Uddannelse & Udvikling nr. 2 2012 - Talentudvikling

August 2012 · Nr. 2 · 28. årgang

TEMA

Talentudvikling

Talentledelse som strategisk satsning

Alle medarbejdere er talenter Fra lykketræf til strategi – make talent not war

Strategieksekvering er ikke for tøsedrenge!

Dansk Kursus/Konsulent Guide Dansk KursusCenter Guide www.u-u.dk TIDSSKRIFT OM uddannelse & udvikling • UDGIVET AF PID–PERSONALECHEFER I DANMARK

Mangler du som leder de kompetencer, der skal til for at være excellent?

Over 1000 ledere har været på vores uddannelser i de sidste 10 år.

Personal Leadership Program - PLP™ sætter dine personlige ledelseskompetencer på plads Ledere, der skaber excellente præstationer og resultater, er dem, der forstår at kombinere en høj faglighed og en god forretningsforståelse med stærke personlige og sociale kompetencer.

Det er dine personlige og sociale kompetencer, der gør forskellen i dit lederskab. Det er de færdigheder, du styrker på vores lederudviklingsprogram - Personal Leadership Program – PLP™.

PLP™ Uddannelsen Uddannelsen løber over 9 måneder og består af 4 moduler + 5 Træningsaftener samt adgang til Masterclass + Acuity Day . I alt 20 undervisningsdage.

Modul 1: Personlig ledelse Modul 2: Personlig kommunikation Modul 3: Personlig coaching Modul 4: Personlig indflydelse og salg Via intensiv træning og øvelser tager vi dig med på et forløb, der skaber resultater med det samme og på sigt skaber varig udvikling i dit lederskab.

Uddannelserne vurderes i snit til 4+ ud af 5

Udtalelser fra deltagerne: “Andre lederkurser stopper ved at fortælle dig hvad du kan gøre. Acuity World tager udgangspunkt i det der virker, og tager dig videre og viser hvordan du kan gøre. Bagefter prøver man selv, og kan se, at det virker.”

“Som leder står jeg ofte i situationer, hvor jeg skal yde mit optimale, over for store grupper af mennesker. Derfor er jeg rigtig glad for at have lært metoder, der hjælper mig til, at finde min indre ro og ressourcer, ligesom jeg har lært hvordan jeg kan genskabe mine egne gode mønstre igen og igen.”

“Det er ikke for de dovne at gå i krig med dette forløb. Efter de 4 moduler på PLP I har jeg fået masser af nye ting med hjem i bagagen, og det at få trænet alle disse ting og integreret dem i min dagligdag, kan jeg arbejde med i mange år fremover. Det er ikke noget quickfix, men til gengæld er der fuld valuta for pengene…!”

Opstart i Holte september / november / marts / juni Mød op til GRATIS inpirationsaften Dkr. 45.950,- ekskl. moms - ACUITY EVENING og få en smagsprøve på uddannelsen, inden du beslutter dig for tilmelding!

Deltagergebyr

Se datoer på www.acuityworld.com

Tilmelding til PLP™ Telefon: 44 48 69 69 Email: info@acuityworld.com Website: www.acuityworld.com Acuity World, Havarthivej 6, 2840 Holte

When business gets personal!

Indhold 4

Leder: Kampen om talent

Kronik: Strategieksekvering er ikke for tøsedrenge

6

10

Tema artikel: Hvorfor har nogle medarbejdere bare dét, der skal til?

Talentledelse som strategisk satsning

Top-performere er ikke nødvendigvis mere karismatiske, kreative eller intelligente end de øvrige medarbejdere. De har bare dét, der skal til, mens andre skal udvikles og trænes for at få det.

Employer A.P. Møller - Mærsk Carlsberg Novo Nordisk Lego McKinsey & Company Vestas Deloitte The Boston Consulting Group Udenrigsministeriet KPMG PwC Microsoft Danske Bank-koncernen Bang & Olufsen IBM Nordea DONG Energy Arla Foods L'Oréal Siemens Novozymes Ernst & Young Rambøll SAS Danmarks Nationalbank Procter & Gamble Nestlé Grundfos Finansministeriet IKEA Økonomi- og Indenrigsministeriet Saxo Bank Danfoss Quartz+Co Unilever Kulturministeriet Bain & Company PA Consulting Group Nykredit Jyske Bank ECCO Accenture Dansk Industri Nokia Pandora H. Lundbeck Egmont

Økonomi 2012 Rank 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47

-

14

Tema artikel: Alle medarbejdere er talenter

18

Tema artikel: Talentudvikling: Fra lykketræf til strategi – make talent not war

22

Udbydere inden for talentudvikling

2011 Rank 1 2 4 3 6 5 10 11 7 23 15 14 8 9 22 12 26 19 13 17 20 18 27 21 16 30 29 31 24 28 25 33 32 39 41 34 53 37 35 40 50 38 43 36 48 47

Talentudvikling i Beierholm er ikke forbeholdt dem, der stiler efter de højeste poster. Det er tværtimod en bred, strategisk HR-satsning på den individuelle medarbejder.

I en tid, hvor den globale økonomi domineres af usikkerhed, står en ting fast: Manglen på talent bliver kun større fremover, og dette vil få direkte betydning for virksomheders konkurrenceevne.

26

Fra Skolebænken: Elo Høgh Bromer, Danish Crown

28

Nyt&Tal

31

Artikel: CSR og HR – i et perfekt makkerskab!

34

Bogmarkedet

36

Artikel: Studerende vil helst arbejde hos Novo Nordisk, Google og A.P. Møller - Mærsk

Difference 12-11 0 0 1 -1 1 -1 3 3 -2 13 4 2 -5 -5 7 -4 9 1 -6 -3 -1 -4 4 -3 -9 4 2 3 -5 -2 -6 1 -1 5 6 -2 16 -1 -4 0 9 -4 0 -8 2 0

REDAKTION

TRYK Arco Grafisk A/S, Gemsevej 4, 7800 Skive ISSN 0909-3729

ANNONCESALG

UDGIVER PID–Personalechefer I Danmark Brunbjergvej 10A, 8240 Risskov Tlf. 8621 6111 28. årgang

Marie Korsgaard MA corp.comm. mko@pid.dk PID: info@pid.dk

GRAFISK DESIGNER Dorethe Nielsen dn@pid.dk

CSR er efterhånden så integreret i organisationers og mediers bevidsthed, at langt de fleste virksomheder er optaget af, hvordan de kan arbejde med den tredobbelte bundlinje og effekten af det

På Universums årlige rangliste over danske studerendes foretrukne arbejdsgiver er det endnu en gang A.P. Møller - Mærsk, Novo Nordisk og Google, der trækker det længste strå.

39

Dansk Kursus/Konsulent Guide

42

Kursuscenter i fokus: Den Sorte Diamant, København

45

Dansk KursusCenter Guide

Centralt placeret i København byder Den Sorte Diamant på inspirerende omgivelser, fleksible møde- og konferencefaciliteter og oplevelser for alle sanserne. Gennemgående for stedet er, at der er tænkt på kvaliteten og detaljerne.

Tidsskriftet Uddannelse & Udvikling udsendes som en del af medlemskabet af PID–Personalechefer I Danmark.

Medlemskab koster 3180 plus moms.

Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11

Uddannelse & Udvikling kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr.

395,00 pr. år excl. moms og forsendelse for to numre Ansvarshavende redaktør Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA

alentudvikling LT EEMDA E: TR

Kampen om talent USA og Europa nødt til at tilføre 70 millioner med-arbejdere inden år 2030 for at bevare økonomisk vækst.

Af Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA PID–Personalechefer I Danmark

Talent findes i mange afskygninger og er oprindeligt kendt fra sportens verden, hvor det virkelig gælder om at levere toppræstationer hver gang – ellers er man dømt ude på et splitsekund. Sommerens OL har vist utallige eksempler på mennesker, der besidder et helt usædvanligt drive for at opnå de resultater, som de målrettet har stræbt efter i mange år.

Talent-begrebet er nu også en integreret del i erhvervslivet rundt om i hele verden.

Virksomhedens talentmasse er afgørende for virksomhedens konkurrenceevne, og derfor er virksomhedens evne til at kunne tiltrække, udvikle og fastholde talent en væsentlig udfordring. Af samme årsag, kombineret med demografiske udfordringer, er kampen om talent stadig stigende.

Talentkløften er en udfordring for virksomheder over hele verden. Ifølge rapporten Global Talent Risk – Seven Responses, udarbejdet i 2011 af World Economic Forum i samarbejde med The Boston Consulting Group, er

4

U ddannelse & U d v ikling

august 2 0 1 2

The Boston Consulting Group har ligeledes i samarbejde med European Association for People Management (EAPM) fortaget en omfattende undersøgelse af de emner, som optager HR-chefer i Europa.

Undersøgelsen viser, at den absolutte topprioritet hos europæiske ledere, er talentledelse, hvor emner som rekruttering, udvikling og fastholdelse af talent har rangeret højt på ledelsens agenda igennem de sidste fem år.

På trods af manglen på talent viser undersøgelsen, at 60 % endnu ikke har en klar strategi for talentledelse og at en tredjedel slet ikke har en strategi.

Virksomhederne er dog nødt til at knytte talentudvikling og -ledelse til virksomhedens strategiske mål, lave en proces, der tiltrækker, fastholder og udvikler talenter og samtidig udvikle en langsigtet talent-pipeline for at sikre virksomhedens overlevelse og succes i fremtiden.

God læselyst.

Mentorix ApS I www.mentorix.dk I Telefon (+45) 72 44 1234 I email: info@mentorix.dk

Moving minds

Kurser og certificeringer

PRINCE2®, Scrum, ITIL... dette projekt skal simpelten gå lige efter bogen!

beklager mand!

vi kører agile og som ægypterne tager vi én sten ad gangen.

giver du input til risikoregisteret, konfigurationsposterne, emne- og kvalitetsregisteret og lidt flere detaljer til vores faseplan ?

©mentorix

Med det mest komplette ressourcekatalog

Ved at blande traditionel klasseundervisning med moderne indlæringsmetoder og digitale værktøjer som f.eks. e-learning, video og iBooks på dansk og engelsk tilbyder vi en mere fleksibel og individuelt tilpasset indlæring.

PRINCE2® Foundation - kr. 8.500

2 dages klassekursus inkl. officiel PRINCE2 manual, akkrediteret eksamen & materialer. APMG akkrediteret dansk udviklet videobaseret e-learning med quizzer og eksamenssimulator. Selvstudie kr. 3.999 på dansk og engelsk.

PRINCE2® Practitioner - kr. 8.500

2 dages klassekursus inkl. officiel PRINCE2 manual, akkrediteret eksamen & materialer. APMG akkrediteret dansk udviklet videobaseret e-learning med quizzer og eksamenssimulator. Selvstudie kr. 3.999 på dansk og engelsk.

Certified Scrum Master kr. 11.500

2 dages klassekursus inkl. materialer. Start din rejse mod øget produktivitet, hurtigere ROI og forøget værdi til dine kunder gennem Scrum. Certificering gennem Scrum Alliance™.

Certified Scrum Product owner kr. 11.500

2 dages klassekursus inkl. materialer. Et stærkt produktejerskab er et af de vigtigste nøgleelementer i vellykkede projekter, som anvender Scrum.

Certificering gennem Scrum Alliance™.

Læs om alle kurser

www.mentorix.dk Mød os på stand 44

Mentorix er APMG Accredited Training Organisation PRINCE2® is a Registered Trade Mark of the Cabinet Office.

The Swirl logo™ is a Trade Mark of the Cabinet Office.

SEPTEMBER 2012 03.

PRINCE2 i Praksis 04.

PRINCE2 for Ledere 5.-6. PRINCE2® Foundation 14.-16. ITIL Foundation 10.-11. Scrum Product Owner 12.-13. Scrum Master 17.

PRINCE2 & Scrum 18.-19. PRINCE2® Foundation 18.-20. PRINCE2® Foundation 20.-21. PRINCE2® Practitioner 21.-23. PRINCE2® Practitioner 24.-26. PRINCE2® Foundation 24.-26. MSP Foundation 27.-28. MSP Practitioner

Nivå Århus Århus Nivå Århus Århus Nivå Nivå Nuuk Nivå Nuuk Nuuk Nivå Nivå

3.900 DA 3.000 DA DA 9.900 DA 11.500 DA 11.500 DA 4.500 DA 8.500 DA 14.500 DA 8.500 DA ring DA 14.500 DA 9.900 EN 9.900 EN

OKTOBER 2012 01.-03. Agile PM Foundation 04.-05. Agile PM Practitioner 01.-02. PRINCE2® Foundation 03.-04. PRINCE2® Practitioner 08.

PRINCE2 for Ledere 09.-10. Scrum Master 11.-12. Scrum Product Owner 23.-25. MoP Foundation 30.

PRINCE2 i Praksis 31.

PRINCE2 & Scrum

Nivå Nivå Århus Århus Nivå Nivå Nivå Nivå Århus Århus

9.900 EN 9.900 EN 8.500 DA 8.500 DA 3.000 DA 11.500 DA 11.500 DA 9.900 EN 3.900 DA 4.500 DA

NOVEMBER 2012 01.-02. Den Innovative Projektleder 05.-06. Scrum Master 07.-08. Scrum Product Owner 13.-15. ITIL Foundation 13.-14. PRINCE2® Foundation 15.-16. PRINCE2® Practitioner 19.-21. MSP Foundation 22.-23. MSP Practitioner 27.

PRINCE2 & Scrum

Nivå Århus Århus Århus Nivå Nivå Nivå Nivå Nivå

9.500 DA 11.500 DA 11.500 DA 9.900 DA 8.500 DA 8.500 DA 9.900 EN 9.900 EN 4.500 DA

TE M A : T a l e n t u d v i k l i n g

Talentudvikling

Fra lykketræf til strategi – make talent not war

Af Mai-Britt Poulsen, Principal, BCG, og Karen Jhalli-Madsen, HR assistent, BCG

I en tid, hvor den globale økonomi domineres af usikkerhed, står en ting fast: Manglen på talent bliver kun større fremover, og dette vil få direkte betydning for virksomheders konkurrenceevne.

Den interne opbygning og udvikling af talent gør mere for at fastholde talentfulde medarbejder i virksomheden på langt sigt end en månedlig løn eller god bonus.

Bent Dyhre Hansen, Partner og Managing Director, The Boston Consulting Group (BCG).

I samarbejde med European Association for People Management (EAPM) har The Boston Consulting Group (BCG) foretaget en omfattende undersøgelse af de emner, som optager HR-chefer i Europa. Baseret på en online survey med mere end 2000 svar på tværs af 35 lande og interviews med 58 direktører fra multinationale virksomheder, identificerede undersøgelsen 22 fremtidige kritiske HR-emner. Det er tredje gang undersøgelsen gennemføres siden 2007, og resultaterne er offentliggjort i rapporten ”Creating People Advantage 2011 – Time to Act: HR Certainties in Uncertain Times”.

På trods af manglen på talent har mange virksomheder endnu ikke en klar strategi for talentledelse.

18

Uddannelse & Udvikling

Au g u s t 2 0 1 2

Fire makro-tendenser har indflydelse på HR Undersøgelsen peger på fire makro-tendenser på de flestes CEO agendaer, som har en direkte indflydelse på HR-funktionen: • Demografiske ændringer: Nedgangen i antallet af arbejdsdygtige på arbejds- markedet og behovet for arbejdskraft i udviklingslande for at opretholde den økonomiske vækst vil resultere i mangel på kvalificeret arbejdskraft.

• Teknologisk udvikling samt betydning af sociale medier: Brugen af sociale medier er stigende hos både yngre og ældre generationer. Integrationen af sociale medier i de centrale HR-aktiviteter er derfor en nødvendighed for at rekrut- tere talenter.

• Stigende globalisering af kundesegmen menter og forsyningskæder stiller krav til HR om at fremme internationale stan- darder og processer.

• Mangfoldighed: Voksende mangfoldig hed inden for kundesegmenter kom bineret med manglen på talent stiller krav til større bredde i arbejdsstyrken.

Virksomheder må søge efter talent nye steder samt strategisk benytte mangfol dighed for fortsat at levere bedre pro- dukter og konstant forbedre innovations evnen.

Fremover bliver det en stor udfordring at imødekomme disse tendenser, som er nødvendige for at sikre konkurrenceevnen.

Talentledelse en klar topprioritet Udover de fire makro-tendenser peger undersøgelsen på talentledelse som en klar topprioritet på tværs af europæiske virksomheder.

Som den absolutte topprioritet hos europæiske ledere ligger talentledelse, hvor emner som rekruttering, udvikling og fastholdelse af talent har rangeret højt på ledelsens agenda igennem de sidste fem år. På trods af manglen på talent har mange virksomheder endnu ikke en klar strategi for talentledelse, og mange har tilmed kastet sig ind i kampen om talent ved at byde priserne op.

Talentudvikling tager tid, og virksomheder må tage et langsigtet perspektiv og planlægge størrelsen og sammensætningen af deres talenter i overensstemmelse med virksomhedsstrategien.

Bent Dyhre Hansen, Partner og Managing Director, The Boston Consulting Group (BCG).

På trods af en højere løn vil der ikke være nok talent til, at alle virksomheder kan opfylde deres globale strategiske vækstmål, medmindre noget væsentligt ændrer sig i deres tilgang. I stedet for at bekæmpe hinanden i ”kampen om talent” er den eneste bæredygtige løsning en bredere tilgang til talent. Virksomheder bør i stigende grad rekruttere deres medarbejdere ud fra en mangfoldighedstilgang samt fokusere på at opbygge og udvikle talent internt i virksomheden. ”Den interne opbygning og udvikling af talent gør mere for at fastholde talentfulde medarbejder i virksomheden på langt sigt end en månedlig løn eller god bonus,” udtaler Bent Dyhre Hansen, Partner og Managing Director i BCG.

En bæredygtig tilgang til talentledelse BCG har defineret en alternativ og bæredygtig tilgang til manglen på talent baseret på en ”make talent, not war” tilgang. Denne strategi handler om at opbygge talent internt i virksomheden for at reducere behovet for dyre og tidskrævende rekrutteringsprocesser og samtidig forstærke virksomhedens værdiproposition overfor nuværende og potentielle medarbejdere. Ifølge data fra BCG/EAPM’s undersøgelse, besætter 60 % af succesfulde virksomheder deres topledelsesstillinger internt sammenlignet med 13 % i mindre succesfulde virksomheder .

53 % af de mest succesfulde virksomheder har allerede fastlagt en integreret strategi for at rekruttere, udvikle og fastholde egnede talenter. Derimod har kun 27 % af de mindre succesfulde virksomheder initieret lignende tiltag. ”Talentudvikling tager tid, og virksomheder må tage et langsigtet perspektiv og planlægge størrelsen og sammensætningen af deres talenter i overensstemmelse med virksomhedsstrategien,” siger Bent Dyhre Hansen, BCG .

Uddannelse & Udvikling



august 2012

19

TE M A : T a l e n t u d v i k l i n g



BCG har defineret seks vigtige dimensioner i en bæredygtig tilgang til talentledelse:

1.

Talentstrategi og måling af udbytte

Virksomheder skal definere en talentstrategi, som passer med virksomhedens strategi og eksterne markedsfaktorer. Meget få virksomheder har en systematisk strategi til at imødekomme ansættelses- og successionsudfordringer; kun 8 % af de adspurgte virksomheder siger at deres virksomhed er på eller i nærheden af bedste praksis-niveau. ”Investeringer i mennesker bør ses som en investering i aktiver, og deres afkast bør måles på samme vis,” udtaler Shafie Shamsuddin, administrerende direktør for talentledelse og organisationsudvikling, Carrefour.

2.

Ledelsesmodel

Idet ledelsesmodeller baseres i den bredere forretningsmæssige kontekst, er det vigtigt at mellemledere forstår den vision, der driver topledelsen, samtidig med at de formår at udvise forståelse for de problemstillinger, almene medarbejdere oplever.”Mellemledere har en kritisk rolle, da de har stor indflydelse på medarbejdernes udvikling og engagement og derved på selve virksomhedens præstationsevne. Ledelsesmæssige præstationsmålinger bør derfor i stigende grad inkludere, hvor gode lederne er til at fremme virksomhedens brand, administrere teams og engagere medarbejdere,” siger Bent Dyhre Hansen, BCG.

3.

Rekruttering af talenter og mangfoldighed

Konkurrencedygtige markeder er i dag præget af globalisering, mangel på talent og forskelligartede og krævende kundesegmenter. Virksomheder, som udelukkende har en arbejdsstyrke bestående af ligesindede medarbejdere, mangler den kognitive mangfoldighed. Selv i virksomheder med mere end 5.000 ansatte sagde næsten halvdelen af respondenterne, at de mangler personale dedikeret til at arbejde med mangfoldighed, og kun omkring en fjerdedel har interne mangfoldighedsmål. Banco Santander rekrutterer strategisk personer fra lande vurderet som fremtidige vækstmarkeder. ”Vores virksomhed har strategiske aftaler med 1.200 universiteter rundt

20

Uddannelse & Udvikling

Au g u s t 2 0 1 2

om i verden herunder Kina. Vi ser dette som en klar konkurrencemæssig fordel, idet det giver selektiv adgang til nye talenter,” forklarer José Luis Gómez Alciturri, vicebestyrelsesformand for Banco Santander og leder af HR-divisionen.

4.

Acceleration af talent udvikling

5.

Talent, engagement og fastholdelse

6.

Virksomhedskultur som talentmagnet

Mange medarbejdere, især yngre, foretrækker i stigende grad et karriereespalier, som tilbyder adskillige muligheder, snarere end karrierestigen, som kun er lodret orienteret. En espaliermodel giver medarbejderne mange forskellige muligheder for hastighed og retning af deres karriere, samtidig med at den giver virksomheden større fleksibilitet og omstillingsparathed. Ved at give de ansatte mulighed for at tilpasse deres arbejde, vil virksomhedens værdiproposition blandt høj-potentielle medarbejdere ligeledes blive forbedret. ”En vigtig dimension af den holistiske tilgang til talentudvikling er, at virksomheder implementerer processer, som gør det muligt at fremskynde talentudvikling. En integreret del af kulturen i BCG er bl.a., at nye medarbejdere oplever en accelereret indlæringskurve samt bliver eksponeret for nye situationer,” udtaler Bent Dyhre Hansen, BCG.

Ledere spiller en stor rolle i etableringen af normer for en ekstraordinær arbejdsindsats samt for, hvordan medarbejderne skal samarbejde i teams. Ledelsesincitamenter bør derfor omfatte målinger, som relaterer sig til kultur og engagement, og som holder ledere ansvarlige for at udvikle deres teams. Et vigtigt element af en talentudviklingsstrategi er derfor en målrettet indsats for at engagere og fastholde talenter med tydelige procedurer for anerkendelse af ekstraordinær arbejdsindsats.

Virksomheder er nødt til at opbygge et stærkt arbejdsgiverbrand for at tiltrække og fastholde de bedste talenter. Brandet skal kunne omfavne de forskellige generationer, der arbejder i virksomheden, og kan bl.a. komme til udtryk ved, at virksomheden tilbyder en aktiv mentorordning for deres kvindelige talenter som i Goldman Sachs, eller muligheden for at få tre jobrotationer i løbet af 15 måneder som i Nike Europe.

Hvis høj-potentielle medarbejdere oplever, at deres virksomhed er fleksibel, er de mere tilbøjelige til at yde ekstra i deres arbejde og omtale virksomheden positivt i deres kommunikation til eksterne interessenter. På trods af retorikken om, hvordan ”folk er vores største aktiv”, sagde de adspurgte respondenter, at deres administrerende direktør og andre ledende medarbejdere bruger mindre end ni dage hvert år på aktiviteter i forbindelse med talentledelse – langt færre end de plus 20 dage som best practice-virksomheder anvender.

Disse seks dimensioner i opbyggelsen af en bæredygtig talentmæssig fordel fungerer mest optimalt i kombination. Grundet tid og ressourcer kan det dog være nødvendigt for virksomheder at fokusere på en eller to af dimensionerne, som adresserer det mest presserende behov i virksomheden.

Model for opbygningen af talent Kilde BCG analyse, Make Talent, Not War

53 % af de mest succesfulde virksomheder har allerede fastlagt en integreret strategi for at rekruttere, udvikle og fastholde egnede talenter.

Endnu lang vej Talentledelse og ledelsesudvikling har høj prioritet både nu og i fremtiden, men virksomhederne har endnu lang vej for at imødekomme disse udfordringer. Virksomheder skal derfor allerede nu starte med at opbygge den nødvendige infrastruktur, evne og kapacitet til at tiltrække og fastholde talentfulde medarbejdere — det vil give dem tid til at opbygge en langsigtet og bæredygtig talentmæssig fordel, der gør det muligt for virksomheder at nå deres forretningsmæssige mål. Virksomheder, som overlader ledelsen af deres mest værdifulde ressource til tilfældigheder og lykketræf, vil måske opdage, at de er løbet tør for tid.

Creating People Advantage 2011 Den detaljerede undersøgelse er offentliggjort i rapporten ”Creating People Advantage 2011 – Time to Act: HR Certainties in Uncertain Times”, som sammen med øvrig BCG relateret research om talentledelse og udvikling kan findes på www.bcgperspectives.com Rapporten findes ved at søge på navnet ”Creating People Advantage 2011” i søgefeltet øverst i højre hjørne og efter registrering er det muligt at logge ind og downloade rapporten i pdf format.

Uddannelse & Udvikling

august 2012

21