacar el miedo a la comunicación que puede ser determinante en la forma en que éste se comunica, o el prejuicio o las debilidades de interpretación del receptor del mensaje, lo que puede producir resultados impredecibles.

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CAPITULO 5 - COMUNICACIONES EFECTIVAS

2. BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN. Barreas psicológicas a la comunicación. Los filtros: los filtros permiten al emisor manipular la información para que el receptor la reciba más favorablemente. Por ejemplo, cuando un supervisor le dice a su jefe lo que cree que éste quiere oír, está filtrando la información. ¿Es esto frecuente en las organizaciones? ¡Claro que sí! Conforme la información va llegando a los altos mandos, tiene que ser condensada y sintetizada por los subordinados, de tal manera que la cima no se sature de información. Los intereses personales y la percepción de lo que es importante para quienes realizan las síntesis producirán un proceso de filtración. Como dijera un ex-vicepresidente de general motors, el filtrado de las comunicaciones a través de los niveles de gm impedía que la alta dirección recibiera información objetiva, porque “los especialistas de niveles más bajos... Presentaban la información de tal manera que obtenían la respuesta que querían. Lo sé, antes yo estaba, allá abajo y hacía lo mismo”. Lo que determina la filtración es el número de niveles de la estructura de una organización. Cuantos más niveles verticales tenga la jerarquía de la organización, tantas más oportunidades para filtrar. La percepción selectiva como sabemos, existe la percepción selectiva. En la comunicación se vuelve a presentar porque los receptores del proceso de comunicación escuchan y ven, de manera selectiva, de acuerdo con sus necesidades, motivaciones. Experiencias, antecedentes y demás características personales. Los receptores también proyectan sus intereses y expectativas en las comunicaciones cuando las decodifiquen. El entrevistador para un empleo que espera que una solicitante sitúe a su familia antes que su carrera, probablemente verá eso mismo en la solicitante, ya sea que ellas opinen eso o no. No vemos la realidad sino que interpretamos lo que vemos y lo llamamos realidad. Las emociones la forma en que se sienta el receptor en el momento de recibir el mensaje de la comunicación influirá en la forma de su interpretación. Es probable que si usted está enojado o alterado reciba un mensaje y lo interprete de otra manera que si su disposición es neutral. Es muy probable que las emociones extremas (como el júbilo o la depresión) entorpezcan la comunicación efectiva. En estos casos, es raro que hagamos caso de nuestros procesos racionales y al pensamiento objetivo, pues los sustituimos con juicios emocionales. Lenguaje las palabras tienen diferentes significados para distintas personas. “El significado de las palabras no está en las palabras, sino en nosotros mismos”. La edad, la educación y los antecedentes culturales son tres de las variables más evidentes que influyen en el lenguaje que usa una persona y en las definiciones que adjudica a las palabras. El lenguaje del presidente de una compañía es muy diferente del usado por su empleado típico, con estudios medios. De hecho, es probable que este último tenga problemas para comprender gran parte del vocabulario del presidente (pero como están las cosas, ¡también muchas personas con grados universitarios). En una, organización, los empleados suelen tener diferentes antecedentes y, por consiguiente, tienen distintos patrones léxicos. Además, el hecho de agrupar a los empleados en departamentos produce especialistas que desarrollan su propia jerga o lenguaje técnico. En las grandes organizaciones, los miembros también suelen estar muy dispersos geográficamente (incluso trabajan en diferentes países) y las personas de cada localidad emplearán términos y frases singulares de su zona. La tabla de la siguiente página presenta un panorama humorístico de cómo la jerga puede entorpecer, y también mejorar, la comunicación general. Pag. 80

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CAPITULO 5 - COMUNICACIONES EFECTIVAS TABLA: La jerga política o los términos correctos para no ofender a nadie* La jerga facilita la comunicación entre las personas que forman parte del grupo. Es irónico que los siguientes términos políticos o correctos podrían entorpecer la comunicación general porque su significado no se comprende con tanta claridad como los términos que están reemplazando. 1. Físicamente discapacitado (reemplaza a físicamente incapacitado o minusválido) 2. Trabajadores indocumentados (remplaza a extranjeros ilegales) 3. Tercera edad (reemplaza a viejo) 4. Verticalmente discapacitado (reemplaza a enanos) 5. Indígenas (reemplaza a nativos o indios americanos) 6. Personas de gran talla (reemplaza a personas muy gordas u obesas) 7. Visualmente discapacitado (reemplaza a ciego) La existencia de niveles verticales también puede ocasionar problemas de lenguaje. Por ejemplo, se han encontrado diferencias de significado con relación a palabras como incentivos y cuotas dependiendo de los niveles de la administración. La alta dirección con frecuencia dice que se necesitan incentivos y cuotas, sin embargo, estos términos implican manipulación y crean resentimiento en muchos mandos operativos. El punto es que, aunque usted y yo hablemos un idioma común (el español) usamos el idioma de forma que dista mucho de ser uniforme. Si cada uno de nosotros supiera cómo modificamos el lenguaje, los problemas de la comunicación serían mínimos. El problema está en que los miembros de una organización suelen desconocer cómo han modificado el idioma las demás personas con quienes interactúan. Los emisores tienden a suponer que las palabras y los términos, que usan significan lo mismo para ellos que para el receptor. Esto, claro está, suele estar equivocado, creando así problemas de comunicación. Selección del canal de comunicación. ¿Por qué eligen las personas un canal de comunicación en lugar de otro? Por ejemplo, una llamada telefónica en lugar de una charla frente a frente. Una de las respuestas podría ser ¡por angustia! Como recordará, algunas personas tienen temor a ciertos tipos de comunicación. ¿Qué decir de entre ochenta y noventa y cinco por ciento de la población que no tiene este problema? ¿Existe alguna información general que se pueda ofrecer en cuanto a la selección de un canal de comunicación? La respuesta es definitivamente afirmativa. Se ha elaborado un modelo de la riqueza de los medios para explicar los canales que seleccionan los administradores. Investigaciones recientes encontraron que los canales difieren en su capacidad para transmitir información. Algunos son ricos porque tienen capacidad para: (1) Manejar muchas pistas de manera simultánea, (2) Facilitar que se proporcione retroalimentación de manera rápida y (3) Ser muy personales. (4) Otros son débiles porque no tienen grandes calificaciones en estos sentidos. * Pidiendo perdón a quienes podrían estar deshabilitados para el sentido del humor. Pag. 81

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CAPITULO 5 - COMUNICACIONES EFECTIVAS Está demostrado que las conversaciones cara a cara son las que tienen calificaciones más altas en términos de riqueza del canal, porque transmiten una cantidad máxima de información durante un episodio comunicativo. Es decir, ofrecen muchas pistas de información (palabras, postura, expresiones del rostro, gestos, entonaciones), proporcionan retroalimentación inmediata (verbal y no verbal) y el toque personal de “estar presente”. Los medios escritos impersonales, como los boletines y los informes generales obtienen las calificaciones más bajas en cuanto a riqueza. El hecho de que se elija un canal en lugar de otro depende de que el mensaje sea rutinario o no. El primer tipo de mensajes suele ser directo y poco ambiguo. Es probable que los segundos sean complicados y tengan potencial para malas interpretaciones. Los administradores pueden comunicar mensajes rutinarios, con eficacia, por medio de canales que no tienen tanta riqueza. Sin embargo, pueden comunicar los mensajes no rutinarios con eficacia sólo cuando seleccionan canales ricos. El modelo de la riqueza de los medios es consistente con las tendencias y las prácticas de las organizaciones de los pasados diez años. No es simple coincidencia que cada vez sea mayor la cantidad de altos ejecutivos que recurren a las reuniones para facilitar la comunicación y que abandonan con regularidad el santuario aislado de sus despachos ejecutivos para administrar caminando por ahí. Estos ejecutivos están dependiendo de canales de comunicación más ricos para comunicar los mensajes más ambiguos que tienen que transmitir. Los pasados diez años se han caracterizado por organizaciones que cierran instalaciones, imponen despidos masivos, reestructuran, fusionan, consolidan e introducen productos y servicios nuevos a un ritmo acelerado (todos ellos mensajes no rutinarios, con gran ambigüedad y que requieren el uso de canales que puedan transmitir una cantidad enorme de información). Por consiguiente. no es raro ver que los administradores más efectivos usen cada vez más los canales ricos. ración con metas de alto desempeño.

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CAPITULO 5 - COMUNICACIONES EFECTIVAS Impacto del estilo personal en la comunicación. Pare efectos de identificar la influencia que nuestras características personales tienen en la eficacia de la comunicación, especialmente en aquella que se emplea en las relaciones interpersonales, la teoría del Análisis Transaccional resulta particularmente útil en aquellas organizaciones cuyos directivos se comprometen en programas de cambio planificado hacia niveles más altos de compromiso y colaboración con metas de alto desempeño. El Análisis Transaccional es una teoría desarrollada por Dr. Eric Berne en la década del 50.Especialista en el psicoanálisis, Berne buscaba una teoría que pudiese entenderla todo el mundo y empezó a desarrollar lo que hoy se conoce como Análisis Transaccional (TA). El Análisis Transaccional es una psicología social y un método para mejorar la comunicación. La teoría plantea un modelo para entender como nos hemos desarrollado y modelado a nosotros mismos, como nos relacionamos y comunicamos con otros y ofrece sugerencias e intervenciones que nos permitirán cambiar y crecer. Para sintetizar, la filosofía del TA se basa en que la gente puede cambiar y todos tenemos derecho a estar en el mundo y ser aceptados. Berne ideó el concepto de los “estados del YO” para ayudar a explicar como estamos constituidos psicológicamente y como nos relacionamos con otros. Estos se representan como tres círculos conectados en que cada uno representa la manera en que pensamos, sentimos y actuamos. Estos estados del YO se llaman el Padre, Adulto y Niño y se representan como P-A-N. (en ingles: P-A-C) El estado del YO PADRE: Este es un conjunto de conceptos, sentimientos y comportamientos que hemos copiado de nuestras figuras paternas directas o indirectas (como profesores o tutores). Este proceso es determinante en relación con la adquisición de valores, normas y criterios de decisión para establecer lo que es bueno o malo. Cuando nos relacionamos con otros o incluso con nosotros mismos desde nuestro estado Padre, podemos ser bastante críticos o incluso castigadores al intentar influir en la conducta de los demás. Pero también podemos ser apoyadores o incluso sobreprotectores, al punto de impedir una mayor autonomía del otro.

El estado del YO ADULTO: representa el modo como nos relacionamos con el mundo aquí y ahora. Es la forma en que nos relacionamos con la vida diaria sin contaminarla con nuestro pasado. Es el estado que nos permite ver a la gente como ellos son, más bien que lo que nosotros proyectamos sobre ellos. Es el estado en que evitamos supuestos sin base para dedicarnos a reunir la información que ayude a producir juicios fundados. Podríamos decir que se trata de tomar lo mejor de las experiencias pasadas para utilizarlas adecuadamente en el presente, integrando los aspectos positivos de los estados del ego de Niño y Padre.

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CAPITULO 5 - COMUNICACIONES EFECTIVAS El estado del YO NIÑO: El estado Niño es un conjunto de ideas, sentimientos y comportamientos que permanecen y se reproducen desde nuestra niñez. Se trata de la utilización de la energía psicológica en la forma pura de afectividad, emocionalidad y de intuición. Desde el estado Niño, la relación con otros se hace desde la aceptación de la influencia que puede significar una adaptación positiva o incluso creativa y espontánea. Pero también puede ser una de dependencia excesiva que rebela baja autoestima o incluso de rebeldía y rechazo a la relación. El impacto en los procesos de comunicación de la teoría del Análisis Transaccional es evidente y explica claramente la razón por la cual una comunicación puede mantenerse o interrumpirse. Esto se debe a que cuando dos personas se comunican lo hacen utilizando las energía de sus distintos estados del Yo lo cual puede llevar a un reforzamiento o a un quiebre de la comunicación. Para explicar esta manera de relacionarnos, Berne define las denominadas Transacciones, como cualquier intercambio de estímulos entre dos personas. Las transacciones pueden involucrar a más de dos personas, pero para fines de explicación se considera una diada. El TA nos puede permitir predecir el resultado de las comunicaciones interpersonales si somos capaces de identificar el estado del Yo más persistente en nosotros mismos y en nuestro interlocutor, y lo ideal es que podamos manejar esos estados en función de las características de receptor a fin de no producir quiebres en la comunicación Berne define una transacción complementaria cuando se establece una comunicación entre el que habla primero y el que responde sin que se crucen. Vale decir la comunicación será efectiva ( recibida y entendida) y no existirá conflicto entre las personas. Este es el caso de comunicaciones desde estados del Yo Adulto en ambos interlocutores, desde la relación Padre – Niño, o entre Niños. Las siguientes figuras representan transacciones complementarias que no interrumpirán la comunicación.

Modelo de Transacción Complementaria: El modelo de comunicación que siempre se mantiene sin quiebres es el de Supervisor a Subordinado, o el que siempre empleamos para modelar el comportamiento con la anuencia del otro. En el siguiente ejemplo se muestra una comunicación abierta entre Jefe y Subordinado.

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CAPITULO 5 - COMUNICACIONES EFECTIVAS

Modelo de Transacción Complementaria: Otro modelo de comunicación que siempre se mantiene sin quiebres es el que se hace de Adulto a Adulto, tal como se puede presentar entre especialistas de una misma materia o entre un Supervisor y un Subordinado que trabajan como equipo.

Sin embargo, las transacciones cruzadas tienen la mayor probabilidad de que originen conflictos o mal entendidos. Esto sucede cuando nos comunicamos de nuestro estado Adulto y recibimos una respuesta autoritaria desde el estado Padre de nuestro interlocutor. O cuando imponemos en nuestra comunicación un tono autoritario y nos responden desde el mismo nivel. También sucede cuando pedimos una ayuda a nuestro colaborador y éste nos coloca en nuestro sitio de que debemos saberlo todo ( como Supervisores) Así como conocer distintos estilos de liderazgo puede ayudarnos a manejar las diversas circunstancias que se presentan en la organización, lo que obliga a modificar comportamientos de modo consciente, de la misma forma el Modelo del AT sugiere que podemos mantener nuestro propósito de afectar comportamiento por medio de la comunicación si adecuamos el estado del Yo a nuestro interlocutor sin por ello perder autoridad.

Modelo de Transacción cruzada: Una comunicación que se hace desde dos posiciones fuertes puede llevar claramente a un subsiguiente quiebre comunicacional.

Caso especial: El Jefe puede mantener la complementariedad en la comunicación si sabe utilizar un estilo que no quebrará la comunicación, como en el caso que presenta la ilustración.

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CAPITULO 5 - COMUNICACIONES EFECTIVAS Recordemos: El estado del YO PADRE: Este es un conjunto de conceptos, sentimientos y comportamientos que hemos copiado de nuestras figuras paternas directas o indirectas (como profesores o tutores). Este proceso es determinante en relación con la adquisición de valores, normas y criterios de decisión para establecer lo que es bueno o malo. El estado del YO ADULTO: representa el modo como nos relacionamos con el mundo aquí y ahora. Es la forma en que nos relacionamos con la vida diaria sin contaminarla con nuestro pasado. Es el estado que nos permite ver a la gente como ellos son, más bien que lo que nosotros proyectamos sobre ellos. Es el estado en que evitamos supuestos sin base para dedicarnos a reunir la información que ayude a producir juicios fundados El estado del YO NIÑO: El estado Niño es un conjunto de ideas, sentimientos y comportamientos que permanecen y se reproducen desde nuestra niñez. Se trata de la utilización de la energía psicológica en la forma pura de afectividad, emocionalidad y de intuición Resumiendo: En este capitulo se han revisado algunas de las barreras psicológicas más frecuentes que se presentan en el proceso de comunicación. Una barrera importante analizada es la filtración que hacen los distintos niveles de la organización tanto en la comunicación descendente como ascendente. Otras barreras que distorsionan el proceso comunicativo son la percepción selectiva y las emociones que maneja el receptor de la comunicación, así como el lenguaje empleado. También se discute la incidencia del canal de comunicación elegido en la eficiencia del proceso y se concluye con una evaluación del impacto del estilo personal en el manejo de las comunicaciones, utilizando la teoría del Análisis Transaccional de Eric Berne.

3. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Introducción Para conocer los fundamentos de la comunicación antes se deben comprender algunos conceptos básicos. En esta sección. se repasarán dichos conceptos. En concreto, se analizarán los patrones del flujo de la comunicación, se compararán las redes formales e informales de comunicación, se describirá la importancia de la comunicación no verbal, se analizará cómo seleccionan las personas los canales de comunicación y se presentará un resumen de las principales barreras para una comunicación efectiva. Partamos definiendo la Organización como un grupo de personas asociadas con fines económicos, profesionales, políticos, religiosos, deportivos o sociales entre otros. Sus actividades requieren la interacción y la reacción conductual de sus miembros, lo que en definitiva se logra por medio de la comunicación. La organización facilita el intercambio de la información, de las ideas, planes, decisiones tomadas o acordadas, normas, objetivos, contratos, acuerdos, etc.

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CAPITULO 5 - COMUNICACIONES EFECTIVAS Importancia de la Comunicación Organizacional. Virtualmente todos los actos directivos o de supervisión pueden ser considerados actos comunicacionales, como por ejemplo: programar, controlar, dirigir, liderar, desarrollar al personal, etc. Además, se sabe que el desempeño de la organización está directamente relacionada con la calidad de la comunicación directiva, actividad en la que un directivo medio gasta más tiempo que haciendo cualquier otra cosa. Los siguientes son algunos beneficios de la organización y probablemente usted habrá experimentado algunos de ellos: •

Aumenta la productividad

•

Anticipa problemas

•

Facilita la toma de decisiones

•

Coordina Flujos de trabajo

•

Es una herramienta directiva

•

Desarrolla relaciones

•

Mejora la comprensión en el lugar de trabajo

La dirección de la comunicación. La comunicación puede fluir de manera vertical o lateral. La dimensión vertical se puede dividir también en ascendente o descendente. Comunicación descendente: La que fluye desde un nivel del grupo o la organización a otro más bajo es una comunicación descendente. Cuando pensamos en Supervisores que se comunican con sus subordinados, nos suele venir a la mente un patrón descendente. Los líderes y los supervisores de grupos lo emplean para asignar metas, proporcionar instrucciones laborales, informar a los subordinados de políticas y procedimientos, señalar problemas que requieren atención y ofrecer retroalimentación sobre el rendimiento. Pero la comunicación descendente no siempre es oral ni frente a frente. Cuando la administración envía una carta al domicilio de sus empleados, comunicando la nueva política para los permisos por enfermedad, está empleando una comunicación descendente.

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CAPITULO 5 - COMUNICACIONES EFECTIVAS Comunicacion ascendente: la comunicación ascendente fluye hacia un nivel más alto en el grupo o la organización. Se usa para proporcionar información a las personas en estratos más altos, informarles del avance hacia las metas, así como de problemas actuales. La comunicación ascendente hace que los supervisores conozcan el sentir de los empleados, los compañeros y la organización en general respecto a sus trabajos. Los administradores también recurren a la comunicación ascendente para obtener ideas en cuanto a cómo mejorar las cosas. Algunos ejemplos de comunicación ascendente en la organización son los informes del rendimiento preparados por los mandos operativos para que los revisen los mandos medios y altos, los buzones de sugerencias, las encuestas de actitudes de los empleados, los procedimientos de quejas, las charlas entre superiores y subordinados y las sesiones informales donde los empleados tienen la oportunidad de identificar y analizar problemas con su jefe o con representantes de la alta dirección. Comunicación lateral cuando la comunicación se da entre miembros del mismo grupo de trabajo, miembros de grupos de trabajo del mismo nivel, administradores del mismo nivel o personal en el mismo estrato, se llama comunicación lateral u horizontal ¿Para qué se necesita la comunicación horizontal si la comunicación vertical del grupo u organización es efectiva? La respuesta es que la comunicación horizontal suele ser necesaria para ahorrar tiempo y facilitar la coordinación. En algunos casos, estas relaciones laterales tienen un visto bueno formal. Con frecuencia, se crea de manera informal con objeto de generar un corto circuito en la jerarquía vertical y acelerar la acción. Así pues, desde el punto de vista de la administración, la comunicación lateral puede ser buena o mala. Como el respeto estricto de la estructura vertical formal. En el caso de toda la comunicación, puede impedir que la información se transmita de manera eficiente y exacta, la comunicación lateral puede ser benéfica. En tal caso, se presenta con el conocimiento y el apoyo de los superiores. Sin embargo, pueden provocar conflictos disfuncionales cuando se rompen los canales verticales formales, cuando los miembros pasan por alto u omiten a sus superiores para realizar las cosas, o cuando los jefes descubren que se han tomado medidas o decisiones sin su conocimiento. Fallas en las comunicaciones organizacionales El autor gary gemmill plantea que el problema de la comunicación entre subordinados y superiores es inherente al problema de las relaciones que existen entre estos niveles. Gemmill señala que el “problema de comunicación” a que habitualmente se hace referencia en la empresa incluye conceptos de cantidad, calidad y oportunidad de la información que el subordinado debe hacer llegar a su superior para que éste obre correctamente. Las consecuencias de una comunicación deficiente a juicio de gemmill, son las siguientes: 1. El superior puede encontrarse sin saber los que está pasando. 2. La falta de retroalimentación puede impedir que él cambie su forma de administrar. 3. La falta de comunicación del subordinado puede no detectarse hasta que no se produzcan hechos de naturaleza irreparable. 4. No se podrá mejorar la actuación del subordinado por medios de una adecuada capacitación.

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CAPITULO 5 - COMUNICACIONES EFECTIVAS Dado que el ocultamiento distorsión o simple desfase temporal de la información puede llegar a ser muy costoso ¿no existirá algo que pueda hacer el superior para reducirlo? ¿Será posible para él reducir la probabilidad de que sus subordinados oculten o distorsionen la comunicación con ellos? La comprensión de los factores que conducen a los subordinados a distorsionar su comunicación para con los superiores es un requisito previo para evitarla o reducirla al mínimo. Una razón frecuentemente citada para provocar tal distorsión es que los subordinados piensan que sus superiores los podrían sancionar de “ Si un subordinado alguna forma por revelar sus verdaderas ideas, sentimientos o dificultades. cree que la revelación de Dicho en forma proposicional: sus sentimientos, opiniones Entre las metas consideradas están las posibilidades de ascenso, el aumento de ingresos, el desarrollo profesional o la simple seguridad laboral. Resumiendo, las circunstancias que generan la creencia de que no se debe revelar la información podemos citar:

o dificultades pueden conducir a su superior a interferir o perjudicar el logro de una meta personal , él habrá de ocultarla o distorsionarlas”

•

A. Los subordinados antiguos instruyen al personal nuevo de que se debe o no debe informar

•

B. Se consideran costumbres o normas sociales de la empresa

•

C. El subordinado observa las reacciones del superior frente a cierto tipo de información que se le entrega.

IMPORTANTE: cuando los subordinados no se han formado convicción acerca del tipo de revelaciones que pueden llegar a ser sancionadas, optaran por el aserto “en la duda abstente”. Existen varios estudios empíricos que dan apoyo a la proposición de que los subordinados toman las decisiones de no revelar sus sentimientos, opiniones y dificultades porque tienen miedo que sus superior pueda castigarlos de alguna forma. •

A. Vogel; 2000 entrevistas a empleados de 8 firmas. »» 1. Los subordinados toman la decisión de no informar cuando creen que esto puede acarrearles algún problema. »» 2. La mejor forma para lograr una promoción es no estar en desacuerdo con el superior

•

B. Read; 52 empleados en 3 Compañías »» 3. La exactitud con que los subordinados revelan sus dificultades a los superiores está en relación inversa con sus expectativas de promoción »» 4. La cantidad de inexactitudes que se reciben en la comunicación es directamente proporcional al grado de influencia que el subordinado le asigna en sus calificaciones y promociones.

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CAPITULO 5 - COMUNICACIONES EFECTIVAS •

C. Argiris »» 5. “La falta de revelación de información relevante que el subordinado puede conocer y que no informa su superior está asociada a la sobrevaloración que la organización le da a los aspectos técnicos, desestimando los comportamientos emocionales que pueden llegar a bloquearla”.

¿Y cual es la solucion? Está claro que el conocimiento de que los subordinados tienden a filtrar la información hacia los superiores es una condición necesaria para intentar reducir la intensidad o frecuencia con que esto ocurre. Para que esto ocurra, se requiere que los subordinados cambien la percepción que tienen de que recibirán sanciones si informan. La clave de la solución es establecer una relación en donde ellos sientan que no serán sancionados por el superior como consecuencia de las revelaciones que hagan. Las redes formales en relación con las informales. Las redes de comunicación definen los canales por donde fluye la comunicación. Estos canales son de dos tipos: Formales o Informales. Las redes formales suelen ser verticales, siguen la cadena de autoridad y se limitan a comunicados relacionados con el trabajo. Por otra parte, la red informal (más conocida como rumor) está en libertad para desplazarse en cualquier sentido y saltar niveles de autoridad y puede satisfacer las necesidades sociales de los miembros del grupo y facilitar la ejecución de actividades. Las redes formales en grupos pequeños Las siguientes figuras ilustran tres redes comunes para grupos pequeños. Se trata de la cadena, la rueda y de todos los canales. La cadena sigue con rigidez la línea formal de mando. La rueda depende de que un líder actúe como conducto central para la comunicación de todo el grupo. La red de todos los canales permite que todos los miembros del grupo se comuniquen de manera activa entre sí.

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Cadema

Rueda

Todos los Canales

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CAPITULO 5 - COMUNICACIONES EFECTIVAS La eficacia de cada red dependerá de la variable dependiente que le interese a usted. Por ejemplo, la estructura de la rueda facilita el surgimiento de un líder, la red de todos los canales es mejor si le interesa obtener gran satisfacción de los miembros y la cadena es conveniente cuando lo más importante es la exactitud. Como se muestra en la siguiente Tabla, la conclusión es que no hay una red que sea la más adecuada para todas las situaciones. TABLA: Criterios de evaluación de Redes para grupos pequeños

REDES DE COMUNICACION CRITERIO DE EVALUACION

Rueda

Cadena

Todos los canales

Velocidad

Rápida

Poca

Rápida

Precisión

Alta

Poca

Surgimiento de un líder

Alta

Poca

Ninguna

Satisfacción de los miembros

Baja

Poca

Alta

Las redes informales de Comunicación La explicación anterior de las redes se refería a los patrones formales de comunicación, pero el sistema formal no es el único sistema de comunicación en un grupo o entre grupos. Por tanto, veamos el sistema informal, donde la información fluye sin orden, dando lugar a los rumores. Los rumores tienen tres características: •

En primer lugar, la administración no los controla.

•

En segundo, los empleados los perciben como algo más creíble y fidedigno que los comunicados formales que emite la alta dirección.

•

En tercero, se usan primordialmente para servir a los intereses de las personas que los difunden.

Uno de los estudios más famosos sobre los rumores investigaba el patrón de comunicación de sesenta y seis empleados administrativos de una pequeña empresa fabril Se pedía a cada receptor de la comunicación que explicara cómo había recibido cierta información y de ahí se seguía la pista hasta la fuente. Se encontró que, si bien los rumores eran fuente importante de información, sólo diez por ciento de los ejecutivos actuaban como individuos vinculantes; es decir, le pasaban la información a más de otra persona. Por ejemplo, cuando un ejecutivo decidió renunciar para dedicarse al negocio de los seguros, ochenta y uno por ciento de los ejecutivos lo supieron, pero sólo once por ciento transmitió la información a otros.

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CAPITULO 5 - COMUNICACIONES EFECTIVAS ¿Es exacta la información que se difunde por medio de rumores? La evidencia sugiere que alrededor del setenta y cinco por ciento de su contenido es exacto. Sin embargo, ¿qué condiciones fomentan los rumores? ¿Qué hace que éstos se desaten? Con frecuencia se supone que los rumores empiezan porque son chismes atractivos. Casi nunca es así. Los rumores persiguen cuatro propósitos, cuando menos: Estructurar y reducir la ansiedad: lograr sentido de información limitada o segmentada, hacer las veces de vehículo para que se organicen los miembros del grupo, y quizás también extraños, formen coaliciones; y señalar la categoría del emisor. (‘Yo estoy Informado y, con relación a este rumor, tú eres un Intruso’) o poder (‘Tengo el poder para informarte). Las investigaciones indican que los rumores nacen como respuesta a situaciones que nos resultan importantes, donde hay ambigüedad y en condiciones que despiertan ansiedad. Las situaciones laborales con frecuencia contienen estos tres elementos, lo que explica por qué los rumores abundan en las organizaciones. Los secretos y la competencia que suelen prevalecer en las organizaciones grandes (en torno a temas como el nombramiento de nuevos jefes, la reubicación de oficinas y la reorganización de trabajos) establecen condiciones que fomentan y sostienen los rumores. Un rumor persistirá mientras las necesidades y las expectativas que producen Incertidumbre dando lugar al rumor no sean satisfechas o hasta que disminuya la ansiedad. ¿Qué conclusiones se pueden obtener de esta explicación? Sin duda, los rumores forman parte importante de la red de comunicación de cualquier organización o grupo y es conveniente comprenderlos. Le identifica a los administradores cuáles son los temas confusos que los empleados consideran importantes y les provocan ansiedad. Por consiguiente. actúan como filtro y mecanismo para proporcionar información, recogiendo los temas que los empleados consideran básicos. El aspecto más importante, desde el punto de vista administrativo, es que al parecer, se puede analizar la Información de los rumores y prever su flujo, dado que sólo un grupo pequeño de personas (alrededor del diez por ciento) pasa información activamente a más de otra persona. Si se determina qué personas vinculantes considerarán que cierta información resulta importante, es posible aumentar la capacidad para explicar y prever el patrón de los rumores. ¿Puede la administración terminar con los rumores? ¡No! Sin embargo, la administración si puede reducir al mínimo las consecuencias negativas de los rumores, limitando su extensión y repercusiones. A continuación presentamos algunas sugerencias para reducir al mínimo estas consecuencias negativas.

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•

Anunciar un tiempo programado para tornar decisiones importantes.

•

Explicar las decisiones y conductas que pudieran parecer inconsistentes o secretas

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CAPITULO 5 - COMUNICACIONES EFECTIVAS •

Hacer énfasis en los riesgos, tanto positivos como negativos de las decisiones actuales y de los planes futuros

•

Discutir abiertamente las posibilidades más negativas, lo que casi nunca genera tanta ansiedad como las fantasías que no se expresan.

Resumiendo: Un punto clave de este curso es destacar la importancia de las comunicaciones organizacionales y las dificultades de optimizar la eficiencia del proceso utilizando tanto los canales formales como informales. En este capitulo en particular destacamos las dificultades de obtener comunicaciones de calidad y oportunas de parte de los subordinados y las estrategias que deben usarse para lograrlas. También destacamos el manejo del rumor como propósito directivo.

4. LA COMPETENCIA COMUNICATIVA EN LA SUPERVISION Brechas de Comunicación Todos tenemos experiencia en comunicarnos con otros en diversas situaciones. Sin embargo, hay niveles de competencia diferentes. Aquí el término competencia no significa un uso correcto de la gramática o una buena dicción. Competencia denota una habilidad para relacionarse con éxito con el mundo, las buenas cualidades administrativas v la responsabilidad y el cuidado por los otros. La competencia comunicativa es la capacidad de expresar las propias intenciones y de responsabilizarse de la red de compromisos que las expresiones y sus interpretaciones generan. Siempre hay brechas en la competencia que pueden ser rastreadas hacia atrás, a lo menos en parte, en la historia particular de una persona. También hay cosas tales como NO hacer una conexión entre lo que decimos y los posteriores compromisos que de ello se pueden derivar. Consecuentemente, existe una necesidad de educación en competencia comunicativa, un campo que se ocupa de ciertas relaciones generales entre el lenguaje y la acción de éxito. Sin embargo, hay también una suerte de incompetencia derivada de la herencia cultural particular. El proceso de comunicación debería ser diseñado para desarrollar la toma de conciencia significativa de la ocurrencia de los quiebres o desconexiones entre lo que afirmamos o decimos y las posteriores acciones que no cumplimos. Debe reforzarse y desarrollarse la toma de conciencia de cada miembro de la organización sobre su participación en la red de compromisos que generan las comunicaciones corporativas. Dadas las barreras que retrasan la comunicación efectiva, ¿qué puede hacer una persona para reducirlas? Se requiere de mucho esfuerzo para aprender las habilidades de la comunicación y de años para perfeccionarlas. Sin embargo, es posible aprenderlas desarrollando dos de las habilidades medulares para la comunicación efectiva: Escuchar de manera activa y Dar o pedir retroalimentación. En esta sección, se presentarán y se demostrará cómo se pueden empezar a aplicar de inmediato y cómo desarrollar su buen manejo.

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CAPITULO 5 - COMUNICACIONES EFECTIVAS El modelo de comunicación efectiva El éxito de cualquier relación interpersonal depende de una comunicación de calidad. La comunicación de calidad: •

Requiere un doble proceso de dar y recibir mensajes

•

Reconoce tanto al contenido como a las percepciones

•

Reconoce la validez de la comunicación no – verbal tanto como de la comunicación verbal

•

Crea relaciones sólidas y estables.

Una comunicación eficaz crea estabilidad y mejora las relaciones del equipo. El Supervisor , con la palabra y la acción, da ejemplo de la clase de comunicación El rol del Supervisor es marcar un ritmo a este sector, con un comportamiento conforme a las expectativas de todos los miembros de su equipo. El Supervisor debe dar ejemplo y fomentar una comunicación de calidad. El modelo de la Comunicación Efectiva: •

Un modelo de comunicación de probada efectividad equilibra apoyo y sinceridad en un proceso continuo.

•

El modelo de la comunicación basado en esos dos aspectos, se muestra como un proceso de cuatro pasos que ayudará a los integrantes del equipo de colaboradores del Supervisor a mejorar la calidad de la comunicación.

•

Los cuatro pasos incluyen: DAR APOYO 1. Escuche con RESPETO 2. Aclare para SU comprensión

SEA SINCERO 3. Comparta SU punto de vista 4. Verifique la comprensión de los demás.

Usted puede potenciar sus capacidades de comunicación efectiva si considera las sugerencias de la siguiente Tabla para cada una de las fases del procedimiento recomendado. Pag. 94

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CAPITULO 5 - COMUNICACIONES EFECTIVAS

PASO 1: ESCUCHE CON RESPETO

PASO 2: ACLARE PARA SU COMPRENSIÓN

• Es una habilidad activa y no pasiva

• Se desconecta el “filtro” mediante el cual interpretamos automáticamente lo que oímos

• Crea comunicación y establece las bases para una relación interpersonal sólida • Requiere la atención de la audiencia a las palabras claves, los hechos, los sentimientos y la dinámica corporal.

1-2

• Se puede lograr mediante una variedad de técnicas.

PASO 3: COMPARTA SU PUNTO DE VISTA • Permite al receptor presentar su punto de vista individual y crear un sentimiento de comprensión mutua. Las ideas se deben presentar de forma clara y concisa y, deben respetar el punto de vista de los demás. • Puede destapar preocupaciones y descontentos que reclamen su atención; pero el equipo podrá evolucionar al máximo sólo mediante el intercambio sincero de puntos de vista. • Si compartir sus puntos de vista significa dar un feedback sincero a otro, tenga en cuenta lo siguiente. • Un feedback sincero debería: • Darse con delicadeza (sincero y comprensivo) • Ser específico, claro y justificable • No ser paternalista ni como un examen • Darse en el momento oportuno • Contar con el acuerdo de todo el equipo.

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• Se verifica con el hablante para eliminar los equívocos y estar seguros que lo que hemos escuchado es verdaderamente los que se quería decir.

2-3

1. RESUMIR. Resumir los hechos o el mensaje en unas cuantas frases clave. 2. PARAFRASEAR. Expresar con diferentes palabras exactamente el mismo mensaje recibido. 3. ORGANIZAR. Reestructurar la información transmitida en diferentes categorías, ideas clave, o pensamientos y sensaciones. 4. PREGUNTAS “ABIERTAS”. Requerir más información del orador. 5. EJEMPLOS ESPECÍFICOS. Pedir que se dé una aclaración o un ejemplo concreto.

PASO 4: VERIFIQUE LA COMPRENSIÓN DE LOS DEMÁS • Le da la seguridad de que el mensaje ha sido recibido como se pretendía. • Le hace detectar rápidamente los malentendidos.

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Técnicas de verificación de la comprensión: • Observar al auditor(io) para detectar mensajes no- verbales, falta de atención o señales de despiste o incomprensión. • Pida al auditor(io) que repita o resume su mensaje para asegurarse si ha sido claro • Haga una pausa y pregunte al auditorio si necesita alguna aclaración • Sugiera temas sobre los que le podrían hacer preguntas.

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CAPITULO 5 - COMUNICACIONES EFECTIVAS Las habilidades para escuchar de manera activa. Escuchar de manera activa o pasiva. Muchas personas dan por sentado que tienen habilidad para escuchar. Confunden oír con escuchar. ¿Qué diferencia existe? Oír sólo consiste en captar las vibraciones del sonido. Escuchar es dar sentido a lo que oímos. Es decir, para escuchar hay que prestar atención, interpretar y recordar los estímulos sonoros. Para escuchar bien se debe ser activo y no pasivo. Cuando escucha de manera pasiva se parece a una grabadora. Absorbe la información proporcionada. Si el emisor le proporciona un mensaje claro y lo presenta de manera bastante interesante como para conservar su atención, es probable que usted reciba la mayor parte de lo que el emisor está tratando de comunicar. Pero si quiere escuchar de manera activa, tendrá que introducirse en el emisor, de tal manera que pueda comprender la comunicación desde el punto de vista de la otra persona. Podrá ver que se necesita mucho trabajo para escuchar de manera activa. Uno tiene que concentrarse y tener la intención de comprender plenamente lo que dice el emisor. Los estudiantes que usan técnicas para escuchar de manera activa durante una clase de cincuenta minutos totales acaban tan cansados como su profesor cuando termina la clase, porque han dedicado tanta energía a escuchar como su profesor a hablar. Requisitos esenciales para escuchar de manera activa. 1. El cerebro tiene capacidad para manejar una velocidad de la palabra hablada del orden del cuádruplo de la velocidad del orador medio. Esto le deja mucho tiempo a la mente para divagar mientras escucha. El receptor activo se concentra Es preciso escuchar con con intensidad en las palabras del emisor y excluye los miles de pensamientos variados (dinero, sexo, vacaciones, fiestas, amigos, (1) intensidad, el auto, y demás) que producen distracciones. (2) empatía, ¿Qué hacen los receptores activos con el tiempo que está ociosa la (3) aceptación y mente? ¡Resumen e integran lo que se ha dicho! Colocan cada nue(4) estar dispuesto a aceptar la responva pieza de información en el contexto de la información anterior. sabilidad de la totalidad. 2. La empatía requiere que usted se coloque en los zapatos del emisor. Usted intentará comprender lo que trata de comunicar el emisor, en lugar de lo que usted quiere comprender. Nótese que la empatía exige tanto conocimiento del emisor como flexibilidad de nuestra parte. Es preciso suspender los pensamientos y sentimientos propios, y ajustar, al mundo del emisor, lo que uno ve y siente. De tal manera, aumenta la probabilidad de que uno pueda interpretar el mensaje pronunciado de la manera que pretende el emisor 3. Un receptor activo demuestra aceptación. La persona escucha de manera objetiva, sin juzgar el contenido. La actividad no es fácil. Es natural que el contenido de lo que dice el emisor produzca distracciones, sobre todo si uno no está de acuerdo. Cuando escuchamos algo con lo que no estamos de acuerdo, empezamos a formular argumentos en la mente para atacar lo que se está diciendo. Al hacerlo, no captamos el resto del mensaje. El desafío para el receptor activo radica en absorber lo que se está diciendo y en reservarse el juicio del contenido hasta que el emisor ha terminado. 4. El último Ingrediente para escuchar de manera activa es aceptar la responsabilidad total. Es decir, el receptor hace todo lo necesario para captar el significado total pretendido por la comunicación del emisor. Dos técnicas muy usadas para escuchar de manera activa son escuchar para captar los sentimientos y el contenido y formular preguntas para asegurarnos de que se ha comprendido. Pag. 96

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CAPITULO 5 - COMUNICACIONES EFECTIVAS Cómo desarrollar habilidades para escuchar de manera activa y efectiva. Basados en un repaso de las obras para escuchar de manera activa, se pueden identificar ocho conductas específicas que observan los receptores efectivos, las que se identifican en la Tabla adjunta. Conforme repase estas conductas, pregúntese en qué medida describen su forma de escuchar. Si no está usando estas técnicas, ha llegado el momento ideal para que empiece a desarrollarlas. Conductas para escuchar de manera activa y eficaz. 1. Establezca contacto visual 2. Mueva la cabeza para afirmar y haga las expresiones faciales adecuadas 3. Evite los actos o gestos que distraen 4. Formule preguntas 5. Realice paráfrasis 6. Evite interrumpir al orador 7. No hable demasiado 8. Transite con suavidad del papel de orador al de emisor y viceversa. 1. Mire a su interlocutor a los ojos. ¿Cómo se siente cuando alguien no le mira mientras habla? Si usted es como la mayoría de las personas, es probable que lo interprete como distracción o falta de interés. Es irónico que aunque “se escucha con los oídos, la gente juzga si uno está escuchando o no mirando a los ojos de su interlocutor”. 2. Mueva la cabeza asintiendo y haga las expresiones faciales adecuadas. El receptor efectivo manifiesta interés por lo que se está diciendo. ¿Cómo? Por medio de indicadores no verbales. Cuando se mueve la cabeza asintiendo y las expresiones faciales son las adecuadas, además de que se mira a los ojos, se transmite al emisor que uno está escuchando. 3. Evite actos y gestos que distraigan. Otro aspecto para mostrar interés es evitar actos que sugieren que su mente está en otra parte. Cuando esté escuchando, no mire el reloj, mueva papeles, juegue con el lápiz ni se distraiga de manera parecida. Estos actos hacen que el emisor sienta que usted está aburrido o que no le interesa lo que está diciendo. Es más, indican que usted no está prestando plena atención y que puede estar dejando pasar por alto parte del mensaje que el emisor quiere e transmitir. 4. Formule preguntas. El receptor crítico analiza lo que escucha y formula preguntas. Esta conducta propicia las aclaraciones, garantiza la comprensión y confirma al emisor que usted está escuchando.

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CAPITULO 5 - COMUNICACIONES EFECTIVAS 5. Parafraseo. El parafraseo consiste en que otra persona vuelva a repetir las palabras del emisor pero con sus propias palabras. El receptor efectivo usa frases como: “Lo que está diciendo es que...” o “¿Quiere decir que ... ?” ¿Para qué repetir lo que se ha dicho? ¡Por dos motivos! En primer lugar, es un estupendo medio de control para verificar si usted está escuchando con atención. Es imposible realizar un parafraseo exacto si la mente está divagando o si está pensando en lo que se dirá a continuación. En segundo, controla la exactitud. Al repetir lo que ha dicho el emisor, pero en sus propias palabras, y repetírselo al emisor, se verifica la exactitud de la comprensión. 6. Evite interrumpir al emisor. Permita que el emisor termine su idea antes de contestarle. No trate de adivinar hacia dónde se dirigen los pensamientos del emisor. Cuando el emisor haya terminado, ¡usted lo sabrá! 7. No hable demasiado. La mayoría preferiríamos expresar nuestras ideas en lugar de escuchar lo que dicen otros. Muchos escucharnos sólo porque es el precio que debemos pagar para que la gente nos permita hablar, Aunque hablar puede ser más divertido y el silencio puede ser incómodo, usted no puede hablar y escuchar al mismo tiempo. El buen receptor reconoce esta realidad y no habla demasiado. 8. Transite tranquilamente entre el rol de emisor y él de receptor. En la vida práctica solo en las aulas la comunicación es, en esencia, de una sola vía: El profesor habla y usted escucha. Sin embargo, la dualidad profesor-estudiante es atípica. En la mayor parte de las situaciones laborales, usted está cambiando una y otra vez del rol de emisor al rol de receptor y viceversa. Por consiguiente, el receptor efectivo transita tranquilamente de emisor a receptor y, de nueva cuenta a emisor. Desde el punto de vista de quien escucha, esto significa que se debe concentrar en lo que el emisor tiene que decir y debe practicar el no pensar en lo que uno va a decir tan pronto corno tenga posibilidad de hacerlo. Las habilidades para proporcionar retroalimentación. Pregúntele a un Directivo o Supervisor cuánta retroalimentación proporciona a sus subordinados y es probable que obtenga una respuesta válida. Si la retroalimentación proporcionada es positiva, es probable que sea suministrada con rapidez y entusiasmo. Sin embargo, la retroalimentación negativa suele recibir un trato muy diferente. Los Supervisores, como la mayoría de nosotros, lo pasan mal cuando son portadores de noticias negativas. Temen ofender o tener que enfrentarse con la defensiva del receptor. El resultado es que, con frecuencia, la retroalimentación negativa se evita, demora o distorsiona bastante. El propósito de este apartado es demostrarle que es importante proporcionar retroalimentación positiva y negativa, así como identificar técnicas específicas para que la retroalimentación que proporcione sea más efectiva. Retroalimentación positiva comparada con retroalimentación negativa. Si como dijimos, los Directivos manejan de distinta manera la información positiva y la negativa, asimismo lo hacen los que la reciben. Es necesario que comprenda esto y que ajuste su estilo en consecuencia.

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CAPITULO 5 - COMUNICACIONES EFECTIVAS La retroalimentación positiva es percibida con mayor rapidez y precisión que la negativa. Es más, mientras que la información positiva es aceptada casi siempre, la de tipo negativo encuentra resistencia con frecuencia. ¿Por qué? Al parecer la respuesta lógica es que la gente desea escuchar buenas noticias y se bloquea ante las malas. La retroalimentación positiva coincide con aquello que las personas desean escuchar y ya piensan acerca de sí mismas. ¿Significa esto que debe evitar dar retroalimentación negativa? Desde luego que no. Lo que significa es que debe advertir la resistencia potencial y aprender a utilizar la retroalimentación negativa en situaciones en las que es probable que sea aceptada. ¿Cuáles son estas situaciones? La investigación indica que es más probable que la información negativa sea aceptada cuando procede de una fuente confiable o si es, en contexto, objetiva. Las opiniones subjetivas son de peso sólo cuando proceden de una persona que goza de credibilidad y de un elevado estatus. Esto sugiere que hay buen margen para que la retroalimentación negativa que se apoya en datos incuestionables –cifras, ejemplos específicos e información similar – sea aceptada. La información negativa que es subjetiva puede representar una herramienta significativa para los Supervisores expertos, en especial aquellos de alto nivel en la organización que se han ganado el respeto de sus empleados. Pero es muy improbable que la retroalimentación negativa que procede de los directivos menos expertos, aquellos de menor nivel en la organización y cuya reputación no ha sido establecida, sea recibida en buenos términos. Habilidades para proporcionar información Podernos hacerle seis sugerencias concretas para que pueda proporcionar información de manera más eficaz 1. Concéntrese en conductas concretas. 2. Proporcione retroalimentación impersonal. 3. Proporcione retroalimentación sobre las metas. 4. Proporcione información oportuna. 5. Asegúrese que le han comprendido. 6. Dirija la retroalimentación negativa a conductas que pueda controlar el receptor. 1. Refiérase a conductas concretas Se debe proporcionar retroalimentación concreta en lugar de general. Evite frases como “Su actitud es negativa” o “‘Su trabajo fue estupendo”. Son vagas y aunque contienen información, no bastan para indicar al receptor cómo corregir su “actitud negativa” o cuál es la base para calificar el trabajo de “estupendo”. Las frases siguientes son adecuadas al respecto:

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CAPITULO 5 - COMUNICACIONES EFECTIVAS “Jorge, me preocupa tu actitud ante el trabajo. Ayer llegaste media hora tarde a la reunión de trabajo y me dijeron que no habías leído el informe preliminar que se estaba analizando. Hoy, me informas que vas a salir tres horas antes porque tienes cita con el dentista”; o “Juan, verdaderamente me gustó lo que hiciste con la cuenta de Panda Ltda. El jefe de adquisiciones me llamó para felicitarme por la velocidad con se hizo el despacho”. Las dos afirmaciones se refieren a conductas específicas. Le explican al receptor el por qué de las críticas o los cumplidos. 2. Proporcione retroalimentación de manera impersonal. Cuando proporcione retroalimentación, sobre todo si es negativa, procure que sea descriptiva y no incurra en juicios o evaluaciones. Aunque esté muy alterado, refiera la retroalimentación al trabajo y no critique a nadie en lo personal por algo mal hecho. Llamar a alguien “estúpido”, “incompetente” o cosas parecidas es contraproducente la mayoría de las veces. Provoca una reacción emocional tal que es probable que el problema del rendimiento ni siquiera se tome en cuenta. Cuando critique, recuerde que está censurando una conducta laboral y no de la persona. Quizá sienta la tentación de decirle a alguien que es “grosero e insensible” (que puede ser muy cierto); sin embargo, eso no es impersonal. Más vale que diga algo como: “Me Interrumpió tres veces con preguntas que no eran urgentes y usted sabía que estaba hablando a larga distancia con un cliente en Escocia”. 3. Proporcione retroalimentación relativa a las metas. Lo primordial no es proporcionar retroalimentación para “cargársela” a otro ni para “descargarse” de ella. Si tiene que decir algo negativo, asegúrese de que se refiere a las metas del receptor. Pregúntese a quién le servirá esta retroalimentación. Si la respuesta es que le servirá a usted (“Quiero decir algo para quitármelo de encima”), muérdase la lengua. Si proporciona esta retroalimentación disminuirá su credibilidad y reducirá el significado y la influencia de la retroalimentación que proporcione más adelante. 4. Proporcione retroalimentación oportuna. La retroalimentación que se proporciona a un receptor tiene más significado cuando ha pasado muy poco tiempo entre la conducta y la información que recibe el receptor referente a ella. Por ejemplo, es probable que el empleado nuevo que ha cometido un error responda a la sugerencia de su jefe, en el sentido de que debe mejorar, justo después de cometerlo o al término de la jornada laboral, que si se le proporciona varios meses después en la junta para revisar su rendimiento. Si usted tiene que dedicar tiempo a recrear la situación y refrescarle la memoria a alguien, es probable que la retroalimentación que le proporciona resulte ineficaz. “Es más, si le interesa cambiar una conducta en concreto, si tarda en proporcionar retroalimentación sobre las conductas indeseables estará restándole eficacia a la retroalimentación que podría propiciar el cambio deseado. Sin embargo, si proporciona retroalimentación rápidamente, sólo en vías de la rapidez, le puede resultar contraproducente si cuenta con poca información, está enojado o alterado en cualquier otro sentido. En estos casos, “oportunidad” puede significar “un poco después”. 5. Asegúrese de que ha comprendido. ¿ La retroalimentación que proporciona es lo bastante completa para que el receptor pueda comprender con claridad todo lo que le comunica? . Recuerde, toda buena comunicación requiere que se transmita y entienda el significado. Una forma de verificar este punto es pedir al receptor que repita el contenido de la retroalimentación.

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CAPITULO 5 - COMUNICACIONES EFECTIVAS 6. Proporcione retroalimentación negativa a conducta que el receptor puede controlar. Una corrección al comportamiento del receptor debe realizarse sobre conductas que éste pueda mejorar. Por ejemplo se puede, pedir al receptor que obedezca el sonido de su despertador para llegar puntualmente al trabajo, pero no podrá pedirle que llegue puntual si se ha encontrado con una huelga de tráfico. Además cuando proporcione retroalimentación negativa sobre algo que el receptor puede controlar sería conveniente que le explicara como hacerlo, disminuyendo la critica de la petición e incrementando su sentido de ayuda o guía. Comunicación no verbal: la psicología del gesto Quien quiera que haya visitado un “pub” o un centro nocturno sabe que para transmitir un mensaje la comunicación no siempre es verbal. Una mirada, un guiño, una sonrisa, un ceño fruncido, un movimiento corporal provocativo transmiten un significado. Este ejemplo ilustra que ninguna explicación de la comunicación estaría completa si no incluyera la comunicación no verbal. Ésta incluye los movimientos corporales, los tonos de voz o el énfasis de las palabras, las expresiones del rostro y la distancia física entre el emisor y el receptor. La kinesia es el estudio formal de los movimientos corporales. Aborda los gestos, la configuración del rostro y otros movimientos corporales. Sin embargo, es un campo relativamente nuevo y sujeto a muchas más conjeturas y creencias populares que a las sustentadas por los resultados de las investigaciones. Por consiguiente, aunque se reconozca que el movimiento del cuerpo es una parte importante del estudio de la comunicación y la conducta, las conclusiones deben ser cautelosas. Reconocido lo anterior, analicemos brevemente cómo transmiten significado los movimientos del cuerpo. Se ha dicho que todo movimiento corporal tiene un significado y que no hay movimientos accidentales. Por ejemplo, por medio del lenguaje corporal decimos, “Ayúdame, me siento solo” o “Déjame en paz, estoy deprimido”. Es raro que mandemos los mensajes de manera consciente. Representamos nuestro estado anímico con lenguaje corporal, no verbal. Levantamos la ceja para indicar incredulidad, nos frotamos la nariz para indicar desconcierto. Cruzamos los brazos para aislarnos o protegernos, levantamos los hombros por indiferencia, guiñamos un ojo como signo de intimidad, golpeamos con los dedos para manifestar impaciencia y nos damos un golpe en la frente citando se nos olvida algo.

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CAPITULO 5 - COMUNICACIONES EFECTIVAS Si bien podríamos no estar de acuerdo en cuanto al significado concreto de estos movimientos, el lenguaje corporal aumenta la comunicación verbal y, con frecuencia la complica. Los movimientos corporales no tienen en sí un significado exacto o universal, pero cuando se vinculan al lenguaje hablado, dan mayor significado al mensaje del emisor. Si usted lee las actas de una reunión, no captará la fuerza de lo que se dijo como si hubiera estado presente o viera una videocinta de la reunión. ¿Por qué? No existen registros de la comunicación no verbal. Falta el énfasis dado a las palabras o las frases. Para ilustrar cómo la entonación puede cambiar el significado de un mensaje, piense en el estudiante que le hace una pregunta al profesor en clase. El profesor contesta: ¿Qué quieres decir con eso? La reacción del estudiante será diferente dependiendo del tono de la respuesta del profesor. Un tono tranquilo y equilibrado produce un significado diferente al de la entonación sarcástica haciendo gran énfasis en las últimas palabras. La expresión del rostro del profesor también transmitirá un significado. Un rostro adusto no dice lo mismo que uno sonriente. Las expresiones del rostro, unidas a las entonaciones, pueden demostrar arrogancia, agresividad, miedo, timidez y otras características que jamás serían comunicadas si se leyera una trascripción de las palabras pronunciadas. El espacio que dejan las personas entre sí, en términos de distancia física, también tiene significado. El espacio que se considera adecuado depende mucho de las normas culturales. Por ejemplo, lo que en algunos países europeos se considera una distancia “aceptable”, en muchas partes de Estados Unidos se consideraría ‘íntima’. Si alguien se para junto a usted a una distancia más breve de la que se considera conveniente, esto puede indicar agresión o interés sexual. Si se separa más de lo normal, puede significar falta de interés o desagrado por lo que se habla. Es importante que el receptor esté atento a estos aspectos no verbales de la comunicación. Usted debe buscar pistas no verbales así como escuchar el significado literal de las palabras del emisor. Usted debe estar especialmente consciente de las contradicciones entre un mensaje y otro. El jefe puede decirle que tiene tiempo para hablar con usted del aumento que ha pedido, pero usted quizá vea indicadores no verbales que sugieren que no es el momento de hablar del tema. Aparte de las palabras, la persona que está constantemente mirando el reloj está enviando el mensaje de que preferiría que la conversación terminara. Los demás sentirán confusión cuando expresamos una emoción de manera verbal, como la confianza, pero de manera no verbal comunicamos un mensaje contradictorio que dice “No confío en ti”. Estas contradicciones muchas veces sugieren que “un acto dice más (y con más exactitud) que cien palabras”.

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CAPITULO 5 - COMUNICACIONES EFECTIVAS Resumiendo El capitulo presenta un modelo de comunicación efectiva de especial aplicación en el manejo de las relaciones Jefe-subordinado, el cual enfatiza en la disposición del superior a entender lo que se le trata de comunicar y ha enfatizar en asegurarse que también a él lo entienden. Otros aspectos importantes de la competencia comunicativa del superior es el dominio de la habilidad para escuchar activamente, Dar retroalimentación y ser consciente de que no solo se comunica cuando habla.

5. RESOLUCION DE CONFLICTOS. Visión tradicional del conflicto. No es posible comprender la dinámica de la comunicación si no se asimila la noción de conflicto. Si la comunicación es una transacción, de alguna manera deben negociarse mutuamente las diferencias individuales para desarrollar significados comunes. No pueden existir diferencias sin conflicto. La idea de que el conflicto es inevitable en la comunicación interpersonal es relativamente nueva. Tradicionalmente el conflicto se vislumbraba de una manera muy diferente. Se consideraba tanto un signo de capacidad como una fuente de orgullo que en las organizaciones o en otros grupos informales se presumiera sobre lo bien que se llevaba la gente, los pocos conflictos que surgían o incluso que la organización estaba libre de conflictos. Las ideas organizacionales tradicionales sobre el conflicto señalaban que éste era malo, evitable y se relacionaba con el comportamiento de algunos individuos indeseables. Según este razonamiento, sólo una persona mala discordaría, se enojaría o pelearía. Por supuesto, los efectos negativos potenciales del conflicto son muy reales. A gran escala, las guerras entre las naciones son la máxima expresión del conflicto. A escala menor, pero no menos dolorosa, los divorcios, las separaciones, renuncias, retiros psicológicos y relaciones belicosas son ejemplos de conflicto y luchas interpersonales. Visión contemporánea del conflicto. Un nuevo conjunto de supuestos sobre el conflicto típico surge de los enfoques más recientes sobre el estudio de los procesos del conflicto. Estos nuevos enfoques se basan en el concepto de que el conflicto es inevitable, de que a menudo está determinado por factores estructurales dentro de la organización, y de que es parte integral del proceso de cambio. De hecho, es útil que exista cierto grado de conflicto. Según esto, el conflicto es parte natural de cualquier relación de comunicación. Independientemente de lo cerca que uno se encuentre de otra persona, de lo mucho que se quiera a otro, de lo compatible que uno sea con otra persona o grupo de personas, siempre habrá épocas en que las necesidades, acciones y sentimientos chocan con los de los demás. Lo importante no es tanto la existencia del conflicto, sino cómo se maneja el mismo. Aunque no pueda hacer nada respecto a su existencia, tal vez pueda alterarse la manera como se enfoca, se trata, se maneja y se resuelve.

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CAPITULO 5 - COMUNICACIONES EFECTIVAS

Consecuencias potenciales del conflicto. No todos los conflictos tienen los mismos resultados. Algunos son destructivos y otros, constructivos. El conflicto es potencialmente destructivo en una organización cuando consume mucha energía de los empleados y deja poca para el trabajo. Los conflictos pueden interferir con el trabajo y causar tantas hostilidades interpersonales y sentimientos antagónicos que los empleados se vuelvan incapaces o no estén dispuestos a trabajar con los demás. El conflicto también puede traer consigo elevado cambio de personal y ausentismo, pero en su mayor parte impide la coordinación de grupo y la implantación de tareas que requieren actividades interdependientes. En los grupos interdependientes la cooperación puede ser la única manera de desempeñar el trabajo; la competencia abierta y oculta entre los miembros del grupo o entre los diferentes grupos, tiende a sabotear la ejecución efectiva de las tareas. Casi siempre se prefiere perder sólo para que nadie gane. Resultados positivos: Si se consideran los resultados negativos que derivan del conflicto, es fácil comprender por qué se suele dedicar tanto esfuerzo para evitarlo o suprimirlo. Aún así, es posible derivar un gran beneficio del conflicto o tensión en las organizaciones. La persona que tiene mucho que ganar si compite con los demás y sale victoriosa, se esforzará en gran manera para vencer, esfuerzo que a menudo beneficia a la organización. El supervendedor que desea ser el número uno y trabaja de día y de noche para incrementar su volumen de ventas, beneficia en última instancia a la compañía. El conflicto también puede propiciar la innovación, la creatividad y el cambio. Si se suprime el conflicto para lograr conformidad, uniformidad y seguridad, existe poca probabilidad de que surjan ideas creativas. Al propiciar la autoexpresión individual, puede llegarse a un mayor rendimiento organizacional y a hábitos de participación y compromiso más fortalecidos, lo cual finalmente mejora la coordinación intergrupal y el flujo de información. En la tabla siguiente se resumen los criterios para juzgar si un conflicto es constructivo y si se está tratando de manera positiva. Los criterios de Robin para el manejo eficaz del conflicto 1. ¿Facilita este conflicto la consecución de metas organizacionales? 2. ¿Trabaja productivamente este nivel de conflicto a largo plazo? 3. ¿Se expresan directamente todos los sentimientos y creencias relevantes?

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CAPITULO 5 - COMUNICACIONES EFECTIVAS Las características de Assael para el conflicto constructivo 1. El conflicto constructivo promueve el cuestionamiento sobre la eficacia de las políticas o valores organizacionales o personales. 2. El conflicto constructivo origina mejores comunicaciones entre los participantes. 3. El conflicto constructivo produce una distribución más equitativa de los recursos y el poder. 4. El conflicto constructivo trae consigo el desarrollo y la estandarización de los procedimientos para el manejo eficaz de los conflictos. 5. El conflicto constructivo restringe el uso del poder por parte del (los) participante (s) dominante (s) Los criterios de Filley para la solución eficaz del conflicto 1. ¿La (s) solución (es) propuesta (s) es (son) aceptable (s) para todos los involucrados?. 2. ¿La (s) solución (es) satisface (n) los criterios preestablecidos de “adecuación” o “propiedad”?. 3. ¿Los participantes se avocan a vencer el problema en vez de hacerlo entre ellos mismos? 4. ¿Los participantes evitan votar, promediar y negociar? 5. ¿Los participantes utilizan hechos y no se limitan a “hacer su voluntad”? Tipos de conflictos Existen muchos tipos de conflictos y cada uno tiene sus raíces en diferentes niveles de la estructura de la organización. Conflictos personales. Los conflictos personales se presentan en un individuo que experimenta 1) necesidades, deseos y valores conflictivos; 2) maneras competitivas de satisfacer una necesidad o deseo determinados; 3) frustración proveniente de obstáculos que se interponen en la satisfacción de una necesidad, y 4) discrepancias de papeles Motivaciones en Conflicto Es bastante común experimentar necesidades o deseos conflictivos. En determinado momento puede ser necesario satisfacer deseos que compiten entre sí y que, en ocasiones, parecen ser mutuamente excluyentes. En la siguiente figura se resumen los cuatro tipos de conflicto. Es posible que en el conflicto de acercamiento- acercamiento uno sea atraído hacia dos objetos seductores, pero sólo pueda lograrse uno de ellos; en el conflicto de acercamiento- evasión, puede desearse algo que presente tanto ventajas como desventajas. En el conflicto de evasión- evasión puede enfrentarse a dos posibilidades, ambas negativas. En el conflicto de doble acercamiento- evasión, se tienen dos objetivos, pero cada uno presenta aspectos positivos y negativos.

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CAPITULO 5 - COMUNICACIONES EFECTIVAS Los cuatro tipos de conflicto personal 1. Acercamiento- acercamiento: Atraen dos objetos- meta al mismo tiempo, pero sólo uno de ellos puede alcanzarse. Ej. El presidente de la compañía debe decidirse si compra un Mercedes o un Jaguar. 2. Acercamiento-evasión: La meta tiene características atractivas y negativas de igual fuerza. Ej. Un estudiante universitario desea ingresar a una maestría para obtener ese grado adicional, pero sabe que debe esforzarse mucho durante dos años. 3. Evasión- evasión: Se enfrenta uno a dos posibilidades, ambas negativas. Es el síndrome de “de dos males, el menor”. Ej. Un empleado debe elegir entre quedarse hasta tarde en la oficina o asistir el sábado para terminar su trabajo atrasado. 4. Doble acercamiento- evasión: Se enfrenta uno a dos o más objetos-meta, hacia los cuales presenta interés y desagrado. Ej. Un individuo debe decidir si debe aceptar o no un nuevo puesto con más prestigio y mayor sueldo, que consumiría gran parte del tiempo que en la actualidad dedica a su familia. Conflictos interpersonales. El conflicto interpersonal es básicamente causa de: 1) diferencias individuales, y 2) recursos limitados. 1. Si se considera la diversidad de valores, estilos, creencias, motivos, metas y conductas de las personas, las oportunidades de conflicto son tan abundantes que este resulta inevitable. 2. Una fuente del conflicto interpersonal en una organización es la escasez de recursos de tipo físico, financiero o humano. Cada persona en la organización puede tener una idea de cual es la mejor y más equitativa forma de asignarlos. Este tipo de confrontación puede ocasionar comportamientos disfuncionales que pueden afectar seriamente la efectividad el equipo de colaboradores. 3. Otra fuente de conflicto se define como la diferenciación de roles que se origina en desacuerdos acerca de cómo están definidas las relaciones entre las personas. Es posible que éste supere las naturales dependencias del subordinado con respecto al superior en ciertos aspectos en que éste no está dispuesto a transar. Por ejemplo, en materia de tiempo extra, el subordinado quiere mantener el control acerca de su disposición a utilizarlo, de modo que es preferible a que éste se ofrezca antes de que el supervisor se lo pida. 4. También surgen conflictos derivados de la estructura de la organización, sobre todo las excesivamente jerarquizadas. Es sabido que las políticas y estrategias gerenciales no siempre son comprendidas ni menos compartidas por los niveles inferiores de la pirámide organizacional.

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CAPITULO 5 - COMUNICACIONES EFECTIVAS 5. Otro tipo de conflictos esperables en una organización son los de tipo funcional. Estos hacen referencia a que los objetivos que persigue cada unidad especializada de la organización podráin entrar en conflicto y se ilustra frecuentemente con los roces que pueden haber entre Ventas, Producción y Adquisiciones. O también entre Unidades asesoras y operativas. En este último caso las unidades que se encargan de estudiar y proponer sistemas de gestión suelen criticar a la línea de operación por la refractariedad que suelen mostrar hacia los cambios o mejoras, en tanto la gente de operación ven las propuestas como sugerencias teóricas sin base real. ¿Cómo manejar los conflictos ? Para ser efectivo en el manejo de conflictos, uno debería ser capaz de: •

Identificar situaciones conflictivas

•

Realizar un diagnostico de la situacion

•

Manejar diversos estilos de resolucion de conflictos

•

Recurrir al estilo mas adecuado segun la situacion y segun las personas involucradas.

Los estilos de manejo de conflictos son definidos a partir de dos dimensiones (thomas, 1976):

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•

Asertividad Medida en que el individuo intenta satisfacer sus propios intereses.

•

Cooperatividad Medida en que el individuo intenta satisfacer los intereses de la otra persona.

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CAPITULO 5 - COMUNICACIONES EFECTIVAS ¿Qué estilo utilizar? Competencia Refleja un deseo de satisfacer sus propias necesidades a expensas de la otra parte. Las personas mas asertivas y menos cooperadoras utilizan este estilo. Puede ser utilizado efectivamente en situaciones amenazantes que exigen acciones rápidas y decisivas, o bien para protegerse de quienes tienden a aprovecharse de una conducta no competitiva. Compromiso Requiere condiciones moderadas de cooperación y asertividad. Quienes utilizan este estilo buscan una solución mutuamente aceptable y parcialmente satisfactoria. Es efectivo y aceptable cuando se buscan soluciones temporales para asuntos complejos o cuando el tiempo es escaso. También en situaciones en que las necesidades e intereses de las personas pueden ser postergados en favor de los objetivos de la organización. Colaboracion Implica el máximo uso, tanto de la cooperación como- de la asertividad. Requiere un procesamiento integral del conflicto y la identificación de intereses y metas. Es el mejor estilo a usar para situaciones en que las necesidades e intereses de las personas son extremadamente importantes y no pueden ser ignorados. Evitacion Conducta no cooperativa ni asertiva de ambas partes. Quienes utilizan este estilo son indiferentes a las necesidades e intereses mutuos y eluden el conflicto. Puede ser utilizado efectivamente como una estrategia de dilatación. Acomodacion Se caracteriza por la conducta cooperativa y no asertiva. Las necesidades o interés de la otra parte, se sitúan por sobre los propios. Normalmente conduce a relaciones de cooperación. Es apropiada y efectiva sin una de las partes no esta tan interesada como la otra; si es especialmente importante preservar la armonía y evitar la perturbación y si la otra persona tiene mucho mas poder.

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CAPITULO 5 - COMUNICACIONES EFECTIVAS Resumiendo El capitulo de resolución de conflictos explora el proceso de las diferencias que surgen en la comunicación interpersonal y las consecuencias que acarrean. Sin embargo se analizan tanto aspectos positivos como negativos que se le pueden asignar al conflicto. Además se analizan diversos estilos de resolución de conflictos, basados en los parámetros de Imposición y Colaboración entre los que se mueve cualquier tipo de negociación de controversias.

BIBLIOGRAFIA. 1. Dinámica de Grupo para la Comunicación. Pisano, J.C. (1994). Editorial Bonum, Argentina. 2. Domina la Comunicación. Aguilar, Eduardo. (1998). Editorial aldoc, Chile. 1era Edición. 3. Valores. Alberoni, Eduardo. (1998). Editorial Galdoc, Chile. 1era Edición. 4. Relaciones en el Entorno de Trabajo. Cruz, Ignacio de la &Col (1995). Editorial Santillana, España, 1era Edición. 5. Cómo Dirigir Grupos con Eficacia. López, Alfonso. (1997). Editorial Ccs, España, 2da Edición. 6. PNL: Programación Neurolingüística. Alder, Harry. (1997). Editorial Edaf, España, 1era Edición. 7. Dinámica y Técnicas de Grupos. Francia, A.; Mata, J. (1997). Editorial Ccs, España, 5ta Edición. 8. Manejo de Conflictos. Rodriguez, Mauro. (1989). Editorial El Manual Moderno, México, 2da Edición. 9. Talleres para la Animación. Zayas, Inmaculada y Otros. (1996). Editorial Ccs, España, 1era Edición. 10. Como llegar a ser Líder. Benins, Warren. (1990). Editorial Norma, Colombia, 1era Edición. 11. Manejo de Problemas y Toma de Decisiones. Rodríguez, Mauro; Márquez, Mateo. (1998). Editorial El Manual Moderno, México, 2da Edición.

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