Uddannelse & Udvikling nr. 1 2017: Ledelsesevaluering

&

2017

1

Tema

Ledelsesevaluering Jens Thulstrup, afdelingsdirektør, Informationsteknik A/S

”Samtale og ærlig

kommunikation – vigtige værktøjer for at udvikle lederen” Side 26

Danske ledere

overvurderer sig selv Side 29

Danmarkspremiere på

kvalitative ledelsesevalueringer Side 10

TIDSSKRIFT OM UDDANNELSE & UDVIKLING

Kursuscenterguiden

Efteruddannelser baseret på forskning, orienteret mod praksis Tag din masteruddannelse på Aarhus BSS og få konkrete redskaber til at løse morgendagens udfordringer.

Find den masteruddannelse, som matcher dine behov: • • • • • • • • •

MBA Full-time MBA HD Executive Master i Corporate Communication Master i Skat Master i it Master i narkotika- og alkoholindsatser Master i digital innovation Master i offentlig ledelse

Uddannelserne er tilrettelagt som fleksible forløb, og de fleste fag kan også tages som enkeltfag med opstart både forår og efterår.

Læs mere om vores uddannelser på bss.au.dk/efteruddannelser eller kontakt Thomas Korsgaard på tkors@au.dk eller 87 15 04 02 og hør nærmere om dine muligheder.

94 % af vores masterstuderende er meget tilfredse eller tilfredse med deres uddannelse

LEDER

Er ledelseskvaliteten toptunet?

God ledelse er en af de væsentligste

Ligesom vi i forrige nummer af Uddannelse &

forudsætninger for, at vi kan skabe

Udvikling pointerede, at vi bør ændre fokus fra

attraktive arbejdspladser, hvor med-

lederudvikling til ledelsesudvikling, gør det samme

arbejderne trives, og hvor resulta-

sig gældende med evalueringen. Fokus skal være

terne kan ses på bundlinjen.

på kvaliteten af ledelsen i virksomheden og ikke på selve personen.

Med globalisering, ny teknologi, nye generationer af medarbejdere,

I dette nummer af Uddannelse & Udvikling har vi

disruption m.m. er forandringsha-

samlet en række artikler, som har til formål at klæde

stigheden og kompleksiteten stadig

dig godt på og give dig ny inspiration til gennem-

stigende. Det stiller krav til lederne

førelsen af ledelsesevalueringer i din virksomhed.

og til ledelseskvaliteten. Det har nok

Nogle af artiklerne vil også få dig til at reflektere en

aldrig været mere udfordrende at

ekstra gang over din ledelsesevaluering og endelig

være leder, end det er i dag.

får du indblik i en praktisk case, hvor virksomheden

Derfor er det afgørende, at ledelses-

som en af de første i Danmark har gennemført ledel-

kvaliteten konstant er toptunet til at

sesevalueringer udelukkende baseret på kvalitative

klare både indefra- og udefrakom-

metoder.

mende udfordringer.

Hvert år postes der utallige res-

God læselyst.

sourcer og kroner i at udvikle ledere, men ifølge undersøgelser fra fx Deloitte udebliver resultaterne – til stor frustration for virksomhederne.

En af forudsætningerne for at lykkedes med ledelsesudvikling er bl.a., at man er bevidst om, hvad der skal udvikles samt at der er helt klare målsætninger for ledelseskvaliteten.

Ledelsesevaluering er et godt redskab til netop at vurdere den nuværende kvalitet samt til at fastlægge udviklingsbehovet.

Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, DBA, DANSK HR

JANUAR 2017

UDDANNELSE & UDVIKLING

3

INDHOLD

TEMA:

Ledelsesevaluering

03 Leder 06 Tema: Tænk ud af boksen, når ledelse skal evalueres 10 Tema: Danmarkspermiere på kvalitative trivselsundersøgelser og ledelsesevalueringer 14 Tema: Lederevalueringer, der flytter noget 18

Tema: Skulle du spørge fra nogen? – Om lederevaluering hos Schneider Electric

24 Tema: Se ledelsesevalueringen som et dialogisk værktøj – og skab organisatorisk udvikling

30

Denne artikel indeholder ikke en opskrift på, hvordan man gennemfører den perfekte lederevaluering, men artiklen beskriver en række af de forhold, man som virksomhed bør forholde sig til, når man har besluttet at gennemføre en lederevaluering.

14

Der er ofte afgrundsdyb forskel på, hvordan ledere og medarbejdere opfatter den ledelse, der udføres i organisationen.

Lederevalueringer skal derfor bruges med omtanke, viser forskning fra Aarhus BSS, Aarhus Universitet.

26 Tema: Selverkendelse, dialog og bevidst ledelse skaber resultater

10

30 Tema: Danske ledere overvurderer sig selv 32 Nyt&Tal 34 Sluk emhætten: Fem gode råd til en mentalt sundere hverdag 36

Som noget helt nyt har Skive Kommune besluttet at lade de kvalitative trivselsundersøgelser og ledelsesevalueringer erstatte de tidligere kendte kvantitative målinger. Og det er der en god forklaring på.

Omgivelsernes skjulte potentiale: Spor og vejledning til bedre videndeling

38 Bogmarkedet 40 Kursuscenter i fokus:

Hotel Kolding Fjord 45 Kursuscenterguiden

REDAKTION Marie Korsgaard Communikation Manager mko@danskhr.dk ANNONCESALG info@danskhr.dk GRAFISK DESIGNER Dorethe Nielsen dn@danskhr.dk TRYK VIBLA Jegstrupvej 4M, 7800 Skive ISSN 0909-3729

4

UDDANNELSE & UDVIKLING

JANUAR 2017

UDGIVER DANSK HR Brunbjergvej 10A, 8240 Risskov Tlf. 86 21 61 11 33. årgang TIDSSKRIFTET UDDANNELSE & UDVIKLING udsendes som en del af medlemskabet af DANSK HR Plus-medlemskab koster 3660 plus moms.

HR Start-medlemskab koster 2995 plus moms Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11 / danskhr.dk UDDANNELSE & UDVIKLING kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr. 395,00 pr. år excl. moms og forsendelse for to numre ANSVARSHAVENDE REDAKTØR Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, DBA

OVE R B L I K FAG L I G SI K K E R H ED A R B E JD SG L Æ DE

FORSKNINGSBASEREDE MASTERUDDANNELSER LEDELSES- OG ORGANISATIONSPSYKOLOGI

LÆREPROCESSER

For dig der som leder eller konsulent arbejder med ledelses-, medarbejder- og organisationsudvikling. Du opnår en bred indføring i de dele af læringsteorien og psykologien, som har særlig relevans for ledelse og organisationsudvikling.

For dig med interesse for at forstå og tilrettelægge mange slags læreprocesser. Du vil styrke og forny dine pædagogiske kompetencer, og du vil fordybe dig i viden om læring og forandring. Gode muligheder for specialisering og enkeltfag.

Seminarer i Aalborg loop.evu.aau.dk

Seminarer i Aalborg mlp.evu.aau.dk

INNOVATION OG KREATIVT LÆRINGSDESIGN

ORGANISATORISK COACHING OG LÆRING

For dig med interesse for eksperimenterende undervisningsformer og kreative læringsmiljøer. Du vil få et forskningsbaseret og fagligt stærkt fundament til at arbejde med de nye kompetencemål om kreativitet, innovation og entreprenørskab.

For dig der arbejder med HR, undervisning, procesledelse og forandringsledelse. Teori og forskning bag den professionelle samtale. Coaching som udviklingsressource og samtalebaseret læreproces. Fokus på egen faglige og personlige udvikling.

Seminarer i Aalborg krea.evu.aau.dk

Seminarer i Aalborg og København moc.evu.aau.dk

Vil du vide mere? Tlf: 9940 9408 sj@aub.aau.dk · www.evu.aau.dk

TEMA: LEDELSESEVALUERING

Lederevalueringer, der flytter noget Organisationens valg af tilgang, metode og proces afgør, om det er ledelseskvaliteten, der flyttes, eller om der blot flyttes penge fra virksomheden til velmenende konsulentfirmaer.

Af Professor ph.d. Jacob K. Eskildsen, institutleder, Institut for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet, og Mikkel Nüssler, cand.merc., analysevirksomheden Insight Inc., ekstern lektor på Aarhus Universitet

Lederevalueringer er et fænomen, som de fleste ledere kommer

80/20-reglen:

til at stifte bekendtskab med mange gange i løbet af deres kar-

Brug 20 % af udviklingstiden på at designe

riere. På både godt og ondt. Hyppigheden, hvormed der evalueres

selve måleværktøjet. Måleværktøjet skal natur-

(måles), er ikke blevet mindre de seneste 5-10 år – bl.a. båret frem

ligvis være i orden (se senere i artiklen), men

af en stigende interesse for ”performance-kultur” i virksomheder-

selv den bedste måling er værdiløs, hvis den

ne, men formentligt også pga. muligheden for online dataindsam-

ikke kan omsættes til handling. Størstedelen

ling med deraf lav pris.

af energien bør virksomheden derfor bruge på at planlægge udrulningsprocessen og udvikle

Forfatterne til nærværende artikel har beskæftiget sig med bl.a.

de værktøjer, som lederne skal bruge til at

lederevalueringer i snart 20 år, både i forskningsmæssig sam-

omsætte evalueringen til handlinger. Og til at

menhæng og som velmenende konsulenter. Vi har – som lederne

sikre, at der er det nødvendige og tilstræk-

– også gjort os både gode og dårlige erfaringer, og det er disse

kelige beredskab i virksomheden til at hjælpe

erfaringer, der danner udgangspunktet for denne artikel. Artiklen

lederne med at bruge evalueringen konstruk-

indeholder ikke en opskrift på, hvordan man gennemfører den

tivt. I den indledende fase er det vigtigt, at

perfekte lederevaluering, men artiklen beskriver en række af de

virksomheden forholder sig kritisk til ledernes

forhold, man som virksomhed bør forholde sig til, når man har

forudsætninger for at kunne anvende resul-

besluttet at gennemføre en lederevaluering.

taterne lokalt og at procesuddanne/-træne lederne i lyset heraf.

#1: Hvis lederevaluering er svaret, hvad var så spørgsmålet?

14

Virksomheden bør indledningsvist gøre sig klart, hvad den konkret

#2: Købe et

ønsker at opnå med lederevalueringen, hvordan evalueringen skal

standardiseret koncept eller udvikle selv?

bruges, af hvem og i hvilken sammenhæng. Evalueringen skal jo

Der er fordele og ulemper ved begge. Hvis

være relevant for virksomhedens drift, ledere og medarbejdere, og

virksomheden har de fornødne kompetencer

outputtet skal være muligt at omsætte til handlinger. I den forbin-

til selv at udvikle og validere værktøjet, så er

delse er det vigtigt at huske på, at lederevalueringen sætter en de

”Homemade” ofte at foretrække, da man kan

facto-standard for ”god ledelse” i virksomheden: ”What you mea-

skræddersy både måling, analyse, udrulning

sure is what you get”.

og procesværktøjer til virksomheden. Vælger

UDDANNELSE & UDVIKLING

JANUAR 2017

TEMA: LEDELSESEVALUERING

Professor ph.d. Jacob K. Eskildsen, institutleder, Institut for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet

3#: Lederevalueringen skal være årsagsforklarende Det er ikke nok at vide, hvordan medarbejderne, lederkollegerne m.v. vurderer lederen på en række områder. Man skal også vide, hvordan disse potentielle indsatsområder påvirker dét, man ønsker at opnå med evalueringen – fx team-performance, medarbejdertilfredshed og medarbejderomsætning. I praksis betyder det, at lederevalueringen både skal indeholde indsatsrelaterede målepunkter og resultatmål. Det gode ved at medtage resultatmål (fx team-performance, effektivitet m.v.) er, at det tvinger virksomheden til at forholde sig til, hvad man vil have ud af evalueringerne. #4: Lederevalueringen skal opfylde verificeringskravene Hvis lederevalueringen skal kunne bruges til Mikkel Nüssler, cand.merc., analysevirksomheden Insight Inc., ekstern lektor på Aarhus Universitet

noget, skal den være valid (måler vi det, vi tror, vi måler), have høj præcision (dvs. statistisk kvalitet) og være robust (kvaliteten af selve målemetoden). Rigtig mange virksomheder gennemfører evalueringer, der ikke opfylder verificeringskravene, fordi de ikke er opmærksomme på disse problemstillinger

man at købe et standardiseret koncept, skal man sikre sig, at det

i designfasen og under indsamlingen af data.

er ordentligt valideret og bygger på anerkendt forskning. Som

Når data først foreligger, er skaden sket, og

hovedregel bør man kun vælge koncepter, hvortil der er udvik-

resultaterne kan reelt være ubrugelige.

let gode procesværktøjer, som kan understøtte virksomheden og dens ledere med at omsætte evalueringerne til handlinger/

#5: Formulering af spørgsmål

initiativer. Bed derfor en potentiel leverandør om at vise de pro-

Spørgsmålene og den anvendte skala sætter

cesværktøjer, der følger med. Fravælg leverandører, der ikke

dagsordenen for den efterfølgende dialog,

tilbyder ordentlige, gennemprøvede procesværktøjer som en del

og selvom der er tale om en lederevaluering,

af ”pakken”.

behøver (alle) spørgsmålene ikke at omhand-

JANUAR 2017

UDDANNELSE & UDVIKLING

15

TEMA: LEDELSESEVALUERING

le lederen som person eller lederens handlinger/adfærd, sådan

#10: Bør en ringe

som fx medarbejderne oplever den. Overvej i stedet at formulere

lederevaluering kunne føre til fyring?

spørgsmålene med udgangspunkt i det resultat eller den tilstand,

Svaret er ja, for ellers tager ledelsen kon-

virksomheden ønsker – fx ”Min leder er god til at fortælle mig,

sekvensen ud af målingen! Virksomhedens

hvad der forventes af mig i dagligdagen” i forhold til ”Jeg ved,

lederevaluering udtrykker jo netop de krav

hvad der forventes af mig i dagligdagen”. Førstnævnte spørgs-

og forventninger, som virksomheden har til

mål afgrænser problemstillingen til kun at omhandle lederen,

deres ledere, og derfor bør flere på hinanden

mens sidstnævnte fokuserer på det resultat/den tilstand, man

følgende utilfredsstillende evalueringer – kon-

ønsker. Hvilket af spørgsmålene giver mon grundlag for den bed-

tekst, rammer og vilkår taget i betragtning – få

ste dialog?

konsekvenser for en leder. Desværre begynder mange virksomheder at ryste på hånden og

#6: Anvend en fornuftig skala

taler betydningen af et dårligt resultat ned.

Alle statistiske analyser peger på, at en skala fra 1-10 er den bed-

Hensynet til lederen ender ofte med at veje

ste (1-5 er næsten lige så god). Folk forstår den, og den giver det

tungere end hensynet til medarbejderne – og

mest præcise svar. Det er også vigtigt at gøre sig klart, at den

det er hverken medarbejderne, virksomheden

anvendte svarskala sætter dagsordenen for den efterfølgende

eller den pågældende leder tjent med.

dialog – fx er der stor forskel på den dialog, der kommer ud af at svare på, hvor enig man er i noget, ift. at svare på, hvor tilfreds

Det er derfor vigtigt, at virksomheden gør sig

man er med dette.

klart og – inden målingen igangsættes – kommunikerer tydeligt ud:

#7: Spørg ikke om betydning Betydning er noget, man analyserer sig frem til gennem en pas-

•

hvornår et resultat anses for godt, og hvor grænsen for det acceptable ligger

sende model og ikke noget, man spørger ind til, da resultaterne let bliver misvisende; fx ses der stor forskel på svaret på ”Hvor vigtig er flysikkerhed for dit valg af flyselskab?” og respondentens

•

hvad lederne kan forvente af virksom-

faktisk adfærd, når han/hun køber flybilletter. For at kunne identi-

heden i form af støtte til udvikling/

ficere den faktiske betydning af forskellige forhold, skal evaluerin-

forbedring

gen både indeholde indsatsrelaterede målepunkter og resultatmål.

•

Se punkt 3.

hvad virksomheden forventer af sine ledere i processen

#8: Brug relevant benchmarking, men med forsigtighed!

De fleste resultater får først liv, når de sammenlignes, og af

•

hvilke konsekvenser en manglende moti-

den grund benytter mange virksomheder benchmarking. Intern

vation og evne til at forbedre et uaccep-

benchmarking byder sjældent på de store problemer, mens

tabelt resultat vil kunne få for lederen.

benchmarking på tværs af fx landegrænser ofte er problematisk. Sammenlign ikke resultater for forskellige lande/kulturer/

Inden I trykker på knappen og igangsætter

demografiske grupper uden at tage forskelle i betingelser med i

lederevalueringen, bør I besvare følgende to

betragtning. Selv inden for den samme organisation kan bench-

spørgsmål:

marking være problematisk grundet forskellige betingelser.

1. #9: Undgå at forenkle resultaterne

Er selve måleværktøjet så relevant og præcist

Vi ser nogle gange, at virksomheder forenkler resultaterne i et forsøg på at gøre fortolkningen mere enkel. Et ofte benyttet virke-

2.

Er udrulningsprocessen, procesværktø-

middel er de såkaldte Top-Box-resultater, der fx kan være ande-

jerne og udviklingsstøtten til lederne så

len af de tilfredse og meget tilfredse i forhold til de utilfredse og

god

meget utilfredse. Net Promoter Score (NPS) er et eksempel herpå.

Top-Box-resultater fortæller kun lidt om den reelle situation, og

… at vi med rimelighed vil kunne afske-

hvad værre er, så kan resultaterne faktisk ændres meget, uden det

dige ledere på baggrund af gentagne

kan ses i Top-Box-resultatet. Brug kræfterne på at træne/uddanne

uacceptable resultater?

lederne i at fortolke de faktiske resultater fremfor at forenkle resultaterne til meningsløshed.

Hvis svaret er nej, så vil vi anbefale ikke at trykke på knappen.

16

UDDANNELSE & UDVIKLING

JANUAR 2017