Naar Waardegedreven innovaties in de gezondheidszorg

Naar

waardegedreven I N N OVATIE S in de

GE ZON D H EIDSZOR G

Een praktijkhandboek voor de zorgsector en bedrijven

Naar

waardegedreven I N N OVATIE S in de

GE ZON D H EIDSZOR G

Een praktijkhandboek voor de zorgsector en bedrijven

Voorwoord

Inleiding

De uitdaging

Begunstigden versus klanten

De klant is de begunstigde én de betaler

Preventief zorgaanbod:

verschillende begunstigden en betaalbereidheid

Leverancier-klantrelatie

Geïntegreerde benadering

Partnerschap

De zorgactor

Het bedrijf

Winst door een geïntegreerde aanpak

Nieuwe inkomstenbron voor de zorgorganisatie

Hogere winst voor het bedrijf

Bestuur

Kernwaarden

De sociaal-maatschappelijke nood

Stakeholderanalyse

De markt en de beoogde doelstellingen

Focus op de eindgebruiker

Uitdagingen van stakeholders uitgewerkt in scenario’s

Betrokkenheid en engagement

Resultaat

Waardepropositie

Interventielogica, de “Theory of Change”

End-user journey

Set van product-dienst opties

Rollen van de diverse betrokken actoren

Meten is weten

Kritische processen, activiteiten, actoren & producten

De uitdagingen en randvoorwaarden

De hefbomen

Personalisering (gelinkt aan impactmonitoring –technologie – preventie)

Digitalisering en automatisatie

Evidence based data

Gedeelde verantwoordelijkheid

Sociale innovatie

Business model

Ontwikkeling van een open en een gesloten business model

Identificeer de opportuniteiten voor verbeterde waardecaptatie

Inschatting van de kosten

Overkoepelend impact model

Financiële projectie, het business model

Mijlpalenstrategie

Keuze van partnership

Organisatie- en bestuursmodel

Keuze van het juiste kapitaal

Conclusie

Bronnen

De Provinciale Ontwikkelingsmaatschappij West-Vlaanderen (POM West-Vlaanderen)

gaat in het Europese project ‘Health Care Accelerator’ in samenwerking met haar partners op zoek naar antwoorden op de uitdagingen vanuit de zorgsector én de industrie Ze vormen één ecosysteem. Samenwerking in een vernieuwde keten biedt de mogelijkheid om zowel economische als maatschappelijke impact te creëren

Het ‘Business meets Health’-traject als onderdeel van een Europees project werd ingediend in het kader van de GTI West-Vlaanderen binnen het ‘EFRO Vlaanderen’project.

Voorwoord

‘ Indien doen zo eenvoudig was als weten wat te doen, dan zouden kapelletjes kerken zijn en krotten paleizen ’ (W. Shakespeare)

De bovenstaande stelling geeft precies weer hoe complex het kan zijn om kennis en inzicht op een efficiënte en doeltreffende manier te implementeren. In de gezondheidszorg is er echter nog een extra dimensie: het spanningsveld tussen de beschikbare financiële middelen en de belangen van patiënten en cliënten, waar nieuwe initiatieven uit de bedrijfswereld een uitkomst kunnen bieden.

De coronacrisis legt structurele zwakheden in het hedendaagse mondiale sociaaleconomische systeem bloot. De facto was het reeds bekend dat huidige systemen, zoals o.a. de gezondheidzorg, onder druk stonden.

Digitalisering, waardegedreven businessmodellen, nieuwe organisatievormen… creëren nieuwe mogelijkheden om de zorg van morgen betaalbaar, kwaliteitsvol en efficiënt te houden. Het ligt echter in de aard van de mens om vast te houden aan het vertrouwde.

De voorbije vijf jaar heeft de POM de grondslag gelegd voor nieuwe samenwerkingsmodellen tussen bedrijven en de zorgsector Dit gebeurde vanuit de vaststelling dat deze samenwerkingsmodellen essentieel zijn om maatschappelijke uitdagingen het hoofd te bieden en tevens economische meerwaarde te creëren

Via het Europese North Sea Interreg-project ‘SHared value through INtegrated businessmodEls’ (SHINE) werd een gloednieuwe methodologie uitgewerkt die bedrijven, zorgorganisaties en sociaal-maatschappelijke organisaties wil ondersteunen om geïntegreerde en waardegedreven innovaties en businessmodellen vorm te geven (www healthcare-economy eu/)

Op een gegeven moment is de tijd er rijp voor om de opgedane ervaringen en kennis te bundelen en te delen met anderen om ze zo te verspreiden. Dankzij het ‘Health Care Accelerator’-project werd deze nieuwe methodologie omgezet in een praktijkhandboek.

Dit was niet mogelijk zonder de samenwerkingen die we vanuit de POM hebben kunnen opzetten. Een bijzondere dank aan Johan Moyersoen, onze sparringpartner bij het ontwikkelen van deze methodologie. Daarnaast willen we ook Caroline Huys bedanken voor haar ondersteuning in de verdere uitwerking. Verder gaat onze dank ook uit naar de collega’s binnen de POM die meebouwden aan dit traject, waarbij we zeker Dominique Bogaert erkentelijk zijn. De regelmatige afstemming met Flanders’ Care en VLAIO was eveneens waardevol in het ontwikkelingsproces. Dank aan Carine Boonen, Lieve Apers en Kim Smets.

Met dit praktijkhandboek willen we bedrijven, zorgorganisaties en sociaal-maatschappelijke organisaties praktisch en heel pragmatisch ondersteunen bij de gezamenlijke ontwikkeling van waardegedreven innovaties en geïntegreerde businessmodellen met impact!

Inge Taillieu, Coördinator Zorgeconomie

Lieven Tack, Algemeen Directeur

1 oktober 2020, Brugge

Inleiding

Hoewel de behoeften van de eindgebruiker vandaag steeds meer centraal komen te staan bij elke innovatie binnen de gezondheidszorg, is de weg naar een ecosysteem waarin die eindgebruiker echt volledig centraal staat, nog lang

Om de behoeften beter te kunnen begrijpen sluiten de innovatieprocedures op vlak van zorg en gezondheid nu al dichter aan bij de realiteit. Zo wordt er bij veel innovatieprocedures een beroep gedaan op focusgroepen bestaande uit diverse eindgebruikers, die het mogelijk moeten maken om gemakkelijker gegevens te verzamelen over hoe die eindgebruikers de innovaties in het dagelijkse leven ervaren.

Die nieuwe trend van gepersonaliseerde zorg in de gezondheids- en zorgsector impliceert daarnaast ook een constante wisselwerking tussen eindgebruiker en zorgverleners, die ervoor zorgt dat innovatie geïnspireerd wordt door de concrete ervaringen van de eindgebruiker. Op deze manier wordt alles vanaf het begin perfect afgestemd op de vraag van die gebruiker Bovendien levert de mogelijkheid om gebruikers rechtstreeks te betrekken bij het volledige ontwikkelingsproces, een belangrijk concurrentievoordeel op. Producten en diensten die samen met hen werden gecreëerd en efficiënt blijken in de praktijk, hebben namelijk een voorsprong bij het vermarkten en/of opschalen van die producten en diensten, net omdat ze rekening houden met de concrete zorgnoden.

Tegelijker tijd zien we de behoef te aan slimme s amenwer kingen tus sen zor gor ganis aties onder ling met het oog op ef ficiënte en ef fec tieve gezondheidszor g s teeds meer toenemen Geïntegreer de zor g aanbieden is dan ook s til aan een mus t in de Europe se gezondheids sec tor gewor den Ze s timuleer t de betrokken zor gor ganis atie s om hun diensten, procedures en interacties met de eindgebruiker steeds beter op elkaar af te stemmen. Nieuwe functies zoals casemanagement en activiteiten zoals multidisciplinaire overlegmomenten raken daarom steeds meer ingebed in de dagelijkse werking van zorgorganisaties. Daarnaast dwingt deze nieuwe realiteit de zorgverleners ertoe om bewuster om te gaan met de behoeften van de eindgebruiker en om waar nodig andere dienstverleners in te schakelen. Op die manier kunnen ze hun aanbod perfect afstemmen op de vraag van de gebruiker. Bovendien krijgt die eindgebruiker ook alsmaar meer de touwtjes in handen en kan hij aan de hand van persoonlijk toegewezen financiële middelen de beste zorgdienst kiezen.

Om deze behoeften aan geïntegreerde en persoonlijke zorg te kunnen vervullen is het traditionele innovatieproces van geïsoleerde, gesloten modellen verschoven naar open innovatiemodellen. In de gesloten innovatiemodellen werd vanuit één bepaalde organisatie een product gecreëerd op basis van eigen ideeën, eigen onderzoek en eigen ontwikkelingsprocessen. In het open innovatieparadigma wordt daarentegen een beroep gedaan op een belangrijke instroom van externe kennis van o.a. gebruikers, zorgorganisaties, maatschappelijke organisaties en andere bedrijven. De integratie van dergelijke externe inzichten, technologieën en ideeën moet leiden tot een completere en persoonlijkere zorgverlening.

Ondernemers in de gezondheidssector en zorgorganisaties moeten dus steeds meer met elkaar gaan samenwerken om producten en/of diensten te bundelen en zo de gewenste impact te genereren. Deze verandering in mindset sluit ook aan bij de verschuiving van een fee-for-service businessmodel naar een meer op waarde gebaseerd businessmodel. In plaats van de zorgverleners te betalen op basis van het aantal diensten dat ze leveren, wordt er overgeschakeld op een model waarbij de waarde van de dienst centraal staat. Die waarde wordt bepaald door de behaalde gezondheidsresultaten, die gemeten en vergeleken worden met de kostprijs om die resultaten te leveren. Deze link tussen de gezondheidsresultaten enerzijds en de het boek 1 van Michael Porter en Elizabeth Teisberg.

Dit soort op waarde gebaseerde businessmodellen gaat bovendien verder dan enkel het leveren van een kwalitatief product of kwalitatieve dienst tegen een efficiënte prijs. Het is de bedoeling om de eindgebruiker een beter gezondheidsresultaat te leveren en dat tegen een prijs die de waarde ervan weerspiegelt. Een mogelijke manier om dat resultaat te leveren is de ontwikkeling van een gezondheidsplatform aan de hand van slimme product-dienstcombinaties. Op die manier kunnen alle producten en diensten die de gezondheid van de eindgebruiker positief beïnvloeden, op eenzelfde plaats gebundeld worden.

Ondernemingen die met waardegedreven businessmodellen in de gezondheidssector aan de slag gaan, ontwikkelen doorgaans ook een groeistrategie voor de eigen onderneming. Dit doen ze door dergelijke businessmodellen om te zetten in de praktijk, maar ook door samenwerkingen met andere bedrijven en zorgorganisaties aan te gaan. Daarnaast creëert het potentieel van op waarde gebaseerde businessmodellen eveneens belangrijke nieuwe mogelijkheden voor ondernemers

en innovatoren in de gezondheidssector, aangezien dergelijke businessmodellen vier unieke strategieën combineren:

Waardegedreven businessmodellen in de gezondheidszorg optimaliseren het maatschappelijke effect dat ze willen creëren samen met de economische valorisatie in een coherente, versterkende strategie. Meer maatschappelijk effect creëert namelijk meer economische waarde en omgekeerd. Dergelijke businessmodellen sluiten op die manier aan bij de gedeeldewaarde-strategiemodellen die een antwoord willen bieden op maatschappelijke uitdagingen. Ze creëren immers een maatschappelijke meerwaarde door via hun bedrijf een bepaalde product-dienstcombinatie aan te bieden binnen een economisch marktmodel. Bedrijven die met dergelijke gedeeldewaardemodellen werken, blijken bovendien beduidend beter te presteren dan hun concurrenten.

Het aanbod van een platform waarop diensten en producten op een slimme en efficiënte manier gebundeld zijn, plaatst – in dit geval – de gezondheidstoestand van de eindgebruiker centraal Daardoor moeten op waarde gebaseerde, geïntegreerde businessmodellen nauw aansluiten bij de werkelijke behoeften van die gebruiker.

Bij op waarde gedreven businessmodellen is de mogelijkheid om met partners samen te werken een van de belangrijkste pijlers van dat concurrentievoordeel. Bedrijven kunnen door dergelijke samenwerkingsverbanden een gevarieerd gamma aan diensten en producten aanbieden. De coördinatie en vereenvoudiging van de integratie van diensten en producten in gebundelde zorgoplossingen over diverse sectoren en regio’s heen is daarbij een belangrijke doorbraak. De concurrentie tussen bedrijven om producten zo goedkoop mogelijk te leveren is dus niet langer de belangrijkste factor Kortom, in een waardegedreven gezondheidssector is de capaciteit om samen te werken, gecombineerd met een (open) businessmodel, de sleutel tot concurrentievoordeel.

Peter Drucker leerde ons het volgende: ‘Als je het niet kan meten, kan je het niet verbeteren.’ Aangezien op waarde gedreven businessmodellen voornamelijk gericht

zijn op de creatie van een economisch en maatschappelijk rendement, is enkel het observeren van de economische prestatie onvoldoende. Ook het maatschappelijke effect hiervan moet bekeken en geëvalueerd worden. Als iets niet meetbaar is, is het immers ook ondoeltreffend en niet transactioneel. Zodra het effect van de aangeboden product-dienstcombinatie gemeten is, kan het de eindgebruikers, investeerders, partners… ervan overtuigen dat het beoogde effect daadwerkelijk wordt bereikt

Als het effect bij op waarde gedreven businessmodellen niet gemeten wordt, zal het bijgevolg niet aangetoond kunnen worden. Daardoor is het mogelijk dat ondernemers in de gezondheidszorg belangrijke waardecreërende hefbomen mislopen. Om de doeltreffendheid van dergelijke modellen te kunnen aantonen is het dus nodig om de gezondheidsresultaten van de verschillende product-dienstbundels nauwkeurig te registreren. Daarnaast moet de product-dienstmix daar ook voortdurend op worden aangepast. Dankzij deze aantoonbare impact kunnen bedrijven met een geïntegreerd businessmodel overtuigende marktstrategieën ontwikkelen en verder opschalen naar andere markten.

Een op waarde gebaseerde gezondheidszorg dwingt ons tot een pertinente paradigmaverschuiving in onze houding naar businessmodellen toe. Deze verschuiving heeft bijgevolg een ingrijpend effect op:

de visie, missie en kernwaarden van de organisaties (de waardedefinitie);

de acties die de waarde van goederen en/of diensten verhogen en niet enkel op economisch vlak, maar ook met betrekking tot de impact ervan op maatschappelijk niveau (het waardecreatiemodel);

hoe de waarde voor het bedrijf gerealiseerd zal worden (de waardecaptatie);

hoe de waarde op een doeltreffende en opschaalbare manier bij de klant geleverd zal worden (de waardelevering).

Na de situering van de uitdagingen wordt in vier hoofdstukken stap voor stap uitgelegd hoe bedrijven en zorgorganisaties op waarde gebaseerde innovaties kunnen integreren aan de hand van deze vier stappen (Figuur 1).

Mijn or ganisatie

Geïntegr eer de waar dekete n

Wa ar de le verin g

T oon uw co ll ectieve impact op basis van wetenschappelijk onderbouwde gegevens een geïnteg re er de waar dekete n

Wa ar de captatie

5

Ontwikk el en van ‘positieve l oop s’ waar de impact le idt tot ec onomisch r endement en vi ce versa.

DHet ontwikk el en van horizonta le en open busines smodell en.

4

(T OEGEVOEGDE) W AARDE IM PA CT

Mijn or ganisatie

CGeïnteg re er de Unique Selling Pr oposition (USP)

Wa ar de cr eatie

3

Het bundel en en ge co ör dinee rd aanbieden van pr oducten en diensten die tegemoet k omen aan de noden.

BDe noden van de begunstigde(n) zijn het startpunt van het busines s model.

Mijn or ganisatie

Wa ar de bepalin g

2

ORGANISA TIES

1

ACTIES

KLANT

AWa t zijn de visie, mis sie en waar den van uw or ganisatie?

Geef me (de) vij f

MODEL voor waar deged re ven innovaties en bedri j fsmodel le n

Figuur 1. Stappenplan voor op waarde gedreven businessmodellen

Meer info: ww w.healthcare-economy.eu/methodology-integrated-business-model-design

De uitdaging3

Begunstigden versus klanten

De begunstigde van de producten of diensten of beide is niet altijd de persoon die ervoor betaalt. In de gezondheidssector komt deze situatie zelfs frequent voor Dit creëert een bijzondere dynamiek, die een grote impact heeft op de businessmodellen in de gezondheidszorg. De complexiteit neemt hierdoor toe.

De klant is de begunstigde én de betaler

Voor de meeste producten die op de markt beschikbaar zijn, is het vrij eenvoudig. De koper van het product is ook diegene die er het genot van heeft en er de waarde en bijbehorende voordelen van ontvangt. De klant zal de overweging maken en beslissen of het product al dan niet nuttig is, de vereiste functionaliteiten heeft en aan de juiste prijs wordt aangeboden. Dit zijn subjectieve gegevens waarover de klant zelf beslist.

De producent zal zich, vooraleer het product te ontwikkelen en op de markt te brengen, de vraag stellen of het product al dan niet succesvol zal zijn op die markt. In essentie zal de producent moeten achterhalen of de doelgroep (de klanten-betalers) al dan niet bereid is om meer te betalen dan de productiekost plus een redelijke winstmarge

Preventief zorgaanbod: verschillende begunstigden en betaalbereidheid

In de gezondheidszorg en in het bijzonder de preventieve gezondheidszorg ligt het wat complexer Er zijn heel wat product-dienstcombinaties in ontwikkeling (of al op de markt) die willen inzetten op preventieve gezondheidszorg. Denk bijvoorbeeld aan apps met een spelelement die mensen motiveren om meer te bewegen, zodat obesitas bij de bevolking wordt verminderd. Dit product heeft potentieel twee soorten begunstigden:

- gezondheidsbegunstigden, met name de gebruikers: De gebruikers genieten van gezondheidsvoordelen, zoals een lager lichaamsgewicht en het vermijden van gewichtsgerelateerde gezondheidsproblemen zoals

- financiële begunstigden, de zorgverzekeraars of de overheid: De zorgverzekeraars of de overheid, die de financiële kosten gerelateerd aan obesitas, diabetes, hartaandoeningen en andere gezondheidsproblemen van hun klanten of bevolking dragen, profiteren van hoge kostenbesparingen.

In dit voorbeeld zijn de gebruikers van de app de rechtstreekse begunstigden. Zij zijn echter vaak niet bereid om te betalen voor dergelijke diensten of toch niet in die mate dat de volledige ontwikkelings- en marketingkost gedekt wordt. Als gevolg hiervan worden veel mogelijke preventieve producten en diensten voor de gezondheidszorg niet ontwikkeld. Om dit te vermijden zijn er meer geavanceerde verdienmodellen nodig. De financiële begunstigden van preventieve producten of diensten moeten ervan worden overtuigd om deel te nemen aan het bedrijfsmodel.

Leverancier-klantrelatie

De samenwerking tussen bedrijven en zorgorganisaties gebeurt meestal nog vanuit een leverancier-klantrelatie. Het gaat hier echter eerder over een zakelijke transactie dan een echte samenwerking of een partnerschap.

Zorgorganisaties die bijvoorbeeld een probleem vaststellen, gaan op de markt op zoek naar een leverancier die een oplossing kan bieden. Vervolgens koopt of huurt de zorgorganisatie die oplossing en gebruikt ze om het probleem op te lossen.

In de praktijk bestaan er, op enkele uitzonderingen na, twee bedrijfsmodellen naast elkaar:

- het bedrijfsmodel van de zorgorganisatie: De zorgorganisatie heeft de bedoeling om sociaal-maatschappelijke waarde te creëren. Het product, de dienst of de product-dienstcombinatie die door een commerciële speler (bedrijf) wordt geleverd, is een van de bouwstenen die bijdragen aan de totaaloplossing voor de klant.

- het bedrijfsmodel van de bedrijven: Hier is het de bedoeling om economische waarde te creëren. De zorgorganisatie is de klant van de bedrijven.

Geïntegreerde benadering

Waarom is er behoefte aan samenwerking tussen bedrijven en zorgorganisaties? Is het bestaande model onvoldoende? Waarom is het nodig dat bedrijfsmodellen worden gecreëerd op het niveau van een partnerschap met sociaal-maatschappelijke impact in plaats van op het niveau van de individuele organisaties? Waarom evolueren naar geïntegreerde businessmodellen in plaats van naast elkaar bestaande individuele businessmodellen?

Om deze vragen te beantwoorden wordt gekeken naar de reden waarom zoveel nieuwe producten en diensten falen. De meest voorkomende reden is dat bedrijven producten en diensten op de markt proberen te brengen zonder dat ze een duidelijk idee hebben van de noden van die markt en de voorkeuren van de klant.

Vaak is het pas nadat een oplossing ontwikkeld werd en een poging werd ondernomen om ze op de markt te brengen, dat vastgesteld wordt dat:

- de klant niet helemaal tevreden is met het product;

- de klant het product verkeerd gebruikt;

- het product niet voldoet aan de verwachtingen van de klant en dus geen waarde oplevert.

Partnerschap

Hoe kunnen zorgorganisaties en bedrijven echte partners worden en de klant-leveranciersrelatie overstijgen? Een partnerschap veronderstelt dat risico’s en voordelen gedeeld worden, dat er een gezamenlijk overkoepelend businessmodel is, dat de verschillende businessmodellen van elke individuele organisatie niet naast elkaar opereren en dat de partijen elkaar niet zien als klanten en leveranciers.

In een gezamenlijk en geïntegreerd businessmodel worden volgende vragen door de partners samen beantwoord vanuit het partnerschap:

- Wat zijn onze gemeenschappelijke missie, visie en kernwaarden?

- Welke zakelijke kansen zullen we samen realiseren en benutten?

- Welke partner doet wat op vlak van waardelevering aan de klant? Hoe zijn de rollen en taken verdeeld tussen de partners?

- Hoe wordt de gecreëerde waarde verdeeld onder de partners?

In een zakelijke transactie is er geen discussie of onderhandeling over de bovengenoemde vragen mogelijk. In een partnerschap en een geïntegreerd businessmodel wordt er daarentegen nagedacht over het verdelen van de gecreëerde waarde - zowel sociaal als financieel - over de verschillende partners heen.

Wanneer organisaties uit de gezondheidszorg en bedrijven partnerschappen aangaan, leggen beide partijen zaken op tafel die voor de ander interessant zijn. Omdat ze elkaar aanvullen, versterken ze elkaar.

De zorgactor

- Marktkennis

Gezondheidsorganisaties en zorgactoren hebben een heel duidelijk beeld van de exacte behoeften en voorkeuren van hun klanten. Deze marktkennis is cruciaal voor bedrijven en dus uiterst waardevol. Ze hebben deze informatie nodig om een goed product te ontwikkelen, dat aan de werkelijke noden tegemoetkomt.

- Markttoegang

De toegang tot de markt is een uitdaging voor bedrijven. Een concept dat de laatste jaren veel aandacht heeft gekregen, is ‘spiraalontwikkeling’. De eindgebruiker wordt van bij het begin – brainstormen, ontwikkelen… – betrokken in het proces. De vermeende oplossing wordt dan via ‘rapid prototyping’ getest door de klantengroep, die vervolgens feedback geeft die gebruikt kan worden om het product te verbeteren Dit leidt uiteindelijk tot een product dat is afgestemd op de werkelijke behoeften en verwachtingen van de klant. Een product met een meerwaarde voor de klant zal sneller slagen op de markt. Zorgactoren onderschatten hierin vaak hun waarde en geven hun waardevolle kennis al te vaak kosteloos weg aan bedrijven, terwijl ze net zo goed zouden kunnen delen in het financiële voordeel waartoe zij bijdragen. Deze bewustwording is alvast een eerste stap in de juiste richting

Het bedrijf

- Financiële middelen

Aangezien de financiële middelen in de gezondheidszorg zeer beperkt zijn - hetgeen de noodzaak van strategische investeringen in productontwikkeling aantoont, zal het bedrijf meestal de verantwoordelijkheid op zich nemen voor de financiële investeringen die nodig zijn voor de ontwikkeling en commercialisering van de oplossing

- Expertise over commercialisering en opschaling

Meestal heeft een bedrijf meer expertise en kennis over het op de markt brengen en het opschalen van een product dan een zorgorganisatie.

Winst door een geïntegreerde aanpak

Nieuwe inkomstenbron voor de zorgorganisatie

Vandaag staat het financiële model van zorgorganisaties onder druk. Budgetten worden verlaagd en overheidssubsidies dalen. Als gevolg van deze institutionele veranderingen worden zorgorganisaties gedwongen om de efficiëntie te verhogen. Dit is echter een eindig proces.

Gezondheidsorganisaties besteden niet veel tijd aan het nadenken over hoe nieuwe financiële middelen gegenereerd kunnen worden. Het inzicht dat kennis over patiënten en de markt op zich al een middel is dat kan worden omgezet in een financiële inkomstenbron, ontbreekt vaak.

Hogere winst voor het bedrijf

Door het partnerschap met zorgorganisaties zal ook de winst voor het bedrijf toenemen. Een beter inzicht in het probleem van de doelgroep leidt tot een waardevollere oplossing en resulteert in meer verkochte producten.

Samenwerking met een zorgorganisatie geeft het bedrijf niet alleen een goed beeld van de behoeften en verwachtingen van de markt, maar in de fase van de productontwikkeling ook toegang tot de doelgroep. Dit vertaalt zich in een betere product-marktfit en meer winst voor de partners.

Bij een geïntegreerd businessmodel komt ook de verdeling van de winst tussen de partners aan bod. Het bedrijf krijgt in dit geval niet langer de volledige taart, maar een groot deel van een veel grotere taart, wat een nettotoename van de winst betekent (Figuur 2).

Bedrijven

Zorgorganisaties

Figuur 2. De netto toename winst bij een geïntegreerd businessmodel

Bestuur

Een bepalende factor bij het opzetten van partnerschappen tussen zorgorganisaties en bedrijven is de raad van bestuur van de zorgorganisatie4. Is die daadwerkelijk tot een partnerschap bereid? Het managementteam en andere leidinggevenden van de zorgorganisatie kunnen ervan overtuigd zijn dat het opzetten van partnerschappen noodzakelijk is voor de duurzaamheid van de organisatie, maar zonder de toestemming van de raad van bestuur en een daadwerkelijke buy-in is de slaagkans niet groot.

Raden van bestuur van zorgorganisaties zijn vaak overwegend gericht op sociaal-maatschappelijke waardecreatie en minder op vermarkting. Evolueren naar een hybride structuur voor het creëren van zowel sociaal-maatschappelijke als economische waarde botst soms nog op weerstand. Een verandering in de bestuursstructuur kan noodzakelijk zijn om echt te kunnen evolueren naar een hybride organisatie.

Meer info: www.healthcare-economy.eu/business-models/value-delivery#governance

De eerste stap in de ontwikkeling van een geïntegreerd en waardegedreven businessmodel is het definiëren van de ‘waarde’. Wat de ‘waarde’ is, wordt door de initiatiefnemers van ‘de onderneming’ bepaald. De ‘onderneming’ verwijst naar de nieuwe geïntegreerde en waardegedreven business die de initiatiefnemers voor ogen hebben.

De fase waarin de waarde wordt gedefinieerd, heeft twee doelstellingen:

- helder geformuleerde doelen voor de nieuwe onderneming

- afbakening van het speelveld van de nieuwe onderneming

Van bij aanvang dient hierover overeenstemming bereikt te worden en moet er een draagvlak zijn bij alle initiatiefnemers. De initiatiefnemende partijen gaan na of deze doelen congruent zijn met de doelstellingen, missie, visie en waarden van de eigen organisatie. In de toekomst laat dit ook toe om elke later toetredende partij van bij aanvang duidelijkheid te geven over de nieuwe onderneming. Die later toetredende partij kan toetsen of die in de lijn ligt van de strategie van de eigen organisatie en beslissen om al dan niet toe te treden.

De output van deze fase is helderheid en duidelijkheid over de waarden, doelstellingen, visie en missie van de nieuwe, samen te vormen onderneming. Het is noodzakelijk voor de volgende stappen dat hierover eensgezindheid is bij de initiatiefnemers van de nieuwe ‘onderneming’.

Belangrijk is dat eindgebruikers en stakeholders vanaf het begin proactief betrokken worden bij het uittekenen en ontwikkelen van het geïntegreerde businessmodel. Zo wordt van meet af aan betrokkenheid en engagement gecreëerd (buy-in).

Om de doelstellingen van de eerste fase te bereiken worden enkele stappen gezet.

Het resultaat is een duidelijke overeenstemming over de drie toplagen in Figuur 3: de waarden, de visie en de missie en een eerste beeld van de strategische prioriteiten.

Waar staan we voor?

Waarden, principes, overtuigingen

Waar streven we naar?

Wat is ons beeld van de toekomst? Hoop, ambitie

Wat doen we?

Voor wie doen we het?

Motivatie, doel

Strategisch prioritaire gebieden

Strategische doelen

Acties & kritische succesfactoren

Waar concentreren we ons op?

Speerpunten, opportuniteiten, markten, sector, trends

Hoe maken we progressie? Pl annen, doels tellingen bepalen

Wat moeten we doen?

Hoe kunnen we dat objectief bepalen ? Acties, eigenaars, tijdsspanne, middelen, resultaten

Kernwaarden

KERN: Wat zijn de identiteit, het DNA, de kernwaarden van elke betrokken, initiatiefnemende organisatie en van de nieuwe onderneming?

Het is belangrijk dat er consensus is onder de initiatiefnemers over de waarden waarop de nieuwe gezamenlijke onderneming steunt. Deze waarden moeten ook congruent zijn met de waarden van elke initiatiefnemende organisatie.

Waarden overstijgen het niveau van een project. Waarden zijn een onderdeel van het fundament van een onderneming en zijn in principe onveranderlijk. Ze gelden evengoed nu als op lange termijn.

In de toekomst zullen deze gedefinieerde waarden waardevol zijn:

- ter identificatie en selectie van potentiële, nieuw toetredende partijen en partnerschappen over disciplines en sectoren heen;

- ter ondersteuning van doordachte en strategische beslissingen in lijn met en met respect voor het gewenste gedefinieerde businessmodel.

Figuur 3. Kernwaarden, visie, missie en kernactiviteiten van de organisatie

Steeds vaker vragen klanten en belangrijke stakeholders bijkomende informatie over de onderliggende waarden van een onderneming in de gezondheidszorg vooraleer te beslissen om te partneren of klant te worden. Ook om deze reden is het dus belangrijk om dit van bij de start duidelijk te krijgen

Bovendien is het bewezen dat sterk waardegedreven organisaties veerkrachtiger zijn bij veranderende omstandigheden door externe factoren (bv concurrentie, economische crisis, gezondheidscrisis…).

De waarden bepalen kan vanuit twee verschillende invalshoeken: Vertrekken vanuit de waarden van de initiatiefnemers:

Laat de kernpersonen hun persoonlijke waarden en/of de waarden van de respectievelijke organisaties bepalen.

genoeg gedefinieerd zijn. Verval niet in algemene, nietszeggende begrippen. Als bijvoorbeeld ‘respect’ naar boven komt, vraag dan wat dit betekent. Hoe wordt dit ingevuld? Hoe verhouden de waarden zich onderling?

Test de waarden:

- Toets bij zoveel mogelijk betrokken personen of ze deze waarden onderschrijven en wat ze concreet voor hen betekenen. Hoe worden ze ingevuld? Maak dit ook concreet door voorbeelden te laten geven.

- Ga na wat de personen die de organisatie het best zouden kunnen vertegenwoordigen, kenmerkt. Wat zijn hun kwaliteiten? Hoe veruitwendigt zich dat? Kan je dit omzetten naar waarden?

Deel de resultaten:

-

- Pas aan waar nodig;

- Communiceer;

- Vraag feedback.

De waarden opbouwen vanuit een consensusperspectief:

op.

ze belangrijk vinden voor de organisatie. Laat hen hierbij niet alleen oog hebben voor de waarden voor de onderneming nu, maar ook in de toekomst, op lange termijn. Waarden zijn immers constanten, de fundamenten van de onderneming en dus ook geldig op lange termijn.

Elk team bepaalt wat de geselecteerde waarden betekenen en vult dit in met concrete voorbeelden.

Vergelijk de resultaten van de diverse teams.

Laat de teams een overeenstemming bereiken over de kernwaarden. Beperk dit tot 3 à 6 waarden en definieer ook wat ze betekenen.

Het uiteindelijke doel van deze oefening is om tot enkele concreet omschreven kernwaarden te komen. Die zullen nu en in de toekomst fungeren als bindmiddel en gebruikt worden als toetssteen bij het nemen van al dan niet strategische beslissingen.

Belangrijk is te bepalen wat er met deze waarden bedoeld wordt en hoe deze waarden in de realiteit in de onderneming leven of zullen leven. Deze waarden blijven geldig op lange termijn, voor meerdere potentiële projecten… van de onderneming. Ze geven weer hoe de wereld gezien wordt, wat essentieel is voor de mensen die deel uitmaken van de onderneming, hoe omgegaan wordt met ethische vragen, hoe gecommuniceerd wordt, hoe relationeel met elkaar omgegaan wordt…

OEFENING

Definieer hieronder de geselecteerde waarden voor de ‘nieuwe onderneming’.

Definieer daarnaast kort wat hiermee bedoeld wordt. Als er meerdere initiatiefnemers zijn, definieer dan de waarden voor de organisatie van elke initiatiefnemer én voor de ‘nieuwe onderneming’. De reden hiervoor is dat er even wordt stilgestaan bij de vraag of er al dan niet congruentie bestaat tussen de waarden van de partijen en van de onderneming.

Betekenis:

Betekenis:

Betekenis:

Betekenis:

Betekenis:

Elke initiatiefnemende organisatie doet deze oefening voor de eigen organisatie.

Betekenis:

Betekenis:

Betekenis:

Betekenis:

Betekenis:

OEFENING

Schrijf hier de absolute non-negotiables neer. Dit zijn waarden, principes of voorwaarden die nooit in vraag gesteld kunnen worden. Deze waarden zijn dus absoluut. Definieer daarnaast kort wat ermee bedoeld wordt. Het kan zijn dat er geen, een of meerdere zijn

Non-negotiable:

Draagwijdte:

Non-negotiable:

Draagwijdte:

De sociaal-maatschappelijke nood

KERN: Wat zijn de sociaal-maatschappelijke noden waarop men antwoord wil geven? De bestaansreden van een geïntegreerd en waardegedreven model is dat het een oplossing wil bieden voor een sociaal-maatschappelijk probleem. Het is essentieel om bij aanvang duidelijk te weten wat die sociaal-maatschappelijke nood exact is. Is die reëel? Bestaat er een oplossing voor en in hoeverre is die toereikend? Hoe wordt ze door de betrokken personen gepercipieerd en ervaren? Zien de initiatiefnemers deze sociaal-maatschappelijke nood op eenzelfde manier?

Een sociaal-maatschappelijke nood of probleem is een toestand of gedrag met negatieve gevolgen voor een (brede) bevolkingsgroep, waarvoor algemeen aangenomen wordt dat die nood gelenigd dient te worden.

Voor het in kaart brengen en het onderbouwen van deze sociaal-maatschappelijke noden zijn data van academisch onderzoek, gegevens uit de praktijk en van eindgebruikers, overheden… noodzakelijk. In de volgende fases zullen we ons verder op deze data baseren om veronderstellingen te verifiëren, onder meer in het kader van de berekening van kostenefficiëntie. Het is aangewezen om nu al de inspanningen te doen om deze data te verzamelen en te analyseren. In de vervolgstappen zullen ze verfijnd worden.

OEFENING

Breng de sociaal-maatschappelijke noden - waarvoor het businessplan in een latere fase oplossingen zal detecteren en definiëren - in kaart en onderbouw ze met data. Het is een grote uitdaging om hier niet in oplossingen te denken. Vaak bestaan er al ideeën, leven er al oplossingen. Laat die volledig los. Hier gaat het over het met een open vizier in kaart brengen van de noden. Oplossingen zijn nu nog niet aan de orde.

De volgende elementen dienen onderzocht te worden:

- Wat is het sociaal-maatschappelijke probleem?

Wat is de oorsprong van het probleem? Wat zijn de gevolgen op vlak van gezondheid, wat zijn de economische of sociale gevolgen als dit probleem niet aangepakt zou worden?

- Identificeer de doelgroep

Welke (bevolkings)groepen worden hierdoor geraakt?

- Definieer de urgentie (‘burning platform’)

Kwantitatieve en kwalitatieve indicatoren die aantonen dat belangrijke groepen deze maatschappelijke nood als acuut, beduidend en relevant beschouwen (burgers, zorgverleners, zorgbehoevenden, gezondheidsorganisaties, bedrijven, overheden…).

Sociaal-maatschappelijk probleem - beschrijving, oorsprong en gevolgen indien niet aangepakt, onderbouw dit met data.

Identificeer de doelgroep(en) - beschrijf en onderbouw dit met data.

‘Burning platform’ – beschrijf en onderbouw dit met data.

Meer info: www.healthcare-economy.eu/business-models/

Stakeholderanalyse

KERN: Wie zijn de belangrijke of relevante actoren of stakeholders? Naast de doelgroepen en de eindgebruiker (= primaire stakeholders) zijn er ook andere stakeholders die een mogelijke invloed kunnen hebben. Zoveel mogelijk stakeholders in kaart brengen en analyseren geeft een ruim en goed beeld van het speelveld. Stakeholders hebben een directe en indirecte invloed op de onderneming. Hoe sneller en beter dit zichtbaar is, hoe robuuster en duurzamer het model van bij aanvang kan worden opgebouwd

OEFENING

Breng de diverse stakeholders aan de hand van volgend stappenplan in kaart. Bepaal vervolgens hoe ze het businessmodel positief kunnen beïnvloeden en hoe ze een risico kunnen vormen voor het falen van het model. Bekijk dit ook in de tijd. Welke impact kunnen deze stakeholders hebben in de toekomst, rekening houdend met bepaalde trends en diverse mogelijke scenario’s? In latere fases worden hiervoor scenario’s uitgewerkt. Op dat moment zal het zinvol zijn terug te grijpen naar deze oefening en de diverse stakeholders te overlopen en bij te sturen

STAP . Identificeer alle mogelijke groepen van stakeholders (direct en indirect betrokken partijen). Dit gaat van de directe begunstigden zoals de klant, mantelzorgers… over lokale initiatieven tot maatschappelijke actoren, bedrijven, zorgactoren, overheden… Visualiseer dit (tekening, mindmap, Excel). Hierbij kunnen de volgende vragen helpen:

- Wie wordt rechtstreeks ‘getroffen’ door de sociaal-maatschappelijke nood? Wie heeft er rechtstreeks belang bij dat er een ‘oplossing’ is die de nood lenigt?

- Wie heeft het potentieel om impact te hebben?

- Wie kan de inspanningen beïnvloeden of controleren?

- Wie heeft belang bij het slagen of falen van de activiteiten?

Prioriteer: identificeer en categoriseer de primaire stakeholders (= de rechtstreekse ‘begunstigden’). Welke groep zijn de eerste en meest rechtstreekse belanghebbenden? Categoriseer ze van prioritair naar minder prioritair

Identificeer de kernuitdagingen van deze primaire stakeholders. Doe dit per categorie. Maak dit concreet en plak er ook een tijdlijn op als dit mogelijk is.

Categoriseer en onderzoek mogelijke risico’s en succesfactoren voor de primaire stakeholders. Som ze voor alle primaire stakeholders op. Een risico is elke factor, elk element dat de inspanning voor een activiteit die een antwoord biedt op een maatschappelijke nood, kan ondermijnen. Een succesfactor is het omgekeerde. Hij ondersteunt net die activiteiten.

Analyseer de primaire stakeholders (= de doelgroep, de ‘markt’)doe een eerste studie met een kwantitatieve en kwalitatieve doorlichting van de primaire stakeholders. Zij zijn de latere potentiële klanten. Beschrijf hun aantal, leeftijd, desgevallend pathologie, noden, enzovoort. Bekijk ook nu al of ze bereid zijn om te betalen om hun nood op te lossen. In een volgende fase wordt dit nog verder uitgediept.

Identificeer invloedrijke stakeholders die geen primaire stakeholders zijn. Denk hierbij aan personen en entiteiten die een rechtstreekse invloed hebben op de primaire stakeholders, die een algemene of indirecte invloed hebben op de primaire stakeholders of die een invloed hebben op de maatschappelijke uitdaging in de ruime zin (regelgeving, taks…).

Categoriseer en onderzoek risico’s en succesfactoren gelinkt aan deze stakeholders (die geen primaire stakeholders zijn). Doe waar nodig een klein marktonderzoek van deze stakeholders en onderzoek hun eventuele bereidheid om te betalen.

De markt en de beoogde doelstellingen

KERN: Om de waarde van de onderneming te kunnen definiëren is het essentieel te weten hoe de markt op dit moment werkt. Wie zijn de spelers, wat wordt er aangeboden tegen welke prijs, waaruit bestaat het aanbod…? Zijn er bepaalde standaarden, al dan niet een verplichte certificering…?

Dit is ook het moment om de initiatiefnemende partijen te laten formuleren wat voor elk van hen de economische en maatschappelijke doelstellingen zijn en wat ‘ingebracht’ kan worden, zodat er ook op dit vlak blijvend aandacht is voor aligneren. In functie hiervan is het aangewezen al een eerste ruwe schatting te maken van de verwachte kosten en inkomsten. Zie dit als een eerste highlevel-inschatting. In deze fase is er immers nog helemaal geen sprake van een concreet aanbod of een oplossing.

OEFENING

Identificeer de huidige standaarden en de economische en maatschappelijke doelstellingen.

STAP Identificeer de huidige standaard in de sector. Hoe werkt de markt? Wie zijn de spelers? Wat is het aanbod?

STAP Breng de economische en maatschappelijke doelstellingen en verwachtingen van het team in kaart.

STAP Hoeveel en wat is elke partij bereid te investeren, in te brengen? Denk hierbij aan financiële middelen, menskracht, expertise, intellectual property (IP), gebouwen… Dit wordt in een latere fase verder uitgediept. Toch is het nu al heel belangrijk om dit samen te bespreken om mogelijke misverstanden te vermijden.

STAP . Bereken ‘omgekeerd’ ook de vereiste inkomsten:

Welke investeringen zijn nodig? Budget?

Wanneer operationeel: wat zijn de vaste kosten?

Wanneer operationeel: wat zijn de variabele kosten?

Welke winst verwacht elke partner?

(Dit is een eerste grove inschatting. Op dit moment is er nog veel onduidelijk en is het niet mogelijk om dit correct te doen. Het is de bedoeling om van bij aanvang ook het financiële aspect onderling bespreekbaar te maken en voor ogen te houden.)

Focus op de eindgebruiker

KERN: User-centered (= de gebruiker staat centraal):

- Goed begrip van de noden van de eindgebruiker: wat willen ze en wat zijn de limieten vanuit hun oogpunt;

- Inzicht in hoe het komt dat het probleem nu niet opgelost geraakt;

- Bottom-upbenadering;

- Duidelijke aanwijzing van waar de focus moet liggen;

- Mogelijkheid om te bepalen of er overeenstemming is tussen de zorgnood en de doelstellingen van de onderneming;

- Brengt meer helderheid, dit zet de initatiefnemende partijen op dezelfde lijn

Om de doelstellingen en verwachtingen van de eindgebruiker, de klant, de rechtstreekse begunstigden en de betalende partijen in kaart te brengen, kan gebruik gemaakt worden van methodieken als ‘persona’s’ en ‘empathy mapping’, waarbij wordt gekeken, gevoeld, ervaren en beleefd vanuit deze personen.

Eindgebruikers zijn niet altijd de betalende partijen Soms zijn er zowel directe als indirecte klanten (bv mantelzorgers). Deze oefening wordt in de eerste plaats gedaan vanuit de eindgebruiker, maar het is waardevol om dit ook te doen vanuit de betalende partij - als dit niet de eindgebruiker zou zijn - en vanuit indirecte klanten.

OEFENING

De eindgebruikers.

STAP . Classificeer de potentiële eindgebruikers (= primaire stakeholders). Begrijp wie de ‘ideale’ eindgebruikers zijn, wat ze gemeen hebben, waarin ze verschillen…

STAP . Doe onderzoek naar de eindgebruiker. Verzamel data: leeftijd, sociale status, leefwereld, geconsulteerde media, geografische locatie, gezinssamenstelling, ongemakken en pathologie, zelfbeeld, persoonlijkheidsprofiel…

STAP . Selecteer de groepen van eindgebruikers die het best overeenstemmen met de noden waarop gericht wordt.

STAP . Maak persona’s (Figuur 4) Dit zijn fictieve personen die een doelgroep of segment vertegenwoordigen. De waarde van het opstellen van persona ’ s is dat ze ons ertoe dwingen ons te verplaatsten in die persoon, dat ze bijdragen tot een eenduidige invulling van een doelgroep onder de initiatiefnemers en teamleden… Door ze uit te werken, te visualiseren en echt te laten leven, kan in het vervolgtraject op een heel eenduidige en bottom-upmanier het businessmodel verder uitgewerkt en geïmplementeerd worden vanuit een user-centered benadering. Deze methodiek wordt het best gecombineerd met steekproeven en bevragingen. Hoe meer de uitgewerkte persona ’ s gebaseerd zijn op beschikbare data, hoe sterker ze zijn.

Een mogelijke template om persona ’ s op te stellen en enkele basisrichtlijnen:

- Treed voldoende in detail

- Geef fictieve persoonlijke details om de persona ’ s realistisch te maken

- Geef ze een naam

Leeftijd Regio

Gezinssamenstelling

Beroep

Een andere methodiek die hiervoor gebruikt kan worden, is empathy mapping (Figuur 5). Dit is een aanvulling bij de methodiek van persona ’ s en kan de persona verder verfijnen. Bij empathy mapping verplaatst men zich in een fictief persoon die tot de doelgroep behoort (de persona, als die al opgemaakt werd). Hoe staat deze fictieve persoon, die de sociaal-maatschappelijke nood ervaart die de onderneming wenst te lenigen, in de wereld: Wat denkt en voelt hij? Wat hoort hij, door wie wordt hij beïnvloed? Hoe kijkt hij naar de wereld? Wat zegt hij en hoe handelt hij?

Figuur 4. Template voor het opstellen van persona's

Naam Foto

Uitdagingen van stakeholders uitgewerkt in scenario’s

KERN: Nu we een beeld hebben van een aantal essentiële elementen (de sociaal-maatschappelijke nood waarop ingespeeld zal worden, de betrokken stakeholders, de waarden van de ondernemingen en de maatschappelijke en financiële verwachtingen van de initiatiefnemers), kunnen we scenario’s ontwikkelen Die dwingen ons om op langere termijn en vanop een hoger niveau te denken vanuit de uitdagingen van de belangrijkste stakeholders Zo kan er naar een innovatief businessmodel toegewerkt worden én wordt vermeden dat er meteen te concreet en in oplossingen wordt gedacht.

Figuur 5. Empathy mapping uitvoeren bij de persona aspirations

OEFENING

Scenario’s vanuit het perspectief van stakeholders (Figuur 6).

Identificeer de belangrijkste uitdagingen per (belangrijkste) stakeholder. Kijk vanuit het perspectief van de stakeholder Maak deze uitdagingen heel tastbaar en concreet en vermijd het om in algemeenheden te vervallen. Zet deze uitdagingen om in een langetermijnperspectief megatrends (economisch, ecologisch, technologisch, maatschappelijk, politiek) hier een invloed op kunnen hebben. Haal hier twee kritische onzekerheden uit en ontwikkel van daaruit een scenario.

Welke uitdaging probeert u op te lossen?

Denk goed na over elke stakeholder en probeer de belangrijkste uitdagingen per stakeholder te identificeren waarmee hij/zij geconfronteerd wordt. (blijf dus weg van algemeenheden).

Probeer de uitdaging in een tijdschaal te passen. Over 5 jaar of 10 jaar zal het volgende gebeuren …

Verzamel informatie over de uitdagingen.

Identificeer driving forces – dit zijn zaken (mega trends) die zich in de toekomst / big shift zouden kunnen doorzetten en die een enorme impact zouden kunnen hebben op deze uitdaging.

Politiek

Economisch

Maatschappij

Technologisch Ecologisch

Identificeer kritische onzekerheden uit de lijst van driving forces (als het kan, beperk u tot twee).

Figuur 6. Stappenplan voor een scenario analyse

Maak verschillende scenario’s.

Betrokkenheid en engagement

KERN: Nu is het essentieel om te checken of er zowel bij de eindgebruiker (in de mate van het mogelijke), als bij de initiatiefnemers en eventueel later toegetreden leden effectief betrokkenheid en engagement is in het proces en de doelstellingen Het is cruciaal dat die betrokkenheid en dat engagement van de initiatiefnemers zich ook situeren op het niveau van de beslissingsnemers van de organisatie van de initiatiefnemers (bv raden van bestuur, directie, algemene vergadering, medische raad, investeerders…).

Een buy-in van initiatiefnemers en eindgebruikers kan onder meer door:

- participatie van zo veel mogelijk teamleden die ook daadwerkelijk gemandateerd zijn door de respectievelijke organisatie;

- consensus van de werkgroepen rond eindgebruikers;

- erkenning van de verschillende stappen in het proces;

- betrokkenheid en engagement van de eindgebruiker door:

> zijn mening te vragen;

> hem actief te laten participeren tijdens het proces.

Resultaat

Het resultaat van de eerste fase is een accurate beschrijving van:

- de markt zoals ze vandaag is;

- doelstellingen en aanpak in grote lijnen voor een ‘gewenste toekomst’. Ook het zogenaamde corporate statement maakt deel uit van de output van deze fase.

Een corporate statement bevat:

- de missie: wat is de business, wat zijn de objectieven en wat is de aanpak;

- de visie: wat is het gewenste langetermijnperspectief? Een visie is inspirerend, uitdagend en geeft een dynamisch beeld van de toekomst;

- de waarden van de nieuwe onderneming;

- de kernprioriteiten van de nieuwe onderneming.

OEFENING

Stel het corporate statement op voor de onderneming.

Missie

Visie

Waarden

Kernprioriteiten van de nieuwe ‘onderneming’

De tweede fase gaat over waardecreatie. Bij geïntegreerde waardegedreven businessmodellen is het uitgangspunt het creëren van waarde. Daarbij gaat het niet enkel over economische waarde, maar ook over waarde op maatschappelijk niveau. Het is met andere woorden een en-en-verhaal.

Traditioneel gezien is waardecreatie vaak een lineair proces dat wordt bekeken vanuit een individuele organisatie. Bij geïntegreerde businessmodellen is dit proces complexer, aangezien diensten en producten gebundeld worden tot een geïntegreerde all-in-oneoplossing en er meerdere actoren samen de waarde creëren en leveren.

Deze tweede fase van het draaiboek is erop gericht om de volgende zaken helder te krijgen:

De waardepropositie

Wat is de waarde die gecreëerd wordt? Waarin zit de differentiatie?

Het waardenetwerk

In een waardenetwerk (value net) wordt heel ruim gekeken naar alle mogelijke relaties tussen diverse groepen van actoren en naar wie welke waarde daarin creeert. De verschillende groepen die in kaart gebracht worden vanuit het oogpunt van ‘de onderneming’, zijn:

- de klanten

- de leveranciers

- de concurrenten en mogelijke substituten

- complementaire actoren

Hierbij worden alle relevante actoren in diverse omgevingen bekeken vanuit ‘de onderneming’ en de onderlinge relaties. Actoren kunnen diverse rollen op zich nemen. Een leverancier kan soms ook concurrent zijn, een klant ook leverancier… Zicht hebben op het waardenetwerk is daarom een eerste stap in het ontwikkelen van een disruptief aanbodmodel

De interventielogica vertrekt van de verhoopte uitkomst, de gewenste impact en onderzoekt welke interventies nodig zijn om hiertoe te komen. Via de Theory of Change (TOC) wordt dit schematisch uitgewerkt. Het blijven echter veronderstellingen en mogelijke scenario’s, die wel tot versnelde inzichten kunnen leiden, zoals:

- Wat zijn de kernactiviteiten en assets die in eigen handen moeten blijven?

- Wat is minder cruciaal voor het model?

- Welke stappen en units voegen waarde toe en wat is die waarde?

…

Opties van diensten- en productenbundels

Welke diensten en producten leiden tot de gewenste impact? Kunnen deze diensten en producten effectief en efficiënt gebundeld worden?

Meer info: www.healthcare-economy.eu/business-models/value-creation

Waardepropositie

KERN: De uitdaging is ‘de onderneming’ te laten groeien door niet enkel toegevoegde waarde te creëren waar de klant voor wil betalen, maar ook door impact te realiseren op maatschappelijk vlak.

Waardepropositie wil duidelijk weergeven waarin de ‘nieuwe oplossing’ voor de sociaal-maatschappelijke nood zich onderscheidt van andere beschikbare oplossingen. Ze geeft met andere woorden weer waar het competitieve voordeel zit. Dat kan bijvoorbeeld een kostenvoordeel (lagere kost, lagere prijs) of een differentiatievoordeel (hogere toegevoegde waarde dan de concurrerende producten en diensten) zijn.

Door de waardepropositie of de Unique Value Proposition (UVP) te definiëren, wordt aangetoond wat de voordelen van de oplossing zijn. Vaak zal ze bestaan uit een bundel van producten en diensten. Niet alleen de toegevoegde waarde van de oplossing wordt zichtbaar gemaakt, maar ook waar en in welke units die waarde zit en wat ze inhoudt.

OEFENING

Identificeer de noden vanuit het oogpunt van persona ’ s.

Geef duidelijk weer op welke noden van de eindgebruiker wordt ingespeeld. Hoe worden ze ingevuld en waaruit bestaat de oplossing concreet (welke combinatie van producten en diensten)? Doe deze oefening vanuit het oogpunt van de

Werk verschillende scenario’s uit vanuit diverse persona ’ s en indien mogelijk ook vanuit meerdere noden.

primaire stakeholders (= de rechtstreekse begunstigden) geformuleerd werden

OEFENING

Bestudeer en visualiseer vervolgens hoe de doelgroep deze noden momenteel invult.

De volgende vragen zijn daarbij een goede leidraad:

- Wat bieden concurrenten?

- Welke alternatieven die een (gedeeltelijke) oplossing bieden, zijn beschikbaar?

- Wat zijn de bestaande substituten?

- Waar zit de waarde bij alternatieven van concurrenten?

- Waar zit de waarde bij de oplossing, de product-dienstbundel van ‘de onderneming’?

- Wat maakt dat jullie je van de concurrentie onderscheiden en dat beter/optimaal op de werkelijke noden van de klant wordt ingespeeld? (Link met de volgende oefening: ‘Blue Ocean’-strategie.)

Doe dit ook op het niveau van de maatschappelijke nood:

- Wat is de huidige status?

- Hoe wordt die nu gedeeltelijk of suboptimaal ingevuld?

OEFENING

Stel een ‘Blue Ocean’-strategie op.

De ‘Blue Ocean’-strategie gaat ervan uit dat er in de wereld plaats is voor iedereen en voor elke speler op de markt, mits er aan een aantal randvoorwaarden voldaan wordt (zoals creatie van waarde, inspelen op werkelijke noden, betaalbaarheid…).

De oceaan die rood kleurt doordat concurrenten elkaar opeten en laten bloeden, is volgens de ‘Blue Ocean’-strategie achterhaald. Een plekje vinden in de blauwe oceaan kan vertrekken vanuit de kennis van de standaard vandaag en van wat concurrenten/alternatieven/substituten vandaag aanbieden en inhouden. Vervolgens kan een stapje verder gegaan worden en kunnen met een open geest een aantal hypotheses onderzocht worden. Een leuke oefening is de volgende, waarbij vertrokken wordt vanuit gekende elementen en factoren van de oplossingen van concurrenten/ alternatieven/substituten en daar vervolgens wijzigingen aan worden aangebracht.

Welke elementen en factoren kunnen versterkt worden, wat kan meer gedaan/aangeboden worden?

Welke elementen en factoren kunnen verminderd worden?

Welke elementen en factoren kunnen toegevoegd worden? Welke zijn onbestaande in de huidige standaard?

Welke elementen en factoren kunnen geëlimineerd worden? Kijk hier (ook) naar elementen en factoren die in de bestaande standaard als evident en noodzakelijk gezien worden.

OEFENING

Ga in gesprek met de ‘ideale klant’ en toets de inzichten uit de vorige oefeningen. Leg de top drie van vermeende problemen voor en luister of ze herkenbaar zijn. Vraag meteen ook of er nog andere problemen ervaren worden en hoe ze die nu oplossen. Sluit het gesprek af met de vraag om hun ervaren problemen te prioriteren. Vraag naar hun top drie.

Heel uitdagend in deze oefening is vooral te luisteren en zelf zo weinig mogelijk te zeggen en geen oplossingen aan te reiken. Het is de bedoeling om met deze interviews met klanten zicht te krijgen op hun werkelijke noden en problemen en op hoe ze die nu oplossen. Waak er dus over om niet zelf te gaan invullen en oplossingen te geven.

Als deze stap gefinaliseerd is, kan er op basis van de bijgestuurde en meer onderbouwde inzichten in de werkelijke noden naar oplossingen gezocht worden.

Hoe worden deze problemen nu geheel of gedeeltelijk ingevuld?

OEFENING

Herhaal de vorige oefening, maar dan vanuit hypothetische oplossingen.

Stel die voor aan de ‘ideale klant’, luister en verifieer waar en hoe de waarde en meerwaarde van die oplossing(en) ervaren wordt. Toets ook de inspanning en de prijs die hiervoor aan de klant gevraagd zullen worden, bij hem af Op die manier wordt gepeild naar de inspannings- en betaalbereidheid bij de klant.

Feedback van de potentiële klant.

Welke inspanningen (cocreatie) worden van de klant verwacht? Is hij hiertoe bereid?

Geef de prijsvork van de oplossing. Luister of hij al dan niet bereid is om te betalen

Interventielogica, de “Theory of Change”

KERN: De Theory of Change (TOC) is een schematisch plan dat aangeeft welke interventies tot welke gewenste veranderingen zullen leiden (= interventielogica). In een Theory of Change wordt dit proces gevisualiseerd, dus zichtbaar gemaakt.

Er wordt met andere woorden een verhaal opgemaakt waarbij de vertrekpunten de impact, de veranderingen en de resultaten zijn. Er worden hypotheses opgesteld over hoe bepaalde interventies tot bepaalde veranderingen leiden (Figuur 7)

activiteiten

Impact

Dat deel van de verandering dat aan de oplossingen kan worden toegeschreven.

Outcome

Effecten/veranderingen op stakeholders/de maatschappij.

Output

Directe resultaten van bedrijfsactiviteiten (bv. producten en diensten).

Activiteiten

Wat u doet, concrete acties die uw organisatie verricht om de output te realiseren en de vooropgestelde doelen te behalen.

Input

De resources die u gebruikt (tijd, geld, ...) om uw activiteiten te verwezenlijken.

In een TOC wordt de geplande verandering specifiek en meetbaar beschreven en wordt gekeken hoe vanuit de input naar de impact gegaan kan worden. Door op deze manier te werk te gaan kunnen potentiële knelpunten of ongerijmdheden, bijvoorbeeld ontwikkelingen die niet stroken met de missie en het doel van de onderneming, sneller gedetecteerd en dus vermeden worden. Zo kan de ontwikkeling zichtbaar versneld worden.

De ontwikkeling van een Theory of Change gebeurt het beste via een cocreatieworkshop waarop alle stakeholders aanwezig zijn (eindgebruikers en andere belangrijke stakeholders). Zo worden onderliggende veronderstellingen en de mate van steun zichtbaar Bovendien is er naast een buy-in op die manier ook een betere en snellere bijsturing en validatie van de hypotheses.

OEFENING

Stel een Theory of Change op.

Neem een groot blad papier Definieer rechts de voorziene en gewenste impact. Kijk vervolgens welke input er aanwezig is of zal zijn. Definieer de tussenliggende stappen (activiteiten, output, bereik, outcome). Beantwoord daarbij zeker onderstaande vragen:

- Welke veranderingen worden beoogd? Kijk hiervoor (ook) op lange termijn.

- Wie zijn de eindbegunstigden? Zie ook vorige oefeningen.

- Wat is de context? Welke factoren en randvoorwaarden zijn essentieel?

- Welke actoren zijn er? Welke actoren zijn noodzakelijk?

- Wat moet anders?

- Wat zijn de logische activiteiten en outputs om te komen tot outcomes die bijdragen tot de gewenste impact en veranderingen?

- Welke indicatoren worden gebruikt?

End-user journey

KERN: Een end-user journey is een visualisatie van de stappen die de eindgebruiker zet en van wat hij ervaart op de weg om de oplossing, de toegevoegde waarde, te kunnen ontvangen.

De weg die de gebruiker geacht wordt af te leggen om tot de oplossing en impact te komen, wordt vanuit het standpunt van de eerder ontwikkelde persona ’ s gevisualiseerd. Op die manier worden de vereisten voor een bepaalde oplossing bekeken vanuit de gebruiker zelf Daarna kunnen die inzichten afgezet worden tegen de bestaande of vermeende producten-dienstenbundels, die dan bijgestuurd kunnen worden (Figuur 8).

Stap 1

Stap 2

Stap 3

Stap 4

Stap 5

Werk vanuit de persona. Maak het persoonlijk en gedetailleerd.

Maak een end-user journey vanuit het perspectief van de eindgebruiker Maak een mapping met verschillende fases.

Beschrijf voor elke tussenstap wat de bedoeling is voor de eindgebruiker

Wat zijn de ‘pains’ die opgelost moeten worden en wat zijn de ‘gains’ die worden aangeboden?

Bepaal de touchpoints waar en hoe met de eindgebruiker in interactie gegaan wordt.

Capteer de emotie van de eindgebruiker bij iedere touchpoint. Hoe ervaart hij/zij het resultaat? Is dit gewenst? Waar en hoe kan het bijgestuurd worden?

Figuur 8. Stappenplan end-user journey

OEFENING

Stel een end-user journey op.

Het opstellen van een end-user journey is een visualisatie-oefening die gebeurt in een cocreatieworkshop.

Stel daarbij de volgende vragen:

- Wat ziet en ervaart de eindgebruiker?

- Waar wordt de waarde geleverd? Welke units leveren welke waarde?

- Waar zijn er contactmomenten en zijn ze waardevol?

- Waar kan het nog beter en efficiënter?

- Waar en hoe wordt een band opgebouwd met de eindgebruiker, zodat hij een positieve beleving heeft?

Toets zeker af of het resultaat van deze brainstormsessie in lijn is met de beoogde missie, waarden en impact. Bekijk daarnaast ook op welke vlakken de oplossing beter is dan de huidige alternatieven. Check ten slotte of er overbodige stappen inzitten en of elke stap waardevol is en de eindgebruiker een meerwaarde biedt.

OEFENING

Vanuit de oefening van de end-user journey zijn er nieuwe inzichten bereikt over de verwachtingen van de eindgebruiker en de vereisten waaraan de oplossing en het proces moeten voldoen. Welke elementen zijn beschikbaar en wat moet nog ontwikkeld of bijgestuurd worden? Maak een actieplan op Eens dit in kaart gebracht werd, wordt bepaald wat er nog niet beschikbaar is en wat nog ontwikkeld moet worden. Zet de volgende te nemen stappen op papier Zo is er een concreet actieplan.

Wat is reeds beschikbaar?

Wat moet nog ontwikkeld worden?

Concreet actieplan:

Set van product-dienstopties

KERN: Welke partij creëert welk deel van de oplossing en welke waarde heeft dit?

De vorige oefeningen hebben inzicht gegeven in de door de eindgebruikers gewenste waarde en in hoe men zich kan differentiëren van het bestaande aanbod. Er is meer duidelijkheid over de te ontwikkelen oplossingen, die bijna altijd uit een bundel van diensten en producten zullen bestaan De meerwaarde van het model zit immers onder meer in het aanbieden van een totaaloplossing Nu dit duidelijker en concreter geworden is, wordt bekeken welke partij welk deel van de oplossing zal creëren en leveren Met andere woorden, welke partij zal instaan voor welk deel van de waarde? De eindgebruiker ervaart en ziet in het ideale geval de totaaloplossing. Achter de schermen zijn het echter verschillende partijen die deze oplossing creëren. Dit moet goed gestroomlijnd

gebeuren tussen hen en moet goed afgestemd zijn. Probeer ook de totale waarde die aan de gebruiker wordt geleverd, te quoteren en elke tussenliggende unit van waarde aan te duiden en te quoteren. Zo kunnen achter de schermen ook duidelijke afspraken gemaakt worden over welke partij wat creëert en welke waarde toegevoegd wordt

OEFENING

Bepaal de product/dienstoplossing.

Welke partij levert welk deel van de product/ dienstoplossing?

Welke waarde levert dit aan de eindgebruiker?

analysis

Rollen van de diverse betrokken actoren

KERN: Welke rollen spelen de verschillende actoren in de waardeketen?

Om potentiële discussies of conflicten in de toekomst te vermijden is het goed dat de partijen ook bepalen welke rollen vervuld moeten worden om de waarde en totaaloplossing aan de eindgebruiker te kunnen leveren en wie welke rol zal opnemen en wat exact verwacht wordt. Rollen zijn niet definitief, ze kunnen herbekeken, opnieuw toegekend of alternerend opgenomen worden.

OEFENING

Omschrijf welke rollen vervuld moeten worden en voor elke actor welke rol(len) hij zal vervullen en wat hij zal leveren.

Product/dienst Welke rol en wie neemt die op? Welke waarde?

Meten is weten

KERN: Hoe de impact meten?

Met een geïntegreerd waardegedreven businessmodel wordt economische en maatschappelijke impact nagestreefd. Wat die gewenste impact is, werd in de eerste fase gedefinieerd en geconcretiseerd. Nu er een aantal stappen gezet zijn, kunnen de kwalificatie en de kwantificatie van de impact bijgestuurd en verfijnd worden. Het volledige proces en de tussenschakels waar waarde toegevoegd wordt door diverse spelers, de betrokken partijen, zijn nu ook duidelijk. Wat die waarde-units zijn, dient te worden gemeten.

OEFENING

Formuleer een antwoord op de volgende vragen:

- Hoe wordt de impact van het aanbod gemeten? Wat zijn de criteria?

- Welke waarde wordt geleverd in elke tussenschakel van het waardenetwerk? Splits het aanbod op in ‘waarde-units’. Bepaal per waarde-unit de geleverde waarde en impact. Wat zijn de criteria die toelaten om per waarde-unit de geleverde waarde en de impact te meten en op te volgen?

Waarde-unit Geleverde waarde en impact

Meetbare criteria

Kritische processen, activiteiten, actoren & producten

Oorspronkelijk werd het geïntegreerde en waardegedreven businessmodel geïnitieerd door een of enkele partijen, de initiatiefnemers. Intussen werd het model verder ontwikkeld en zijn er meerdere partijen toegetreden die waarde kunnen toevoegen en zullen er mogelijks nog volgen.

De initiatiefnemers of de kernpartijen kunnen, meestal met het oog op het behoud van het competitieve voordeel, beslissen om de kritische kernprocessen en kernactiviteiten in kaart te brengen en ervoor te zorgen dat ze altijd in handen of onder controle blijven van de kernpartijen (dit betekent niet dat dit noodzakelijk nog de initiatiefnemers zijn).

OEFENING

Kijk naar de processen, activiteiten, actoren en producten.

Wat zijn de kritische kernprocessen, kernactiviteiten, actoren en bundels van diensten/producten?

Welke delen van het waardenetwerk worden in eigen handen gehouden om het competitieve voordeel te behouden?

Welke andere processen, activiteiten, diensten/producten kunnen opengesteld worden in een open model?

Bij waardecaptatie wordt zowel intern als extern gekeken, dus zowel vanuit het perspectief van het partnership als vanuit het perspectief van de markt.

Het doel van deze derde fase is een beter zicht te krijgen op:

- het businessmodel;

- een duidelijke strategie over hoe ‘de onderneming’ duurzame winst gaat maken, impact gaat realiseren en de kosten gaat beheersen.

Waardecaptatie is bovendien ook een cyclisch proces waarbij:

- enerzijds gezocht wordt naar inkomsten met een positieve invloed op de (continue) creatie van bijkomende maatschappelijke impact;

- anderzijds een maatschappelijke impact gecreëerd wordt die op zijn beurt weer opportuniteiten biedt om bijkomende nieuwe inkomsten te genereren.

Het ontwerpen van een geïntegreerd businessmodel is geen lineair, maar een iteratief proces. De verschillende stappen van waardedefinitie, waardecreatie, waardecaptatie en waardelevering zijn onderling verbonden en vereisen daarom meerdere iteraties. Zo is waardecaptatie sterk gelinkt aan waardecreatie en waardelevering. Het ontwikkelingsproces van deze fase loopt dan ook parallel met de fases van de gelinkte processen.

De uitdagingen en randvoorwaarden

De centrale uitdaging is een goed evenwicht te vinden tussen de economische winstverwachting en de sociaal-maatschappelijke missie Het is een zoektocht naar nieuwe manieren om inkomsten te genereren, zonder afbreuk te doen aan de maatschappelijke missie. Daarom is het belangrijk om die missie altijd helder voor ogen te houden.

In dit proces is er blijvend oog voor de optimalisatie van de inkomstenstromen, de beheersing van de aanvaardbare kosten en de realisatie van de sociaal-maatschappelijke missie en impact.

Een bijkomende uitdaging waar duidelijkheid rond vereist is, is de internalisering van de kosten en inkomsten. Hoe worden ze onder de diverse spelers verdeeld of opgenomen?

Hoe kan er bij de ontwikkeling van dit model aandacht zijn voor de waardecaptatie bij de eindgebruiker én bij andere stakeholders in het ecosysteem?

Ten slotte is het principe van inclusie een specifieke randvoorwaarde bij geïntegreerde businessmodellen in de zorg. Dat brengt ons bij de uitdaging: “Hoe aandacht blijven hebben voor alle groepen, inclusief de meest kwetsbare groepen?”.

De hefbomen

In het proces van waardecaptatie zijn er vijf belangrijke hefbomen te detecteren. Deze hefbomen integreren zorgt enerzijds voor bijkomende uitdagingen en een hogere complexiteit in het businessmodel en anderzijds wordt zo een robuuste en toekomstgerichte groeistrategie ontwikkeld.

Personalisering (gelinkt aan impactmonitoring – technologie – preventie)

Personalisering is een gamechanger. Een gelijke benadering van iedereen of van een grote groep (‘one size fits all’-benadering) voldoet niet meer aan de verwachtingen van de klant. Oplossingen worden geacht in te spelen op de specifieke en persoonlijke noden van die klant.

Impactmonitoring op persoonlijk niveau is vaak een bijkomende vereiste. Om te weten wat de impact is van een oplossing, is het nodig de indicatoren te bepalen en die vervolgens te meten. Er wordt gekeken naar de input en de output, die (sterk) kunnen variëren van persoon tot persoon.

Om tot gepersonaliseerde oplossingen te kunnen komen is er nood aan inzicht in de behoeften en het gedrag van eindgebruikers en in de correlatie tussen oorzaken en gevolgen. Voorspellende algoritmes, big data voor segmentatie, artificiële intelligentie, machine learning… kunnen daarin een belangrijke rol spelen.

Technologie kan ook zijn rol spelen in het meten en beheren van de impact, wat op zijn beurt dan weer de ontwikkeling van een beter inkomstensysteem ondersteunt.

Ook door in zorgmodellen op preventie in te zetten kunnen er disruptieve en hoge-impactmodellen ontwikkeld worden. Preventie kan gerealiseerd worden door kennis te verwerven van de risicofactoren en deze individuele risico’s vervolgens te monitoren.

Digitalisering en automatisatie

Inherent aan geïntegreerde businessmodellen in de zorg is het aanbieden van onestopshop-oplossingen aan de eindgebruiker. Hij verlangt een totaaloplossing die zo weinig mogelijk inspanningen vergt: een oplossing die heel vlot ter beschikking staat en tegemoetkomt aan de totale nood of behoefte.

Om dit te kunnen aanbieden zijn constante opvolging en aandacht voor disruptieve trends vereist, in het bijzonder op vlak van de ontwikkelingen in digitalisering en automatisatie.

Een onestopshop-oplossing is gebaat bij:

- lagere transactiekosten

- vereenvoudigde processen voor de eindgebruiker (bijvoorbeeld door het informeren en coachen vanop afstand)

- een verminderde monitoringskost van coördinatie en kwaliteit, vooral belangrijk voor de leveranciers

- efficiëntere en effectievere protocollen

Evidence-based data

De transitie naar een evidence-based healthcare is al enige tijd ingezet en zal in de toekomst nog veel prominenter aanwezig en noodzakelijk zijn. De financiering van de gezondheidszorg zal steeds sterker gelinkt zijn aan de waarde en de kwaliteit van de zorg. Het gebruik van big data wordt daarbij cruciaal. McKinsey, een Amerikaans organisatie-adviesbureau, ontwikkelde vanuit dat oogpunt vijf principes waarmee rekening gehouden moet worden wanneer men met big data werkt

The right living

De gebruiker kan toegevoegde waarde rechtstreeks ervaren doordat big data een actieve rol kunnen spelen in preventie en zelfzorg. Denk hierbij aan een coachende rol, bijsturing, motivatie, het helpen nemen van beslissingen over voeding, beweging, medicatie, leven… op basis van gegevensinformatie.

The right care

Big data kunnen de eindgebruiker helpen om de juiste zorgoplossing en de juiste zorgmodellen te kiezen.

The right provider

Big data kunnen de eindgebruiker helpen om de juiste zorgleverancier te kiezen.

The right value

Evidence-based data geven de eindgebruiker zicht op de toegevoegde waarde en de gebundelde oplossing en dragen zo bij tot het maken van de efficiëntste keuze.

The right innovation

Evidence-based data zorgen ervoor dat nieuwe doelgroepen die baat hebben bij een nieuwe innovatieve oplossing, geïdentificeerd kunnen worden. Tegelijkertijd bieden de geïntegreerde businessmodellen ook de mogelijkheid om voordeel te halen uit deze evidence-based evolutie.

Gedeelde verantwoordelijkheid

Bedrijven, leveranciers, zorgactoren en eindgebruikers zijn samen en elk apart verantwoordelijk voor betere resultaten, impact en beheersing van de kosten. Het is noodzakelijk om goede afspraken te maken over de gedeelde waarde en het gedeelde risico, zodat elke partij en betrokkene de eigen verantwoordelijkheid zou kunnen zien en opnemen.

Wanneer dit gealigneerd is, zijn modellen gebaseerd op gedeelde verantwoordelijkheid de meest effectieve. De grote uitdaging is hier overeenstemming te vinden over het vastleggen van hoe en volgens welke maatstaven de resultaten en de effectiviteit gemeten zullen worden.

Sociale innovatie

Sociale innovatie is de ontwikkeling en implementatie van nieuwe ideeën die tegemoetkomen aan maatschappelijke noden. Dit creëert tegelijk ook nieuwe sociale relaties en partnerschappen.

Een aantal drivers van sociale innovatie bij geïntegreerde businessmodellen zijn:

- empowerment van de eindgebruiker

- vermaatschappelijking van de zorg

- preventie

- deeleconomie

- technologie: digitaal geconnecteerde samenleving en Internet of Things (IoT)

- gedragsverandering

- samenwerking tussen formele en informele zorg

- resultaatgedreven financiering

OEFENING

Integreer bovenstaande hefbomen aan de hand van onderstaande stappen.

Bekijk en bepaal hoe ‘de onderneming’ de vijf hefbomen kan integreren in de strategie.

dit door te kijken waar en hoe toepassingsvormen van elke hefboom extra waarde kunnen leveren. Doe dit door scenario’s te ontwikkelen.

gen van ‘de onderneming’

Wat is het effect op de veronderstelde sociaal-maatschappelijke impact enerzijds en de economische doelstellingen (inkomsten en winst) anderzijds?

Wordt in deze scenario’s het cyclische proces versterkt, waarbij de economische groei de sociaal-economische impact versterkt en vice versa?

Wat is de kloof tussen de huidige (conceptuele of werkelijke) situatie en de Inventariseer de aanpassingen die nodig zijn in het waardecreatieproces, stel een lijst op van de veronderstellingen en een van de vereiste middelen. Check vervolgens nog eens per hefboom of er in de scenario’s nog bijgestuurd kan worden.

Businessmodel

Ontwikkeling van een open en een gesloten businessmodel

KERN: Hoe kan men in het ontwerp en de architectuur van ‘de onderneming’ bepalen welke delen van het model zonder veel toetredingsvoorwaarden toegankelijk zijn voor heel diverse spelers en welke delen voorbehouden zijn voor een of enkele cruciale spelers? Met andere woorden, welke delen van het model zitten in een open businessmodel en welke delen niet?

Onderstaande vragen zijn daarbij cruciaal:

- Welke middelen (kapitaal, kennis, intellectual property (IP), mensen, infrastructuur…) zijn nodig om de strategie te kunnen uitvoeren?

- Welke middelen zijn nodig om een echt competitief voordeel te hebben en te behouden? Welke middelen zijn daarvan ondersteunend, maar bieden op zich geen competitief voordeel?

- Focus ook op de vereiste competenties.

OEFENING

Ontwikkel in vijf stappen een gedeeltelijk open en gedeeltelijk gesloten businessmodel.

Identificeer de kernprocessen en de directe output per kernproces. Ga hiervoor terug naar het waardecreatiemodel zoals hierboven aangepast

Identificeer de activiteiten die nodig, essentieel zijn (de kernactiviteiten). Maak voor elk kernproces een lijst van de subprocessen en de activiteiten.

Breng vervolgens de vereiste middelen en competenties om die activiteiten uit te voeren, in kaart. Er zijn meerdere manieren om ze te categoriseren, bijvoorbeeld:

- goederen: roerend en onroerend + kenmerken als capaciteit, leeftijd...

- financieel (investeringen, werkkapitaal, subsidies…)

- mensen (leeftijd, expertise, profiel…)

- intellectueel kapitaal (merknaam, klantenbestanden…)

Maak nu een onderscheid tussen:

- enerzijds de middelen en competenties die standaard en relatief gemakkelijk beschikbaar en bereikbaar zijn;

- anderzijds de middelen en competenties die een competitief voordeel inhouden en in essentie bijdragen tot de Unique Value Proposition of de Unique

Op basis van deze inzichten kan nu bepaald worden voor welke delen het businessmodel open kan zijn (processen, activiteiten, middelen, competenties…) en voor welke delen niet, om zo het competitieve voordeel te behouden. Bekijk ook waar en hoe eventueel een platform kan worden voorzien.

Identificeer de opportuniteiten voor verbeterde waardecaptatie

KERN: Het bepalen van de verschillende verdienmodellen. Een verdienmodel is een raamwerk voor het genereren van inkomsten. Door verschillende verdienmodellen te combineren, kan er een breed scala van klanten worden aangesproken.

Een businessmodel bepaalt hoe waarde gegenereerd, gecapteerd en geleverd wordt.

‘Een onderneming’ kan één businessmodel hebben, maar het is evengoed mogelijk dat er verschillende modellen gehanteerd worden. Verschillende inkomstenmodellen kunnen parallel lopen en/of gecombineerd worden, bijvoorbeeld om verschillende klantensegmenten te bedienen of verschillende totaaloplossingen aan te reiken. (Figuur 9).

Figuur 9. Open versus gesloten businessmodel - verschillende inkomstenmodellen

OEFENING

Identificeer de opportuniteiten voor de waardecaptatie vanuit de diverse lagen van het waardeperspectief.

Actualiseer de analyse van het waardenetwerk (zie fase 2 waardecreatie)

Ga terug naar de oefeningen rond de waardecreatie en pas ze aan met de nieuw verkregen inzichten uit bovenstaande oefeningen, onder andere door de incorporatie van de vijf hefbomen.

Geef de verschillende toegevoegdewaardestromen weer in het bijgewerkte waardecaptatiemodel. Visualiseer dit en noteer welke waarde waar toegevoegd wordt.

Kijk daarbij naar de volgende lagen en ga voor elke waardestroom na waar die zich situeert:

- De eerste laag, het transactionele waardeperspectief

In deze laag wordt een halffabricaat, product, dienst of product-dienstcombinatie ontvangen tegen een prijs. De waardecreatie draait voor de ontvanger rond hoe hij de waarde van het halffabricaat, het product, de dienst of de product-dienstcombinatie percipieert en welke prijs hij bereid is hiervoor te betalen

- De tweede laag, het relationele waardeperspectief

Een relationele aanpak van de waardecreatie en -levering wordt ontwikkeld op het niveau van organisaties, eerder dan op de relatie eindgebruiker-organisatie. Dit kan door een platform te ontwikkelen waarop derden en andere organisaties klanten kunnen vinden voor hun aanbod. De waarde van het platform bestaat erin dat klanten en organisaties elkaar op het platform vinden en dat organisaties hun aanbod (al dan niet gebundeld) kunnen aanbieden aan de klant en zo beter op diens noden kunnen inspelen. Deze businessmodellen zijn vaak quasi open modellen. De elementen die maken dat er een concurrentieel voordeel is, worden echter meestal gesloten gehouden.

- De derde laag, het systemische waardeperspectief

Vanuit een systemisch waardeperspectief wordt de waarde gecreëerd en geleverd op sociaal-maatschappelijk niveau. De actoren die betrokken zijn bij de waardecreatie en de waardelevering, hebben niet enkel een rol en bijdrage naar de eindgebruiker en andere organisaties toe, maar ook in het ruime netwerk rond de eindgebruiker en bij uitbreiding op sociaal-maatschappelijk niveau. Deze creatie van sociaal-maatschappelijke waarde is op zich weer een hefboom voor het ontwikkelen van nieuwe waarde- en inkomstenstromen, zowel economisch als ter versterking van de sociaal-maatschappelijke impact.

Visualiseer elke waardestroom voor elk van deze lagen en bepaal per stroom:

- welke actoren betrokken zijn en welke rol ze hierin opnemen;

- de waarde-eenheden, met andere woorden wat er verhandeld wordt, welke toegevoegde waarde er is;

- hoe deze waarde-eenheid tastbaar gemaakt kan worden.

Door hier zicht op te krijgen, wordt de waarde van zowel de waardestroom als de waarde-eenheden helderder en concreter. Dit is een belangrijke stap in het definiëren van het businessmodel, de gezamenlijk gecreëerde toegevoegde waarde en waar en door wie een bepaalde waarde-eenheid wordt toegevoegd.

Een correcte finale prijszetting is in deze fase nog niet mogelijk. Er kan echter wel al een inschatting gemaakt worden. Doe dit vanuit een waardegedreven prijszetting (dit is een prijs toekennen aan de door de klant gepercipieerde ontvangen waarde) en niet vanuit een kostengedreven model. Om die eerste inschatting te maken kan onderstaande logica gebruikt worden:

- Bepaal de doelstelling van de ‘onderneming’. Dit is ook bepalend voor hoe de marketing, sales… gevoerd zullen worden.

- Analyseer en test de prijszetting op de markt. In de fase van de waardecreatie is er reeds een eerste aanzet daartoe geweest.

- Wie zijn de beoogde klanten?

- Zijn zij bereid om te betalen voor de geleverde waarde?

- Voer ook een benchmarkstudie uit van de concurrenten en de alternatieven op de markt.

- Prijszetting strategie:

Bereken een eenheidsprijs per geleverde waarde-eenheid voor de diverse marktsegmenten. Een controlecheck vanuit de gemaakte kosten om de waarde te kunnen leveren, is aangewezen.

Ontwikkel een overkoepelend businessmodel waarin onderstaande stappen duidelijk gedefinieerd worden:

- de beoogde waarde-eenheid die verhandeld zal worden;

- de beoogde gecapteerde waarde;

- de beoogde opties van businessmodellen;

- het beoogde marktsegment;

- een zo goed mogelijke inschatting van de prijs van een waarde-eenheid voor elk marktsegment (minimum- en maximumprijs).

Inschatting van de kosten

KERN: In deze fase zal een kostenmodel voor de voorgestelde onderneming worden ontwikkeld op basis van de momenteel beschikbare kennis. De kostenstructuur definieert alle kosten en uitgaven die de onderneming zal hebben.

OEFENING

Schat de kosten in.

Bereken de kost die verbonden is aan de output die de klant ontvangt. Dit geeft ook inzichten in de opportuniteiten tot kostreductie, tot efficiënt omgaan met kosten.

- Vertrek daarbij vanuit de kernprocessen en de output.

- Maak een flowchart van elk kernproces met de subprocessen en activiteiten.

- Identificeer welke middelen nodig zijn voor elke activiteit.

- Bepaal voor elk middel (resource) de eenheidsprijs en de factoren die bepalen hoe en in welke mate dit middel ingezet wordt.

- Hoeveel van elk middel (resource) is er nodig per eenheid output?

- Bereken de gemiddelde kost per eenheid output.

costs

Ga na waar er schaalvoordelen gerealiseerd kunnen worden.

Overkoepelend impactmodel

KERN: Actualiseer de impactwaardeketen. Beschrijf hoe de activiteiten van de onderneming zullen leiden tot het uiteindelijke resultaat en hoe ze de beoogde impact zullen realiseren.

De impactwaardeketen is de interventielogica die de relatie uitdrukt tussen input, activiteiten, output en impact van de onderneming.

OEFENING

Schrijf het impactmodel uit.

Actualiseer opnieuw de interventielogica, de Theory of Change

De interventielogica toont de relatie tussen de input en de output van de onderneming. De output wordt omschreven in termen van sociaal-maatschappelijke impact. Ga hiervoor terug naar de oefeningen van de Theory of Change (TOC) en pas ze aan met de nieuwe inzichten.

Identificeer hoe de deliverables gemeten zullen worden. Een goede indicator om te meten bevat de volgende vier karakteristieken:

- Ze zijn in lijn met de doelen van de onderneming.

-

- De indicatoren zijn helder en duidelijk, zodat ze betrouwbaar gemeten kunnen worden. Het is een pluspunt wanneer ze compatibel zijn met indicatoren die door andere partijen gebruikt worden (of bepaalde erkende standaarden volgen).

- Er wordt meer dan een indicator gebruikt. Overdrijf echter ook niet met het aantal indicatoren, want dit kan tot verwarring en onduidelijkheid leiden.

Bepaal hoe de indicatoren gemeten en opgevolgd zullen worden. Maak ze SMART

- Specifiek - Is de doelstelling eenduidig?

- Meetbaar – Onder welke (meetbare/observeerbare) voorwaarden of vorm is het doel bereikt?

- Acceptabel – Zijn deze doelen acceptabel voor de doelgroep en/of het management?

- Realistisch – Is het doel haalbaar?

- Tijdsgebonden – Wanneer (in de tijd) moet het doel bereikt zijn?

Financiële projectie, het businessmodel

Vanuit het kosten- en inkomstenmodel kan nu een meer onderbouwde financiële projectie van ‘de onderneming’ ontwikkeld worden.

OEFENING

Schrijf de financiële projectie van de onderneming uit. -

tiële verdienmodellen.

Check:

- of het financiële model en de sociaal-maatschappelijke doelstellingen op elkaar aansluiten en elkaar versterken;

- en of de ambities die uiteengezet werden in de missie, visie en doelstellingen van ‘de onderneming’, gerealiseerd blijven.

Stuur bij waar nodig. Dit is een iteratief proces. Heel waarschijnlijk moeten aanpassingen gebeuren in de reeds opgestelde oefeningen.

In de vierde fase wordt bekeken hoe de gecreëerde waarde op de meest efficiënte en meest schaalbare manier tot bij de klant en de eindgebruiker gebracht kan worden.

Schaalbaarheid is essentieel om de duurzaamheid en de groei van ‘de onderneming’ te ondersteunen. Oog hebben voor schaalbaarheid betekent dat van bij aanvang, in de fase waarin het concept van het businessmodel ontwikkeld wordt, vanuit een hoger, overkoepelend perspectief gekeken wordt. Van bij de start wordt in de designfase van ‘de onderneming’ onderzocht hoe ze kan groeien zonder dat dit noodzakelijk extra aanwervingen (menskracht) of (zelf) meer produceren betekent. Het is beter te focussen op schaalbaarheid dan op loutere groei.

Schaalbaarheid kan onder meer bereikt worden door technologie te optimaliseren, een platform te introduceren… Schaalbaarheid gaat samen met voorspelbaarheid en reproduceerbaarheid.

Meer info: www.healthcare-economy.eu/business-models/value-delivery

Net als in de vorige fases worden ook in deze fase heel wat hypotheses gemaakt. Wetende dat het opzetten en uitrollen van een geïntegreerd businessmodel een iteratief proces is, zullen deze hypotheses regelmatig geëvalueerd, bijgestuurd en dus beter onderbouwd worden.

reeds gemaakte hypotheses beter onderbouwd kunnen worden. Het gaat om het verfijnen en helder krijgen van:

- de mijlpalen (cruciale kantelmomenten in het proces)

- de keuze van de partners, de rollen en het bepalen van wie eigenaar is van wat

- het voor ‘de onderneming’ geschikte en juiste organisatie- en bestuursmodel

- het voor ‘de onderneming’ juiste kapitaal

Mijlpalenstrategie

In de vorige fases werden al heel wat stappen doorlopen, waardoor de gewenste richting waarin ‘de onderneming’ zich zou moeten ontvouwen, steeds helderder en duidelijker werd. Daardoor is er een goed zicht op de sterktes, potentiële struikelblokken, impact, doelgroep, sleutelfiguren-partners… Vertrekkende vanuit deze kennis, die nog gedeeltelijk gebaseerd is op hypotheses en veronderstellingen, worden er in een volgende stap duidelijke mijlpalen gedefinieerd.

In een mijlpalenstrategie worden een aantal mijlpalen uitgezet, waarbij er vooral aandacht gegeven wordt aan de eerstvolgende te bereiken mijlpaal. Eens die bereikt is, wordt gekeken naar wat effectief bereikt werd en naar hoe deze mijlpaal gerealiseerd werd. De eerder gemaakte hypotheses worden met andere woorden afgetoetst aan de realiteit. Op die manier kunnen ze omgezet worden in kennis.

Een mijlpaal beschrijft een toekomstige gewenste gebeurtenis en anticipeert zo op wat er tegen een bepaalde datum bereikt moet worden. Belangrijk hierbij is dat concreet bepaald wordt tegen wanneer de mijlpaal gerealiseerd moet zijn Het gaat daarbij niet over hoe, maar wel over wat er op dat concrete tijdstip gerealiseerd zal zijn

In het mijlpalenplan wordt vervolgens de logische band of de weg tussen de mijlpalen in kaart gebracht. Een mijlpalenplan voor een geïntegreerd businessmodel bestaat uit:

Een haalbaarheidsfase

In een haalbaarheidsfase worden alle veronderstellingen die gemaakt werden, geanalyseerd en wordt een marktonderzoek gedaan. In deze fase kan met verschillende scenario’s gewerkt worden.

Een casestudy - pilootstudie

In een pilootstudie of casestudy worden een aantal veronderstellingen meteen in de realiteit getest. Er wordt een ‘proof of concept’ ontwikkeld dat in de reële wereld getest wordt. Dit kan zowel een product als een product-dienstcombinatie zijn. Daarmee wordt nagegaan of de veronderstelde impact ook werkelijk gegenereerd zal worden

Minimum viable venture

In een mininum viable venture wordt al een stap verder gegaan dan in een pilootstudie of casestudy Er wordt met een basisaanbod dat de gewenste waarde zou moeten leveren aan de klant en eindgebruiker (‘minimum viable product’), meteen al een eerste keer de markt opgegaan. Op deze manier worden de eerste betalende klanten bediend, wordt feedback ontvangen en kan het aanbod op basis daarvan

bijgestuurd worden. Zo kan uiteindelijk sneller en beter gewapend de markt opgegaan worden met het finale product, kunnen de eerste inkomsten gegenereerd worden, kan het product verfijnd worden en kunnen overbodige investeringen voor ontwikkelingen die niet door de markt gewenst zijn, vermeden worden. Er wordt met andere woorden enkel geïnvesteerd in het hoogstnoodzakelijke: basisproduct-dienstcombinatie, werkingsmiddelen…

‘Industrialiseringsfase’, ‘economies of scale’ (schaalvoordelen)

Nadat uit de vorige fase is gebleken dat er wel degelijk een gunstige markt is, dat er betere inzichten verkregen zijn en bijsturingen gebeurd zijn, kan ‘de onderneming’ gaan uitbreiden op grotere schaal Maar eerst is het noodzakelijk dat een kritische massa klanten bereikt kan worden, aangezien deze fase gepaard gaat met grotere investeringen en strategische beslissingen hierover

Impactfase

In deze fase wordt de impact zoals gedefinieerd in het impactmodel bereikt.

Keuze van partnership

In vorige fases kwam expliciet of impliciet al aan bod van wie ‘de onderneming’ is, welke vorm ‘de onderneming’ zal aannemen, wie de bestuurder is, welke investeerders aangetrokken worden, wie partners zijn, met wie er een contractuele band is (leveranciers, freelancers, enzovoort)… In deze fase worden daarrond definitieve keuzes gemaakt en beslissingen genomen.

Om te bepalen wie al dan niet partner wordt in ‘de onderneming’, kunnen de volgende elementen richting geven:

- Wie heeft cruciale expertise in huis, met name expertise die een concurrentieel voordeel oplevert?

- Welke actoren kunnen de markttoegang faciliteren en zo de time-to-market van ‘de onderneming’ versnellen?

- Welke actoren zorgen ervoor dat ‘de onderneming’ loyaal blijft aan de missie, aan het invullen van de sociaal-maatschappelijke nood en aan het legitimeren van de verschillende belanghebbenden? Voorbeelden hiervan zijn kennisinstellingen, sociaal-maatschappelijke organisaties, patiëntenverenigingen…

Hieronder staan alvast een aantal voorwaarden en hulpmiddelen om succesvol met partners in zee te gaan:

Overeenkomst

Een aantal zaken moeten besproken, besloten en geformaliseerd worden. Denk daarbij aan de vorm van de samenwerking, de duur, het maatschappelijke doel, de financiële bijdrage van elke partner, de (geplande) investeringen, de mate van herinvestering van winsten, de exit-strategie…

Afstemming

Samenwerking op een succesvolle en duurzame wijze vereist dat er gedeelde doelstellingen zijn, dat het duidelijk is wat de risico’s zijn en wie welk risico neemt, hoe de gecreëerde en geleverde waarde verdeeld wordt (naar inspanningen, bijdrage aan de realisatie van de waarde en capteren van de inkomsten, uitgaven, winst en verlies).

Belangenconflicten

Ga na of er bij de groei van ‘de onderneming’ belangenconflicten zijn of kunnen ontstaan. Beslis bovendien ook hoe daarmee omgegaan zal worden.

Constante communicatie

Tussen de strategische partners en bij uitbreiding tussen alle betrokken partijen is het essentieel dat er regelmatig communicatie is. Een constante afstemming en gezamenlijke aflijning zijn essentieel, nu en in de toekomst.

Flexibiliteit

Elke partij heeft een andere cultuur, gaat anders om met risico’s, met het besluitvormingsproces… Erken en herken elkaar hierin, maak het bespreekbaar en stel je flexibel op om deze verschillen bewust te overstijgen.

Een duidelijke exit- en stemprocedure

Bepaal vooraleer formeel te gaan samenwerken duidelijk wat de exitstrategie is en wat de procedure is om toekomstige onenigheden of verschillende standpunten te overstijgen. Op deze manier kunnen geschillen vermeden of gecontroleerd worden.

Transparantie

Bepaal heel duidelijk hoe met kennis en informatie omgegaan zal worden. Wie is de eigenaar van bepaalde informatie en kennis? Met wie zal welke informatie en kennis gedeeld worden en in welke mate?

Intellectuele eigendomsrechten (IE of intellectual properties = IP) en hoe je ermee moet omgaan is cruciale kennis in een open innovatiemodel. Het is essentieel dat dit thema van bij het begin besproken wordt. IE is een specialisatie, waardoor het aan te raden is om advies in te winnen bij IE-experten. Dit brengt uiteraard kosten met zich mee, maar het is essentieel dat hiervoor een aangepast budget voorzien wordt, zodat dit ten gronde bekeken kan worden. Zo niet is de kans groot dat discussies en mogelijks ook claims die ‘de onderneming’ ten gronde kunnen richten of een ernstig conflict kunnen veroorzaken tussen de verschillende partijen, in de toekomst de kop zullen opsteken. Een goede IP-regeling zal ‘de onderneming’ versterken en creëert op termijn een meerwaarde voor ‘de onderneming’.

Onder IE vallen onder meer:

- octrooien of patenten

- vertrouwelijke informatie en knowhow

- auteursrecht

- ontwerpen en modellen

- handelsmerk

- rechten van derden waarmee rekening gehouden moet worden

In de mijlpalenstrategie zullen er ook vanuit IE een aantal mijlpalen gedefinieerd worden. Zo zal er bij aanvang naar alle waarschijnlijkheid een geheimhoudingsovereenkomst opgesteld worden, waarin wordt bepaald hoe partners met vertrouwelijke informatie moeten omgaan.

In een volgende fase kan een principeovereenkomst gesloten worden, waarin de partijen verklaren dat ze de intentie hebben om samen te werken. Daarin worden ook de belangrijkste principes van de samenwerking bepaald.

De volgende stap is een consortiumovereenkomst, die juridisch bindend is. Er kunnen zowel bilaterale als multilaterale overeenkomsten opgesteld worden. Hoe de verdeling van de risico’s en winsten zal gebeuren en wie wat mag gebruiken onder welke voorwaarden, het toekennen van licenties… wordt gestipuleerd in een gebruikersovereenkomst. choice

Organisatie- en bestuursmodel

Om een goed organisatie- en bestuursmodel op te zetten en te volgen, is een sterk projectmanagement nodig. Het is daarbij belangrijk dat de vooropgestelde mijlpalen ook bereikt worden. Hieronder staan alvast een aantal hulpmiddelen om dit vorm te geven en goed te managen:

Strategie

Maak bruikbare strategische richtlijnen en stel heldere, eenduidige doelen en KPI’s op voor elke mijlpaal.

Structuur

Bouw een netwerk van geëngageerde en betrokken werkgroepen of teams uit (maak duidelijke afspraken, bepaal verantwoordelijkheden en rollen, blijf praktisch en resultaatgericht…).

Proces

Stel processen op die gericht zijn op het nemen van snelle en duidelijke beslissingen, leercycli met iteratie en ruimte voor experimenteren, gestandaardiseerde overeengekomen werkwijzen, resultaatgerichtheid, transparantie in het omgaan met kennis en informatie, continu leren, actiegerichte besluitvorming…

Mensen

Rekruteer dynamische mensen met passie (verbondenheid, gedragenheid, situationeel leiderschap, vertrouwen, wisselende rollen…).

Technologie

Zet de geschiktste technologieën in en volg de technologische trends en evoluties op

In deze fase is het ook cruciaal om een afzonderlijke juridische entiteit op te richten om de verdere groei van het geïntegreerde bedrijfsmodel en de behoefte aan investeringskapitaal in kaart te brengen.

Neem daarbij de volgende adviezen zeker in acht:

- Bepaal het aantal en de aard van de aandeelhouders (mogelijkheid tot verschillende categorieën).

- Controleer de investeringsbereidheid: niet alle aandeelhouders kunnen of willen aanzienlijk investeren. Hoe wordt hiermee omgegaan? Kan dit naar de toekomst toe voor een ongewenst onevenwicht zorgen in het aandeelhouderschap?

Is het een optie dat in de toekomst andere investeerders toetreden? Met welke rechten?

- Evalueer mogelijke aansprakelijkheidsproblemen Wat zijn de mogelijke aansprakelijkheidsrisico’s eigen aan ‘de onderneming’? Hoe kunnen ze beheerst worden?

- Evalueer of de juridische structuur afgestemd is op de missie en de doelstelling van het geïntegreerde bedrijfsmodel: Worden alle activiteiten ondergebracht in een allesomvattende vennootschap of structuur of wordt gekozen voor een hybride structuur? Denk daarbij aan een onderneming voor de economische exploitatie of een vereniging zonder winstoogmerk ter garantie van de sociale impact.

- Evalueer de gewenste schaalbaarheid en schaalintentie: Is de organisatievorm afgestemd op de ambitie? Is het de intentie enkel nationaal op de markt aanwezig te zijn of om te internationaliseren? Dit kan een impact hebben op de keuze van de vennootschapsstructuur.

Keuze van het juiste kapitaal

De keuze voor een bepaalde soort kapitaalinvestering is van fundamenteel belang. Afhankelijk van de fase kan een andere kapitaalbron vereist zijn.

- Bij de opstart en voor de fase van de haalbaarheidsstudie: in deze fase wordt meestal eigen kapitaal ingebracht, al dan niet in combinatie met kapitaal van ‘Fools, Friends & Family’ (FFF) en subsidies.

- Vanuit de ondernemingskant: aanbieders van startkapitaal combineren dat vaak met een vorm van coaching.

- Venture Capital fonds: non-seed en groeikapitaal om de onderneming te laten groeien.

- Private equity: kapitaal dat ontwikkeling op internationale schaal mogelijk maakt.

- IPO (beursintroductie): kapitaal voor volwassen bedrijven. Het aantrekken en toestaan van investeringskapitaal is niet neutraal en is een belangrijke strategische keuze.

- Filantropische bronnen

Dit is kapitaal waarbij investeerders geen rendement verwachten, maar wel een meetbare sociale impact.

- Venture filantropie

Dit is kapitaal dat geïnvesteerd wordt om sociale impact én een bepaald economisch rendement te realiseren.

- Impactinvesteringen

Dit is kapitaal dat streeft naar sociale impact, maar ook een redelijk economisch rendement verwacht.

- Durfkapitaal

Dit is kapitaal dat erop gericht is ondernemingen te laten groeien en een optimaal economisch rendement op de investering te verwerven.

Conclusie

De gezamenlijke ontwikkeling van waardegedreven innovaties en geïntegreerde businessmodellen met impact kan de transitie naar een evidence-based healthcare ondersteunen en versnellen.

Dergelijke businessmodellen spelen bovendien in op de toenemende aandacht voor preventie en het belang van de leefstijlgeneeskunde, die een belangrijke bijdrage leveren aan een betaalbare en toegankelijke gezondheidszorg in de toekomst.

Meer dan ooit hebben bedrijven en zorgorganisaties elkaar nodig en zijn ze elkaars partner om te zorgen voor een welvarende toekomst voor de generaties na ons. Het creëren van nieuwe waardeketens rond een maatschappelijke uitdaging waarbij niet enkel economische, maar ook maatschappelijke waardecreatie ingebed wordt, is essentieel en vormt de basis voor een duurzame economie.

De ervaring heeft ons geleerd dat het doorlopen van deze vier stappen om middels een geïntegreerd businessmodel tot nieuwe samenwerkingen te komen, geen sinecure is. Zorgorganisaties en bedrijven spreken immers niet dezelfde taal. De zorg vertrekt veelal vanuit de patiënt en voelt met haar hart; een bedrijf denkt meteen aan de omzet. De toenadering tot elkaar zorgt soms voor een heuse haat-liefdeverhouding en dus ook wantrouwen.

Dit praktijkhandboek kan gezien worden als een middel om tot elkaar te komen, met als kers op de taart - na het doorlopen van de vier fasen – rotsvast vertrouwen in elkaar en wederzijds respect. Door continu met elkaar in gesprek te gaan, is er duidelijkheid omtrent de visie, missie en waarden en de activiteiten van de nieuwe onderneming. Deze grondige aanpak resulteert in een duurzaam en wendbaar businessplan met extra mogelijkheden om op te schalen.

Dit stappenplan moet beschouwd worden als een iteratief proces dat de doelstellingen, de gewenste impact steeds verder verfijnt en helderheid creëert voor alle betrokken partners. Elke stap heeft op zijn eigen moment in het proces en de bijbehorende tijdslijn zijn toegevoegde waarde.

Hoe groter het partnerschap, hoe belangrijker het is om het traject consequent te doorlopen. Zo niet loopt men het risico om partners te verliezen of te komen tot een patstelling waarbij partners afhaken.

Het opzetten van een geïntegreerd businessmodel garandeert ook efficiëntiewinsten bij het traject van innovatie tot marktklaar product. Er gaat tijd en energie naar reële opportuniteiten, waardoor meer innovaties ontwikkeld worden die beantwoorden aan een reële zorgnood en die resulteren in een product-dienstcombinatie waarop de markt (de gebruikers en andere primaire stakeholders ) positief reageert.

Een belangrijk nieuw element is de gedeelde meerwaarde; er wordt zowel economische als maatschappelijke impact gecreëerd én deze impact kan getoetst worden aan vooraf vastgelegde succesfactoren, waardoor ze aantoonbaar is.

Het spreekt voor zich dat het efficiënte gebruik van beschikbare en gegenereerde data en een performante communicatie tussen de betrokken stakeholders de impact sterk kunnen verhogen.

Bronnen

based Competition on Results.

Weemaes S, Bruneel J, (2017), Retrospective case Study - Project Report, outcome of the North Sea Region SHINE project, www.northsearegion.eu/shine.

Bruneel J., Clarysse B., Staessens M., Weemaes S., (2018), Breaking with the past: the need for innovation in the governance of nonprofit social enterprises, Academy of Management Perspectives.

The ‘big data’ revolution in healthcare, accelerating value and innovation, McKinsey

Gent, België

info@borgerhoff-lamberigts.be www.borgerhoff-lamberigts.be

ISBN: 9789463933476

NUR: 600

D2020/11089/139

©2020, Borgerhoff & Lamberigts nv

Auteurs: Inge Taillieu & Lieven Tack (POM West-Vlaanderen)

Eindredactie: Petra Van Caneghem

Cover en binnenwerk: Evelien Degeyter

Coördinatie: Wim De Bock & Julie De Coninck Gedrukt in Europa

Eerste druk: oktober 2020

De uitgave kwam tot stand in het kader van de GTI West-Vlaanderen binnen het ‘EFRO- Vlaanderen’ – programma.

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever

Naar waardegedreven INNOVATIES in de GEZONDHEIDSZORG

Een praktijkhandboek voor de zorgsector en bedrijven

Naar waardegedreven INNOVATIES in de GEZONDHEIDSZORG biedt CEO's, R&D managers, innovatie coordinatoren uit bedrijven en zorgorganisaties concrete handvaten aan die samen met andere partners willen innoveren met impact in een duurzaam samenwerkingsmodel.

Naar waardegedreven INNOVATIES in de GEZONDHEIDSZORG inspireert om de gezondheidszorg van morgen duurzaam vorm te geven.

Inge Taillieu is coordinator zorgeconomie bij de Provinciale Ontwikkelingsmaatschappij West-Vlaanderen. Ze koestert een bijzondere belangstelling voor nieuwe types van waardegedreven innovaties en businessmodellen die zich ontwikkelen tussen bedrijven en zorgorganisaties. In haar werk integreert Inge de multidisciplinaire expertise van POM met ondernemerschap, gezondheidszorg en digitale innovatie.

Lieven Tack is algemeen directeur van de Provinciale Ontwikkelingsmaatschappij West-Vlaanderen en heeft een ruime ervaring met het sociaal-economisch beleid zowel op het Vlaamse als het Europese niveau. Vanuit zijn expertise en ervaring weet hij hoe essentieel het is maatschappelijke uitdagingen te verbinden met de economische opportuniteiten waarbij de juiste aanpak een voorwaarde is tot effectieve impact.