Ledelse i Udvikling nr. 5 2014 - Det grænseløse arbejdsliv

5 2014

Ledelse i udvikling TEMA

Det grænseløse arbejdsliv

Pladen er gået i hak side 6

Det grænseløse arbejdsliv

“Afstandene, de samfundsmæssige forhold og kulturforskellene betyder meget for måden, som jeg udøver ledelse på” Bolette Christensen CEO, BØRNEfonden

side 10

– Sociale medier og ansættelsesretlige spilleregler? side 14

En velsignelse

i forklædning?

side 28

EN LØSNING DER LETTER ADMINISTRATIONEN Lad os...

...sammens ætte en løsning m ed udgangspun kt i jeres behov !

Vil I have struktur, overblik og effektive arbejdsgange?

Med et effektivt HR-system fra LESSOR kan I afskaffe en lang række manuelle og tidskrævende rutiner. I får et fleksibelt værktøj, der understøtter hele paletten af HR-opgaver fra håndtering af medarbejderoplysninger over rekruttering og kompetenceplanlægning til styring af tid og udbetaling af løn. I får reduceret omfanget af manuelle administrative arbejdsgange og på længere sigt en styrket HR-funktion med fokus på udvikling af medarbejdere, ledere og organisation.

Har I de rette kompetencer?

Med et LESSOR HR-system får I det nødvendige overblik til at kunne vurdere virksomhedens kompetencer – og hvilke udviklingstiltag der skal sættes i gang.

Se en kort videopræsentation – klik her!

Læs mere på lessor.dk eller ring på telefon 48 16 60 00 LESSOR A/S • Gydevang 46 • 3450 Allerød

Lederen

det grænseløse arbejdsliv – på godt og ondt

Det grænseløse arbejdsliv – på godt og ondt I dag er det næsten ikke til at forestille sig en tid, hvor alle medarbejdere mødte på kontoret kl. 8.00 og gik hjem kl. 16.00. En tid, hvor der ikke var noget, der hed internet, emails, Skype, Facebook, mobiltelefoner, apps, tablets og smart TV. Jo, flere af os kan selvfølgelig godt huske denne tid, men den er som en tåge fjernt i hukommelsen. De medarbejdere, der er på vej ind på arbejdsmarkedet, er født ind i den digitale tidsalder, og for dem er det ikke en selvfølge, at man møder ind på kontoret fra 8.00 – 16.00, det er snarere undtagelsen.

Over de seneste årtier er der sket en kæmpe teknologisk udvikling.

Det har haft stor betydning for forbrugernes og kundernes vaner og købsadfærd, men ikke mindst har det haft indflydelse på vores måde at arbejde på. Vi kan arbejde hvor som helst og når som helst, bare vi har en bærbar, mobil eller tablet og internet adgang. Vi arbejder, når vi er hjemme, og vi ordner private ting, når vi er på arbejde.

Ifølge Danmarks Statistik har 93 % af alle danske familier adgang til pc og internet i hjemmet i 2014, og 2,1 mio. danskere går dagligt på nettet via mobilen primært for at sende og læse mails.

En undersøgelse fra Regus med mere end 26.000 virksomhedsledere i 90 lande viser, at 48 procent arbejder væk fra kontoret i mindst halvdelen af deres arbejdsuge.

I Danmark er tallet på 37 % (2013 Regus Global Economic Indicator).

Grænserne i arbejdslivet bliver mere og mere flydende.

Det stiller nye krav til lederne, for selv om det grænseløse arbejdsliv betyder fleksibilitet, ansvar og frihed til medarbejderne, så betyder det også, at balancen mellem fritid, familie og arbejde udviskes. Med det grænseløse arbejdsliv følger der krav og forventninger til både medarbejderne og lederne.

Teknologien gør netop, at vi er i stand til at arbejde hvor og når som helst, og det er en stor gevinst for vores virksomheder, men det betyder også, at distancen mellem medarbejder, leder og arbejdsplads bliver større, og at meget kommunikation foregår skriftligt og digitalt. Nøgleord som tillid, klar og tydelig kommunikation, forventningsafstemning, målsætning og -forståelse, opfølgning samt feedback bliver derfor endnu mere centrale i det grænseløse arbejdsliv.

Jeg håber, du med dette nummer af Ledelse i Udvikling får indsigt i nogle af de udfordringer, der er forbundet med det grænseløse arbejdsliv og ikke mindst bliver inspireret til at håndtere dem.

God læselyst.

Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA, Dansk HR

Ledelse i udvikling

nr. 5 2014

Side 3

indhold 2014

INDHOLD

Ledelse i udvikling TEMA

Det grænseløse arbejdsliv

6

10

side 6

“Afstandene, de samfundsmæssige forhold og kulturforskellene betyder meget for måden, som jeg udøver ledelse på” Bolette Christensen CEO, BØRNEfonden

– Sociale medier og ansættelsesretlige spilleregler? side 14

En velsignelse

i forklædning

side 28

side 10

Tag din egen iltmaske på først side 32

Pladen er gået i hak Lederne skal stoppe med at tale om rammer og i stedet for hjælpe medarbejderne med at tage opgaverne i den rigtige retning. Rammer er gode til planlægning. Retning er godt for prioritering.

Ledelse over meget fjerne grænser Afstandene, de samfundsmæssige forhold og kulturforskellene betyder meget for måden, som jeg udøver ledelse på. I Danmark er vi vant til stor lighed og en meget lav magtdistance – ledelse og medarbejder er tæt på hinanden. Sådan er billedet ikke i de fem vestafrikanske lande.

14

Pladen er gået i hak Det grænseløse arbejdsliv

TEMA Det grænseløse arbejdsliv 18

5 2014

5

Forside Bolette Christensen, CEO, BØRNEfonden Fotograf: Tine Harden

Sæt medarbejderne fri Transparens, medbestemmelse og en flad virksomhedsstruktur. Det er hovedingredienserne, hvis man vil skabe en sund kultur i en virksomhed, hvor de ansatte arbejder ude af huset meget af tiden. Samtidig er det opskriften på at skabe engagerede medarbejdere.

pr. mail – den daglige 22 Ledelse digitale dialog I det grænseløse arbejdsliv står indtoget af storrumskontorer i kontrast til den distance, der er kommet ind i vores daglige kommunikation. De fleste lederes kommunikation med medarbejderne foregår i stigende grad via digitale medier, og det stiller krav til nye ledelseskompetencer – virtuel distanceledelse.

Det grænseløse arbejdsliv – Sociale medier og ansættelsesretlige spilleregler? Når medarbejdere udstyres med computer, internet og mobiltelefon, kan de stort set arbejde hvor som helst og når som helst. Fritid og arbejdsliv flyder i højere grad sammen, og medarbejderne benytter i dag ofte sociale medier – også i arbejdstiden.

ARTIKLER OG FASTE RUBRIKKER 03

Lederen

30

SEB Pension

04

Indholdsfortegnelse

32

6 strategier til succes uden afsavn

24

Spørgsmål om skat

34

Lederportræt

26

New Ways of working

38

EXENET – netværk for ambitiøse kvindelige ledere

28

Lederudfordringer af Jens Moberg

REDAKTION Marie Korsgaard Communikation Manager mko@danskhr.dk ANNONCESALG Tom Jensen Sales Representative tj@danskhr.dk

Side 4

GRAFISK DESIGNER Dorethe Nielsen dn@danskhr.dk TRYK VIBLA Jegstrupvej 4M, 7800 Skive ISSN 1901-9424

nr. 5 2014 Ledelse i udvikling

UDGIVER

DANSK HR Brunbjergvej 10A, 8240 Risskov Tlf. 8621 6111 9. årgang

Tidsskriftet ”Ledelse i Udvikling” udsendes som en del af medlemskabet af DANSK HR. Medlemskab koster kr. 3320,- plus moms.

Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11 Ledelse i Udvikling kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr. 396 excl. moms pr. år for 5 numre Ansvarshavende redaktør Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA

Danmarks bedste HR- og lønløsning PBJ A/S har i mere end 25 år leveret HR-løsninger til danske virksomheder og offentlige institutioner. Vi oplever en enorm efterspørgsel på vores løsninger, der hele tiden udvikles og suppleres efter de behov, vi ser hos vores kunder. Senest er APV-løsningen, Workcyclus, kommet til.

Epos består af moduler inden for HR, løn og rekruttering og er blandt Danmarks mest fleksible og brugervenlige løsninger inden for sit felt.

Professionelle HR- og lønløsninger PBJ er en af Danmarks førende leverandører af HR- og lønløsninger, udvikling af HR- og ledelsesprocesser samt øvrige optimeringsprocesser. Vi hjælper med at gøre HR til en synlig og konkret del af hverdagen i din virksomhed – til glæde for både medarbejdere, ledere og bundlinje.

Kom nemt og hurtigt i gang Ring til os på tlf. 43 62 74 00 eller besøg os på www.pbj.dk.

PBJ A/S www.pbj.dk Telefon 43 62 74 00

BRØNDBY Kornmarksvej 6 2605 Brøndby

AARHUS Sindalsvej 30 8240 Risskov

Tema: Det grænseløse arbejdsliv

Pladen er gået i hak

Pladen er gået i hak 3 Grunde til,

At pladen er gået i hak 1 Den første pointe er, at det er et individuelt ansvar at sige fra. Det er selvfølgelig rigtigt.

Problemet er bare, at der er meget få situationer i det moderne arbejdsliv, hvor vi oplever at have et klart ansvar. Ansvarsområder er altid mere eller mindre uklare (er det mit ansvar?), eller målopfyldelser er uklare (hvornår har jeg gjort det godt nok?). Vi deler altid ansvaret med andre, da der er meget få opgaver, vi kan løse alene (er det dit eller mit ansvar?). Men når regningen skal betales, så er medarbejderen alene.

Anders Raastrup Kristensen selvstændig konsulent og ekstern lektor, CBS

I 2011 udgav jeg bogen Det grænseløse arbejdsliv – at lede de selvledende medarbejdere (Gyldendal Business). Siden da har jeg holdt mere end hundrede oplæg og seminarer om emnet. Jeg følger dagligt med i diskussionen om, hvordan det moderne fleksible arbejdsliv påvirker vores trivsel og produktivitet. Der er desværre ikke sket meget nyt de seneste år. Vi har stadig de samme udfordringer – og vi har endnu ikke fundet de rigtige løsninger. Pladen er gået i hak. Jeg hører de samme pointer gentaget igen og igen.

Problemet er desværre ikke nyt. Da jeg interviewede en række medarbejdere og ledere til min bog og den ph.d.afhandling, som bogen bygger på, så vidste de alle sammen, hvad problemet handlede om, eller hvad de skulle gøre ved det. De sagde det samme, som jeg kunne læse i bøgerne, når jeg kom tilbage til kontoret. De manglede ikke viden, men alligevel kunne de ikke løse problemerne. Det kunne selvfølgelig skyldes mangel på individuel handlekraft og mod. Desværre er det ikke tilfældet. Det skyldes derimod hele tilgangen til problemerne. Når pladen er gået i hak, så er der måske brug for at tænke anderledes.

Hvorfor går pladen i hak, når vi taler om det grænseløse arbejdsliv?

Side 6

nr. 5 2014 Ledelse i udvikling

Når regningen betales af medarbejderen, så kunne vi tro, at der ikke var omkostninger for kolleger, leder eller virksomhed. Men det ved vi, er forkert.

Der er omkostninger for medarbejderens familie.

Børn, kærester, forældre og venner betaler prisen. Der er også omkostninger for kollegaen, der må træde hjælpende til, og for virksomheden og ledelsen, der oplever, at medarbejderen har måtte nedprioritere opgaver, som de fandt centrale.

2 Den anden pointe er, at vi har glemt, at det er et arbejde at gå på arbejde. Vi er blevet tudet ørerne fulde af, at vi skal være drevet af vores lyst, og vi skal gøre, hvad vi har lyst til.

Der er bare ting, som skal gøres, og som ingen nødvendigvis har lyst til. Lyst er et dårligt styringsprincip, som Leonard Cohen synger: ”I don’t trust my inner feelings – Inner feelings come and go.” Vi er i noget andets vold. Følelserne kommer til at styre os. Opgaverne er sjove, til de pludselig begynder at gøre ondt. Vi kæmper derfor ofte med dårlig samvittighed og usikkerhed.

Vi vil være engagerede og fleksible, men ikke så meget at vi har mistet styringen med os selv. Men har vi først sat vores følelser til at styre os, så vi har allerede mistet styringen. Vi har sat os på bagsædet, og følelserne kører afsted med os.

Tema: Det grænseløse arbejdsliv

Pladen er gået i hak

3 Den tredje pointe er, at valg har konsekvenser.

Det kan lyde banalt. Men jeg møder ofte forældre, som fortæller om, at de ikke har tid nok. Det er de samme forældre, der kan bruge 15 minutter på at vinke til deres børn foran bussen til skovbørnehaven, som vælger at bruge et time ekstra om morgenen, for at der er ro på, og vælger at hente børnene tidligt fra institutionen. Konsekvensen er, at der skal arbejdes om aftenen og i weekenderne. Hvis begge forældre arbejder, så bliver det et puslespil, der konstant må lægges om, og som aldrig bliver samlet.

Det er den moderne projektfamilies virkelighed.

Når jeg høre, at pladen er gået i hak, så er det næsten altid disse tre pointer, der ligger til grund. Vi kan ikke komme videre. Løsningen bliver, at vi siger, at det må det enkelte menneske finde ud af. Vi må lære at tage os sammen eller huske at sige fra.

Hold op med at snakke om grænser Hvad kan vi gøre for at få pladen til at spille igen, uden at den gå i de sædvanlige hakker?

Vi skal holde op med at snakke om at sætte grænser.

Når vi taler om at sætte grænser, så sætter vi ofte ikke grænser for arbejdet, men typisk for os selv. Vi taler om, at vi skal være engageret i arbejdet, men ikke for engageret. Der er ikke andre, der kan sætte grænser for os, når det handler om vores eget liv. Vi skal tage ansvar for vores eget liv, men arbejdet er et fælles ansvar, hvor ledere og kolleger ikke bare kan hjælpe – men skal hjælpe med at sætte grænser.

Vi skal altså begynde at sætte grænser for arbejdet.

Hvordan gør vi det? Vi skal begynde at styre på arbejdet og blive bedre til at prioritere frem for kun at planlægge vores arbejdsopgaver.

Planlægning er ikke prioritering Hvis du laver dagens ”to-do-liste” og end ikke er begyndt på den, når du går hjem, så er du ikke alene. Vi tror desværre, at vi kan planlægge os ud af problemerne. Vi skal i stedet for blive bedre til at prioritere. Når vi planlægger, så styrer vi efter aktiviteterne. Når vi prioriterer, så styrer vi efter, hvad der er vigtigst og mest værdifuldt.

Når pladen er gået i hak, så er der måske brug for at tænke anderledes

Ledelse i udvikling

nr. 5 2014

Side 7

Tema: Det grænseløse arbejdsliv

Pladen er gået i hak

Det er ikke vanskeligere at prioritere, men vi skal lære det. Når vi planlægger, så stiller vi spørgsmålene: Hvad skal der ske? Hvordan skal det gøres? Hvem skal gøre det? Vi skal lære at stille nogle andre spørgsmål: Hvorfor er denne opgave vigtig? Hvem skal den give værdi for?

Hvordan kan jeg løse den, så den giver værdi for dem, jeg løser den for? Prioritering begynder altid med at stille et hvorfor-spørgsmål. Hvis vi ikke ved, hvorfor vi løser opgaven, så kan vi ikke prioritere.

Hvad kan ledelsen gøre?

Mange ledere taler om, at de skal sætte rammer for medarbejderne. Jeg siger altid til dem, at de skal stoppe med at tale om rammer og i stedet for hjælpe medarbejderne med at tage opgaverne i den rigtige retning. Rammer er gode til planlægning. Retning er godt for prioritering.

For at hjælpe medarbejderne med at prioritere, skal lederne holde op med at være fokuseret på medarbejdernes aktiviteter. De skal i stedet for interessere sig for medarbejdernes resultater. De skal spørge medarbejderne, hvad de ser, resultatet skal være af opgaverne.

Ellers ved lederne ikke, hvorfor medarbejderne har taget opgaverne i den retning, som de har. Mange ledere går straks i gang med at diskutere med medarbejderne, hvad de gør, og hvordan de gør det. De taler planlægning med medarbejderne, men glemmer prioriteringssnakken.

Derved misser lederne muligheden for at forstå, hvorfor medarbejderne handler, som de gør, og hvordan de kan ledes til at tage opgaverne i en anden retning, hvis det er nødvendigt.

Lederne må begynde at tale med medarbejderne om, hvorfor de løser opgaverne, hvad der er vigtigt og ikke vigtigt for dem, som de løser opgaverne for. Alt for ofte laver medarbejderne opgaver, som ikke giver værdi for nogen. Det er en leders pligt at stoppe denne type af arbejde. Hvis opgaven kun giver værdi for medarbejderen, så skal det også stoppes. Der er ikke plads til hobbyprojekter på arbejdet. Medarbejderne vil ofte tro, at projekterne er vigtige for virksomheden og kunderne.

Side 8

nr. 5 2014 Ledelse i udvikling

Det er ikke gratis arbejdskraft. Ressourcerne bliver taget det samme sted fra, så medarbejderne vil ofte ende med at nedprioritere vigtigere projekter for at få plads til deres hobbyprojekter. Endvidere vil medarbejdere have mistet perspektivet på, hvad der er vigtigt at prioritere i forhold til virksomheden, hvis de får lov til at prioritere i forhold til egne interesser og lyster. Så jeg bliver træt, når jeg hører ledere fortælle, at de giver medarbejdere frihed til at løse projekter, som de mener, er vigtige, mod at de også løser centrale opgaver for virksomheden.

Det grænseløse arbejde er ikke et trivselsprojekt Løsningen på det grænseløse arbejdslivs udfordringer er ikke et trivselsprojekt. Det er et strategisk projekt, der handler om virksomhedens produktivitet og lønsomhed.

Hver gang vi laver et projekt om balance mellem familie- og arbejdsliv, stresspolitikker, eller hvad ved jeg, så misser vi muligheden for at handle.

Løsningen begynder med at tage fat om udfordringerne med det grænseløse arbejdsliv i relation til virksomhedens kerneopgaver – og ikke se udfordringerne som en afledt problematik, der skal håndteres i virksomhedens periferi eller af medarbejderne selv. Medarbejderne skal blive bedre til at prioritere, og ledelsen skal blive bedre til at hjælpe medarbejderne med at sætte retning for opgaverne.

Lederne skal stoppe med at tale om rammer og i stedet for hjælpe medarbejderne med at tage opgaverne i den rigtige retning

Læs Børsen, som du vil.

I en måned for 50 kr.

Danmarks førende erhvervsavis bliver læst af de samme årsager, men på vidt forskellige måder. På tryk til morgenkaffen, på tablet undervejs, på smartphone mellem møder eller på pc om aftenen.

Hvordan vil du læse Børsen? Prøv Børsen i en måned for 50 kr.

Sådan bestiller du: Scan QR-koden, ring 33 32 42 42, eller bestil på borsen.dk/ledelse

Tema: Det grænseløse arbejdsliv

Ledelse over meget fjerne grænser

Ledelse over

meget fjerne grænser Få måneder efter at jeg var blevet CEO i BØRNEfonden i 2011, tog jeg på min første rejse til Mali, der er et af vores fem programlande i Vestafrika Jeg skulle besøge flere af BØRNEfondens projekter inden for uddannelse, sundhed, sundheds- og skoleprojekter i en landsby med 500 indbyggere. Mali er et af verdens fattigste lande. Det er nemt at konstatere, at der stadigvæk er stort behov for at bekæmpe fattigdom.

Bolette Christensen, CEO i BØRNEfonden Fotograf Tine Harden

Jeg fik en modtagelse, som jeg aldrig glemmer. Der hang et banner med mit navn. Folk dansede, sang og skød op i luften for at hylde gæsten. Høvdingene havde deres fineste tøj på. På festpladsen havde værterne opstillet en kæmpesofa, hvor jeg skulle tage plads. Der sad jeg så med mine 1,58 meter – benene dinglede og kunne ikke nå jorden, og der var langt mellem min ryg og ryglænet.

Der blev holdt taler på det lokale sprog. Afrikanske kolleger oversatte først til fransk og derfra til engelsk, så jeg kunne følge med. Jeg anede ikke, hvad der ville ske, men der var en varme og inderlighed i modtagelsen, som jeg aldrig havde oplevet før.

Hvis jeg havde været den mindste smule i tvivl om, at mit nye direktørjob ville blive meget anderledes end det tidligere i Dansk Industri, så var al tvivl nu blæst væk. Nok var jeg som direktør for Dansk Industri vant til at rejse meget i f.eks. Kina, men det foregik som en velsmurt maskine med drejebøger, forudsigelige taler og meget få overraskelser.

BØRNEfonden har 40 medarbejdere på vores hovedkontor i København og ikke færre end 750 i vores fem programlande Benin, Burkina Faso, Kap Verde, Mali og Togo. Ud af de 750 medarbejdere er fire p.t. danskere, så størstedelen af medarbejderne er fra Afrika. Den skæve talmæssige fordeling betyder, at jeg dagligt blandt andet skal forholde mig til ledelse over grænser, sproglige forskelle, teknologiske udfordringer og betydelige kulturforskelle.

De teknologiske udfordringer Afrika er fuld af overraskelser, og det er ikke altid nemt at komme i kontakt med folk, selv om Afrika i disse år oplever en eksplosiv udvikling, f.eks. i anvendelse af mobiltelefoner. Ifølge Wireless Intelligence, en global database med informationer om mobilmarkedet, nåede antallet af mobil-abonnenter i Afrika 700 millioner i 2012 – ud af en population på 1 milliard mennesker.

Se film om den virkelighed, Bolette Christensen og hendes medarbejdere arbejder i.

Produceret af Kasper Torsting / musik af Kashmir

Tema: Det grænseløse arbejdsliv

Ledelse over meget fjerne grænser I BØRNEfonden får vi hjælp af teknologien, men kun til en vis grad. Skype er en god og billig opfindelse, som – når forbindelsen virker – sikrer nem og hurtig kontakt til vores landekontorer. Men det sker ofte, at nettet er nede. I starten forsøgte jeg at holde møder med ledelsen i København og de fem nationale direktører i vores programlande, men jeg måtte efter seks måneder give op. Det var simpelthen ikke muligt at gennemføre møderne, uden at skiftevis den ene eller den anden røg af nettet. I dag holder vi fire fysiske møder om året i et af vores lande, hvor hver national direktør giver en status på det enkeltes lands politiske situation og BØRNEfondens arbejde.

At være i direkte kontakt med alle medarbejderne er umuligt på nuværende tidspunkt. Telefonisk kontakt besværliggøres af den ringe netdækning mange steder i Vestafrika, hvilket vanskeliggør nærværet i forhold til medarbejderne, og i vores mange centre ude i landene er pc’er sjældne. Så når jeg f.eks. sender en julehilsen til alle medarbejdere, skal den printes ud på landekontoret og derefter distribueres ud til afdelingerne.

Arikanske og danske ledere motiveres af det samme: Mere ansvar samt anerkendelse og påskønnelse.

Ledelse i udvikling

nr. 5 2014

Side 11

Tema: Det grænseløse arbejdsliv

Ledelse over meget fjerne grænser

5 Gode råd 1. Sørg for at etablere en personlig relation – den underbygger og afhjælper distancekommunikationen.

2. Sæt åbenhed og kulturel intelligens øverst på listen

over kompetencekrav til medarbejderne.

3. Husk (og værdsæt), at det er menneskene, der muliggør

det grænseløse arbejdsliv – teknologien er et redskab.

4. Ledelse er universel – alle har behov for ansvar,

ankerkendelse og påskønnelse.

5. Alle steder er rollemodeller vigtige.

Bolette Christensen i Togo

I takt med at nettet bliver bedre, og flere medarbejdere får adgang til en pc, er jeg overbevist om, at vi inden længe bruger Facebook, LinkedIn, Twitter og andre sociale medier til at kommunikere direkte med vores medarbejdere. Jeg er allerede nu i kontakt med flere medarbejdere via Facebook – og jeg glæder mig til denne udfordring.

En ledelsesmæssig udfordring Afstandene, de samfundsmæssige forhold og kulturforskellene betyder meget for måden, som jeg udøver ledelse på. I Danmark er vi vant til stor lighed og en meget lav magtdistance – ledelse og medarbejder er tæt på hinanden. Sådan er billedet ikke i de fem vestafrikanske lande; de er tidligere franske kolonier, og den tidligere kolonimagts kultur, herunder hierarki og bureaukrati, præger deres opfattelse af samarbejde mellem ledelse og medarbejder. Dette kommer blandt andet til udtryk i den personlige kontakt.

De fleste af mine kollegaer i Vestafrika har det bedst med at benytte både titel, fornavn og efternavn, når jeg kommer rundt på et af vores kontorer og hilser og giver hånd til hver enkelt medarbejder. Det forventes, at jeg spørger dem om, hvordan det går – også med deres familie. Jeg kan rigtig godt lide den personlige kontakt.

Den gør det lettere at komme i gang med diverse møder, da vi allerede har ”small-talket”, og derudover har jeg erfaret, at det derefter er nemmere senere at løse udfordringer på lang afstand via mail eller telefon.

Tidligere var det heller ikke en del af BØRNEfondens DNA at tale om ledelse og ledelsesudvikling. Så vi har startet en lang rejse med fokus på ledelse. Vi begyndte sidste år med BØRNEfondens første Leadership Summit med 25 ledere fra vores fem programlande. I løbet af seminaret skulle vi bl.a. udarbejde BØRNEfondens ledelsesguide. Da vi var færdige, var det interessant at konstatere, at vores afrikanske og danske kolle-

Side 12

nr. 5 2014 Ledelse i udvikling

Tema: Det grænseløse arbejdsliv

Ledelse over meget fjerne grænser

ger var enige om, hvad de motiveres af – nemlig at få tildelt mere ansvar, og de er glade for anerkendelse og påskønnelse. Tilfredsstillelsen ved at få ansvar, anerkendelse og påskønnelse er universel. Personligt var det en stor oplevelse for mig at være sammen med de øverste ledere i BØRNEfonden.

I BØRNEfonden arbejder vi med det lange, seje træk. Det vil sige, at vi typisk er i et område i 15-20 år, hvor vi bygger skoler, underviser og sørger for sundhed og giver unge en faglig uddannelse. Som et bidrag til at skabe bæredygtig fremgang i vores lande har vi som ledelse også et ansvar for at udvikle vores medarbejdere. Derfor er udvikling af lederne meget vigtig. Det er deres udøvelse af ledelse, der påvirker den enkelte medarbejder til at udføre sit arbejde.

ne tilbød vi hjælp til jobsøgning til de opsagte. Det havde man aldrig set før på Kap Verde. Det var kort sagt eksport af godt dansk HR-arbejde.

Efter afskedigelserne gennemførte vi debriefing over Skype, og det fungerede meget fint.

Medarbejderne er rollemodeller Kulturforskellene betyder også, at vi skal gøre os ekstra umage med rekrutteringen af de danske og afrikanske medarbejdere. Det gør en stor forskel, hvis en ansøger i Danmark i forvejen kender til at arbejde i Afri-

ka. Men medarbejdere med et stort hjerte og masser af vilje til at gøre en forskel er ikke nok, vi skal også levere resultater både i Afrika og Danmark.

Som dansk udviklingsorganisation er det naturligvis væsentligt, at de danske ledere og medarbejdere går foran som rollemodeller. Vi har et stort ansvar over for vores sponsorer og over for kolleger i landene. Det er ledelsens opgave at sikre ordentlighed og professionalisme. Kompetencerne og resultaterne skal være i orden.

Bolette Christensen i Togo

Distanceledelse er svær, når der er problemer Distancen føles til gengæld lang, når personlige og følelsesmæssige problemer skal klares. Det bør så vidt muligt ske face to face.

Vi havde en udfordring i Kap Verde, hvor vi er i gang med at reducere vores aktiviteter, fordi den værste fattigdom er udryddet, og fordi Kap Verde har flyttet sig meget de sidste 20 år. Så Kap Verde kan snart klare sig selv. I løbet af nogle år trækker vi os ud, og det betyder, at vi i flere omgange skal sammenlægge enheder og derfor også opsige medarbejdere.

Det var en uvant situation for ledelsen i Kap Verde, så her var der brug for stor ledelsesmæssig støtte og faglige HR-kompetencer. I takt med at vi faser ud, sammenlægger vi områder, og der er færre sponsorbørn, og dermed er behovet for medarbejdere mindre. Så i forbindelse med den første afskedigelsesrunde trænede jeg lederne i afskedigelsessamtaler. F.eks. gennemgik vi de reaktioner, lederne kunne forvente, og vi hjalp også med timing og drejebøger. I forbindelse med afskedigelser-

Ledelse i udvikling

nr. 5 2014

Side 13

Tema: Det grænseløse arbejdsliv

– Sociale medier og ansættelsesretlige spilleregler?

Det grænseløse arbejdsliv – Sociale medier og ansættelsesretlige spilleregler?

Når medarbejdere udstyres med computer, internet og mobiltelefon, kan de stort set arbejde hvor som helst og når som helst. Fritid og arbejdsliv flyder i højere grad sammen, og medarbejderne benytter i dag ofte sociale medier – også i arbejdstiden.

Jonas Blegvad Jensen Advokat, Kromann Reumert

Medarbejdernes benyttelse af sociale medier både i og uden for arbejdstiden rejser en lang række spørgsmål, og man skal som leder og arbejdsgiver overveje, hvor grænserne i det grænseløse arbejdsliv går, når det kommer til sociale medier.

Kan man som arbejdsgiver forbyde medarbejdernes brug af sociale medier? Hvordan skal medarbej-derne agere på de sociale medier? Hvad sker der, hvis de agerer på en anden måde? Hvad med arbejdsgiverens fortrolige oplysninger?

Må medarbejderne benytte sociale medier?

Her må naturligvis i første omgang skelnes mellem at benytte sociale medier i arbejdstiden og uden for arbejdstiden. Medarbejderen må som udgangspunkt ikke foretage private handlinger i arbejdstiden, der medfører (længere) afbrydelser af arbejdet.

Side 14

I den juridiske verden taler man typisk om en effektiv arbejdstid. Allerede her opstår udfordringerne i forhold til det grænseløse arbejdsliv.

Arbejdstiden er for mange medarbejdere ikke fast 8-16, men en langt mere flydende størrelse. Det giver derfor ofte ikke mening at forbyde brugen af sociale medier i arbejdstiden – for hvad er arbejdstiden?

Det er naturligvis også langt fra sikkert, at man som arbejdsgiver ønsker et forbud. Brugen af sociale medier bliver mere og mere almindelig, og mange medarbejdere har givetvis en forventning om at kunne tjekke Facebook eller LinkedIn i løbet af dagen – på arbejde eller ej. Der er helt sikkert også medarbejdere, som med succes benytter sociale medier i forbindelse med arbejdet. Medarbejderens netværk kommer med andre ord arbejdsgiveren til gode.

nr. 5 2014 Ledelse i udvikling

Et alternativ til at forbyde brugen af sociale medier kan være et forbud mod at omtale arbejdsgiverens virksomhed på sociale medier, eller måske mere relevant at udstikke retningslinjer for, hvordan man bør agere i forhold til arbejdsgiverens virksomhed på de sociale medier.

Medarbejdernes udtalelser om arbejdsgiveren på sociale medier En medarbejder er i kraft af sit ansættelsesforhold underlagt en loyalitetsforpligtelse i forhold til sin arbejdsgiver. Det betyder blandt andet, at medarbejderen ikke frit kan udtale sig kritisk eller negativt om arbejdsgiveren, det være sig internt i virksomheden eller i forhold til kunder og andre samar-bejdspartnere.

Loyalitetspligten gælder både på og uden for arbejdet. Medarbejderen skal altså også i sin fritid (som natur-

Tema: Det grænseløse arbejdsliv

– Sociale medier og ansættelsesretlige spilleregler?

Arbejdstiden er for mange medarbejdere ikke fast 8-16, men en langt mere flydende størrelse ligvis kan være svær at fastlægge i det grænseløse arbejdsliv) iagttage sin loyali-tetsforpligtelse.

At grænserne mellem arbejde og fritid flyder sammen, har derfor umiddelbart ikke betydning i forhold til loyalitetsforpligtelsen – den gælder under alle omstændigheder. Brugen af de sociale medier får dog den betydning, at risikoen for overtrædelse

af loyalitetsforpligtelsen er noget større. En medarbejder har nok lettere ved at lave en statusopdatering, hvor arbejdsgiveren omtales stærkt nedsættende, end ved at indrykke en notits i lokalavisen med samme budskab. Hvad der før blev sagt privat under en hjemlig fest, bliver nu udbasuneret til en langt større kreds af modtagere.

det, end den medarbejder, der har arbejdsgiverens kunder som "connections" på LinkedIn og benytter dette forum.

Arbejdsgiverens reaktionsmuligheder kommer helt an på grovheden af de udtalelser, som medarbejderen måtte have fremsat på det sociale medie. Der må dog også skeles til, hvem (og hvor mange) der har haft adgang til udtalelserne.

Medarbejdernes ageren på de sociale medier Medarbejderes handlinger på de sociale medier kan have betydning for arbejdsgiverens anseelse, både i relation til kunder og andre samarbejdspartnere. Ud over medarbejderens loyalitetspligt over for arbejdsgiveren kan der også generelt stilles krav til medarbejderens ageren på de sociale medier.

En medarbejder, der i et lukket facebook forum med private "venner" udtaler sig nedsættende om sin arbejdsgiver, slipper givetvis lettere fra

Retningslinjerne for brugen af sociale medier kan med fordel nævne, at medarbejdernes brug af sociale medier let kan føres tilbage til arbejdsgiveren og derfor skade arbejdsgiveren.

Ledelse i udvikling

nr. 5 2014

Side 15

Tema: Det grænseløse arbejdsliv

– Sociale medier og ansættelsesretlige spilleregler?

Hvilke krav, der kan stilles til den enkelte medarbejders adfærd, vil afhænge af medarbejderens stilling

I den juridiske terminologi går kravet under betegnelsen decorum, som kan omskrives til, at medarbejderen skal udvise den adfærd og fremtræden, som stillingen kræver. Det gælder også adfærden på de sociale medier.

Hvilke krav der kan stilles til den enkelte medarbejders adfærd, vil afhænge af medarbejderens stilling.

En leder, der er arbejdsgiverens "ansigt" udadtil, skal derfor være langt mere påpasselig end andre medarbejdere. Den ledende medarbejder, der offentligt tilkendegiver, at vedkommende privat foretrækker konkurrentens produkter, overtræder kravet til den rette adfærd, hvorimod en ansat advokat nok bedre kan slippe afsted med at rose rådgivning fra andre advokatfirmaer.

Da kravet til adfærd og fremtræden blandt andet bygger på almindelige samfundsopfattelser, vil eksempelvis en medarbejders racistiske udtalelser også kunne være i strid med kravet.

Jonas Blegvad Jensen, advokat Kromann Reumert

Anvisninger på generel god adfærd og ønsket omgangstone på de sociale medier i forhold til medarbejdere og ledere bør indgå i retningslinjerne.

Hvad med forretningshemmeligheder og forholdet til arbejdsgiverens kunder?

Det er forskelligt fra medie til medie, hvor flydende grænsen mellem arbejdsliv og fritid er. I forhold til arbejdsgiverens kunder synes grænsedragningen særlig vanskelig, når det kommer til det sociale medie LinkedIn. En medarbejder vil ofte have en række af arbejdsgiverens kunder og samhandelspartnere som egne "connections" på LinkedIn. Betyder det, at medarbejderen har frit spil

Side 16

nr. 5 2014 Ledelse i udvikling

Tema: Det grænseløse arbejdsliv

– Sociale medier og ansættelsesretlige spilleregler?

med hensyn til disse kunder ved fratrædelse, eller skal medarbejderen holde sig helt fra kunderne? Og kan det i sig selv være en overtrædelse af markedsføringslovens regler om kundekartoteker? Når en medarbejder fratræder sin stilling, tager vedkommende i praksis sin tidligere arbejdsgivers kundeliste med sig i kraft af LinkedIn. Vi har ved de danske domstole endnu ikke set eksempler på problemstillingen vedrørende kunder/samhandelspartnere, der ligeledes er "connected" med medarbejderen.

At arbejdsgiverens kunder via LinkedIn får meddelelse om, at medarbejderen har skiftet arbejde i forbindelse med medarbejderens opdatering af sin LinkedIn profil, er svært for en arbejdsgiver at gardere sig imod, uanset om det er ubehageligt for arbejdsgiveren. Det er måske den pris arbejdsgiveren må betale

for det grænseløse arbejdsliv. Hvis medarbejderen er omfattet af en kundeklausul, skal vedkommende dog i særlig grad være opmærksom på konfliktsituationen. En medarbejder omfattet af en kundeklausul må ikke systematisk kontakte virksomhedens kunder.

Med det grænseløse arbejdsliv kan brugen af de sociale medier ikke holdes uden for arbejdslivet

En medarbejder må naturligvis ikke videregive arbejdsgiverens forretningshemmeligheder. Det gælder, uanset i hvilken form denne videregivelse/offentliggørelse sker, og det gælder dermed også eventuel offentliggørelse af forretningshemmeligheder på sociale medier.

Med det grænseløse arbejdsliv kan brugen af de sociale medier ikke holdes uden for arbejdslivet , og arbejdsgiveren bør derfor gøre medarbejderne opmærksomme på, at der også ved brugen af sociale medier gælder nogle ansættelsesretlige spilleregler.

Sammenfatning Brugen af sociale medier rejser unægtelig mange nye spørgsmål, og man bør både som arbejdsgiver og leder gøre sig klart, hvordan man vil forholde sig til de mange forskelligartede problemstillinger, hvor ovenstående blot er et mindre uddrag.

Retningslinjerne for brugen af sociale medier bør indeholde en klar beskrivelse af arbejdsgiverens ønsker og forventninger til medarbejdernes brug af sociale medier i det grænseløse arbejdsliv.

Spar tid og ressourcer når du skal finde den rigtige medarbejder

Rangerer, sammenligner og matcher kandidater i forhold til den ledige stilling. Så du kan indkalde de rette kandidater til samtale – første gang.

• Minimer administrationen • Få styr på uopfordrede ansøgninger • Find det perfekte match – også på personlighed.

JobMatchProfile

Tilbud

JobAgent

Kom i gang på jobmatchprofile.dk eller ring til 8746 8600.

– kun til medlemmer af Dansk HR: Prøv JobMatchProfile gratis i 6 måneder inkl. 12 måneders JobAgent til e håndtering af uopfordred ansøgere.

Indtast kuponkode: xxxw-hkm4

JobMatchProfile er udviklet af Garuda Research Institute som siden 1982 har udviklet profil- og dialogværktøjer på et solidt videnskabeligt grundlag og på baggrund af et værdisæt om at skabe balance mellem mennesker.

GARUDA AS | VOLDBJERGVEJ 14, 2. SAL, 8240 RISSKOV | WWW.GARUDA.DK | GARUDA@GARUDA.DK | 8746 8600

Anbefalet af:

Tema: Det grænseløse arbejdsliv

Sæt medarbejderne fri

Sæt m

edar

bejd

erne

fri

Transparens, medbestemmelse og en flad virksomhedsstruktur. Det er hovedingredienserne, hvis man vil skabe en sund kultur i en virksomhed, hvor de ansatte arbejder ude af huset meget af tiden. Samtidig er det opskriften på at skabe engagerede medarbejdere, lyder det fra it- og konsulentvirksomheden Devoteam, der siden 2001 har stået på listen over landets bedste arbejdspladser.

Mette Nørlem Chief of Staff, DANSK HR

Forestil dig, at du hver dag, når du møder op på kontoret, kan finde en ny plads. Du har ikke et fast skrivebord, men kun en række af runde arbejdsborde at vælge imellem. Der er ingen stationær computer. Ingen papirbunker. Bare din bærbare og din telefon. Og du kan sidde lige, hvor du vil. Topledere, mellemledere og alle andre medarbejdere sidder blandet rundt om bordene, og der er ingen skel mellem forskellige afdelinger. Hvis du vil vide det, kan du slå direktørens løn op på intranettet, og hvis du har fået en rigtig god idé, som du gerne vil præsentere ham for – så er der en ret stor sandsynlighed for, at han sidder ved det samme bord eller ved bordet lige overfor. Selv hvis du er ude hos en kunde for at arbejde på et projekt, kan du altid kommunikere både hurtigt og uformelt med ledere og kolleger via virksomhedens sociale intranet.

tet på at bryde grænserne på arbejdspladsen ned. Det gælder både de fysiske, de digitale og de organisatoriske.

En flad struktur giver et højt engagement Devoteam er organiseret i en flad struktur, hvor medarbejderne ikke er en del af en fast afdeling, men i stedet arbejder sammen i vekslende teams. Desuden er der ingen titler internt i organisationen og ingen faste pladser – og det er blandt andet med til at styrke samarbejdet i hele organisationen, fortæller administrerende direktør Søren Nielsen:

Velkommen til den grænseløse arbejdsplads.

Det lyder muligvis som et fiktivt scenarie, men det er allerede virkelighed for de mere end 90 danske ansatte hos den internationale it- og managementkonsulentvirksomhed Devoteam, der har specialiseret sig i udarbejdelse og implementering af it-strategier og optimering af it i virksomheder og organisationer som Arla, Mærsk og Region Hovedstaden. Ofte forbinder man it- og konsulentbranchen med et krævende og til tider presset arbejdsmiljø, hvor den ene albue er spidsere end den anden, men hos Devoteam har man gjort op med den konkurrenceprægede virksomhedskultur og i stedet lagt op til, at medarbejderne skal samarbejde og udnytte hinandens kompetencer. Derfor har virksomheden siden 2001 med kun en enkelt undtagelse optrådt på listen over de bedste arbejdspladser i Danmark.

For at skabe et effektivt samarbejde i en virksomhed, hvor konsulenterne ofte er ude af huset, og for at styrke de ansattes arbejdsglæde og engagement har man hos Devoteam arbejdet målret-

Side 18

nr. 5 2014 Ledelse i udvikling

”I Devoteam skal man altid, helt naturligt, kunne tale med alle om nye oplevelser og nye ideer, ligegyldigt om det er en personaleleder, en faglig leder eller en helt grøn kollega. Alles holdninger er ligestillede, og det synes jeg, giver et dynamisk, rart og utroligt effektivt samarbejde.”

Lederne har heller ikke deres egne kontorer, så ligesom de øvrige medarbejdere skal de finde en ny plads ved fællesbordene hver dag.

Derfor lærer alle hinanden at kende på kryds og tværs, og det er både en fordel i forhold til videndeling og det sociale liv. ”Medarbejderne interesserer sig oprigtigt for hinanden. Det føles, som om alle deler en naturlig nysgerrighed efter at lære nye medar-

Hør administrerende direktør i Devoteam Søren Nielsen fortælle om hvordan Devoteam skaber den gode arbejdsplads

bejdere at kende. Både deres faglige kundskaber og erfaringer, men i særdeleshed også deres personlige baggrund, interesser og passioner,” siger marketingog kommunikationschef Anne Baven, der har været i Devoteam siden 2008.

Desuden har virksomheden indført den helt specielle regel, at de ansatte selv vælger deres personaleleder.

Det foregår på den måde, at der er en pulje af ledere, som man kan vælge blandt. Der er ikke nogen krav om, at lederen også skal kunne tilbyde fagligt lederskab.

Så der er frit spil. Det skal resultere i en sund konkurrence blandt personalelederne, så de er motiverede til at blive bedre.

Tilgængelig og transparent information til alle Og det er ikke kun i forhold til organisationsstrukturen, at Devoteam bryder arbejdspladsens grænser ned. Grænserne er også væk, når det handler om, hvilken information der er tilgængelig for hvilke ansatte. Uanset tid og sted skal medarbejderne have adgang til de oplysninger, som de har brug for. Her spiller videndelings¬værktøjet Weez en rolle. Det fungerer som et socialt intranet, hvor alle kan skrive indlæg og oprette dokumenter – og hvor alle kan kommentere hinandens ideer og opslag. Der kan medarbejderne kommunikere mere uformelt med hinanden og med ledelsen. Desuden er alle kalendere åbne for alle. Det giver en høj grad af transparens i organisationen, fordi alle kan se, hvad alle laver, medarbejderne kan få indsigt i ledelsens tanker og planer, og ledelsen kan læse om initiativerne på arbejdspladsen og de forslag, som de ansatte har.

Selv hvad angår lønpolitikken, er transparens et nøgleord. Her er der opstillet objektive og gennemskuelige kriterier for at vurdere den enkeltes bidrag til vækst og forretningsudvikling – og dermed vedkommendes løn. Og alle kan se, hvad alle tjener. Det betyder, at medarbejderne oplever lønpolitikken som gennem¬skuelig og retfærdig. Åbne og frie rammer på arbejdspladsen Devoteams fysiske arbejdsplads er designet med udgangspunkt i mantraet ”mere plads til godt arbejde”, og rummene er lavet, så de kan bruges fleksibelt og til flere formål. Helt i tråd med ønsket om at skabe åbenhed og transparens er væggene bygget af glas, så alle i princippet kan følge med i, hvor de forskellige medarbejdere befinder sig. Samarbejdet er i højsædet, men der skal også være plads til fordybelse og enerum, så man sikrer sig en konstant kvalitet i arbejdet. Derfor er arbejdspladsen inddelt i forskellige zoner, som indbyder til videndeling og socialt samvær, formelle og uformelle møder, kreative rum og en stillezone til ro og fordybelse. I kombination med at alle selv kan vælge deres plads fra dag til dag, er det hensigten, at de åbne og frie rammer skal understøtte et dynamisk og fleksibelt arbejdsmiljø, hvor alle medarbejdere trives og har mulighed for at yde deres bedste.

Friheden stiller større krav til lederne Åbenhed, medbestemmelse og en flad organisation kan frigive ressourcer, men det stiller samtidig nogle relativt høje krav til

Ledelse i udvikling

nr. 5 2014

Side 19

Tema: Det grænseløse arbejdsliv

Sæt medarbejderne fri

Sådan sætter du medarbejdernes engagement fri • Get the right people on the bus – and get them in the right seats!

Lad medarbejderne arbejde med det, som de brænder for og er dygtige til. Hvis folk er tvunget til at udfylde bestemte roller eller udføre tvungne opgaver, bliver resultatet derefter – og motivationen hos medarbejderne daler.

• Skab en kultur omkring god kvalitet!

Det gør kontrol overflødig, hvis det sidder under huden på medarbejderne. Vær god til at fejre de gode resultater – det skaber stolthed omkring den gode kvalitet.

• Lad medarbejderne få indflydelse på deres nærmeste leder.

Det er med til at udvikle både medarbejdere og ledere – og så er det også med til at fastholde medarbejderne.

• Involvér medarbejderne i de beslutninger, der vedrører deres egen situation.

De kan måske ikke altid være med til at tage den endelige beslutning, men sørg for at informere og lade dem have indflydelse, hvor det giver mening.

• Reagér hurtigt, når noget ikke går, som det skal.

Vend fejltagelserne eller de dårlige oplevelser til individuel og kollektiv læring.

Side 20

nr. 5 2014 Ledelse i udvikling

Søren Nielsen Administrerende direktør Devoteam

lederne. Hos Devoteam taler man om ”leading from the front”, fordi lederne også deltager i arbejdet i virksomhedens forskellige teams, hvor det forventes, at de selv performer godt i forhold til salg og leverance samt er i stand til at lede og udvikle de andre konsulenter ved at give løbende feedback undervejs i projekterne.

Derudover er det en forudsætning for at give medarbejderne så stor frihed i deres arbejde, at alle deler nogle kerneværdier, som kan guide dem i forhold til det interne samarbejde og måden at møde og hjælpe kunderne på. I den forbindelse har lederne selvsagt en stor opgave i at gennemgå værdierne for nyansatte og fastholde et fokus på dem i hverdagen. ”Vores værdier er vores vigtigste rettesnor.

Når alle ansatte arbejder ud fra det samme værdisæt, er det nemmere at samarbejde om projekterne. Værdierne binder medarbejderne sammen på tværs af grænser. Uanset om man sidder på kontoret i København eller hos en kunde på Grønland eller i Saudi Arabien, er man en del af Devoteam,” slutter administrerende direktør Søren Nielsen.

This is it.

Indrømmet. Der er en ambitiøs overskrift.

For den er både ultimativ og beskrivende for vores nye partner, Henrik Storch. En af de bedste inden for IT search & selection med bred og lang erfaring inden for private og offentlige virksomheder. Tillykke til dig.

Til os. Og til vores kunder.

Hvis du vil vide mere om, hvordan Henrik Storch og vores stærke research team kan hjælpe med at sætte det bedste hold til din virksomhed, er du velkommen til at ringe på 33 48 22 43 eller læse mere på moment.dk/pro.

Rekruttering af ledere og specialister

Tema: Det grænseløse arbejdsliv

Ledelse pr. mail – den daglige digitale dialog

Ledelse pr.mail –

den daglige digitale dialog

litssesledel snefehC .1

Det er ikke noget, der sker fra den ene dag til den anden – det kommer snigende, uden vi er særligt bevidste om det. Det er nemmere, hurtigere og mere fleksibelt at kommunikere via mail end gennem ansigt til ansigtmødet. Det er en del af måden, vi arbejder på – at vi kan være tæt på, selv om vi er langt væk fra kontoret, og at vi kan være ’på’ på forskellige tider af døgnet. Det er jo smart. De fleste ledere bruger mindst en helt arbejdsdag om ugen på mailen – nogen bruger langt mere. Og vi har vænnet os til at bruge mailen, så det har vi vel godt styr på… Eller har vi?

Fra mundtligt til skriftligt Når vi kommunikerer ansigt til ansigt, foregår der meget andet end udveksling af ord. Vi danner os et samlet indtryk af det, der bliver kommunikeret gennem ansigtsmimik, øjenkontakt, tonefald og kropssprog. Vi bygger vores fortolkning af intentionen med budskabet på vores forforståelse og erfaringer. ”Når hun siger det, med det der glimt i øjet, så er det ironisk ment.” Måden tingene bliver sagt på giver os altså ekstra

Side 22

information og hentydninger til, hvordan vi skal forstå det, der bliver sagt.

Det indkredser rummet for egne alternative tolkninger og giver færre misforståelser.

tonefaldet, der inviterer til at give sit besyv med. Som afsender kan man heller ikke tage bestik af modtagerens reaktion på formidlingen – og reagere derefter.

Men når vi kommunikerer skriftligt, som om det var daglig tale, så går vi glip af disse hints, der kan guide os – og dermed bliver fortolkningsrummet meget større, og vi gætter os frem for at udfylde de tomme pladser, som den skriftlige kommunikation lader stå åbne. ”Når hun giver mig den besked så kortfattet, er det så, fordi hun er vred på mig? Eller er hun bare ikke særlig interesseret i mit projekt?”

Den skriftlige kommunikation stiller derfor store krav til afsender om at formulere sig utvetydigt. Og her opstår udfordringerne med at finde den rette tone. Det kan nemt blive meget formelt og synes koldt med korte, kontante beskeder. Men det er vel klar tale – eller er det? For det er netop her, de ekstra fortolkninger opstår.

Punktum Samtidig bliver den skriftlige kommunikation nemmere opfattet som envejskommunikation. Der er en tendens til, at budskabet bliver leveret kort og kontant, og det kan være skyld i misforståelser og mistro.

Når der først er sat punktum i mailen, kan vi være i tvivl, om det er oplæg til dialog, eller om den endelige beslutning er truffet. Der mangler

nr. 5 2014 Ledelse i udvikling

Du kan ikke ikke kommunikere Et forsinket svar på en mail fra en medarbejder sender også et budskab, og alt efter medarbejderens forståelse af dig som leder, så kan tolkningen være alt lige fra ”hun har ikke tid til mig” og ”det kræver en længere udredning, som hun er ved at tage tilløb til” til ”jeg har nok ikke været klar i min udmelding om, at jeg forventer en tilbagemelding”.

ta edåm sneredjebradeM .2 -nidnæps reræbedni red ,reslemmetssnåepreevroeukinreum rem tkioflknoK

I det grænseløse arbejdsliv står indtoget af storrumskontorer i kontrast til den distance, der er kommet ind i vores daglige kommunikation. De fleste lederes kommunikation med medarbejderne foregår i stigende grad via digitale medier, og det stiller krav til nye ledelseskompetencer – virtuel distanceledelse.

Tema: Det grænseløse arbejdsliv

Ledelse pr. mail – den daglige digitale dialog

SKRIBENT TEKNOLOGISK INSTITUT: Katrine Bøgh Brixen seniorkonsulent, cand.mag. i retorik og i gang med Master i IKT og læring v/ Aalborg Universitet

resivneh reslemmetssnerevoU .reksennem mellem go i reg resivneh regnidnæps snem ,mo tnak åp re nam ,gas ned lit .egineu ed mellem tedlohrof lit

Teknologisk Institut, Uddannelse

Den sårbare tillid At være nærværende og skabe tillid står oftest øverst på lederens to doliste, men når den daglige kommunikation foregår bag en skærm, bliver det sværere at opretholde. Det kan synes, som om du gemmer dig bag din Office-pakke, når mails, Excelark og PowerPoint-præsentationer er det primære indtryk, andre får af dig. Med den distance, som det digitale lag lægger mellem dig og dine medarbejdere, mangler muligheden for at lytte og lære. Det kan give en gensidig oplevelse af ”ude af øje – ude af sind”.

Hvad kan du gøre?

Dyrk relationen Hvor godt kender du dine medarbejdere? Har I en relation, der gør, at de frit kan komme med spørgsmål og problemer? Hvis ikke sådan en relation eksisterer, bliver den digitale ledelse endnu sværere. Derfor bør du først og fremmest bruge muligheden for den personlige ansigt til ansigt-kontakt strategisk til at pleje relationerne og opbygge tilliden.

Skab fx en rutine for de personlige møder, så medarbejderne ved, hvornår man kan tage de dialoger, der fungerer bedst personligt.

Når vi ser hinanden sjældnere, bedømmer vi hinanden på den adfærd, vi oplever. Vi ser efter, om der er sammenhæng mellem det, man siger, og det, man gør. Vær derfor ekstra opmærksom på at følge op på de aftaler, du laver, og de ting, du lover.

Afstem forventninger, og læg en plan Som leder får du brug for at træne din digitale kommunikationssituationsfornemmelse. Hvilke kommunikationskanaler dur til hvad? Der findes ikke et sæt gyldne regler, der dikterer den rette måde at udøve digital ledelse på.

Det kommer an på, hvad der passer ind i din organisation, og hvad dine medarbejdere foretrækker og forventer fra dig. Det er en dialog, I må tage i afdelingen, så I er enige om spillereglerne og god takt og tone. Her er nogle spørgsmål, I kan overveje: • • • • •

Hvad er en acceptabel responstid? Et par timer? En dag?

Hvilken sproglig tone har vi? Bruger vi smileys?

Hvilke medier bruges til hvad? Er det fx ok at melde sig syg pr. sms?

Hvilke forventninger har du som leder til dine medarbejdere?

Hvilke forventninger har medarbejderne til dig?

Hvis din digitale ledelse bliver grebet rigtigt an, kan det føre til større fleksibilitet og effektivitet uden at gå på kompromis med de gode relationer. Men det kræver, at du som leder er bevidst om, hvordan du kommunikerer digitalt.

Er du klar til virtuelle kaffepauser og navigation i multimedier?

Ledelse i udvikling

nr. 5 2014

Side 23

PwC

Spørgsmål omkring skat

Spørgsmål

omkring

skat Vi påtænker at etablere en incitamentsordning for medarbejderne i vores virksomhed for at motivere dem og sikre, at der arbejdes mod samme mål. Vi ønsker at tildele medarbejderne aktier som en del af ordningen – skal medarbejderne beskattes af disse aktier og i givet fald hvornår og hvordan?

Dilan Natasya Duvarci Consultant dnd@pwc.dk Tlf: 3945 9471

I en undersøgelse fra PwC og DANDERS & MORE om virksomhedernes brug af sociale medier svarer hele 78 % af de adspurgte HR-chefer, at de anvender de sociale medier i forretningsøjemed.

De sociale medier giver nemlig virksomhederne større mulighed for at have direkte kontakt med kunder, kritikere, tilhængere, leverandører, partnere og konkurrenter end nogensinde før.

Incitamentsordninger anvendes ofte til at motivere medarbejdere til at yde en ekstra indsats i deres arbejde og kan være særdeles værdiskabende for en virksomhed. Vælger virksomheden at tildele medarbejderne aktier, udløser dette imidlertid beskatning for medarbejderen efter de almindelige regler om beskatning af personalegoder.

Udgangspunktet for beskatning af personalegoder er, at godet skal sidestilles med løn. Medarbejdere, der modtager aktier som led i deres ansættelse, beskattes derfor af aktiernes værdi som almindelig lønindkomst.

Aktieløn er B-indkomst, og derfor skal medarbejderne selv sørge for at indbetale skatten.

Tidspunktet for beskatning er det, der med juridisk sprogbrug kaldes for ”retserhvervelses-tidspunktet”, dvs. dér, hvor medarbejderne har opnået en endelig ret til at modtage aktierne.

I nogle tilfælde vil medarbejderne blive anset for at have opnået endelig ret til aktierne, allerede når incitamentsordningen igangsættes, mens der i andre tilfælde først kan siges at være en endelig ret for medarbejderne, efter at ordningen har kørt i en bestemt periode (typisk en 3-årig periode). Det vil fx være i de tilfælde, hvor virksomheden har valgt at knytte såkaldte performancebetingelser til ordningen – dvs. at akti-

Side 24

nr. 5 2014 Ledelse i udvikling

erne først overdrages til medarbejderne, når virksomheden har opnået bestemte økonomiske mål. Her vil medarbejderne først skulle betale skatten på aktierne på det tidspunkt, hvor det konstateres, at performancemålene er opfyldt.

Det ses ofte, at virksomheder i deres aktieprogrammer for medarbejderne indsætter vilkår om, at medarbejderne mister retten til at modtage aktier, hvis de opsiger ansættelsesforholdet, mens ordningen kører. Sådanne betingelser kan have betydning for, hvornår medarbejderne beskattes af aktierne. I tidligere sager har SKAT udtalt, at for aktieordninger, der løber i 3 år (og hvor medarbejderne således skal have opretholdt ansættelsen i en 3-årig periode), vil der først indtræde retserhvervelse efter den 3-årige periodes udløb.

Senest har SKAT dog i et bindende svar i juli i år fastslået, at en ansættelsesbetingelse på under 3 år også kan medføre udskydelse af beskatningstidspunktet.

Sagen vedrørte et aktieopsparingsprogram, hvor situationen var, at medarbejderne købte aktier i virksomheden for en del af deres løn mod senere at modtage yderligere aktier i selskabet. Det afgørende var ifølge SKATs praksis, hvorvidt der i ordningen gjaldt betingelser, som medførte en reel usikkerhed om, hvorvidt medarbejderne ville modtage aktierne.

Fra et skattemæssigt synspunkt kan performance- og ansættelsesbetingelser derfor være fordelagtige for medarbejderne, da de ofte kan være med til at udskyde beskatningstidspunktet.

Derved kan man, afhængigt af de konkrete betingelser, opnå, at beskatningen udskydes til et tidspunkt, hvor medarbejderne reelt modtager aktierne og bliver i stand til at realisere en gevinst.

Stimuler trivsel, og forebyg stress – med profilværktøjer fra Garuda Giv din organisation et fælles sprog. Og få værktøjer til at sikre at hver medarbejder sidder med de rette opgaver og ansvarsområder, i et sundt og stressfrit arbejdsmiljø.

En personprofil fra Garuda er aldrig et mål i sig selv. Derimod bidrager vores profilværktøjer til at skabe en kvalificeret dialog om menneskelige ressourcer og faglige kompetencer. Så du kan udvikle og styrke din organisation i fællesskab med menneskene omkring dig.

Se mere på garuda.dk

Garuda er Skandinaviens største udbyder af egne samtaleværktøjer. Siden 1982 har Garuda udviklet profilog dialogværktøjer som kvalificerer HR-processer, på et solidt videnskabeligt grundlag og på baggrund af et værdisæt om at skabe balance mellem mennesker.

GARUDA AS | VOLDBJERGVEJ 14, 2. SAL, 8240 RISSKOV | WWW.GARUDA.DK | GARUDA@GARUDA.DK | 8746 8600

Anbefalet af:

5

I denne artikelserie New ways of working tager vi et praksisorienteret kig på, hvad hjerneforskning betyder for moderne ledelse. Forvent indsigter om, hvad lykke, sport, meditation, mad, søvn, musik og dine omgivelser egentligt betyder for din performance og effektivitet.

God læselyst 

Daily Brain Hacks Vi går alle med en eller anden forestilling om, hvem vi hver især er som person – eller nærmere – hvem vi tror, vi er. Egentlig kunne man sige, at vi alle er produkter af forskellige indflydelser fra omverdenen. Jo længere vi går med den samme forestilling om, hvem vi er, jo sværere kan det være at ændre den.

Det hele handler om vaner, og om at vores hjerne – ligesom en computer – kan hackes! Og så endda på den gode måde. Vi kan nemlig, gennem forskellige øvelser, hacke vores hjerne til at tænke mere positivt, til lige at yde det ekstra og til meget andet.

Det lyder måske som lidt af en hypnose, og er det på sin vis også. Dog er det uden en hypnotisør, der tæller ned fra 10, så man efterfølgende falder i søvn. Sofaen slipper man ikke helt for – da det at tage en powernap i løbet af en lang dag faktisk er på listen over nogle af de ting, der kan gøre dig mere glad og give dig fornyet energi!

Chris MacDonald har forsket i, om powernaps egentlig kan svare sig, eller om det bare er opreklameret at tage en middagslur. Som det er i dag, ligger det i vores menneskelige døgnrytme, at vi sover én gang i døgnet. Og selvom det lyder rimelig banalt, er det sjovt at tænke over. Over 85 % af klodens pattedyr har nemlig søvnrytmer, der er delt op i flere stræk. Vi ved endnu ikke med sikkerhed, om vi mennesker er bygget til naturligt at skulle sove én gang i døgnet. Børn og ældre sover f.eks. ofte middagslure – det samme gør man også i andre kulturer. Så hvem ved, måske er vi i virkeligheden bygget til at skulle tage en lur midt på dagen?

Side 26

nr. 5 2014 Ledelse i udvikling

Det hele handler om, hvornår på dagen man tager en lur. Det fungerer sådan, at jo længere tid, der går mellem vores sidste fyldestgørende søvn, jo kraftigere træthedssignaler sender hjernen, det som kaldes søvnpres. Når vi står op om morgenen begynder dette søvnpres at stige, og det fortsætter med at stige, indtil næste gang vi for sovet.

De fleste kender det at blive trætte om eftermiddagen, men så at live op igen hen mod aftenen. Det skyldes vores biologiske ur i hjernen, der sender ’vågenhedssignaler’ sent på eftermiddagen. Disse signaler modvirker altså vores søvnpres!

Nu kan man så spørge sig selv, om det overhovedet hjælper at tage sådan en lur. Det spørgsmål har NASA forsøgt at besvare i en række eksperimenter. Et af eksperimenterne blev ledet af søvnforskeren David Dinges, som er professor ved University of Pennsylvania. Studierne viste, at piloter, der fik en lur på 26 minutter (imens en co-pilot overtog styringen) vågnede op og viste 34 % stigning i deres overall performance og 54 % stigning i deres årvågenhed! Der er vidst ikke andet at sige til det end godnat og god powernap!

Inden der bliver serveret en lang liste over brain-hacks-øvelser, er det godt lige at huske på, hvor vigtigt og givende det er at have en glad hjerne. Hvis man hver dag tænker over at smile lidt mere, og forsøger at undgå negative tanker, får man mere ud af brain-hacks-øvelserne – og selvfølgelig sin dag.

Vi ved, at en glad hjerne performer langt bedre end en negativ hjerne, det viser Harvard Ph.D.en Shawn Achors studier. Han fortæller, at efter at have observeret hjerner i realtid i fMRI-scannere, kan man se, hvordan det mentale fokus fysisk flyttes i hjernen, når den er negativ, og dermed bruger den båndbredde, der ellers vil være tilgængelig for den forre-

new ways of working

Daily Brain Hacks

bud på, hvordan du kan ’tvinge’ din hjerne til at være mere fokuseret og kreativ ved at lytte til udvalgt musik, der har 60 BPM (beats per minute). 60 slag i minuttet er nemlig et magisk tal for kroppen – det er vores hvilepuls og den rytme, der får os til at slappe af.

L ouise O pprud J akobsen , Lab Agent, Innovation Lab A/S

ste del af hjernen, frontallappen, som hjælper os med at træffe beslutninger. Er man derimod glad, befinder hjernen sig i et helt andet stadie, end når den er negativ – hvor den ”mentale båndbredde” er tilgængelig for de dele af hjernen, som lader os befinde os i tilstande af kreativitet, innovationsevne, effektivitet og high performance.

Og nu til øvelserne!

Vi starter med at kigge lidt på øvelser til hukommelsen. Hjerneforskning og digital hukommelsestræning er nemlig en sprængfarlig ny cocktail, når det gælder om at få sin hukommelse hvæsset til hidtil usete skarpheder. Sider som Memrise.com og Cerego.com er to enormt spændende bud på, hvordan du kan digitalisere hukommelsestræningen og blive en huske-atlet!

Opret en profil, og lad en algoritme gøre al arbejdet med at huske, hvornår du skal træne din hukommelse igen inden for dine udvalgte områder – det er nemt, sjovt og gratis!

Fra hukommelse til musik. Din yndlingsmusik har nemlig en positiv effekt på din både din hukommelse, IQ og koncentration.

Engelsk forskning påviser, at hjerterytmen følges med rytmen i musik – hurtig musik får dit hjerte til at slå hurtigere, og langsom musik får det til at slå langsommere. Lydniveauet har også en vigtig rolle; 50 decibel er godt for ro og detaljeorientering, 70 decibel (cafeniveau) er optimalt for kreativitet, hvorimod 85 decibel forstyrrer kreativiteten og detaljeorienteringen. Musik rammer hjernens område for latter og nydelse – og med vores viden fra lykke- og hjerneforskning, så er det faktisk fantastiske nyheder for vores kreativitet og produktivitet. Så med den rette musik kan vi faktisk hacke vores hjerner i den ene eller anden bane.

Siden Focusatwill.com er et spændende

I Ledelse i Udvikling nr. 4 listede vi nogle gode øvelser til, hvordan man bliver mere glad. Disse øvelser kan også bruges som daglige brainhacks, så i skal ikke snydes for lige at få et par af dem igen – gode råd kan man nemlig ikke få for mange af.

gode råd ...

•

Træn! Dyrk 30 min. sport 3 gange om ugen – Tal Ben Shahar siger, at det skulle give den samme hjernekemiske lykkeeffekt som et antidepressiv!

•

Mynte gør dig mere fokuseret og frisk. Brug det i te, i vand, i maden eller som olie for at give din hjerne et boost.

•

Vil du gerne have en højere IQ, bedre indlæring og mindre migræne? Så tag fiskeolie hver dag!

•

Skriv ned, hvad der gør dig glad, hver dag – det hjælper med at træne din hjerne i at tænke positivt. Neuroforskere fortæller, at denne metode er en af de letteste til hurtige resultater.

•

Når du gør noget godt for andre, så få du hjernekemisk selv den største gevinst! Mon der er en kollega, der fortjener en god kop kaffe eller lidt hjælp i dag?

Vi ved, at mennesket udfører ca. 250 vaner hver eneste dag – det har det danske brand-ikon Martin Lindstrøm været med til at fastlægge. Alt fra hvordan du lægger dig til at sove, til hvilken hånd du spiser morgenmaden med, og hvor du tænder lyset osv. Så hvorfor ikke gøre et par af brain-hacks-øvelserne til daglige vaner? God hjerne-træning!

Ledelse i udvikling

nr. 5 2014

Side 27

lederudfordringer

jens moberg

En velsignelse i

forklædning?

Da vi var børn var der for vores forældre en klar adskillelse mellem arbejdsliv og privatliv. Det var transporten fra arbejde til hjem. Når man forlod arbejdet, så havde man lukket arkivskabet, ringbindene var sat på plads, og skrivebordet ryddet. Dagens arbejde var gjort, nu var det hjemad. Det kunne være tidligt eller sent, men nu var dagens dont overstået. Under transporten gik tankerne fra arbejdspladsens opgaver til, hvad der skulle ske, når man kom hjem. Måske var der tid til at læse avis eller en bog, hvis transporten foregik med bus eller tog. I vores forældres tid kunne man i bilen ikke snakke i telefon – så her kunne man høre radio eller lade tankerne vandre.

Nu er der jo nok en vis ”romantisering” i ovenstående.

Helt så skønt var det måske ikke. Måske tog man dokumenter, som skulle læses, med hjem. Måske var der en frustration over, at man ikke havde nået alt og var dermed nødt til at møde meget tidligt næste morgen. Måske havde man været nødt til at blive på kontoret og dermed ikke kunnet deltage i et forældremøde på skolen.

Det er jo pragtfuldt, at dagens teknologi giver os mulighed for at arbejde der, hvor vi er. At vi ikke skal være bundet af fysiske rammer. Det giver os livskvalitet at kunne prioritere forældremødet, fordi vi kan afslutte og sende den vigtige rapport hjemmefra, når forældremødet er vel overstået. Det gør os effektive, når vi kan klare nødvendige telefonsamtaler i bilen under transport. Mange af os har sågar booket telefonmøder i kalenderen til de perioder, hvor vi sidder i bilen. Vi undgår at ”spilde” tid.

Men er dette en ”blessing in disguise” – en velsignelse i forklædning?

Det kan det godt være! De af os, som har børn, kender behovet for at sætte grænser for vores børn. Hvis du ikke selv har børn, så har du nok set forældre, som ikke satte grænser for deres børn. Men er vi selv gode nok til at sætte grænser for vores eget arbejdsliv? Risikoen er jo, at vi altid er ”on”. Vi elsker vores PC, som altid er ”on”. Skærmen slukker godt nok engang imellem, men processoren er hele tiden tændt. Den snurrer lydløst i baggrunden. Et let tryk på musen tænder skærmen, og med et millisekunds responstid er den klar igen. Er vi ved

Side 28

nr. 5 2014 Ledelse i udvikling

at blive lige sådan? Vi er hele tiden ”on”, processoren snurrer konstant, og en enkelt impuls, så er vi klar!

Vi fortæller vores børn: ”Med muligheder følger ansvar”.

Tager vi ansvaret for vores arbejdsliv? Tager vi ansvar for den del af livet, som er ikke er arbejdsliv?

Jeg synes det er svært! Og som storbruger af laptops, tablets og smartphones er det ikke blevet nemmere. En god ven sagde til mig for nylig: ”Har du læst Forbandede yngel? Fantastisk bog, jeg læste den på vej til New York.

Du, som rejser meget, må da få læst mange bøger?” Jeg svarede, at jeg aldrig læste bøger, når jeg fløj. Jeg brugte altid tiden til at komme til bunds i mine e-mails, at få svaret på alle de mails, som allerede havde ligget for længe og ventet på svar. Jeg er også medlem af klubben, som booker telefonmøder til under transport. Når jeg er i en lufthavn og har ventetid, så leder jeg efter en god plads.

Det er en plads, hvor der er en stikkontakt, så jeg kan recharge min laptop, mens jeg arbejder med den. Noget af det første, jeg gør om morgenen, er at tjekke, hvilke mails der er kommet ind i løbet af natten.

Er det godt? Er det skidt? Det er der nok ikke noget entydigt svar på. Jeg vil jo sige, at det er bedre, at jeg får klaret mine mails, når jeg er ”on the road”. Ellers skal jeg jo gøre det, når jeg kommer hjem. Nogle vil måske sige, at dette er et sølle forsvar imod det faktum, at jeg er arbejdsnarkoman. Og det er der nok en flig af sandhed i.

Jeg læste for nogle år siden om en videnskabelig analyse af sammenligning af ”over eating” og arbejdsnarkomani.

Kort fortalt var historien, at vi, når vi spiser søde og fede sager, får et kick lykkehormon, da vores krop frigør et ”lykkehormon”, når vi spiser noget, som er sødt eller fedt. Årsagen til dette skal findes i en fjern fortid, hvor Homo sapiens havde svært ved at få adgang til sukker og fedt.

I vores dages findes det i rig overflod. Hvis vi derfor ikke sætter grænser for vores indtag af fedt og sukker, så vil vi blive overvægtige – og sukker og fedtafhængige.

Analysen drog så en parallel til arbejdsnarkomani. Når vi arbejder hårdt, så frigiver kroppen kortison, som er

lederudfordringer

jens moberg

Teknologien gør det lettere at være arbejdsnarkoman. Men det er ikke teknologiens skyld, at vi er det.

Det er vores ansvar.

Jens Moberg Indehaver af Leadership Institute og bestyrelsesformand for bl.a.

Grundfos og PostNord samt forfatter af flere ledelsesbøger. et stresshormon. Dette kan vi også blive afhængige af.

Således at hvis det mangler, vil vi føle en ubalance i kroppen, noget mangler. Kender du følgende scenarie: Du har haft en benhård uge, du har knoklet. Fredag kom du sent hjem, men du nåede alligevel at hygge dig med familien. Lørdag morgen sov I længe, hyggede jer ved morgenbordet. Men så – lørdag formiddag, føler du pludselig en vis utro i kroppen, du får en trang til lige at tjekke dine e-mails, for at se om der er noget, som haster. Det gør du – og dermed får du en skud kortison, og der er atter balance i kroppen. Kan du genkende dette? Jeg ved, at jeg kan. Jeg har aldrig fået diskuteret med en læge, om ovenstående analyse holder ud fra et videnskabeligt synspunkt. Men det er jo heller ikke så vigtigt, hvis man kan genkende sig selv i scenariet. Så er det vigtige jo nok snarere at overveje, om man vil gøre noget ved det.

Teknologien gør det lettere at være arbejdsnarkoman.

Men det er ikke teknologiens skyld, at vi er det. Det er vores ansvar. Jeg erkender, at jeg er arbejdsnarkoman.

Du har sikkert set de små annoncer, hvor Ole Michelsen udtaler: ”Jeg er en ædru alkoholiker”. Jeg prøver at være en ”ædru arbejdsnarkoman”. Jeg holder af at arbejde meget. Jeg holder af at være med til at skabe resultater.

I vores job kræver det ofte, at vi arbejder meget for at nå de mål, som vi har sat os. Der er ikke noget galt i at arbejde meget! Hvor meget er selvsagt individuelt – det svinger meget fra person til person, hvor meget arbejde, der er for meget.

Men vi må ikke bruge teknologien som undskyldning for ikke at tage ansvar for at sætte grænser for vores arbejdsliv.

Husk

at der er en sluk knap på mobilen – eller sæt den på lydløs, når du er hjemme.

En ringende mobil vil afbryde enhver dyb samtale eller dit nærvær med dine børn. Der kan selvsagt være tilfælde, hvor du venter en vigtig samtale og derfor må have den ”på”. Men prøv at gør det til undtagelsen.

Husk

at booke tid i din kalender til at få ordnet e-mails. Husk, at selv ikke mails fra din chef behøver at blive besvaret indenfor 30 minutter.

Sørg

for at bruge teknologien, men lad ikke teknologien forbruge dig!

Et rigt arbejdsliv er vigtigt, det kræver ofte mange timer.

At have et arbejde, der er krævende, udfordrende og udviklende, er en stor glæde, men lad ikke arbejdet forbruge dig. Jeg tror ikke på at der findes enkle måder at håndtere dette på, men jeg er fuldstændig overbevidst om, at bevidsthed om disse udfordringer er en nødvendighed. Så vær bevidst – og sæt de grænser, der er rigtige for dig.

Ledelse i udvikling

nr. 5 2014

Side 29

Sep pension

spørgsmål/svar

Tjen 200.000 kr. på at spare tidligt op til pension Det er ikke bare et salgstrick, når pensionsbranchen opfordrer kunderne til at komme i gang med at spare op til pensionen i en ung alder. Går du efter at spare 1 million kr. op, kan du spare flere hundrede tusinde kroner på at starte opsparingen som 35-årig i stedet for som 50-årig. Det handler om renters rente eller den ”gratis” gevinst, du får ud af have længst mulig horisont på din opsparing.

Frank Pedersen Afdelingsdirektør SEB Pension Tlf. 33 28 28 28 fpe@sebpension.dk

Målet er 1 million kr.

En 35-årig kunde, som går efter 1 million kr. i opsparing ved pensionering som 67-årig skal i 32 år lægge 15.335 kr. til side om året. Det giver en samlet indbetaling på 490.726 kr. – langt fra den ønskede million.

Men undervejs i de mere end 30 års opsparing har renterne arbejdet for kunden og samlet set genereret et beløb på 509.274 kr.

Starter du derimod med samme målsætning som 50-årig, har du 17 år til at nå den ønskede million. For at

Kundens alder Antal år ved opsparingens at spare op

komme i mål skal kunden i dette tilfælde lægge 40.576 kr. i årlig indbetaling. Det løber op i 689.784 kr. – resten af den million kr. kommer fra renter i opsparingsperioden på 310.216 kr.

Jo tidligere, jo større fordel Det interessante er at sammenligne den del af den million kr., som kunden selv har skullet skaffe. Som 35-årig kan man nøjes med selv at lægge ca. 490.000 kr. Venter man 15 år, undgår man selvfølgelig at skulle bruge af sit rådighedsbeløb til pensionsopsparing, i perioden fra man er 35 til 50 år, men samlet set ender det med at blive en dårligere forretning for kunden.

For at nå 1 million kr. på pensionskontoen, skal den 50-årige kunde selv skaffe de 690.000 kr. af dem – 200.000 mere, end hvis opsparingen var blevet skudt i gang 15 år tidligere. ”Kan du på nogen måde undvære pengene, så begynd at lægge til side til pension som ung. Det er en besparelse for dig, og du vænner dig samtidig til at bruge en bid af din løn på pensionsopsparing. Det sidste bliver sværere, jo senere du starter, for man vænner sig til at få udbetalt en høj løn hver måned,” siger Frank Pedersen, afdelingsdirektør i SEB Pension. Og har man midlerne til det, så bliver fordelen ved tidlig opsparing bare større, hvis du starter som 25-årig, som vist i tabellen her:

Årlig indbetaling

Samlet egen indbetaling

Optjent rente

start

Side 30

25 år

42 år

9.173 kr.

385.277 kr.

614.723 kr.

35 år

32 år

15.335 kr.

490.726 kr.

509.274 kr.

50 år

17 år

40.576 kr.

689.784 kr.

310.216 kr.

nr. 5 2014 Ledelse i udvikling

STRATEGISK FORANDRING LØFT HR IND I FORRETNINGEN OG BLIV EN STRATEGISK MEDSPILLER Workz er et forandringsbureau. Vi hjælper vores kunder med at komme i mål med deres strategi.

Vi samarbejder med HR om at løfte organisationer og ledelse, så de kan gennemføre de mange forandringer, der kræves. En del af dette samarbejde indebærer, at vi certificerer HR i at bruge vores værktøjer til at strukturere arbejdet med forandringer og understøtte læring.

Igennem mere end 10 år har vi hjulpet større danske og internationale virksomheder med deres forandringer.

Mere end 10.000 ledere er blevet bedre forandringsledere eller mere effektive til at implementere strategi — godt hjulpet af de mange HR-professionelle vi har certificeret gennem årene.

+45 88 88 82 50

Kronprinsessegade 20 st.

contact@workz.dk

DK - 1306 København K

www.workz.dk

Denmark

Vores værktøjer er fysiske og indeholder altid et spilelement. De inviterer til handling, aktiverer og involverer deltagerne i læring og beslutningstagning samt etablerer et fælles sprog om forandring i organisationen.

Med vores gennemtestede koncepter klæder vi HR på til at gå forrest i forandringer.

Læs mere om os på vores hjemmeside: www.workz.dk

6 strategier til succes unden afsavn

en ny tankegang

en ny tankegang Vores tanker er kraftfulde. Hvis du tror, du kan nå et mål, har du sikkert ret.

Hvis du omvendt tænker, at du ikke kan – nå ja, så har du også ret.

Hvis du kan drømme det, kan du også gøre det - Walt Disney

For at opnå det dobbelte optimum, vi beskriver i bogens indledning, er det, vi tænker på daglig basis, altafgørende. Vi er nødt til at holde op med at tænke bange og begrænsende tanker. Frygt for at gå glip af noget, frygt for ikke at være gode nok. Det eneste, den slags bekymringer gør, er at dræne vores energi. I stedet for skal vi begynde at vise alt det gode, der sker omkring os, mere opmærksomhed. Vi skal indrette vores liv, så vi får flest muligt 'flow'-oplevelser, og vi skal ændre den måde, vi tænker på selvdisciplin på. Vi skal ultimativt tro på, at vi kan få det hele: balance og succes. I denne sidste artikel præsenteres et ud af ti råd til, hvordan du optimerer din tankegang til forbedring af livskvaliteten.

Livskvalitetsråd nr. 10: Start med at sørge for, at du selv har det godt HUSK, AT DER ALTID ER EN VEJ FREMAD "I dag er vores flyvehøjde 10 kilometer. Sørg for, at din bagage er forsvarligt placeret i rummet over dit sæde."

Jeg sad på midtersædet og prøvede diskret at erobre lidt af den attraktive plads på armlænene.

Flyet var et Air Canada-fly på vej fra London til Toronto, og jeg hørte stewardessen gennemgå den sædvanlige sikkerhedsrutine: "I tilfælde af en nødsituation vil der automatisk falde en iltmaske ned fra panelet foran dig. Hvis du rejser med et barn, skal du først selv tage din egen maske på, før du hjælper barnet og andre."

De ord havde jeg hørt mange gange tidligere, men i dag lød de af en eller anden grund anderledes. I dag havde de en ny mening.

Selve instruktionen er enkel nok. Men i en paniksituation kan du være sikker på, at selv mange kvikke og velmenende mennesker ville glemme den.

De ville rent instinktivt først hjælpe deres barn. I kampens hede ville mange glemme at hjælpe sig selv og dermed i realiteten udsætte barnet for ekstra fare.

Pointen er helt klar og gælder i lige så høj grad i forretningslivet og i livet generelt, som den gør i

Side 32

et Boeing 747-fly. Ligesom vi bedre kan hjælpe vores barn, hvis vi har vores egen iltmaske på og ikke gisper efter luft, er vi også bedre i stand til at hjælpe vores virksomhed og vores omgivelser, når vi først har taget hånd om selv.

Der er alt for mange iværksættere og ledere, der brænder deres lys i begge ender, lader hjernen køre med arbejde næsten al deres vågne tid, og dermed kommer til at forsømme sig selv. De slækker på omsorgen for sig selv, indtil den er så langt nede på prioritetslisten, at den ender med at blive strøget definitivt.

Hvor mange gange har vi sprunget morgenmaden over, så vi kan holde trit med vores indbakke, eller aflyst basketball med vennerne for at blive færdige på kontoret eller gået glip af at se vores barn lege, fordi vores møde trak ud?

Det bliver ofte anset for prisværdigt, hvis vi prøver at presse vores grænser og arbejde nonstop. Det er en

nr. 5 2014 Ledelse i udvikling

holdning, der ligger til grund, at vi kan arbejde 100 % effektivt i stort set ubegrænset tid. Men det kan vi ikke. Vi er mennesker, ikke maskiner – og selv maskiner kræver vedligeholdelse og ”nede-tid”.

Henry Ford forstod dette allerede i 1914, hvor han kom med en bekendtgørelse, der sendte chokbølger gennem erhvervslivet: Han opfordrede til en kortere arbejdsuge i sin branche.

I dag begynder selv traditionelle fagområder som lægebranchen omsider at sætte spørgsmålstegn ved deres etablerede antagelser, efterhånden som der kommer flere og flere beviser på, at 16 timers vagter ikke er godt for hverken patient eller læge. Luftfartsbranchen følger trop.

I 2012 bekendtgjorde EU sin hensigt om at begrænse piloternes tilladte daglige arbejdstid på basis af undersøgelser, der viste, at træthed er skyld i en femtedel af alle større flykatastrofer.

Vi ved efterhånden alle sammen, at det er vigtigt at drage omsorg for os selv, men pointen her er, at det er det første vi skal gøre. Det er ikke en egoistisk strategi. Tværtimod sætter det os i stand til at fungere så effektivt som overhovedet muligt, når vi opbygger vores virksomhed, vores liv og vores evne til at være der for andre.

Jordan Milne

Vi hører det overalt; succes kræver afsavn.

Du kan ikke få det hele. Hvis du vil have succes, må du hellere forberede dig på at betale en høj pris.

Når vi undlader at tage vores egen iltmaske på først, sker der hurtigt det, at vi bliver mindre end den bedste udgave af os selv. Måske får vi sværere ved at fokusere. Eller vi bliver irriterede på kunder, kolleger eller måske endda familiemedlemmer. Selv noget så enkelt som at finde to ens sokker kan, hvis vi kommer langt ud, føles som en uoverstigelig opgave. Hvis vi forsømmer os selv, gør det ikke alene vores liv ubehageligt, det er også skadeligt for vores forretning og for vores omgivelser.

Men hvad nu, hvis det kan gøres anderledes?

Hvad nu, hvis der er en måde at vinde på i forretningslivet, uden at du er nødt til at tabe på alle andre områder af dit liv?

Med din egen "iltmaske" på er du langt bedre rustet til i alle situationer at agere med klarsyn, overskud og kreativitet.

Vi ved, det er farligt at træffe beslutninger, når vi ikke er på toppen. Alligevel går vi ofte på arbejde i træt eller sulten tilstand og tror, vi kan tackle store udfordringer. I mange kredse betragtes det som beundringsværdigt at presse sig selv til at arbejde hårdere og længere, end hvad der føles godt i krop og sjæl.

Men i virkeligheden er det arbejde, der udføres i en sådan tilstand meget ofte ineffektivt og nogle gange endda yderst risikabelt. Hvorfor så acceptere det?

Næste gang, du er udkørt og står over for at skulle træffe en vigtig beslutning, så prøv at have denne holdning: "Det her er en virkelig vigtig beslutning, så jeg vil tage en lur og beslutte mig bagefter." Eller gå en lang tur før et vigtigt møde. Måske tror folk, du er skør, men de skifter mening, når de oplever kvaliteten af det arbejde, du udfører, og klarsynet i de beslutninger, du tager.

Så hvad er din iltmaske? Hvad skal du gøre for at blive ved med at have det godt og arbejde effektivt?

Måske er det noget relativt konventionelt som for eksempel at motionere eller tage en lur. Under Anden Verdenskrig tog Winston Churchill altid en lur på

Artikelserie om succes uden afsavn

Martin Bjergegaard

en times tid først på eftermiddagen. Som han skrev i første bind af sine erindringer The Gathering Storm: "Naturen har ikke haft til hensigt, at mennesker skal arbejde fra otte om morgenen til midnat uden at kunne forfriske sig med en glemslens søvn, der, selv om den måske kun varer 20 minutter, er tilstrækkelig til at forny alle vitale kræfter."

Eller måske er din iltmaske noget mere specielt. Mange succesrige iværksættere og ledere har opdaget deres egne individuelle iltmasker – den særlige ting, der giver næring til deres krop og sind og holder deres tanker friske. Det kan være noget, der skaber fokus eller ro, eller omvendt måske i stedet noget, der begejstrer og får adrenalinen til at pumpe hurtigere. Det kan endda være at tage karbad to gange om dagen, ligesom Jake Nickell fra Threadless.com.

Find din iltmaske. Tag den på først. Gør det hver dag.

Og gå så ud for at erobre verden.

Det var et spørgsmål, der sendte to passionerede iværksættere, Martin og Jordan, rundt i verden for at lede efter en ny slags rollemodeller; dem, der i deres eget liv har opdaget en metode til at gøre op med det ældgamle kompromis.

Bogen Succes uden afsavn er den destillerede essens af det, Martin og Jordan lærte ved at tale med disse ekstremt succesrige, men samtidig balancerede iværksættere og erhvervsledere, samt af Martins egne erfaringer som medstifter af den markante "virksomhedsfabrik" Rainmaking.

Bogen ruster dig til at vælge succesen uden at lide afsavn. Seks af bogens strategier bliver præsenteret på skift i Ledelse i Udvikling i 2014.

Forfattere Martin Bjergegaard, iværksætter og forfatter Jordan Milne, canadisk iværksætter og forfatter

lederportræt

rejsen mod milliarden

Rejsen mod milliarden Hun er tidligere konkurrencesvømmer, bor i moderne kollektiv og ynder at afslutte personalemøderne med kampråb. Mød kvinden, der skal gøre den danske rejsesøgemaskine momondo til en global milliardforretning.

Marie Korsgaard Communication Manager DANSK HR

I hjertet af København kun et stenkast fra Storkespringvandet arbejder mere end 100 mennesker fra 30 forskellige lande på at indfri en ambitiøs målsætning. Om to år skal den danske rejsesøgemaskine momondo nå en omsætning på intet mindre end en milliard kroner. Kvinden, der skal stå i spidsen for at realisere dette, hedder Pia Vemmelund, og siden 2012 har hun været Managing Director for den danske eksportsucces, der lige nu befinder sig på 29 markeder globalt. ”Vi har lagt en plan, hvor vi skal fordoble omsætningen hvert år frem til 2016, så vi når milliarden. Vi har et fantastisk stærkt team af kompetente mennesker, er i en industri med meget store vækstrater, og så har vi et produkt, brugerne kan lide. Derfor er det naturligt at være ambitiøse,” forklarer Pia Vemmelund.

Side 34

Fra SAS til vækstvirksomheden momondo Pia Vemmelund kom til momondo i 2007 efter næsten 20 år hos SAS, hvor hun havde forskellige stillinger i den kommercielle afdeling. Hun havde behov for luftforandring, og da muligheden for at blive en del af en ung vækstvirksomhed med store drømme og ambitioner opstod, greb hun den uden nogensinde at kigge tilbage. ”Det var en stor omvæltning at gå fra et stort luftfartselskab til et lille techstartup præget af optimisme og iværksætterdrømme. Jeg trængte til at prøve noget helt nyt, og jeg kunne fornemme, at der var et kæmpestort potentiale i momondo,” fortæller Pia Vemmelund og fortsætter: ”I starten var vi kun 10-12 mand, men her små syv år senere er vi vokset til 100, og den unikke momondo-kultur og iværksætterånd lever i bedste velgående.”

Opkøb med globale visioner 2011 bliver et afgørende år for både momondo og Pia Vemmelund. Den engelske rejsekoncern Cheapflights Media køber momondo og ændrer sit navn til Momondo Group. Opkøbet betyder ny kapital og ny vækststrategi.

Kravet fra de nye ejere er international ekspansion i ekspresfart på et meget konkurrencepræget marked, og i 2012 udnævnes Pia Vemmelund til Managing Director for momondo. Dermed får hun til opgave at gøre momondo til en global spiller på markedet for rejsesøgning. ”Jeg stod lige pludselig over for en af de mest spændende udfordringer i mit arbejdsliv. Jeg vidste, at hvis projektet skulle lykkes, var det afgørende, at jeg fra starten var i stand til at inspirere og motivere teamet, så de tog ejerskab på strategien og projektet om at ’sælge’ momondo til resten af verden,” fortæller Pia Vemmelund. ”Som leder er ens adfærd smittende, så man skal smøge ærmerne op, skrue energiniveauet i vejret og udvise begejstring over teamets performance og potentiale. Det handler om teamwork og om at fejre successerne undervejs i processen. Tro flytter bjerge, og tro og vilje skal der til for at lykkes,” uddyber Pia Vemmelund.

Walk the talk-ledelsesstil Pia Vemmelund beskriver sin ledelsesstil som handlingsorienteret. Hun viser medarbejderne vejen ved at gå forrest, og hun stiller høje krav til sig selv og teamet: ”Som leder mener jeg, at en af de vigtigste opgaver er at få så meget som muligt ud af hver enkelt medarbejder. I min verden handler det om, at man som leder er dygtig til at ”walk the talk” og handle i overensstemmelse med virksomhedens strategi og målsætninger. Det handler i høj grad om at vise vejen, så teamet ved, hvor de skal bevæge sig hen,” siger Pia Vemmelund.

Inspiration fra sportens verden Pia Vemmelund har en fortid som konkurrencesvømmer, og selvom det kapitel er overstået, så holder hun sig aktiv ved at cykle, løbe, dyrke fitness samt stå på ski og vandski. Konkurrencegenet er en del af hendes DNA, og hun går efter at blive nummer et hver gang – uanset om det er i et spil kort i hjemmet, eller det handler om at vinde markedsandele fra en konkurrent.

nr. 5 2014 Ledelse i udvikling

”Jeg er meget inspireret af sportens verden og den måde, man formår at skabe ekstraordinære resultater på. Det afspejler måden, jeg leder og ikke mindst motiverer andre på. Tag for eksempel vores månedlige fællesmøder. Her skaber vi sammenhold og begejstring med kampråb. Det har jeg taget til mig efter et foredrag med den tidligere eliteroer Arne Nielsson.”

For Pia Vemmelund er frie rammer og personligt ansvar centrale begreber, hvis man skal skabe en vinderkultur blandt sine medarbejdere. ”Jeg forventer, at alle yder deres bedste, og der er naturligvis plads til eksperimenter og skæve ideer, men jeg bliver meget træt, hvis vi begår den samme fejl to gange.”

Som leder er ens adfærd smittende, så man skal smøge ærmerne op, skrue energiniveauet i vejret og udvise begejstring over teamets performance og potentiale

Ledelse i udvikling

Pia Vemmelund Managing Director momondo

nr. 5 2014

Side 35

lederportræt

rejsen mod milliarden

Vi er en stor familie Efter mange år som leder har Pia Vemmelund oplevet lidt af hvert. Det står dog helt klart for hende, at hvis man vil have succes som leder, skal man lykkes gennem medarbejderne. Derfor handler det om at sætte et stærkt og komplementerende team, hvor man finder det bedste frem i alle. ”Vi er som en stor familie, der er der for hinanden. Vi er passionerede, fordi vi har en stærk fælles vision, som handler om meget mere end at tjene penge. Lige fra starten er vi gået mod strømmen, fordi vi vil åbne verden ved at gøre rejsemarkedet mere gennemskueligt.” ”At åbne verden handler i høj grad også om at inspirere og vise vej til nye spændende destinationer og oplevelser. Derfor lægger jeg stor vægt på, at vores statement ”Stay Curious” ikke bare er en afslutning på en reklamefilm, men er selve kernen i vores kultur og den enkelte medarbejder. Vi skal være nysgerrige hver eneste dag. For det er vejen til at være på forkant. Det er ikke nok at have fagligt kompetente medarbejdere. For momondo er personligheden også afgørende for at sikre den ”gode” energi i teamet og for at fastholde iværksætterkulturen,” fortæller Pia.

Om Pia Vemmelund Pia kom til momondo i 2007 som Commercial Manager med ansvar for salg, online markedsføring, finans og administration. Hun blev forfremmet til Managing Director i 2012 og blev medlem af bestyrelsen i 2013. Pia har siden 2012 desuden siddet i bestyrelsen for Bownty! Pia har over 25 års erfaring fra rejsebranchen, hvor hun bl.a. har tilbragt 19 år hos det skandinaviske luftfartsselskab SAS i en række forskellige roller, herunder som Director of Commercial Intelligence & Sales Support. Privat bor Pia i Greve med sin mand Per og deres to teenagebørn. Hun er tidligere konkurrencesvømmer, speedbådsejer og skiløber. Og så bor hun dør om dør med to gamle folkeskolekammerater og deres familier i det, hun karakteriserer som ”et moderne kollektiv”, hvor de tre familier spiser sammen ugentligt samt deler fritidsinteresser.

Love, action & courage Ifølge Pia Vemmelund er klar kommunikation af mål og mission desuden afgørende for, at teamet ved, hvor de skal bevæge sig hen. ”Vi har tre værdier, som jeg er utrolig glad for. Love, action & courage: Der er virkelig noget at leve op til – ikke mindst som leder. Som leder skal man ofte tage mange beslutninger, og det er især vigtigt at turde tage de beslutninger, der ikke nødvendigvis er lette og populære. ”Nobody is perfect”, og det gælder også den, der står i spidsen for teamet. Det er vigtigt at lytte til teamet, lære af dem og erkende, at man også kan tage fejl – så undgår man også at gentage dem. For det er der på ingen måde plads til på rejsen mod milliarden,” afslutter Pia Vemmelund med et smil.

Side 36

Pia Vemmelunds

1

bedste råd:

Gå forrest Frie rammer og personligt ansvar er centrale begreber, hvis man skal skabe en vinderkultur blandt sine medarbejdere. Men det kræver, at du som leder er passioneret, går forrest og altid handler i overensstemmelse med virksomhedens strategi og målsætninger.

2 Motiver medarbejderne til at tage ejerskab

Handlekraft er en af de helt store konkurrenceparametre i dag. Derfor er det vigtigt, at du som leder inspirerer og motiverer teamet, så de tager ejerskab for strategien og projektet om at ’sælge’ jeres virksomhed til resten af verden. Især når tingene forandrer sig, er din kommunikation vigtig for at skabe retning og mening i den nye hverdag.

3 Show Courage Vær ikke bange for at være ambitiøs – det motiverer

specielt de meget resultatorienterede medarbejdere. Desuden er det afgørende, at du viser, at du har høje ambitioner og tør tage de beslutninger, der ikke nødvendigvis er lette og populære. Ved større, måske svære, kommunikationsopgaver, gør dig umage og vær grundig med din forberedelse, så din kommunikation passer til situationen.

nr. 5 2014 Ledelse i udvikling

Masterclass: HR-chefen som strategisk partner For dig, der vil koble HR og forretning sammen på strategisk niveau

Formål & indhold

Praktisk

Kurset giver både et stort praktisk og teoretisk udbytte.

Praktisk bliver du i stand til: – at identificere HR-aktiviteter, der bidrager mest til din virksomheds strategi – at beskrive ønsket effekt af disse aktiviteter – lave en målrettet og spændende præsentation af din plan Teoretisk får du: – indblik i europæiske trends på HR-feltet – forståelse for dele af både den klassiske – og den allernyeste forskning inden for HR- og organisationsstrategi – viden om effektmåling af HR-aktiviteter – viden om forandringsledelse og strategisk kommunikation – viden om fordele og begrænsninger ved de mest anvendte performance management metoder Uddannelsen består af fire moduler og er et inspirerende mix af teori, træning i brug af modeller samt cases fra førende virksomheder.

Du udarbejder trinvist din strategi som hjemmearbejde og får en grundig skriftlig tilbagemelding på hver del-opgave.

Kurset afsluttes med valgfri eksamen (5 ECTS-point)

Undervisere

Tid & Sted 18. marts 17. april 27. maj 9. juni 2015 Marriott Hotel, København Pris For medlemmer af DANSK HR: 16.500 kr. excl. moms For ikke-medlemmer: 19.500 kr. excl. moms Prisen inkluderer forplejning og undervisningsmateriale, men excl. valgfri eksamen (2600,- kr. excl. moms) Tilmelding info@danskhr.dk senest 11. marts 2015

Cand. psyk. Peter Møller, Impactt (kursusleder) Ph.d. Christine M. Cleemann, RBL Group Ph.d. Jan Grau Kristensen, Avenir CEO Kim Staack Nielsen, DANSK HR – når HR skal skabe resultater

artikel

dansk hr udvider med netværk for ambitiøse, kvindelige ledere

DANSK HR udvider med netværk for ambitiøse, kvindelige ledere DANSK HR har fra 1. oktober overtaget erhvervs-ledernetværket EXENET – WOW Executive Network – målrettet ambitiøse, kvindelige ledere, før-ledere, specialister og talenter fra en bred vifte af brancher og fagområder. Netværket adskiller sig fra DANSK HR’s andre tilbud ved at være fokuseret på strategi, ledelse og personlig, faglig udvikling.

Mona Tjørnelund Hansen General Manager, EXENET

Medlemmerne selv fortæller om faglig udvikling og et stærkt, personligt netværk som de største gevinster ved EXENET. Men emner som sparring på konkrete udfordringer og bredere branchekendskab går også igen.

”Netværkets koncept er unikt, og vi kan se, at der er et behov for at bevare og udvikle EXENET som et særligt tilbud til kvindelige ledere.

Men vi er også åbne for mænd, som er nysgerrige efter at få indblik i de forskelle, der er på de to køns måde at tænke ledelse på,” fortæller Kim Staack Nielsen, Chairman og CEO i DANSK HR.

”Netværket har igennem mange år givet mig en værdifuld mulighed for at opbygge, udvide og vedligeholde mit personlige netværk bredt i dansk erhvervsliv. EXENET tilbyder en struktur, der hjælper mig til at indhente ny viden og erfaring, samtidig med at jeg løbende styrker mit personlige ’netværks-beredskab’.

EXENET skaber plads til både de store strategiske diskussioner og de nære fortrolige delinger.”

For ni år siden var 200 kvindelige ledere samlet til kick-off for det nye karrierenetværk EXENET, som skulle fremme kvinders vej til toppen. Siden er kvindernes andel af lederposterne i dansk erhvervsliv steget. Men der er stadig brug for et professionelt netværk, hvor også kvindelige før-ledere og specialister kan opnå den fortrolig sparring, som ofte giver det ekstra løft op ad karrierestigen.

Side 38

Eva Stenby direktør, Carlsen&E Medlem af EXENET gruppe 3 i København ”EXENET er for mig et forum for professionel sparring samt et sted, hvor jeg kan få inspiration fra mine gruppemedlemmer og eksterne foredragsholdere – en inspiration, som jeg bruger til at få det bedste ud af mig selv.”

nr. 5 2014 Ledelse i udvikling

Bibi Kleijn Teislev marketingkoordinator, Triax Systems A/S Medlem af EXENET gruppe 7 i Aarhus ”Det har givet mig adgang til et kæmpestort, nyt netværk i helt andre brancher end min egen. Jeg møder kloge, spændende mennesker, som giver mig nye perspektiver og syn på vigtige emner inden for forretningsudvikling, ledelse og andre områder, de brænder for.”

Henriette Kahré Freris vækstkonsulent, Væksthus Hovedstadsregionen Medlem af EXENET gruppe 5 i København

artikel

exenet

”Jeg får inspiration fra andre ledere, holdes ajour med de sidste nye ledelsestrends og hører, hvorledes andre ledere samskaber ledelse på en måde, der giver værdi for borgerne. Det specielle ved EXENET er den store diversitet mellem medlemmerne. Det gør netværket til et spændende forum, hvor mange forskellige idéer og tanker sættes i spil på en ny og innovativ måde.

At få indblik i andre lederes måder at udøve ledelse på, giver mig personligt ekstra energi og motivation i mit daglige arbejde som offentlig leder.”

”For mig har den største værdi været deltagelse i gruppemøderne, hvor vi på et fortroligt plan drøfter alt fra personlig ledelsesstil til sparring omkring aktuelle problemstillinger såsom svære samtaler med f.eks. chefen eller medarbejderen.

EXENET har givet mig mulighed for at møde andre med samme udfordringer, men med en anden baggrund og dermed ofte en anden vinkel til håndteringen af sådanne udfordringer.”

"Jeg har fået en netværksgruppe, som har givet mig sparring på arbejdsmæssige udfordringer og min personlige udvikling. Samtidig har netværket givet mig indsigt i og viden om virksomheder og brancher, som jeg ikke ellers ville have stiftet bekendtskab med.”

Annette Frost Medlem af EXENET gruppe 4 i København

Lise Kilsgaard Transactional Advisor, Specialist, Vestas Medlem af EXENET gruppe 9 i København

Susanne Hauzmann leder af Sundhedsteam, Sundhedscenter Tårnby Medlem af EXENET gruppe 2 i København

EXENET afholder informationsmøder i København tirsdag d. 2. december 2014 og i Aarhus mandag d. 8. december 2014. For tilmelding kontakt General Manager i EXENET Mona Tjørnelund Hansen på mona@exenet.dk Læs mere på www.exenet.dk

OM Exenet • Erhvervsleder-netværket EXENET er etableret som en selvstændig organisation under DANSK HR • EXENET har 10 netværksgrupper i København, Aarhus og Odense, som hver holder ca. otte årlige gruppemøder.

Fællesnævnerne for grupperne er engagement, ambitioner og krav til professionelt samvær, og grupperne sammensættes i relation til branche, erfaringsniveau, uddannelse og forventning til udbytte • Netværket afholder ca. otte årlige større inspirationsarrangementer både i København og Aarhus

• Et personligt medlemskab koster 6.000 kr. (eksklusiv moms) om året. Det er primært virksomheder, som tegner personlige medlemskaber til deres medarbejdere, men privatpersoner kan også indmelde sig • Virksomhedsaftaler etableres i både mini- (15.000 kr.), medium- (40.000 kr.) og maxi- udgaver (+ 75.000 kr.) og er for virksomheder, som ønsker at markedsføres som netværkets samarbejdspartnere. De forskellige størrelser af virksomhedsaftaler inkluderer henholdsvis to, fem og ti eller flere personlige medlemskaber af EXENET, og virksomheden har desuden mulighed for at give deres ansatte og kunder adgang til netværkets større arrangementer

Ledelse i udvikling

nr. 5 2014

Side 39

Jyllands-Postens digitale erhvervspakke Få ubegrænset adgang til nøgletal, regnskabsdata og virksomhedsovervågning af alle danske virksomheder, og adgang til e-avisen og JP Premium alle ugens dage.

mit.jp.dk/jppro

Første måned gratis Ingen binding.

Herefter 324 kr. pr. md.

Læs mere på mit.jp.dk/jppro