Ledelse i Udvikling 5 - 2022 (online version)

5 // 2022 In today's world, leaders need to master the 4C’s of leadership

“Mit forsknings- og feltarbejde viste, at det tog HR og lederne 3-6 måneder at omsætte resultater til handling. De stod tilbage med et forældet billede af medarbejdernes trivsel. Derfor var det umuligt for dem at reagere på stress og sygemeldinger, før skaden var sket”.

Malene Madsen CEO Woba.io

side 22

Ny leder?

De kompetencer, der førte dig til der, hvor du er i dag, vil formentlig ikke være de samme, der sikrer dig succes i din nye rolle.

På ”Ny leder”-uddannelsen lærer du, hvordan du foretager et vellykket skift fra medarbejder til leder, og hvordan du styrer uden om de gængse begynderfejl.

I løbet af de fem dage, uddannelsen varer, får du også en dybere selvindsigt og bevidsthed om egne styrker og svagheder, da du får udarbejdet en erhvervspsykologisk profil. Efter endt uddannelse vil du således ikke være i tvivl om dine egne ledelsesmæssige prioriteter.

LÆS MERE PÅ BORSEN.DK/UDDANNELSE

L ederen

Ledelse, der gør en forskel –en forskel for mennesker, bundlinje eller miljø

Ledelse, der gør en forskel, er et bredt tema – det kan være en forskel for mennesker, bundlinje eller miljø.

Klimaforbedringer fylder alle vegne, også i det netop gennemførte valg, og forbedringerne kommer ikke af sig selv. En stor del af klimaforbedringerne bliver nødt til at komme fra virksomhederne og afhænger dermed af ledere, der ønsker og vælger at gøre en forskel for jordens klimasituation. Heldigvis er der en del ledere, der har dette ønske.

Der er heller ikke nogen tvivl om, at ledere påvirker bundlinjen. Det gør de med de strategier, der bliver lagt, beslutninger, der bliver taget, og deres evne til at eksekvere forandringer.

Men også i det lidt mere nære og tættere på dagligdagen gør ledere en væsentlig forskel. Der findes mange definitioner på, hvad ledelse er, men i de fleste tilfælde fremhæves det, at ledelse udøves med henblik på at påvirke en gruppe til at formulere og arbejde hen imod opfyldelsen af bestemte mål.

Dermed gøres det klart, at ledelse er en påvirkningsproces, hvori lederen påvirker omgivelserne og dermed sine medarbejdere til at opfylde mål. Effektiv ledelse kan således måles på evnen til at sikre målopfyldelse.

Men resultatopfyldelse kommer ikke af sig selv. Nærmeste leder og dennes ledelses form er afgørende. Ledelse kan gøres på meget forskellige måder – nogle bedre end andre. De fleste har nok prøvet at referere til en leder, som gjorde, at man var glad, tryg og klar til at knokle som en gal. Men mange af os har også refereret til en leder, der bestemt ikke formåede det samme, eller som vi i sidste ende valgte at forlade.

En væsentlig del er at sikre, at alle ved, hvordan de bidrager, bliver udviklet og anerkendt. At alle bliver mødt, hvor de er, og set som netop den, de er. Desuden handler det om generelt, men måske endnu mere nu i en tid med stor mental mistrivsel, at sikre, at alle trives, samt at der er en god balance mellem arbejdsmængde og ressourcer samt arbejde og fritid.

Det er væsentligt for den enkelte. Men forskere fra Aarhus Universitet påviser også i en ny rapport, at virksomheder med fokus på medarbejdernes trivsel og på balancen mellem arbejde og fritid har bedre resultater på bundlinjen end virksomheder uden samme fokus.

Ledere, der skaber balance, ledere, der skaber diversitet og inklusion, samt ledere, der skaber tryghed, er nogle af de temaer, der bliver behandlet i dette blad, og vi håber at bladet gør en FORSKEL for dig!

God fornøjelse

Camilla Wolff & Annette Otto Vice Chairmen, DANSK HR

T ema

Ledelse der gør en forskel

I ndho L d

Ledelse Udvikling

Case: Når ligestilling og diversitet rimer på trivsel og produkt

I en tid, hvor ligestilling på arbejdspladsen næppe har været mere på agendaen, kan det etiske kompas snurre i vildskab for virksomheder, som har svært ved at tackle debatten. Hos en karrierefokuseret tech-startup i København er svaret imidlertid ret ligetil – og det bunder i både deres medarbejdertrivsel og produktudvikling.

Lederen som superhelt er sendt på pension

Der bliver i disse tider talt og skrevet meget om udviklingen af god le delse, bæredygtig ledelse, hybrid ledelse, psykologisk tryghed og det gode teamsamarbejde m.m. Men for at få disse ting til at lykkes i praksis, må vi grundlæggende sætte fokus på de relationelle aspekter af ledelsesarbejdet.

Case: Pligt til at råbe op og ret til at være sig selv Hos JM Band er mantraet ikke, hvor høje uddannelser medarbejderne har, men hvilke kompetencer de kan bidrage med, hvis engagementet og gejsten er der. De 14 ansatte har pligt til at komme med gode ideer til, hvordan JM Band kan blive bedre og optimere sine arbejdsgange.

In today's world, leaders need to master the 4Cs of leadership

The world has changed rapidly since 2020, and leaders need to keep up with new challenges that are appearing daily such as global inflation, The Great Resignation and many other COVID-19 related issues. This article will outline 4C's that leaders must follow and practise in order to successfully shift the pre-pandemic leadership paradigm.

Case: Hun vil løse et af de største problemer, moderne virksomheder står overfor Malene Madsen har selv prøvet at gå ned med stress, og har derfor fundet en mere holdbar løsning på problemet. Hun har udviklet en digital HR-platform, der kan hjælpe moderne virksomheder med nogle af de problematikker, de står overfor i dag; arbejdsrelateret stress, sygemeldinger og talentflugt.

Case: Bruger life balance til at holde de store virksomheder stangen

For Slagelse Engineering er life-balance et afgørende parameter i forhold til at rekruttere og fastholde medarbejdere. Sådan må det nødvendigvis være, når baghaven vrimler med store og velbetalende virksomheder, der hellere end gerne slår deres kløer i dem.

Find mere om temaet på Medlemsportalen under 'Insights Extra'

ARTIKLER 03 Lederen 04 Indholdsfortegnelse 30 Ledelseskommunikation 32 Månedens bog 34

Lederportræt: Majken Brinkmann Adm. direktør, SenseMyDiet 37 Brevkasse: Spørg SamPension om pension 38 Personalejura for ledere

kolofon

REDAKTION

Marlene Karlshøj Fly

Head of Communication & PR mkf@danskhr.dk

ANNONCESALG

DANSK HR info@danskhr.dk

GRAFISK DESIGNER Dorethe Nielsen dn@danskhr.dk

TRYK VIBLA Tlf. 7026 6300 ISSN 1901-9424

UDGIVER

DANSK HR Brunbjergvej 10A, 8240 Risskov Tlf. 8621 6111 16. årgang

Tidsskriftet ”Ledelse i Udvikling” udsendes som en del af medlemskabet af DANSK HR. HR Plus-medlemskab koster kr. 4180 plus moms. HR Start-medlemskab koster 3480 plus moms. Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11 / danskhr.dk

Ledelse i Udvikling kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr. 396 excl. moms pr. år for fem numre

Ansvarshavende redaktør Marlene Karlshøj Fly. Head of Communication &

Malene Madsen CEO og stifter af HR-platformen Woba.io

Fremtidens HR-platform

Forestil dig et HR-system, hvor du let kan rekruttere den rigtige kandidat igennem en flot karriereside, hvor du med få klik kan skræddersy et perfekt onboarding-forløb, og hvor et LMS gør det simpelt for dig at udvikle ansatte til stjernemedarbejdere.

Forestil dig en platform med et feedback-modul, der kan give dig ærlig respons fra medarbejdere og dermed holde trivsel samt motivationen i top. Forestil dig en service, hvor

medarbejderne selv kan tilgå dokumenter, kurser og angive ferie eller fravær, og hvor automatiseringer gør det både nemmere og sjovere at være HRmedarbejder.

Forestil dig en fremtid, hvor du kan holde øje med alle HR-opgaver via en mobil app, der placerer hele organisationen i din lomme.

Sådan er Emply!

Når ligestilling og diversitet rimer på trivsel og produkt

I en tid, hvor ligestilling på arbejdspladsen næppe har været mere på agendaen, kan det etiske kompas snurre i vildskab for virksomheder, som har svært ved at tackle debatten. Hos en karrierefokuseret tech-startup i København er svaret imidlertid ret ligetil – og det bunder i både deres medarbejdertrivsel og produktudvikling.

Denis Kostic //

Kønskvoter. Ligestillingsforskning. Reklamer med erhvervsmænd i høje stiletter.

Strømmen af initiativer, der beskæftiger sig med lighed og forskelsbehandling på arbejdspladsen, er vokset støt de seneste år. Nogle mener, at er-hvervslivet omsider er ved at indhente skævvridningen på området. Andre synes, at der er lang vej igen og ønsker flere kvinder i bestyrelserne.

Men der kæmpes også en kamp for mere ligestilling på erhvervslivets ’gulv’ forholdsvis langt fra de store bestyrelsers lange mahogniborde og mediernes rampelys. Sådan et gulv er techvirksomheden Novorésumé, der holder til på toppen af Carlsberg Byen i København.

Startuppen, der siden 2016 har leveret en online platform til CV’er og ansøgninger, som kan tilpasses, drives af tre stiftere, hvoraf kommuni kationschef Andrei Kurtuy er den ene. Og for ham er der ingen tvivl om, at lighed på arbejdspladsen burde være øverst på alle virksomheders dagsorden.

Den 29-årige iværksætter forklarer, at det for Novorésumé bunder i en grundlæggende kombination: Medarbejdertrivsel og produktudvikling.

”Ligestilling er altafgørende. Hvis man vil have sine medarbejdere til at tilbringe en tredjedel af deres dag på jobbet, skal man som leder sikre, at det er et rart sted at være. Det starter i virkeligheden på et helt lavpraktisk niveau: Alle skal føle sig lige velkomne og lige respekterede. Det kan lyde banalt, men det er noget, vi arbejder struktureret med,” siger han.

Andrei Kurtuy understreger, at værdier som inklusion og diversitet er så indkodet en del af techvirksomhedens værdisæt, at de ofte taler åbent om det i ledelsen – også med potentielle nye kolleger, allerede inden de ansætter dem.

”For nogle virksomheder er værdier en flyvsk størrelse, der sjældent mani festerer sig i deres daglige gang. Vi gør det bevidst anderledes. Når vi holder jobsamtaler, deler vi vores værdier med hver kandidat og spørger, hvad de synes om dem.”

Det kommer der ofte gode snakke ud af, fortæller han. Faktisk har han flere gange fået at vide af både jobkandidater og kolleger, at Novorésu més fokus på at luge ud i forskelsbehandling har været tungen på vægt skålen, da de overvejede at søge ind hos virksomheden.

Andrei Kurtuy Co-founder and Chief Communications Officer, Novorésumé

Andrei Kurtuy Co-founder and Chief Communications Officer, Novorésumé

Mere inklusion, større talentpulje Selvom startuppen består af beskedne 14 medarbejdere, er de spredt ud over otte nationaliteter, der blandt andet tæller rumæ nere, franskmænd, hollændere, spaniere og litauere, og på kontoret tales der engelsk. Det er ikke uden grund. Netop fokus på ligestilling og kønsbalance har stor indflydelse på en virksomheds konkurrenceevne, indskyder Andrei Kurtuy, for det giver adgang til en bredere talentpulje.

”Talent kommer i alle former og farver, nationaliteter og baggrunde. En opvækst i fx Japan som kvinde kan give helt andre måder at anskue tingene på end et liv som mand i Danmark. Som virksomhed går man glip af meget, hvis ikke mennesker med alle slags baggrunde ser ens arbejdsplads som et sted, de føler sig velkomne,” siger Andrei Kurtuy.

Og selvom han som mand ikke har mødt professionelle udfordringer i kraft af sit køn, er han bevidst om den kamp, kvinder oplever på arbejdsmarkedet. I techbranchen især.

”Tech har generelt et ønske om at se flere kvinder i lederstillinger. Problemet er, at virksomhederne ikke ved, hvor de skal starte. Når branchen i forvejen er tungt domineret af mænd, kan kvindelige talenter være svære at tiltrække. Kvinder inden for tech savner både ledere og medarbejdere af samme køn. Og hvis ikke de føler sig repræsenteret, søger de ikke ind.”

Andrei Kurtuy understreger, at han som mand ikke taler på kvinders vegne, men baserer sine erfaringer på samtaler med kvin delige kolleger og jobkandidater. Samtaler, der har gjort ham og Novorésumé endnu mere bevidste om vigtigheden – og værdien – af ligestilling.

”Udfordringen er at kunne appellere til den bredest mulige talentpulje af potentielle medarbejdere, både hvad angår køn, nationalitet, seksualitet og eventuel religion. Og det gør man ved at være sin egen bias bevidst,” siger han.

Diversitet giver et bedre produkt Andrei Kurtuy kom selv til Danmark i 2012 fra Rumænien for at studere på Copenhagen Business Academy. Da han på skolen mødte to andre rumænere, som han grundlagde

Novorésumé med, var det en selvfølge for dem, at projektet skulle have et internationalt afsæt – med åbne døre for medarbejdere fra alle samfundslag og verdenshjørner.

Ikke blot fordi trioen vil give andre mennesker samme chance, som de føler, Danmark gav dem, men også grundet den rent konkurrencemæssige fordel, som mangfoldighed ifølge dem giver. I hvert fald på produktudvikling, der som bekendt er mange virksomheders måske vigtigste parameter.

”Hvis man har et homogent team af produktudviklere, er der langt større risiko for bias og blinde vinkler i produktet. I hvert fald hvis man tilbyder et universelt produkt, som vi gør,” forklarer Andrei Kurtuy med reference til Novorésumés CV- og ansøgningsplatform.

Han bruger en af verdens største techgiganter som skrækeksempel på, hvor galt det kan gå, når der ikke tages højde for en målgruppes forskelligheder. For selv hvis der er postet millionbeløb i udviklingen, kan et produkt eller løsning nemt slå fejl, hvis diversitet og ligestilling overses, pointerer han.

”Vi så det fx med Apple og deres Health-app. Brugere kunne tracke sundhedselementer som forbrænding, antal skridt og andre ting, der alle spiller en rolle for helbredet. Alt så super ud. Lige indtil kvindelige brugere fandt ud af, at appen havde misset en afgørende ting – den kvindelige menstruationscyklus. Noget som har indflydelse på alle kvinders liv, men ikke var faldet produktudviklerne ind.”

”Det er et godt eksempel på, hvor vigtigt det er at have et mangfol digt hold af produktudviklere, der kan dække alle sider af en given målgruppes behov. Diversitet, inklusion og køn skal indtænkes aktivt i produktudviklingen. Man skal sætte sig i brugernes sted, i deres behov, og det er nemmere med et mangfoldigt hold. Ellers kommer man aldrig til at gøre en forskel,” konkluderer iværksætteren.

Sund produktivitet

Vi holder medarbejderne sunde, glade og engagerede på alle typer arbejdspladser i Danmark. Det styrker arbejdspladsens produktivitet. Sundere medarbejdere giver sundere arbejdspladser. Både fysisk, mentalt og økonomisk.

Massageordning

Vores firmamassage forebygger og afhjælper skader og gener. Det giver gladere og sundere medarbejdere og mere overskud i hverdagen - og på bundlinjen.

Arbejdspladsvurdering

En APV kortlægger jeres arbejdsmiljøforhold, så I ud fra en systematisk handlingsplan kan forbedre og forebygge arbejdsmiljøet.

Kurser i arbejdsmiljø

Vores kurser indenfor arbejdsmiljø klæder medarbejderne på til at sikre et stærkt arbejdsmiljø og skabe sunde vaner til gavn for alle medarbejdere og produktiviteten.

Ergonomi

Med ergonomisk vejledning i gode arbejdsstillinger til medarbejderne forebygger I skader, øger trivslen og mindsker sygefraværet.

Telefon: 7060 2400

Mail: kontakt@vicuras.dk

Lederen som superhelt er sendt på pension

Der bliver i disse tider talt og skrevet meget om udviklingen af god ledelse, bæredygtig ledelse, hybrid ledelse, psykologisk tryghed og det gode teamsamarbejde m.m. Det er alt sam men centrale elementer i nutidens og fremtidens organisationer. Men for at få disse ting til at lykkes i praksis, og hvis ledelse for alvor skal gøre en forskel, er vi imidlertid nødt til at gå et spadestik dybere og helt grundlæg gende sætte fokus på de relationelle aspekter af ledelsesarbejdet. Når alt kommer til alt, handler det nemlig om relationer.

Lone Hersted //

I denne artikel præsenteres nogle af de vigtige relationelle aspekter af ledelsesarbejdet, og artiklen giver et bud på, hvordan vi kan forstå begrebet relationel ledelse i praksis. Særligt fremhæves betydningen af dialog og facilitering af dialogiske processer som vigtige elementer i en relationel ledelsesforståelse. Lad os i det følgende kigge nærmere på, hvad relationel ledelse er en reaktion på, og hvordan ledelse kan se ud i en relationel optik.

Et opgør med maskintænkningen Relationel ledelse skal ses som led i et opgør med maskinmetaforen og mekanistisk tænkning. I megen tidligere management-teori har man betragtet organisationen som en maskine. Maskinen skulle være velsmurt, medarbejderen blev betragtet som et tandhjul, og gik et tand hjul i stykker, så kunne man udskifte det med et nyt. Organisationen som maskine var bygget op efter et traditionelt magthierarki, klare strukturer og velbeskrevne arbejdsgange. Medarbejderne stemplede ind og ud og blev målt på minuttet. Man skulle helst ikke bruge unødig tid på at snakke sammen, medmindre der opstod problemer med produktionens flow. Denne organiseringsform var præget af silotænkning, hvor medarbejdere og afdelinger arbejdede hver for sig. Lederen var en slags maskinmester, der sad inde i maskinrummet og dirigerede produk tionen. Alt sammen ud fra en rationel tankegang.

Denne model blev udviklet som led i industrialiseringen af vores samfund. Megen af denne styringslogik og tankegang genfinder vi i dag i nye indpakninger baseret på idéer om optimering og trimning af organisationen. Et af problemerne med denne model er, at den ofte fører til nedslidning, mistrivsel, stress og udbrændthed blandt de ansatte. Et andet problem er, at der i sådan en velsmurt maskine ikke er mange muligheder for vidensdeling, læring og ud vikling – hverken i de enkelte enheder eller på tværs af det formelle hierarki, og at efterspurgte kompetencer som kreativitet og innovation har svært ved at udvikle sig. Dette, bl.a. fordi innovation ofte er noget, der opstår i tværfag-lige fora og i fora, hvor mennesker taler uformelt sammen.

Kreativitet og innovation opstår sjældent på kommando, men i miljøer og relationer, som inspirerer mennesker til at bryde med vante tankemønstre og tænke sammen i nye baner.

Ledelse som noget, vi gør sammen Relationel ledelse skal forstås som en fælles praksis – dvs. ikke noget, som en enkelt leder kan udøve alene. Her er tale om en ledelsesforståelse, der gør op med forestillingen om lederen som maskinmester eller karismatisk supermand/superkvinde. I stedet ses ledelse som distribueret og relationel praksis, dvs. noget, der foregår i relationelle, responsive processer mellem organisationens aktører og ofte også i samskabende processer med andre interessenter som eksterne samarbejdspartnere, borgere, kunder etc.

I en relationel ledelsesforståelse ses både medarbejdere, ledere og interessenter som en del af en større social økologi, hvor alle er afhængige af hinanden, og et væsentligt omdrejningspunkt bliver således at skabe gode rammer og vilkår for ud viklingen af det gode samarbejde. Vi kan forstå og arbejde med relationel ledelse på mindst tre niveauer:

1. 2. 3.

I relationerne mellem leder og medarbejder

Organisationsmedlemmerne imellem – eksempelvis i grupper/teams eller i tværfagligt projektsamarbejde

I organisationens relation til dens omverden (miljø, bæredygtighed, etisk og social ansvarlighed etc.)

Fremfor at have et snævert fokus på produktionen af varer og services, er man i en relationel optik interesseret i, at mennesker trives og har gode rammer for at få kunne udvikle sig. Fremfor statiske, bureaukratiske roller er der i en relationel ledelses forståelse tale om mere flydende positioneringer og flydende konstellationer af samarbejdende partnere i forhold til at løse de opgaver, som viser sig. Dette stiller fordringer om en vis smidighed og fleksibilitet – både i systemet og hos den enkelte leder og medarbejder. Det indebærer også, at man fremfor at fokusere på individuelle adfærdstræk hos den enkelte leder og medarbejder forstår ledelse som et fænomen, der genereres i interaktion og relationer mellem mennesker, dvs. som en fælles praksis.

Lone Hersted er lektor og leder af forskningsgruppen POLO (Processer og Læring i Organisationer) på Institut for Kultur og Læring ved Aalborg Universitet (AAU). Hun er endvidere uddannelseskoordinator og gennemgående underviser på Masteruddannelsen i Procesledelse og Organisatorisk Forandring (PROF) på AAU. Senest har hun redigeret og været medforfatter til bogen: Ledelseisocialeprocesser:Relationer, resonansogresponsivitet , som er udgivet på Dansk Psykologisk Forlag. Bogen rummer bidrag fra 13 danske forskere og behandler temaer som relationel ledelse, bæredygtig ledelse, ledelse gennem samtaler og dialogiske processer, bæredygtig strategiudvikling, kreativitetsfremmende ledelse, trivsel og arbejdsmiljø samt ledelse i en digital tidsalder.

Der er her tale om en ledelsesforståelse, hvor medarbejderne tager del i ledelsesansvaret og derigennem opnår erfaringer, kompetencer og viden og så at sige vokser med opgaven. Hvor viden i den traditionelle ledelsesforståelse ofte er centreret omkring den enkelte leder, er der i den relationelle forståelse fokus på at skabe gode rammer for fælles vidensproduktion og vidensdeling, og man er optaget af at skabe rum for læring i fællesskaber, hvor deltagerne forholder sig refleksivt, nysgerrigt og undersøgende i forhold til egen og hinandens praksis.

Mens der i en traditionel ledelsesforståelse primært er fokus på individet, lægges der i den relationelle ledelsesforståelse vægt på dialog og interaktion til skabelse af udvikling og læring i organisationen. Dette indebærer ikke blot, at lederen engagerer sig i samtaler, men også at lederen ud vikler kompetence til at facilitere dialo giske processer.

Lederen som ressourcefuld samtalepartner og facilitator af dialogiske processer

Den relationelle leder er opmærksom på at skabe et net af forbindelseslinjer og relationer imellem organisationens medlemmer og imellem organisationen og dens omverden. Disse forbindelseslinjer opstår ikke af sig selv og kan ej heller tvinges igennem, men en afgørende faktor er, at ledelsen er opmærksom på at skabe både formelle og semiformelle strukturer, som befordrer, at relationer kan opstå på kryds og tværs i organisationen og i relationen til eksterne interessenter. Den relationelle leder har i den sammenhæng til opgave vedvarende at skabe rum for dialog men også proaktivt indgå som ressourcefuld samtalepartner og facilitator af dialogiske processer.

Hvorfor bruge tid på dialog? Hvorfor, ville nogen måske spørge, insistere så kraftigt på dialogen i den organisatoriske dagligdag? I en relationel optik er dialogen aldeles afgørende i forhold til at skabe organisatorisk udvikling og forandring. Dialogen kan bl.a. bidrage til at:

• Styrke organisationsmedlemmernes tilhørsforhold til hinanden og til organisationen

• Styrke samarbejdet og den relationelle koordinering i og på tværs af enheder

• Styrke vidensdeling og vidensudvikling i organisationen – både formelt og uformelt

Her ses mangfoldighed som en ressource. Det handler om at bidrage til at skabe en kultur, hvor de forskellige stemmer mødes og interagerer med hinanden i et resonant forhold. Det handler også om at inddrage de mange stemmer i beslutningsprocesser, tage dem med på råd (f.eks. i form af repræsentanter i råd og udvalg).

Når lederen begynder at interessere sig for dialogens poten tiale, må han/hun samtidig udvise en særlig sproglig relationel opmærksomhed. Dette indebærer, at lederen vedvarende forholder sig kritisk-refleksivt til egen måde at indgå i samtaler på. Der er fokus på opgaven, samtidig med at der er fokus på relationen.

Det hele begynder med et spørgsmålstegn Relationel ledelse starter ved, at vi hver især begynder at sætte spørgsmålstegn ved vores gængse måder at kommuni kere med hinanden på. Dette, da vi gennem vores kommuni kation er med til at reproducere forældede og stivnede idéer og tænkemåder. Det er særdeles vigtigt som leder at kunne spænde bredt kommunikativt – dvs. kunne indgå i forskellige sproglige genrer og ikke stivne i én bestemt kommunika tionsform. Relationel ledelse opfordrer os til fortløbende at reflektere over de måder, vi kommunikerer med hinanden på, og den samværsform og organisationskultur, vi herigennem er med til at skabe.

Man vil som leder hurtigt opdage, at når man begynder at engagere sig i organisationen ud fra en mere dialogisk tilgang, ja så er man i gang med at skabe kulturforandring, hvor nye potentialer og kreative kræfter bringes i spil med hinanden på hidtil usete og overraskende måder. Her handler det om at give slip på trangen til kontrol, sætte sin lid til pro cessen og skabe rum for, at nye tiltag og idéer kan emergere. Dialog handler ikke om at følge en manual eller fremsige nogle sætninger, man har planlagt på forhånd, men derimod om at åbne sig og bevæge sig ind i den pågældende situation, der allerede delvist er formet af tidligere samtaler og relatere de handlinger. Enhver ytring kan ses som en invitation, som en ny begyndelse.

PLIGT TIL AT RÅBE OP OG RET TIL AT VÆRE SIG SELV

To unge virksomhedsejere har sat sig selv ned i løn – både for at kunne vækste og at kunne give medarbejdere mere for deres arbejde. De 14 ansatte har pligt til at komme med gode ideer til, hvordan JM Band kan blive bedre og optimere sine arbejdsgange. Til gengæld bliver der taget ekstra hensyn og givet omsorg og måske flere penge til dem, der i en periode har brug for det.

Susanne Dikema // Journalist

Mantraet er ikke, hvor høje uddannelser medarbejderne har, men hvilke kompetencer de kan bidrage med, hvis engagementet og gejsten er der.

– Vi skal servicere medarbejderne og sørge for, at det hele kører. Vi skal ikke drifte. Derfor har vi sat os selv ned i løn og får den laveste løn, så vi ved, vi holder pengene i firmaet, siger Thomas Brahe, 27, der er den ene halvdel af makkerparret, der ejer JM Band, der holder til i Malling.

– Vi forsøger at skabe en god arbejdsplads med fremdrift og holde på medarbejderne og vil gerne have ansat flere, supplerer Hans Christian Hørup Hellstern, 27, der er den anden ejer.

JM var et lille one-man-band-firma, som de to opkøbte for fire millioner for halvandet år siden. Penge lånte de i banken, mens de var studerende og var ved at lave deres hovedopgave i strategi og ledelse som cand.merc. -kandidater på Aarhus Universitet. En mindre katastrofe til at begynde med.

Benhård start

– Det første år var forfærdeligt. Et helvede, hvor vi skulle gøre begge ting samtidig. Lave hovedopgave og forsøge at få firmaet til at køre, og så kom coronapandemien oveni, så vores omsætning faldt med 95 procent. På et tidspunkt satte jeg mig på sengen og begyndte at tude, men tænkte, når vi starter noget, er vi også nødt til at

afslutte det. Vi kom videre i praktik i vores egen virksom hed, har fået iværksætterydelse, fået vores kandidatud dannelse, og lige nu går det fantastisk. Men det har været hårdt, fortæller Hans Christian.

Firmaet sælger merchandise til store festivaler i Danmark og udlandet, blandt andet partoutarmbånd, og har mange af de store som kunder, for eksempel Roskilde Festival, Cirkusrevyen, Smukfest, Tivoli Friheden og NorthSide og også sportsklubber og andre. Derfor bragte coronaen, der satte en total stopper for den slags, firmaet helt i knæ.

Men denne sæson har fået det hele til at køre, og de har fået nyt mod og energi. Undervejs har de hele tiden taget hånd om de ansatte og den arbejdsånd, de gerne vil fremelske.

Bedste sted ever – Her er jeg ikke bare et nummer i rækken. Der bliver taget individuelle hensyn til, hvad jeg har behov for, og jeg bliver accepteret, uanset hvad jeg har i min rygsæk. Der er fokus på den enkelte person, uanset om der er psykiske, mentale eller fysiske problemer. Det er virkelig lækkert, fortæller Pia Hemdorff Hansen, 29, der er i virksomhedspraktik.

Pia har en ufærdig kontoruddannelse, som hun mangler to år i at gøre færdig. Hidtil har det været uoverskueligt, fordi hun har svært ved at passe et arbejde, da hun er bipolar.

På JM Band er hun i ressourceforløb under praktikken og er for første gang gået op i tid, så hun nu har 8 timer om ugen.

– Jeg vil ikke bare give op og gå derhjemme. Her er jeg faldet hurtigt til, der er et godt sammenhold og en meget uformel tone, hvor man kan komme som man er. Jeg føler mig set og kan være mig selv. Jeg har aldrig nogensinde følt mig så godt tilpas som her, understreger Pia.

Der er også en autist på arbejdspladsen, og flere studerende, der kommer forbi og hænger ud, låner et skrivebord og giver liv og input. Der er et stort frit spillerum, fortæller de, og en holdning til, at det vi ikke kan, lærer vi undervejs.

– Det er ikke altid afgørende, at de ansatte har de rette skills og uddannelser, det er meget vigtigere, at de har den rette indstilling og mindset og vil give sig 110 procent.

Vi kan sagtens lære dem skills – det andet skal de selv komme med, siger Thomas Brahe.

Løn og omsorg

De ansatte får en grundløn, gaver og spiser ude en gang om måneden. Mange er blevet venner udover at være kolleger og kombinerer arbejde og privatliv.

Gennemsnitsalderen er lav, den ældste er 37 og den yngste 24, og sammenholdet er stort med en masse sociale arrangementer. De spiser sammen, firmaet inviterer på restaurant, de spiser også privat hos Hans Christian og Thomas, går i Tivoli, ser sport sammen, går til koncerter og festivaler, hvor de to ejere også ‘drikker sig i hegnet’.

Når der ekstraordinært er brug for det, kan de ansatte også få en økonomisk håndsrækning udover lønnen.

– Vi vil gerne give omsorg – også uden for arbejdspladsen. Det kan for eksempel være, der er sygdom derhjemme. Der har vi hjulpet lidt med for eksempel en ekstra bonus, men selvfølgelig er der en grænse, så vi gør det kun der, hvor de ikke selv kan gøre noget ved det, siger Thomas og bliver suppleret af Hans Christian.

– Vi kan ikke tilbyde vanvittigt høje lønninger, men ønsker at gøre det så godt som muligt for vores ansatte. Det betyder også, at de giver noget igen. Vi sidder sammen med dem i et rum, har en flad struktur og deler ansvar ud. Det gør en forskel, at alle har forpligtet sig til at lytte, og det er et krav, at de deler deres ideer med os om, hvordan vi kan gøre firmaet bedre.

Specielle kontrakter

Det er endda nedfældet i medarbejdernes kontrakter. Hvis de ser muligheder eller får ideer, der kan optimere, gøre noget hurtigere, bedre eller smartere, skal de komme med dem. Omvendt er JM Band forpligtet til at teste ideerne af – også selvom det lyder tosset eller lidt langt ude. Alt skal afprøves, og det gælder alle nye ideer, før de kan affærdiges.

– Og jo, der kan godt sommetider være ideer, der er for skøre, men lad os prøve det, og se om det virker, siger de begge.

Meget er strandet, men det har givet mange nye gode tiltag. For eksempel genbruger de nu emballage – også fra andre virksomheder, som de får pap fra. De har lavet tape med logo på, som der er kommet mange bestillinger på, og der er opfundet nye salgskanaler, som på et halvt år har givet 400.000 kroner i meromsætning. Alt sammen noget, der er kommet fra medarbejderne.

De to ejere vil gerne have en kultur, hvor der er tryghed til at komme med nye tanker og ideer. Derfor går de meget op i, hvordan fejl bliver tacklet, og at finde

frem til systemet bag fejlen, hvor de ansatte bliver taget med på råd for at finde årsagen til, at den er opstået.

– Det skal være okay at lave fejl, og vi skal nok fixe det, men det er ikke i orden at gentage fejl. Det er vores eneste forventning – at de ansatte tager ansvar og ikke gør det igen, forklarer Hans Christian.

Hans Christian Hørup Hellstern

Thomas Brahe

Vi prøver bare!

Den uformelle tone, sammenholdet i det unge team og en holdning til, at det ikke handler om uddannelse, men om at man er villig til at arbejde, samt en dresscode, hvor man kommer i det tøj, der er komfortabelt, gør, at de ansatte både arbejder og har det bedre. Det mener Pia, der føler sig meget tryg og accepteret – både af kollegerne og lederteamet.

– De er rigtig gode til at lære os op i det rigtige tempo, så det bliver ‘learning by doing’. Vi bliver kastet ud i nye opgaver og evaluerer bagefter, der er ingen begræns ninger. Det gør også, at vi tager imod og siger: Skal vi ikke lige prøve?

Og det er lige præcis den holdning og indstilling, de to unge ledere går efter og gerne vil opdyrke. En win-win

for alle parter, hvor det godt nok kan være nødvendigt med løntilbageholdenhed for ejerne og tålmodighed i hele opbygningen af den struktur, de stræber efter, men hvor det også er en stor motivation at se, at de kommer længere ved at opføre sig som andet og mere end bare virksomhedsledere og ejere.

– Da coronaen hev os helt ned, vidste vi, at vi ville komme op igen. Vi skulle nok løse problemerne, siger Thomas med eftertryk, mens Hans Christian nikker og slutter:

– Nu ved vores ansatte, at vi er på deres side, og at vi vil gå langt for at hjælpe dem til at lykkes og trives, så nu hjælper de os. På den måde er det hele meget sjovere og fedt, og vi kommer alle sammen meget længere.

To unge virksomhedsejere har sat sig selv ned i løn – både for at kunne vækste og at kunne give medarbejdere mere for deres arbejde

«

In today's world, leaders need to master the 4C’s of leadership

The world has changed rapidly since 2020, and leaders need to keep up with new challenges that are appearing daily such as global inflation, The Great Resignation and many other COVID-19 related issues. The pandemic exposed the pre-existing social inequalities within society, for senior leaders to see and ignore at their peril. As one leader said, ‘Weareallinthesamestormbutweareinverydifferentboats.’

This article will outline 4C's that leaders must follow and practise in order to successfully shift the pre-pandemic leadership paradigm. The 4C’s of leadership is based on more than two decades of my interdisciplinary research in the areas of behavioural science, computer science, economics, neuroscience and the qualitative data obtained from interviewing 58 CEOs/senior leaders (including Danish and Nordic leaders) outlined in my book ‘Humane Capital’.

What worked in the past may not work today or in the future. This is especially true in the post pandemic world, where new leadership traits are necessary. Micromanaging, bullying, and being inflexible were some of the most out-of-date leadership attributes in the precovid era and much of this still exists today. Leaders must be more communicative, em pathic, and adaptable in the post-pandemic environment. When confronted with unex pected challenges, they must also be able to pivot quickly and effectively.

What are the implications of leaders who are resistant to change? They get left behind…

And here are some good examples of this: In 2021, KPMG's UK CEO resigned after tell ing employees to "stop moaning" about the impact of the pandemic and lockdown on people's life and to "stop playing the victim card." He was promptly asked to step down. In another story, it was reported that the demise of Arcadia Group, including the

recent acquisition of its signature brands by ASOS, was largely caused by its CEO's widely reported management style, with stories of alleged hierarchical leadership, bullying, vanity, greed, and stub bornness, which created an environment of deep-seated employee disengagement.

A leader's behaviour has a tremendous ripple impact, felt initially by staff and then more broadly.

In order to successfully navigate the post-pandemic world, organiza tions will need to focus on developing leadership styles and organi zational cultures that are values-driven. In this new world, people will be looking for more meaning in their work, and they will want to know that the organizations they work for share their values.

Leadership styles and organizational cultures that are based on values will be successful in the post-pandemic world because they will help to create a sense of community and connectedness. People will feel like they are part of something larger than themselves, and they will be more likely to stick with the company they are currently working for.

In times like these of rapid change and social upheaval, business es need a new way to lead their employees to success. One that is based on the 4C’s: Clarity, Candour, Calmness and Compassion.

The 4C’s of leadership can help you stay focused and more strategic, regardless of the type of leadership environment you currently have.

The 4C's of leadership are described in further detail below:

Clarity: Clarity not only needs to be conveyed in clear messag ing, but also values and purpose. Leaders should ask ‘where is the organisation going?’, and ‘what is the higher purpose of this organisation?’, ‘How can we serve the world’? It is important to be aware of the bigger picture and finding meaning in the chaos.

Professor Vlatka Ariaana Hlupic // of Hult International Business School

Where does the organisation fit in this new world and what strategies will enable it to succeed? Every leader should look at how they can make their organisation a force for good in the new world.

Candour: Leaders must show honesty, open ness, and trustworthiness to everyone at the organisation. In the age of social media, authenticity can be easily exposed so trans parency needs to be practised authentically. If a leader practices what they preach, others will be inspired to follow. Candour will create phycological safety which will have positive impact on performance, engagement, and profit.

Calmness: Moving away from fear and worry is crucial. Calmness transcends in ripples and can impact emotional intelligence as well as social intelligence that impacts people around leaders. Research by Goleman and Boyatzis showed that when leaders express emotional/social intelligence they affect the brain chemistry of the people around them. This has been shown to work both face-toface and when working remotely. As humans, with our mirror neuron brain cells, we pick up the emotions and moods of the people around us and emulate them.

Compassion: Humane leadership will offer a new competitive advantage. Leaders op erating using transactional and authorita tive leadership of the old paradigm will be obsolete. Companies will not survive without humane leadership that expresses empathy, kindness, and love. Leaders showing genuine compassion for the organisation, the people who work in it, and the wider society, will thrive in the post-pandemic world. Positive energy will also create phycological safety for all employees.

Some very good examples of companies that have embraced the 4C’s of leadership are as follows:

NVIDIA – In the middle of the global pandemic, graphics pro cessing giant NVIDIA moved its yearly performance assess ments ahead by six months in order to offer raises to its staff. To assist workers in managing their mental health, NVIDIA's HR team created webinars and online resources.

NVIDIA provided 200 resources for education, virtual field trips, entertainment ideas, and online story times for employ ees with children. This is an excellent example of a corporation going above and above to promote a pleasant work environ ment as well as a happy home environment.

Workday – A leading supplier of financial management and human capital management software, offered its workers a one-time cash incentive equal to two weeks' pay to help with the COVID-19 pandemic's unexpected costs.

It also increased the length of its Care.com childcare benefit to 15 days for anyone who required it, provided free access to a meditation software to help staff manage their mental health, and provided sick leave to anybody who contracted COVID-19. These initiatives demonstrate that Workday is concerned about its employees' emotional and physical wellbeing, and that it recognises that a happy workforce is more productive.

If leaders accept and practise the 4C’s listed above, they will be able to lay the groundwork for recovery. The actions of leaders have a tremendous ripple impact that is experienced first by their staff, then by others. Employee engagement surveys and neuroscientific research both support this claim.

Organisations must ensure humane leadership underpins everything they do. By doing so, leaders will be able to create an inspiring culture within the organization and set the organization on the path to recovery.

ProfessorVlatkaAriaanaHlupicisProfessorofLeadershipand ManagementatHultInternationalBusinessSchool(Ashridge) and founder and CEO ofManagementShiftSolutionsLimited.

En komplet HR-platform til alle jeres behov - uanset om I er på kontoret eller arbejder hjemmefra

HR administration og workflows • Målstyring & KPI’er • LMS • HR Masterdata Lønregulering • Ferie- og fraværsstyring • Statussamtaler • 360 feedback og meget mere

Alt sammen i skyen, tilgængelig på tablet, mobil og computer.

Et udvalg af vores mange kunder: www.catalystone.dk

• 34 år, CEO og stifter af HR-platformen, Woba.io

• I år har hun vundet prisen som TALENT100 af Berlingske Tidende, 'top 25 kvindelige iværksættere' i Danmark af Dansk Erhverv og er kåret som 'Årets CEO' af Dansk Industri

• Kandidatgrad i arbejdspsykologi og filosofi

• Foredragsholder inden for trivsel, arbejdsmiljø og mental sundhed

Om

Hun vil løse et af de største problemer, moderne virksomheder står overfor

Malene Madsen har selv prøvet at gå ned med stress, og det har drevet hende til at finde en mere holdbar løsning på problemet. Derfor har hun udviklet en digital HRplatform, der kan hjælpe moderne virksomheder med nogle af de problematikker, de står overfor i dag; arbejdsrelateret stress, sygemeldinger og talentflugt.

«“Mitforsknings-ogfeltarbejdeviste,atdettogHRoglederne 3 6 månederatomsætteresultatertilhandling.Destodtilbage medetforældetbilledeafmedarbejdernestrivsel.Derforvar detumuligtfordematreagerepåstressogsygemeldinger, før skaden var sket.”

Malene var ansat som forskningsassistent i trivsel og arbejdsmiljø under sin kandidat. Efterfølgende har hun forsket videre og indset, at stigningen af stressrelaterede sygemeldinger ikke kun har personlige konsekvenser for den pågældende medarbejder, men også er et stort økonomisk problem for samfundet og virksom hederne, som der endnu ikke er fundet en løsning på. Og problemet er desværre stigende, da Den Nationale Sundhedsprofil kan udlede, at hver fjerde medarbejder og leder har daglige symptomer på stress.

Beregninger viser, at sygefravær på grund af stress koster det danske samfund 27 milliarder kr. om året

“Det er desværre ikke kun stress og psykisk mistrivsel, dervokser.Voresdataanalyserpegermegetstærktpå,at flereogflerevirksomhederoplever,atdetersværereend nogensindeførattiltrækkeogfastholdederestalenter efterpandemien.“

En tendens, der også ses i forbindelse med ‘the great resignation’. Fænomenet dækker over tiden efter pandemien, hvor godt 24 millioner amerikanere forlod deres job på rekordtid. Nye MIT-undersøgelser viser, at godt 40 % overvejer at forlade deres job lige nu, og at 37 % allerede har forladt deres job pga. stress. Dette fænomen skal vi tage alvorligt, mener Malene:

Emilie Maria Pilsgaard // Seniorrådgiver, FRIDAY

“Arbejdslivetharforandretsigogder stillesnyekravomkringmening,formål ogpersonligudvikling,somviikkeså for 40årsiden.Derforerjegoverbevist om, at vi i de kommende år ser, at HR og ledere i langt højere grad vil benytte sigafmedarbejderdrevetdata.For kunpådenmådebliverdetmuligtat forebyggemenneskeligetabpåenhelt anden skala, end vi ser i dag,” fortæller Malene.

Fire parametre, som Malene har fokus på i arbejdet med arbejdsmiljø og medarbejdertrivsel

Inddragelse og indflydelse

“I takt med at virksomheden voksede fraenstartuptilscaleupgiktingeneså stærkt,atjegfølte,atmedarbejdernes dagligdagvarmegetlangtfradestore strategiskemålsætningeribestyrelses lokalet.Detvillejeglaveompåog valgte at implementere strategien OKR.” Og hun fortsætter:

”Ift.dentraditionelleKPI-styringer detfaktiskmedarbejderne,derdefinererderesegneOKR-mål,fremforen ledelse, der sidder og laver urealistiske målfordem.Hererdetmedarbejderne, der definerer målene fra bunden,” siger Malene.

Gennemsigtighed

Få skabt en åbenhedskultur med en ærlig og transparent dialog og videns deling på tværs af arbejdspladsen. En åbenhedskultur starter hos ledelsen. Dette kan både ses i Malenes altidåbne-dør-tilgang og hendes finurlige tiltag: Hun har i navnets bogstavelige betydning valgt at indføre et såkaldt månedligt ‘transparency meeting’:

”Hvad er der lavet af resultater, hvad harderværetafsucceserogfailures,og hvad skal der ske inden for den næste måned.Jegviserogså,hvadderersket indehosmigoghosbestyrelsen,såvi læggerdetfuldstændiggennemsigtigt udpåtværsafafdelinger.”

3. 4.

Uddannelse

”Jeg har givet alle mine medarbejdere ubegrænsede muligheder foruddannelse.Detenestekrav,er,atdeholderetoplægogdeler deres viden med alle ansatte, så vi vokser sammen. Det er nok til dagsdatoenafdebedsteinvesteringer,somjegharværetvidne til,” lyder det fra Malene.

Balance mellem arbejds- og privatliv

God trivsel er en balance mellem arbejds- og privatliv. Malene ser det som en central ledelsesegenskab i iværksætterverdenens ofte grænseløse arbejdsmoral at gå forrest som rollemodel for en sund balance mellem arbejds- og privatliv:

“Denenestemåde,atvisomfounderekangøreopmedden grænseløsearbejdsmentalitetistartupverdenen,eratgåforrestog sætte en bevidst grænse. At du viser dine medarbejdere, at du er mereendenCEO–menogsåenmor,hustruoggodven.”

Og det er ikke blot Malenes vision at følge de fire parametre, men også reelt set noget, hun udlever hver dag som CEO, ifølge medarbejderen Louise Alice Aarkrogs udtalelse:

“Malenesmådeatværetilstedeiverdenpåerkarakteriseretafen gennemgribendefagligindsigt,enfuldstændigeneståendevilje tilatændreverdenogsåikkemindst–etdybtogomsluttende nærvær.

Hun kombinerer ambitiøs arbejdsmoral og menneskekærlighed påsåfinenmåde,atmansommedarbejderfølersigset,hørt, anerkendt – og hjemme.”

Diversitet er et moralsk imperativ Malene mener, at alle ledere skal tænke diversitet ind som et moralsk imperativ.

“I techbranchen er kvinder stærkt underrepræsenterede. Kønsubalancenitechbrancheneretsamfundsproblem–ikkeet kvindeproblem!Nårviudviklerprodukterellersoftwaretilhele befolkningen,nytterdetikkenoget,atdetkuneretudsnitaf befolkningen,derudvikler.”

Malene er stolt af at huse 50 % kvinder og 50 % mænd.

“Ligenuservienkæmpemangelpåit-arbejdskraft,somkun fortsætterifremtidensteknologiskeacceleration.Derforserjeg det som et moralsk imperativ at tænke diversitet ind. Kønnene skal repræsenteresligevægtigt,påtrodsafatdererfleremandlige udviklere end kvindelige i dagens Danmark.”

Bruger life balance til at holde de store virksomheder stangen

For Slagelse Engineering er life-balance et afgørende parameter i forhold til at rekruttere og fastholde medarbejdere. Sådan må det nødvendigvis være, når baghaven vrimler med store og velbetalende virksomheder, der hellere end gerne slår deres kløer i dem.

Som ejer og administrerende direktør i Slagelse Engineering befinder Casper Berg sig i et klassisk iværksætterdilemma. Han skal konstant redefinere og udvikle sin egen stilling, så hans aktiviteter tjener organisationen bedst muligt. For tiden handler det meget om at få hovedet ud af driften, så han kan komme mere ud i sit netværk og opdyrke flere kunder. Når topchefen skifter kasket hele tiden, stiller det også store krav til hans medarbejdere. Så Casper Berg har om nogen hånd plukket Slagelse Engineerings faste medarbejdere, og han vil gå rigtig langt for at fastholde dem. Der er rift om medarbejdere, som kan tegne og installere unikke, skræddersyede specialmaskiner til industriel produktion, og det kan Slagelse Engineerings mekaniske konsulenter.

”Vi er i bund og grund en projektorganisation, og vores pro jekter og pipeline ændrer sig hele tiden. Det kræver meget vidende, selvkørende og omstillingsparate medarbejdere, og de hænger jo ikke på træerne. Så de skal have det rigtig

John Nørregaard Albertsen // KREAB Copenhagen

Casper Berg Ejer og administrerende direktør, Slagelse Engineering

godt hos os, for vi vil helst ikke miste nogen,” siger Casper Berg, der etablerede Slagelse Engineering i 2018.

Forsøger at rekruttere lokalt Slagelse Engineering har særligt spe cialiseret sig i at tegne, få produceret og installere specialmaskiner til produktion af teknologi. Det kan f.eks. være maskiner til at producere højtalere og pladespillere eller medicinaludstyr. Mange af de unikke specialmaskiner til den slags produktion bliver hos landets største virksomheder tegnet og bestilt af deres egne udvikling safdelinger. Eller også har de entreret med nogle af de store globale aktører på mark edet. Uanset hvad, er der konkurrence om både kunderne og arbejdskraften, og Casper Berg forventer, at den vil vare ved.

”Jeg kan desværre ikke tilbyde mekaniske konsulenter de lønninger og vilkår, som f.eks. Novo Nordisk tilbyder dem for at arbejde på deres fabrikker i Kalundborg. Men så forsøger jeg at finde nogle andre parametre, som kan have lige så stor

betydning for mine medarbejdere. Hos os kan medarbejderne f.eks. arbejde hjemme, alt det de vil, og arbejdsugen lyder som udgangspunkt på 37 timer. Ikke mere,” siger Casper Berg, der også har forsøgt at rekruttere medarbejdere med bopæl tæt på Slagelse Engineering. Tanken er, at det er og bliver nemmere at fastholde dem, fordi de så kan spare en lang køretur til f.eks. Kalundborg ved at blive hos ham.

Konstant på udkig efter medarbejdere På Slagelse Engineerings hjemmeside annoncerer Casper Berg permanent efter nye medarbejdere. Virksomheden har stille og roligt vokset sig større, og der bliver brug for flere hænder. Men timingen og arten af ansættelserne er alligevel uhyre vigtigt. I en virksomhed med under en håndfuld medarbejdere skal der ikke ret meget til, før ordrebogen pludselig overstiger kapaciteten. På den anden side er der ikke så meget flødeskum endnu til at operere med planlagt overkapacitet. Nu og her løser Casper Berg ofte spidsbelastninger ved ansætte freelancere eller konsulenter. Men han vurderer, at strategien kommer med flere risici.

”I vores branche er det 1.000 gange sværere at lande en kunde end at lave et gensalg til en kunde. Så dem, vi har, skal vi passe rigtig godt på. Jeg er i den forbindelse meget tryggere ved at sende en fastansat medarbejder ud til kunden end en free lancer eller konsulent. Min erfaring er, at du lige får 10 pct. mere høflighed og grundighed. Omvendt skal jeg selvfølgelig passe

på, at der ikke kommer for meget pres på mine fastansatte medarbejdere, så de evt. begynder at overveje, om græsset er grøn nere på den anden side. Så det er en bal ancegang,” siger Casper Berg og nævner en anden risiko ved at benytte freelancere eller konsulenter, nemlig muligheden for, at vedkommende løber med hans kunde. Det har han heldigvis ikke prøvet endnu.

Arbejdsglæden er det vigtigste Fleksibilitet og bekvemmelighed er imidlertid ikke de største faktorer, når Casper Berg skal vurdere, hvad der gør ham og Slagelse Engineering mest attraktiv som arbejdsgiver. Når Slagelse Engineerings medarbejdere tegner og bestiller en spe cialmaskine, har Casper Berg altid det krav, at de selv skal være med til at samle den. Sådan er det sjældent hos mange af de større udviklingsafdelinger i erhvervslivet eller blandt konkurrenter i ind- og udland. Her tegner man maskinen, og så er det ofte videre til det næste projekt. Måske er man endda kun med til at tegne noget af maskinen.

”Det er helt klart min oplevelse, at det giver endnu højere arbejdsglæde at deltage i hele processen og på den måde tage endnu mere ansvar for produktet. Der går voksenlego i den, når vi står og samler vores maskine. Samtidig med det, bliver mine medarbejdere jo også via sam leerfaringen bedre til at forudse potentielle udfordringer i tegnefasen. Ja, helt generelt foretrækker jeg medarbejdere, som har haft deres fingre i maskinerne og ikke bare har erfaring med at udvikle og tegne dem, siger Casper Berg.

Ambitiøse vækstplaner

Mange danske ejerledere har det egentlig fint med at stå i spidsen for en mindre virksomhed og ønsker i virkeligheden ikke, at den bliver væsentligt større. Men Casper Berg stiller sig ikke tilfreds med 3-4 medarbejdere og en fin og varieret pipeline i Slagelse Engineering. Han vil gerne vokse meget mere, og et af Slagelse Engineerings delmål er at komme ind og levere til nogle af de absolut største produktionsvirksomheder på Sjælland. Det kræver endnu flere gode medarbejdere.

”I vores branche skal du have en vis størrelse for at komme på de helt store virksomheders leverandørliste. Så det mål når vi i hvert fald ikke uden flere medarbejdere. Og selvom det går nedad på både bolig- og aktiemarkederne, og der måske er lidt krisestemning, så har jeg svært ved at se, hvordan der pludselig skulle komme et kæmpestort udbud af mekaniske konsulenter. Derfor kommer vi da også til at holde fast i vores store fokus på lifebalance. Det er ganske enkelt nødvendigt for os at skille os positivt ud på den front,” siger Casper Berg.

Om

SlagelSe engineering

Slagelse Engineering tegner, bestiller og samler specialmaskiner til industriel produktion af teknologiske produkter. Det kan i princippet være alt lige fra pladespillere til insulinpenne. Virksomheden med hovedkvarter og tegnestue i Slagelse blev grundlagt af Casper Berg i 2018, og den har både fastansatte medarbejdere plus flere løst tilknyttede freelancere og konsulenter. Det er Casper Bergs ambition at fordoble antal let af medarbejdere i de kommende år. Slagelse Engineering tilbyder desuden projektledelse og svejsekoordinering.

Tiltræk drømmekandidater med korte, klare videoer

Hos Garuda har vi udviklet en helt ny og hidtil uset måde at præsentere jobopslag på, så de får større opmærksomhed og kommer ud til flere potentielle ansøgere via de sociale medier.

Vi kalder løsningen JobSpots, og du kan dels bruge JobSpots som rekrutteringskanal, dels som employer branding-værktøj.

Samtidig kan du med JobSpots gøre det nemt at beskæftige dig med employer branding. Video erne viser jeres arbejdsplads på en anden måde end andre virksomheder, og I kan bruge JobSpots til at introducere nyansatte og fejre jubilarer. JobSpots

løser, og de mennesker, vi befinder os sammen med. Med større trivsel og bedre bundlinje til følge.

Coronakrisen har forstørret og ændret behovet for god ledelseskommunikation. Og mange ledere er udfordrede. De skal lede, sætte retning, skabe sammenhold og nå i mål på vilkår, de aldrig har prøvet før. Det stiller krav til dygtig ledelseskommunikation. Derfor sætter vi i en artikelrække fokus på de væsentligste elementer i resultatskabende ledelseskommunikation, og vi giver dig konkrete værktøjer til at gøre din kommunikation meningsfuld og engagerende for modtagerne, så I sammen kan nå i mål.

I krisetider: Undervurdér ikke kommunikation som en ledelsesdisciplin

Eksperterspår,atdennuværendeserieafkriserkanvareheltfremtil2025.Måskelængere. Flerevirksomhederkommertilatdrejenøglenom,ogjobsvilblivenedlagt.Kriseog forandringeretgrundvilkår.Ogdetstillerøgedekravtildinledelseskommunikation.

Taler man om ledelse, kommer man ikke udenom også at tale om kommunikation. De to ting hænger i dag så uløseligt sammen, at det til tider kan være svært at skelne det ene fra det andet. Vil man have succes som leder, skal man derfor også kunne mestre kunsten at kommunikere. Det er faktisk nærmest umuligt at gøre en forskel uden at evne lige præcis det.

Uden klar kommunikation kan man ikke sætte retning for sin virksomhed og sine medarbejdere, for det kræver, at det står lysende klart for alle involverede: Hvor I skal hen, hvorfor og hvordan. Succesfulde forandringer og fremdrift kræver, at hele organisa tionen og de enkelte teams samarbejder og bakker op om ledelsens beslutninger og mål. Derfor er det af gørende, at du som leder formår at få medarbejderne til at lytte, forstå og bakke op.

Økonomiske kriser understreger om noget dette. For kriser stiller krav om forandring, modstandsdygtighed og hurtig omstilling. Vi står netop nu på tærsklen til en recession, og krisen er kun lige begyndt. Danmarks

fremmeste eksperter spår, at den nuværende krise kan vare helt frem til 2025, før tingene igen begynder at vende. Inden da vil flere virksomheder komme til at dreje nøglen om, og flere jobs vil blive nedlagt. Med andre ord: Krise og forandring er blevet et nyt grundvilkår. Det betyder, at der bliver stillet større krav til din ledelses- og forandringskom munikation.

I krisetider er det mere end ellers afgørende, at du som leder kommunikerer på en måde, der får medarbejderne til at lytte. Samtidig er det i krisesituationer vanskeligere, fordi man som menneske og medarbejder typisk har svært ved at lytte, høre og forstå, når man er presset. Én måde at få medarbejdernes opmærksomhed, selvom deres hjerner er fyldt med alt muligt andet, er at kommunikere på deres præmisser.

En udbredt årsag til fejlslagen ledelseskommunikation er, når ledere glemmer, at medarbejderne sjældent har samme udgangspunkt som dem selv. Med andre ord: Du hører ikke dem, og derfor kan de ikke høre dig. Derfor opnår du ikke den tilsigtede effekt og den forandring og forankring, du ønsker.

Lisbeth Wirgowitsch, Managing Partner // KREAB Copenhagen

Forberedelsen

Nøglen til succesfuld kommunikation ligger derfor i for beredelsen: at du på forhånd har gjort dig nøje overvejelser om: Hvad du vil kommunikere, hvem du kommunikerer til, og derudfra hvordan du så skal kommunikere det, så du møder dine medarbejdere i øjenhøjde. Klar og effektfuld ledelseskommunikation kræver øvelse – og det kræver grundig forberedelse. Desværre er forberedelse ofte noget, der skippes i en travl hverdag.

Uanset hvor meget erfaring du har med dig i bagagen, er forberedelse derfor alfa og omega for at opnå et succes fuldt resultatet af din kommunikation. Den tid, du bruger på at forberede dig, er godt givet ud.

Sådan forbereder du effektivt din kommunikation

Formål: Først skal du gøre dig det klart: Hvad er formålet med din kommunikation? Information er sjældent et mål i sig selv – find ud af, hvad præcist du vil opnå med din kommunikation.

Målgruppe: Dernæst skal du gøre dig det klart: Hvem er din målgruppe – dine medarbejdere. Hvad optager dem, hvad tænker de på, er der noget, der står i vejen for, at de åbent kan tage imod det, du kommunikerer? Hvad er deres bekymringer? Hvad motiverer dem? Hvad betyder noget for dem? Vil du have dit budskab igennem, er du nødt til at kommunikere med afsæt i dine medarbejderes verden. De skal føle sig mødt og forstået. Og du skal gerne besvare de spørgsmål, som optager dem, før de overhovedet er blevet stillet.

Barrierer og succesfaktorer: Nu hvor du er bevidst om, hvorfor du vil kommunikere, og hvem det er, du skal tale til, bør du også overveje, om der er nogle barrierer, som kan spænde ben, og om forudsætningerne for, at du kan nå i mål med din kommunikation, er til stede.

Budskab: Du ved, hvad du vil opnå. Du ved, hvem du henvender dig til. Du ved, hvilke udfordringer som skal overvindes. Hvad er det så, du skal kommunikere for at sikre opmærksomhed? Det er vigtigt, at du gør dig helt klart, hvad dit vigtigste budskab er: Hvis medarbejderne efterfølgende kun kan huske én ting, hvad er det så, de skal tage med sig hjem?

Kanalvalg: Hvor og hvordan du skal kommunikere, afhænger af dit formål, dine medarbejdere og dit bud skab. Fællesmøde i plenum, teams-møde, videohilsen, fællesmail, en-til-en-møder, telefonopkald – kanalerne er mange, og måske skal flere tages i brug for at sikre den ønskede effekt. Skal en større forandring meldes ud til medarbejderne, er en tale i plenum, en fællesmail eller en video fra virksomhedslederen måske god til en indledningsvis udmelding om, hvad det er, der skal ske – men den fælles udmelding kan sjældent stå alene, fordi den efterlader for mange ubesvarede spørgsmål og rum for forskellige fortolkninger.

Opfølgning: Tilbage til en af de indledende pointer: En af de mest udbredte fejl, når vi kommunikerer, er, at vi glemmer at tage udgangspunkt i modtageren. Det betyder også, at vi ofte tager for givet, at folk forstår, hvad vi siger, på samme måde, som vi har tiltænkt det. Spørger du modtageren, om de har forstået, hvad du sagde, vil de måske også svare ja – de antager, at de har forstået dig korrekt, men deres udgangspunkt er måske et helt andet end dit. Og du opdager først alt for sent, at de har fejltolket din udmelding. Derfor bør du altid følge op på din kommunikation. Gentag dit budskab og dine pointer via flere kanaler.

Evnen til at kommunikere klart og effektfuldt er en kunst. Den gode nyhed er, at det kan læres. Kreab tilbyder individuelle workshops, kurser, webinarer og gå-hjem-møder, der kan gøre din ledelseskommunika tion skarp og målrettet og dermed sikre, at du bliver hørt, set og forstået.

Lisbeth Wirgowitsch er Managing Partner i PR- og kommunikationsbureauet Kreab Copenhagen, som har speciale i alle discipliner inden for ledelseskommunikation internt og eksternt. Kreab hjælper bl.a. ledere og virksomheder med Employer Branding, Lederprofilering og ledelses- og virksomhedskommunikation.

Nomadeledelse er ledelse i udvikling

Ledere i dag står overfor nogle store gamechangers. På den ene side forventes vi at levere stærke økonomiske præstationer under mere og mere uforudsigelige vilkår, og på den anden side forventes vi at have en holdning til mennesker og at gøre en positiv forskel for miljøet. Ledelsesgangene og direktionslokalerne fyldes mere og mere af ord som work-life-balance, diversitet, klimapolitik, CO2-afryk og purpose. Det kræver en ny ledelsesform. Mød nomadeledelse.

Forfatter: Elize Dimare & Johnny Sørensen

Forlag: ContentPublishing Sider: 196

Pris: 280 kr. Udgivelse: 2022 ISBN: 978-87-9402-14-6

Nomader er altid på vej. Det er vi og vores organisationer også, om vi vil det eller ej. Vi kan aldrig læne os tilbage og sige, at alt nu er, som det skal være. Derfor er vi som ledere og HR-professionelle nødt til at se forandringer som både naturlige, kontinuerlige og ufarlige. Vi skal glemme alt om forandringer som trinvise projekter med en start- og slutdato og i stedet glæde os over evnen til evige tilpasninger til konstant forandrede omstændigheder. Det farlige for nomader er jo ikke at flytte sig – det er at blive for længe det samme sted.

Metaforisk handler nomadeledelse om at tænke i flytbare telte frem for i stationære murstensbygninger. Det er illustreret i figur 1 herunder, hvor de fire bærende ’teltpæle’ udgøres af de fire primære områder i vores definition af nomadeledelse, nemlig:

• Fleksibilitet og nul spild

• Teamet

• Agile arbejdsmetoder

• Personligt lederskab

Bogen Nomadeledelse er bygget op om fire dybdegående cases – én indenfor hvert område – hvor vi lader nogle af pionererne komme med deres egen og ærlige fortælling som ét stort tag-selv-bord af ideer til at komme i gang og komme videre.

Af Elize Dimare og Johnny Sørensen // ledelsesrådgivere og strategiske virksomhedsrådgiver Fotograf: Michael Vienø

Det nomadiske mindset

En fællesnævner for alle fortællingerne er deres nomadiske mindset, på trods af at vi i vores kultur typisk fejrer dem, der bygger ridderborge frem for telte. Vi ser op til de hæderkronede institutioner indtil den dag, det går op for os, at de er blevet dinosaurer, der har sovet i timen. Måske fordi det nomadiske mindset er forsvundet fra ledelsesgangene og mødelokalerne. Men så galt behøver det heldigvis ikke gå for jer.

Det nomadiske mindset starter med, at du, hver gang noget ændres, tvinger dig selv til at tænke: ”Fantastisk! Hvilke muligheder giver dette her?”. Her er lynopskriften på at vende sit eget mindset mod det nomadiske. Det kræver blot tre enkle skridt.

• Accepter virkeligheden, som den er. Tag lynhurtig afsked med den plan, du havde lagt, og den fremtid, du havde set for dig. Lad være at diskutere med virke ligheden og kæmpe mod en ubehagelig sandhed. De gode gamle dage kommer ikke igen, og hvis du arbejder i et døende marked, er det med at komme ud og komme videre. Alt for mange holder stædigt fast ved en plan, der slet ikke er brugbar mere, eller en grundpræmis, som er forældet.

• Træk vejret, og tving dine og teamets tanker hen på spørgsmålet: ”Hvilke muligheder rummer dette her?”. Hvilke døre åbner sig. Hvorfor kunne den her løsning også være en god idé? Hvad får vi i stedet for? Involvér dit hold i at finde nye løsninger og se nye åbninger for jer. Hvis udgangspunktet er, at alle omskiftelser er en gave, som vi skal have pakket ud, bliver det ufarligt og spændende.

• Kom i gang. Ud af starthullerne. Lav de nye planer, re-arranger jer, og sæt holdet i gang med at lave en eksekveringsplan og udføre den. Test de nye idéer af, og vurdér, om I har ramt indenfor skiven denne gang. Jo før I kommer i gang, jo før kommer det til at lykkes. Husk, at det er jeres plan, ikke din, og at I vil fejle. Jo mere usikkert det er, jo mere tillid skal du vise. Ikke omvendt.

Disse tre skridt skal vi alle igennem hver gang, der er en forandring. Tricket er, at det hverken tager tre år, tre måneder eller tre uger, men at du støt og roligt arbejder på, at det kommer ned på tre minutter. Så er I nemlig i stand til at udnytte mulighederne i enhver forandring – før konkurrenterne.

Højere motivation – mindre kontrol Det er en forudsætning for at drive nomadeledelse er, at du tør slippe kontrollen. Uanset hvor genial du er, er du aldrig klogere end summen af dem, du har ansat.

Vi oplever en motivationskrise på danske arbejdsplad ser. De unge generationer skifter hyppigere, hvis de ikke oplever reel værdileverance fra deres arbejdsgiver, og i den modne generation oplever vi en tendens til bare at sige sit job op, skifte kurs og realisere drømmen om et helt andet liv. I et arbejdsmarked præget af the great resignation, quiet quitting og hyppige jobskift er nomadeledelse en del af svaret på at bevare motivation, gejst og commitment i teamet. Simpelthen fordi jobbet bliver sjovere og mere involverende, og organisationen kommer til at summe af liv på en helt anden måde. Forandringer er nemlig fantastiske, når vi gør det rigtigt og gør det sammen.

I en verden i evig forandring er vi og vores organisationer altid på vej. Nomadeledelse handler om at nyde rejsen. Vi håber, at du vil være med.

Personligt lederskab Agile arbejdsmetoder

Teamet Fleksibilitet og nul spild

NEW WORK LEDELSE FIRE & SHIELD

NEW WORK FILOSOFI OG VÆRDIER

Kilde: Dimare, E.L. & Sørensen, J. (2020). Andre menneskers penge og andre menneskers liv – ledelse og eksekvering i turbulente tider. Content Publishing.

Medarbejdertrivsel BEGYNDER MED, at de ansatte har et fysisk overskud

Administrerende direktør i SenseMyDiet Majken Brinkmann har haft en utraditionel uddannelses- og karrievej mod rollen som topchef. Hun supplerer de klassiske ledelsesværktøjer med sin lægefaglige baggrund. Life-balance og den gode ernæring er i det hele taget nøglen for hende som leder, og det er også nøglen i SenseMyDiets produkter.

Majken Brinkmann er uddannet læge med speciale i almen medicin. Fra 2017 til 2022 var hun medejer af en lægeklinik i Vrå i Nordjylland. Her havde Majken Brinkmann hovedansvaret for personaleledelsen i en klinik med fire læger og otte medarbejdere, der betjente 6.500 patienter i Nordjylland. I dag er Majken Brinkmann administrerende direktør og medejer i firmaet SenseMyDiet, hvor ledelse og life-balance er specialet.

Personaleledelsen på klinikken i Vrå tændte en ild i Majken Brinkmann, og i dag kombinerer hun den motivation med sin passion for menneskets sundhed. Det gør hun i SenseMyDiet, som er en hybrid abonnementsvirksomhed, der hjælper kunder med at holde fast i en god og sund livs stil. Det gør de blandt andet via ugentlige madplaner til deres kunder, et opskriftunivers samt live-sessioner og webinarer.

Målet er, at kundernes life-balance skal forbedres – og det bliver den. Det samme mål gør sig gældende for Majken Brinkmann og hendes medarbejderes life-balance, men Majken Brinkmanns muligheder er ikke de samme som for den typiske leder.

Mads Holmbøge Rasmussen // KREAB Copenhagen

I SenseMyDiet arbejder de ansatte og Majken Brinkmann nemlig meget hybridt. Det stiller store krav til hende som leder, når der en ten skal holdes 1:1-samtaler eller møder. Det mål og de krav omfavner Majken Brinkmann gerne –og hun gør det ud fra de samme tre principper, som kunderne i SenseMyDiet også møder. Fælles for dem alle er, at de skal bidrage til life-balance.

”Først og fremmest står den gode ernæring helt centralt. Det giver både energi og psykisk balance. Det andet princip i at bidrage til life-balance stammer også fra den medicinske verden, og det drejer sig om tilstrækkelig søvn. Der er uendeligt mange forskning sresultater, der viser, at søvn har kolossal betydning for trivsel og livslængde. Jeg understreger, at det ikke er sejt at arbejde meget og sove lidt,” fortæller Majken Brinkmann, der efterfølgende må komme med en indrømmelse:

”Det sidste princip er nok lidt mere filosofisk, end det er medicinsk. Men det gør det ikke mindre væsentligt. Det handler om mening og om at prioritere sine værdier. Hvis man i længere tid oplever at gå på kompromis med det, der er allervigtigst, så kan dårlig trivsel ende med at være resultatet,” siger Majken Brinkmann og fortsætter:

”Jeg vil i den forbindelse gerne give cadeau til Stephen Coveys ”De Syv Gode Vaner.” Jeg har brugt dem næsten dagligt i mere end 10 år. Det er enkle og kraftfulde leveregler – faktisk lidt som den håndfuld principper, vi bruger i Sense.”

Læge og leder helt ind til benet Majken Brinkmann er fortsat læge helt ind til benet, selvom jobtitlen nu hedder administrerende direktør. Det, hun i bund og grund arbejder for, er menneskers sundhed. Når hun så samtidig kan kombinere det med pas sionen for forretningsudvikling og medarbejderudvikling, så er Majken Brinkmann glad og tilfreds, hver eneste gang hun lukker ned for compu teren i enten Aalborg, Odense eller et tredje sted.

”Da jeg havde min egen klinik, var det selvfølgelig det lægefaglige, der interesserede mig. Men det var i høj grad også forretningsudviklingen – det at levere et godt produkt – og medarbejdernes faglige og personlige ud vikling, der interesserede mig meget. I dag møder de interesser hinanden, når jeg varetager vores kunders og ikke mindst de ansattes life-balance. Det giver mig en kæmpe tilfredsstillelse,” siger Majken Brinkmann.

Skiftet fra den klassiske lægegerning til at være administrerende direktør i SenseMyDiet har givet Majken Brinkmann en langt større fleksibilitet end

Blå bog

Navn: Majken Brinkmann

Alder: 41 år

Stilling: Administrerende direktør i SenseMyDiet

Uddannelse: Medicin fra Aarhus Universitet med speciale i almen medicin

SenseMyDiet

SenseMyDiet er en abonnementsvirksomhed, der bygger på Sense-principperne, som founder Suzy Wengel er kvinden bag. Her handler det om at opnå den rette ernæring i hverdagen med ganske enkle principper. Nøgleordene er håndfulde og spisekasser. SenseMyDiets kunder får adgang til dette via to forskellige abonnementer. Sense-principperne gør, at kunderne får værktøjerne til at få en varig sund livsstil. For SenseMyDiet handler det ikke om at lave et quickfix, men om at finde ind til madglæde, kropsglæde og livsglæde.

tidligere. Det har højnet både hendes og familiens life-balance, da hun har bedre mulighed for at køre sine børn i skole og prioritere kvalitetstid med familien. De betingelser giver hun gerne videre til sine medarbejdere.

Det skaber resultater. Både for virksomheden og især for trivslen og den gode life-balance.

”Vi er en sund virksomhed, der har formået at rejse kapital. Det har vi gjort på baggrund af vores plan, og vores værdi om, at hvis du ikke har krop og sind med dig via din egen sundhed, så kan det skabe dårlig trivsel,” siger Majken Brinkmann.

Den hybride arbejdsplads er med til at skabe life-balance Majken Brinkmann er som sagt en hybrid leder. SenseMyDiet har fysiske lokaler i Odense, men det er ikke alle, der bor i og omkring Odense. Det er derfor anderledes at skulle afholde 1:1-samtaler eller uge-møder online, og det stiller naturligvis krav til Majken Brinkmann som leder.

”Det kræver, at jeg er omhyggelig og sikrer, at mødeindkaldelsen bliver sendt med en klar dagsorden, og at der bliver samlet op efter mødet. Jeg skal være stærk organisatorisk,” siger Majken Brinkmann.

Life-balance og det at være en hybrid virksomhed fungerer ifølge Majken Brinkmann godt for hende selv og hendes medarbejdere. Faktisk er den hybride arbejdsplads med til at øge både Majken Brinkmanns og medarbejdernes life-balance, vurderer hun.

”Den hybride arbejdsplads giver mange muligheder, og den er med til at højne vores life-balance og trivsel. Hvis der for eksempel opstår en situation, hvor en medarbejder ikke kan være foran computeren under et møde, så kan medarbejderen tage mødet i sin bil eller springe halvdelen over og læse opsamlingen. Det højner medarbejdernes lifebalance,” siger Majken Brinkmann.

Fremtidens bekymringer De mørke skyer med økonomisk krise kan ses ude i horisonten. Her kunne man måske godt blive ekstra bekymret som leder i en forholdsvis nyetableret virksomhed. Ikke mindst i forhold til medarbejderne. For det kan jo særligt være svært som hybrid virksomhed at fastholde den gode life-balance, hvis medarbejderne bekymrer sig, og man ikke lige kan tage en snak over kaffemaskinen. Her er Majken Brinkmann ikke i tvivl – det handler om åbenhed og inddragelse af medarbejderne.

”Medarbejderne møder åbenheden og inddragelsen på vores ugentlige møde, hvor vi taler om, hvordan det går med forretningen. Det kan godt være, at de ikke kender til Saas-metrikker eller finansielle nøgle tal, men det er min opfattelse, at de godt kan lide at få den indsigt. Det giver en tryghed på arbejdspladsen og i livet udenfor,” afslutter Maiken Brinkmann.

Sampension

Opmærksomhedspunkter ved tidlig pension

Spørgsmål: Hvadskalmanværeopmærksompå,hvismanønskerat gåpåpensionførsinfolkepensionsalder?

Svar:

Det er et rigtig godt og aktuelt spørgsmål. Fire ud af ti danskere drømmer faktisk om at tage hul på pensionstil værelsen, før de når folkepensionsalderen. Det viser en ny undersøgelse, som Epinion har foretaget for Sampension blandt ca. 1 000 danskere.

Selvom tidlig pension kan virke tillokkende, skal man dog være opmærksom på, at det vil kunne mærkes på ens økonomi som pensionist. For hvis man trækker sig tidligere fra arbejdsmarkedet, så betyder det, at man har færre år med indbetalinger og afkast på pensionsopsparingen og samtidig flere år med udbetalinger. Og hvis man vil gå på pension bare ét år før tid, så skal man altså være indstillet på at leve af færre penge som pensionist.

Vores beregninger viser, at man med en løn på 400 000 kr. om året og en månedlig pensionsindbetaling på 15 pct. af lønnen kan se frem til, at udbetalingerne fra pensionsop sparingen i pensionstilværelsen vil falde med ca. 13 300 kr. om året svarende til 8 pct., hvis man går på pension et år før folkepensionsalderen – altså som 66-årig i stedet for som 67-årig.

Hvis man derimod gerne vil stoppe med at arbejde tidligere uden at gå ned i indkomst i pensionstilværelsen, så kræver det, at man sparer mere op i løbet af arbejdslivet – enten via ekstra indbetalinger på pensionsopsparingen, i frie midler eller afdrag på gæld. Det betyder selvfølgelig, at man skal foretage nogle økonomiske prioriteringer, men for mange vil det være muligt. Og jo tidligere man kommer i gang med ekstra opsparing, jo mindre skal man løbende spare op.

Velkommen til vores brevkasse om pension. Her kan du få svar på de spørgsmål om pension, som du støder på i din hverdag.

Alle spørgsmål, vi viser, bliver anonymiseret og besvares kun her i Ledelse i Udvikling.

Sampension er Danmarks tredjestørste pensionsselskab med aktiver for 330 mia. kr. og mere end 350 medarbejdere.

Spørgsmål til brevkassen kan sendes til Sampension på mail: danskhr@sampension.dk

Sparer jeg nok op til min pension?

Spørgsmål: Hvordanvedjeg,omjegsparernokomtilden pensionstilværelse,jegdrømmerom?

Svar:

Det er et rigtig godt spørgsmål.

De færreste danskere hverken ønsker eller forventer at måtte sænke levestandarden væsentligt, når de går på pension. Men hvis man ikke i tide får styr på, om man er på rette vej med opsparingen, så kan der i sidste ende vente en ubehagelig økonomisk overraskelse. For man risikerer at have sparet for lidt op til at kunne få den pensionstil værelse, man regner med – og i stedet kan der være udsigt til en ganske anden økonomisk virkelighed som pensionist.

Det er generelt vigtigt at få tjekket pensionsopsparingen løbende, så man har en nogenlunde realistisk forestilling om, hvilken pensionstilværelse man har udsigt til at få rent økonomisk. Og det gælder særligt for danskere med kor tere tid til pension. For jo tættere man kommer på pension salderen, jo færre år har man til at nå at styrke opsparingen, hvis der er behov for det.

Selvom vi i Danmark er generelt gode til at spare mere op til pension, så kan der for en dels vedkommende være god grund til at styrke opsparingen yderligere. Det kan både være i form af ekstra indbetalinger på pensionskontoen, men det kan også ske via opsparing i boligen eller frie midler. Herudover – eller som alternativ – kan man også vælge at blive længere tid på arbejdsmarkedet og vente med at gå på pension, da det giver flere år med pensionsindbetalinger og afkast og færre år med udbetalinger.

Hvis du er i tvivl, om du sparer nok op til din pension, kan du altid kontakte dit pensionsselskab. Det er ligeledes en god idé at tage et pensionstjek en gang om året for at sikre sig, at pensionsordningen passer til der, hvor man er i livet.

Markeds- og

Anne-Louise Lindkvist

I tvivl om personalejuraen...

Persondata ved fratrædelse

– og hvad gemmer du på medarbejderen?

Når en medarbejder fratræder, ophører ansættelsesforholdet, og forpligtelserne overfor hinanden ophører. Der er dog en række områder indenfor databeskyt telsesreglerne, som du som arbejdsgiver skal være opmærksom på. Datatilsynet har i deres vejledning medtaget neden stående eksempel, som kan være med til at beskrive en af problemstillingerne.

Eksempel fra Datatilsynets vejledning Databeskyttelseiforbindelsemed ansættelsesforhold:

Enfratrådtmedarbejderanmodersintidligere arbejdsgiver om indsigt i de oplysninger, som arbejdsgiverenharregistreretomham.Efterat have fået indsigt klager medarbejderen over, at der ikke er givet indsigt i breve, han har underskrevet, og notater og e-mails mv., som han har udfærdiget eller sendt i forbindelse med sin opgavevaretagelse. Da formålet med indsigtsretten er at skabe åbenhed om kring behandlingen af personoplysninger, så

den registrerede får mulighed for at kontrollere lovligheden af be handlingen og rigtigheden af de behandlede personoplysninger, er oplysningerombreve,notateroge-mailsmv.udfærdigetellersendt i arbejdsmæssig sammenhæng ikke oplysninger omfattet af ind sigtsretten, og det er derfor berettiget, at den tidligere arbejdsgiver ikkehargivetindsigtidisseoplysninger.

Så der er en grænse for, hvor meget indsigt en tidligere medarbejder kan kræve at få i de oplysninger, der er registreret på vedkommende. Men det vil altid bero på en konkret vurdering af, hvad der skal gives indsigt i. Herunder også, hvad der skal gemmes på en fratrådt medarbejder. Når medarbejderen er fratrådt, skal du sikre at slette personoplysninger, når opbevaringen ikke længere er nødvendig. Det kan være MUS-skemaer med dialoger eller performanceevalueringer. Der kan dog også være data, der skal gemmes i en længere periode for at overholde gældende lovgivning, fx løndata. Hvis der er risiko for, at den fratrådte medarbejder indleder en sag og anfægter en opsigelse eller bortvisning, kan arbejdsgiver opbevare de data, der er relevante til at forsvare sig i sagen. Der kan også være mulighed for, at en medarbejder kan opnå genansættelse. I den situation kan arbejdsgiver anmode om samtykke fra den fratrådte medarbejder til at gemme data.

Ofte kan vi som arbejdsgivere have et behov for at informere medarbejderne om, at en anden medarbejder er fratrådt. Det kan ske for at sikre, at der ikke kommer uro og rygtedannelse på arbejdspladsen. Datatilsynet skriver, at man normalt vil anse arbejdsgiverens mulighed for at informere de ansatte om ændringer i virksomhedens organi sation for at veje tungere end hensynet til en fratrådt medarbejder.

Kontakt Legal Advisor i DANSK HR, cand.merc.jur. Tina Halkiær Olesen på jura@danskhr.dk

Tina Halkiær Olesen, Legal Advisor, cand.merc.jur. // DANSK HR

F å hjælp

HAR ADGANG TIL GRATIS JURIDISK RÅDGIVNING

Dertil kan kollegerne ved selvsyn konstatere, at der er en medarbejder, der ikke længere er i organisationen. Derfor kan arbejdsgiveren naturligvis orientere omkring fratrædelsen til de ansatte, herunder også hvornår vedkom mende har sidste arbejdsdag. Samtidig under streger Datatilsynet også i deres vejledning, at det ikke er nødvendigt at oplyse om bag grunden for en afskedigelse af en medarbejder.

Du kan fortælle organisationen, hvornår en opsagt medarbejder har sidste arbejdsdag og derefter hvornår vedkommende fratræder. Hvis der fortælles mere til medarbejderne, bør det ske efter aftale med den fratrådte medar bejder. Derfor vil min anbefaling være, at man ikke fortæller yderligere til organisationen. Der kan kun i særlige tilfælde videregives oplys ninger omkring årsagen til en opsigelse. Hvis der fx er aftalt en konkurrenceklausul, hvor der er konkret mistanke omkring brud på klau sulen, kan arbejdsgiver overveje at kontakte virksomheden. Hvis arbejdsgiver henvender sig til en anden virksomhed, vil det være for at videreformidle bekymringen for risikoen for, at konkurrenceklausulen bliver misligholdt. Det kan også være tilfældet, hvis der er mis tanke om, at der er sket videregivelse af for retningshemmeligheder.

Derfor skal du som arbejdsgiver sikre, at du ikke uberettiget videregiver oplysninger om den tidligere medarbejder. Arbejdsgiver kan stå i den situation, at årsagen til opsigelsen eller bortvisningen er begrundet i strafbare

forhold. Dermed kan man have lyst til at sikre, at samarbejdspartnere og kunder også bliver klar over, at der har været tale om fx svindel. Datatilsynet har tilkendegivet i en sag, at det må anses for legitimt at oplyse kunder om, at en medarbejder ikke længere er ansat. Men det vil ikke være i overensstemmelse med reglerne at videregive de taljerede beskrivelser af anklagerne, herunder at det strafbare forhold er erkendt af medarbejderen. Det vil være i strid med databeskyt telsesreglerne. Datatilsynet har i en konkret sag indstillet en virksom hed for uberettiget at videregive oplysninger om en tidligere medar bejder til to af virksomhedens kunder. Datatilsynet har indstillet til en bøde på 400.000 kr. og samtidig politianmeldt virksomheden. Sagen er nærmere beskrevet på Datatilsynets hjemmeside.

Det enkle råd understreger igen, at når en medarbejder fratræder, fortæller arbejdsgiver ikke yderligere om årsagen til fratrædelsen. Det kan naturligvis føre til uro i organisationen, men yderligere informa tioner om en fratrædelse kan også føre til uro og risiko for at bryde reglerne omkring databeskyttelse.

En virksomhed kan have behov for at holde en tidligere medarbejders e-mail konto aktiv, men den periode skal være så kort som muligt. Det bliver en konkret afvejning i forhold til den tidligere med-arbejders funktion og stilling, hvor længe kontoen kan holdes aktiv.

Datatilsynet anbefaler, at perioden maksimalt er 12 måneder. Det anbefales også, at der sættes et autosvar i forbindelse med fratrædelsen sammen med besked om, at medarbejderen er fratrådt og anden relevant information. Arbejdsgiver skal også sikre, at en fratrådt medarbejders e-mailkonto udelukkende anvendes til at modtage e-mails. Hvis der modtages private e-mails, kan de dog videresendes til den tidligere medarbejder fra kontoen. Her bør arbejdsgiver sikre, at der er en enkelt eller få betroede medarbej dere, der har adgang. Det kan være en god ide, at det skrives ind i personalepolitikken, hvordan fratrådte medarbejderes e-mailkonti håndteres. I forhold til fratrædelse bør processen være det samme, uanset om medarbejderen er fritstillet i opsigelsesperioden.

Både som medlem og ikke-medlem kan du tilkøbe juridiske ydelser til meget attraktive priser / klippekort, f.eks.:

Gennemgang / udarbejdelse af dokumenter og skriftlig kommunikation

Gennemgang af processer og politikker

MEDLEMMER

til personalejuraen

struqtures® frameworks giver jer hurtigt og præcist overblik og anbefalinger til, hvor I skal sætte ind først for at styrke performance, engagement og opgaveløsningen mest:

struqtures® frameworks er en vifte af digitale assessments, som giver jer data til at arbejde fokuseret med

- performance i leder- og medarbejder-teams

- styrker og svagheder i organisationens struktur, processer og adfærd

- ledere og medarbejderes individuelle udvikling

- bestyrelsesevaluering

- forebyggelse af udbrændthed og stress

- udvikling af det fysiske arbejdsmiljø