Uddannelse & Udvikling nr. 1 2016 - Lederudvikling

Deloitte-undersøgelse:

”Lederudvikling er en af de største udfordringer”

&

Helle Havgaard Human Capital, Deloitte Consulting Side 6

”Moment of Grace” Side 10

LEDERUDVIKLING

handler ikke OM LEDEREN Side 14

’Pride, passion og performance’

Tema

Lederudvikling

i Pandora Side 18

TIDSSKRIFT OM UDDANNELSE & UDVIKLING

Kursuscenterguiden

2016

1

– overfører viden, udvikler kompetencer og skaber forretningsresultater Med Mentor+værktøjskassen kan I nemt og hurtigt etablere effektive og professionelle leder- og medarbejderudviklingsprogrammer, som både udvikler den enkelte og organisationen.

Vi anvender bl.a. følgende værktøjer:

– et værktøj til uddannelse af mentorer og mentees samt til udvikling af kommunikationsfærdigheder og indsigt i egen kommunikationsstil.

Sammen vurderer vi jeres behov og ønsker, og sammen designer vi et udviklingsforløb skræddersyet til jeres formål og organisation.

Vi bidrager med: • Viden og rådgivning om design og implementering • Rekruttering og matchning af mentorer og mentees • Uddannelse af mentorer og mentees • Uddannelse og coaching af HR som programledere • Lederudviklings-/talentudviklingsmoduler • Workshops/coaching af mentorer og mentees • Evaluering og dokumentation af resultater

Kirsten & ChristM. Poulsen ian Wittro ck

MENTO mheder RPROG og org RAMM i E

i virkso

Vi tilbyder desuden uddannelse og certificering af interne facilitatorer til større virksomheder, som ønsker at opbygge interne kompetencer.

– et værktøj til evaluering af resultater. Undersøgelsen benchmarker med data fra andre organisationer og gør det muligt at måle og evaluere i hvilket omfang, programmet fungerer og skaber de ønskede resultater.

Kirsten

M. Pouls

en & Ch

ristian W

MEN PROGR TOR AMM

i virkso

mheder

og organ

ittrock

ER

”Bogen sætter fokus på de helt centrale udfordringer inden for mentoring: hvad, hvorfor, hvem og hvordan. Den fører læseren grundigt gennem fagområdet og giver ledere og HR professionelle inspiration og værktøjer”.

Henrik Holt Larsen, professor, CBS

isationer

Læs mere på www.kmpplus.dk Jurist- og

Økonom for

bundet

s Forlag

Telefon 39 76 12 32 Mail info@kmpplus.com

LEDER

Handler lederudvikling overhovedet om lederen?

”Lederne er ankeret i enhver virk-

Måske er det tid til at se på lederudvikling i et andet

somhed. Det er dem, der driver

perspektiv for at nå i mål med vores aktiviteter.

forandringer og er i front, når organi-

Som også er tilfældet i ovenstående citat, er fokus,

sationen skal udvikles. Det er lederne,

når snakken falder på lederudvikling, ofte på selve

der sørger for, at strategien bliver

lederen. Men i sidste ende, handler lederudvikling så

omsat til handling i hverdagen.”

overhovedet om lederne? Forfatterne til en af artiklerne i dette nummer udfordrer vores traditionelle

Ovenstående har jeg skrevet for

perspektiv på lederudvikling og argumenterer for,

et par år siden i en udgivelse fra

at lederudvikling slet ikke handler om lederen – det

DANSK HR. Det er stadig gæl-

handler om den opgave, som lederen er med til at

dende, og lederudvikling også er

lykkes med sammen med de mennesker, som er i

et stort fokus-område for HR i de

systemet omkring lederen. Din virksomhed er nemlig

fleste virksomheder. Og med god

ikke sat i verden for at udvikle ledere. Ledelse er ikke

grund; Virksomheder med stort

et mål i sig selv. Ledelse er et af mange midler til, at

fokus på god ledelse, lederudvikling

din virksomhed lykkes med det, den er sat i verden

og -evaluering, performer markant

for: at skabe værdi for kunderne.

bedre end dem, der ikke har, viser en undersøgelse fra Lederne og Aarhus

I dette nummer stiller vi skarpt på lederudvikling,

Universitet (oktober 2015). Selv sam-

og vi har samlet en række artikler fra eksperter på

me undersøgelse viser imidlertid, at

området, som forhåbentlig vil give dig viden og

det desværre er langt fra alle ledere,

inspiration, så du kan få mest mulig ud af jeres leder-

der deltager i lederudviklingsforløb.

udvikling – til gavn for hele forretningen. .

Deloittes årlige, globale HR-undersøgelse, som du kan læse

God læselyst.

om i dette nummer, viser ligeledes, at ledelse og lederudvikling er blandt de tre største udfordringer. Ifølge undersøgelsen er virksomhederne frustrerede over, at de i mange år har forsøgt at udvikle lederne, men at resultaterne ikke synes at komme.

Chairman

Man føler stadig, at der er lang vej til

Kim Staack Nielsen,

den ønskede ledelsespraksis.

MBA, BA, DANSK HR

JANUAR 2016

UDDANNELSE & UDVIKLING

3

INDHOLD 03 Leder 06 Tema: Globale HC-tendenser – lederudvikling er en af de største udfordringer 10 Tema: Ledelsesudvikling i vores ”Moment of Grace” 14 Tema: Stop den fragmenterede lederudvikling 18

Tema: Lederudvikling med fokus på ’pride, passion og perfomance’

22

Tema: Skab udvikling med lederevalueringer

25 Tema: Når teorien skal omsættes til praktik 28 Nyt&Tal

TEMA:

Lederudvikling Hvert år gennemfører Deloitte en global undersøgelse i mere end 100 lande med omkring 3.300 organisationer og virksomheder for at kortlægge de største udfordringer indenfor HC-agendaen.

I 2015-undersøgelsen er der tre områder, der helt klart markerer sig som de største udfordringer: Lederudvikling, Kultur & engagement og Læring.

Din virksomhed eller organisation er ikke sat i verden for at udvikle ledere. Ledelse er ikke et mål i sig selv. Ledelse er et af mange midler til, at din virksomhed lykkes med det, den er sat i verden for: at skabe værdi for kunderne. Mange lederudviklingsprogrammer ser mere eller mindre bevidst helt bort fra dette simple faktum.

Så hvordan sikrer vi, at lederudvikling skaber den værdi i virksomhedens virkelighed?

6 18

14

30 Værktøjskassen: Skab ide-miljøer i virksomheden 38

Omgivelsernes skjulte potentiale: Gør op med stressfaktorer på arbejdspladsen

38 Kursuscenter i fokus:

Hindsgavl Slot 41 Kursuscenterguiden

Smykkefirmaet Pandora er formentlig en af de virksomheder, der er vokset mest i de seneste fem-seks år. Og det har været seks år med masser af forandringer; blandt andet børsnotering, spændende udfordringer, eksplosiv medarbejdervækst og udvikling af en masse ledere.

REDAKTION Marie Korsgaard Communikation Manager mko@danskhr.dk ANNONCESALG info@danskhr.dk GRAFISK DESIGNER Dorethe Nielsen dn@danskhr.dk TRYK VIBLA Jegstrupvej 4M, 7800 Skive ISSN 0909-3729

UDGIVER DANSK HR Brunbjergvej 10A, 8240 Risskov Tlf. 86 21 61 11 32. årgang TIDSSKRIFTET UDDANNELSE & UDVIKLING udsendes som en del af medlemskabet af DANSK HR. Medlemskab koster 3620 plus moms.

Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11 UDDANNELSE & UDVIKLING kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr. 395,00 pr. år excl. moms og forsendelse for to numre ANSVARSHAVENDE REDAKTØR Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA

4

UDDANNELSE & UDVIKLING

JANUAR 2016

ÅRETS MØDE OG EVENTSTED 2014

Nørrevej 8, DK-3070 Snekkersten • Tel (+45) 4838 0333 • hotel.borupgaard@comwell.dk • comwellborupgaard.dk

TEMA: LEDERUDVIKLING

Globale HC-tendenser – lederudvikling er en af de største udfordringer Af Helle Havgaard, Director, Human Capital, Deloitte Consulting

Hvert år gennemfører Deloitte en global undersøgelse i mere end 100 lande med omkring 3.300 organisationer og virksomheder for at kortlægge de største udfordringer indenfor HC-agendaen.

I 2015-undersøgelsen er der tre områder, der helt klart markerer sig som de største udfordringer: Lederudvikling, Kultur & engagement og Læring (se grafik s.7).

Af de syv øvrige trends udgør HR-funktionen i sig selv en udfordring.

HR-funktionen lever ikke op til forretningens forventninger, som bekymrer sig for, om HR-funktionen har de rette kompetencer. Dette skyldes blandt andet, at HR er bagud, når det gælder anvendelse af data og analyser.

HR bør lære af marketing og give sig til at indsamle data både i og uden for forretningen. Performance management er igen på listen over udfordringer og med en klar erkendelse fra virksomhederne om, at noget nyt eller andet skal til, hvis forretningen vil drive performance og ikke blot måle den. Arbejdsstyrken ændrer sig. Nye generationer kommer til, og de har helt andre forventninger til, hvad deres arbejdsgivere skal tilbyde.

Arbejdsstyrken er ikke længere blot de fastansatte i virksomheden, men forekommer i mange former og variationer såsom freelancere, vikarer, projektansatte, partnerskaber og communities. Virksomhederne skal forberede sig til at se ”maskiner som talenter”, da det i en nær fremtid vil blive muligt at erstatte vidensmedarbejdere med maskiner. Endelig oplever virksomhederne øget kompleksitet i forretningen, således at det bliver nødvendigt at prioriterer at arbejde mod en højere grad af simplificering som et modtræk til den øgede kompleksitet og de øgede informationsmængder.

6

UDDANNELSE & UDVIKLING

JANUAR 2016

TEMA: LEDERUDVIKLING

Global Human Capital Trends 2015

Figure 2. Talent trends: Global importance vs. readiness Very 100 important

100 Very ready

90 80

90 78

78

74

80 71

70

70 Important

60

-31

-36

-28

-30

68

-27

66

Somewhat important

Not important

Ready

60

55

-29

-31

50 40

70

63 50

-26 -20

47

46

42

43

42

39

37

35

30

50

-19

35

40 30

31

20

20

10

10

0

Culture & engagement

Learning & development

Leadership

Workforce capability

Reinventing HR

HR & people analytics

Performance management

0

Machines as talent

Simplification of work

Somewhat ready

Not ready

People data everywhere

Graphic: Deloitte University Press | DUPress.com

Ledergruppe og ledermødet 2. Leadership: Why a perennial issue?

Alle vores kunder har et øverste Building leadership remains paramount, increased in magnitude (figure 3), suggestLederudvikling ledergruppen ranking asledelsesorgan the No. 2 issue– in this year’s – men ing that the accelerating economy and rapid Den allervigtigste udfordring er ledelse have og lederudvikling. langt fra alle at denne survey.5 Yet changes in the workforce created even Virksomhederne despite the føler, fact that nearly gruppe 9 out er frustrerede more over, at de i mange år har forsøgt at udvikle lederne, men fungerer optimalt eller effektivt urgency in the need to adapt HR and of 10 respondents surveyed cite the issue asi at resultaternepeople ikke synes at komme.

Man føler stadig, at der er lang vej til forhold til virksomhedens practices around the world. “important” or “very important,” theudfordrindata Faktisk er det kun hver 3. lederden ønskede ledelsespraksis. eksempel – performance ger.

Based on theEtsurvey data,erinterviews, and management also –suggest that organizations have made gruppe, der bedømmer sig selv hvor der ofte efterspørges mere ”ledelse”, da det betyder langt mere end secondary research, we provide more detail on little or no progress since last year: The som Ledergruppen har dethas med KPI’er, men man oplever, at lederne ikke er helt klar til at løfte opgaven. each of these challenges and recommendations capability effektiv gap for .building great leaders at vokse og blive for stor, og det kan Lederskabet er ikke udviklet til at håndtere de mange forandringer og nye for how leaders can begin to address them in widened in every region of the world. blive uklart, hvad der er gruppens generationer på arbejdspladsen, og pipelinen af nye ledere er ikke robust. this report’s 10 chapters: Hvordan skal gruppen arbejMåske er træningen blevet adskilt fra ledergerningen, måske er rollemodel3. Learning formål. and development: Into the andog engagement: The naked orgade eller samarbejde? Foregår arbejlerne i toppen 1. lidtCulture langt væk, måske er der ikke sammenhæng mellem spotlight. This year’s third most important nization. year, culture and engagement det på møderne, eller forventes der den ønskede ledelse og de This processer, belønningsformer mv., der i øvrigt challenge6 was the need to transform and 4 was rated the most important issue overall, interaktion mellem møderne? Fordi hersker i virksomhederne? accelerate corporate learning, up from No. slightly edging out leadership (the No. 1 en virksomhed samler en gruppe af 8 in 2014. The percentage of companies issue lastteamudvikling year). This challenge highlights formidable individualister, udgør de Individuel udvikling eller rating learning and development as very ikke nødvendigvis en stærk gruppe.

Markedet, produktet, processerne, kunderne ogleaders medarbejderne er blevet for the need for business and HR to important tripled since last year. But even Enkelte gange ses en stærk gruppe komplekse, til at én leder i toppen af forretningen kan besidde alle kompegain a clear understanding of their orgaas the importance of this issue rose, the præstere fantastiske resultater, uden tencer, overskue alle processer og and sortere alle informationer for at træffe de nization’s culture reexamine every readiness to address it went down. Only 40 at den indeholder superudøvere. bedste beslutninger sikre, at program beslutningerne bliver gennemført. Ledelse HRog and talent as a way to better percent of respondents rated their organizaLedergruppens møder bliver for lani dag er nødt til atengage foregåand i team.

Når vi i Deloitte bliver bedt om at hjælpe empower people. tions as “ready” or “very ready” in learning ge (så lange, at deltagerne begynvores kunder med lederudvikling, konstaterer vi, at kunderne ofte allerede and development in 2015, compared to 75 der at svare på mails undervejs). har taget en lang række initiativer for at udvikle lederne, men nogle gange percent in 2014.

Driftsproblemer og brandslukning mangler der sammenhæng mellem initiativerne. Måske er lederudviklingsDe tre største the udfordringer capability er: gap in many of these areas has

initiativerne ikke fast og tydeligt forankret i toppen af forretningen. Ofte er

fylder meget, og der er for lidt tid til

initiati-verne rettet mod et fåtal og ikke alle ledere, og i de fleste tilfælde er

egentlig ledelse. Skal tiden bruges

initiativerne fokuseret på den individuelle ledelse fremfor ledelse i team.

på information, koordinering eller

4

beslutning? Hvordan træffes

JANUAR 2016

UDDANNELSE & UDVIKLING

7

TEMA: LEDERUDVIKLING

på et enkelt offsite-møde, men kræver erkendelse og en investering i at ville udvikle ledergruppen til at blive et effektivt lederteam, der kan håndtere forretningens pulserende og komplekse liv. Med en effektivt ledergruppe som udgangspunkt er det langt lettere at praktisere lederudvikling i hele virksomheden, både i form af teamtræning og individuel lederstøtte.

Kultur og engagement 87 procent af virksomhederne angiver kultur og engagement som en udforbeslutningerne egentligt? Mange deltager i ledergrupper med det udgangs-

dring, og heraf angiver halvdelen, at

punkt at beskytte eller fremdrive eget fagområde og få så meget som muligt

kultur er det vigtigste at få taget hånd

med hjem til egen afdeling i form at budget, annerkendelse og projekter.

om. De erkender, at ledernes og med-

Virksomhedens overordnede mål eller strategi kan blive sekundært.

arbejdernes engagement og den kultur, de står for, er noget af det vigtigste i

Få gruppen af ledere til at agere som én ledergruppe

dag. ”Culture eats strategy for break-

Der kan vindes meget handlekraft ved at udvikle gruppen af ledere til en effektiv

fast” som de store ledelsesguruer siger,

ledergruppe. En ledergruppe, hvor de enkelte har erkendt, at de ikke individuelt

men kultur er en uhåndterlig størrelse,

kan løse virksomhedens udfordringer, men at de er afhængige af hinanden og

synes mange virksomheder. Kun 8 pro-

har et solidarisk ansvar for den samlede løsning. De føler sig forpligtet i forhold

cent vurderer, at de selv har et bered-

til et fælles fokus, og det overordnede formål er det vigtigste – ikke støttefor-

skab og ved, hvad de skal gøre for at

målene i de enkelte afdelinger. Ledergruppen skal se sig selv som rollemodel

udvikle kulturen i den rigtige retning.

for ledelse og herunder samarbejde om og udvikle en fælles ledelseskultur.

Ledergruppen skal lytte og kommunikere indbyrdes, og de skal turde være ueni-

Læring

ge med det formål at opnå de bedste resultater. De skal kunne bruge siloernes

Virksomhederne konstatere at de ikke

kompetencer og analyser som et strategisk input til de fælles ledel-sesmæssige

har, de nødvendige og rette kompeten-

beslutninger. Ledergruppen skal kunne identificere afgrænsninger og samordne

cer til at gennemføre de forandringer

roller, projekter og processer ud fra et helhedsperspektiv. Ledergruppen skal

og nye strategier, som er identificeret.

kommunikere med forretningen, tale med én stemme om det fælles formål og

Kritiske kompetencer skal læres og

træde ind for hinanden. Gruppen skal udvikle tillid til hinanden og spille hinan-

trænes på en effektiv måde. Der skal

den gode, så de kan lægge konkurrencen lidt til side for at lære af hinanden og

skabes størst mulig læring for med-

af gruppen. Herigennem opnås yderligere kompetencer, og ledergruppen bliver

arbejderne og værdi for forretningen.

endnu stærkere. Møderne skal være effektive, det vil sige have de rette deltage-

Nye læringsformer og metoder skal

re og klar prioritering af, hvad ledergruppen skal beskæftige sig med. Formålet,

reflektere vores forskellige læringsstile,

rollerne og beslutningsprocesserne skal være så klare, at møderne opleves som

og læringen skal være tilgængelig her

relevante og energigivende. Til gengæld skal de enkelte mødedeltagere inve-

og nu, hvor motivationen for at lære

stere den fornødne tid og opmærksomhed til disse møder.

er til stede. De virksomheder, der kan skabe en tæt sammenhæng mellem

8

Fra team til lærende forretning

læring og kultur, hvor læring er en del

Når en ledergruppe får hjælp til at udvikle sig som gruppe og bevæger sig hen

af arbejdet, og alle har ansvaret for at

mod at blive en ef-fektiv ledergruppe, vil hele virksomheden få meget tydelige

udvikle sig, opnår langt bedre resulta-

rollemodeller og en standard for, hvordan ledelse udøves. Dette er ikke klaret UDDANNELSE & UDVIKLING JANUAR 2016

ter end gennemsnittet.