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Asas que protegem o PaĂ­s


Plano Estratégico Militar da Aeronáutica

Asas que protegem o País

PCA 11-47


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PALAVRAS DO COMANDANTE

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preciso verificar que os tempos são outros. A expressão militar do Poder Nacional não tem mais as mesmas necessidades de outrora. Os problemas sociais que a Nação vive são tão grandes e claros que obscurecem as demandas da Força Aérea Brasileira (FAB), sendo-lhes atribuídas prioridades mais baixas. Assim, chegou a hora de trabalharmos com afinco, dentro de uma estruturação bastante focal, priorizando a utilização dos recursos nas atividades essenciais, eliminando aquelas não prioritárias e buscando, de uma maneira sistemática, o fulcro da missão da FAB. É necessário buscar a profissionalização dos recursos humanos, explorando ao máximo suas potencialidades, com foco na missão institucional. Além disto, é preciso estabelecer parâmetros de crescimento, dentro de uma histórica realidade orçamentária, mantendo atualizadas as opções de investimento, para o caso de aumento na disponibilidade de recursos. Considerando esta situação, é comum surgirem os seguintes questionamentos: É fácil falar, mas como vou fazer? Como atualizar as aeronaves, armamentos e sensores, construir as competências e capacidades, operar e tomar outras medidas, diante de um cenário orçamentário ameaçador? Para racionalizar é preciso planejar. Se não somos o que deveríamos ser, precisamos analisar com propriedade nossa atual situação e verificar quais são as necessidades precípuas que devem ser observadas para alcançar o estado final desejado. Por intermédio de um planejamento concreto, buscar estes objetivos, paulatinamente, de acordo com a conjuntura, porém concentrando esforços neste ideário, com determinação. Dessa forma, será sempre possível verificar o quanto a Instituição trilhou na sua longa caminhada para o alcance de seu objetivo global. Embora a Força Aérea não esteja atualmente com todos os seus meios no Estado da Arte, a percepção de que todos participam da construção de uma nova realidade constitui-se na maior motivação dos militares e civis da FAB, porquanto dá novo colorido às suas ações na busca dos objetivos determinados. A despeito da dificuldade em precisar em que momento será alcançada a realidade pretendida, em sua plenitude, é de suma importância ter em mente que chegaremos lá. Assim, a nossa contribuição é fazermos – e bem – a nossa parte, refletindo, a todo instante, sobre o contexto em que vivemos. Considerando a envergadura da nossa Instituição, onde mudanças de pequenas proporções demandam muito tempo e bastantes recursos, é apropriado definir, sob o viés temporal, que planejar é a arte de alcançar objetivos que seriam inatingíveis sem planejamento. Apesar de conflitar com os conceitos da ciência da administração, essa definição coaduna com o ditado que afirma que os pais plantam árvores para que seus filhos e netos deleitem-se em suas sombras e colham os seus frutos. Portanto, é com esse ditado em mente que deveremos trabalhar: olhando para o Futuro.

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SUMÁRIO DISPOSIÇÕES PRELIMINARES FINALIDADE CONCEITUAÇÕES SIGLAS

ALINHAMENTO CONCEITUAL PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO MINISTÉRIO DA DEFESA PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL DA FORÇA AÉREA BRASILEIRA DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO CONCEPÇÃO ESTRATÉGICA DESDOBRAMENTOS DA ESTRATÉGIA CORPORATIVA ALINHAMENTO ESTRATÉGICO PROCESSO DE PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS MAPA ESTRATÉGICO INDICADORES GERENCIAIS CONTEXTO DO PLANO ESTRATÉGICO MILITAR DA AERONÁUTICA CONSIDERAÇÕES GERAIS PLANOS COMPLEMENTARES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS FORTALECER E APRIMORAR A CAPACIDADE DE EMPREGO DA FORÇA AÉREA BRASILEIRA APRIMORAR A CAPACIDADE DE CONTROLE DO ESPAÇO AÉREO BRASILEIRO MODERNIZAR A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS DA FAB RACIONALIZAR A ESTRUTURA E A GESTÃO ORGANIZACIONAL DA FORÇA AÉREA BRASILEIRA APRIMORAR A INTEGRAÇÃO NAS AÇÕES COM OUTRAS FORÇAS E ÓRGÃOS PÚBLICOS DESENVOLVER SOLUÇÕES CIENTÍFICO-TECNOLÓGICAS E DE INOVAÇÃO PARA A FORÇA AÉREA BRASILEIRA FORTALECER A CONSCIÊNCIA DA SOCIEDADE BRASILEIRA SOBRE A IMPORTÂNCIA DA ATUAÇÃO DA FORÇA AÉREA BRASILEIRA APRIMORAR A CAPACIDADE DE APOIO LOGÍSTICO E DE INFRAESTRUTURA PATRIMONIAL DA FORÇA AÉREA BRASILEIRA INCREMENTAR A GOVERNANÇA INSTITUCIONAL AMPLIAR A CAPACIDADE DE INTEGRAÇÃO INTERNACIONAL DE INTERESSE DO ESTADO BRASILEIRO DISPOSIÇÕES FINAIS

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DISPOSIÇÕES PRELIMINARES

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FINALIDADE

GOVERNANÇA

O presente Plano tem por finalidade orientar, de forma integrada e articulada com a Concepção Estratégica “FORÇA AÉREA 100”, as ações a serem desenvolvidas pela FAB, considerando o horizonte temporal de 2016 a 2041. Este plano deverá ser atualizado a cada dois anos e revisado antes do início de cada novo ciclo do Plano Plurianual do Governo Federal.

Conjunto de diretrizes, estruturas organizacionais, processos e mecanismos de controle implantados pela alta administração que visam assegurar que as decisões e ações relativas à gestão e ao uso dos recursos da organização estejam alinhadas às necessidades institucionais e contribuam para o alcance dos objetivos organizacionais.

CONCEITUAÇÕES Os termos e expressões empregados neste plano constam no Glossário da Aeronáutica (MCA 10-4), no Glossário das Forças Armadas (MD35-G-01) e na norma de sistema relativa ao Planejamento Institucional, ou conforme explicitado a seguir. CONSELHO DE PLANEJAMENTO GESTÃO (COPLAG)

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Conselho que atua como um arranjo deliberativo para o planejamento institucional consolidando as prioridades, objetivos, metas e demais elementos do planejamento. O COPLAG possui quatro níveis, conforme descrito a seguir: Primeiro Nível – interno aos Órgãos de Direção Setorial (ODS), consolida as prioridades e metas no seu âmbito. O Comandante, Diretor ou Secretário será o presidente. O ODS poderá utilizar mais estruturas internas para esta atividade; Segundo  Nível  –  composto pelos responsáveis pelo planejamento dos Órgãos de Direção Setorial e de Assistência Direta e Imediata ao Comandante da Aeronáutica (ODSA) e pelo Estado-Maior da Aeronáutica (EMAER). O presidente deste nível será o Chefe da Subchefia de Planejamento do EMAER; Terceiro  Nível  –  composto pelos Vice-Chefes dos ODS e de outros representantes que poderão ser convocados, conforme a necessidade. O presidente deste nível será o Vice-Chefe do EMAER; e Quarto Nível – representado pelo Alto-Comando da Aeronáutica (ALTCOM), funcionando, neste caso, como órgão de assessoria de alto nível ao Comandante da Aeronáutica (CMTAER) nos temas relacionados ao planejamento e gestão institucional.

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PLANOS COMPLEMENTARES Documentos elaborados pelos ODSA responsáveis pelas áreas identificadas no Plano Estratégico Militar da Aeronáutica (PEMAER), sob coordenação do EMAER, e aprovados pelo Comandante da Aeronáutica, que contêm as diretrizes para as áreas de interesse julgadas como necessárias da FAB, considerando o horizonte temporal de, no mínimo, dez anos. PLANO DE DIREÇÃO-GERAL (PDG) Plano quadrienal elaborado anualmente pelo EMAER, aprovado pelo Comandante da Aeronáutica, que orienta a elaboração dos Planos Setoriais dos ODSA e do Plano de Ação da Aeronáutica, compreendendo o planejamento para os projetos (investimento) e para as atividades de rotina (custeio), com vistas à consecução das suas metas e à continuidade administrativa. Este Plano substitui o antigo Plano de Trabalho Plurianual. PLANOS SETORIAIS DOS ODSA Planos quadrienais elaborados anualmente pelos ODSA, com base no Plano de Direção-Geral, que detalha suas respectivas atribuições, incluindo suas Organizações Militares (OM) subordinadas. TAREFA Conjunto de passos, atos ou movimentos integrados realizados no âmbito de projetos, atividades ou processos, com prazo de execução e agente responsável definidos. OBS: Ressalta-se que este termo tem outro significado quando relacionado ao ambiente de emprego operacional das Forças Armadas (FA).


SIGLAS

ODGSA - Órgão de Direção-Geral, Setorial e de Assistência

ALTCOM - Alto Comando da Aeronáutica

Direta e Imediata ao Comandante da Aeronáutica

ASD - Ação Setorial de Defesa

ODS - Órgão de Direção Setorial

ASPAER - Assessoria Parlamentar do Comandante da

ODSA - Órgão de Direção Setorial e de Assistência Direta e

Aeronáutica

Imediata ao Comandante da Aeronáutica

ATM - Air Traffic Management

OE - Objetivo Estratégico

BI - Business Intelligence

OM - Organização Militar

BID - Base Industrial de Defesa

PDAIM - Plano de Desenvolvimento de Aeródromos de

C² - Comando e Controle

Interesse Militar

CCISE - Comissão de Coordenação e Implantação de

PDG - Plano de Direção-Geral

Sistemas Espaciais

PEECFA - Plano Estratégico de Emprego Conjunto das

CECOMSAER - Centro de Comunicação Social da

Forças Armadas

Aeronáutica

PEMAER - Plano Estratégico Militar da Aeronáutica

CMTAER - Comandante da Aeronáutica

PESE - Programa Estratégico de Sistemas Espaciais

CNS - Serviço de Comunicação, Navegação e Vigilância

PETI - Plano Estratégico de Tecnologia da Informação

COMDABRA - Comando de Defesa Aeroespacial Brasileiro PNAE - Programa Nacional de Atividades Espaciais COMGAP - Comando-Geral de Apoio

PND - Política Nacional de Defesa

COMGAR - Comando-Geral de Operações Aéreas

PNDAE - Política Nacional de Desenvolvimento das Ativi-

COMGEP - Comando-Geral do Pessoal

dades Espaciais

COPE - Centro de Operações Espaciais

PPA - Plano Plurianual da União

COPLAG - Conselho de Planejamento e Gestão

PSD - Política Setorial de Defesa

CT&I - Ciência, Tecnologia e Inovação

QG - Quartel General

DCTA - Departamento de Ciência e Tecnologia Aeroespacial

ROCA - Regulamento de Organização do COMAER

DEPAD - Departamento de Administração

SEFA - Secretaria de Economia e Finanças da

DEPENS - Departamento de Ensino da Aeronáutica

Aeronáutica

DQBRN - Defesa Química, Biológica, Radiológica e Nuclear

SIPAM - Sistema de Proteção da Amazônia

DTI - Diretoria de Tecnologia da Informação

SISAU - Sistema de Saúde do Comando da Aeronáutica

EDA - Esquadrão de Demonstração Aérea

SISC²FAB - Sistema de Comando e Controle da Força

EMA - Escalão Móvel de Apoio

Aérea Brasileira

EMAER - Estado-Maior da Aeronáutica

SISCEAB - Sistema de Controle do Espaço Aéreo

EMCFA - Estado-Maior Conjunto das Forças Armadas

Brasileiro

END - Estratégia Nacional de Defesa

SISCOMSAE - Sistema de Comunicação Social do

EP - Empresa Pública

Comando da Aeronáutica

ESD - Estratégia Setorial de Defesa

SISDABRA - Sistema de Defesa Aeroespacial Brasileiro

FA - Forças Armadas

SISDOC - Sistema de Documentação do Comando da

FAB - Força Aérea Brasileira

Aeronáutica

FAC - Força Aérea Componente

SISMETRA - Sistema de Metrologia Aeroespacial do

FCS - Fatores Críticos de Sucesso

Comando da Aeronáutica

GABAER - Gabinete do Comandante da Aeronáutica

SISPED - Sistema de Planejamento Estratégico de Defesa

GLO - Garantia da Lei e da Ordem

SIVAM - Sistema de Vigilância da Amazônia

ICT - Instituições de Ciência e Tecnologia

SPEM - Sistemática do Planejamento Estratégico Militar

ITA - Instituto Tecnológico de Aeronáutica

SPGIA - Sistema de Planejamento e Gestão Institucional

MD - Ministério da Defesa

da Aeronáutica

ME - Medidas Estratégicas

TI - Tecnologia da Informação

MUSAL - Museu Aeroespacial

UG - Unidade Gestora

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ALINHAMENTO CONCEITUAL

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TAREFAS BÁSICAS E AÇÕES DE FORÇA AÉREA


CONCEPÇÃO ESTRATÉGICA

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO MINISTÉRIO DA DEFESA A atuação do Estado em relação à Defesa tem como fundamento a obrigação de garantir a soberania, a integridade territorial e o patrimônio nacional, contribuindo para a elevação do nível de segurança do País, tanto em tempo de paz, quanto em situação de crise ou de conflito. Inseridas nesse contexto, as Forças Armadas, responsáveis pela construção da capacidade militar, componente principal do esforço da Defesa Nacional, formulam, por intermédio do planejamento estratégico militar, as atividades relacionadas com o preparo e

com o emprego do poder militar nacional, para atender às demandas da defesa do País. Esse planejamento abrange três níveis: - o nacional, de responsabilidade da mais alta autoridade executiva do país, o Presidente da República; - o setorial, elaborado pelo Ministério da Defesa (MD) e demais órgãos com responsabilidades diretas com a Defesa; e - o subsetorial, realizado pelas FA. A Figura 1 apresenta a visão geral do Planejamento Estratégico do MD e suas correlações, as quais se encontram detalhadas em seguida.

Figura 1: Visão geral do Processo de Planejamento Estratégico do MD.

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Os fundamentos do planejamento para a Defesa Nacional são encontrados na Constituição Federal e nas Leis Complementares, na Política Nacional de Defesa (PND) e na Estratégia Nacional de Defesa (END), todas estas orientam a formulação dos planejamentos setoriais. No nível setorial, no MD e nos demais órgãos com responsabilidades diretas com a Defesa, esse processo embasa os planos estratégicos, tanto de cunho operacional quanto gerencial, atinentes ao preparo e ao emprego da capacitação nacional, nas áreas civil e militar. Além deste alinhamento conceitual, os produtos da Sistemática do Planejamento Estratégico Militar (SPEM), identificados pelos Planos Estratégicos de Emprego Conjunto das Forças Armadas (PEECFA), orientam o planejamento de emprego das FA, conforme os cenários identificados, e seus resultados são utilizados como insumos pelo Sistema de Planejamento Estratégico de Defesa (SISPED). Todo este processo visa a atender aos Objetivos Setoriais da Defesa e, em última análise, aos Objetivos Nacionais de Defesa. Deve-se ter em mente que cabe à FAB, ainda, o atendimento, na parcela que lhe couber, das diretrizes multisetoriais emitidas por outros órgãos da Administração Pública Federal. No nível setorial da Administração Pública Federal, as diretrizes são

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veiculadas pela Política Setorial de Defesa (PSD), que tem por finalidade fixar os Objetivos Setoriais de Defesa, e pela Estratégia Setorial de Defesa (ESD), que apresenta as Ações Estratégicas para as Forças Armadas e para a Administração Central do Ministério da Defesa. Conforme apresentado anteriormente, a Estratégia Setorial de Defesa introduz as Ações Setoriais de Defesa (ASD), que se constituem no farol para onde apontam as perspectivas estratégicas da FAB que, por sua vez, norteiam a formulação dos respectivos objetivos estratégicos e medidas estratégicas. Na análise das ASD, deve ser considerada a perspectiva transversal dessas ações e desdobramentos com as demais Forças Singulares e com o Ministério da Defesa. No nível subsetorial (Forças Armadas), o planejamento estratégico tem por finalidade construir uma capacidade militar para compor os meios que irão garantir o esforço principal da Defesa Nacional. No entanto, antes de preparar seus planos estratégicos, cada Força Singular precisa, atendendo às diretivas do MD e a outras demandas advindas das missões subsidiárias atribuídas por dispositivo legal, elaborar seus documentos de planejamento de alto nível, os quais identificam os rumos para o futuro e as capacidades militares necessárias para superar os desafios, visando ao cumprimento da missão constitucional.


PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL DA FORÇA AÉREA BRASILEIRA Na FAB, o planejamento institucional tem por finalidade subsidiar a execução dos planejamentos de curto, médio e longo prazo, em todos os níveis da Administração. O planejamento institucional classifica-se em três níveis: Estratégico, Operacional e Tático. PLANEJAMENTO NO NÍVEL ESTRATÉGICO É o processo de formulação de estratégias para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças ambientais, utilizando os pontos fortes e eliminando os pontos fracos da Organização para a consecução de sua missão. Integra as principais políticas, objetivos e metas estabelecidas. Nesse nível são realizadas as atividades relacionadas com os estudos, análises e avaliações. PLANEJAMENTO NO NÍVEL OPERACIONAL É o processo de definir meios para a concretização dos objetivos. É neste nível que as estratégias são desdobradas, permitindo realinhamentos para a obtenção de resultados, e que as atividades relacionadas com as políticas específicas setoriais são implementadas, com vistas ao cumprimento das diretrizes e objetivos estabelecidos no nível estratégico.

PLANEJAMENTO NO NÍVEL TÁTICO É focado no detalhamento e na execução das ações. Na FAB, a execução será operacionalizada por meio de um sistema integrado de planejamento, execução e controle. Este planejamento deve maximizar os resultados e minimizar as deficiências, utilizando princípios de maior eficiência, eficácia e efetividade, que se constituem nos principais critérios de avaliação da gestão.

“O planejamento institucional é um processo de formulação de estratégias organizacionais, elaborado pelo EMAER em conjunto com os ODSA, no qual se busca o atingimento da visão da instituição, bem como a viabilização das atividades rotineiras da organização com foco na missão, considerando o ambiente em que ela está atuando”

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O planejamento institucional é um processo de formulação de estratégias organizacionais, elaborado pelo EMAER em conjunto com os ODSA, no qual se busca o atingimento da visão da instituição, bem como a viabilização das atividades rotineiras da organização com foco na missão, considerando o ambiente em que ela está atuando. No processo de planejamento institucional, é preciso que todos os planos da organização sejam elaborados de maneira integrada e articulada. Para que o planejamento traga os resultados almejados, é essencial que ocorra o devido acompanhamento e controle do que foi planejado.

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O planejamento institucional da FAB adota os seguintes horizontes temporais: - curto prazo – zero a 4 anos; - médio prazo – 5 a 10 anos; e - longo prazo – acima de 10 anos. Para viabilizar este planejamento, a FAB possui os seguintes instrumentos: - Concepção Estratégica; - Plano Estratégico Militar da Aeronáutica (e Planos Complementares); - Plano de Direção-Geral (antigo Plano de Trabalho Plurianual); - Planos Setoriais dos ODSA; - Programas de Trabalho Anual; e - Plano de Ação da Aeronáutica.


A Figura 2 apresenta a visão geral do Processo de Planejamento e Gestão Institucional da Aeronáutica. As revisões e as avaliações periódicas farão do planejamento uma atividade aberta e flexível, capaz de direcionar os esforços da Força para atingir a “visão de futuro almejada”.

O planejamento deve responder a questões básicas, tais como: por que a instituição existe, o que ela realiza e como o realiza. Nesse sentido, o Processo de Planejamento e Gestão Institucional da Aeronáutica abrange a elaboração das estratégias organizacionais, bem como o acompanhamento e o controle da sua implementação.

Processo de Planejamento e Gestão Institucional da Aeronáutica

Figura 2: Visão geral do Processo de Planejamento e Gestão Institucional da Aeronáutica.

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DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Para que venha a ter significativa probabilidade de sucesso, o planejamento institucional das organizações precisa pautar-se no conhecimento das condicionantes atuais para melhor inferir estimativas voltadas para o futuro. O levantamento das conjunturas internacional e nacional é uma atribuição do Ministério da Defesa, com a participação das Forças Armadas. As análises conjunturais procuram identificar as fontes potencialmente capazes de gerar fatos portadores de futuro que venham a interferir nos interesses nacionais e cujas evoluções possam afetar, direta ou indiretamente, o Brasil em termos políticos e estratégicos. Para efeito deste Plano, as Avaliações da Conjuntura Internacional e Nacional foram baseadas nas análises contextualizadas pela Chefia de Assuntos Estratégicos do MD. Por sua vez, os cenários utilizados na construção deste Plano foram extraídos do documento denominado “DEFESA 2016/2035: VISÃO PROSPECTIVA”, também produzido por aquele Ministério. Com base nessa orientação, coube ao EMAER interpretar, no ponto de vista da Força Aérea Brasileira, os cenários estratégicos próximos e distantes, nos quais o Brasil está e estará inserido, para poder vislumbrar os possíveis desafios que venham a influir no ritmo de desenvolvimento brasileiro no horizonte temporal identificado na Concepção Estratégica “Força Aérea 100”, com seus reflexos no campo da Defesa Nacional. Nesse sentido, o Diagnóstico Estratégico baseou-se em três levantamentos temáticos, apresentados em seguida, os quais foram observados na elaboração da Concepção Estratégica “Força Aérea 100” e, consequentemente, na confecção deste Plano.

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AMBIENTE EXTERNO No levantamento do ambiente externo, interpretou-se o espaço geográfico mundial, com destaque para as relações entre as nações e as possíveis implicações para a área de defesa, no ponto de vista da FAB, especialmente nas áreas de interesse estratégico do Brasil. AMBIENTE INTERNO No levantamento do ambiente interno, levou-se em conta o cenário econômico-financeiro e social brasileiro e suas possíveis implicações orçamentárias, bem como as adequações aos contextos externo e interno que regem as dinâmicas dos Estados Nacionais. AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL Na avaliação institucional considerou-se as análises realizadas pelo EMAER, em conjunto com os ODSA, do desempenho de todas as OM da FAB contribuintes para a consecução da sua missão constitucional.


CONCEPÇÃO ESTRATÉGICA MISSÃO-SÍNTESE

“Manter a soberania do espaço aéreo e integrar o território nacional, com vistas à defesa da Pátria.”

Conforme detalhado na Concepção Estratégica “Força Aérea 100”, torna-se importante realçar que esta frase exprime a razão de ser da Instituição. Ela reflete o papel da FAB e está orientada pela destinação constitucional das Forças Armadas e demais diplomas legais. VISÃO

“Uma Força Aérea de grande capacidade dissuasória, operacionalmente moderna e atuando de forma integrada para a defesa dos interesses nacionais.”

A Concepção Estratégica “Força Aérea 100” determinou o estado final desejado para a instituição no futuro. A “visão” estabelecida no documento tem o propósito de

orientar o caminho a ser percorrido para alcançá-la. Para que a missão da Aeronáutica possa ser cumprida em toda sua amplitude, este Plano identifica os objetivos estratégicos, seus fatores críticos de sucesso e medidas estratégicas associadas. PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS As Perspectivas Estratégicas representam o estabelecimento dos principais rumos da Instituição, sendo as correções de rota balizadas pelas influências externas à Força Aérea. Nesse sentido, deve-se considerar que as grandes áreas de atuação da instituição (Ensino, Preparo, Emprego, Logística, Inteligência, Pessoal, Ciência, Tecnologia e Inovação, Vigilância e Controle do Espaço Aéreo, Segurança de Voo, Administração e Finanças) podem, eventualmente, ser redirecionadas, tendo em vista as Perspectivas Estratégicas estabelecidas na Concepção Estratégica “Força Aérea 100”.

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DESDOBRAMENTOS DA ESTRATÉGIA CORPORATIVA

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ALINHAMENTO ESTRATÉGICO CONSIDERAÇÕES GERAIS O alinhamento estratégico permite visualizar o desencadeamento das etapas do planejamento estratégico da Instituição.

A Figura 3 apresenta a visão geral do alinhamento estratégico da Força Aérea, com suas correlações. A área pontilhada contida na Figura 3 demonstra os três itens do planejamento estratégico apresentados no PEMAER.

Figura 3 Visão geral do Alinhamento Estratégico da Força Aérea. O alinhamento estratégico é obtido pelo desdobramento de cada Perspectiva Estratégica discriminada na Concepção Estratégica “Força Aérea 100” em um ou mais Objetivos Estratégicos (OE). OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Objetivos podem ser conceituados como os alvos, a situação ou os resultados futuros que a organização deseja alcançar. Logo, a fixação de objetivos é fundamental para a orientação da Instituição na busca pelos resultados desejados. Na FAB, Objetivos Estratégicos são objeti-

vos de alto nível e de longo prazo, tendo sua origem na Missão da Aeronáutica, no cenário estabelecido pelo diagnóstico estratégico e nos desafios necessários ao atingimento da Visão de Futuro. Desse modo, eles detalham os rumos que a Força deverá seguir para alcançar os resultados desejados. Para garantir o êxito dos OE é imprescindível estabelecer as pré-condições internas e essenciais da Instituição. Tais aspectos são denominados Fatores Críticos de Sucesso (FCS).

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Na sequência do alinhamento estratégico, após a definição dos FCS, cada OE foi decomposto em tantas Medidas Estratégicas (ME) quantas foram necessárias para contemplar sua abrangência. Os Objetivos Estratégicos, os Fatores Críticos de Sucesso e as Medidas Estratégicas foram identificados pelo EMAER em conjunto com os ODSA e ratificados pela estrutura corporativa da Força, representada pelo COPLAG. O capítulo que trata de Objetivos Estratégicos apresenta os OE e relaciona os respectivos FCS e ME. MEDIDAS ESTRATÉGICAS Estratégia é o como fazer, ou seja, definir o caminho a seguir para se atingir os objetivos propostos. Na Força Aérea, as estratégias recebem a designação de Medidas Estratégicas. As Medidas Estratégicas, que podem ser multisetoriais ou exclusivas de um único ODSA, representam uma consolidação das linhas de ação em pauta nesses órgãos quando da elaboração deste Plano, acrescidas das ações listadas nas políticas setoriais. No Nível Operacional, as ME transformam-se automaticamente em Objetivos Setoriais e a elas cada ODSA associa as Iniciativas necessárias para cumprir a estratégia vislumbrada. INICIATIVAS Iniciativas podem ser definidas como conjuntos de ações que concorrem para o êxito das Medidas Estratégicas, para o alcance dos Objetivos Estratégicos e para o preenchimento das lacunas de desempenho existentes entre a realidade atual e a realidade desejada. Considerando que mais de um ODSA pode enunciar um mesmo Objetivo Setorial, por concorrer para o êxito de uma mesma ME, as Iniciativas, que serão formuladas por esses órgãos para o alcance de seus obje-

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tivos, devem conter dispositivos que viabilizem a diferenciação dos responsáveis pela sua execução. Depois de elaborada, uma Iniciativa deve ser submetida ao COPLAG para ser aprovada. Uma vez validada, será efetivada por intermédio de projetos e/ou atividades, cuja responsabilidade de execução recairá sobre o ODSA autor da proposta e sobre suas OM subordinadas. No desenvolvimento de projetos e atividades associados a uma determinada Iniciativa, organizações subordinadas a outros ODSA poderão ser envolvidas na execução de algumas de suas tarefas, evidenciando a característica de interdependência entre todos os Órgãos da Força. PROJETOS Projeto é um esforço temporário planejado e empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo, mediante a realização de um conjunto de tarefas interrelacionadas ou interativas, com início e término bem definidos. Um projeto, quando concebido, deve buscar atender a algum OE/ME da FAB, devendo o seu escopo estar sempre delimitado pela Iniciativa a qual ele está associado. As versões anteriores do PEMAER continham em seus anexos, os “Projetos Estratégicos” da FAB que estavam em execução ou estavam planejados para iniciarem dentro do horizonte temporal daqueles planos, bem como a relação priorizada desses projetos. A partir desta versão do PEMAER, os projetos não constarão no Plano, haja vista que eles decorrerão das Iniciativas que serão descritas pelos ODSA em seus Planos Setoriais. Os projetos da FAB, atuando decisivamente ou não para o aprimoramento da Força, serão tratados no âmbito da Força Aérea apenas como “Projetos”, não recebendo nenhum tipo de classificação, tal como: Estratégico, Setorial, Estruturante, de suporte, etc.


Ressalta-se que a priorização orçamentária decidida pelo EMAER para determinadas Medidas Estratégicas, Iniciativas ou diretamente para Projetos definirá, efetivamente, quais projetos iniciam, continuam, são postergados ou encerram. No entanto, durante um período de tran-

sição, até que toda a documentação e os mecanismos de controle estejam adaptados à nova sistemática, o EMAER editará Portaria enumerando os projetos em execução na Força Aérea, bem como sua ordem de prioridade. Serão relacionados, ainda, os Projetos já autorizados, porém ainda não iniciados.

ATIVIDADES Atividade é um conjunto de tarefas de caráter continuado, executadas de forma coordenada, suportada por recursos humanos, materiais e financeiros, que visa a atender os processos administrativos, técnicos e operacionais, garantindo o funcionamento de uma organização para o cumprimento de sua finalidade. Análogo ao que ocorre com os projetos, uma atividade é realizada com o intuito de contribuir com o atendimento de algum

OE/ME da FAB, devendo o seu escopo estar sempre delimitado pela Iniciativa a qual ela está associada. Considerando que as Atividades compõem a imensa rede de tarefas rotineiras que oferece a todas as OM da FAB as condições necessárias para cumprirem suas missões, a qualquer hora do dia e em qualquer dia do ano, é primordial que o planejamento estratégico da Força Aérea considere as nuances que permeiam o cotidiano de suas organizações.

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Além disso, em tempos de crise, será dada especial atenção à destinação de recursos orçamentários para atividades relacionadas com serviços públicos, alimentação, transporte e com todas aquelas cuja inexistência de aporte orçamentário represente um forte risco de impedimento ou de degradação do funcionamento das OM, com o consequente descumprimento de suas obrigações, implicando severa redução da capacidade operacional da Força. PORTFÓLIOS

Dessa forma, é imprescindível priorizar recursos para que as organizações e os principais Sistemas da Aeronáutica se mantenham sempre em efetivo funcionamento, provendo à Força Aérea a sustentabilidade necessária ao cumprimento de sua missão constitucional. Atividades que normalmente não recebem a devida prioridade nos planejamentos, como a manutenção predial, das redes de água/esgoto, da rede elétrica, dos geradores, são consideradas essenciais para o suporte da operacionalidade da Força no médio prazo. Desta forma, caberá aos gestores, em todos os níveis, verificar as pendências existentes nesses itens de suporte administrativo e priorizar, tanto quanto possível, o direcionamento de recursos para a execução dessas atividades de tamanha relevância.

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Portfólios são coleções de programas, projetos e atividades que satisfazem metas ou objetivos de negócios específicos. Por ser uma Instituição com atribuições muito diversificadas, a FAB concentra todo o seu campo de atuação em alguns poucos programas. Essa peculiaridade impede que qualquer programa faça parte, por inteiro, de um portfólio. Por isso, a FAB emprega o termo “Portfólio” com o seguinte significado: coleção de projetos e atividades que contribuem para o êxito de determinado empreendimento. Os Portfólios são concebidos, pelo EMAER, na fase de planejamento, sempre que determinado empreendimento reunir uma quantidade expressiva de projetos e atividades, bem como demandar uma vultosa quantia de recursos orçamentários. O uso de Portfólio favorece a coordenação, desde o planejamento até a gestão, de todas as tarefas afetas a determinado empreendimento, dando visibilidade aos tempos e movimentos das ações e às demandas de recursos orçamentários. Conforme demonstrado anteriormente, na Figura 3, os Portfólios reúnem, de forma matricial, todos os Projetos e Atividades que interferem na realização dos empreendimentos que os suscitaram, ou seja, não se limitam a determinada Iniciativa, a determinada Medida Estratégica, a determinado Objetivo Estratégico nem a determinada Perspectiva Estratégica.


RELACIONAMENTO ENTRE PORTFÓLIOS, PROJETOS E ATIVIDADES No mundo corporativo, as instituições possuem duas áreas de interesse: investimento (projetos) e operação (relacionada a custeio ou rotina/atividade). Na FAB, a terminologia adotada é projeto e atividade. Todas as OM da FAB possuem uma missão, descrita como “finalidade” no Capítulo I dos respectivos Regulamentos de Organização do Comando da Aeronáutica (ROCA), bem como as competências, que podem ser traduzidas como objetivos orgânicos, ou seja, o que a OM deve realizar. Considerando que os objetivos orgânicos das OM identificam o que elas devem realizar rotineiramente com o propósito de cumprir sua missão, este “realizar” são as atividades da OM, as quais têm recursos – financeiros ou não – associados. Mesmo que não existam recursos financeiros específicos, certamente as atividades utilizam recursos humanos e material já existentes e, portanto, necessitam de um processo de gerenciamento. A complexidade inerente a cada atividade definirá a abrangência e o detalhamento dos mecanismos de controle que serão adotados pelo respectivo gestor. Com vistas à elevação do patamar de capacidade da Força, são idealizados empreendimentos e/ou projetos com o propósito de modificar, suprimir e criar atividades, ou eventualmente tarefas que serão incorporadas nas atividades. Por exemplo: anualmente a Força Aérea emite as diretrizes de utilização do esforço aéreo, seja com o viés dos tripulantes (atividade de formação e manutenção operacional) ou mesmo com a perspectiva logística (suporte à frota de aeronaves). Portanto, um projeto de aquisição de uma nova aeronave acrescentará tarefas nas duas “atividades”. Em qualquer instituição, portanto, teremos dois tipos de planos: um voltado para os projetos (investimento) e outro voltado para as atividades (custeio).

“Para que a Força Aérea incremente sua governança corporativa, é essencial que os processos relacionados ao planejamento e gestão institucional sejam os mesmos em todas as OM da Instituição e que um sistema único e padronizado seja empregado” Para que a Força Aérea incremente sua governança corporativa, é essencial que os processos relacionados ao planejamento e gestão institucional sejam os mesmos em todas as OM da Instituição e que um sistema único e padronizado seja empregado. Desta forma, o conceito de “Portfólio” vem cooperar com o incremento da governança corporativa, na medida em que concentra a gestão de uma grande quantidade de tarefas correlacionadas sob uma mesma supervisão. Sendo assim, a adoção desse conceito favorece a atuação coordenada, eficiente e articulada entre os Órgãos de Direção-Geral, Setorial e de Assistência Direta e Imediata ao Comandante da Aeronáutica (ODGSA), o que resulta em uma maior efetividade no cumprimento da missão institucional da Aeronáutica. O Processo de Priorização de Projetos, citado em seguida, facilita o trabalho do administrador e viabiliza a alocação de recursos financeiros nos projetos prioritários, mesmo que ocorram dificuldades orçamentárias (contingenciamentos, cortes ou atrasos na aprovação da Lei Orçamentária Anual).

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PROCESSO DE PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS

No decorrer da gestão do Plano Estratégico, observa-se a necessidade de priorização de seus projetos, com o propósito de direcionar os recursos disponíveis de modo a incrementar, tanto quanto possível, o Poder Aeroespacial Brasileiro. O método sugerido para esse fim consiste na utilização de uma Matriz de Priorização e na participação da estrutura corporativa da FAB, segundo seus notórios conhecimentos e representatividade em diferentes áreas de atividade, cujas avaliações são fundamentais ao êxito do trabalho. A Matriz de Priorização é um método empregado pelas principais instituições, civis e militares e empresas mundiais, que permite ordenar ou selecionar alternativas dentro de um conjunto maior, a partir de critérios definidos, sempre que ocorrer uma ou mais das opções abaixo: - muitas alternativas, que devem ser selecionadas ou priorizadas; - dúvida ou discordância sobre a importância das alternativas; - restrição dos recursos, limitando o número de alternativas a serem solucionadas; e/ou - dificuldade na identificação das alternativas mais relevantes. Considerado como um critério na Matriz de Priorização, o quesito “Alinhamento Estratégico” reveste-se de elevada importância porque permite avaliar o quanto determinado projeto contribui com cada um dos Objetivos Estratégicos da Força. Da mesma forma, o quesito “Vinculação a

Outros Projetos” é um critério observado com similar expressão, pois demonstra o grau de vinculação e dependência entre os projetos, visando a evitar o fracasso de um devido ao fracasso de outro. O procedimento para atualizar a lista de priorização seguirá o previsto na documentação que rege o Sistema de Planejamento e Gestão Institucional da Aeronáutica (SPGIA). O processo deverá considerar as necessidades apresentadas pelos ODSA, bem como as demandas previamente listadas e mantidas até a oportunidade de serem implementadas. Os projetos componentes de determinado portfólio devem receber prioridades compatíveis com a necessidade de êxito do respectivo empreendimento. Essa mesma percepção se aplica às atividades integrantes do portfólio. O processo, de forma resumida, contará com uma consolidação das novas necessidades e daquelas que haviam sido colocadas em “espera”, a serem transformadas em projetos. Esta primeira etapa será realizada pelo segundo nível do Conselho de Planejamento e Gestão. Na próxima fase, as propostas consolidadas e priorizadas serão apresentadas ao terceiro nível do COPLAG. As eventuais discordâncias serão eliminadas no quarto nível, que tomará a decisão final e definirá a lista priorizada de projetos. Cabe ressaltar que, na priorização dos projetos, o cumprimento de contratos em andamento deverá ser rigorosamente observado, tendo em vista o montante de recursos orçamentários comprometidos.

H-XBR KC-390

F-X2

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CL-X2

F-5M


MAPA ESTRATÉGICO O Mapa Estratégico é uma representação gráfica dos Objetivos Estratégicos, agrupados em Perspectivas Estratégicas, que foram concebidas como os temas correspondentes aos desafios da Instituição, e distribuídos verticalmente em Horizontes de Impacto. Na Força Aérea, os Objetivos Estratégicos estão organizados em três Horizontes de Impacto: - SOCIEDADE – impactado pelos OE que representam as entregas da FAB à nação brasileira, que reúnem as ações finalísticas atinentes à sua missão constitucional; - PROCESSOS INTERNOS – impactado pelos OE que atuam sobre os processos que

necessitam de aperfeiçoamento para que a FAB cumpra de forma mais eficiente, eficaz e efetiva a sua missão constitucional; e - RECURSOS – impactado pelos OE que buscam a adequação dos recursos humanos e de infraestrutura da Instituição, classificados como os pilares que suportam seus demais desafios. A Figura 4 apresenta o Mapa Estratégico da FAB, com os seus Objetivos Estratégicos distribuídos pelos Horizontes de Impacto e conectados através de relações de causa e efeito. Esta forma de apresentação permite uma melhor análise da estratégia do COMAER, explicitando e descrevendo o processo de transformação de ativos intangíveis em resultados concretos para a Sociedade Brasileira.

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Figura 4: Mapa EstratĂŠgico da FAB.

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INDICADORES GERENCIAIS O planejamento deve ser acompanhado da respectiva gestão, onde se busque maximizar os resultados e minimizar as deficiências, utilizando princípios de maior eficiência, eficácia e efetividade. As ações realizadas em uma instituição apenas possuem utilidade quando auxiliam a alcançar os resultados desejados. Neste contexto, percebe-se a intensa ligação entre sistemas de indicadores e o planejamento estratégico. Os indicadores institucionais, de maneira mais ampla, permitem monitorar o alcance dos objetivos definidos no planejamento estratégico. Um dos atributos básicos da gestão é a mensuração de resultados alcançados. Indicadores podem ser entendidos como sinalizadores que determinam o progresso ou o atingimento de uma meta pré-estabelecida. São traduzidos em número, percentual, descrição de processos ou fatos que indiquem

a mudança qualitativa e/ou quantitativa de uma condição específica. Dessa forma, para cada medida estratégica associada ao objetivo estratégico devem ser fixadas metas factíveis e apontados indicadores simples ou compostos, que têm por finalidade quantificar e/ou qualificar o alcance dessas metas. Pretende-se, portanto, estabelecer uma rede de indicadores que comunique o avanço da estratégia. Para tal, será utilizada a base conceitual estabelecida pelo Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão. Todos os projetos da FAB devem ser monitorados por indicadores de resultados adequados aos seus respectivos perfis. Esses indicadores devem ser estabelecidos por seus gerentes, aprovados pelos ODSA, validados pelo EMAER e atualizados constantemente, permitindo uma clara visualização dos desvios e a oportuna e adequada ação corretiva.

ÍNDICES DE DESEMPENHO DA FAB 83

81

ICOFAB

INCEAB

40

33,3

INGEFAB

INGEFIN

OBS: Os valores citados acima não refletem a realidade, sendo meramente ilustrativos

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CONTEXTO DO PLANO ESTRATÉGICO MILITAR DA AERONÁUTICA

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CONSIDERAÇÕES GERAIS O planejamento estratégico está relacionado com a visão futura da organização, com os objetivos estratégicos, as medidas estratégicas, as iniciativas, os projetos, as atividades e metas decorrentes, que, ao ser implementado, resultará na obtenção das capacidades militares necessárias, ou ainda, modificará, excluirá ou incluirá novas capacidades e atividades na FAB.

“O PEMAER proporciona as diretrizes para todas as áreas da Força Aérea, buscando a coerência dos planos e programas que habilitarão as capacidades militares” O Plano Estratégico Militar da Aeronáutica contempla um período de 25 anos, conforme previsto no SISPED, e apresenta a estratégia a ser seguida pela FAB para o alcance da Visão descrita na Concepção Estratégica, proporcionando a estrutura necessária para transformar a Força Aérea para adequar-se ao “futuro almejado”. O PEMAER proporciona as diretrizes para todas as áreas da Força Aérea, buscando a coerência dos planos e programas que habilitarão as capacidades militares. No entanto, as mudanças necessárias são mais amplas que apenas escolhas sobre programas ou projetos de equipamento. Os responsáveis pelo planejamento dos Órgãos de Direção Setorial e de Assistência Direta e Imediata ao Comandante da Aeronáutica são o principal público-alvo do PEMAER. Este documento, com seus planos complementares, eliminam a necessidade de outros “planos estratégicos” elaborados pelos ODSA, bem como proporcionam o necessário alinhamento estratégico das atividades e dos projetos realizados no âmbito daqueles Órgãos. Este modelo oferecerá a todos os militares e civis da Força o direcionamento dos esforços para as atividades multissetoriais da FAB.

O PEMAER, desde a sua primeira edição em 2008, direciona os investimentos da Força Aérea Brasileira. Além disso, esta reedição está orientada para atender ao estabelecido na recém-publicada Concepção Estratégica “Força Aérea 100”. O PEMAER consiste no estabelecimento dos objetivos estratégicos em consonância com as perspectivas estratégicas apresentadas na Concepção Estratégica “Força Aérea 100”. Esses objetivos são desdobrados nas respectivas medidas estratégicas, que nortearão a criação de iniciativas pelos ODSA. Por sua vez, as iniciativas acolherão os projetos que permitirão à FAB atingir o estado final desejado. O planejamento estratégico deve estar focado na visão da instituição, mas não deve ater-se apenas à área de investimento, deixando em segundo plano as ações de rotina – administrativas ou operacionais. Portanto todos os planos da instituição devem ser elaborados de maneira integrada e articulada, pois neles se encontram os recursos financeiros disponíveis, de investimento e de custeio.

“O planejamento estratégico deve estar focado na visão da instituição, mas não deve ater-se apenas à área de investimento, deixando em segundo plano as ações de rotina – administrativas ou operacionais. Portanto todos os planos da instituição devem ser elaborados de maneira integrada e articulada, pois neles se encontram os recursos financeiros disponíveis, de investimento e de custeio”

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O planejamento deve concentrar-se nos resultados, mitigando as deficiências, pautando-se nos princípios da eficiência, eficácia e efetividade, sendo estes os tópicos primordiais para a avaliação da gestão. O planejamento estratégico sempre existiu como trabalho da alta direção de uma instituição, com ênfase na observação do ambiente e no desenho do futuro, tendo em vista a necessidade de a organização estar preparada para mudanças e crises, evitando as surpresas que trazem resultados por vezes desastrosos. Quanto mais significativas as mudanças e mais agudas e frequentes as crises, maior a necessidade de os rumos da instituição serem coordenados no nível da direção-geral do órgão. Nesse contexto, a Força Aérea Brasileira, visando à modernização administrativa e ao aprimoramento gerencial da Força, incumbiu o EMAER de formular e manter atualizado um sistema de planejamento e gestão institucional, implementando uma estrutura corporativa voltada para esta atividade, estabelecendo as prioridades para a Instituição em todos os níveis organizacionais. As diretrizes estabelecidas pelos escalões superiores da Administração Pública Federal condicionam o planejamento da Força Aérea Brasileira. Assim, a elaboração, a atualização e a revisão dos documentos que compõem o

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SPGIA, que cabe ao EMAER, revestem-se de fundamental relevância. Eventualmente, nesta fase de transição e em tópicos específicos e coordenados com o EMAER, os ODSA necessitarão de algum tipo de documento de planejamento, sendo imperativo que esses documentos estejam alinhados e possuam uma rastreabilidade direta e clara com as medidas estabelecidas neste plano. Com efeito, na elaboração e na atualização do PEMAER, verificou-se ser de vital importância a padronização de conceitos e procedimentos existentes em legislações específicas, de modo a obter-se um entendimento comum sobre a metodologia de planejamento e a gestão institucional aplicado na Aeronáutica, alinhada ao Planejamento do Governo Federal e ao Orçamento da União. Finalmente, deve-se ter em mente que este é um plano de longo prazo, interativo e iterativo, a ser atualizado regularmente, sendo que as ideias de toda a FAB são essenciais para refinar o planejamento e a gestão institucional. Todos os integrantes da instituição devem ser disciplinados e buscar constantes ajustes às influências do ambiente externo à Aeronáutica. Somente por meio do esforço coletivo, a Instituição terá sucesso na execução deste Plano.


PLANOS COMPLEMENTARES O Plano Estratégico não pode ser um documento isolado, ele é o elemento central da estratégia de Planejamento Institucional da Força Aérea, permitindo a tomada de decisões conscientes sobre os recursos disponíveis comparados às estratégias desejadas. Nesse sentido, durante a concepção desta edição do PEMAER foi definida a elaboração de Planos Complementares das áreas mais significativas para a consecução dos Objetivos Estratégicos da FAB. Estes planos conterão diretrizes técnicas das suas áreas, com a orientação de longo prazo a ser seguida pela Instituição

para alcançar a “visão de futuro almejada”. Os Planos Complementares ao PEMAER serão elaborados considerando um horizonte temporal de, no mínimo, dez anos. As áreas a serem trabalhadas nestes planos encontram-se listadas a seguir: - Obtenção de Capacidades; - Ciência, Tecnologia e Inovação; - Infraestrutura da Aeronáutica; - Recursos Humanos; - Tecnologia da Informação; - Relações Internacionais; - Controle do Espaço Aéreo; - Logística; - Preparo Operacional da Força Aérea; e - Comunicação Estratégica.

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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

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Neste plano, os Objetivos Estratégicos são descritos juntamente com os Fatores Críticos de Sucesso e posteriormente associados às Medidas Estratégicas mais adequadas para cada situação. Os FCS associados não estão listados em ordem de prioridade; já a priorização dos OE e ME associadas seguirá o previsto na documentação que rege o Sistema de Planejamento e Gestão Institucional da Aeronáutica.

FORTALECER E APRIMORAR A CAPACIDADE DE EMPREGO DA FORÇA AÉREA BRASILEIRA Capacidade de emprego é o conjunto de capacidades militares específicas de unidades/elementos constituintes da Força, orientadas para a obtenção de um efeito estratégico, operacional ou tático. Este objetivo estratégico necessita de medidas associadas que favoreçam o equilíbrio entre fortalecer as capacidades militares já existentes e desenvolver aquelas que representam o aprimoramento da capacidade operacional, considerando o balanço dos recursos orçamentários para a sua manutenção e para o desempenho operacional e prontidão requeridos pelo Estado Brasileiro. De forma geral, a FAB deve ampliar as suas possibilidades de dissuasão convencional para um patamar compatível com outros atores globais e, ainda, desenvolver a aptidão para contrapor-se a ameaças ou a agressões contra o Estado Brasileiro.

Uma vez que o nível de ameaça ao País é considerado baixo e que os recursos orçamentários historicamente alocados ao segmento militar no Brasil não permitem equipar, com os meios necessários, todas as áreas de interesse da Defesa, é fundamental organizar a presença, ou a possibilidade de se fazer presente nessas áreas, de forma rápida e adaptável às situações de crise. Esta postura também amplia o potencial militar brasileiro, reforçando o poder dissuasório. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO: - Sistemática de Inteligência que permita alerta antecipado dos fatores externos que possam exigir pronta-resposta da FAB e das demais Forças Singulares; - Prontidão dos Meios de Força Aérea capazes de projetar Poder, remotamente ou por meio de rápido desdobramento; - Força Aérea com elevado grau de prontidão nas áreas operacionais, de inteligência, de logística e mobilização e de mobilidade; - militares da área operacional e técnica devidamente adestrados; - recursos orçamentários e financeiros adequados ao planejamento; - retenção de pessoal especializado; - Base Industrial de Defesa com capacidade de suportar as ações da Força Aérea; - elevado nível de segurança de voo na condução das operações aéreas; e - projetos e atividades de Ciência, Tecnologia e Inovação (CT&I) voltadas para aprimorar as capacidades da Força Aérea.

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MEDIDAS ESTRATÉGICAS: - aprimorar o preparo com vistas ao emprego da FAB nas possibilidades de atuação; - aprimorar os processos e as diretrizes de emprego da FAB com vistas às possibilidades de atuação; - promover a adequação dos Meios de Força Aérea com vistas ao emprego da FAB nas possibilidades de atuação; e - aprimorar a capacidade de inteligência em prol do preparo e emprego da FAB.

APRIMORAR A CAPACIDADE DE CONTROLE DO ESPAÇO AÉREO BRASILEIRO A capacidade de controle integrado do espaço aéreo brasileiro contempla o conjunto de atividades que garantem a livre circulação dos meios aéreos nos céus brasileiros, que impõem restrições aos contraventores e que ainda permitem o alarme antecipado a invasões do espaço aéreo. As tecnologias e os desdobramentos dos meios necessários no terreno, de forma permanente ou temporária, são elementos a serem considerados no aprimoramento dos processos associados para realizar a Vigilância, Controle e Comunicações Integrados do Espaço Aéreo Brasileiro. Assim, este objetivo visa a incrementar esta importante atividade multissetorial e conectada com a capacidade operacional da FAB, tendo em vista que a infraestrutura de vigilância, controle e co-

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municações é um suporte essencial para o cumprimento da missão-síntese da FAB. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO: - manutenção do nível de segurança do espaço aéreo brasileiro nos padrões internacionais; - implantação, com sucesso, do Serviço de Comunicação, Navegação e Vigilância (CNS); - manutenção, conforme os acordos específicos, dos serviços de meteorologia, informações e telecomunicações aeronáuticas; - incremento da sinergia entre do Sistema de Controle do Espaço Aéreo Brasileiro (SISCEAB) e do Sistema de Defesa Aeroespacial Brasileiro (SISDABRA); - estrutura de Vigilância e Comunicações planejada para atender ao SISDABRA de forma a garantir a soberania do Espaço Aéreo Nacional; - recursos orçamentários e financeiros adequados às necessidades do SISCEAB; - militares da área operacional e técnica devidamente adestrados; e - retenção de pessoal especializado. MEDIDAS ESTRATÉGICAS: - aprimorar os serviços de Controle Integrado do Espaço Aéreo Brasileiro; - modernizar os meios técnicos do Controle Integrado do Espaço Aéreo Brasileiro; e - aprimorar a gestão organizacional com vistas a maximizar a efetividade do Controle Integrado do Espaço Aéreo.


MODERNIZAR A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS DA FAB Dimensionar, recrutar, capacitar e valorizar o efetivo, incrementando o cumprimento de suas atribuições funcionais. As atividades de ensino são prioritárias na Força Aérea. A metodologia e as didáticas de ensino devem ser continuamente atualizadas. A gestão do ensino deve ser capaz de ampliar, progressivamente, nas áreas selecionadas, o nível de adestramento da Força Aérea. Deve ser incrementada a retenção de pessoal, principalmente nas áreas mais sensíveis. Devem ser estudadas soluções, de abrangência nacional, para o apoio e o incentivo aos militares e civis, bem como às suas famílias. Devem ser identificadas e preparadas as lideranças desde as escolas de formação, para atuar em todos os níveis. Valorizar a profissão associada à Força Aérea, para militares e civis, destacando a sua contribuição para a FAB e para a sociedade. Modernizar a gestão de pessoal, com foco no planejamento individual da carreira e na gestão por competências. Manter a meta de equiparação salarial dos militares às demais categorias de servidores do Estado, ou que tenham o mesmo nível dos demais órgãos da Administração Pública Federal. Estabelecer novas parcerias na área de ensino com as demais Forças Armadas, instituições públicas e privadas, para incrementar as competências dos militares e civis da FAB. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO: - processo de recrutamento ajustado à demanda advinda da evolução do emprego dos meios de Força Aérea e das respectivas necessidades de apoio; - manutenção de uma carreira estável e com progressão para cada área profissional da Força Aérea, pautados em uma sistemática de avaliação de desempenho; - estrutura de educação continuada que viabilize a evolução profissional ao longo de toda a carreira; - existência de um programa voltado para a preparação continuada das lideranças da

instituição; - currículos voltados para os perfis profissiográficos visando atender às novas demandas por capacitações específicas; - gestão do conhecimento que proporcione um melhor aproveitamento das competências detidas pelos recursos humanos, bem com uma melhor reutilização dos conhecimentos e experiências, registrados em documentos e em sistemas de informação; e - retenção e reposição de pessoal qualificado. MEDIDAS ESTRATÉGICAS: - racionalizar os recursos humanos com base nas necessidades administrativas, técnicas e operacionais da FAB; - modernizar o Sistema de Ensino da Força; - aprimorar o apoio ao homem e as ações de valorização do efetivo; - ampliar a capacitação profissional na pós-formação de acordo com áreas de interesse da FAB; e - aprimorar os processos de divulgação, seleção e admissão de pessoal.

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RACIONALIZAR A ESTRUTURA E A GESTÃO ORGANIZACIONAL DA FORÇA AÉREA BRASILEIRA No intuito de adequar-se às realidades de recursos orçamentários disponibilizados e às necessidades do País, deve-se projetar uma Força Aérea poderosa o suficiente para as aspirações do Brasil, mas aderente às possibilidades de custeio do Estado. Dado que a arma aérea é tecnológica por excelência, racionalizar a sua estrutura e os seus efetivos não significa perder capacidade. A Força Aérea, por suas características, não necessita estar previamente posicionada no terreno, podendo, ainda assim, estar em qualquer lugar, a qualquer tempo. O atual desdobramento da FAB ainda reflete conceitos do século passado, o que demanda uma análise profunda deste posicionamento e a promoção dos ajustes necessários. Tudo isso com o intuito de buscar uma maior eficácia do emprego dos meios aéreos no cumprimento da missão institucional da Aeronáutica. Deve-se ter em mente que as estruturas administrativas não podem ser mais significantes que as operacionais. Sendo assim, os ODSA devem racionalizar as estruturas de seus Quartéis Generais (QG) e de suas OM subordinadas de acordo com os processos de suas responsabilidades. Para tanto, as atividades-meio que não sejam diretamente ligadas ao emprego da Força devem ser avaliadas com profundidade e, caso

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sejam mantidas, será necessário verificar a possibilidade de serem transferidas para execução indireta, dentro das limitações de recursos existentes. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO: - processos administrativos e operacionais eficazes, eficientes e efetivos; - sistema de planejamento e gestão moderno e atualizado; - comprometimento do efetivo, em todos os níveis, com o processo de reestruturação estabelecido no Planejamento Institucional; - definição clara e objetiva das ações a serem executadas para a implementação da reestruturação organizacional; e - pessoal treinado capaz de atender as competências necessárias à execução das atribuições dos quadros operacionais, técnicos e administrativos. MEDIDAS ESTRATÉGICAS: - aprimorar a gestão organizacional da FAB, com vistas à maximizar sua efetividade; - reorganizar e racionalizar a estrutura organizacional da FAB, com vistas à maximizar sua efetividade; - adequar a distribuição das organizações da FAB, no território nacional, conforme as necessidades de reorganização institucional; - incrementar as ações voltadas para assegurar a regularidade dos recursos orçamentários e financeiros para as atividades da FAB; e - fortalecer a gestão de Tecnologia da Informação (TI) na FAB.


APRIMORAR A INTEGRAÇÃO NAS AÇÕES COM OUTRAS FORÇAS E ORGÃOS PÚBLICOS A atuação da FAB deve sempre considerar as capacidades das demais Forças Armadas e, eventualmente, as de outros países, sempre buscando uma sinergia de ação. A possibilidade de atuar em coordenação com outros órgãos públicos é desejável para o cumprimento mais adequado das atribuições subsidiárias. Como cada Força Singular possui um ponto de vista do ambiente operacional. Essas visões deverão ser integradas, cabendo ao MD coordenar essa integração, com foco na Defesa Nacional. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO: - coordenação ativa do Ministério da Defesa na busca da interoperabilidade entre as Forças Armadas; - planejamentos estratégicos e operacionais integrados; - identificação das capacidades militares complementares entre as Forças Singulares; e - incremento das parcerias estratégicas. MEDIDAS ESTRATÉGICAS: - ampliar a interoperabilidade nas operações aéreas com outras Forças e Órgãos Públicos; - ampliar as interações administrativas com órgãos e sistemas do Governo Federal;

- ampliar a comunalidade de sistemas e equipamentos com as demais Forças Singulares; e - ampliar a participação da FAB na formulação das doutrinas de emprego conjunto.

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DESENVOLVER SOLUÇÕES CIENTÍFICO-TECNOLÓGICAS E DE INOVAÇÃO PARA A FORÇA AÉREA BRASILEIRA A área de Ciência, Tecnologia e Inovação é um dos segmentos decisivos para fortalecer a capacidade militar da Força Aérea e ainda alavancar o País em áreas de conhecimento importantes para o seu desenvolvimento. As atuais dificuldades encontradas pela FAB para suprir a Ciência e Tecnologia com recursos adequados à necessidade exigem esforços adicionais para encontrar soluções que viabilizem a obtenção desse capital. Considerando as limitações de recursos orçamentários, o setor de CT&I deve buscar outras formas de fomento, em um processo institucional, visando a estabelecer um panorama de investimentos mais estável. Deve também renovar o modelo de relacionamento com o meio científico-tecnológico nacional e internacional, com a indústria nacional e com as demais Forças. Logo, o foco da CT&I na FAB deve ser o aumento do conhecimento e da tecnologia produzidos no Brasil, com ou sem parcerias externas, incrementando, em especial, a inovação. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO: - planejamento que defina as tecnologias proprietárias a serem desenvolvidas pela FAB; - fluxo estável de recursos orçamentários e financeiros adequados para a área de CT&I;

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- parcerias nacionais e internacionais com órgãos de fomento, empresas e instituições acadêmicas e científico-tecnológicas, realizadas com critério e aderentes ao planejamento institucional; - gestão de recursos humanos que assegure o recrutamento, a capacitação, a retenção e a reposição do pessoal de alto nível técnico; - estabelecimento de um conselho de CT&I, no âmbito da FAB, para identificar as estratégias do setor, coordenado pelo EMAER e com participação dos ODSA que se fizerem necessários; - utilização de Prospecção Tecnológica e Inteligência Competitiva para aumento do conhecimento e das tecnologias úteis ao fortalecimento da capacidade militar da FAB; e - utilização dos incentivos e da legislação especial para a área de CT&I pelas Instituições de Ciência e Tecnologia (ICT) da FAB em nível adequado. MEDIDAS ESTRATÉGICAS: - incrementar o desenvolvimento de estudos, de tecnologias, de pesquisas científicas e de soluções tecnológicas de interesse da FAB; - ampliar a capacidade científico-tecnológica e de inovação da FAB; - aprimorar a gestão do conhecimento científico-tecnológico da FAB; e - modernizar o modelo de relacionamento na área tecnológica com a Indústria Aeroespacial Brasileira.


FORTALECER A CONSCIÊNCIA DA SOCIEDADE SOBRE A IMPORTÂNCIA DA ATUAÇÃO DA FORÇA AÉREA BRASILEIRA O tema “Defesa Nacional” não consta dentre os principais tópicos em debate na nossa sociedade. Porém os valores, a história, as conquistas e a cultura associadas são essenciais para mostrar o valor da FAB, desde a sua criação até os dias atuais. É mister desenvolver a mentalidade de defesa na sociedade brasileira, para que ela reconheça a relevância e a imprescindibilidade de uma Força Aérea em permanente prontidão para a manutenção da paz e da soberania do País. Da mesma forma, é fundamental incrementar as relações da FAB com órgãos e autoridades dos Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário, nas diversas esferas. Ademais, é necessário ampliar a interação com o meio acadêmico e com os institutos de pesquisa na condução de cursos sobre defesa, inclusive para a formação de civis especializados no tema. Ressalta-se ainda que, o incremento da divulgação das peculiaridades da carreira militar, bem como da atual situação, das necessidades e das perspectivas futuras da Força Aérea, em especial aos formadores de opinião, contribuirá diretamente na compreensão do papel do militar da Aeronáutica na sociedade brasileira. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO: - atuação ativa de todas as Organizações da Força Aérea junto à sociedade e aos demais poderes nacionais; - intercâmbio com o meio acadêmico e empresarial nas diversas áreas de atuação da Força Aérea; - plano de comunicação que enfatize o adestramento das Forças Militares voltado para a defesa do País, bem como para as ações subsidiárias; - recursos orçamentários e financeiros adequados à preservação do patrimônio histórico e cultural da Aeronáutica;

- quantidade de profissionais de comunicação social com perfil adequado para o relacionamento com a sociedade; - divulgação e exposição, nas diversas mídias, das atividades e realizações da FAB em proveito da sociedade; e - existência de um sistema confiável de investigação de ocorrências aeronáuticas, reconhecido pela sociedade. MEDIDAS ESTRATÉGICAS: - reforçar a imagem da FAB como instrumento de Defesa Nacional; - promover a interação com os segmentos da sociedade brasileira formadores de opinião; - aprimorar a pesquisa, o desenvolvimento, a divulgação e a preservação referentes à cultura e histórico institucional; e - aperfeiçoar o serviço de divulgação de relatórios de investigação de ocorrências aeronáuticas.

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APRIMORAR A CAPACIDADE DE APOIO LOGÍSTICO E DE INFRAESTRUTURA PATRIMONIAL DA FORÇA AÉREA BRASILEIRA A FAB possui diversos sistemas de apoio logístico concebidos para trabalhar desde o tempo de paz até as situações de crise. No entanto, a experiência atual demonstra que a visão de alguns sistemas ficou voltada para as atividades-meio. Assim, surge a necessidade de aproximar a área logística dos exercícios operacionais, trabalhando de forma integrada, fomentando o desenvolvimento da logística operacional. Por outro lado, a padronização das estruturas e organizações de apoio logístico não considera as distintas peculiaridades e exigências da atividade-fim; da mesma forma, questões importantes não estão claras e não levam em conta as diversas atualizações nos meios de Força Aérea; é necessário, portanto, que a estrutura e a aplicação destes sistemas sejam revisadas. Esse cenário dificultou o desenvolvimento de uma doutrina clara que permita, sem contratempos, a transição de uma situação de normalidade para uma de crise. Desse modo, torna-se imperioso racionalizar estruturas e organizações logísticas, considerando as prioridades e peculiaridades demandadas pelas possibilidades de atuação, indicadas na Con-

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cepção Estratégica “Força Aérea 100”. Outro ponto a ser considerado é a necessidade de modernizar os processos, informatizados ou não, associados à gestão logística, de modo a facilitar a obtenção de informações em todos os níveis, possibilitando a integração com os sistemas do MD e das outras Forças Singulares. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO: - Doutrina Logística atualizada (adequada às possibilidades de atuação); - modernização dos sistemas logísticos de apoio; - recursos orçamentários e financeiros adequados às necessidades logísticas da FAB; - militares da área operacional e técnica devidamente adestrados; - retenção de pessoal especializado; e - estruturas de apoio logístico flexíveis e adaptáveis à transição da situação de normalidade para a de crise, sem solução de continuidade. MEDIDAS ESTRATÉGICAS: - modernizar a gestão logística; - ampliar a nacionalização e a transferência de conhecimento relacionadas aos sistemas e equipamentos de apoio logístico à Força; - incrementar a interação com as indústrias com capacidade para prover apoio logístico à Força Aérea Brasileira; e - adequar a infraestrutura da Força à sua reestruturação.


INCREMENTAR A GOVERNANÇA INSTITUCIONAL Considerando que o foco da instituição deva ser sua atividade-fim, é necessário compreender que as organizações, em todos os níveis da Força Aérea, têm a responsabilidade de executar, de forma eficaz, eficiente e efetiva, as atividades de suporte administrativo. Soma-se a isso a necessidade de administrar adequadamente os recursos disponibilizados pela Nação. A manutenção da eficiência na parte corporativa da instituição contribui, diretamente, para tornar mais eficaz o emprego dos meios da FAB. A FAB deve buscar a excelência nos processos de gestão, em todos os níveis, de forma a concorrer com o incremento da Governança Institucional. As decisões que suportam esses fluxos ocorrem em ciclos cada vez mais rápidos. Sendo assim, os processos corporativos devem ser readequados, visando a um compartilhamento das informações mais eficiente, favorecendo a tomada de decisão em todos os níveis. Portanto, ela deve ser pautada em indicadores gerenciais confiáveis e

em sistemas de apoio à decisão baseados em Business Intelligence (BI), indicando, assim, a melhor utilização dos recursos. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO: - comprometimento dos gestores da Alta Administração; - Sistema de Planejamento e Gestão Institucional atualizado e executado, com rigor, em todos os níveis da Instituição; - pessoal devidamente capacitado para o exercício das atividades de planejamento e gestão; - recursos orçamentários e financeiros adequados às necessidades da Governança Institucional; e - macroprocessos e processos mapeados, analisados e monitorados, viabilizando ao emprego adequado do pessoal e dos meios. MEDIDAS ESTRATÉGICAS: - aprimorar o Sistema de Planejamento e Gestão Institucional da Aeronáutica; - aprimorar a gestão estratégica de programas e projetos da Força Aérea Brasileira; e - incrementar o processo de governança no âmbito dos ODSA.

Conselho de Planejamento e Gestão (COPLAG) 1º nível

ALTCOM

REALIZA A GOVERNANÇA INSTITUCIONAL

2º nível

IDENTIFICA AS PRIORIDADES E METAS DO COMAER

3º nível

DEFINE E CONSOLIDA AS NECESSIDADES E METAS DO COMAER EM CONJUNTO COM OS ODSA

4º nível

DEFINE AS NECESSIDADES E METAS EM SUA ÁREA DE ATUAÇÃO

CONVICE EMAER ODSA

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AMPLIAR A CAPACIDADE DE INTEGRAÇÃO INTERNACIONAL DE INTERESSE DO ESTADO BRASILEIRO A FAB, desde a sua criação, participou com sucesso de diversas atividades que auxiliaram a projetar o Brasil no cenário internacional, atuando em missões de guerra, manutenção da paz, ajuda humanitária e auxílio à Base Industrial de Defesa (BID). A crescente integração mundial, em quase todas as áreas, reflete a necessidade do estabelecimento de uma postura que esteja alinhada com a visão estratégica e de política externa do Estado Brasileiro. Dessa forma, além de ter a capacidade militar de projetar meios de Força Aérea nas áreas de interesse estratégico do Brasil, outras necessidades devem ser consideradas, como por exemplo, educação, intercâmbios técnicos, desenvolvimento tecnológico, entre outras. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO: - meios de Força Aérea capazes de pro-

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jetar Poder, remotamente ou por meio de rápido desdobramento; - elevado grau de prontidão nas áreas operacional, de inteligência, logística e mobilização, e de mobilidade; - recursos orçamentários e financeiros adequados às necessidades do fomento da integração internacional; - existência de Acordos Militares de Cooperação e intercâmbios com outros países; e - participação ativa dos adidos aeronáuticos na coordenação das parcerias com os países de interesse. MEDIDAS ESTRATÉGICAS: - ampliar as medidas de cooperação com países e organismos internacionais de interesse; - ampliar a participação em Operações de Paz; - incrementar as ações conjuntas com países e organismos internacionais de interesse; e - contribuir para a projeção internacional da Base Industrial de Defesa no campo aeroespacial.


DISPOSIÇÕES FINAIS

O Estado-Maior da Aeronáutica tem a competência de fazer a gestão do planejamento institucional, por intermédio da Sexta Subchefia. O PEMAER terá a vigência de cinco Planos Plurianuais da União (PPA). Sofrerá atualizações anuais, caso necessário, e revisões quadrienais (no penúltimo ano de cada PPA, servindo de base para a elaboração do PPA seguinte). Essas atualizações decorrem dos indicadores de tendência e resultado, das metas, dos recursos orçamentários disponíveis, com vistas à conclusão, alteração e/ou inclusão de medidas estratégicas, e seus desdobramentos, bem como

de outras necessidades da Força. As reuniões para tratar de transversalidade de “projetos” que envolvam mais de um ODSA deverão ser amplamente estimuladas. Este Plano constitui-se em um documento de alta sensibilidade e qualquer alteração que se fizer necessária deverá ser submetida à estrutura corporativa, por intermédio do EMAER. Os casos não previstos neste Plano deverão ser apresentados ao Chefe do Estado-Maior da Aeronáutica para coordenação e posterior ratificação do Comandante da Aeronáutica.

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PEMAER  

Plano Estratégico Militar da Aeronáutica - 2016 _ 2041

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