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Contenido FUNDAMENTOS DEL MODELO DE CAPACITACION DE ALTO IMPACTO (CAI) .................3 ETAPAS DEL MODELO DE CAPACITACION DE ALTO IMPACTO ........................................5 IDENTIFICACIÓN DE LA NECESIDAD ORGANIZACIONAL ...................................................5 DIAGNOSTICO DE LA NECESIDAD DE CAPACITACIÓN......................................................9 DISEÑO Y REALIZACION DE LA CAPACITACION...............................................................15 ESTRATEGIAS DE EVALUACION DEL IMPACTO DE LA CAPACITACION ........................16 ESTRATEGIAS PARA EL DISEÑO DE LAS TRANSFERENCIAS DEL APRENDIZAJE ....17 TRANSFERENCIA DE CONDUCTAS OBSERVABLES. ....................................................18 EVALUACION DE RESULTADOS DE LA CAPACITACIÓN. ..............................................18 EVALUACIÓN DE LA RENTABILIDAD DE LA CAPACITACIÓN: ROI................................19 REPORTE AL CLIENTE. ........................................................................................................21

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FUNDAMENTOS DEL MODELO DE CAPACITACION DE ALTO IMPACTO (CAI) El modelo de Capacitación de Alto Impacto (CAI) se caracteriza porque parte de una necesidad específica y bien definida de la organización en que se inserta y concluye demostrando que el esfuerzo realizado ha cubierto positivamente esa necesidad con beneficios para todos los involucrados. Este enfoque se contrasta con el modelo de “capacitar por capacitar” o simplemente de “Capacitación por actividades” en los que NO hay preconcebidamente un compromiso de demostrar resultados, como si lo hay en el enfoque CAI. En el enfoque de CAI el profesional de recursos humanos juega un rol clave estableciendo una relación con el ejecutivo de línea que se supone interesado en los resultados de la capacitación y se asegura de ese modo que la experiencia de aprendizaje que será monitoreada por el experto de capacitación y las condiciones en que se demostraran los resultados será controlada por el ejecutivo “cliente” de la misma Este “sociedad” formada por el experto de capacitación” y el ejecutivo de línea toma en consideración que la capacitación nace en un puesto de trabajo (actual o futuro) y su resultado debe demostrarse en términos operacionales medibles en el mismo puesto, de acuerdo a la siguiente expresión:

La expresión indica que los resultados operacionales – expresados con indicadores de eficiencia, eficacia, calidad, seguridad, ahorro de costos , etc.- de la unidad de negocios/servicios involucrada se producen cuando las habilidades desarrolladas en el programa de capacitación se aplican en el puesto, proporcionando mejoras significativas respecto a una línea base de referencia . Para que esto suceda, el profesional de RR.HH debe proporcionar un programa bien diseñado, ajustado a las necesidades que se pretende cubrir. Sin embargo, aún el aprendizaje más eficiente no resultará efectivo por sí solo. También se deben considerar las condiciones ambientales que deben reforzar la aplicación de lo aprendido, proporcionando las necesarias ayudas o coaching adicional cuando se requiera. Si estos apoyos ambientales no se proporcionan, el factor entorno laboral de la expresión se hace cero, lo cual anula los resultados positivos para la organización. Dicho en otras palabras, cuando la capacitación solo persigue un aprendizaje que no tiene una conexión concreta con un requerimiento de la organización, estamos hablando de capacitación para la estadística más que para resultados, y será imposible valorar de modo efectivo su aporte o beneficio a la empresa o institución.

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En el siguiente grafico se ilustra exactamente lo que sucede si bien el programa de capacitación pudo haber sido efectivo, se imponen barreras que impiden ver resultados en la organización y por tanto la capacitación es de muy bajo o nulo impacto en la organización.

En un sentido más amplio podemos contrastar el enfoque de “capacitación por actividades” versus el de “Capacitación por resultados” , que es lo que se logra con el enfoque de CAI. CAPACITACIÓN POR ACTIVIDADES

CAPACITACIÓN DE ALTO IMPACTO

No tiene un ”cliente”

Hay un “Cliente” interesado

No se asocia organizacional

a

una

necesidad

No existe un análisis efectivo de causes

Existe una necesidad organizacional demostrada Hay un efectivo análisis de causas reales o potenciales que impactan en el desempeño

No hay un esfuerzo por realizar cambios ambientales cuando se requiere mejorar el desempeño implementando lo aprendido No hay medición de resultados de la

Hay una adecuación del entorno para hacer más efectiva la capacitación Se miden resultados

transferencia de lo aprendido

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ETAPAS DEL MODELO DE CAPACITACION DE ALTO IMPACTO El modelo de Capacitación de Alto Impacto desarrollado por Dana y James Robinson,

que

utilizamos como referencia en este texto hace un fuerte hincapié en el compromiso de un cliente directo del resultado de la capacitación, el que debe ser involucrado desde el inicio en el desarrollo y en el apoyo de la actividad para lograr resultados. Además, la actividad debe ser tratada como un proyecto, lo que requiere un dominio del proceso completo del experto o especialista de RR.HH (capacitación). Considerando la experiencia de las empresas o Instituciones que estructuran un Plan Anual de Capacitación (PAC) con muy poco compromiso de los “clientes” de los resultados que deberían lograrse de la actividad, es evidente que se refuerza la idea de que este enfoque es de proyectos específicos

y que debe ser considerado como una forma de insertar

al especialista de recursos humanos en el reforzamiento de la gestión estratégica de las personas para el logro de la Misión corporativa Veamos en detalle de estas etapas:

IDENTIFICACIÓN DE LA NECESIDAD ORGANIZACIONAL Usualmente la necesidad organizacional que puede ser cubierta con capacitación puede orientarse a resolver un problema específico e identificable (calidad de atención de público), o puede ser requerido para aprovechar una oportunidad de mejora o innovación que se anticipa en la organización (implementar sistemas de gestión calidad). Para que el resultado del cierre de la brecha o necesidad de capacitación sea efectivo, es vital que se optimice la realización de la experiencia de aprendizaje (responsabilidad del encargado de capacitación), junto con el manejo del entorno en que ésta debe demostrar su efectividad

(responsabilidad del “cliente” de la capacitación). En este juego de

responsabilidades, lo más relevante es

comprometer la colaboración del “cliente”

en

relación con el proceso de diagnóstico y con el tipo de resultados que se espera alcanzar. En este documentos vamos a considerar que la capacitación que se realiza previendo que se necesitan determinadas competencias que el entrenando no tiene ”antes” de asumir la ejecución de las funciones o tareas que va a desempeñar se considera Capacitación preventiva. Es el caso de la capacitación de inducción a un cargo, el entrenamiento para operar un nuevo equipo que llega al Servicio, la adquisición de un programa computacional para manejar la logística, etc. Se trata esencialmente de oportunidades futuras.

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Pero en el caso de requerir modificar o ampliar las competencias para mejorar el desempeño del colaborador en las funciones actuales en razón de que éste se puede asociar a problemas existentes que afectan el desempeño de la organización hablaremos de Capacitación correctiva. ¿Qué pudo originar esta brecha? EL colaborador ingresó a su puesto sin capacitación y se las arregló como pudo (echando a perder se aprende). No lo capacitaron bien al comienzo. Las funciones y los equipos cambiaron, pero no se capacitó. El superior no se capacitó. La implementación de una política de calidad o similar no se implementó adecuadamente, etc., etc. Resumiendo, tendríamos un tipo de capacitación que puede asociarse al tipo de problema organizacional que queremos resolver de la siguiente forma: PROBLEMAS EXISTENTES

OPORTUNIDADES FUTURAS

( Capacitación correctiva)

(Capacitación Preventiva)

Datos Cifrados ( duros)

Datos de Conductas

Es vital que el potencial “cliente” del proyecto de mejora del desempeño organizacional (que incluye la capacitación) tenga la necesaria autoridad como para decidir sobre la implementación de un programa de CAI. Un individuo no convencido puede abandonar el proyecto sin concluir la experiencia (si es que la autorizó). Pero lo más importante para llamar “cliente” a un directivo es que se involucre en la toma de decisiones acerca de cómo se avanzará al logro del objetivo del proyecto y después apoye su ejecución y evaluación. También puede suceder que los criterios anteriores para determinar clientes estén en distintas personas de modo que podríamos hablar perfectamente de un “equipo de clientes”.

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Recuerde: Seleccionar al “cliente” adecuado o al “equipo cliente” adecuado es crucial para evaluar el éxito de un proyecto de capacitación. Sin identificar el cliente apropiado se estará orientado hacia la “capacitación por actividades”. Ahora bien, la única forma de garantizar impacto de la capacitación es realizar un diagnóstico efectivo de la brecha actual o potencial en el desempeño de la organización o de las personas para luego determinar si existen necesidades de capacitación que pudieran ser útiles para cubrir el requerimiento organizacional. Este es el punto clave del modelo de Capacitación de Alto Impacto ya que permite definir qué aspectos deben ser intervenidos –incluyendo la capacitación- y los indicadores que se utilizaran como línea base para demostrar el beneficio de las intervenciones. O sea, el responsable de capacitación debe tener claro que la solución de capacitación podría requerir otras acciones complementarias para asegurar el éxito de la inversión Como parte de la “negociación” del proyecto con el “cliente” o “equipo de clientes” es fundamental establecer con la mayor claridad los objetivos a lograr porque si no ocurrirá que luego de partir con la experiencia tendrá que volver hacia atrás para definir cosas que no se trataron oportunamente. Todos tenemos un ejemplo de la partida de un proyecto que involucra visitas de terreno y allí observamos la cara de sorpresa- sino de molestia- de los futuros sujetos de la capacitación o de sus jefes que no han sido informados. Pero veamos un ejemplo concreto. Suponiendo que el Director de un servicio está interesado en bajar la tasa de reclamos en calidad de atención y lo(a) autoriza a apoyarlo a través de un estudio del problema, usted puede llegar a la siguiente tabulación (con cifras que debe proporcionarle la unidad especializada):

BRECHA ORGANIZACIONAL

CAUSAS

FRECUENCIA SEMANAL

7

TOTAL

SEM1

SEM2

SEM3

SEM4

14

12

16

10

52

4

6

9

5

27

18

32

21

25

96

22

20

34

30

104


Solo a priori vamos a aceptar en principio que dos de los temas se pueden abordar por capacitación (trato y atención lenta) y otros dos requieren otro tipo de intervención (horario y plazo de entrega de lo que solicitan los usuarios). En este momento podríamos precisar la necesidad organizacional y analizando más detalladamente las causas reales de los resultados del diagnóstico, podríamos informar al cliente interesado para que tome las acciones necesarias, dando el apoyo a las acciones a tomar (entre ellas la capacitación). Es importante presentar los resultados del diagnóstico pero no las medidas específicas que se deben tomar, lo cual puede producir un rechazo del cliente más importante. Lo recomendable es involucrar al directivo en la interpretación de los hallazgos para que se vayan recogiendo posibles soluciones propuestas por él mismo. Sinteticemos con una serie de preguntas que usted debe hacerse para desarrollar eficazmente esta etapa:    

¿Qué requerimiento organizacional activó la necesidad de capacitación?, ¿Se vislumbra una brecha en conocimientos, habilidades o comportamientos asignables a los involucrados en el proceso que se pretende corregir o mejorar? ¿Qué información tiene el cliente que lo hace pensar que tiene una brecha de capacitación? ¿En qué áreas de la organización y para qué grupos de empleados se debe orientar la capacitación? ¿A qué tipo de objetivos organizacionales está apuntando el cliente con esta capacitación? ¿Tiene en mente un tiempo de realización de la actividad de capacitación?

 

¿Qué otro tipo de clientes directos o indirectos del proyecto estarán involucrados? ¿Qué resultado concreto quiere ver el cliente como consecuencia de la capacitación?

¿Qué tipo de destrezas, capacidades o comportamientos quiere ver el cliente entre sus colaboradores capacitados?

 

¿Qué indicadores pueden demostrar el éxito del proyecto? ¿Qué tipo de comportamientos no evaluables directamente en la capacitación quiere ver mejorados el cliente?

¿Se pueden lograr objetivos secundarios en el desarrollo de la capacitación?

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DIAGNOSTICO DE LA NECESIDAD DE CAPACITACIÓN ¿Cómo pasamos de una necesidad organizacional a la determinación de brechas de capacitación? Como ya tenemos las actividades que deben ser mejoradas (trato y rapidez en la atención) podemos determinar el “grupo objetivo” de la capacitación. Las otras actividades implican definición de políticas o rediseño de procesos (horarios y plazos de entrega). Partamos definiendo entonces el desempeño de las personas del grupo objetivo. El desempeño es la ejecución visible y exitosa de una determinada función o tarea y requiere de tres condiciones: que la persona QUIERA hacerlo (motivación), que PUEDA hacerlo (condiciones de entorno) y que tenga COMPETENCIAS para hacerlo (capacitación). Es importante entonces considerar las condiciones del entorno laboral (ver formula pág. 3) y el interés o compromiso de la persona con su función para asegurar un buen desempeño. Dicho de otra forma: una persona con las competencias, no necesariamente actúa competentemente. ¿Pero qué son las competencias? Aquí utilizaremos la definición que dice que las competencias son “características subyacentes del individuo que explican la ejecución exitosa de una labor e implican dominios de CONOCIMIENTOS (datos, hechos, cifras, conceptos, etc., de HABILIDADES (destrezas psicomotoras) y ACTITUDES o conductas que se asocian como un complemento de la ejecución o la explican totalmente (saber escuchar, empatizar, colaborar con el equipo, etc.) Las competencias de un cargo obviamente deben estar definidas en una descripción de cargos, descripciones que si se han realizado con enfoque de competencias, identifican claramente qué Conocimientos, qué Habilidades y que Actitudes o conductas se asocian al desempeño del cargo. En la actualidad, las empresas e instituciones han estado implementando de manera amplia este enfoque, incorporando Diccionarios de Competencia y existe un amplio catálogo de perfiles de cargos que está disponible tanto en Chile como en países avanzados

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En el caso de que no existan descripciones de cargo, obviamente es necesario realizar un análisis de tareas que fije estándares para hacer la evaluación comparativa de lo que requiere el desempeño que deseamos mejorar. Y, en el caso de deficiencias conductuales, se puede recurrir a la ayuda a los Diccionarios de Competencias Conductuales ampliamente difundidos en la actualidad, pero que deben ser adaptados a la realidad de cada organización para generar estándares comparativos adecuados. Y ¿cómo definimos la brecha de capacitación? Es la diferencia entre las competencias estandarizadas del perfil del cargo que deben ser dominadas versus las que demuestran las personas del grupo objetivo. 

Veamos primero brechas de conocimiento. Por supuesto que estamos hablando de conocimientos asociados a la función que se desempeña en el cargo y no a los conocimientos que la persona tiene que demostrar al ingreso al cargo. Son conocimientos que un médico o un ingeniero, independiente de su formación tienen que dominar en su cargo. Por ejemplo dominio de leyes del servicio público en el caso de un médico o de una enfermera de un servicio de salud estatal, o del Código del Trabajo y las leyes de Seguridad y Salud ocupacional en el caso del Ingeniero de la empresa privada. Es importante señalar que las leyes del servicio público también informan de conductas de probidad que se entienden conocidas por todos, o de comportamientos de acoso laboral que sancionan a todo tipo de trabajadores, independiente del tipo de organización. También existen conocimientos procedurales asociados al manejo de sistemas de información propios de la gestión (hacer un contrato, preparar un proyecto, efectuar un informe de accidente, completar órdenes de compra, etc., etc. También podemos considerar el manejo de protocolos especiales que deben ser ampliamente conocidos por todo el personal o el dominio de tecnologías (hardware) de equipos sofisticados que deben ser aprendidas antes de intentar operar esos equipos.

Respecto de las brechas en habilidades operacionales, estamos refiriéndonos a la realización de procesos que implican el manejo diestro de equipos, instrumentos y herramientas de todo tipo, donde se despliegan las capacidades psicomotoras (conocimientos que dan base a la ejecución). Nos imaginamos las habilidades de un cirujano o enfermera que aplica determinados tratamientos, un operador de grúa, un programador de computación, etc. Toda acción operacional que implica el uso de uno o varios de los sentidos del ser humano junto con una base conceptual se encuentra en esta clasificación. También se pueden cubrir tareas operativas que incluyen el dominio de las TIC (programas como el Office) y todo el manejo de redes de comunicación. Aquí estamos hablando de SABER HACER, lo que se adquiere mediante una práctica guiada o con apoyo de simuladores, sino ha de imperar el “echando a perder se aprende”. Se trata por tanto de combinar el dominio operacional del hardware con el software.

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Finalmente debemos verificar el nivel de exigencias conductuales que tiene o debe tener el cargo para desempeñar exitosamente las funciones asignadas. Se podría decir que estas capacidades explican la diferencia en el desempeño entre dos personas que podrían tener el mismo dominio operacional. Nos referimos a la orientación al trabajo de calidad, al trabajo colaborativo, a la relación que se establece con clientes (internos y externos), a la orientación al detalle, entre otras. Este tipo de conductas han sido sistematizadas, como ya comentamos, en diccionarios conductuales que identifican descriptores fáciles de visualizar.

En este documento vamos a ejemplificar con más detalle el diagnóstico de brechas de competencias conductuales y la forma de medir su impacto en el desempeño cuando se hace capacitación. Pero veamos algunos comentarios de los diagnósticos de brechas de Conocimientos y de Habilidades. El caso más simple e ilustrativo es el de ser aprobado (certificado) como conductor, Usted debe aprobar un examen de conocimientos de la Ley de Tránsito con un nota mínima de aprobación y luego será sometido a pruebas prácticas en la que un evaluador de competencias de conducción verá si es o no es competente. Con este ejemplo podemos concluir varias cosas importantes: 

El diagnostico de brechas de conocimiento se mide con pruebas o test que tienen mínimos de aprobación.

Las habilidades operativas se deben demostrar a un evaluador que chequeará su competencia. Estas habilidades se tienen o no se tienen ( no hay carnet de conducir con nota 4,5 )

Definitivamente el diagnóstico de brechas se considera una

“calificación de

desempeño” , de modo que para evitar este proceso que puede ser conflictivo es mejor privilegiar la capacitación preventiva 

Una cosa interesante, es que si solicita ser certificado como conductor, nadie le pregunta donde estudio, lo importante es que demuestre que puede conducir.

Si tiene evidencias de estas capacidades (certificados, recomendaciones, documentos, etc.) prepare su portafolio para demostrar que ud puede respaldar lo que dice que hace.

Es cierto que podrían aplicarse pruebas psicológicas para detectar rasgos de personalidad que podrían impedir ser validado como conductor, pero hay ciertos principios y valores que todos sabemos no se miden tan fácilmente y que producen resultados fatales en la conducción. Y esto nos lleva al tema de cómo medir la brechas conductuales.

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Establecer brechas en competencias conductuales sí que se ve de inmediato como la típica evaluación de desempeño, de modo que es bueno tener a la mano algunas atenuantes. Veamos el ejemplo de mejorar la atención de usuarios de un servicio. Tomando como referencia los descriptores de conductas que se ponen en juego en esta actividad los comportamientos requerido se ven en la Tabla I de la página siguiente. 

El formato puede ser llenado con la modalidad de 360º, pero lo importante es que sea completado por el Cliente del programa y por cada uno de los miembros del grupo objetivo.

Se han definido comportamientos deseables en dos funciones esenciales en la Atención de usuarios, como son el manejo del ciclo de atención y la resolución de conflictos

Los descriptores de cada función pueden ser evaluados en relación a si aplican efectivamente en el puesto de trabajo, por lo cual la lista puede reducirse. Para esto se debe marcar en la primera columna de la izquierda si aplica o no aplica ( se podría pedir que se indicara prioridad a los comportamientos definidos como que si aplican)

Luego se deben determinar los grados de dominio de cada conducta antes de iniciar el curso. Se debe utilizar algunos de los cuatro grados indicados

Utilizando el mismo formato, es conveniente que el capacitado aplique una nueva evaluación inmediatamente de terminado el curso que se programará para cerrar brechas

debido a que las prioridades pueden cambiar

una vez que se han

profundizado conceptos. 

Finalmente se dispondrá de un valioso medio comparativo para verificar impacto de la capacitación transcurrido un periodo que en este caso es de tres meses. Aquí la evaluación de cambio que hace el “cliente” de la capacitación es la más relevante, como lo comentamos más adelante

Una forma de atenuar el efecto evaluativo del formato es cambiar la escala pidiendo que se indiquen prioridades en el desarrollo del comportamiento indicativo. Por ejemplo pedir que se indique : Vital (1), Importante (2) y Recomendable (3)

Sea cual sea la escala , el resultado será de gran orientación para el Relator del curso

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TABLA I: EVALUACIÓN DE PRIORIDADES DE CONDUCTAS A DESARROLLAR  Colega

 Subordinado

1. No se Presenta 2. En Desarrollo 3. Dominio aceptable 4 Competente Unidad de Competencia. Ciclo de atención de usuarios 1. La acogida es cordial y de preferencia personalizada 2. La acogida es acompañada de una actitud corporal apropiada ( Ej: mira a los ojos) 3. Separa con eficacia y prontamente el motivo de la atención requerida 4. Distingue características personales de los usuarios que ayudan a detectar sus necesidades y proporcionales atención adecuada(Ej.: curiosos, desorientados, asertivos , agresivos) 5. Entrega información confiable a las atenciones de consulta 6. Sabe manjar las peticiones que puedan formularle dentro de su ámbito de responsabilidad 7. Aplica las normas que existen para manejar sugerencias o reclamos 8. Maneja adecuadamente los recursos e información para responder a que cada tipo de atención que el usuario le plantea. 9. Comprende y aplica una adecuada forma de despedida cuando cierra la atención 10.Efectúa los registros apropiados al tipo de atención prestada Unidad de Competencia: Manejo de situaciones Conflictivas 11.Comprende a su interlocutor. Acoge la situación o problema que expresa su interlocutor. 12.Consulta a su interlocutor sobre aspectos generales y subyacentes, a objeto de tener una visión más amplia de la situación. Identifica y comunicar los intereses comunes. 13.Actúa asertivamente. Identifica y comunicar diferencias en forma apropiada. 14.Se muestra capaz de identificar y manejar satisfactoriamente situaciones de presión o conflicto para la organización,. 15.Procura manejar situaciones conflictivas sin perder de vista los objetivos de la organización. 16.Propone soluciones oportunas, sin descuidar su adecuación al marco organizacional. 17.Considera los objetivos de la organización al enfrentar una situación conflictiva. 18.Busca identificar las situaciones conflictivas antes de que lleguen a producirse. 19.Identifica las situaciones potencialmente conflictivas, y busca medios o apoyos para evitar que lleguen a producirse. 20.Las soluciones que ofrece permiten superar el conflicto en lo inmediato

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3 meses después

 Ejecutante

Antes

¿Aplica?

 Supervisor

Del Taller Inmediatamente después

Califique el dominio de estas capacidades con la siguiente valoración:


Las brechas de capacitación más difíciles de evaluar se dan en al plano de competencias asociadas al compromiso con la filosofía corporativa, con el mejoramiento continuo, con estilos de dirección participativo, etc., y que son difíciles de observar Lo mismo sucede con capacidades asociadas a procesos mentales, como determinadas habilidades analíticas, tomar decisiones o resolver problemas, capacidades que no están asociadas a una conducta visible, como operar un equipo, por ejemplo. En estos casos hay que trabajar en la forma en que se puede medir, primero la brecha y luego el impacto de la capacitación cuando se da un tiempo suficiente para establecer verdadero dominio de lo esperado. Por ejemplo, qué significa “estar comprometido con la seguridad” . Lo recomendable en este caso es derivar conductas observables y medibles que expresen dominios y logros efectivos en esta competencia. Utilizando una tabla de referencia de las conductas asociadas a un comportamiento no Observable, como la Tabla II, una simple Observación de terreno o Inspección planificada permitiría ver el antes y el después de la capacitación. TABLA II: COMPORTAMIENTOS INDICATIVOS DE COMPTENCIAS NO OBSERVABLES Verificado

Evidencias verificables

si 1.

Las índices de seguridad establecidos por la Dirección son alcanzados en su área

2.

El sector se presenta limpio y en orden

3.

No existen riesgos de accidente por negligencia en el sector de trabajo

4.

Se observan las estadísticas publicadas en lugares visibles y al día

5.

Informes de publicados

6.

Documentos debidamente actualizados.

7.

Informes de auditorías externas comprueban aplicación de normas

8.

Registros de informes de los factores de riesgo al día

auditoría

Evaluador Fecha

no

debidamente

El desarrollo de la capacidad revela que la persona Recomendaciones: es  Competente  No competente aún:

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Firma


DISEÑO Y REALIZACION DE LA CAPACITACION. Una vez que se ha definido la brecha organizacional que se debe cubrir y determinada la existencia de una necesidad de capacitación como solución única o combinada con otras acciones, se debe pasar a diseñar y realizar la actividad de capacitación. Solo haremos un breve comentario de esta fase ya que se encuentra ampliamente difundida (8, pag. xx). Pero es relevante señalar que el primer beneficio de haber realizado el diagnóstico será justamente que se ha creado un insumo valioso para el diseñador y relator del curso con que se cerrará la brecha.

La disposición de los Objetivos de aprendizaje, el conocimiento del grupo objetivo y los criterios que se utilizaran como evidencia de evaluación son insumos necesarios para determinar lo que se deberá enseñar (contenidos), las formas en que se deberá enseñar (estrategias didácticas) y lo medios didácticos necesarios (manuales, presentaciones, dinámicas, etc.). Con el diseño completo preparado, estaremos en condiciones de evaluar el aprendizaje, inmediatamente después de realizada la capacitación, pero muy especialmente después de transcurrido un tiempo para evaluar si éste aprendizaje se transfiere al lugar de trabajo y con qué éxito se hace.

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ESTRATEGIAS DE EVALUACION DEL IMPACTO DE LA CAPACITACION Clásicamente las modalidades de evaluación han sido cuatro, pero se agregó una quinta forma que considera la rentabilidad de la capacitación. 

En el primer nivel se evalúa la reacción o nivel de satisfacción del participante en el programa, por lo cual podemos definirla como una evaluación de calidad de servicio, que incluye opiniones del valor práctico de lo aprendido, de ayudas y servicios proporcionados, las técnicas empleadas y otros aspectos similares. Una falencia típica es la aplicación de cuestionarios estandarizados cualquiera sea el tipo de capacitación. En el segundo nivel se evalúa el aprendizaje de las capacidades o competencias que deben reflejar lo que se espera que realicen los aprendices en el trabajo. Los medios típicos utilizados son las pruebas de papel y lápiz, simulaciones de ejecución o simplemente la ejecución demostrable de lo aprendido. En el tercer nivel de evaluación se trata de determinar el grado en que lo aprendido será transferido al puesto de trabajo a través de conductas observables y no observables y por eso se denomina evaluación de transferencia. En verdad, en capacitación, este es el nivel en que verdaderamente podemos verificar que la persona aprendió, siempre que se den las condiciones para que la transferencia ocurra de acuerdo a la fórmula:

Cuando nos referimos a conductas observables en el puesto podemos pensar en la correcta conducción de un equipo de levante pesado, y para conductas no observables directamente podemos pensar en la capacidad para tomar decisiones o para asumir compromisos con la Misión institucional, para lo cual se han definido descriptores evaluables como los indicados en Tabla I y Tabla II En el cuarto nivel se evalúa el impacto del programa en los OBJETIVOS de la empresa. Esta opción es la que puede reflejar de mejor manera la calidad del diagnóstico de necesidades, el que se supone se originó en una necesidad organizacional que la justifica. En el quinto nivel se evalúa el retorno de la inversión en capacitación considerando los beneficios que produce y los costos en que se incurre para implementar el programa. Existen varias formas de cálculo, pero todas ellas requieren un cuidadoso registro de costos directos e indirectos, así como la seguridad de que los beneficios son asignables a capacitación

Veamos a continuación las tres últimas formas de evaluar el resultado de la capacitación como herramientas de impacto medible

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ESTRATEGIAS PARA EL DISEÑO DE LAS TRANSFERENCIAS DEL APRENDIZAJE Considerando que el aprendizaje implica cambios de comportamiento, las estrategias deben reflejar del modo más efectivo posible ese cambio, para lo cual es necesario reunir la data necesaria. Las siguientes opciones pueden ser consideradas, dependiendo de las oportunidades en que debe recolectar información : A.

Diseño de pre y post seguimiento, puede representarse de la siguiente forma

En este enfoque los participantes son evaluados antes del programa ( test de entrada /encuesta de entrada como las Tablas I y II ) para determinar su nivel de aprendizaje después de pasado un tiempo del curso. En el caso de desarrollo de habilidades puede considerar información de indicadores operacionales asociados a la aplicación de la habilidad. La información previamente reunida puede considerarse como línea base del proyecto de evaluación. Luego del entrenamiento, transcurrido un tiempo razonable para dar espacio a la aplicación, debe aplicar los mismos criterios de entrada para determinar el salto de aprendizaje. B.

Diseño de capacitados vs no capacitados

En este modelo de evaluación de transferencia se tiene la opción de excluir en cierta medida la influencia de aspectos organizacionales que pudieran afectar la medición, ya que la línea base considera personas que no asisten al curso, por lo cual se espera que ellos se mantengan en su nivel en tanto cambia la conducta de los aprendices.

En ambos modelos se puede agregar un cuestionario inmediatamente al termino del curso para que los participantes revaloren su comportamiento respecto a la conducta que se enseñó, ahora que se supone tienen más claro los conceptos, lo cual da una mejor referencia a lo que se medirá posteriormente

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TRANSFERENCIA DE CONDUCTAS OBSERVABLES. Como referencia de aplicación de “conductas” asociadas a un buen desempeño tenemos una tabla similar a las ya mostradas (Tablas I y II) para medir el cambio en la conducta” Escuchar y responder empáticamente”. El resultado registrado el cliente puede ser el siguiente: Avance

inefectiv o No se Observa

Después del Taller Efectivo

Efectivo

“ Escuchar y responder empáticamente”

inefectiv o No se Observa

Antes del Taller

Comportamiento indicativo de dominio de

Mantiene control visual

x

X

100

Asiente con la cabeza mostrando comprensión

x

X

100

X

100

x

X

100

x

X

100

x

100

Acepta verbalmente con un “si”, “OK”; “ de acuerdo”

x

Espera que complete su afirmación o descripción Repite lo escuchado comprensión

para

demostrar

su

Advierte la emocionalidad en su interlocutor

x

EVALUACION DE RESULTADOS DE LA CAPACITACIÓN. Obviamente si hay transferencia de aprendizajes al puesto de trabajo, se debería esperar que se logren resultados. Como en este Texto partimos señalando un problema organizacional que se refería a los Reclamos de Servicio, y las causas asociadas a conductas eran al menos dos cuantitativamente evaluadas ( atención lenta y trato a los usuarios) , tenemos una línea de base para comparar y ver si el programa de capacitación para cubrir las brechas indicadas ha sido efectivo. En la Tabla III de la página siguiente mostramos que los promedios semanales de reclamos que tomamos de referencia han sido considerablemente mejorados en los aspectos de Atención Lenta y Trato a los usuarios Así por ejemplo, los reclamos de lentitud en la atención bajaron de un promedio semanal de 13 para el mes de referencia a 4 para el mes de Control Y en el caso del trato, la reducción de reclamos fue más significativa aún ya que bajo de un promedio semanal de referencia de 26 a 9 solamente. Tal vez el efecto podría ser más significativo si se hubiesen implementado las otras dos medidas, pero en este proceso de control se encontraban aún en diseño Podemos concluir entonces que se ha cubierto en gran medida el Objetivo organizacional planteado.

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TABLA III: COMPARACION DE RESULTADOS: EXANTES Y EXPOST

BRECHA ORGANIZACIONAL

CAUSAS

Promedio Semanal ANTES

DESPUES

13

4

6

¿..?

24

¿…?

26

9

EVALUACIÓN DE LA RENTABILIDAD DE LA CAPACITACIÓN: ROI ¿Se puede evaluar la relación beneficio/costo o rentabilidad de un cambio actitudinal o conductual en una organización? Claro que sí, aunque es más común hacerlo en procesos de entrenamiento operacional donde puede resultar más fácil evaluar ahorros o mejoras de la productividad. El retorno que produce una inversión en capacitación se calcula determinando el costo del programa versus los beneficios que produce. Veamos un ejemplo del cambio de conductas que puede generar un programa de capacitación,. En la Tabla IV se muestran las Horas de Ausentismo mensual por Accidentes Laborales y Licencias derivadas de situaciones de estrés que son relevantes en servicios orientados a la Atención en Salud .En la Tabla también se indica el costo de esos ausentismos considerando un valor hora promedio de los trabajadores de $2.500 (sueldo de $450.000 mensual, trabajando 180 horas en ese periodo) La Tabla es la siguiente

Horas de Ausentismo Costo del Ausentismo Costo del Reemplazo

Mes1

Mes2

Mes3

Mes4

Mes5

Mes6

3.200

3.600

3.750

4.200

4.020

4.750

$8.000.000

$7.550.000

$9.375.000

1.200.000

1.132.500

1.406.250

$5.500.000 $6.500.000 $6.875.000 825.000

975.000

19

1.031.250


El costo del ausentismo es lo que se paga en remuneraciones directas, aunque este valor es cancelado por el Seguro de la Ley 16744. Pero lo que no paga la Ley es el costo de realizar la labor de reemplazos que en la tabla se indica como costo de los reemplazos. Este valor corresponde a costos directos de reclutamiento, selección, entrenamiento y adaptación al cargo (tiempo que pierden los supervisores para hacer la inducción). E indirectos derivados de la atención de personal involucrado en estos procesos. El valor de los costos de reemplazo se ha considerado como un porcentaje del costo de ausentismo. En este caso es un 15%, valor bastante conservador. Sumadas las horas de ausentismo se tienen 17.520 horas y los costos de reemplazo alcanzan una cifra de $6.570.000 en el semestre. Y como se ve en la tabla la tasa de ausentismo está creciendo. Si en un periodo de los 6 meses siguientes – a través de programas de capacitación – reducimos el ausentismo en 6.000 horas, el valor que dejaremos de gastar es de $ 2.250.000 (porque 6000 horas se multiplican por 2500, que es el valor hora promedio de los trabajadores y luego se toma el 15 % de ese valor) Si con un buen programa de capacitación dirigido a los Supervisores para que levanten las condiciones y acciones inseguras que provocan los accidentes e incluso agregamos un programa de pausa saludable, todos con un costo directo e $1.250.000, la relación beneficio costo es 2.250.000/1.250.000=1,8. Es decir, el ahorro logrado se justica plenamente. En la siguiente Tabla V resumimos las fórmulas de cálculo de rentabilidad, incluyendo el ROI

TABLA V: Evaluación de Rentabilidad

La relación del valor que agrega la solución BCR= de capacitación puede estimarse con la fórmula: . . Así, por ejemplo, si un programa generó un BCR= =5 beneficio asociado a la capacitación de US . 1.077.750 y los costos asociados fueron US Lo que significa que se ganó 5 dólares por dólar 215.500 , la relación beneficio /costo es : invertido. Otra forma de medir resultados económicos ROI= X100 del programa es comparar el Beneficio Neto del programa con los costos reales, expresión que se conoce como Retorno de la Inversión Utilizando cifras reales, si la relación es de 150 % , significará que por cada dólar invertido se (ROI). recuperaron 1, 5 dólares. ¡¡Realice los cálculos de este ejemplo en una planilla Excel y grafique el resultado!!

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REPORTE AL CLIENTE. El proceso de evaluar resultados de la capacitación tiene necesariamente como etapa previa el haber definido la línea base de partida del proyecto. Por ejemplo, con qué frecuencia los aprendices deberían usar las capacidades requeridas antes de que se iniciara la capacitación Y con que frecuencia la utilizan realmente dos o tres semanas después. Se están aplicando las conductas o comportamientos desarrollados en el curso en la forma y momento apropiado? Se están resolviendo los problemas con más efectividad y eficiencia. Por supuesto, que si en la línea base se determinó el uso de indicadores cuantificables, es el momento de determinar su estado actual y proceder a la comparación. En la medida que podamos reportar estos cambios podremos asegurar que la capacitación contribuyó a fortalecer los objetivos organizacionales. Entonces sabremos que lo que se enseñó a la gente está teniendo aplicaciones concretas. Más que el resultado inmediato de la capacitación, la evaluación de impacto se refiere a una determinación de la efectividad y eficiencia de la capacitación que se obtiene después de un seguimiento. Por tanto es indispensable que se haga en conjunto con el cliente.

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Evaluación de impacto de la capacitación  
Evaluación de impacto de la capacitación  
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