Next Level Supply Chain by pointers 03/2026

NEXT LEVEL SUPPLY CHAIN

Lieferketten im Wandel

Globale Unsicherheiten, steigende Anforderungen und neue Technologien verändern die Spielregeln: Supply Chains werden komplexer – und zugleich zum entscheidenden Hebel für Resilienz, Effizienz und nachhaltigen Unternehmenserfolg.

6 Verzollung

So umgehen Schweizer Firmen die Zollfalle.

12 Expertenpanel Vier Fachleute sprechen über Resilienz in Lieferketten.

18 Ökologie heute

So fördert man Nachhaltigkeit in der Supply Chain.

26 Supply Chain 4.0 Digitalisieren ist ein Muss –wie geht man vor?

Redaktion: Inhalte erstellt von Pointers

Art Departement: Tiffany Gretener (Art Direction)

Distributionskanal: Tages-Anzeiger

Druckerei: DZZ Druckzentrum AG

Die Inhalte mit dem Label «Insight» wurden in enger Zusammenarbeit mit unseren Kunden entwickelt.

Cover: Jan Ledermann / Unsplash

Herausgegeben von: Pointers GmbH

Lorraine Acar

Schärenmoosstrasse 76 8052 Zürich, Schweiz

Die neue Realität des SCM

Logistik und Supply Chain Management sind in den vergangenen Jahren sichtbar in den Fokus der öffentlichen Aufmerksamkeit gerückt. Wir geniessen die Annehmlichkeiten einer «Next Day Delivery», sind uns gleichzeitig ihrer Auswirkungen bewusst und fordern zunehmend Transparenz und Compliance ein. Steigendes Verkehrsaufkommen mit Staus und Umweltbelastungen macht die Folgen im Alltag unmittelbar erfahrbar. Gleichzeitig verschärfen klimabedingte Risiken, geopolitische Verwerfungen und zunehmende Cyberangriffe die Verwundbarkeit globaler Warenströme. Was lange als rein operatives Effizienzthema galt, wird heute als strategischer Erfolgsfaktor und zunehmend als systemkritische Infrastruktur erkannt. Logistik und Supply Chain Management stehen damit an einem Wendepunkt: Sie müssen Versorgungssicherheit, Nachhaltigkeit und Compliance unter neuen, volatilen Rahmenbedingungen gleichzeitig gewährleisten. Die neue Realität des Supply Chain Managements ist von deutlich höherer Komplexität geprägt. Lieferketten sind durch die Digitalisierung enger vernetzt, zugleich aber anfälliger für Störungen geworden. Planungssicherheit nimmt ab, während die Erwartungen an Transparenz, Verfügbarkeit und Verantwortlichkeit steigen. Unternehmen stehen unter dem Druck, Effizienz mit Resilienz zu verbinden und kurzfristige Reaktionsfähigkeit mit langfristigen Zielen in Einklang zu bringen. Steuerungsmodelle, die primär auf Stabilität und lineare Kostenoptimierung ausgerichtet sind, stossen dabei zunehmend an ihre Grenzen. Gefragt sind Ansätze, die das Wertschöpfungssystem als Ganzes betrachten.

Die Transformation des Supply Chain Managements wird von drei eng miteinander verknüpften Kräften vorangetrieben. Erstens verändert die fortschreitende Digitalisierung grundlegend, wie Wertschöpfungssysteme geplant und gesteuert werden. Daten stehen grundsätzlich zur Verfügung, jedoch häufig nicht in der erforderlichen Qualität oder Vernetzung. Automatisierung einzelner Prozessschritte steigert zwar Effizienz, stösst jedoch insbesondere an den Schnittstellen an ihre Grenzen. Zweitens gewinnt Nachhaltigkeit zunehmend an Bedeutung. Wertschöpfungsnetzwerke sind ein zentraler Hebel für Klimaund Ressourcenziele, zugleich aber auch Schauplatz erheblicher Zielkonflikte zwischen Kosten, Verfügbarkeit und Verantwortung. Drittens wächst der Druck durch Regulierung und gesellschaftliche Erwartungen. Transparenz entlang der gesamten Lieferkette wird zur Voraussetzung für Vertrauen – und erfordert neue Formen der Zusammenarbeit über Unternehmensgrenzen hinweg.

Zwar werden Innovationsinitiativen im Supply Chain Management mit grossem Engagement vorangetrieben, ihre systemische Wirkung bleibt jedoch häufig begrenzt.

Pilotprojekte entstehen, bleiben aber isoliert und schwer skalierbar. Es fehlt an gemeinsamen Standards, an neutralen Räumen für den Austausch sensibler Daten und an Strukturen für koordinierte Innovation. Die aktuellen Herausforderungen sind systemisch –und verlangen entsprechend gemeinschaftliche Lösungsansätze.

Vor diesem Hintergrund entsteht mit dem VNL Logistics Innovation Lab eine neue Form der Innovationsplattform für Logistik und Supply Chain Management. Als offene, neutrale und non­profit Initiative schafft sie einen Raum, in dem Wirtschaft, Wissenschaft und öffentliche Hand gemeinsam an praxisnahen Lösungen arbeiten. Im Zentrum steht die Adaption von Technologien: das Entwickeln, Testen und Skalieren konkreter Anwendungsfälle unter realen Bedingungen.

Ein zentraler Ansatz liegt in der besseren Synchronisierung von Wertschöpfungssystemen – zeitlich, räumlich und inhaltlich –in nahezu Echtzeit. Statt Einzelprozesse isoliert zu optimieren, geht es darum, Informationen systemweit verfügbar zu machen. End­to ­End­Transparenz ermöglicht es, Störungen frühzeitig zu erkennen, Auswirkungen ganzheitlich zu bewerten und koordiniert zu reagieren. Synchronisierung wird damit zur Voraussetzung für Resilienz, Compliance und Effizienz.

Darüber hinaus zeichnet sich ein Wandel in der Steuerung von Lieferketten ab. Während Automatisierung auf festgelegten Regeln basiert, eröffnet Künstliche Intelligenz den Weg zur Autonomisierung. Systeme können Zusammenhänge erkennen, aus Daten lernen und Entscheidungsoptionen vorausschauend bewerten. Der Mensch bleibt verantwortlich, wird jedoch zunehmend durch intelligente Assistenzsysteme unterstützt.

Mit Blick auf das Jahr 2050 zeichnen sich Lieferketten als adaptive, resiliente Netzwerke ab, die Effizienz, Nachhaltigkeit und Versorgungssicherheit verbinden. Digitale Vernetzung und vertrauensbasierte Zusammenarbeit ermöglichen es, mit Unsicherheit produktiv umzugehen. Die Schweiz hat dabei das Potenzial, sich als glaubwürdiger Referenzraum für zukunftsfähige Logistiklösungen zu positionieren – nicht durch Grösse, sondern durch Verlässlichkeit und Innovationskraft.

Prof. Dr. Herbert Ruile, Gründer und Präsident des Verein Netzwerk Logistik Schweiz

«Daten als entscheidender Faktor der Wertschöpfung»

Am GS1 Excellence Day 2026 diskutieren Branchenvertretende über Daten, Nachfrage und smarte Lieferketten. Was die Teilnehmenden erwartet, erklärt Bruno Kiser, Director Industry Engagement bei GS1 Switzerland.

Herr Kiser, worum geht es am GS1 Excellence Day 2026?

Der Anlass bringt Fach­ und Führungskräfte aus Handel, Industrie, Gesundheitswesen und Logistik zusammen, die sich mit der Zukunft von Wertschöpfungsketten beschäftigen. Daten spielen dabei eine immer grössere Rolle. Unternehmen müssen Nachfrage besser verstehen, Prozesse effizienter steuern und gleichzeitig resilienter werden. GS1 Switzerland be­

gleitet Schweizer Unternehmen dabei, Digitalisierung und effiziente Prozesse entlang der gesamten Wertschöpfungskette voranzutreiben. Dies geschieht in enger Zusammenarbeit mit zahlreichen Partnerunternehmen aus Handel und Industrie.

Welche Themen stehen dieses Jahr im Fokus?

Das Motto lautet «Data Driven. Demand Ready. Supply Smart.». Im Zentrum steht die Frage, wie Unternehmen Daten nutzen können, um Nachfrage besser zu verstehen und Lieferketten effizienter und resilienter zu gestalten. In den Sessions geht es unter anderem um Themen wie Datenmanagement und EDI, Category Management,

Der Verein Netzwerk Logistik (VNL) Schweiz versteht sich seit vielen Jahren als Plattform für Austausch, Wissenstransfer und Weiterentwicklung im Supply Chain Management. Mit der Initiierung des Logistics Innovation Lab greift der VNL aktuelle Herausforderungen auf und leistet einen Beitrag zur langfristigen Zukunftsfähigkeit des Logistik­ und Wirtschaftsstandorts Schweiz, um der neuen Realität gerecht zu werden.

Master Data oder auch den Einsatz von 2D ­ Codes und digitalen Produktinformationen im Handel.

Welche Rolle spielen dabei GS1 Standards? Standards sind die Grundlage dafür, dass Daten entlang der gesamten Lieferkette genutzt werden können. Ein aktuelles Beispiel sind 2D ­ Codes im Handel. Sie ermöglichen es, Produkte digital zu vernetzen und Informationen sowohl für Logistikprozesse als auch für Konsumentinnen und Konsumenten zugänglich zu machen.

Warum lohnt sich die Teilnahme? Der GS1 Excellence Day bietet eine Mischung aus fachlichen Impulsen und Austausch über Branchen hinweg. Auf dem Programm stehen unter anderem Keynotes von Alexandra Ebert zur erfolgreichen Umsetzung von KI­Transformationen sowie von Verhandlungsexperte Matthias Schranner zur Rolle des Menschen in komplexen Verhandlungssitua­

tionen. Daneben schätzen viele Teilnehmende den direkten Austausch und das Networking mit Vertreterinnen und Vertretern aus verschiedenen Branchen. Am Abend werden zudem der Swiss Logistics Award und die Lean & Green Awards verliehen.

Bruno Kiser, ist Director Industry Engagement bei GS1 Switzerland und unterstützt Unternehmen bei Digitalisierung und effizienten Wertschöpfungsketten

Weitere Informationen finden Sie unter: www.exd.gs1.ch

«Eine Strategie funktioniert nur, wenn die Supply Chain sie trägt»

Supply Chain Management ist strategisch entscheidend, nicht nur operativ. Globale Krisen, volatile Märkte und geopolitische Unsicherheiten zeigen: Unternehmen brauchen resiliente, flexible Lieferketten, und eng mit der Strategie und ROI­Überlegungen verknüpfte Ansätze, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Herr Dr. Kollmer, inwiefern ist Supply Chain Management heute ein strategisches Kernstück der Unternehmensführung und nicht nur eine operative Herausforderung? Supply Chain Management ist nicht erst seit heute ein zentraler Werttreiber eines Unternehmens. Globale Krisen zeigen: Nicht die Unternehmensstrategie allein entscheidet über den Erfolg – sondern die Fähigkeit der Supply Chain, sie zu tragen. Unternehmen, deren Lieferketten nicht robust genug aufgestellt waren, wurden durch die multiplen Krisen und Unsicherheiten der letzten Jahre unmittelbar gefährdet. Deshalb gehört SCM heute fix auf die Unternehmensagenda. Moderne Supply Chains müssen resilient, skalierbar und ROI orientiert gesteuert werden – nicht nur operativ, sondern als integraler Bestandteil der Unternehmensführung.

Was sind die wichtigsten strukturellen Veränderungen in naher Zukunft, die die klassischen Planungsansätze infrage stellen? Die Planung befindet sich im Umbruch. Regionalisierung, volatile Nachfrage und geopolitische Unsicherheiten erzwingen eine deutlich höhere Agilität. Die Unternehmen «fahren vielfach auf Sicht» – Entscheidungen müssen laufend angepasst werden. Gerade in diesem Umfeld wird sichtbar, wo Unternehmen noch Nachholbedarf haben: Im Zusammenspiel von Demand und Supply, in der konsequenten Endto­End Transparenz und in der Balance zwischen Lieferfähigkeit und Kapitalbindung. Digitalisierung, KI und automatisierte Planungsvorgänge verleihen der Sales & Operations­Planung massiven Schub – in Bezug auf Geschwindigkeit, Effizienz und Qualität – sie werden zum Standard erfolgreichen Supply Chain Managements. Gleichzeitig steigt der Druck, Nachhaltigkeitsanforderungen zu integrieren.

Welches sind die wichtigsten Entscheidungen und Bestandteile einer erfolgreichen SupplyChain-Strategie?

Eine erfolgreiche Supply­ Chain­Strategie lei­

Wir fördern Wachstum, optimieren Prozesse und sichern Erfolg. Erfahren Sie mehr über: horvath-partners.ch/de

tet sich direkt aus der Unternehmensstrategie ab – und zwar in allen Dimensionen: Wachstumsmärkte, Servicelevel, Profitabilität, Risikobereitschaft und Kapitalstruktur. Diese strategische Koppelung ist entscheidend, wird aber in der Praxis häufig unzureichend umgesetzt. Eine weitere Schlüsselrolle spielt die Supply Chain Konfiguration: Von der Auswahl und Diversifizierung von Lieferanten über Make ­ or­Buy­Entscheide, bis zu einem optimal ausgerichteten Produktions­ und Logistiknetzwerk.

Wie wird das in Zusammenarbeit mit Ihren Kunden in der Praxis umgesetzt? Unsere Kunden profitieren von unseren Best Practices und unserer detaillierten Branchenerfahrung. Doch entscheidend ist: Wir entwickeln Lösungen gemeinsam. Nur wenn Expertise des Kunden und unser Know­how intelligent kombiniert werden, entstehen Lösungen, die fachlich robust, organisatorisch verankert und operativ umsetzbar sind. Diese Co­ Creation ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor – und einer der Gründe, warum Transformationsprogramme nachhaltig Wirkung entfalten.

Warum ist eine starke Verzahnung zwischen Supply Chain Management und Unternehmensstrategie wichtig?

Weil eine Strategie nur so gut ist wie die Supply Chain, die sie realisiert. Wird SCM nicht frühzeitig in strategische Entscheidungen eingebunden, entstehen Fehlanreize, Kapazitätsengpässe oder überhöhte Risiken. Wenn hingegen die Supply Chain aktiv in die Strategieentwicklung integriert wird, können Unternehmen Chancen deutlich schneller nutzen, Risiken kontrollierter steuern, Kosten und Investitionen gezielt optimieren.

Wie muss eine effektive Governance aussehen, damit Risiken schneller erkannt und Entscheidungen schneller getroffen werden können?

Ein modernes Risikomanagement steht hier an erster Stelle. Es ist proaktiv, szenariobasiert

und konsequent verankert. Risiken müssen regelmässig durchdacht, bewertet und in realistischen Szenarien simuliert werden. Wirksame Governance entsteht durch klare Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege, regelmässigen Stresstests und Simulationen, sowie ein wirksames Frühwarnsystem. Nur so können Unternehmen in kritischen Situationen schnell agieren – und nicht nur reagieren, wenn Schaden bereits entstanden ist.

«Die

besten Lösungen entstehen, wenn wir unsere Erfahrung mit dem Know-how unserer Kunden verbinden.»

Welche strategischen Fragen sollten vom VR und der Geschäftsleitung regelmässig zur Supply Chain gestellt werden? Unterstützt unsere Supply­ Chain­Strategie die Unternehmensstrategie vollständig? Sind wir richtig aufgestellt, um unsere Unternehmensziele zu erreichen? Werden Investitionen – insbesondere in den Operations – an den richtigen Stellen getätigt? Sind wir effizient genug? Haben wir ausreichend Kapazität für Wachstum? Und sind wir genügend flexibel, um auf grosse Nachfrageschwankungen und Unterbrüche in den Lieferketten reagieren zu können?

Welche Organisationsstrukturen müssen weiterentwickelt werden, um Unsicherheiten zuverlässig abzufedern?

Ein besonderer Hebel liegt in der integrierten Sales & Operations Planung: Transparenz vom Markt bis zum Lieferanten, konsistente Szenarien und die Fähigkeit, bei Bedarf schnell zu handeln – wenn sich das Umfeld verändert, muss das Unternehmen in der Lage sein, schnell Anpassungen vorzunehmen. Proaktives Handeln, faktenorientiere Entscheidungen sind zentral.

Welche typischen Fehlannahmen begegnen Ihnen in Kundenprojekten bei Resilienz orientierten Investitionen?

Resilienz bedeutet nicht einfach: Wir haben ein Problem, wir ergreifen eine Gegenmassnahme und es ist erledigt. Das wäre reiner Feuerwehrmodus: Problem lösen, weitermachen. Resilienz geht aber deutlich weiter. Sie muss Teil des kontinuierlichen Risikomanagements sein und basiert auf regelmässigen Szenarioanalysen: Was passiert, wenn Risiko A, B oder C – so unwahrscheinlich es auch erscheinen mag – tatsächlich eintritt? Wie reagieren wir dann? Wer übernimmt welche Rolle? Welche Abläufe greifen? Entscheidend ist, Resilienz als kontinuierliche Aufgabe zu verstehen und nicht als einmalige Reaktion auf ein akutes Problem.

Was ist Ihr «Next Level» für Supply Chains?

Technologie wird die Supply Chain grundlegend verändern – insbesondere KI, Automatisierung und datengetriebenes integriertes Business Planning. Unternehmen, die diese Technologien früh und kompetent einsetzen, schaffen sich klare Wettbewerbsvorteile: Effizientere Prozesse, bessere Entscheidungen, höhere Reaktionsgeschwindigkeit. Organisationen, die nicht Schritt halten, geraten unweigerlich ins Hintertreffen. Die Zukunft gehört datengetriebenen, agilen und intelligent gesteuerten Supply Chains.

Als unabhängige Unternehmensberatung mit über 1400 weltweit tätigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist Horváth ein starker Lösungspartner für Unternehmenssteuerung und Transformation und seit 1999 in der Schweiz präsent. Mit über 100 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern berät Horváth Schweizer Grossunternehmen sowie grosse Mittelständler und öffentliche Organisationen rundum kompetent in den Schweizer Landessprachen.

Die Zukunft gehört Supply Chains, die nicht reagieren, sondern vorausdenken. Foto: iStock

Dr. Andreas Kollmer Experte Manufacturing Industries

Wir verbinden Standards mit Praxis. Neben der Entwicklung und Pflege der GS1 Standards unterstützen wir Unternehmen mit Beratung, Schulungen und konkreten Umsetzungshilfen. Besonders wichtig ist uns der branchenübergreifende Austausch: GS1 Switzerland bietet eine neutrale Plattform, auf der Unternehmen gemeinsam Lösungen entwickeln können. Ergänzend dazu arbeiten wir im Rahmen unseres Solution Partner Programms eng mit Technologie- und Lösungspartnern zusammen, um Standards in konkrete, marktfähige Anwendungen zu überführen. So reduzieren wir Komplexität und ermöglichen Zusammenarbeit dort, wo sonst Insellösungen entstehen würden.

Welche Entwicklungen sieht GS1 für die Zukunft datengetriebener und vernetzter Lieferketten – welche Potenziale und Herausforderungen erscheinen Ihnen zentral?

Im Detailhandel erleben wir derzeit eine grundlegende Transformation: Der klassische Barcode wird schrittweise durch 2D-Codes ersetzt oder ergänzt. Diese Smartcodes sind am Point of Sale kassentauglich, können aber gleichzeitig deutlich mehr Informationen transportieren. Damit entsteht im Retail erstmals die Möglichkeit, operative Anforderungen des Handels mit zusätzlichen, digitalen Mehrwerten zu verbinden.

«Wir bringen Stabilität in ein sehr dynamisches Umfeld»

Einheitliche Standards sind der Schlüssel zu effizienten Lieferketten. Jörg Mathis, CEO von GS1 Switzerland, erklärt, wie sie globale Prozesse skalierbar machen und Datenqualität fördern – und damit den Einsatz von KI sowie digitalen Produktpässen erst möglich machen.

Herr Mathis, GS1 Switzerland erarbeitet Standards und Prozessmodelle, die als «the global language of business» bezeichnet werden. Warum sind solche einheitlichen Standards wichtig für funktionierende Supply Chains?

Weil moderne Lieferketten hochgradig vernetzt, international und arbeitsteilig sind. Produkte durchlaufen zahlreiche Stationen, oft über Länder- und Unternehmensgrenzen hinweg. Einheitliche Standards sorgen dementsprechend dafür, dass alle Beteiligten dieselbe Sprache sprechen – im wortwörtlichen wie im übertragenen Sinn: Sie werden weltweit gleich verstanden, unabhängig von Land, Sprache oder IT-System. Standards sind keine Einschränkung, sondern die Voraussetzung für Skalierbarkeit, Effizienz und Vertrauen in globalen Wertschöpfungsnetzwerken. Zudem schaffen sie die Grundlage für ein starkes Partner-Ökosystem: Unternehmen, Technologieanbieter und Behörden können nahtlos zusammenarbeiten, während unsere Mitglieder aktiv in Fachgruppen, Arbeitsgruppen und Gremien an der Weiterentwicklung dieser Standards mitwirken.

Die GS1 Systemarchitektur umfasst Identify, Capture und Share. Können Sie uns erläutern, wobei es sich bei diesen drei Sphären handelt und wie sie im Rahmen eines Supply Chain Managements ineinandergreifen?

Gerne. Identify bedeutet die eindeutige Identifikation von Produkten, Standorten oder logistischen Einheiten – etwa über Nummern

Mehr erfahren

Weitere Informationen finden Sie unter: www.gs1.ch

wie die GTIN, die Konsumentinnen als Strichcode auf jeder Verpackung kennen, oder die GLN, mit der Unternehmen und Standorte weltweit eindeutig adressiert werden. Capture beschreibt die automatisierte Erfassung dieser Identifikatoren, etwa über Barcodes, 2D-Codes oder RFID. Und Share steht für den standardisierten Austausch der erfassten Informationen zwischen Geschäftspartnern. Erst das Zusammenspiel dieser drei Ebenen ermöglicht durchgängige, digitale Prozesse, von der Produktion über die Logistik bis hin zum Verkauf oder zur Rückverfolgbarkeit.

Daten sind die Treiber der modernen Welt. Welche Rolle spielen Datenqualität und Stammdaten für Transparenz und Effizienz entlang der Lieferkette? Es heisst nicht umsonst: «Garbage in, garbage out». Datenqualität ist die Grundvoraussetzung für funktionierende, automatisierte Prozesse. Stammdaten bilden dabei das Fundament. Sie beeinflussen alles, von der Logistik über den Verkauf bis hin zu Rückverfolgbarkeit und regulatorischer Compliance. Um Unternehmen hier konkret zu unterstützen, betreibt GS1 Switzerland mit firstbase eine standardisierte Datenaustauschplattform. Sie ermöglicht es, Produkt- und Unternehmensdaten zentral, konsistent und nach GS1 Standards bereitzustellen. Das reduziert Mehrfacherfassungen, vermeidet Fehler und schafft eine verlässliche «Single Source of Truth». Am Ende profitieren alle Beteiligten: Prozesse werden effizienter, die Transparenz steigt – und das Vertrauen zwischen den Partnern wird gestärkt. Saubere, standardisier-

te Stammdaten sind zudem die Voraussetzung für verlässliche Rückverfolgbarkeit und für die Erfüllung regulatorischer Anforderungen, etwa im Bereich Produktsicherheit, Nachhaltigkeit oder Digitaler Produktpässe.

Wie verändern KI (AI) und Co. die Arbeit von GS1 Switzerland und welche Auswirkungen hat das auf die über 8600 Unternehmen, die hierzulande GS1 Standards nutzen? Künstliche Intelligenz verändert weniger die Standards selbst als vielmehr die Erwartungen an sie: Unternehmen wollen schneller, präziser und vorausschauender arbeiten. Dafür braucht es eine verlässliche gemeinsame Basis. Unsere Aufgabe bei GS1 Switzerland besteht deshalb darin, Stabilität in ein sehr dynamisches Umfeld zu bringen.

Für die über 8600 Unternehmen in der Schweiz und im Fürstentum Lichtenstein, die GS1 Standards nutzen, bedeutet das Investitionssicherheit und Anschlussfähigkeit: Neue Technologien lassen sich direkt integrieren, ohne Insellösungen zu schaffen.

GS1 Switzerland spielt hier die Rolle eines neutralen, vertrauenswürdigen Partners und stellt gleichzeitig sicher, dass das gesamte Ökosystem aus Unternehmen, Technologie- und Lösungspartnern von Innovationen profitiert.

Wie unterstützt GS1 Unternehmen konkret dabei, in einem so komplexen und schnelllebigen Umfeld Komplexität zu reduzieren und eine effiziente Zusammenarbeit zu ermöglichen?

Ein Schlüssel dafür ist der GS1 Digital Link: Er verknüpft das physische Produkt eindeutig mit digitalen Informationen entlang der gesamten Wertschöpfungskette. In Kombination mit QR-Codes bildet er auch die technologische Grundlage für Digitale Produktpässe. Diese werden künftig eine zentrale Rolle spielen, sowohl für Konsumentinnen und Konsumenten, die mehr Transparenz erwarten, als auch für Geschäftspartner und Behörden, die verlässliche, standardisierte Informationen benötigen. Besonders im Kontext von Nachhaltigkeit und Regulatorik gewinnt dieses Thema stark an Bedeutung: Anforderungen zu Herkunft, Inhaltsstoffen oder Umweltwirkungen wie dem CO₂-Fussabdruck oder zur Kreislauffähigkeit nehmen zu und werden zunehmend gesetzlich verankert. Die grosse Herausforderung für Unternehmen besteht darin, diese Informationsvielfalt effizient zu managen. Standards helfen hier entscheidend: Sie schaffen Struktur, Vergleichbarkeit und ermöglichen es, regulatorische Vorgaben praxisnah und skalierbar umzusetzen.

Wie können Unternehmen am einfachsten mit GS1 Switzerland in Kontakt treten, um mehr über Services und Zusammenarbeitsmöglichkeiten zu erfahren? Der einfachste Weg führt über unsere Website gs1.ch. Dort finden Interessierte einen Überblick über unsere Standards und Services, Veranstaltungen und Schulungsangebote. Darüber hinaus legen wir grossen Wert auf persönliche Beratung – insbesondere für Unternehmen, die neu mit Standards arbeiten oder konkrete Anwendungsfälle diskutieren möchten. Zusätzlich bieten Events, Arbeitsgruppen und Fachgremien die Möglichkeit, aktiv Teil unseres Ökosystems zu werden und direkt Einfluss auf Standards und Prozesse zu nehmen.

Jörg Mathis ist CEO von GS1 Switzerland. Mit seinem Team setzt er sich dafür ein, das gesamte Wertschöpfungsnetzwerk transparenter, effizienter und digitaler zu gestalten.

Mit seinen Standards und Prozessmodellen unterstützt GS1 Switzerland Unternehmen dabei, den Waren-, Informations- und Wertefluss zu optimieren. GS1 Standards stärken die Unternehmensleistung und sorgen für ein ganzheitliches und massgeschneidertes Kundenerlebnis. Die GS1 Systemarchitektur aus Identify, Capture und Share ermöglicht durchgängige digitale Prozesse: Objekte werden eindeutig identifiziert und Informationen standardisiert zwischen Geschäftspartnern ausgetauscht. So entstehen transparente Datenflüsse über den gesamten Produktlebenszyklus. Weltweit nutzen über zwei Millionen Unternehmen und Organisationen in über 150 Ländern GS1 Standards.

Jörg Mathis, CEO von GS1 Switzerland, über die Rolle globaler Standards für stabile Prozesse und Innovationen wie KI und digitale Produktpässe. Foto: GS1 Switzerland

«Die digitale Supply Chain ergänzt die physische Realität»

Wie digitale Plattformen, Datenintelligenz und operative Fähigkeiten IT-Reseller beeinflussen, erklärt Adrian Gautschi von der ALSO Schweiz AG.

Herr Gautschi, wie verändert die Digitalisierung die Lieferketten der IT­Branche?

Digitale Ökosysteme ergänzen zunehmend klassische Lieferketten der IT-Industrie – und die aktuelle Marktlage macht den Handlungsdruck greifbar: Der Cloud- und KI-Boom treibt die Nachfrage nach Chip, RAM und Storage, während Kapazitäten entlang der Wertschöpfung begrenzt sind. Die Konsequenzen sind branchenweit spürbar: Hersteller im Komponenten- und Storage-Umfeld melden Lieferengpässe, Preissteigerungen wirken sich auf nahezu alle Geräteklassen aus, und für Spezialkonfigurationen werden Herausforderungen über die kommenden Monate bestätigt. In einem global vernetzten Markt entscheidet damit nicht mehr nur Produktverfügbarkeit, sondern die Fähigkeit, Netzwerke aus Herstellern, Partnern und Services über Ländergrenzen hinweg effizient zu orchestrieren – transparent und in kurzen Zyklen. Genau hier kommen wir mit ALSO als Technology Provider ins Spiel, der Supply Chains als skalierbares, datengetriebenes Ökosystem weiterentwickelt.

Wie funktioniert dieses Ökosystem?

Das Fundament bildet das Geschäftsmodell aus Supply, Solutions und Services. Diese Geschäftsmodelle verbindet standardisierte End-to-EndProzesse vom Hersteller-Onboarding über die Vermarktung & Sales, das Logistik Fulfillment bis hin zum Lifecycle-Management und entsprechenden Services. So liefert ALSO Hard- und Software sowie Cloud- und Plattformangebote zuverlässig und skalierbar. Digitale Marktplätze und Portale vereinfachen Beschaffung, Provisionierung und Abrechnung – und machen «As-a-ServiceModelle» operativ und wirtschaftlich umsetzbar.

Die Distribution wird damit «plattformbasiert»?

Genau. Die Verschiebung Richtung Plattformökonomie zeigt sich in Self-Service- und Marketplace-Ansätzen: IT-Reseller erwarten durchgängige digitale Prozesse – von Verfügbarkeit und Preisen bis zur automatisierten Abwicklung von der Bestellung zur Lieferung. Entscheidend ist die Integration zu unseren Ökosystempartnern wie bspw. Herstellern, Kunden, Logistikpartnern Schnittstellen, saubere Datenflüsse und konsistente Reportings sichern Steuerbarkeit entlang der Supply Chain. Cloud- und Big-DataTechnologien bilden das «Backbone»: Datenplattformen bündeln Informationen aus ERP, CRM, Logistik und Distributionskanälen und übersetzen Transaktionsdaten in Impulse für Forecasting, Bestände, Engpässe und Partneraktivierung. Zunehmend kommen KI-Ansätze hinzu, die Analysen beschleunigen, Entscheidungen unterstützen und regelmässige wiederkehrende Prozesse die durch AI ersetzt werden. Wie sehr stärkt dieser Ansatz die Resilienz? Krisen, geopolitische Spannungen, neue Regulierung und Kostendruck zeigen: Stabile Lieferketten sind keine Selbstverständlichkeit.

Gleichzeitig liegt hier der Hebel, um Wandel aktiv zu gestalten – «Navigating Change» heisst hier das Motto der ALSO. Wer Supply Chains modernisiert, gewinnt Resilienz, schafft Transparenz, senkt Kosten und macht Risiken steuer- und skalierbar. Für die Schweiz wird eine agile Supply Chain damit zum entscheidenden Erfolgsfaktor – gerade dort, wo Time-to-Market, Verfügbarkeit und Servicequalität entscheidend sind.

Wie bringe ich digitale und reale Welten zusammen?

Die digitale Supply Chain ergänzt die physische Realität – erst im Zusammenspiel entsteht Wirkung. Exzellenz in Warehousing und Fulfillment sowie Value-Added Services wie Kitting, Bundling, Labeling oder IT-Staging stellen sicher, dass Technologie schnell, zuverlässig und in der richtigen Qualität ankommt. So wird Supply Chain vom Kostenblock zum messbaren Wertbeitrag für Hersteller und Reseller.

Was bedeutet das für zusätzliche Servicemodelle?

Ein greifbares Praxisbeispiel sind Workplaceas-a-Service-Modelle. ALSO ermöglicht Arbeitsplätze zu fixen monatlichen Kosten und unterstützt damit den Shift im Channel: weg vom einmaligen Produktverkauf, hin zu Services und wiederkehrenden Erlösen. Mit ALSO Financial Services (ALFS) stehen integrierbare Finanzierungs-, Leasing- und Mietmodelle bereit, die auch umfassende IT-Projekte abdecken. Modulare Bausteine erhöhen den Praxisnutzen: Restwertkalkulationen senken Raten, Versicherungsoptionen schaffen Planungssicherheit, und Rollout-, Vor-Ort- und Lifecycle-Services entlasten entlang des Gerätelebenszyklus. Für mehr Nachhaltigkeit werden Geräte strukturiert in Refurbishment- und Remarketing-Kreisläufe überführt und im Sinne der «Circular Economy» so länger genutzt. Für uns als «Technology Provider» bedeutet das: Wir verbinden digitale Plattformen, Datenintelligenz und operative SupplyChain-Fähigkeiten zu einem Ökosystem, das den Channel befähigt, skalierbar, resilient und «asa-service-ready» zu liefern.

Adrian Gautschi, Head Supply & Partner Management, Member of Management ALSO Schweiz AG. Über 25 Jahre Erfahrung in Logistik, Operation & IT; verantwortet Hersteller, Grosskunden und das Servicegeschäft.

Weitere Informationen finden Sie unter: www.also.com

So nutzt man die realen Potenziale von KI in der Logistik

Michael Eichstedt, Logistikexperte bei Eraneos, zeigt auf, wie Firmen KI wirklich gewinnbringend nutzen können.

Herr Eichstedt, KI ist das Thema der Stunde und schürt auch im Feld der Logistik und des Supply Chain Managements Erwartungen. Nach der ersten Euphorie scheint sich nun jedoch eine gewisse Ernüchterung breitzumachen. Wie ordnen Sie die aktuelle Lage ein? Wir haben in den letzten zwei bis drei Jahren tatsächlich eine massive Über-Kommunikation erlebt. Das Thema hat sowohl den Markt als auch die Medien derart dominiert, dass es zwangsläufig zu einer Blasenbildung gekommen ist – was sich nicht zuletzt in den Aktienkursen widerspiegelt. Es wurden Erwartungen geschürt, die in der Realität der operativen Logistik oft nicht haltbar waren. Dennoch bin ich sehr zuversichtlich, denn der Markt beginnt jetzt klar zu unterscheiden, welche Lösungen Substanz haben und welche nicht. Wir kennen dieses Muster von der Dotcom-Ära oder dem Metaverse. Was bleibt, sind belastbare, reale Use Cases. Der blinde Enthusiasmus weicht nun einem «optimistischen Realismus».

Gibt es Logistikunternehmen und Betriebe, die auf funktionierende Lieferketten angewiesen sind, die möglicherweise zu stark auf KI gesetzt haben und nun zurückrudern müssen? Das sollte kaum der Fall sein. Zwar wurde die Logistik in der Tat sehr früh als ideale KI-Spielwiese identifiziert, da die Prozesse dort oft hochgradig repetitiv und damit theoretisch für Algorithmen prädestiniert sind. Aber gleichzeitig handelt es sich um eine Branche, in der man sich nicht vorschnell von wohlklingenden Versprechungen überzeugen lässt. Wenn man etwa liest, dass eine KI-Lösung die Effizienz in der Wertschöpfungskette um 400 Prozent steigern soll, muss man kein Technologieexperte sein, um zu wissen, dass solche Zahlen kaum haltbar sind. Wie sieht dieser «optimistische Realismus» in der Praxis aus? Wo liegen die tatsächlichen Potenziale für das Supply Chain Management? Die Logistik ist ein Feld voller Unwägbarkeiten. Das Ziel von KI muss es daher sein, die Varianz bei Eventausprägungen zu verringern. Ein einfaches Beispiel: Ein LKW steht im Stau, die KI erkennt dies sofort und löst automatisch eine Kommunikation an den Kunden aus. Das schafft Transparenz und Verlässlichkeit. Noch spannender wird es beim Risikomanagement: Ob Zollprobleme oder geopolitische Krisen –KI hilft uns, Daten in völlig neuen Konfigurationen zusammenzuführen, um die Resilienz der Lieferketten zu erhöhen. Doch Hand aufs Herz: Das grösste Hindernis, gerade im Mittelstand, ist oft noch die Datenbasis. Wer noch mit manuellen Excel-Listen hantiert, muss erst das Fundament digitalisieren, bevor die KI glänzen kann.

Können Sie diese Potenziale anhand konkreter Success Cases aus Ihrer Arbeit bei Eraneos illustrieren? Absolut. Wir arbeiten aktuell mit einer weltweit führenden Reederei zusammen. Hier unterstützen wir beim Forecasting und Pricing für eine riesige

Flotte. Durch den Einsatz smarter Algorithmen konnten wir die Vorhersagegenauigkeit um bis zu 25 Prozent steigern. Ein weiteres Beispiel ist das Tendermanagement: Im Einkauf gehen oft unzählige Anfragen ein, die zeitnah beantwortet werden müssen. Durch KI-gestützte Prozesse konnten wir die Geschwindigkeit in der Bearbeitung um bis zu 30 Prozent erhöhen. Das hat auch unmittelbare Auswirkungen auf die Qualität der Offerten. Welche Trends sehen Sie mittel­ bis langfristig am Horizont, und was bedeuten diese für Ihre Kunden? Die wichtigste Erkenntnis, die sich gerade durchsetzt, lautet: Es geht nicht nur um Technologie. Der Mensch rückt also wieder in den Mittelpunkt. KI wird repetitive Prozesse übernehmen, was Kapazitäten für das Wesentliche freimacht – namentlich die persönliche Interaktion mit Kunden, Lieferanten und Partnern. Wir begleiten unsere Kunden daher auch intensiv dabei, dieses menschliche Potenzial durch gezieltes Change Management zu nutzen. Es geht darum, die Mitarbeitenden auf die Reise mitzunehmen und transparent zu kommunizieren. Wer die KI als Partner und nicht als Ersatz begreift, wird gewinnen. Wer tiefer in diese Thematik eintauchen möchte: Wir werden diese Strategien an unserem Event «AI in Motion – Zukunft der Logistikbranche» am 24. April in Zürich im Detail vertiefen.

Michael Eichstedt, Transport & Logistics Senior Industry Advisor bei Eraneos, verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung in der Logistikbranche und kennt deren Herausforderungen aus erster Hand.

Weitere Informationen finden Sie unter: www.eraneos.com

Eraneos ist eine internationale Beratungsgruppe für Strategie, Transformation und Technologie, die Unternehmen dabei unterstützt, in einer dynamischen digitalen Welt erfolgreich zu sein. Mit erstklassigen Expertinnen und Experten aus Business und Technologie befähigen wir unsere Kunden, neue Massstäbe für nachhaltige Transformationen zu setzen – von der Strategie bis zur Umsetzung. Ob bei der Gestaltung zukunftsfähiger Organisationen, der Erschliessung neuer Potenziale durch Daten und KI oder der Absicherung von Unternehmen durch ganzheitliche Cybersicherheit: Wir liefern Resultate pragmatisch und zielgerichtet

Im Wandel bestehen: Vernetzte Ökosysteme treiben die IT-Supply-Chain von morgen. Foto: ZVG

Einblicke in die Zukunft der Logistik: Thema des Events «AI in Motion» am 24. April in Zürich. Foto: Moofushi / Adobe Stock

Universität St. Gallen Insight / Zollabwicklung

Kurzfristige Einsparungen, langfristige

Folgen?

Eine neue Schockwelle hat die globalen Lieferketten erreicht. Im Lichte der jüngsten Eskalation am Persischen Golf haben sprunghaft gestiegene Energiepreise und eingeschränkte Handelsverbindungen die Unsicherheiten für Unternehmen weiter erhöht. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen trüben sich spürbar ein – unklare Perspektiven treffen auf Margendruck. Die Reaktion vieler Unternehmen im Krisenmodus ist so rational wie vorhersehbar: Effizienzprogramme werden forciert, Kosten gesenkt, Investitionen aufgeschoben. Solche Massnahmen dienen Unternehmen als Mittel zur kurzfristigen Stabilisierung. Doch wie oft eigentlich noch? Es stellt sich die Frage nach den langfristigen Konsequenzen.

Dr. Ludwig Häberle ist Postdoctoral Researcher und Vizedirektor am Institut für Produktionsund Supply Chain Management (PSCM-HSG) der Universität St. Gallen. Foto: ZVG

Geprägt von anhaltendem Disruptionspotenzial geraten primär kostengetriebene Modelle zunehmend an ihre Grenzen. Lenkt der kurzfristige Fokus vor den langfristigen Herausforderungen ab? Wird durch die kurzfristige Effizienz gar die Grundlage für zukünftigen Erfolg geschwächt? Historisch lag die Stärke Europas insbesondere in Innovationsfähigkeit und Technologieführerschaft. Wettbewerbsfähigkeit entsteht meist nicht allein durch Kostenvorteile, sondern durch die Fähigkeit, sich an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen und neue Lösungen zu entwickeln.

Vor diesem Hintergrund gewinnt Flexibilität an Bedeutung. In einem Umfeld geopolitischer Unsicherheit auf der Beschaffungs- und Absatzseite erweist sich die Fähigkeit zur schnellen Anpassung als entscheidender Erfolgsfaktor. Eine Chance liegt darin, dass Unternehmen ihre Lieferketten als strategischen Hebel begreifen und in Richtung anpassungsfähiger, modularer und datengetriebener Netzwerke entwickeln.

Dies erfordert ein Umdenken in der Steuerung: Weg von statischen, kostenoptimierten Strukturen hin zu flexiblen Systemen, die Veränderungen aktiv antizipieren und bewältigen können. Digitale Technologien, transparente End-to-EndVisibilität und neue Kooperationsmodelle bilden dabei zentrale Voraussetzungen.

Kurzfristige Effizienz bildet die Basis –sie darf jedoch nicht isoliert betrachtet werden. Erfolgskritisch ist die Fähigkeit, Kosten, Resilienz und Innovationsfähigkeit gemeinsam zu denken. Die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen wird mehr denn je davon abhängen, wie gut es gelingt, diesen Zielkonflikt strategisch zu meistern.

So vermeiden Schweizer

Betriebe die Zoll-Falle

Die Expansion in den europäischen Binnenmarkt gilt für viele Schweizer Unternehmen als logischer Meilenstein in ihrer Wachstumsstrategie. Doch in der operativen Realität wartet an der Grenze oft ein lautloser, aber höchst effektiver Spielverderber: der Zollprozess.

Die Schweiz ist ein äusserst attraktiver Markt: Die Wirtschaft ist stabil und die Kaufkraft bleibt auch in der aktuell angespannten Weltlage hoch. Doch die Schweiz ist eben auch... klein. Daher hegen viele Firmen den Traum, mit ihren Produkten auch «ennet der Grenze» Umsatz zu generieren. Bei der Planung der logistischen Abwicklung kommt es dann häufig zum Trugschluss, dass Zolltarifnummern lediglich bürokratische Randnotizen sind. Denn in Tat und Wahrheit bilden sie das mathematische und rechtliche Fundament jeder grenzüberschreitenden Kalkulation. Eine fehlerhafte Tarifierung ist keineswegs ein Kavaliersdelikt; sie beeinflusst unmittelbar die Abgabensätze, triggert unnötige Bewilligungspflichten und gefährdet essenzielle Präferenzansprüche. Besonders in margensensitiven E-Commerce-Modellen können bereits geringfügige Abweichungen gewichtige Folgen haben, denn wenn zusätzliche Abgaben oder unerwartete Verzögerungskosten den kalkulierten Deckungsbeitrag eliminieren, wird das Auslandsgeschäft zum Verlustgeschäft. Folglich muss eine strukturierte Zollstrategie implementiert werden, um internationales Wachstum auf ein belastbares Fundament zu stellen. Die Synchronisation zwischen physischer Warenbewegung und Dokumentenprüfung ist hierbei die Königsdisziplin: Wird ein Transport disponiert, bevor die Papiere wasserdicht sind, drohen kostspielige Standzeiten. Dementsprechend ist die Zollabwicklung kein nachgelagerter Prozess, sondern muss den Takt der Logistik vorgeben.

Wenn Daten zum Flaschenhals werden Ein Volumen von 50 Sendungen pro Monat über die Grenze scheint durch manuelles Eingreifen und «Adhoc-Lösungen» noch durchaus beherrschbar. Doch dieses System kollabiert, sobald es zur Skalierung kommt, unweigerlich. Durch die Volumensteigerung multiplizieren sich nämlich auch bestehende Fehlerquellen.

Darum rückt hier die Stammdatenqualität ins Zentrum der Aufmerksamkeit, denn unvollständige oder inkonsistente Produktdaten zwingen die Logistik in permanente manuelle Nachbearbeitungsschleifen. Was bedeutet das? Ohne eine durchgängige IT-Integration steigt mit jeder zusätzlichen Sendung die Fehlerwahrscheinlichkeit exponentiell an. Ein manueller Prozess, der im Kleinen funktioniert, wird bei 5000 Sendungen zum systemischen Risiko. Daher ist eine nahtlose digitale Kette zwischen ERP-System und Zollsoftware zwingend erforderlich. Hinzu kommt die regulatorische Dynamik: Exportkontrollen, Embargolisten und produktspezifische Beschränkungen der Europäischen Union wandeln sich stetig. Ein mangelndes Monitoring dieser Veränderungen führt dazu, dass Sendungen nicht nur verzögert, sondern im schlimmsten Fall beschlagnahmt werden. Somit mutiert die Zollabteilung vom reinen Abwickler zum proaktiven RiskManagement-Center.

Reputation als Kollateralschaden der Logistik Im modernen Handel ist die Zollgrenze für den Endkunden idealerweise unsichtbar. Er erwartet die Erfüllung des Markenversprechens: «Bestellt, geliefert, begeistert.» Stockt die Ware jedoch an der Grenze, wird dieser Verzug unmittelbar dem Brand angelastet. Ein 24-Stunden-Lieferversprechen verliert augenblicklich an Glaubwürdigkeit, wenn Pakete aufgrund unklarer Deklarationen tagelang im Zoll feststecken. Besonders kritisch wirken unerwartete Einfuhrabgaben, die erst an der Haustür erhoben werden. Diese fungieren für den Kunden wie eine versteckte Preiserhöhung. Die Konsequenz sind abgebrochene Transaktionen, sinkende Wiederkaufraten und ruinöse Bewertungen auf Social Media. Auch das Retourenmanagement über Landesgrenzen hinweg stellt eine enorme Belastung für die Customer Experience dar.

Folglich belastet eine langsame oder unklare Rückabwicklung nicht nur die Servicekosten, sondern verursacht langfristige Imageschäden, die durch Marketingbudget kaum zu reparieren sind.

Die Industrie unter Druck Im B2B- und Industriebereich wiegen die Konsequenzen sogar oft noch schwerer. Hier sind Transporttermine häufig vertraglich fixiert und eng mit Produktionszyklen verzahnt. Ein Baustellenstillstand aufgrund fehlender Dokumente oder ein Produktionsunterbruch durch eine Zollblockade ziehen nicht selten massive Konventionalstrafen nach sich. Regulatorische Verstösse sind zudem weit mehr als nur ein finanzielles Ärgernis in Form von Bussgeldern – sie bedeuten einen massiven Reputationsverlust bei Geschäftspartnern und führen zu verschärften Prüfungen durch die Behörden. Im Extremfall droht sogar der temporäre Ausschluss von strategisch wichtigen Märkten. Dementsprechend ist Compliance kein «Nice-to-have», sondern die Lizenz zum weltweiten Handeln. Grenzüberschreitende Lieferketten funktionieren heute nur noch, wenn drei Ebenen perfekt ineinandergreifen:

1. Physische Warenbewegung: Der effiziente Transport von A nach B.

2. Rechtliche Abwicklung: Proaktive Zoll-Compliance und präzise Tarifierung.

3. Datensteuerung: Eine IT-Landschaft, die Bestände und Zollstatus in Echtzeit abbildet. Somit lässt sich festhalten: Wer im internationalen Wettbewerb bestehen will, muss die Zollthematik aus der Nische der Sachbearbeitung holen und strategisch im Supply Chain Management verankern. Transparenz, systemische Integration und eine fehlerfreie Dokumentation sind die Schmiermittel, die den grenzüberschreitenden Motor am Laufen halten.

Sobald Waren über die Grenze geliefert werden, müssen Unternehmen zahlreiche Faktoren beachten. Foto: iStock

«Trotz aller Technologie – Logistik bleibt ein People-Business»

Im Gespräch erklären Julian Gräble, Global Head of Customs, und Mike Bührer, Head of Branch im Transco Logistikzentrum, wie Transco Schweizer Kunden bei der digitalen Transformation unterstützt, logistische Schwachstellen abbaut und ihnen dank Verzollungslösungen den Schritt ins Ausland erleichtert.

Transco ist dafür bekannt, massgeschneiderte Lösungen für komplexe Logistikanforderungen zu entwickeln. Herr Gräble, Herr Bührer, wenn Sie den Puls Ihrer Kunden fühlen: Was sind die grössten Hürden, die Unternehmen am Wachstum hindern?

Mike Bührer: Im modernen E-Commerce sehen wir eine spannende Dynamik: Viele Schweizer Brands haben hervorragende Produkte und sind stark im Heimmarkt, doch der Sprung in die EU wirkt oft abschreckend. Die Grenze ist dabei nicht nur eine physische Linie, sondern steht auch für regulatorische Dichte und Zusatzaufwand. Darum ist der Schritt in die EU gerade für junge, aufstrebende Brands mit grosser Unsicherheit verbunden. Sie wissen, dass der Markt enorme Chancen bietet, fürchten aber die logistische Komplexität. Julian Gräble: Die Herausforderung liegt im Detail: Stammdatenmanagement, Zollkalkulationen und die korrekte Deklaration sind keine Aufgaben, die man «nebenbei» erledigt. Ohne fundiertes Know-how entstehen hier schnell Kostenfallen. Dementsprechend bieten wir bei Transco keine Lösungen von der Stange, sondern wir bauen massgeschneiderte Brücken. Wir übernehmen beispielsweise das gesamte Zoll-Engineering, so dass die Grenze für unsere Kunden faktisch unsichtbar wird.

In jeder Schweizer Postfiliale trifft man Menschen an, die Pakete zurücksenden. Wie sieht es mit dem Abwickeln von Retouren aus?

Mike Bührer: Tatsächlich ist das Retourenmanagement ein oft unterschätzter Faktor in heutigen Supply Chains. Besonders im Fashion-Bereich, wo es zu vielen Rücksendungen kommt, entscheidet die Effizienz der Rückabwicklung über Gewinn oder Verlust. In unserem Logistikzentrum in Gottmadingen (DE) kontrollieren wir Retouren physisch und unmittelbar. Wir machen die gesamte Kette transparent – vom ersten Packen bis zur Wiedereinlagerung. Dies immer mit dem Ziel, für unsere Kunden echte «End-to-End»-Exzellenz zu gewährleisten.

Informationen finden Sie unter www.transco.eu

Oft wird die Logistik durch veraltete Prozesse oder mangelnde IT­Integration gebremst. Wo sehen Sie das grösste Optimierungspotenzial in den Lieferketten Ihrer Kunden?

Mike Bührer: Die wesentliche Schwachstelle liegt heute fast immer in der fehlenden Datendurchgängigkeit: Ein modernes E-Commerce-Unternehmen jongliert oft mit drei oder mehr Systemen: dem Webshop, dem ERP-System und einer spezialisierten Software für die Retouren. Wenn diese Systeme nicht perfekt miteinander kommunizieren, entstehen Schwachstellen. Manuelle Nachbearbeitungen bei tausenden Aufträgen kann man sich schlicht nicht erlauben. Wir legen den Fokus deshalb auf eine vollautomatisierte, systembruchfreie Integration. Vereinfacht gesagt muss alles «wie aus einem Guss» funktionieren.

Wie übersetzen Sie diesen Anspruch in konkrete Dienstleistungen, damit Schweizer Unternehmen international konkurrenzfähig bleiben?

Julian Gräble: Zeit ist im E-Commerce die wichtigste Währung. Obwohl wir für viele Kunden über unser Center in Gottmadingen agieren, ist die Abwicklung stets so getaktet, dass ein Schweizer Kunde sein Paket oft schon nach 24 Stunden in den Händen hält. Es fühlt sich für ihn wie ein Inlandsversand an. Das erlaubt es Schweizer Marken, ihre SwissnessIdentität zu wahren, während sie im Hintergrund von den logistischen Vorteilen des EUStandorts profitieren. Und international sind wir ebenfalls enorm agil: Lieferungen in die USA realisieren wir heute oft innerhalb von 48 bis 72 Stunden.

Mike Bührer: Ein konkretes Beispiel verdeutlicht das: Ein Schweizer Kunde war früher in der Schweiz sowie in Österreich mit separaten Fulfillment-Standorten vertreten. Das führte zu fragmentierten Beständen und hohen Fixkosten. Wir haben diese Bestände in Gottmadingen konsolidiert. Durch ein intelligentes Steuer- und Zoll-Setup versendet die Firma nun weltweit von einem einzigen Standort aus – und das schneller und kostengünstiger als zuvor.

Ein Blick in das Transco­Logistikzentrum in Gottmadingen zeigt, dass das Unternehmen stark in Technologie investiert. Welchen Mehrwert bietet das Ihren Kunden?

Mike Bührer: Wir setzen auf Automatisierung, weil diese sowohl Präzision als auch Geschwindigkeit erhöht. Unser Autostore-System umfasst rund 40 000 Behälter und 35 Roboter. Bei uns gibt es keine klassische Kommissionierung mehr, bei der Mitarbeiter lange Wege zurücklegen – die Ware kommt zum Menschen. Bei einem Portfolio von 3000 bis 4000 Artikeln je nach Kunde wäre ein manuelles Lager viel zu fehleranfällig. Zudem ist jeder Schritt bei uns scangestützt, was die Fehlerquote auf ein absolutes Minimum reduziert. Davon profitieren nicht nur unsere E-Commerce-Klienten, sondern auch unsere zahlreichen Industriekunden, deren Herausforderungen wir optimal lösen, etwa mit effizienten Werksverkehren, Logistikund Zolldienstleistungen. So begleiten wir unter anderem ein Bauunternehmen, für das wir die grenzüberschreitende Belieferung von Baustellen abwickeln.

Julian Gräble: Wir vergessen aber auch die traditionellen Unternehmen nicht, die vielleicht IT-technisch noch nicht auf dem neuesten Stand sind. Wir bieten individuelle Schnittstellenlösungen an, um auch sie nahtlos anzubinden. Zudem nutzen wir bereits KI-Module im Zolldatenmanagement, um Risiken früher zu erkennen und die Compliance zu sichern. Das Stichwort Compliance ist gefallen –ein Thema, das vielen Unternehmern Kopfzerbrechen bereitet. Was sind hier die kritischen Punkte?

Julian Gräble: Viele denken beim Zoll nur an Abgaben und Steuern. Aber die Compliance geht viel tiefer. Das SECO überwacht strikte Verbote und Beschränkungen. Nehmen Sie Lebensmittel oder Medizintechnik: Ohne die richtigen Zertifikate und eine lückenlose Compliance-Kette kommt die Ware nicht über die Grenze. Wir prüfen diese Listen für unsere B2C- und B2B-Kunden «querbeet» durch. Wir bieten Sicherheit aus einer Hand, damit der Kunde nachts ruhig schlafen kann.

Welche Entwicklungen werden die Logistiklandschaft in den nächsten Jahren am stärksten prägen?

Mike Bührer: Unsere E-Commerce-Kunden haben vermehrt auch B2B-Kunden in ihrem Portfolio. Hier unterscheidet sich der Prozess oft massiv vom D2C-Prozess. So setzt man etwa aufgrund der höheren Gütermengen auf Paletten- statt Paketversand. Das erfordert ein völlig neues Logistik-Setup. Transco kann durch die eigene Spedition beide Welten bedienen. Wir werden so zum «Marktvergrösserer» für unsere Kunden. Julian Gräble: Ein weiterer Trend liegt in den «Value Added Services». Dabei wird das Auspackerlebnis – das sogenannte «Unboxing» –für unsere Kunden zum Marketinginstrument. Wir legen Seidenpapier ein, bringen Sticker an oder verpacken Waren in hochwertige Geschenkboxen. Auch das Refurbishment von Retouren wird immer wichtiger, denn hier geht es um Nachhaltigkeit: Retouren sollen nicht einfach entsorgt, sondern professionell aufbereitet und wieder in den Kreislauf integriert werden. Wenn sich Unternehmen für Transco als Logistikpartner entscheiden, wie sieht dann der Weg zur erfolgreichen Zusammenarbeit aus?

Mike Bührer: Logistik ist und bleibt ein «People Business». Die zwischenmenschliche Chemie muss stimmen. Wir legen daher Wert darauf, dass potenzielle Kunden zu uns kommen und die «Luft auf der Fläche» schnuppern. Wir arbeiten mit eigenem Personal statt mit Subunternehmern, unsere Mitarbeiter identifizieren sich mit den Marken unserer Kunden – diese Awareness sorgt für eine Qualität, die man fühlt und sieht. Der technische Prozess ist dann hochgradig strukturiert. Ein Projektmanager führt das Onboarding durch und erstellt einen massgeschneiderten Projektplan mit klaren Meilensteinen. Wir gehen erst live, wenn das End-to-End-Testing perfekt verlaufen ist. Denn unser Anspruch lautet, dass die Implementierung so reibungslos wie möglich erfolgt. Wenn der Kunde am Ende sagt, es laufe «wie ein Schweizer Uhrwerk», dann haben wir unseren Job richtig gemacht.

Mike Bührer (39) leitet das TRANSCO Logistikzentrum. Der studierte Verkehrsbetriebswirt ist seit 2020 im Unternehmen und steht für starke Kundenbeziehungen.

Julian Gräble (36) ist Global Head of Customs und seit 2009 bei TRANSCO. Mit seiner Expertise sorgt er für effiziente, digital gestützte Abwicklung im internationalen Zollgeschäft.

Transco realisiert Lösungen in Logistik, Fulfillment, Transport und Zoll für Industrie und E-Commerce in Europa und weltweit. Seit über 50 Jahren überzeugt das inhabergeführte Familienunternehmen mit mehr als 20 Standorten, Lkw-Transporten, intermodalen Verbindungen über Strasse und Schiene sowie See- und Luftfracht. Fokus: Deutschland, Schweiz, Italien. Bis Ende 2026 entsteht in Singen auf 52 000m2 ein weiteres modernes Logistikzentrum.

Herr Ordelt, Sie haben die flumiq vor drei Jahren gegründet. Zuvor waren Sie über 20 Jahre bei Logistikdienstleistern auf Konzernebene tätig. Welche Learnings aus dieser Zeit sind in die strategische Ausrichtung von flumiq geflossen?

Zunächst einmal: Nenn mich bitte Christian. Logistiker sind meist sehr pragmatisch, das «logistische Du» ist weitverbreitet. Doch zurück zur Frage. flumiq ist auf Lagerlogistik fokussiert, und diese ist zumindest ab einem gewissen Volumen heute schon digitalisiert. Man sagt, dass Lagerverwaltungssysteme seit mittlerweile 50 Jahren eingesetzt werden. Doch der englische Begriff «Warehouse Management System» ist eine Themenverfehlung: Wesentliche Managementaspekte, wie die Planung oder Ressourceneinteilung, sind oftmals nicht abgedeckt. Hier wird sehr viel mit Excel-Tabellen und dem Bauchgefühl gearbeitet. Im täglichen Betrieb werden in den verschiedenen Logistiksystemen Unmengen an Daten erzeugt, aber nach der Abarbeitung der Aufträge werden diese selten weiterverwendet. Dabei bieten die Daten und darauf aufbauende Analysen viel Potenzial. Es wurde schon vor 20 Jahren «Data is the new oil» proklamiert.

Mit welchen Fragen, Bedürfnissen und Herausforderungen treten Deine Kunden an Dich heran?

Viele Diskussionen drehen sich um effiziente und zuverlässige Lieferketten. Es geht aber nicht nur darum, dass Unternehmen auf geopolitische Verwerfungen reagieren, auch die Ausführung der Logistikprozesse vor Ort ist ein wichtiger Aspekt, Schlagwort «Operational Excellence». Insbesondere am Werkplatz Schweiz und dem damit verbundenen Kostenniveau muss man das Richtige (effektiv) richtig (effizient) machen. Es hilft nicht, in Lagerautomatisierung zu investieren und dann nicht den Feinschliff vorzunehmen, um etwa Leerläufe zu vermeiden oder Kapazitäten zu synchronisieren. Dies führt zu nicht erfüllten Erwartungen.

Digitalisierung und KI sind die Schlagworte der Stunde. Was heisst das für Dein Teilgebiet der Supply Chain?

Die Digitalisierung in der Ausführung ist weitverbreitet. Wir müssen aber noch tiefer in Planungsprozesse einsteigen. Bei der KI-Anwendung sollten wir ebenfalls feiner unterscheiden. Die grossen Sprachmodelle, also LLMs wie ChatGPT, erleichtern den Zugang zu Systemen. Dann haben wir Anwendungen, z. B. mit Objekterkennung, welche wiederkehrende Aufgaben beschleunigen und automatisieren. Hier geht es also um Effizienz in der Ausführung. Aber dann gibt es noch die Planung und Steuerung der Prozesse. Hier bin ich überzeugt, dass der Mensch auch in Zukunft DIE wesentliche Rolle spielen wird, aber durch geeignete Systeme unterstützt werden kann. Und hier kommen wir zu einem zentralen Grundsatz: KI braucht Daten.

Welche Rolle spielt in diesem Zusammenhang der 3P-Ansatz von flumiq? Damit vereinen wir die klassische Prozesssicht (Process) mit dem Materialfluss (Product) und der Sicht der Mitarbeitenden (People). Nur wenn wir die verschiedenen Aspekte des Prozessflusses gesamtheitlich betrachten, können wir korrekte Schlüsse ziehen. Mit dem 3P-Modell führen wir auch die Sichtweisen der IT-Systeme, der Materialflussplaner, der Prozessingenieure – und nicht zuletzt – des ausführenden Personals zusammen. 3P funktioniert dabei nicht nur auf abstrakte Weise, etwa in der Prozessmodellierung, sondern auch und vor allem in den Daten jeder einzelnen Prozessausführung, jedes Arbeitsschrittes, jeder einzelnen Aktivität in der Halle.

Kannst Du uns anhand einiger Kundencases aufzeigen, wie flumiq Logistikprozesse darstellt, analysiert und interpretiert, um nachhaltige Lösungen zu schaffen?

Beginnen wir mit etwas scheinbar Langweiligem, der Prozessdokumentation. Diese ist meist entweder nicht vorhanden, veraltet oder wird sorgsam von isolierten Spezialisten gepflegt, ist aber nicht im täglichen Einsatz. Wir verwenden die operativen Daten aus dem flumiq-3P-Modell, um eine Prozessdokumentation zu erstellen, lassen diese von erfahrenen Prozessausführenden ergänzen und erhalten so effizient und ohne grosse Belastung der

Daten als Treibstoff für die Logistik von morgen nutzen

Die Digitalisierung in der Lagerverwaltung wird seit Jahrzehnten praktiziert –doch echtes Management bleibt oft auf der Strecke. Christian Ordelt, Gründer der flumiq AG, zeigt auf, warum Excel-Tabellen und Bauchgefühl in der modernen Intralogistik nicht mehr ausreichen.

ohnehin viel zu beschäftigten Schlüsselpersonen eine ausführliche, aktuelle und gültige Prozessdokumentation. Da die Grundlage aus den Daten gewonnen wurde, können wir auch aktuelle Kennzahlen wieder in dieser Dokumentation darstellen. Wie häufig wurden welche Prozesspfade ausgeführt? Wie viel Aufwand steckt in den einzelnen Schritten? So wird die Dokumentation zum täglichen Arbeitswerkzeug. Übrigens entwickeln wir gerade auch ein Tool, das (unabhängig von einer zugrundeliegenden 3P-Analyse) das Erstellen von Prozessdiagrammen deutlich vereinfacht und beschleunigt. Diese und andere Anwendungsfälle von 3P adressieren typische Risiken bei Logistikimplementierungsprojekten.

Gibt es auch anschauliche Beispiele einer Lagerautomatisierung?

Diverse (lacht). Doch selten erreicht man gleich mit der Inbetriebnahme die ge -

plante Gesamtleistung. Auf Komponentenebene ja, aber im Zusammenspiel entstehen Ineffizienzen. Diese kann man nicht mit reinen Durchsatzmessungen erkennen. Man muss die Prozessketten jedes einzelnen Auftrags und die Systemzustände zusammenführen. Solche Betrachtungen führen dazu, dass wir den Zustand des Gesamtsystems zu einem beliebigen Zeitpunkt in der Vergangenheit betrachten können.

In der Digitalisierungsthematik rückt oft die Technologie in den Vordergrund. Welche Rolle spielt der «Faktor Mensch»?

Hier möchte ich zwei Aspekte hervorheben. Zum einen ist die Sichtweise des einzelnen Mitarbeitenden auf die Logistikprozesse eine andere als gemeinhin beim Prozessdesign angenommen. Während sich die klassische Sichtweise etwa an der Erfüllung eines Kundenauftrags orien-

die Anzahl der Positionen, das Gewicht, die Handhabbarkeit der Produkte und noch viele andere Produkt- und Prozesseigenschaften betrachten. Das Interessante ist jetzt, dass wir dafür nicht massenhaft zusätzliche Stammdaten erfassen müssen, sondern dies aus Vergangenheitsdaten berechnen. Kennen wir einen Erwartungswert, der die genannten Punkte berücksichtigt, können wir die Abweichungen analysieren. Was behindert den Mitarbeitenden? Wo kann man von den Schnellsten lernen? Leistungsmessung dient, richtig angewendet, der Förderung der Mitarbeitenden, nicht ihrer Unterdrückung.

tiert, sieht jeder an der Ausführung Beteiligte nur einen Teilbereich. Ein Kommissionierer sieht eine Pickliste nach der anderen. Das ergibt eine ganz andere Dynamik, und mit dem 3P-Modell sind wir in der Lage, die verschiedenen Sichtweisen zusammenzubringen. Es handelt sich nicht um Gegensätze, sondern um gegenseitige Ergänzungen, um ein vollständiges Bild zu erlangen. Zum anderen sind die Mitarbeitenden Leistungserbringer und Leistung soll honoriert werden. Aus diesem Grund kann man Leistungsmessung und Prozessbetrachtungen nicht voneinander trennen. Wenn Leistungen unterschiedlich sind, sind Fragen wie: «Was verlangsamt den Prozess? Unter welchen Bedingungen ist ein Schritt aufwendiger? Wo entsteht Leerlauf?», unerlässlich. Wenn wir beurteilen wollen, ob 100 kommissionierte Stück ein guter Wert sind, müssen wir die dafür zurückzulegende Wegstrecke,

«Wir bringen Perspektiven mit dem 3P-Modell zusammen»

Welche künftigen Entwicklungen erachtest Du als relevant für Deine Kunden und Dein Unternehmen? Basierend auf meiner Vergangenheit bei Logistikdienstleistern empfinde ich das Thema der Leistungsverrechnung als wesentlich. Wie erfasst und berechnet man die erbrachten Leistungen für den Kunden? Sollte eine erbrachte Leistung nicht verrechnet werden, reduziert dies automatisch Rappen für Rappen den Unternehmenserfolg. Der oft eingesetzte Ansatz mit dedizierten Auswertungen birgt die Gefahr von Lücken.

Was für den Dienstleister das Kerngeschäft ist, ist in der Lagerlogistik ein Kostenfaktor. Wie legt man diese Kosten aber nun verursachergerecht um? Hier stellen oft Excel und damit verbundene Durchschnittsbetrachtungen den eingeschlagenen Weg dar. Hier sehen wir Ansätze, mit einem sehr detaillierten «Activity Based Costing» Entscheidungen in anderen Unternehmensbereichen aus Sicht der Logistik zum Nutzen des Unternehmenserfolgs zu beeinflussen. Ein Beispiel verdeutlicht dies: Wird die Verpackung eines Produktes geändert, kann sich auch der logistische Aufwand verändern. Wenn man diesen Zusammenhang in Zahlen aus den bestehenden Daten ableiten kann, muss der Logistikbereich nicht mit den Konsequenzen der Entscheidungen anderer leben, sondern kann aktiv mitgestalten. Und wir haben ja bereits das Thema KI angerissen. Hier arbeiten wir an konkreten Tools, die Prozessabweichungen erkennen und anzeigen, aber auch automatisch lernen, um Abweichungen künftig noch besser erkennen zu können. Wir suchen aber auch noch Anwendungsfälle, bei denen wir kausale Modelle implementieren können. Solche Ursache-Wirkungsketten und insbesondere deren automatisierte Berechnung könnten ein grosser Schritt bei der Entscheidungsunterstützung sein.

Christian Ordelt arbeitete sein ganzes Berufsleben an der Schnittstelle von IT und Logistik und kennt als Kontraktlogistiker die Bedürfnisse diverser Branchen aus erster Hand.

Prozess, Materialfluss und die Sicht der Mitarbeitenden – wie flumiq

Daten

nutzt, um sichtbar zu machen, was im Geschäftsalltag oft verborgen bleibt. Foto: Foto Mächler, Galgenen

«Wir verstehen

auch komplexe Kundenprozesse sehr schnell»

RFID ist das Rückgrat einer agilen Supply Chain.

Warum das so ist, erläutert Manuel Geeler, Geschäftsführer der Identech AG.

Herr Geeler, Identech plant, konzipiert und realisiert massgeschneiderte Komplettlösungen für Endkunden und OEMs auf Basis von AutoID- und RFID-Technologien. Kürzlich haben Sie ein umfassendes Refactoring der Software abgeschlossen und die Entwicklung komplett ins eigene Haus geholt. Welchen strategischen Vorsprung verschafft dies Ihren Kunden? Wichtig ist in diesem Zusammenhang zu verstehen, dass wir nicht primär eine Software verkaufen, sondern Lösungen anbieten. Die Software ist dabei zwar das formgebende Werkzeug und ein kritischer Bestandteil, doch ebenso wichtig sind das tiefe Verständnis für bestehende Abhängigkeiten unserer Kunden, das GS1System sowie die nahtlose Integration in die spezifischen Kundenprozesse. In der Vergangenheit erfolgte die Entwicklung projektgetrieben, teilweise extern und in «Wellen». Das führte zu Unterbrechungen im Prozess und einer ineffizienten Drehscheibenfunktion. Heute haben wir diesen Overhead abgeschafft und die gesamte Entwicklung inhouse geholt. Unsere Kunden profitieren davon direkt: Die Customer Journey ist massiv beschleunigt, wir können neue Funktionalitäten agiler lancieren und auch unmittelbar auf Inputs von Endkunden reagieren. Durch schnelle Feedbackprozesse sind wir heute äusserst dynamisch und können Lösungen präzise auf Kundenbedürfnisse abstimmen. Wie entscheidend ist die Prozessanalyse, um sicherzustellen, dass die gewonnenen RFIDDaten später reibungslos in übergeordnete ERP-Systeme fliessen?

Man muss sich RFID als fragiles Gebilde mit diversen Mikroschnittstellen vorstellen. Wenn ich dem Transponder initiale Informationen falsch einprogrammiere, lässt sich das später nicht mehr auflösen – der gesamte Vorgang der Rückverfolgbarkeit wird verunmöglicht. Deshalb ist die Analyse der entscheidende Faktor. In unsere Kundenworkshops laden wir explizit Entscheidungsträger UND Fachbereiche ein – also die Menschen, die täglich damit arbeiten. Denn: Definierte Prozesse und gelebte Prozesse sind oft zwei völlig unterschiedliche Paar Schuhe. Akzeptanz an der Basis ist ebenso entscheidend wie die Technologie selbst. Was mit den Daten geschieht, bestimmt der Kunde; wir unterstützen ihn dabei. Hierbei kommt uns unsere Stärke zugute, dass wir auch komplexe Abläufe extrem schnell nachvollziehen und durchdringen können. Ich habe den persönlichen Ehrgeiz, ein System erst vollumfänglich zu verstehen, bevor ich es verändere. Wenn wir es verstanden haben, funktioniert die Lösung auch. Sie bieten eine Innovation an, um Identitäten innerhalb des GS1-Systems direkt auf die physische Ware zu bringen. Wie schliesst dies die Lücke zwischen digitalem Datenstamm und tatsächlichem Produktfluss?

Das GS1-System ist der globale Standard für die eindeutige Identifikation und den Datenaustausch in Lieferketten. Wer mit Partnern arbeitet, weiss, wie schnell die Identifizierung komplex wird: Welche Nummernkreise sind frei? Wie verhindert man Überschneidungen und Chaos?

Das GS1-System regelt das und stellt sicher, dass alles reibungslos in der gleichen Infrastruktur funktioniert. Das Schöne daran: Der Kunde kann sein eigenes, internes System einfach weiter nutzen. Der Mehrwert ist immens: Bringt man den RFID-Tag möglichst früh an, lässt sich die Produktion besser steuern. Man kann auch Betriebsdaten besser erfassen. Über das GS1-Prinzip «Identify, Capture, Share» behält der Kunde zudem stets die volle Datenhoheit. Er organisiert sich hierbei föderalistisch und entscheidet selbst, was er mit wem teilen möchte.

Die Migration grosser Bestandskunden auf die neue Architektur ist bereits erfolgt. Welches Feedback erhalten Sie von den Anwendern?

Das Feedback fällt äusserst positiv aus. Wir haben unsere Partner frühzeitig in unsere Pläne eingeweiht, denn es war viel Arbeit auf bei-

Digitale Rückverfolgbarkeit beginnt bei der Identifikation vom physischen Objekt. Foto: Gray Lackey

den Seiten. Wir nutzen auch das direkte Feedback der Endanwender, da Partnerschaft auf Augenhöhe und langfristige Kooperation fest in unserer DNA verankert sind. Unser Anspruch ist es, eine Standardsoftware anzubieten, die jedoch so adaptierbar ist, dass sie für jeden Kunden hochspezifisch funktioniert.

Identech ist in Sektoren wie Verkehr, Industrie und Medizinaltechnik aktiv. Welche Synergien ergeben sich daraus? Die Challenge bleibt immer die gleiche: Wie bilden wir reale Prozesse digital ab? Wir profitieren von grundsätzlich immer ähnlichen Mechanismen, da die zugrundeliegende Architektur identisch bleibt. Natürlich gibt es verschiedene Lesegeräte – einmal optimiert für das Büro, einmal für die raue Baustellenumgebung. Im Kern geht es aber immer um Transparenz, Überwachung und Optimierung. Zudem nimmt die Regulierung massiv zu, etwa durch EU-Vorgaben zur Kreislaufwirtschaft, den digitalen Produktpass oder den Gebäudepass. Mit unserer Lösung ist man hierfür – und auch für den Einsatz von KI – bereits heute bestens gerüstet.

Manuel Geeler, Mehrheitsaktionär und Geschäftsführer der Identech AG: «Es ist mein persönlicher Antrieb mit unseren Identifikations­ Lösungen einen Mehrwert zu schaffen und Ihnen Steuerungsdaten für Ihre Prozesse an die Hand zu geben». Identech ist GS1 Solution Partner und bietet individuelle Lösungen an, um Waren­ und Informationsflüsse zu optimieren. www.gs1.ch/de/netzwerk/solution ­ partner

Durch Digitalisierung der Produktion in der Supply Chain sparen.

Jan Mattmüller von der QualiVision AG erläutert, wie hochwertige Bildverarbeitung die Supply Chain effizienter machen kann.

Herr Mattmüller, QualiVision ist für erstklassige Bildverarbeitungssysteme bekannt. Welchen Stellenwert nimmt Ihre Technologie heute in der globalen Wertschöpfungskette ein? Unsere Systeme sind im Grunde die Augen der modernen Produktion. Sie überwachen, steuern und protokollieren Prozesse rund um den Globus – und das 24 Stunden am Tag. Dabei ist uns wichtig, dass Zuverlässigkeit und Flexibilität Hand in Hand gehen. Was viele unterschätzen: Diese Vorteile sind nicht nur in der reinen Fertigung entscheidend, sondern schaffen im Bereich Logistik und Supply-Chain-Management einen realen, messbaren Mehrwert.

Ein Begriff, der in diesem Zusammenhang zentral ist, ist die «WhiteLine Production». Wie kann diese Lösung die Supply Chain konkret vereinfachen?

Hier liegt ein enormes Potenzial zur Komplexitätsreduktion. Nehmen wir als Beispiel ein Medizinprodukt in einem Blister, das mit einem Medizinalpapier versehen wird. Darauf werden beispielsweise Lotnummern und Ablaufdaten festgehalten. Nun führen länderspezifische Regularien oft dazu, dass Firmen unzählige vorbedruckte Rollen am Lager halten müssen. Wir hatten einen Kunden, der sage und schreibe 40 verschiedene Rollen lagerte, die sich durch unterschiedliche Vordrucke unterschieden.

Was passiert, wenn es in dieser Kette hakt?

Genau da liegt das Risiko. Wenn eine spezifische Rolle ein Problem in der Supply Chain hat, kann der Artikel im Zielland nicht verkauft werden. Oder die Rolle muss entsorgt werden, falls sich der Vordruck ändern soll, weil das Marketing neue Wünsche hat oder neue Regeln verabschiedet wurden. Mit «WhiteLine Production» nutzen wir nur noch weisses Papier und drucken alles – auch die statischen Inhalte – direkt im Prozess auf. Statt 40 Rollen müssen nur noch fünf Formate gelagert werden. Das ist eine radikale Vereinfachung.

Doch wenn alles «live» gedruckt wird, steigt auch der Kontrollbedarf. Wie stellen Sie sicher, dass jedes Produkt oder Etikett perfekt ist? Hier kommen unsere bewährten Bildverarbeitungssysteme ins Spiel. Alle Daten, die an den Drucker gehen, landen zeitgleich bei unserer Kamera zum Abgleich. Während Standardlösungen oft nur einzelne kritische Bereiche prüfen, checken wir vollflächig: den gesamten Text, notwendige Weissstellen, Bilder und Codes. Das ist für die Sicherheit der Supply Chain ein riesiger Hebel, dessen sich gerade kleinere Firmen oft noch gar nicht bewusst sind.

Wie tief ist diese Technologie digital integriert? Viele Lösungen scheinen beim «Einlernen» der Kamerasysteme noch recht starr zu sein.

Das ist ein entscheidender Differenzierer. Herkömmliche Systeme müssen oft physisch «angelehrt» werden: Man druckt also ein Beispiel aus, macht ein Bild und nutzt dieses als Referenz. Das Problem dabei: Bei jeder Änderung des Layouts muss man neu anfangen. Wir hingegen lesen die Daten direkt digital aus dem Labelmanagementsystem ein. Nach dem zentralen Approval und Release können wir ab dem ersten Druck direkt auf allen Druckern an allen Standorten automatisch kontrollieren, ohne diesen manuellen Zwischenschritt.

Wie sieht die Begleitung bei der Implementierung aus? Schliesslich müssen ERP- und Steuerungssysteme reibungslos zusammenarbeiten.

Wir begleiten die Kunden hier engmaschig. Ein grosser Vorteil unserer Lösung besteht darin, dass sie darauf ausgelegt ist, superflexibel zu sein. Ob ERP, Labelmanagement oder Maschinensteuerung – wir koppeln diese Anwendungen per Schnittstelle an unser System. Anschliessend führen wir Testläufe und Validierungen durch: Findet das System genau die Fehler, die es finden soll? Wir liefern hierfür auch die komplette Dokumentation, was die Prozessstabilität und interne Transparenz massiv verbessert.

Stichwort «Fehler finden»: Wie bringen Sie dem System bei, was Ausschuss ist? Wir arbeiten hierfür mit gezielten Manipulationen. Wir lassen fehlerhafte Produkte durchlaufen und prüfen, ob sie zuverlässig erwischt werden. Unsere Empfehlung an Unternehmen lautet zudem, eine Bilddatenbank von guten und schlechten Beschriftungen oder Produkten aufzubauen. Wenn ein neuer Fehlertyp auftaucht, können wir so sicherstellen, dass alle Fehler gefunden werden, ohne dass die Rate an unnötigem Ausschuss steigt. In welchen Branchen sehen Sie aktuell den grössten Bedarf? Vor allem im Pharma- und Medtech-Sektor, aufgrund der enormen Dokumentationspflichten. Aber auch im Food-Bereich, wo in naher Zukunft durch die Transformation zum 2D-Code ebenfalls mehr und mehr inline gedruckt werden wird, ist unser Ansatz Gold wert.

Jan Mattmüller, hat langjährige Erfahrung in MedTech und Machine Vision. Er leitet QualiVision, die seit über 20 Jahren Lösungen für Qualitätssicherung und Digitalisierung in Pharma und MedTech bietet.

Weitere Informationen: www.qualivision.ch und info@qualivision.ch

Natürlich war Identech an der LogiMAT in Stuttgart vertreten. Was dort gezeigt wurde und wie auch Ihr Unternehmen

davon profitieren kann, erfahren Sie unter: www.identech.ch

Lückenloser Datenfluss führt Produktion zu neuen Höhen

Eine agile und effiziente Supply Chain beginnt immer in der Produktion. Und genau dort setzt Equans Switzerland Process Automation Massstäbe, mit massgeschneiderter Steuerungs- und Leittechnik. Doch die mehrwertstiftende Zusammenarbeit endet nicht nach der Inbetriebnahme der Anlagen.

Herr von Aesch, welches sind die primären Fragen und Herausforderungen, mit denen Kunden heute an Sie herantreten?

Die Digitalisierung ist und bleibt das zentrale Leitthema. Unsere Kunden stehen oft vor der Entscheidung zwischen der Modernisierung bestehender Anlagen – dem sogenannten Retrofitting – oder der Realisierung komplett neuer Anlagen (Green-Field-Projekt). Wir kümmern uns in beiden Fällen um die Steuerungs- und Leittechnik, wofür unsere selbstentwickelte Lösung «iQOS», ein Manufacturing Execution System (MES), das Herzstück bildet. Im Kern streben wir stets die konsequente Automatisierung und die damit verbundene Prozessoptimierung für unsere Kunden an. Ein entscheidender Faktor ist hierbei das Datenhandling: Welche Anforderungen bestehen an die Produktion, was wurde in welcher Qualität wann gefertigt? Wir stellen sicher, dass diese Daten lückenlos, sicher und korrekt getrackt werden. Somit ist der Datenfluss das entscheidende Bindeglied; wir gewährleisten, dass Informationen von vorgelagerten Anlagen präzise übernommen und an nachgelagerte Systeme weitergereicht werden. Gleichzeitig behalten übergeordnete Systeme jederzeit den Überblick.

Equans Switzerland unterstützt Unternehmen dabei, die Chancen von Industrie 4.0 zu realisieren. Welche konkreten Potenziale lassen sich dadurch ausschöpfen?

Die Potenziale sind äusserst vielfältig. Ein zentraler Aspekt ist, wie angetönt, die intelligente Vernetzung von Haupt- und Nebensystemen,

Jetzt eintauchen in die Welt der smarten Produktion

Weitere Informationen finden Sie unter: www.equans-processautomation.ch

was völlig neue Horizonte eröffnet. Während Prozesse früher oft isoliert betrachtet und durchgeführt wurden, erlauben uns heutige Technologien, Aufgaben einfacher, effizienter und effektiver im Verbund zu lösen. Dementsprechend erlangen Unternehmen eine enorme Transparenz über ihre gesamte Produktion. Diese Transparenz ist die unabdingbare Grundlage für Optimierung, denn durch den Gewinn neuer Erkenntnisse über die eigenen Produktionsprozesse können diese kontinuierlich verfeinert werden. Ein vorausschauender Einblick ermöglicht zudem moderne Ansätze wie die «Predictive Maintenance», wodurch Ausfälle minimiert werden, bevor sie überhaupt entstehen.

Wie können Unternehmen konkret ihre Logistik und ihr Supply Chain Management durch diese Anwendungen optimieren?

Ein wesentlicher Vorteil liegt in der bedarfsgerechten Produktion. Diese ist ideal, um gezielt auf spezifische Lagerbestände hinzuarbeiten und das Thema «Lagerung» agil zu handhaben. Sowohl Rohmaterialien als auch Fertigerzeugnisse binden Kapital und sollten daher so kurz wie möglich gelagert werden. Eine intelligente Produktionssteuerung ist hier das ideale Instrument, um die Intralogistik massgeblich zu entlasten. Da in der Produktion fast alles auf komplexen Rezepturen basiert, bietet unser System die Möglichkeit, direkt darauf Einfluss zu nehmen. Insbesondere im Lebensmittelbereich ist zudem die lückenlose Rückverfolgbarkeit der Komponenten essenziell –eine Anforderung, die wir mit unseren Lösungen vollumfänglich und sicher abdecken.

ist vielmehr die Anbindung unseres Systems iQOS an die kundenseitige KI-Umgebung, sodass unsere «KI-readyness» die zentrale Lösung des Kunden unterstützt.

Gibt es einen speziellen Success Case, der die Arbeitsweise von Equans Switzerland besonders gut illustriert? Wir dürfen glücklicherweise viele spannende Projekte begleiten. Ein Vorhaben, welches mir aufgrund der hohen Komplexität und des involvierten Herzbluts besonders in Erinnerung geblieben ist, betraf eine grossflächige Produktionsanlage in der Lebensmittelbranche. Hierbei galt es, einen Produktionsstandort, der mehrere Produktionswerke integriert, zu vernetzen. Wir waren sehr früh im Prozess involviert, wodurch wir eine entscheidende Drehscheibenfunktion wahrnehmen konnten. Somit konnten wir uns frühzeitig mit jedem Anlagenbauer abstimmen – von der Elektrotechnik bis zur Energieverteilung. Wir zeigten dem Kunden auf, wie die verschiedenen Werke ideal miteinander kommunizieren und im übergeordneten MES-System iQOS verknüpft werden können. Denn das integrative Datenhandling ist der Erfolgsschlüssel für die effiziente Bewirtschaftung und legt den Grundstein für zukünftige Anforderungen. Diese frühe Einbindung ist für uns der Idealfall, da sie unserer Natur entspricht: Wir möchten unsere Kunden über den gesamten Lebenszyklus einer Anlage hinweg begleiten und streben eine partnerschaftliche, langfristige Beziehung an.

Neben der Technologie ist der Faktor Mensch entscheidend. Worauf legen Sie im Kundenkontakt besonderen Wert?

Der Faktor Mensch ist tatsächlich das A und O für den Erfolg eines jeden Vorhabens. Werte wie Respekt und aktives Zuhören sind für uns fundamental. Es geht darum, gemeinsam Wege zu finden und dabei auch die Bereitschaft zu haben, kritische Fragen zu stellen. Die Beziehung zum Kunden muss kontinuierlich gepflegt werden. Das bedeutet für uns auch, bei Wartungsarbeiten nicht nur Remote-Support zu leisten, sondern persönlich vor Ort zu gehen. Das direkte Gespräch – zu erfahren, wo der Schuh drückt oder welche anderen Themen beschäftigen – ist durch nichts zu ersetzen. Daher gelingt es uns, Kunden oft über Jahrzehnte hinweg zu begleiten. Das ist eine grosse Verantwortung, die sowohl hohe Kompetenz als auch den Mut erfordert, mit der Zeit zu gehen und junge Talente sowie neue Technologien aktiv in die Firma zu integrieren.

Wie identifiziert Equans Switzerland die passende Lösung für die Kunden? Dieser Prozess erfordert intensive und tiefgreifende Gespräche. Wir müssen klären, ob es sich um ein Neuprojekt oder ein Retrofit handelt, da bei bestehenden Anlagen viele Parameter bereits vorgegeben sind. In beiden Szenarien ist es essenziell, die einzelnen Prozessschritte im Detail zu verstehen: Wie genau möchte der Kunde produzieren? Basierend auf Anlagendiagrammen und einer ersten Abstimmung analysieren wir den gesamten Produktionsprozess inklusive aller Anlagen und Zwischendepots. Auf dieser Basis modellieren wir die individuelle Auftragssteuerung. Folglich fliesst unsere 40-jährige Erfahrung in diesem Feld direkt in die Planung ein; wir erkennen sehr schnell, wie eine Anlage optimal ausgelastet werden kann, um Warte- und Stillstandzeiten effektiv zu reduzieren. Auch die Technologieauswahl ist entscheidend. Wir konsolidieren die Anforderungen der Anlagenbauer hinsichtlich der Wartungsfreundlichkeit und Ersatzteilhaltung und empfehlen die passenden elektrotechnischen Komponenten.

Welche Rolle spielt die Künstliche Intelligenz (KI) derzeit in Ihrer täglichen Arbeit?

Das Thema KI gewinnt an Aufwind und wir haben es fest in unserer Strategie verankert.

Gerade im Kontext des Generationenwechsels kann KI eine spannende Rolle dabei spielen, wenn es darum geht, jungen Leuten das Verständnis für komplexe Anlagen schneller zu vermitteln. Wir verfolgen jedoch nicht den Ansatz, KI selbst zu entwickeln. Unser Ziel

Welche künftigen Trends und Entwicklungen werden Ihre Kunden und damit auch Ihre Arbeit massgeblich prägen? Klassische Megatrends wie die fortschreitende Vernetzung sind längst keine Zukunftsmusik mehr, sondern gelebte Realität. Ein Thema, das sich jedoch enorm verschärfen wird, ist die Cybersecurity. Neue regulatorische Anforderungen wie NIS2 schaffen Rahmenbedingungen, die vielen Kunden in ihrer Tragweite noch nicht vollends bewusst sind. Hier müssen wir proaktiv handeln, um technologische und operative Gefahren abzuwenden. Wir sind nach ISO 27001 zertifiziert und profitieren zudem von der Expertise der gesamten Equans-Gruppe, die auch im Infrastrukturbereich sowie bei kritischen Infrastrukturen (KRITIS) engagiert ist. Somit sind wir absolut «ajour», wenn es darum geht, Cybersecurity-Themen ganzheitlich und sicher für unsere Kunden zu lösen.

Remo von Aesch, ist als Ingenieur seit 25 Jahren in der industriellen Automation. Er berät Kunden in komplexen Projekten umfassend und bringt nachhaltige Lösungsvorschläge.

Als Teil der international tätigen Equans‑Gruppe mit rund 90 000 Mit arbeitenden in 20 Ländern bewegt sich die Equans Switzerland Process Automation AG stets am Puls der Zeit. Als führendes Unternehmen in der Prozessautomation kennt sie die spezifischen Anforderungen der Kunden und entwickelt sowie integriert umfassende Automatisierungslösungen für Infrastruktur‑ und Industrieanlagen

Sichere und stabile Vernetzung der OT-Systeme. Foto: Janine Hufschmid

Bau-Videoüberwachung verhindert

Diebstähle und Vandalismus

Marcel Müller Pedretti und Tino Bacilieri von der Baupool Baulogistik AG erklären, warum Videoüberwachung auf Baustellen heute unverzichtbar ist: Sie schützt Material vor Diebstahl, schreckt Unbefugte mit Echtzeit-Interventionen vor Vandalismus ab und sichert so den Projekterfolg.

Herr Müller Pedretti, Baustellenlogistik wird oft als reine Hintergrundfunktion unterschätzt. Wie gross ist ihre wirtschaftliche Bedeutung tatsächlich?

Marcel Müller Pedretti: Die Baustellenlogistik ist heute ein zentraler Erfolgsfaktor für jedes Bauprojekt. Ein Bauvorhaben ist dann erfolgreich, wenn alle Prozesse reibungslos ineinandergreifen, was sich direkt auf den Terminplan, die Qualität und die Kosten auswirkt. Da auf einer Baustelle viele Gewerke parallel arbeiten, muss das Material zur richtigen Zeit am richtigen Ort sein. Jede Störung, etwa durch fehlendes Material, löst eine Kettenreaktion aus: Handwerker warten, Maschinen stehen still und ganze Bauphasen geraten unter Druck.

Herr Bacilieri, Videoüberwachung, Zutrittskontrolle und Anlieferungsmanagement haben in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen. Was hat diese Entwicklung ausgelöst?

Tino Bacilieri: Das Wachstum resultiert aus einem veränderten Bewusstsein. Sicherheit und Logistik werden nicht mehr getrennt betrach-

tet. Bauherren haben erkannt, dass es nicht nur um Schadensabwehr, sondern um die Stabilisierung des gesamten Baustellenbetriebs geht. Wesentliche Treiber dieser Entwicklung waren die Zunahme von Diebstählen und Vandalismus bei gleichzeitig extrem sensiblen Lieferfristen und hohem Preisdruck. Unsere präventiven Lösungen schützen nicht nur Materialbestände rund um die Uhr, sondern schaffen durch Transparenz auch einen klaren Mehrwert für die Projektverantwortlichen.

Videoüberwachung wird von Arbeitenden gelegentlich kritisch gesehen, als Form der Kontrolle. Wie definieren Sie diesen Mehrwert?

Tino Bacilieri: Das ist ein häufiges Missverständnis. Unser Ziel ist nicht die Kontrolle der Mitarbeitenden, sondern ein umfassendes Sicherheitskonzept zum Schutz des gesamten Perimeters. Viele Menschen assoziieren damit Datenschutzbedenken, doch wir verpixeln öffentliche Bereiche oder angrenzende. Unsere Systeme fungieren vielmehr als digitales Schutzschild und Frühwarnsystem: Sie verhindern, dass Dieb-

Integrale Baudienstleistungen

Weitere Informationen finden Sie unter www.baupool.ag / baulogistik-ag

stahl oder Vandalismus den Bauablauf lahmlegen. Wenn Material gestohlen wird, das lange Lieferfristen hat, kann ein ganzes Projekt zum Stillstand kommen. Die Videoüberwachung schützt somit die Kontinuität der Arbeit. Wie reagiert das System konkret, wenn jemand unbefugt das Gelände betritt?

Tino Bacilieri: Sobald eine unbefugte Person detektiert wird, erfolgt eine Aufschaltung in unserer Zentrale. Wir können dann direkt über Lautsprecher intervenieren: Wir fordern die Person auf, das Gelände zu verlassen, und kündigen notfalls die Polizei an. Da wir jedes Ereignis live verifizieren, gibt es keine Fehlalarme, was dem Bauherrn unnötige Kosten erspart und von der Polizei sehr geschätzt wird. Unser enger Austausch mit den Blaulichtorganisationen ist dabei ein echter Vorteil: Im Ernstfall wissen die Einsatzkräfte durch unsere Koordination genau, wo sie auf dem Gelände intervenieren müssen. Das System wirkt somit doppelt: präventiv durch die abschreckende Wirkung der sichtbaren Technik und operativ durch den lückenlosen Schutz rund um die Uhr, besonders nachts und an Wochenenden, wenn Baustellen am verletzlichsten sind.

Ein wichtiger Punkt in Ihrem Konzept ist die Personensicherheit. Inwiefern kann Technik hier im Ernstfall Leben retten?

Marcel Müller Pedretti: Auf Baustellen können leider viele Unfälle passieren, besonders wenn sich unbefugte oder unbeabsichtigte Personen dort aufhalten. Durch die Kombination von Videoüberwachung und Zutrittskontrolle (ZUKO) wissen wir im Ereignisfall – etwa bei einem Brand, einer Panik oder einem Unfall – genau, wer sich noch auf dem Gelände befindet. Diese Informationen sind für Rettungskräfte lebenswichtig, um Suchmassnahmen gezielt einzuleiten.

Tino Bacilieri: Unser Anspruch ist es, dass jede:r Mitarbeitende in einem sicheren Umfeld arbeitet und am Ende des Tages gesund zu seiner oder ihrer Familie zurückkehrt. Die Technik reduziert unübersichtliche Situationen und sorgt für Ordnung auf dem Platz. Was zeichnet Ihr Videoüberwachungssystem technisch aus?

Tino Bacilieri: Unsere Einheiten sind mobile, rund 600 Kilogramm schwere Geräte, die so konstruiert sind, dass sie nicht einfach weggetragen werden können. Sie verfügen über ein eigenes Kommunikationssystem, wodurch sie völlig autark agieren. Besonders wichtig für die Zuverlässigkeit ist die 48-Stunden-Akkupufferung – sie gewährleistet den Betrieb auch bei Stromausfällen.

Viele Baustellen setzen immer noch auf klassische Wachdienste. Was spricht für die technische Lösung?

Tino Bacilieri: Ein Wachdienst ist teuer und kann nicht überall gleichzeitig sein. Wenn ein Einbruch bei einem Rundgang entdeckt wird, ist es oft schon zu spät. Die Kamera hingegen überwacht durchgehend, 24 Stunden am Tag, sieben Tage die Woche. Zudem ist der Nachtdienst bei Wind und Wetter kein Traumjob für Menschen. Unsere Technik übernimmt diese Arbeit zuverlässig, sodass Menschen sich nachts ausruhen können und am nächsten Tag fit für die Arbeit sind. Moderne Baustellensicherheit geht aber weit über reine Überwachung hinaus: Sie ist Teil eines vernetzten Logistik- und Schutzkonzepts, das verschiedene Systeme intelligent miteinander verbindet.

Wie greifen Videoüberwachung, Zutrittskontrolle und Anlieferungsmanagement bei Baupool ineinander?

Marcel Müller Pedretti: Wir betrachten das als integriertes System: Die Videoüberwachung sichert den Perimeter, die Zutrittskontrolle (z. B. über Drehkreuze) steuert den Personenfluss und unterbindet Schwarzarbeit, während das Anlieferungsmanagement den Materialfluss koordiniert. Durch die Zutrittskontrolle haben wir jederzeit die Übersicht über die anwesenden Kapazitäten und Personenströme. Das Anlieferungsmanagement wiederum verhindert, dass unkoordinierte Lieferungen Zufahrten blockieren oder Wartezeiten verursachen. Erst im Zusammenspiel dieser Bausteine wird die Baustelle wirklich robust gegen Störungen von aussen und innen. Was ist Ihre abschliessende Botschaft an Bauherren und Projektleiter? Tino Bacilieri: Baustellenlogistik darf kein Nebenthema sein, das man erst betrachtet, wenn Probleme entstehen. Sie ist das verlässlichste Werkzeug, um Qualität, Zeitpläne und Kosten präzise zu steuern. Wir stehen für Werte wie Sicherheit, Zuverlässigkeit und vorbildliches Risikomanagement. Wer mit uns frühzeitig und professionell plant, sichert nicht nur den Projekterfolg, sondern übernimmt echte Verantwortung für die Menschen auf dem Platz.

Marcel Müller Pedretti, Gründungsmitglied der Baupool Baulogistik AG, steuert seit 15 Jahren Strategie, vernetzt Unternehmen und koordiniert Projekte.

Tino Bacilieri, verantwortet seit 2021 Videoüberwachung, Zutrittskontrollen und Anlieferungsmanagement von Akquisition und technischem Support bis zum reibungslosen Baustellenbetrieb.

Die Baupool ist Spezialistin für die ganzheitliche Absicherung und Organisation von Bauprojekten. Mit innovativen Lösungen wie mobilen Videosystemen, professioneller Zutrittskontrolle und digitalem Anlieferungsmanagement sorgt das Unternehmen für Effizienz und Sicherheit auf Schweizer Baustellen Durch technische Prävention und Live-Intervention möchte Baupool den Schutz von Sachwerten und Menschenleben zum Standard machen – und die termin- sowie kostengerechte Realisierung gewährleisten.

Resilienz für den Warenfluss

Lieferketten sind die Lebensadern der modernen Gesellschaft. Doch wie macht man diese widerstandsfähig? Und wie können sie die Resilienz von Unternehmen erhöhen? Pointers fragte bei Experten nach.

Supply Chains für Kritische Mineralien –Der Name ist Programm

Kritische Mineralien sind für moderne Technologien von zentraler Bedeutung. Sie treiben alles an: von Smartphones und Elektrofahrzeugen bis hin zu Windturbinen und medizinischen Geräten. Sie sind entscheidend für das Erreichen der Klimaziele, für die nationale Sicherheit und für das wirtschaftliche Wachstum. Die hohe Nachfrage, stark konzentrierte Förderquellen und geopolitische Faktoren haben kritische Mineralien ganz nach oben auf die politische Agenda und in die Vorstandsetagen gebracht. China dominiert die weltweite Produktion und Verarbeitung vieler kritischer Mineralien und kontrolliert die Supply Chains. Seit vielen Jahren sichert sich das Land kritische Mineralien aus Entwicklungsländern und baut eine dominierende Position in den globalen Lieferketten für Kupfer, Kobalt, Lithium und Nickel auf – ähnlich wie es diese bereits bei den Seltenen Erden innehat. Quasi­Monopole und Exportkontrollen verleihen China enorme Macht über andere Staaten. Dies musste die deutsche Automobil­ und ­zulieferindustrie vor kurzem schmerzlich erfahren. Wenngleich die befürchteten Produktionsausfälle nicht eingetreten sind, haben Preissprünge von 25 bis 32 Prozent für Praseodym oder Neodym die Kosten für Magnete, die in der Elektromobilität benötigt werden, in die Höhe getrieben. Nicht von ungefähr haben die USA kürzlich ihre Liste kritischer Mineralien auf 60 Rohstoffe erweitert, und verfolgen eine entschlossene Strategie zu deren Verfügbarkeit. Dies umfasst den Ausbau des heimischen Bergbaus und der Verarbeitung, die Stärkung öffentlichprivater Partnerschaften, den Aufbau neuer internationaler Allianzen sowie den Einsatz staatlicher Finanzierungsinstrumente. Ziel ist es, die Abhängigkeit von China zu verringern und widerstandsfähigere Supply Chains für kritische Mineralien aufzubauen. Schweizer Unternehmen sollten sich auch intensiver mit diesem Thema beschäftigen. Wenngleich nicht alle direkt kritische Mineralien beziehen und

verarbeiten, so beziehen doch wichtige und exportorientierte Industrien Produkte von Zulieferern, die nicht ohne kritische Mineralien auskommen. Dazu gehören Komponenten für Hörgeräte, Halbleiter für Maschinensteuerungen, Strukturmaterialien für Satellitenbauteile, Legierungen oder korrosionsresistente Oberflächen für verschiedenste Produkte. Schweizer Unternehmen sollten zunächst Transparenz darüber schaffen, ob und in welchem Ausmass ihre Produkte kritische Materialien enthalten. Manche werden erstaunt sein, wie weit verbreitet die Elemente des Periodensystems, das wir aus dem Chemieunterricht kennen, sind. Aus dem Supply­ Chain­Risikomanagement wissen wir, dass im zweiten Schritt die Transparenz über die Zulieferketten wichtig ist, um allfällige Risikomanagement­Massnahmen zu definieren. Erst dann können die Instrumente des Supply­ Chain­Risikomanagements angewendet werden: Dazu gehören der Aufbau eines Frühwarnsystems, die Entwicklung alternativer Lieferquellen, die Diversifizierung der Lieferquellen, die Investition in Sicherheitsbestände, die Änderung von Produktdesigns oder die Materialsubstitution, das Pooling von Bedarfen mit anderen Unternehmen, das Vertragsmanagement oder das verstärkte Recycling, um nur einige zu nennen.

Risiken mit kritischen Materialien werden immer bestehen bleiben, aber die Reduzierung der Wahrscheinlichkeit und die Fähigkeit bei Ausfällen schneller zu reagieren wird sich auszahlen.

Stephan M. Wagner, Professor für Supply Chain Management an der ETH Zürich, forscht seit über 20 Jahren zu Risikomanagement in der Supply Chain.

Resilienz in der Lieferkette: Wie die Migros sich für die Zukunft wappnet

Die globalen Herausforderungen unserer Zeit – Pandemien, geopolitische Unsicherheiten, Klimawandel –fordern Unternehmen stark heraus. Für die Migros ist die Stabilität der Lieferkette essenziel. Nur so kann sie ihre Kundinnen und Kunden zuverlässig mit Produkten und Dienstleistungen versorgen. Dabei setzt die Migros auf Daten und Technologien, um langfristige Stabilität zu gewährleisten.

Daten und Technologien: Schlüssel zur Resilienz Die Grundlage für eine resiliente Lieferkette liegt in der Fähigkeit, Risiken frühzeitig zu erkennen und darauf zu reagieren. Dafür setzt die Migros auf innovative Technologien und eine starke digitale Infrastruktur. Diese Ansätze machen die Lieferkette effizienter und widerstandsfähiger.

– Risikofrüherkennung: Mit fortschrittlichen Datenanalysen und künstlicher Intelligenz identifiziert die Migros potenzielle Störungen frühzeitig. Sie analysiert Verhaltensmuster, überwacht globale Trends und berücksichtigt Umweltfaktoren. So erstellt sie präzisere Nachfrageprognosen und reagiert flexibel.

– End­to­End­Sichtbarkeit: Moderne Technologien schaffen Transparenz entlang der gesamten Lieferkette – von der Beschaffung über die Produktion bis zur Logistik. Diese vollständige Sichtbarkeit ermöglicht eine proaktive Steuerung und erhöht die Effizienz an den Schnittstellen zwischen zwei oder mehreren Akteuren. Ein “digitaler Zwilling” begleitet die Warenströme in Echtzeit. Er zeigt genau, was geliefert wird, und ermöglicht proaktives handeln.

– Fundierte Entscheidungen: Daten liefern die Grundlage für schnelle Entscheidungen und gezielte Massnahmen. Dies reduziert die Reaktionszeit und minimiert die Auswirkungen von Störungen. Anhand von «Was­wäre­wenn»­Szenario­Simulationen identifiziert die Migros mögliche Risiken und kann sich proaktiv auf Alternativen vorbereiten.

– Automatisierung und Effizienz: Digitale Tools und Automatisierung optimieren Prozesse und erhöhen die Flexibilität. Dies stärkt die Resilienz und sorgt für eine effizientere Ressourcensteuerung. Daten und Technologien machen Resilienz greifbar und stabilisieren die Lieferkette langfristig.

Strukturelle Stärken der Migros Neben datengetriebenen Ansätzen verfügt die Migros über strukturelle Vorteile, die ihre Lieferkette zusätzlich stärken:

– Vertikale Integration: Die enge Verzahnung innerhalb der Migros­Gruppe ermöglicht schnelle Entscheidungen. So kann die Migros flexibel auf Nachfrageschwankungen reagieren.

– Lokale Partnerschaften: Die Migros arbeitet eng mit regionalen Lieferanten, Produzenten und Transporteuren zusammen. Das verringert die Abhängigkeit von internationalen Logistikketten und reduziert Risiken.

– Dezentrales Netzwerk: Dank ihrer regionalen Struktur kann die Migros lokale Engpässe – etwa durch Maschinenausfälle oder Lagerprobleme – abfedern.

Vorbereitung für den Störfall

Resilienz entsteht durch Verantwortung und Vernetzung

Die Anforderungen an Supply Chains haben sich in den letzten Jahren grundlegend verändert. Was früher vor allem auf Effizienz und Kostenoptimierung ausgerichtet war, steht heute unter dem Primat von Resilienz, Transparenz und Anpassungsfähigkeit. Globale Krisen, geopolitische Spannungen, volatile Märkte und steigende Kundenerwartungen zeigen deutlich: Eine zukunftssichere Supply Chain muss mehr können, als nur funktionieren.

Aus unserer Sicht liegt der entscheidende Erfolgsfaktor in einem ausgewogenen Zusammenspiel von Vernetzung, Verantwortung und operativer Exzellenz. Resilienz entsteht nicht isoliert, sondern im Zusammenspiel aller Beteiligten entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Wer in Silos denkt, wird den Anforderungen der Zukunft nicht gerecht. Entscheidend ist die Fähigkeit, Daten intelligent zu nutzen, Partner aktiv einzubinden und Prozesse flexibel zu gestalten.

Dabei spielt die Digitalisierung eine zentrale Rolle. Echtzeitdaten, vernetzte Systeme und transparente Informationsflüsse ermöglichen es, schneller auf Veränderungen zu reagieren und Risiken frühzeitig zu erkennen. Doch Technologie allein reicht nicht aus. Es braucht Unternehmen, die Verantwortung übernehmen, Entscheidungen treffen und auch in unsicheren Zeiten handlungsfähig bleiben.

Der entscheidende Unterschied entsteht jedoch im Inneren eines Unternehmens: in der Kultur. Eine resiliente Supply Chain ist immer auch das Ergebnis von Menschen, die Verantwortung übernehmen, mitdenken und bereit sind, neue Wege zu gehen. Strukturen und Prozesse können viel leisten – aber ohne die richtige Haltung bleiben sie wirkungslos. Unternehmen, die eine offene, vertrauensbasierte Kultur fördern, sind klar im Vorteil. Wenn Mitarbeitende befähigt werden, eigenständig Entscheidungen zu treffen und aktiv zur Verbesserung von Abläufen

beizutragen, entsteht eine Dynamik, die sich direkt auf die Leistungsfähigkeit der gesamten Supply Chain auswirkt. Fehler werden schneller erkannt, Lösungen schneller entwickelt und Veränderungen konsequenter umgesetzt. Gerade in einem Umfeld, das von Unsicherheit und Tempo geprägt ist, braucht es Menschen, die unternehmerisch denken und handeln. Das setzt voraus, dass Führung nicht nur steuert, sondern Orientierung gibt und Vertrauen schafft. Eine starke Kultur verbindet, schafft Klarheit und ermöglicht es, auch in anspruchsvollen Situationen handlungsfähig zu bleiben. Gerade in der Schweiz, mit ihrer hohen Qualitätsorientierung und ihrer internationalen Verflechtung, ist dies besonders relevant. Eine resiliente Supply Chain bedeutet hier auch, regionale Stärken gezielt zu nutzen, ohne die globale Perspektive zu verlieren. Die Balance zwischen lokaler Verankerung und internationaler Integration wird zum strategischen Erfolgsfaktor. Ein weiterer zentraler Punkt ist die Zusammenarbeit. Zukunftsfähige Supply Chains basieren auf Partnerschaften, nicht auf reinen Geschäftsbeziehungen. Vertrauen, Transparenz und gemeinsame Ziele schaffen die Grundlage für stabile und gleichzeitig flexible Netzwerke. Zusammengefasst: Eine zukunftssichere Supply Chain entsteht dort, wo Technologie, Zusammenarbeit und vor allem eine starke Unternehmenskultur konsequent miteinander verbunden werden. Wer diese Elemente in Einklang bringt, schafft nicht nur Stabilität, sondern die Basis für nachhaltigen Erfolg.

Nils Planzer, ist CEO und VRP der Planzer Transport AG und führt das Schweizer Logistikunternehmen in Familienhand in der 3. Generation.

Entscheidender Faktor für resiliente und zukunftssichere Supply Chains: Bildung

Vor über 40 Jahren war Logistik in der betriebswirtschaftlichen Praxis kaum bekannt. Seither hat sich das Fachgebiet rasant entwickelt – verstärkt durch die globale Pandemie, welche die Bedeutung funktionierender Versorgungsketten sichtbar machte. Historisch gab es zwar immer schon militärische, wirtschaftliche und private Versorgungssysteme, doch erst seit den 1970er­Jahren wurde Logistik im deutschsprachigen Raum umfassend beschrieben und professionalisiert. Heute stellt sich nicht mehr die Frage nach den Versorgungsketten, sondern die zentrale Frage ist die Sicherstellung von resilienten und widerstandsfähigen Supply Chains auf der ganzen Welt. Dienstleister wie 3PL, 4PL und 5PL (PL: Party Logistics) übernehmen physische Aufgaben, koordinieren Informationsflüsse oder agieren als «non asset providers». Outsourcing allein schafft jedoch keine robuste Supply Chain. Externe Ereignisse –von Havarien über Naturkatastrophen bis zu geopolitischen Konflikten – können globale Warenflüsse jederzeit empfindlich stören.

Um eine Supply Chain resilient und zukunftssicher zu gestalten sind folgende Aspekte von zentraler Bedeutung:

Für den Fall einer gravierenden Störung der Lieferkette ist die Migros vorbereitet. Ein Business Continuity Management und ein Krisenstab sorgen dafür, dass AusfallSzenarien vorbereitet sind. So lassen sich die Auswirkungen minimieren.

– Infrastruktur mit Alternativen: Ersatzrouten, alternative Transportmittel und durchdachte Szenarien sichern die Handlungsfähigkeit im Krisenfall. – Zuverlässige Informationssysteme: Planung, Steuerung und Tracking sind ohne stabile IT nicht möglich. Fällt ein System aus, steht oft die gesamte Logistik still. Analoge Notfallprozesse bleiben deshalb relevant.

– Stabiler Wertefluss: Finanzielle Auswirkungen von Störungen zeigen sich verzögert, wirken aber stark kostentreibend.

Vollständige Redundanzen wären ideal, sind jedoch wirtschaftlich kaum realisierbar.

Damit rückt ein zentraler Faktor in den Vordergrund: der Mensch. Gerade bei Unterbrüchen zeigt sich, wie wichtig eine solide Grundausbildung und kontinuierliche Weiterbildung sind. Gut qualifizierte Fachkräfte können in Ausnahmesituationen rasch reagieren, improvisieren, Alternativen entwickeln und damit die Stabilität der gesamten Supply Chain sichern. Hier leistet SWISS LOGISTICS by ASFL SVBL einen wesentlichen Beitrag. Mit 2445 Absolventinnen und Absolventen im Qualifikationsverfahren 2025 zählt Logistik zu den zehn grössten Berufsfeldern der Schweiz. Die OdA engagiert sich stark für die Nachwuchsförderung – etwa an den SwissSkills 2025 sowie an Berufsmessen in der Deutsch­ und Westschweiz. Ob sich die Ausbildung für Betriebe lohnt, ist klar belegt: Laut Studien der EHB erwirtschaftet ein Lernender im Schnitt rund 4500 Franken pro Jahr. Logistiker/­innen EBA erzielen über die gesamte Lehrzeit einen positiven Beitrag von über 30 000 Franken und liegen damit auf Platz 1. Auch Logistiker/­innen EFZ erreichen mit ebenfalls über 30 000 Franken einen Spitzenwert. Darum hier ein Aufruf an alle Unternehmen in der Schweiz und die jeweils verantwortlichen Berufsbilder/ ­innen: Unternehmen sollen das duale Bildungssystem aktiv unterstützen und Lehrstellen anbieten – auch im Bereich Logistik. Dies stärkt ein bewährtes System, wirkt dem Fachkräftemangel entgegen und ist eine zentrale Voraussetzung für resiliente, zukunftssichere Versorgungsketten.

Rainer Baumann ist Group COO der Migros und verantwortet IT, Analytics, Engineering sowie die gesamte Supply Chain.

Dr. Beat Michael Duerler, Präsident SWISS LOGISTICS by ASFL SVBL, Delegierter Organisation der Arbeitswelt Logistik.

«Wir hauchen der Anlage Leben ein»

David Funkhouser, Leiter Verkauf der Brisoft AG, spricht über die Transformation der Intralogistik. Ein Gespräch über Mut zur Lücke bei Bestandsanlagen, die Macht der Daten – und warum es manchmal klüger ist, nicht der allererste am Markt zu sein.

Herr Funkhouser, Intralogistik wird oft als das unsichtbare Rückgrat der modernen Produktion bezeichnet. Welchen Stellenwert nimmt sie in der Wertschöpfungskette Ihrer Kunden tatsächlich ein?

Sobald es um physische Waren geht, ist die Intralogistik absolut zentral. Natürlich ist das bei Kleinstunternehmen noch überschaubar; geringe Liefermengen lassen sich oft improvisieren. Aber sobald ein Unternehmen wächst –sagen wir, in Richtung eines mittleren KMU –, wird die Intralogistik zum kritischen Erfolgsfaktor. Denn eine professionelle Intralogistik schafft wichtige Struktur und agiert als «Enabler» für Abläufe. Diese müssen auch dann reibungslos funktionieren, wenn spezifische Mitarbeitende gerade nicht verfügbar sind. Sie kennen das sicher: Das eine Teammitglied verräumt die angekommene Ware – und ist dann aber beim Bereitstellen für die Auslieferung nicht verfügbar. So vergehen Stunden mit der Suche oder dem Versuch, die Person zu erreichen, welche die Ware eingelagert hat. Eine mobile Scanner-Lösung schafft hier Abhilfe –und bietet noch weitere Vorteile.

Welche Vorteile wären das? Unter anderem eine bessere Lagerauslastung. Diese kann durch eine chaotische Lagerung erreicht werden, denn wenn die Artikel fix einem Platz zugewiesen sind, hat es für den einen Artikel zu wenig Platz – und für den anderen ist das Regal nur halb voll. Ein weiterer Benefit besteht in den optimalen Laufwegen: Laufwege können hinsichtlich der Strecken optimiert werden. Es kann dafür gesorgt werden, dass alle Mitarbeiter in die gleiche Richtung durch das Regal laufen und über eine geschickte (automatische) Auftragszuweisung kann sichergestellt werden, dass nicht alle gleichzeitig zur gleichen Stelle müssen. Und zu guter Letzt eröffnet eine mobile Scanner-Lösung weitere Formen der Auftragsabwicklung: Es können Aufträge in Form von kleineren Teilaufträgen auf mehrere Mitarbeiter oder Bereiche verteilt werden. Oder umgekehrt, sprich, ein Mitarbeiter kommissioniert mehrere Aufträge gleichzeitig. Wie Sie anhand der Beispiele sehen, sind die Möglichkeiten enorm vielfältig und es muss für den Kunden die richtige Kombination gefunden werden. Damit lassen sich nicht nur die Effizienz und die Qualität steigern, sondern auch das Onboarding neuer Mitarbeiter massiv vereinfachen

Experten Intralogistik für manuelle, halbautomatische und vollautomatische Lager sowie für die Retrofit Unterstützung. Weitere Informationen finden Sie unter www.brisoft.ch

und beschleunigen. Dadurch ist eine Skalierung in der Intralogistik überhaupt erst umsetzbar. Und ich denke, ein ROI wird so rasch erreicht. Wie sieht das Geschäftsmodell von Brisoft genau aus?

Bei Neuanlagen arbeitet Brisoft in den meisten Fällen als Subunternehmer eng mit Partnerunternehmen zusammen, welche uns bei Endkunden mit hohen individuellen Anforderungen hinzuziehen. In diesen Konstellationen bringen wir unsere spezifische Expertise im Bereich Automatisierung, Engineering und Systemintegration und eine eingespielte Zusammenarbeit gezielt in die Projekte ein und ergänzen so das Leistungsportfolio unserer Partner. Bei Bestandsanlagen oder rein manuellen

Lagern betreuen wir vermehrt unsere Kunden direkt. In den meisten Fälle steht eine Ablösung des WMS oder ein Retrofit der Anlage im Vordergrund. Technische Probleme, welche durch den bestehenden Lieferanten nicht zufriedenstellend gelöst werden können, münden in den meisten Fällen in eine Zusammenarbeit. Wir unterstützen unsere Kunden von der Konzeptphase über die Umsetzung bis hin zur Inbetriebnahme und dem Support. Dabei übernehmen wir die Gesamtverantwortung für unsere Leistungen und arbeiten eng mit den verschiedenen Teams des Kunden zusammen.

Wer übernimmt dabei die Implementierung vor Ort?

Auch das ist unser Part. Die Partnerfirma entwirft beispielsweise das Layout einer Förderstrecke. Wir kommen dann ins Spiel, eruieren bei der Programmierung Optimierungspotenziale und hauchen dem Ganzen – salopp gesagt – Leben ein. Wir sorgen also dafür, dass sich die Hardware intelligent bewegt.

Gerade in wirtschaftlich unsicheren Zeiten scheuen viele Unternehmen grosse Investitionen in Neubauten. Wie begegnen Sie dieser Zurückhaltung?

Ich finde diese Vorsicht der Unternehmen absolut nachvollziehbar. Aber auch bestehende Anlagen kommen in die Jahre. Wenn Sie eine Lagerlösung haben, die älter als fünfzehn Jahre ist, laufen Sie Gefahr, keine Ersatzkomponenten mehr zu bekommen. Wartung wird zum Risiko – und Sicherheit zum Thema. Genau hier setzen wir mit unserem Retrofitting an:

Wir bringen die bestehende Anlage auf den neuesten Stand der Technik, inklusive aller Sicherheitsaspekte. Wir befähigen auf diese Weise Unternehmen, mit ihrer existierenden Infrastruktur wieder voll wettbewerbsfähig zu sein. Retrofitting ist darum ein wichtiger Bestandteil unseres Portfolios.

Was macht Brisoft beim Retrofitting anders als andere Anbieter? Viele grosse Player lieben die «Grüne Wiese» – sprich den kompletten Neubau einer Anlage. An ein Mandat, das sich in einen laufenden Betrieb einfügen muss, trauen sich viele nicht heran. Dies, weil solche Projekte nur enge Zeitfenster zulassen und Verzögerungen im Umbau rasch hohe Kosten beim Kunden verursachen. Genau da, bei einer sehr detaillierten Vorgehensplanung, liegen unsere Stärke und unsere Erfahrung. Zudem sind wir lieferantenunabhängig: Wir können bestehende Systeme aufbrechen und modernisieren, egal von welchem Hersteller sie ursprünglich stammen. Vor dem Retrofit prüfen wir mit dem Kunden, inwiefern die Prozesse seine heutigen Anforderungen abdecken. Denn seit die Anlage geplant wurde, hat sich oft sein Tätigkeitsfeld verändert. Im Gespräch mit dem Kunden finden wir oft eine elegante Lösung, wie mit der bestehenden Anlage oder durch eine einfache Erweiterung den neuen Anforderungen Rechnung getragen wird.

In welchen Branchen ist dieser Ansatz besonders gefragt? Das zieht sich durch alle Segmente. Wir sind da sehr breit aufgestellt – nebst Handelsfirmen bedienen wir auch Spitäler, wo wir die Kommissionierung von Medikamenten optimieren. Wir arbeiten auch mit Möbelhäusern mit zig Filialen zusammen, zählen Firmen der Grundversorgung wie Lebensmittel oder Salz zu unseren Kunden und unterstützen industrielle Firmen, von der Pharma/ Chemie, über Elektro bis hin zur Uhrenindustrie. Diese Diversifizierung ist für uns strategisch wichtig, um nicht von der Konjunktur einer einzelnen Branche abhängig zu sein. Zudem können wir die Learnings aus der einen Branche oftmals sinnvoll in eine andere übertragen.

Lassen Sie uns über Technologie sprechen. Welche Treiber der Digitalisierung sind Ihres Erachtens besonders spannend?

Die reine Abwicklungsdigitalisierung können mittlerweile die meisten. Dies reicht von günstigen Standardabläufen bis hin zu sehr individueller Prozessgestaltung, wo wir zuhause sind. Der Fokus verschiebt sich in Richtung Traceability und Predictive Maintenance. Durch die Digitalisierung können wir jede Komponente nachverfolgen und wissen exakt, welches Teil wo im Einsatz ist. Wenn ein Hersteller beispielsweise eine Rückrufaktion starten muss, können wir sofort identifizieren, welche Kunden betroffen sind. Auch «Data Learning» gewinnt an Relevanz. Unsere Lösungen sind dank offener Schnittstellen mit allen gängigen Anwendungen kompatibel, was eine enorme Datentiefe ermöglicht.

Sie erwähnten die Uhren- sowie die Pharmaindustrie – Branchen mit extrem hohen Anforderungen. Wie begegnen Sie diesen?

In der Pharma-Welt ist die Validierung das grosse Thema. Der bürokratische «Overhead» und die Due Diligence sind enorm, aber wir verfügen über die nötige Erfahrung, um das professionell abzubilden. Die Uhrenbranche wiederum stellt extrem hohe Ansprüche an die Cybersecurity. Für uns ist das eine WinWin-Situation: Wir lernen an diesen hohen Anforderungen und härten unsere Systeme, der Kunde wiederum bekommt eine maximalsichere und bewährte Lösung.

Abschliessend ein Blick in die Zukunft: Welchen Stellenwert hat «Green Logistics» und wie gehen Sie mit neuen Trends um? Retrofitting ist per se schon «Green Logistics» – wir nutzen Vorhandenes, statt neu zu bauen. Das ist ein echter Marktvorteil. Wir legen zudem grossen Wert auf Energieeffizienz – sowohl bei den Systemen, die wir bei unseren Kunden installieren, als auch in unseren eigenen Produktionsprozessen für die Komponenten, die wir ausliefern. Was Trends angeht, verfolgen wir eine pragmatische Strategie: Wir müssen nicht immer an vorderster Front die «Bleeding Edge»-Technologie testen. Wir warten ab, bis sich die Spreu vom Weizen getrennt hat. Wenn ein Trend bei uns ankommt, ist er marktreif und wir wissen genau, wie wir reagieren müssen. Davon profitieren unsere Kunden direkt – durch verlässliche Innovation statt teurer Experimente.

David Funkhouser, ist seit 15 Jahren in der Intralogistik tätig. «Unser Ziel ist es, Ihre Projekte kompetent und persönlich zu begleiten und die Intralogistiklösung perfekt auf Ihre Prozesse abzustimmen».

Die Brisoft AG ist eine unabhängige Unternehmung für Logistik-Lösungen, die einzig und allein ihren Kunden gegenüber verpflichtet ist. Als Lösungsanbieter orientiert man sich stets an den Bedürfnissen der Kunden und übernimmt Verantwortung für deren nachhaltigen Geschäftserfolg. Für ihre Kunden bietet Brisoft als Lösungspartner mit Intralogistik-Expertise umfassende Dienstleistungen von der Konzeption, Entwicklung bis zur Inbetriebnahme.

Foto: Gebrüder Weiss/Sams

«Der Mensch muss im Zentrum bleiben»

500 Jahre Tradition treffen auf Innovation: Das älteste Logistikunternehmen der Welt, Gebrüder Weiss, ruht sich nicht auf dem Erreichtem aus, sondern setzt auf Digitalisierung, den Mut zu neuen Wegen – und einen menschenzentrierten Business-Ansatz.

Herr Niederer, Gebrüder Weiss kann für sich in Anspruch nehmen, das älteste Transport- und Logistikunternehmen der Welt zu sein. Über 500 Jahre Geschichte sind ein enormer Leistungsausweis. Doch heute sprechen wir über digitale Supply Chains und Automatisierung. Wie passt das zusammen?

Das passt sogar hervorragend zusammen. Unsere lange Tradition bildet ein stabiles Fundament für kontinuierliche Weiterentwicklung. Einer unserer grössten Vorteile besteht darin, dass wir bis heute ein Familienunternehmen mit hoher Eigenkapitalquote sind und dadurch weitgehend unabhängig von Kreditinstituten. Auf diese Weise bewahren wir maximale Flexibilität und bestimmen selbst die Richtung und das Tempo unserer Entwicklung. Diese Stärke kommt unseren Kunden zugute. Wir investieren gezielt in unser Netzwerk, in Automatisierung und digitale Innovationen, um unser Angebot stetig zu verbessern und an die Bedürfnisse der Kunden anzupassen.

Wie würden Sie dementsprechend die Vision von Gebrüder Weiss auf den Punkt bringen?

Wir wollen mit den besten Logistiklösungen massgeblich zum Erfolg unserer Kunden beitragen. Dazu agieren wir nach dem Motto «Best of both Worlds»: Wir kombinieren digitale Tools mit physischer Leistungsfähigkeit – durch moderne Logistikanlagen, Frachtkapazitäten und gut ausgebildete Mitarbeitende. An unseren 180 Standorten in 35 Ländern setzen wir auf einheitliche Systeme und Prozesse. Trotz unserer globalen Präsenz legen wir grossen Wert auf direkten Kundenkontakt und individuelle Betreuung. Wir sind international und persönlich zugleich.

Individuelle Supply Chain-Lösungen Weitere Informationen finden Sie unter: www.gw-world.com

Stichwort Digitalisierung: Viele Unternehmen stehen hier unter enormem Druck. Wie nehmen Sie Ihre Kunden auf dieser Reise mit?

In der Tat kommt niemand mehr um das Thema Digitalisierung herum. Wir merken oft, wie gross die Lücke zwischen Wunsch und Wirklichkeit ist, wenn es um Digitalisierungs- und Automatisierungsbemühungen geht. Viele Unternehmen wünschen sich automatisierte Supply Chains, haben aber kaum strukturierte Informationen, die als Basis dienen könnten. Das Problem dabei: Ohne valide Daten bleibt die Digitalisierung ein Wunschtraum. Hier setzen wir an: Unter anderem bieten wir einen kostenlosen «Supply Chain Check» an. Wir analysieren Daten, erkennen Potenziale und unterbreiten Optimierungsvorschläge. Bei Bedarf helfen wir auch direkt bei der Umsetzung. Kann man demnach sagen, dass Sie heute auch als Logistik- und Supply Chain-Berater tätig sind und nicht mehr «nur» als reiner Spediteur? Absolut. Viele Unternehmen betrachten ihre Supply Chain als statisch, dabei sind Lieferketten dynamische Systeme, die sich ständig verändern. Ihre Effizienz und Stabilität zu sichern, erfordert ein hohes Mass an Know-how – und genau das bringen wir mit. Moderne digitale Werkzeuge helfen, indem sie Transparenz schaffen, ein Schlüssel für resiliente Prozesse. Ein Beispiel dafür ist unser digitales Kundenportal myGW, mit dem wir für Endto-End-Visibility in der Lieferkette sorgen. Der Kunde sieht, wo seine Ware ist, bekommt Live-Tracking, die voraussichtliche Ankunftszeit der Lieferung und transparente Leistungskennzahlen. Als Full-Service-Logistiker un-

terstützen wir Unternehmen aber auch in vielen anderen Belangen: von Stückguttransporten über Webshop-Lösungen, bis hin zu internationalen Intermodaltransporten und komplexen Zolldienstleistungen.

Gebrüder Weiss ist seit 1890 in der Schweiz tätig, damals startete man in St. Gallen. Wo liegt heute der Fokus hierzulande? Wir wollen organisch wachsen und investieren deshalb weiter in den Schweizer Markt. Im kommenden Jahr erweitern wir unseren Standort Pratteln bei Basel, wo ein vollautomatisches Hochregallager entstehen wird. Das zeigt unseren Anspruch: Wir wollen die Infrastruktur bereitstellen, die moderne Märkte verlangen.

Bei all der Automatisierung und den digitalen Portalen – welche Rolle spielt der Faktor Mensch in Ihrer Branche heutzutage?

Der Mensch muss im Zentrum bleiben, das ist uns ganz wichtig. Technologie ist ein unverzichtbares Werkzeug, aber wir sind davon überzeugt, dass am Ende der Mensch den Unterschied macht. Deshalb legen wir grossen Wert auf gut ausgebildete Fachkräfte – und das beginnt schon beim Nachwuchs. Die Lehrlingsausbildung liegt uns besonders am Herzen. Seit Jahrzehnten wird bei Gebrüder Weiss in diesem Bereich sehr professionelle und engagierte Arbeit geleistet. Wir bilden in der Schweiz zehn bis 15 Lernende pro Jahr aus – bei einer Belegschaft von rund 200 Mitarbeitenden. Das duale Lehrlingsmodell ist für uns essenziell. Grundsätzlich geht es uns nicht nur um die Vermittlung von Fachwissen, sondern auch darum, junge Menschen zu motivieren, neue Wege zu gehen und innovative Ideen zu entwickeln.

Damit sprechen Sie ein wichtiges Thema an: den Fachkräftemangel in der Logistik. Spüren Sie den auch? Interessanterweise beobachten wir aktuell einen leichten Shift – es wird wieder etwas einfacher, gute Leute zu finden. Dennoch bleibt der Druck branchenübergreifend hoch. Deshalb sind wir bei der Personalsuche offen und bieten auch Quereinsteigern eine Chance. Entscheidend ist nicht allein die Qualifikation, sondern vor allem auch die Bereitschaft, etwas zu bewegen und sich weiterzuentwickeln. Wer diese Einstellung mitbringt, dem stehen bei Gebrüder Weiss viele Türen offen. Ich selbst zum Beispiel bin seit rund 30 Jahren im Unternehmen, komme aber ursprünglich aus dem Finanzbereich. Controlling, Firmenübernahmen, die strukturelle Weiterentwicklung von Gebrüder Weiss in Asien und Nordamerika waren die bestimmenden Themen meiner Berufslaufbahn, bevor ich die Leitung der Schweizer Landesorganisation übernommen habe. Die Diversität der Mitarbeitenden macht uns stark und hilft uns, unseren Anspruch zu erfüllen: Wir wollen nicht irgendein Dienstleister sein, sondern ein vertrauensvoller Logistikpartner, der mit persönlichem Engagement und einem starken Netzwerk Lösungen für jede Herausforderung findet – ob für globale Lieferketten oder die Zustellung bis zur Haustür.

Thomas Niederer, Landesleiter Schweiz bei Gebrüder Weiss

Herr Hofstetter, Herr Gindner, wie würden Sie den spezifischen Beratungsanspruch beschreiben, der Ihre Arbeit prägt?

André Hofstetter: Unser Anspruch besteht darin, echte Transformation aktiv zu katalysieren. Wir bringen zu diesem Zweck analytische Schärfe, funktionale Expertise sowie tiefgreifende Erkenntnisse über menschliche Veränderungsprozesse wirkungsvoll zusammen – und zwar so, dass der entscheidende Funke im Unternehmen überspringt. Folglich stellen wir sicher, dass Neuerungen nicht nur unmittelbar «Klick» machen, sondern auch nachhaltig in der Organisation verankert bleiben. Dabei verfolgen wir einen klar menschenzentrierten Ansatz, der vom dänischen beziehungsweise nordischen Verständnis von Führung inspiriert ist. Somit stehen nicht primär die Technologie oder ein reines Effizienzdenken im Vordergrund, sondern der Mensch innerhalb der Transformation.

Wie schlägt sich diese Philosophie in Ihrer Marktpräsenz und dem Knowhow-Transfer nieder?

Kai Gindner: Wir verfügen allein in unserem Zürcher Office über 102 Mitarbeitende, was uns enorme Ressourcen und ein tiefes Knowledge-Fundament beschert. Wir greifen auf viel Erfahrung mit grossen und mittleren Firmen in der Schweiz und ganz Europa zurück. Davon profitieren unsere Schweizer Kunden unmittelbar. Dementsprechend bieten wir das gesamte Paket von der Strategieentwicklung bis hin zur vollständigen Implementierung an. Besonders im Bereich der Umsetzung zeichnen wir uns durch eine hohe Geschwindigkeit und eine starke Wertorientierung aus. Veränderungen sollen schliesslich nicht nur strategisch gedacht, sondern schnell und mit klar messbarem Mehrwert realisiert werden.

Wie sehen die ersten konkreten Schritte aus, wenn Sie eine Zusammenarbeit mit einem Kunden beginnen?

André Hofstetter: Wir schauen uns zuerst sehr genau an, was unsere Kunden konkret erreichen wollen und wie der gewünschte Impact aussehen soll. Dieses Ziel definiert folglich, welche Lösung überhaupt Sinn ergibt. In einer ersten Phase konzentrieren wir uns auf den Prozess, bevor wir zur technischen Umsetzung übergehen. Wir analysieren dabei, welche Personen involviert sind und welche Fähigkeiten geschärft werden müssen. Wir heben uns bewusst durch diesen menschenzentrierten Fokus ab – auch, da wir eine grosse Beratungsmüdigkeit im Markt wahrnehmen. Viele Firmen hören ihren Kunden kaum zu, sondern wollen lediglich ihre vorgefertigten Konzepte ausrollen. Daher agieren wir eher als kooperative Coaches – ohne langwierige Powerpoint-Präsentationen, sondern durch gemeinsame Erarbeitung.

Gerade die Transport- und Logistikbranche ist mit sehr spezifischen Herausforderungen konfrontiert. Wie schafft man in diesem Umfeld die nötige Authentizität und Vertrauen?

Kai Gindner: Ein entscheidender Vorteil ist unsere überdurchschnittliche Seniorität. Wir bringen kein «Jugend forscht» in ein Projekt. Unsere Beraterinnen und Berater sind im Schnitt 38 Jahre alt, was ein hohes Mass an Erfahrung garantiert. Viele von uns besitzen sowohl Beratungserfahrung als auch operative Branchenexpertise.

André Hofstetter: Ich selbst war früher COO und habe dort das Supply Chain Management inkl. Logistik verantwortet. Ein solcher Hintergrund ist im Zusammenspiel mit der Seniorität ein wesentlicher Pluspunkt, um die operativen Probleme des Kunden zu verstehen und um auf Augenhöhe zu agieren.

Wie finden Sie in diesem Beziehungsgeschäft den Dialog mit Ihren Kunden?

Kai Gindner: Wir nutzen vielfältige Kanäle zum Markt. In Dänemark, wo die Wurzeln unserer Gruppe liegen, sind wir bestens bekannt, und mittlerweile geniesst unser Ansatz auch hierzulande einen hervorragenden Ruf. Der nordische Approach mit seinen menschenzentrierten Aspekten ist sehr angesehen. Zudem sind wir in vielen Netzwerken vertreten, um unsere Fachexpertise und Kultur direkt zu den Kunden zu transportieren. Letztlich bleibt

«Nordische» Beratung – wie geschaffen für Logistik

Konzepte bewegen keine Warenströme – es sind die Menschen, die den Unterschied machen. Daher setzt die Implement Consulting Group auf eine konsequente Mensch-Zentrierung. Wie dies echte Resilienz in der Logistik schafft, erklären André Hofstetter und Kai Gindner im Interview.

Beratung ein Beziehungsgeschäft, weshalb der persönliche Austausch für uns an oberster Stelle steht.

Können Sie uns beschreiben, wie ein klassischer Kundencase bei Ihnen abläuft?

André Hofstetter: Man muss zwingend vor Ort gehen – in den Shopfloor, ins Warehouse oder direkt in die Produktion. Es gilt, mit den Menschen zu sprechen, ihnen zuzuhören und das Gefühl vor Ort zu erleben. Diese Eindrücke kombinieren wir anschliessend mit harten Analysen und operativer Erfahrung, um das Bild zu schärfen. Dabei agieren wir sehr vorschlagsgetrieben. Da unsere Kunden ohnehin keine Zeit haben, arbeiten wir nach dem Prinzip «rein, raus»: Wir analysieren schnell und kommen direkt mit Vorschlägen. Somit muss sich ein Kunde nicht eine Woche lang um uns kümmern, sondern vielleicht nur zwei Tage. Danach haben

wir alles, was wir für unsere Arbeit benötigen. Es ist ein Miteinander, bei dem wir den Kunden auch «Hausaufgaben» geben. Wie gestalten sich die nachfolgenden Schritte nach der ersten Analyse?

Kai Gindner: Wir gehen extrem valuefokussiert vor und arbeiten in Sprints, um frühzeitig Quick Wins zu verbuchen. Diese Agilität ermöglicht eine schnelle Value Generation. Da wir konsequent den Co-CreationAnsatz verfolgen, d. h. die Mitarbeitenden von Anfang an, ab der Analyse, integrieren bis und mit Lösungserarbeitung, stellen wir sicher, dass die notwendigen Fähigkeiten wirklich im Betrieb kultiviert werden. Transformation vollzieht sich immer mit den Menschen zusammen, weshalb der Fokus stets auf dem messbaren Impact liegt.

Können Sie einen solchen Quick Win einmal an einem praktischen Beispiel illustrieren?

Welche «Hot Topics» beschäftigen Ihre Kunden aus dem Transport- und Logistikwesen aktuell besonders? André Hofstetter: Viele Unternehmen möchten alles möglichst rasch umsetzen. Doch eine Transformation muss Schritt für Schritt erfolgen, man muss die Menschen auf die Reise mitnehmen. Enablement und Development sind hier die Schlüsselbegriffe. Die Menschen machen den Unterschied, daher muss man sie weiterentwickeln und im Unternehmen halten. Ein Knowledge Drain ist ein Risiko, das man sich heute kaum noch leisten kann. Kai Gindner: Gleichzeitig sehen wir eine neue Dynamik: Unternehmen lernen, besser mit Unsicherheiten umzugehen und gehen Zukunftsthemen wieder aktiver an. Besonders die Resilienz der Lieferketten und die Kontrolle über die Supply Chain in volatilen Zeiten stehen im Fokus sowie das Dauerthema Kostenreduktion.

Kai Gindner: Das klingt vielleicht banal, aber es sind oft relativ kleine Stellschrauben, die eine grosse Wirkung entfalten. Wir hatten einen Kunden mit einem Produktionslager, bei dem ein Drittel der Ware aus Platzgründen in ein externes Lager verschoben wurde, nur um später wieder zurückgeholt oder direkt versendet zu werden. Jedes Palett, das ins Aussenlager wanderte, kostete den Betrieb 20 Franken. Bei einem Profit von 50 Franken pro Palett ist das Verbrennen eines solchen Betrags natürlich suboptimal. Wir haben die Prozesse hinterfragt und die Lagerziele umgeschrieben. Die Kernfrage war: Ist es überhaupt nötig, so viele Artikel vorrätig zu haben? Es stellte sich heraus, dass dies nicht notwendig war, woraufhin wir die Bestände reduzieren konnten. Solche Optimierungspotenziale findet man eher in KMUs, und generisch gewachsenen Unternehmen, während grössere Konzerne hier meist schon weiter sind.

«Wir agieren als kooperative Coaches – ohne PowerpointPräsentationen.»

Welche Rolle spielt dabei die fortschreitende Digitalisierung?

Kai Gindner: Die Digitalisierung gewinnt stetig an Bedeutung – nicht nur als Hebel für Effizienz, sondern als entscheidender Faktor für Transparenz und Steuerbarkeit in komplexen Netzwerken. Da weniger Leute auf dem Arbeitsmarkt verfügbar sind, müssen wir zwangsläufig effizienter werden. KI ist hierbei ein wichtiges Thema, wobei man sie, wie jeden Hype, einordnen muss. Sie erschliesst viele neue Möglichkeiten, aber die Rolle des Menschen bleibt zentral. Das Zusammenspiel von Mensch und Maschine wird entsprechend an Relevanz gewinnen.

Wie passt sich Ihre eigene Beratung an dieses dynamische Umfeld an?

André Hofstetter: Das Thema KI steht auch bei uns oben auf der Agenda. Wir führen viele Trainings durch, um in diesem Feld fit zu sein, und nutzen die Technologie bereits aktiv in unserer täglichen Arbeit. Man muss fokussiert bleiben, ein echtes Interesse mitbringen und aktiv lernen. Das macht die moderne Beratungsarbeit aus: Sie wandelt sich stetig. Am Ende bleibt jedoch der persönliche Kontakt entscheidend. Beratung ist ein Erlebnis und Fun, wenn man zusammen in einem Raum sitzt und gemeinsam an Lösungen sowie Verbesserungen arbeitet. Das begeistert uns und unsere Kunden gleichermassen. Daher laden wir Interessierte am liebsten dazu ein, mit uns einen Kaffee zu trinken und in einen echten Austausch zu treten.

André Hofstetter, 30 Jahre Linien- und Beratungserfahrung mit nordisch geprägtem Ansatz. Analytisch stark, operativ erprobt, nachhaltiger Wandel mit messbarem Wert.

Kai Gindner, ist seit 5 Jahren bei der Implement beschäftigt. Menschenzentrierte Transformation: schnell, co-kreiert, mit messbarem Impact – von Strategie bis Umsetzung.

Informationen finden

Transformation ist eine Reise – und sie beginnt beim Menschen. Foto: Sid Suratia

«Ökosysteme ermöglichen eine

Integration ohne Kompromisse»

Effizienz und Geschwindigkeit entscheiden mehr denn je über Markterfolg. Dadurch gewinnen ganzheitliche Ansätze in der Intralogistik an Bedeutung. Martin Resch und Michael Schmidauer von Körber erläutern, wie man mit Innovationskraft und Kundenorientierung Wettbewerbsvorteile schafft.

Herr Resch, Herr Schmidauer, die heutige Körber Supply Chain in der Schweiz ist aus der ehemaligen Siemens Logistik hervorgegangen, die von Körber übernommen wurde. Welche Vorteile ergeben sich durch diesen Zusammenschluss?

Martin Resch: Die Geschäftsaktivitäten der Körber Gruppe basieren auf drei zentralen Geschäftsfeldern: Pharma, Technologies und Supply Chain, wobei Körber Supply Chain mit 5000 Mitarbeitenden und über einer Milliarde Euro Umsatz das grösste Segment der Gruppe darstellt. Im Geschäftsfeld Supply Chain dreht sich natürlich alles um die Lieferketten unserer Kunden. Wie werden Produkte optimal verpackt? Wie kommen Waren bedarfsgerecht in den Supermarkt oder wie finden online bestellte Produkte in kurzer Zeit den Weg vor die Haustür? Solche und weitere Fragen werden hier mit passenden Lösungen adressiert. Konkret sprechen wir in der Intralogistik von Produktion, Transport, Lagerung, Kommissionierung und Sortierung. Die Siemens Logistik hatte sich vor allem auf den Bereich der Sortierung konzentriert, ein eindrückliches Beispiel hierfür liefern die drei grossen Sortierzentren der Schweizer Post in Mülligen, Härkigen und Eclepens sowie die MixMail-Anlage in Mülligen, die auf Kleinpakete aus dem asiatischen Raum ausgelegt ist – übrigens eine der modernsten Sortieranlagen, die wir je gebaut haben. Mit der Aufnahme der Siemens Logistik in die Körber Gruppe und der Integration in das Geschäftsfeld Supply Chain deckt Körber heute praktisch alle Bereiche der Intralogistik ab.

Welche Branchen verlassen sich auf Ihre Lösungen?

Michael Schmidauer: Da ist einmal das Geschäftsfeld Pharma zu nennen, das mit Inspektionsmaschinen, Transport- und HandlingSystemen oder Verpackungsmaschinen und -materialien bedient werden muss. Hier agieren wir als Experten für integrierte Lösungen in der Pharma- und Biotechbranche. Darüber

Supply Chain als Wettbewerbsvorteil

nutzen

Weitere Informationen finden Sie unter www.koerber.com

hinaus schliessen wir aber auch mit Manufacturing-Execution-System-Softwarelösungen, Consulting-Leistungen sowie Partnerschaften mit Unternehmen für die Pharmaproduktion immer mehr «blinde Flecken» – und entwickeln uns dadurch zum vollumfänglichen Spezialisten für diese spannende und zukunftsorientierte Industriesparte.

Martin Resch: Im Geschäftsfeld Supply Chain positionieren wir uns als Systemintegrator, der State-of-the-Art-Komponenten nahtlos und nach kundenspezifischen Anforderungen zu ganzheitlichen Lösungen für die Intralogistik verbindet. Kunden sind unter anderem der stationäre Handel, Online-Händler und Kurier- und Paketdienste, die wir mit Lager-, Transport-, Kommissionier- und Sortiersystemen unterstützen. Und dann ist natürlich auch das Geschäftsfeld «Technologies» zu nennen, mit dem ja alles begonnen hat. Das Produktportfolio reicht hier von Prozessequipment für die Tabakverarbeitung über Hightech-Produktionsmaschinen bis hin zu Analyse- und Messinstrumenten. Unsere Technologiesparte setzt ihr technologisches Knowhow seit einigen Jahren auch für neue Anwendungen und Geschäftsmodelle ein. Ein Beispiel dafür ist etwa der «Hauni Straw Maker», eine Maschine zur Produktion biologisch abbaubarer Trinkhalme.

Mit dem Claim «Marktführerschaft durch Technologieführerschaft» hat sich Körber eine ambitionierte Zielsetzung gegeben. Wie setzt man diese um?

Martin Resch: Wir wollen für unsere Kunden die idealen Produkte oder Systeme zu einer massgeschneiderten Lösung zusammenstellen. Dazu gehört die Zusammenarbeit über unsere Kompetenzfelder hinweg ebenso wie die Einbeziehung externer Partner. Das heisst, die Komponenten und Maschinen können, müssen aber nicht aus unserem eigenen Portfolio kommen. Die Integration aller Systeme zu einem Ganzen allerdings kommt immer aus unserem Haus, ebenso wie die Intelligenz der Anlagen in Form der Steuerungs- und Ap-

plikationssoftware. Deren hohes Mass an Standardisierung ermöglicht es uns, die unterschiedlichen Systeme über Schnittstellen zu vernetzen. Ich bin der festen Überzeugung, dass dies uns aktuell einzigartig in unserem Markt macht.

Viele Unternehmen benötigen massgeschneiderte Lösungen. Wie erarbeitet man bei Körber individuelle Client-Solutions?

Michael Schmidauer: Genau mit dieser Fragestellung beschäftige ich mich in meiner Rolle als Sales-Verantwortlicher für Pharma-Projekte in der Supply Chain tagtäglich. Meine Aufgabe besteht darin, eng mit unserer Business Area «Pharma» zusammenzuarbeiten, Kundenanforderungen in Projekte zu verwandeln – und somit Innovation voranzutreiben. Die Kunden erwarten einen integrierten Lösungsansatz anstelle einer Fokussierung auf einzelne Maschinen, Prozesse oder Software. Wir bei Körber wollen den Mehrwert, den wir für unsere Kunden schaffen, maximieren, indem wir alle Bereiche ihrer Produktionsund Lieferkette integrieren. Dazu gehören, wie bereits erwähnt, die Zusammenarbeit über unsere Kompetenzfelder hinweg sowie die Einbeziehung externer Partner. Der Aufbau von Ökosystemen ermöglicht uns eine technologie- und herstellerneutrale Integration ohne Kompromisse.

Welche Lösungen sind demnach typisch und notwendig für die Pharmabranche in der Schweiz?

Michael Schmidauer: Viele Prozesse im Umfeld der Pharmaproduktion werden derzeit noch manuell vorgenommen – und werden noch eine gewisse Zeit manuell bleiben. Das ist zum einen den komplexen Anforderungen aus dem Pharma-Umfeld geschuldet, zum anderen aber auch dem Respekt vor grosser Veränderung. Häufig bekomme ich in Diskussionen mit Kunden zu hören, das «wäre schon immer so gewesen». Spannenderweise bedeutet «Redundanz» für einen Pharmazeuten im Notfall, alle Schritte manuell ausführen zu

können, wenn es nötig sein sollte. Es braucht hier also neben kreativer Innovation auch einen Transformationswillen sowie die Bereitschaft zu langfristigen Investitionen. Unseren Kunden ist durchaus klar, dass eine Automatisierung bis an die Produktionslinie der notwendige nächste Schritt ist und sie sich gedanklich von der sogenannten «Stand Alone»Maschine entfernen müssen. Genau an der Stelle sehe ich unsere Kompetenz als Körber ausschlaggebend für die nächsten Jahre.

Können Sie uns einen spannenden Case aufzeigen, bei dem die Automation durch Körber zum Wettbewerbsvorteil wurde? Michael Schmidauer: In diversen Kundengesprächen haben wir festgestellt, dass unsere Kunden nun bereit sind, über die Automatisierung der sogenannten «Last Mile» nachzudenken. Man spricht hier im Pharma-Umfeld konkret beim letzten Verpackungsschritt, dem «Secondary Packaging», von der letzten Meile, da hier die Spritzen, Injektoren etc. in die Endkundenverpackung abgepackt werden. Genau hier setzt nun also der Automatisierungsgedanke an, denn das benötigte Material in Form von Kartonzuschnitten, Inlays, Beipackzetteln und Produkten muss an die Produktionsmaschine transportiert werden, um dort automatisiert zum finalen Produkt «verheiratet» zu werden.

Sie haben betont, dass Körber ein Ökosystem für die Kunden aufbaut. Was umfasst dieses?

Martin Resch: Unternehmen suchen zunehmend nach innovativen Wegen, um ihr zukünftiges Geschäft im Zeitalter von Industrie 4.0 voranzutreiben, in dem fast alles vernetzt, integriert und automatisiert ist und durch KI gesteuert wird. Wir sehen heute, dass das höchste Optimierungspotenzial für unsere Kunden nicht mehr in einzelnen Produkten liegt, sondern in einem funktionierenden Ökosystem, das Markt- und Verbraucherbedürfnisse ganzheitlich adressiert.

Welche künftigen Entwicklungen werden für Körber und seine Kunden relevant sein?

Martin Resch: In der Schweiz haben wir die Themen Fachkräftemangel und parallel die steigenden Kosten für Arbeitskraft und Produktionsfläche. Das bedeutet höhere Automatisierung, Vereinfachung der Bedienung, Reduktion der Instandhaltung und Lösungen mehr in der Vertikalen, nicht nur in der Fläche. Ein Thema, mit dem wir uns aktuell hier in der Schweiz näher auseinandersetzen, ist der Einsatz von Robotern im Handling von Sendungen. Wir haben gerade einen erfolgreichen Test für ein laufendes Projekt abgeschlossen, bei dem Roboter mit einer hohen Leistung Kleinpakete in verschiedenen Ladungsträgern mit einer maximalen Packungsdichte stapeln. Wir nennen es scherzhaft den «TetriSort» – ein Roboter, der es beherrscht, die Logik des Tetris-Spielens während der Arbeit zielführend anzuwenden. Und natürlich wenden wir hier den allerneusten Algorithmus hinsichtlich Zuverlässigkeit und Leistung an, der aktuell auf dem Markt zu haben ist.

Martin Resch, Managing Director Switzerland, Körber Supply Chain, ist seit 30 Jahren in der Intralogistik tätig. «Wir bieten unseren Kunden lokale Kompetenz mit globaler Expertise».

Michael Schmidauer, Sales Director Körber Supply Chain ist seit zehn Jahren in der Intralogistik aktiv. Mit Er fahrung aus Umsetzung & Vertrieb gilt er als Experte in der Pharmaindustrie.

«Wir

verbinden zwei Welten, die sich optimal ergänzen»

Mit der Übernahme der Christian Cavegn AG hat STEF Schweiz ein klares Signal gesetzt und transformiert sich zu einem führenden Gesamtdienstleister.

Herr Harnisch, die Übernahme der Christian Cavegn AG markiert einen Meilenstein. Wie transformiert dieser Schritt die Identität von STEF Schweiz weg vom reinen Lagerhalter hin zum integrierten Logistik-Powerhouse? Grundsätzlich erleben wir derzeit eine massive Transformation unserer Marktpräsenz. Bisher waren wir auf den Schweizer Strassen wenig sichtbar; unsere Expertise lag primär in der hocheffizienten In-house-Logistik. Das hat sich nun schlagartig geändert. Heute begegnet man unseren roten Lastwagen überall – das sorgt für einen echten «Aha-Moment» im Markt. Aktuell fahren wir strategisch noch zweispurig, da die Marke Cavegn in der generellen Wahrnehmung fest verankert ist. Doch die Branche weiss längst: Wir sind eins. Dieser Schritt erlaubt es uns, bei grossen Ausschreibungen in der Schweiz ganz anders aufzutreten. Mit einer Flotte, die von 60 auf neu 420 Fahrzeuge angewachsen ist, und einer Belegschaft, die von 330 auf über 800 Mitarbeitende stieg, sind wir nun der Gesamtdienstleister für temperaturgeführte Lebensmittellogistik, der die europäische Strategie der STEF-Gruppe perfekt verkörpert.

Cavegn galt als Benchmark für temperaturgeführte Transporte. Welche operativen Vorteile bringt diese Expertise in das bestehende STEF-Portfolio hinein? Wir haben zwei Welten zusammengeführt, die sich optimal ergänzen. STEF brachte die tiefgreifende Logistikkompetenz in den Bereichen

Lagerhäuser und Kommissionierung sowie ein starkes internationales Business mit. Importe, Exporte und die komplexe Zollabwicklung gehörten schon immer zu unserer DNA – Kompetenzen, die Cavegn in dieser Form nicht im Portfolio hatte. Indem wir diese internationale Schlagkraft mit der exzellenten Transportexpertise von Cavegn bündeln, bieten wir mittlerweile alles aus einer Hand. Wir entlasten damit den Lebensmittelhandel ganzheitlich – vom Zoll bis zur Rampe.

Weitere Informationen: www.stef.com

Hanspeter Harnisch, Geschäftsführer STEF Schweiz AG. Foto: ZVG

Fokus, Flexibilität, Führungsstärke – Jenny Vargas­Lamprecht denkt Logistik neu. Foto: Thomas Voser Fotografie

«Unsere Flexibilität hebt uns von anderen ab»

Jenny Vargas-Lamprecht erklärt, warum Kundenmehrwert nicht allein durch Technologie entsteht.

Frau Vargas-Lamprecht, wie positioniert sich die Lamprecht Transport AG in einem volatilen, globalen Logistikumfeld mit stetig steigender Komplexität?

Die vergangenen Jahre waren eine massive Belastungsprobe, haben aber eines verdeutlicht: Unsere Branche ist das Rückgrat der modernen Gesellschaft. Von Lebensmitteln bis hin zu komplexen Industriemaschinen –ohne Logistik steht die Welt still. Auch wenn die Herausforderungen zunehmen, wird der Bedarf an physischen Gütern niemals verschwinden. Wir leben in einer global vernetzten Welt, und gerade wir Schweizer sind extrem exportorientiert. Was sich jedoch fundamental wandelt, ist das «Wie»: Wir positionieren uns nicht über schiere Masse, sondern über die Fähigkeit, uns den veränderten Spielregeln des Marktes schneller anzupassen als andere.

Sie haben das Ruder vor fast sechs Jahren übernommen – mitten in der Pandemie. Welche Ereignisse waren für Sie besonders prägend?

Ich übernahm die operative Leitung tatsächlich in einer der turbulentesten Phasen der jüngeren Geschichte. Doch genau diese Krise hat unsere wahren Stärken freigelegt: Unsere flachen Hierarchien, die extrem kurzen Entscheidungswege und eine Agilität, die tief in unserer DNA verwurzelt ist. Ob Geopolitik oder Handelszölle – wir begreifen diese Dynamiken als Chance. Wir haben gezielt Massnahmen ergriffen, um unsere Reaktionsgeschwindigkeit weiter zu erhöhen. Dabei kommt uns zugute, dass wir global vernetzt, aber lokal tief verankert sind. Wir bieten Logistik rund um den Globus aus einer Hand an, ohne die Flexibilität einer inhabergeführten Struktur zu verlieren.

Welche Rolle spielen dabei internationale Netzwerke im Vergleich zur lokalen Verantwortung? Logistik ist ein Teamsport. Während wir in der Schweiz unser Hauptstandbein haben und in den USA mit eigenen Tochtergesellschaften präsent sind, setzen wir im Rest der Welt auf ein über Jahrzehnte gewachsenes Agentennetzwerk. Diese Partnerschaften basieren auf tiefem Vertrauen und lokaler Expertise. In einer funktionierenden Lieferkette geht es niemals ohne starke Partner vor Ort. Diese

Können Sie diese Vorteile und Chancen näher ausführen? In der modernen Lebensmittelindustrie ist die Sicherheit das höchste Gut. Wir sprechen hier von einer lückenlosen Temperaturüberwachung und einem Handling ohne Medienbrüche. Früher waren oft drei bis vier verschiedene Akteure in eine Kette involviert –das birgt Risiken für Informationsverluste oder Qualitätsmängel. Heute ist beispielsweise jedes Erdbeercornet ab dem Moment des Wareneingangs in unserem System erfasst. Wir kontrollieren, übernehmen und garantieren eine 100-prozentige Nachverfolgbarkeit. Wir wissen jederzeit, wer welches Produkt erhalten hat, und können die Temperaturen sogar während der Fahrt im Lastwagen in Echtzeit überwachen. In einer so stark regulierten Branche ist das ein unschätzbarer Benefit. Da die regulatorischen Anforderungen weiter steigen werden, sind unsere integrierten IT-Systeme hier der entscheidende Wettbewerbsvorteil.

Die Integration eines Traditionsunternehmens ist immer eine Herausforderung. Wie haben Sie sichergestellt, dass Teams beider Häuser nahtlos zusammenwachsen?

Das stellt in der Tat eine unserer wichtigsten Aufgaben dar, denn am Ende des Tages geht es um Menschen. Unsere Mitarbeitenden wollen anständig behandelt werden und eine klare Perspektive haben. Unser höchstes Ziel war und ist es, die Leute zu behalten, denn sie tra-

Kombination aus eigener Präsenz und globaler Allianz sichert die Stabilität, die unsere Kunden erwarten. Wie ermöglichen Sie Ihren Kunden trotz dieser Unsicherheiten planbare und flexible Lösungen? Wir sind für unsere Speziallösungen bekannt. Da wir nicht auf standardisierte Massenabfertigung setzen, sondern ein hochgradig diversifiziertes Portfolio betreuen, können wir jedem Kunden eine massgeschneiderte Begleitung bieten. Bei uns ist man keine Nummer und trotz fortschreitender Digitalisierung bleibt der Mensch das Herzstück unserer Dienstleistung. Unsere Kunden haben feste Ansprechpartner, die Prozesse aktiv begleiten. Diese Nähe und der Zusammenhalt in unserem Team sind am Ende das, was die für uns typische Flexibilität erst möglich machen.

Stichwort Technologie: Welche Chancen eröffnet die KI für Ihr Unternehmen und Ihre Kunden?

KI ist ein Gamechanger, besonders wenn es um Effizienzgewinne und die Erkennung komplexer Muster geht. Wir sehen die KI jedoch als «verlängerten Arm» unserer Mitarbeitenden – sie soll entlasten, aber niemals den Menschen ersetzen. Wir haben bereits vor zwei Jahren ein dediziertes Team für Business Process Management etabliert und gerade unser neues Transportmanagementsystem erfolgreich lanciert, das seit Anfang 2026 in der Schweiz im Einsatz ist. Aktuell prüfen wir genau, welche KI-Anwendungen echten Mehrwert stiften. Es geht uns nicht um Technologie um der Technologie willen, sondern um sinnvolle Innovation.

Wie sieht Ihre Vision für die kommenden Jahre aus?

Die grosse Herausforderung wird der Spagat bleiben: Wir wollen unsere Effizienz durch Technologie steigern, ohne dabei unsere grösste Stärke – den direkten Kundenkontakt und die soziale Unternehmenskultur – zu verwässern. Mein Ziel ist es, dieses Familienunternehmen stabil und wertorientiert weiterzuentwickeln. In den letzten 80 Jahren wurde hier vieles richtig gemacht. Ich möchte diese Tradition mit modernen Impulsen fortführen, getragen von einer starken Kultur und grossartigen Mitarbeitenden.

gen das Know-how und die Erfahrung in sich. Wir legen dementsprechend grossen Wert darauf, für jede und jeden Einzelnen einen Platz in der künftigen Organisation zu finden – ein Modell, das wir bereits bei Frigosuisse erfolgreich praktiziert haben, wo wir niemanden verloren haben.

Die Logistiklandschaft wird digitaler und nachhaltiger. Wo setzen Sie nach der Expansion in den nächsten zwei Jahren Ihre Schwerpunkte, um Ihre Marktposition weiter auszubauen? Unsere Priorität liegt darauf, die neuen Strukturen optimal zu harmonisieren. Gelingt uns das, senken wir die Komplexität unserer Prozesse, was sich direkt in der Dienstleistungsqualität niederschlagen wird. Die Digitalisierung ist dabei der zentrale Hebel. Hier profitieren wir massiv von der STEF-Gruppe und ihrem umfassenden IT-Apparat in Frankreich. So implementieren wir unter anderem KIgestützte Planungssysteme zur Tourenoptimierung, die Kilometer reduzieren und Leerfahrten minimieren – ein direkter Gewinn für die Nachhaltigkeit. Auch in der Intralogistik setzen wir verstärkt auf Robotik, um die Arbeitssicherheit und Effizienz zu steigern. Das Thema Nachhaltigkeit ist ferner fest in unserer Strategie «Moving Green» verankert. Damit wollen wir den CO2-Ausstoss im Transport und in der Lagerhaltung drastisch reduzieren.

Hanspeter Harnisch, seit 6 Jahren GF der STEF Schweiz. «Wir sind der professionelle Dienstleister für Ihre Supply Chain im Bereich der temperaturgeführten Lebensmittellogistik!»

Auch die Nachhaltigkeit steht bei Ihnen oben auf der Agenda. Absolut. Wir setzen uns seit fünf Jahren sehr intensiv mit unserer ökologischen Verantwortung auseinander. In Zusammenarbeit mit Swissclimate analysieren wir unsere Emissionen bis ins Detail. Wir sind stolz auf unser Silberlabel und kompensieren bereits heute unsere Scope-1- und Scope-2-Ausstösse komplett.

Jenny Vargas-Lamprecht führt die Lamprecht Transport AG seit knapp sechs Jahren als CEO. Zuvor war sie in vielen Abteilungen am Hauptsitz tätig und arbeitete auch sechs Jahre in der amerikanischen Tochterfirma.

Weitere Informationen finden Sie unter: www.lamprecht.ch

Das traditionsreiche Logistikunternehmen stellt mit über 300 hochmotivierten Mitarbeitenden seine Expertise und sein Geschick tagtäglich in den Dienst seiner Kunden. Seit der Gründung im Jahr 1945 steht das Haus für massgeschneiderte Transportund Logistikleistungen , die sich durch Präzision und Verlässlichkeit auszeichnen. Als weltweit agierender Partner entwickelt das Unternehmen individuelle Lösungen, die den komplexen Anforderungen moderner Lieferketten gerecht werden.

Swiss Supply Insight / Nachhaltigkeit

Warum funktionierende Lieferketten unseren Alltag sichern

Volle Regale, verfügbare Medikamente, pünktliche Ersatzteile, all das wird im Alltag als selbstverständlich wahrgenommen. Erst wenn Lieferketten ins Stocken geraten, rückt ihre Bedeutung ins öffentliche Bewusstsein. Die vergangenen Jahre haben gezeigt, wie anfällig globale Versorgungssysteme sein können und wie zentral ihre Rolle für Wirtschaft und Gesellschaft ist.

In der Schweiz arbeiten hunderttausende Menschen in Bereichen wie Beschaffung, Logistik, Transport, Lagerhaltung oder Recycling. Gemeinsam sorgen sie dafür, dass Warenströme reibungslos funktionieren. Doch die Anforderungen an diese Branche haben sich stark verändert. Neben Effizienz stehen heute Resilienz, Transparenz und Nachhaltigkeit im Vordergrund. Unternehmen müssen Risiken früher erkennen, Lieferquellen diversifizieren und ihre Prozesse digitalisieren.

Gleichzeitig wächst der gesellschaftliche Druck. Lieferketten sollen nicht nur zuverlässig, sondern auch ökologisch und sozial verantwortungsvoll sein. Fragen nach CO₂-Emissionen, fairen Arbeitsbedingungen oder der Herkunft von Rohstoffen sind längst Teil unternehmerischer Entscheidungen. Für eine exportorientierte Volkswirtschaft wie die Schweiz ist dieser Spagat besonders anspruchsvoll. Der Wandel betrifft auch den Arbeitsmarkt. Klassische Tätigkeiten entwickeln sich weiter, neue Berufsbilder entstehen. Gesucht sind Fachkräfte, die technisches Verständnis mit wirtschaftlichem Denken verbinden. Damit wird die Supply-ChainBranche zunehmend zu einem strategischen Berufsfeld, weit über das Bild von Lastwagen und Lagerhallen hinaus. Um diesen Herausforderungen zu begegnen, gewinnt der Austausch innerhalb der Branche an Bedeutung. Plattformen und Netzwerke – etwa im Umfeld von Swiss Supply – fördern Diskussionen zu Standards, Ausbildung und Zukunftsthemen. Für die Öffentlichkeit bleibt davon meist nur das Ergebnis sichtbar: eine Versorgung, die auch in unsicheren Zeiten möglichst stabil bleibt. Swiss Supply steht für die Menschen hinter den Lieferketten. Für ihr Knowhow, ihre Verantwortung und ihren Einsatz, damit unser Alltag funktioniert. Der Verein gibt der Branche eine Stimme und sorgt dafür, dass Versorgungssicherheit auch in Zukunft keine Selbstverständlichkeit bleibt.

Nachhaltigkeit – mehr als nur ein Schlagwort

Ein Grossteil des ökologischen Fussabdrucks eines Unternehmens entsteht in den tiefen Verästelungen der Zuliefererkette. Darum rückt das Supply Chain Management unaufhaltsam in den Fokus, wenn es um die Förderung von Nachhaltigkeit geht. Dies ist Chance und Herausforderung zugleich.

Lange Zeit die Lieferkette primär als ein auf Kosteneffizienz und Geschwindigkeit getrimmtes System. Doch der zunehmende regulatorische Druck durch sowie ein geschärftes Bewusstsein bei Investoren und Konsumenten haben ein Umdenken erzwungen: Die Erkenntnis ist gereift, dass die grössten Hebel für ökologische und soziale Verbesserungen nicht in den eigenen Büros, sondern in der komplexen Verzweigung der weltweiten Beschaffungswege liegen. Folglich wird das Supply Chain Management (SCM) heute als der entscheidende Hebel der Nachhaltigkeitstransformation betrachtet. Und dies vollkommen zurecht: Untersuchungen zeigen regelmässig, dass bis zu 80 Prozent der Umweltauswirkungen und CO₂-Emissionen eines Produkts innerhalb der Lieferkette entstehen. Hierbei spielen insbesondere die sogenannten Scope-3-Emissionen eine Rolle, die alle indirekten Emissionen entlang der Wertschöpfungskette umfassen. Dementsprechend reicht es für Unternehmen nicht mehr aus, lediglich die eigene Energiebilanz zu optimieren. Eine echte Transformation erfordert den Blick über den eigenen Tellerrand hinaus: von der Rohstoffextraktion über die Vorfertigung bis hin zur finalen Distribution. Die Rolle des SCM wandelt sich dabei grundlegend – weg vom reinen Verwalter von Warenströmen, hin zum Gestalter von zirkulären Wertschöpfungsarchitekturen. Dies beinhaltet nicht nur die Auswahl ökologisch vorteilhafter Materialien, sondern auch die Implementierung von Reverse Logistics, um Produkte am Ende ihres Lebenszyklus wieder in den Kreislauf zurückzuführen.

Wettbewerbsvorteile durch Transparenz

Die konsequente Ausrichtung auf Nachhaltigkeit bietet weit mehr als nur die Erfüllung regulatorischer Pflichten. Sie kann signifikante wirtschaftli-

che und strategische Potenziale eröffnen. Eine zentrale Chance liegt sicherlich in der Steigerung der Ressourceneffizienz und Kostensenkung. Denn Nachhaltigkeit bedeutet oftmals nichts weiter als die Reduktion von Verschwendung. Durch optimierte Transportrouten, Leichtbauverpackungen und energieeffiziente Logistikzentren lassen sich CO₂Fussabdruck und Betriebskosten simultan senken. Auch in den Felder «Risikomanagement und Resilienz» ergeben sich Vorteile: Transparenz in der Lieferkette ist die Grundvoraussetzung für Nachhaltigkeit. Wer weiss, woher seine Rohstoffe kommen und unter welchen Bedingungen sie produziert werden, kann schneller auf geopolitische Krisen, Streiks oder Umweltkatastrophen reagieren. Somit erhöht ein nachhaltiges SCM direkt die Widerstandsfähigkeit des gesamten Geschäftsmodells. Ferner entstehen hinsichtlich Employer Branding spannende Möglichleiten: In einem kompetitiven Arbeitsmarkt ziehen Unternehmen mit glaubwürdigen Nachhaltigkeitsstrategien Talente stärker an. Zudem fordern Grosskunden und öffentliche Auftraggeber zunehmend Nachweise über soziale und ökologische Standards, was eine nachhaltige Lieferkette zum unverzichtbaren Türöffner für neue Märkte macht.

Die Kehrseite der Medaille Trotz der klaren Vorteile ist die Umsetzung in der Praxis mit erheblichen Hürden verbunden. Die grösste Herausforderung liegt in der immensen Komplexität moderner Liefernetze. Während die direkten Vertragspartner (Tier-1) meist gut steuerbar sind, verlieren sich Informationen in den tieferen Ebenen (Tier-N) oft in einem Geflecht aus Sub-Unternehmern. Daher entstehen oft verschiedene Hürden.

Eine kritische ist die mangelnde Datenverfügbarkeit: Viele Zulieferer, insbesondere kleine und mittlere Unternehmen, verfügen nicht über die nötigen Systeme, um präzise Emissionsdaten oder Sozialaudits bereitzustellen. Zudem stehen viele Betriebe angesichts von Nachhaltigkeitsforderungen vor einem grundlegenden Kosten-Nutzen-Dilemma, denn kurz- bis mittelfristig können Investitionen in zertifizierte Rohstoffe oder faire Löhne die Margen unter Druck setzen. Den «Business Case» für Nachhaltigkeit gegenüber Shareholdern zu verteidigen, erfordert einen langen Atem – sowie eine Abkehr von rein quartalsgetriebenem Denken. Um diese Herausforderungen zu meistern, rücken digitale Technologien in den Fokus. Blockchain-Lösungen versprechen eine fälschungssichere Rückverfolgbarkeit von Rohstoffen, während Künstliche Intelligenz (KI) dabei hilft, Anomalien in Lieferantendaten zu identifizieren und Risiken proaktiv vorherzusagen. Digitale Zwillinge der Lieferkette ermöglichen es zudem, verschiedene Szenarien der Dekarbonisierung virtuell durchzuspielen, bevor sie physisch implementiert werden. Noch wichtiger als die technologischen Aspekte sind hingegen die menschlichen und kulturellen Faktoren: Unternehmen, die Nachhaltigkeit nicht als Last, sondern als Innovationsmotor für ihre Lieferketten begreifen, transformieren diese von einem reinen Kostenfaktor zu einem echten Wertschöpfungskern. Das bedingt, dass man diesen «Spirit» im Betrieb und in der Belegschaft kultiviert und fördert. Folglich wird die Fähigkeit, ökologische und soziale Verantwortung tief in der eigenen DNA zu verankern, in den kommenden Jahren zum entscheidenden Kriterium für den langfristigen unternehmerischen Erfolg.

Jörg Mathis, Präsident von Swiss Supply.

Der Warentransport ist ein zentraler Verursacher von Emissionen. Moderne Lösungen schaffen aber Abhilfe. Foto: iStock

«Die Kreislaufwirtschaft ist gekommen, um zu bleiben»

Die «Einweg-Mentalität» neigt sich dem Ende zu und wird von zirkulären Systemen abgelöst.

Adrian Maurer, Experte bei der Schweizerischen Post, beleuchtet, wie die Logistik das Rückgrat kreisförmiger Warenflüsse bildet – und warum dadurch der Briefkasten eine neue Rolle erhält.

Immer mehr Unternehmen beschäftigen sich mit Kreislaufwirtschaft oder richten ihre Geschäftsmodelle bereits zirkulärer aus. Herr Maurer, was tut sich da gerade im Markt?

Der Markt bewegt sich zunehmend im Kreis –und das ist eine gute Nachricht. In ganz unterschiedlichen Branchen gewinnen zirkuläre Modelle an Bedeutung. Es gibt Startups, die zerkratzte Bratpfannen neu beschichten oder abgewetzte Kletterschuhe «aufgummieren». Kaffeekapseln werden recycelt, Elektrogeräte repariert. Und vom Boom des SecondhandMarkts haben wir noch gar nicht gesprochen: Bestehende Wiederverkaufs-Plattformen wachsen rasant, neue Anbieter etablieren sich erfolgreich, und auch grosse Online-Marktplätze erweitern ihr Angebot um Occasions-Produkte. Die Frage ist längst nicht mehr, ob der Wandel kommt, sondern wie schnell er verläuft. Die Kreislaufwirtschaft ist Realität – und sie ist gekommen, um zu bleiben.

Das klingt nach einem gesellschaftlichen Phänomen. Warum ist das für einzelne Unternehmen relevant?

Der positive Effekt zeigt sich besonders deutlich in der Makroperspektive: Längere Lebenszyklen von Produkten und Materialien senken die Kosten für Produzenten, Konsumenten und die Umwelt. Doch diese Gesamtsicht entsteht immer aus der Summe einzelner unternehmerischer Entscheidungen. Unternehmen, die hier aktiv vorangehen und Kreisläufe schliessen, verschaffen sich konkrete Wettbewerbsvorteile. Einerseits entspricht die nachhaltige Ausrichtung dem Zeitgeist und wird immer deutlicher zum Kundenbedürfnis. Andererseits bieten gezielte Investitionen in zirkuläre Prozesse auch für ein einzelnes KMU handfestes wirtschaftliches Potenzial. Hinzu kommt, dass die regulatorischen Anforderungen an Lieferketten und Produktlebenszyklen in den kommenden Jahren stark steigen werden. Spätestens dann wird die Kür zur Pflicht.

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Welche Rolle spielt die Logistik in diesem Gefüge? Warum ist sie so entscheidend für den Erfolg der Kreislaufwirtschaft?

Die Logistik bildet den zentralen Pfeiler aller zirkulären Geschäftsmodelle. In einem funktionierenden Kreislauf müssen Waren zuverlässig von A nach B gelangen, oft auch über weitere Stationen C und D – und anschliessend wieder zu ihrem Ausgangspunkt zurückfinden. Genau hier setzt die Logistik an: Sie sorgt dafür, dass zirkuläre Warenflüsse überhaupt praktikabel werden. Leistungsfähige Infrastrukturen und Service-Angebote entlasten Unternehmen, reduzieren den operativen Aufwand und schaffen die Voraussetzung, zirkuläre Modelle effizient umzusetzen. Gleichzeitig erleichtern niederschwellige Versand- und Empfangslösungen den Alltag von Endkonsumentinnen und -konsumenten. Kurz gesagt: Ohne Logistik kein Kreislauf. Sie ist der Motor der Kreislaufwirtschaft – und verleiht jedem zirkulär ausgerichteten Geschäftsmodell den nötigen Schub.

Können Sie uns einen Einblick in die strategische Entwicklung dieses Themas bei der Post geben? Welche wichtigen Meilensteine gab es?

Die Auseinandersetzung mit Kreislauflogistik ist bei der Post schrittweise gewachsen. Erste Angebote mit klarem Bezug zur Kreislaufwirtschaft entstanden bereits 2014, etwa mit regionalen Logistiklösungen für Lebensmittelproduzenten. 2017 folgte mit der Abholung von NespressoKaffeekapseln über «Recycling@home» ein weiterer wichtiger Entwicklungsschritt.

Ein zentraler Meilenstein war 2021, als die Kreislaufwirtschaft als strategisches Entwicklungsthema definiert und ein dediziertes Team aufgebaut wurde. Seither konnten verschiedene Kundenprojekte weiterentwickelt und zu skalierbaren Branchenlösungen ausgebaut werden – etwa für die Rückführung von Kaffeekapseln oder den Tausch leerer CO₂Zylinder direkt am Briefkasten. Diese Entwicklung spiegelt die Dynamik im Markt wider.

Die Nachfrage nach zirkulären Logistiklösungen wächst kontinuierlich – und vieles deutet darauf hin, dass diese Dynamik auch in den kommenden Jahren anhalten wird. Wie gehen Sie bei der Entwicklung neuer Lösungen konkret vor? Folgen Sie einem bestimmten Muster? Ja, wir arbeiten nach klaren, bewährten Prinzipien. Ausgangspunkt ist immer ein konkretes Kundenproblem. Darauf aufbauend setzen wir auf kurz getaktete Co-Creation-Prozesse –gemeinsam mit den Kunden, der IT und unserem Logistikbetrieb. Die Entwicklung erfolgt iterativ und die Erfahrungen aus dieser steilen Lernkurve fliessen unmittelbar zurück in die Weiterentwicklung von Produkten und Prozessen. Ein schönes Beispiel dafür ist die gelbe «Abhol-Lasche». Sie entstand ursprünglich als individuelle Kundenlösung und hat sich inzwischen zu einem weit verbreiteten Signal entwickelt – nach dem Motto «Lieber Pöstler, hier gibt’s etwas mitzunehmen».

Auch der Austausch von CO₂-Zylindern folgt diesem Prinzip, geht aber noch einen Schritt weiter: Empfang, Tausch und Rückversand werden in einen einzigen Prozessschritt kombiniert. Dadurch wird der einfache Briefkasten zum hauseigenen Logistik-Hub.

In welchen Bereichen ist die Post heute konkret in der Kreislauflogistik tätig?

Die Post ist heute in vier zentralen Bereichen aktiv. Ein erstes Feld ist die Zweiweglogistik. Dabei handelt es sich um Komplettangebote für Sendungen, die einen Hin- und Rückweg durchlaufen – etwa in Geschäftsmodellen wie Miete, Sharing, Wartung oder Leasing. Ein zweites besonders dynamisches Entwicklungsfeld ist «Re-Commerce», also die SecondhandLogistik. Dieser Markt wächst stark: Immer mehr Onlinehändler führen Wiederverkaufsoptionen ein und ermöglichen es ihren Kundinnen und Kunden, Produkte im selben Shop weiterzuverkaufen und die dort bereits hinterlegten Produkt- und Zahlungsdaten zu nutzen.

Dieser Ansatz funktioniert sowohl für Sportartikel als auch für Elektroprodukte. Parallel dazu entstehen spezialisierte Plattformen wie marko.ch, auf denen Privatpersonen ihre Produkte direkt untereinander handeln.

Worum geht es im dritten und vierten Handlungsfeld der Kreislauflogistik? Im dritten Handlungsfeld beschäftigen wir uns mit der Rücknahmelogistik. Dabei werden Waren wie Kaffeekapseln, Batterien oder Mobiltelefone bequem am Briefkasten abgeholt und zum Händler zurückgeführt. So lassen sich Rückgabe- und Recyclingprozesse einfach in den Alltag integrieren. Das vierte Handlungsfeld betrifft Mehrwegverpackungen. Dazu zählen etwa der als Brief retournierbare «Kickbag» oder die künftig verfügbare, robuste «Kickbox». Diese Gebinde werden häufig im Versandhandel eingesetzt, wo viele Retouren anfallen. Sie sind aber auch eine passende Ergänzung für zirkuläre Geschäftsmodelle wie Reparatur, Miete oder Wiederaufbereitung.

Zum Abschluss: Welchen Rat richten Sie an Unternehmen, die sich noch nicht intensiv mit zirkulären Modellen auseinandergesetzt haben? Der wichtigste Punkt ist, sich frühzeitig mit dem Thema auseinanderzusetzen. Der regulatorische Rahmen wird in den kommenden Jahren deutlich enger – das zeigen Entwicklungen auf EU-Ebene wie die neue Verpackungsverordnung (PPWR) oder die Ökodesign-Verordnung (ESPR) mit dem Digitalen Produktpass. Unternehmen sollten Kreislaufwirtschaft daher nicht als kurzfristigen Trend verstehen, sondern als strategische Aufgabe. Wer sich heute damit beschäftigt, verschafft sich Handlungsspielraum und kann künftige Anforderungen schrittweise und kontrolliert umsetzen. In vielen Bereichen ist absehbar, dass verbindliche Vorgaben kommen werden – dann wird der Druck deutlich höher sein.

Adrian Maurer, ist Experte für Kreislauflogistik bei der Schweizerischen Post. Er entwickelt und skaliert zirkuläre Logistiklösungen für Geschäftsmodelle von morgen.

Die Post spielt eine Schlüsselrolle innerhalb der Schweizer Infrastruktur Sie gewährleistet die flächendeckende Grundversorgung mit Brief- und Paketversand sowie sicheren Zahlungsdienstleistungen. Rund 44 000 Mitarbeitende setzen sich in 100 Berufen dafür ein, diesen gesetzlich verankerten Auftrag täglich zu erfüllen. Gleichzeitig hat sich das Unternehmen über seine lange Geschichte hinweg immer wieder weiterentwickelt, um am Puls der Zeit zu bleiben. Das Engagement im Bereich der Kreislaufwirtschaft ist dafür ein anschauliches Beispiel.

«Wir bieten Lösungen, die bewusst über den Standard hinausgehen»

7Days ist weit mehr als ein jahrzehntelanger Grosshändler und Logistikpartner für Printmedien. Mikaël Esteban, Mitglied der Geschäftsleitung und Verantwortlich für den Vertrieb des Bereichs Logistics Services, zeigt auf, wie sich das Unternehmen transformiert hat – und heute die Logistiklandschaft mit massgeschneiderten Lösungen prägt.

Herr Esteban, 7Days ist weithin als Pressegrosshändler bekannt, der Verkaufsstellen schweizweit mit Printmedien versorgt. Doch das Unternehmen hat längst weitere Facetten entwickelt. Wie ist 7Days heute strategisch aufgestellt?

Unsere Historie ist in der Tat tief im Printbereich verwurzelt; dort haben wir unsere Expertise in Vertrieb und Logistik bewiesen. Wir stellen den Pressegrosshandel schweizweit sicher –eine Aufgabe, die wir gewissermassen als unseren «Service Public» für die Schweiz verstehen und im vertikalen Vertriebssystem als neutrale Instanz zwischen Verlagen und Einzelhandel agieren. Diese Arbeit bedingt von Natur aus eine enorme Schnelligkeit und Effizienz. Da der Pressemarkt jedoch generell rückläufig ist, haben wir uns in der vergangenen Dekade proaktiv weiterentwickelt und im Rahmen unserer Diversifizierungsstrategie unsere Kernkompetenzen zu Nutze gemacht und weitergedacht. Wie sind Sie hierfür vorgegangen? Unser zentrales Ziel war es, das engmaschige Logistiknetzwerk, mit dem wir Kundinnen und Kunden bis in die abgelegensten Regionen bedienen können, für weitere Gütergruppen zu

öffnen. Dementsprechend haben wir unser Angebot ausserhalb der Verlagswelt auf zwei weitere tragfähige Säulen neu ausgerichtet. Die erste Säule bleibt das Pressegeschäft. Die zweite Säule bildet unsere flexible Paketlogistik. Hier bieten wir Lösungen an, die bewusst über den klassischen Standard hinausgehen. Ein prominentes Beispiel für diese Branchenlösungen ist «Päckli Punkt» in Zusammenarbeit mit Valora, wodurch über 1200 Verkaufsstellen zu Paketabholstandorten transformiert wurden. Ursprünglich sind wir aus der Valora hervorgegangen, heute verbindet uns eine enge Partnerschaft.

Und wie sieht die dritte Säule Ihres Geschäftsmodells aus?

Diese bildet das Warehousing. Wir bewirtschaften das gesamte Kiosksortiment der Valora, wobei im Jahr 2023 auch Frische-Produkte hinzugekommen sind. Somit decken wir heute ein beeindruckendes Spektrum an logistischen Dienstleistungen ab, das über den reinen Transport hinausgeht.

Welche spezifischen Besonderheiten zeichnen 7Days im kompetitiven Feld der Paketlieferung aus?

7Days Schweiz

Weitere Informationen finden Sie unter www.7days.swiss

Wir streben danach, gesamtheitliche Lösungen zu bieten, die dennoch einen hohen Grad an Individualität aufweisen. In der Marktpositionierung bewegen wir uns bewusst zwischen den klassischen Postdienstleistern für grosse Volumina sowie den Express-Kurieranbietern für einzelne Sendungen. Wir besetzen das Segment dazwischen mit Fokus auf das B2B. Eine unserer grössten Stärken ist die Frühzustellung, die wir aus dem Pressegeschäft heraus perfektioniert haben. 98 Prozent der Schweizer Regionen können wir bis morgens um sieben Uhr beliefern. Für Transporte mit kurzen Durchlaufzeiten sind wir damit ein idealer Partner und schaffen für unsere Kunden ein Maximum an Flexibilität. Unser Ziel ist es, die einzelnen Leistungskomponenten so ideal in die Supply Chain des Kunden zu integrieren, dass kundenseitig ein Mehrwert entsteht, der über den reinen Preis hinausgeht. Wir schaffen Optimierungen und Einsparungen durch effiziente Prozesse. Dies gilt auch grenzüberschreitend und umfasst sowohl Vorwärts- als auch Rückwärtstransporte.

Die moderne Logistik lebt von Zusatzdiensten. Welche «Value Added Services» bietet 7Days an? Wir sind in der Lage, praktisch alle Zusatzaufgaben zu übernehmen, die im Kontext des Transports anfallen. Ein hervorragendes Beispiel ist die grenzüberschreitende Abwicklung inklusive der gesamten Zollthematik, was ein hohes Mass an Koordination erfordert. So können wir beispielsweise Ware in Belgien um 16 Uhr abholen, die Verzollung so präzise abstimmen, dass die Güter noch am selben Tag in der Schweiz ankommen, verarbeitet werden – und dann am Folgemorgen bis sieben Uhr am Zielort sind. Hier gereichen uns unser Netzwerk und unsere eingespielten Prozesse zum Vorteil. Darüber hinaus bieten wir spezifische Transporthilfsmittel und Mehrwegbox-Systeme im Sinne der Kreislaufwirtschaft an. Ein weiterer spannender Punkt: Wir transportieren zwar nicht aktiv temperiert, können aber durch den Einsatz gezielter passiv temperierter Verpackungslösungen sicherstellen, dass die Ware innerhalb bestimmter erforderlicher Temperaturbereiche den Empfänger erreicht. Daher benötigen wir keine aktiv temperierte Spezialflotte für diese Anforderungen. Ferner haben wir eine Flotte für kleinvolumige Stückguttransporte in der Nacht aufgebaut. Da nachts keine grossen Lkw verkehren dürfen, setzen wir auf kleinere Transporter, um die Versorgung sicherzustellen. Lagerlösungen und ein effizientes Retourenmanagement runden unser «Alles aus einer Hand»-Prinzip ab. Welches sind die zentralen Herausforderungen Ihrer Kunden und wie adressieren Sie diese? Die Anforderungen sind stark branchen- und kundenspezifisch. Ausschlaggebend ist die strategische Ausrichtung: Möchte ein Unternehmen die Logistik selbst führen oder komplett auslagern? Bevorzugt man MultiCarrier-Lösungen oder einen einzigen Partner? Logistik wird oft als etwas Unscheinbares wahrgenommen, das im Hintergrund einfach funktionieren muss. Doch trotz dieser Hintergrundrolle ist sie essenziell. Kunden erwarten Stabilität, Qualität und Effizienz. Entsprechend wächst das Bedürfnis seitens der Kunden, welche mehr Transparenz und Visibilität zu den logistischen Prozessen und deren Güte haben möchten.

Wie finden Sie in diesem anspruchsvollen Umfeld die passenden Talente und welche Rolle spielt die Digitalisierung? Digitalisierung ist ein Kernthema, denn Logistik funktioniert nur dann reibungslos, wenn Waren- und Datenfluss perfekt aufeinander abgestimmt sind. Wir bleiben daher am Puls der Zeit, wenn es um Innovationen wie KI, Robotik oder neue Antriebstechnologien für mehr Reichweite und Nachhaltigkeit geht. Dennoch steht der Mensch nach wie vor im Zentrum, sowohl in der Administration als auch in der operativen Umsetzung, da unsere Mitarbeitenden uns die nötige Flexibilität und Expertise verleihen. Wir stehen da vor der gleichen Herausforderung wie viele Unternehmen unserer Grösse: Wir benötigen Talente, die lösungs- und kundenorientiert denken. Wir müssen daher als attraktiver Arbeitgeber auftreten und eine Balance zwischen Wirtschaftlichkeit und echtem Mehrwert für die Mitarbeitenden schaffen. Zu diesem Zweck setzen wir auf Employer Branding, Recruiting und Mitarbeiterbenefits wie flexible Arbeitsmodelle und eine faire Vergütung. Folglich investieren wir stark in ein Umfeld, das unsere Werte transportiert und den Mehrwert klar aufzeigt.

Welche Trends erachten Sie für die Zukunft als relevant und wie wird sich 7Days weiterentwickeln?

Im Paketbereich ist die Erwartung an Innovationen enorm. Verlässlichkeit ist die Grundprämisse, aber es braucht mehr. Innovativ zu sein bedeutet für uns nicht zwingend nur neue Technologien, sondern Lösungen zu entwickeln, die dem Kunden einen echten Mehrwert bieten. Dies erfordert einen engen Austausch und ein tiefes Verständnis für die Bedürfnisse der Kunden. Technologisch werden KI, Robotik und eventuell autonome Fahrzeuge die Branche verändern. Wichtig ist hierbei, nicht nur zuzuschauen, sondern aktiv mitzuwirken. Unsere Kunden erwarten, dass wir nicht stehenbleiben. Agilität ist dementsprechend ein zentraler Erfolgsfaktor für unsere künftige Entwicklung.

Mikaël Esteban, Chief Commercial Officer Logistics Services und Mitglied der Geschäftsleitung 7Days Schweiz; «Wir schliessen die Lücke auf der letzten Meile mit nahtlos integrierten Lösungen von Transport, über effiziente Lagerprozesse bis hin zur präzisen Zustellung.»

7Days ist eine in der Schweiz agierende mittelständische und inhabergeführte Unternehmung mit ausgewiesener langjähriger Expertise im Transport, Vertriebs- und Medienbereich. Die Marke 7Days existiert seit 2014 und blickt auf über 30 Jahre Unternehmensgeschichte zurück. Das diversifizierte Leistungsportfolio mit Fokus auf Vertriebs- und Logistiklösungen wird stetig ausgebaut und an die Bedürfnisse des breiten Kundenportfolios angepasst. Die Unternehmen der 7Days Gruppe sind in der Schweiz, in Deutschland und in Luxemburg vertreten

Mikaël Esteban, CCO Logistics Services bei 7Days. Foto: Tony Troia, Troy Fotografie

Next Level Marketing

Weg von der Exekution hin zu profitabler Wachstumslogik.

Neue Wachstumsfelder entstehen nicht durch mehr Massnahmen, sondern durch ein Marketing, das Marktchancen erkennt und profitabel umsetzt.

Frau Germann, Herr Burgermeister, warum steht das Marketing gerade jetzt unter dem Druck, wieder eine Führungsrolle im Unternehmen zu übernehmen?

Silvia Germann: Das lässt sich hervorragend mit einer Analogie zur Supply Chain erklären: Wenn dort keine Klarheit über Bedarf oder Spezifikationen herrscht, zerfällt die gesamte Kette. Im Marketing beobachten wir aktuell genau dies. Nehmen wir das Beispiel der Marke «Zoflora», ein duftendes Desinfektionsmittel aus Grossbritannien. Das Potenzial war riesig und die Verkäufe bei kleineren Retailern sehr gut. Doch Grossverteiler wie Tesco winkten ab – die Regale seien schon voll mit Reinigern. Das Produkt wurde selbst vom Hersteller in der Kategorie «Sauberkeit und Hygiene» gesehen.

Urs Burgermeister: Genau hier liegt das Problem: Wenn sich Marketing nur in der Exekution bewegt, ausschliesslich in Klicks und Page Impressions denkt und reaktiv agiert, verliert man irgendwann das Big Picture aus den Augen. Bei Zoflora liess sich früh erkennen, dass die Marke nicht einfach wie ein klassisches Putzmittel wahrgenommen wird. Verpackung, Tonalität und Kommunikation deuteten vielmehr auf eine neue Kategorie hin: Comfort Living Cleaning. Wer diese Muster erkennt und strategisch weiterentwickelt, verändert nicht nur die Marketinggeschichte, sondern die Logik des gesamten Geschäfts.

Sie helfen Unternehmen also dabei, die strategische Perspektive zu wechseln?

Silvia Germann: Unter anderem. Unser Credo lautet, dass Marketing heute wieder diese strategische Kernaufgabe und eine integrative Führungsfunktion übernehmen muss. Marketing muss diese Mosaikteilchen, die durch die zunehmende Spezialisierung des Berufsfelds – von Insight Manger, zu Social Media bis Performance Management – atomisiert wurden, wieder zu einem Gesamtbild zusammenfügen. Ohne diese Orientierung bleibt Marketing ein reines Ausführungsorgan ohne echte Wertschöpfung. Wir übernehmen diese Arbeit für unsere Kunden. Wie gelingt es, langfristigen Markenaufbau mit messbarer Performance und einer klaren Wertschöpfungslogik zu verbinden?

Urs Burgermeister: Diese Mosaiksteine zusammenzuführen, braucht zwei Kompetenzen. Erstens: Man muss die Konsumenten verstehen –nicht nur oberflächlich, sondern was deren wirkliche, oft unbewusste Motive sind. Und zweitens: Man muss Marktmuster erkennen, bevor sie ersichtlich sind. Schauen Sie sich Liquid Death an. Es handelt sich dabei um ein Mineralwasser in einer Alu-Dose mit Totenkopf-Design, das aus der Heavy-Metal-Szene kam. Die Marke machte bei der Lancierung 2018 ein Angebot an Men-

schen, die auf Konzerten keinen Alkohol trinken, sich aber mit einer herkömmlichen Wasserflasche deplatziert fühlten. Wenn man dieses Mosaik richtig zusammensetzt, erkennt man eine messbare Marktchance. Die Marke erzielt heute nach Branchenschätzungen einen Umsatz weit über US$ 200 Mio. Silvia Germann: Wir könnten zahlreiche Business Cases und Fallbeispiele aufzeigen – sowohl aus unserer eigenen Praxis als auch aus Beispielen, in denen sich diese Logik des Erfolgs klar nachvollziehen lässt. Das Problem besteht oft darin, dass Marken «diffus» unterwegs sind. Um das zu lösen, muss die Strategie ganz oben, auf Board-Ebene, initiiert werden. Man braucht quasi die Vogelperspektive, um die zugrunde liegende Wertschöpfungslogik zu verantworten. Unternehmen, die zu uns kommen, sagen oft: «Dieses Produkt hat deutlich mehr Potenzial, doch wir schaffen es nicht, dieses zu realisieren». Unsere Erfahrung lautet, dass diese Einschätzung der Unternehmensführung in den meisten Fällen richtig ist. Es braucht aber das Zusammensetzen der Mosaiksteine, um das Potenzial für das Board sichtbar zu machen, sodass Investitionen getätigt werden und das ganze Team, von Entwicklung über Supply Chain bis Vertrieb, seine Ressourcen einsetzen kann, um das Potenzial zu erschliessen. Wir führen solche Projekte und stellen sicher, dass die aus den Mosaiksteinen entwickelte Positionierungsstärke im gesamten Unternehmen wirksam wird – indem Entwicklung, Supply Chain, Marketing und Vertrieb ihre Arbeit konsequent auf diese strategische Logik ausrichten.

Welche Rolle spielt KI im Marketing?

Silvia Germann: KI ist ein exzellenter Beifahrer, aber ein schlechter Pilot – sei es für Innovationen oder dafür, das volle Potenzial eines Produktes zu realisieren. Wenn Sie eine KI fragen, ob eine radikal neue Idee wie Liquid Death oder eine neue Kategorie wie «Comfort Living Cleaning » funktionieren wird, wird sie Ihnen in der Regel davon abraten. KI basiert auf Vergangenheitswerten; sie kann Mosaiksteine nicht zusammensetzen, um echtes Neuland zu betreten, da sie auf herkömmliches Wissen trainiert ist. Jedenfalls ist dies heute weitgehend noch so.

«Die

Transportbranche benötigt dringend Planungssicherheit»

ASTAG-Direktor Reto Jaussi erklärt im Interview, warum der Strassentransport das Rückgrat unserer Wirtschaft bildet und welche Themen die KMU beschäftigen.

Herr Jaussi, wie kritisch ist ein leistungsfähiger Strassentransport für die Systemstabilität der Schweizer Wirtschaft?

Der Transport ist absolut systemrelevant. Jedes Produkt, das wir konsumieren, befand sich zu irgendeinem Zeitpunkt auf der Ladefläche eines Lastwagens. Aktuell werden rund 80 Prozent des Gütertransports in der Schweiz über die Strasse abgewickelt. Wie fragil dieses Gefüge ohne funktionierende Logistik ist, hat die Pandemie eindrücklich gezeigt.

Wo liegen die grössten Hürden im Schweizer Güterverkehr, die eine reibungslose Versorgung gefährden könnten?

Ein zentraler Punkt ist der Ausbau der Infrastruktur, über den wir erst im November 2024 abgestimmt haben. Die Stauproblematik ist akut: Jährlich entstehen auf unseren Strassen über 55 000 Staustunden – Tendenz stark steigend Das belastet die Branche extrem, da jegliche Planbarkeit verloren geht. Das ist nicht nur wirtschaftlich fatal, sondern auch ökologisch unsinnig: Um die Liefergarantie trotz Stau einzuhalten, müssen oft mehr Fahrzeuge losgeschickt werden. Das schafft Ärger, belastet die Fahrer und senkt die Attraktivität der Branche für junge Talente. Wir brauchen daher ein leistungsfähiges Tandem aus Schiene und Strasse, das nahtlos zusammenarbeitet.

Was sind die primären Anliegen, mit denen Ihre Mitglieder an die ASTAG herantreten? Wir bearbeiten jährlich rund 10 000 Anfragen zu politischen, juristischen und arbeitsrechtlichen Themen. Ein «Hot Topic» ist die Weiterentwicklung der Leistungsabhängigen Schwerverkehrsabgabe (LSVA). Hier herrscht eine enorme Verunsicherung: Auf welche Technologie sollen Unternehmen setzen? E-Lkw sind aktuell von der LSVA befreit, wie die Tarifierung ab 2029 aussieht ist jedoch offen. Aber die Branche braucht Investitionssicherheit. Solange nicht klar ist, ab wann und in welcher Form alternative Antriebe besteuert werden, blockiert das strategische Entscheidungen. Wir rechnen hier frühestens Ende des Jahres mit einem definitiven Beschluss des Parlaments.– eine unbefriedigende Situation für Betriebe, die jetzt investieren müssten. Wir müssen zudem bedenken, dass 80 Prozent unserer Mitglieder Kleinstunternehmen mit einem bis zehn Fahrzeugen sind. Diese Firmen dürfen durch staatliche Eingriffe nicht vom Markt verdrängt werden.

Welche Rahmenbedingungen sind zentral, um die Zukunftsfähigkeit des Sektors zu sichern?

Die LSVA ist der Kostenfaktor schlechthin. Unsere Mitglieder wollen nachhaltig handeln, brauchen aber Planbarkeit. Die Technologie geht klar Richtung Elektro, das zeigen alle Fachmessen.

Wir als Verband sind hier selbst innovativ: Wir arbeiten an einem Projekt, bei dem Transportbetriebe ihre Ladeinfrastruktur via App anderen zur Verfügung stellen können. Parallel dazu unterstützen wir unsere Mitglieder bei der Nutzung von Bundesförderprogrammen.

Ohne Fahrerinnen und Fahrer steht die Schweiz still. Wie wollen Sie das Image der Branche schärfen?

Eine HSG-Studie prognostiziert, dass bis 2032 rund 80 000 Fachkräfte im Supply-Chain-Bereich fehlen werden. Das ist alarmierend. Viele Menschen können mit dem Begriff «Supply Chain Management» kaum etwas anfangen, und das Image der Branche ist oft schlechter als die Realität. Dabei sind sich 80 Prozent der Bevölkerung durchaus bewusst, dass das Land ohne uns stillsteht. Die Bandbreite von über 80 Berufen im Bereich Supply – vom Strassentransportfachmann bis zum Hochschulabsolventen –zeigt die enorme Palette unserer Branche auf. Ein Lkw ist heute ein Hightech-Gerät, die Löhne sind anständig, und man geniesst als «eigener Chef» auf der Strasse eine hohe Autonomie. Wir fördern diese Awareness aktiv über Plattformen wie astag.ch und profis-on-tour.ch sowie durch die Präsenz bei den SwissSkills.

Reto Jaussi, Jahrgang 1967, Betriebswirtschafter, ist seit 2003 bei der ASTAG und seit 2025 in der Funktion des Direktors. Weitere Informationen gibt es unter: astag.ch und profis-on-tour.ch

Im Auftrag der Mitglieder setzt sich der Schweizerische Nutzfahrzeugverband ASTAG für die Interessen und Anliegen des Strassentransports und des Transportgewerbes ein. Nebst dem gewerbsmässigen Gütertransport und dem Werkverkehr zu firmeneigenen Zwecken vertritt die ASTAG auch die Personenbeförderung mit den beiden Fachgruppen Car und Taxi.

Silvia Germann und Urs Burgermeister setzen für ihre Kunden die relevanten Mosaiksteine zusammen und machen starke Marktchancen sichtbar. Foto: Echt AG / Angela Lamprecht

FORTEC Switzerland AG Insight / Brack.Alltron

«Fehler sofort erkennen, Fahrzeuge kontaktlos aufladen»

Markus Zemp, Managing Director der FORTEC Switzerland AG, erläutert, wie integrierbare Monitore, Board Computer und induktive Ladeeinheiten die Supply Chain der Zukunft bestimmen.

Herr Zemp, über die POS-Line Webposter können Daten aus den Logistikprozessen empfangen und dort visualisiert werden, wo sie benötigt und kontrolliert werden? Richtig. Die Webposter helfen als HumanMachine Interface dabei, die Übersicht über die Prozesse und deren Dringlichkeitsstufen zu behalten, beispielsweise in einem Lager. Sie zeigen an Fabrikationsstrassen ausserdem die «Bottle Neck»-Orte an, so dass der Operator sofort und schon von weitem erkennen kann, an welcher Stelle auf dem Förderband ein Stau oder Fehler passiert.

POS­Line Bespiel. Produktionsübersicht für Operator an Roboterfliessband

Foto: ZVG

Die Supply Chain lebt nicht zuletzt vom Transport in Lkw, Zügen und Schiffen, wo immer mehr Daten und Vorgaben eine Rolle spielen. Was bedeutet das für zusätzliche Elektroniksysteme oder Board Computer in den Fahrzeugen? Die Anforderungen steigen in der Tat und je mehr Systeme nebeneinander betrieben werden, desto mehr Störungen können diese gegenseitig verursachen. Normen regeln hier zwar, was ein Produkt aussenden darf oder aushalten können muss. In der Realität kann hier nur die Erfahrung eines Entwicklers aus der Praxis helfen, um die richtigen Massnahmen zu ergreifen und die elektronischen Geräte robuster für einen 24/7-Betrieb auch bei widrigsten Betriebsumständen zu machen.

Welche Rolle spielen moderne Ladeeinheiten und Stromversorgungssysteme jetzt schon – und wie wird sich der Bedarf hier entwickeln?

Eigentlich ist die Idee des induktiven Ladens nicht neu, aber sie birgt noch enormes Potenzial. Elektrische Zahnbürsten waren im Grunde ein Vorgänger dieser Ladetechnik. Nun gibt es bereits Versuchsaufbauten im öffentlichen Verkehr, um Busse an Haltestellen aufzuladen. Die Vorteile liegen auf der Hand: Die Totzeit des Gefährts wird durch ständiges Nachladen, das an allen möglichen Orten über Einbauten im Boden und an Wänden passieren kann, minimiert. Im Transportwesen, zum Beispiel bei Staplern in Lagerhallen, müssen heute noch Fahrzeuge für den Batteriewechsel entweder in eine sichere Zone bewegt und dort stehengelassen werden. Bei manchen Staplern muss sogar die Batterie ausgebaut werden – das heisst, die Fahrzeuge fallen komplett aus. In Zukunft wird der Stapler in der Pause einfach zur Docking-Station gefahren und über Wireless Charging Systems wie MOOVair aufgeladen. Schon ist der Akku nach dem Znüni wieder bereit für den nächsten Einsatz.

Das Lieferversprechen als strategisches Asset

Wer in volatilen Zeiten verlässlich liefern kann, schafft mehr als operative Stabilität: Er gewinnt Vertrauen, Relevanz und strategische Stärke.

Der günstigste Preis ist im Handel nicht mehr der entscheidende Faktor. Ausschlaggebend ist, ob ein Unternehmen sein Leistungsversprechen auch dann einlösen kann, die Rahmenbedingungen sich schneller verändern als früher. Für Kundinnen und Kunden zählt am Ende, ob Preis, Verfügbarkeit, Sortiment, Liefergeschwindigkeit und Qualität stimmen. Die Lieferkette ist heute weit mehr als eine unterstützende Funktion. Sie ist zu einem zentralen Bestandteil der Wertschöpfungsarchitektur geworden. Geopolitische Spannungen, klimabedingte Disruptionen, volatile Rohstoff- und Transportmärkte, neue Anforderungen an Transparenz und Nachhaltigkeit sowie eine insgesamt höhere Nachfragedynamik wirken heute gleichzeitig auf die Supply Chain. Deshalb ist es entscheidend , eine Organisation und Systemlandschaft aufzubauen, die trotz Unsicherheit wirtschaftlich steuerbar bleibt.

Um dieses Ziel zu erreichen, braucht es Resilienz, sprich die Fähigkeit, unter sich stetig verändernden Bedingungen ein hohes Leistungsniveau zu halten. Das gelingt nicht durch gute Einkaufsarbeit allein. Es braucht eine durchgängige Steuerungslogik über das gesamte kommerzielle System hinweg.

Ein wesentlicher Ausgangspunkt dafür ist die Qualität des Forecastings. Wer die Nachfrage vorausschauend modelliert, kann Sortiment, Einkauf, Nachschub und Preisposition proaktiv ausrichten. Je präziser Bedarfe, Saisonalitäten, Sortimentsveränderungen und Lieferzeiten verstanden werden, desto robuster wird die gesamte Wertschöpfung. Gute Prognosen verhindern nicht nur Fehlmengen, sondern reduzieren ebenso Überbestände, teure operative Hektik und unnötige Kapitalbindung. Ebenso entscheidend ist die Architektur der Partnerlandschaft. Statt möglichst viele Lieferanten anzuschliessen, ist es entscheidend «smart» einzukaufen und die richtigen Partner nach klaren Kriterien auszuwählen und verlässlich zu steuern. Ein belastbares Lieferanten-Netzwerk ist nicht einfach gross, sondern skalierbar und transparent.

Resilienz betrifft nicht nur die Beschaffung, sondern auch die Sortimentsgestaltung. Welche Sortimente werden geführt, welche bewusst abgesichert und wo Alternativen aufgebaut? Ein starkes Sortiment braucht neben einer relevanten Breite auch Priorisierung. Deshalb müssen Kategorien differenziert geführt werden: nach Nachfrageverhalten, Substituierbarkeit, Wiederbeschaffungszeit, Margenprofil und natürlich Kundenrelevanz. Damit diese Steuerung wirksam wird, braucht es Transparenz über das gesamte System. Viele Unternehmen erkennen Störungen erst dann, wenn sie im Tagesgeschäft bereits sichtbar werden. Dann ist der Spielraum oft klein oder der Schaden bereits angerichtet. Zukunftsfähige Handelsmodelle verknüpfen deshalb Informationen aus Einkauf, Category Management, Supply Chain, Logistik, Pricing und Vertrieb zu einem integrierten Steuerungsbild. Nicht, um möglichst viele Daten zu sammeln, sondern um früher bessere Entscheidungen treffen zu können. Transparenz schafft nur dann Wert, wenn sie interpretierbar, priorisierbar und handlungsrelevant wird. In diesem Zusammenhang wird künstliche Intelligenz zu einem echten strategischen Gamechanger. Sie übernimmt, was Organisationen bislang bremst: Routinen, Variantenvielfalt, einfache Entscheidungen. KI entlastet Teams dort, wo menschliches Talent keinen Mehrwert schafft, und verschiebt den Fokus der Teams auf Urteilskraft, Marktverständnis und unternehmerischen Mut. KI macht Komplexität beherrschbar. Sie erkennt Muster, bevor der Mensch sie sieht, modelliert Szenarien, bevor sie strategisch relevant werden, und signalisiert Abweichungen, bevor sie betriebswirtschaftlich spürbar sind. Damit wird KI zum Hebel, der es erlaubt, ein wachsendes System schnell, stabil und adaptiv zu steuern. Entscheidend ist, dass KI heute nur auf einem belastbaren Fundament funktioniert. Klare Prozesse, saubere Daten, eindeutige Verantwortlichkeiten –erst wenn diese Architektur steht, entfaltet KI ihre

Wirkung als Verstärker. Sie ersetzt heute keine Führung. Sie macht Führung aber besser. Sie ersetzt auch kein Marktverständnis. Sie schafft aber den Raum, Marktverständnis konsequenter einzusetzen. Und sie ersetzt keine Struktur. Sie zeigt aber, wo Strukturen verbessert werden müssen. Heisst also, KI nimmt uns unter anderem die «trivialen» Entscheidungen ab – damit wir die strategisch wichtigen schneller und besser treffen können. Ein weiterer zentraler Faktor ist die Nachhaltigkeit. Sie beeinflusst nicht nur regulatorische Sicherheit und die Auswahl belastbarer Partner, sondern zunehmend auch die Kaufentscheidung von Kundinnen und Kunden. Wer Herkunft, Standards und Auswirkungen seiner Lieferkette transparent machen kann, stärkt nicht nur die Compliance, sondern erhöht auch die Belastbarkeit des eigenen Netzwerks. Nachhaltigkeit wird damit zu einem Bestandteil robuster Wertschöpfung.

Für Unternehmensverantwortliche folgt daraus eine klare Konsequenz: Investitionen in Forecasting, Datenqualität, Partnerintegration, intelligente Steuerung und ein differenziertes Category Management sind entscheidend darüber, ob ein Unternehmen unter Volatilität lediglich reagiert oder ob es seine Marktleistung aktiv sichern und ausbauen kann.

Am Ende gewinnt nicht das Unternehmen, das isoliert den günstigsten Einkauf erzielt. Erfolgreich ist, wer ein Lieferversprechen gewährleistet, das auch dann Bestand hat, wenn die Welt komplexer und weniger berechenbar wird.

Tobias Grüner, steht als CCO von Brack.Alltron für eine zukunftsgerichtete Wertschöpfungslogik: skalierbar, datenbasiert und geprägt von Automatisierung, Prozessinnovation und Category Excellence.

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finden Sie unter: www.fortec.ch

«Die Basis für hervorragende Ergebnisse ist der Dialog»

Globale Lieferketten stehen zunehmend unter Druck, weswegen eine effiziente Gestaltung

der Beschaffungslogistik wichtiger ist denn je. Wie dies in der Praxis gelingt und welche Vorteile sich daraus ergeben, erklärt André Brogli, CEO LB Industrial Solutions AG.

Herr Brogli, die LB Industrial Solutions AG positioniert sich als die Schweizer Spezialistin für individuell zugeschnittene und ganzheitliche Supply-Chain-Lösungen im Outsourcing-Bereich. Welche Branchen und Unternehmen profitieren besonders von diesem Angebot?

Unsere Lösungen sind besonders relevant für Unternehmen im Industriegüterbereich mit komplexen, internationalen Supply Chains sowie hohem Kostendruck. Typische Herausforderungen wie Fachkräftemangel, Lieferengpässe oder steigende regulatorische Anforderungen adressieren wir gezielt entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Unsere Wurzeln liegen in der Schweizer Energie- und Kraftwerkstechnik – heute profitieren auch Unternehmen aus Transport, sicherheitskritischen und regulierten Branchen von diesem Know-how. Im Fokus stehen mittelgrosse bis grosse Unternehmen, die ihre Beschaffung, Logistik und Prozesse effizienter, transparenter und resilienter gestalten wollen. Wir schaffen für sie messbare Entlastung durch skalierbare, praxisnahe Supply-Chain-Lösungen und ein starkes Netzwerk.

Auf Ihrer Website thematisieren Sie ein «logistisches Sorgenbarometer». Mit welchen Anliegen treten Kunden an Sie heran?

Die aktuellen Herausforderungen lassen sich oft unter den zentralen Begriffen «Verfügbarkeit» und «Verlässlichkeit» bündeln. Unsere Kunden streben nach höchsten Qualitätsansprüchen, die jedoch zwingend zu tragbaren Kosten realisiert werden müssen – ein klassisches Spannungsfeld, das wir für sie auflösen. Die konkrete Zusammenarbeit gestaltet sich dabei äusserst vielschichtig: Oftmals werden wir involviert, wenn gravierende Schwierigkeiten in der Lieferkette oder akute Rohmaterialengpässe den Betriebsablauf hemmen. Besonders die Artikel im Bereich der Energieerzeugung sind von einer hohen Komple -

Der verlässliche Partner für robuste Lieferketten Weitere Informationen finden Sie unter www.industrialsolutions.ch

xität geprägt; oft sind zahlreiche Lieferanten involviert, die jedoch nur geringe Stückzahlen liefern. Für viele Unternehmen stellt sich hier die kritische Frage nach dem Verhältnis von Aufwand und Ertrag. Folglich bieten wir an dieser Stelle ein umfassendes Outsourcing im Sinne eines professionellen Category Managements an. Ein weiteres massgebendes Thema ist die Material-Compliance, die es auch erfordert, die notwendigen Informationen bereitzustellen. Diese regulatorischen Anforderungen sind hochkomplex und können bei unsachgemässer Handhabung erhebliche Probleme verursachen.

Um diese Probleme zu adressieren, bedarf es präziser Instrumente. Wie sieht die Toolbox aus, mit der Sie die Herausforderungen Ihrer Kunden angehen? Für den Erfolg einer Zusammenarbeit ist es matchentscheidend, bereits zu Beginn ein absolut deckungsgleiches Verständnis der Aufgabenstellung zu schaffen. Wir klären präzise: Was will der Kunde erreichen? Haben wir die exakt passende Lösung in unserer Toolbox? Und wie bringen wir unsere Expertise optimal zum Einsatz? Ein zentraler Schritt ist dabei immer die Festlegung klarer Zielsetzungen. Wir etappieren jedes Projekt und schnüren überschaubare Aufgabenpakete. Der Erfolg steht und fällt mit der Fähigkeit, ein sauberes Artikelsortiment zu definieren und eine darauf abgestimmte Beschaffungslogistik zu entwickeln. Wir verstehen uns dabei als agile Drehscheibe zwischen dem Kunden und den passenden Lieferanten. Je nach Bedarf kann sich dies in Form eines massgeschneiderten Einzelagreements oder als Rahmenvertrag für Lieferanten niederschlagen. Die ideale Form der Zusammenarbeit sehen wir jedoch in einem vollumfänglichen, skalierbaren Lieferantenmanagement. Dabei übernehmen wir nicht nur die Bewirtschaftung und Einlagerung von Artikeln, sondern optimieren den Handlungsrahmen basierend

auf den Planungsdaten unserer Kunden. Durch die Definition von KPIs bieten wir ein «Rundum-sorglos-Paket», das es dem Kunden erlaubt, sich ausschliesslich seiner Kerntätigkeit zu widmen.

Moderne Logistik ist ohne Digitalisierung nicht mehr denkbar. Welchen Stellenwert nehmen technologische Innovationen und KI in Ihrer Strategie ein?

Die Digitalisierung ist für uns ein essenzielles Themenfeld und fungiert als massgeblicher Hebel für unsere zukünftige Entwicklung. Aktuell investieren wir signifikant in den Wechsel unseres ERP-Systems. Wir wollen eine Plattform kreieren, mit der wir unsere digitale Agenda konsequent vorantreiben können. Dabei geht es uns primär darum, die Effektivität zu steigern und nicht nur die reine Effizienz. Salopp formuliert: Repetitive Aufgaben und klassische «Fleissarbeit» wollen wir konsequent auf die Systemseite verlagern.

Dadurch schaffen wir die notwendigen Freiräume, in denen der Mensch den entscheidenden Unterschied machen kann, denn unser Business bleibt trotz aller Technik ein People-Geschäft. Das ERP bildet hierbei das Backbone, um Systembrüche abzubauen und einen klaren Handlungsrahmen zu definieren. In Bezug auf KI verfolgen wir momentan kein isoliertes Projekt, nutzen aber die integrierten Elemente unserer modernen ERP-Lösung. Das betrifft beispielsweise das automatisierte Einlesen von Dokumenten oder die Extraktion spezifischer Informationen zu MaterialCompliance und Zolldaten.

Trotz des technologischen Fortschritts betonen Sie die Wichtigkeit des Menschen. Worauf legen Sie in der Kundenberatung und in der Begleitung von Betrieben besonderen Wert?

Die Basis für jedes herausragende Ergebnis ist die Offenheit für einen echten Dialog – und zwar auf beiden Seiten. Aus meiner Erfahrung

lässt sich sagen: Mit Kunden, mit denen ein regelmässiger und intensiver Austausch stattfindet, erzielen wir weitaus bessere Ergebnisse als bei rein punktuellen Kontakten. Es bedarf einer gemeinsamen Agenda und eines abgestimmten Massnahmenplans. In Zeiten, in denen Lieferketten aufgrund internationaler Konflikte immer wieder ins Stocken geraten, ist dieser menschliche Austausch enorm wichtig. Hier machen die individuelle Expertise sowie die gegenseitige Abstimmung den entscheidenden Unterschied aus.

Welche Entwicklungen werden die Branche und Ihr Unternehmen in der nächsten Dekade prägen? Wie stellen Sie sicher, dass Sie am Puls der Zeit bleiben? Zentral ist und bleibt die Kultur einer Dienstleistungsorganisation. Diese auf einem hohen Level zu halten und stetig weiterzuentwickeln, bildet unser Fundament. Wir gehen davon aus, dass wir in einem wachsenden Umfeld tätig sein werden, das jedoch von stetigem Wandel geprägt ist. Dementsprechend ist die Modernisierung unserer IT-Landschaft eine Schlüsselkomponente für unser Future-Proofing. Ein weiterer Schwerpunkt ist der Ausbau unseres Lieferantennetzwerks, um Alternativen und notwendige Redundanzen zu schaffen. Zudem ist es entscheidend, die wesentlichen Wertschöpfungsschritte zu stärken und zu kontrollieren. Wir suchen aktiv nach hochwertigen Werkstoffen für unsere Kunden und bauen Kooperationen auf, die die Verfügbarkeit von Rohmaterial sicherstellen. Innerhalb unserer Holding verfügen wir über eine Schwesterorganisation, welche diese Schlüsselaufgabe wahrnimmt. Wir verfolgen einen «Value Management Approach»: Wir beschaffen das Vormaterial, stellen dieses dem Fertigungspartner zur Verfügung und kümmern uns nach der Veredelung wieder um den gesamten Transport und die Logistik. Durch diese integrierte Sichtweise sichern wir die Qualität und Verfügbarkeit über die gesamte Kette hinweg.

André Brogli, ist seit 10 Jahren im Industriegüterbereich in der Beschaffungslogistik tätig. «Wir verstehen uns als Drehscheibe für Lösungen und Dienstleistungen als Teil Ihrer Lieferkette».

Die LB Industrial Solutions AG ist ein familiengeführtes Schweizer Handelsunternehmen, spezialisiert auf individualisierte Beschaffungslogistik und Logistiklösungen entlang der industriellen Supply Chain. Die Organisation hat sich der Vision verschrieben, national und international der präferierte Ansprechpartner für Beschaffungs­ und Logistik­Lösungen im Supply Chain Management in der Industriebranche zu sein. Zu diesem Zweck bewirtschaftet und optimiert die LB Industrial Solutions die gesamte Lieferkette industrieller Unternehmen und sorgt für einen reibungslosen Prozessablauf

Roboter schaffen echten Mehrwert, wenn sie ins System eingebettet sind

Autonome mobile Roboter (AMR) gewinnen für die moderne Intralogistik rasant an Bedeutung, da sie Materialflüsse automatisieren und personelle Engpässe abfedern. Doch ohne eine massgeschneiderte Implementierung verpuffen diese Vorzüge. Genau hier setzt die Innomat-Automation AG mit «Kalisto» an.

Herr Oertle, autonome mobile Roboter (AMR) werden in der Intralogistik zunehmend sichtbarer. Was beobachten Sie aktuell im Markt?

Wir sehen klar, dass AMR für viele Unternehmen strategisch an Bedeutung gewinnen. Das ergibt Sinn, denn sie bieten diverse Vorzüge: Sie automatisieren Materialflüsse, gestalten Prozesse flexibler und federn personelle Engpässe ab. Gleichzeitig zeigt sich aber auch, dass der eigentliche Erfolg nicht allein vom Roboter abhängt – entscheidend ist, wie gut sich diese Systeme in die bestehende IT- und OTLandschaft (Operational Technology, bspw. Betriebssystem einer Fertigungsmaschine) eines Unternehmens integrieren lassen. Wo liegen dabei die zentralen Herausforderungen?

Viele Projekte legen den Fokus auf das Fahrzeug oder den Flottenmanager. Doch in der Praxis sind AMR-Projekte vor allem Integrationsprojekte – sprich, ein Roboter muss mit dem Flottenmanager, den ERP- oder MESSystemen, mit der Infrastruktur und oft auch mit Maschinen und Anlagen interagieren. Genau dieses Zusammenspiel ist häufig komplexer als die Fahrzeugtechnik selbst. Eine AMREinführung hat beispielsweise auch Auswirkungen auf die Schulung der Mitarbeitenden. Eine Standortbegehung ist für uns daher essenziell, um die Firmeninfrastruktur und die

Abläufe des Kunden vor Ort zu erfassen. Denn für uns steht nicht der einzelne mobile Roboter im Zentrum, sondern das koordinierte Zusammenspiel aller beteiligten Systeme. Das kann schnell hochkomplex werden.

Wie bringen Sie für die Kunden Einfachheit in den Prozess?

Eine Schlüsselrolle spielt Kalisto, unsere herstellerunabhängige Integrationsplattform für AMR-Umgebungen. Anders als eine Standardlösung mit SPS und verdrahteten Ausgängen, setzen wir auf standardisierte digitale Schnittstellen. Die Anwendung wird über ein Rechenzentrum oder auf der Kunden-Serverumgebung betrieben und ist somit update- und redundanzfähig. Gleichzeitig behält das Unternehmen die Hoheit über seine Daten. Im Kern geht es um standardisiertes Schnittstellenmanagement und Event Orchestration – also darum, Informationen, Zustände, Aufträge und Ereignisse systemübergreifend sauber zu verknüpfen.

Was verstehen Sie unter Event-Orchestration in diesem Zusammenhang?

Es geht nicht nur darum, dass zwei Systeme Daten austauschen, sondern dass Ereignisse im Betrieb in die richtigen Folgeaktionen übersetzt werden. Wenn ein AMR einen Zielpunkt erreicht, wenn ein Transportauftrag freigegeben wird, wenn eine Tür geöffnet werden muss oder ein Prozessschritt abgeschlossen ist – dann

Intelligente Robotik beginnt hier Weitere Informationen finden Sie unter www.innomat.ch

müssen diese Ereignisse zuverlässig erkannt und koordiniert verarbeitet werden. Genau diese Orchestrierung entscheidet über die Stabilität und den Nutzen der Gesamtlösung.

Wie lautet Ihr Ansatz dabei?

Kalisto übernimmt in diesem «Event-Orchester» die Rolle des Dirigenten. Die Anwendung ist dabei bewusst offen ausgelegt, sodass auch Mischbetriebe mit mobilen Robotern mehrerer Hersteller in eine gemeinsame Prozess- und Systemlandschaft integriert und orchestriert werden können. Diese Plattform entwickeln wir nicht nur für eigene Projekte, sondern vorwiegend als standardisierbare Basis für ein OEM- und Partnernetzwerk von Integratoren.

Welche Projekte haben diesen Ansatz besonders geprägt?

Wichtige Erfahrungsgrundlagen waren für uns Projekte in der Spitallogistik sowie bei einem Unternehmen im Medtech-Umfeld. In beiden Fällen zeigte sich deutlich, dass mobile Robotik nur dann echten Mehrwert bringt, wenn die Roboter nicht isoliert betrieben werden, sondern sauber in die Prozess- und Systemlandschaft eingebettet sind. Darüber hinaus konnten wir auch wertvolle Erfahrungen im Rahmen von Projekten machen, bei denen die Automatisierung der Hochregallager-Bewirtschaftung im Zentrum stand.

Was war das Besondere an der Arbeit im Spitalumfeld? Im Spitalkontext wird schnell klar, dass es nicht nur um Transport geht, sondern um Prozesssicherheit, Prioritäten und zuverlässige Abläufe in einer sensiblen Umgebung. Zudem ist auf Arealen dieses Ausmasses die Skalierung ein Kernthema. Wir haben mehrere Projekte im Umfeld der Spitallogistik umgesetzt, und beim aktuell grössten Projekt orchestriert unsere Applikation 40 AMR und 70 Aufzüge. Dort müssen also viele Systeme zusammenspielen, und Störungen oder Medienbrüche sind besonders kritisch. Derartige Projekte zeigen eindrücklich, wie wichtig eine neutrale, robuste Integrationsschicht im Hintergrund ist. Dass wir unsere Lösungen in einem derart anspruchsvollen und regulierten Umfeld ausrollen und bedarfsgerecht skalieren können, beweist überdies, wie agil unser Ansatz ist.

Und wie lauten Ihre Learnings aus dem Projekt im Medtech-Umfeld?

Auch hier hat die Ausfallsicherheit oberste Priorität. Es wurde dementsprechend deutlich, wie wichtig die industrielle Einbettung von AMRs in bestehende Abläufe ist. Denn der Mehrwert entsteht nicht allein durch die Automatisierung des Transports, sondern durch die Verknüpfung mit Auftragslogik, Prozesszuständen, betrieblichen Rückmeldungen und Chargenverwaltung. Bei dieser Integration gehen wir so weit, dass z. B. Lagerbuchungen im SAP direkt von unserer Kalisto-Applikation gebucht werden. Genau dort wird standardisiertes Schnittstellenmanagement zentral.

Was ist der konkrete Nutzen für die Kunden?

Der Nutzen liegt vor allem in geringerem Integrationsaufwand, schnellerer Einführung und höherer Zukunftssicherheit. Unternehmen erhalten nicht nur eine technische Verbindung, sondern eine robuste Integrationsbasis für skalierbare Materialflussprozesse. Gleichzeitig profitieren OEMs und Integratoren davon, dass sie mit Kalisto auf erprobte Standardmodule zurückgreifen und auch Mischbetriebe mit mehreren Herstellern effizient in Kundenumgebungen umsetzen können. Die diversen «Proof of Concepts» aus verschiedenen Branchen belegen, dass sich unser Ansatz in der Praxis bestens bewährt.

Wo sehen Sie die Entwicklung der nächsten Jahre?

Ich bin überzeugt, dass AMR künftig noch stärker Teil eines digital orchestrierten Gesamtsystems werden. Es geht dementsprechend nicht mehr nur darum, mobile Roboter einzusetzen, sondern Materialflüsse intelligent und systemübergreifend zu steuern. Man muss also den Blick für das «grosse Ganze» schärfen. Gleichzeitig wird der Markt stärker über Partnerökosysteme skalieren. Genau deshalb wollen wir Kalisto vorwiegend OEMs und Integratoren zur Verfügung stellen, damit mobile Robotik herstellerunabhängig und auch im Mischbetrieb schneller in reale Kundenumgebungen integriert werden kann. Entwickelt Innomat-Automation auch eigene Hardware oder mobile Roboter? Wir sind kein Roboterhersteller, sondern fokussieren uns auf die Integrations- und Orchestrierungsebene – also das Zusammenspiel von Systemen, Flottenmanagern und mobilen Robotern. Dank unserer Projekterfahrung kennen wir die Anforderungen an Robotiklösungen, sowie den aktuellen Stand der Technik bei den Roboterherstellern, sehr genau. Mit der Übernahme der Staveb Automation AG Ende letzten Jahres, haben wir diese Kompetenz gezielt erweitert und können heute nebst der Integrationsplattform auch den Zugang zu passenden, kompletten Robotiklösungen sicherstellen.

Wie sieht diese Verbindung zwischen Integrationsplattform und Robotik konkret aus?

Mit Kalisto bilden wir die digitale Integrationsund Orchestrierungsebene, die Systeme, Prozesse und mobile Roboter herstellerunabhängig miteinander verbindet. Durch die Integration der Staveb Automation AG können wir diese Ebene gezielt mit konkreten Robotiklösungen verknüpfen. Für unsere Kunden entsteht daraus ein durchgängiger Ansatz: von der Integrationsplattform über das Schnittstellenmanagement bis hin zur konkreten Automatisierung mit der besten Lösung für den Kunden. Gleichzeitig bleiben wir offen für weitere Partner und Hersteller.

Mathias Oertle, ist Geschäftsführer der Innomat-Automation AG und realisiert seit über 15 Jahren Automations- und Digitalisierungslösungen für die Industrie.

Die Innomat-Automation AG unterstützt die Industrie als versierte Entwicklerin bei der Umsetzung anspruchsvoller Projekte und stellt dabei ihr umfassendes Automations-Know-how zur Verfügung. Ihre Projektleiter begleiten die Vorhaben im Namen der Kunden durch den gesamten Prozess – von der initialen Konzeptentwicklung bis zur finalen Abnahme Als Entwicklerin des Softwareframeworks Kalisto IoT ermöglicht die InnomatAutomation AG zudem eine besonders einfache und effiziente Realisierung von IoT-Anwendungen.

Massgeschneiderte Automatisierung statt Standardlösung

Automationslösungen sind dann erfolgreich, wenn sie exakt auf Prozesse, Menschen und Ziele abgestimmt sind. Die marti engineering ag setzt auf partnerschaftliche Entwicklung, Nähe zum Kunden und nachhaltige Integration – von der Idee bis zur laufenden Optimierung im Betrieb.

Herr Wohlwend, Ihr Unternehmen bietet massgeschneiderte Automatisierungslösungen an. Wie positionieren Sie sich gegenüber den Mitbewerbern und welche Werte sind Ihnen besonders wichtig? Unsere Kunden erhalten von uns auf ihre jeweiligen Bedürfnisse und Wünsche angepasste Lösungen. Bei der Ausarbeitung der Konzepte und Ideen suchen wir sowohl vor als auch während des Projekts eine enge Abstimmung mit unseren Kunden und beziehen sie in die Lösungsfindung mit ein. Nur so können Maschinen entwickelt werden, welche unseren Kunden einen optimalen Mehrwert bieten und spezifische Anforderungen bestmöglich erfüllen. So können verschiedenste Stakeholder früh zur Verbesserung der Anwendung beitragen. Dadurch wird nicht nur die Kernaufgabe der Maschine verbessert, sondern auch weitere Elemente wie Wartungsfreundlichkeit rücken bereits früh in den Fokus der Entwicklung. Die enge und partnerschaftliche Zusammenarbeit steht daher im Zentrum jedes erfolgreichen Projekts. Welche Branchen beliefern Sie vor allem? Als Sondermaschinenbauer können wir unterschiedliche Branchen bedienen und sind so weniger stark von schwankenden Industrien betroffen. Zentral ist, dass ein Produkt oder ein Prozess in einer höheren Stückzahl produziert wird. Auf Basis von zerlegbaren Prozessen lassen sich unterschiedliche Anwendungen automatisieren und tragen zur Effizienzsteigerung unserer Kunden bei. Basierend auf den letzten Jahren hatten wir mehrheitlich Projekte in den Bereichen Automotive und Food. Projekte im Automotive-Sektor wurden dabei häufig durch unsere Kunden exportiert und werden weltweit betrieben.

Ihr Unternehmen ist bekannt dafür, möglichst alle Kundenwünsche zu erfüllen. Wie sehen diese Wünsche aus – vielleicht an einem Beispiel erklärt?

Unsere Kunden werden in den Konzeptentwicklungsprozess miteinbezogen. Ebenfalls versuchen wir, kundenspezifische Spezifikationen soweit möglich zu erfüllen. So können wir zwei ähnliche Maschinen für unterschiedliche Kunden bauen, welche sich trotzdem im Detail unterscheiden. Ein häufiger Punkt ist die individuelle Farbgebung. Die Maschinen sollen in das Gesamtbild

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der jeweiligen Produktionsstätte passen, worauf wir natürlich eingehen. Manchmal liegen jedoch auch Wünsche vor, welche nur mit einem erhöhten Aufwand erfüllt werden können. Sofern daraus kein Mehrwert resultiert, versuchen wir, mit unseren Kunden eine alternative Lösung zu finden. Dazu gehören unter anderem umfassende Vorgaben zu den verwendeten Komponenten.

«Alles aus einer Hand»: was heisst das genau?

Alles aus einer Hand bedeutet, dass wir unseren Kunden in allen Projektphasen unterstützen und Support bieten können. Von der ersten Skizze in der Konzeptphase, über das mechanische sowie elektrische Engineering bis zum Einkauf, den kompletten Aufbau bei uns und der Inbetriebnahme vor Ort beim Kunden mit anschliessender After-Sales-Betreuung decken wir alle Dienstleistungen durch unsere Abteilungen ab. Schnittstellen zwischen verschiedenen Unternehmen werden dabei auf ein Minimum reduziert, was sich wiederum in der Planungssicherheit für unsere Kunden widerspiegelt.

Wie stellen Sie sicher, dass automatisierte Systeme nicht nur installiert, sondern auch nachhaltig integriert, zuverlässig betrieben und kontinuierlich weiterentwickelt werden? Auch nach Projektabschluss bleiben wir in engem Kontakt mit unseren Kunden. Wir unterstützen bei Bedarf vor Ort oder via Fernwartung. Kleine Optimierungen, Erweiterungen im Produktspektrum oder Retrofits gehören genauso zu unseren täglichen Aufgaben wie neue Projekte.

Viele Projekte scheitern nicht in der Planung, sondern im Alltag. Was sind typische Stolpersteine im laufenden Betrieb automatisierter Anlagen? Fehlende oder ungenügende Wartung der Maschine sowie fehlendes Interesse des Bedienpersonals, das täglich mit der Anlage arbeitet. Jede Maschine und jedes Gerät benötigt ein Mindestmass an Wartung und Reinigung. Dies gilt auch für Sondermaschinen; ohne regelmässige Betreuung treten Störungen deutlich häufiger auf. Interessiertes Bedienpersonal kann kleinere Probleme selbstständig beheben oder Störungen bewusst provozieren, was die Fehlersuche und damit die Stillstandszeit einer Anlage wesentlich verringern kann.

Weshalb sind massgeschneiderte Automatisierungslösungen effizienter und letztendlich günstiger als Standardlösungen?

Massgeschneiderte Automatisierungslösungen sind nicht pauschal günstiger oder effizienter als Standardlösungen, sondern bilden vielmehr eine Ergänzung zu Prozessen, welche nicht durch eine Standardlösung abgedeckt werden können.

Wie beurteilen Sie Ihre Wettbewerbsposition gegenüber Anbietern aus dem Ausland?

Natürlich stehen auch wir in Konkurrenz zu Wettbewerbern aus dem Ausland, sowohl aus Europa als auch aus Asien. Die Kosten einer Anlage, im Speziellen einer Sondermaschine, bestehen jedoch nicht nur aus dem Kaufpreis, sondern auch aus Betriebskosten. Verursacht ein Ausfall einer Anlage einen Stillstand einer ganzen Produktion, entstehen enorme Kosten. Hier können wir aufgrund unserer Nähe und Flexibilität zeitnah reagieren und schnellstmöglich bei der Problembehebung unterstützen.

Wie stark haben Digitalisierung und KI den Markt verändert – bei Ihnen in der Planung und Produktion beziehungsweise in der Anwendung bei den Kunden? Digitalisierung und KI sind zentrale Treiber im Sondermaschinenbau und haben die Branche bereits nachhaltig verändert, mit zunehmender Bedeutung. Die digitale Transformation unserer Unternehmensprozesse trägt wesentlich zu höherer Effizienz und klareren Strukturen bei und wird diesen Einfluss weiter ausbauen. Auch KI ist bei uns fest verankert, und kommt insbesondere in der Qualitätskontrolle innerhalb unserer Maschinen zum Einsatz. Gleichzeitig verfolgen wir einen bewusst differenzierten Ansatz: KI ja, aber mit Mass. Im Fokus steht eine klare, verständliche Strategie mit konkretem Mehrwert. Entscheidend sind die Fragen: Was benötigen unsere Kunden? Und wie kann uns KI dabei unterstützen, unsere internen Prozesse gezielt effizienter zu gestalten? KI-Anwendungen sind mit Investitionen verbunden, bei gleichzeitig grossem und teils unübersichtlichem Angebot sowie hoher technologischer Dynamik. Umso wichtiger ist es, Chancen und Risiken sorgfältig abzuwägen und KI gezielt, sinnvoll und nachhaltig einzusetzen, als ergänzendes Werkzeug zur Steigerung von Effizienz und Qualität und nicht als Ersatz für alles.

Der Produktionsstandort Schweiz gilt allgemein als hoch automatisiert. Wo sehen Sie weiteres Potenzial für Automatisierung?

In vielen Bereichen stimmt dies. Trotzdem ist es erstaunlich, dass in einem Hochlohnland wie der Schweiz immer noch unzählige einfache

Tätigkeiten manuell ausgeführt werden. Solche Prozesse können und sollten künftig automatisiert werden, sofern der Produktionsstandort erhalten bleiben soll. Seit einigen Jahren ist nicht nur die gewünschte Effizienzsteigerung ein Antreiber zur Automatisierung, sondern auch der anhaltende Fachkräftemangel.

Wie stellen Sie sicher, dass Ihre Automatisierungslösungen auch in fünf oder zehn Jahren noch effizient, flexibel und zukunftsfähig bleiben – gerade angesichts sich schnell ändernder Technologien und Marktanforderungen? Wir bleiben offen für neue Technologien und Entwicklungen. Gerade durch unsere breite Ausrichtung in verschiedenen Branchen können immer wieder übergreifende Lösungen gefunden und eingesetzt werden. Wir glauben daran, dass durch unseren Willen und die enge Zusammenarbeit mit unseren Kunden stetig neue und innovative Lösungen gefunden werden können, die uns, unseren Kunden und der lokalen Wirtschaft einen Wettbewerbsvorteil bieten. Wir denken heute an eine Zukunft, die noch stärker vernetzt ist als heute. Saubere und umfassende Daten haben bereits eine hohe Bedeutung und werden in Zukunft noch wichtiger – dafür wollen wir bereit sein.

Roman Wohlwend, Geschäftsführer, Leiter Programmierung & Elektrik Mitinhaber

Als inhabergeführtes Schweizer KMU mit rund 50 Mitarbeitenden entwickelt marti engineering ag hochwertige Automatisierungslösungen und Sondermaschinen «made in Switzerland». Die Fertigung erfolgt mit langjährigen Partnern auf höchstem Qualitätsniveau Als führender Anbieter im Sondermaschinenbau und der Automatisierung setzen wir auf Innovation, Schnelligkeit und Flexibilität

Auf Kundenwunsch abgestimmte Automationslösung. Foto: ZVG

Hier entsteht die massgeschneiderte Automation für die Produktion von morgen. Foto: ZVG

FORTEC Switzerland AG Insight / Digitalisierung

«Visualisierung und Bedienbarkeit entscheiden»

Als Teil der deutschen FORTEC Elektronik AG bietet die FORTEC Switzerland AG, vormals ALTRAC AG, innovative Lösungen für robuste Displays, Monitore, Embedded Computing, Stromversorgungen und Elektronik in der gesamten Schweiz. Managing Director Markus Zemp über die Kunst, die Digitalisierung visuell erlebbar und nahtlos bedienbar zu machen – speziell auch im Bereich Supply Chain.

Herr Zemp, digitale Prozesse und Planungen werden immer komplexer. Wie sehr helfen Displays und Embedded Computing dabei, diese Prozesse zu steuern, zu überwachen und zu verstehen?

Visualisierung und Bedienbarkeit sind entscheidend, damit Daten überhaupt verstanden oder abgefragt werden. Stellen Sie sich die klassischen Drehkreuze Flughafen oder Bahnhof ohne Anzeigen zur Leitung der Menschenmassen vor. Beim Check-In wäre völlig unklar, wer zu welchem Gate oder in welchen Zug muss. Natürlich hilft KI hier bereits, die Besucherströme zu leiten und zu lenken. Fakt ist aber, dass es ohne Anzeigesysteme und KI, die via Embedded-PC einwirkt, Chaos geben würde.

Markus Zemp ist seit 2014 Managing Director bei der FORTEC Switzerland AG. Er besitzt mehr als 35 Jahre Vertriebserfahrung im Technikbereich.

Elektronische Arbeitsmittel und deren Stromversorgung sind in Häusern, Hallen und Fahrzeugen obligatorisch. Wie sehr beeinflusst das die Suche nach passenden, robusten Lösungen?

Unsere Kunden erwarten und bekommen eine Hardware, die fehlerfrei, zuverlässig, normengerecht und ausfallsicher funktioniert. Dies gewährleisten wir durch staubgeschützte, anwendungsoptimierte Produkte, die starke Vibrationen, Wärmeunterschiede und Vandalismus aushalten. Unsere robusten Lösungen sind in der Regel schon etwas teurer als sogenannte «Konsumerlösungen», die natürlich auch in sehr viel grösseren Mengen aufgelegt und produziert werden als unsere technischen Industrie-, Medizin- oder Transportlösungen.

Wie helfen Ihre POS-Line-Monitore vor Ort bei der Automatisierung – also in Hallen oder an Produktionsstrassen? Durch einfache Anbindung in die beim Kunden vorhandenen Systeme können die QSDaten, Betriebs- oder Auftragsdaten zeitnah oder sogar Echtzeit dargestellt werden. Unsere unempfindlichen Monitore sind also die moderne Entsprechung zu den Pinnwänden oder «Prozessboards» von früher, die ein- oder zweimal täglich mit Papierausdrucken bestückt wurden. Weil FORTEC die in der POS-Line verbauten Videokarten selbst designt und herstellt, können wir auch nötige Softwareanpassungen zur Bildgebung unkompliziert vornehmen.

Supply Chain 4.0 – das intelligente Ökosystem

Von der Zettelwirtschaft zum hochvernetzten, digitalen System: Durch den Einsatz von KI und IoT (Internet of Things) gewinnen Unternehmen enorme Transparenz über ihre gesamten Wertschöpfungsprozesse.

Daraus lassen sich Massnahmen ableiten, die Wettbewerbsvorteile schaffen.

Der Logistikleiter blickt auf den Handzettel, auf dem Bleistiftnotizen von Streichungen und Korrekturen zeugen. Sein Blick wandert zum DesktopMonitor, auf dem eine Excel-Tabelle mit hunderten Zeilen blinkt. Informationen fliessen hier zähflüssig und isoliert; jede Verzögerung im Hafen oder jeder Ausfall eines LKWs löst eine Kette von Telefonaten aus. Diese Szene ist das Bild einer reaktiven Welt, die in Silos denkt und in der Transparenz ein Fremdwort bleibt – und heute praktisch komplett der Vergangenheit angehört. Denn diese analoge Welt weicht zunehmend einer neuen Ära: Die Supply Chain 4.0 transformiert starre, lineare Ketten in ein hochgradig vernetztes, autonomes und intelligentes Ökosystem, das proaktiv auf globale Dynamiken reagiert.

Weitere Informationen finden Sie unter: www.fortec.ch

«Trotz des massiven Einzugs von Technologie bleibt der Faktor Mensch unverzichtbar. Seine Rolle verschiebt sich jedoch grundlegend.»

Von Daten zu Taten

Die vierte industrielle Revolution in der Logistik basiert nicht allein auf der Existenz von Daten, sondern auf deren intelligenter Verknüpfung in Echtzeit. Das Internet of Things (IoT) fungiert dabei als das sensorische Nervensystem: Vernetzte Sensoren an Paletten, Containern und Fahrzeugen liefern kontinuierlich Informationen über Standort, Vibration, Feuchtigkeit und Temperatur. Diese massiven Datenströme werden durch Edge Computing direkt an der Quelle vorverarbeitet und anschliessend mittels Künstlicher Intelligenz (KI) analysiert. Im Gegensatz zu klassischen Systemen erkennt die KI Muster und Anomalien, bevor diese zu einem Problem werden. Dementsprechend wandelt sich die Bedarfsplanung von einer retrospektiven Schätzung hin zu einem präzisen Bedarfs-Forecast.

Angesichts aktueller geopolitischer Verwerfungen und klimatischer Extremereignisse ist Widerstandsfähigkeit (Resilienz) entscheidend. Ein entscheidendes Werkzeug, um diese Resilienz in Lieferketten zu fördern, ist der «Digital Twin»: Das virtuelle Abbild der gesamten physischen Lieferkette erlaubt es, komplexe «Was-wäre-wenn»-Szenarien in Sekunden durchzuspielen. Fällt eine Schifffahrtsroute aus oder verknappt sich ein Rohstoff, kann das System autonom alternative Szenarien bewerten und Vorschläge zur Umleitung unterbreiten. Daher können Unternehmen proaktiv agieren, statt wertvolle Zeit mit der Fehleranalyse in veralteten Excel-Listen zu verschwenden.

Nachhaltigkeit als Systemlogik

Die moderne Lieferkette wird im Jahr 2026 aber nicht ausschliesslich an ihrer Effizienz, sondern auch massgeblich an ihrer ökologischen Bilanz gemessen. Regulatorische Anforderungen wie die CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) der EU verlangen eine lückenlose Offenlegung des CO2Fussabdrucks über alle Scopes hinweg. Die Digitalisierung bietet hierfür die notwendigen Instrumente: Green Logistics nutzt Algorithmen zur Routenoptimierung, die nicht nur Zeit, sondern gezielt Emis-

sionen minimieren und Leerfahrten nahezu eliminieren. Darüber hinaus ermöglicht die lückenlose Nachverfolgbarkeit den Übergang zur «Circular Supply Chain». Indem Materialien über ihren gesamten Lebenszyklus hinweg digital identifizierbar bleiben, können Produkte nach Ende ihrer Nutzung gezielt in den Stoffkreislauf zurückgeführt werden. Somit wird die Lieferkette zu einem geschlossenen Kreislauf, in dem Abfall als Ressource begriffen wird – ein entscheidender Faktor für die langfristige ökonomische und ökologische Stabilität. Der Kontrast zum manuellen Handzettel wird besonders in der physischen Abwicklung deutlich. Die Intralogistik der Zukunft ist geprägt von Automatisierung. Autonome Mobile Roboter (AMR) navigieren heute dank Computer Vision völlig frei durch Lagerhallen und arbeiten Hand in Hand mit menschlichen Kollegen. Sogenannte «Cobots» (kollaborative Roboter) unterstützen bei der Kommissionierung schwerer Lasten, während Drohnen für die Inventur in Echtzeit sorgen. Auf der Strasse und in der Luft revolutionieren autonome Transportsysteme die «letzte Meile». Diese Systeme sind modular aufgebaut und können flexibel auf Nachfragespitzen reagieren. Folglich wird die Logistik nicht nur schneller, sondern auch deutlich fehlerresisten-

ter, da manuelle Übertragungsfehler, wie sie bei der Zettelwirtschaft an der Tagesordnung waren, systemisch ausgeschlossen werden.

Der Mensch als Dirigent im digitalen Orchester Trotz des massiven Einzugs von Technologie bleibt der Faktor Mensch unverzichtbar. Seine Rolle verschiebt sich jedoch grundlegend: weg vom ausführenden Organ, hin zum strategischen Entscheider und Dirigenten des Systems. Das Upskilling der Belegschaft ist daher eine essenzielle Investition in die digitale Transformation. Mitarbeitende müssen lernen, KI-gestützte Analysen zu interpretieren und komplexe Systeme zu steuern. Technologien wie Augmented Reality (AR) unterstützen diesen Prozess, indem sie Lagerarbeitern Informationen direkt in ihr Sichtfeld projizieren und so die Einarbeitungszeit drastisch verkürzen. Ein modernes Change Management ist daher zentral, um eine Kultur der kontinuierlichen Innovation zu etablieren. Gelingt dieser kulturelle Wandel, dient die Digitalisierung nicht nur für der Erhöhung von Effizienz und Umsatz, sondern kann auch dazu beitragen, dass das eigene Unternehmen von jungen Arbeitnehmenden als attraktiver Arbeitgeber angesehen wird. Sprich: Künstliche Intelligenz und Co. werden im optimalen Fall zum Anker für menschliches Interesse.

Immer alles im Blick: Papierlisten und Co. gehören der Vergangenheit an. Foto:iStock

Warum die Kühllogistik cool bleibt –trotz Herausforderungen

Die temperaturgeführte Logistik fungiert als unverzichtbares Rückgrat der Gesellschaft.

Doch aktuell steht die Branche unter grossem Transformationsdruck. Darum ist der Schweizer Verband für temperaturgeführte Logistik (SVTL) für seine Mitglieder stets am Puls des Geschehens.

Herr Manzetti, der SVTL ist der führende Verband für temperaturgeführte Logistik in der Schweiz. Welche Themen beschäftigen Ihre Mitglieder derzeit besonders?

Marco Manzetti: Unsere Branche befindet sich an einem entscheidenden Wendepunkt. Aktuell stehen vor allem die Versorgungssicherheit, die Energieeffizienz sowie stetig steigende regulatorische Anforderungen im Fokus. Ein beträchtlicher Teil unserer Lebensmittel und pharmazeutischen Produkte ist auf eine lückenlose Kühlkette angewiesen. Dementsprechend müssen wir höchste Produktsicherheit gewährleisten und gleichzeitig nachhaltig sowie wirtschaftlich rentabel agieren. Besonders die Energie- und Personalkosten stellen hierbei die grössten Posten dar. Wir prüfen daher intensiv, inwieweit Robotik und Automation eine sinnvolle Entlastung bieten können.

Christian Pauli: Hier sehen wir auch eine klare Differenz zwischen KMU und Grossunternehmen: Während Letztere generell über mehr Ressourcen verfügen, müssen KMU alle Anforderungen oft mit kleineren Budgets unter einen Hut bringen. Folglich verstehen wir uns als SVTL als neutrale Drehscheibe für Kooperationen. Wir differenzieren dabei klar zwischen unseren Aktivmitgliedern (Unternehmen, die selbst Leistungen im Feld der temperaturgeführten Logistik erbringen) und den Fördermitgliedern, die primär in den Bereichen Beratung und Herstellung tätig sind. Diese Nähe zu allen Akteuren erlaubt es uns, sie gezielt zu vernetzen und so spannende Synergien zu schaffen.

Die Resilienz von Lieferketten ist zu einem zentralen Thema geworden. Wie lässt sich diese Widerstandsfähigkeit in einem so sensiblen Bereich wie der Kühllogistik erreichen?

Marco Manzetti: Resilienz entsteht primär durch Transparenz und starke Partnerschaften entlang der gesamten Supply Chain. Wir müssen vermehrt in Hubs denken: Grosse Fahrzeuge übernehmen den Hauptlauf, während kleinere Einheiten die Feinverteilung sicherstellen. Gleichzeitig müssten wir aber auch bei den

gedacht, smart gemacht Weitere Informationen finden Sie unter www.svtl.ch

Anlieferungszeiten flexibler werden, um die Effizienz zu steigern und den Unternehmen mehr Spielraum zu verschaffen.

Christian Pauli: Ein exzellentes Beispiel hierfür ist ein Projekt der ZHAW, an dem wir beteiligt waren – das «Frigero-Projekt». Dabei geht es darum, Schweizer Lieferketten von temperaturgeführten Produkten energieautonom zu machen. Solche Kooperationen im Bereich Forschung und Entwicklung sind wichtig, weil daraus Lösungen entstehen, die man für unsere Mitglieder kommerzialisieren kann. Resilienz bedeutet für uns zudem auch physische Nähe – im Extremfall müsste eine Auslieferung per Velo möglich sein. Während unsere Mitglieder stark im heimischen Markt verankert sind, spielt international die Frage des On- oder Offshorings eine Rolle. Wir unterstützen unsere Mitglieder daher dabei, in Szenarien zu denken und sich durch eine Diversität an Lieferanten und Subunternehmern für verschiedene Fälle zu rüsten.

Digitalisierung und künstliche Intelligenz verändern die Wirtschaft. Wo steht die temperaturgeführte Logistik in der Schweiz?

Christian Pauli: Technologisch gehört die Schweiz in unserer Branche bereits zur Spitze, digitale Temperaturüberwachung und automatisierte Lagerlösungen sind Standard. Die KI ist nun das Werkzeug, um diese Systeme weiter zu verfeinern – etwa bei Nachfrageprognosen oder dem Energiemanagement. Daher ist es entscheidend, dass Technologie kein Selbstzweck bleibt, sondern einen messbaren Mehrwert schafft. Ebenfalls spannend: Mit den richtigen Daten lassen sich via KI auch Szenarien zur Resilienzprüfung präziser berechnen.

Marco Manzetti: Im Grunde ist dies ein natürlicher Prozess. Wir haben schon immer Algorithmen für die Touren- und Beladungsoptimierung genutzt. Die KI ist folglich nur der nächste logische Schritt. Um hier am Puls der Zeit zu bleiben, arbeiten wir auch eng mit den Herstellern zusammen – insbesondere in den Bereichen Fördertechnik, Automatisierung und Robotik.

Mit der Vernetzung wächst auch die Gefahr durch Cyber-Angriffe. Wie sensibilisiert ist die Branche für das Thema Cyber Security?

Christian Pauli: Da moderne Lieferketten extrem vernetzt sind, kann ein Systemausfall sofort die gesamte Kette lahmlegen. Die Investitionen in IT-Sicherheit und die Sensibilisierung der Mitarbeitenden nehmen somit stetig zu.

Marco Manzetti: Wir hatten dazu bereits im letzten Jahr einen spannenden Workshop. Unser Anspruch ist es, den Mitgliedern immer einen Schritt voraus zu sein, um sie fundiert beraten zu können. Dabei greifen wir auch auf unser starkes Netzwerk in Deutschland zurück, um Synergien zu nutzen.

Nachhaltigkeit ist oft mit hohen Investitionen verbunden. Wie bringt die Branche ökologische Ansprüche und Wirtschaftlichkeit zusammen?

Marco Manzetti: Unsere Branche hat auch hier oft die Nase vorn. Bereits vor fünf oder sechs Jahren haben Pioniere wie Emmi oder Galliker E-Fahrzeuge in Betrieb genommen. Kürzlich haben wir in einem Workshop mit ELKW-Anbietern und Experten für Brennstofftechnologie aufgezeigt, welches Potenzial in diesen Antrieben steckt. Auch das Retrofitting von Lagergebäuden bietet enorme Chancen. Dementsprechend gehen Nachhaltigkeit und Wirtschaftlichkeit oft Hand in Hand: Wer effizienter arbeitet, senkt Kosten und Emissionen gleichermassen. Ein Strombroker konnte im Rahmen eines anderen Workshops unseren Mitgliedern aufzeigen, welche finanziellen Risiken drohen, wenn man die Entwicklung passiv abwartet.

Christian Pauli: Wir engagieren uns zudem in Initiativen wie «GS1 Green and Lean». Als Verband sind wir europäisch hervorragend vernetzt, etwa durch unsere Anbindung an die ECSLA in Brüssel, wo wir aktiv Stellung beziehen können. Zudem pflegen wir eine enge Zusammenarbeit mit technischen Hochschulen, um wissenschaftliche Erkenntnisse direkt in die Praxis zu überführen.

Der Fachkräftemangel ist ein omnipräsentes Thema. Wie gewinnt man heute noch Nachwuchs für die Logistik?

Marco Manzetti: Jeder Betrieb steht letztlich selbst in der Verantwortung, so attraktiv wie möglich zu sein. Doch natürlich unterstützen wir dies als Verband aktiv – zum Beispiel, indem wir aktuell die Mitarbeiterförderung optimieren. Wir planen konkret, ein Tool zur Verfügung zu stellen, das Unternehmen bei der Weiterbildung ihrer Mitarbeitenden auf allen Unternehmensstufen unterstützt. Auch die Öffentlichkeitsarbeit ist zentral; so hatten wir etwa eine Logistikausstellung im Verkehrshaus Luzern, um die Relevanz der Branche sichtbar zu machen.

Christian Pauli: Ich bin selbst direkt in der Berufsbildung bei der SVBL involviert. Es geht für mich primär darum, die Jungen dort abzuholen, wo sie stehen. Wir müssen ihnen auch die unbegründete Angst vor der KI nehmen – sie wird Arbeitsplätze verändern, aber nicht vernichten. Die Nähe zu unseren Nachbarn Deutschland und Österreich hilft uns zudem beim Austausch über Best Practices in der Ausbildung.

Welche Entwicklungen werden die Branche in den kommenden Jahren am stärksten prägen? Christian Pauli: Ein ganz entscheidender Faktor wird der Austausch zwischen Academia und Praxis sein. Wir haben eine «Armee» von Akademikern, die uns unterstützen könnten, und der SVTL sieht es als seine Aufgabe, hier die Brücke zu schlagen.

Marco Manzetti: Die Anzahl der Sendungen steigt kontinuierlich, was die Bedeutung temperaturgeführter Supply Chains weiter erhöht. Unser Ziel ist es, als Kompetenzplattform die Sichtbarkeit unserer systemrelevanten Branche zu erhöhen. Folglich werden wir die Vernetzung entlang der Wertschöpfungskette weiter vorantreiben, um die Versorgungssicherheit und Wirtschaftlichkeit der Schweiz langfristig zu garantieren. Es wird uns also nicht an spannenden Aufgaben mangeln.

Marco Manzetti , langjähriger Direktor eines Dienstleistungsunternehmens, fungiert seit 1996 als Präsident des SVTL

Christian Pauli, Ausgebildeter Spediteur mit umfassender Praxiserfahrung, er ist seit 2023 Geschäftsführer des SVTL

Am 7. Juli 1947 wurde in St. Margrethen der VSK Verband Schweizerischer Kühlhäuser gegründet. Die gesamte Kapazität betrug damals rund 100 000 m3 Heute hat der SVTL 35 Verbandsmitglieder und 35 Fördermitglieder, die rund. 1,5 Mio. Kubikmeter Volumen transportieren. Dies entspricht rund 85 Prozent der gesamten schweizerischen Kapazität. Die Mission des SVTL besteht in diesem dynamischen Feld darin, die Branche zu vertreten und für die Mitglieder zu allen relevanten Themen am Puls der Zeit zu sein

Schweiz haben hier interveniert und die Mängel fachgerecht behoben. Dadurch wurden teure Neuanschaffungen für die Übergangszeit überflüssig. Nach drei Jahren wurde das Lager dann planmässig in den Neubau migriert. Das zeigt deutlich: Wir können den Lebenszyklus eines Lagers strategisch so verlängern, dass er perfekt zur Unternehmensplanung passt. Übrigens: Das sanierte Lager wird heute immer noch zu 100 Prozent genutzt, weil das Warenvolumen stark gestiegen ist.

Die Digitalisierung spielt bei Ihnen ebenfalls eine grosse Rolle. Wie unterstützen Sie die Kunden bei den monatlichen Eigenkontrollen? Wir wollen den Betreibern die Arbeit so einfach wie möglich machen. Auf Wunsch bilden wir das interne Personal der Kunden durch Kurse zur Monatskontrolle aus. Danach lassen wir sie nicht allein. Wir stellen ein webbasiertes Tool zur Verfügung, das keine AppInstallation erfordert – ein entscheidender Vorteil für Handhabung. Das System ist QRCode-basiert: Der Mitarbeiter scannt den Code am Regal, kann sofort ein Foto eines Schadens machen und dieses direkt im System ablegen. Das Protokoll wird unter strikter Berücksichtigung des Datenschutzes erstellt. Zudem nutzen wir dieses System für ein effizientes Ersatzteile-Management. Ersatzteile können einfach via Handy aufgenommen und die Informationen an die zuständigen Personen gesendet werden. Das schafft eine Transparenz und Geschwindigkeit, die mit Papierlisten niemals erreichbar wären.

«Ein blockiertes Regal kann die Lieferketten lahmlegen»

Inspektion/Reparatur/Schutz – grosse Nachhaltigkeit aus einer Hand: Jacques Teichmann, Geschäftsführer von ROS Schweiz, erläutert, wie zertifizierte Regalreparaturen und smarte Inspektionen den Lebenszyklus von Lagern verlängern – und sowohl Kosten als auch CO2 -Emissionen massiv senken.

Herr Teichmann, die ROS Schweiz GmbH ist spezialisiert auf das Thema «Sicherheit» im Lager. Warum ist das im modernen Supply Chain Management so wichtig? Weil das Lager letztlich das pochende Herz jeder Liefer- und Wertschöpfungskette darstellt. Darum muss maximale Einsatzfähigkeit gewährleistet werden – und die Sicherheit von Mensch und Waren ist hierfür unerlässlich. Und trotz dieser zentralen Rolle wird die Instandhaltung des Lagers oft noch stiefmütterlich behandelt. Das kann letztlich zu folgenschweren Zwischenfällen führen. Darum haben wir von ROS Schweiz es uns zur Aufgabe gemacht, dieses Paradigma zu brechen. Dafür nutzen wir einen ganzheitlichen Ansatz aus herstellerneutraler Inspektion, zertifizierter Reparatur und präventivem Schutz. Daraus entsteht eine Lösung, die ökonomische Effizienz mit ökologischer Verantwortung verbindet.

ROS Schweiz betont, dass Sicherheit, Nachhaltigkeit und Investitionsschutz aus einer Hand erbracht werden. Das ist korrekt und in einer Zeit, in der Effizienz und Verfügbarkeit über alles gehen, absolut essenziell. Denn ein blockiertes Hochregal oder – im schlimmsten Fall – ein Regaleinsturz kann die gesamte Lieferkette lahmlegen. Unser Ansatz «Inspektion, Reparatur, Schutz» adressiert genau diese Risiken. Wir betrachten den gesamten Lebenszyklus eines Regalsystems. Unser Modell basiert auf einem geschlossenen Kreislauf aus Regalinspektion, Regalreparatur und -austausch sowie Regalanfahrschutz. Für unsere Kunden bedeutet das eine enorme Entlastung. Wir agieren quasi wie eine interne Serviceabteilung, die proaktiv sicherstellt, dass die Infrastruktur nicht nur den Normen entspricht,

Warum Sicherheit im Lager zur strategischen Aufgabe wird

Weitere Informationen finden Sie unter: www.ros-schweiz.ch

sondern auch ihren Wert behält. Das Ziel ist eine absolute Kostenkontrolle und eine planbare Bandbreite der Unterhaltskosten, statt unvorhersehbarer Grossausgaben.

Ein zentraler Pfeiler Ihrer Arbeit ist die Inspektion. Viele Logistikleiter fürchten jedoch, dass eine lückenlose Kontrolle zu einer Lawine an sofortigen Investitionen führt. Wie gehen Sie mit dieser Sorge um? Das ist ein wichtiger Punkt. Wir sagen unseren Kunden ganz klar: «Wir decken alle Probleme auf, aber ihr entscheidet über das Tempo.» Transparenz ist die Basis für Vertrauen. Bei einer Inspektion identifizieren wir jeden Mangel präzise, aber wir nehmen anschliessend eine gemeinsame Priorisierung vor. Der Kunde erhält eine fundierte Entscheidungsgrundlage, was unmittelbar sicherheitsrelevant ist und was mittelfristig geplant werden kann.

Können Sie das anhand eines Praxisbeispiels erläutern?

Der Fall eines grossen Schweizer Detaillisten illustriert das ideal: Wir haben die Mängel in seinem komplexen Hochregallager analysiert und priorisiert. Da das Budget nicht unbegrenzt war, haben wir die Punkte sukzessive abgearbeitet. In der Regel adressiert man zuerst die essenziellen Gefahren – also dort, wo die höchsten Regale mit dem grössten Umschlag und den schwersten Waren stehen. Dieser Prozess war kein einmaliges Ereignis, sondern ein jährlicher Kreislauf, der die bereits angesprochenen Dimensionen Inspektion, fachgerechte Reparaturen, gezielter Austausch und das Anbringen von Protektoren umfasste. So blieb das Lager sicher und die Kosten planbar, ohne das Budget punktuell zu sprengen. Mittlerweile sind die jährlichen Kosten massiv tiefer.

Sie setzen stark auf das Thema «Reparatur statt Austausch». Was sind hier die technologischen und wirtschaftlichen Eckpfeiler?

Der entscheidende Vorteil: Wir führen Reparaturen unter Volllast durch, sprich, der Kunde muss nicht sein halbes Warenlager rearrangieren, damit wir unsere Arbeit verrichten können. Die klassische Antwort auf Regalschäden war lange Zeit der Austausch ganzer Stützen. Das ist teuer, zeitaufwendig und ökologisch fragwürdig. Unsere Reparaturverfahren ist zertifiziert, versichert und erfolgt auf einer transparent dokumentierten Basis. Der Clou ist die Wirtschaftlichkeit: Das Einsparungspotenzial liegt im Vergleich zum Neukauf oft bei 50 bis 80 Prozent. Wir arbeiten zudem äusserst zügig und situationsgerecht. Nach der Reparatur gibt es eine detaillierte Dokumentation inklusive Vorher-NachherFotos. Zudem implementieren wir eine klare Pendenzenverteilung und Verantwortlichkeiten, damit der Kunde jederzeit weiss, wer für welche Pendenzen zuständig ist. Eine anschliessende Aufgabenkontrolle schliesst den Kreis. Das ist professionelles Partnermanagement, das über den Tag hinausgeht.

In anderen Fachbeiträgen erwähnen Sie die Verlängerung des Lebenszyklus durch gezielte Instandsetzung. Haben Sie hierfür ein Beispiel aus der Praxis? Ja, ein prägnantes Beispiel betrifft einen anderen national tätigen Detaillisten, der kurz vor einem Standortwechsel stand. Ein Neubau war bereits in Planung, doch die bestehende Infrastruktur war in einem Zustand, der aus Sicherheitsgründen eigentlich einen Austausch der Regale erfordert hätte. Doch niemand investiert gerne Millionen in ein Lager, das in drei Jahren aufgegeben wird. Wir von ROS

Kommen wir zum Bereich «Schutz». Was verbirgt sich hinter diesem Aspekt? Schutz stellt die intelligenteste Form der Schadensvermeidung dar. Wir beraten unsere Kunden individuell über sinnvolle Schutzmassnahmen an kritischen Positionen. Dabei setzen wir auf ein modulares System, das man sich wie ein «Lego-Prinzip» vorstellen kann. Diese Protektoren sind hochwertig und extrem langlebig. Das Schöne daran ist, dass das System so einfach konzipiert ist, dass Lösungen oft auch kundenintern umgesetzt werden können. Es ist ein situatives Vorgehen: Wir schützen dort, wo die Gefahr am grössten ist, und sorgen so für eine nachhaltige Entlastung der Instandhaltungskosten. Mittlerweile schützen wir auch produktionskritische Maschinen in der Industrie, Intralogistik- und Verteilerplattformen von Grossverteilern.

Zum Abschluss ein Thema, das jede moderne Supply Chain beschäftigt: die CO2­Bilanz. Welchen Impact hat ROS Schweiz hier?

Die Reduktion des ökologischen Fussabdrucks ist massiv. Wenn wir eine Regalstütze reparieren, statt sie durch ein neues Bauteil aus Stahl zu ersetzen, reduzieren wir den CO2-Abdruck um stolze 80 bis 90 Prozent. Stahlproduktion ist energieintensiv; jede Tonne Stahl, die wir nicht neu produzieren und um den halben Globus transportieren müssen, ist ein Gewinn für die Umwelt. Aus einer Hand bieten wir also nicht nur Sicherheit und Rentabilität, sondern leisten einen messbaren Beitrag zur Nachhaltigkeitsstrategie unserer Kunden.

Jacques Teichmann, Geschäftsführer der ROS Schweiz: «Wir kümmern uns proaktiv um Ihre Regalsicherheit – mit transparenter Dokumentation von Inspektion bis zur Reparatur am Schluss.

Als spezialisierter Experte für Regalreparaturen ist die ROS Schweiz GmbH seit 15 Jahren der zentrale Ansprechpartner bei beschädigten Regalstützen. Das Unternehmen setzt ein patentiertes und zertifiziertes Reparatursystem ein, das eine Instandsetzung in strikter Übereinstimmung mit den gesetzlichen Vorschriften (Art. 32b und 37 VUV sowie SN EN 15635) ermöglicht. Die Resultate dieser Methode sind technologisch wegweisend: Die Stützen werden präzise in ihre Originalform zurückversetzt und erlangen damit ihre volle Tragkraft zurück. Zusätzlich bietet ROS Schweiz herstellerneutrale Regalinspektionen und Protektoren an.

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