PMFARMA Nº 108. Nov - Dic 2010 by PMFarma

PMFARMA Precio: 9€

Revista de Gestión y Marketing Farmacéutico

Especial

RECURSOS HUMANOS

AÑO XVII • Nº 108• noviembre - diciembre 2010

Outsourcing de Redes de Venta. Manuel Villa. El arte de despedir. Anna Bisart. Estudio remuneración 2010 en el sector farmacéutico. Michael Page Healthcare. La selección en Farma. Sergio Hinchado.

Experiencia en la gestión de personas. José Luis Salsidua. Mesa Redonda: coyuntura actual en Recursos Humanos. Redacción. En la diversidad está el gusto. Rosa Lacunza. Nuevos tiempos en el sector farmacéutico. Iñigo Usandizaga.

Las personas: el mejor capital de las empresas

secciones regulares Desayunos con la Creatividad: Sara N. Gutiérrez (Bayer). Xavier Sánchez. Salud 2.0. Healthcare, online branding y geolocalización. Gemma Vallet. CEO Farma: Guillermo Castillo (Grünenthal). Redacción. A vista de pájaro: Todo va a cambiar. Juan Miguel Martínez. Al Margen: Detrás de un gran líder ha y un gran DIRCOM. Christian Martinell.

Y ademas Visitadores médicos: innovación que continúa. Javier Fraga. No sin mi Coach. Anouk Suñer. La actualidad del puesto de Market Access. Luis Truchado. Comunicación online: hacia el éxito. Laura Parras.

STAFF

editorial

Consejo Editorial

¿Existen los Recursos humanos?

Antonio Lamarca Business Development. Lácer Personal Care. Juan Miguel Martínez Director General. Pharmacom. Francesc Roca Marketing Research. Boehringer Ingelheim España.

Existen aún los Recursos Humanos? ¿Somos las personas recursos? ¿Acaso los recursos no son aquellos que se pueden manipular, explotar y reemplazar? Varias reflexiones:

Xavier Sánchez Director Creativo. Umbilical.

1. Las personas no son Recursos; son talentos que tienen capacidad de pensar, analizar, racionalizar, crear, sentir, etc.

José Luis Villaluenga Presidente. Club de Marketing de la Salud Sepromark

2. Las personas se dirigen, los Recursos se administran. ¿Quién los administra? las personas con competencias para ello.

Editor: Alvaro Bosch Director: Jesús Roy Coordinador: Daniel Ortiz Publicidad: Roger Antich Diseño: Cecilia Quiroga Sistemas informáticos: Roger Bosch Administración: Esther Lacalle Impresión: Vanguard Grafic

RepresentaciÓN en Iberoamérica Argentina Direct Pharma Pablo F. Félix pablo@directpharma.com.br Brasil Direct Pharma do Brasil Carlos María Celano info@directpharma.com.br México Revistas Profesionales, S.A. de C.V. Angel Bosch a.bosch@revistasprofesionales.com.mx

Redacción y administración Publicaciones y Medios Telemáticos, S.L. Llacuna, 110 - Local 2 08018 Barcelona, 22@ - España Tel +34 933 004 211 Fax +34 933 003 870 pmfarma@pmfarma.com Ediciones digitales http://espana.pmfarma.com http://mexico.pmfarma.com http://argentina.pmfarma.com

CORPORATIVAS http://www.pmfarma.com http://www.premiosaspid.net

3. El concepto de producción está dirigido hacia un resultado cuantitativo - es un concepto anticuado, “más vales cuanto más produces”... pero, ¿quién desarrolla la producción y a través de qué?. Si hablamos de producción hablamos de función robotizada del trabajador, no importando su calidad de persona. 4. El concepto de productividad, el cual manejan los especialistas del comportamiento humano, está basado en el resultado cualitativo, es decir, en la calidad. Integran las habilidades, competencias, talentos y características propias de los individuos y que son necesarias para el mejoramiento continuo del proceso. Preguntémonos entonces si existen aún los Recursos Humanos o sería mejor hablar de capital o de talento humano. Mientras sigamos pensando que las personas aún deben ser explotadas, manipuladas, sujetas a órdenes, no podremos mejorar. Mientras existan jefes y no líderes, no habrá estrategia que resuelva los conflictos organizacionales. En consecuencia, una buena estrategia sería comenzar a involucrar a los miembros de las organizaciones en cada uno de sus niveles, lo que significa que los líderes conozcan las acciones estratégicas de sus colaboradores, habiendo tenido que pasar por ese proceso. Aquel ejecutivo que llega a ser gerente y nunca realizó labor operativa suele, simplemente, enfocar su trabajo en supuestos, sin embargo, aquél que fue preparado para gerenciar, se involucra con cada una de las acciones y funciones de su área. Existe además otro elemento integrador denominado Conocimiento, el mismo que debe estar estrictamente ligado con la experiencia y la práctica. Miremos a un profesor universitario que trabaja desde las 8 am hasta las 10 pm de lunes a viernes dictando cátedra; sólo podrá informar sobre lo que dice un texto, poco aplica la experiencia, por lo tanto, la información no se complementa con la acción y el aprendizaje se estanca en teorías e hipótesis. En este sentido, las personas necesitan fortalecer sus niveles de aprendizaje y de adaptación organizacional frecuentemente. Necesitan ser promovidas a fin de sentirse relevantes en la ejecución de sus acciones, sintiéndose necesarios, que no imprescindibles, en la realización de su trabajo. Si vemos a nuestros colaboradores como simples individuos que desarrollan un trabajo mecanizado para lograr, lo que equivocadamente las empresas llaman Productividad, entonces seguiremos cayendo en el círculo vicioso aparente y no habremos llegado a ningún avance en la gestión. Recordemos que cada persona en la empresa es un mundo, un elemento activo, -el más importante de todos-, aquél que motivado y bien dirigido puede desplegar potencialidades para beneficio propio y de la organización. Es por eso que la productividad depende de algunos factores primordiales como el buen trato, buen ambiente de trabajo, equidistruibución de los recursos, oportunidad de carrera y estabilidad personal, emocional y laboral, entre otros.

Depósito Legal: B-37634/92

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INDICE DE ANUNCIANTES

sumario nº 108

Especial RECURSOS HUMANOS AMR Scientific Translations __________15 Bioscence Talents Group____________59 Blue Line Health____________________23 Bypass __________________________105 Cegedim Strategic Data___Contraportada Celer Soluciones___________________19 Chiltern___________________________29 Close-Up___________________________ 9 Divico Consultores__________________71 EC-Europe ________________________37 Estudio Coma ______________________ 5 Galenus Selección__________________61 Grupo Epistéme ____________________ 7 Grupo Expansis _______________ Portada Hotel Holiday Inn Madrid ___________107 IMS Health ________________________79 Infonis International ________________49 Innuo _________________ Portada interior Kantar Health _____________________35 Lograre Soluciones Personales ______73 Medilearning ______________________57 Miguel Diaz _______________________25 New Media Solution_ _______________67 Nova Language Services ________11 y 13 Pharmaceutical Training Institute_____103 PM_Gadgets_ ____________________111 Profarmaco 2 _ ____________________39 Publicis LIfe Brands ________________69 Qdem____________________________21 Regalex __________________________17 Scientific Search International________55 Translator Legal & Financial __________15 Vademecum ______________________85 Vademécum Ilustrado______________109 Valesta ___________________________19 WoltersKluwer Health _______________97

de Redes de Venta: estrategia de futuro. 40 Outsourcing Manuel Villa. Director División Qdem-Phi.

El arte de despedir. ¿Quién, cómo, cuándo? 43 Anna Bisart. Directora de Recursos Humanos. Actelion Pharmaceuticals España. Estudio Remuneración 2010 (Sector Farmacéutico) 46 Michael Page Healthcare. selección en Farma se adapta a la realidad del sector y a su 52 La regionalización.

Sergio Hinchado. Manager. Hays España.

Mi experiencia con la gestión de personas. 56 José Luis Salsidua. Director de Recursos Humanos. Bial Industrial Farmacéutica. Mesa Redonda RRHH. Adaptándose a la coyuntura actual. 62 Redacción. ¡En la diversidad está el gusto! 68 Rosa Lacunza. HR and Communication Director. Sandoz España y Portugal. Nuevos tiempos en el sector farmacéutico. 72 Iñigo Usandizaga. Manager. Michael Page Healthcare.

Javier Fraga. Jefe de Marketing Imagen Gráfica. 3M España.

Laura Parras. Comunicación Vademecum.

Luis Truchado. Socio de EuroGalenus Executive Search.

Anouk Suñer. Creativa freelance y Executive Coach.

Visitadores Médicos: innovación que continúa.

Comunicación online: comunicación hacia el éxito.

La actualidad del puesto de Market Access.

No si mi Coach.

SECCIONES REGULARES 3 10 32 34 74 76 82

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Editorial. Noticias del sector. R&D Update. Gente. Salud 2.0: Healthcare, online branding y geolocalización. CEO Farma: Guillermo Castillo / Grünenthal. Al Margen: Detrás de un gran líder siempre hay un gran Dircom.

86 100 104 106 108

A vista de pájaro: Todo va a cambiar. Desayunos con la creatividad: Sara N. Gutiérrez / Bayer. La Galería: ’El secreto de los que... Co&Cos. Agenda Nuevos Lanzamientos

ACTUALIDAD

ESTUDIOS

Venta hospitalaria del primer semestre 2010 AIMFA acaba de publicar el estudio de venta hospitalaria correspondiente al primer semestre del 2010. En este estudio han participado 15 compañías socias de la Agrupación, que representan una cuota conjunta del mercado hospitalario del 25%, por lo que este estudio es bastante representativo. Este estudio se divide en dos partes: Ventas por grupos terapéuticos y ventas a nivel provincial. Como datos más relevantes, destaca el gran crecimiento que observan las provincias aragonesas como Zaragoza, Huesca y Teruel, que superan crecimientos del 20% con respecto al primer semestre del

2009. En el otro extremo se sitúan Orense y Segovia, con decrecimientos del 7%. A nivel de grupos terapéuticos, el mercado de los antineoplásicos sigue siendo el motor de crecimiento del mercado hopitalario. A nivel global el mercado hospitalario ha superado los dos dígitos de crecimiento Los resultados de este estudio, tanto a nivel nacional como provincial, son de acceso restringido a los 15 laboratorios participantes. Si su compañía está interesada en este u otros estudios de AIMFA, debe participar en ellos para tener acceso al informe de resultados

REUNIÓN DE SOCIOS

Jornada de Invierno AIMFA celebrará las jornadas de invierno los próximos 14 y 15 de Diciembre, en Madrid y Barcelona. Como cada año, estas jornadas son una excelente oportunidad para los profesionales de la investigación y el márketing para reencontrarse y compartir experiencias. En esta ocasión, acudirán como invitados los miembros de la USD (Unidad de Supervisión Deontológica) que explicarán de primera mano, las modifica-

ciones que se han realizado en el código de buenas prácticas para la promoción de medicamentos de 2010, especialmente en lo que a materia de Estudios de Mercado se refiere. Posterioremente se tendrá la oportunidad de aclarar dudas y realizar las preguntas necesarias. Finalmente, los socios podrán disfrutar de un cóctel y brindar por una Feliz Navidad.

Área de documentación

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Esta carpeta de documentación contiene a fecha de hoy los siguientes contenidos: •

Indicadores del mercado hospitalario

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LABORATORIOS ASOCIADOS Abbott Laboratories Abbott Healthcare Alcon Cusí ALK Abelló Allergy Therapeutics Almirall Amgen Angelini Farmacéutica Arkochim Astellas Pharma AstraZéneca Bayer-Schering Bial Boehringer Ingelheim Cantabria Pharma Celgene Chiesi España Cinfa Daiichi-Sankyo España Diater Esteve Faes Farma Fardi Ferrer Grupo Gebro Pharma Gilead Sciences GlaxoSmithKline Grifols International Grünenthal Hal Allergy Inmunal Inmunotek Ipsen Pharma

Italfarmaco Janssen-Cilag Juste Lácer Leo Pharma Leti Lilly Lundbeck España Menarini Merck Merck Sharp & Dhôme Mylan Pharmaceuticals Novartis Farmacéutica Novartis Consumer H. Novo Nordisk Nycomed Pharma Pfizer Pierre Fabre Ibérica Prostrakan Recordati Roche Farma Rottapharm-Madaus Rovi Salvat Sanofi-Aventis Sanofi Pasteur MSD Seid Servier Stallergenes UCB Pharma Uriach Warner Chilcott Zambon

AIMFA es una asociación independiente de laboratorios farmacéuticos que tiene, entre otros, el objetivo de elaborar estudios comerciales que no proporcionan proveedores de servicios, la validación de estudios y audits del sector y la celebración de tertulias, seminarios y cursos de formación.

NUEVO SERVICIO PARA SOCIOS

AIMFA ha abierto un nuevo espacio en su página web www.aimfa.es, espacio reservado exclusivamente para sus socios, en el que se puede encontrar diferentes informaciones, tanto de mercado, como de orden legislativo, etc.

AGRUPACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y MARKETING FARMACÉUTICO www.aimfa.es

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del mes de agosto 2010 y Retail de septiembre 2010. IMS health. Conjuntos de medicamentos y sus precios de referencia. Acceso al Banco de datos del Ministerio de Sanidad. Consumo farmacéutico en el Sistema Nacional de Salud. Código Deontológico de EphMRA. Documentación varia AIMFA-USD.

Si tu responsabilidad en la compañía abarca estudios de mercado, análisis de ventas, etc. y tu laboratorio todavía no es miembro de AIMFA, ponte en contacto con nosotros en aimfa@ aimfa.es o en el teléfono 933 004 211 y te informaremos ampliamente sobre las ventajas de pertenecer a nuestra agrupación.

Sección patrocinada por:

ACTUALIDAD

PREMIADO EL VIDEO DE SEPROMARK

l vídeo “Enfermos de Marketing” que hizo el Club para el relanzamiento de Sepromark, Club de Marketing de la Salud, ha sido galardonado con un Rx Award of Excellence en Nueva York, Categoría Ads or banners. Este vídeo fue realizado por Umbilical, que también obtuvo 5 premios más en el 24th Anual Rx Club Show, de Nueva York. Puede visualizarse en vídeo en el link: www.youtube.com/watch?v=nKLwP8oqUG4

BALANCE DEL CLUB EN EL AÑO 2010

epromark ha cerrado el año 2009 con 173 asociados distribuidos de la siguiente forma:

•Industria de la Salud: 93 personas (54%) •Empresas de Servicios: 80 personas (46%) Dentro de los anteriores la distribución por áreas funcionales de trabajo es: INDUSTRIA DE LA SALUD •Comercial (Ventas y Marketing): 75% •Formación y Técnico: 10% •Dirección General: 8% •Otros: 7% EMPRESAS DE SERVICIOS •Publicidad: 25% •Investigación de Mercados: 16% •Multimedia: 15% •Outsourcing Redes Ventas y CRO: 15% •Tecnologías Información y consultoría: 13% •Comunicación: 10% •Otros: 6% Se ha incrementado el número de socios que trabajan en la Industria de la Salud en detrimento de los que trabajan en las empresas de servicios.

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En la industria de la salud predominan las personas relacionadas con el ámbito comercial, mientras que en el apartado de las empresas de servicios son mayoría las personas que trabajan en las empresas de publicidad.

SEPROMARK; CLUB DE MARKETING DE LA SALUD www.sepromark.es

nuevos socios

A continuación se detallan los actos que hemos realizado durante el año 2009: •Seminario-Taller. Los mapas mentales en marketing. La herramienta creativa del Product Manager Madrid 18 de enero •Asamblea de socios 2010 Barcelona, 25 de enero Madrid, 27 de enero •III Jornada Mercado OTC 11 de febrero 2009 “JORNADA MERCADO OTC” Barcelona •Premios Aspid de Publicidad Latinoamericana de Salud y Farmacia Madrid 21 de junio

Adolfo Fernández Millward Brown

En total se ha logrado reunir alrededor de unas 600 personas.

Adolfo Fernández es Client Service Director en el instituto Millward Brown.

Se están planificando los actos y seminarios para el año 2011, así como las asambleas de socios. Próximamente los asociados recibirán cumplida información de todo ello.

Fernández es Licenciado en Administración y Dirección de Empresas.

José Luís Villaluenga Presidente SEPROMARK Club de Marketing de la Salud

También pertenece a AEDEMO. Anteriormente trabajó como responsable de Investigación en el Grupo Zena.

noticias / EMPRESAS

Boehringer Ingelheim celebra su 125 cumpleaños Bajo el lema ‘Más Salud’ Boehringer Ingelheim alcanza los 125 años fiel a su compromiso de ‘Aportar Valor a través de la Innovación’.

a compañía alemana Boehringer Ingelheim inició el pasado 13 de septiembre en España la celebración de su 125 aniversario mundial, con el lema ‘Más Salud’ al que llega como la farmacéutica familiar más grande del mundo, siguiendo los mismos principios y objetivos de su fundación basados en aportar valor a través de la innovación y con un futuro prometedor. Como punto de arranque del año de aniversario, el pasado 13 de septiembre por la mañana, la sede corporativa de Boehringer Ingelheim en Sant Cugat del Vallés recibió la visita de miembros de la familia fundadora y del Comité Ejecutivo Internacional en un acto para los colaboradores. En él participaron Christian Boehringer (foto) , presidente de la Junta de Socios y miembro de la cuarta generación de la familia, el profesor Andreas Barner, presidente del Comité Ejecutivo Internacional y responsable del Área Corporativa de Investigación, Desarrollo y Medicina Farma, además del director general de la filial española, Manuel García Garrido que coincidieron en destacar que “en Boehringer Ingelheim celebramos nuestro aniversario con alegría, especialmente porque nos encontramos en

el inicio de otra fase de crecimiento”. En este sentido el profesor Barner destacó que “la compañía Boehringer Ingelheim es como la familia que la fundó: se distingue por pensar en el largo plazo y por su persistencia, así como por los valores de la modestia y la ética en el trabajo, valores que han contribuido a la longevidad y éxito comparti-

para un futuro de éxitos a largo plazo como empresa independiente”.

La investigación y el desarrollo guían a la compañía

Boehringer Ingelheim se ha mantenido siempre fiel a los valores de su fundador Albert Boehringer y acorde con su lema de “Aportar Valor” a través de la Innovación ha desa-

rrollo el 21% de los beneficios netos del área de negocio de medicamentos bajo prescripción y que actualmente, trabaja en nuevas áreas terapéuticas como diabetes u oncología para dar cobertura a necesidades médicas sin solución. Entre sus fármacos más destacados de Boehringer Ingelheim en los últimos 15 años se encuentran: Viramune, lanzado en 1996 como nueva terapia contra el SIDA, Mirapexin, disponible desde 1997 para el tratamiento de los síntomas de la enfermedad de Parkinson, Spiriva, disponible desde 2002 para el tratamiento de la EPOC (Enfermedad Pulmonar Obstructiva Crónica) que hoy en día es el medicamento más prescrito del mundo para el tratamiento de esta enfermedad, o Micardis, que desde 2009 ha demostrado que reduce el riesgo de episodios cardiovasculares graves como el infarto de miocardio.

125 años al lado de los colaboradores

Christian Boehringer

do”. Christian Boehringer añadió que “con gratitud y respeto, vemos todo lo que ha sido creado desde 1885 por todas las personas que trabajaron en la empresa durante este tiempo. Entonces los socios definieron, al igual que hora, un marco financiero digno de confianza, proporcionando continuidad en la dirección estratégica

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rrollado una amplia cartera de fármacos resultado de la alta inversión en I+D para el tratamiento de enfermedades cardiovasculares, respiratorias, inmunológicas o del sistema nervioso central. Destaca en este sentido, que a pesar de las difíciles condiciones, actualmente invierte en investigación y desa-

El valor tan especial que atribuye la empresa a sus colaboradores se refleja en sus contribuciones sociales, alguna de ellas con una larga tradición. En este sentido, ya Albert Boehringer estableció un plan de seguros sanitarios para la compañía en 1902 o las vacaciones pagadas desde 1910, medidas totalmente innovadoras en su momento. Y hoy en día, la compañía sigue comprometida con su responsabilidad social para conseguir una armonía entre la vida profesional y familiar y ofrece medidas de conciliación entre las que destacan las ayudas a guarderías infantiles, escolares o la posibilidad de escoger un horario flexible entre más de 100 opciones diferentes. En este sentido, el propio Christian Boehringer destacó que los colaboradores “son y serán el principal activo de la compañía”.

noticias / EMPRESAS

NESTLÉ Completa la venta de Alcon a Novartis por 22.280 millones de euros. El grupo suizo Nestlé ha completado la venta a Novartis de la participación del 76,5% que controlaba en Alcon por un montante total de 38.700 millones de dólares (30.475 millones de euros) tras cerrar el traspaso por 28.300 millones de dólares (22.280 millones de euros) del 52% que aún ostentaba en la compañía, después de haber vendido ya en un primer plazo, cerrado en julio de 2008, un 24,5% de Alcon por 10.400 millones de dólares (8.188 millones de euros), informó la compañía. De este modo, Nestlé completa su salida de Alcon, compañía que adquirió en 1977 por 280 millones de dólares (220,4 millones de euros) y de la que ha desinvertido progresivamente desde 2002, cuando realizó una OPV del 23,25% del capital, a la que siguió en 2008 el acuerdo de venta a Novartis, que fue completado recientemente y ha permitido a Nestlé obtener un total de 41.000 millones de dólares (32.268 millones de euros). En este sentido, Nestlé precisó que pretende “reducir sustancialmente” su deuda, que sumaba 29.600 millones de francos suizos (22.657 millones de euros) a finales de junio, aunque aseguró que continuará aprovechando “oportunidades para acelerar su desarrollo en áreas estratégicas”.

sencilla e intuitiva. Con una estética muy cuidada, uno de los principales objetivos del rediseño ha sido conseguir que sea muy práctica para todo tipo de público, dotándola de áreas específicas y contenidos adaptados a cada target. Además de las distintas áreas donde se desarrollan exhaustivamente los cuatro pilares de la compañía, I+D+i, Fabricación, Distribución y Comercialización, Farmasierra ha contemplado también contenidos específicos para las actividades de Licencias y para el reciente área de Dermocosmética. Destaca también el ‘Buscador de Productos Farmasierra’, que permite al profesional de la salud encontrar cualquier producto del Vademécum Farmasierra, contando con la posibilidad de realizar la búsqueda tanto por el nombre del producto, como por especialidad médica o por el principio activo del medicamento. Finalmente en el área ‘Cuidado de la salud’ el paciente encontrará un espacio con

ABBOTT Cerrará su sede barcelonesa y la trasladará a Madrid. Barcelona perderá una nueva sede central de una farmacéutica a manos de Madrid. En este caso es la antigua Solvay Pharma. La multinacional estadounidense Abbott adquirió Solvay Pharma a escala mundial en febrero pasado. Ahora Abbott ha decidido fusionar las dos estructuras en España y ha optado por centralizarlo todo en Madrid, donde está su actual sede. De esta forma, cerrará las oficinas que Solvay Pharma tiene en Barcelona, que actúa como sede central en España y donde trabajan 55 personas. La pérdida de una sede siempre tiene consecuencias económicas para la ciudad –en este caso Barcelona– en tanto que provoca la desaparición de una serie de servicios y empleos indirectos. Una veintena de comerciales o visitadores médicos de la antigua Solvay Pharma de Barcelona podrían verse perjudicados por el ajuste. Así pues, la suma de afectados directos podría rondar las 80 personas, explicaron fuentes de los trabajadores. Fuentes de la empresa señalaron que esa cifra no es correcta, pero se negaron a precisar si el número de afectados será superior o inferior a los ochenta mencionados. Fuentes de la empresa manifestaron que se han iniciado “las conversaciones para encontrar el mejor equilibrio entre satisfacer las necesidades de los pacientes y preservar los puestos de trabajo”. Fuentes de los empleados señalaron que la pérdida de una sede en la que trabaja personal cualificado es una mala noticia para Barcelona.

GRUPO FARMASIERRA

Lanza su nueva página web corporativa. Con el objetivo de reflejar fielmente la dimensión actual y las múltiples actividades de la compañía, la nueva página web de Farmasierra (www. farmasierra.com) presenta un diseño totalmente renovado y cuenta con una navegación

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noticias / EMPRESAS

información de calidad sobre temas tales como Menopausia, Anemia Ferropénica y Osteoporosis entre otros, así como recomendaciones para ayudarle a llevar una vida más sana. De esta manera Farmasierra asume el objetivo de fortalecer la comunicación con los profesionales de la salud, los pacientes y la sociedad en general. “Es una gran satisfacción para Farmasierra poder presentar nuestra nueva Web Corporativa. Enmarcada en nuestro ‘Plan Global de Calidad’, que contempla todas las áreas de la compañía, esta nueva web proporcionará información detallada y actualizada constantemente, a todos los públicos a los que nos dirigimos y a todos los interesados en conocer, las novedades, los productos y proyectos de Farmasierra” afirma Tomás OIleros, presidente de Grupo Farmasierra. Además, el portal web brinda la posibilidad de inscribirse de forma gratuita en el Boletín de Grupo Farmasierra, y recibir las últimas noticias de prensa con las novedades en productos, actividades de nuestra empresa y las últimas noticias del sector farmacéutico.

ROCHE Publica sus principios y normas para medios sociales. El desarrollo de normas en los medios sociales no está confinado a la industria de atención sanitaria, y es que al ser un sector altamente regulado, hay algunas consideraciones serias para las compañías respecto a estos nuevos medios. La dirección a seguir, pues, es difícil de encontrar. El enfoque que toman algunas compañías respecto a los medios sociales en el lugar de trabajo es tratar de prohibirlo, lo cual no es muy práctico por un variado número de razones, especialmente por el número

creciente de gente que accede a internet a través de dispositivos móviles. Y es que de este modo, no necesitan un ordenador para acceder a los medios sociales. El rumbo opuesto es desarrollar algunas normas o principios que ayuden a guiar al personal. Precisamente, Roche publicó sus propios ‘Principios para Medios Sociales’ con la idea de ayudar a sus empleados a la hora de usar medios nuevos y emergentes, que son públicos y descargables.

Al diseñar la normativa básica, que son normas de sentido común, la compañía también hace ver los principios básicos de comunicación: “Siempre recuerden que involucrarse con los medios sociales no es una actividad aislada. Es decir, es un concepto a largo plazo: con quién quiere uno involucrarse, para qué fin y resultado, cuáles son las oportunidades y riesgos…”. Así pues, no solamente son recomendaciones para los medios sociales, sino para todas las formas de comunicación que buscan captar un público objetivo específico. Los ‘Principios para Medios Sociales’ de Roche no son un documento autónomo. Roche ya ha hecho algún esfuerzo para desarrollar un Código de Conducta Grupal y una Política de Comunicaciones general. Los principios para los medios sociales incorporan normas y también un fundamento, explicación y ejemplo para cada una. Los principios son concisos y acertados y no son complejos en lo más mínimo.

Grünenthal Pharma Presenta su nueva web. Con el objetivo de facilitar el

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ZAMBON 50 años de éxitos en España. Hablar de Zambon es hablar de esfuerzo, trabajo y éxito. Nacida en Vicenza, Italia, en 1906 de la mano de la familia Zambon, la empresa ha crecido y se ha extendido por todo el mundo trabajando para mejorar la calidad de vida de las personas. Las raíces y los valores de Zambon continúan intactos desde su nacimiento. La curiosidad, el talento y el trabajo en equipo, son la herencia de una compañía familiar que se ha convertido en una empresa líder en el área de la salud. Según el director general de la compañía en España Jaume Pey: “Lo más importante para Zambon es el carácter humano que posee la empresa. A pesar de calificarnos como una empresa multinacional, Zambon se distingue de otras empresas por su proximidad. Para nosotros lo más importante son las personas”. En nuestro país, Zambon cuenta con un equipo humano formado por aproximadamente 250 personas, y tiene su sede central en Santa Perpètua de Mogoda (Barcelona), desde donde coordina sus actividades del área Iberia que incluye España y Portugal. España es el segundo país más importante para Zambon Group, después de Italia. “En la mayoría de los botiquines de las familias españolas tenemos presencia con productos Zambon, y esto se debe a que son soluciones que facilitan la vida cotidiana de las personas”, asegura Jaume Pey. Asimismo, la filial española supone el 23% de las ventas mundiales de la compañía y se encuentra entre los veinte primeros laboratorios en el ranking por volumen de ventas de unidades en el mercado español, con 26,5 millones de unidades vendidas en el 2009.

acceso a información de calidad sobre el dolor y su abordaje, Grünenthal Pharma, compañía líder en España en el tratamiento del dolor, acaba de completar la renovación de su página web corporativa, www.grunenthal.es. La nueva web de Grünenthal está alineada con el objetivo estratégico de la compañía de comunicar de forma clara y transparente a todos sus públicos, desde médicos y gestores sanitarios, hasta pacientes, familiares y medios de comunicación. La página de inicio de la nueva web permite al usuario acceder de forma directa a la información que le interesa en función de su perfil o del propósito de su visita. Así, los pacientes cuentan con una fuente de información fiable sobre el dolor, su tratamiento

y las líneas de investigación actuales. Los médicos y gestores sanitarios disponen de un menú personalizado para Profesionales de la Salud, mientras que los periodistas cuentan también con un enlace directo a las noticias de la compañía y a otros contenidos con interés informativo. Otra sección destacada del portal y que cuenta con contenidos exclusivos es la de Responsabilidad Social, que agrupa las actividades de la Fundación Grünenthal y la Plataforma SinDOLOR, tales como las becas de investigación, las Cátedras del Dolor en varias universidades españolas, y la campaña EVAlúalo; iniciativas todas ellas dirigidas a mejorar el abordaje del dolor y la calidad de vida de los pacientes en España. “Con esta nueva web hemos

noticias / EMPRESAS

querido potenciar el lado humano de Grünenthal”, explica Raquel Díaz Francia, responsable de comunicación digital de Grünenthal. “Para ello hemos incorporado testimonios y aportaciones de muchos de nuestros compañeros, que presentamos con un diseño más moderno y actual, y que pueden ser explorados mediante una interfaz de navegación más sencilla”. Esta página web, refleja, además, la nueva imagen corporativa que Grünenthal está desplegando en los 35 países donde mantiene operaciones.

PFizer Se hace con King Pharma por 3.600 millones de dólares. Pfizer ha llegado a un acuerdo para la compra de la también

estadounidense King Pharmaceuticals por 3.600 millones de dólares (2.585 millones de euros) en efectivo. Pfizer pagará 14,25 dólares por cada acción de King Pharma, cifra que supone una prima del 40% respecto a su cierre del 12 de octubre. La compañía prevé que la operación tenga un efecto positivo de 2 centavos de dólar en el beneficio por acción del grupo en 2011 y 2012, y de entre 4 y 4 centavos anuales entre 2013 y 2015. Además, prevé que la adquisición le permita ahorrar unos 200 millones de dólares en gastos operativos. La operación, que espera cerrar en 2013, aún debe recibir el visto bueno de las autoridades regulatorias. King Pharma es una de las principales empresas en el campo de los opiáceos.

indas Convierte su web en un verdadero punto de encuentro con las personas. En un momento en el que triunfan las redes sociales y los sitios de intercambio de opinión, las webs corporativas deben ser mucho más que un escaparate de la compañía. Consciente de ello, Laboratorios Indas ha renovado totalmente su web (www.indas. com), creando un espacio donde, además de obtener la información más completa sobre la compañía y sus productos, los usuarios pueden recibir asesoramiento, consultar con expertos, conversar, comentar y seguir las tendencias del sector interactuando entre ellos. “Hemos querido trasladar la política de innovación llevada a cabo en nuestros la-

boratorios a la comunicación”, asegura Javier Martín, CEO de Laboratorios Indas. Esta apuesta por la comunicación 2.0 se ha materializado con la inclusión de dos blogs en su renovada web corporativa: ‘Actitudes’, donde los bloggers pueden comentar y opinar sobre temas de actualidad relacionados con el sector, y ‘Te ayudamos a vivir mejor’, que pretende ser un referente para los pacientes que utilizan productos Indas, con consejos sanitarios, prácticas higiénicas, tratamiento de las enfermedades, etc. Esta profunda renovación de la web corporativa, accesible en castellano, inglés y portugués, que incluye un cambio en la forma de relacionarse con sus públicos, es una muestra más de la apuesta continua de Indas por la innovación y por las nuevas tecnologías.

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noticias / mercado

Diez multinacionales farmacéuticas acaparan el 80% de la facturación en España El laboratorio que más facturó fue la compañía estadounidense Lilly, mientras que la primera española es Esteve, en séptimo lugar.

l 80% de la facturación del sector farmacéutico en España se lo reparten diez de las principales multinacionales del sector, según un estudio elaborado por Deloitte sobre las mayores empresas manufactureras en España. Según dicho informe, que recopila datos de ventas de 2008, el sector farmacéutico facturó 10.200 millones de euros en dicho año, lo que supone un 7 por ciento del total

zas Novartis y Roche, con 776 y 703 millones respectivamente, mientras que la sexta es la anglosueca AstraZeneca, con 580 millones de euros. En séptimo lugar de la lista se sitúa la primera compañía de origen español, Laboratorios Esteve, que en 2008 facturó 571 millones de euros, a la que siguen las alemanas Bayer (548 millones), Boehringer Ingelheim (447 millones) y Merck SL (391 millones). La importancia de las com-

538 millones de euros. Por otro lado, las diez empresas con mayores ingresos en el sector manufacturero obtienen de media 4.300 millones de euros frente a los 818 millones de euros que registra el Top 10 de la industria farmacéutica.

de la industria manufacturera, de los que hasta 8.136 se repartieron entre diez laboratorios. El laboratorio que más facturó fue la compañía estadounidense Lilly, con 2.120 millones de euros; seguida de la francesa sanofi-aventis (1.084 millones) y la norteamericana Wyeth (913), ya absorbida por Pfizer. El cuarto y quinto lugar lo ocupan las farmacéuticas sui-

pañías farmacéuticas se reafirma al encontrar a las tres más importantes entre las treinta primeras empresas con mayores ingresos en la industria manufacturera, según los autores del informe. Además, la cifra de negocio por empresa en la industria manufacturera es de 578 millones de euros, mientras que las compañías farmacéuticas tienen unas ventas medias de

España se sitúan principalmente en Catalunya y Madrid, donde se registran el 97 por ciento de la facturación. Así, Catalunya (donde están sanofi-aventis, Novartis, Esteve, Bayer, Boehringer y Merck) representa el 52,5 % de los ingresos, seguida de la Comunidad de Madrid, con un 44,5%, gracias a Lilly, Wyeth, Roche y AstraZeneca, entre otras.

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Catalunya y Madrid

En lo que respecta a la sede que eligen los laboratorios para instalarse en España, las de mayores ingresos en

nuevos diseños La industria farmacéutica busca diseños de fármacos más atractivos para el consumidor. La industria farmacéutica está aprendiendo que, a la hora de comercializar fármacos, no sólo debe centrarse en los fármacos en sí mismos. También debe centrarse en la presentación. Como informa el ‘Financial Times’, más y más farmacéuticas están buscando las colaboraciones de expertos en diseño para crear sistemas de entrega de fármacos y envases que complazcan a los clientes. “Las compañías farmacéuticas solían estar enfocadas a la molécula”, observa Arna Ionescu, quien recientemente dejó la consultora de diseño Ideo para unirse a Proteus Biomedical. “Ahora, están buscando otras formas de retener valor enfocándose en la experiencia del paciente”. ¿Qué significa esto? En la India, por ejemplo, AstraZeneca envasa su fármaco para el colesterol Crestor en envases transparentes de forma que los pacientes puedan examinar visualmente las píldoras -una acción importante en un mercado en el cual la falsificación de fármacos es muy común. La compañía también lanzó un nuevo envasado para Arimidex, que se parece a una caja de cosméticos. “Las mujeres nos dijeron que la vieja versión les recordaba que eran pacientes de cáncer, no sobrevivientes a esa condición”, asegura el jefe de envasado de AstraZeneca, Steve Richmond. Por su parte, Bayer trabajó con Nintendo para desarrollar un monitor para glucosa parecido a un juego para niños diabéticos. Novo Nordisk tiene cinco diseñadores ‘full-time’ y trabaja con varios consultores de diseño externos; recientemente, la compañía introdujo ‘pieles’ de colores brillantes para envolver los dispensadores de insulina.

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recorte gasto público El recorte de gasto público reduce 4.500 millones el beneficio de las farmacéuticas. La necesidad de controlar el déficit público, tras la crisis de deuda soberana, ha llevado a muchos gobiernos a retrasar los pagos o, incluso, a recortar el gasto farmacéutico. Una medida que ha repercutido en la industria y que se ha reflejado en los parqués. Desde finales del mes de junio, los expertos han recortado de media un 5,7% las previsiones de beneficio para el conjunto del ejercicio de las diez grandes farmacéuticas mundiales. Las medidas adoptadas por los gobiernos europeos, los grandes compradores del material farmacéutico, para corregir el déficit responden a la intención de los ejecutivos de reducir los gastos y poder reajustar el desorden en el que están inmersos. En España, por ejemplo, el recorte del gasto farmacéutico se anunció en el mes de mayo con la intención de ahorrar unos 1.500 millones de euros. Una decisión que, según la industria, generará un 20 por ciento menos de facturación. Sin embargo, pese al recorte de casi 4.500 millones de euros en las previsiones de beneficio de los diez grandes fabricantes mundiales en los últimos meses, el consenso de mercado sigue manteniéndose positivo en cuanto a su recomendación. Cinco de las diez grandes farmacéuticas, Johnson&Johnson, Amgen, Merck, Pfizer y Roche ostentan una recomendación de compra y en ninguna de ellas aconsejan vender. Y es que los expertos siguen viendo atractivo a este sector defensivo, característico por elevadas rentabilidades por dividendo.

so de mercado, recogido por FactSet, prevé que este año presenten 4.500 millones de euros menos en beneficios con respecto a lo estimado a finales del segundo trimestre cuando los recortes fiscales comenzaban a esbozarse. Sin embargo, estas caídas de beneficio se han centrado sobre todo en la británica Glaxo, donde los expertos estiman una rebaja de doble dígito. Y es que además de los recortes gubernamentales, las cuentas de GSK también reflejarán el final de la gripe A decretada por la Organización Mundial de la Salud (OMS) en el mes de octubre. Mientras estuvo vigente la pandemia, la farmacéutica consiguió grandes beneficios al comercializar vacunas y uno de los antivirales más famosos, Relenza. Eso, unido a que tuvo que provisionar 1.570 millones de libras para cerrar litigios pendientes y a los problemas que está teniendo con la FDA, entre otras cosas, por haber ocultado informes que revelaban los riesgos de su fármaco Avandia han llevado a

Glaxo, la más castigada

Los recortes en este tipo de productos han llegado de forma generalizada a las grandes compañías del sector, hasta el punto de que el consen-

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los expertos a reducir sus estimaciones de beneficios para 2010. En la actualidad, apuntan a que cerrará el ejercicio con 5.850 millones de euros en ganancias, casi un 20 por ciento menos que lo estimado a finales de junio. A pesar de todo ello, el consenso de mercado sigue recomendando mantener sus títulos en cartera y continúa otorgándole una de las rentabilidades por dividendo más atractivas. La compañía más grande del sector, Johnson & Johnson, tampoco ha conseguido evitar las pérdidas en las previsiones de beneficios. En este caso, como ocurre con la estadounidense Amgen, los recortes rondan el 6 por ciento. Los expertos prevén que Johnson & Johnson presente un beneficio anual de 10.237 millones de euros, frente a los 10.967 millones que estimaban a finales de junio. En el mismo periodo, la recomendación pasó desde comprar a mantener.

Otros tijeretazos

Los ajustes para frenar el déficit público se han notado también, aunque en menor medida, en Merck y Abbott. Los expertos han modificado sus previsiones alrededor del 5 por ciento desde junio. Eso sí, en ambos casos aconsejan tomar posiciones. Abbott, como ocurre con Roche, son dos estrategias del Detector de Tesoros -herramienta de el Economista que propone ideas de inversión en valores extranjeros- por la atractiva recomendación y ratios a los que cotiza. Sin embargo, las previsiones de beneficio de la suiza Roche (al igual que en el resto de las grandes farmacéuticas del mundo) reflejan un tijeretazo inferior al 4 por ciento. AstraZeneca y Pfizer son las farmacéuticas que tienen más exposición al riesgo por la pérdida de patentes en los próximos años. El 58 y el 44 por ciento de los ingresos obtenidos en 2009 están en riesgo. A pesar de que los beneficios de SanofiAventis son los que menos han menguado en este periodo, las

noticias que se conozcan en las próximas fechas sobre la petición de la francesa de bloquear las ventas del genérico de su fármaco Lovenox en EEUU pueden repercutir directamente en sus cuentas. Y es que en 2009 generaron el 10 por ciento de las ventas totales del grupo, de las que un 60 por ciento fueron en EEUU.

plan sectorial

recortes de trabajo La industria recorta más de 43.000 empleos en el acumulado enero - septiembre. Tras disfrutar de varios meses de bajas cifras en cuanto a despidos, la industria farmacéutica informó sobre el recorte de 6.069 puestos en septiembre. Esta es la cifra más alta en lo que a despidos se refiere desde mayo, de acuerdo a la firma consultora Challenger, Gray & Christmas, y deja el total de despidos de la industria en 2010 en la cifra de 43.334. La industria farmacéutica queda en segundo puesto, solamente superada por el sector del gobierno y empresas sin fines de lucro (11.091 recortes) en septiembre.

Farmaindustria pide al Presidente del Gobierno su apoyo a un Plan Sectorial que potencie el desarrollo del sector farmacéutico.

En todos los sectores, el ritmo de reducción de personal permaneció virtualmente igual en septiembre ya que los responsables anunciaron planes de recortar 37.151 puestos durante el mes, un 7% de incremento de los 34.768 recortes de puestos de trabajo reportados en agosto.

El presidente y el director general de Farmaindustria, Jesús Acebillo y Humberto Arnés, acompañados por los vicepresidentes de la Asociación, pidieron al Presidente del Gobierno, José Luis Rodríguez Zapatero la puesta en marcha de un Plan Sectorial para la industria farmacéutica, en el marco del Plan Integral de Política Industrial 2020, que potencie su desarrollo como sector de alta tecnología. En un encuentro en el Palacio de La Moncloa, en el que estuvieron presentes la Ministra de Sanidad y Política Social y el Secretario General de Sanidad, los representantes de la industria farmacéutica explicaron al Jefe del Ejecutivo que las últimas medidas de recorte del déficit, los Reales Decretos-leyes 4/2010 y 8/2010, han asestado un duro golpe a las posibilidades de esta industria para consolidarse como un sector referente del nuevo modelo productivo español. En este sentido, insistieron en que los efectos de las últimas medidas de reducción del gasto farmacéutico incluidas en ambos Reales Decretos impactan muy negativamente sobre las compañías, puesto que verán reducido su mercado en más de 2.000 millones de euros al año, lo que supone un 15%. Como consecuencia de estos impactos, el sector prevé fuertes

Despidos de la industria farmacéutica por meses en 2010 Mes Despidos Enero 8.170 Febrero 17.687 Marzo 308 Abril 1.049 Mayo 6.943 Junio 830 Julio 2.023 Agosto 255 Septiembre 6.069 TOTAL 43.334

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Alentadoramente, el total de recortes de puestos de trabajo en septiembre fue un 44% más bajo que los 66.404 recortes anunciados en septiembre de 2009. Y la firma anticipa que las compañías estarán anunciando planes de contratación ya en los próximos meses. “Los patrones parecen estar listos para contratar”, observó el jefe ejecutivo John Challenger. “Algunas personas han expresado su preocupación de que puede que la contratación nunca comience debido al hecho que las compañías han aprendido a ser más ‘tacañas’ y a reducirse, y simplemente operarán con menos personal de ahora en adelante. Sin embargo, el incremento en las ventas eventualmente obligará a las compañías a contratar o a arriesgarse a no ser capaces de satisfacer la demanda creciente. Aún no estamos en eso”, dice Challenger.

repercusiones en otras variables como el empleo y la I+D, siendo previsible, si no se toman medi-

das de apoyo al sector, una disminución de 5.000 trabajadores en el corto plazo, así como una

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reducción del crecimiento de las inversiones en investigación de unos 300 millones anuales.

Beneficios muy importantes para la sociedad

Asimismo, los representantes de Farmaindustria hicieron hincapié ante el Presidente del Gobierno en que la industria farmacéutica es un sector de actividad que comporta una serie de beneficios muy importantes para la sociedad y para el conjunto de la economía de nuestro país, entre los que citaron que se trata del sector líder en I+D y en biotecnología (con una inversión anual de más de 1.000 millones de euros, el 20% de todo el gasto en I+D del conjunto de la industria española); un sector de alta productividad; muy competitivo en los mercados internacionales (las exportaciones de medicamentos

superan los 8.100 millones de euros y representan un 5,1% del conjunto de exportaciones españolas); fuente de empleo cualificado (alrededor del 50% de los empleados en la industria farmacéutica cuenta con estudios superiores y más de un 10% de la plantilla desarrolla su actividad en I+D); e inductor de efectos positivos sobre otros sectores (genera directamente 40.000 empleos en España y es responsable de otros 160.000 empleos indirectos en el resto de la economía).

Revertir la situación

Por todo ello, pusieron de manifiesto la necesidad de revertir la situación generada a raíz de las últimas medidas de ajuste, devolver la confianza en el mercado farmacéutico español y en su marco regulador, y garantizar el compromiso de

los poderes públicos con esta industria para así afianzar el tejido industrial farmacéutico en nuestro país. Junto al desarrollo de un Plan Sectorial, que involucre a todos los Departamentos concernidos (Sanidad, Industria, Innovación, Trabajo y Economía) y que proporcione apoyos para el desarrollo de este sector y estabilidad a las compañías, Farmaindustria trasladó a José Luis Rodríguez Zapatero la importancia de que el Gobierno considere la deducción del 7,5% practicada recientemente en el precio de los medicamentos como una medida coyuntural que pueda ser revertida en función de la evolución económica en el futuro. Por último, la industria farmacéutica innovadora defendió la aportación de financiación a las Comunidades Autónomas mediante instrumentos finalistas, de forma que los recursos sean

aplicados efectivamente para reducir la deuda que las comunidades mantienen con sus proveedores sanitarios, que supera los 3.400 millones de euros, con un periodo medio de pago de 281 días, y que se mantenga la equidad y unidad del mercado.

Innovación y valor

Los representantes de Farmaindustria consideran que, de esta forma, en un entorno regulador sectorial de estabilidad que genere unas expectativas empresariales adecuadas, el sector podría retomar en un futuro próximo la senda de la innovación y la generación de valor, y estaría aún en condiciones de ser una industria emblemática del nuevo modelo de crecimiento económico que se necesita impulsar en nuestro país.

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LLega a España un novedoso tratamiento para los síntomas asociados a la hbP Se trata del x-bloqueante más uroselectivo, que ha demostrado un buen perfil se seguridad y una gran rapidez de acción.

a hiperplasia benigna de próstata (HBP), una patología que afecta al 80% de los hombres mayores de 80 años, cuenta con un novedoso tratamiento que acaba de lanzarse en España: la silodosina. Este medicamento, será comercializado en nuestro país por Recordati y Almirall bajo las marcas Urorec y Silodyx. Almirall firmó en abril de 2009 un acuerdo de co-marketing con Recordati, en virtud del cual Recordati otorgaba a Almirall los derechos de comercialización de la silodosina en España. Urorec/Silodyx es el x-bloqueante más uroselectivo, y ha demostrado un buen perfil de seguridad (especialmente a nivel cardiovascular) y una gran rapidez de acción. Los hombres que padecen sintomatología asociada a HBP, refieren con frecuencia que esta enfermedad interfiere en sus actividades cotidianas (por ejemplo, insomnio, limitando la realización de viajes, de deporte, etc.). En este sentido, la silodosina presenta una mejora estadísticamente significativa en la reducción de los síntomas que más preocupan y molestan al paciente como son la nocturia, la frecuencia y el vaciado incompleto frente a tamsulosina. Según el Dr. Joaquín Carballido, Catedrático de Urología de la Universidad Autónoma de Madrid y Jefe del Servicio de Urología del Hospital Universitario

Puerta de Hierro - Majadahonda en Madrid: “En los enfermos diagnosticados de hiperplasia benigna de próstata se acepta el impacto de la enfermedad sobre su calidad de vida y nivel de bienestar. En la práctica, esto se traduce en la interferencia con el sueño, menor movilidad, ansiedad y modificación de las actividades cotidianas relacionadas con el ocio, paseo y relaciones personales. Los datos derivados de las últimas investigaciones clínicas permiten afirmar que la opción de tratamiento farmacológico de los síntomas miccionales con silodosina representa una alternativa de elevada eficacia, que se consigue con una dosis fija diaria de 8mg y con baja incidencia e intensidad de efectos secundarios”.

Rapidez de acción

“Los fármacos x-bloqueantes son los que habitualmente se utilizan para tratar los síntomas asociados a la HBP”. Urorec/Silodyx supone la última generación de esta familia, un nuevo antagonista de los receptores 1A con una mayor selectividad por los receptores a nivel prostático. Esta característica farmacológica conlleva un mejor perfil de seguridad, destacando la disminución del riesgo de hipotensión ortostática que suele asociarse a este tipo de medicamentos. Por su parte, el Dr. Carlos Llorente, Jefe del Servicio de Uro-

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logía del Hospital Universitario Fundación Alcorcón (Madrid) comenta: “los ensayos clínicos que han evaluado la eficacia de silodosina indican que se trata de un fármaco que se caracteriza por su rapidez de acción, de tal manera, que su efecto sobre los síntomas y sobre la calidad del flujo miccional se detecta ya en las primeras horas. Además, en aquellos síntomas que son más molestos para el paciente, como es el caso de la frecuencia miccional, la micción frecuente por la noche y la sensación de vaciado incompleto, ha demostrado una mayor eficacia que los fármacos actualmente de referencia”. “El aumento de la esperanza de vida a nivel global, está produciendo un considerable crecimiento de los casos de hombres que padecen HBP, esto unido al elevado perfil de eficacia y seguridad demostrado en los estudios clínicos, hacen que exista una gran expectativa con Urorec/Silodyx” declaró Miguel Isla, director general de Recordati España. Enrique Domínguez, director general de Almirall España añade: “Estamos convencidos de que Urorec y Silodyx tendrán una excelente acogida en España, puesto que supone una nueva opción terapéutica para los pacientes que sufren HBP al aliviar sus síntomas y mejorar la calidad de vida, ambos, objetivos fundamentales en el tratamiento de esta enfermedad“.

vizarsin Alcanza 70.000 unidades de venta en 10 meses. Vizarsin Kern Pharma, primer medicamento genérico para el tratamiento de la disfunción eréctil, ha alcanzado ya unas ventas de 70.000 unidades en los primeros 10 meses de comercialización. Este medicamento ha sido el primer genérico de su especialidad en aparecer en el mercado y para Kern Pharma, las ventas adquiridas suponen haber alcanzado en esta especialidad una cuota del 13% del mercado en el último mes. Vizarsin es el único medicamento para el tratamiento de la disfunción eréctil que ofrece el formato de 12 comprimidos para adaptarse a las necesidades de cada paciente. El precio de Vizarsin es aproximadamente un 25% inferior a Viagra.

Vizarsin de Kern Pharma, se ofrece en 9 presentaciones. La disfunción eréctil es un problema de salud que afecta a un elevado número de hombres y que puede afectar a la calidad de vida y a la autoestima de la persona que la sufre y a la de su pareja, pudiendo surgir por numerosas causas. Las causas más comunes que causan la disfunción eréctil son: ateroesclerosis, diabetes, elevado colesterol, uso de tabaco o alcohol, desequilibrios hormonales, enfermedades crónicas de los riñones o el hígado. Para que la concienciación sobre el problema sea mayor, Kern Pharma ha puesto a disposición de las farmacias información para ofrecer al paciente. Vizarsin no está financiado por el SNS, y es necesaria prescripción médica.

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vigamox Alcon lanza un antibiótico de última generación. La compañía oftalmológica Alcon acaba de presentar Vigamox, un nuevo antibiótico ocular perteneciente a las Fluoroquinolonas de cuarta generación, que presenta un espectro de actividad antibacteriana muy amplio con elevada potencia y penetración en los tejidos oculares. Se presenta en frasco multidosis sin conservantes y es muy confortable. Vigamox solución oftálmica de Moxifloxacino es un antibiótico ocular de cuarta generación, perteneciente a la familia de las Fluoroquinolonas. Destaca por su potencia y eficacia bactericida contra un amplio espectro de gérmenes Gram positivos (no cubiertos por Fluoroquinolonas anteriores), Gram negativos e incluso bacterias resistentes a otros antibióticos como las Mycobacterias. El nuevo antibiótico de Alcon también posee una elevada solubilidad y una alta penetración en los tejidos oculares (cornea y conjuntiva) llegándose a detectar concentraciones del producto en humor acuoso y vítreo. Además, no contiene conservantes (cloruro de benzalconio), lo que le confiere mayor seguridad a nivel de la superficie ocular. Vigamox se presenta en frascos multidosis sin conservantes y está indicado en las conjuntivitis purulentas por cepas sensibles a Moxifloxacino. Vigamox posee una cómoda posología: 3 gotas al día durante 7 días. El confort al instilarlo es comparable al de una lágrima artificial. Se puede dar en todas las edades sin modificar la dosis.

rrubicina liposomal pegilada) fuera de Estados Unidos serán traspasados desde una filial de Merck & Co., Inc. a Janssen Pharmaceutical Companies el 31 de diciembre de 2010. Merck es conocida como MSD fuera de Estados Unidos y Canadá. Caelyx es una marca registrada para algunos tipos de cáncer. En la actualidad, MSD, por medio de una filial, posee los derechos para comercializar el medicamento a través de un acuerdo de distribución con Alza Corporation, una filial de Janssen, que se ejecutó en el año 1996. Este acuerdo de distribución con la filial de MSD finaliza el 31 de diciembre de 2010, y los derechos de marketing se transferirán de nuevo a Alza Corporation. Las filiales de Janssen asumirán las responsabilidades de marketing y distribución para el producto desde el 1 de enero de 2011. Desde que se puso en marcha el acuerdo, la filial de MSD ha mantenido los derechos de Caelyx en Europa y en los países asociados, Canadá, Latinoamérica, Oriente Medio y Asia-Pacífico (excluyendo Japón). Las filiales de Janssen

caelyx Janssen consigue los derechos mundiales de marketing. Los derechos de marketing para Caelyx (hidroclorato doxo-

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comercializan el producto en Estados Unidos, Japón e Israel, bajo el nombre comercial Doxil. De forma combinada, Caelyx y Doxil se comercializan en más de 80 países. “Caelyx se convertirá en nuestro primer producto mundial para el tratamiento de tumores sólidos. Representa una importante adición para nuestra cartera creciente y presencia mundial creciente que refleja nuestro compromiso en marcha para el despliegue de importantes opciones terapéuticas para pacientes con cáncer”, comentó Jim Baker, vicepresidente mundial de oncología y cuidados de apoyo de Janssen. “Tanto Janssen como MSD se han comprometido a trabajar de forma conjunta para conseguir una transición perfecta y asegurar un suministro de fármacos sin interrupciones para los pacientes”. No está previsto el cambio de nombre del producto en relación con la transición de los derechos de comercialización.

resultante tiene la secuencia exacta del aminoácido humano y es portadora de un patrón humano de glicosilación. Para la Doctora Elena Martín, especialista en enfermedades metabólicas hereditarias de la Unidad de pediatría del Hospital Doce de Octubre se trata de una magnífica noticia: “Los facultativos españoles estamos de enhorabuena pues hemos visto sufrir el desabastecimiento del otro medicamento enzimático en nuestros pacientes. La enfermedad de Gaucher es la patología más común entre las enfermedades lisosomales. Siempre es bueno tener alternativas terapéuticas para tratar a nuestros niños y otros afectados. Además, es un tratamiento que proviene de ingeniería genética humana, y por ese motivo se reducen las posibilidades de que el paciente desarrolle anticuerpos. Es una ventaja notable frente al otro tratamiento enzimático”, explica.

vpriv La Agencia Europea del Medicamento aprueba Vpriv indicado en la enfermedad de Gaucher Tipo I. Shire plc, compañía biofarmacéutica británica, acaba de anunciar que la Agencia Europea del Medicamento (EMA) ha aprobado su medicamento Vpriv (Velaglucerasa Alfa) -indicado en la Enfemedad de Gaucher Tipo I- para su comercialización en treinta países europeos. El pasado 9 de junio, la EMA ya designó a Vpriv como medicamento huérfano y recomendó su aprobación en Europa. Vpriv es una terapia de sustitución enzimática (TSE) indicada para el tratamiento a largo plazo de la Enfermedad de Gaucher Tipo I, en niños mayores de cuatro años y adultos. Se produce con tecnología genética y proviene de una línea celular humana. La enzima

La aprobación definitiva de Vpriv por parte de la EMA viene determinada por los excelentes resultados del mayor y más completo conjunto de ensayos clínicos realizados hasta la fecha para un tratamiento de sustitución enzimático en Gaucher Tipo I. En estos ensayos clínicos participaron más de 100 pacientes afectados por la Enfermedad de Gaucher pertenecientes a 24 localizaciones diferentes en 10 países en todo el mundo. Todos los participantes alcanzaron los objetivos principales determinados para el estudio.

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meridia Abbott retira voluntariamente Meridia del mercado americano para evitar problemas. Abbott Laboratories ha retirado del mercado americano su fármaco para la pérdida de peso Meridia, Reductil en Europa y ya retirado. Recientes investigaciones sugieren que este fármaco podría aumentar el riesgo de ataques cardíacos y accidentes cerebrovasculares en las personas que tienen problemas cardiovasculares. Abbott cumple así con una petición que le hizo la FDA sobre una posible retirada del mercado americano del fármaco. Meridia es un medicamento de receta que se utiliza para ayudar a las personas con sobrepeso y obesas a bajar de peso. El fármaco fue retirado primero en Europa en enero. Health Canadá también lo ha retirado del mercado en Canadá tras una serie de problemas de salud con distintos perfiles de pacientes. El fármaco había sido comercializado en Canadá bajo el nombre de Reductil. El medicamento se comercializó en 1997 y obtuvo unas ventas de alrededor de 350 millones de dólares en ese período de tiempo. Las ventas para el año 2010 se esperaban que alcanzaran alrededor de los 30 millones de dólares, antes de su retirada del mercado.

Para el Doctor Timothy Cox, profesor del departamento de Medicina de la Universidad de Cambridge con sede en el Hospital Addenbrookes (Reino Unido), la mayor clínica de este país dedicada al cuidado de los pacientes que sufren esta enfermedad, “La aprobación de Vpriv en Europa es un gran paso para todos los afectados por esta patología, ya que cuentan con una nueva alternativa terapéutica. La disponibilidad de Vpriv ofrece nuevas oportunidades para personalizar el tratamiento según se presente en cada paciente”, afirma el Doctor Cox.

Más seguro y eficaz

El Doctor Gregory M. Pastores, profesor asociado de Neurología y Pediatra de la Facultad de Medicina de la Universidad de Nueva York, explicó que Vpriv ofrece a los pacientes una opción terapéutica más segura y eficaz: “Uno de los factores que han contribuido a crear la confianza de los facultativos en esta terapia ha sido la baja

frecuencia de formación de anticuerpos de este principio activo por su origen procedente de tecnología de ingeniería genética humana. Hemos comprobado en los estudios realizados en diferentes ensayos abiertos en Europa, USA y Latinoamérica que este medicamento provoca anticuerpos en menos del 1% de los casos. Una ventaja importante frente a la Imiglucerasa, el otro medicamento de sustitución enzimática, cuyo origen proviene del cultivo de células de ovario de hámster chino, que puede ocasionar anticuerpos en más de un 15%”, explicó Pastores. El doctor Antonio Figueredo, hematólogo del Hospital Virgen Macarena de Sevilla, comentó que la cantidad de anticuerpos que puede llegar a provocar un fármaco en el cuerpo humano es muy importante a la hora de elegir un medicamento. “Tenemos que tener en cuenta que los pacientes afectados por enfermedades de depósito lisosomal son enfermos que van a tener que

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estar de por vida con el tratamiento y algunos de estos afectados son niños”, señaló el Doctor Figueredo. En Europa, cientos de pacientes de la Enfermedad de Gaucher Tipo I han estado recibiendo Vpriv antes de su aprobación mediante diferentes programas de acceso según el país. Actualmente, hay más de 850 pacientes recibiendo Velaglucerasa Alfa en todo el mundo y la demanda sigue creciendo. Shire ha puesto en marcha un programa especial para supervisar las nuevas solicitudes de tratamiento y gestionar de manera individualizada las peticiones de médicos y pacientes. El objetivo es garantizar el tratamiento de Vpriv a largo plazo para los pacientes afectados que lo precisen. Sylvie Grégoire, presidenta de la división Shire Human Genetic Therapies ha declarado que la Autorización de Comer-

cialización de Vpriv en la Unión Europea es un hito importante para toda la comunidad volcada en el tratamiento de Gaucher: médicos, pacientes y asociaciones. “Nuestros esfuerzos para acelerar la fabricación y los plazos clínicos y regulatorios han acelerado la aprobación de Vpriv en Europa y EE.UU. con meses de antelación sobre el programa previsto para atender lo antes posible a los pacientes afectados por esta enfermedad”, explicó Grégoire.

viagra rosa Boehringer Ingelheim abandona la investigación de la flibanserina, conocida como “la Viagra Rosa”. Boehringer Ingelheim ha anunciado que abandona el proceso de comercialización de la fli-

banserina, medicina conocida como ‘viagra rosa’, y que estaba siendo investigada para el tratamiento en las mujeres del trastorno del deseo sexual hipoactivo (DSH), un desorden caracterizado por la disminución del apetito sexual. La FDA negó su autorización al fármaco en junio pasado, debido a que diversos estudios registraron bajos índices de efectividad y efectos secundarios no deseados. En un comunicado oficial, el labortorio reconoció por su parte que “la respuesta de las autoridades sanitarias americanas y la complejidad y el alcance de las cuestiones que se tendrían que abordar para obtener el registro de flibanserina, los llevaron a decidir concentrar sus esfuerzos en otros proyectos de su cartera de productos”. Esta decisión de la FDA ha forzado a la compañía a detener las investigaciones.

Twynsta La EMEA aprueba este fármaco que es una nueva combinación para el tratamiento de la HTA. La farmacéutica Boehringer Ingelheim ha anunciado que Twynsta ha recibido la aprobación de la Comisión Europea para el tratamiento de la hipertensión en adultos, cuya presión arterial no está controlada adecuadamente con amlodipino o, como tratamiento de sustitución para pacientes adultos que reciben telmisartán y amlodipino en comprimidos separados. Twynsta es la nueva combinación en un único comprimido de telmisartán, un antagonista del receptor de la angiotensina II, y amlodipino, un antagonista de los canales del calcio, para el tratamiento de la hipertensión.

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Adis consigue aumentos espectaculares del factor de impacto en sus revistas 10 de las 12 revistas de Adis mejoran su factor de impacto en 2009: varias de ellas con un crecimiento de dos dígitos.

olters Kluwer Pharma Solutions, Inc. ha anunciado aumentos importantes del factor de impacto (FI) en su línea de revistas sobre tratamientos farmacológicos y manejo del paciente. Diez de las doce revistas de Adis, que presentaron un aumento del FI en 2008, mejoraron también sus resultados en 2009, según el informe de citas anual Journal Citation Reports publicado en junio. El mayor aumento experimentado durante 2009 lo obtuvieron las revistas ‘BioDrugs’ (FI 3,506), un aumento de más del 55%, y ‘Drugs in R&D’ (FI 1,354), que reportó más de un 35%. ‘Drugs in R&D’ es la primera revista de acceso libre publicada por Adis. Entre otros resultados destacados se incluyen la primera revista de farmacología de Adis, ‘Drugs’ (FI 4,732), con un aumento del 14%, y ‘American Journal of Clinical Dermatology’ (FI 1,820) con un incremento del 17%. La ‘American Journal of Cardiovascular Drugs’, revista que se incluyó por primera vez en el sistema de medición del FI en 2009, recibió su primer factor de impacto (1,964) y se situó en el puesto 47 en la categoría del Cardiac & Cardiovascular System (sistema cardiaco y cardiovascular). “En un año en el que la industria editorial estaba luchando para superar la recesión mundial, estamos orgullosos de decir que las revistas de Adis continúan haciendo grandes progresos gracias a los investigadores médicos y científicos que cuentan diariamente con estas revistas de confianza”, comentó Iain Spray, gerente de producto de Adis, Wolters

Kluwer Pharma Solutions. “Estos aumentos en el factor de impacto son, sin lugar a dudas, el resultado del duro trabajo y profesionalidad de nuestro equipo global de editores, autores e investigadores que, con su trabajo conjunto, garantizan que Adis continúe apostando por la calidad”. Un factor de impacto cuantifica la influencia relativa de una revista para científicos y estudiantes en el mercado. Mide la frecuencia media de aparición con la que un artículo ha sido citado en un año determinado.

Durante más de 40 años, los investigadores médicos y científicos han contribuido a que Adis publique contenidos revisados por expertos y de alta calidad. Las revistas de Adis, que abarcan el espectro farmacológico basado en la evidencia, desde la farmacología clínica al desarrollo y seguridad de los fármacos, pasando por el ámbito fármacoeconómico, la biotecnología médica y el control de enfermedades, están disponibles en AdisOnline (http://adisonline.com).

Nueva web

Por su parte, Lippincott Williams & Wilkins, empresa del grupo Wolters Kluwer Health, ha presentado 5MinuteConsult.com, una página web que ofrece asistencia para la toma de decisiones clínicas y proporciona

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respuestas a las preguntas de los profesionales sanitarios en 30 segundos o menos. Presentado por primera vez en la asamblea científica de 2010 de la American Academy of Family Physicians (academia americana de médicos de familia, AAFP) después del éxito de las pruebas beta, 5MinuteConsult.com ayuda a los profesionales sanitarios a obtener de forma rápida información de vital importancia para el diagnóstico, tratamiento y control de miles de enfermedades y afecciones.

GLOBAL HEALTHCARE Gana en concurso la cuenta de Singuladerm. Después de ganar la cuenta en concurso, Global Healthcare gestionará la comunicación de la marca de productos dermocosméticos Singuladerm, tanto a consumidor final como al colectivo de dermatólogos, mediante una estrategia de visita médica. A través de un solo interlocutor, la agencia abarcará diferentes disciplinas como publicidad, punto de venta, comunicación interactiva, marketing ferial, eventos, etc. Las primeras campañas que desarrollará serán los lanzamientos de los productos Xpert Sublime y Xpert Minceur.

Mucha información

“En el ámbito de la sanidad actual, los profesionales sanitarios necesitan poder acceder rápidamente a información precisa y basada en datos en el punto de atención sanitaria” comentó Susan Driscoll, presidenta y directora ejecutiva de Wolters Kluwer Health, Professional & Education. “Hemos diseñado 5MinuteConsult.com para que sirva como un recurso principal a los médicos de familia y otros profesionales sanitarios a la hora de obtener información importante, con el fin de mejorar la calidad de la asistencia sanitaria y, al mismo tiempo, aumentar la eficiencia en las prácticas privadas y los hospitales”. Una ventaja clave de 5MinuteConsult.com es la cantidad de información que ofrece. La página contiene información exhaustiva que se actualiza continuamente por profesionales sanitarios; no obstante, se garantiza que la información proporcionada en respuesta a las preguntas clínicas es breve y precisa, por lo que puede emplearse para ofrecer una asistencia sanitaria inmediata al paciente.

Singuladerm es la primera marca de cuidado avanzado de la piel experta en Cosmética Molecular, una cosmética de alta precisión, eficacia y calidad, que integra los últimos avances científicos en este sector: los péptidos biomiméticos. Éstos están destinados a solucionar clínicamente los factores inductores del envejecimiento cutáneo y son capaces de estimular los procesos metabólicos del organismo a través de innovadores sistemas de liberación que mejoran la penetración de los principios, incrementando así su eficacia.

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Publicis Healthcare Predica con el ejemplo. Fomentar el intercambio de conocimiento a través de la publicación de noticias, artículos y debates públicos entre los profesionales de las diferentes agencias que integran la red europea de Publicis Healthcare Communication Group. Este es el objetivo de ToC ToC, una nueva herramienta que una de las principales compañías de comunicación en salud, con presencia en España a través de Publicis Life Brands en Madrid y Saatchi&Saatchi Healthcare en Barcelona, ha puesto en marcha desde mediados de este año.

Puesta en práctica del expertise digital

“A través del ejemplo. Creemos que este es el mejor modo de dar a conocer al sector el conocimiento que tenemos de la comunicación 2.0 en nuestra compañía, con equipos especializados en social media tanto en Publicis Life Brands como en Saatchi&Saatchi Healthcare”, ha explicado Alba Guzmán, presidente de Publicis Healthcare España.

ToC tiene un doble valor: por una parte, nos permite avanzar todavía más en el campo de la comunicación digital creando nuevas aplicaciones que primero testamos internamente y, por otra, nos proporciona un producto más que podemos ofrecer a nuestros clientes, ya que la personalización de la plataforma es sencilla y económica”. La programación utilizada, además, permite una gran escalabilidad de ToC ToC, lo que facilita la mejora de la herramienta a través de la incorporación de nuevas aplicaciones y utilidades a la versión beta que actualmente tienen a su disposición los empleados del Grupo Publicis Healthcare.

adelphi Excerpta Medica se une al grupo en todo el mundo. Diversified Agency Services (DAS), división de Omnicom Group, ha anunciado que ha adquirido la agencia de comunicaciones médicas, con sede en Ámsterdam, Excerpta Medica, de la editorial líder en el mundo Elsevier. Excerpta Medica se convertirá

en una división de Adelphi, grupo de negocios únicos que ofrece soluciones de salud desde múltiples perspectivas a la industria farmacéutica. Seguirá operando como negocio independiente, prestando servicio a sus clientes de asistencia médica desde sus oficinas en Ámsterdam, Nueva Jersey y Londres. La adquisición de Excerpta Medica y sus activos de habilidades únicas permitirán que Adelphi colabore en un creciente número de diversos trabajos globales. Excerpta Medica ha basado su reputación en la calidad de programas de comunicación estratégica en el ámbito de la planificación de publicidad, reuniones médicas y educación, soluciones interactivas y soluciones de publicación personalizadas. “Estamos encantados de dar la bienvenida a Excerpta Medica a Adelphi”, comentó Stuart Cooper, consejero delegado de Adelphi. “Estamos muy impresionados con el grupo de gestión y con su lema, que aporta más creatividad y perspectivas múltiples a nuestro grupo. Operarán de forma bastante independiente de nuestros equipos de comunicaciones médicas existentes, lo que nos permitirá dar servicio a más clientes y franquicias con

servicios enriquecidos con nuestra experiencia en datos económicos sanitarios del mundo real y resultados de investigación, y servicios de acceso al mercado que constituyen un importante factor en Adelphi”. Adelphi presta servicios de marketing estratégico, inteligencia empresarial y marketing, investigación observacional del mundo real y programas para enfermedades específicas, investigación sobre resultados económicos y sanitarios, acceso al mercado, tarificación e investigación, comunicaciones sanitarias, educación médica consultoría de desarrollo de productos estratégicos. A través de los años, Excerpta Medica ha trabajado en numerosas soluciones sanitarias innovadoras para sus clientes. “Los clientes de Excerpta Medica seguirán beneficiándose de la larga relación de la agencia con Elsevier según vayamos colaborando en programas específicos”, afirmó Michael Hansen, consejero delegado de Elsevier Health Sciences. “Durante años, he admirado, desde lejos, el brillante trabajo y la fama, bien ganada, de Excerpta Medica. Siempre ha sido una compañía calificada como la me-

El desarrollo de la plataforma ToC ToC, muy parecida en su funcionamiento a la popular red profesional LinkedIn, se ha realizado en su totalidad de modo interno, aprovechando la experiencia de los departamentos de comunicación digital y programación de las agencias del grupo, con especial participación por parte del equipo en Barcelona y Madrid de Saatchi Healthcare y Publicis Life Brands, respectivamente. Para Alba Guzmán, “el knowhow que hemos acumulado gracias al desarrollo de ToC

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jor de la clase”, afirmó Thomas L Harrison, presidente y consejero delegado de Diversified Agency Services Division, Omnicom Group Inc. “Ahora tenemos una oportunidad excepcional de alinear negocios muy relevantes y perspicaces para aportar más valor y estrategias importantes a nuestros clientes de asistencia médica”.

pharmacom Convoca el jurado español The Global Awards 2010. El pasado 4 de octubre, tuvieron lugar las sesiones de

votación de los jurados españoles de la 16ª edición de los premios The Global Awards. Este certamen, promovido por The New York Festivals y coordinado por los representantes locales de la organización en más de 45 países, tiene como objetivo reconocer la excelencia en la creatividad publicitaria en el sector Salud. Pharmacom, agencia independiente de Comunicación en Salud, asumió en esta ocasión la organización de las sesiones. En estrecha colaboración con Pedro Solana, representante en España y Portugal de The New York Festivals, Pharmacom convocó a los jurados en el marco del Colegio Oficial de Farmacéuticos de Barcelona y desarrolló durante la jornada dos sesiones de valoración y votación. En la sesión matinal, conducida por Juan Miguel Martínez (Pharmacom), se dieron cita profesionales de la industria farmacéutica de compañías nacionales e internacionales: Maribel Bainad (Lácer), Belén Casals (Esteve), Roberto Escayola (Ro-

che), Ana Belén Gil (Boehringer Ingelheim), Marc Van Der Heijden (Warner Chilcott), Mercè Martí (Albasa), Albert Pantaleoni (Almirall) y Anna Rota (Ferrer). Junto a ellos, también formaron parte del jurado la Dra. Marian Carretero y los Dres. Xavier Prat y Francesc Ferrer. La sesión de la tarde fue dirigida por Alex Loose, director creativo de Pharmacom, y contó con la participación como jurados de Enric Aromí, Rubén Forcadell, Ana María Guiot, Alba Guzmán, Paula Mastrángelo, Alberto Ramos y Luiz Simões, todos ellos profesionales de la comunicación especializada en Salud. Pharmacom ha querido agra-

quintiles Medifarma: un innovador modelo de colaboración entre Roche y Quintiles enfocado a mejorar la calidad y la productividad en la investigación clínica. Recientemente, Roche, una de las mayores compañías biotecnológicas del mundo y una de las mayores innovadoras en cuanto a productos y servicios para la detección, prevención, diagnóstico y tratamiento de enfermedades, y la multinacional Quintiles, CRO mundial, celebraron el tercer aniversario de su modelo de colaboración, Medifarma, un modelo innovador enfocado a mejorar la calidad y la productividad en la investigación clínica. Según el Dr. Munther Alami, vicepresidente europeo de Quintiles CRMS, esta celebración es el resultado de 12 años de excelente colaboración con el Dpto. de Investigación Clínica de Roche.

decer a todos los jurados su participación activa en este evento de interés mundial y de enorme relevancia en el ámbito profesional de la comunicación en Salud.

powervote Se asocia con EyeForPharma para la organización del evento más importante y grande de América Latina. El 4º Congreso Anual SFE y Business Excellence América Latina 2010, se celebró los pasados 21 y 22 de octubre, en Miami. PowerVote se asoció con EyeForPharma para la organización del evento más importante y grande de América Latina, donde altos ejecutivos de la industria farmacéutica estuvieron presentes para discutir temas de gran relevancia. En las conferencias de Eyeforpharma se pudieron encontrar cara a cara los ejecutivos de más jerarquía de la industria

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El directivo de Roche, Dr. Jorge Moreno, remarcó el buen trabajo en equipo entre Quintiles y Roche. El equipo de Medifarma, junto con el equipo de Roche, celebraron el tercer aniversario de este excelente modelo con personalidades de Quintiles como, Gerry Brown, Quintiles Non-Executive Chairman EMEA; Jeff Thomis, Presidente de Quintiles Core Clinical; Munther Alami, VP CRMS Quintiles Europe; Malena Burguera, Directora de Medifarma y miembros del Comité de Dirección de España; Fernando MartinDelgado, Carlos Baz, Pablo Cantera, Mateo Guiscafre, Arancha Lopez y Carlos Carbonell. Por parte de Roche, asistieron Jorge Moreno, Resource Manager; Esther Vilas, Inflammation\CNS Clinical Unit Manager; Miriam Rufino, Oncology Clinical Unit Manager y Ana Belén García, Contract Office Controlling Assistant. para discutir los temas relacionados con estrategias con los que la industria farmacéutica se enfrenta en esta nueva economía. que estamos viviendo. También desarrollaron informes con contenidos sobre historias reales de proyectos dentro de la industria.

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punta alta Change of Scandinavia elige a la agencia para gestionar su comunicación. Punta Alta, agencia especializada en marketing y comunicación en salud, ha sido escogida por Change of Scandinavia para gestionar su relación con los medios a través del departamento de relaciones públicas. Desde ahora y durante el próximo año, la agencia ayudará en toda su comunicación, incluyendo la información a medios de su amplia gama de sujetadores y sus novedades, tanto a nivel empresarial como de producto. Punta Alta se encargará de posicionar dentro del sector salud a la marca y a sus productos gracias a su principal

valor: la comodidad de sus sujetadores. Para conseguirlo, la agencia dará a conocer la oferta de la marca que dispone de más de 60 tallas y gran variedad de modelos y escotes de distintos estilos, con el fin de lograr el mayor bienestar de las mujeres. La marca tiene presencia a nivel internacional y tras 10 años de recorrido, ha conseguido triunfar en distintos mercados altamente competitivos de Europa y América. Change of Scandinavia apuesta por conseguir el mismo éxito en el mercado español, donde están presentes desde hace ya más de 1 año con la apertura de, hasta el momento, 16 tiendas. El objetivo que Punta Alta persigue para Change of Scandinavia principalmente es potenciar la marca en España y

su diferenciación de la competencia a través de distintas acciones de RR.PP. y una comunicación personalizada que permite dar a conocer a los medios sus principales características.

Mccann Healthcare Premiada por la Asociación Española Contra el Cáncer. El doctor José Baselga, la cantante Luz Casal y la agencia de publicidad McCann - Healthcare han sido galardonados con los “V de Vida” 2010 de la Asociación Española Contra el Cáncer (AECC) en reconocimiento a su labor en la lucha contra esta enfermedad. “Los tres premiados responden a perfiles diferentes en la lucha contra el cáncer, todos

ellos necesarios para tratar de mejorar la calidad de vida de las personas enfermas de cáncer y sus allegados, y se suman a las personas y entidades que estrenaron los “V de Vida” 2009, que fueron Josep Antoni Durán i Lleida, el profesor Ciril Rozman y la consultora Accenture”, explica la Aecc en una nota. McCann Healthcare, la entidad galardonada en esta ocasión, es la división de salud de McCann-Erickson, que es la red de agencias de publicidad más extensa del mundo y ofrece el diseño y lanzamiento de campañas de publicidad, de un modo totalmente altruista, a distintos organismos no gubernamentales, entre ellos la Aecc, con quien lleva colaborando más de diez años en la creación y desarrollo de sus campañas de comunicación.

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cesif Cumple 20 años dedicado a formación y consultoría para el sector farmacéutico y afines. El Centro de Estudios Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF) celebró el pasado mes de octubre por la tarde su Acto de Apertura del Curso Académico 2010-2011 y la Entrega de Diplomas de la Promoción 2009-2010, en el Auditorio de la Mutua Madrileña Automovilística de Madrid. Este año, además, CESIF cumple su vigésimo aniversario como centro de formación y consultoría de referencia para el sector farmacéutico y afines. Los encargados de presidir el acto fueron Manuel Benéitez Palomeque, director general de CESIF; Félix Suárez Martínez, director de Postgrado de la Universidad Francisco de Vitoria; Carmen García Carbonell, presidenta de la Sección Centro de la Asociación Española de Farmacéuticos de la Industria (AEFI); Rafael García Gutiérrez, director general de la Asociación para el Autocuidado de la Salud (anefp); Simón Viñals Pérez, ex concejal de Salud Pública del Ayuntamiento de Madrid; Pedro Gómez de Agüero, ex presidente del Colegio Oficial de Farmacéuticos de Madrid y Cristóbal Nebot Gil, ex decano del Colegio Oficial de Químicos de Madrid. Benéitez explicó que, desde su nacimiento en 1990, el Centro actuó con la vocación de “servir de puente entre los recién licenciados y la industria farmacéutica”. Para ello se puso en marcha el Máster en Industria Farmacéutica y Parafarmacéutica, al cual se han ido sumando los demás programas con que cuenta CESIF, para los sectores farmacéutico, parafarmacéutico, alimentario, biotecnológico, químico y cosmético. Por las aulas del Centro han pasado más de 3.700 alumnos, “que se han formado con los máximos niveles de rigor y especialización y que en su mayor parte han terminado ocupando puestos de responsabilidad en empresas pertenecien-

tes a dichos sectores”, señaló Benéitez.

Nace CESIF Biotech

El último escalón en la trayectoria de CESIF es la reciente creación de CESIF Biotech, cuyo objetivo es la transferencia tecnológica en el sector biotecnológico, ayudando a llevar a la práctica proyectos de investigación en esta área de forma que se conviertan en compañías biotecnológicas.

hcbcn Gana un bronce en los IPA Best of Health Awards. La agencia de publicidad HC BCN ha ganado un bronce en la pasada edición de los IPA Best of Health Awards de Londres, un prestigioso festival internacional de publicidad healthcare donde compiten agencias de toda Europa, EEUU y Australia. Este año sólo 336 obras consiguieron entrar en la short list y el jurado otorgó un total de 26 platas y 87 bronces, dejando desierto el palmarés de Oro.

Sanaidea Creativos Healthcare Se consolida después de casi 3 años en el mercado. Sanaidea Creativos Healthcare se consolida después de casi 3 años en el mercado como el servicio creativo especializado en healthcare más novedoso y cercano al cliente. Y es que ofrece un servicio creativo único en el sector. Por primera vez, creatividad al servicio directo del departamento de marketing del laboratorio. La compañía ofrece un nuevo servicio creativo al ser éste quién directamente gestiona la creatividad (diseño, maquetación, eventos, stand, etc) con el product manager en contacto directo con el departamento de compras del laboratorio, facilitando de esta manera la optimización de recursos del laboratorio. De esta manera, la firma se convierte en el eslabón que faltaba entre el marketing y la gestión interna de los materiales de promoción del producto. Sanaidea Creativos Healthcare es un equipo creativo, al servicio directo del cliente, con una media de 12 años de experiencia en el Sector de la Salud, una gran capacidad de gestión de las cuentas y en constante …¡ebullición creativa!

El reto planteado a la agencia por Charles Snelling, area brand manager Contact Lens Care EURMEA de Alcon Ginebra y Rajat Soni, international brand manager Contact Lens Care de Alcon Laboratories Texas, consistía en crear una campaña que se pudiera utilizar en diferentes países con una imagen potente y versátil para comunicar la superioridad de la marca y diferenciar su fórmula de la competencia de forma notoria y fácil.

neumann La agencia, premiada con 3 ‘Awards Of Excellence’. La campaña galardonada fue ‘Enjoy fresh lenses every day’ de Opti-Free Express, un producto para el cuidado de las lentes de contacto de la división CLC (Contact Lens Care) de Alcon Laboratories que ha estado presente a lo largo del 2010 en los mercados de Asia, Europa, Oriente Próximo, África y Sudamérica.

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Neumann, agencia de comunicación y publicidad especializada en Healthcare & Wellness, ha sido galardonada con 3 premios ‘Award Of Excellence’ en el certamen Best of Health Show del prestigioso Rx Club de Nueva York, en las categorías de campaña de productos de prescripción, EFP y web de autopromoción. Con estos tres nuevos pre-

mios, Neumann alcanza los 25 galardones en este certamen, así como los 49 premios nacionales e internacionales en sus 16 años de actividad publicitaria, entre los que se incluye el único oro concedido a una agencia nacional por la campaña de un producto ético.

ache Doble premio. Dos más y van… La pasada edición del Publifestival: Festival Internacional de Publicidad Social, premió a acHe, Agencia de Comunicación Healthcare con dos nuevas distinciones. En esta oportunidad, las campañas obtuvieron los galardones a la Mejor Acción de Medios y a la Mejor Producción Publicitaria. El Publifestival, en esta, su cuarta edición, cumplió con la misión de premiar el marketing con causa o la publicidad social. La ceremonia de entrega de premios tuvo lugar en el Hotel Barceló de Málaga, el pasado 11 de junio.

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EADA Lanza el Máster en Marketing Farmacéutico en Madrid.

Después de la experiencia de casi 20 años formando a profesionales del sector, EADA impartirá en Madrid el Máster en Marketing Farmacéutico en colaboración con la institución IDE – CESEM. El programa, iniciado hace ya 19 años en Barcelona y en el que se han formado cerca de 500 profesionales del sector, cuenta con la experiencia de profesores provenientes de los principales laboratorios farmacéuticos nacionales e internacionales y la colaboración de unas 30 empresas del sector asociadas a EADA. Juan Carlos Serra, director de este Máster, nos explica los objetivos del mismo. Explícanos el porqué de este máster en Madrid. -En esta decisión se unen dos factores. Por una parte, EADA tiene una brillante trayectoria formativa en el sector salud con la formación de centenares de marketers farmacéuticos en el sector salud. EADA, Escuela de Alta Dirección y Administración creada en 1957 por un grupo de empresarios y profesionales, es una institución independiente tanto desde el punto de vista ideológico como económico que tiene certificaciones de calidad académica de reconocido prestigio para las principales escuelas de negocio, está presente en los rankings de publicaciones como el Financial Times o The Economist y está acreditada por las dos de mayor prestigio internacional en el ámbito de la formación de directivos que son, por un lado, la europea EQUIS y por otro la AMBA, que conjunta-

Juan Carlos Serra.

mente con la norteamericana AACSB pertenecen al selecto grupo denominado “las tres coronas”. Estos estándares de calidad marcan el punto de inflexión cualitativo en el entorno de las escuelas de negocios. Y los profesionales con más talento que buscan un buen programa adaptado a sus necesidades y las empresas reclutadoras, en este caso farmacéuticas, buscan estas acreditaciones como referentes de calidad. Por otra parte, en Madrid se concentra alrededor de la mitad de Laboratorios Farmacéuticos con sus correspondientes empresas asociadas al sector, por lo que son centenares los profesionales que pueden beneficiarse de la solvencia del Master. ¿Cuáles son los objetivos de este máster? -El principal objetivo del Máster en Marketing Farmacéutico de EADA es formar a los mejores marketers farmacéuticos. Los Laboratorios Farmacéuticos y las Empresas del sector se enfrentan desde hace unos años a notables cambios, muchos de ellos debido a la relación con su principal cliente, la Administración Sanitaria. El sector se ha vuelto inestable y exige una alta capacidad de adaptación, una evolución en la gestión en base al marketing estratégico y una aplicación de nuevas técnicas de marketing operativo. Este últi-

mo, además, regulado por el código deontológico de promoción de medicamentos cada vez más restrictivo. También aparecen nuevos retos en los marketers de Laboratorios sin pipe-line, o con productos maduros o laboratorios sin knowhow de productos no sujetos a prescripción médica o fruto de un switch, etcétera, que deberán adquirirlo rápidamente para poder conseguir sus objetivos. Y los Laboratorios y Empresas que comercializan productos sin receta también deben adecuarse a unos clientes más exigentes. Por una parte, el Product Manager debe tener un conocimiento profundo del sector, de las diversas estrategias de marketing y de sus técnicas para conseguir la prescripción médica y la dispensación farmacéutica. Y para conocer y llegar, dentro del marco legal, a su cliente final. Por otra parte, el Director de Marketing no sólo debe adecuarse y aportar soluciones sino adelantarse al futuro inmediato y asesorar a los máximos responsables del Laboratorio para afrontar con éxito el futuro de algunos Laboratorios y el deseado crecimiento de la mayoría de ellos. Y todos ellos deben tener herramientas directivas esenciales para desempeñar sus funciones con garantía de triunfo. El Máster en Marketing Farmacéutico, con la colaboración de quien desarrolla día a día el marketing en la Industria Farmacéutica, está diseñado para conseguir todos estos objetivos. La mejor prueba de ello es el nivel de los participantes, el nivel del profesorado y conferenciantes y, sobre todo, la excelente nota otorga-

da por los propios participantes en el Master. ¿Cuál será la metodología utilizada? -El programa ha estado concebido y diseñado por EADA en estrecha colaboración con los directores de marketing de los laboratorios farmacéuticos y está especialmente destinado a profesionales que se incorporarán o desean incorporarse en el Departamento de Marketing de Laboratorios farmacéuticos y de empresas relacionadas con la Sanidad. La metodología que utiliza EADA en todos sus programas es el denominado “Learning by doing”. Creemos firmemente que es la mejor forma de que el asistente a un programa acelere la adquisición del conocimiento, que lo interiorice y, lo que es más importante, que lo pueda aplicar de forma inmediata. Para ello, en las sesiones se utilizan diversas técnicas como el método del caso, resolución de situaciones, aprendizaje cooperativo… Fruto de esta forma de impartir las sesiones, aparte de su aplicación, es la generación de un plan de marketing real de un principio activo novedoso y la elaboración de un caso de la industria farmacéutica. La realización de ambos documentos, que se presentan ante un tribunal de expertos, facilita la adhesión de los conocimientos adquiridos. En el Master de Marketing farmacéutico utilizamos una variante mejorada del método del caso pues a la metodología de éste, unimos que el caso es conducido por el director de marketing del laboratorio origen del caso.

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cación estratégica, el quinto en la evolución de la comunicación en el sector, el sexto en las alianzas de marketing con otros departamentos y el séptimo en el “strategic management” de diversos mercados farmacéuticos. En EADA, además creemos que no sólo debemos impartir conocimiento, sino que debemos formar a los directivos en sus habilidades. Y es por ello que el asistente al Master de Marketing farmacéutico recibirá las habilidades directivas de comunicación en público, negociación, gestión del tiempo, creatividad, comunicación e inteligencia emocional en las relaciones.

Otro hecho relevante es que están incluidas en el programa, sólo para los asistentes, una serie de conferencias con los top managers de la industria farmacéutica que nos permiten obtener la visión estratégica del sector. Además, a partir de este año, iniciamos la serie de conferencias que, bajo la denominación de Marketing Farma Forum, organizamos para todos los profesionales del sector. La primera de ellas es el 17 de noviembre la mesa redonda “Conciliación de la vida profesional y personal: es posible encontrar un equilibrio”.

¿El temario del master sigue con el formato de módulos? -Sí, el Master en Marketing Farmacéutico tiene siete módulos. El primer módulo, con la guía de los elementos que constituyen el plan de marketing, revisa el Sector Salud. El segundo módulo aborda el marketing de los medicamentos genéricos, medicamentos publicitarios, medicamentos hospitalarios, productos sin receta y las capacidades y características que debe tener un product manager. Del módulo tres al siete, profundizamos en diversos elementos del marketing farmacéutico. Así, el tercer módulo se adentra en el conocimiento de los clientes, el cuarto en la planifi-

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¿Con qué profesorado contáis? En esta primera edición del Master en Marketing Farmacéutico en Madrid participan los directivos que hace años están impartiendo el Master en Barcelona, algunos de ellos profesionales que desempeñan su labor en Madrid. A modo de ejemplo, directivos de MSD, Almirall, Sanofi, BBraun, Pierre Fabre, Grifols, Menarini, Ipsen, Uriach, Impladent… Entre los conferenciantes contamos con profesionales del calibre de Emilio Moraleda, ex Presidente de Pfizer; Enrique Ordieres, Presidente de Cinfa; Silvia Gil-Vernet, Directora de Sostenibilidad de Esteve; Luis Mora, Director General de Pharmamar… El Máster en Marketing Farmacéutico se iniciará en febrero del 2011.

Coma ¿Cara o cruz?. La agencia de publicidad COMA ‘elige siempre cara’ ante la lipodistrofia. Coma, agencia de publicidad, diseño y comunicación, ha desarrollado el concepto y la imagen de la campaña informativa y de sensibilización social “Elige siempre cara”. “Elige siempre cara” difunde un mensaje positivo destinado a las personas con VIH, para que se informen sobre la lipodistrofia, sobre los tratamientos menos agresivos y sobre las distintas técnicas de reparación facial. Elegir cara supone ayudar a la persona con lipodistrofia para que afronte de nuevo la vida, con la intención de aumentar su autoestima y para que no se quede en el lado amargo de la enfermedad. Entre todas las acciones, caben destacar anuncios en prensa especializada, banners en diferentes páginas, creación de una web propia con toda la información y la situación actual de la lipodistrofia en España, y el documental “Elige Siempre Cara” que se estrenará este próximo noviembre.

www.estudiocoma.com

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Novico Médica presenta ICO Baby , la revolución ecológica en el cuidado del bebé ICO Baby es la primera gama de productos infantiles comprometida a un tiempo con la salud de los niños y con el futuro del planeta.

CO Baby es sinónimo de innovación y compromiso con la infancia y la sostenibilidad ambiental. Una novedosa línea para el cuidado del bebé que apuesta por la utilización de materiales naturales -como la madera, el caucho o el algodón orgánico-, evitando el uso del plástico y de otros derivados químicos.

de 15 productos -entre ellos, el cepillo de pelo de cabra cien por cien natural, el mordedor de maíz (biodegradable), el jabón de leche de burra o el chupete de caucho natural-, garantizan el mejor cuidado para el bebé con el mínimo impacto ambiental. Porque ICO Baby no sólo ofrece el mejor cuidado a los niños, sino que además,

ya desde la edad infantil. Además, ICO Baby apuesta por la ‘Ecologic Generation’, una nueva generación en la que la conciencia ecológica sea un de los principales valores. Y sin duda, educar a los niños sobre la base de la conservación de la naturaleza y el regreso al consumo de productos naturales es ahora más

El lanzamiento de ICO Baby supone así una auténtica revolución en el mercado farmacéutico al ser la primera línea ecológica para el cuidado del bebé.

se preocupa por dejar un mundo mejor para ellos. Por ello, la firma ha querido unir infancia y sostenibilidad, ayudando a los padres a preservar el futuro de sus hijos, confiando en que es posible lograr salvar el planeta mediante pequeños gestos como el consumo de productos naturales

sencillo con esta nueva línea de productos. Fiel a estos principios, la marca, a través de un acuerdo firmado con la Fundación + Árboles creará el bosque ICO Baby y de esta forma compensar el consumo de CO2 generado por el transporte de los productos.

Por un mundo mejor

Siempre elaborados a partir de materiales orgánicos, sus más

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bebida soja savia Danone presenta su nueva bebida. Danone acaba de ampliar su oferta de productos 100% vegetales con el lanzamiento de la nueva Bebida de Soja Savia: elaborada a partir de la semilla de soja. Las propiedades de la Bebida de Soja Savia ayudan a equilibrar la dieta aportando proteínas de origen vegetal y sin grasas de origen animal. La Bebida de Soja Savia, al ser 100% vegetal, no contiene colesterol ni lactosa, por lo que estará indicada para personas con intolerancia a la lactosa. Además, está enriquecida con Vitamina B12 y calcio. Este nuevo producto, que cuenta con el sello ‘bebida de soja con mejor sabor’, se une a las variedades de postre de la gama Danone Savia (Chocolate, Cereales, Fresa, Natural Azucarado y Frutas Exóticas). Según la publicación ‘Los Indicadores de Salud 2009’ del Ministerio de sanidad y Política Social, el consumo de grasas ha aumentado en los últimos años en España y es uno de los factores que han contribuido al aumento de los niveles de sobrepeso y obesidad, lo que puede conllevar un mayor riesgo cardiovascular de la población. Este exceso viene acompañado de un consumo elevado de proteína de origen animal. Por ello, una de las recomendaciones principales para seguir una alimentación equilibrada y saludable es la reducción en la dieta de alimentos ricos en grasas saturadas, principalmente de origen animal y colesterol, aumentando la selección de alimentos ricos en proteína de origen vegetal.

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serums farmasierra La firma amplía su línea de Dermocosmética con el lanzamiento de dos nuevos serums. Grupo Farmasierra, en su línea de constante innovación, ha reforzado su compromiso con la Dermocosmética con el lanzamiento de una nueva gama de serums de la línea Trataderm, para el cuidado específico de la piel. La línea Trataderm amplía su gama presentando dos nuevos productos: Collagen Care Serum Reafirmante y Baobab Care Serum Regenerante. Los Serum Trataderm aportan un cuidado intensivo de belleza que ayuda a devolver a la epidermis su elasticidad y esplendor. Ideal para la prevención y tratamiento del envejecimiento cutáneo y pérdida de elasticidad de la piel. Trataderm Collagen Care es un concentrado exclusivo desarrollado por Grupo Farmasierra para prevenir y combatir los primeros signos del envejecimiento cutáneo de todo tipo de pieles (incluso las más sensibles), de hombres y mujeres y de todas las edades, y minimizar sus consecuencias visibles sobre la piel. Su exclusiva fórmula a base de colágeno marino soluble, extracto de Aloe Vera y Factor de Hidratación Natural, ayuda a mantener la hidratación, elasticidad, frescura y firmeza de la piel, contribuyendo a retrasar la aparición de arrugas y líneas de expresión, suavizando la profundidad y grado de las existentes.

Trataderm Baobab Care es un exclusivo Serum Multireparador con acción Nutritiva, Hidratante y Antioxidante. Un complemento ideal de belleza para el cuidado de las pieles secas, apagadas, estresadas, frágiles y desvitali-

zadas. Su exclusiva fórmula a base de Aceite de Baobab (rico en insaponificables y Vitaminas A, D, E y F) que favorece la regeneración y protección de la piel, Escualeno (lípido vegetal procedente de las olivas, con una estructura similar al sebo de la piel) que hidrata y restaura la suavidad de la piel, y Manteca de Karité, que ayuda a reducir las arrugas, refina la textura de la piel, proporciona protección contra la sequedad y aumenta el confort y el resplandor de la piel.

natural xl Vuelve el preservativo más grande de Durex. Desde que a primeros de año se produjera una descatalogación temporal del modelo Natural XL de Durex, los consumidores españoles han pedido con insistencia la vuelta de este modelo a las estanterías.

topicrem La principal hidratación francesa, llega a las farmacias españolas. Topicrem, la marca dermocosmética líder en Francia en hidratación de la piel, llega a España de la mano de los laboratorios Deiters. Desde hace más de 15 años Topicrem ofrece una amplia gama de productos dermatológicos creados para la hidratación y la higiene de toda la familia. Topicrem nació en Francia para dar respuesta a los problemas de piel que padecía el hijo de un responsable de la industria farmacéutica. Tenía la piel seca y todos los productos eran demasiado grasos, pegajosos e incómodos. El padre pidió a su equipo de científicos que encontraran una fórmula adaptada para su hijo. Los Laboratorios Nigy encontraron la fórmula ideal altamente hidratante, fluida y ligera, con una penetración instantánea, no pegajosa y sin sensación grasa. El niño la probó en su piel e hizo milagros. Todo el laboratorio empezó a utilizarla y promovieron el producto entre los farmacéuticos, dermatólogos y médicos. La eficacia de los productos Topicrem se basa en fórmulas suaves desarrolladas por los laboratorios Nigy. Se hacen pruebas de hidratación para garantizar niveles óptimos de hidratación y pruebas cutáneas y oculares de tolerancia para que los productos se adapten a las pieles más sensibles, como la de los bebés, niños y adultos.

Heliocare Gelcream color SPF 50 En foros, en chats, entre amigos e, incluso, en las farmacias, las consultas y peticiones han sido unánimes. Y no es de extrañar, porque los Natural XL tienen unas características que los hacen especiales e imprescindibles para aquellos hombres con los que la naturaleza ha sido generosa: Forma Easy es fácil de poner en cualquier situación, más largo y más ancho para facilitar la colocación, forma anatómica que asegura la sujeción y, sobre todo, y especialmente, la comodidad.

Previene y repara el daño solar proporcionando un sano bronceado natural. Aunque los rigores del sol en verano no se hacen sentir en invierno, es necesario seguir manteniendo en nuestra piel una protección adecuada frente a los rayos solares. Pensando en ello, IFC lanza al mercado el fotoinmunoprotector Heliocare Gelcrem color SPF 50 para todo tipo de pieles, que previene y repara el daño solar, proporcionando un sano bronceado natural. Su novedoso color, Terra di

Siena, esta especificadamente seleccionado para el tono de las pieles mediterráneas y es adecuado para ocultar imperfecciones. Su agradable textura gelcream se adapta perfectamente a todo tipo de dermis, y gracias a sus pigmentos coloreados, le proporciona a la piel un sano bronceado natural.

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R&D UPDATE

inThought™ Research sponsored by

inThought Head to Head Clinical Trial Emulation* is an analytic tool adapted from Applied Health Services Research instruments designed to compare and contrast interventions and also to decrease clinical practice variation when such variation is inappropriate. Whereas traditional evidence-based medicine (EBM) concepts seek to help clinicians and the organizations with which they are associated use outcomes data to improve individual and institutional care, this inThought adaptation provides a systematic approach to comparing quantitative outcomes data in the absence of head-to-head clinical trials. Enriched, qualitative comparative analysis results from rigorous application

of both standard and innovative methodology. inThought Scorecards are related tools designed to compare investigational outcomes of developmental interventions throughout a therapeutic area / competitive landscape. *Clinical Trial Emulation is not to be confused with Simulation, which is designed to give sponsors and investigators prospective insight into sample size and statistical parameters required for design, conduct, and execution of clinical trials. Rather, Head-to-Head Emulation focuses on comparing and evaluating efficacy and adversity outcomes.

Paper Compares Effient and Brilinta Highlights Growing Practice of Indirect Comparison Drugs and Sponsors Mentioned in this Report: Plavix (clopidogrel), Sanofi-aventis and Bristol-Myers Squibb, approved. Effient (prasugrel), Daiichi Sankyo and Eli Lilly, approved. Brilinta (ticagrelor), AstraZeneca, NDA submitted, IAI Score 97%(A). The IAI (inThought Approvability Index) uses historical approval rates and detailed analysis of clinical trials to model the probability of approval. The letter grade indicates relative progress in the current phase -in Brilinta’s case, a considerably greater than average likelihood of timely FDA approval. • Direct comparisons of competing therapeutic interventions are routinely required, but direct head-to-head trials are rare. The emergence of comparative effectiveness research has amplified demands for sophisticated trial comparisons. • Biondi-Zoccai, et al’s paper in International Journal of Cardiology compares Lilly (LLY) and Daiichi’s Effient (prasugrel) to AstraZeneca’s (AZN) Brilinta (ticagrelor). The findings add insight into ways in which cardiologists will choose between Effient, Brilinta, and Plavix. • The authors conclude that Effient’s primary strength is fewer stent thromboses. Brilinta’s strength is fewer bleeding complications, which will make it a frequent choice in those at significant, but not highest, bleeding risk. • We identify several threats to the generalizability of the study that, nevertheless, serve as jumping off points for discussion. • inThought Head-to-Head Clinical Trial Emulation and inThought Scorecards are tools designed to aid in decision-making between treatment options in the absence of head-to-head trial evidence. 32

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R&D UPDATE

Head-to-head clinical trials of competing therapeutic interventions -drugs, devices, protocols, and other matters pertinent to patient care - are few and far between. Yet clinical, industrial, investment, and actuarial professionals are asked to make direct comparisons of competing modalities on a regular basis. The contemporary era of comparative effectiveness research has amplified the need for analytic tactics that address comparing therapies in the absence of head-tohead investigation. Appraising such analyses, and ultimately determining the magnitude of their contributions to therapeutic and formulary choices, marketing and drug development strategies, revenue potential, and reimbursement status is a burgeoning, multidisciplinary field. Although many comparative efforts remain the property of private interests, occasional publication of such a study serves as a focal point for discussion of the associated methodologies and conclusions. Such is the case with BiondiZoccai, et al’s ‘Adjusted indirect comparison meta-analysis of prasugrel versus ticagrelor for patients with acute coronary syndromes’ (Int J Cardiol (2010), online Sept. 7, 2010).

Effient versus Brilinta Comparison

Biondi-Zoccai’s effort to emulate a clinical trial pitting Effient versus Brilinta is unique and masterful. Still, the study has shortcomings that affect the weight of its conclusions. The indirect meta-analysis concludes that, while Effient’s primary strength may be fewer stent thromboses, Brilinta’s strong suit is fewer bleeding complications. To the authors’ credit, they cite many of the study protocol’s limitations and set the stage for a rational comparison of Effient and BrIlinta. Authors admit that their manuscript should be viewed

Emergence of comparative effectiveness research has amplified the need to address comparisons in the absence of head-to-head trials.

as hypothesis generating -engendering productive discussion perhaps including fodder for future, prospective headto-head investigation. Their approach adjusts the primary Effient versus Brilinta comparison by using the drugs’ common control of clopidogrel (Bristol-Myers Squibb and Sanofi-aventis’s Plavix), which was used in both agents’ registration trial programs (TRITON-TIMI 38 and DISPERSE-2 plus PLATO, respectively; total n=32,893). Comparisons were made for Effient or Brilinta vs. Plavix and Effient vs. Brilinta.

Effient or Brilinta versus Plavix

Pooled Effient or Brilinta results showed higher rates of discontinuation compared to Plavix. Nevertheless, this group outperformed Plavix for significantly reducing a death/heart attack/stroke composite, death, non-fatal heart attacks, and stent thrombosis. Major bleeding and, especially, non-fatal stroke rates were similar.

Effient versus Brilinta

For the composite and its constituents, significant Effient / Brilinta differences were absent, whereas definite or probable stent thrombosis risk significantly favored Effient and TIMI major bleeding significantly favored Brilinta. Effient appears favored in individuals at high risk for stent thrombosis and at low risk for bleeding. According to the authors, this favors Effient in patients with acute coronary syndrome (ACS) at, but not prior to, percutaneous intervention (PCI) with coronary artery stenting. Specific uses may emanate from an eligible population who has had a history of stent thrombosis, unprotected left main stenting, or complex coronary artery disease. Brilinta offers an array of endpoint advantages with significantly reduced bleeding risk. The authors postulate that this favors use well in advance of PCI, and in eligible populations with bleeding risks above mild, those preparing for coronary artery bypass grafting (CABG), and those in whom alternative revascularization strategies are being contemplated over a short period of time, such as a single hospital admission.

risk of bleeding, such as those with previous stroke, advanced age, or severe renal failure. In such patients, the authors recommend Plavix.

Caveats

inThought has identified several areas that limit the generalizability (external validity) of the Biondi-Zoccai study. These concerns do not invalidate the study, but rather serve as analytic markers that are the jumping-off points for consideration. • Dissimilar populations comprising the studies entered the meta-analysis - STEMI and non- STEMI patient mix; inter-trial pre- versus postcatheterization randomization variation. • Dissimilar administration of the comparator intervention -inter-trial clopidogrel loading dose differences; variable rates of concomitant gpIIb/IIIa inhibitor use. • Dissimilar outcomes types and/or reporting - periprocedural heart attack rate in TRITON (Effient) approached 50%, whereas the analogous rate in PLATO (Brilinta) was less than 20%.

Plavix for High-Risk of Bleeding

This study, in contrast to others where Brilinta remains at least a short-term option, finds neither Brilinta nor Effient appropriate for use in those at high

Areas that limit the study’s generalizability do not invalidate it.

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GENTE

guiillermo castillo Nuevo director general de Grünenthal Iberia Grünenthal Pharma, compañía farmacéutica líder en el tratamiento del dolor, ha nombrado a Guillermo Castillo director general de Iberia, con la responsabilidad de dirigir las operaciones estratégicas en España y Portugal. En su nuevo cargo, se ocupará de liderar la nueva visión de estrategia empresarial de Grünenthal en España y Portugal, reportando directamente al vicepresidente ejecutivo de la nueva región de Europa & Australia. “La experiencia de más de 14 años en el sector y la cualificación de Guillermo apoyará nuestro objetivo de convertirnos en líderes de la innovación en el tratamiento del dolor y de ser una organización centrada en el paciente, ofreciendo nuevas respuestas a las necesidades médicas para mejorar su calidad de vida” expuso Alberto Grua, vicepresidente ejecutivo de Grünenthal Europa y Australia. “Asimismo, la demostrada capacidad de Guillermo permitirá crear un excelente entorno laboral para todos nuestros profesionales”. Guillermo Castillo, desempeñaba el cargo de director del departamento de Acceso a la Salud y Comunicación, así como director de la Fundación Grünenthal España. Se incorporó a Grünenthal en 2001, y durante su trayectoria ha ocupado diferentes puestos de responsabilidad en las áreas de investigación clínica, farmacovigilancia, relaciones institucionales, departamento médico, economía de la salud y comunicación. Jan Van Ruymbeke, anterior director general de Grünenthal Iberia, ha sido nombrado vicepresidente ejecutivo de Grünenthal para Latinoamérica.

miguel isla Nuevo director general de Recordati España Miguel Isla Rodríguez, nuevo director general de Recordati España, ha desarrollado la mayor parte de su carrera profesional en Pfizer, donde ha permanecido más de 20 años asumiendo varios puestos en distintos países, llegando a ser director general en España antes de la fusión de Pfizer con Wyeth. Doctor en Veterinaria, su dilatada experiencia profesional le avala a la hora de dirigir Recordati España, empresa en pleno desarrollo gracias al próximo lanzamiento de dos grandes productos: Urorec (silodosina) medicamento indicado para el tratamiento de la hiperplasia benigna de próstata y Livazo (pitavastatina), indicado en el tratamiento de la hipercolesterolemia. En palabras de Miguel Isla este nuevo reto le supone “una gran oportunidad para elevar la compañía a una posición prominente en el mercado y afianzar las relaciones de Recordati como socio de elección, con otras compañías farmacéuticas nacionales e internacionales”. Por su parte, Luciano Moscardini asumirá las funciones de director de la Península Ibérica. Tras 30 años dedicados al Grupo Recordati, los últimos 10 años ha ejercido de director general de la filial española consiguiendo un gran desarrollo de esta dentro del mercado español. A partir de ahora pasará a coordinar las filiales de España y Portugal.

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antonio bañares Nuevo director de Gestión Sanitaria y RRII de Abbott y director de la Fundación Abbott Abbott ha anunciado la incorporación de Antonio Bañares Cañizares como nuevo director de Gestión Sanitaria y de Relaciones Institucionales de Abbott así como Director de la Fundación Abbott. Antonio Bañares es Doctor en Medicina por la Universidad Complutense y especialista en Reumatología por vía MIR, con un curso en el Programa de Alta Dirección de Instituciones Sanitarias del IESE. Entre 1984 y 1997 desarrolla una importante actividad asistencial en el campo de la reumatología. En 1997 cambia la proyección de su carrera hacia la gestión sanitaria y ocupa diversos puestos de responsabilidad en el Hospital Clínico San Carlos y en el Instituto Madrileño de la Salud, entre otros. Entre 2002 y 2008 desempeña una intensa actividad académica en la Universidad Europea de Madrid, primero como Decano de la Facultad de Ciencias de la Salud y más tarde como Rector de este centro universitario. Su última posición antes de incorporarse a Abbott, ha sido la de director ejecutivo de la Sociedad y Fundación Españolas de Reumatología.

Olivier Bohuon Director general de Pierre Fabre Durante su primera sesión, el Consejo de Administración de Pierre Fabre, presidido por Pierre Fabre, ha nombrado a Olivier Bohuon director general de la Sociedad. Olivier Bohuon, de 51 años de edad, ha ocupado hasta la fecha los puestos de vicepresidente ejecutivo de Abbott Corporation y de presidente de su división Farmacéutica. Comenzó dirigiendo, desde Chicago, toda la actividad farmacéutica del grupo (con un volumen de negocio de 22 mil millones de dólares), para convertirse, en 2003, en presidente para Europa y, posteriormente, presidente Internacional de Abbott. Desde el primero de septiembre, Bohuon también ha sido designado presidente de Pierre Fabre Médicament.

ROSER DurÁn Responsable de la línea de productos de LetiAT4 Licenciada en Farmacia por la Universidad de Barcelona, Roser Durán complementó su formación cursando el Máster en Marketing Farmacéutico por EADA junto con un Máster en Homeopatia por el Centro de Estudios y Desarrollo de Homeopatía de Barcelona. Durán ha trabajado tanto en oficina de farmacia como realizando visita médica y en tareas de formación, pero durante los últimos siete años ha colaborado en Laboratorios Isdin, inicialmente como product manager de productos éticos y dermofarmacéuticos para, posteriormente, ocupar la posición de corporate category manager durante los dos últimos años. Desde el pasado mes de septiembre colabora con los Laboratorios Leti como responsable de la línea de productos de LetiAT4.

GENTE

josé manuel cordero Nuevo director de Heel España José Manuel Cordero ha sido nombrado director general de Heel España, con sede en Colmenar Viejo (Madrid). Licenciado en Derecho por la Universidad Pablo Olavide, en Sevilla, José Manuel Cordero accede a la dirección de Heel tras 12 años en la compañía, en la que ha sido responsable de logística y, posteriormente, director de operaciones y desarrollo de negocio, con responsabilidad, entre otras, de relaciones con la Administración.

Máximo Mateo Nuevo director general de Iberoinvesa Pharma El laboratorio farmacéutico Iberoinvesa Pharma ha nombrado a Máximo Mateo como nuevo director general de la compañía, según informa por “su amplia experiencia profesional y sus conocimientos del sector farmacéutico”. Mateo ha desarrollado toda su carrera profesional en la industria farmacéutica, ocupando cargos directivos en otras compañía como Schering España y Mallinckrodt Medical, principalmente dedicadas al diagnóstico radiológico, con un amplio conocimiento del mercado hospitalario. En los últimos diez años, Máximo Mateo ha ocupado el cargo de director general de la división de Hospitales de Juste SAQF, laboratorio farmacéutico nacional líder en medios de contrastes radiológicos. Con su entrada en Iberoinvesa Pharma, el nuevo director general asume el reto de posicionar en exclusiva los medicamentos fabricados por Sanochemia Diagnostic en los mercados de España, Portugal y Latinoamérica.

Costas Piliounis Nombrado nuevo vicepresidente para Novo Nordisk España y Portugal Costas Piliounis ha sido designado nuevo vicepresidente de Novo Nordisk para el Área de Portugal y España. Tras 23 años en la compañía danesa, Costas afronta con sumo agrado este nuevo reto en su carrera. Hace 23 años, Costas Piliounis iniciaba su trayectoria profesional en Novo Nordisk Grecia como delegado de ventas y, durante estos años, ha alcanzado y superado los objetivos marcados para los puestos que ha ocupado como director general, director de ventas y director de marketing. Desde 2002, es vicepresidente para el área del norte y de África y el Golfo.

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advira health Nuevas incorporaciones Advira Health en los últimos meses ha reforzado su equipo técnico de Madrid y Barcelona con la incorporación de varios profesionales con experiencia en la investigación de mercados del sector farmacéutico. En la oficina de Barcelona se ha incorporado a Diana Pinos (Licenciada en Psicología por la Universidad Autónoma de Barcelona y Postgrado en Planificación Estratégica de la Comunicación Empresarial por la Universidad Ramón Llull) que trabajó en Millward Brown, Amber Marketing Research y Added Value. En Madrid, a Noelia Catalán (Diplomada en Ciencias Empresariales por la Universidad de Zaragoza y Licenciada en Investigación y Técnicas de Mercado por la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid). Inició su trayectoria en Kantar Health, incorporándose posteriormente a Psyma Ibérica. Y también a Sonia Galicia (Licenciada en Psicología por la Universidad Autónoma de Madrid) ha sido responsable del Audit de Hospitales de IMS durante más de 10 años. Posteriormente se incorporó al departamento de Estudios Ad-Hoc de Cegedim Strategic Data.

Kareen Scheuch Grupo Farmasierra la incorpora como Gerente Regional para América Latina Grupo Farmasierra ha anunciado la incorporación de Kareen Scheuch, como Gerente Regional para América Latina, quien se encargará de impulsar las exportaciones y la venta de licencias en esa región. Kareen Scheuch, chilena -de amplia trayectoria profesional a nivel internacional- ha desarrollado sus actividades en Chile, Costa Rica, Italia y España. Además ha desempeñado funciones en la industria automotriz, petrolera y farmacéutica. La actividad de I+D+i propia de Grupo Farmasierra ha permitido en los últimos años, crear una línea de negocio dedicada a la comercialización de licencias tanto en España como a nivel internacional. Recientemente Farmasierra ha licenciado dos de sus productos estrella (Astefor e Ibustick) en ocho países europeos. La buena aceptación de los productos, tanto en lo que se refiere a las cifras de ventas, como el interés por las licencias a nivel internacional, han llevado a Farmasierra a reforzar su expansión internacional a través de la incorporación de Kareen Scheuch. Para Tomás Olleros, presidente de Grupo Farmasierra, “Ahora, con la incorporación de Kareen Scheuch, asumimos el reto de la comercialización de nuestros productos en América Latina, siendo ésta una de las líneas de trabajo prioritarias para Farmasierra, junto con la apertura de nuestro nuevo Centro de Distribución en Cabanillas del Campo”.

GENTE

Ana Pérez Domínguez Nueva directora médica de GlaxoSmithKline España La Dra. Ana Pérez Domínguez se ha incorporado como directora médica de GlaxoSmithKline Farma España. En esta posición la Dra. Pérez será la responsable de la División Médica de GSK Farma España y se incorpora al Comité Ejecutivo de la compañía, así como al European Medical Executive Team de GSK. Antes de su incorporación a GSK la Dra. Pérez trabajó en Wyeth Farma España, donde ocupó diferentes posiciones de responsabilidad, siempre en la división médica, siendo su última posición directora médica con responsabilidad sobre el área de Vacunas, Antibióticos, Onco-Hematología, Trasplante, Inflamación y SNC. Doctora en Medicina por la Universidad Complutense de Madrid, es especialista en Microbiología y Parasitología Clínica y especialista en Medicina de la Industria Farmacéutica por la Universidad Complutense de Madrid, asimismo, posee el titulo de PDD por el IESE Business School.

José Ramón Pérez Gasull Nuevo director general de Adknoma Health Research Adknoma ha anunciado el nombramiento de José Ramón Pérez Gasull como nuevo director general de Adknoma Health Research. Alex Banús, presidente de Adknoma a propósito de la nueva incorporación dijo: “Este nombramiento es una decisión fundamental para nuestra estrategia de crecimiento tanto a nivel nacional como internacional, y su dilatada experiencia en entorno Multinacional nos ayudará a conseguir nuestros objetivos en esta ilusionante nueva etapa”. José Ramón Pérez Gasull procede de Indra, donde ha desempeñado diferentes puestos teniendo, en su última etapa, la responsabilidad de una Dirección de Unidad de Negocio a nivel nacional e internacional. Es Diplomado en Ciencias Empresariales, Máster en Mercados Financieros por la Universidad Pompeu Fabra y especializado en Dirección General a través del programa PDG desarrollado en la Escuela de Negocios IESE. Pérez Gasull cuenta con una amplia experiencia en Dirección de Empresas orientadas a desarrollo de proyectos.

Laura Caballero Punta Alta amplía el departamento de RR.PP. La agencia especializada en marketing y comunicación en salud, Punta Alta, ha ampliado su equipo con la incorporación de Laura Caballero, para su departamento de Relaciones Públicas. Con esta nueva incorporación, la agencia fundada en enero de 2009, sigue creciendo. Laura Caballero es Licenciada en Publicidad y RRPP por la Escuela Superior de Relaciones Públicas de la Universidad de Barcelona. Esta nueva integrante del departamento de relaciones públicas empezó su experiencia en el sector de la comunicación haciendo prácticas en el mismo departamento de Relaciones Públicas de Punta Alta, dando soporte a proyectos de la Fundación Española del Corazón (FEC), Creta Granjas y Pronokal.

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diego velasco Se incorpora a innuo como director de Nuevas Tecnologías innuo, agencia especializada en comunicación healthcare, ha incorporado recientemente a Diego Velasco como director de Nuevas Tecnologías. En innuo, Diego Velasco aportará su amplia experiencia en diseño web, gestión de bases de datos, desarrollo tecnológico de plataformas 2.0, eCRM y aplicaciones para smartphones, redes sociales y dispositivos táctiles como iPad a clientes del sector farmacéutico y de gran consumo, consolidando la importante apuesta de esta agencia barcelonesa por el marketing digital y la comunicación 2.0 especializada en salud. Diego Velasco es Técnico Analista Programador y MBA en Marketing Digital y a lo largo de su trayectoria profesional ha trabajado en comunicación digital desempeñando distintos perfiles. Ha sido programador de videojuegos en Erbe y Anaya Interactiva, así como director de Proyectos en Havas Interactive (Grupo Vivendi) y director del Área digital en DraftFCB Spain durante 10 años. Durante este tiempo, ha participado en el desarrollo estratégico y la implementación de proyectos de envergadura internacional para Oreo, Acuvue o LandRover, entre otros, y en proyectos circunscritos al ámbito nacional de clientes como Cutty Sark, Tesoro Público, Deutsche Bank, Burger King, Campofrío o Smint.

Joan Torrejón Nuevo director de ventas de Biogen Idec España Biogen Idec España ha nombrado a Joan Torrejón Mir nuevo director de ventas. Joan es Licenciado en Ciencias Biológicas por la Universidad de Barcelona, Master in Bussines Administration (MBA) por EADA, y posee un Programa de Dirección General (PDG) por IESE. Con más de 25 años de experiencia en el sector, Joan tiene un amplio historial profesional dedicado a la dirección de unidades de negocio y dirección general, especialmente dedicado al área comercial, internalización y desarrollo de negocio. Previamente a su incorporación a Biogen Idec, Joan Torrejón trabajó durante los últimos ocho años en el laboratorio Esteve, donde se encargó de la dirección de diversas unidades de negocio, con responsabilidad sobre marketing y ventas en España y Portugal. El nuevo director de ventas de Biogen Idec España ha desarrollado su carrera en otras compañías farmacéuticas como UCB, Almirall y Calier.

Especial RECURSOS HUMANOS

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Outsourcing de redes de venta Manuel Villa Director División Qdem-Phi

Estrategia de futuro

Cada compañía farmacéutica tiene su propia cultura, su perfil comercial. ¿Cómo trasladamos este concepto al comercial externo? ¿Puede el outsourcing ser compatible con la cultura de empresa? Quizá este ha sido y es aún uno de los motivos por los que muchos laboratorios se resisten a valorar una red de ventas externa como algo más que una ayuda temporal.

l sector farmacéutico ha sido a menudo un tanto endogámico a la hora de seleccionar sus comerciales. Esto era en gran parte porque no había empresas específicas que les ayudaran en esta labor y por los requisitos que imponían a los candidatos. Recurriendo a mi experiencia personal, recuerdo que durante los años que trabajé en el sector, cuando había una vacante en el equipo de ventas, siempre se nos pedía a los comerciales que contactásemos a aquellos compañeros de otras compañías que consideráramos más válidos para formar parte del equipo. Hacíamos las labores de captación según los criterios de nuestro jefe más inmediato. Teníamos que tener en cuenta diversos aspectos: si llevaban productos similares, zonas a cubrir, especialidades visitadas, …; pero una de las cosas que más peso tenía siempre era la “afinidad comercial”, esto es, su perfil comercial tenía que estar en línea con el nuestro. Y no me refiero a que fuera un buen vendedor, que eso se daba por descontado, sino a que encajara en la filosofía, en la cultura de la empresa. Y cada empresa tiene la suya. Tanto es así que todos teníamos tan identificado el perfil de cada uno de nuestros competidores que no se nos ocurría presentar a un buen vendedor si no era un candidato del tipo adecuado. Podíamos identificar un gran número de perfiles: el “científico”, el “agresivo”, el “ve-

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Especial RECURSOS HUMANOS

Si hasta hace no mucho tiempo el outsourcing era un medio de reducir costes, ahora es una herramienta útil para mejorar la especialización de los servicios e incrementar el grado de flexibilidad.

terano” o por el contrario al “nuevo”, a los de corte “nacional” y, por supuesto, al “multinacional”. Pero no sólo nosotros hacíamos esta catalogación; los propios médicos nos tenían identificados y en consecuencia reaccionaban de forma particular ante estos perfiles. Desde luego no era lo mismo vender una versión de un medicamento desde un laboratorio nacional que el mismo fármaco desde el laboratorio que lo investigó. Cada uno tenía su propia argumentación y así era llevada hasta cada uno de los médicos. Es cierto que, aunque el reclutamiento entre colegas era el método más utilizado, también existían headhunter que hacían en alguna ocasión la selección de estos comerciales; pero es ahora cuando se ha incrementado la selección de comerciales a través de consultores externos especializados. A la hora de gestionar una red de ventas es tan importante el control sobre las acciones comerciales, como el conocimiento de la información que generan sobre la base de clientes y sus respuestas. Este hecho lo reconoció el sector farmacéutico implantando de forma generalizada sistemas informáticos de gestión de la información (programas de CRM adaptados a las singularidades de la visita médica). A día de hoy estos programas resultan imprescindibles para el reporte de delegados y, sobre todo, como apoyo a los departamentos de marketing y ventas en la gestión de toma

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de decisiones. Ninguna empresa farmacéutica permitirá que la externalización de su fuerza de ventas le limite el acceso a información estratégica. La externalización de actividades en la industria farmacéutica se ha ido introduciendo para ciertas áreas de producción: Clinical Research Organizations (CROs), especializadas en todos los aspectos de investigación clínica con medicamentos; o Contract Manufacturing Organizations (CMOs), especializadas en fabricación. Pero parece que todavía se resisten a llegar a la red de ventas. Ya sea por expansión geográfica, por aumento de su cartera de productos o por lanzamiento de nuevos productos, las compañías farmacéuticas que enfrentan estas situaciones necesitan aumentar su número de vendedores. Antes este crecimiento se producía lentamente. Creaban primero otros equipos nodriza con algunos integrantes del primer equipo y hacían selección a la antigua usanza, esto es, llamando a otros vendedores desde dentro del Canal para completar los nuevos equipos. Pero ahora el tiempo apremia; los años de licencia y/o el contrato de comarketer se acortan por la presión del mercado, y los competidores no esperan. Este hecho hace que las empresas del sector empiecen a contratar a través de empresas de outsourcing equipos completos. Si bien al principio estos equipos son gestionados por las compañías de externalización, pasado un tiempo, si el proyecto funciona, tien-

den pasar a formar parte de la plantilla del laboratorio. Podemos pensar que esto sucede para asegurarse el acceso a la información estratégica de ventas y, sobre todo, para consolidar su cultura de empresa en la presentación de sus productos a los médicos. Pero, si hasta hace no mucho tiempo el outsourcing era un medio de reducir costes, ahora es una herramienta útil para mejorar la especialización de los servicios e incrementar el grado de flexibilidad en un escenario de negocios tan cambiante. La externalización de la fuerza de ventas puede ser también un aspecto más de la estrategia de la compañía siempre que se respeten aspectos como los que hemos discutido. Por ello cobra especial importancia la elección de la compañía de outsourcing que dará el servicio. No se trata de un proveedor más. La compañía responsable de la externalización de la fuerza de ventas debe ser entendida como un socio que debe comprender su papel en la estrategia de la compañía y compartir su cultura: al final será la “cara” de la compañía al presentar sus productos a sus clientes. En conclusión, la contratación de un equipo comercial externo tiene que ser la evolución lógica y de futuro que dentro del marco de la nueva configuración de la economía deben de adoptar las compañías farmacéuticas para poder ajustarse en función de sus objetivos y de sus presupuestos.

El arte de despedir ¿Quién, cómo, cuándo? Anna Bisart Directora de Recursos Humanos Actelion Pharmaceuticals España

Siempre hemos tenido en cuenta el proceso del despido desde la perspectiva de la parte más perjudicada, es decir desde la perspectiva del trabajador despedido... Pero ¿cómo se vive el proceso de despido desde el que despide (“despedidor”…)?

ace unos meses se estrenó una película titulada “Up in the air”. En ella aparece como protagonista un guapísimo George Clooney cuya profesión es la de “despedidor”, es decir, elegantemente vestido Mr. Clooney es contratado por las empresas para despedir a los trabajadores en lugar de sus propios jefes. La película retrata a través de escenas un tanto extremas y me atrevería también a decir que histriónicas, una realidad que en los últimos años es el pan de cada día de muchos trabajadores, tanto de los que son despedidos como de los que despiden. Ser despedido es un hecho, como ya sabemos, muy traumático, no sólo porque se pierde la principal fuente de ingresos (normalmente, cuando sabemos que alguien cercano ha sido despedido, nos solemos quedar con la parte visible del iceberg...cómo pagará la hipoteca y los coles de los niños?), sino también y principalmente porque el ser despedido es una rotura vital total. Si lo pensamos bien el hecho de perder el puesto de trabajo significa para la gran mayoría quedar desocupado durante más de 8 horas al día además de dejar de “ser”... dejamos de ser director financiero, dejamos de ser cajero, dejamos de ser carpintero, médico, arquitecto o abogado… Aunque parece que todos tenemos claras nuestras prioridades y que nuestras familias son lo primero, cuando nos preguntan a qué nos dedicamos en la vida, muy pocos de nosotros respondemos que somos papás o mamás o esposos o esposas... solemos siempre contestar que somos lo que traba-

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Despedir debería ser considerado un arte, un saber hacer que tiene toda una base de preparación que muchas veces queda totalmente subestimada.

jamos...no?....en cuanto somos despedidos esta respuesta que es tan evidente y automática cuando todo va bien cambia por completo... Si lo pensamos bien, la persona despedida pierde con el despido una parte de su “ser” así como su lugar en la rutina diaria de familia y amigos. De golpe, el despedido tiene más tiempo que nadie estando solo durante muchas horas al día. Mientras los demás trabajan, él no. Esto es lo que los americanos llamarían un “shaking” vital que se ha de saber gestionar y trabajar para no perder el norte. La pérdida de un trabajo y la asunción de esta pérdida suponen un proceso de duelo. No sólo perdemos el trabajo y lo anteriormente mencionado, sino también perdemos a compañeros, perdemos rutinas, perdemos momentos compartidos y ganamos soledad. Este proceso de duelo es importante que se supere para poder empezar de nuevo y reorganizar nuestra vida otra vez. Dicho proceso durará más o menos y será más o menos doloroso en función de muchos factores como la antigüedad en el puesto de trabajo, la responsabilidad, el vínculo con la empresa o la forma de ser de la persona. Pero hay un factor que, aunque no el más importante, sí me atrevería a decir que de un peso específico significativo: la calidad con la que se haya realizado el despido. Evidentemente un despido siempre será un hecho desafortunado y vivenciado de forma negativa por la persona despedida, pero el hecho de realizar un despido más o menos correctamente puede marcar la diferencia no sólo en el momento de recibir la noticia sino también a la hora de

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gestionar sus consecuencias. Es en esta perspectiva en la que me gustaría detenerme para analizar el “arte de despedir”. Sí señores, despedir debería ser considerado un arte, un saber hacer que tiene toda una base de preparación que muchas veces queda totalmente subestimada (¿cuantos de vosotros habéis cursado masters de RRHH en los que os enseñen cómo despedir ?)… La primera premisa para que un despido tenga una buena base o punto de partida es que nunca jamás un despido debe ser una sorpresa para la persona despedida. Partiendo de este punto querría centrarme en dos tipos de despido, el que se realiza por bajo rendimiento y el que se realiza por causas técnicas, organizativas o económicas (dejemos de lado en este artículo otros tipos de despido). En el primer caso, el del despido por bajo rendimiento, lo principal es hablar con el empleado en el momento en que empezamos a detectar una disminución continuada de su rendimiento y resultados. Antes de tomar ninguna decisión de despido debemos asegurarnos que los motivos por los que no está llegando a sus resultados no son, ni temas personales ni otros que podamos desconocer, y que no estén relacionados con su trabajo. Una vez descartado esto, es importante mantener una conversación con el empleado para explicarle la situación y poner en marcha un plan de acción para poder mejorar. En este plan ambas partes, tanto el empleado como el manager

deberán asumir sus respectivos compromisos para poder trabajar en la misma dirección. El empleado será el principal responsable, pero el manager deberá ayudarle y poner a su alcance todas las herramientas y ayuda necesaria para que el empleado pueda mejorar. Recursos Humanos ha de trabajar con las dos partes para ayudarles a concretar el plan de acción y reforzar el compromiso bidireccional que dicho plan implica para ambas partes. Como compañía debemos asegurarnos que hemos hecho todo lo posible para que la situación mejorara. Sólo en caso de que eso fuera así y no viéramos ningún cambio por parte del empleado a pesar de todos los esfuerzos realizados por nuestra parte sería cuando procederíamos al despido. En este caso si se han seguido todos los pasos correctamente, el día del despido el empleado no debería sorprenderse ya que las conversaciones previas mantenidas con su manager con respecto a sus resultados y su no-evolución ya deberían haberle indicado que la consecuencia final del proceso podría ser el despido. Ello no evitará, por supuesto, que el trabajador viva la noticia negativamente o que pueda estar más o menos de acuerdo con la decisión, pero la noticia no deberá llegar como algo nuevo. En el segundo caso, los despidos por motivos organizativos, técnicos o económicos, quizás no queda tan claro quién será la persona despedida, aunque si ha habido una buena comunicación a nivel de compañía, sí que las personas que podrían estar afectadas según el depar-

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tamento al que estén adscritas deberían estar más o menos preparadas. Pongamos un ejemplo: si una empresa anuncia una bajada del volumen de su facturación en más de un 40%, es evidente que los primeros que deberán pensar en la posibilidad de perder su puesto de trabajo serán los de la red de ventas. En este caso el tema de la toma de decisión sobre la persona que deberá ser despedida puede hacerse más difícil si en el equipo no existen los llamados “low performers” (los que rinden bajo). Lo que puede ocurrir es que debamos empezar a prescindir de gente realmente buena en el trabajo. Por tanto la decisión de quién debe salir de la compañía se hace realmente complicada, y la explicación al afectado sobre el por qué es él/ella y no otros todavía lo es más. Tanto en el primer caso como en este último el papel del manager es fundamental, aunque su actuación debería ser inconcebible sin un profesional de recursos humanos que le ayude a preparar todas las conversaciones y posibles reacciones del empleado ante la noticia. Y creo que es aquí, en esta preparación y en la capacidad de afrontar la situación de la mejor manera donde reside el “arte de despedir”. Deberíamos por tanto entender el arte de despedir como la capacidad de preparar la conversación del despido de la mejor forma para no agravar más la situación del empleado despedido y a la vez crear una atmósfera lo más cómoda posible (si es que se puede llegar a algún tipo de comodidad en estas circunstancias). Es por ello que antes de sentarnos delante del trabajador al que vamos a despedir, sobretodo si no es por temas de rendimiento, sino por motivos ajenos al trabajador debemos preparar convenientemente nuestro discurso. Un discurso que debe constar de tres fases:

• Inicio: donde comunicaremos la decisión tomada.

• Desarrollo: donde nos aseguraremos

que los motivos del despido han quedado claros y responderemos a las preguntas y dudas del empleado. • Cierre: donde informaremos de los siguientes pasos y del cierre del proceso. En la fase de inicio debemos comunicar con palabras claras que la decisión ya está tomada, por lo que no hay vuelta atrás (no es momento de discutir el pa-

sado). Asimismo debemos demostrar empatía con el empleado para no parecer demasiado lejanos y duros a la vez que asegurarnos que el empleado ha entendido perfectamente lo que le hemos explicado. En la fase de desarrollo debemos comunicar el POR QUÉ de nuestra decisión, asegurarnos que el empleado ha entendido las razones de la toma de la decisión y sobretodo escuchar y responder a sus preguntas. Debemos estar muy atentos a su reacción emocional ante la noticia. En la fase de cierre se le ha de proporcionar al trabajador toda la información necesaria sobre el proceso, todos los documentos que deberán firmarse e informarle sobre los próximos pasos, y el apoyo que podrá recibir de la compañía en caso de existir algún tipo de proceso de outplacement. Uno de los puntos más importantes a tener en cuenta para realizar correctamente un despido, después de preparar los básicos de la conversación, es tener en cuenta las reacciones emocionales del trabajador. Cada trabajador será un caso particular y único, pero en general, podríamos distinguir entre las siguientes posibles reacciones emocionales:

• Enfado/hostilidad (dolor, rechazo, pérdida de control)

• Negación/negociación (shock, incredulidad, miedo)

• Pena/tristeza (preocupación, miedo, vulnerabilidad)

• Formal/procesal (control, contención, venganza)

• Estoicidad/tranquilidad (pasividad, paralización)

• Alivio (optimismo, aplomo, confianza) Para cada una de estas reacciones podríamos recomendar una serie de reacciones por parte del manager para poder afrontar mejor el estado del empleado. Así por ejemplo, en el caso del empleado enfadado, debemos escuchar con calma y no ponernos a la defensiva, permitir que el trabajador se desahogue y ceñirnos a los hechos para poder contestarle. En el caso del empleado que se pone a llorar debemos dejarle tiempo para lamentarse y mostrar compasión y comprensión, mientras que el caso del estoico es importante dejarle tiempo para que reaccione, ofrecernos a responder preguntas y repetir el mensaje tantas veces como sea necesario. Asimismo, hay una serie de trampas que como managers deberíamos evitar en una conversación de despido:

Uno de los puntos más importantes a tener en cuenta para realizar correctamente un despido es tener en cuenta las reacciones emocionales del trabajador.

• No permitir que la conversación se

convierta en una discusión de rendimiento (en el caso de los despidos por rendimiento). • No discutir alternativas, la negociación no es posible. • No ponerse a la defensiva, ni sentir que debemos convencer a la persona de que la acción está justificada. Sólo se han de exponer los hechos. • No debemos discutir con el empleado, no levantar la voz. • No decir cosas como “me sabe muy mal....sé como te sientes...” • No decir al empleado que no hay razones para enfadarse o para estar triste ni enfadarse. • No darle al empleado a entender que el despido puede ser para bien... el trabajador no se encuentra en condiciones para ver el lado positivo de nada. • No criticar a los directivos de la empresa ni a Recursos Humanos. • No intentar arreglar las cosas ni hacer que todo esté bien. Es demasiado pronto y no eres la persona adecuada para ello. Y así, paso a paso, habremos construido un contexto que aunque no hará desaparecer el dolor y la desazón que puede producir un despido, sí ayudará a la persona despedida a gestionar sus emociones y con el tiempo a pasar la curva de duelo para prepararse y afrontar una nueva etapa en su vida. Es verdad ese dicho que reza: “Cuando se cierra una puerta, se abre una ventana” pero en el momento del despido el empleado no está preparado para escucharlo ni entenderlo y, por tanto, todo ha de pasar y todo llegará a su tiempo cuando se esté preparado.

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Estudio elaborado por Michael Page Healthcare

Estudio Remuneración 2010 Sector Farmacéutico

El objetivo de nuestros Estudios de Remuneración es proveer una visión detallada y actualizada de los niveles retributivos de los perfiles más requeridos, además de acercar a empresas y a candidatos en la delicada fase de negociación de los aspectos salariales. Las descripciones contienen responsabilidades, formación, experiencia, así como una tabla con las remuneraciones en función del tamaño de la compañía.

ichael Page Healthcare, la división del Grupo dedicada a la selección de personal en el ámbito sanitario y farma, fue creada en 2006 en respuesta a las necesidades de nuestros clientes: seleccionar profesionales de esta área en todos los sectores. La fuerte especialización de la división de Healthcare ofrece a las empresas un alto valor añadido gracias a la especialización de nuestros consultores que provienen de dicha área. Esta experiencia se traduce en un profundo conocimiento del mercado y de competencias solicitadas por nuestros clientes. Nuestra especialización, además, nos permite la selección vertical de candidatos con experiencia a partir de cinco años hasta top management. El estudio de remuneración que presentamos ha sido realizado gracias a nuestro conocimiento de mercado y a la constante relación con clientes y candidatos. La información de este estudio es resultado de un análisis empírico y dos fuentes de información:

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Especial RECURSOS HUMANOS

• Base de datos de clientes y candidatos en el sector farmacéutico. • Publicación de anuncios en prensa e internet. Según las exigencias de nuestro cliente, utilizamos una u otra herramienta o ambas.

Para cada perfil profesional, realizamos un análisis de las principales características: • Dependencia jerárquica • Responsabilidades • Perfil • Evolución • Remuneración en euros Esperamos que este estudio os pueda ayudar en la gestión de vuestros recursos.

ESTUDIO REMUNERACIÓN 2010 EN EL SECTOR FARMACÉUTICO

Delegado de Ventas Canal Farmacias

Visitador médico

Delegado Hospitalario

Consultor Comercial

Gerente de Area

Dependencia jerárquica

Responsabilidades

Perfil

Evolución

Remuneración

del Jefe de Ventas Regional

• Prospectar la zona asignada para ampliar la cartera de clientes. • Gestión y animación de los clientes. • Crear rutas adecuadas para la realización de sus funciones. • Cumplir los objetivos asignados por la compañía.

Licenciado en Ciencias de la Salud, con experiencia en ventas en el Canal Farmacia.

a Jefe de Ventas o Product Manager

30.000€ 40.000€

del Gerente de Area

• Desarrollar y gestionar la línea de productos de los que se va a responsabilizar en la zona asignada elaborando y ejecutando el plan comercial. • Desarrollo de los contactos con los Key Opinion Leaders.

Licenciado en Ciencias de la Salud y con experiencia significativa en el campo de la visita médica o en visita canal farmacia.

a Jefe de Ventas o Product Manager

35.000€ 55.000€

del Jefe de Ventas Hospitalario

• Participación en la gestión, presentación, apertura y seguimiento de concursos públicos. • Mantener fuertes relaciones con las instituciones sanitarias de la zona. • Analizar el mercado de la propia empresa y de la competencia. • Colaborar con las diferentes áreas de marketing. • Ofrecer al cliente apoyo técnico. • Cumplir con los objetivos asignados.

Licenciado Superior, preferiblemente en Ciencias de la Salud. Experiencia mínima de un año en el ámbito comercial dentro del sector sanitario. Preferiblemente buen nivel de inglés.

a Jefe de Ventas Hospitalario o KAM

50.000€ 80.000€

del Responsable de la Delegación.

• Abrir y desarrollar el mercado de la compañía. • Ejecutar y desarrollar los planes de negocio dirigidos a la captación de nuevas cuentas. • Identificar a los responsables en la toma de decisiones, comprender las necesidades de los clientes y aportarles soluciones adaptadas. • Identificar clientes potenciales y realizar el proceso de negociación de venta del servicio a los mismos. • Gestionar la cartera de clientes y prospección sobre su sector geográfico. •Realizar las visitas para obtener los briefing y efectuar la presentación de los briefing a otros departamentos.

ADE o Ciencias de la salud. Experiencia comercial previa requerida, idealmente en los servicios corporativos a la industria farmacéutica.

Puede evolucionar a diferentes posiciones todas con gestión de equipo

30.000€ 40.000€

del Director Comercial

• Desarrollar el negocio en la zona, principalmente de visita médica a especialista, atención primaria o canal farmacia. • Gestión, formación, supervisión y motivación de su equipo. • Analizar el mercado y asegurar el seguimiento de los clientes potenciales. Seguir y analizar las estadísticas de ventas y de posicionamiento.

Titulación superior con experiencia en el canal de venta buscado. Se valoran muy positivamente un doble conocimiento tanto del canal farmacia como de la visita médica.

a Director Comercial o Jefe de Ventas

60.000€ 90.000€

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Especial RECURSOS HUMANOS

Director Nacional de Ventas

Director Comercial

Especialista de Producto

Product Manager

Responsable de Estudios de Mercado

Brand Manager

Medical Writer

Dependencia jerárquica

Responsabilidades

Perfil

Evolución

Remuneración

del Director General

• Gestionar, formar y liderar el equipo de ventas bajo su responsabilidad (canal farmacia, visita médica y hospitalaria). • Implementar el desarrollo del plan de negocio en el mercado. • Mantener continuos contactos con cuentas claves y con mayoristas. • Identificar oportunidades de negocio y crear las herramientas necesarias para satisfacerlas. • Conseguir los objetivos comerciales asignados (cuantitativo y cualitativo)

Se requiere una trayectoria exitosa en ventas dentro del sector sanitario, teniendo que desarrollar equipo, gestionar lanzamientos de nuevos productos y con responsabilidad en la rentabilidad de la unidad de negocio.

a Director de Unidad de Negocio

70.000€ 100.000€

del Director General

• Definir la estrategia comercial. • Dirigir los equipos encargados de poner en marcha la política comercial. • Definir con el Dtor. de Marketing los planes de marketing operacional. • Participar en las negociaciones comerciales en colaboración con los responsables de cuentas clientes. • Supervisar la administración de ventas.

a Director de Unidad de negocio o Country Manager de Start Up

90.000€ 120.000€

del Responsable de Ventas

• Soporte a la red de ventas. • Proporcionar soporte técnico al cliente. • Participar en el proceso de instalación de equipos. • Formar al usuario en la aplicación de rutas adecuadas para la realización de sus funciones.

Licenciado en Ciencias de la Salud. Experiencia de al menos 1 año en puesto similar. Alto nivel de inglés. Altos conocimientos técnicos. Persona con orientación al cliente.

a Product Manager

25.000€ 30.000€

del Director de Marketing

• Desarrollar y planificar los planes de Marketing. • Controlar el presupuesto asignado a su categoría de productos. • Estudios de mercado del producto, clientes y competencia. • Elaborar los materiales promocionales vinculados a dichos productos. • Identificar y proponer nuevas oportunidades de negocio a través de los key opinion leaders.

Licenciado en Ciencias de la Salud, Marketing o Empresariales y completado por un master en Mkg Farma. Experiencia previa en un dpto. de marketing del sector sanitario, así como buen nivel de inglés.

a Director de Marketing

35.000€ 45.000€

del Director de Estudios de Mercado o del Director de Marketing

• Diseñar y realizar estudios de investigación de mercado para analizar productos, mercados, y actividades promocionales con el objetivo de aportar conclusiones y recomendaciones para las decisiones comerciales. • Elaborar informes de seguimiento sobre la evolución de mercado, productos y sus competidores. • Elaborar estimaciones de ventas para la planificación estratégica de productos comercializados, productos en desarrollo, candidatos para adquisición, así como de sus respectivos mercados.

Licenciado en ADE, Económicas, Ciencias Exactas o diplomatura en Estadística. Se valora positivamente postgrado en Marketing así como experiencia dentro del área de Marketing/Investigación de Mercados.

a Director de Estudios de Mercado

60.000€ 70.000€

del Director de Marketing o Director de Unidad de Negocio

• Definir e implementar el plan de marketing de su producto. • Responsable de las tareas del área de marketing para sus líneas de productos (promociones, desarrollo, publicidad, pricing, etc.) • Supervisión del equipo de Product Managers bajo su responsabilidad. • Supervisar y desarrollar los materiales de promoción en punto de venta. • Coordinar las diferentes acciones con el equipo de ventas realizando presentaciones de producto. • Participar en las etapas del proceso de lanzamiento de un producto. • Cumplir con los objetivos cualitativos y cuantitativos asignados.

Licenciado en Ciencias de la Salud, Marketing o Empresariales y completado idealmente por un master en Mkg Farma. Experiencia en departamento de marketing del sector sanitario.

a Director de Marketing

60.000€ 80.000€

de la Dirección Científica

• Redacción de folletos informativos para pacientes, monografías y otros textos médicos (on – off line). • Estructuración editorial de la documentación a preparar. • Gestión de bibliografía de base para poder preparar e interpretar documentación científica. • Correcciones ortográficas y de estilo de la documentación enviada a cliente.

Licenciado en Medicina o Ciencias de la Salud, profesional con experiencia confirmada en una función similar. Habilidad y capacidad para la preparación y buena interpretación de textos médicos. Alto nivel de inglés, especialmente técnico.

a Medical Scientific Liaison o Coordinador de CRA.

50.000€ 60.000€

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Especial RECURSOS HUMANOS

Medical Adviser

Director Médico

Gerente de Relaciones Institucionales

Director de Marketing

Técnico de Regulatory Affairs

Responsable de Regulatory Affairs

Dependencia jerárquica

Responsabilidades

Perfil

Evolución

Remuneración

del Director Médico.

• Desarrollar y llevar a cabo los planes de acción comercial, de formación, comunicación y publicaciones, así como las literaturas de los productos desde el punto de vista científico y médico. • Apoyar desde el punto de vista científico la comercialización de los productos mediante la formación médica a los dptos. comercial/marketing. • Responsable de asesorar y formar a los médicos prescriptores así como de establecer y desarrollar relaciones profesionales con los Key Opinion Leaders a nivel nacional e internacional. • Participar en encuentros, foros internacionales y reuniones científicas.

Licenciado en Medicina con experiencia en posiciones similares. Se valora Master y/o experiencia en Ensayos Clínicos. Alto nivel de inglés.

a Médico de Producto

45.000€ 65.000€

del Director Gerente

• La dirección, supervisión, coordinación y evaluación del funcionamiento de los servicios médicos y otros servicios sanitarios del hospital, proponiendo al director gerente, en su caso, las medidas necesarias para el mejor funcionamiento de dichos servicios. • Proponer, dirigir, coordinar y evaluar las actividades y calidad de la asistencia, docencia e investigación. • Asumir las funciones que expresamente le delegue o encomiende el Director Gerente. • Asumir las funciones que este reglamento encomienda al director.

Licenciado en el sector de la salud. Dominio del idioma ingles y se valora conocimiento de otros idiomas.

a Director Médico Europeo

100.000€ 120.000€

del Director de Relaciones Institucionales.

• Representación de la compañía ante autoridades y personal técnico de los servicios regionales de salud. • Negociación de condiciones comerciales con agentes decisores de instituciones sanitarias. • Gestión de contratos de suministro a hospitales y otras instituciones sanitarias.

Licenciado en Ciencias de la Salud, complementada con formación o experiencia en Derecho Administrativo Público. Imprescindible inglés.

a Director de Relaciones Institucionales

65.000€ 90.000€

del Director General o Director Comercial

• Seguimiento de eventos y protocolos, planes de formación y participación activa en la presentación de producto en Facultades y Sociedades. • Obtención y coordinación de artículos científicos, información sobre productos y actividades de la competencia, novedades e informaciones estratégicas relevantes del sector. • Detectar necesidades de los clientes participando en la estrategia para satisfacerlas (productos, servicios). • Preparación de estudios de mercado y viabilidad de nuevos lanzamientos, diseño de campañas promociónales, apoyo a la red con material de presentación de producto. • Diseño y ejecución del plan de marketing, acciones de fidelización y de notoriedad de marca.

Licenciatura (preferiblemente ADE, Ciencias de la salud) y se valora MBA. Buen nivel de inglés y se valora conocimiento de otro idioma.

a Director Gene70.000€ ral o Director 120.000€ Comercial

del Director de Registros

• Recopilación de la información necesaria para la elaboración de los dosieres de registro. • Seguimiento de los trámites pre y post autorización de los productos de la empresa. • Respuestas de las cartas de deficiencias enviadas por las autoridades sanitarias. • Apoyo técnico al departamento comercial con los requerimientos técnicos del cliente.

Licenciado Ciencias de la Salud, Farmacia o Química con formación complementaria de Postgrado en la Industria farmacéutica o/y Regulatory Affairs. Se valora dominio del idioma inglés.

a Responsable de Regulatory Affairs

25.000€ 40.000€

del Director Técnico

• Planificación de compras, importación, logística (planificación y compras locales) • Planificación y control de la producción. • Aseguramiento de la calidad, control de almacenes, inventarios y despachos. • En el área de asuntos regulatorios: registro de productos, renovaciones, modificaciones y aquellas actividades relacionadas a la autoridad de salud. • En farmacovigilancia, seguimiento de casos de eventos adversos.

Licenciado Ciencias de la Salud, con conocimientos y experiencia especifica en el área.

a Responsable de Registros

50.000€ 80.000€

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Especial RECURSOS HUMANOS

Responsable de Farmacovigilancia

CRA

Lead CRA

Técnico de Patentes

Dependencia jerárquica

Responsabilidades

Perfil

Evolución

Remuneración

de Dirección Técnica.

• Gestión y notificación de nociones adversas. • Establecimiento de criterios de identificación y valoración de la gravedad de las señas de alerta. • Elaboración y/o revisión de informes periódicos de seguridad. • Responder rápida y correctamente cualquier petición de las informaciones competentes en materia de seguridad de medicamentos. • Evaluación continuada de la relación Beneficio-Riesgo durante el periodo de post–autorización y comunicación inmediata a las autoridades competentes de cualquier información que pueda suponer un cambio en dicha relación.

Licenciatura en Farmacia.

a Dirección Técnica

40.000€ 60.000€

del Director de Proyectos.

• La supervisión de los ensayos clínicos. • El cumplimiento de los requisitos reglamentarios para las fases I a IV de los estudios, en colaboración con diversos equipos del hospital. • Realizar visitas de supervisión, para obtener detalles de los reglamentos existentes y de los hospitales. • Informar todas las visitas y contactos de los investigadores por escrito al Gerente de Proyecto. • Garantizar la plena trazabilidad de todos los documentos esenciales. • Proporcionar un apoyo permanente a los investigadores.

Licenciatura en Ciencias de la Salud. Master en monitorización en ensayos clínicos. Experiencia en monitorización. Buen nivel de inglés.

a Dirección Técnica

25.000€ 30.000€

del Director de Proyectos.

• La supervisión de los ensayos clínicos. • El cumplimiento de los requisitos reglamentarios para las fases I a IV de los estudios, en colaboración con diversos equipos del hospital. • Realizar visitas de supervisión, para obtener detalles de los reglamentos existentes y de los hospitales. • Informar de todas las visitas y contactos de los investigadores por escrito al Gerente de Proyecto. • Garantizar la plena trazabilidad de todos los documentos esenciales. • Dirige equipo de CRA´s.

Licenciatura en Ciencias de la Salud. Master en monitorización en ensayos clínicos. Experiencia en monitorización. Buen nivel de inglés

a Dirección de Proyectos

30.000€ 45.000€

del Jefe de Departamento

• Definir la estrategia de patentes de los productos originados. • Gestionar estudios de patentabilidad e infracción (freedom to operate). • Redacción de patentes de los productos asignados. • Tramitación de patentes a nivel nacional e internacional.

Licenciado en Química, Bioquímica o Farmacia, con experiencia profesional entre 3 y 5 años como técnico de patentes ya sea en industria o en agentes de patentes.

a Responsable de Patentes

30.000€ 40.000€

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La selección en Farma

se adapta a la realidad del sector y a su regionalización Sergio Hinchado Manager Hays España

En la actual coyuntura económica, el sector farmacéutico ha resultado ser uno de los que mejor ha sobrellevado y resistido la crisis, pese a que ésta no ha sido ajena a nada o casi nada. Este hecho, junto con la especial distribución de competencias, hace que los procesos de selección se hayan adaptado a las nuevas necesidades.

a realidad española es la realidad de sus 17 comunidades autónomas. El artículo 148.1.21 de la Constitución Española señala que las comunidades autónomas podrán asumir competencias en materia de sanidad e higiene y el artículo 2 de la Ley 14/1986, de 25 de abril, General de Sanidad indica que corresponde a las comunidades autónomas (CCAA), dictar normas de desarrollo y complementarias. La industria farmacéutica ha actuado en paralelo a esta realidad política y ha adoptado un modelo de negocio que pueda atender las necesidades de las comunidades autónomas. Por lo tanto, esta regionalización ha supuesto avanzar en la creación de nuevas posiciones fuera de la red comercial.

Regionalización y perfiles más locales Por esta razón, las posiciones más demandadas en la actualidad son los asesores médicos regionales, los técnicos de farmaconomía y farmacovigilancia y todas ellas adaptadas a la realidad local donde se integren. La realidad nacional va muy ligada a la situación de cada comunidad autónoma, y es por ello por lo que la industria se tiene que adaptar a ellas. A lo largo de estos últimos meses la gran novedad que se está produciendo en este campo es que los centros de decisión se van desplazando desde Madrid y Barcelona al resto de comunida-

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Especial RECURSOS HUMANOS

des autónomas, por lo que los candidatos tienen que conocer la realidad local y se valora el conocimiento del idioma propio de la región. Por lo tanto, ha habido un cambio significativo en la manera de actuar de este colectivo, puesto que ya no hay una centralización de las acciones, sino que éstas se han diversificado hacia las distintas comunidades autónomas. En este sentido, aspectos que hace unos años eran valorables, hoy en día se han convertido en imprescindibles, como es un alto nivel de inglés, la orientación a resultados, iniciativa, dinamismo, pensamiento creativo y sin olvidar otros aspectos como la disponibilidad de desplazamiento, un aspecto muy a tener en cuenta no sólo por las consultoras sino también por las compañías. Requisitos que antes simplemente se tenían en cuenta y que hoy en día se han convertido en fundamentales en los procesos de selección de las empresas, sobre todo si se trata de optar a un puesto con las máximas garantías, tanto para organización, como candidato.

Políticas de contención en salarios, pero más exigencia Otro aspecto a tener en cuenta es la variación de la banda salarial. La actual crisis económica está propiciando un cambio

Aspectos que hace unos años eran valorables, hoy en día se han convertido en imprescindibles, como es un alto nivel de inglés.

de tendencia en las compañías para conseguir ahorrar en gastos innecesarios y sobrellevar la situación sin tener muchas pérdidas. Se observa cómo las compañías están adoptando políticas de contención salarial para poder sobrellevar la crisis. Los aumentos salariales se están vinculando últimamente a la inflación y, en el caso de retribuciones variables, se asocian a crecimientos de rentabilidad. A pesar de ello, a la hora de emplear a personal, el contrato indefinido sigue siendo la norma general de contratación en el sector, aunque también se van incorporando nuevas fórmulas que

llevan consigo mayor flexibilidad como son los contratos temporales, de formación para el empleo y a través de ETT. Nuevas técnicas que permiten la posibilidad de seguir contratando ante la realidad de despidos y baja tasa de empleabilidad que azota a la actual coyuntura económica. Y como no, las compañías están hoy en día en una posición en la que pueden exigir mayores requisitos. Debido al incremento en el número de profesionales que se encuentran inmersos en la búsqueda de empleo, las empresas están valorando candidatos resolutivos, con una capacidad de adaptación a situaciones cambiantes y, sobre todo, que sepan afrontar los problemas que se les planteen de forma positiva. Se está viviendo en un escenario de gran incertidumbre y las compañías farmacéuticas y del sector, tienen que poder hacer frente a las diversidades y a las distintas situaciones con profesionales que sepan afrontar los retos del día a día, preparados para conseguir resultados a corto plazo y con una alta tolerancia a la frustración.

La importancia de la selección La cantidad de candidatos disponibles ha sido consecuencia principalmente de reestructuraciones por fusiones o adquisiciones. En este sentido, se observa

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En un muchas áreas la posibilidad de una carrera profesional con mayores recursos y medios es mucho más fácil fuera que dentro de nuestro país.

cómo los profesionales más cualificados confían más en el consejo profesional que le pueden aportar las consultoras de selección o las firmas especializadas en reclutamiento de alto nivel. En cualquier caso, es obvio que los buenos candidatos siempre superan los procesos de selección. La formación, preparación, motivación, son otros de los elementos a tener en cuenta en un proceso de selección. En todo caso, hay que señalar la importancia de disponer de buenos procesos de selección que cuenten con unas exhaustivas evaluaciones donde se valore la valía real de cada uno de los candidatos y el puesto que debe desempeñar. Se debe ayudar a la industria farmacéutica a dotarse de los mejores profesionales para el futuro y esto sólo es posible con más candidatos y mejor preparados. Estamos siendo testigos de cómo algunas empresas están incorporando una mayor sensibilización en su política de contrataciones y que están buscando una mayor diversidad en sus plantillas primando, sobretodo, la incorporación de profesionales de diferentes etnias o culturas, sexo, religión… Una manera de que las compañías crezcan a nivel cultural y de filosofía de empresa, se abran hacia nuevos horizontes y ofrezcan una interactividad dentro de sus propios empleados.

Internacionalización del sector Precisamente, en relación con abrir nuevos mercados, según los datos de OECD Health Data 2009 para 2007 publicado por el diario El PAÍS, el gasto sanitario (en % sobre el PIB) para Estados Unidos fue del 15,6%, 11% para Francia, 8,5% para

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España y 8,4% para Reino Unido con un porcentaje de gasto privado del 54,6% en EEUU, 28,2% en España, 21% en Francia y 18,4% en Reino Unido. Y esta es una de las razones por las que se está apostando más por el I+D fuera de España y en un muchas áreas la posibilidad de una carrera profesional con mayores recursos y medios es mucho más fácil fuera que dentro de nuestro país. Gran parte de los profesionales lo ven como una gran oportunidad el marcharse a vivir fuera de España y ampliar su trayectoria profesional en otros países. De hecho, la internacionalización de estas compañías y la propia globalización del mercado del medicamento, hace que existan actualmente más vacantes de profesionales altamente cualificados fuera de España. Además, las principales corporaciones farmacéuticas tienen su sede social fuera de España y, también en nuestro país sigue existiendo.

Y la llegada del Real Decreto-Ley En cuanto a la situación actual del sector, se puede decir que el Real Decreto-Ley 8/2010 de medidas extraordinarias para la reducción del déficit público, respecto a las compras de medicamentos y productos sanitarios por los servicios públicos de salud, ha supuesto para muchos de los laboratorios una mala noticia. A esta, le tienen que sumar las dificultades que ya estaba sufriendo por la ampliación de los plazos de pagos que estaban adoptando muchas autoridades sanitarias y por la bajada del consumo. El consumidor ahora compra solo y exclusivamente lo necesario, cuando antes no medían tanto a la hora de adquirir un producto. Estas situaciones

La industria farmacéutica es especialmente sensible a la especialización de sus profesionales y a la vanguardia de sus conocimientos.

están condicionando muchas de las estrategias de lanzamiento de producto y creación de empleo, puesto que si las ventas bajan el empleo consecuentemente también lo hace. En conclusión, se puede afirmar que el sector farmacéutico es uno de los sectores productivos que más invierte en I+D y que tiene una de las fuerzas productivas mejor preparadas y competitivas, por lo que se entiende que se adaptarán mejor que otros sectores a la situación de incertidumbre actual. La industria farmacéutica es especialmente sensible a la especialización de sus profesionales y a la vanguardia de sus conocimientos. Entre los reclutadores se debe encontrar al profesional más adecuado para cada puesto y de esta manera enfrentarse a los problemas de la economía y poder sobrellevar la situación tal y como lo están haciendo ahora.

Mi experiencia

con la gestión de personas José Luis Salsidua Director de Recursos Humanos Bial Industrial Farmacéutica

Cuando oímos hablar de la gestión de personas, nos viene a la mente, lo ya tan oído de, liderazgo, coaching, counseling, talento, motivación, competencia, salario emocional, etc, etc. No quiero hablar de “conceptos” quiero hablar de hechos, de lo que me sugiere a mí algo que es tan importante, tan bonito, pero a la vez tan difícil como dirigir personas ya que no somos elementos inmóviles e inertes, somos “PERSONAS”.

MIs inicios en la gestión de personas

omencé a trabajar con 15 años. Cuando comienzas a trabajar tan joven estás totalmente perdido, pero te da la vivencia de conocer los diferentes departamentos de una empresa, de ir creciendo, madurando, pasando de botones a auxiliar, de auxiliar a administrativo, de administrativo a oficial y de ahí a Jefe de Personal. Curiosamente, en aquella época una de las cosas que más se llevaba era el trabajar por las tardes a cambio de nada, bueno si, a cambio de que la subida a fin de año fuese algo mayor que la del resto. Yo era muy joven por aquel entonces y decidí quedarme cuando verdaderamente fuese necesario, pero dedicar las tardes, como ya he dicho anteriormente a estudiar, y ¡menos mal que lo hice!. Como anécdota recuerdo un año cuando nos decían las subidas, la mía era inferior a la de otros compañeros, porque lógicamente yo había trabajado menos tardes que ellos. Le hice un comentario a mi jefe (un mando intermedio de la empresa) sobre si la valoración y en consecuencia la subida era por el número de horas de trabajo o por la calidad y cantidad del mismo. Nunca olvidaré su respuesta: “Tú no te preocupes porque cuando quieras te podrás ir de aquí, pero estos pobres a dónde van a ir”. Salí muy apenado, pero no por mí, sino por él.

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Especial RECURSOS HUMANOS

Llevo 24 años en Recursos Humanos, 16 en la empresa donde comencé y 8 en mi actual empresa. He tenido compañeros y jefes con los que he aprendido muchísimo, y otros que no me han aportado nada o muy poco. He conocido personas que desde su posición de poder han actuado como lo que son “personas” y otros que se han comportado como “ogros”. De estos últimos también he aprendido y recuerdo, como si fuese hoy, cuál fue mi primer pensamiento: “Si alguna vez ocupo un puesto de responsabilidad o una posición de poder en la cual tenga trabajadores a mi cargo ya se a quién no quiero parecerme”. Eso es algo que una vez iniciada mi etapa laboral en mi actual empresa (la verdad es que me encontré con personas fantásticas), he intentado no olvidar. En mis primeros años de experiencia profesional, el Departamento de Recursos Humanos, no existía como tal, entonces era el denominado Departamento de Personal, un departamento gris al que todo el mundo asociaba con la realización de las nóminas, control de los horarios, control de presencia y ausencia, contratar al personal pero cuanto más barato mejor, y por supuesto despedir. La figura del Jefe de Personal, era esa figura gris, que a nadie gustaba acercarse a él no sea que dijeras algo que no gustaba y te fueras a la calle, y por lo tanto, la imagen del departamento no era precisamente de lo más positiva. Se veía al departamento como aquellas personas que lo único que querían era amargarnos la existencia, hacernos la vida imposible y que, por lo tanto, cuanto más lejos de ellos, mejor, y si por cualquier cosa nos llamaban del Departamento de Personal ¡Ay madre, que sudor frío nos recorría todo el cuerpo!. Pienso que las personas que actualmente dirigimos los departamentos de RR.HH. hemos intentado y sinceramente pienso que hemos conseguido (lógicamente como en todo siempre hay excepciones), cambiar esa idea. También es verdad que los actuales departamentos de RR.HH. (podríamos entrar a valorar si el nombre es correcto o no, pero lo dejaremos para otra ocasión) hoy en día van mucho más lejos que las funciones de los antiguos departamentos de personal, las funciones son innumerables, creo que por todos conocidas (formación, desarrollo de políticas salariales, desarrollo de carreras profesionales, evaluación del

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Años atrás, la figura del

Jefe de Personal, era esa figura gris, que a nadie gustaba acercarse a él no sea que dijeras algo que no gustaba y te fueras a la calle, y por lo tanto, la imagen del departamento no era precisamente de lo más positiva. Se veía al departamento como aquellas personas que lo único que querían era amargarnos la existencia, hacernos la vida imposible y que, por lo tanto, cuanto más lejos de ellos, mejor.

desempeño, relaciones con la representación de los trabajadores, jurídica, representación ante estamentos, etc, etc,), pero sobre todo presta servicio a las personas de la empresa, sirve de engranaje entre los diferentes departamentos, es el nexo de unión entre todas las piezas de esa máquina que debe ser perfecta, como es la empresa. Podemos imaginar una empresa de fabricación de coches, con maquinaria de última tecnología, en la cual, las piezas se van colocando una detrás de otra con una perfección milimétrica. Pero, si una de esas piezas sale defectuosa y esos coches salen a la calle pueden provocar accidentes mortales. En nuestro caso, si en nuestra empresa algún engranaje no funciona o está defectuoso y no lo corregimos, el desprestigio de la empresa sería el caos para la supervivencia de la misma, y ahí tenemos que estar nosotros, para asegurar que eso no pase, que todas las piezas estén correctas y funcionen a la perfección. Debemos dar dentro de nuestras empresas, ese valor añadido, debemos enseñar al resto de nuestros

directivos, que Recursos Humanos no debe ser una función sólo del Departamento de Recursos Humanos, sino que cualquier directivo de nuestra compañía tiene que ser gestor de personas, y en ese aspecto debemos caminar. De esa forma conseguiremos, no sólo que nuestra empresa camine como debe hacerlo, sino que podremos retener el talento.

Retener el talento Pero hablando de retener el talento, hace poco, en una jornada de Recursos Humanos en el sector farmacéutico un ponente indicaba, y desde luego con muy buen criterio, que “sin clientes no somos nada” y que lógicamente uno de los primero pasos que debíamos dar era estar presente dentro de la vida del cliente, para lo cual era necesario e imprescindible sembrar y regar cada día. Y esto que aparentemente es tan sencillo y tan claro, me hacía reflexionar. Claro que esto es así, necesitamos vender, vender cada día más, coger todo lo que podamos de nuestra competencia, etc, pero necesitamos también aplicar ese mismo criterio en nuestros colaboradores, en nuestros directivos, en nuestros empleados, necesitamos “sembrar y regar cada día”, porque al igual que necesitamos vender, necesitamos que nuestros compañeros, fabriquen, vendan, y se sientan parte de nosotros mismos. Y en eso tenemos que aunar esfuerzos, tenemos que conseguir desde Recursos Humanos, no ser directivos “ciegos”, empezando por nosotros mismos, y ayudando al resto de directivos de nuestra compañía a que no lo sean. Tengamos en cuenta que Recursos Humanos somos como un iceberg, al cual solo se le ve un 10% ya que el 90% del mismo está debajo de la superficie, pero debemos convivir con ello. Ya en mi actual empresa, recuerdo que en una de mis primeras asistencias a las reuniones de ciclo, después de una cena, se me acercó un delegado que acababa de entrar en la compañía y me preguntó: “le puedo hacer un comentario”. Mi respuesta fue automática: “empezamos mal, creo que empezaríamos mejor si me dices ¡ te puedo hacer un comentario! y así es posible que ese comentario sea mejor para los dos”. Se me quedó mirando y me dijo “hoy me he emocionado, he llamado a casa, he hablado con mi madre y le he dicho que me había pasado algo que no me había pasado en las dos empresas anteriores donde había estado, y ese algo era que el Director de RR.HH, había estado tomando algo conmigo, y eso

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me emocionó”. Mi respuesta en ese momento fue la siguiente: “espero y deseo que eso ocurra muchas veces más, porque será señal de que a ti te va muy bien y a mi también. Mira en este momento (era la 1 de la madrugada), estamos tomando algo dos personas, que no se diferencian absolutamente en nada, bueno sí, tú eres mucho más joven que yo, mañana tu tendrás que hacer tú trabajo lo mejor que puedas, porque si no tendrás problemas, y yo tendré que hacer el mío lo mejor que pueda, porque si no tendré problemas, y por supuesto estoy para ayudarte en todo lo que esté en mi mano, a partir de ahí y en este momento, personas, estamos dos personas”. Me consta que esa persona ha tenido ofertas muy importantes de otras compañías y no se ha ido.

Dirigir consecuentemente Actualmente no asistimos a un cambio constante, sino a una serie de cambios que se suceden a un ritmo vertiginoso, siendo algunos de estos cambios pre-

decibles, pero otros no. Dirigir personas no es fácil, ya lo sabemos, y ya lo hemos dicho, pero si quien lo hace está dotado de cierta perspicacia, alcanzará objetivos satisfactorios tanto para los colaboradores como para las organizaciones. Lo contrario a esto sería enfermar a la organización, puesto que nadie estará en disposición de colaborar con quien sólo piensa en interés propio y está carente de cualidades para la motivación de aquellas personas con quien trabaja. Pero hay un detalle muy importante: el autoconocimiento es primordial para quien tenga alguna responsabilidad sobre otros. Un directivo, debe estar en continua evolución, en un proceso de cambio permanente, tiene que seguir creciendo día a día. Es importante tener claro que la confianza, el respeto y el prestigio se gana a cucharadas, pero se pierde a cubos. Evidentemente, para motivar a las personas, debemos de implicar a éstas con nuestros proyectos e ilusiones, para lograr esa confianza de manera estable y continua, debemos ofrecer un plantea-

miento de colaboración, un ganar-ganar de manera que unamos nuestros objetivos. Hace unos días leía un artículo de un antiguo profesor mío de la universidad y me quedé con una frase que me llamó mucho la atención, decía que “Precepto y Ejemplo han de ser consistentes o difícilmente llegaremos a la excelencia” y ponía un texto de un autor desconocido que era el siguiente: - Un padre llevó a sus dos hijos a un parque de atracciones. - ¿Cuánto cuesta la entrada?, preguntó en la taquilla. - 5 euros los adultos y 3 los niños a partir de seis años. Los menores de esa edad entran gratis, respondió el taquillero. - Mi hijo pequeño tiene tres años y el mayor seis, así que necesitamos una entrada para él y otra de adulto para mi”. - ¡Es usted tonto caballero! Podría haberse ahorrado 3 euros si me hubiera dicho que el mayor tenía un año menos. ¡Yo no habría notado la diferencia!”

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- Seguramente usted no se habría dado cuenta, pero ellos sí, y mi ejemplo quedará grabado para siempre”. Efectivamente, debemos ser críticos con nosotros mismos y tener siempre presente que tanto en nuestra vida personal, como profesional, nuestro ejemplo es el mejor reflejo en el espejo, que los demás deben ver. Por lo tanto debemos ser consecuentes. En una España donde cada vez estamos viviendo más un estado de zozobra laboral, con todas las modificaciones legales laborales, con la falta de empleo, con el desconcierto de las personas; las que tienen trabajo por la indefinición e incertidumbre en numerosas ocasiones, sobre qué pasará con ellas, las que no lo tienen, por la incertidumbre sobre cómo y cuándo lo conseguirán, etc, etc. Por todo ello los departamentos de Recursos Humanos, debemos transmitir a nuestros colaboradores calma, debemos transmitir equilibrio, debemos exigir trabajo, pero siempre teniendo presente el mismo concepto: PERSONAS. No debemos caer en el nerviosismo, en la pérdida de papeles, en faltar a la otra persona. Todo esto solo conllevaría nuestro propio desprestigio.

Equilibrio y responsabilidad Hace unos días, cuando viajaba a realizar uno de los procesos de selección de mi compañía, pensaba en el avión en algo que ya me había rondado la cabeza en otras muchas ocasiones. Siempre cuando nos referimos a la gestión de personas en el ámbito profesional, nos referimos a las personas que ya tenemos en plantilla, que ya son nuestros colaboradores, y que de una manera u otra debemos gestionar. Pero tenemos igualmente en el ámbito profesional, otra gestión que es tanto o más

Debemos tener siempre presente que en nuestra vida personal y profesional, nuestro ejemplo es el mejor reflejo en el espejo, que los demás deben ver.

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importante que esta última, y esto es lo que me rondaba la cabeza. Cuando nos enfrentamos a un proceso de selección, la gente normalmente suele pensar, ¡Qué bien, poder decidir quién entra en una empresa!, ¡Qué bonito tiene que ser eso!, pues bien, cuando pienso en ello, un nerviosismo me recorre todo el cuerpo, al igual que ya me había sucedido en otras ocasiones al pensar en ello. La idea de la responsabilidad que supone que todas las personas que voy a entrevistar, todas sin excepción, tienen sus propios problemas personales, familiares, profesionales, en algunos casos de verdadera necesidad, el que pueda estar en tu mano que una persona pase o no a la fase final de un proceso de selección, nos debe hacer asumirlo con la responsabilidad e importancia que conlleva el acertar o no con un proceso. Es curioso, la cantidad de factores que influyen en las personas que se enfrentan a un proceso de selección. El rostro de una persona puede ofrecernos diferente información sobre las emociones que la otra persona está sintiendo o sobre las emociones que esa misma persona pretende ocultar. Recuerdo en algún proceso de selección ver al entrevistado tan nervioso y pasándolo tan mal, que no conseguía sacar nada de ese candidato, es más, era como si tuviese una coraza infranqueable delante de mí. Entonces he detenido el proceso, ante el asombro de la persona de mi empresa que estaba conmigo en el proceso y del propio candidato, he preguntado al candidato que cómo estaba, que si se sentía incómodo y nervioso y ante su respuesta afirmativa (no podía ser otra), invitarle a tomar algo, iniciar el proceso de nuevo y la verdad es que el resultado fue sorprendente: estábamos entrevistando a otra persona completamente diferente. Por eso es importante situarnos en la piel de la persona que tenemos enfrente para poder conseguir nuestro propósito, debemos ser “la otra persona”. En un artículo del profesor Javier Fernández Aguado (como buen admirador suyo que soy) leí una conversación entre dos empleados de una empresa, que decía lo siguiente: - Estoy intranquilo, porque desde que el director acudió al curso de liderazgo, la empresa va mucho mejor. - Su interlocutor algo sorprendido replicó: - ¿Qué te preocupa entonces, estaréis contentos? - Que acabó ayer y hoy vuelve... concluyó el primero.

El éxito de nuestras empresas, se escribe y se lee en el futuro, pero actuando en el presente.

Sólo espero y deseo que esta afirmación no sea la de ninguno de nosotros. Debemos pensar que si esto ocurre, no estamos gestionando el futuro, estamos estancando el presente, y nos estaremos estancando nosotros y nuestras organizaciones. El éxito de nuestras empresas, se escribe y se lee en el futuro, pero actuando en el presente. Lo que hagamos hoy debe conseguir esa realidad futura, no lo dudemos, el futuro se construye en el presente y para eso debemos de liderar a nuestros equipos hacia todo aquello que aporte valor y así aseguraremos el futuro de nuestras empresas.

Mis tres máximas Por lo tanto, mi experiencia a través de los años en la gestión de personas me ha establecido tres máximas, con las cuales todo lo que nos propongamos es posible, con las cuales todos nuestros colaboradores y las personas que nos rodeen se tienen que sentir reflejados y deben intentar alcanzar, y con las cuales nuestra vida tanto profesional como personal nos va a dar más satisfacciones que quebraderos de cabeza, esas máximas son: Humildad, Trabajo-Disciplina y Respeto. Humildad. Porque independientemente de nuestro cargo o posición, de nuestra situación personal privilegiada o no, el ser humilde significa que a las personas a las que tengamos que liderar nos vean como un reflejo, como alguien que les sirve de ejemplo y en quien ellos mismos se puedan ver reflejados. Trabajo-Disciplina. Porque no nos engañemos, debemos predicar con el ejemplo. No hay en las personas que tenemos a nuestro alrededor mejor iniciativa que la de uno mismo. Si somos los primeros

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La verdadera medida de nuestra valía se compone de todos los beneficios que los demás han obtenido de nuestro éxito.

artículo de lo mismo “personas”, y desde este parámetro hay un valor con un tremendo poder que es el respeto. Si respetamos seremos respetados y, por lo tanto, nuestro valor como líderes de nuestros equipos alcanzará límites insospechados. Siempre y cuando consideremos a los demás como lo que son “personas”, nuestro status ganará y nuestro poder será el que nosotros queramos. Por último, me gustaría que conocieseis un dicho de Cullen Hightower: “La verdadera medida de nuestra valía se compone de todos los beneficios que los demás han obtenido de nuestro éxito”.

Mis dos maestras que realizamos nuestras tareas, si somos los primeros que cumplimos todo aquello que exigimos, tendremos a nuestros colaboradores de nuestro lado, porque saben que nosotros dedicaremos todo nuestro esfuerzo por darles aquello que nos pidan. Respeto. Vengo hablando durante todo el

No puedo terminar este artículo sobre mi experiencia en la gestión de personas sin mencionar a dos figuras de las que he aprendido valores, sentimientos y a valorar si cabe mucho más a los demás. Son mi madre y Gloria, mi mujer. Mi madre luchadora incansable, siempre con una sonrisa en la boca, siempre intentando ayudar a los demás, esclava de mi padre, de mi hermana y mía, la

cual lo ha dado todo por nosotros y ahora que mi padre está un poco enfermo no descansa ni un minuto porque no le falte nada, sus medicinas, todo lo que necesite, todo, absolutamente todo. Los valores que hoy poseo hacia las demás personas, se los debo a ella, ya que siempre me ha hecho reflejarme en su espejo de intentar ser feliz, haciendo feliz a los demás, inculcándome continuamente que para ser respetado se debe empezar por uno mismo. Así me ha hecho ver continuamente la importancia que tienen las demás personas, trabajando para los demás como ella lo ha hecho sin una mala cara, sin el menor desaliento, a pesar del agotamiento en muchas ocasiones y respetando siempre para hacerse respetar. Gracias por enseñarme a ser persona. Y Gloria, ejemplo para mis hijas intentando inculcarles algo para mí tan importante pero a la vez tan difícil en la sociedad en la que vivimos: Ser personas en todos los aspectos de la vida. Tremenda y difícil papeleta.

Importante grupo empresarial selecciona:

Director de Hotel-Thalasso (Costa del Sol) En dependencia de la Dirección General de la División, se encargará del diseño de la estrategia del negocio y de los planes de marketing, desarrollo y expansión. Con responsabilidad sobre la cuenta de resultados, será el responsable del posicionamiento de marca y de la imagen corporativa. Supervisará el diseño de campañas publicitarias y promocionales, y el seguimiento de las mismas. Requerimos un profesional con una experiencia mínima de cinco años en centros de Salud y Belleza, Spa, Thalassoterapia o Balnearios. Este requisito es más importante que una experiencia previa en hostelería. El candidato/a ideal contará con titulación superior, conocimientos y formación específicos del área wellness, Salud y Belleza. Su nivel de inglés deberá ser alto, tanto hablado, como escrito. Se ofrece incorporación a un grupo líder en su sector, con un paquete de remuneración y beneficios sociales de primera línea. Interesados/as, enviar CV a: galenusseleccionsl@gmail.com Ref.: DHT Se garantiza CONFIDENCIALIDAD

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Redacción Puede ver esta mesa redonda en video en la sección “artículos” del mes de noviembre en www.pmfarma.es

MESA REDONDA RR.HH.

adaptándonos a la coyuntura actual

El pasado jueves 7 de Octubre organizamos en Madrid una mesa redonda centrada en los Recursos Humanos dentro de la industria farmacéutica, abordando los hot topics principales con parte de los mayores actores que existen en este campo en nuestro sector. Desde los cambios en los procesos de selección, pasando por la situación actual de los Recursos Humanos en la coyuntura en la que nos encontramos, hasta los escenarios que nos depara el futuro en este ámbito. La mesa estuvo moderada por Luis Truchado, de EuroGalenus, y contó con la presencia de Nuria Prieto (Astellas), Elsa Escribano (Quintiles), Carlos RomeroCamacho (Renault y ex BMS) y Rosa Lacunza (Sandoz).

on la idea, pues, de vislumbrar y poner rumbo a las tendencias actuales en lo que a Recursos Humanos y Selección se refiere, la mesa redonda arrancó hablando sobre la externalización. Una externalización que, según Truchado, nadie hacía hace 20 años, pero que con el paso del tiempo nos ha llevado a hablar de laboratorios virtuales, con la posibilidad de crear o fundar un laboratorio sin un solo empleado propio. Escribano comentó, ante tal situación, que ahora mismo, en la industria farmacéutica, el outsourcing sólo representa el 5% de mercado, con lo cual aún queda mucho trabajo por hacer, ya no sólo en el área clínica, sino también en la comercial, en donde cada vez más se observa una tendencia a la externalización. Para Prieto, la externalización tiene mucho que ver con la falta de recursos que podamos tener las compañías en un momento determinado, y en donde la inseguridad y la incertidumbre te hacen no querer cargar con un peso que quizá después no podamos mantener. “Creo que la externalización irá a más y que permite gestionar áreas que antes se gestionaban internamente y que, ahora, por varias

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Carlos Romero-Camacho

Existe la tendencia a externalizar sólo aquellas actividades que no aportan un valor añadido real al ‘core business’ de la compañía.

circunstancias no es posible hacerlo”. Además, conlleva cierto ‘expertise’ que quizás, en laboratorios más pequeños no es posible poseer”, apuntó. Pero no sólo la falta de recursos puede ser la razón principal para creer en la externalización, sino que también puede serlo la necesidad de compartir riesgos y trabajar con alguien que cree o piensa de la misma forma que uno, o incluso alguien que es especialista en ese trabajo y nos aportará aquello que exactamente necesitamos. Pero, ante esta situación, surge la duda, lanzada por Truchado, de si “¿se externaliza por presupuesto o por eficiencia?”. Para Lacunza, la externalización responde a varios factores, algunos de ellos ya apuntados anteriormente: falta de recursos internos, falta de población cualificada… lo que nos permite externalizar una tarea con ciertas garantías de éxito

y cualificación. Incluso Romero-Camacho apuntó que muchas mutinacionales se ven atadas a la hora de decidir una externalización, y es algo que viene impuesto de fuera, a través de colaboraciones ya acordadas. Prieto destacó también algo que es ya sabido, y es que existe la tendencia a externalizar sólo aquellas actividades que no aportan un valor añadido real al ‘core business’ de la compañía, que, como apuntaba Romero, a menudo vienen impuestos desde una casa matriz, pero que a su vez permiten centrarte en aquello realmente importante en el día a día. Para Lacunza, cuando externalizas, realmente no delegas el 100% de la actividad, sino que se mantiene un control interno muy cercano.

Fidelidad y compromiso A la hora de tratar la fidelidad y el compromiso dentro de una compañía, surge la inevitable situación de tener que hablar de la crisis, y es que en palabras de Lacunza “ante la situación actual, debemos llevar a cabo una creatividad especial para no dejarnos llevar por el recorte de personal, debemos ser creativos ante esta situación para confrontarla; y empezar a pensar en temas candentes ahora mismo a la hora de contratar a personal como puede ser el de los planes de pensiones futuros”. Según Escribano, existen multitud de retos, y es que todo está cambiando a un ritmo vertiginoso, pero además de lograr esa ansiada fidelización, un gran reto es el del reciclaje absoluto de la gente que tenemos en plantilla, intentando cambiar el perfil de la misma para adaptarse a las nuevas realidades y a las nuevas tareas.

Luis Truchado

¿Cuando externalizamos servicios lo hacemos por presupuesto o por eficiencia?

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Nuria Prieto

Si en un contrato ofrecemos algo que luego no podemos cumplir, la situación se volverá en nuestra contra al poco tiempo.

Esta idea fue secundada por Prieto, que afirmó que “estas decisiones deben tomarse en momentos como el actual, en los que es necesario tener perspectiva futura y ver que en un breve periodo de tiempo, las actividades y las tareas serán muy distintas”. En su opinión, estamos en un sector privilegiado, en mucho aspectos, pero no basta con ello para fidelizar a nuestros empleados, sino que cada vez adquieren más importancia aspectos como la imagen de la compañía, el sentirse orgulloso de trabajar en ella. Para Romero-Camacho, la situación es un poco distinta, y es que por mucho que hablemos de cambios, al final todo se mantiene igual, y quien realmente se quiere fidelizar a una compañía, lo que demanda es carrera, carrera, carrera. Por ello, no todo se reduce a un tema salarial, sino también a un tema de carrera y futu-

ro. Pero debemos tener en cuenta de no exponer ‘sobrepromesas’ que luego no podemos cumplir. En la misma línea se expresó Escribano, haciendo hincapié en que si en un contrato ofrecemos algo que luego no podemos cumplir, la situación se volverá en nuestra contra al poco tiempo. Las expectativas deben ser siempre reales. Según ella, “el contrato ofrece a su vez un contrato psicológico, en el que el empleado demanda un trato justo, que sus opiniones sean tomadas en cuenta, y que se sienta útil y valorado dentro de la compañía”. Y es que para Romero-Camacho, ahora mismo, la gente cambia de trabajo por compañía, por puesto y, posteriormente, por salario. Opinión que también fue compartida por Lacunza, quien afirmó que el empleado ahora se fija en otro tipo de tangibles, tales como conciliación familiar,

Elsa Escribano

Mucha gente deja el trabajo por diferencias con su superior. Se deben cuidar las formas, la cultura y el sentir de liderazgo.

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comunicación multicanal, desarrollo de carrera, imagen de marca... En Astellas, por ejemplo, desde que se constituyera como tal en 2005, la compañía ha realizado encuestas internas para saber el grado de satisfacción de los empleados, y éstos se han mostrado contentos porque han visto que aquello que se les prometió o presentó el primer día, es realmente lo que ahora ven. La coherencia en la compañía es muy importante para reducir la incertidumbre de los empleados. La estrategia debe ser clara y pública. Y Lacunza recordó un aspecto que debería cambiar, y es que mucha gente deja el trabajo por diferencias con su superior. Se deben cuidar las formas, la cultura y el sentir de liderazgo. Un auténtico reto para Recursos Humanos. Y es que muchas veces esa tarea recae en el Departamento, que debe mantener esas formas y proteger una buena comunicación horizontal/

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vertical dentro de la compañía, y no es fácil. Según Romero-Camacho, “es más fácil solucionar los problemas de aptitud que no los de actitud”.

nerar en el futuro. “Para ello es necesario venderle ilusión, y venderle la compañía, y ese es otro de los retos que Recursos Humanos tenemos en el futuro”.

Branding y proyectos

Internacionalización

La situación de mercado, con los constantes cambios que se están produciendo, generan cierto escepticismo entre los candidatos, pero es innegable que el branding y la marca siguen siendo un factor importante a la hora de retener y captar talento, apuntó Lacunza. “En nuestro caso, por ejemplo, hemos tenido que revelar el nombre de la compañía en algún proceso para que el candidato no se vaya, y es que Novartis sigue teniendo mucha reputación y, la marca sola, ya es capaz de retener ese talento”. Un apunte que fue maquillado por Escribano, quien aseguró que, la mayoría de las ocasiones lo que se debe vender no es solo una marca, es también un proyecto concreto. En cambio, Romero-Camacho si apuntó al escepticismo que existe ahora mismo

Ante tal situación, y tras ver cómo España, con sus filiales o subsidiarias, cada vez pierde más protagonismo ante el poder que ejercen las centrales, ¿podría ser la internacionalización una solución a ello? Para Prieto, deberían darse unas condiciones tan perfectas que, viendo a la cultura española, familiar y basada en el entorno cercano, es difícil que los directivos se desplacen fuera para ejercer su labor. Algo que no acaba de compartir Lacunza, quien sostuvo que ahora se encuentran más candidatos dispuestos a trabajar en otro país, fruto, eso sí, de la situación que nos encontramos, que lejos de ser perfecta, es más bien desesperada y desesperante. Sí es cierto que no es algo que culturalmente encaje en nuestra sociedad, pero la situación de hoy en día

capaces de desarrollar la tarea que estamos buscando, pero que también puedan desarrollar otras tareas en el futuro que la compañía va a necesitar. Y eso es muy valorado, ya que sabes que esa persona va a encajar en la compañía a día de hoy, pero también lo va a hacer a día de mañana, a medida que la compañía evolucione. Y es que debemos pensar que, lo que necesitamos hoy, quizá mañana será totalmente diferente. Por su parte, Lacunza admitió que, en este caso “nosotros valoramos mucho la experiencia internacional, ya que te da cierto bagaje fuera de tu ‘confort habitual’. A su vez, buscamos niveles elevados de inteligencia, que permitan a un trabajador adaptarse a esos cambios. Y como no, es importante poseer capacidad, voluntad e ilusión”. Escribano destacó, enfocándose estrictamente a la red comercial, la necesidad de comunicar, de hacer de relaciones públicas y de saber llegar, y eso será algo que hará que cambie totalmente el perfil

Luis Truchado y Rosa Lacunza

Ahora se encuentran más candidatos dispuestos a trabajar en otro país, fruto de la situación de crisis en la que nos encontramos.

en el mercado, ya que debe ser algo muy concreto y novedoso, lo que deba atraer a los candidatos, que no van a cambiar un puesto seguro por otro que le genera cierta incertidumbre o que al fin y al cabo no le supone ningún gran salto de posición o salario”. “Y sin dejar de tener claro que, el candidato, cuando va a una entrevista para un puesto, y conoce para qué compañía es, sabe perfectamente a lo que va y que tipo de empresa ofrece ese puesto. La marca ayuda a conocer las posibilidades de desarrollo y formación, así como las oportunidades futuras que se pueden ge-

ha provocado esa migración. Aunque, como apuntaron todos ellos, “la carrera del expatriado siempre es complicada”, “a no ser que la central esté en España”, como afirmó Romero-Camacho.

Multifuncionalidad El siguiente tema que se abordó en la mesa redonda fue el de la especialización y la polivalencia, especialmente a la hora de pensar a medio/largo plazo. Para Prieto, cuando buscamos un perfil concreto, sí es cierto que cada vez valoramos más las personas con un perfil, podríamos llamarlo multifuncional, es decir, que sean

de comercial que la industria busca”. En la misma línea se expresó RomeroCamacho, que aseguró que “siempre que he buscado a un perfil de empleado, no sólo he valorado la función que podía desempeñar en ese momento concreto, sino también qué función futura podría desarrollar. Aunque para eso, sería ideal poseer una bola de cristal para saber qué funciones serán las principales dentro de 3 años, ya que así lograríamos convencer a la gente del negocio que trabaja con el cortoplacismo como bandera”. Lacunza también defendió la necesidad de poseer cuanto más talento mejor, y es

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Rosa Lacunza

La aparición de la figura del market access se debe a las restricciones del mercado, más que a la voluntad de las compañías de querer generar esa figura.

que el talento siempre acaba atrayendo talento. Y la rotación voluntaria siempre es buena. En referencia a todo ello, Prieto resumió que, el escenario ideal sería aquél en el que lográramos combinar cortoplacismo con previsión de futuro. Algo que sin duda alguna es complicado, pero un reto más que importante.

Reforma laboral Dada su importancia y su actualidad, la reforma laboral dirigida desde el Gobierno Central también tuvo su hueco en esta mesa redonda. Y es que las futuras acciones de los departamentos de Recursos Humanos irán estrechamente ligadas a lo que esta reforma depare. Para Romero-Camacho, no se ha hecho la reforma que se tendría que haber hecho, y a pesar de que se han mejorado cosas, no se han hecho las suficientes para

No se ha hecho la reforma laboral que se tendría que haber hecho, y a pesar de que se han mejorado cosas, no se han hecho las suficientes.

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pensar que el panorama vaya a cambiar en exceso. De la misma opinión se mostró Lacunza, quien aseguró que con dicha reforma no parece que nuestro sector vaya a cambiar o mejorar demasiado. Según ella, su impacto se nos va a quedar corto.

Nuevas posiciones: Market Access Sin duda alguna, nuestro sector, si por algo se caracteriza, es por ser un sector totalmente innovador: nuevas moléculas, nuevos formatos, nuevas áreas terapéuticas…y como no, nuevos cargos. Ello nos lleva a hablar de la reciente incorporación del cargo de market access a la industria farmacéutica. Para Prieto, la figura del market access puede tener perfiles distintos según la compañía, y es que puede ser un market access puro y duro, uno que mezcle actividades de market access con otras de key account, o bien en el caso más incipiente, que sea un key account solamente. Y, lógicamente, esa variedad dificulta la búsqueda de este perfil. Y Lacunza aún fue más allá, al asegurar que incluso dentro de una propia compañía la figura del market access puede ser distinta, dependiendo del canal al cual se dirija, farmacia, hospitalario…; incluso el producto que se lleva. Y Escribano corroboró tales ideas, reafirmando el papel distinto del market access según la compañía de la que hablemos. Para Romero-Camacho, la aparición de la figura del market access se debe a las restricciones del mercado, más que a la voluntad de las propias compañías de querer generar esa figura. En su opinión, para desarrollar esta función, hasta ahora hemos buscado perfiles muy técnicos, pero

debemos ser capaces de encontrar perfiles que compaginen esa habilidad técnica con una habilidad más comunicativa, más de relaciones públicas. Pero la variedad no sólo existe dentro de las compañías, sino que también se encuentra fuera, en el cliente. Hoy en día encontramos infinidad de perfiles de cliente, y un gran reto de la industria será el ver cómo se desarrolla el business intelligence de la compañía, a partir de esos clientes nuevos, para ser capaces de unificar objetivos y establecer estrategias viables en las compañías. En definitiva, un cargo que parece que es el futuro de la industria, ya que está en boca de todos, como afirmó Truchado, pero que aún debe definir sus líneas generales y establecer su función específica dentro de la compañía. Sin duda alguna, nos encontramos en un momento crucial en la industria farmacéutica. Un momento de cambios, de tomar decisiones, de ser valientes, y de establecer las líneas principales que nuestra compañía va a seguir en los próximos años con tal de lograr los máximos beneficios posibles. Y, como no podía ser de otra manera, los departamentos de Recursos Humanos van a tener un papel muy importante en esas decisiones. Y es que al fin y al cabo, las compañías siguen las directrices que marcan sus principales activos: los empleados. De ellos depende al buen hacer futuro de las firmas; de ahí la necesidad de seleccionar y retener al mayor talento posible. Cómo hacerlo, parece hoy un poco más claro gracias a esta mesa redonda. Puede ver esta mesa redonda en video en la sección “artículos” del mes de noviembre en www.pmfarma.es

¡En la diversidad está el gusto! Rosa Lacunza HR and Communication Director Sandoz, España y Portugal

Entender y aprovechar el poder de la diversidad en nuestra empresa es una herramienta clave para el éxito de Sandoz. Por un lado, la correcta gestión de la diversidad nos posiciona como una empresa atractiva para trabajar. Por otro lado, internamente aprovechamos al máximo el potencial de nuestros equipos con personas de diferentes ámbitos y diversas habilidades. Y finalmente, en el mercado más clientes buscan y prefieren nuestros productos que atienden y sirven a un colectivo de clientes en más de 130 países.

D&I

¿Qué entendemos por Diversidad e Inclusión en Sandoz? ¿Qué se entiende por Diversidad? El término “diversidad” se refiere a la amplia gama de diferencias individuales invisibles y visibles tales como la forma de pensar, el estilo de gestión, género, origen étnico, religión, edad, la discapacidad y experiencia. No se trata sólo de género o simplemente de la raza. ¿Qué se entiende por Inclusión? “Inclusión” se refiere a un ambiente que reconoce y valora las diferencias individuales y que trabaja en los intereses tanto de los empleados y la empresa con el fin de alcanzar mejor nuestros objetivos comerciales. La correcta gestión de la diversidad en un ambiente de inclusión es la clave de nuestro éxito.

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n Sandoz ambicionamos ser la empresa líder en medicamentos genéricos mediante el cultivo de una sociedad inclusiva, en un ambiente de alto rendimiento que valora la diversidad. Usamos el término “diversidad” para referirnos a la existencia de diferencias individuales visibles e invisibles entre las personas incluyendo la edad, etnia, nacionalidad, cultura, idioma, experiencia y estilo de interacción. El término “inclusión” se refiere a un entorno en el que las diferencias de cada persona son valoradas e integradas en la organización en su conjunto y proporciona la oportunidad para que todos puedan participar en el logro de nuestros objetivos de negocio. Nuestra definición de diversidad va más allá de la raza, el género y la edad, puesto que incluye todos los aspectos de la diferencia (como los estilos de aprendizaje, los estilos interpersonales, la educación, la experiencia, etc.) que hacen de Sandoz una fortaleza competitiva en nuestro sector. Esto requiere un nivel de sensibilidad y concienciación por nuestra parte, así como un compromiso sólido y sostenible reflejados en acciones concretas. En Sandoz la mitad de nuestra plantilla son mujeres. El 31% de puestos de mando son mujeres,

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aumentando este porcentaje hasta el 42% cuando se trata del Comité de Dirección. Entre nuestros empleados contamos con más de 8 nacionalidades diferentes. Nuestra obsesión por la Diversidad e Inclusión deriva de nuestros pacientes y clientes. Ellos son los primeros en ser diversos puesto que están dispersos a lo largo de todo el globo terrestre. Por ello, siendo diversos entre nosotros, podemos entender mejor nuestros mercados y nuestros clientes y tomar mejores decisiones sobre el futuro. La diversidad nos ayuda a reclutar el mayor número posible de personas, asegurando que estamos contratando absolutamente la mejor gente disponible, no sólo la mejor gente de una pequeña sección de la sociedad. Los equipos diversos son más creativos y mejores en resolver problemas porque consideran las situaciones desde diferentes ángulos y aportan una mayor

Nuestra definición de diversidad va más allá de la raza, el género y la edad, puesto que incluye todos los aspectos de la diferencia, que hacen de Sandoz una fortaleza competitiva en nuestro sector.

variedad de procesos de pensamiento y personalidad a su trabajo. Esto ocurre porque la diversidad no significa únicamente la inclusión de más mujeres, o de más discapacitados o más personas de diferentes orígenes étnicos. Se trata también de reunir a diferentes estilos de pensar y trabajar en su dimensión más amplia. Por otro lado, la D&I supone un aspecto clave de nuestra reputación corporativa. Cómo somos percibidos: como empleador, proveedor y cliente, está influido por el grado de diversidad que poseamos. Un entorno diverso resulta más estimulante, más interesante y más vivo. Nuestros puntos de trabajo en este aspecto son tres:

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• Llegar a ser la compañía líder en medi-

camentos genéricos mediante el cultivo de un ambiente de integración de alto rendimiento que valora la diversidad. • Esfuerzo sostenido para crear conciencia en torno a D + I y su valor para nuestra empresa, clientes, proveedores, empleados y las comunidades en que vivimos y trabajamos. • Flexibilizar el entorno de trabajo mediante la creación de condiciones de trabajo que hacen de Sandoz un ‘best place to work’ en términos de atracción, desarrollo y fidelización del mejor talento. Para conseguir estos objetivos hemos creado nuestro “Comité local de D&I” con una estructura de reporte doble, una local al director del país y otra internacional al ‘D&I Council’ Global de Sandoz. El comité local está formado por diferentes empleados de distintos departamentos y niveles jerárquicos de la empresa, seleccionados para actuar como un catalizador en las tres áreas de trabajo anteriormente mencionadas. Dicho comité propone e implementa prácticas locales de diversidad e inclusión con impacto tanto en empleados internos como en agentes externos –clientes, proveedores-. También sirve de enlace e intercambio de ideas y experiencias con otros comités de D + i de Sandoz y Novartis a nivel mundial. En Sandoz nos hemos propuesto este año 2010 celebrar la multiculturalidad y las diferencias internas que aportan todos y cada uno de sus colaboradores como un vehículo de éxito. Desde la constitución del Comité de la Diversidad, Sandoz ha organizado multitud de eventos con el mismo objetivo: concienciarnos de los beneficios de la inclusión e integración de cada uno de nosotros, respetando nuestras diferentes experiencias, personalidades y características como excelente vehículo para integrarnos en una sociedad multicultural y plural como la actual. Sandoz también se ha unido y firmado el compromiso del Charter de la Diversidad, una declaración de principios por la que los firmantes manifiestan respetar los principios de igualdad y respeto, al tiempo que se comprometen a promover estos valores entre sus colaboradores proveedores y clientes. También hemos presentado al Ministerio de Igualdad las evidencias requeridas para la obtención del Certificado de Igualdad. Además de estos importante pasos, estamos llevando a cabo diferentes actividades e iniciativas encaminadas a seguir celebrando la diversidad como sesiones

de divulgación, material gráfico-visual en el entorno laboral (calendarios, pósters, etc) y una iniciativa muy acorde con las distintas estaciones: la fruta. Todos los asociados de Sandoz pueden encontrar cada semana diferentes cestas de frutas a su disposición en las oficinas, al tiempo que nos hacen más conscientes de las bondades de una dieta sana y equilibrada nos recuerdan lo rico, sabroso y diverso que es nuestro entorno. Sabroso y Divertido. También están en marcha nuestros respectivos Campeonatos de Fútbol y Futbolín posibilitando que todos hagamos un poco de deporte en nuestras oficinas y que pasemos un buen rato conociéndonos un poco mejor entre los diversos departamentos. Estamos especialmente orgullosos de nuestras iniciativas de acercamiento entre colectivos diversos como por ejemplo los ‘swappings’ en donde dos empleados intercambian sus puestos de trabajo durante un periodo temporal; o el ‘customer day’ en donde todos los empleados de oficina durante un día contactan con nuestros clientes para entender sus problemas y los de nuestra fuerza de ventas y así serviles mejor posteriormente desde sus puestos de trabajo. Todas estas actividades vienen a complementar las Políticas de RSC y Conciliación que Sandoz viene desarrollando, actividades como catterings, servicios de papelería e imprenta, regalos promocionales que son contratados con Centros Especiales de Empleo y pretenden la integración de personas con minusvalías en el mercado laboral. Además del patrocinio de diversas actividades y proyectos encaminados a la promoción del deporte y la inserción laboral de personas discapacitada hemos trabajado para la mejora de las condiciones de vida de colectivos desfavorecidos a través de colaboraciones con distintas entidades no lucrativas como la Fundación Vicente Ferrer. Sandoz siempre ha prestado un especial cuidado con las personas más desfavorecidas. Por eso, también hemos adaptado todos los envases de nuestros productos con diferentes medidas que va encaminadas a hacerles las vida más fácil (ampollas más grandes, códigos de colores, información más clara, fácil identificación de la molécula y la presentación...). Además de las acciones institucionales y las impulsadas desde nuestro Comité Local de Diversidad e Inclusión, en Sandoz estamos convencidos del papel crucial que juegan los mandos intermedios en cualquier proceso de cambio cultural. Por ello creemos imprescindible que ellos

Especial RECURSOS HUMANOS

sean los primeros en reconocer la importancia de estas diferencias y reclamen la necesidad de inclusión. Los mejores líderes entienden los cambios demográficos que se están produciendo dentro de sus departamentos y apoyan esos cambios abierta y proactivamente en sus equipos. Comprenden que retener a los empleados más preparados y con mayor talento significa establecer un entorno incluyente, en el que todos los colaboradores sean valorados por lo que son y lo que pueden aportar al negocio. A veces puede ser difícil hacer un diagnóstico de los equipos por parte de cada responsable y un diseño del plan de acción más adecuado. De hecho, nosotros hemos puesto en marcha un proyecto de Coaching Grupal a nivel del Comité de Dirección para favorecer precisamente esta dinámica. En aquellos casos en los que no sea posible disponer de una ayuda cualificada interna o externa, es conveniente que cada mando en la empresa pueda seguir una sencillas pautas de análisis y diagnóstico:

Evalúa tu área del negocio. • ¿Cómo está presente la diversidad en las interacciones diarias de tu equipo? • ¿Está todo el mundo completamente incluido e implicado en el negocio? • ¿Se comparten ideas, información y conocimientos? Crea prácticas de comunicación sanas y abiertas. • Da ejemplo. Créate una reputación basada en la franqueza, la confianza y el respeto. Haz algo distinto. • No esperes que la diversidad se desarrolle sin tu ayuda. Anima a tu gente a trabajar de maneras diferentes, de maneras distintas. Mi consejo para aquél que desee optimizar al máximo las diferencias que pueda haber en sus equipos de trabajo está en hacerte a sí mismo y hacer a los demás las preguntas adecuadas que le ayuden a desarrollar la diversidad en su equipo:

• ¿Es evidente la diversidad en tu área

del negocio? ¿O todo el mundo tiene el mismo aspecto y actúa, habla y piensa de una forma similar? • ¿Se siente cómoda la gente hablando sobre la diversidad? ¿Qué puedes hacer para que se dialogue de una forma sana, abierta y continua sobre las diferencias? • ¿Cuáles son algunas de las formas en las que se manifiesta actualmente la diversidad en tu área del negocio?¿Cómo puedes ampliar esos esfuerzos? • ¿Hay algún suceso que necesites conocer para entender a tu equipo y sus reacciones y respuestas en relación con la diversidad? • ¿Cuáles son las mejores prácticas actuales en relación con la diversidad y la construcción de una cultura incluyente y cómo puedes introducirlas en tu área del negocio? De cualquier manera, lo que para Sandoz está fuera de toda discusión es que EN LA DIVERSIDAD ESTÁ EL GUSTO. Y no sólo eso, también el ÉXITO.

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Nuevos tiempos en el sector farmacéutico Iñigo Usandizaga Manager Michael Page Healthcare inigousandizaga@michaelpage.es

Durante los años de expansión económica en los que muchas compañías se habían acostumbrado a crecer con 2 dígitos, las empresas veían la necesidad de ampliar sus plantillas para no perder el ritmo de crecimiento. Gracias a esto, España llegó a una tasa de desempleo inferior al 8% durante el primer trimestre de 2007.

ras esa etapa expansiva, ya desde finales de 2007 y sobre todo durante los años 2008 y 2009, hemos visto cómo la contracción económica ha afectado a todas las empresas y sectores y ha situado la tasa de desempleo por encima del 20% durante el segundo trimestre de 2010. A pesar de esto, la industria farmacéutica (medical device, farmacología, biotecnología y servicios) es una de las que más ha invertido en I+D y que tiene un mayor ratio de productividad por trabajador, por lo que está afrontando mejor esta situación de cambio. Sin embargo, las nuevas medidas del Gobierno, con los descuentos aplicados a los medicamentos, están afectando a pequeñas y medianas empresas de la industria farmacéutica. A esto cabría añadirle las tendencias de fondo que ya empujaban hacia un cambio en el sector como la dinámica de fusiones, el endurecimiento regulatorio al desarrollo de nuevos fármacos, el crecimiento constante de las especialidades genéricas y la tendencia a la externalización de redes de ventas. Esta última afecta particularmente a la profesión de Visitador Médico. Este periodo de recesión ha hecho que las empresas frenen proyectos de expansión y que, para poder sobrevivir, hayan visto la necesidad de aumentar la productividad. Todo ello ha tenido un impacto directo en el mercado de empleo. Actualmente, la mayoría de las contrataciones suelen ser por sustitución natural. Además, esta reducción de la oferta laboral ha provocado un cambio

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Especial RECURSOS HUMANOS

en los valores de los candidatos. Ahora, dichos candidatos, valoran mucho más la solidez del proyecto y la estabilidad que la remuneración a corto plazo. Además, también son más flexibles en cuanto a movilidad geográfica. La voluntad de las empresas por mejorar su rentabilidad ha hecho que estas incrementen sus requisitos a la hora de contratar. Entre los requisitos que demandan las compañías dentro del sector farmacéutico podemos destacar la formación en Ciencias de la Salud, idiomas (destacando claramente el inglés), experiencia muy similar a lo requerido y, a nivel personal, que tengan buenas dotes de comunicación, empatía, capacidad de resolución y autonomía. La irrupción de las redes sociales profesionales ha provocado un cambio en los mecanismos de búsqueda de perfiles. Ahora, los candidatos se posicionan en el mercado y resulta más importante aún, saber destacar todas aquellas habilidades profesionales y personales que el candidato quiera resaltar. Desde el punto de vista empresarial,

todos estos cambios generan la necesidad de asegurar al máximo todos aquellos movimientos de personal que se realicen. El margen de maniobra es menor, las alternativas crecen y por lo tanto, es el momento de tomar las decisiones acertadas a la hora de contratar. Detectar al profesional especializado que está en búsqueda, repercutirá de forma favorable en los éxitos de la compañía. Durante los últimos 12 meses, los perfiles que más se han buscado para empresas nacionales del sector farmacéutico son los relacionados con la exportación y el desarrollo de negocio. Posiciones como el Business Developer o Export Area Manager son de las más solicitadas, fruto de la necesidad creciente de las compañías para entrar en nuevos mercados. A nivel multinacional, perfiles de Medical Advisor (tanto desde un punto de vista comercial como de desarrollo de fases clínicas), siguen siendo altamente solicitados. Incrementar las ventas, se convierte a día de hoy en una tarea cada vez más compleja, consecuencia de ello es la necesidad de las empresas de reforzar el

talento de su área comercial, el perfil de Delegado Hospitalario cobra ahora una nueva dimensión. Las empresas requieren una mayor especialización de estos requisitos como, experiencia en quirófano o formación específica son ahora, muy solicitados. Desde el punto de vista técnico, el Técnico de Registros es una de las posiciones más solicitadas, perfiles jóvenes, con experiencia y elevados conocimientos en legislación farmacéutica son las principales características demandadas. Todas estas alteraciones que afectan al escenario profesional actual, conducen a una clara conclusión, es el momento de adaptarse y no de lamentarse, hay que aprovechar la ocasión para fortalecerse y posicionarse. Los datos del primer semestre de 2010 apuntan a una leve mejora que debe seguir creciendo. Las compañías que acierten en sus decisiones serán las primeras en notar los beneficios de la recuperación económica.

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publicidadysalud.com

Saluddospuntocero Crear comunidad y reputación de marca online

Gemma Vallet

Online Branding Director

Healthcare, online branding y geolocalización Los servicios online de geolocalización como Foursquare, máximo exponente de este tipo de plataformas en España por su índice de penetración en el mercado, nos permiten: 1. Localizar en un mapa vía online (basado en Google Maps) un servicio, edificio, lugar de interés, etc. 2. Conocer la opinión de otros usuarios sobre ese servicio u edificio. 3. Hablar (vía Twitter, e-mail o chat de la misma plataforma) con las personas que dejaron un comentario sobre el lugar visitado. 4. Marcar, indicar en un mapa, dónde estamos y qué estamos visitando (edificio, tienda, etc.).

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5. Escribir nuestros comentarios o sugerencias sobre qué lugar visitar. 6. Denunciar, reclamar, emitir una queja si no se cumple lo que se nos había prometido en la visita. 7. Compartir en directo con nuestro grupo de amigos y personas geográficamente cercanas al área visitada (vía móvil u otro dispositivo con conexión a la red) nuestra opinión sobre un lugar donde estamos. 8. Facilitar que tus amigos o conocidos te localicen. 9. Dar de alta un edificio, una localización (por ejemplo un

hospital, una farmacia, una gasolinera, Cruz Roja…). 10. Realizar un evento o promoción: invitar a las personas cercanas al lugar indicado en la plataforma online (Foursquare u otras redes sociales) a comprar un servicio o producto con una ventaja por haber sido de las primeras personas en comunicarse con el lugar a través de la plataforma. Éstos son algunos de los principales usos que tienen las redes sociales de geolocalización. A simple vista ya se intuye cómo podemos utilizarlas para dar a conocer una marca en las plataformas de geolocalización y, por tanto, en los social media y entre nuestro público.

¿Cómo aplicar redes sociales como Foursquare para hacer branding? Si empleamos estas plataformas online de geolocalización y tracking de acuerdo con el posicionamiento de la marca perseguido, los objetivos de negocio y las expectativas de nuestros públicos, pueden generar un alto impacto y dar una excelente notoriedad a la marca. Algunas iniciativas, como las que se indican a continuación, son sólo una muestra de las grandes posibilidades que nos ofrecen las plataformas de geolocalización: 1. Indicar dónde está el servicio-producto-marca en el mapa, por ejemplo una farmacia, hospital, etc. 2. Dar a conocer a través de otras redes sociales que se nos puede localizar fácilmente mediante la plataforma de geolocalización.

6. Invitar a participar en una causa social, indicando los puntos geográficos de acogida. Por ejemplo, recogida de alimentos, medicamentos, etc. 7. Lanzar una campaña de seguimiento de buenos hábitos que invite a los usuarios a visitar gimnasios, centros de salud para hacer chequeos, restaurantes con comida para celíacos, etc. 8. Integrar más servicios online: Google Health, Twitter y Facebook, por ejemplo, son las plataformas que se pueden integrar con Foursquare y nos permitirán dar más información a nuestros usuarios. 9. Crear un programa de fidelización con nuestros clientes, en caso de que se pueda realizar una promoción. 10. Seguir sumando en SEO. Estar en redes sociales suma contenido a nuestra marca, lo que beneficia el posicionamiento orgánico de la marca en los buscadores.

3. Indicar ejemplos útiles a nuestro público de por qué nuestra marca está en esta plataforma y cómo les puede ayudar. Por ejemplo, informar sobre qué tipo de servicio se ofrece en una determinada farmacia o centro de salud, si se atienden urgencias, etc.

Existen grandes posibilidades para un posicionamiento diferencial de la marca

4. Explicar casos relevantes a colectivos relevantes (prensa, profesionales, pacientes, familiares de pacientes…) para que sean difundidos. Por ejemplo, explicar cómo un profesional de la salud dio las indicaciones necesarias para que un paciente tomara el camino más corto para ser atendido en un centro de urgencias gracias a la plataforma de geolocalización.

Una buena práctica de cómo emplear las plataformas de geolocalización para hacer branding desde el sector de la salud la encontramos en Health Month. Se trata de un juego que premia a los usuarios que muestren que están logrando seguir hábitos saludables. Esta forma de incentivar puede ayudar a los pacientes a seguir un tratamiento, ya que comparten sus hábitos y logros con otros pacientes desde una plataforma atractiva a la que acceden desde cualquier lugar y en cualquier momento.

5. Ayudar a los pacientes a encontrar los mejores especialistas.

Foursquare en España, un excelente laboratorio para el online branding Estamos en el principio de esta tendencia. En España, Foursquare es la red de geolocalización más empleada con 77.000 usuarios, frente a los 3,5 millones que tiene a nivel internacional. Es un excelente laboratorio para experimentar, para aprender cómo hacer branding en estas plataformas que, junto al móvil, crecerán en número de usuarios. Posee un alto potencial de uso tanto para las marcas como para las personas por la practicidad de sus servicios y su versatilidad. Recordemos, y esto es muy importante, que Foursquare permite ser integrado-empleado con Twitter, Google o Facebook y que conecta el mundo “real” con el 2.0.

innuo.com PMFARMA.COM / NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2010 75 75 PMFARMA.COM / mayo - junio 2010

CEO FARMA Entrevista a Guillermo Castillo,

Director General de Gr端nenthal para Espa単a y Portugal

“Tenemos el firme compromiso de desarrollar una nueva entidad terapéutica cada 3 años” C

Redacción

Grünenthal Pharma, compañía farmacéutica líder en el tratamiento del dolor, ha nombrado recientemente a Guillermo Castillo director general de Iberia, con la responsabilidad de dirigir las operaciones estratégicas en España y Portugal. En su nuevo cargo, se ocupará de liderar la nueva visión de estrategia empresarial de Grünenthal en España y Portugal, reportando directamente al vicepresidente ejecutivo de la nueva región de Europa & Australia. Hablamos con él sobre presente y futuro de la compañía y del sector farmacéutico.

¿Cuál es el papel de Grünenthal en España y en el mundo? -Como nos gusta decir, es una compañía independiente y familiar, y líder en innovación en el área del dolor. Dicha afirmación se debe a que somos lo suficientemente grandes como para competir con las ‘Big Pharma’ –no en vano, en dolor, somos la sexta compañía mundial, la 3ª europea y la 1ª española- , pero a su vez somos suficientemente pequeños como para creer en las personas como el motor de desarrollo de la compañía. En 2009 las cifras de ventas globales alcanzaron los 881 millones de euros, registrando un incremento del 2% con respecto al año anterior. En España, Grünenthal es líder en el mercado de los medicamentos de prescripción para el tratamiento del Dolor con una cuota de mercado aproximada del 11%, muy superior a la de su más cercano competidor. Grünenthal es una compañía alemana independiente y de propiedad familiar con sedes en 35 países y 6 plantas de fabricación. Los productos de Grünenthal están presentes en más de 100 países de todo el mundo. Grünenthal fue fundada en 1946 y cuenta con 4.900 colaboradores a nivel mundial.

Grünenthal está presente en España desde 1978, cuando Grünenthal GmbH adquirió el 40% de participación de Laboratorios Andrómaco. Actualmente, la compañía cuenta con casi 500 colaboradores repartidos en sus oficinas centrales, en sus oficinas regionales y en Medinsa (Medicamentos Internacionales S.A.), fábrica situada en Torrejón de Ardoz, que produce tanto medicamentos propios como para terceros y distribuye en toda Europa. Las cifras de ventas de Grünenthal en España alcanzaron los 118 millones de euros en 2009, registrando un incremento del 0.8% con respecto al año anterior. Como comenta, la compañía es líder en dolor, ¿a qué responde dicha estrategia o focalización en esa área? -Desde sus orígenes, la compañía se focalizó en la I+D en sus fases preclínicas en dicha área; de hecho, en la compañía y concretamente en el área de dolor poseemos actividades desde fases preclínicas hasta la comercialización final. Y ¿por qué el dolor? Cuando empezamos a hacer investigación básica, lanzamos Tramadol como molécula estrella, y

desde hace ya más de 25 años, no ha tenido ninguna otra molécula como rival en el área de Dolor Central. Ese primer éxito hizo que adoptáramos la idea de que construyendo nuestro futuro a partir del área del dolor obtendríamos éxito a medio y largo plazo. Y eso lo demuestra nuestro portfolio, que posee productos para el dolor ubicados en todo el segmento analgésico, desde leve hasta moderado y severo. En 2009 Grünenthal invirtió el 18% de sus ingresos en investigación y desarrollo. En referencia a ello, ¿qué nuevas líneas de investigación está siguiendo la compañía en el área de la analgesia? - La innovación es el motor de desarrollo de la compañía. Estamos comprometidos a lanzar una entidad terapéutica cada 3 años, y una entidad química cada 5 años, a partir de 2020. Las líneas de investigación se basan en mantener el nivel de analgesia de los fármacos, con un perfil de seguridad y calidad positivo para el paciente. Es decir, pretendemos desarrollar fármacos analgésicos potentes combinando distintos mecanismos de acción de manera que

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CEO FARMA Guillermo Castillo

PERFIL Guillermo Castillo es Doctor en Farmacia por la Universidad de Alcalá de Henares, y MBA por ESADE Business School. Castillo comenzó a trabajar en Grünenthal Pharma en 2001 en el departamento de Investigación Clínica y Farmacovigilancia, unidad que experimentó un gran desarrollo bajo su dirección. El año 2008 significa un punto de inflexión en su carrera, asumiendo el cargo de reciente creación de director del Departamento de Acceso a la Salud y Comunicación, así como director de la Fundación Grünenthal España. Cuenta con una experiencia de más de 14 años en el sector tras haber desempeñado cargos de relevancia en otras compañías del sector como Staticon International España, Phoenix International y Verum ITEMPHARMA. Dando, pues, sus primeros pasos profesionales en el campo de la investigación clínica, ocupando distintos cargos en varias CRO’s nacionales, es desde el pasado 1 de Septiembre de 2010 Director General de Grünenthal para España y Portugal.

los efectos secundarios del componente opiáceo, por ejemplo, disminuyan. En definitiva, obtener productos finales con menos efectos secundarios para el paciente y que terminen por mejorar su calidad de vida. La estrategia de I+D de Grünenthal está dirigida a indicaciones específicas y al desarrollo de tecnología puntera que mejore el tratamiento del dolor en los pacientes disminuyendo, a su vez, los efectos secundarios de forma sostenible. Por ejemplo, con Tapentadol, hemos desarrollado un novedoso analgésico que es el primero en una nueva clase farmacológica MOR-NRI (agonista del receptor mu-opioide e inhibidor de la recaptación de la noradrenalina), un perfil farmacológico único de doble acción en una sola molécula. El analgésico de acción central, ha sido desarrollado para aliviar el dolor agudo de moderado a intenso, así como el dolor crónico intenso en adultos. Hemos invertido en 2009 el 18% de nuestras ventas, lo que supone un ca-

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pital de 157 € millones de euros en investigación y desarrollo. Hemos registrado 22 patentes en Europa y 16 patentes concedidas en Estados Unidos. Un gran esfuerzo para asegurar el flujo de productos a través de las innovaciones de nuestra propia investigación y departamento de Desarrollo. Hace unos 60 años, Grünenthal fue la primera empresa de Alemania Occidental que produjo y distribuyó la penicilina. Unos años más tarde, Tramal®, el analgésico de mayor prescripción del mundo, y un único principio activo, apareció en el mercado. En 2001, se desarrolló y presentó el primer parche para el dolor en Europa. Grünenthal está siempre buscando formas innovadoras de tratar mejor el dolor, más sostenible y con menos efectos secundarios. Así, invertimos el 18% de nuestras ventas en investigación y desarrollo. Un ejemplo de nuestra investigación innovadora es el desarrollo de la formulación resistente a la manipulación (TRF – Tamper Resistant Formulation), una nueva

forma de comprimidos que limita la manipulación debido a su alta estabilidad mecánica y baja solubilidad y, por lo tanto, impide el abuso de drogas. Es de sobras conocido que, vox populi, se dice que las Unidades de Dolor son la asignatura pendiente del SNS. ¿Qué opina al respecto? -Personalmente creo que en España estamos mejor que en muchos otros países en lo que a Unidades de Dolor se refiere. Sí que es cierto que, las Unidades de Dolor como tales, al no estar reconocida la especialidad en Dolor como una especialidad médica, lógicamente dependen mucho de la voluntad regional e incluso la voluntad local de un hospital. Por ello, los profesionales del dolor de este país han impulsado la creación de Unidades de Dolor incluso sin una organización inicial a nivel político. Es por ello que, si miramos todo el territorio español, podemos estar satisfechos de que en todas las CCAA encontremos una Unidad de Dolor que da servicio a los pacientes.

CEO FARMA Guillermo Castillo ¿Podría explicarnos en qué consisten las Becas EFICGrünenthal? -Las Becas EFIC-Grünenthal son un ejemplo del compromiso y la responsabilidad social de Grünenthal más allá de poner en el mercado productos farmacéuticos que mejoren la calidad de vida del paciente. La Fundación Grünenthal sería el mejor ejemplo de ello y, dentro de ella, encontramos los programas de incentivo a la investigación, formación de profesionales sanitarios…etc. Y siempre dentro de esa responsabilidad social, siempre hemos creído que el fomentar grupos de investigación independientes favorece el desarrollo de la ciencia médica, y de ello se trata la colaboración con EFIC, el conceder unas becas a grupos de investigación independientes que investigan en campos relativos al dolor. Son becas bianuales que ascienden a un total de 200.000€, hasta un máximo de 30.000€ por proyecto y son consideradas uno de los premios más importantes para proyectos de investigación clínica. En estos 6 años de andadura, muchos jóvenes científicos de toda Europa han sido galardonados con estas becas lo que les ha permitido desarrollar innovadoras líneas de investigación. Es un ejemplo más, a nivel europeo, de dichos compromisos. Y es que en España podemos observar otras iniciativas, como los Premios Fundación Grünenthal a la Investigación en Dolor en colaboración con la Cátedra Extraordinaria del Dolor de la Universidad de Salamanca, o el Premio Fibromialgia, convocado en colaboración con la Fundación de Afectados y Afectadas de Fibromialgia y Síndrome de Fatiga Crónica y la Sociedad Española de Reumatología y la SEMFYC. ¿Por qué el Tapentadol podría ser una nueva clase farmacológica? -Tapentadol tiene dos mecanismos de acción, combina el agonismo del receptor mu-opioide (MOR) y la inhibición de la recaptación de la noradrenalina (NA), en una sola molécula. Dado que su perfil farmacológico es claramente diferente a otros analgésicos de acción central, un grupo internacional de expertos en neurofarmacología e investigación en dolor han propuesto que Tapentadol represente una nueva clase farmacológica denominada MOR-NRI, basada en sus dos mecanismos de acción en una sola molécula.

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Grünenthal en España y en el Mundo (Cifras y datos) En 2009 las cifras de ventas globales alcanzaron los 881 millones de euros, registrando un incremento del 2% con respecto al año anterior. En España, Grünenthal es líder en el mercado de los medicamentos de prescripción para el tratamiento del Dolor con una cuota de mercado aproximada de 11%, muy superior a la de su más cercano competidor. Grünenthal es una compañía alemana independiente y de propiedad familiar con sedes en 35 países y 6 plantas de fabricación. Los productos de Grünenthal están presentes en más de 100 países de todo el mundo. Grünenthal fue fundada en 1946 y cuenta con 4.900 colaboradores a nivel mundial. Grünenthal Pharma, S.A., es la filial de Grünenthal GmbH que en España que se dedica a la investigación, desarrollo, producción y comercialización de productos farmacéuticos de prescripción. Grünenthal está presente en España desde 1978, cuando Grünenthal GmbH adquirió el 40% de participación de Laboratorios Andrómaco. Actualmente, la compañía cuenta con casi 500 colaboradores repartidos en sus oficinas centrales, en sus oficinas regionales y en Medinsa (Medicamentos Internacionales S.A.), fábrica situada en Torrejón de Ardoz, que produce tanto medicamentos propios como para terceros y distribuye en toda Europa. Las cifras de ventas de Grünenthal en España alcanzaron los 118 millones de euros en 2009, registrando un incremento del 0.8% con respecto al año anterior.

“creo que el Gobierno debe darse cuenta del esfuerzo que ha supuesto para la industria las ultimas medidas de ahorro, así como el nivel de empleo que sustentamos y el nivel de innovación que mantenemos”

la inhibición de la recaptación de la noradrenalina (NRI), contribuyen de forma complementaria a la eficacia de Tapentadol en condiciones de dolor nociceptivo y neuropático. Su actividad agonista del receptor mu-opioide actúa a distintos niveles sobre la vía del dolor, mediante la inhibición de la transmisión de la señal dolorosa desde la periferia al cerebro, el aspecto emocional y la percepción del dolor. El componente NRI de Tapentadol desempeña un papel en la modulación del dolor, mediante la activación de la vía descendente inhibitoria del dolor. La combinación de estos dos mecanismos de acción en una molécula puede ser beneficiosa en indicaciones que frecuentemente involucran componentes de dolor nociceptivo y neuropático, como la lumbalgia crónica intensa.

Los resultados científicos reafirman la conclusión de la mesa redonda de expertos en farmacología y que ha sido tratada por el Profesor Hans Georg Kress, director del Departamento de Anestesiología y Terapia del Dolor, Universidad Médica AKH de Viena, Austria, en el editorial de European Journal of Pain, el cual está disponible en su versión online: www.europeanjournalpain.com. Ambos mecanismos de acción, el agonismo del receptor mu-opioide (MOR) y

Cuando Grünenthal afirma que es una organización centrada en el paciente, ¿a qué se refiere exactamente? -Se refiere a que estamos intentando buscar necesidades no cubiertas para el paciente, a través del departamento de Medical Intelligence, y canalizar dichas necesidades a nuestro departamento de I+D, cambiando y modificando si es necesario las líneas de investigación de acuerdo a esas necesidades.

CEO FARMA Guillermo Castillo

En relación a ello, ¿qué colaboraciones mantiene Grünenthal con distintas asociaciones de pacientes? -Una de las actividades que llevamos a cabo es la de establecer con asociaciones de pacientes algún tipo de convenio, a menudo a demanda de éstas mismas, como pueden ser folletos, cuadernos informativos…siempre siguiendo el Código Deontológico de Farmaindustria. Hablando de recursos humanos, ¿qué acciones lleva a cabo la compañía para captar y retener talento? -Grünenthal es el tamaño de empresa ideal para que realmente las personas marquen la diferencia. Y ese es el tipo de personas que buscamos. Buscamos personas dispuestas a aceptar responsabilidad para crear impacto. Un equipo profesional competente y satisfecho es uno de los factores más importantes para el éxito sostenible a largo plazo de nuestra empresa. Para garantizar este éxito, debemos ser capaces de confiar en la capacidad de nuestros empleados para innovar y darles todo el apoyo de la compañía. En Grünenthal vemos el desarrollo de nuestros empleados como una inversión. El objetivo de la Gestión del Talento en Grünenthal es identificar el potencial presente y futuro de los empleados, para promover la proyección de su carrera de forma óptima dentro de la empresa. Porque una cosa es cierta: sólo una empresa que desarrolla a sus empleados y se adapta continuamente a los cambios sociales y económicos es una empresa de éxito. Los futuros retos a los que se enfrenta la Industria Farmacéutica nos exigen alcanzar un nivel de compromiso y desempeño excelente a todos los niveles de la organización y para ello, desde el Área de Recursos Humanos, trabajamos para facilitar un ambiente de aprendizaje continuo a todos los niveles, desde la red de ventas hasta los directivos. Apostamos por el desarrollo de competencias profesionales que nos lleven a dar el mejor servicio a nuestros clientes. Sin duda, la clave del éxito de nuestra empresa son nuestros empleados. Valoramos el diálogo respetuoso y abierto. Nuestros cinco principios de liderazgo no son frases vacías, sino un modus operandi conocido e implementado por todos

los empleados. Establecimiento de prioridades, Transparencia, Delegación, Responsabilidad clara, y Pertenencia son los principios que caracterizan a nuestra cooperación diaria y nuestro estilo de liderazgo. ¿Cuántas redes comerciales posee Grünenthal en España? -Actualmente tenemos dos redes, formadas por 129 visitadores. La existencia de dos redes responde a que, estamos centrados en dolor, pero también tenemos una licencia de memantina (Axura) que obliga a que no nos olvidemos de ese otro target, clientes de neurología, geriatría… En relación a ello, nos estamos prepa-

rando para el futuro, no en vano, en un año tenemos dos lanzamientos de dos nuevas moléculas para el dolor que van a garantizar la sostenibilidad y el desarrollo de la compañía, y más si tenemos en cuenta las últimas regulaciones tomadas desde el Gobierno. ¿En qué grado han afectado a Grünenthal esas medidas impuestas por el Gobierno? -El primero de ellos, el 4/2010, no ha afectado a corto plazo, pero evidentemente afectará debido a la competencia genérica a medio/largo plazo. El 7’5% de descuento sí ha supuesto un impacto directo que, hablando de números, ha significado 6 millones de euros en 2010 y en 2011 será de alrededor de 3 millones de euros. Y ello supondrá empezar a recortar costes… -Primero de todo, ello supone reorganizarse y observar internamente los recursos disponibles, sin comprometer los lanzamientos futuros previstos. Por ello, nos beneficia ser una compañía familiar independiente, ya que podemos tener un voto de confianza a corto plazo, con las mínimas reducciones posibles, para obtener un beneficio a medio/largo plazo.

Ya para finalizar, ¿cuál es la visión del sector, por parte de Grünenthal, a medio - largo plazo? -En lo que a la evolución del sector en España, yo soy optimista por naturaleza, y creo que el Gobierno debe darse cuenta del esfuerzo que ha supuesto para la industria farmacéutica el acatar todas estas medidas, así como el nivel de empleo que sustentamos y el nivel de innovación que mantenemos. También la cantidad de programas de desarrollo que fomentamos, a través de Farmaindustria, y nuestra colaboración permanente. Por ello, confío en las palabras surgidas des del Gobierno últimamente que afirman que ya se han pedido muchos esfuerzos a la industria farmacéutica y que ahora es momento de dejarla hacer y que se recupere, pudiendo así tener un retorno de sus inversiones y podamos seguir investigando para obtener nuevos fármacos para la sociedad. Así pues, confío en una evolución positiva y en el papel fundamental de la industria farmacéutica a la hora de dejar atrás a la crisis. En cuanto a largo plazo, en Grünenthal nos hemos planteado ser una compañía líder en dolor a nivel mundial, con 35 subsidiarias y con presencia en 100 países, y teniendo en la innovación el motor de desarrollo de la compañía, desde las primeras etapas y centrada en el paciente. A su vez, queremos diferenciar las realidades de dos mundos en cuanto a entorno farmacéutico: uno el europeo, en donde las decisiones sanitarias son tomadas por gestores y decisores sanitarios; y en segundo lugar el latinoamericano, en donde la decisión final recae en el prescriptor o el paciente, adaptando nuestra innovación a ello e intentando establecer relaciones con partners en lo que a desarrollo se refiere. E intentando, como ya hemos comentado, lograr el reto de obtener una nueva molécula cada 3 años a partir de 2020, así como una nueva entidad terapéutica cada 2 años. ¿Entrarían el comarketing y la copromoción en esa estrategia? -Es algo que no descartamos, pero ahora mismo, como líderes en Dolor, nos hemos preparado para ir en solitario. Nota: Puede ver el audiovisual de esta entrevista en www.pmfarma.es (sección entrevistas) del mes de noviembre.

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al margen

Detrás de un gran líder… siempre hay un gran DIRCOM (o debería)

al margen

Christian martinell Director de Comunicación de Saatchi&Saatchi Healthcare christian.martinell@saatchi-healthcare.es • www.saatchi-healthcare.es

1. Expresión utilizada habitualmente en Catalunya para referirse al paraguas o eje sobre el que se sustenta un proyecto, idea u organización.

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twitter.com/c_martinell

El 28 de noviembre se votará en las urnas una opción de liderazgo que, más allá del manual elemental de comunicación política que ha seguido torpemente el tripartito hasta ahora, debe convertirse en el pal de paller1 que aglutine esfuerzos, esperanzas y proyectos colectivos para comenzar a salir de la crisis. Pero es evidente que, aunque la historia sea de lo más atractiva, debe haber magia a la hora de contarla para que el electorado se la crea. El storytelling es clave para transmitir las ideas de un nuevo proyecto, generar ilusión para asimilarlo como propio y, finalmente, activar la acción para conseguir el cambio. En la historia de la política mundial existen ejemplos de grandes líderes cuya visión y empatía sedujeron a millones de personas. Lincoln, Gandhi, Kennedy o Mandela son nombres que se asocian inevitablemente a personajes que han marcado el curso de la historia con su inteligencia, carisma y, por supuesto, capacidad de comunicación. Sin embargo, la importancia de la seducción y la psicología para el liderazgo de las masas queda todavía más patente en ejemplos de políticos que dominaban el lenguaje televisivo –hasta ahora, el principal canal a través del cual el político se ha dirigido a su electorado- y derrotaron a sus adversarios. Una vez más, la historia política norteamericana nos proporciona los casos de Kennedy –tanto John com Bobby- y el de Ronald Reagan. En este sentido, y todavía en el campo de la política, la victoria de Barack Obama significó una ruptura en la comunicación política tradicional. Como decíamos antes, hasta hace bien poco la tele-

al margen No hay liderazgo sin comunicación. Escuchaba esta afirmación en una reciente comida organizada por DIRCOM Catalunya, en la que se debatía sobre la delicada situación actual del país, la crisis económica y de valores y, en especial, la preocupante carencia de liderazgo que existe ahora mismo en Catalunya, tanto en el ámbito político como en el civil y empresarial. A las puertas de unas elecciones en las que todos los sondeos vaticinan los peores resultados de la historia para los socialistas catalanes, parece que está en juego algo más que una nueva legislatura política. Ya no se trata sólo de ganar, sino también de convencer. Y como todo el mundo sabe, la comunicación sirve precisamente para cambiar percepciones. Así que parece que ha llegado la hora de recuperar el valor de la palabra y la pausa del discurso en lugar del grito del anuncio y la inmediatez de la imagen. Aunque esto no excluye, claro está, los tradicionales póster y anuncio electoral.

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visión era el medio básico de difusión de ideas y captación de votos en el mainstream electoral. A raíz de la campaña desarrollada por el equipo de Obama, las reglas cambiaron y se incorporó al mix del marketing político la comunicación 2.0, con toda la potencia de las redes sociales, el mobile marketing, etc. De nuevo, una gran historia aprovecha todas las herramientas de la comunicación, actuales, presentes y futuras, para maximizar el potencial de su portavoz, desarrollar su discurso, convencer al público y llamarlo a la acción. En esta ocasión, evidentemente, el call to action era nada más y nada menos que conseguir el voto demócrata. Para aquellos lectores interesados en la comunicación política y el caso Obama, recomiendo la lectura de “Yes, We Did”, magnífico libro en el que Rafaf Harfoush, una de las estrategas de la campaña explica, en primera persona, como en un entorno electoral tan particular, la aplicación de las diferentes herramientas de marketing 2.0 y comunicación en redes

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Portada del libro Yes, We Did, de Rafaf Harfoush. Lectura recomendada.

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al margen

Cartel del documental sobre el proyecto Posters for Change, puesto en marcha durante la campaña de Barack Obama en 2008.

Artur Mas acompañado por Josep Antoni Duran i Lleida durante una comparecencia pública. Al fondo, las “nueve senyeres” que decoran todas las apariciones del candidato de CiU a las elecciones catalanas ante los medios de comunicación.

sociales permitieron a Barack Obama alcanzar la victoria y lograr el famoso cambio. Gran lectura que, aunque esté ubicada en el campo de la política, sirve como ejemplo perfecto de una acción de marketing de éxito.

Pero quizás la más relevante sea una que destaca por su sencillez pero elevada visibilidad: me refiero por supuesto a las llamadas “senyeres de Mas”, nueve banderas catalanas que acompañan cada aparición pública del líder convergente y que sirven de colorista fondo nacionalista para sus intervenciones ante los medios de comunicación. Nos encontramos pues en un momento en el que el equilibrio entre el fondo y la forma resulta especialmente vital para que un líder consiga seducir a su público. Y es en este contexto en el que

Las nueva banderas de Mas Y de las elecciones americanas de hace un año saltamos a los próximos comicios catalanes del 28 de noviembre, en los que el protagonismo de los jefes de campaña de CiU (David Madí) y PSC (Jaume Collboni) está acaparando parte de la atención de los medios.

A raíz de la campaña desarrollada por el equipo de Obama, las reglas cambiaron y se incorporó al mix del marketing político la comunicación 2.0, con toda la potencia de las redes sociales.

Principalmente, debido a movimientos y negociaciones tácticas de cara a la precampaña (véase, por ejemplo, el nodebate televisivo entre sus respectivos candidatos, Mas y Montilla) pero también gracias a iniciativas innovadoras como las Docsessions de CiU, que nacen de las siglas de Diálogo Orientado al Cambio y definen reuniones en las que Artur Mas habla con ciudadanos sobre las principales cuestiones que les preocupan. Además evidentemente de una activa presencia de ambos partidos en las principales redes sociales, en especial twitter y Facebook.

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los frontmen en los que se personaliza un proyecto determinado, sean políticos o directivos de empresa, deben recordar el valor de la comunicación para potenciar lo que debería ser su mejor virtud: el liderazgo. Porque sin capacidad para transmitir la pasión y la implicación de un proyecto, un líder no es un líder completo y corre el riesgo de convertirse en faro sin luz que muestre el rumbo correcto para llegar a buen puerto. Por muchas banderas que luzcas para intentar iluminar a tu público, sean consumidores, accionistas o votantes.

Farma & Tweets (por @c_martinell)

@whitehouse: desde 2009, la Casa Blanca tiene una cuenta propia de twitter. Informa sobre la agenda de Barack Obama y otras actividades del presidente. @WestWingReport: la actualidad de la Casa Blanca filtrada por un corresponsal con silla reservada en la sala de prensa del Ala Oeste. Especial interés en la reforma sanitaria, a la que ha dedicado algunos de sus últimos tweets. También por aquí los políticos comienzan sus pinitos en twitter: @marinageli, Consellera de Sanitat de la Generalitat de Catalunya, es una de las más activas. Aunque @patxilopez, actual Lehendakari, es sin duda el precursor en el uso de las redes sociales entre los políticos españoles, que en su caso jugaron un papel clave en su victoria en las elecciones vascas de 2009.

A vista de pájaro 10’ para una novedad editorial

Juan Carlos Serra. Director y editor.

Todo va a cambiar

Por Juan Miguel Martínez. juanmiguel@pharma-com.net

Este libro lleva al papel muchas de las reflexiones habituales del blog de Enrique Dans, poniendo sobre la mesa elementos de consideración sin emitir juicios de valor, aportando ideas e interpretaciones, para estructurar el sentido común sobre un campo de actuación nuevo en el que ya nos toca movernos. El Blog del autor es un libro vivo que le permite mantener una interlocución directa con muchos miles de personas.

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A vista de pájaro Música, películas, mentiras e Internet. El uso de la red para descargar música o películas es uno de los hábitos más extendidos y aceptados entre la población. La posibilidad de hacer una copia de una obra está al alcance de cualquiera, ya que todo es copia de un original cargado en Internet, por tanto, proteger el derecho del autor de percibir una remuneración por cada copia, cuando estas copias no generan ningún tipo de transacción económica, resulta completamente absurdo y sin sentido, e intentar perseguir a quienes lo copian lo es mucho más. Las descargas no son el problema, el problema es querer seguir ganando dinero vendiendo productos sin sentido, vinculando el éxito a unas copias en plástico que cada vez menos gente quiere… Todos los estudios realizados hasta el momento establecen claramente que la difusión en la red proporciona a estas obras un incremento de popularidad, que permite a sus autores obtener más dinero por otros conceptos tales como conciertos, merchandising, etc. A medida que se incremente el ancho de banda disponible se pierde el síndrome de escasez, que lleva a los usuarios a actuar como coleccionistas de obras. Estos utilizarán sistemas basados en un consumo inmediato vía streaming (p.e. Spotify). Disfrutemos de internet, la mayor herramienta de difusión cultural que la humanidad ha tenido nunca entre sus manos. Las evidencias del cambio. En muy poco tiempo hemos podido ver cómo empresas que hace unos años únicamente existían en la imaginación de sus fundadores, se convertían en imperios económicos-tecnológicos capaces de marcar tendencias y definir escenarios. A su vez, industrias de toda la vida caían víctimas del avance imparable de las nuevas tecnologías; también marcas consolidadas desaparecían o se convertían en casi irrelevantes en muy poco tiempo. Pensemos, por ejemplo en la prensa escrita, donde la gran mayoría de compañías optaron con mayor o menor velocidad por el desarrollo de una edición online, dándose cuenta rápidamente que noticias que costaban mucho producir (sueldos de periodistas, papel, tinta, impresión, etc.) era muy sencillo ponerlas en Internet para ser consumidas gratis. Sin embargo la posibilidad de cobrar por ellas abrió un camino sin retorno. Lo sucedido con los periódicos deja claro que si bien el camino de la negación no es el adecuado, el de creer que los mismos modelos son válidos antes y después de una innovación disruptiva, tampoco lo es.

La reacción de las empresas tradicionales de telecomunicaciones ante la llegada de Skype ha sido bastante más mesurada que en otros casos. En lugar de intentar combatir la tecnología, intentaron limitar su propuesta de valor, ofreciendo tarifas planas y minimizando los daños colaterales. Sin embargo, un servicio como Google Voice y otros similares ofrecen un panorama preocupante para estas empresas. Otro producto que ha notado los efectos del cambio son las enciclopedias. Wikipedia constituye un caso completamente inexplicable y paradójico para todo aquel incapaz de entender la economía de la información y el papel de la tecnología en el mundo actual. Un caso particularmente paradójico es la industria del software. Esta ha sufrido el impacto de la disrupción de una manera tanto o más virulenta que otras industrias mucho más tradicionales y ha reaccionado igual de mal. Algunas de las creaciones de software de código abierto (el sistema operativo Linux, el motor de base de datos MySQl, el navegador Firefox o el servidor Apache) son hoy en día líderes o competidores destacados en su mercado. Afirmar como hizo Steve Ballmer director general de Microsoft, que el software libre “destruye riqueza y puestos de trabajo” no es más que carecer de la inteligencia suficiente como para ver que no todo ocurre a dos palmos de su nariz. El software libre destruye “su” riqueza y los puestos de trabajo de “su” compañía, pero genera mucha más riqueza en otros sitios, eliminando a los que no son capaces de adaptarse. Los costes de transacción y comunicación. Un ejemplo claro de empresa en la era de Internet es Weblogs S.L. Se dedica a coordinar las tareas derivadas de escribir un blog entre varios autores que trabajan desde sus casas, así como de insertar publicidad de diversos anunciantes o generar nuevos desarrollos tecnológicos para la gestión y visualización. Aunque en las tarjetas de los empleados de Weblogs S.L. aparece la razón social de una céntrica plaza de Madrid donde se encuentran sus oficinas, la empresa está distribuida por muchísimos lugares, generando una estructura de costes infinitamente más eficiente que la que resultaría de reunir a todas esas personas en una o varias redacciones convencionales. Este no es un caso aislado, en todas las empresas en mayor o menor medida según su disposición para abrazar el cambio, empiezan a aparecer procesos de este tipo, organizando flujos de trabajo de una manera hipereficiente gracias a la reducción de costes de transacción y

comunicación, que aligeran la estructura y proporcionan una mayor flexibilidad a trabajadores, proveedores y clientes. La generación perdida: la resistencia a la tecnología. Toda evolución genera bajas. Toda tecnología cuenta con detractores y genera resistencias enconadas. Por un lado, como afirma el refranero, no se aprende en cabeza ajena, y por otro, conseguir un retraso, aunque sea leve o incluso percibido, en la difusión de determinadas tecnologías, puede suponer cuantiosas ganancias para algunos. En nuestro país, un ejemplo patente se escenificó cuando semanas antes de la disolución de las Cortes, previa a las elecciones del 9 de marzo de 2008, una serie de reuniones secretas en casa de un conocido miembro de la directiva de la Sociedad General de Autores y Editores (SGAE) determinó la aprobación por la vía rápida de un canon dedicado supuestamente a compensar a la industria y a los autores por las descargas de sus obras, canon que gravaba una amplia variedad de soportes físicos tales como CD, memorias USB o discos duros, y que suponía la entrada de miles de millones de euros desde el bolsillo de los consumidores a una asociación que los repartía de manera completamente arbitraria. Sin embargo, a pesar de la pujanza de estas asociaciones y de su proximidad al poder político, ninguna de sus acciones ha condicionado un descenso del uso de la tecnología P2P. Una nueva generación. Para muchos jóvenes, lo normal ha sido crecer en un entorno en el que de manera natural había cerca un ordenador encendido y conectado a la red, además de una serie de teléfonos móviles y otro tipo de aparatos. Para estas personas, el escenario de acceso a la información y a la comunicación es algo completamente diferente al que tuvo la oportunidad de vivir la generación anterior. Marc Prensky denomina “nativos digitales” a las personas nacidas en un entorno digital, en oposición a los “inmigrantes digitales” que somos los que nacimos en un entorno completamente analógico y hemos emigrado a uno digital. En su relación con la red los jóvenes son completamente utilitaristas. La red es fuente de información, el sitio por el que acceden a su música y a sus películas, y el lugar donde permanecen en contacto con sus amigos. En la red social se produce una interacción constante que combina lo síncrono con lo asíncrono, y que resulta fundamental para mantenerse en contacto con el grupo. Los adultos se equivocan al pensar

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A vista de pájaro

que cuando un adolescente pasa varias horas delante de la pantalla de un ordenador, “se está aislando” cuando en realidad lo que ocurre es precisamente lo contrario: está en permanente comunicación con su entorno. La traslación que viven los jóvenes de lo social a la red les lleva a ser mucho más influenciables por sus amigos y por comentarios en los sitios que leen, que por la publicidad convencional.

to resultó muy atractivo y fue un gran éxito de ventas. Durante años las sucesivas versiones de Windows han sido un claro dinamizador del mercado del hardware. Los fabricantes de ordenadores eran a la vez clientes de Microsoft y su principal canal de distribución. El historial de abusos competitivos de Microsoft es digno de figurar en los libros de historia, además de

La red y el neohumanismo. El marketing que conocimos durante todo el siglo pasado es ahora precisamente eso “marketing del siglo pasado”. El objetivo de cumplir la cuota caiga quien caiga y de maximizar ventas por encima de verdaderas preferencias o necesidades del cliente, está despareciendo a pasos agigantados. Las marcas se humanizan, adoptan la personalidad de sus líderes o de las personas que trabajan en ellas, a medida que, en paralelo empiezan a comprobar que su comunicación tradicional, la forma grandilocuente de hablar a través de notas de prensa y en memorias corporativas resulta cada día más indiferente a quienes les rodean. Para las empresas, la situación es desconcertante; blogs y redes sociales permiten una expresión más sencilla de la individualidad y la personalidad en la red. El desconcierto es mayor tras años de mantener departamentos de comunicación, de controlar cuidadosamente la información que salía de la empresa, de tejer relaciones con los medios para encontrarse ahí fuera con una enorme conversación completamente incontrolable, en la que no se puede elegir no estar. Si no estás en la red, estás desaprovechando la posibilidad de contarle al mundo quién eres, a qué te dedicas, qué te interesa y qué te gusta hacer o eres bueno haciendo.

las demandas antimonopolio y por abuso de posición dominante tanto en Estados Unidos como en Europa y otros países, y de numerosas class actions (demandas colectivas protagonizadas por grupos de usuarios), la compañía ha mantenido litigios con varias decenas de compañías de todos los tamaños por temas de patentes, copias o estrategias predatorias de todo tipo.

Un caso práctico Microsoft. En 1975 Bill Gates y Paul Allen crearon Microsoft desarrollando intérpretes del lenguaje BASIC para un ordenador en concreto, el Altair 8800. En 1981 IBM se hallaba en un proceso de lanzamiento de un ordenador personal y el sistema operativo de Microsoft se reveló como un negocio enorme. En poco tiempo el PC pasó a dominar completamente el mercado con crecimientos desmesurados. Cada ordenador que vendían llevaba una licencia del sistema operativo MS-DOS. En 1985 lanzaron una nueva generación de producto inspirada en un interface grafico desarrollado por Apple a la que se llamó Windows. En 1989 lanzaron Microsoft Office, uno de sus productos más brillantes. Estos lanzamientos seguían una estrategia de precios muy bajos, y el produc-

La evolución de la web. A continuación una breve descripción de los principales hitos de la red. En 1994 Jeff Bezoz creó Amazon, en su momento una librería virtual y hoy el mayor exponente de comercio electrónico y una de las tiendas líderes en volumen de negocio. Un año después, Pierre Omidyar funda eBay, la empresa referente de las subastas por Internet. En1998 dos jóvenes estudiantes de doctorado de Stanford, Larry Page y Sergey Brin crean Google y redefinen el concepto de relevancia. Google es una de esa empresas que marcan un antes y un después haciendo realidad el sueño de tener toda la información al alcance de la mano. Un año después Napster, o BitTorrent desarrollado por Brian Coben en 2001 hicieron realidad la posibilidad de obtener cualquier contenido

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En once años Google ha pasado a ser una idea en la cabeza de dos estudiantes a ser el motor de búsqueda más utilizado por la mayoría de la población.

fácil y rápidamente mediante el intercambio entre usuarios de la red. En 2002 aparece Friendster, la primera red social considerada como tal. Pyra Labs vende a Google en 2003, un sistema gestor de contenidos llamado Blogger. En 2003 aparecen Hi5, Linkedin o MySpace y en 2004 irrumpe Facebook creada por Marck Zuckerberg. Google compra en 2004 una pequeña empresa dedicada a la visualización de datos geoespaciales e incorpora a su cartera de productos GoogleMaps y GoogleEarth. En 2006 compra YouTube protagonizando una auténtica redefinición de hábitos de consumo y representando el dominio sobre un tipo de contenido tan importante como el video. En 2007 Facebook publica una plataforma ideada para que los desarrolladores generen aplicaciones y las pongan a disposición de sus usuarios, hecho que propició un veloz crecimiento de su popularidad. Google: un caso práctico . En once años Google ha pasado a ser una idea en la cabeza de dos estudiantes a ser el motor de búsqueda más utilizado por la mayoría de la población. El proyecto inicial era tan simple como definir un criterio de búsqueda que en lugar de estar en la propia página, estuviera en otro lugar bajo el control de otros actores, evitando posibles manipulaciones. Cada enlace tenía un peso determinado, construido con una medida similar, es decir: si una página que recibe muchos enlaces vincula a otra para un término determinado, su “voto” valdrá más que el de una página con pocos enlaces entrantes. Para ello crearon PageRank, una escala de cero a diez en función, principalmente, del número de enlaces entrantes a una página para un término determinado. Hoy Google obtiene la mayoría de sus ingresos de la publicidad. Con un sistema llamado AdWords cualquiera puede acceder a hacer publicidad. Google vende palabras que los usuarios pueden comprar. Las palabras más obvias y genéricas suelen ser caras, mientras que palabras no tan intuitivas pueden ser baratas y brindar buenos resultados. Con el programa AdSense (proyección natural de AdWords) Google genera ingresos con cada clic en un anuncio de la página de un tercero. Estos se reparten con el propietario de la página, permitiendo que personas que jamás habían tenido ingresos en concepto de publicidad, pasen a ingresar pequeñas cantidades en función de su popularidad. El éxito de la oferta de Google en muchos aspectos es arrollador. En España, por ejemplo, tiene más de un 96% de cuota de mercado en búsquedas en la web.

A vista de pájaro

La evolución de la tecnología: del ordenador a la nube. La evolución tecnológica ha sido vertiginosa en los últimos años. Trabajar con la red tiene interesantes ventajas. En primer lugar, los archivos del usuario pasan de estar en un disco duro, (expuestos a averías, problemas, pérdidas o intrusiones) a estar en un servicio gestionado profesionalmente por especialistas, que pueden ofrecer protocolos de seguridad dotados de una eficiencia muy superior. Intuitivamente, el concepto funciona justo al revés: cualquier persona acostumbrada a pensar en términos analógicos, creerá erróneamente que sus posesiones están más seguras cuanto más cerca las tenga. Sin embargo, el concepto es erróneo, depender de un tercero especializado tiene una serie de implicaciones interesantes, ya que tiene buenos protocolos de actuación y seguridad en plataformas cada vez más sencillas que facilitan una navegación donde el usuario lleva a cabo la mayor parte de su trabajo de una manera ágil y funcional. Tener un centro de datos propio supone un diferencial de costes absurdo de muy difícil justificación racional. Nuevas herramientas para nuevos escenarios. El HTML utilizado en las páginas de hace algunos años estaba diseñado para definir la estructura de un texto y entremezclaba de manera constante los formatos, en forma de etiquetas encerradas entre signos de <<menor que>> y <<mayor que>> con el contenido propiamente dicho, las tablas, las listas numeradas o de puntos, los tipos de letra, las negritas o las cursivas que se intercalaban con el texto que finalmente se mostraba. En sí mismo no era un lenguaje excesivamente complejo. La evolución de las páginas web fue llevando al desarrollo del XML, un lenguaje en el que los elementos no definen el formato, sino directamente el contenido. Todos los elementos del formato se definen al principio del documento. El contenido se muestra sin formato, completamente aislado de los mismos y puede ser tratado de manera independiente a todos los efectos, lo que permite una amplia gama de posibilidades, por ejemplo blogs, o los llamados feeds RSb que son una secuencia de los contenidos producidos por una página, al que un usuario puede suscribirse y leerlos en un formato completamente diferente al de la pagina original o reutilizarlos como parte de una página, posibilitando un nivel de seguimiento y de difusión desconocidos hasta entonces. En pocos años, la red ha pasado de ser el lugar donde unas pocas empresas y medios desarrollaban su presencia a modo de escaparate, a ser un lugar de

intercambio para todos. El éxito de los blogs, a pesar de ser un fenómeno de pequeña escala, provocó grandes quebraderos de cabeza a los medios tradicionales. Hoy en día nos encontramos bloggers dentro de las empresas, humanizando su comunicación. La sociedad hiperconectada. Se trata de una sociedad en que sus

La libre difusión de materiales sujetos a derechos de autor a través de la red es completamente imparable, se interprete como se quiera interpretar. elementos constituyentes (personas físicas, jurídicas o institucionales), se encuentran unidas por líneas virtuales de comunicación bidireccional de diversa naturaleza. En nuestra sociedad actual todos nos hallamos unidos por una serie de líneas de comunicación más o menos visibles, que se expresan de una manera u otra en la red. Estar o no en Internet, o de qué manera estar depende de muchísimos factores. Del nivel de actividad y conocimientos de las personas, del comportamiento público, del componente público o privado, de su perfil, del nivel de visibilidad, de las personas que tiene a su alrededor. Con el desarrollo de Internet un creciente número de actividades pasan a dejar huellas en la red: organismos públicos, redes sociales, actividades de nuestros amigos y conocidos. Si el resultado de una búsqueda de un nombre y un apellido no devuelve ningún resultado conocido de una persona determinada, empezamos a pensar que se trata de un caso raro. Revisando los papeles: participación y comunidades. Si ve posibilidades de crear un blog para su empresa, hágalo. Pero no olvide que crear un blog es una tarea sencillísima al alcance de cualquiera, pero mantenerlo no lo es tanto. El blog requiere personas que estén a gusto con lo que hacen, convencidos, apasionados: el primer día que se acerque al blog con mirada de resig-

nación, con expresión de “a ver qué narices cuento hoy “habrá perdido la batalla. En un blog hay que comentar novedades, hablar del sector, de tendencias, de experiencias, de artículos que se han leído en otros sitios. Los blogs generan enlaces. A poco que comience a ser conocido, aquellos que hablen de su marca enlazarán a su blog, inyectándole relevancia. Si es el primero de su industria en dar ese paso, pronto empezara a ver los efectos. Para la conversación y, sobre todo, para cuestiones como la respuesta rápida a críticas, hay una herramienta que brilla con luz propia: Twitter. El microblogging permite reacciones rápidas siendo ideal para manejar relaciones. Gran parte de las cuestiones que ocurren en la red caen dentro de lo que se ha venido a llamar recientemente community management, o gestión de comunidades, una función que adquiere cada día más importancia para las compañías. Saber gestionarlas es una habilidad fundamental, esto quiere decir ser capaz de proveer a la comunidad de un entorno adecuado para que conversen, vinculen y creen contenidos asociados a la marca. La conversación no se puede controlar, únicamente se puede aspirar a ser una parte relevante de ella. El futuro. La primera conclusión rápida es que la velocidad a la que va la red, no va a disminuir. El progreso es imposible de detener. La libre difusión de materiales sujetos a derechos de autor a través de la red es completamente imparable, se interprete como se quiera interpretar, y es vista por los usuarios como un claro índice de progreso. El siguiente paso es el que cuesta: reconocer la lucha contra el progreso como algo imposible e inútil y cambiar la estructura para adaptarse a un mundo en el que muchas de las bases tradicionales del negocio ya no valen, donde la estructura de márgenes se alteran completamente, es algo que en la mayoría de ocasiones está fuera del alcance de los actores de toda la vida. Se requiere la entrada de nuevas personas que dinamicen el panorama. El modelo económico está infinitamente más segmentado, lleno de mercados con varias caras, en los que cada día más se encuentra nuevas maneras de generar valor. Las empresas de la economía tradicional no desaparecen, pero necesitan entender el nuevo ecosistema en el que se mueven sus clientes, la manera en la que éstos se relacionan, se informan de la actualidad y consumen contenidos. No es que todo vaya a cambiar, es que todo ha cambiado ya

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Visitadores médicos:

Innovación que continúa

Javier Fraga, Jefe de Marketing Imagen Gráfica. 3M España.

Han pasado casi 25 años desde que, en 1986, se promulgara la ley que contempla el carácter universal y gratuito de la sanidad en nuestro país y, desde entonces, esta premisa, que garantiza el acceso de todos a ser atendidos cuando lo requiramos, es percibida por la amplia mayoría de la sociedad como uno de los pilares básicos e invariables, por no decir el pilar fundamental, de nuestro Estado del Bienestar. 90

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visitadores médicos

Mucho ha llovido desde 1986 y lo cierto es que nuestra sanidad se enfrenta a numerosos retos procedentes de la evolución misma del sistema y de las demandas ciudadanas: aumento de la población, mayor esperanza de vida, aparición de nuevos fármacos, generalización de ciertas dolencias, etc. Queda demostrado que casi nada es eterno ni invariable, por lo menos en su forma, y que es casi un imperativo categórico adaptarnos a los cambios de los últimos tiempos para garantizar la calidad y tener éxito en la consecución de este derecho fundamental. En 3M tenemos claro que la tecnología es uno de los pilares básicos que han permitido a todo tipo de organizaciones adaptarse a las demandas de una sociedad que va mucho más rápido, por eso, entre otras cosas, trabajamos en sistemas que faciliten el día a día de los profesionales del ámbito sanitario y, en consecuencia, de toda la sociedad. En 3M somos conscientes que los profesionales –médicos, enfermeros, visitadores médicos, personal administrativo…- son el colectivo más consciente de la nueva situación, en el sentido en que afecta al día a día de su rutina laboral. Ni que decir tiene, que es en los pacientes en los que repercuten todos estos cambios, los buenos y los malos. En los últimos años se ha producido en España una considerable masificación de las consultas médicas, hecho que se ha traducido en una considerable disminución en los tiempos de atención que los médicos pueden dedicar a los pacientes. En 2008, el Consejo General de Colegios Médicos hacía pública una “Declaración sobre Tiempos Mínimos en las consultas” y alegaba la preocupación que para los colegiados suponía el hecho de no poder atender correctamente a los enfermos, con las consecuencias negativas que eso podría acarrear a su salud. Además, en la declaración quedaba patente que se trataba de un problema crónico del sistema y no coyuntural. Los colegios de médicos reivindicaban al menos 10 minutos – el llamado “mínimo decente”- de consulta, según las exigencias éticas y legislativas y que fueran los propios profesionales quienes determinaran según su criterio el tiempo que se requería por consulta. Está claro, el problema siempre es la falta de tiempo. Y la eterna pugna por los tiempos se expande como un dominó por muchos más profesionales del mundo de la salud. Los visitadores médicos son un claro ejemplo. Si los médicos disponen de menos tiempo para atender pacientes, menos aún podrán dedicar a los visitadores. José María Beltrán, presidente de la Asociación Profesional de Informadores Técnicos del Medicamento de la Comunidad de Madrid (ADEVIME) afirma que, a pesar de las limitaciones de tiempo, se sienten respetados por los médicos, que en general entienden la importancia de su trabajo y les reciben con interés. Hay unos 45.000 nombres comerciales de fármacos en el mercado y eso le hace muy difícil al médico memorizar los inconvenientes y ventajas de cada uno. Serán esos fármacos los que permitan que la población viva más años y con mejor calidad de vida. Para llevar a cabo esta importante labor, los visitadores cuentan con unos 2-4 minutos si no presentan novedades terapéuticas y un máximo de 10 minutos si presentan un nuevo medicamento. Breves intervalos en los que debe haber espacio para exposición, preguntas, dudas, material adicional, etc. En el caso de los visitadores médicos -profesionales a la carrera-, aparte de las mejoras imprescindibles que la Administración pueda introducir, debe considerarse la posibilidad de contar con cierto apoyo técnico, sobre todo de carácter tecnológico, destinado a eliminar barreras en su día a día. La tecnología avanza a pasos agigantados y en 3M nos esforzamos por ponerla al servicio del mundo de la sanidad, con el objetivo de facilitar el día a día de los profesionales. Multitud de estudios demuestran que el apoyo audiovisual favorece la capacidad del receptor de retener la información que se le presenta. El cerebro es más proclive a captar datos presentados en formatos más atractivos en lugar de una larga lista de cifras, componentes químicos y estadísticas en papel. Las largas jornadas laborales a las que se ven sometidos los médicos, obliga a los visitadores a buscar nuevas fórmulas para informar a los facultativos de forma más eficaz y cómoda. 3M comercializa microproyectores con grandes prestaciones audiovisuales para mostrar fotos, videos , ficheros pdf-ppt-xls-doc . Los profesionales de las visitas ya los están usando en su afán de presentar a los médicos de la forma más rápida, eficaz y atractiva los fármacos.

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Comunicación Online

comunicación hacia el éxito

Por Laura Parras Comunicación Vademecum

El outsourcing en la estrategia comercial, valor seguro en la era de las Nuevas Tecnologías.

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Comunicación Online, comunicación hacia el éxito

El sector farmacéutico ha sido pionero en preocuparse por la efectividad de sus Recursos Humanos, es decir, desde hace tiempo existe interés en este ámbito en evaluar de qué manera las prácticas, inquietudes y prioridades de las acciones llevadas a cabo por este departamento tienen un valor añadido e impacto en los resultados de las compañías farmacéuticas. Ahora bien, a día de hoy el sector farmacéutico, que siempre se ha caracterizado por ser un sector muy endogámico, ve como cada vez hay más decisores y actores en esta parcela y en este punto es necesario que las compañías se adapten a la situación actual del sector y que asuman el cambio de rol de los prescriptores tradicionales, la complejidad en la prescripción por el incremento de decisores institucionales, la reducción general de precios y márgenes que limitan los resultados y las restricciones a la aprobación de moléculas nuevas. Así se expresaba recientemente Anselm Diví, director corporativo de Recursos Humanos de Almirall, en unas jornadas sobre Recursos Humanos en el sector farmacéutico y donde también apuntó la que debe ser la misión de cualquier departamento de Recursos Humanos: atraer y gestionar el talento para obtener el éxito. Y es que el sector continúa demandando profesionales de primer nivel que sean capaces de impulsar la expansión de la compañía, y que entiendan y se adapten con facilidad a las peculiaridades de la industria, una industria que cada vez se esfuerza más en optimizar sus fuerzas de ventas, de ahí que se demanden perfiles profesionales de la más alta cualificación. Esto es así además porque en los últimos años se ha pasado de una relación muy cercana entre médico y laboratorio a un modelo de gestión más profesionalizado. Tanto que hoy en día existe una estrategia de negocio enfocada en un estudio exhaustivo y una clara segmentación de las necesidades del cliente antes de elaborar un producto, por lo que se exige a los profesionales un conocimiento más exhaustivo de un mercado más complejo en el que comercializar sus productos. En este entorno más intrincado y competitivo se precisan, como decíamos, profesionales más completos, que sean capaces de realizar ventas más técnicas y, a su vez, de establecer estrategias comerciales y de promoción de la salud acorde a las exigencias actuales, es decir, resulta de gran importancia gestionar estratégicamente la información de cada producto y no necesariamente este proceso debe dirigirse desde la propia compañía, sino que se puede recurrir al outsourcing, una estrategia que reduce costes. Asimismo, el outsourcing permite a las compañías farmacéuticas dedicar más recursos a sus actividades principales –centrarse en su core business, la fabricación de medicamentos- al tiempo que resulta una herramienta útil para mejorar la especialización de los servicios, ya que empresas especializadas pueden dar un valor añadido a los nuevos fármacos que se promocionan. Y es aquí donde las nuevas tecnologías juegan un papel fundamental, puesto que constituyen un soporte decisivo que ofrece herramientas con gran potencial y capaces de ajustarse a las necesidades específicas de cada empresa. Cada vez resulta más difícil llevar a cabo acciones offline, puesto que la oferta de la que disponen los profesionales sanitarios es muy amplia y los tiempos con el que cuentan, tanto los visitadores como el propio target es bastante limitado. Si a esto le sumamos que también nos encontramos con numerosas restricciones legales, entenderemos que la opción online se convierte en una excelente oportunidad para complementar las acciones comunicativas de los productos de cualquier compañía. Aún son pocas las empresas que crean espacios online para potenciar sus productos, pero lo cierto es que si los profesionales sanitarios cada vez confían más en las nuevas tecnologías y se encuentran más en la Red –y esto es un hecho que se desprende de estudios recientes elaborados por compañías especializadas como Cegedim- los partners naturales de estas compañías también debemos estar ahí. Vademecum ya lo ha hecho y actualmente ofrece a la industria farmacéutica una amplia gama de servicios online a través de su página web, donde se pueden encontrar herramientas como las Monografías Multimedia Interactivas (MMI) o a través de otros canales como su aplicación iPhone, que permiten al profesional sanitario acceder en todo momento a información farmacológica actualizada. Además, Vademecum ofrece sus servicios en webs de partners como sociedades médicas o prensa especializada, mediante la inserción de buscadores y colabora en cursos de formación acreditados que permiten consultar información relativa a conceptos documentados en Vademecum.es, por lo que sus herramientas online están a disposición de otros agentes del sector farmacéutico, siendo cada vez más empleadas por éstos. Las bases están sentadas y el sector farmacéutico se enfrenta a nuevos retos en los que aquéllos que sepan aprovechar las oportunidades conseguirán diferenciarse.

Cada vez resulta más difícil llevar a cabo acciones offline, puesto que la oferta de la que disponen los profesionales sanitarios es muy amplia y los tiempos con el que cuentan, tanto los visitadores como el propio target es bastante limitado.

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La actualidad del puesto de Market Access

Luis Truchado, Socio de EuroGalenus Executive Search y socio de Sepromark.

Desde hace unos años se ha incrementado la demanda de profesionales de una función que se ha dado en llamar Market Access (MA). La ubicación organizacional y las competencias del departamento varían mucho de un laboratorio a otro, ya que algunos han sido pioneros y otros han sido más reactivos a las directrices de Internacional. En algunos casos el enfoque es más local, muy cercano a nuestras CCAA’s y grupos de compra, y en otros es internacional, más condicionado por registros centralizados y los precios y reembolsos para un grupo de países de Europa. De hecho, hablando con profesionales del sector, en un par de ocasiones, se ha concluido con chanza: “anda, si acceso al mercado ya lo hacíamos antes y no lo sabíamos”, parafraseando a aquél que se acababa de dar cuenta de que había hablado en prosa toda su vida.

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La actualidad del puesto de Market Access

ace 15 años, el sector tenía un cliente principal muy claro y algunos secundarios también fácilmente identificables. Desde entonces, el número de decisores en el proceso de compra de una especialidad farmacéutica o producto sanitario se ha multiplicado y el poder hegemónico del médico ha comenzado a mostrar grietas. Así, el origen de la función proviene de esa famosa diapositiva sobre los stakeholders del sector sanitario que tanto nos hemos llegado a aburrir de ver y de sobre-utilizar, y que no repetiremos aquí. Modestamente, me gustaría ofrecer una definición muy apropiada para esta revista de marketing: Market Access es una aproximación moderna a los retos a que se enfrenta la función de marketing. Y no sólo del producto, sino de la marca, una vez que el desarrollo del producto tiene que estar alineado con lo que luego será la estrategia integrada de registro y precio, de reembolso, de posicionamiento, de segmentación, de comercialización y la gestión de su ciclo de vida…y el objetivo final del acceso al mercado es optimizar las ventas. Desde un principio, una buena implantación de la función de Market Access en una organización va a requerir de equipos multidisciplinares y transversales: desde Desarrollo Clínico y Planificación Estratégica, pasando por Precio y Reembolso, Relaciones Institucionales, Comunidades Autónomas y Comunicación, hasta Marketing y Ventas. Si tenemos productos innovadores –first in class- va a ser aún más necesaria la función que si la compañía se quiere limitar a seguir el camino, el precio y el reembolso de otro producto, probablemente líder. En aras de la sencillez, podemos dividir los actores que nos interesan en tres grandes grupos: los prescriptores, los no-prescriptores pero influenciadores y los pacientes. Es vital comprender los roles y características de cada uno de estos grupos en cada país, pues se producen modificaciones al atravesar las fronteras. Históricamente, Marketing se ocupaba de los prescriptores y de los pacientes o ususarios, mientras que el escalón anterior de no-prescriptores, –fueran pagadores o influenciadores- venía dado por otros departamentos de soporte.

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La actualidad del puesto de Market Access

Han aparecido herramientas como la Farmacoeconomía y Outcomes Research que no siempre han sido utilizadas por marketing en toda su proyección. Desde hace unos años, este importante grupo se ha segmentado geográficamente en los reguladores internacionales (FDA o EMA) o nacionales, los decisores de precio y reembolso nacionales o locales (nuestras CCAA’s) y los compradores: hospitales, mayoristas, grupos de compra y otros muy diversos actores. Han aparecido herramientas como la Farmacoeconomía y Outcomes Research que no siempre han sido utilizadas por marketing en toda su proyección. La clave para que Marketing lidere la función de Market Access es que no vea a los reguladores o influenciadores como barreras o como excusas que le impiden conseguir los objetivos, si no que adapte sus acciones hacia unas expectativas realistas. Ignorar que el presupuesto que manejan estos agentes puede estar acabado y por tanto, nuestra aprobación y precio pueden estar directamente bloqueados, es echar la culpa a un empedrado que podemos intentar modular antes de caminar por él. Es esencial interiorizar que estos interlocutores no tienen interés en escuchar que nuestro nuevo producto es mejor que otros ya existentes (la eficacia y seguridad ya la darán por supuestas) si no en cuál va a ser el retorno de su inversión/presupuesto, que es finito. Ese cambio de influencia del prescriptor hacia el pagador es todo un cambio de aproximación B2C (business to consumer) hacia B2B (business to business) y supone uno de los grandes cambios de paradigma que está viviendo el sector. Otro cambio inesperado, pero inevitable es asumir algunos riesgos compartidos. Hemos visto a las grandes corporaciones del sector aceptar registros de productos innovadores con límite de ventas, con devolución de ventas si no hay mejora de los pacientes y, por poner un ejemplo concreto, con devolución del coste de un tratamiento de osteoporosis si se produce una fractura! Y hay bastantes más riesgos compartidos por venir, sobre todo para nuevos productos. En España, dos factores puntuales han acelerado la necesidad de desarrollar la función de Market Access: la transferencia de las competencias sanitarias y sus correspondientes presupuestos a las CCAA’s en 2002 y la crisis económica global desde 2008. La respuesta inicial a las transferencias autonómicas fueron los KAM. En la gran mayoría de los casos, aprovechando a profesionales procedentes de ventas cuyas competencias se adaptaran a la nueva necesidad: capacidad de interlocución a alto nivel, capacidad de negociación e influencia, visión estratégica del negocio como un todo, trabajo en equipo y en transversal, etc. Como siempre ocurre con una nueva tarea, comenzaron a desempeñarla los pioneros, profesionales hunter más que farmer que –por definición- no temen recorrer nuevos caminos. Posteriormente se produce una clarificación y consolidación, y finalmente, una profesionalización, que se hace patente en estos años con la demanda continuada de estos profesionales a todos los niveles, incluidos internacionales y continentales. 10 años después de crearse los primeros puestos asimilables a Market Access, los requerimientos para los profesionales de MA han crecido y se han sofisticado con demandas de una formación más amplia y una experiencia mucho más multidisciplinar.

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No sin mi coach

Anouk Suñer-Rabaud, Creativa freelance y Executive Coach, certificada por la EEC.

Hacer frente a todas las situaciones que nos plantea la vida no tiene mucho secreto, es cuestión de aprenderse de memoria a Sócrates, Platón, Aristóteles o Lao-Tseu y aplicar sus principios al pie de la letra a la hora de actuar. Otra solución es llamar a un Coach.

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No sin mi coach

“Ya no tardará en llegar el tiempo en el que cada uno tendrá su Coach. Habrá tantos Coaches como médicos o abogados. Se contarán por centenares de miles en el mundo”. Así hablaba Steve Mitten en una conferencia de la International Coach Federation en el 2004. Una buena forma de definir el Coaching es explicar lo que no es: un Coach no es un psicólogo, ni un mentor, ni un consultor, ni un consejero, ni un entrenador, ni un formador, ni un confesor. Un Coach no está en posesión de una verdad o de unos conocimientos que tú no tienes. Te acompaña, sigue tus pasos, baila contigo al ritmo que tú vas marcando. Cuando se topa con un nudo, tira del hilo adecuado. Un Coach es un espejo que te devuelve tu reflejo. Te devuelve la imagen de lo que estás siendo y haciendo y te enseña tus propias contradicciones e incoherencias... ¿Podríamos vivir sin espejo? Lo mejor que puede pasar es que esta imagen no te guste del todo y te incite a cambiar algo en tu forma de ser, de pensar y de actuar. Enstein decía que no se puede esperar resultados diferentes repitiendo las mismas acciones. Antes las empresas llamaban a un Coach para ayudar a gestionar personalidades o comportamientos problemáticos. Se vivía internamente con cierto recelo y a veces se interpretaba como la crónica de un despido anunciado. Ahora se contrata para ayudar a una persona con potencial, hacerla crecer para que despliegue sus alas y vuele alto. La compañía se beneficia de ello en su productividad y en su rentabilidad, pero ¿qué es una organización sino el conjunto de las personas que la componen y su compleja química? La empresa ideal busca la calidad de vida de sus empleados, su autoestima, la (re)conciliación entre vida familiar y laboral. El Coaching es sin duda una de las soluciones para la crisis empresarial. Sesenta años después de la segunda revolución industrial, ¿una revolución humanista?. El Coaching es un proceso esencialmente creativo. Según algunos especialistas contemporáneos de la construcción psíquica, la creatividad es una pulsión que aparece en los primeros meses de vida. Con los años, con la educación y con las experiencias profesionales, crece el miedo al error y la creatividad va menguando. Ese miedo nos paraliza, entorpeciendo el compromiso con la vida que realmente queremos; sin embargo una persona posee recursos insospechados. El papel del Coach consiste en abrir el baúl de los talentos para que la inventiva fluya. Hacer frente a los cambios y a la incertidumbre, pero también aprovechar las oportunidades, significa romper viejas creencias e innovar, innovar, innovar. Como si nuestro futuro fuera una página en blanco. Un sabio maestro llamado Lin estaba acostado en su lecho de muerte, rodeado por sus discípulos. Lloraba desconsoladamente y nadie lograba confortarlo. Uno de sus alumnos le preguntó: “Maestro, porqué está llorando? ¡Si usted es casi tan inteligente como el patriarca Abraham y tan bondadoso como el mismo Buda!” Al escuchar esto, el anciano Lin respondió: “Cuando parta de este mundo a comparecer ante el Tribunal Celestial nadie me cuestionará por qué no fui inteligente como Abraham o bondadoso como Buda. Por el contrario, la pregunta que me harán será: “Lin, ¿por qué no fuiste como Lin? ¿Por qué no ejerciste tu potencial? ¿Por qué no seguiste la trayectoria que era la tuya propia y personal?” . (Citado por Leonardo Wolf en “Coaching, el arte de soplar las brasas”). Y tú, ¿Estás siendo como tú? ¿Qué haces con tu potencial?

Yann.

¿Dónde quieres estar y dónde estás en este momento?

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Para romper el hielo de esta entrevista, primero rompamos un mito... ¿Es cierto que si después de quemarme la piel me pongo pasta de dientes en la herida... evito males mayores? -La pasta de dientes es un remedio casero que se utiliza de forma habitual básicamente porque da sensación de frescor pero al igual que otros mitos… no es suficientemente efectivo… Lo que deberíamos hacer para no empeorar el problema sería enfriar la zona dañada con agua fría y luego aplicar un producto calmante, refrescante y regenerante, como Bepanthol Crema. Y hablando de quemazones… Con los últimos decretos la industria farmacéutica está que arde. Desde tu punto de vista, ¿se vislumbra algún bálsamo reparador a corto o medio plazo para esta situación? -En Bayer Healthcare tenemos muy presente siempre nuestro lema que es “Investigamos para una vida mejor” por lo que a pesar de la situación actual, nuestra receta a corto y medio plazo sigue siendo la misma: apostar por un I+D potente, tal y como hemos hecho hasta ahora.

Por Xavier Sánchez Civil.

Después de conversar con Sara N. Gutiérrez, brand manager de Bepanthol Crema, me doy cuenta de que la risa, como el buen humor, son un gran hidratante, reparador y regenerador de la creatividad. Aplicados adecuadamente en cualquier zona del plan de marketing o la campaña de un producto, consiguen unos resultados espectaculares. Creo que Sara lo sabe, y por eso sus proyectos parecen tan llenos de vida.

Y, a pesar de esta situación, ¿qué es lo más estimulante de estar en la piel de un brand manager ? -La verdad es que, para nada, es un trabajo monótono. Cada día es distinto. Nuevos proyectos; nuevas campañas; coordinar con diversas personas estos proyectos para conseguir su éxito… Todo me parece estimulante y nada es aburrido. Y con toda esa cantidad de nuevos proyectos, ¿cómo se regenera un profesional del marketing cada vez que debe afrontar una nueva campaña de comunicación? -La verdad es que yo, al trabajar con Dexpantenol… ¡ya me autoregenero de manera espontánea! (risas). Ahora en serio, lo que hace falta es trabajar con ilusión; esforzarse cada día al máximo y no dejar de intentar llegar al corazón del target en cada ocasión. Quizá en un día a día tan intenso de trabajo en equipo a veces se producen rozaduras… ¿Cuál es la forma más natural de evitarlas, desde marketing, por ejemplo, con la red de ventas? -Bueno, como en el caso de la pasta dentífrica, las rozaduras con la red de ventas también son un mito. Porque en Bayer, gracias a Bepanthol… ¡no existen rozaduras! (más risas). Y en esa dermis idílica sin rozaduras de Bayer ¿Cómo se cocinó la campaña de Bepanthol Crema? ¿Hay alguna receta para el éxito? -La campaña se cocinó con mucha dedicación y paciencia como todos los buenos platos. Y, como en todas las recetas, el éxito está en sus ingredientes: unas cucharaditas de ilusión; unas gotitas de creatividad y, por supuesto, una buena materia prima como es Bepanthol Crema.

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SECCIÓN PATROCINADA POR

Materiales de la campaña de anuncios en prensa de Bepanthol Crema, ganadora de un Aspid en la última edición de los dichos premios de publicidad de salud y farmacia.

¿Los efectos de la campaña han dado nueva vida al producto desde el punto de vista comercial, además de a la piel? -Sin duda, la campaña ha impulsado el producto pero los buenos resultados no se basan sólo en una buena campaña, sino también en el trabajo y el esfuerzo diario de todas las personas implicadas en este proyecto. Ellas han hecho que este éxito sea una realidad. ¿Cuál va a ser el siguiente paso de Bepanthol Crema para irritar la dermis de los competidores? -Como ocurre con las buenas recetas, si desvelo el ingrediente secreto… pierde la gracia… Y, como supongo, van a estar leyendo la entrevista, ¡no puedo mencionarlo!. Pues sin ahondar en secretos…¿crees que las estrategias on-line tienen una alta capacidad regeneradora en la comercialización de los productos? ¿tenéis algún proyecto en marcha desde Bayer en este sentido? -Las nuevas formas de comunicación, entre ellas la online, tienen cada vez más peso en nuestra sociedad y en Bayer no somos ajenos a esta realidad. Por tanto, sí que apostamos por estas nuevas herramientas de comunicación. Además, como siempre intentamos innovar en todos los campos, estamos trabajando en este punto también. La campaña de Bepanthol Crema ha ganado el Aspid 2009 a la Mejor Campaña de Anuncios en prensa o revistas. ¿Qué valor das a este premio y cómo valoras este certamen de la creatividad del mundo de la

“Sin duda la campaña ha impulsado el producto, pero los buenos resultados no se basan sólo en la campaña, sino también en el trabajo y el esfuerzo diario de todas la personas implicadas en este proyecto”.

salud? -Los premios Áspid son, sin duda, unos de los más prestigiosos que hay en nuestro sector y por tanto, es un orgullo para nosotros que nos haya sido otorgado. Además, el premio es un reconocimiento, no sólo para el brand manager, sino para todas las personas que han trabajado en este proyecto. Nos ayuda y motiva a seguir trabajando con esta ilusión para cosechar nuevos éxitos.

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SECCIÓN PATROCINADA POR

Sara N. Gutiérrez y Xavier Sánchez en la sede de Bayer Healthcare.

Un premio es un gran final pero ahora me gustaría volver al principio… ¿cuál fue tu primer experiencia en la industria farmacéutica? --Yo empecé en Laboratorios Pierre Fabre donde entré haciendo unas prácticas de un Master que estaba realizando y donde después me llamaron para ser farmacéutica formadora en la división Avène. Posteriormente, y tras dos años haciendo este trabajo, pasé al departamento de marketing como product manager de otra división, Ducray & A-Derma, y después de un año y medio, me incorporé a Bayer. Y en toda esta larga trayectoria profesional ¿qué campaña publicitaria de salud recuerdas por su creatividad en todo ese tiempo? -La campaña de Bayer “Sexo con seso” que se inició en el 2004 y que aún sigue activa y cuyo mensaje principal es la responsabilidad sexual y anticonceptiva de los jóvenes españoles. También la de Aspirina granulado que, de una manera muy gráfica y sencilla, representa una nueva forma de tomar Aspirina. ¿Qué actividad fuera de la oficina consigue realmente regenerarte? -¡Bailar! Yo siempre he hecho ballet y he sido profesora también.

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Y cuando tu mente necesita vitaminas reparadoras, ¿qué lees? -Después de tomarme un Supradyn o un Berocca para la mente… (risas) …leo novela negra para distraerme. Ya sabes… misterios, asesinatos… Pues descubramos otro misterio… confiesa… ¿qué tarea doméstica logra realmente quemarte? -Hay varias… pero la que más, porque se me acumula, es la plancha (más risas). Y en esta conversación donde dermis y epidermis han estado muy presentes, me gustaría saber por qué causa humanitaria podrías dejarte la piel. -Hay unas cuantas, pero especialmente aquellas que estén relacionadas con niños como la lucha contra el hambre o la explotación infantil… También las causas relacionadas con la protección del medio ambiente. Y, para despedirnos, cuéntame qué labor o actividad te parece singularmente creativa fuera del ámbito del marketing y del trabajo… -Pues preparar algún regalo especial para alguien que se lo merezca. Nota: Puede ver esta entrevista en vídeo en nuestra web www.pmfarma.es (sección “colaboradores”).

la galeria

Puede ver más de 2.000 piezas de comunicación de Salud y Farmacia producidas por agencias españolas y mexicanas en el site de los Premios Aspid www.premiosaspid.net

“EL SECRETO DE LOS QUE...” Agencia: Co&Cos Cliente: Ferrer HealthCare Producto: Kaloba y Prospantus Fecha: Septiembre 2010 Descripción: El pasado mes de septiembre Ferrer HealthCare, del Grupo Ferrer, presentó Kaloba y Prospantus. Estos dos nuevos productos pasan a formar una nueva línea de medicamentos en pediatría de origen natural junto con el conocido antitusivo Pilka. Con Kaloba y Prospantus, Ferrer HealthCare espera em-

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pezar a introducir en nuestro país una serie de productos naturales con elevado nivel de eficacia y evidencia destinados a patologías pediátricas leves, donde el mercado no ha dejado de crecer en los últimos años. Para el lanzamiento de esta nueva línea pediátrica natural, Ferrer HealthCare ha contado con la colaboración de la agencia de comunicación healthcare Co&Cos y la productora Estudi MCX, ambas de Barcelona. Co&Cos ha sido la encargada de la estrategia y del plan de comunicación de los productos de la línea pediátrica natural, de la imagen de campaña y de desarrollar todas las acciones y materiales promocionales. Estudi MCX ha colaborado con el equipo de marketing en la confección, guión y realización de los documentales formativos para la red comercial y médicos.

Del 15 al 16 de Noviembre de 2010 Impacto Directo: Cómo hacer marketing en la era de la sobreinformación Madrid - Tel. 902 528 777 info.es@hsmglobal.com www.hsmglobal.com/es/fmmv

Agenda: seminarios cursos congresos

El 16 de Noviembre de 2010 Compliance Officer en el sector Farmacéutico Madrid www.iirspain.com/Producto/default. asp?IdProducto=3376 Del 16 al 17 de Noviembre de 2010 Health Economics for Non-HealthEconomists Brussels - Tel. +32 (0)2 709 22 39 (Annelies Swaan) annelies.swaan@celforpharma.com www.celforpharma.com/pharma-management/training/pharma-health-economicscourse.html El 18 de Noviembre de 2010 Innovation and Social Media in Healthcare Madrid www.ideagoras.biz/socialmediahealthcare/

Del 30 de Noviembre al 1 de Diciembre de 2010 Certificado en Buenas Prácticas Clínicas para Investigadores Madrid - Tel. 934 486 255 (Begoña Román) www.esame.org El 30 de Noviembre de 2010 Logística Farmacéutica Madrid www.iirspain.com/Producto/default. asp?IdProducto=3188 El 2 de Diciembre de 2010 Registro de Medicamentos en Latinoamerica Barcelona www.iirspain.com/Producto/default. asp?IdProducto=3403 El 2 de Diciembre de 2010 Cuestiones Controvertidas del Etiquetado y Prospecto de Medicamentos Madrid www.iirspain.com/Producto/default. asp?IdProducto=3410

Del 22 al 23 de Noviembre de 2010 Orphan Drug Application and Submission Barcelona - Tel. 934 487 156 info@sitec-pharmabio.com www.sitec-pharmabio.com/OrphanDrug.pdf

Del 7 al 8 de Diciembre de 2010 Winning in The New Competitive Pharma Market Bruselas - Tel. +32 (0)2 709 22 39 (Annelies Swaan) annelies.swaan@celforpharma.com www.celforpharma.com/pharma-management/training/pharma-competitive-strategies-course.html

Del 23 al 24 de Noviembre de 2010 The Pharma Forecasting Course Bruselas - Tel. +32 (0)2 709 22 39 (Annelies Swaan) annelies.swaan@celforpharma.com www.celforpharma.com/pharma-management/training/pharma-forecasting-course. html

Del 9 al 10 de Diciembre de 2010 The Pharma Pricing Course for Pricing & Marketing Executives Bruselas - Tel. +32 (0)2 709 22 39 (Annelies Swaan) annelies.swaan@celforpharma.com www.celforpharma.com/pharma-management/training/pharma-pricing-course.html

Del 24 al 25 de Noviembre de 2010 Farmacopea Europea Barcelona www.iirspain.com/Producto/default. asp?IdProducto=3330

El 15 de Diciembre de 2010 Fabricación de Medicamentos Biológicos para uso Humano Madrid www.iirspain.com/Producto/default. asp?IdProducto=3255

Del 24 al 25 de Noviembre de 2010 EMPACK 2010 Madrid - Tel. 915 591 037 iberia@easyFairs.com Del 25 al 26 de Noviembre de 2010 The Pharmaceutical Out-licensing Course Bruselas- Tel. +32 (0)2 709 22 39 (Annelies Swaan) annelies.swaan@celforpharma.com www.celforpharma.com/pharma-management/ training/pharma-out-licensing-course.html

El 26 de Enero de 2011 CUESTIONES CONTROVERTIDAS EN LA PROMOCIÓN DE MEDICAMENTOS Madrid - Tel. 902 121 015 www.iir.es

Las empresas o instituciones interesadas en publicar sus actos o eventos en esta sección, pueden remitirlas a: Fax: +34 933 003 870 - email: es.prensa@pmfarma.com

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La siguiente tabla muestra los principales lanzamientos habidos en el mercado farmacéutico español durante los últimos meses. La responsabilidad de la revista en cualquier error u omisión que pudiera observarse, no va más allá de su rectificación en el próximo número.

PRODUCTOS ÉTICOS

Nuevos Lanzamientos

FUENTES: EGARFARMA Y NAFARCO

PRODUCTO

LABORATORIO

MOLÉCULA

INDICACIÓN

Amoxicilina Sandoz efg Atorvastatina Bexal efg Atorvastatina Davur efg Atorvastatina Normon efg Atorvastatina Ratiopharm efg Atorvastatina Sandoz efg Atorvastatina Tevagen efg Atorvastatina Sandoz efg Citalopram Kern efg Clopidogrel Cinfa efg Conbriza Daivobet Duodart Enalapril bd Mabo efg Escitalopram Bexal efg Esomeprazol Sandoz efg H Invergriphi Heel Inegy Irbesartan hctz Cinfa efg Itraconazol Normon efg Kreon 25000 Lansoprazol Rimazol efg Losartan hctz Bexal efg Mirapexin Nitrofix Arafarma efg Onbrez Breezhaler Pantoprazol Davur efg Pantoprazol Rimafar efg Rivastigmina Cinfa efg Sildenafilo Ratio efg Sildenafilo Sandoz efg Silostar plus Vivace

Sandoz Amoxicilina Antiinfeccioso Bexal Atorvastatina Colesterol Davur, Atorvastatina Colesterol Normon Atorvastatina Colesterol Ratiopharm españa Atorvastatina Colesterol Sandoz Atorvastatina Colesterol Teva Pharma Atorvastatina Colesterol Sandoz Atorvastatina Colesterol Kern Pharma Citaloprma Antidepresivo Cinfa Clopidogrel Antiplaquetario Pfizer Bazedoxifeno Osteoporosis postm. Leo Pharma Betamet./calcipotriol Psoriasis Glaxosmithkline Dutasterida HBP Mabo-Farma Enalapril Hipertensión Bexal farmaceutica Escitalopram Antidepresivo Sandoz Esomeprazol Antiulceroso Phinter-Heel Aconitum Antigripal Merck Sharp Dhome Ezetimiba/simvast. Colesterol Cinfa, Irbesartan Hipertensión Normon Itraconazol Antifungico Abbott Healthcare Amilasa/lipasa Insuficiencia pancreát. Teva Pharma Lansoprazol Antiulceroso Bexal Farmaceutica Losartan Hipertensión Boehringer Ingel. Pramipexol Parkinson Arafarma Group Nitroglicerina Angina de pecho Novartis Indacaterol EPOC Davur, Pantoprazol Esofagitis Teva pharma Pantoprazol Esofagitis Cinfa Rivastigmina Demencia Ratiopharm Sildenafilo Disfuncion erectil Sandoz Sildenafilo Disfuncion erectil Uriach Nebivolol Hipertensión Chiesi España Delapril y manidipino Hipertensión

PRESENTACIÓN 1000 mg 24 comp 10 mg 28 comp 10 mg 28 comp 10 mg 28 comp 10 mg 28 co 20 mg 28 comp 10 mg 28 comp 10 mg 28 comp 20 mg 56 comp 75 mg 28 comp 20 mg 28 comp gel 60 grs 0,5mg/0,4mg 30 caps 20 mg 28 comp 10 mg 28 comp 20 mg 28 comp 50 comp 10/40 mg 28 comp 300/12,5mg 28c 100 mg 18 caps 50 capsulas 15 mg 28 caps 100/25 mg 28 com 0,26 mg 30 comp lib prolon 10 mg 30 parches 150 mg 30 cap inhal 20 mg 28 comp 20 mg 28 comp 2 mg/ml 120 ml 50 mg 2 comp 100 mg 4 comp 5 mg/12.5 mg 28 comp 30/10 mg 28 comp

PVP 4,43 4,71 4,71 4,71 4,71 14,74 4,71 7,35 10,72 27,30 34,41 59,51 39,07 3,12 11,72 17,53 15,07 56,54 19,54 16,72 19,37 8,32 14,22 12,74 20,43 50,13 9,73 9,73 70,65 20,00 28,10 12,91 21,07

C.N. 664926.8 664182.8 665452.1 661067.1 660554.7 660565.3 665447.7 660564.6 843557.9 664930.5 662849.2 661753.3 665330.2 665186.5 664320.4 664222.1 111146.3 650546.5 665309.8 664804.9 911842.6 659930.3 665021.9 664188.0 663678.7 664465.2 665391.3 665385.2 664496.6 665765.2 665319.7 663692.3 653834.0

PRODUCTOS SIN RECETA PRODUCTO

LABORATORIO

Aquilea magnesio potasio Uriach-Aquilea otc Aquilea propolis jarabe Uriach-Aquilea otc Aspirador nasal Kin baby recambio Kin Be leche limpiadora Cinfa Be locion tonificante Cinfa Bioderma sensibio ds limpiador Bioderma, Cisteina Gynea Compresa Indasec micro plus Indas Covermed aposito Mediport Femibion mama vital Merck Hyabak solucion humectante Thea Innoxa optimyst spray Omega Pharma Kondenset champu Vectem Letixer piel muy seca descamativa Leti Letixer s piel seca Leti Letixer zonas sequedad extrema Leti Melagyn junior Gynea Melagyn toallitas Gynea Melagyn toallitas flow pack Gynea Melagyn toallitas flow pack Gynea Melasept gel pieles sensibles Gynea Melasept gel pieles sensibles Gynea Omegatrix Thea Roc leche desmaquillante purific. Johnson - Johnson Roc soleil protec hidrat rostro Johnson - Johnson Roc tonico perfeccionador Johnson - Johnson Vigornail Viñas Vitis pasta dental manzana menta Dentaid Xhekpon leche corporal colageno Vectem

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INDICACIÓN / ACCIÓN

PRESENTACIÓN

Vitamínico 14 comp efer Vitamínico 150 ml Cuidado nasal Cuidado de la piel 200 ml Cuidado de la piel 200 ml Cuidado de la piel 200ml Cuidado de la piel 120 mg 30 caps Cuidado vaginal 16 uni Apósito adhesivo 6x5 p/sensible Vitamínico maternal 30 comp Sequedad ocular 10 ml Cuidado ocular 10 ml Cuidado del cabello 400 ml Cuidado de la piel 200 ml Cuidado de la piel 200 ml Cuidado de la piel 100 ml Cuidado vaginal 200 ml dosificador Cuidado vaginal 14 sobres individuales Cuidado vaginal 15 uni Cuidado vaginal 15 uni Cuidado de la piel 500 ml Cuidado de la piel 500 ml Complemento alimenticio 30 caps Higiene de la piel Cuidado de la piel Higiene de la piel 200 ml Cuidado de las uñas 30 sobres Cuidado bucal 100 ml Cuidado de la piel 400 ml

C.N. 157581.4 158153.2 158282.9 153901.4 153902.1 250464.6 157543.2 155735.3 206906.0 156876.2 157026.0 157452.7 155696.7 153976.2 153975.5 153977.9 157524.1 157542.5 157512.8 157512.8 157510.4 157510.4 157227.1 155453.6 155087.3 155893.0 157235.6 157138.0 111138.8