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Modelo de negocios

dossier

Lean Startup Prรกctico


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LEAN STARTUP INDICE 9.1. INTRODUCCIÓN 9.2. DISEÑO: IDEACIÓN 9.2.1. PROCESO 9.2.2. CONTAR HISTORIAS: STORYTELLING

9.3. DISEÑO: CONTEXTUALIZACIÓN 9.3.1. ANÁLISIS DAFO 9.3.2. MAPA DE EMPATÍA 9.3.3. LA ESTRATEGIA DE LOS OCÉANOS AZULES 9.3.4. SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA

9.4. PROTOTIPADO 9.4.1. BUSINESS MODEL CANVAS 9.4.2. LOS PATRONES DE MODELO DE NEGOCIOS

9.5. VALIDACIÓN 9.5.1. CONCEPTOS PREVIOS 9.5.2. CUSTOMER DEVELOPMENT

9.6. BIBLIOGRAFÍA

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LEAN STARTUP 9.1. INTRODUCCIÓN En el dossier Nº 3 nos acercamos al concepto Lean Startup. Ahora nos toca desarrollarlo y aplicar sus hipótesis en múltiples actividades en el aula para ponerlo en funcionamiento. La idea básica consiste en lanzar un producto y/o servicio y utilizar al consumidor para mejorarlo y adaptarlo a sus necesidades. Tal y como se plantea puede parecer fácil, pero no lo es. Aunque si es cierto que si se aplica, puede aportar innumerables beneficios para nuestro Plan de Negocios. La filosofía del nuevo modelo es totalmente distinta al modelo de emprendimiento tradiconal; se trata de construir un producto mínimo viable, funcional, lanzarlo y utilizar las opiniones del consumidor para ir mejorándolo, ampliándolo, volverlo a lanzar y volver a incorporar el feedback, en un proceso iterativo hasta alcanzar un producto, ahora estable, robusto y lo más importante: muy ajustado a las necesidades del cliente. Si tenemos en cuenta esta premisa, y como ya dijimos en el dossier anterior, aparacen más puntos fuertes a destacara: 

La financiación inicial se reduce de forma importante.

El ciclo de desarrollo del producto, lanzamiento y puesta en marcha de la empresa se redice.

Nuestra realidad y la del cliente se acercan al máximo.

Encuentras a tus clientes reales.

Si comparamos cómo se ha llevado hasta ahora el emprendimiento, y como lo propone esta nueva filosofía, nos encontramos que: 

Antes hacíamos un Plan de Negocios, que nos servía para pedir financiación y como guía de operaciones. Ahora diseñamos el modelo de negocio, basado en hipótesis.

Antes se diseñaba el producto y se llevaba a la práctica según el citado diseño. Ahora se diseña el producto, pero desde el punto de vista del cliente, y se somete a prueba, es decir, se contrastan las hipótesis. [Página - 3 -]


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Antes se trabajaba por departamentos, por áreas funcionales: producción, marketing, RRHH. Ahora hay equipos de desarrollo ágiles y clientes, con rápido aprendizaje.

Desde el punto de vista contable, una vez puesta en marcha la empresa tenemos la exigencia de la normativa contable: contabilidad y estados financieros. Ahora además, importa las métricas, y además, los costes de captación del cliente, viralidad, etc.

Desde el punto de vista del control, antes, si el plan no se ajustaba a la realidad, había que solucionarlos con más incertidumbre. Ahora conocemos los fallos desde el principio, e iterando vamos consiguiendo las ideas que funcionan y descartando las que no lo hacen (desperdicios).

Y desde el punto de vista de la rapidez, antes era alta pero controlada, usando datos, tanto útiles como los que no lo eran. Ahora la rapidez es alta, pero sólo se usan los datos buenos.

Hoy ya sabemos que los procesos de desarrollo de negocios tradicionales no sirven para cualquier escenario empresarial. Los entornos de negocio han experimentado cambios radicales en los últimos años, de tal forma que la dirección y gestión de proyectos y la creación de Startups, tiene que dar el paso apropiado para adaptarse a los cambios del entorno en el que trabajamos. Para ello es necesario proveer de nuevas metodologías adecuadas a este paradigma de desarrollo. Pensamos, además, que el modo más efectivo de aprender estas metodologías es desde la propia experiencia “learning by doing”. De esta manera, se pretende dotar de garantías a las cuatro demandas principales de la industria: 

Actitud emprendedora.

Agilidad y reducción del tiempo en el desarrollo de iniciativas empresariales.

Desarrollo de productos y servicios que aporten valor.

Adaptabilidad a entornos de alta incertidumbre.

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Para llevar a cabo nuestro trabajo seguiremos diferentes fases. En la web iniciafp.com nos dejan claro el planteamiento:

9.2. DISEÑO: IDEACIÓN 9.2.1. PROCESO Hemos trabajado algunas técnicas de creatividad, propias de Design Thinking, si bien, esta filosofía será utilizada a lo largo del curso con más dinámicas. Recordemos que brainstoming y cardsorting nos has servido de mucha ayuda para generar ideas de negocio, y por ende, quedarnos con la mejor, desde el punto de vista del grupo. Una vez que tenemos nuestra idea de negocio elegida, vamos a contar nuestra historia, es decir: 

Crear una historia, desde un punto de vista determinado, la historia de nuestra idea.

Contar, desde el punto de vista anterior, la historia de nuestra idea.

Obtener el primer feedback de nuestra idea.

El siguiente paso es crear el primer prototipo: gráfico, mapa mental, proceso, de la idea de negocio. Este prototipo es básico, pero se caracteriza por: [Página - 5 -]


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Visual

Fácil de entender

Fácil de explicar

Portátil

A continuación salimos a la calle, y le contamos este prototipo al cliente. Es fundamental saber a qué personas se lo vamos a contar, cuántas y dónde, es decir, tener una estrategia previa. También es clave ensayar y comprobar y nuestro esquema tipo es entendible. Con el feedback documentado de nuestra primera interacción con nuestros posibles clientes, vamos a redefinir nuestro producto y/o servicio. Ahora tendremos una segunda historia que contar, más perfecta, con mejoras, aquello que hemos eliminado.

9.2.2. CONTAR HISTORIAS: STORYTELLING Como hemos visto, en varios momentos habrá que comunicar nuestro modelo de negocio, o bien nuestro plan de negocio, o bien presentarnos como promotor. Por ello, la técnica del storytelling es clave en este módulo. La innovación, el concepto rompe con lo habitual. Y nuestros destinatarios puede que nos nos entiendan. Por ello, trasformaremos nuestro modelo de negocio en una historia interesante para los que la van a escuchar. La historia debe ser básica pero atractiva, y tener un único protagonista. Debería cumplir los siguientes aspectos: 

Transmitir algo nuevo: contar cómo se crea valor.

Cómo se va a solucionar el problema del cliente.

Implicar a las personas en la historia para que la comprendan: inversores, trabajadores, etc.

Las perspectivas a trabajar pueden ser: 

De un miembro del equipo. De carácter interno. Contará porqué el modelo es lógico. Problemas del cliente y soluciones que da. Modelo más innovador, mejor que la competencia.

Del cliente del modelo de negocio. De carácter externo. Mostrar retos a los que se enfrenta, ventajas del modelo de negocio y entrega de valor.

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Descripción del producto y servicio. Pero sobre todo debe sonar auténtica y real. Hay varias técnicas para aplicar el storytelling: 

Mediante imágenes.

Mediante vídeo.

Role-playing.

Texto e imagen.

Estamos desarrollando una historia. Este historia debe evolucionar tal y como lo hace nuestro modelo de negocios.

9.3. DISEÑO: CONTEXTUALIZACIÓN Con la idea esbozada, el paso siguiente consiste en contextualizar nuestra historia y nos vamos a preguntar si realmente nosotros podemos poner en marcha nuestro producto o servicio. Estamos hablando de: 

Analizar el entorno, y ponernos en la piel del cliente.

Ver el patrón del modelo de negocio que se ajuste a ese perfil.

Recordemos que nuestro objetivo es validar la idea inicial. Y para ello, vamos a utilizar varias herramientas. La primera de ellas es el análisis DAFO.

9.3.1. ANÁLISIS DAFO Recordemos que nuestro objetivo es validar la idea inicial. Y para ello, vamos a utilizar varias herramientas. La primera de ellas es el análisis DAFO. El Análisis DAFO (en inglés, SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), también conocido como Análisis FODA, es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas. Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se encuentra la organización.

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Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DAFO se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas: 

¿Cómo se puede explotar cada fortaleza?

¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?

¿Cómo se puede detener cada debilidad?

¿Cómo se puede defender de cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve. El análisis consta de cuatro pasos: 

Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")

Análisis Interno

Confección de la matriz DAFO

Determinación de la estrategia a emplear

La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización. El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera: A. Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser: A.1. De carácter económico: 

Deuda pública.

Nivel de salarios.

Nivel de precios.

Inversion extranjera.

A.2. De carácter social: 

Crecimiento y distribución demográfica.

Empleo y desempleo.

Sistema higiene.

de

salud

e

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A.3. De carácter legal: A.3.1. Tendencias fiscales 

Impuestos sobre ciertos artículos o servicios.

Forma de pago de impuestos.

Impuestos sobre utilidades.

A.3.2. Legislación 

Laboral.

Mejoramiento del ambiente.

Descentralización de empresas en las zonas urbanas.

A.4. De carácter político: 

Estabilidad política del país.

Sistema de gobierno.

Relaciones internacionales.

Restricciones a la importación y exportación.

A.5. De carácter tecnológico: 

Rapidez de los avances tecnológicos.

Cambios en los sistemas.

Dependencia de la tecnología.

A.6. De carácter medioambiental: 

Carácter social de la actividad.

Contribución al medio ambiente.

B. Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. O sea, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organización podría aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un problema. También puede haber situaciones que más bien representen AMENAZAS para la organización y que puedan hacer más graves sus problemas. 9.3.1.1. OPORTUNIDADES Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas.

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Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: 

¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?

¿De qué tendencias del mercado se tiene información?

¿Existe una coyuntura en la economía del país?

¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?

¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?

¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

9.3.1.2. AMENAZAS Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:  ¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa? 

¿Qué están haciendo los competidores?

¿Se tienen problemas de recursos de capital?

¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros. El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente. Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

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9.3.1.3. FORTALEZAS Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:  ¿Qué ventajas tiene la empresa?  ¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?  ¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso? 

¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?

¿Qué elementos facilitan obtener una venta?

9.3.1.4. DEBILIDADES Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Marketing, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control. Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: 

¿Qué se puede mejorar?

¿Que se debería evitar?

¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?

¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

El mexicano Raúl Francisco Díaz Mortera nos dice en su frase "Un imperio no cae por fuerzas externas sino por debilidades internas".

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ANÁLISIS DAFO ANÁLISIS INTERNO

FORTALEZAS 

Capacidades distintas

Resistencia al cambio

Ventajas naturales

Recursos superiores

Problemas de motivación del personal

ANÁLISIS DAFO

ANÁLISIS EXTERNO

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES 

Nuevas tecnologías

Debilitamiento de competidores

Posicionamiento estratégico

AMENAZAS

Alto riego: cambios en el entorno

De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización. Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia. Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable. La realización de la matriz DAFO puede verse facilitada mediante la aplicación on line que permite la siguiente página: http://inghenia.com/wordpress/2009/10/07/dafo-foda-swot/ A partir de aquí comenzamos recopilamos toda la información. Y entramos en un período de ideación consistente en corregir aquellos aspectos que representan debilidades e intentar minimizar las amenazas. Se trata de un proceso iterativo o de varias pasadas que nos a va permitir más y mejor nuestro modelo de negocio inicial. [Página - 12 -]


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9.3.2. MAPA DE EMPATÍA Cualquiera que observe un modelo de negocio debe diseñar el perfil del segmento de clientes al que éste está dirigido. Una herramienta muy útil es el denominado mapa de empatía (empathy map), una herramienta desarrollada por XPLANE, una empresa especializada en el visual thinking. Esta herramienta nos ayuda a profundizar en el segmento de clientes deseado más allá de ciertas características demográficas y nos permite centrarnos en su entorno, su comportamiento, preocupaciones y aspiraciones. Al hacer esto, nos permite idear un modelo de negocio más robusto, ya que el perfil del cliente nos va a ayudar a definir mejores proposiciones de valor, formas más adecuadas de captar a nuestros clientes, y mejores estrategias de comunicación y relación con ellos. Finalmente, nos ayudará a entender mejor los valores por los cuales un cliente está realmente dispuesto a pagar. Realizamos un brainstorming para descubrir todos los posibles segmentos de clientes a los que queremos servir usando nuestro modelo de negocio. A continuación se eligen tres candidatos y comenzamos un ejercicio de definición del perfil: le damos un nombre, ciertas características demográficas, un estado civil, nivel de ingresos, edad, etc. Después construimos su perfil contestando a las siguientes seis preguntas: 1. ¿Qué ve? Describe que es lo que el cliente ve en su entrono en el contexto del producto o servicio que estamos estudiando. 1. ¿qué productos intentar resolver el problema? 2. ¿Qué aspecto tiene? 3. ¿Dónde lo vende? 4. ¿Quiénes de sus amigos lo usan? 5. ¿A qué tipo de ofertas está expuesto diariamente? 6. ¿Que problemas se encuentra en ellas? 2. ¿Qué oye? Describe como el entorno influye en el cliente. 1. ¿Qué es lo que dicen sus amigos? 2. ¿A quién escucha o considera una autoridad en la materia? 3. ¿Qué es lo que supone que dicen sus amigos? 4. ¿Quien le influencia realmente y de qué modo? 5. ¿Qué medios de comunicación le influencian? 3. ¿Qué es lo que realmente piensa y siente? Intenta dibujar que es lo que ocurre en la mente del cliente [Página - 13 -]


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1. ¿Qué es realmente importante para él? 2. Imagina sus emociones, ¿qué es lo que le mueve? 3. ¿Qué le puede quitar el sueño? Intenta describir sus sueños y aspiraciones 4. ¿Qué es lo que hace y dice? Imagina que es lo que puede decir el cliente, o como se comporta en público 1. ¿Cual es su actitud? 2. ¿Que es lo que puede estar diciendo a los demás? Hay que hacer especial hincapié a lo que un cliente dice en relación con lo que realmente piensa o siente. 5. ¿Qué le duele al cliente? 1. ¿Cuáles son sus mayores frustraciones? 2. ¿Que obstáculos existen entre él y aquello que quiere o necesita alcanzar? 3. ¿Qué riesgos tiene miedo de correr? 6. ¿Qué gana el cliente? 1. ¿Que es lo que realmente necesita o quiere alcanzar? 2. ¿De qué modo mide el éxito? 3. Piensa en algunas estrategias que podría utilizar para alcanzar sus metas.

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9.3.3. LA ESTRATEGIA DE LOS OCÉANOS AZULES La estrategia de los océanos azules se resume en una frase: la única forma de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencer a la competencia. Se puede describir así. Hay 2 tipos de océanos: 

Océanos rojos: industrias altamente competidas, con guerra de precios intensa. La idea es saltar de éstas a nuevos espacios de mercado donde la competencia se torne irrelevante. Pero el problema es que el pensamiento estratégico tradicional beckmarking, posicionamiento estratégico y análisis sectoriales, están diseñadas para competir. Sin embargo las empresas vienen creando océanos azules desde hace mucho tiempo.

Océanos azules: son descubiertos frutos de la inspiración, ideas innovadoras. Es una caja de herramientas que nos permite de forma sistemática diseñar y encontrar nuevas propuestas de valor y nuevos modelos de negocio donde la competencia se torna como irrelevante.

Como ejemplo, la industria de aviación comercial de EEUU en los años 70. Muy regulada. El típico océano rojo. Dentro de esta industria se pueden encontrar océanos azules. Herramientas: 

Cuadro estratégico: En un eje, (X) variables competitivas, aquellas sobre las que invierte las empresas de esta industria: precio, calidad de comidas, diversidad de clases, servicio amable y velocidad. Y en el otro eje, (Y) nivel de oferta, que se mide de forma cualitativa: bajo, alto. Dibujamos la curva estratégica de las aerolíneas comerciales de EEUU en los años 70. Era ofertar lo máximo posible de cada variable competitiva. Para encontrar océanos azules trabajaremos otra herramienta:

Los 3 niveles de NO CLIENTES: a) clientes que lo consumen, pero no satisfechos. b) Clientes que podrían utilizar este servicio, pero que por algún motivo no lo necesitan, y c) clientes que dicen no necesitar el servicio. Vemos los 3 niveles: a) buscar razones por los que no están satisfechos. En b) el coste beneficio con otros costes de transportes. Y c) tomar el avión por placer les resultaba costoso.

¿Qué hacer? Redefinir las fronteras del mercado. Hay 6 vías: o Explorar grupos estratégicos de cada sector. o Explorar la cadena de compradores. o Explorar productos y servicios complementarios. o Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores. o Explorar la dimensión del tiempo (tendencias).

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o Explorar industrias alternativas. Ésta última vía, es la que vamos a utilizar para estudiar variables competitivas y crear una nueva curva estratégica para este sector. Industria alternativa: transporte por carretera, con una curva bastante plana, precios bajos, y nueva variable competitiva extra: salidas frecuentes, de punto a punto. 

Matriz ERIC. Nos permitirá crear una nueva curva de valor. Se hace así: o Eliminar algunas de las variables competitivas de la industria: aquellas variables que para el comprador final no representan una ventaja. Por ejemplo: diversidad de clases y conexiones centralizadas o Reducir el nivel de oferta: precios, para atraer a clientes de zona 2 y 3, comidas, y las salas de espera cómodas. o Ampliar el nivel de oferta: servicio amable y velocidad. Lo que realmente aprecia el cliente. o Crear nuevas variables competitivas: salidas frecuentes.

Puedes profundizar sobre la matriz ERIC a través del siguiente recurso: En este caso, en lugar de recurrir a texto, vamos a utilizar un vídeo. Muestra de forma clara, y con un ejemplo, la aplicación de la estrategia de los océanos azules: http://www.youtu be.com/watch?v=c 6HQOZXVoyU#t=9 0 Aparece una nueva curva estratégica. Con esta curva, analizamos una serie de factores para estudiar su viabilidad: 

Utilidad para el comprador

Pecio

Coste

Adopción

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Si la nueva curva cumple estos 4 factores, es una curva viable. Y así fue como se creó la primera línea low-cost. Es recomendable visitar la web: http://www.blueoceanstrategy.com/

9.3.4. SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA Terminamos con la estrategia de los océanos azules, y de la denominada secuencia estratégica correcta. Esta secuencia tiene los siguientes pasos, todos ellos secuenciales, es decir, cada uno se ve precedido por otro que necesario cumplir: 

La propuesta de valor que vamos a entregar a los clientes va a ser excepcional, no buena, sino muy superior a la de la competencia, si queremos el compromiso del cliente.

Identificar el precio a pagar por el cliente por nuestra propuesta de valor.

Conocer los costes del producto y/o servicio y si son inferiores al precio de venta.

Hacer un prototipo que recoja estos aspectos y validarlo en el mercado.

6.4. PROTOTIPADO Para el prototipado de modelos de negocio, utilizaremos el lienzo de modelo de negocios. Este término ya nos suena, porque en temas anteriores vimos las diferencias con Plan de Negocios, e incluso con Lean Startup.

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9.4.1. BUSINESS MODEL CANVAS

Y qué es un modelo de negocio? Es la forma de hacer negocios, mediante la cual una empresa genera ingresos. Es difícil. Hay herramientas que lo permiten. Una de ellas es el lienzo de modelos de negocio. Es buena porque es visual. El objetivo es describir visualmente el modelo, utilizando postit (si me equivoco lo retiro, y me obliga a sintetizar, y es visual, es colaborativo). Bloques: 

Segmento de clientes: quienes son nuestros clientes, masivo, nichos, etc. Por ejemplo caso de app de cocina.

Propuesta de valor: la razón por la que un cliente me compra. Puede ser muy peregrino, hay infinitas razones. Es raro, aleatorio. Pero fundamental, es clave. Novedad, personalización, diseño, marca, estatus, etc. Por ejemplo, el caso de Apple.

Relación con los clientes: automatizada, personal, etc. Por ejemplo, el caso de Amazon.

Canal de distribución. Como le entrego la propuesta de valor al cliente: internet, canal tradicional físico, como puede comprar el cliente, cuando se le entrega, postventa, etc.

Ingresos: cómo hago dinero con mi modelo. Venta del activo, por uso, por suscripción, por licencia, por publicidad, etc. [Página - 18 -]


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Actividades clave: actividades para entregar mi propuesta de valor.

Recursos clave: qué necesito para construir mi propuesta de valor.

Socios clave. Proveedores que requiero para construir mi propuesta de valor.

Estructura de costes: lo que me cuesta las actividades, recursos y socios clave.

9.4.2. LOS PATRONES DE MODELO DE NEGOCIOS Un patrón corresponde a un conjunto de características, comportamientos, funcionamientos y diseños similares que permite categorizar modelos de negocios. Alexander Osterwalder identifica cinco principales patrones de modelos de negocios. Los principales son: 

Patrón 1: Desagregado o separación

Patrón 2: Long Tail o cola larga

Patrón 3: Plataformas multilaterales

Patrón 4: Gratis

Patrón 5: Abiertos

El Patrón 1 – Desagregado Consiste en separar o desagregar tres tipos de actividades de la organización: 

Las relaciones con los clientes

La innovación de los productos / servicios

Todo lo relacionado con infraestructura.

Las razones de separar estos conceptos pueden ser diversas: económicas, competitividad, cambios culturales, condiciones externas, etc. Ejemplos de empresas: las industrias de telecomunicaciones en especial de telefonía móvil, organismos financieros como bancos privados, compañías de seguros. El Patrón 2 – Long Tail Se resume en vender menos de más, proponer muchos productos a pocos clientes. En este caso la empresa no basa sus negocios en volumen sino más bien apunta a nichos específicos y especializaciones. Así la organización no tiene que administrar almacenes y stock. Ejemplos de empresas: Lulu.com, Facebook, eBay, Youtube, Netflix, empresas que ofrecen productos personalizados. El Patrón 3 – Plataformas multilaterales Consiste en reunir dos o más grupos de clientes diferentes pero interdependientes. La oferta de valor de este concepto reside en la relación que tienen los distintos grupos [Página - 19 -]


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de clientes al momento de interrelacionarse. Es una estrategia para la fidelización del cliente y también para establecer redes. Ejemplos de empresas: Microsoft Windows, Visa, Google, Diarios, eBay. El Patrón 4 – Gratis Se basa en ofrecer a un segmento de clientes algo gratis (FREE) mientras una pequeña arte de la clientela paga un producto o servicio más extendido (PREMIUM). Lo que se recauda por parte de los clientes premium permite al negocio de sustentarse en forma adecuada. Muchas veces este patrón es referenciado con la palabra FREMIUM. Ejemplos de empresas: Periódico gratis - Publimetro, Skype, Open Source, Google, Linkedin, Flickr, programas de antivirus. El Patrón 5 – Abiertos Capta valor gracias a la colaboración sistemática de socios o partners. Puede realizarse de dos formas, primero “de fuera adentro” usando ideas externas y segundo “de dentro afuera” dando a terceros ideas o activos para desarrollar negocios. Sirve para evitar generar alto costo en I+D por ejemplo. Ejemplos de empresas: P&G, GlaxoSmithkilne, Innocentive. Un modelo de negocios puede incorporar más de un patrón y también puede ser una parte o fragmentos de un patrón. Ahora la pregunta para es: ¿Con qué patrón se describe mejor tu modelo de negocios?

9.5. VALIDACIÓN Frente a un itinerario tradicional cuyo objetivo es poner una empresa en funcionamiento para vender y obtener beneficios, planteamos validar, aprender y pivotar.

9.5.1. CONCEPTOS PREVIOS Es fundamental diferenciar entre varios aspectos, antes de comentar a trabajar en esta fase. Estos conceptos se basan en diferenciar entre: 

valor y residuo.

También es muy importante el concepto de escalabilidad.

Además, Lean no significa barato.

9.5.2. CUSTOMER DEVELOPMENT ¿Por qué fracasa una startup? Pues hay 3 motivos fundamentales: 

Por falta de clientes [Página - 20 -]


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Porque no se ha desarrollado un proceso de clientes

Por no pensar en los clientes desde el momento 0 o inicial

Entonces, ¿por qué focalizar desde el principio todos nuestros esfuerzos en el producto o servicio si vemos que esto no funciona? Por ello seguiremos estas pautas: ¿qué nos garantiza este modelo? 

Que existe un problema real

Que existen clientes dispuesto a pagar por nuestra solución

Que nuestra solución es óptima, es la que necesitan nuestros clientes

Posibilidad de pivotar, es decir, si fracasamos antes podremos replantear nuestras hipótesis: fracasa rápido, fracasa barato.

Esto nos lleva a plantearnos, qué queremos ser, ¿un emprendedor pesado o ágil? En emprendedor pesado sigue el método tradicional: 

Idea

Business Plan

Puesta en marcha

Resultados

En cambio, un emprendedor ligero: 

Ideación

Construye

Mide

Desarrolla

Aprende de los datos

Interactúa con los clientes con sus futuros clientes

Y seremos emprendedores ligeros utilizando la herramienta Customer Development, o desarrollo de clientes. A continuación se muestra gráficamente en qué consiste:

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El Customer Development consta de 2 fases: 1.

2.

Buscar 

Descubrir: salir del aula, salir a la calle, poner a prueba las hipótesis, recoger información, analizarla y reajustar el modelo de negocio.

Validar: existe un número suficiente de clientes que lo hagan repetible y escalable, y por lo tanto rentable. Veremos el Mínimo Producto Viable.

Ejecutar 

Crear: empezamos a vender. Se focalizan todos los esfuerzos en conseguir clientes, y en Marketing

Construir:

Hay que tener en cuenta las reglas básicas del proceso de validación o de Custormer Development: 1.

No construir nada si antes no se entiende al cliente.

2.

El proceso de desarrollo de clientes es paralelo al diseño y desarrollo del producto. Medir en todo momento y seleccionar unas buenas métricas clave. Conviene tener en cuenta, llegado este punto, el ciclo de vida de una startup, que se aleja de lo que conocemos de forma tradicional: 1. Equipo emprendedor entusiasmado. 2. Jorobas de la interacción. 3. Desencanto. Gestión de los recursos económicos de forma óptima. Aprender y validar. 4.

Escalabilidad.

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Vamos a entrar ahora en las distintas fases del Customer Development: 1.

Descubrir: 

Establecer las hipótesis: ampliar toda la información que podamos sobre los 9 bloques del lienzo de negocios. En concreto: 

Definir el mercado. Mercado con un tamaño lo suficientemente grande como para que nuestro negocio sea rentable y si es posible escalable.

Propuesta de valor, con máximo detalle posible

Cómo haremos llegar esa propuesta de valor al cliente: hablamos de prototipos o mínimo producto viable. MPV es aquella versión de un producto nuevo o servicio que permite al equipo al equipo emprendedor recolectar la máxima cantidad de conocimiento validado sobre los clientes con el mínimo esfuerzo. Por tanto un mínimo producto viable es: 

una táctica para los no despilfarrar recursos en procesos de desarrollo,

una estrategia para poner cuanto antes una primera versión de nuestro producto o servicio en contacto con posibles clientes y

una herramienta clave para generar el máximo aprendizaje de los clientes en el menor tiempo posible y con el menor despilfarro posible

Diseñar experimentos para testear el problema y la solución, es decir, nuestra hipótesis. 

Tipos de consumidores: 

Usuarios finales

Influenciadores

Recomendadores

Decisores

Grado del problema que tienen: 

Problema latente [Página - 23 -]


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Problema pasivo

Problema urgente

Un problema con una visión de solución por parte del cliente

Definir en mayor medida nuestros canales: 

Internet

Integradores de sistemas

Distribuidores en exclusiva, diferentes tipos y tamaños

Distribuidores especializados

Red propia de distribución

de

Definir el acceso al mercado: 

Introducir un nuevo producto al mercado existente

Introducir un nuevo producto en un mercado nuevo que intentamos crear

Intentar resegmentar un mercado ya existente, con una de las siguientes formas: 

Entrando con una estrategia Low cost

Una estrategia de nicho

Clonando un mercado que en un canal está funcionando, por ejemplo, en otro país.

Relaciones con los clientes: y con él, las 3 palabras mágicas de una empresa: atracción, mantenimiento y crecimiento. Y para cada una de las habrá que establecer una hipótesis a valorar y validar. Nos haremos las siguientes preguntas: 

Alguna preguntas claves para validar la atracción: 

¿Podemos atraer la atención de nuestros clientes?

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¿Nuestro producto o servicio despierta el interés de nuestro segmento de mercado?

¿Somos capaces de situar a nuestro producto como una opción de compra?

¿Todo esto funciona y hay alguien que quiera comprar lo que hacemos?

También habrá que establecer hipótesis sobre como fidelizar a nuestros clientes, por ejemplo: actualizaciones, sorteos, clubs de clientes, encuestas (nos interesa saber que piensan de nosotros).

Por último habrá pensar cómo podemos aumentar nuestras ventas: 

¿Cómo hacemos que nuestros clientes compren lo máximo posible?

¿Cómo hacemos para recomienden a otros?.

nos

Analizar los datos, para continuar o pivotar. 

Diseñar cómo contactar con los posibles futuros clientes. 

No estamos interesados tanto en el número sino en contactar con los clientes que nos interesen.

Retomamos la historia inicial,

y se hacen entre 50 ó 100 aproximadamente, en función de nuestros recursos

vía redes sociales, internet y correo electrónico

Los más adopters

Les mostraremos nuestro prototipo, nuestro MPV.

interesantes:

los

early

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Buscamos aprender y validar: 

 2.

Mediante métricas clave que vamos a diseñar para cada experimento: 

Web: accesos, tiempo en la 1ª visita, rebotados, cuantos piden más información, cuantas veces vuelven, etc.

Encuestas: resultados de la mismas.

Cómo organizar los recursos: en torno a los experimentos que vamos a realizar.

Validar: última fase de la validación: pivotar. Variar nuestra historia, modelo de negocio, conforme a lo que hemos aprendido. Requiere una actitud proactiva, y un alejamiento emocional de nuestra idea inicial.

6.6. BIBLIOGRAFÍA 

YOUTUBE: o http://blog.m2mmarketplace.com/2012/03/video-como-hacer-unamatriz-eric/

H2IINSTITUTE. http://leanstartup.h2iinstitute.com/wpcontent/uploads/2013/03/folleto-curso-lean-h2i.pdf

ITINERARIO https://sites.google.com/site/itinerarioemprendedor/

LEAN STARTUP.ES. http://www.leanstart.es/lean-startup-y-business-modelcanvas-confusion-habitual-entre-el-todo-y-una-parte/

EMPRENDEDOR.

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Lean Startup en la práctica  

Lean Startup en la práctica. Aplicación en el aula de FP

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