Pool4tool inside ausgabe 06

POOL4TOOL

Inside

Strategische Partner auf Augenhöhe Carl Zeiss setzt auf Kooperation mit leistungsstarken Partnern

Streamlining im Einkauf ifm electronic beschafft über einheitliche Workflows

Spieltheorie und Gefangenen-Dilemma Innovative Verhandlungsstrategien für strategische Entscheidungen

Ausgabe März 2013 www.pool4tool.com

1

Die In-memory Computing Conference veranstaltet vom E-3 Magazin, B4Bmedia.net AG

IMCC 2013 FRANKFURT/M Information, Kommunikation und Bildungsarbeit zu: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

2

In-memory Data Management HanaDB-Plattform & NetWeaver Big Data & polystrukturierte Daten Realtime Enterprise Server-Plattformen & Storage für Hana Hana & Amazon Web Services Predictive Analytics & BI Hana-Lizenzmodell Cloud Computing & Virtualisierung ABAP, Java & SolMan Referenzen & Betriebsmodelle

Inside

Thomas Dieringer Vorstand POOL4TOOL AG

Strategische Partnerschaft,

Streamlining und Community

Wien, März 2013

Liebe POOL4TOOL Community, Sie halten die erste POOL4TOOL Inside des Jahres 2013 in Händen!

Das aktuelle Heft beinhaltet Wissenswertes rund um die Themen Einkauf und IT und hält Sie mit Neuigkeiten aus der POOL4TOOLWelt auf dem Laufenden. Als Herausgeber ergreife ich die Gelegenheit, Sie auf die Highlights dieser Ausgabe hinzuweisen.

Die aktuelle Coverstory richtet Ihr Augenmerk auf das globale Logistikprojekt von Carl Zeiss, dem Weltmarktführer für optische und optoelektronische Industrie. Der Artikel beschreibt, wie sich die klassische Kunden-Lieferanten-Beziehung mit POOL4TOOL zu einer „strategischen Partnerschaft auf Augenhöhe“ entwickelt hat. Zusätzlich baten wir Lothar Färber, Vice President Procurement der Carl Zeiss AG, zum Interview. Einen Benchmark für die interne Vermarktung eines SRM-Projektes setzt die ITENOS GmbH, die es geschafft hat, die Scheu ihrer Mitarbeiter vor Veränderungen in Neugier umzuwandeln. Nichts für schwache Nerven ist das Interview mit Dr. Andreas R. Engel von TWS Partners über den Einsatz der Spieltheorie als innovative Verhandlungsstrategie.

Optimierungsprojekt mit POOL4TOOL in Verbindung mit der SAPEinführung und die Beschaffung von Produktionsmaterial anhand einheitlicher Workflows.

Für einen branchen- und prozessübergreifenden Erfahrungsaustausch mit unseren Kunden haben wir im Vorjahr die „POOL4TOOL Community“ ins Leben gerufen. In themenspezifischen Arbeitskreisen können Kunden aktiv unsere Produkt-Roadmap mitgestalten und sich intensiv zu Erfahrungen rund um die Prozessgestaltung und die Rollout-Strategie austauschen. Werden Sie Teil der Community − im aktuellen Inside-Artikel erfahren Sie wie.

Wie in jeder Ausgabe werden wir unserem Magazin-Titel gerecht und geben Ihnen Einblick in „das Innere“ von POOL4TOOL. Lernen Sie diesmal unser Customer Support Team kennen und erfahren Sie Details über unser letztes Großprojekt „Umzug in ein neues Rechenzentrum“.

Eine informative und spannende Lektüre wünscht Ihnen,

Der Produktschwerpunkt liegt 2013 auf POOL4TOOL SL, der Abkürzung für POOL4TOOL Streamlined, mit welchem wir „Streamlining im Einkauf“ als eigenständiges Produkt hervorheben. Neben einem Fachartikel über den standardisierten Beschaffungsprozess für jede Art von Bedarfen, finden Sie im aktuellen Heft einen Beitrag von ifm electronic über das

Herzlichst Ihr

Thomas Dieringer

Editorial − 3

Ihr Thema ist nicht dabei?

Wir freuen uns auf Ihre Anregungen und Themenvorschläge für die nächste Ausgabe! inside@pool4tool.com

Editorial

Seite

10

Seite

06

Herausgeber: POOL4TOOL AG Redaktion:

Kathrin Kornfeld Michaela Wild

Art Direction: Daniela Dornburg Druck:

Druckerei Berger

Anzeigen: Kathrin Kornfeld inside@pool4tool.com

ITENOS I Mehrwert bieten, mehr Wert schaffen Seite

14

Gastautoren Andreas Welke Leiter Zentraleinkauf | ifm electronic gmbh Dipl.-Ing. Jörg Schweiger, MSc FH JOANNEUM | Industrial Management Peter M. Färbinger Chefredakteur | E-3 Magazin

ifm I Zuverlässigkeit und Flexibilität durch Streamlining Seite

20

Manfred Mager Chief Systems Engineer | POOL4TOOL AG

POOL4TOOL AG Altmannsdorfer Straße 91/19 1120 Wien, Österreich Tel.: +43-1-80 490 80

Verhandeln Sie noch oder spielen Sie schon?

Seite

34

Fax: +43-1-80 490 80-99 Email: office@pool4tool.com DVR-Nr.: 0550922 Firmenbuchnummer: FN 64149 m Firmenbuchgericht: Wiener Neustadt UID-Nr.: ATU 42754907, DE 258634590 D-U-N-S: 30-387-8052

4

Frischer Wind im Rechenzentrum

Carl Zeiss Strategische Partner auf Augenhöhe

Inside

Inhalt Inside Kunden Carl Zeiss I Strategische Partner auf Augenhöhe ...........

06

ITENOS I Mehrwert bieten, mehr Wert schaffen ............ 10 ifm I Zuverlässigkeit und Flexibilität durch Streamlining 14

Inside Events Save the Date ......................................................

17

Inside Experten

Top-Trends im Einkauf .......................................... 18

Verhandeln Sie noch oder spielen Sie schon? ...............

20

Inside Produkt

Streamlining. Ein Leitfaden zu mehr Effizienz .............

24

Inside Lieferanten Lieferanten on board ...........................................

28

Inside POOL4TOOL »Insellösung war gestern« ..................................... 30 Be part of it! Die POOL4TOOL Community ..................

32

Frischer Wind im Rechenzentrum .............................

34

Schnittstelle zwischen Kunde und Unternehmen ........... 36 Neue Ziele, neue Aufgaben, neue Kollegen .................

41

Inside Am Wort Handeln in Echtzeit ............................................

42

Inhalt − 5

Strategische Partner

auf Augenhöhe

Durch Kooperation mit leistungsstarken Partnern ans Ziel.

Redaktion

High Tech I globales Logistikprojekt I eProcurement eSourcing I Collaboration I Core-Applikation Der Name Carl Zeiss steht für höchste Qualität, Präzision und Innovation. Für die weltweit führende Unternehmensgruppe in der optischen und optoelektronischen Industrie bestimmen diese Werte nicht nur das Produktportfolio, sondern genauso die

6 − Carl Zeiss I Strategische Partner auf Augenhöhe

interne Organisation. Da Schnelligkeit, eine hohe Durchgängigkeit und Prozesssicherheit in der Supply Chain das Maß der Dinge sind, organisierte die Carl Zeiss Gruppe ihre globalen Logistikprozesse vom Lieferanten bis zum Endkunden neu. Das groß angelegte Optimierungsprojekt startete 2007. Das definierte Ziel war ein geschäftsbereichs- und standortübergreifendes Netzwerk aus Prozessen, interner IT und Fremdsystemen leistungsstarker Partner. An diesem Punkt wurde POOL4TOOL als Dienstleister für

Über Carl Zeiss

Inside Kunden

Die Carl Zeiss Gruppe ist internationaler Marktführer im Optik- und Optoelektronik-Bereich. Im Geschäftsjahr 2011/12 generierten die ca.

24.300 Mitarbeiter des Konzerns Einnahmen in Höhe von ca. 4,163 Mrd. Euro. 88 % des Umsatzes erzielt Carl Zeiss außerhalb Deutschlands. Mit den innovativen Technologien und Spitzenlösungen ist Carl Zeiss in Bereichen wie Halbleitertechnik, Industrielle Messtechnik, Mikroskopie, Medizintechnik, Augenoptik und Kameraobjektive erfolgreich. Carl Zeiss ist mit etwa 30 Produktions- und über 50 Vertriebs- und Servicezentren in über 30 Ländern weltweit vertreten. Die Carl Zeiss AG ist eine hundertprozentige Tochtergesellschaft der Carl-Zeiss-Stiftung. Sie wurde 1846 in Jena gegründet. Die Konzernzentrale befindet sich in Oberkochen in Deutschland. www.zeiss.de

den Bereich der Optimierung der Supply Chain ins Boot geholt.

Was als klassische Kunden-Lieferant-Beziehung begann, wuchs in den vergangenen fünf Jahren zu einer strategischen Partnerschaft auf Augenhöhe.

Komplexes Beschaffungsspektrum Carl Zeiss ist in vielen seiner Betätigungsfelder Marktführer und bietet eine außerordentlich vielfältige Palette an technologisch hochwertigen Lösungen an. Über 60 % des Umsatzes erzielt Carl Zeiss mit Produkten, die nicht älter als fünf Jahre sind. Diese Komplexität spiegelt sich auch im Beschaffungsspektrum wider.

Deshalb spielt der Einkauf für den Erfolg der anspruchsvollen, technologiegetriebenen Projekte eine wesentliche Rolle und ist mehr denn je gefordert, seinen Beitrag zu leisten. Dieser wird mit der Internationalisierung sowie der eigenen abnehmenden Wertschöpfung immer höher.

Gemeinsamkeiten analysieren – Flexibilität bewahren Die Supply Chain von Carl Zeiss beginnt beim Lieferanten und endet nach dem Durchlaufen der internen Prozesse beim Endkunden. Deshalb zielte das konzernweite Logistikprojekt auf die Implementierung einer geschäftsbereichs- und standortübergreifenden Lösung ab. Da die sechs Unternehmensbereiche und insgesamt 13 strategischen Geschäftseinheiten der Carl Zeiss Gruppe weitgehend autonom agieren, war es zentraler Bestandteil der Analysephase im Vorfeld des Logistikprojektes, das Optimum zwischen Eigenständigkeit und Gemeinsamkeiten zu ermitteln − und die Schnittmenge war in vielen Bereichen groß. Gleichzeitig sollten die Prozesse von Carl Zeiss so flexibel wie möglich bleiben, um in dem dynamischen Marktumfeld weiterhin die gute Wettbewerbsposition halten zu können.

Standardisieren nur dort, wo es Sinn macht, war die Devise.

Jede Anpassung in der Supply Chain wirkt sich auf die nachfolgenden Prozesse aus. Carl Zeiss legte deshalb besonderen Wert auf die Auswahl der Partner. Für die Kommunikation mit den Lieferanten

und die Entlastung des Einkaufs entschied sich Carl Zeiss für die Zusammenarbeit mit POOL4TOOL. In vier Projektphasen wurden die Themen globale Beschaffungslogistik, Wareneingang und eSourcing gemeinsam optimiert und die gesamte Lieferkette abgedeckt.

Ersparnis bei jeder Bestellung und Lieferantenreduktion als Ziel Die globale Beschaffungslogistik gilt als klassische Schwachstelle in der Supply Chain. Der Einkauf von Carl Zeiss wickelt den Bestell- und Auftragsbestätigungsprozess bis zur Warenlieferung über die eLösung ab. Bestellungen werden automatisiert aus SAP nach POOL4TOOL übernommen und dem Lieferanten zur Verfügung gestellt. Die Auftragsbestätigung wird am Portal erfasst und an SAP rückübermittelt. Die vollautomatisierte und damit stark vereinfachte Kommunikation von POOL4TOOL mit Drittsystemen trägt zur Reduktion der Prozesskosten jeder Bestellung bei. Rund 30 % des Bestellvolumens in Europa laufen über POOL4TOOL. Durch die verkürzte Prozesszeit und die Erhöhung der Ergebnisqualität kann sich der Einkauf verstärkt strategischen Themen widmen.

Manuelle Liefersteuerung war gestern Den Wareneingangsprozess automatisiert die Carl Zeiss-Gruppe ebenso über die Plattform, sodass der Einkauf von der manuellen Liefersteuerung entlastet wird. Mit dem VMI-Modul von POOL4TOOL werden Lagerstände, Ober- und Untergrenzen sowie Bedarfe über das Online-Portal zwischen dem SAP-System und den Lieferanten ausgetauscht. Der Lieferant kann somit auf Basis des aktuellen Lagerstands und des aktuellen Forecasts von Carl Zeiss die Belieferung selbständig steuern und dadurch Produktionslosgrößen, Transportmengen und Liefertermine optimieren sowie seinen Beschaffungs- und Produktionszyklus an die Lieferpläne von Carl Zeiss anpassen. Die lückenlose Dokumentation aller Abläufe und Datenverfügbarkeit auf einer zentralen Plattform eröffnet neue Informations- und ControllingMöglichkeiten.

Carl Zeiss I Strategische Partner auf Augenhöhe − 7

Kollaborative Prozesse „Wer heute sein Lieferantenmanagement in einem globalen Umfeld durchführt, kommt um kollaborative Prozesse nicht umhin“, gibt Manfred Martin, Senior Manager Supply Chain Excellence, zu bedenken. Dass dazu neben der Optimierung der Lieferantenstruktur auch kein Weg an der Einbindung der Lieferanten entlang der Lieferkette vorbeiführt, steht für den Einkaufsstrategen außer Frage: „Wir beschränken die Zusammenarbeit mit unseren Lieferanten nicht auf den reinen Datenaustausch oder die beschaffungsnahe Logistik sondern suchen stets nach neuen Wegen, um die Wertschöpfung aller Kooperationspartner zu erhöhen.“ Aus diesem Grund wurde in den darauffolgenden Projektphasen das Lieferantenportal sukzessive um die Lösungen für eSourcing und strategisches Lieferantenmanagement auf Basis der Carl Zeiss-spezifischen Materialgruppenstruktur sowie die Prozesse an den Schnittstellen zum Qualitätsmanagement erweitert. War der Zentraleinkauf früher nur für bestimmte Warengruppen im indirekten Einkauf verantwortlich, so hat er nun auch die internationale Verantwortung für wichtige Warengruppen im Produktionsumfeld. Um die Bündelung von Bedarfen zu ermöglichen und die Basis für ein globales Materialgruppenmanagement zu schaffen, wurde konzernweit eCl@ss als standardisierte Warengruppenstruktur eingeführt und damit die Basis für das in POOL4TOOL implementierte Lead Buyer-Konzept geschaffen, mit dem Carl Zeiss die nächsten Jahre eine wesentliche Kostenreduktion erreichen möchte. Als international führendes Unternehmen im High-Tech-Bereich ist der Qualitätsanspruch besonders hoch. Durch die automatische Übertragung von

8 − Carl Zeiss I Strategische Partner auf Augenhöhe

Qualitätsabweichungen aus dem SAP-System zu POOL4TOOL kann der Lieferant direkt in Reklamationen einsehen und entsprechend reagieren. Der elektronische Informationsaustausch vereinfacht die Kommunikation erheblich. Lieferanten können zielgerichtete Optimierungsschritte einleiten.

Die bisher letzte Erweiterung des Portals wurde mit Jahreswechsel erfolgreich abgeschlossen. Rund 40.000 Katalog-Bestellungen laufen nun pro Jahr über das Portal. Der Prozess ist SAPintegriert, wobei mehrere SAP-Systeme angebunden sind. Nach der Implementierung in Deutschland und den USA folgt der weltweite Rollout.

Vom Lieferant zum strategischen Partner Das strategische Lieferantenmanagement sowie die operative Umsetzung werden mit einem Portal elektronisch unterstützt.

Dadurch werden neue Strategien im Einkauf möglich. Carl Zeiss setzt POOL4TOOL in mehreren Geschäftsbereichen, wie z.B. Industrielle Messtechnik und Mikroskopie, an rund 40 Standorten ein. Aktuell arbeiten 2.700 User mit der eLösung. Aufgrund der guten ProjektErgebnisse, zählt POOL4TOOL heute zu den Core-Applikationen.

Die bereichsübergreifende Nutzung und die universelle Anwendung auf unterschiedliche Prozessvarianten sind entscheidende Vorteile der eLösung. „Wir haben POOL4TOOL ursprünglich als IT-Lieferant in unseren Konzern geholt. Aus der langjährigen Zusammenarbeit hat sich eine Partnerschaft entwickelt, die einen Meinungsaustausch über strategische Themen und Visionen ermöglicht“, zeigt sich Manfred Martin, Senior Manager Supply Chain Excellence und Leiter des POOL4TOOL-Projekts, zufrieden.

Inside Kunden

» Akzeptanz durch Leistung« Seit 2011 steht Lothar Färber an der Spitze des Konzerneinkaufs der Carl Zeiss AG, für das Unternehmen ist er seit 10 Jahren tätig. POOL4TOOL Inside hat den Einkaufsexperten aus Ulm zum Interview gebeten.

Im Januar 2011 haben Sie den Konzerneinkauf von Werner Kalbfuß übernommen. Wie lautet Ihre Bilanz nach 2 Jahren?

Was sind Ihre nächsten Ziele?

Um Synergien im Carl Zeiss Konzern zu identifizieren und zu nutzen, galt es zunächst den Einkauf von Produktionsmaterial aufzubauen und gleichzeitig den Einkauf von NichtProduktionsmaterial neu auszurichten. Bisher war der Einkauf bei Carl Zeiss lokal organisiert. Um die bis 2016 gesetzten strategischen Ziele zu erreichen, gibt es nun ein klares globales Mandat für den Zentraleinkauf. Die Zusammenarbeit mit den Einkaufsleitern der Tochterunternehmen in den vergangenen 12 Monaten hat sehr gut funktioniert und gemeinsam konnten wir einiges für Carl Zeiss verändern. Im Bereich NichtProduktionsmaterial, dazu gehören u.a. Gebäudemanagement, IT-Landschaft, Mobility- und Travelmanagement, haben wir gemeinsam mit unseren Lieferanten gute Erfolge erzielt.

Synergien werden weiterhin der Treiber für die Einsparungen im Nicht-Produktionsmaterial sein. n Carl Zeiss ist Innovationsführer und stark technologiegetrieben.

Vor welche Herausforderungen stellt Sie dieser hohe Qualitätsanspruch bei der Lieferantensuche? Ist diese für einen Weltmarktführer einfacher?

Um die Innovationsführerschaft zu behaupten, spielen die Lieferanten eine sehr wichtige Rolle. Als großer Konzern erreichen uns sehr viele Bewerbungen von Lieferanten, und wir haben durch unsere Bekanntheit bestimmt eine größere Auswahl. Doch aufgrund der technologisch anspruchsvollen Produkte arbeiten wir mit wenigen, dafür hoch spezialisierten Lieferanten zusammen. Aus diesem Grund legen wir sehr großen Wert auf eine fundierte Lieferantenqualifizierung.

Wie schafft der Einkauf von Carl Zeiss die langfristige Lieferantenpflege ohne in ein riskantes Abhängigkeitsverhältnis zu geraten?

Als Technologieführer mit hohem Qualitätsanspruch muss sich ein Unternehmen wie Carl Zeiss auf langfristige Allianzen einlassen. Daraus abgeleitet hat für Carl Zeiss die Partnerschaft mit seinen Lieferanten Gewicht. So entwickeln wir etwa mit unseren Zulieferunternehmen neue Verfahren und Technologien, es findet ein ständiger Know-how-Transfer statt. Mit einem Kennzahlensystem messen wir die Performance unserer Lieferanten und leiten daraus kontinuierliche

Verbesserungsmaßnahmen ab und machen Zielvereinbarungen.

Darüber hinaus führen wir ständig Benchmarks durch, um sicherzustellen, dass wir die besten Lieferanten haben.

Volatile Rahmenbedingungen, steigende Energiepreise, knappe Rohstoffe, Globalisierung − wie reagiert der strategische Einkauf von Carl Zeiss auf diese aktuellen Herausforderungen?

Indem wir einen modernen Einkauf etabliert haben. Innerhalb des Risikomanagements bewerten wir Veränderungen und leiten daraus Maßnahmen ab. Weiters ist Standardisierung für uns die Basis für effiziente Prozesse, vor allem in jenem dynamischen Marktumfeld, in dem wir uns bewegen.

Der Mangel an Fachpersonal ist branchenübergreifend in aller Munde. Wie beurteilen Sie als Führungskraft die Situation im Bereich Einkauf?

Die Suche nach Nachwuchskräften im Einkauf wird immer schwieriger, da sich die Anforderungen verändert haben. Bei niedriger Wertschöpfungstiefe ist der Einkauf für den Unternehmenserfolg besonders wichtig und braucht gute Leute, da der Zukaufanteil hoch ist. Früher wurde für den Einkauf ein Industriekaufmann gesucht, heute wird ein technisches Diplomstudium vorausgesetzt, zusätzlich sind Betriebswirtschafts-Kenntnisse erwünscht. Darüber hinaus wird es immer wichtiger, dass die Unternehmen ihre Nachwuchskräfte selbst ausbilden − wie das Carl Zeiss seit langem mit Trainee- und Leadership-Programmen tut. „Der Einkauf hat ein Marketingund Akzeptanzproblem" − ist diese Aussage heute noch immer aktuell?

Marketing für die eigene Abteilung ist Aufgabe der Führungskraft. Akzeptanz kann man sich durch Leistung erarbeiten. Generell ist es wichtig, dass der Einkauf als gleichwertiges Glied in der Wertschöpfungskette gesehen wird und seinen Beitrag zum Unternehmenserfolg klar messbar macht.

Einkauf ist mehr als „einkaufen“: Es ist das Managen von Warenströmen vom Lieferanten zu uns.

Dipl.-Ing. (FH) Lothar Färber Vice President Procurement Carl Zeiss AG

9

Mehrwert bieten,

mehr Wert schaffen Benchmark für die interne Vermarktung von SRM-Projekten.

Redaktion

Change Management I SRM I Club-Karte I GAEB-Dateien Kommunikation Die Kompetenz des Einkaufs in einem mittelständischen Unternehmen besteht darin, effiziente und gewinnbringende Lieferantenbeziehungen aufzubauen und zu unterhalten. Steigender Kostendruck und wachsender Wettbewerb machen es immer notwendiger, Risiken der Lieferantenbeziehung frühzeitig zu erkennen, die Gesamtkosten der Beschaffung zu senken und die Qualität der Supply Chain zu steigern.

Vor diesem Hintergrund sehen Entscheider immer häufiger die Notwendigkeit, die Beschaffungsprozesse zu optimieren, um sich auf die Kernthemen konzentrieren zu können. Doch auch wenn die Prozessoptimierung und die damit einhergehende Senkung von Prozesskosten angeraten ist, steht der Entscheidung zur Optimierung von Prozessen und IT-Systemen nicht selten die Scheu der Beteiligten vor der Veränderung entgegen.

Wie begegnet man dem Widerstand, den Veränderungsprozesse oft mit sich bringen? Die Veränderung muss allen Betroffenen einen spürbaren Mehrwert bieten − dann erst können alle Beteiligten mehr Wert schaffen.

Willkommen im Club!

ITENOS, ein ITK-Sicherheitsunternehmen im Verbund der Deutschen Telekom AG, startete 2011 ein umfassendes SRM-Projekt, in dessen Rahmen der Lösungsanbieter viel Zeit und aufwändige Ressourcen in die Vorbereitung und die Umsetzung der unternehmensübergreifenden Prozess-Veränderung investierte. Um sowohl seitens der Mitarbeiter als auch der Lieferanten die Scheu vor der Veränderung in Neugier zu verwandeln, galt der Kommunikation des Veränderungsprojektes besonderes Augenmerk − intern sowie extern. ITENOS setzte hier einen Benchmark in punkto Projektvermarktung. Die Details erfuhr POOL4TOOL Inside von Andreas Jülich, Einkaufsleiter und SRM-Projektleiter bei ITENOS.

Über ITENOS Die ITENOS GmbH ist ein ITK-Sicherheitsunternehmen im Verbund der Deutschen Telekom AG. 1993 als Expertengruppe für TK-Sicherheit gegründet, beschäftigt das Unternehmen aktuell 165 Mitarbeiter an insgesamt 7 Standorten.

Das Lösungsportfolio umfasst: Secure Data Center: Die Bereitstellung sicherer Infrastrukturleistungen in sechs bundesweit verteilten Data Centern (Fläche, Cages, Racks, Connectivity), flexibel skalierbare Cloud-Services (Public/Private) sowie kundenindividuelle Hosting- und IP-VPN-Lösungen.

Secure IT: Umfassende Lösungen und Managed Services für alle IT-Aufgaben bei hoher Verfügbarkeit, Leistungsfähigkeit und Sicherheit.

Secure

Connect: Sichere Datenübertragung für sensible Applikationen, z.B. die

Anbindung und Vernetzung von Alarmsystemen oder Geldautomaten.

Secure Facility: Erprobte Lösungen für die Fernüberwachung und -steuerung von Gebäuden und Anlagen, einschließlich Gebäudesicherheit. www.itenos.de

10

Andreas Jülich | Daniela Freistein | Philipp Raczek

Inside Kunden

Herr Jülich, können Sie uns ITENOS GmbH kurz vorstellen?

die

Einkaufsabteilung

der

Da die ITENOS als zertifizierter Lösungsanbieter im ITK-Umfeld tätig ist, ergibt es sich, dass wir unser Einkaufsvolumen von 45 Mio. Euro überwiegend im Bereich ITK- und Facility-Management ausgeben. Der Einkauf ist nach Warengruppen geordnet und sowohl strategisch als auch operativ aufgestellt. Meine Einkaufsmannschaft besteht aus fünf motivierten MitarbeiterInnen, die unsere internen Kunden von der Produktentwicklung, der Bedarfsplanung bis zur Beschaffung, professionell unterstützen.

2011 startete ITENOS ein umfassendes SRM-Projekt. Was waren die primären Ziele und wie haben Sie Ihre Auswahl unter den Lösungsanbietern getroffen?

Das SRM-Projekt wurde aus klassischen Gründen gestartet: Die Beschaffungsprozesse sollten einen höheren Automatisierungsgrad erreichen, mit dem Ziel, Zeit und Prozesskosten zu sparen.

Der Einkauf über Kataloge verschlankt den operativen Anteil der Beschaffung enorm und gibt meinen Mitarbeitern im Einkauf mehr Freiraum, ihr Know-how und ihre Kompetenz in wertschöpfende Projekte und die Stärkung der Lieferantenbeziehungen einzubringen. Ein weiteres Ziel war, den Beschaffungsprozess für alle Beteiligten transparenter zu gestalten und die unternehmensweite Kommunikation in den Projekten zu stärken. Die Einführung eines Lieferantenportals war für uns die logische Antwort auf unsere Anforderungen. Wir haben uns die Entscheidung für einen Anbieter nicht leicht gemacht. In die Suche und Vorbereitungsphase haben wir insgesamt ein Jahr investiert. Messebesuche, Informationsgespräche, Nutzwertanalysen, ROI-Workshops und Literaturrecherchen gingen dem Entscheidungsprozess voraus.

Uns war wichtig, dass der Anbieter die, teils durch die Nähe zum Konzern Deutsche Telekom AG, komplexen Prozesse und notwendigen Regularien versteht und in das System integriert. Doch auch intern lag uns daran, umfassend die Bedarfe abzufragen und zu bewerten. Für uns war dabei selbstverständlich, alle Abteilungen in das Projekt mit einzubeziehen. Das System soll schließlich allen Beteiligten einen Mehrwert bieten. Am Ende konnten wir zwischen zwei Anbietern wählen. Das ausschlaggebende Kriterium für POOL4TOOL war das ganzheitliche Lösungsangebot,

das professionelle Auftreten, aber auch − einfach gesagt − ein gutes Bauchgefühl bei der Zusammenarbeit.daraus für Was beinhaltet die eLösung und welche Vorteile ergeben sich daraus für den Einkauf?

Das Projekt umfasst insgesamt sechs Module, die wir in zwei Etappen integrieren. Mit der Lieferantenregistrierung, dem Vertragsmanagement und der Lieferantenbeurteilung sind wir an den Start gegangen. Die Module eProcurement, Ausschreibungen (RFQ) sowie Bestellabwicklung folgen in Kürze.

Unsere Lieferanten können sich über das Portal registrieren, dort ihre Stammdaten selbständig verwalten und Angebotsanfragen und Bestellungen einsehen und abwickeln. Die Mitarbeiter starten Bedarfsanforderungen entweder über die Nutzung von elektronischen Katalogen oder stellen diese über Freitextanforderungen ein − daraufhin bearbeitet der Einkauf diese. Die Freigaben und Genehmigungen erfolgen systemseitig und workflowgesteuert.

Eine effektive Qualitätskontrolle rundet unsere Zusammenarbeit mit den Lieferanten ab. Der Vorteil liegt klar auf der Hand: Wir decken mit diesen Modulen den Beschaffungsprozess ganzheitlich, individuell, transparent und ohne Systembrüche ab.

Welche ITENOS-spezifische Anforderung konnte mit dem Modul eProcurement erfüllt werden?

Eine anspruchsvolle Aufgabe ist die Abwicklung der Beschaffung im Baubereich. Die Nutzung von GAEB-Dateien (standardisiertes Dateiformat zum Austausch von Bauinformationen z.B. Leistungsverzeichnisse) bei Ausschreibung und Beauftragung sowie die häufig vorkommenden Mengenänderungen und Nachträge während der Bauphase haben uns in der Projektphase vor spannende Herausforderungen gestellt. Bei der Prozessentwicklung fokussierten wir uns darauf, die enorme Ressourcenbindung aufzulösen, die bei der Erstellung von Leistungsverzeichnissen durch unsere Fachseite, Ausschreibungen per Email, Bestellungen und durch Wareneingangsbuchungen entsteht. Durch den hohen

ITENOS I Mehrwert bieten, mehr Wert schaffen − 11

Andreas Jülich | Leiter Einkauf & Facilities | ITENOS GmbH

manuellen Aufwand war die Fehlerquote der Aufträge hoch und die Richtigkeit und Vollständigkeit unserer Bestellungen zeigte sich häufig erst bei der Rechnungslegung − ein Zustand, der uns viel Zeit und Geld kostete und dringend optimiert werden musste.

Zukünftig wickeln wir die Baugeschäfte über GAEB-Dateien ab, die unsere Ingenieure als Leistungsverzeichnis erstellen, elektronisch ausschreiben und bei der späteren Beauftragung nutzen. Der Lieferant kann diese Dateien am Portal einsehen und bepreisen. Bereichsübergreifende Projektteams führen den Angebotsvergleich und die Lieferantenauswahl durch. Der Wareneingang wird nach Beendigung der Bauphase über elektronische Leistungserfassungen abgewickelt, in die ein Lieferant seine tatsächlich erbrachten Leistungen eingibt. Unsere Fachseite genehmigt die Leistungserfassung und die Bestellung wird angepasst. Wir haben erreicht, den enormen manuellen Aufwand auf ein hohes Automatisierungsniveau zu verlagern.

Auf welche begleitenden Maßnahmen haben Sie neben der technischen Umsetzung gesetzt?

In erster Linie konnte ich mich darauf verlassen, dass wir als Projektteam von der Idee und der Notwendigkeit der Verände-

12 − ITENOS I Mehrwert bieten, mehr Wert schaffen

rung überzeugt sind. Wir waren von Anfang an von dem neuen System begeistert − dies ist die beste Basis, ein solches Projekt zu starten, die nötige Energie über einen langen Zeitraum aufzubringen und erfolgreich umzusetzen.

Wir haben uns gefragt, wie wir diese Begeisterung in das gesamte Unternehmen transportieren und damit auch dem Widerstand begegnen, den eine Veränderung mit sich bringt. Das gesamte Projekt verlangte von uns professionelles Change Management − nach innen und außen. Intern haben wir die Kollegen früh miteinbezogen. Dazu veranstalteten wir bereichsübergreifende Prozess-Workshops, bei denen alle Mitarbeiter ihre Ideen und Anregungen einbringen konnten.

Wir haben darüber hinaus einen Projektbereich in unserem Intranet eingerichtet, über den wir während der Umsetzung laufend über den aktuellen Projektstatus informierten. Bereits vor der Produktivsetzung des Systems haben wir die Mitarbeiter in kleinen Gruppen geschult und mit den Funktionen des neuen Systems vertraut gemacht. Des Weiteren haben wir Werbeflyer verteilt − mit einem Einkaufschip zur Begrüßung, dem Link zum Portal sowie den Hotline-Nummern − unser Marketing hat hier ganze Arbeit geleistet und die Mitarbeiter waren auch hier begeistert.

Der Einkauf der ITENOS GmbH Inside Kunden managt:

EUR 45 Mio. Einkaufsvolumen im Jahr

kauft: ITK, Bau- und Infrastrukturleistungen, indirektes Material, Strom, etc. hat:

400 Lieferanten

prognostiziert: 3.000 - 4.000 Stunden Einsparungspotenzial mit POOL4TOOL

Auch unser Patenkonzept wird gut angenommen. Jeder meiner Mitarbeiter ist Pate für einen bestimmten Personenkreis und hilft bei der Nutzung des neuen Systems. Es ist uns wichtig, jede Unterstützung zu bieten, die von den Mitarbeitern benötigt wird.

Und wie haben Sie Ihre Lieferanten informiert?

Informieren allein war uns zu wenig. Natürlich wollten wir auch bei unseren Lieferanten die Neugier für die Veränderung wecken und die Akzeptanz für die Nutzung des Lieferantenportals schaffen.

Unter dem Motto „Willkommen im Club − Mehrwert bieten, mehr Wert schaffen!“ haben wir unsere Top 100-Lieferanten frühzeitig über die Einführung des Portals informiert. Im Rahmen einer groß angelegten Marketingaktion erhielt jeder dieser Lieferanten ein Anschreiben mit allen wichtigen Details zum Projekt, darunter den Zeitplan, die Vorteile und die Ansprechpartner sowie eine personalisierte Clubkarte. Diese Clubkarte im Kreditkartenformat bietet stets griffbereit den Link zum Portal sowie die HotlineNummer für technische Hilfestellungen. Die Reaktion unserer Lieferanten war durchwegs positiv und hat uns in jeder Hinsicht bestätigt.

Was ist Ihrer Meinung nach generell bei Optimierungsprojekten noch zu beachten?

Wenn eine Systemveränderung funktionieren soll, dann muss klar sein, welches Ziel verfolgt wird und welchen Nutzen die Veränderung für das gesamte Unternehmen bringt. Alle Beteiligten sollten rechtzeitig ins Boot geholt und ernst genommen werden – in unserem Fall waren dies die Lieferanten sowie die Kollegen gleichermaßen, denn sie sind die Betroffenen und wissen am besten, wo der „Prozess-Schuh“ drückt.

Informationen sollten empfängerorientiert gestaltet und zugleich einfach, verständlich und vielleicht auch positiv überraschend sein − so wie wir es mit dem Flyer und der Clubkarte erreicht haben. Kommunikation ist der wichtigste Baustein eines erfolgreichen Projektes.

13

d ic un ctron e l e L ifm 4TOO POOL tage sungs ö L e BME 013 ärz 2 M .

9 1 2 orum Fachf

Zuverlässigkeit und Flexibilität durch

Streamlining

Autor: Andreas Welke, Leiter Zentraleinkauf, ifm electronic gmbh

Gleichteile-Strategie | Entwicklungsprojekt | Workflow Funktionierende Lieferantenbasis

Zuverlässigkeit und Flexibilität – zwei Qualitätsmerkmale, die zusammen einen unschlagbaren Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz ergeben. Eine wichtige Voraussetzung für ifm electronic, diese Kriterien immer wieder aufs Neue zu erreichen, ist die funktionierende Lieferantenbasis. Lieferanten, die mit den sich ändernden Anforderungen „mitwachsen“ und den Wertschöpfungsprozess von der Entwicklung bis zur Serienlieferung flexibel und verlässlich unterstützen. Den Anforderungen an einen effizienten Einkauf mit einem messbaren Wertbeitrag für das Unternehmen wurde auch mit der organisatorischen Neuausrichtung des Einkaufs zusätzlich Rechnung getragen. Durch einen Zentraleinkauf mit der Verantwortung für die weltweite Lieferantenbasis und einen Projekteinkauf in allen Divisionen ist es gelungen, einheitliche Vorgehensweisen im Einkauf mit dezentraler Präsenz in allen Entwicklungsprojekten zu realisieren.

14 − ifm electronic I Zuverlässigkeit und Flexibilität durch Streamlining

Seit 2008 ist bei ifm electronic POOL4TOOL als Softwarelösung für den Einkauf im Einsatz. Ziel war es immer, eine Informations- und Kommunikationsplattform für alle ifm-Standorte und Lieferanten weltweit zu schaffen. ifm bietet seinen Kunden absolute Zuverlässigkeit, Termintreue und eine hohe Verfügbarkeit, sowohl für alle kataloggeführten Produkte, als auch für Neuprodukte aus Entwicklungsprojekten. Um diesen hohen Grad an Zuverlässigkeit und Flexibilität zu erreichen, sind Partner, die diesen Anspruch ebenfalls an sich stellen, unverzichtbar.

Wirtschaftlichkeit verbessert – Fehlerquote eliminiert ifm electronic bindet seine Lieferanten über POOL4TOOL in den Beschaffungsprozess mit ein. Somit ist auch auf Seite der Lieferanten die Voraussetzung gegeben, Daten in integrierten Prozessen medienbruchfrei auszutauschen. Alle Beteiligten partizipieren von einer schnellen und fehlerfreien Kommunikation mit dem Effekt einer verbesserten Wirtschaftlichkeit. Eine

Inside Kunden

wichtige Voraussetzung, die es den Lieferanten ermöglicht, dieser Anforderung ohne zusätzlichen administrativen Aufwand gerecht zu werden. ifm hat durch die Integration unterschiedlicher Geschäftsprozesse in POOL4TOOL bereits eine hohe Transparenz über alle Entwicklungs- und Produktionsstandorte hinweg erreicht. Dadurch

und insbesondere durch die anstehende Anbindung an SAP wird die Effizienz erhöht und gleichzeitig, durch Verzicht auf Medienbrüche, die Fehlerrate der verarbeiteten Daten eliminiert. Ein weiterer Vorteil, der dadurch entsteht und sehr häufig vernachlässigt wird, ist die immer verfügbare Übersicht der anstehenden Aufgaben, also dem Arbeitsspeicher, auf den „elektronischen Schreibtischen“. In Summe wird durch die Automatisierung und

Über ifm electronic Messen, steuern, regeln – seit der Firmengründung 1969 optimiert die ifm electronic gmbh kontinuierlich technische Abläufe fast aller Industriezweige. Damit zählt ifm zu den führenden Herstellern in der Automatisierungsbranche. In über 70 Ländern entwickeln und vertreiben rund 5.000 Beschäftigte Lösungen für rund 105.000 Kunden aus Maschinenbau und Industrie. Eine Stärke von ifm ist das außergewöhnlich breite Produktportfolio, welches neben Standardlösungen auch die speziellen Anforderungen einzelner Branchen berücksichtigt. Neben Positions- und Prozesssensoren zählen Sensoren für Motion Control und Sicherheitstechnik zum Programm. Außerdem bietet ifm Produkte für die

industrielle

Bildverarbeitung

und

Kommunikation

sowie

Identifikationssysteme und Systeme für mobile Arbeitsmaschinen an. Auf dieser Basis erwirtschaftete die ifm electronic gmbh im Jahr 2012 einen Umsatz über 610 Mio. Euro. www.ifm.com

Der Einkauf von ifm electronic managt:

EUR 154 Mio. Einkaufsvolumen (Produktionsmaterial)

kauft:

ca. 15.000 Kaufteile

hat: 640 Serienteilelieferanten ist: zentral organisiert mit fachlicher Führung für Projekteinkauf

ifm electronic I Zuverlässigkeit und Flexibilität durch Streamlining − 15

» Andreas Welke ist Leiter

Zentraleinkauf der ifm electronic gmbh. Zuvor war er Einkaufsleiter bei der Schleicher AG, heute Martin Yale GmbH.

Integration von Routinetätigkeiten in elektronischen Prozessen erreicht, dass für die Lead Buyer und Projekteinkäufer mehr Zeit bleibt, wertschöpfende, einkäuferische Tätigkeiten zu erledigen.

Gleiche Regeln für alle Die Steuerung einer dezentralen Organisation ist ohne eine einheitliche und leistungsstarke Lieferantenplattform nicht vernünftig darstellbar. Entscheidender Faktor für den Einsatz von POOL4TOOL war die Prozesssteuerung über Workflows. Eine Funktion, welche unabhängig vom Standort, ein einheitliches Auftreten am Beschaffungsmarkt ermöglicht und Abläufe sowie Ergebnisse nach gleichen Regeln messbar und transparent macht. Die erforderliche Verbindlichkeit, auch gegenüber Kunden, wird erhöht. Schnelligkeit und Transparenz sind entscheidende Wettbewerbsvorteile. Diese werden maßgeblich durch ausgeklügelte Logistikprozesse in der gesamten Wertschöpfungskette unterstützt, wodurch Lieferfähigkeit und -zuverlässigkeit nicht durch hohe Lagerbestände „erkauft“ werden. Basis und Erfolgsgarant ist hierbei eine konsequente unternehmensinterne und externe Umsetzung dieser Prozesse.

Dafür ist die Umsetzung durch die Lead Buyer-Organisation bei den Zulieferern eine wichtige Voraussetzung.

Von Beginn an im Team Ein wichtiger Schritt in der Umsetzung des Geschäftszieles von ifm ist es, Produkte aus Innovationsprojekten in einer definierten, kurzen Zeit am Markt einzuführen. Dazu braucht es optimierte Prozessabläufe und die Nutzung elektronischer Workflows für Standardisierungen. Die Gleichteile-Strategie für mechanische Komponenten erfolgt innerhalb der Projektarbeit in Entwicklungsprojekten. Unter fachlicher Leitung des Zentraleinkaufs sitzen die Projekteinkäufer in jeder Division bei der Entwicklung und sind in allen Entwicklungsprojekten TeamMitglieder. Damit ist gewährleistet, dass der Input des Einkaufs, beginnend mit dem Start eines Innovationsprojektes, gegeben ist. Auch die Rückkoppelung in die Lead Buyer-Organisation

16 − ifm electronic I Zuverlässigkeit und Flexibilität durch Streamlining

ist über die Kriterien „Technologievarianz oder -neuerung“, „Beschaffungswert“ und „Sourcing Table“ gegeben.

Musterbeschaffung als Musterbeispiel Ein seit Jahren installierter und etablierter BANF-Workflow ist beispielsweise jener für die Musterbeschaffung und Anfrage von mechanischen Komponenten. Dies ist der Prozess mit der höchsten Integrationstiefe. Er beginnt mit der Anlage eines Tickets durch den Entwickler und endet mit der Gutschrift an den Lieferanten. „Unterbrochen“ im Sinne einer Aktivität außerhalb des POOL4TOOL–Workflows wird der Prozess lediglich durch die Wareneingangsbuchung im ERP–System.

Alle in einem Entwicklungsprojekt entstehenden Neuteile werden über diesen Prozess durch den Entwickler in Form eines Tickets in POOL4TOOL erfasst und somit der Prozess zur Anfrage und Musterbeschaffung angestoßen. Das Ticket wird im nächsten Schritt an den verantwortlichen Projekteinkäufer auf dessen elektronischen Schreibtisch weitergeleitet und von diesem bearbeitet, indem er beispielsweise logistische Anforderungen formuliert oder Jahresmengen vorgibt. Durchgängigkeit und Schnelligkeit im gesamten Prozess werden unter anderem dadurch gewährleistet, dass die Feldwerte aus dem Ticket in die RFQ (Anfrage) übernommen, also fehlerfrei übertragen werden. Die anzufragenden Lieferanten sind durch das Warengruppenmanagement des verantwortlichen Lead Buyers vorgegeben und werden dem Projekteinkauf automatisch vorgeschlagen.

Der Angebotsvergleich im Szenariomanager bietet eine einfache und schnelle Transparenz über alle Anbieter. Aufgrund der Durchgängigkeit im Prozess über mehrere verschiedene Funktionsbereiche und die reibungslose Kommunikation zwischen POOL4TOOL und SAP wurde der Anfrage- und Musterbestellprozess durch diesen Workflow um mehrere Tage verkürzt und der Aufwand für administrative Aufgaben im Einkauf erheblich reduziert. Für ifm electronic bedeutet die massive Prozessbeschleunigung einen klaren Wettbewerbsvorteil.

Inside Events

Save the Date Lernen Sie POOL4TOOL-Mitarbeiter, Kunden, Partner und andere Experten aus der Einkaufswelt kennen. Mehr Informationen zu unseren Veranstaltungen unter: events.pool4tool.com. Ihre Fixtermine im ersten Halbjahr 2013 sind: April

18 05 Juni

Juni

13 Juni

26

POOL4TOOL Expertengespräche | Stuttgart wer?

POOL4TOOL-Kunden, Partner und Interessenten warum? Aktuelle Fachvorträge und 3 Themen-Workshops zur Auswahl (Streamlining, SRM und PLC)

POOL4TOOL Automotive Day mit MANN+HUMMEL | Ludwigsburg wer?

POOL4TOOL-Kunden, Partner und Interessenten aus dem Automotive-Umfeld warum? Entscheider aus dem Automotive-Umfeld treffen, aktuelle Trends austauschen, POOL4TOOL-Lösungen für Automotive-Prozesse kennenlernen

POOL4TOOL Sommergespräche | Kunstmuseum | Stuttgart wer?

Projekt- und Einkaufsleiter aller POOL4TOOL-Kunden warum? andere POOL4TOOL-Kunden treffen, Erfahrungen austauschen, Entwicklungs-Roadmap mitbestimmen, persönliche Kontakte knüpfen

POOL4TOOL Referenzkundenbesuch bei Trumpf | Ditzingen wer?

POOL4TOOL-Kunden, Partner und Interessenten warum? Informationen direkt von unserem Kunden erhalten, die für Trumpf umgesetzte POOL4TOOL-Lösung kennenlernen und Antworten auf die eigenen Fragen im kleinen Kreis finden

rebina W e l l Aktue ine und : Term unter dung l om e c . m l An too 4 l o o ar.p webin

17

Die

Top-Trends

im Einkauf. Und wie man darauf reagieren kann.

Autor: Dipl.-Ing. Jörg Schweiger, MSc, FH JOANNEUM

Versorgungssicherheit I Nachhaltigkeit I Wertbeitrag Organisation I Risiko I IT Die Entwicklung eines neuen (Selbst-)Verständnisses des Einkaufs als Partner der Geschäftsführung zur Etablierung nachhaltiger Wertschöpfungsnetzwerke wurde durch die 2009 aufkeimende Wirtschaftskrise abgeschwächt. Kostenreduktionsprogramme standen wieder ganz oben auf der Agenda der Einkaufsleitung. Jetzt – vier Jahre danach – gilt es, die Frage nach den Herausforderungen und Trends im Einkauf erneut zu stellen.

Die 6 Top-Trends des Einkaufs 2012ff − abseits der Kostensenkung Versorgungssicherheit, Nachhaltigkeit, Organisationsexzellenz, Lieferanten- und Risikomanagement, Darstellung des Wertbeitrags sowie die richtige IT-Nutzung sind die wesentlichen Herausforderungen, denen sich der Einkauf in den nächsten Jahren stellen muss - neben dem Dauerbrenner Kostensenkung.

1. Versorgungssicherheit Die sichere Rohstoffversorgung wird immer mehr zu einem Politikum: 2011 reduzierte China den Export von Seltenen Erden um 35 %, und das bei einem Marktanteil von 95 %. Generell ist China im Bereich der Rohstoffabsicherung sehr aktiv und vielen Ländern in Europa weit voraus. So verzehnfachte China beispielhaft den Rohstoffimport aus Afrika von 2001 bis 2011 und ist damit bereits

Hauptimporteur. Wie kritisch das Thema Rohstoffversorgung ist, zeigen beauftragte Studien der EU (2010), Deutschlands (2011) und Österreichs (2012), die die kritischen Rohstoffe analysieren und Empfehlungen zur mittel- bis langfristigen Versorgungssicherheit beinhalten. Ölpreis als kritischer Faktor Auch dieser Trend ist teilweise politisch verursacht, betrachtet man beispielsweise den Versuch der Drosselung des iranischen Ölverkaufs durch die USA und die EU, um so die Finanzierung des iranischen Atomprogramms trockenzulegen. Parallel dazu steigt die Ölnachfrage der asiatischen Volkswirtschaften. Für den Privat-PKWMarkt in China wird bis 2015 ein jährliches Plus von 10 % prognostiziert. Das heißt, dass China und andere aufstrebende Volkswirtschaften viele Rohstoffe selbst brauchen, was die Verfügbarkeit und vor allem die Preissituation kritisch beeinflussen.

Strategische Einkaufsallianzen Neben einer permanenten Analyse der Beschaffungsmärkte durch den strategischen Einkauf und der Teilnahme an Rohstoffkonferenzen, kann vor allem die Bildung von Rohstoffallianzen als Strategie empfohlen werden, um die eigene Verhandlungsposition am Markt zu verbessern (Beispiel: BASF und ThyssenKrupp). In Deutschland wurde beispielsweise mit der Deutschen Rohstoff AG sowie der Deutschen Rohstoffagentur ein Zeichen für die Wichtigkeit des Themas gesetzt. Auf EU-Ebene begann man, Lager für Seltene Erden anzulegen, um kurzfristigen Lieferproblemen aus China entgegenzuwirken.

Versorgungssicherheit

Nachhaltigkeit

Top-Themen Einkauf

Organisationsexzellenz Lieferanten- und Risikomanagement Darstellung des Wertbeitrags des Einkaufs IT richtig nutzen

18 − Die Top-Trends im Einkauf

Wissenschaftliche Methodik für praktischen Nutzen

Inside Experten

Zur Ableitung der Top Trends und Herausforderungen für den Einkauf analysierte das Supply Management Competence Center der FH Joanneum die zentralen Periodika und Informationsportale (u.a. BIP, Beschaffung aktuell, Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik) und einkaufsrelevante Studien im deutschsprachigen Raum (2010-2012). Dieser Think Tank im Bereich Einkauf und Lieferantenmanagement positioniert sich an der Schnittstelle zwischen Theorie und Praxis, und verfolgt das Ziel, wissenschaftliche Erkenntnisse für die unternehmerische Praxis einfach nutzbar zu machen. smcc.fh-joanneum.at

2. Nachhaltigkeit Wenngleich das Thema nachhaltiger Einkauf kein neues ist, so wurde die Compliance- und Green-Procurement-Diskussion in den letzten zwei Jahren immer konkreter. Unternehmen setzen Regeln zur Bekämpfung von Korruption, kartellrechtswidriger Absprachen, von Kinder- und Zwangsarbeit, zur Wahrung der Menschenrechte, sowie zum Umwelt- und Gesundheitsschutz schriftlich fest (Code of Conduct) und etablieren diese als Bestandteil von Lieferverträgen.

Ein nächster Schritt ist es, diese Regeln auch im Zuge der Lieferantenbewertung und im Zuge von Audits zu prüfen. Eine PwC-Studie (2011) zeigte, dass bereits 9 von 10 DAX-Unternehmen – in Österreich jedes 2. Unternehmen – Nachhaltigkeitsaktivitäten kommunizieren.

3. Organisationsexzellenz Eine Studie von Oliver Wyman (Purchasing Best Practice Benchmarking, 2011) belegte eindeutig den Bedarf einer Professionalisierung des Einkaufs. 67 % der befragten 300 Unternehmen definierten die eigene Abteilung als unterentwickelt und demnach stark verbesserungswürdig. Neben interner Weiterbildung, sollen vor allem High Potentials für eine Karriere im Einkauf begeistert werden.

Best-People-on-the-Job-Initiativen oder Young Professional Programme können hier als Katalysator wirken. Neben dem Angebot klassischer Weiterbildungsformate ist es erfreulich, dass auch die akademische Einkäufer-Ausbildung stärker angeboten und nachfragt wird. Zudem steht die organisatorische Weiterentwicklung des Unternehmens im Sinne der besseren Schnittstellenabstimmung zwischen Einkauf und z.B. F&E weiterhin auf der Agenda.

4. Lieferanten- und Risikomanagement Die Professionalisierung des Lieferantenmanagements ist weiterhin ein Top-Thema für den Einkauf. Innovationsfähigkeit der Zulieferer (und auch 2nd-Tier-Lieferanten) und die strategische Beobachtung von Marktrisiken spiele dabei eine wichtige Rolle. Lieferantenentwicklung, Aufbau strategischer Allianzen, Vergabe von Supplier Awards für herausragende Leistungen oder das Abhalten von Supplier Academies sind Maßnahmen in diesem Bereich. Das Risikomanagement gewinnt vor allem in volatilen Wirtschaftszeiten an Gewicht.

Dual-Sourcing, der Aufbau von Lieferantenverzeichnissen, ein Mix aus Global- und Regional-Sourcing, der Informationsaustausch in Netzwerken sowie die Konsultation von Meta-Seiten im Web (z.B. www.germanqualitysourcing.de, www.dnb.com) sind hier zielführende Maßnahmen.

5. Darstellung des Wertbeitrags des Einkaufs Die Bedeutung der Messung und Kommunikation des (strategischen) Einkaufserfolgs und Wertbeitrags steigt. ZF Friedrichshafen hat 2011 das Jahr des Lieferanten ausgerufen, um auf die Wichtigkeit von Lieferantenmanagement und Einkauf im Unternehmen hinzuweisen und diese wahrnehmbar zu machen (BME Innovationspreis 2011). Oft reicht es – wie eine Studie von Horváth & Partners/BME aus dem Jahr 2011 zeigt – einzelne Kennzahlen wie z.B. Ausschreibungserfolge, Bestellvolumen oder Reklamationszahlen zu liefern, um die Leistungsfähigkeit des Einkaufs klar zu verdeutlichen.

6. IT richtig nutzen Die „richtige“ IT-Nutzung im Einkauf ist das abschließende TopThema der nächsten Jahre. Damit sind nicht primär neue IT-Lösungen gemeint, sondern vielmehr der optimale Einsatz bestehender Systeme. Wichtig ist, dass der Einkauf einen guten Marktüberblick über das IT-Angebot (z.B. ERP- und SRM-Systeme, Cloud-Lösungen) hat, um abschätzen zu können, ob neuen Herausforderungen im Einkauf durch IT besser entgegengetreten werden kann.

» Die Verfügbarkeit kritischer Rohstoffe seiner Branche zu kennen, ist einer der wesentlichen Aspekte des Einkaufs. Die „technische Entfeinerung“ ist ein Weg, um Abhängigkeiten zu reduzieren.

Reifecheck Einkauf Prüfen Sie, ob Ihr Einkauf den Herausforderungen der nächsten Zeit gewachsen ist – mithilfe des „Reifecheck Einkauf“ des Supply Management Competence Centers der FH Joanneum: Dipl.-Ing. Jörg Schweiger, MSc, Leiter Supply Management Competence Center FH JOANNEUM | Industrial Management | joerg.schweiger@fh-joanneum.at

Die Top-Trends im Einkauf − 19

Verhandeln Sie noch oder

spielen Sie schon?

Dr. Andreas R. Engel, Senior Engagement Manager bei TWS Partners, im Gespräch über innovative Verhandlungsstrategien.

Redaktion Die Spieltheorie ist für Laien keine leichte Kost. Als StandardInstrumentarium in der Volkswirtschaftslehre hilft sie, strategische Interaktionen theoretisch zu analysieren. Wie nehmen Sie Unternehmen die Angst vor der Umsetzung in der Praxis?

Indem wir ihnen vor Augen führen, wie oft sie im Arbeitsalltag mit komplexen, strategischen Situationen konfrontiert sind.

20 − Verhandeln Sie noch oder spielen Sie schon?

Regelmäßig müssen sie Entscheidungen treffen, ohne das Verhalten der Gegenseite zu kennen. Dieses Verhalten zu antizipieren ist der Kern der Spieltheorie. Denken Sie etwa an das Festlegen einer geeigneten Strategie für eine Verhandlung, die Optimierung von Wettbewerb oder an die Gestaltung von AnreizSystemen für Lieferanten. Die Spieltheorie liefert Einkäufern Ansätze, auf denen sie ihre Analyse, Strategie und die Umsetzung aufbauen können. Am Beispiel einer Verhandlung mit einem

Inside Experten

Lieferanten bedeutet das unter anderem: Agieren wir kooperativ oder spielen wir den Wettbewerb voll aus? Sollen wir zuerst ein Angebot machen oder das Angebot des Lieferanten abwarten?

Oder auch: Mit welchen Verhandlungs- und Auktionsregeln erreichen wir die Ziele der Organisation? Konkret lassen sich so Wege zur Entscheidungsfindung und eine Vielzahl an fallspezifisch optimierten Verhandlungs- und Auktionsregeln ableiten − je nach Wettbewerbssituation und den eigenen Zielen.

Welchen Einfluss hat die Vergabestrategie auf das Verhalten der Akteure?

In der Theorie einen sehr großen. Damit dies auch für die Praxis gilt, müssen im Grunde vor allem zwei Dinge erfüllt sein. Erstens: Der Einkäufer muss die Vergaberegeln und das Commitment glaubhaft vermitteln können. Insbesondere die Konsequenzen der Vergabe müssen intern entsprechend vorbereitet und verbindlich festgelegt werden. Und zweitens: Die Lieferanten müssen die Vergaberegeln und ihre Konsequenzen verstehen, um sich auch optimal auf eine Vergabe vorbereiten zu können. Dazu müssen die Regeln einfach und transparent kommuniziert sein.

Inwieweit ist es für Einkäufer möglich, das Unberechenbare berechenbar zu machen?

Der Einkauf ist in der idealen Situation, die „Spielregeln“ einer Verhandlung festsetzen zu können. Es gilt: Je mehr Einfluss man sich hier sichert, desto besser kann man die Spieltheorie zu seinem Nutzen einsetzen. Wir nennen das Economic Engineering. Die Theorie nennt das Mechanism Design, dafür gab es 2007 immerhin den Nobelpreis. Leider sind die Annahmen der Theorie in der Praxis nie zu 100 Prozent erfüllt, weshalb sich auch das Unberechenbare nicht restlos berechenbar machen lässt. Durch die richtige Wahl der Spielregeln kann aber ein großes Maß an Berechenbarkeit erzeugt werden, zum Beispiel indem man Verhandlungsformate wählt, durch die der Einkauf Informationen aus dem Markt erhält.

Von Alfred Herrhausen, einem ehemaligen Vorstandssprecher der Deutschen Bank, ist die Aussage überliefert: „Entscheidend ist nicht die Frage, ob man Macht hat, entscheidend ist die

Frage, wie man mit ihr umgeht.“ Wie geht man mit ihr um?

Als Spieltheoretiker stimme ich dieser Aussage zu und widerspreche zugleich. Für uns ist entscheidend, ob Sie als Einkäufer die Macht haben, die Regeln festzulegen oder sogar das Spiel zu Ihren Gunsten zu ändern. Insofern ist das ein Widerspruch zum ersten Teil. Voll zustimmen kann ich jedoch, dass es letztendlich entscheidend ist, wie man mit der Macht umgeht. Man trifft sich doch immer zwei Mal im Leben. Alleine aus diesem äußerst spieltheoretischen Gedanken heraus muss der Umgang mit Macht sorgfältig geplant sein. Ich denke, man sollte „hart, fair und verlässlich“ mit seinen Lieferanten umgehen, denn sie sind immerhin die Partner im nächsten oder übernächsten Projekt und damit ein elementarer Bestandteil des gemeinsamen Erfolges.

Märkte konstruieren, wo keine sind, ist vor allem in sehr speziellen Industrien die größte Herausforderung. Wie helfen Sie Unternehmen, wenn die Preisfindung über den Markt versagt?

Viele Monopolsituationen sind hausgemacht. Durch eine intensive Analyse und cross-funktionale Zusammenarbeit schaffen wir es, dort Märkte zu schaffen, wo es vorher keine gab.

Ganz unabhängig davon, ob es sich um eine kundenindividuelle Vergabe oder um regelmäßig wiederkehrende Kleinstbedarfe von Standardbauteilen handelt. Aber das Kernstück unserer Arbeit ist sicherlich das Vergabedesign, also die optimalen Vergaberegeln für jeden Kunden zu finden. Es reicht nämlich nicht, dass man einen Markt vorfindet oder geschaffen hat. Vielmehr muss die Preisfindung so gestaltet werden, dass dieser Markt auch funktioniert.

Inwieweit eignet sich ein gesteuerter Preiswettbewerb als Verhandlungsstrategie?

Oder anders gefragt: Sind beste Preise immer das beste Verhandlungserbnis?

Der Einkauf verwendet den Begriff TCO (Total Cost of Ownership) oder TVO (Total Value of Ownership). Aber nehmen wir einmal an, es

Dr. Andreas R. Engel Senior Engagement Manager TWS Partners

21

Über TWS TWS Partners ist die führende europäische Unternehmensberatung für die Entwicklung und Anwendung spieltheoretisch fundierter Verhandlungsstrategien. Seit 2001 unterstützt das in München ansässige Unternehmen seine Kunden bei strategischen Projekten – von global erfolgreichen Konzernen bis zum Mittelstand. Der Beratungsansatz von TWS Partners basiert auf der Umsetzung einzigartiger Erkenntnisse der Spieltheorie und deren Anwendungsfeldern der Auktions- und Verhandlungstheorie, für die in den letzten 20 Jahren fünf Nobelpreise verliehen wurden. www.tws-partners.com

würde nur der Preis zählen, dann ist ein Aspekt besonders wichtig: Reiner Preiswettbewerb provoziert erst einmal ein aggressives Biet-Verhalten, denn Preiswettbewerb ist die Anwendung des Gefangenen-Dilemmas schlechthin. Jeder Lieferant möchte einen hohen Preis erzielen, gleichzeitig hat er − wie seine Mitbewerber auch − einen Anreiz, den Preis zu senken, um seine Absatzmenge zu erhöhen. Das ist eine Zwickmühle, die in der Regel über den Wettbewerb zu niedrigen Preisen führt. In einem „wiederholtem Spiel“ erkennen die Lieferanten dieses „Dilemma“ und versuchen alles in ihrer Macht stehende, um es zu vermeiden. Das können Produktdifferenzierungen oder regionale Schwerpunkte sein, aber auch gezielte Absprachen.

Der deutsche Schriftsteller Ludwig Börne sagte einmal: „Das Geheimnis jeder Macht besteht darin, zu wissen, dass andere noch feiger sind als wir.“ Kann das auch eine hilfreiche Verhandlungstrategie für Einkäufer sein?

Ich denke, dass jeder Einkäufer gute Nerven haben muss. Jedoch ist unser Ansatz nicht alleine darauf aufgebaut, da diese Strategie keinesfalls robust ist. Ich will das kurz illustrieren. Es gibt zwei Fälle, die eintreten können. Erstens: Die Gegenseite hat noch bessere Nerven, dann werden Sie verlieren. Oder zweitens: Sie haben die besseren Nerven, dann wird sich das der Lieferant merken und aus seinen Fehlern lernen. Die nächste Verhandlung wird dann sicherlich spannend – und nicht mehr ganz so einfach.

22

Holland gegen England – wer gewinnt?

Jeder zu seiner Zeit. Traditionelle Verhandlungen haben einen starken englischen Charakter, man verhandelt den Preis von oben nach unten. Die Verhandlung oder Auktion ist vorbei, wenn nur noch ein Lieferant den Preisschritt bestätigt. Der Vorteil ist hier, dass die Lieferanten den Wettbewerb spüren; der Nachteil, dass die Vergabe vorbei ist, wenn der zweitbeste Lieferant aussteigt.

Wir nennen das Zweitpreis-Mechanismus, da der siegreiche Preis maßgeblich vom Zweiten bestimmt wird. Die holländische Auktion hat diesen Nachteil nicht. Der Einstiegspreis wird hier vom Einkäufer zunächst gering angesetzt und steigt dann. Jener Zulieferer, der als erster einen Preis akzeptiert, erhält den Zuschlag – ein Erstpreis-Mechanismus. Allerdings ist die Biet-Strategie in einer holländischen Auktion komplex und es kann passieren, dass die Lieferanten den Wettbewerb falsch einschätzen und damit nicht der beste Lieferant gewinnt. Allerdings sind dies nur zwei Basisvarianten aus einer Vielzahl von möglichen Verhandlungskonzepten.

In der Regel verwenden wir hybride Mechanismen, das heißt eine Kombination verschiedener Regeln.

TWS Partners unterstützt bereits seit über zehn Jahren Unterehmen bei Verhandlungs- und Vergabeentscheidungen. Welche Trends beobachten Sie am Markt?

Das Umfeld in globalen Geschäftsbeziehungen wird komplexer, damit werden es auch die Lieferantenverhandlungen. Sind internationale Teams eingebunden, muss neben allen anderen Faktoren auch stets die Balance zwischen den kulturellen Unterschieden gewahrt werden. Auch das Vorgehen selbst verlangt Adaptierungen. Noch vor wenigen Jahren war es für den Einkauf beispielsweise eine typische „Entweder-/Oder-Entscheidung“, ob eine Parallelverhandlung klassisch mit mehreren Lieferanten zeitgleich in getrennten Räumen oder als OnlineAuktion stattfinden soll. Heute kommen auch hybride Verhandlungsformen zum Einsatz. Da die Lieferanten hinzu lernen,

Inside Experten

werden auch das Commitment der Einkäufer und deren Vernetzung in der Organisation immer wichtiger.

Was bringt eine Änderung der Vergaberegeln als Strategie?

Viele Unternehmen machen das umgekehrt. Sie definieren Zielvorgaben und suchen einen Lieferanten, mit dem sie dann über Preise diskutieren − ein ganz klassischer Verhandlungsfehler. Ein oft verschenktes Potenzial liegt hingegen in der bewussten Neugestaltung von Verhandlungs- und Vergaberegeln. Diese sollte jedoch nicht zum Selbstzweck erfolgen, wohl durchdacht sein und keinesfalls während eines laufenden Vergabeprozesses erfolgen. Eine willkürliche oder abrupte Änderung der Vergaberegeln ist sicher kontraproduktiv.

Stichwort Commitment: Worauf kommt es hier vor allem an?

Auf die Verbindlichkeit getroffener Vereinbarungen. Das beste Verhandlungskonzept hilft nichts, wenn der Einkäufer im Nachhinein doch Geschäfte mit Nicht-Teilnehmern macht oder Nachverhandlungen führt. Die Lieferanten antizipieren das oder lernen aus Erfahrungen, was sich mittelfristig rächt. Unabhängig vom Verfahren sollte daher gelten: Einmal festgelegt und kommuniziert, sind die Regeln für alle Beteiligten bindend. Alles andere würde die Glaubwürdigkeit des Unternehmens aufs Spiel setzen.

Exkurs: Spieltheorie & Gefangenen-Dilemma 1994, 2005, 2007 und 2012 wurde der Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften für richtungsweisende Beiträge zur Spieltheorie verliehen. Die Spieltheorie mit ihren Anwendungsfeldern Verhandlungs- und Auktionstheorie hat das Verständnis von Interaktionen zwischen wirtschaftlich handelnden Parteien revolutioniert. Bereits in den Fünfzigerjahren entwickelte der Nobelpreisträger John F. Nash, der durch seine Biographie „A Beautiful Mind" bekannter wurde, das „Nash Gleichgewicht“, ein Lösungskonzept strategischer Situationen. Doch erst in den letzten Jahren gelang es, die sehr theoretischen Ergebnisse in der wirtschaftlichen Praxis anzuwenden.

Der Klassiker der Spieltheorie − Gefangenendilemma: Nach einem Bankraub werden zwei Verdächtige gefasst − aber ihnen ist nichts nachzuweisen. Die Ermittler stellen jeden vor die Wahl− gestehen oder nicht gestehen. Das Problem: Gestehen beide, wandern beide für sieben Jahre hinter Gitter. Gesteht keiner, kommen sie mit je einem Jahr davon. Gesteht nur einer, kommt dieser dank Kronzeugenregel frei und der andere muss für zehn Jahre ins Gefängnis. Für beide zusammen ist es die beste Lösung, wenn keiner gesteht. Doch wer erwartet, dass der andere nicht gesteht, stellt sich mit einem Geständnis besser. Das Beispiel zeigt, wie individuelle Rationalität ein gemeinsames Optimum verhindert.

23

stage ösung L e E BM 013 ärz 2 19. M 3 zum shop Work reamlining a St Them

Streamlining Ein Leitfaden zu mehr Effizienz Ein einheitlicher Workflow für die Beschaffung aller Bedarfe.

Redaktion

BANF I eProcurement I Dienstleistungseinkauf I GAEB A-Teile I Workflow

Jahrelang gewachsene Strukturen machen die Arbeit für den Einkauf unnötig kompliziert. Langwierige Freigabeprozesse quer durch alle Abteilungen, eine große Anzahl an Kollegen die mitreden müssen (oder wollen) und zahlreiche Doppelerfassungen schlagen mit vielen Arbeitsstunden und hohen Kosten zu Buche.

Von der ersten Bedarfsmeldung bis zur Verbuchung der Rechnung entstehen so Prozesskosten, die für einfache Katalogartikel den Warenwert auch schon mal übersteigen können. Jenseits des Bedarfs „Büromaterial“ steigt zwar der Warenwert − aufwändige Freigabeprozesse und zahlreiche Bearbeitungsschritte bleiben aber in der Regel gleich. Die Problematik unterscheidet sich dabei auch kaum zwischen den Branchen. Potenzial für elektronische Prozesse, die als Workflow einheitlich gesteuert und abgearbeitet werden, findet sich praktisch in Unternehmen jeder Größe und

24

aus jedem Wirtschaftszweig. Viel wesentlicher als was beschafft wird, sind die zugrundeliegenden Prozesse. Und diese können sowohl in der Industrie, als auch in klassischen Dienstleistungsbereichen, wie z.B. im Bank- oder Bauwesen, komplex sein.

Das klare Ziel muss es daher sein, die Beschaffungsprozesse für alle Bedarfe abteilungsübergreifend und systematisch mit einem Workflow abarbeiten zu können − und zwar vom Produktionsmaterial über Katalogartikel bis zur Dienstleistung. POOL4TOOL Streamlined verfolgt dabei den Ansatz, alle Bedarfe in einer BANF zusammenzufassen und strukturiert abzuarbeiten. Klingt schwierig, muss es aber nicht sein. Denn: Nicht nur C-Teile, sondern auch Dienstleistungen und der Projekteinkauf sind damit katalogisierbar.

Wie gelingt nun der Schritt zu mehr Effizienz im Einkauf? Nachfolgend sind einige Antworten auf die häufigsten Fragen zusammengefasst, die es zu beachten gilt.

Inside Produkt

Die wesentlichen Fragen Wie unterscheiden sich warengruppen-spezifische Prozesse?

Um die optimalen Abläufe für seine Bedarfe zu finden, ist es wichtig, die Unterschiede zwischen den warengruppen-spezifischen Prozessen zu kennen. Der einfachste Bedarf – Katalogartikel – ist üblicherweise durch ein breites Sortiment gekennzeichnet, das in hohem Maße standardisierbar ist. Die Anforderer sind meist auf jene User mit Katalog-Zugriff beschränkt. Ein etwas speziellerer Sonderfall sind Freitext-Anforderungen, also wenn den Mitarbeitern gestattet wird, auch Artikel mit abweichenden Spezifikationen anzufordern, die nicht in den Katalogen enthalten sind. In starkem Kontrast dazu stehen der Einkauf von Dienstleistungen oder der Projekteinkauf. Letzterer ist oft zeitkritisch für die Produktion, ein Faktor, der noch verstärkt wird, wenn neben dem Einkauf noch etliche weitere Abteilungen wie das Qualitätswesen oder die Produktentwicklung involviert sind. Der Einkauf von Dienstleistungen hingegen ist weitgehend unstrukturiert. Das klassische Beispiel „Gebäude-Instandhaltungsarbeiten“ zeigt sehr deutlich, wie schnell sich Änderungen im Ablauf ergeben können, wenn der tatsächliche Aufwand von der ursprünglich bestellten Leistung abweicht. Diese Änderungen im Aufmaß verkomplizieren die Prozesse zusätzlich. Aber auch branchenmäßig gibt es geraume Unterschiede, etwa im Bauwesen, wo komplexe Stücklisten mit mehreren hundert Positionen oder GAEB-Verzeichnisse die Norm sind.

Doch so unterschiedlich die Bedarfe und ihre Prozesse auch sind, am Ende jedes Anforderungsprozesses steht üblicherweise die BANF (Bedarfsanforderung). Ab diesem Zeitpunkt verlaufen sie meist erstaunlich ähnlich.

Was haben die Anforderungsprozesse gemeinsam?

Ob nun ein Artikel aus einem elektronischen Katalog, eine Malerstunde oder ein Produktionsteil angefordert wird − die Situation für die Bedarfsträger im Unternehmen ist oftmals die gleiche: Sie benötigen Freigaben oder Zusatzinformationen, sind von anderen Kollegen und Vorgesetzten abhängig und die Zeit drängt, bis der Artikel oder die Leistung im Haus sein soll. Kurz gesagt: Aufwändige Prozesse stehen vielerorts der Effizienz im Weg. In der Praxis bedeutet das meist, dass unterschiedliche Einstiegs-

und Nachverfolgungspunkte in verschiedenen IT-Systemen keine Transparenz über die Abläufe zulassen, die Übersicht über alle Bedarfsanforderungen (zum Beispiel jene einer Abteilung oder eines Projektes) fehlt und Spezifikationen nur durch mehrmaliges Nachfragen vervollständigt werden können. Das alles macht die Bearbeitungs- und damit auch die Durchlaufzeiten unnötig lang.

Auch in den Einkaufsabteilungen zeigt sich ein ähnliches Bild: Dass Bedarfe unstrukturiert von verschiedenen Mitarbeitern im Unternehmen angefordert werden, erschwert die konsequente Umsetzung der Einkaufsstrategie, die fehlende Zuordnung der Ausgaben zu Bestellungen begünstigt das berühmt-berüchtigte „Maverick Buying“ und die schwierige Bedarfsbündelung wirkt sich negativ auf die Kosten sowie die Spend-Analyse aus. Letztendlich resultieren die uneinheitlichen Prozesse in einem hohen Arbeitsaufwand für den Einkauf, verbunden mit langen Durchlaufzeiten und einem hohen Fehlerpotenzial.

Wie können diese Prozessvarianten harmonisiert werden?

Workflows sind seit vielen Jahren nicht nur in der Industrie Standard, um komplexe Freigabeprozesse einfach zu realisieren. Am Beispiel BANF bedeutet das, dass die unterschiedlichsten Anforderungen systematisch abgearbeitet werden können. POOL4TOOL hat es sich zum Ziel gesetzt, die Anforderungsprozesse verschiedenster Bedarfe zu harmonisieren und bietet dazu einen „Single Point of Entry“ für alle Anforderungen. Anstatt für jeden Bedarf eine separate BANF mit einem eigenen Freigabe-Workflow anzulegen, ermöglicht es POOL4TOOL Streamlined den Bedarfsträgern, alle Bedarfe in einem System zusammenzufassen („One-StopShop“). Der Bedarfsträger kann dann ganz einfach alle Artikelgruppen im System definieren, Verträge auf Artikelebene hinterlegen und alle eventuell benötigten Zusatzangaben strukturiert von den verantwortlichen Mitarbeitern abfragen. Das bedeutet, es wird einmal spezifiziert, welche Details benötigt werden, um einen Preis bzw. ein vollständiges Angebot von den Lieferanten einholen zu können. Um beispielsweise die tagesaktuelle Definition der IT für eine neue Hardware zu erhalten, muss damit nicht gesondert nachgefragt werden, da sie bereits im System verfügbar ist. Auch die Erfassung von abweichenden Spezifikationen ist in Form von Freitext-Bestellungen kein Problem mehr.

Streamlining I Ein Leitfaden zu mehr Effizienz − 25

» Sie haben weitere

Fragen oder möchten Ihre Anforderungen mit uns diskutieren?

Besuchen Sie unsere kostenlosen Workshops.

Streamlining im Einkauf BME eLösungstage 19. März 2013, Düsseldorf Workshop 3 POOL4TOOL Expertengespräche 18. April 2013, Stuttgart Workshop 1

Wie werden alle beteiligten Abteilungen und das ERPSystem integriert?

Der Einkauf kann sich darauf verlassen, dass alle Informationen für die Bedarfe auf einem einheitlichen Weg zu ihm gelangen und er nur noch mit Sonderfällen konfrontiert wird. Für jede Artikelgruppe können optional auch die erforderlichen Freigabeprozesse hinterlegt werden, sodass alle definierten Wert- und Bestellgrenzen automatisch im Workflow berücksichtigt und sofort die richtigen Genehmiger benachrichtigt werden. Diese können direkt im Workflow rückmelden. Damit greifen alle eingebundenen Personen in allen Prozessschritten immer auf den gleichen Daten- und Informationsstand zu. Je nach der Art des Bedarfes, des Bestellwertes oder der Komplexität der Anforderung kann dann eine einfache Preisanfrage automatisiert bzw. durch den Bedarfsträger selbst gestartet oder eine RFQ durch den Einkauf initiiert werden.

Bestrebungen, Prozesse einheitlich zu steuern, zeiteffizient abzuarbeiten und verschiedene Abteilungen, Lieferanten und IT-Systeme systematisch einzubinden, gibt es viele. Auch hier haben sich Workflows als Best Practice heraus kristallisiert, da sie im Gegensatz zu MS Excel-Listen oder Lotus Notes-Planungen einheitlich verteil- und abarbeitbar sind.

Das Anwendungsspektrum der Workflows mit POOL4TOOL ist dabei ein breites. Es beginnt bei der Freigabe einer Katalog-BANF für eine Druckerpatrone durch den Vorgesetzten und endet etwa

POOL4TOOL Streamlining GAEB

A-Teile

DienstKatalog leistung Freitext

In Einstiegsmaske ersichtlich Vertrag

Warenkorb

Vertrag auf Artikelebene festlegen

Optionale Fachfreigabe

Vertragsupdate „Amazon-Suche“ RFQ

Optional automatische RFQ (ohne Einkauf) Easy-RFQ (einfache Preisabfragen) Genehmigung

Anlage im ERP-Sytsem Single Point of Entry: Alle Anforderungen landen in einem Warenkorb

26 − Streamlining I Ein Leitfaden zu mehr Effizienz

RFQ

in einem klassischen Produktionsunternehmen bei mehrstufigen Workflows, in denen projektabhängige Teile für die Produktion, mehrere dezentrale Standorte und abweichende Unterschriftenregelungen pro Werk abgebildet sind. Ein weiteres Bespiel ist die Abwicklung einer GAEB-Ausschreibung im Bauwesen, mit einer Stückliste mit mehreren hundert Positionen mit unterschiedlichen Freigebern. Auch hier hilft ein BANF-Workflow, ein einfaches User-Management, einheitliche Freigabeprozesse und eine automatisierte Datensynchronisation zwischen den eingesetzten Systemen sicherzustellen. Welche Systeme − inklusive ERP-System − integriert werden sollen, ist letztendlich frei wähl- und konfigurierbar.

Wie können Lieferanten unkompliziert angebunden werden?

Je nach Warengruppe und der zu beschaffenden Güter bzw.

Leistungen empfiehlt es sich zudem, die Lieferanten in unterschiedlichen Tiefen zu integrieren. POOL4TOOL bietet Zuliefern prinzipiell immer die Möglichkeit, die eigenen Prozesse per WebEDI oder auch mittels einer echten EDI-Schnittstelle anzubinden. Beim WebEDI greift der Lieferant online auf die vom Abnehmer zur Verfügung gestellten Informationen zu und kann diese sofort prüfen, korrigieren und direkt elektronisch rückmelden. Die meisten POOL4TOOL-Kunden setzen die Module ERP-integriert ein, das bedeutet, dass auf Abnehmerseite alle Daten üblicherweise automatisch mit dem ERP-System synchronisiert werden. Eine manuelle Datenerfassung entfällt dann vollständig. Um den Integrationsgrad weiter zu erhöhen, kann auch der Lieferant sein ERP-System anbinden, und zwar per EDI. In diesem Fall muss auch er die gewohnten Oberflächen − etwa in SAP − nicht mehr verlassen und kann alle erforderlichen Schritte in seinem ERP-System durchführen. Welche Anbindungsart gewählt wird, muss pro Lieferant sorgfältig abgewogen werden. Ausschlaggebende Entscheidungskriterien sollten dabei weniger die Art des Bedarfs sein, sondern vielmehr die Häufigkeit der Interaktion mit dem Lieferanten, seine technologischen Möglichkeiten und seine Bereitschaft zu einer durchgängig elektronischen Datenverbindung. So profitieren auch die Lieferanten, wenn sie dank ERP-Integration alle Bestellungen auf einem zentralen Weg erhalten.

ril . Ap

18

3

201

en ein l l e n en Sch iert t i m li rn der iche s e z Plät

NEU: POOL4TOOL Expertengespräche im innovativen Format

Streamlining

im Einkauf

18. April 2013 I Hotel Le Méridien I Stuttgart Willy-Brandt-Straße 30 Im ganz neuen Format präsentiert sich der Fixtermin für Einkäufer. Ein Mix aus Fachvorträgen und 3 praxisnahen Workshops sorgt für Abwechslung. Als Fokusthema stellen wir Ihnen „Streamlining im Einkauf“ vor − ein innovativer Ansatz, um alle Bedarfe vom Katalogartikel bis zur Dienstleistung in einer BANF abzuarbeiten. Als weiteres Highlight: Univ. Prof. Dr. W. Sihn

mit dem Vortrag „Den Stresstest turbulenter Zeiten mit adaptiven Supply Chains souverän bestehen“.

Gleich einscannen und anmelden oder unter events.pool4tool.com einen limitierten Platz sichern.

27

Lieferanten

on board

Zentral verfügbare Daten, transparente Kommunikation zwischen Lieferant und Kunde, effiziente Einkaufsprozesse ohne Medienbruch − die Liste der Vorteile einer Lieferantenplattform ist lang − das gilt für den Einkäufer genauso wie für den Lieferanten.

Die Lösung von POOL4TOOL unterstützt Lieferanten während der gesamten Dauer der Zusammenarbeit mit ihren Kunden − von der Präsentation des Leistungsspektrums bis zur Fakturierung. Jeder Lieferant − ob Zulieferer eines zeichnungsgebundenen Teils für die Produktion, Katalog-Lieferant für C-Teile oder Distributor mit

Haberkorn Holding Website:

www.haberkorn.com

Branche: Handel mit technischen Produkten, Arbeitsschutz und Schmierstoffen Umsatz:

262 Mio. Euro (2011)

Mitarbeiter:

ca. 1.000

Standorte: Österreich (Wolfurt, Wien, Innsbruck,

Leonding,Villach, Graz), Schweiz, Tschechien, Polen, Ungarn, Slowenien, Kroatien, Bulgarien, Serbien Leistungen: Lagerartikel für Industrie, Bau und Handwerk, professionelle Beratung und moderne Logistiklösungen Strategische Geschäftsfelder: Industrie, Bau, Hydraulik, Elektrik, Profilsysteme, Schmierstoffe

Ist:

Österreichs größter technischer Händler

Verwendet:

POOL4TOOL seit 2012

Angebunden:

per EDI

Nützt:

Bestellungen und Auftragsbestätigungen

Haberkorn – Österreichs größter technischer Händler Handeln steht bei Haberkorn für die reibungslose Beschaffung für Industrie, Bau und Handwerk. Das Sortiment umfasst technische Produkte, Arbeitsschutz und Schmierstoffe.

Mit 100.000 Lagerartikeln, kompetenten Fachberatern und maßgeschneiderten Logistiklösungen vereinfacht Haberkorn den Weg der Produkte dorthin, wo sie gebraucht werden.

Das erspart den Kunden Zeit und Geld. Das Familienunternehmen mit Sitz in Wolfurt wurde 1932 gegründet.

Rund 1.000 Mitarbeiter erwirtschaften einen Umsatz von 262 Mio. Euro (2011). »Wir von Haberkorn sehen unseren Auftrag darin, den Beschaffungsprozess für technische Produkte, Arbeitsschutz und Schmierstoffe für unsere Kunden in Industrie und Bau einfacher und damit wirtschaftlicher zu machen.

Viele unsere Kunden sehen unsere Produkte „nur“ als C-Teile, die zwar einen geringen Wert haben, aber großen Aufwand verursachen. Darum setzen wir elektronische Lösungen ein, um unseren Kunden in ihren Beschaffungsprozessen Zeit und Geld zu sparen.« Ing. Thomas Lutz, MA Leiter Logistik Services & eBusiness, Haberkorn GmbH

28 − Lieferanten on board

Inside Lieferanten » Sie sind auch Lieferant und arbeiten mit POOL4TOOL?

Berichten Sie unseren Lesern von Ihren Erfahrungen: inside@pool4tool.com

vollständiger EDI-Integration − kann mit Kunden über POOL4TOOL kommunizieren. Und das passiert auch: Mehr als 60.000 Transaktionen werden im Durchschnitt jeden Tag über POOL4TOOL abgewickelt. Zahlreiche Lieferanten arbeiten nicht nur mit einem, sondern bereits mit mehreren POOL4TOOL-Kunden zusammen. Ist

Website:

www.schweitzer-online.de

Branche: Einzelhandel / Literatur- und Medienbeschaffung Mitarbeiter:

> 600

Standorte:

36

Leistungen/ Produkte: Fachinformationen (print und digital), Fachbuchhandel, E-Procurement, Intranet- und Fulfillmentkonzepte, bundesweite Logistik, Bibliotheksservices Ist:

Distributor und EDI-Lieferant

Verwendet:

POOL4TOOL seit mehreren Jahren

Arbeitet mit: 6 POOL4TOOL-Kunden Angebunden: per EDI Nützt:

Sourcing-Portal und SCM-Portal

ein Lieferant einmal am Portal eines Unternehmens angebunden, ist kein neuerliches „Onboarding“ bei einem weiteren Kunden erforderlich. POOL4TOOL Inside stellt in jeder Ausgabe Lieferanten vor, die bereits „on board“ sind und die über ihre Erfahrungen mit POOL4TOOL berichten.

Schweitzer Fachinformationen ist eine der führenden Fachbuchhandlungen in Deutschland und in 24 Städten präsent. Die besondere Stärke ist die lokale Beratungskompetenz durch Ladengeschäfte vor Ort − mit individueller Beratung für Unternehmen, Bibliotheken, Kanzleien, Verwaltungen und Behörden. E-Procurement, Intranet- und Fulfillmentkonzepte und die bundesweite Logistik machen Schweitzer Fach-informationen zum starken Partner in Sachen Literatur- und Medienbeschaffung. Der besondere Vorteil bei einer Zusammenarbeit mit Schweitzer Fachinformationen liegt in der kompletten Belieferung aller benötigten Informationen (Bücher, Zeitungen, Zeitschriften, Loseblattwerke, Normen, E-Books, E-Journals, Online-Datenbanken sowie graue Literatur), integriert in einen einzigen Beschaffungsprozess und abrufbar über ein einziges System.

»Das Arbeiten mit POOL4TOOL erleichtert innerbetriebliche Prozesse und Warenströme, die Kommunikation mit unseren Kunden wird verschlankt und effizient. Ein pragmatischer Lösungsansatz in allen Prozess-Schritten!« Werner Müller, Programmleitung Corporate Schweitzer Fachinformationen

Lieferanten on board − 29

Insellösung

»

war gestern «

Uwe Krawinkel über Zukunftsmärkte und die Stimmung am Markt.

Redaktion Die ZEW*-Konjunkturerwartungen für Deutschland sind im Januar 2013 um 24,6 Punkte gestiegen und stehen nun bei 31,5 Punkten. Dies ist der höchste Wert des Indikators seit Mai 2010. Die Finanzmarktexperten verbinden mit der verbesserten Stimmung die Hoffnung, dass Unternehmen zurückgestellte Investitionen nun doch durchführen. Hat das Auswirkungen auf Investitionen in Einkauf und Beschaffung? Was bedeutet das für den Lösungsanbieter POOL4TOOL und sein Vertriebs-Team? Wir fragen nach bei Uwe Krawinkel, Chief Sales Officer der POOL4TOOL AG. Herr Krawinkel, Sie sind seit 15 Jahren im Vertrieb tätig und gehen tagtäglich bei Unternehmen jeder Größe in den verschiedensten Branchen ein und aus. Wie ist die Stimmung am Markt?

Dieser Aspekt muss meiner Meinung nach branchenspezifisch betrachtet werden. In Deutschland existieren Branchen, wie beispielsweise die Automobilzuliefererindustrie, wo massive Einsparungen gefahren werden. Andere Branchen wiederum, wie die Hightech-Industrie oder der Anlagenbau, verfügen über einen hohen Auftragsbestand und erhalten laufend viele Aufträge aus dem Ausland. Genau diese Unternehmen fragen verstärkt unsere Lösungen nach.

*Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung 30 − Insellösung war gestern

Das bedeutet, POOL4TOOL konzentriert sich weiterhin auf die wichtigen Zielgruppen Hightech und Anlagenbau?

Nein, nicht ausschließlich. Ich höre von sehr vielen Unternehmen der genannten Branchen, dass sie sich auf eine Rezession vorbereiten und bereits einen Plan B erarbeitet haben. Somit legen wir den Fokus zukünftig auf neue Branchen, wie Regenerative Energien, Bio- und Pharmaindustrie. Unternehmen dieser Zukunftsbranchen können mit unserer Plattform frühzeitig ihre Prozesse entsprechend ausrichten und optimieren.

Welcher Trend ist für Sie branchenübergreifend erkennbar?

Es gibt zahlreiche Unternehmen, die in der Vergangenheit sehr viele Insellösungen aufgebaut haben, also einen Best of BreedAnsatz für jede einzelne Lösung verfolgt haben. Nun tritt sehr oft die Situation auf, dass ein Lieferant für ein Unternehmen möglicherweise fünf oder sechs Portale bedienen muss, z.B. ein Portal für Anfragen, eines für Qualität/Reklamationen und eines für Bestellungen/AB, und alle sind von unterschiedlichen Anbietern. Heute geht der Trend in Richtung Vereinfachung und Harmonisierung der Prozesse mit Lieferanten und Sublieferan-

Über Uwe Krawinkel

Inside POOL4TOOL

Uwe Krawinkel ist per 01.01.2013 Vorstandsmitglied und verantwortet als Chief Sales Officer alle Vertriebsagenden. Zuvor hatte er als Vice President Sales die Vertriebsleitung sechs Jahre lang inne. In seinen Zuständigkeitsbereich fallen sowohl das Neukundengeschäft als auch die Betreuung unserer Bestandskunden. Vor seiner Karriere bei POOL4TOOL war Uwe Krawinkel Vice President Sales bei newtron.

ten. Der Wunsch der Unternehmen nach einer Lösung für alle Lieferanten wird immer stärker. Und da kommt POOL4TOOL ins Spiel. Sukzessive lösen wir vorhandene Insellösungen unserer Konkurrenten ab, da wir einen ganzheitlichen Ansatz verfolgen.

Hat sich Ihrer Meinung nach die Arbeit im Vertrieb verändert?

Verkaufen − damals und heute − gibt es Unterschiede?

Durch den Trend, weg von Insellösungen − hin zur ganzheitlichen Lösung, hat sich der Vertriebsansatz völlig gewandelt. Damals hatte das Sales-Team nur die Einkaufsabteilung als Anknüpfungspunkt und suchte dort seinen Ansprechpartner. Heute ist der Verkaufsprozess viel komplexer geworden. Da unsere Lösungen in verschiedenen Bereichen einsetzbar sind und für mehrere Abteilungen einen Mehrwert schaffen, will nun jede Abteilung gleichberechtigt in die Auswahl der Lösung involviert werden.

Je nach Produkt, wird die entsprechende Fachabteilung kontaktiert, beispielsweise für Produktkostenkalkulation, Konstruktion oder Produktentwicklung.

Hat sich auch das Entscheidungsverhalten der Kunden gewandelt?

Ja, sehr massiv. Es gab Zeiten, in denen Unternehmen eLösungen implementiert haben, weil es im Trend lag. Heute ist das Interesse der Kunden am tatsächlichen Mehrwert einer Lösung viel größer und die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung wird immer wichtiger. Der Einkauf hat sich zur zentralen Unternehmensfunktion für den Geschäftserfolg entwickelt. Entscheider legen immer mehr Wert auf die genaue Ermittlung der Einflüsse von eLösungen auf das Betriebsergebnis. Investitionen müssen sich rechnen und in immer kürzeren Zeitabschnitten amortisieren.

Das steigende Interesse der Kunden am ROI (Return-on-Investment) ist besonders seit drei bis vier Jahren zu beobachten.

Was ist der herausragendste Trend im Bereich der Prozessoptimierung?

Diese Einschätzung leite ich von unseren meistverkauften Modulen ab. 90 % unserer standardisierten Prozesse stimmen mit jenen unserer Kunden überein. Beispielsweise erzielt der Einkäufer mit der Optimierung des Bestellung-AB-Prozesses sehr schnell und unkompliziert eine Kosten- und Zeitersparnis und kann sich durch die operative Entlastung vermehrt strategischen

Aufgaben widmen. Aus der Entwicklung des Einkäufers zum Strategen resultiert ein weiterer Trend, den wir erkennen, nämlich Unternehmensdaten zu visualisieren. Mit POOL4TOOL Analytics ermöglichen wir dem Entscheider eine konsolidierte Sicht auf die wichtigsten Kennzahlen aus Einkauf, Logistik, Entwicklung und Qualität. Zeitnah werden aktuelle Daten aus POOL4TOOL und SAP grafisch dargestellt und neue Zusammenhänge sichtbar gemacht. Der schnelle Überblick und die Vergleichbarkeit sind eine fundierte Basis für strategische Entscheidungen.

Wie lautet Ihre Zukunftsprognose für POOL4TOOL und wo identifizieren Sie Zukunftsmärkte?

Wir wollen in Frankreich wachsen und haben deshalb seit 2012 eine Niederlassung in Paris. Langfristig ist auch Osteuropa ein Markt für uns. Großes Potenzial sehe ich in den USA und Südamerika. Auch am asiatischen Markt, den wir komplett bearbeiten, erwarten wir Zuwächse. Eine interessante Entwicklung ist jene unserer Kundenstruktur. Neben Großunternehmen kommen verstärkt Unternehmen des Mittelstandes mit einem Jahresumsatz bis zu 250 Mio. Euro auf uns zu. Die Bestellungen sind im Gegensatz zu großen Konzernen kleiner, aber dafür erfolgen sie regelmäßiger. Mit Mittelstandsunternehmen arbeiten wir als strategische Partner zusammen, und darauf können wir langfristig bauen. Durch unsere solide Kundenbasis haben wir die komfortable Situation, dass ein großer Anteil unseres Jahresumsatzes alleine durch Bestandskunden abgedeckt wird. Weitere 42 % erzielen wir über monatliche Nutzungsgebühren. Kontinuierliches Kundenwachstum und der stetige Ausbauprozess unserer Lösungen bei Bestandskunden lassen mich sehr optimistisch in die Zukunft von POOL4TOOL blicken.

Uwe Krawinkel Chief Sales Officer POOL4TOOL AG

31

Be part of it!

Die POOL4TOOL Community Unser Netzwerk für branchen- und prozessübergreifenden Erfahrungsaustausch.

Redaktion

Austausch I Nachhaltigkeit I Wertbeitrag I Risiko I IT Organisation Was haben über 100.000 User unserer Kunden gemeinsam?

Niemand kennt ihre Bedürfnisse besser als sie selbst. Gleichwohl aus welchen Branchen die Anwender kommen oder welche

Prozesse sie nutzen − sie haben gemeinsame Interessen, möchten Produktanforderungen teilen und ihre Erfahrungen an andere POOL4TOOL-Anwender weitergeben. Ein reger Austausch zwischen unseren Kunden − formal oder informell − ist daher seit der Unternehmensgründung ein zentraler Bestandteil unserer Kommunikation. Viele unserer Kunden sind in den gleichen Verbänden, wie z.B. im VDMA, VMA oder BME, aktiv. Vernetzung und Informationsaustausch sind für viele die wichtigste Grundlage, um Entscheidungen zu treffen oder auch um auf schnellem Weg ein direktes Feedback zu den eigenen Überlegungen zu erhalten.

Als Technologieführer der Branche verpflichten wir uns vor allem unseren Kunden gegenüber, stets die neuesten Entwicklungen auf den Markt zu bringen. Anders als viele Mitbewerber setzen wir dabei einen großen Teil − über 70 % − unserer Neuentwicklungen nach kundenindividuellen Anforderungen um. Neben innovativen Lösungen für Einkäufer und Lieferanten ist daher vor allem unsere Kunden-Community ein ganz zentraler Bestandteil des POOL4TOOL Ökosystems, um unsere Lösungen marktgerecht zu erweitern.

POOL4TOOL gemeinsam weiterentwickeln Mit über 200 Kunden aller Branchen verfügen wir über ein weltweites Netzwerk aus mehr als 100.000 Usern. Dieses enorme Potenzial an Knowhow und Erfahrung zu bündeln und den themenorientierten Austausch innerhalb der POOL4TOOL Community zu

32 − Be part of it!

Inside POOL4TOOL

fördern, hat für uns höchste Priorität. Im Sommer vergangenen Jahres haben wir begonnen, Arbeitskreise zu den wichtigsten Themen unserer Lösung aufzubauen: SRM, SCM, Sourcing und eProcurement. Diese stehen allen POOL4TOOL-Kunden offen.

Eine Einschränkung nach Branchen ist nicht vorgesehen, da ein breiter Background der Teilnehmer den übergreifenden Ideen- und Know-how-Austausch anregt. Jeder Kunde erhält damit die Möglichkeit, seine Erfahrungen, aber auch seine Anforderungen mit der Community zu teilen. Findet eine Anregung oder auch ein benötigtes, neues Feature Gehör unter den anderen Kunden, können die Bedarfe gebündelt und mit vereinter Stimme an POOL4TOOL herangetragen werden. Punkte, die für alle oder viele POOL4TOOL-Kunden relevant sind, werden in der Produktentwicklung dann mit höherer Priorität umgesetzt.

Produkt-Roadmap mitgestalten Mit den POOL4TOOL Arbeitskreisen geben wir unseren Kunden die Möglichkeit, direkten Einfluss auf wesentliche Produktentscheidungen und –erweiterungen zu nehmen. Unter’m Strich profitieren alle von der Vernetzung innerhalb der Community: Unsere Kunden, die wichtige Features schneller und kostengünstiger erhalten, wenn z. B. bei umfangreichen Erweiterungen auch die Entwicklungskosten zwischen mehreren Entwicklungspartnern geteilt werden. Aber auch die POOL4TOOL Produktentwicklung, die ein gezieltes Feedback aus der Community und einen Ideen-Pool für die strategische Produkt-Roadmap erhält.

Besuchen Sie uns regelmäßig auf unserer Website und informieren Sie sich über die aktuellen Termine unserer Arbeitskreismeetings: community.pool4tool.com

33

Frischer Wind im

Rechenzentrum

Manfred Mager, Chief Systems Engineer, POOL4TOOL AG

Server-Infrastruktur I Rechenzentrum I Desaster Recovery System-Performance Mit Anfang des Jahres haben wir eines der umfangreichsten Projekte der letzten Jahre erfolgreich abgeschlossen. In zahllosen Arbeitsstunden, Spät-, Nacht- und Wochenend-Schichten hat unser Sytem Engineering Team die gesamte Server-Infrastruktur von POOL4TOOL aktualisiert und vollständig in zwei neue Rechenzentren am Standort Wien migriert. Damit steht uns eine hoch sichere Server-Umgebung, bestehend aus der jüngsten Generation der hochqualitativen HP ProLiant und HP BladeSystem Produktpalette, zur Verfügung − in unmittelbarer Nähe zum POOL4TOOL Head Office.

Das Projekt „Server-Umstellung“ war lang im Voraus geplant und erforderte umfangreiche Vorarbeiten. So unterzogen wir die neuen Server im Vorfeld intensiven Systemtests, bevor sie schrittweise

34 − Frischer Wind im Rechenzentrum

in unser neues Monitoring-Konzept eingebunden wurden. Ebenso musste ein redundanter Internetuplink − sowohl im primären als auch im sekundären Rechenzentrum − aufgebaut werden.

Die neuen Server wurden auf die vorgesehenen Racks aufgeteilt und mit einer redundanten, privaten GigaBit Glasfaserstrecke zwischen den Rechenzentren ausgestattet.

Österreichischer Österreichischer Logistik-Tag Logistik-Tag2013 2013 19.19.

Juni Juni 2013 2013 (12-17 (12-17 Uhr) Uhr) voestalpine voestalpine Stahlwelt Stahlwelt

Wesentliche Verbesserungen: Performance/Unabhängigkeit: Die gestiegene Kundenanzahl führte auch zu einem höheren Datenvolumen, was die Hardware des bisherigen Hosting Providers in Auslastungsspitzen an die Grenzen des Möglichen bringen konnte. Die neue ServerInfrastruktur ist flexibler aufgebaut und erhöht damit unsere Unabhängigkeit von einer bestimmten Hardware.

Themenspecials Themenspecials u.a. u.a.

Der Der moderne moderne Einkauf: Einkauf: Wegbereiter Wegbereiter zurzur wirtschaftlichen wirtschaftlichen Flexibilität Flexibilität 19.19.

Juni Juni 2013 2013 (ab(ab 1919 Uhr) Uhr) Abendgala Abendgala

Verfügbarkeit / Desaster Recovery: Um die System-Verfügbarkeit und das Desaster Recovery-Szenario zu verbessern, wurde die Server-Infrastruktur zu einem echten MultisiteCluster ausgebaut. Der neue Cluster besteht aktuell aus 2 Nodes, die sich beide in je einem separaten ISO27001-zertifizierten und Tier3-klassifizierten Rechenzentrum in Wien befinden.

Sollte an einem Standort ein Totalausfall eintreten, kann der andere die zusätzliche Belastung vollständig übernehmen, sodass POOL4TOOL normal weiter betrieben wird.

Flexibilität:

Die Nähe der neuen Rechenzentren zum POOL4TOOL Head Office in Wien hat den weiteren Vorteil, dass im Falle einer Störung alle wichtigen IT- und SystemEngineering Mitarbeiter in Reichweite sind. Damit können wir „im Fall des Falles“ flexibel und unabhängig von Dritten sehr zeitnah mit unseren eigenen Ressourcen reagieren.

Auswirkungen auf das produktive System – einige Vergleiche: Infrastruktur

neu

alt

Datenbankserver

je 24 CPU Cores, 512 GB RAM und 1 TB SSD Storage

vs. je 8 CPU Cores, 64 GB RAM und 500 GB SSD Storage

Applikationsserver

je 8 CPU Cores und 32 GB RAM

vs. je 4 CPU Cores und 4 GB RAM

Ethernet

10 GBit

vs. 1 GBit

20.20.

Juni Juni 2013 2013 (9-17 (9-17 Uhr) Uhr) Design Design Center Center Linz Linz 20.20. Österreichischer Österreichischer Logistik-Tag Logistik-Tag - 800 - 800 Teilnehmer Teilnehmer aus aus Industrie, Industrie, Handel, Handel, Logistik-Dienstleistung Logistik-Dienstleistung - 40 - 40 Aussteller Aussteller - Keynotes - Keynotes und und Themenvertiefungen Themenvertiefungen - Schwerpunkte - Schwerpunkte in in Einkauf, Einkauf, Planung, Planung, Produktion, Produktion, Distribution, Distribution, SCM SCM

Zusätzlich wurde sowohl die Anzahl der Datenbank- als auch der Applikationsserver erhöht und die umfangreiche eProcurementDatenbank auf eigene Datenbank-Server verteilt, um die Performance weiter zu verbessen. Zahlreiche Services mit geringen Workloads wurden virtualisiert, um das Setup kompakt, erweiterbar und energieeffizient zu halten.

Die gesamte neue Server-Infrastruktur wurde von einem unabhängigen, renommierten IT Consulting Unternehmen während und nach der Umstellung eingehend geprüft und abgenommen.

Programm Programm und und Anmeldung: Anmeldung: www.vnl.at www.vnl.at

Schnittstelle zwischen Kunde und Unternehmen Der POOL4TOOL Customer Support stellt sich vor.

Redaktion

Erster Ansprechpartner I Beratung I Incident-Ticket Internationalität I Feedback

Erste Anlaufstelle bei Systemstörungen, direkter Ansprechpartner für User-Fragen, Dreh- und Angelpunkt zwischen Kunde und Unternehmen: All diese Funktionen laufen in der Support-Abteilung eines Unternehmens zusammen. Das Ziel des Customer Supports bei POOL4TOOL ist einerseits die rasche Hilfe bei Fragen und Problemen, andererseits aber auch die Unterstützung beim (internationalen) Rollout sowie die Sicherstellung eines höchstmöglichen Nutzungsgrades. Mit dem POOL4TOOL

36 − Schnittstelle zwischen Kunde und Unternehmen

Premium Support wird sichergestellt, dass sich Investitionen in eine SRM-Lösung schneller rechnen und die eigene Einkaufsmannschaft vor allem im Zuge der Implementierung weitgehend entlastet wird. POOL4TOOL erklärt, was der Customer Support rund um die Uhr leistet und stellt das Team am anderen Ende der Hotline vor.

Technisches Verständnis, Stressresistenz und Sprachkompetenz sind die Grundvoraussetzungen, um im Customer Support eines international agierenden IT-Dienstleisters tätig zu sein. Bei POOL4TOOL besteht die Support-Mannschaft aus insgesamt elf Personen, die weltweit an drei Standorten sitzen, der Großteil

Inside POOL4TOOL

in der Wiener Unternehmenszentrale. Geantwortet wird in 13 Sprachen über den vom Kunden gewünschten Kanal: telefonisch, per Mail oder via Incident-Ticket. Doch wie gestaltet sich der Prozess zwischen Eintreffen von Informationen bis zur Problemlösung? Wie behält der Support die Übersicht über alle Kundenanfragen und wie funktioniert die Zusammenarbeit mit den anderen Abteilungen?

Ticket angelegt, das sämtliche Details der Anfrage (z.B. Ansprechperson, Modul, Problembeschreibung) enthält. Pro Woche werden durchschnittlich 300 bis 500 solcher Support-Tickets erstellt. Die lückenlose Dokumentation jeder Kundenanfrage garantiert höchste Transparenz aller Störfälle und Anfragen.

Application Management

Als erster Ansprechpartner muss der Support die Anfrage aufnehmen. Beim Erstellen des Support-Tickets geht es zunächst um die Klassifizierung und Priorisierung des jeweiligen Problems sowie das Einleiten des entsprechenden Lösungsprozesses.

Handelt es sich um ein Verständnisproblem, sei es sprachlich oder bei der Handhabung des Tools, gibt das Team unmittelbare Hilfestellung und schließt das Ticket meist im selben Schritt − hier dient das Ticket lediglich zu Reportingzwecken. Liegt ein Fehlverhalten des Systems vor, muss geprüft werden, ob das Problem reproduziert werden kann. Der genaue Weg zum

Die Tätigkeiten des Customer Supports unterteilen sich grundsätzlich in das Application Management und den EventSupport, wobei etwa vier Fünftel der Zeit für das Application Management aufgewendet werden. Die häufigsten Anfragen beziehen sich auf Probleme beim Login und sogenannte „Certification Requests“, also den Datencheck neuer Lieferanten.

Der Auslöser des Bearbeitungsprozesses ist die Benachrichtigung durch den User. Für jede eingehende Meldung wird ein Support-

Klassifizieren und priorisieren

Customer Support Kunde

POOL4TOOL Customer Support Projektmanager

Problem melden

SAP Competence Center

Ticket erfassen Systemadministrator

Feedback in vereinbarter Reaktionszeit

Software Entwickler Aktuellen Status einsehen

Lösung in vereinbarter Zeit melden

Problem klassifizieren

Problem beheben

Technisches Problem melden

Lösung rückmelden

Application Management: klar definierte Lösungsprozesse

Schnittstelle zwischen Kunde und Unternehmen − 37

Thomas Winkler I Pascale Macchi I Warrent Mendivil I Doris Krumpeck I Matthias Singer I Jarmila Khorrami

Problem wird Mausklick für Mausklick in einem „Incident-Ticket“ erfasst, Screenshots und Kommentare werden ebenfalls beigefügt. Bei 5 bis 10 % der Support-Anfragen ist das Erstellen eines Incident-Tickets erforderlich, welches in Folge an die entsprechende Abteilung weitergegeben wird. In wiederum 80 % der Fälle geht ein solches Incident-Ticket an die Entwicklungsabteilung, die übrigen erreichen überwiegend das Projektmanagement (bei falschen Customizing-Einstellungen), seltener die Systemadministration oder das SAP-CompetenceCenter (bei Schnittstellen-Problemen). Sehr komplexe Fälle werden vom Support in verschiedenen Konstellationen geprüft bevor ein Incident-Ticket erstellt wird, um vor allem die Entwicklungsabteilung bestmöglich zu entlasten.

Feedback Sobald der Incident aus der entsprechenden Abteilung zurückkommt, testet das Support-Team das Ergebnis, übersetzt die Rückmeldung der Entwicklung (Ursache und Präventionsmaßnahmen) in eine „anwenderverständliche Sprache“ und vermerkt diese im Support-Ticket, bevor die finale Rückmeldung an den Kunden erfolgt. Allein der Kunde entscheidet, ob die Störung zu seiner Zufriedenheit behoben wurde und schlussendlich das Ticket geschlossen wird. Hat der Kunde selbst ein SupportTicket erstellt, hat er die Möglichkeit, jederzeit auf seine offenen und geschlossenen Tickets zuzugreifen, um sich über den Status zu informieren. Als zusätzlichen Service schickt der Customer Support wöchentlich Reports zu kritischen Tickets an Key-User.

Event-Support Das Support-Team von POOL4TOOL zählt 11 Mitarbeiter mit 8 Nationalitäten antwortet in 13 Sprachen bearbeitet wöchentlich ca. 300-500 Anfragen betreut ca. 100 Events pro Woche

38 − Schnittstelle zwischen Kunde und Unternehmen

Doch der Support ist nicht ausschließlich Anlaufstelle für Störungen. Neben der Problembehebung vermittelt der Support dem User über Online-Trainings die richtige Handhabung mit dem Tool und unterstützt mit hohem Einkaufs-Fachwissen SourcingEvents von der Erstellung bis zum erfolgreichen Abschluss. Um den Einkauf der Kunden zu entlasten und die Rücklaufquote von Angeboten zu erhöhen, betreut der Support aktiv die wichtigsten Sourcing-Events der Kunden, sofern der Kunde einen entsprechenden Event-Support beauftragt hat. In diesem Fall gilt: Nach dem Versand einer RFQ oder einer Einladung zu

Support Nord- und Südamerika Mo. - Fr. 09:00 bis 17:00 Uhr EST +1 248 244 0851 210 Kendra McKinney

Support Asien Mo. - Fr. 09:00 bis 17:00 Uhr SGT +65 656 280 60 Audrey Tan

Support Europa Mo. - Fr. 09:00 bis 17:00 Uhr CET +43-1-80 410 50

eAuctions erfolgen Follow-Up-Calls an die Lieferanten, um über das anstehende Event zu informieren, relevante Abläufe zu kommunizieren und Trainings mit den Lieferanten zu vereinbaren. Ist dies der Fall, geht ein detailliertes Feedback an den Einkäufer, ebenso wenn selbige Trainings abgeschlossen sind, um den Einkäufer präventiv auf etwaige Komplikationen vorzubereiten. Bei RFQs erfolgt ein Reminder-Call an sämtliche Lieferanten, zwei Tage vor Angebotsfrist sofern noch kein Angebot abgegeben bzw. die Teilnahme abgelehnt wurde. Bei Auktionen erfolgt solch ein Reminder-Call etwa 15-30 Minuten vor Beginn der Auktion, falls Lieferanten noch nicht im System angemeldet sind. Bis zum Abschluss der Auktion wird diese von mindestens zwei Support-Mitarbeitern permanent überwacht, um aufkommende Fragen zu beantworten und schnellstmöglich reagieren zu können.

Rollout-Unterstützung Oftmals sind in der Einkaufsabteilung keine Ressourcen für „Sonderarbeiten“ vorgesehen. Da die möglichst flächendeckende Nutzung auf Lieferantenseite aber ein wesentlicher Erfolgsfaktor bei einem SRM-Projekt darstellt, ist das Lieferanten-Onboarding eine bei unseren Kunden beliebte Serviceleistung. Hierbei geht es darum, Einkäufer zu entlasten und die Lieferanten des Kunden mit der Handhabung des Tools und den spezifischen Prozessen vertraut zu machen. Gemeinsam mit dem User auf Lieferantenseite wird der Registrierungsprozess Schritt für Schritt durchlaufen, ebenso werden z. B. anhand von Test-Bestellungen und -RFQs die vom

Kunden genutzten Module geschult. Abschluss jeder Schulung ist das Hinterlassen von Kontaktdaten für etwaige Folgefragen.

Im Zuge des Lieferanten-Onboardings oder als regelmäßiger Zusatzservice ist die Prüfung der Datenqualität ein Schlüsselfaktor für den Erfolg eines SRM-Projektes. Die Überprüfung der Lieferantendaten und -profile auf Vollständigkeit und Richtigkeit ist dabei essenziell, wenn man den Informationen der Lieferanten nicht blind vertrauen möchte.

Internationalität groß geschrieben Häufig liegt einem Kundenproblem ein rein sprachliches Missverständnis zugrunde, das durch die Sprachenvielfalt im Support-Team sehr schnell gelöst werden kann. Acht Nationalitäten zählt das Support-Team, das auf drei Standorte verteilt ist (Wien – Detroit – Singapur). Da alle Problemmeldungen als Support-Ticket in einem Pool landen, haben alle Teammitglieder denselben Informationsstand über die Anliegen der Kunden. Regelmäßige Telefonkonferenzen helfen bei der internen Abstimmung oder bei Rückfragen. Durch die Verteilung rund um den Globus gewährleistet das Support-Team seine durchgehende Erreichbarkeit, womit sichergestellt wird, dass auch an lokalen Feiertagen Supportleistungen erbracht werden. Die Multinationalität im Team und das Verständnis für regionale Spezifika erhöhen die Lösungskompetenz und dadurch die Kundenzufriedenheit. Und das ist das erklärte Ziel des Support-Teams von POOL4TOOL.

Schnittstelle zwischen Kunde und Unternehmen − 39

» Gutes Service beginnt beim Zuhören« Wie beschreiben Sie die Rolle der Support-Abteilung im Unternehmen und wie funktioniert die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen?

Ganz allgemein sehe ich den Customer Support als Schnittstelle zwischen unseren Kunden und POOL4TOOL. Ab dem Cut Over (die Übernahme des Customizings vom Demo- in das Live-System) sind wir erster Ansprechpartner für auftretende Schwierigkeiten.

Um optimal auf Kundenanfragen und kundenspezifische Anforderungen vorbereitet zu sein, erhalten wir von den jeweiligen Projektmanagern ausführliche Trainings sowie detaillierte Dokumentationen der Projekte. Bei Change Requests werden diese aktualisiert. Zudem stehen die Projektmanager für etwaige Rückfragen zur Verfügung. Wir wiederum liefern dem Vertrieb oder den Projektmanagern auf Anfrage Feedback in Form von Ticket-Reports oder persönlichen Gesprächen schließlich bekommen wir durch den direkten Kundenkontakt die tatsächliche Stimmung im Projekt mit. Ab dann arbeiten wir hauptsächlich eng mit der Entwicklung zusammen, um auf entstandene Anforderungen entsprechend reagieren zu können.

Obwohl die Prozesse zur Problembehebung standardisiert sind, halte ich es für wichtig, im persönlichen Kontakt aktuelle Fälle zu besprechen und zu klären. Da wir dieselben Räumlichkeiten teilen, sind die Kommunikationswege relativ kurz. Die Entwicklung unterstützt uns darüber hinaus mit Tools, die speziell für den Support programmiert wurden − an dieser Stelle ein herzliches Dankeschön an die Kollegen!

Welche Qualifikationen sollte Ihrer Meinung nach ein Support-Mitarbeiter vorweisen, um erfolgreich in diesem Job zu sein?

Obwohl ein erlerntes Handwerk nicht zwingend erforderlich ist, stellen wir dennoch hohe Anforderungen an neue Kollegen. Neben technischem Basiswissen als Grundvoraussetzung sind Genauigkeit, analytisches Denken, Multitasking bzw.

Zeitmanagement sowie Stressresistenz und vor allem ein gesundes Maß an Geduld von Bedeutung. Besonders hervorheben möchte ich hier zudem sprachliche Kompetenzen.

Darunter ist nicht nur das Beherrschen von Fremdsprachen zu verstehen, sondern ein generell überdurchschnittliches Maß an

40

Matthias Singer Head of Support POOL4TOOL AG

Empathie und Verständnis, um auf unsere Kunden, deren Lieferanten und die jeweiligen Fälle eingehen zu können. Bei so vielen Anfragen pro Tag und all den etablierten Standards ist es nicht nur wichtig die Störfälle richtig einzustufen, zu priorisieren und weiterzuleiten, sondern den Menschen dort abzuholen, wo ihn sprichwörtlich der Schuh drückt.

Und was bedeutet für Sie persönlich gutes Service?

Gutes Service beginnt für mich bereits beim Zuhören. Um eine Anfrage zufriedenstellend zu lösen, muss das tatsächliche Problem verstanden und erfasst werden. Die Antwort muss zeitnah und den Qualitätsstandards entsprechend erfolgen.

Kann ein Störfall nicht sofort behoben werden, muss der Anfrager regelmäßig Feedback bekommen, wie der Stand der Dinge ist, damit er sicher weiß, dass sein Anliegen bestmöglich bearbeitet wird.

Was können wir künftig vom POOL4TOOL Support-Team erwarten?

Zwei Aspekte möchte ich hier in den Fokus rücken. Gemäß der POOL4TOOL-Philosophie möchte ich künftig noch stärker auf Prozessoptimierung und -standardisierung sowie in weiterer Folge auf eine kontinuierliche Steigerung der Effizienz setzen.

Das bedeutet, dass wir auf steigende Anforderungen nicht ausschließlich mit der Aufstockung der Ressourcen reagieren werden. Zum Zweiten haben wir das Ziel, uns in Zukunft besser zu verkaufen. Teilweise nutzen Kunden unsere Leistung, um interne Aufwände zu reduzieren, ohne dafür entsprechende Premium-Support-Verträge abzuschließen. Dies ist gegenüber anderen Kunden nicht fair und bedeutet für uns, dass wir wichtige Investitionen in die Erweiterung der Mannschaft sowie in die Prozessverbesserung nicht umsetzen können.

Unsere Kunden müssen wissen, dass unsere Aufgabe nicht ausschließlich im Lösen von Problemen liegt. Durch ein hohes Maß an Serviceorientierung entsteht quasi eine Win-win-win Situation für unsere Kunden, ihre Lieferanten und letztlich auch für uns.

Letzte Frage, was haben Sie durch Ihre Arbeit in der Supportabteilung gelernt?

Ruhe bewahren.

Inside POOL4TOOL » Erfolg hat viele Gesichter.

Join our team!

Wir freuen uns auf Ihre Initiativbewerbung: karriere@pool4tool.com

Neue Ziele, neue Aufgaben,

neue Kollegen

Andreas Marek

Xaver Brandauer

Andreas Marek verstärkt seit Februar 2013 als Senior Account Manager das Vertriebsteam. Der Brancheninsider wechselte von der DIG AG zu POOL4TOOL und kennt die Anforderungen sowie die Entwicklung des SRM-Marktes seit einigen Jahren. Zuvor war er international im Vertrieb und Marketing tätig.

Xaver Brandauer betreut seit Januar 2013 als Project Consultant internationale IT-Projekte im Einkauf. Zuvor arbeitete er bei Knorr-Bremse an der Einführung von POOL4TOOL-Lösungen im Knorr-BremseKonzern. Der gebürtige Münchner verfügt über eine breite Ausbildung in Informatik und Wirtschaft.

David Weber

Warrent Mendivil

Seit November 2012 kümmert sich David Weber um die Inside SalesAgenden bei POOL4TOOL. In seinen vorherigen Positionen widmete er sich bereits der Neukundenakquise und der Projektleitung. Sein Studium für Werbung und Marketing absolvierte er an der Bayrischen Akademie.

Warrent Mendivil unterstützt seit November 2012 das Support-Team am Wiener Standort. Der gebürtige Peruaner studierte in Wien Projektmanagement und Informationstechnik und sammelte Berufserfahrung in Peru, in den USA, in Österreich und Venezuela.

Andreas Hirsch

Hier könnte Ihr Foto stehen

Andreas Hirsch verstärkt seit Januar 2013 das Projektmanagement-Team am Wiener Standort. Nach dem Abschluss der HTL für Elektrotechnik mit Schwerpunkt Informationstechnik in Mödling studierte er Informatik an der TU Wien und betreut weiterhin als Administrator die Website der HTL Mödling.

Sie überzeugen durch Teamfähigkeit, Fachwissen und Engagement sowie analytisches und konzeptionelles Denken? Ihr Arbeitsstil ist konsequent und lösungsorientiert? Dann freuen wir uns darauf, Sie kennen zu lernen!

?

Neue Ziele, neue Aufgaben, neue Kollegen − 41

Inside Am Wort

» Peter M. Färbinger ist

Chefredakteur des E-3 Magazins − das unabhängige Magazin für Informations-, Kommunikations- und Bildungsarbeit in der SAPCommunity.

Handeln

in Echtzeit

Autor: Peter M. Färbinger, Chefredakteur, E-3 Magazin Man sagt, dass sich die Welt schneller dreht. Vieles muss rascher geschehen. Zeit ist kostbar. Transaktionen an den Börsen erfolgen in Millisekunden. Computersysteme können in Echtzeit reagieren.

Der physische Warentransport läuft immer schneller.

Der Begriff Realtime Enterprise − ein Unternehmen reagiert in Echtzeit − wird neu interpretiert. Die Diskussion über das richtige Zeitmaß begann von Neuem mit der Weiterentwicklung der Computertechnik. Ursprünglich freute man sich über richtige Ergebnisse komplexer Rechnungen, ohne mit der Stoppuhr neben der teuren Hardware zu stehen. Der Computer macht es in jedem Fall genauer und schneller. Die Technik schafft Fortschritte und aus langen Abläufen (Batch Processing) werden interaktive Anwendungen. Der Computer lernt unmittelbar, auf Eingaben zu reagieren. Das Ergebnis der Berechnung kann zum Zeitpunkt der Nachfrage vorliegen: Ein großer Schritt für die Computertechnik, ein kleiner Schritt für den Anwender.

Die meisten Aktionen des täglichen Lebens erfolgen in Echtzeit: Fragt man jemanden nach der Uhrzeit, bekommt man hoffentlich unmittelbar eine Antwort. Fällt ein Glas aus großer Höhe zu Boden, ist es sofort zerbrochen. Für Computer ist dieses Reagieren in Echtzeit nicht selbstverständlich. Auch in der Wirtschaftswissenschaft wurden die Voraussetzungen für Unmittelbarkeit diskutiert. In dem Buch „Matrix der Welt“ gibt es eine Stelle, wo über die notwendige und richtige Periode bei der Erstellung von Bilanzen nachgedacht wird: Noch Anfang der achtziger Jahre argumentierte der damalige Nestor der Kostenrechnung an deutschen Universitäten, Hans-Georg Plaut, Buchführung brauche keine Echtzeitanalyse, weil

42

Buchführung nun einmal an Perioden gebunden sei. Man mache etwa Jahresabschlüsse, eine Auswertung für den Quartalsbericht oder rechne Monatsergebnisse aus. [...] „Was Plaut damals übersehen hat, war der Zusammenhang zwischen Technologie und Inhalt“, erklärt Professor August-Wilhelm Scheer, „dass man es nur einmal im Jahr oder im Monat machte, hat genau den Grund, dass die Technologie nicht weit genug war, um das in Echtzeit möglich zu machen.“ (aus „Matrix der Welt, SAP und der neue globale Kapitalismus“ von Ludwig Siegele und Joachim Zepelin, Campus Verlag, Frankfurt/M 2009, Seite 43) Der Zusammenhang zwischen Technik und Inhalt wird viele betriebswirtschaftliche Abläufe und Geschäftsprozess in den kommenden Jahren modernisieren. Bei Colgate-Palmolive experimentierte Mike Crowe, Vice President für Global Information Technology, mit SAP Hana, einer In-memoryDatenbank, die das Realtime Enterprise ermöglichen kann.

Die Produktionsprogrammplanung (MRP, Manufacturing Resources Planing) lief bei Colgate-Palmolive traditionell als Batch Job während der Nacht. Das war korrekt aber unflexibel.

Planungsänderungen konnten unter Tags nicht berücksichtigt werden. MRP auf SAP Hana beschleunigte die Produktionsprogrammplanung um das 325fache. Aus dem Batch-Job wurde eine interaktive Anwendung, die innerhalb von Sekunden Antworten gab. Jetzt kann man jederzeit und beliebig oft die Produktionsplanung und Steuerung neu justieren.

Handeln in Echtzeit wird viele Geschäftsprozesse in der Logistik, Supply Chain Management, eProcurement, Manufacturing Resources Planing etc., verändern. Mike Crowe spricht vom echten Planen, weil es möglich ist, jederzeit zu simulieren und kurzfristig mehrfach geschachtelte Was-wäre-wenn-Fälle zu betrachten. Mit einer In-memory-Computing-Technologie ist die Basis gelegt. Die adäquaten Geschäftsprozesse müssen noch entwickelt werden. Aber Handeln in Echtzeit wird eine Notwendigkeit und Selbstverständlichkeit.

www.pool4tool.com

Der modulare

POOL4TOOL Regelkreis Analytics

Initiativenmanagement

Spendmanagement

Vertragsverwaltung

Lieferantenbeurteilung

MGM Analytics

Initiativenmanagement

Spendmanagement

Vertragsverwaltung

Lieferantenbeurteilung

MGM

SRM-Portal SRM-Portal

Business Directory

Lieferantendatenbank

Registrierung

Qualifizierung

Lieferantencockpit

Materialgruppenmanagement Vertragsmanagement Lieferantenbeurteilung Maßnahmenverwaltung Initiativenmanagement Spendmanagement Analytics I KPI (powered by QlikView) SRM-Portal

High Secure

Stammdatenmanagement

Finance

Rechnung/Gutschrift

Projekt-Portal

Initiativenmanagement

Spendmanagement

Vertragsverwaltung

Lieferantenbeurteilung

MGM

Analytics

Initiativenmanagement

Spendmanagement

Registrierung

Qualifizierung

Lieferantencockpit

Business Directory

Lieferantendatenbank

Dokumentenmanagement

SRM-Portal

Business Directory

Lieferantendatenbank

Vertragsverwaltung

Lieferantenbeurteilung

MGM

Registrierung

Qualifizierung

Lieferantencockpit

Business Directory SRM-Portal

High Secure

Dokumentenmanagement

Stammdatenmanagement

Produktkostenkalkulation

Finance

SCM-Portal

Liefer- und Feinabruf

VMI

Kanban

eAuction

eProcurement

BANF

CRM-Portal Sonderfreigaben

EMPB

APQP

Rechnung/Gutschrift

Stammdatenmanagement

Finance

Dienstleistungsbestellung

Lieferavis

Dokumentenmanagement

Produktkostenkalkulation

SCM-Portal

LLE

Sourcing-Portal

eSourcing

Liefer- und Feinabruf

VMI

Kanban

Branchenkalkulation

Quality-Portal

Reklamation/8D

eAuction

eProcurement

BANF

Audit-Management

CRM

Initiativenmanagement

Business Directory

High Secure

Rechnung Gutschrift

Stammdatenmanagement

Kanban

VMI

LLE

Sourcing-Portal

Projekt-Portal

Projektmanagement

Bestellung/AB

Dienstleistungsbestellung

Lieferavis

LLE

Sourcing-Portal

Branchenkalkulation

Quality-Portal

EMPB

APQP Analytics

Audit-Management Initiativenmanagement CRMSpendmanagement

Spendmanagement

Vertragsverwaltung

Lieferantenbeurteilung

Lieferantendatenbank

Registrierung

Finance

Rechnung/Gutschrift

Dokumentenmanagement

Produktkostenkalkulation

SCM-Portal

Bestellung/AB

Liefer- und Feinabruf

Technologie

Liefer- und Feinabruf

VMI

Kanban

LLE

eAuction

Workflow-Engine Feeder Content Store Enterprise Process Monitor for SAP eAuction

Sonderfreigaben

eProcurement

EMPB

Lieferantencockpit

Stammdatenmanagement

Finance

Rechnung/Gutschrift

Projekt-Portal

Projektmanagement

Produktkostenkalkulation

SCM-Portal

Bestellung/AB

Dienstleistungsbestellung

Lieferavis

VMI

Kanban

LLE

Sourcing-Portal

eSourcing

Lieferavis

eSourcing

eProcurement

BANF

APQP

EMPB

Branchenkalkulation

Audit-Management

Quality-Portal

BANF

APQP

Sourcing-Portal

Reklamation/8D

Business Directory

Qualifizierung

Stammdatenmanagement

BANF

Branchenkalkulation

Quality-Portal

Sonderfreigaben

EMPB

APQP

Audit-Management

CRM

Analytics

Initiativenmanagement

Spendmanagement

Vertragsverwaltung

Lieferantenbeurteilung

MGM

SRM-Portal

Business Directory

Lieferantendatenbank

Registrierung

Qualifizierung

Lieferantencockpit

High Secure

Stammdatenmanagement

Finance

Rechnung/Gutschrift

Projekt-Portal

Initiativenmanagement

Spendmanagement

CRM

eSourcing

Project-Portal

Reklamation/8D

Projekt-Portal

Produktkostenkalkulation

Vertragsverwaltung

Lieferantenbeurteilung

Registrierung

Qualifizierung

Lieferantencockpit

Rechnung/Gutschrift

Projekt-Portal

Projektmanagement

Bestellung/AB

Dienstleistungsbestellung

Lieferavis

Projektmanagement

SCM-Portal

Branchenkalkulation Sonderfreigaben

Audit-Management

Dienstleistungsbestellung

VMI

Dokumentenmanagement

Produktkostenkalkulation

Liefer- und Feinabruf

eAuction

Sourcing-Portal

eProcurement

Quality-Portal EMPB

SCM-Portal

LLE

Sourcing-Portal

eSourcing

Branchenkalkulation

Quality-Portal

Reklamation/8D

BANF

Reklamation/8D APQP

Audit-Management

CRM

POOL4TOOL Supplier Self-Services, Rel.1.1

CRM

Lieferantenbeurteilung

MGM

Qualifizierung

Lieferantencockpit

LLE Stammdatenmanagement

Sourcing-Portal Finance

eSourcing Rechnung/Gutschrift

Projekt-Portal

Projektmanagement

Branchenkalkulation Produktkostenkalkulation

Quality-Portal SCM-Portal

Reklamation/8D Bestellung/AB

VMI

Kanban High Secure

eProcurement

BANF Dokumentenmanagement

EMPB

Reklamation/8D-Report I QDX Erstmusterprüfbericht Sonderfreigaben Warenausgangsdokumente Audit-Management APQP

Lieferavis

Registrierung

Business Directory

Quality-Portal

eSourcing

Collaboration Projektmanagement Dokumentenmanagement Vergabe-Roadmap Produktkostenkalkulation (PLC)

Dienstleistungsbestellung Lieferantendatenbank

Bestellung/AB

SRM-Portal

SCM-Portal Dienstleistungsbestellung

Lieferavis

Bestellung I Auftragsbestätigung (POM) Dienstleistungsbestellung Lieferabruf Lieferavis Labeldruck Versandpapiere Vendor Managed Inventory (VMI) Kanban Langzeit-Lieferantenerklärung Document Approval Exchange (DAE)

Audit-Management

CRM

Liefer- und Feinabruf

VMI

Kanban

LLE

Sourcing-Portal

eSourcing

eAuction

eProcurement

BANF

Branchenkalkulation

Quality-Portal

Reklamation/8D

Sonderfreigaben

EMPB

APQP

Audit-Management

CRM

APQP

Lieferavis

Kanban

Projektmanagement

Vertragsverwaltung

MGM

Lieferantencockpit

Finance

Reklamation/8D

eProcurement

MGM

Lieferantendatenbank

eSourcing I eRFX eAuction RFI eProcurement eCatalog BANF, Freitextbestellung Branchenkalkulation

eAuction

Sonderfreigaben Dokumentenmanagement

Qualifizierung

Analytics

High Secure

Finance-Portal

Rechnung/Gutschrift

Sonderfreigaben

SRM-Portal

SRM-Portal

Dienstleistungsbestellung

Liefer- und Feinabruf

eAuction

Bestellung/AB

Sonderfreigaben

Bestellung/AB

Registrierung

Projektmanagement

High Secure

Kundenverwaltung Serienbrief I Newsletter Opportunity-Management Analytics

Projekt-Portal

SCM-Portal

Dokumentenmanagement

Liefer- und Feinabruf

SRM Basis Lieferantendatenbank Lieferantenregistrierung Zertifikatsmanagement Qualifizierung, Klassifizierung Potenzialanalyse Lieferantencockpit I 360°-Sicht Stammdatenmanagement (MDM) 2relation.com

Produktkostenkalkulation

Lieferantendatenbank

Projektmanagement High Secure

Analytics

Business Directory

POOL4TOOL ist bei den BME eLösungstagen 19. – 20. März 2013, Düsseldorf

Erfahren Sie mehr über Streamlining im Einkauf: Fachforum 2 I gemeinsam mit ifm electronic Workshop 3 I ein Workflow für alle Bedarfe Besuchen Sie uns am POOL4TOOL-Stand Nr. 30!

43

www.pool4tool.com