Ledelse i udvikling nr. 1 2015 - Generationsledelse

1 2015

Ledelse i udvikling TEMA

Generationsledelse

Generationsledelse

på en hverdag – hver dag! side 16

5 ting du bør vide om næste generations tilgang til kompetenceudvikling side 25

Ledelse ifølge Anders Drejer: Hvad kan vi tage med fra fortiden? side 28

X–Y–Z kan tilsammen ikke danne et ord, men kan de samarbejde? side 10

Er du tidsoptimist, tidsrealist eller tidspessimist? side 36

EN LØSNING DER LETTER ADMINISTRATIONEN Lad os... ...s

ammensætt e en løsning m ed udgangspun kt i jeres behov !

Vil I have struktur, overblik og effektive arbejdsgange?

Med et effektivt HR-system fra LESSOR kan I afskaffe en lang række manuelle, tidskrævende rutiner. I får et fleksibelt værktøj, der understøtter hele paletten af HR-opgaver fra håndtering af medarbejderoplysninger over rekruttering og kompetenceplanlægning til styring af tid og udbetaling af løn.

I vil hurtigt opleve, at I reducerer omfanget af manuelle administrative arbejdsgange. På længere sigt vil fordelene vise sig i form af en styrket HR-funktion med fokus på udvikling af medarbejdere, ledere og organisation.

Læs mere på lessor.dk eller ring på telefon 48 16 60 00 LESSOR A/S • Gydevang 46 • 3450 Allerød

Lederen

det handler egentlig bare om samarbejde

Det handler egentlig bare om samarbejde Kævende, selviscenesat, primadonnaer, forkælede – meget er blevet sagt om generation Y, der er den første generation, der adskiller sig markant fra tidligere generationer. Rent faktisk vil de unge rigtig gerne arbejde – de kræver bare, at virksomhederne og lederne sætter autenticitet, originalitet og relevans på dagsordenen – og så forventer de feed-back, ros og anerkendelse på daglig basis fra nærmeste leder.

Lige meget hvad man mener om generation Y, så er fakta, at vi ikke kan slippe udenom dem. Dem, der ikke mener, de skal gøre en indsats for at forstå generation Y, de har allerede tabt. Det er en kendsgerning, at flere og flere ældre i de kommende år forlader arbejdsmarkedet og at den kommende generation kun er halvt så stor. Derfor vil der blive stor mangel på arbejdskraft og talent inden for kort tid (Firmaplus).

Tal fra Deloitte viser desuden, at generation Y vil udgøre 75 % af den samlede globale arbejdsstyrke i 2025. Derfor er vi afhængige af generation Y og også Z, hvor de ældste er på vej ind på arbejdsmarkedet i disse år. Så som leder er det væsentligt, at vi er i stand til at tiltrække og fastholde de unge talenter og ikke mindst forstå, hvordan de ledes og motiveres bedst mulig.

Man kan selvfølgelig have den holdning, at de unge skal tilpasse sig til, hvordan organisationerne fungerer i dag.

Det går imidlertid ikke, for med mangel på talent, er vi ikke i en position, hvor vi kan se os fri fra at forstå og tilpasse os de kommende medarbejdere – til en vis grad.

Der er verdner til forskel fra en generations X’s opvækst og den opvækst, en generation Y og Z har haft, som især er påvirket at den digitale udvikling. Det er historiske begivenheder, teknologi, vilkår i uddannelsessystemet og på arbejdsmarkedet, der former vores værdier og syn på blandt andet privat- og arbejdsliv. De nye generationer er dermed et produkt af udviklingen i samfundet. Der er ikke en generation, der har ”ret”. Generation Y og Z kan lære lige så meget af en generation X, som en generation X kan lære af en generation Y og Z. Vi skal have forståelse for hinandens værdier og holdninger, som ligger til grund for vores tilgang til arbejdet og se det unikke i hver enkel, for alle har noget at bidrage med.

I bund og grund handler det om, at vi skal skabe resultater i virksomhederne. For at kunne det skal vi samarbejde effektivt, og for at kunne det er vi nødt til at forstå hinanden. Nøglen til forståelse er viden. Derfor har vi samlet en række artikler fra nogle eksperter på området, som forhåbentlig vil give dig viden og inspiration til, at du effektivt kan lede de forskellige generationer i dit team, din afdeling eller organisation, så I kan samarbejde bedst mulig om at skabe resultater.

God læselyst.

Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA, Dansk HR

Ledelse i udvikling

nr. 1 2015

Side 3

indhold 2015

INDHOLD

1 2015

1 Ledelse i udvikling TEMA

Generationsledelse

Generationsledelse

på en hverdag – hver dag! side 16

TEMA Generationsledelse

5 ting du bør vide om næste generations tilgang til kompetenceudvikling side 25

Ledelse ifølge Anders Drejer: Hvad kan vi tage med fra fortiden? side 28

X–Y–Z kan tilsammen ikke danne et ord, men kan de samarbejde? side 10

Er du tidsoptimist, tidsrealist eller tidspessimist? side 36

6

10

Generationerne X, Y, Z

og arbejdspladsen Den grundlæggende ide bag generationsteorien er, at vores værdier for alvor formes et sted mellem det 15. og 23. år ud fra historiske begivenheder, musik, ny teknologi, vilkår i uddannelsessystem og på arbejdsmarkedet samt øvrige samfundsforhold.

X-Y-Z kan tilsammen ikke danne et ord, men kan de samarbejde?

DANSK HR har mødt 23-årige Anna Nyboe fra generation Y-Z, der allerede har haft en del succesoplevelser på arbejdsmarkedet og Søren Schultz Hansen fra generation X, der har forsket og skrevet flere bøger om generation Z. Temaet for mødet var 'Generationsledelse', hvilke hensyn man som leder skal tage til de forskellige generationer, og hvad vi egentlig kan lære af hinanden.

16

Forside Ilustration: Marie Dyekjær Eriksen, VirkKom

Generationsledelse på en hverdag – hver dag! Med en antropologisk tilgang og et åbent sind kan man som leder få flere gevinster og færre konflikter, når man skal lede mange generationer på samme arbejdsplads, påstår Ina Buonaventsen Kummerfeldt, der er Talent Management og Employer Branding HR specialist i Telia.

20

Brobygger over generationskløfter Med et personale på 18-73 år skal Claus Elsborg forholde sig til flere forskellige generationer i løbet af en arbejdsdag som leder i Ikast-Brande Kommune.

24

5 ting du bør vide om næste generations tilgang til kompetenceudvikling Det er oftest ledelse, samarbejde og rekruttering, der er i fokus, når det handler om de yngre generationer.

De har fokus på at præstere, men hvis de skal blive ved med at levere de bedste resultater, kræver det løbende kompetenceudvikling. Så hvordan skal uddannelse af de kommende generationer gribes an?

ARTIKLER OG FASTE RUBRIKKER 03

Lederen

32

SEB Pension

04

Indholdsfortegnelse

34

Ledelsesdilemmaer med Jens Moberg

26

Mere om… Generationsledelse

36

Tidstyper og tidsstyring

28

Ledelse ifølge… Anders Drejer

38

Spørgsmål om skat

30

Hjernesmart kommunikation

REDAKTION Marie Korsgaard Communikation Manager mko@danskhr.dk ANNONCESALG DANSK HR info@danskhr.dk

Side 4

GRAFISK DESIGNER Dorethe Nielsen dn@danskhr.dk TRYK VIBLA Jegstrupvej 4M, 7800 Skive ISSN 1901-9424

nr. 1 2015 Ledelse i udvikling

UDGIVER

DANSK HR Brunbjergvej 10A, 8240 Risskov Tlf. 8621 6111 10. årgang

Tidsskriftet ”Ledelse i Udvikling” udsendes som en del af medlemskabet af DANSK HR. Medlemskab koster kr. 3420,- plus moms.

Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11 Ledelse i Udvikling kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr. 396 excl. moms pr. år for 5 numre Ansvarshavende redaktør Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA

Danmarks bedste HR- og lønløsning PBJ A/S har i mere end 25 år leveret HR-løsninger til danske virksomheder og offentlige institutioner. Vi oplever en enorm efterspørgsel på vores løsninger, der hele tiden udvikles og suppleres efter de behov, vi ser hos vores kunder. Senest er APV-løsningen, Workcyclus, kommet til.

Epos består af moduler inden for HR, løn og rekruttering og er blandt Danmarks mest fleksible og brugervenlige løsninger inden for sit felt.

Professionelle HR- og lønløsninger PBJ er en af Danmarks førende leverandører af HR- og lønløsninger, udvikling af HR- og ledelsesprocesser samt øvrige optimeringsprocesser. Vi hjælper med at gøre HR til en synlig og konkret del af hverdagen i din virksomhed – til glæde for både medarbejdere, ledere og bundlinje.

Kom nemt og hurtigt i gang Ring til os på tlf. 43 62 74 00 eller besøg os på www.pbj.dk.

PBJ A/S www.pbj.dk Telefon 43 62 74 00

BRØNDBY Kornmarksvej 6 2605 Brøndby

AARHUS Sindalsvej 30 8240 Risskov

Tema: generationsledelse

Generationsledelse på en hverdag – hver dag!

Generationsledelse på en hverdag – hver dag!

Med en antropologisk tilgang og et åbent sind kan man som leder få flere gevinster og færre konflikter, når man skal lede mange generationer på samme arbejdsplads, påstår Ina Buonaventsen Kummerfeldt, der er Talent Management og Employer Branding HR specialist i Telia.

Ina Buonaventsen Kummerfeldt Talent Management and Employer Branding HR specialist, Telia

det måske forklares, at twerking er en danseform, hvor der er særdeles meget fokus på numsens bevægelighed, bl.a. meget anvendt blandt popstjerner som Miley Cyrus og Nicky Minaj.

Kundeservicemedarbejder Katrine Louise på 20 år spørger under frokostpausen: ”Er det egentlig okay at twerke til julefrokosten, chef? Det er der da ingen regler om, vel?” Chef Bettina (45 år) bliver noget mundlam midt i salaten – mest af alt fordi hun ikke helt ved, hvad twerking er.

Hun beslutter sig – efter en længere tænkepause – at svare, at det må hun vist hellere lige vende med HR. Dette eksempel er blot et af de mere eksotiske spørgsmål, som vi i HR har set i forhold til generationsledelse. Til læserne over 35 år bør

Side 16

Fra to til fire generationer på arbejdspladsen Som specialist i HR med erfaring fra flere store organisationer har jeg oplevet et øget fokus på generationsledelse gennem de seneste år.

Det udspringer af, at der for bare 15 år siden oftest kun var to generationer på samme arbejdsplads, mens det i dag er normalt at have tre eller endda fire generationer. Vi udvikler os selv, vores teknologier og verdensopfattelse i et stadigt hurtigere tempo. Det betyder i praksis, at der opstår kortere generationer

nr. 1 2015 Ledelse i udvikling

med forskellige værditilgange til deres arbejdsliv. Generationsledelse er således ikke længere et ’nice to have’, men et ’need to have’. Som ansvarlig for employer-branding og talent-management i Telia oplever jeg både fordelene og udfordringerne ved at arbejde med flere generationer på samme arbejdsplads.

Hos Telia har vi en massiv mangfoldighed i vores medarbejdergruppe.

Vi har mange nationaliteter, bred aldersspredning og stor variation i uddannelsesbaggrunde. Det er med til at gøre vores virksomhed dynamisk, idérig og kundefokuseret. Med kundefokuseret mener jeg, at vi gennem vores alsidige medarbejdergruppe kan spejle vores kunders behov realistisk. Men for at få alle goderne ved en mangfoldig medarbejdergruppe frem kræver det en hel del af vores ledere. Jeg vil i denne artikel prøve at begrænse mig til at beskrive de ledelsesmæssige udfordringer, vi oplever ved at have fire generationer

Tema: generationsledelse

Generationsledelse på en hverdag – hver dag!

Fotograf Anne Bonde Østerby

på samme arbejdsplads – nemlig generation Baby Boomers, generation X, generation Y og generation Z. Og ikke mindst hvordan vi tackler disse generationers forskellighed hos Telia.

Mit første møde med generationsledelse Som oftest bliver vores generationsmæssige tilhørsforhold tydeligst i konfliktsituationer. Særligt en oplevelse for ca. fem år siden vakte min nysgerrighed i forhold til emnet. Jeg arbejdede da i en større, international virksomhed og mødte i den forbindelse Kasper og Hr. Svensson.

Hr. Svensson (generation Baby Boomers) er nordisk leder og sender en mail ud til alle sine 300 medarbejdere, hvori han skriver, at han efter nøje overvejelse har valgt at lukke afdeling A, da afdeling B og C giver større overskud. Kasper er trainee (generation Y) og en af modtagerne af denne mail. Kasper væl-

ger – som den eneste – at besvare mailen med: ”Kære Svensson. Det er da en dårlig idé. Luk hellere afdeling B. Mvh Kasper”. Svensson modtager mailen og bliver ærligt talt noget stram i betrækket. Hvad har HR dog tænkt på, da de rekrutterede ham, og svarer herefter mailen med: ”ER DET MIG ELLER DIG, DER ER NORDISK CHEF?” Kasper ser med glæde, at han har modtaget svar på sin mail. Han undrer sig dog noget over, hvorfor Svensson stiller ham et så indlysende spørgsmål og også lidt over, hvad det mon har med noget som helst at gøre. Kasper tænker uimponeret, at han nok hellere må forklare Svensson problematikken lidt tydeligere.

Hr. Svensson er forundret, da han opdager, at han har fået endnu en mail fra Kasper, men vælger at læse den alligevel. ”Kære Svensson. Hvis du kigger på vores indkomstrelationer, kan du se, at det er afdeling C, der leverer vores største overskud.

Dette overskud genereres af, at

afdeling A leverer service 1,2,3 til afdeling C´s produkter. Kan vi ikke levere denne service sammen med afdeling C´s produkter, er de ikke længere attraktive til den nuværende prissætning. Afdeling B tjener mere end C p.t., men der er ikke andre afdelinger, der er afhængige af deres produkter i vores organisation. Derfor bør afdeling B lukkes i stedet for. Mvh Kasper”.

Hr. Svensson føler sig provokeret over mailens indhold, men går alligevel nysgerigt i gang med at se på indkomstrelationerne mellem de tre afdelinger. En uge senere kalder han Kasper op til hovedkontoret og vælger at ansætte ham som sin personlige rådgiver.

Da jeg hørte historien om Kasper og Hr. Svenssons første møde, blev jeg nysgerrig efter det potentiale, der ligger i at udvikle forretningen med input fra alle generationer i organisationen. Alle fire generationer har det

Ledelse i udvikling

nr. 1 2015

Side 17

Tema: generationsledelse

Generationsledelse på en hverdag – hver dag!

I Telia er der fire generationer på samme arbejdsplads

på intranettet, personlige artikler/ blogs, opslag i interne medarbejdergrupper på Facebook, Instagram og Twitter osv.

Men på trods af alle disse gode intentioner og strategier vil der ofte opstå misforståelser mellem generationer. En undersøgelse har fx vist, at generation Z beskriver deres kernekompetence som værende kreativ og open minded, hvorimod generation Y beskriver generation Z´s primære kernekompetence som værende dovenskab. Accepten mellem de forskellige generationer og grupper kan således være problematisk, og der er her en god forståelse for, at generationsledelse kan komme ledere på alle niveauer samt HR til gode. Jo mere man ved om hinanden, desto større er accepten og respekten mellem generationerne.

til fælles, at de alle gerne vil gøre det godt i deres arbejdsliv. Metoden til at nå målet er blot vidt forskellig.

På trods af at vi har en stor aldersspredning i Telia, så er de fleste afdelinger dog internt rimmeligt homogene i alder. Dette medfører, at den største ledelsesmæssige udfordring er for de ledere, der har mange afdelinger under sig, eller for Kommunikation og HR, der skal servicere hele organisationen. For hvordan agerer man, når man har en afdeling af generation Baby Boomers, der ønsker respekt, gør deres pligt og værdisætter ordentlighed højt. En afdeling af generation X´er, der ser kritisk på organisationen, er workaholics og ønsker succes på alle planer i deres liv. En generation Y-tung afdeling,

Side 18

der ønsker hurtig personlig faglig succes, der ikke skelner mellem arbejde og fritid, samt er meget individorienteret og selvpromoverende på de sociale medier. Og endelig en medarbejdergruppe mere eller mindre bestående af generation Z´er, der ønsker fælleskab, har en global forståelse, er fornuftsmennesker, er opvokset med it, men søger i stedet den personlige relation. Svaret er, at man tænker sig godt om og formår at differentiere i den interne kommunikation samt ledelsesstil, der anvendes over for de enkelte medarbejdergrupper. Eksempelvis anvender vi i Telia flere kanaler til at kommunikere budskaber ud i organisationen – fx gennem lederen på afdelingsmøder, faglig opslagsvenlig information på intranettet, film

nr. 1 2015 Ledelse i udvikling

Drop fordommene og fokuser på målet Jeg har selv en baggrund i antropologiens verden. Her fokuseres der ofte på, hvordan man kan tilsidesætte sin egen verdensforståelse, værdier og normer. Man prøver således med åbne øjne at forstå den anden uden at sætte særlige værdiladede holdninger på. Det er ofte svært, men en god metode at lade sig inspirere sig af, når man arbejder med generationsledelse. Eksempelvis kommer jeg selv fra en afdeling med en overvægt af generation X´er.

Vi vil alle gerne være succesfulde på alle fronter i livet og samtidig være kendt som workaholics. Derfor har min chef bl.a. indført, at vi internt ikke må kommentere, hvornår andre møder eller går fra arbejdet. Det gør hun helt bevidst for at undgå en uheldig værdisætning udelukkende på arbejdstid frem for leveret kvalitet. Noget, vi som generation X’ere ellers let kunne forfalde til. Et andet glimrende eksempel på genrerati-

Tema: generationsledelse

Generationsledelse på en hverdag – hver dag!

Vi vil alle gerne være succesfulde på alle fronter i livet og samtidig være kendt onsledelse i gulvhøjde kan hentes fra en af vores butiksledere med mange generation Y´er ansat. Han prøver at fremhæve den enkeltes præstation som værende unik, fx ved at teste, træne og udvikle dem på individuelle måder. Kort sagt bruger han ca. 70 % af sin ledelsestid på at vise, at han ser og anerkender sine medarbejderes individuelle arbejdsindsats. Butikken klarer sig særdeles glimrende og har toptilfredse medarbejdere.

Hvordan styrker vi så vores ledere til at være dygtige generationsledere i Telia? Vi træner dem i at være åbne og prøver at hjælpe dem til at fralægge sig deres egne værdier og holdninger, på samme måde som antropologen gør. Det gør vi eksem-

som workaholics. Derfor har min chef bl.a. indført, at vi internt ikke må kommentere, hvornår andre møder eller går fra arbejdet. Det gør hun helt bevidst for at undgå en uheldig værdisætning udelukkende på arbejdstid frem for leveret kvalitet

pelvis ved at uddanne dem særligt i kommunikation og feedback. Et andet redskab er vores målfokusering.

Vi arbejder med performance management, hvilket gør, at der kommer en klar værdisætning på resultater og ikke på metoden dertil. Det

Spar tid og ressourcer når du skal finde den rigtige medarbejder

giver frihed til at anvende forskellige metoder, som gavner alle generationstyper, således at alle stadig har mulighed for at være succesfulde.

Det er ikke enkelt eller nemt, men helt i Telias ånd, at der skal være plads til alle, der vil og kan.

Rangerer, sammenligner og matcher kandidater i forhold til den ledige stilling. Så du kan indkalde de rette kandidater til samtale – første gang.

• Minimer administrationen • Få styr på uopfordrede ansøgninger • Find det perfekte match – også på personlighed.

JobMatchProfile

Tilbud

JobAgent

Kom i gang på jobmatchprofile.dk eller ring til 8746 8600.

– kun til medlemmer af Dansk HR: Prøv JobMatchProfile gratis i 6 måneder inkl. 12 måneders JobAgent til e håndtering af uopfordred ansøgere.

Indtast kuponkode: xxxw-hkm4

JobMatchProfile er udviklet af Garuda Research Institute som siden 1982 har udviklet profil- og dialogværktøjer på et solidt videnskabeligt grundlag og på baggrund af et værdisæt om at skabe balance mellem mennesker.

GARUDA AS | VOLDBJERGVEJ 14, 2. SAL, 8240 RISSKOV | WWW.GARUDA.DK | GARUDA@GARUDA.DK | 8746 8600

Anbefalet af: