Ledelse i Udvikling nr. 3 2020 - Agil ledelse

Ledelse Udvikling Ydre kompleksitet kalder på indre kompleksitet, så vi kan praktisere agil ledelse!

Indre kapacitetsmuskler, vi skal opgradere: Sensemaking Perspektivtagning Selvrelatering Integreret tænkning side 6

3 // 2020

T ema Agil ledelse

// Agil ledelse er blevet lidt af et buzzword og kan godt udvikle sig til et påskud for ikke at handle eller lade tingene stå til.

Uanset agil ledelse eller ej, så skal en leder stadig følge udviklingen tæt og være klar til at blande sig, hvis det bliver nødvendigt” Anders Kopp Jensen

co-founder og CEO, Ulobby side 10

MASTERCLASS I “AGILE LEADERSHIP”:

Lær at mestre vor tids nok mest efterspurgte ledelseskompetence Vi lever i en tid, hvor smidig og hurtig tilpasning til skiftende udfordringer i stigende grad er et konkurrenceparameter. Med afsæt i din konkrete ledelsesopgave arbejder vi i denne intensive masterclass med, hvordan du kan lede agilt og skabe en agil kultur, hvor der er plads til, at dine medarbejdere også kan arbejde mere agilt.

Efter denne masterclass kan du:

Varighed: 2 dage

Lede agilt på tværs af organisationsformer Aktivt bidrage til at skabe en team- og læringskultur med samarbejdsrum på kryds og tværs af organisatoriske grænser Lede agile og selvorganiserede team

Læs mere, og book din plads på Agile leadership på borsen.dk/uddannelse

Sted: København Kontakt: Børsen Uddannelse 32 14 32 32 uddannelse@borsen.dk Tilmelding: borsen.dk/uddannelse

UNDERVISER:

Jane Søgård Hansen chefkonsulent, Lead Jane er ekspert i agil ledelse og metode og har mange års solid erfaring som projektleder i organisationer i agil og digital transformation. Jane har arbejdet indgående med den agile rejse, både på medarbejder- og lederniveau, og de konsekvenser, den har på individ-, funktions- og organisationsniveau.

Har du modet til agil ledelse?

Lederen Det er nu to en halv måned siden, at Danmark lukkede ned på grund af Covid-19.

Vi lever i en VUCA-verden (Volatile/omskiftelig, Uncertain/usikker, Complex/ kompleks og Ambiguous/tvetydig) – altså en verden, hvor forandringer sker pludseligt og ofte med dramatiske konsekvenser. Fremtiden er svær at forudse og planlægge, kompleksiteten er stigende, og løsningen er sjældent enkel og gennemskuelig.

Med den forandringshastighed, vi har været viden til de seneste år, kan ingen næppe argumentere imod dette verdensbillede, og skulle der være enkelte tvivlere, så har coronakrisen vist sat to fede streger under det faktum, at vi i allerhøjeste grad befinder os i en VUCA-verden.

Og hvis der er noget, den sidste tid har fordret, så er det omstillingsparathed i en meget usikker og kompleks situation.

Men vi har også været vidne til, at hvor der er vilje, er der vej. Produktioner er blevet omlagt på rekordtid, beslutninger er truffet med lynets hast, vi har lært, at vi kan forandre os på måder, som vi ikke havde troet mulige, vi kan være produktive og effektive, selvom hele kontoret arbejder hjemmefra.

Vi har været fleksible og omstillet os i en grad, som sjældent er set før – både ledere og medarbejdere.

I en tid som den, vi lever i, tilfalder succes ikke den stærkeste leder eller organisation – det tilfalder den, som tilpasser sig bedst og udnytter alle de nye muligheder.

Her kommer det agile lederskab i spil. Agil ledelse er nemlig ikke længere noget, vi kun praktiserer inden for IT-verdenen og i projektledelse. Agil ledelse, agile ledere, agilitet, det agile mindset og agile organisationer vinder mere og mere frem i alle slags organisationer uanset branche.

Agil ledelse er imidlertid ikke endnu er en ny ledelsesform. Det kan og skal heller ikke erstatte de ledelsesformer, du allerede kender og bruger.

Agil ledelse handler om dit mindset og om at have evnen og modet til at læse og respondere på skiftende omstændigheder med et bredt handle-repertoire og at kunne navigere mellem forskellige og modsatrettede ledelsestilgange og organiseringsformer alt efter, hvad situationen fordrer.

I dette nummer af Ledelse i Udvikling er temaet Agil ledelse, hvor du får inspiration fra forskellige fagfolk på området, ligesom du får et blik ind i to virksomheder og hvordan de praktiserer agil ledelse til daglig.

Rigtig god læselyst

Agil ledelse: Mindset Adfærd Mod

Chairman/CEO Kim Staack Nielsen MBA, DBA, DANSK HR

I ndhold T ema Agil ledelse Ledelse Udvikling

6

Orkestrering af fælles meningsskabelse i en kompleks verden

Den fælles udfordring, vi står overfor, er, at den ydre kompleksitet kalder på en tilsvarende indre kompleksitet, så vi kan blive i stand til at praktisere den agile ledelsesstil, som tidsånden kræver. Vi har brug for et nyt landkort til den indre verden, så vi kan finde en fælles vej og nogle fælles markører for vores arbejde med disse opgraderinger i den hverdag, som vi alle deler et stort ansvar for på arbejdspladsen.

14

Ydre kompleksitet kalder på indre kompleksitet, så vi kan praktisere agil ledelse!

Indre kapacitetsmuskler, vi skal opgradere: Sensemaking Perspektivtagning Selvrelatering Integreret tænkning

3 // 2020

3 // 2020

T ema Agil ledelse

// Agil ledelse er blevet lidt af et buzzword og kan godt udvikle sig til et påskud for ikke at handle eller lade tingene stå til.

Uanset agil ledelse eller ej, så skal en leder stadig følge udviklingen tæt og være klar til at blande sig, hvis det bliver nødvendigt” Anders Kopp Jensen

co-founder og CEO, Ulobby side 10

Forside

Anders Kopp Jensen co-founder og CEO, Ulobby

Case: Vi kan ikke vide i dag, hvad brugerne vil have i morgen

For mange ledere kan det være svært og nærmest naturstridigt at tæmme behovet for klassiske handleplaner og forudsigelige arbejdsgange. For Anders Kopp Jensen, co-founder og CEO i Ulobby, er det anderledes. Han ser evnen til løbende at kunne tilpasse arbejdsgangene som en klar forudsætning for at skabe værdi.

20

Sådan finder du din rolle som mellemleder i den agile organisation

Agil udvikling vinder mere og mere indpas og mange har en ambition om at blive mere agile. Men mellemlederrollen er ikke umiddelbart at finde i den agile verden. Betyder det så, at du skal finde et nyt job? Nej – mellemlederen er vigtigere end nogensinde – rollen er dog en helt anden, hvilket kræver et skifte i både handling og mindset.

24

Case: Programmørens agile ledelsesstil: Kunsten at skabe virkelige løsninger på virkelige problemer for virkelige mennesker

Eksperimentér ofte, og lad data vise vejen. Det er et af de principper, Stefan Polexe sammen med sine to medgrundlæggere af startuppen Novorésumé har bygget sin agile organisation på. En organisation, hvor medarbejderne har frihed til selvledelse og arbejder i en flydende gruppestruktur, som styres af en fast projektmodel.

30

Fri leg – med en fast hånd

En kreativ og dynamisk virksomhedskultur trives bedst, når der er højt til loftet – men hvis den også skal give resultater, er det samtidig nødvendigt, at ledelsen holder aktiviteterne i kort snor. Det er en udfordring, som kræver agile ledere med både fingerspidsfornemmelse og strategisk overblik.

ARTIKLER 03

Lederen

04

Indholdsfortegnelse

34

Digital ledelse – Kompetent ledelse i en digital tid

36

Styrk dit lederskab med den nyeste

forskning 40

HR-jura-brevkasse

42

Lederportræt

46

PwC – spørgsmål om skat

kolofon REDAKTION Marie Korsgaard Communikation Manager mko@danskhr.dk ANNONCESALG DANSK HR info@danskhr.dk

GRAFISK DESIGNER Dorethe Nielsen dn@danskhr.dk TRYK VIBLA Væselvej 1, 7800 Skive ISSN 1901-9424

UDGIVER DANSK HR Brunbjergvej 10A, 8240 Risskov Tlf. 8621 6111 15. årgang

Tidsskriftet ”Ledelse i Udvikling” udsendes som en del af medlemskabet af DANSK HR. HR Plus-medlemskab koster kr. 4080 plus moms.

HR Start-medlemskab koster 3380 plus moms.

Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11 / danskhr.dk Ledelse i Udvikling kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr. 396 excl. moms pr. år for 5 numre Ansvarshavende redaktør Chairman/CEO Kim Staack Nielsen, MBA, DBA

TEMA: A gil

ledelse

Orkestrering af fælles meningsskabelse i en kompleks verden Jeg er på vej ind til et vigtigt møde i den virksomhed, hvor jeg er ny mellemleder. Jeg leder mødet og brænder for dagens emne, hvor jeg selv har mange progressive ideer med.

Jeg er forberedt på, at mine egne ideer nok vil blive radikalt udfordret, og er fast besluttet på, at jeg denne gang ikke vil gå i selvforsvar og bidrage til det, der ofte bliver en nedadgående spiral. Jeg vil bevare min indre ro og det store overblik, så jeg kan møde ethvert andet perspektiv konstruktivt, nysgerrigt og lyttende. Jeg vil være den agile mester, der kan danse og samskabe mellem alle de forskellige perspektiver og dilemmaer, der måtte vise sig, og tage vores fælles meningsskabelse til et helt nyt niveau.

Hanne Lindblad //

En time senere er jeg med tungt humør på vej tilbage til mit kontor, hvor jeg efter en længere selvanalyse og en opfølgningsdialog med min leder må erkende, at der er et stykke vej til at blive en agil, samskabende mester. Den skinbarlige sandhed er, at der er en række indre kapaciteter, som jeg skal have opgraderet, hvis jeg skal kunne orkestrere den fælles meningsskabelse, som jeg drømmer om, og som virksomheden kræver.

Udfordringen er, at jeg helt ærligt ikke rigtig ved, hvordan jeg kommer videre med alt dette i en travl hverdag, der i forvejen indeholder for mange udfordringer. Jeg er så at sige på dybt vand!

Kender du det?

Du er ikke alene med dine udfordringer

Du er bare faret vild som alle os andre. Det kan føles som at være i en vildmark, og vildmarken kan nogle gange være et meget smukt sted at være. Det er den bare ikke i dette tilfælde, for mange af os går hver dag hjem fra jobbet og føler os utilstrækkelige, fordi forandringshastigheden, en konstant voksende kompleksitet og et insisterende tidspres gør, at vi ofte griber til for simple løsninger, der fungerer på kort sigt, men mange gange vælter læsset på længere sigt. Det er meget menneskeligt at reagere sådan, men udfordringen er, at det ofte resulterer i stress, depression, angst eller lignende for os

6

3 // 2020 Ledelse i Udvikling

selv eller for de mennesker, vi leder, og hvis skæbne vi derfor har stor indflydelse på.

Den fælles udfordring, vi står overfor, er, at den ydre kompleksitet kalder på en tilsvarende indre kompleksitet, så vi kan blive i stand til at praktisere den agile ledelsesstil, som tidsånden kræver. Vi har så at sige brug for et nyt landkort til den indre verden, så vi i vores professionelle hverdag kan finde en fælles vej og nogle fælles markører for vores arbejde med disse opgraderinger i den hverdag, som vi alle deler et stort ansvar for på arbejdspladsen.

Der er en vej til at få greb om den fælles meningsskabelse

Forskeren, coachen og forretningslederen Jennifer Garvey Berger folder et landkort til den indre verden ud i sin bog Vejen til fælles meningsskabelse , som jeg selv stødte på, da jeg var på dybt vand i min egen ledelseskarriere. Mødet med bogen var intet mindre end en åbenbaring, der satte så mange ting på plads for mig og i høj grad hjalp mig til at finde en konstruktiv vej fremad. Derfor sprang jeg ud i arbejdet med den danske oversættelse af bogen, fordi den er transformerende læsning og lærdom for alle os, som

TEMA: A gil

ledelse

Hanne Lindblad

gerne vil investere tid i at forstå os selv og vores omgivelser bedre. Bogen er for alle, ligegyldigt hvor man er i livet, og den vil helt sikkert gøre den linse, du ser verden igennem, skarpere.

Det lyder næsten for godt til at være sandt, men jeg er så sikker herpå, at jeg gerne giver dig pengene tilbage for bogen, hvis det ikke sker. Så husk at holde mig opdateret.

Jennifer Garvey Berger præsenterer os i bogen for en praktisk visdom fra en bred vifte af teorier inden for personlig udvikling og adult development. Der er nemlig mønstre i, hvordan vi udvikler os som voksne mennesker. En livslang form for rytme, som vi alle følger på hver vores egen måde. Denne livslange udvikling af vores mange forskellige indre kapaciteter får løbende den komplekse verden, som vi befinder os i, til at give bedre mening, og denne meningsdannelse ændrer sig over tid, efterhånden som vi bliver i stand til at kunne rumme mere og anlægge flere forskellige perspektiver på tingene. Jeg ynder at bruge metaforen, at vi mennesker er som en slags vandrende træer, hvis stamme langsomt udvider sig med nye ringe, hvilket gør vores mulighedsrum større og større.

støtte andre i at gøre det samme – fordi vores nysgerrighed og udvidede opmærksomhed på den indre verden hjælper med at finde ind til nye brugbare hverdagserkendelser.

Bogen Vejen til fælles meningsskabelse kan købes her

Det sammenhængende landkort, vi præsenteres for i bogen, gør det praktisk og lettere at forstå os selv og hinanden på en mere nænsom og rummelig måde. Det hjælper os til at navigere bedre i svære passager og overgange i vores liv – og

Ledelse i Udvikling

3 // 2020

7

TEMA: A gil

ledelse

Figur 1. Indre kapacitetsmuskler, vi skal lære at opgradere Sensemaking

Jeg har brug for at blive bedre til at observere, forstå og processere kompleksiteten af en situation og danne mig et overblik over den indbyrdes forbundethed mellem emner, data, udfordringer eller relationer. Kort sagt blive klar over, hvad der egentlig foregår, så jeg kan håndtere situationen mest effektivt.

Perspektivtagning

Jeg har brug for at blive bedre til at forstå perspektiverne eller agendaer hos de forskellige stakeholders. Ofte finder jeg deres perspektiver for enkle eller alt for komplekse. Og når jeg er i den aktuelle situation, har jeg svært ved at forholde mig neutralt til situationen, så min objektivitet ligger ofte på et alt for lille sted.

Selvrelatering

Jeg har brug for at blive bedre til at observere, forstå, regulere og transformere mig selv og få mine egne reaktioner, tanker og følelser til at give mening. Ofte føler jeg, at mine reaktioner styrer mig, i stedet for at jeg styrer dem, så jeg kommer så at sige i vejen for mig selv – især i svære situationer!

Integreret tænkning

Jeg har brug for at blive bedre til at respondere på dilemmaer og konfliktende ideer, der skaber spændinger inden i mig eller imellem os alle sammen. Det sker især, når vi arbejder med modsatrettede synspunkter, hvor jeg har en tendens til at blive sort/hvid-tænkende og derfor har svært ved at bringe modsatrettede sider sammen og finde den bæredygtige vej fremadrettet.

Vejen til fælles meningsskabelse er fyldt med eksempler, praktiske anvisninger og værktøjer til, hvordan du bliver klogere på nogle af de indre kapaciteter, som er mest afgørende for vores succes i hverdagen: din egen og andres sensemaking, perspektivtagning, selvrelatering og integreret tænkning. Samlet kaldes alle disse indre kapaciteter i bogen for vores bevidsthedsform.

Hele livet igennem udvikler vores bevidsthedsform sig og afgør, hvad vi kan styre, og hvad der styrer os, uden at vi er klar over det. Bogens detaljerede gennemgang af karakteristika ved de forskellige bevidsthedsformer skaber aha-oplevelser af, hvorfor vi nogle gange har svært ved at forstå hinanden. Du får en mere indsigtsfuld, nuanceret og omfattende forståelse af de situationer, som du står i hver dag, og du får indblik i, hvordan du kan omsætte den viden til en større handlekraft i hverdagens kompleksitet.

«

Efter 20 år i rekrutteringsbranchen med ekruttering på C-level, leder- og specialistniveauer samt utallige nationale og internationale træningsforløb er min oplevelse af adult development og bogen Vejen til fælles meningsskabelse mere end positiv. For første gang oplevede jeg, at et forløb og en bog gav en ekstra dimension til forståelsen af ens egen udvikling, men også en markant større forståelse af de udfordringer, mange af mine kunder og kandidater oplever og vil opleve.

Morten Andersen, COO, Unique Human Capital

8

3 // 2020 Ledelse i Udvikling

Forstå forskellene

Bevidsthedsformerne er ikke et hierarkisk system.

Det er ikke sådan, at jo større bevidsthedsform, du har, jo bedre. Dit udsyn bliver mere og mere ekspansivt, efterhånden som din bevidsthedsform udvikler sig, og her er det vigtigt at huske på, at ikke alle kan se det, som du er i stand til at se. Det betyder, at vi ofte er i situationer, hvor vi har en leder, kolleger eller medarbejdere på et bevidsthedsniveau, der ikke er i stand til at se det, som vi kan se – eller vi kan ikke se det, som de kan se! Derfor er det en afgørende forskel at have fået et fælles landkort, der giver adgang til et meget mere nuanceret sprog og en større nysgerrighed på den indre verden, som skaber en dybere forståelse for den måde, vi hver især får verden til at give mening på.

Vores omgivelser har en afgørende indflydelse på formningen af vores bevidsthedsform, da vi hele tiden er en del af forskellige menneskelige fællesskaber, der indgår i en masse forskellige systemer.

Derfor kan du også sagtens opleve, at du i nogle fællesskaber kan folde nogle kapaciteter ud, som du ikke er i stand til at folde ud i nogle af de andre fællesskaber. Dette kan være noget af et enigma, men indsigterne i, hvorfor du reagerer, som du gør, vil komme gradvist, når du tager på rejsen ind i en dybere forståelse af den bevidsthedsform, hvor du opholder dig mest. Rejsen ind i vores forskellige bevidsthedsformer handler derfor ikke om at sætte os i kasser, men om at fremme den fælles forståelse og det fælles potentiale. Se, om du kan kende dig selv og andre i de forskellige bevidsthedsformer i figur 2.

Ledelsesudvikling – med profilværktøjer fra Garuda • Hvordan styrker jeg samarbejdet i et team?

• Hvordan kan jeg hjælpe ledere og mellemledere til at udnytte deres kompetencer bedre?

• Hvordan gennemfører jeg målrettet talentudvikling?

• Hvor opstår der konflikter, og hvorfor?

Skab positiv faglig og personlig udvikling hos medarbejdere og ledere. Sammensæt optimale teams og skab fundamentet for et stærkt samarbejde. Og, måske vigtigst af alt: Få værktøjer til at stimulere motivation, trivsel og arbejdsglæde, hver eneste dag.

Se mere på garuda.dk

Anbefalet af:

Garuda AS Voldbjergvej 14, 2. sal 8240 Risskov Danmark +45 87 46 86 00 garuda@garuda.dk www.garuda.dk Garuda er Skandinaviens største udbyder af egne samtaleværktøjer. Siden 1982 har Garuda udviklet profil- og dialogværktøjer som kvalificerer HR-processer, på et solidt videnskabeligt grundlag og på baggrund af et værdisæt om at skabe balance mellem mennesker.

TEMA: A gil

ledelse

Figur 2. Sammenligning af forholdet til autoriteter og perspektivtagning på tværs af voksne bevidsthedsformer1 Bevidsthedsform

Perspektivtagning

Autoritet

Selvherskende

Det eneste perspektiv, en person automatisk kan tage, mens han har en selvherskende bevidsthedsform, er hans eget. Han synes sikkert, alle andre perspektiver er gådefulde og kan kun forholde sig til dem, ud fra hvad han kan se.

Autoritet findes i regler og reguleringer.

Når to eksterne autoriteter er uenige, så kan det være frustrerende, men det skaber ikke indre uro.

Socialiseret

Når man ser igennem den socialiserede bevidsthedsform, så kan en person tage – og blive indhyllet i – andre menneskers perspektiver, teorier, organisationer og religioner. Når hun ser på verden, så ser hun den gennem disse andre perspektiver. Hun dømmer rigtig og forkert, god og dårlig, ud fra de andres perspektiver.

Autoritet er internaliseret som værdi, princip eller rolle, som kommer udefra.

Når disse vigtige værdier, principper eller roller konflikter, så oplever hun en indre splittelse, som om der er forskellige dele af hende selv, der kæmper mod hinanden.

Selvforfattende

At se verden gennem den selvforfattende bevidsthedsform betyder, at personen kan tage forskellige perspektiver, samtidig med at han bibeholder sit eget. Han forstår synspunkter og holdninger hos andre og anvender ofte disse vinkler eller holdninger til at styrke sine egne argumenter eller principper.

Autoritet findes i selvet. Det selvforfattende system bestemmer individets regler og reguleringer for ham selv. Når andre er uenige, så kan det være ubelejligt eller ubehageligt, men det giver ikke indre kvaler (de indre kvaler opstår, når en indre værdi konflikter med en anden indre værdi).

Selvtransformerende

Med en selvtransformerende bevidsthed forstår og ser en anden person andre menneskers perspektiver, og hun anvender disse perspektiver til kontinuerligt at transformere sit eget system til at være mere vidtrækkende og inkluderende. Hun anvender ikke andres perspektiv til at finjustere sit eget argument eller principper, som hun gjorde, da hun var selvforfattende; i stedet er hun villig til at risikere hele systemet i hver enkelt interaktion med andre.

Autoritet er flydende og delt, og den er ikke lokaliseret i en bestemt person eller job. I stedet kommer autoriteten fra en kombination af situationen og dem, der er i situationen. En ny situation (eller andre deltagere) kan skabe en ændring i, hvor autoriteten er lokaliseret.

Lang tids research viser, at hovedparten af os lever det meste af livet med en socialiseret bevidsthedsform, der med tiden vokser ind i at blive mere selvforfattende. Tidligere troede vi, at alderen var det afgørende. I dag ved vi, at det er muligt at arbejde bevidst med at udvikle vores indre kapaciteter og dermed så at sige opgradere vores bevidsthedsform. Matchet mellem vores indre kompleksitet og omgivelserne er afgørende for vores mulighed for at være succesfuld i den rolle, som vi har fået tildelt. Derfor kan landkortet også hjælpe os i arbejdet med at beskrive kravet til egne og andres roller, efterhånden som vi udvikler og transformerer vores organisationer og har brug for at kunne udvikle og transformere os selv. Eftersom vi lever i en performancekultur, kan der være en tendens til at tro, at det handler om at have den mest udviklede bevidsthedsform, men det er ikke korrekt. Tværtimod kan det være ulykkeligt at have for udviklet en bevidsthedsform til et simpelt et job, og det kan føre til, at organisationer mister værdifulde medarbejdere, fordi vi som ledelse ikke har fokus nok herpå.

10

3 // 2020 Ledelse i Udvikling

Noter: 1

Tabel 1.1., side 47 i Vejen til fælles meningsskabelse.

De fleste af os har en travl hverdag, hvor det er både vigtigt og berigende at blive mindet om vores vidt forskellige måder at få verden til at give mening på over tid: vores nuværende kapaciteter – de ting, vi kan og ikke kan gøre eller tænke på. Vi har tendens til at antage, at alle andre ser verden på samme måde, som vi selv gør – og derfor kan vi nogle gange have svært ved at tro på legitimiteten i andres perspektiver, fordi vi simpelthen ikke er i stand til at se dem eller synes, at deres perspektiver er alt for enkle.

Så næste gang du sidder i et møde, hvor det sker, så spørg dig selv: ”Hvordan kan jeg tage fejl her?” – og brug den nysgerrighed til at stille nogle anderledes spørgsmål, end du plejer.

«

Adult development har givet mig et indblik i min egen og andres forstående natur og perspektivtagning, som jeg i mit professionelle virke omsætter til både at blive en bedre strateg og en bedre kollega og leder. Teorierne og teknikkerne i adult development har givet mig evnerne til at bruge det relationelle rum til bedre at forstå forskellige måder at se og føle verden på. Ved at forstå de underliggende mekanikker for meningsskabelse kan vi bevæge os friere mellem flere perspektiver og derved håndtere flere synspunkter på problemstillinger med større kompleksitet end før. Det er evner, som jeg ultimativt bruger til at skabe mere synergi, psykologisk tryghed og personlig vækst i mit team.”

Emil Cnops Laursen, Marketing Manager, Stila

Om:

Hanne Lindblad har som leder i flere af Danmarks store organisationer i de sidste 20 år arbejdet i praksis med vores evne til at transformere os selv. Fra 2011-2015 var hun CEO for mobilselskabet Call me, hvor hun stod bag den kendte ’Tal ordentligt’-kampagne, der var den ydre del af en dyb, indre og meget succesfuld transformationsrejse for hele organisationen. I dag arbejder hun som inspirator og mentor med specielt fokus på vores kulturelle modenhed. Hun afholder løbende gratis webinarer om adult development og længerevarende masterclasses, der tager udgangspunkt i bogen Vejen til fælles meningsskabelse www.hannelindblad.com www.linkedin.com/in/hannelindblad

Jennifer Garvey Berger

– forfatter til bogen Vejen til fælles meningsskabelse

Læs flere artikler af

Jennifer Garvey Berger: Leadership on the Edge of Chaos

Escaping Corona Mindtraps to Thrive in this New World

Knowing what the path is and how to help others walk it: Psychologically spacious or targeted interventions for groups

Ledelse i Udvikling

3 // 2020

TEMA: A gil

12

ledelse

Jennifer Garvey Berger: Listen to unlock

Klik og se videoen

Jennifer Garvey Berger: Listen to Learn

Klik og se videoen

3 // 2020 Ledelse i Udvikling

TILMELDTE UDSTILLERE PÅ TRÆFPUNKT 2020:

BESØG ALT DU SKAL VIDE OM HR

BEHANDLINGSCENTER TJELE - Dare to Care

To dage – samlet under et tag

23 .& 24.

SEPT.

ENABLING PEOPLE

Øksnehallen

 Masser af inspiration og konkrete redskaber

København

 Unikt HR-mødeforum hvor du kan pleje dit professionelle netværk KAFFE

 Nyeste viden indenfor digital dannelse, ansvarlig ledelse og bæredygtighed

Go

12 KEYNOTES 4 EKSKLUSIVE MASTER CLASS OVER 100 UDSTILLERE

Dialog

HØR BL.A. Michèle Bellaiche – Journalist

Henriette Fenger Ellekrog – Ørsted

Flemming Poulfelt – BSS

Anne Sophia Hermansen – Berlingske

Laura Storm – Regenerators

William Atak – ATAK A/S

Megan Reitz – Hult Ashridge Executive Education

Martin Brygmann

Danmark’s stØrste HR EvEnt tis g ra n G ga ad

ARRANGØR:

MEDIEPARTNERE:

Læs mere og tilmeld dig på traefpunkt-hr.dk GULDSPONSORER:

SØLVSPONSORER:

BRONZESPONSOR:

TEMA: A gil

ledelse

�Vi kan ikke vide i dag, hvad brugerne vil have i morgen�

14

3 // 2020 Ledelse i Udvikling

TEMA: A gil

ledelse

Fakta

Ulobby

blev etableret i 2016 og er en online platform til Public Affairs og Stakeholder Management. Formålet med platformen er at gøre det lettere for alle at forstå og præge den politiske agenda. Virksomheden har i dag 15 ansatte og kontorer på Frederiksberg og i Bruxelles. L i U 15 3 // 2020 edelse

dvikling

TEMA: A gil

ledelse

Kathrine Kirkeby Thomsen //

For mange ledere kan det være svært og nærmest naturstridigt at tæmme behovet for klassiske handleplaner og forudsigelige arbejdsgange. For Anders Kopp Jensen, co-founder og CEO i Ulobby, er det anderledes. Han ser evnen til løbende at kunne tilpasse arbejdsgangene som en klar forudsætning for at skabe værdi. ”Som startup er man pisket til at prioritere benhårdt hver eneste dag. Med næsten kirurgisk præcision skal man vide, hvor der skal sættes ind, så vi bruger de sparsomme ressourcer, i forhold til hvor der skabes mest værdi for brugerne og forretningen. Vi har selvfølgelig et roadmap for året og kvartalerne samt en plan for, hvor vi som virksomhed gerne vil bevæge os hen, men vi kan ikke forudse udviklingen 100 procent og vide i dag, hvad brugerne vil have i morgen,” slår Anders fast.

Medarbejderne som medskabere

Kendetegnende for en agil leder er evnen til hurtigt at aflæse og respondere på en situation samt blikket for, hvordan man som leder får involveret og motiveret sine medarbejdere.

Spørger du Anders, ligger nøglen i hvert fald ikke i micromanagement: ”I en startup dukker der konstant muligheder og udfordringer op, som man skal forholde sig til.

Når jeg bliver spurgt, hvad jeg laver til daglig, så svarer jeg stort set altid, at jeg løser problemer.

Når hverdagen altid byder på noget nyt, der skal løses, så sætter det samtidig nogle helt andre krav til, hvordan man kommunikerer med medarbejderne og inddrager dem i det daglige. Jeg er afhængig af, at de tager ejerskab og ansvar, men jeg er også meget bevidst om, at det er min opgave at skabe rammerne for, at det sker.”

Sammen med sin medstifter og CTO Bertel Torp har Anders fra begyndelsen lagt vægt på særligt to principper som definerende for kulturen og den måde, virksomheden ledes på. Det første handler om tillid fremfor kontrol. ”Vi vil have medarbejderne til at tage ansvar, og det gør man bedst som menneske, hvis man føler, at man er ansat, fordi man betyder noget og gør en forskel. Vi har en helt grundlæggende tillid til, at de medarbejdere, vi har ansat, kan løse opgaverne, og at de gør deres bedste,” forklarer han.

Ulobbys medarbejdere er fordelt over fem byer i Europa, og virksomheden har derfor en udpræget remote-first-kultur med Slack som omdrejningspunkt for den interne kommunikation.

Netop erfaringen med at arbejde remote har været en stor fordel under corona-epidemien, da Ulobbys medarbejdere i forvejen er vant til at kommunikere med hinanden samt planlægge og udføre arbejdsopgaver via digitale platforme.

Et andet vigtigt princip for Anders er, at det skal være sjovt at gå på arbejde. Men han mener også, at medarbejderne selv har et ansvar, når det kommer til at have et arbejde, der gør dem glade. ”Det lyder banalt, men jeg har været steder, hvor det ikke var tilfældet, og hvor det mere handlede mere om at konkurrere internt fra morgen til aften end at gøre sit arbejde og skabe værdi. Derfor skal det være sjovt at gå på arbejde. Vi skaber selvfølgelig nogle gode, trygge rammer, men det er også op til den enkelte medarbejder at identificere og fortælle, hvad der skal til, for at de er glade for at gå på arbejde. Er man introvert eller ekstrovert, kan der eksempelvis være stor forskel på, hvad der kendetegner en god dag. Og der skal vi kunne rumme alle typer.”

16

3 // 2020 Ledelse i Udvikling

TEMA: A gil

ledelse

Anders Kopp Jensen 36 år, co-founder og CEO i Ulobby.

Anders er uddannet cand.scient.pol. fra Syddansk Universitet og har tidligere gennem en årrække arbejdet som lobbyist.

I 2014 blev Anders kåret som et af Danmarks største talenter i Berlingske Business Talent 100

Ledelse i Udvikling

3 // 2020

17

TEMA: A gil

ledelse

Derfor ser Anders det som en vigtig opgave løbende at forventningsafstemme roller og ansvar i fællesskab med medarbejderne. For udover at det bidrager til en fælles forståelse gør det også medarbejderne til medskabere i hverdagen.

Et sidste, mere personligt princip for Anders er balance. ”En leder skal udvise ro og balance, for det giver medarbejderne en god følelse i maven. De skal føle, der er styr på butikken. For at det kan lykkedes og være troværdigt indebærer det selvfølgelig, at lederen selv er i balance,” siger Anders og uddyber: ”Det skal ikke forstås som en gang varm luft eller ledelses-mumbo-jumbo, det er egentlig ret simpelt. Hvis du er stresset eller i ubalance, så tænker du ikke rationelt. Og hvis du hver dag skal træffe vigtige beslutninger, fra du står op til du går i seng, så skal du kunne handle rationelt.”

En agil kultur med indbyggede ’sanity checks’

Et af de steder, hvor den agile ledelsesform er særlig tydelig, er i Ulobbys produktteam, hvor der blandt andet arbejdes i 14-dages sprint. Hvert sprint har en overskrift, som sætter retningen, og nedenunder er der en række opgaver, som udviklerne byder ind på og selv beslutter, hvem der gør hvad og hvornår. Efter sprintet evalueres der, inden et nyt startes op.

Når det er sagt, så lægger Anders ikke skjul på sin baggrund som statskundskaber og store kærlighed for matricer og processer for håndtering af opgaverne, uanset om det er i produktteamet, salgsafdelingen eller customer-succes. Derfor mener han også, at en agil ledelsesform, uanset hvordan den ser ud, skal kombineres med nogle rammer og ’sanity checks’ undervejs for at fungere optimalt. ”Vi laver eksempelvis ofte en MVP (Minimum Viable Product, red.) af en ny funktion og skubber den ud til test hos udvalgte brugere. På den måde får vi testet behovet hurtigt, samtidigt med at vi reducerer risikoen for, at vi arbejder på noget i lang tid, som ingen vil bruge. Derfor er der i høj grad brug for at prøve forskellige ting af, få det testet af markedet og så iterere på det, der virker.”

Væk fra bjørnetjenester og misforstået hensyn

Som startup i et marked med konstant omskiftelighed, fremhæver Anders feedback som en af nøglerne til at fastholde en dynamisk og forandringsparat organisation. Og for Anders er det essentielt, at det er den direkte af slagsen. ”En leder skal være klar på at gribe ind, hvis tingene ikke kører. Jeg mener, man gør alle en bjørnetjeneste ved at pakke tingene for meget ind og ikke give tydeligt udtryk for, hvornår en opgave er løst godt og mindre godt,” uddyber han.

Ifølge Anders kan det skabe forvirring og usikkerhed, hvis medarbejdere oplever, at de får ros fra deres leder for en opgave, men så erfarer, at lederen lavede noget helt om, eller ikke bruger det, de havde lavet, alligevel. Det er misforstået hensyn, der ikke gavner nogen. ”I en startup skal tingene gå stærkt, og vi har ikke tid til at gå rundt om den varme grød for længe. Derfor går jeg ind for direkte feedback, så alle ved, hvad der forventes, og at man ikke er i tvivl om, hvorvidt man kan stole på en tilbagemelding eller ej. Det betyder ikke, at feedback ikke foregår i en ordentlig, konstruktiv tone, men blot at det bliver sagt direkte og uden omsvøb, så vi kan komme videre og løse det næste problem,” forklarer Anders.

Udgangspunktet for en sund feedback-kultur hænger i Anders’ optik tæt sammen med tillid, og så er vi tilbage ved vigtigheden af, at en medarbejder skal føle sig sikker på, at han eller hun er valgt til og værdsat i virksomheden. For når tilliden er der, er det nemmere at være direkte.

18

3 // 2020 Ledelse i Udvikling

TEMA: A gil

ledelse

Anders Kopp Jensen

Co-founder og CEO, Ulobby

Bertel Torp

CTO og medstifter, Ulobby

Det bedste fra begge verdener

For Anders fungerer agil ledelse godt, når man skal løse et problem, hvor der ikke er et klart defineret endemål eller én rigtig løsning. Men det medfører også en risiko for, at det bliver for uorganiseret og kaotisk. Derfor bruger Anders de værktøjer, der giver bedst mening i den pågældende situation. ”Mit råd til andre ledere er, at de skal overveje, om en agil ledelsesform er det, der passer bedst til netop deres produkt, organisation og medarbejdere. For selvom der findes mange populære mantraer og teorier, der taler ind i, at man som leder skal hylde medarbejderes fejl og slippe kontrollen fuldstændigt, så er der også grænser,” siger han og fortsætter: ”Agil ledelse er blevet lidt af et buzzword og kan godt udvikle sig til at være et påskud for ikke at handle eller lade tingene stå til. Det lyder jo smart at sige, at ’man arbejder agilt’, men uanset om man siger, at man bedriver agil ledelse eller ej, så skal en leder stadig følge udviklingen tæt og være klar til at blande sig, hvis det bliver nødvendigt. Ellers ender det næsten på grænsen til nihilisme, hvis alt er lige godt eller lige meget. Og hvis der ikke er brug for, at lederen af og til hopper ind og justerer på noget, så betyder det jo reelt, at lederen ikke leverer værdi.”

Ledelse i Udvikling

3 // 2020

19

TEMA: A gil

ledelse

Sådan finder du din rolle som mellemleder i den agile organisation Agil udvikling vinder mere og mere indpas i både offentlige og private virksomheder – og mange har en ambition om at blive mere agile. Men hvad betyder det egentligt, og hvad betyder det for dig som mellemleder?

Martin Frost Berthelsen // Lead Consultant, Valcon og Lars Kofoed Braunschweig // Lead Consultant, Valcon

Mellemlederrollen er ikke umiddelbart at finde i den agile verden. Betyder det så, at du skal finde et nyt job? Nej – mellemlederen er vigtigere end nogensinde – rollen er dog en helt anden, hvilket kræver et skifte i både handling og mindset.

Hvad betyder så det agile?

Begrebet ‘agil’ stammer fra agil udvikling i IT-branchen, hvor der er fokus på at bide udviklingen af soft-ware op i mindre bidder og lave såkaldt inkrementel værdiskabelse. Altså analysere, designe, udvikle og teste mindre klumper, som kan blive færdige og prøvet af.

Det giver en række store fordele såsom reduktion af risiko og kompleksitet, følelsen af at levere noget, hurtig test på markedet, mulighed for at foreta-ge løbende justeringer mv. Dette er fordele, der ikke kun er efterspurgt i ITbranchen, hvorfor tilgangen også har vundet indpas mange andre steder. Udskift blot ordet software med løsning, og tankegangen kan overføres nærmest 1:1, særligt i en tid, hvor hastighed og kompleksitet i samfundet kun bliver større. Behovet for hastig omstilling mærker vi nok alle i ekstrem grad i disse måneder.

20

3 // 2020 Ledelse i Udvikling

Roller i den agile verden

I den agile verden er der en grundlæggende overbevisning om, at de bedste løsninger på komplekse pro-blemstillinger – hvad enten der er tale om udvikling af software eller af et andet produkt eller projekt – skabes i tværfunktionelle teams.

Teams, som består af alle de faglige kompetencer, der skal til for at løse den givne problemstilling. Skal der bygges et stykke software, så er der altså nogen, der ved noget om indholdet i løsningen (f.eks. en faglig ekspert), kodesproget/udvikling, arkitektur og test. På den måde kan teamet løse teamets formål fra start til slut uden at skulle vente på andre afdelinger eller kontorer. Helt centralt står derfor teamet – det er teamet, vi skal gøre i stand til at levere værdi.

For at få teams til at arbejde effektivt arbejdes der i den agile verden med to ledelsesroller: • Ledelse af proces og arbejdsform • Ledelse af indhold og prioritering

Ledelse af proces og arbejdsform

I den agile verden dedikeres specifikke roller til at være ansvarlige for arbejdsprocessen. I teams er det ofte den såkaldte Scrum Master, der er ansvarlig for processer. Scrum Masterens fineste rolle er hele tiden at optimere processer, så teamet kan bruge alle kræfter på det, de er ved at udvikle. Vi plejer tit at

TEMA: A gil

bruge analogien fra curling – Scrum Masteren er den, der løber foran for at feje for teamet, så teamet kan glide så effektivt som muligt fremad.

Og den gode Scrum Master optimerer ikke blot processer, men fungerer også som coach for teamet og arbejder aktivt med at skabe effektive teams.

Ledelse af indhold og prioritering

En anden væsentlig rolle i den agile verden er den, der står på mål for, hvad der udvikles og hvornår. I Scrum betegnes rollen som Product Owner eller produktejer, som har til ansvar at forstå kundernes behov og vide, i hvilken rækkefølge kundernes behov skal dækkes. Samtidig er det Product Ownerens opgave at oversætte og formulere disse behov til teamet, så de kan udvikle de rette løsninger. Dette kan ligeledes gøres for en gruppe af teams eller en afdeling.

ledelse

Begge roller kan både være ift. til teamet eller på aggregeret niveau for flere teams eller afdelinger i organisationen.

De to roller er i den agile verden bevidst adskilt og fordelt på flere personer, hvor mellemlederen i en traditionel organisation typisk varetager begge roller og ofte flere. Der skabes i det agile setup en form for ‘checks and balances’ de to roller imellem. Product Owneren kommer med ønskelisten over ting, der skal udvikles, og kan have et ønske om at få så meget udviklet af teamet som muligt. Scrum Masteren derimod har til ansvar at beskytte teamet og skabe et bæredygtigt arbejdspres og forudsigelighed i planlægningen. Dynamikken de to roller imellem er central for at skabe et godt team, der kan arbejde effektivt, være forudsigeligt og have medarbejdere, der er motiverede og ikke bukker under for et for stort arbejdspres. Teammedlemmerne kan altså fokusere deres tid på at levere værdi.

Lars Kofoed Braunschweig Lead Consultant, Valcon

Martin Frost Berthelsen Lead Consultant, Valcon

Ledelse i Udvikling

3 // 2020

21

TEMA: A gil

ledelse

Mellemlederrollen

Okay, så teams skaber værdi, Product Owneren forstår og prioriterer kundernes behov, og Scrum Masters sikrer effektive processer. Så hvad skal du så gøre som mellemleder i dette setup?

For det første skal du gøre dig klart, hvilken ledelsesrolle du ser dig selv i. Er det indholdet i løsninger, der tænder dig, eller brænder du for at optimere arbejdsformer og processen omkring udviklingen af løsninger? Eller noget helt tredje?

Ledelse af medarbejdere

Vi oplever dog en række typiske udfordringer, som du som mellemleder bør tage stilling til og arbejde med i en agil transformation:

af kontrol 1. Tab Ved en komplet transformation af den

måde, man arbejder på, vil det føles, som om man mister kontrollen, fordi processer og arbejdsmetode er en helt anden. Vi bliver som mennesker utilpas-se, når vi får en følelse af kontroltab. Du gør derfor dig selv en tjeneste ved at undersøge, hvorfra modstanden i dig selv på et givent område stammer fra. Skyldes det modstand ud fra et logisk og fagligt synspunkt eller i virkeligheden tabet af den kontrol, du før følte, at du havde? Du skal min-de dig selv om de agile principper og den nye organisering i stedet for at forsøge at styre alting, som det blev gjort før.

Der er nemlig en tredje og væsentlig ledelsesdisciplin, som de fleste agile rammeværk overser. Og det er personaleledelsen. Nøgleordet er her netop ledelse. Personalelederen skal lede, sætte retning og udvikle medarbejdere.

Som mellemleder skal du ikke bruge halvdelen af din tid på at allokere opgaver eller facili-tere medarbejdernes arbejde. Det gør teamet i samarbejde med Scrum Master og Product Owner.

Og da disse roller er fuldtidsroller, vil de ikke have tid til at gennemføre jævnlige medarbejderudviklingssamtaler, varetage personalesager, lægge udviklingsplaner og rådgive og støtte medarbejderen på anden vis.

Vores råd er derfor, at organisationer, der påbegynder en agil transformation, udpeger nogle mellemledere, hvis hovedfokus er personaleledelsen og udviklingen af de enkelte medarbejdere. Disse skal selv-følgelig være opsøgende i organisationen og have fast dialog om de enkelte medarbejdere med Product Owneren, Scrum Masteren og andre teammedlemmer, så personalelederen kan følge med i medarbejderens udvikling.

Udfordringer for mellemlederen i den agile transformation

Da du sikkert i dag varetager alle tre funktioner, vil en agil transformation kræve rigtig meget af både dig som individ og af organisationen som helhed. Det er nemlig en væsentlig ændring i kulturen. Til gengæld oplever virksomheder, der lykkes, ofte både gladere medarbejdere og chefer samt hurtigere og mere værdiskabende udvikling i organisationen.

22

3 // 2020 Ledelse i Udvikling

2.

Psykologisk sikkerhed til at fejle

En af grundtankerne i den agile verden er ‘fail fast’, som går ud på, at man skal fejle hurtigt, så man ikke bruger værdifuld tid på noget, der viser sig ikke at være det rigtige. Dette er ofte en ud-fordring i mange organisationer, hvor der i mere eller mindre grad hersker en nulfejlskultur.

Det har tidligere været mellemlederens rolle at undgå, at fejl opstod. I den agile organisation er det en afgørende del af din rolle at skabe psykologisk sikkerhed hos medarbejderen, så denne kan fejle, så virksomheden kan lære, hvad der virker, og hvad der ikke virker.

TEMA: A gil

Se video

3.

ledelse

agil ledelse

Fra kontrol til indflydelse

Du skal vænne dig til, at ikke alle sager længere går gennem dig. Ligeledes vil mange i organisatio-nen fortsat forvente, at du er inde over alle områder, som du var i den gamle organisation. En agil transformation betyder ikke, at man skal lukke øjnene for alt, man ikke selv har ansvar for, men det betyder, at man på nogle områder vil gå fra at bestemme til blot at påvirke. Det kræver æn-dring i ens eget mindset, ligesom man vedvarende skal kommunikere roller og ansvar til organisationen. Og det kræver træning både for dig som mellemleder og for organisationen. Man kan her med fordel udnævne agile coaches, som har til ansvar at støtte og træne nøgleroller i den rette adfærd.

Fælles for alle lederrollerne i den agile organisation står et vigtigt begreb i den agile verden, nemlig ‘Servant Leadership’, som går ud på, at lederens opgave udelukkende går ud på at tjene teamet, så dette bedst muligt kan løse sin opgave, hvilket står i kontrast til den klassiske, hierarkiske ledelsesstruktur.

En agil transformation er svær. Den kræver ikke blot omlægning af processer og organisering, men også en transformation af kultur og mindset. I denne transformation spiller du en altafgørende rolle, da du med dit fokus på ledelse kan sikre, at det tværfaglige samarbejde skaber værdi, og at medarbejderne trives i de nye samarbejdsformer.

Ledelse i Udvikling

3 // 2020

23

TEMA: A gil

ledelse

Programmørens agile ledelsesstil:

Kunsten at skabe virkelige løsninger på virkelige problemer for virkelige mennesker

Stefan Polexe CEO og medgrundlægger af startuppen Novorésumé, er, som mange andre it-iværksættere, både programmør og leder. Og så er han stærk fortaler for agil ledelse.

24

3 // 2020 Ledelse i Udvikling

TEMA: A dfĂŚrdsdesign

Ledelse i Udvikling

og

3 // 2020

- ledelse

25

TEMA: A gil

ledelse

Markus Mohr // kommunikationskonsulent, Morsing

Eksperimentér ofte, og lad data vise vejen. Det er et af de principper, Stefan Polexe sammen med sine to medgrundlæggere af startuppen Novorésumé har bygget sin agile organisation på.

En organisation, hvor medarbejderne har frihed til selvledelse og arbejder i en flydende gruppestruktur, som styres af en fast projektmodel.

I 1962 fløj et amerikansk U-2 Lockheed-fly ind over Cuba og opdagede, at der var opstillet missiler, som kunne ramme det amerikanske militærs it-infrastruktur. Den daværende infrastruktur var sårbar, fordi den var opbygget i et centraliseret netværk. Hvis ét missil ramte den centrale base, ville hele netværket af forbundne computere gå ud. For at beskytte sig mod den uventede trussel, måtte man opbygge en ny struktur, som normalt ikke er top of mind i militæret: et decentralt netværk, hvor alle enheder er forbundet. Netværksprojektet blev kaldt APARNET og var et af de første skridt på vejen til det, vi i dag kender som internettet.

Internettets pionerer, programmørerne, så en vision for sig, hvor deling af viden mellem mennesker, der er forbundet via et demokratisk verdensomspændende internet, ville gøre verden til et bedre sted. I denne overgang fra en central styring af information til en decentral, åben videnskultur tager den agile ledelsesmetode sit afsæt.

Stefan Polexe, CEO og medgrundlægger af startuppen Novorésumé, er, som mange andre it-iværksættere, både programmør og leder.

Og så er han stærk fortaler for agil ledelse.

Tværfaglighed, selvledelse og fleksibilitet

Vi mødes i det kontormiljø, hvor Novorésumé holder til. Stefan viser vej gennem et område, hvor vi er omgivet af farverige møbler, unge mennesker og vægge tapetseret med post-its.

Mens vi går, fortæller Stefan om, hvordan arkitektur kan understøtte tværfagligt samarbejde, og hvordan Apples stifter Steve Jobs efter sigende bevidst placerede toiletterne i midten af deres kontor, så folk fra forskellige afdelinger ville støde ind i hinanden. ”Det handler om mødet mellem forskellige fagligheder. Dét, at alle kollegaer har noget med hinanden at gøre, er vigtigt for at kunne samarbejde på tværs. Det er for mig at se helt grundlæggende for den agile tilgang. I en agil proces er løsningen aldrig defineret på forhånd, man lærer i løbet af processen ved at tale med og lytte til hinanden. Det er i virkeligheden en ret social proces,” understreger Stefan.

26

3 // 2020 Ledelse i Udvikling

TEMA: A gil

Ledelse i Udvikling

3 // 2020

ledelse

27

TEMA: A gil

ledelse

Sådan Vi finder en sofa i Novorésumés kontor, og Stefan forklarer, hvordan den agile tilgang manifesterer sig i den måde, de har indrettet organisationen på: ”Som du kan se, har vi ikke en decideret it-afdeling, og der er heller ikke en ø af borde dedikeret til marketingfolkene. Vi arbejder i nogle grupper, vi kalder squads. Et squad er en selvorganiserende gruppe, der er nedsat for at løse en opgave. Når målet er nået, opløses projektgruppen igen.

Når vi nedsætter et squad, ved alle, hvad de skal gøre, fordi vi følger en fast struktur, som er baseret på den såkaldte SCRUM-metode.”

Den måde at arbejde på gør ifølge Stefan Polexe virksomheden meget fleksibel og omstillingsparat: ”I forbindelse med COVID-19-krisen nedsatte vi fx et squad, der skulle udvikle en hjælpepakke. På få dage havde vi en landingpage, kommunikation og voucher-program oppe at køre. Det tror jeg ikke, at traditionelle virksomheder kunne gøre på den tid.”

Fastslå rammerne, og lad medarbejderne finde løsningen

Agilt lederskab handler om at skabe et miljø, hvor små agile teams samarbejder, udveksler erfaringer og får hurtig feedback fra hinanden og brugerne. Fokus er på kvalitet og kontinuerlig læring.

Ledelsen af disse teams er en balancegang mellem fast struktur og frihed: ”Som leder arbejder man med balancegangen mellem aldrig at udføre micro management og heller ikke give total frihed. Den vigtigste opgave som leder er at fastsætte mål og forklare, hvorfor målene er vigtige.

Derefter er det op til de enkelte squads at sætte deres ekspertise i spil og løse opgaven på egen hånd. Det kræver meget tillid og gode relationer mellem leder og medarbejdere,” siger Stefan Polexe.

De SCRUM-forløb, som Novorésumés squads arbejder i, er struktureret i såkaldte sprints, der varer 14 dage. I løbet af et sprint udvælger teamet en prioriteret liste af opgaver, der skal løses. Efter to uger mødes de igen for at planlægge næste sprint-forløb. Den konstante prioritering af opgaver giver en fleksibilitet overfor nye opdagelser, feedback fra brugere og uforudsete hændelser. Som leder er det en tilgang, der skaber rammer for medarbejdernes frihed og sammenhæng i en flydende organisationsform.

Byg, test, evaluer, gentag

Hvis du har hørt om vandfaldsmodellen i forbindelse med agil ledelse, så vil du sikkert have fået den præsenteret som ’den forbudte model’. Vandfaldsmodellen er den lineære tilgang til projekter, hvor man definerer en komplet løsning i starten af projektet og beskriver alle krav i detaljer, inden man skriver den første linjekode. I nogle projekter, hvor man stort set ikke har ubekendte faktorer, kan det fungere fint. Men i innovative projekter, hvor målet er at bygge noget helt nyt, fungerer de agile metoder bedre. Ved at teste og lære undervejs sikrer man en bæredygtig løsning.

28

3 // 2020 Ledelse i Udvikling

praktiserer du

agil ledelse

1. Lederen opstiller mål og forklarer, hvorfor den retning, der er udstukket, er den rette. Hvordan målet opnås, er op til medarbejderne 2. Motivér medarbejderne ved at udvise tillid til, at de har den kreativitet og ekspertise, der skal til for at finde løsninger på de mål, der er sat op.

3. Aftal faste check-in-møder i de enkelte squads. Hjælp med at prioritere opgaver og reflektere over, hvordan teamet kan arbejde mere effektivt.

4. Skab succes tidligt ved at færdiggøre projektet i mindre bidder. Det gør det mindre stressende at lancere, og I synliggør forbindelsen mellem det, I skaber, og den virkelige verden. Tilmed får I dyrebar feedback fra brugerne, som I kan bruge til at forfine produktet.

TEMA: A gil

ledelse

Om Novorésumé. . .

• Novorésumé er en dansk startup, som har udviklet et online CV-værktøj. ”Det er fuldstændigt afgørende, at man ikke burer sig inde på kontoret i et år og bruger 10.000 programmørtimer på at udvikle et system, som så viser sig at være baseret på falske antagelser om brugernes reelle behov. Det er sådan, mange skibbrudne it-projekter er fejlet,” forklarer Stefan Polexe.

Ifølge den garvede programmør handler det i stedet om at starte småt og teste hurtigt. Inden for softwareudvikling arbejder man med et udtryk, der hedder ’Minimum Viable Product’ (MVP). Det betyder, at man starter med at bygge de allermest elementære dele af et system, så det kan lanceres og testes: ”Det handler om at kunne lancere en fungerende prototype så hurtigt som muligt i processen. Det skaber enorm fremdrift, motivation og arbejdsglæde at skabe noget på den måde fremfor at bygge på et system i et år eller mere, inden det til sidst lanceres,” siger Stefan og forklarer videre: ”Når vi bygger løsningen i mindre bidder, giver det os mulighed for at se, om det, vi laver, rent faktisk giver meninger for de mennesker, vi bygger det til. Kunsten er at skabe virkelige løsninger på virkelige problemer for virkelige mennesker. Hvis du lykkes med at skabe og synliggøre den kobling for dine medarbejdere, vil de se, at deres arbejde er meningsfuldt.”

• Virksomheden blev grundlagt i 2015 af de tre rumænere Cristian, Andrei og Stefan, mens de studerede i Danmark.

• I dag har virksomheden otte fuldtidsansatte.

• Platformen har næsten 4 millioner brugere fra alle verdensdele.

• I 2019 omsatte virksomheden for knap 16 millioner og regner med at fordoble omsætningen i 2020.

Novorésumé stræber efter at være åbne og hele tiden være i forbindelse med omverdenen, siger Stefan Polexe som en afsluttende kommentar: ”Jeg ser vores organisation som en forbundet del af det netværk af brugere, der anvender vores service. Vi lytter til deres behov. Afvikler gamle funktioner og udvikler nye.

Tester. Finder på nye idéer. Tester igen. Det er den dynamik, vores organisation skal kunne håndtere. Den forbundenhed med omverdenen og hinanden, som den tilgang afføder, er frugten af en agilt ledet organisation.”

Ledelse i Udvikling

3 // 2020

29

TEMA: A gil

ledelse

Fri leg – En kreativ og dynamisk virksomhedskultur trives bedst, når der er højt til loftet – men hvis den også skal give resultater, er det samtidig nødvendigt, at ledelsen holder aktiviteterne i kort snor. Det er en udfordring, som kræver agile ledere med både fingerspidsfornemmelse og strategisk overblik.

Jacob Lyngsie

professor, Institut for Marketing & Management, Syddansk Universitet

// Mangfoldighed i medarbejderstaben bidrager til idéudvikling

30

3 // 2020 Ledelse i Udvikling

TEMA: A gil

ledelse

med en fast hånd Jacob Lyngsie, professor, Institut for Marketing & Management // Syddansk Universitet

Dansk erhvervsliv får at vide fra alle kanter, at det skal være dynamisk og nytænkende. Det bliver vi ved at give spillerum til kreative og idérige medarbejdere og udnytte deres input til gavn for virksomheden. En organisationskultur som formår det, stiller store krav til lederens agilitet og evne til at veksle mellem at give los og at styre stramt.

Ideudvikling kræver agil ledelse

Forskningen er præget af en hel del dogmatisk tænkning omkring, hvad der skal til for at få kreativitet og innovationskraft til at blomstre i en virksomhed. Bl.a. er det god latin på bjerget, at ledelsen skal holde sig langt væk – lade ideudviklingen køre uden nogen form for styring og så steppe ind og plukke de bedste af de idéer, der kommer ud af den.

Vores forskning peger imidlertid på et behov for, at ledelsen spiller en langt mere aktiv – og også mere kompleks – rolle, end den traditionelle ledelsesteori foreslår.

Vi mener nemlig, at ganske vist skal der være spillerum for autonome bottom-upinitiativer – men det er også helt nødvendigt, at ledelsen engagerer sig tidligt i forløbet og blander sig hurtigt for at få løst de problemer, der nærmest med statsgaranti vil opstå undervejs. Enten fordi der opstår kontroverser blandt de involverede medarbejdere – eller fordi ideudviklingen løber af sporet. Det handler med andre ord om et mix af ’laissez faire’ og ’kort snor’.

Blended lederskab – et behov der kommer indefra

Forskere er generelt enige om, at bottom-up-processer er en helt fundamental forudsætning for, at kreativitet og ideudvikling overhovedet kan spire og gro i en virksomhed. Så organisationen skal være så rummelig, at den giver plads til, at de kan finde sted. Men det er lige så nødvendigt ikke at spilde virksomhedens ressourcer og medarbejdernes kreativitet på ideer, der ikke har en jordisk chance for nogensinde at blive til noget – de er måske for højtflyvende, for dyre eller helt ude af trit med virksomhedens strategi. Den balancegang kræver, at ledelsen er i stand til at træde i karakter på de rigtige tidspunkter og slå ned på de rigtige udfordringer i en idéudviklingsproces.

En kreativ og udviklingsorienteret virksomhedskultur forudsætter med andre ord, at ledelsen er højt og lavt i organisationen og klar til både at give spillerum og styre stramt. Agil ledelse er således ikke kun et krav, som kan blive pålagt ledelsen af nogle turbulente ydre omstændigheder i virksomhedens omgivelser – det kan i høj grad også være et internt betinget organisatorisk must, hvis virksomheden vil fremme ideudvikling og innovationskraft. Og det er der med god grund rigtig mange virksomheder, som gerne vil.

//

Innovation stiller store krav til lederens agilitet og evne til at veksle mellem at give los og at styre stramt Ledelse i Udvikling

3 // 2020

31

TEMA: A gil

ledelse

Lad 100 blomster blomstre – og vær klar med lugejernet

Ifølge den forskningsbaserede viden ser det ud til, at mangfoldighed i medarbejderstaben (ift. køn, uddannelse, kultur o.l.) generelt fremmer kreativitet og dynamik i en organisation, fordi det bidrager til at løsne op for fastgroede forestillinger og praksisser. Forskelligheden er med til at aktivere mange former for menneskelig kapital, hvilket ikke bare er yderst nyttigt i en innovationskontekst, men nærmest nødvendigt.

// Mixet af bottom-up-initiativer, medarbejderdiversitet og agil top management er den helt rigtige cocktail Grunden til, at en del virksomheder i dag bevidst går efter at sammensætte en diversificeret medarbejderstab, er formentlig netop, at de vil fremme udviklingen af nye ideer og markedsmuligheder. ISS er et eksempel på en virksomhed, som efter at have henslæbt nogle år med tomgang og mangel på visioner fik gang i idéudviklingen og gennemførte en række nye initiativer, som netop udnytter virksomhedens meget mangfoldige medarbejderstab mere systematisk til at opdyrke nye markeder. Det ændrede virksomhedens image fuldstændig fra at være et lidt træt ’rengøringsselskab’ til at blive en totalservicepartner, der er helt fremme i skoene.

Men pluralitet i medarbejderstaben er ikke i sig selv en trylleformular – pluralitet kan også gøre det svært at nå til enighed om en fælles forståelse og at kommunikere tilstrækkeligt klart til alle. Desuden har meget heterogene grupper ofte en tendens til i mindre grad at føle sig forpligtet overfor hinanden. Alt sammen noget, der giver anledning til netop den type koordinerings- og samarbejdsproblemer, som kræver, at ledelsen involverer sig. Det handler med andre ord om at ’lade 100 blomster blomstre’, samtidig med at man er klar til at gribe ind, hvis det er på vej til at blive et vildnis.

Autonome bottom-up processer er vigtige – men ikke en hellig ko

bart input. I den meget udviklingsorienterede virksomhed Oticon besluttede ledelsesteamet derfor at designe en meget flad organisation med henblik på at booste de kreative processer og inspirere medarbejderne. Det udartede til en temmelig radikal decentralisering – kaldet ’spaghetti-organisationen’ – som gav medarbejdere på alle niveauer fri adgang til at præsentere nye projektidéer direkte for topledelsen, som så ville evaluere dem.

Det var et forsøg på at tilpasse organisationen til den veldokumenterede ledelsesteoretiske indsigt i, at medarbejdere på lavere niveauer ofte sidder inde med en anden (og meget nyttig!) viden om markeder og teknologi, end ledelsen gør. Og ved at uddelegere projektudviklingsrettigheder til menige medarbejdere kan virksomheden få udnyttet denne ellers tavse viden til ny produktudvikling.

Som organisationsdesign lagde spaghetti-organisationen grunden til en ret vellykket innovationskultur i Oticon og skabte en ånd, som stadigvæk kendetegner firmaet (og som muligvis også afværgede en truende konkurs).

Men den blev pakket ned igen i 1996 – angiveligt fordi den resulterede i alt for mange ukoordinerede og ’vilde’ initiativer. Hensigten var imidlertid både god og rigtig.

Det myldrede frem med innovative idéer – men man manglede forståelsen for en agil ledelseskultur, der indså, at det ikke kun handler om at sætte medarbejdere fri til at ideudvikle i øst og vest – det handler også om at styre kreativiteten, så den er i overensstemmelse med virksomhedens strategi.

Når ledelsen holder sig væk, sker der noget – som skal samles op!

Selvom Oticons spaghetti-organisation kan forekomme meget nytænkende og radikal, er den også inkarnationen af et klassisk ledelsesteoretisk dogme, som siger, at seniorledelsen skal optræde meget tilbageholdende i forbindelse med innovationsprocesser. Den kan designe en administrativ ramme med henblik på at støtte sådanne processer. Men derudover skal den holde sig langt væk og bare vende tommelfingeren op eller ned, når den bliver præsenteret for de forslag, der kommer ud af processen. Det bagvedliggende argument er, at ledelsen ofte er for bundet af virksomhedens aktuelle definitioner af sine forretningsområder - og heller ikke har tilstrækkelig detaljeret viden om, hvad der foregår i sådanne processer. Ledelsens indblanding kan derfor være en hindring for, at meget innovative ideer kommer frem, og vil på den måde faktisk skade idéudviklingen.

Der er desuden meget forskning, som bekræfter antagelsen om, at værdifulde markedsinnovative idéer ofte opstår langt inde i det organisatoriske hierarkis mørke – og typisk kun kommer til seniorledelsens kendskab gennem autonome bottomup-processer. Problemet er, at sådanne processer kan være længe undervejs i en traditionel En ledelse kan også involvere hierarkisk virksomhed, hvor der er langt fra top til bund, og andre måder end de formelle derfor går ledelsen glip af dyre-

//

32

3 // 2020 Ledelse i Udvikling

sig på

Det ræsonnement er imidlertid blevet grundigt tilbagevist af eksempelvis LEGO. I 2004 var LEGO på randen af konkurs – delvis netop fordi seniorledelsen

TEMA: A gil

Blå bog

//

Jacob Lyngsie

Professor MSO Institut for Marketing & Management Syddansk Universitet Kontakt: jaly@sam.sdu.dk / 6550 3235 Forskningsområde: Organizational economics, Entrepreneurship (strategic entrepreneurship; entrepreneurship theory), Applied Econometric Publikationer

havde for lidt kontrol med virksomhedens interne udviklingsaktiviteter. Der var gang i for meget sporadisk og ustruktureret ideudvikling på de lavere niveauer i organisationen (lidt som i spaghetti-organisationen), men topledelsen i LEGO udviklede en mere agil ledelsesform, som dels strammede op på beslutningsrettighederne, dels udvidede ledelsesteamet, så det fik bedre indsigt i og kontrol med initiativerne på de lavere niveauer i organisationen.

ledelse

Der er mange gode argumenter for frie bottom-up-initiativer – der er også mange gode argumenter for at involvere ledelsen i processen

Case-virksomheder: ISS Oticon LEGO

Artiklen er baseret på forskningsartiklen: The role of senior management in opportunity formation: Direct involvement or reactive selection?

Af: Jay B. Barney, Nicolai J. Foss, Jacob Lyngsie Wiley Strategic Management, Feb. 2018

Barnet og badevandet

Der er mange – og gode – argumenter for at uddelegere rettigheder til at igangsætte markedsinnovationer til de lavere niveauer i organisationen. Man skal bare ikke kaste barnet ud med badevandet, og det er nu engang seniorledelsen, der sidder inde med den overordnede viden om, hvordan et givent initiativ vil passe ind i virksomhedens strategi og kerneaktiviteter. Så der er også rigtig mange gode argumenter for at involvere ledelsen i udviklingsprocessen. Mange forskere peger faktisk på, at de mest vellykkede innovationsprojekter er dem, der bliver udviklet i forlængelse af andre planlagte initiativer i virksomheden – måske fordi de jo så har en strategisk berettigelse fra fødslen af. Men det kræver netop, at ledelsen er i stand til både at slippe kreativiteten løs og styre den i den rigtige retning.

Udviklingen af IBM’s yderst succesfulde 360-serie udmærker sig netop ved, at CEO Thomas Watson var dybt involveret i hele processen fra start til slut. Han er et forbilledligt eksempel på den agile leder, som er højt og lavt i organisationen, og han viste, hvordan topledere kan arbejde sammen med kreative medarbejdere på lavere niveauer i virksomheden til gavn for produktudviklingen. Når topledelsen involverer sig, er det med til at legitimere aktiviteten – hvilket især kan være vigtigt,

hvis projektet mangler ressourcer, eller hvis der ikke er et åbenlyst marked lige her og nu. Samtidig kan ledelsen også korrigere processen og få den på rette spor, hvis de autonome aktiviteter bliver for ufokuserede i forhold til virksomhedens strategi.

I det hele taget har ledere mange centrale roller at spille i forbindelse med markedsinnovation og produktudvikling; både at stoppe projekter, der er nytteløse eller illusoriske – og at sikre, at de initiativer, som bliver sat i gang, er indenfor skiven rent strategisk. Topledelsens direkte og agile deltagelse i udviklingsprocesser på alle niveauer i organisationen kan i høj grad være med til at sikre et positivt udbytte af innovative bottom-up-aktiviteter.

Mixet af autonomi og topstyring er en rigtig cocktail, når organisationen vil fremme ideudvikling og kreativitet.

Men det kræver uden tvivl en hel del fingerspidsfornemmelse at finde det perfekte blandingsforhold. Og så er det måske også lige værd at huske på, at den agile leder kan involvere sig på andre måder end de helt formelle, blandt andet ved at opmuntre, motivere og inspirere.

Ledelse i Udvikling

3 // 2020

33

KLUMME: D igital

ledelse og lederens mindset

DIGITAL LEDELSE Digitalisering og digital transformation er på dagsorden i mange virksomheder og organisationer. Det stiller nye krav til ledelse på alle niveauer, men det kan for mange forekomme uklart, hvad det kræver af dig og af andre.

Baseret på såvel international forskningslitteratur på området og indsigt i en lang række danske cases vil jeg i denne artikelserie introducere fem perspektiver på, hvad det kræver at tage del i ledelsen af den fortsatte digitale udvikling af og i egen organisation. Artiklerne vil give dig et rammeværk til at drøfte, hvor digitalt moden din organisation er

og skal være i fremtiden samt overblik over, hvad den digitale udvikling kræver af dig, og inspiration til, hvordan du kan arbejde videre med dit og andres lederskab i til stadighed øgede digitale omgivelser.

Kompetent ledelse i en digital tid – behovet for at forstå teknologi, IT og data Anja Reinwald, Ph.d. – seniorforsker // Digitaliseringsinstituttet

I seriens anden klumme beskrev jeg, hvordan ambitioner om øget digital modenhed i mange organisationer stiller nye krav og fordrer nye evner. Jeg introducerede de 10+3 evner til digital transformation, som vi har udviklet i Digitaliseringsinstituttet, og som er beskrevet i Pernille Kræmmergaards bog Digital transformation: 10 evner din organisation skal mestre – og 3 som du har brug for, DJØF Forlag.

Klummen udfoldede derefter de første tre evner – de strategiske evner. Jeg håber, de gav dig et indblik i den digitale og teknologiske udviklings betydning for virksomhedens fremtidige eksistensgrundlag og relationerne til kunder, borgere og samarbejdspartnere. Forhåbentlig fik du også inspiration til at evaluere, hvor godt du selv er klædt på til at bidrage på det strategiske område – og blod på tanden, i forhold til hvad der skal til for at lede og bidrage til din virksomheds digitale transformation.

For som jeg sluttede af med sidst, så stiller den digitale udvikling i stigende grad krav til, at ledere på alle niveauer har en basal forståelse af teknologier, IT-systemer og data. Måske tænker du, at det ligger langt fra både dine og dine medarbejderes primære opgaver; du er måske skeptisk overfor relevansen, og hvis

34

3 // 2020 Ledelse i Udvikling

du ligner mange af dem, jeg møder, f.eks. på Digitaliseringsinstituttets egen Diplomclass i Digital Transformation, er du måske usikker på, hvad det egentlig er, der forventes af dig. For hvad er det for en forståelse, man som leder har brug for?

Denne gang er mit fokus derfor på området teknologi, som handler om forståelsen af, hvad virksomhedens teknologier, IT-platforme og datahåndtering har af betydning for virksomhedens nuværende og fremtidige muligheder.

Pointen er, at beslutninger om f.eks. teknologier, IT-systemer og data og eksekvering af dem ikke kan overlades til virksomhedens IT-ledere alene, fordi beslutningerne har væsentlig betydning for det handlerum I har, både strategisk, men også lokalt og fagligt. Det betyder ikke, at den faglige ledelse eller andre ledelseskompetencer bliver mindre relevante, men at fremtidens ledere også har behov for en grundlæggende forståelse om teknologi, IT og data. Derfor kan du nedenfor læse mere om de tre evner indenfor teknologiområdet: teknologisk fremsyn, IT-orkestrering og være datadreven.

Teknologisk fremsyn

Handler om vigtigheden af at sikre, at den teknologiske udvikling, dens modenhed og de digitale signaler konstant og systematisk overvåges og evalueres, så virksomheden kontinuerligt kan vurdere, hvilke den skal reagere på og benytte sig af. Det er også evnen til på den baggrund at bringe teknologier i anvendelse til gavn for slutkunderne og medarbejderne.

Overvågningen bør systematiseres, og ansvaret tildeles en specifik afdeling, men som leder har du brug for at vide, om en sådan vidensressource findes i din organisation, og at prioritere samarbejde med dem. Den specifikke evaluering af, om et IT-system eller en ny digital løsning er relevant indenfor dit område, må bero på en faglig vurdering, derfor er spørgsmålet, om du føler dig klædt på til at tage ejerskab for denne evaluering, og om du afsætter de nødvendige ressourcer til at afprøve løsningerne hos jer. Mange medarbejdere vil også få behov for en leder, der synliggør vigtigheden af både den generelle overvågning af teknologier, den lokale deltagelse i eksperimenter og pilotprojekter og introduktionen af nye systemer og løsninger – også dem, som besluttes centralt.

KLUMME: D igital

ledelse og lederens mindset

IT-orkestrering

Handler om at have forståelse for, at IT både skal kunne levere stensikre, fejlfri og stærkt styrede kernesystemer og samtidig have fleksible, interaktive platforme, samt at samarbejde teknologisk med resten af økosystemet. Det er evnen til at være bevidst om virksomhedens IT-modenhed og kende til virksomhedens overordnede IT-arkitektur samt at respektere og kende beslutningsstrukturerne omkring IT og håndhæve disse over for medarbejderne.

En central pointe her er, at man som leder har brug for at kende virksomhedens strukturer for, hvordan der træffes beslutninger om IT (hvem bestemmer hvad), og kende de overordnede rammer, som lokale IT-beslutninger skal tage højde for, eksempelvis IT-arkitekturprincipper og ITsikkerhedspolitikker. Herunder selvfølgelig også, at IT-organisationen (forstået som dem, der har forstand på teknologi, IT og data) har en veldefineret rolle, og at de respekteres og inddrages. Mere specifikt i forhold til IT-arkitekturen er det væsentlige bevidstheden om, at centralt styrede standardsystemer er væsentlige for at sikre intern integration og koordinering, men at I også har behov for andre IT-løsninger, der hurtigere kan ændres og besluttes decentralt. Det er således vigtigt at kunne skelne mellem de to typer – og at gøre det nemt for medarbejderne at forstå og trives i dette.

Datadreven

Handler om vigtigheden af, at virksomheden kan lede, styre og bruge mange typer data (egne og andres) som en organisatorisk og strategisk ressource. Det er evnen til forstå, hvad data kan bidrage med af indsigt og værdi i forhold til virksomheden, kunder og samarbejdspartnere, og at være bevidst om de udfordringer, der er forbundet med det. Tillid og etik bliver i stigende grad vigtige punkter – det er ikke nok bare at overholde loven.

Kunder og samarbejdspartnere skal føle sig trygge ved, hvordan I opsamler og bruger data.

Der er behov for, at ledere på alle niveauer har blik for, hvordan data kan anvendes til mere evidensbaseret ledelse, og hvordan forskellige dataanalyser (beskrivende, diagnosticerende, forudsigende og handlingsanvisende) kan anvendes til at skabe værdi for enten forretningen, kunder,

Anja Reinwald

Ph.d. – seniorforsker

ved Digitaliseringsinstituttet

STRATEGI

ORGANISATION

TEKNOLOGI

DIGITALT VISIONÆR

TEKNOLOGISK FREMSYN

SLUTKUNDEFOKUS

IT-ORKESTRERING

AMBIDEKSTRAL

AGIL

KOMPETENCEBEVIDST

ØKOSYSTEMMINDSET

DATADREVEN

MENINGSFULDE RAMMER

LEDERSKAB

MULTIPLICITETSTransformatio LEDELSE ns-ledelse

TECH- OG MultiplicitetsDATALEDELSE ledelse

ITTRANSFORog tech MATIONSLEDELSE kompetent

© Digitaliseringsinstituttet

samarbejdspartnere eller medarbejdere. At realisere de muligheder, data giver anledning til, fordrer bevidsthed om de kompetencer, det kræver hos alle medarbejdere. F.eks. at medarbejderne opmuntres til at anvende data og dataanalyser, og at der stilles krav til kvaliteten af de data, de anvender – og skaber. Sidst, men ikke mindst, skal der i virksomheden etableres beslutningsstrukturer omkring data, f.eks. om datakvalitet, dataadgang, dataetik og gennemsigtighed – og lokalt skal det sikres, at strukturerne kendes og efterleves.

Udover at du som leder skal forstå bl.a. teknologisk fremsyn, IT-orkestrering og være datadreven, stiller digital transformation også store krav til organisationen og dine medarbejdere. Hvilken organisering af arbejdet er der f.eks. behov for, hvordan betragter I medarbejderne, og hvad gør I for, at deres

rammer til stadighed harmonerer med virksomhedens digitale visioner og ambitioner? I næste klumme vil jeg derfor præsentere vores bud på, hvordan man skal være klædt på til at lede i forhold til dette i form af de fire evner Ambidekstralitet, Agilitet, Kompetencebevidsthed og Meningsfulde rammer.

Indtil da håber jeg, at du har fået et overblik over, hvad du skal være klædt på i forhold til for at kunne deltage kompetent i beslutninger om teknologier, IT-systemer og data og ikke mindst i forholdt til at deltage i den lokale eksekvering af beslutningerne og i formidlingen til medarbejderne. Forhåbentlig har der været områder, du allerede har helt styr på, og inspiration til andre aspekter, du kan opdyrke. Hvis du har lyst til på at dykke mere ned i evnerne, kan du læse mere om ’Digital transformation: 10 evner din organisation skal mestre – og 3 som du har brug for’ her.

Ledelse i Udvikling

3 // 2020

35

ARTIKELSERIE: S tyrk

dit lederskab med den nyeste forskning

Styrk dit lederskab med den nyeste forskning 3 // 5 Ledelse og den kontekst og virkelighed, som ledelse skal udøves i, er under stor forandring. Derfor er det vigtigt, at du som leder udvikler dig selv og din ledelsesforståelse.

I 2020 bringer vi en artikelserie i samarbejde med Hult Ashridge Executive Education, som tager afsæt i den nyeste forskning og præsenterer nogle af de mest aktuelle emner, som du kan udvikle videre for at forblive en relevant og aktuel leder.

Emner som disruption, innovation og digitalisering er på dagsordenen for mange ledere – nogle frygter dette, andre omfavner det. Med denne artikelserie får du inspiration til at arbejde med de mest aktuelle emner, og resultaterne fra banebrydende forskning giver dig konkrete bud på, hvordan du styrker dit personlige lederskab og sikrer forretningsmæssig succes.

Hult Ashridge Executive Education er en global business school med campusser i London, Dubai, Shanghai, New York, Boston, San Fransisco samt på Ashridge i England.

Herudover gennemføres virksomhedstilpassede lederprogrammer i over 50 lande. Ashridge er trippelakkrediteret af de internationale forbund AACSB, EQUIS, og AMBA.

36

3 // 2020 Ledelse i Udvikling

Lessons leaders can learn from those living through change Dr Ilze Lansdell-Zandvoort, Faculty, Programme and Client Director, Hult Ashridge Executive Education

The number of merger and acquisitions (M&As) and subsequent organizational restructures and culture integration initiatives continue to increase year-on-year.

Most leadership teams assume that their Human Resource (HR) departments will be able to support the management in delivering a successful integration strategy, often assuming the reliance on a project management approach planned and executed from the top-down. Sadly, despite a steady increase in merger activity, merger integration failure rates continue to increase exponentially (83 percent Forbes 2019) as projected synergies fail to materialise.

In a research study conducted by Ashridge Executive Education part of Hult International Business School, we opted for a different research lens by focussing our attention towards the recipients of a merger integration process instead of the C-Suite leaders responsible for the M&A decisions. The aim was to understand how the integration process was experienced and what lessons leaders can learn about executing the merger strategy while capturing hearts and minds if those living through change.

We identified nine themes merger integrations should focus on, as well as the relevant personal, inter-personal and public/organisational leadership skills needed to deliver expected merger outcomes and to avoid known pitfalls such as loss of talents, failure to deliver synergies, customers focus and projected performance results.

ARTIKELSERIE: S tyrk

dit lederskab med den nyeste forskning

Dr Ilze Lansdell-Zandvoort Faculty, Programme and Client Director, Hult Ashridge Executive For more information on the Transformation Leadership Index please contact psychometrics@ashridge.hult.edu or to obtain a copy of the full Hult Research Report Lessons leaders can learn from those living through change please visit our website

Lessons leaders can learn from those living through change: Respect the past: Leaders demonstrate respect and appreciation for employees’ legacy culture, values and expertise as they establish links between the past and the future.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

Create sensegiving and sensemaking opportunities: Leaders provide clear and consistent communication about what will change and what will stay the same and create a process for dialogue.

Focus on the how and the what: Leaders to be both transactional and relational, i.e. to focus on achieving tasks and objectives, whilst maintaining and respecting the humanity of employees.

Deal well with emotions: Leaders to recognize that integrations results in increased negative emotions with a negative impact on performance and morale, and to help employees deal well with emotions.

Ensure significance: Leaders to make employees feel valued, heard and safe as the merger integration unfolds.

Protect resilience: Leaders protect employees and systems from being overcome by increased stress and to protect the well-being of people and the integrity of processes.

Manage employee engagement: Leaders know to what extent employees are engaged with the changes and manage career choices and foster and protect talent development during change.

Foster reframing and commitment: Leaders engage employees’ heads and hearts and to create a sense of pride in belonging to the new organization.

Maintain momentum and sense of belonging: Leaders help employees remain optimistic, engaged and committed as the merger integration/restructure/ transformation runs its course.

Ledelse i Udvikling

3 // 2020

37

ARTIKELSERIE: S tyrk

dit lederskab med den nyeste forskning

These insights in themselves were not revolutionary nor unexpected, yet we have encountered countless organizations where employees state that their leaders are unable to deliver these basic ‘soft skills’ whilst executing a major change initiative. It seems that leaders need to develop the ability to consistently balance delivering both ‘hard’ and ‘soft’ elements of change management, throughout the life cycle of the change process, which in mergers can span over many years. Thus, this means developing leadership ability to pay equal attention to employee morale, engagement, emotions and resilience during the transformation as they do to organisational structures, systems, processes and key performance measures.

At an organizational level, in order to succeed in implementing the ‘hard factors’ of your transformation, you need to have a credible and sustainable process of focussing on addressing the ‘soft factors’ of change. This means your transformation process needs to be designed and executed with the journey of your employees foremost in your mind. To help you do this, our research suggest that employees undergo a process of responses to transformational change that is messy, and non-linear.

This means that your transformations cannot be implemented in a rigid and linear fashion. It does not however mean that you cannot plan the process. On the contrary, we suggest that you should plan your transformation implementation but that you should plan to accommodate the human experience of the transformation that is messy, emotional and personal to those who are asked to change.

To help you envisage this messy process, we propose a transformation process consisting of three cycles of human experience and sensemaking which can broadly be mapped onto any transformational initiative.

A three-step transformational process:

Aim: Connect with talent to help them embrace the changes Aactions: Create opportunities for dialogue: Share informations, deal with rumours and surface assumptions. Expalin the 'why' and be clear about what will stay the same and what will change Acknowledge, respect and discuss emotions. Identyfy and actively support social identity groups that will reguire most assistance with re-identification Aim: Develop a process that fosters connection, engagement and resilience Aactions: Know your employees, and know where they are in their personal journey of sensemaing

Plan and execute an integration process that focus on task and relationships, and fosters open dialogue and trust Continuously consider and adress the impact the integration process has on personal and organizational resilience and mood

Know and manage employees' choices around commitment and engagement Aim: Sustain engagement and commitment Aactions: Guard against management transgressions that will push employees back into a cycle of questioning their sense of belonging Continue to facilitate re-validatin and re-connection to new purpose and meaning Continue to foster a sense of shared community Maintain trust and psychological safety

38

3 // 2020 Ledelse i Udvikling

ARTIKELSERIE: S tyrk

From an HR and Learning and Development (L&D) perspective, it means helping the individuals with a leadership and management role to become more conscious of their personal mindset and attitudes towards change, and towards the role of employees during change. It also transfers a responsibility to the organization to ensure that their leaders and managers are competent in leading change, for example, that they display the appropriate level of inter-personal skills and competencies to lead both hard and soft elements associated with major change initiatives.

Crucially, because major changes such as merger integrations are complex and involves the need to integrate and align wider systems, processes, agendas and stakeholders, leaders need to develop their public leadership skills. In particular, the ability to influence the wider systems and stakeholder environment in order to ensure a sustainably successful transformation.

dit lederskab med den nyeste forskning

It is often in this public leadership domain where most organizations struggle the most. For example, leaders feel unable to effectively shape the decision-making process to enable bottom-up dialogue and transparency, and employees (including HR) feel frustrated due to their inability to align existing processes or practices to the need created by the changing environment. Some of the most common public leadership challenges centres around the alignment of processes such as recruitment, on-boarding and exiting employees, job descriptions, performance management, and recognition and reward systems, in support of the overall strategic goals which precipitated the merger/ change initiative.

To help organizations make sense of this complex task, we have developed ‘The Transformational Leadership Index’ a diagnostic tool developed around the personal, interpersonal and public leadership skills needed to deliver on each of the nine themes our research identified. Organizations who complete a two-level 180 degree assessment survey are provided with a report highlighting the areas of the transformation where employees and leaders are experiencing the biggest challenge, and can assist HR and L&D departments in developing a tailored intervention to support the successful merger integration and/or transformational change initiative they have embarked on.

Ledelse i Udvikling

3 // 2020

39

HR–JURA BREVKASSE

HR-jura-brevkassen Vi får dagligt mange henvendelser fra vores medlemmer med personalejuridiske spørgsmål. I Ledelse i Udvikling bringer vi i HR-jura-brevkassen et udvalg af medlemmernes spørgsmål og vores svar til dem.

Spørgsmålene besvares af Cand.merc.jur. Tina Halkiær Olesen, som er Legal Advisor i DANSK HR.

Svar: Det klare udgangspunkt er, at medarbejderen skal tiltræde i stillingen til aftalt tid og sted. Ansættelsesforholdet anses for indgået fra det tidspunkt, hvor parterne er nået til enighed om ansættelsesvilkårene. Derfor kan en funktionær opsige forholdet inden tiltrædelse med en måneds varsel. Det samme gør sig gældende, hvis arbejdsgiver har brug for at opsige medarbejderen inden tiltrædelse. Ligeledes vil det være med en måneds opsigelse, medmindre der er aftalt prøvetid og dermed et kortere varsel.

Du kan som arbejdsgiver vælge, at medarbejderen skal suspenderes eller fritstilles i opsigelsesperioden. Det vil mange nok vælge, da det vil være forbundet med en del omkostninger at lade vedkommende arbejde i en måned. Der kan også laves en individuel aftale om en tidligere fratrædelse, hvis det giver mening. Hvis medarbejderen derimod vælger at udeblive uden at opsige stillingen, kan der blive tale om bortvisning og eventuel mulig erstatning.

¿ Spørgsmål:

Har corona sat GDPR ud af spil?

Svar: Datatilsynet har tidligere skrevet, at det kan være berettiget, at man som arbejdsgiver registrerer og videregiver oplysninger vedrørende coronavirus.

Som udgangspunkt skal arbejdsgiver altid forholde sig til, at de ansættelsesretlige og offentligretlige regler skal overholdes. Datatilsynet skriver på deres hjemmeside, at der kan være behov for registrering, hvis en medarbejder er hjemvendt fra et risikoområde eller er i hjemmekarantæne. Hvis der i den forbindelse er brug for at videregive helbredsoplysninger, skal der fortsat være tale om et sagligt grundlag, og videregivne oplysninger skal begrænses til det nødvendige.

Hvis du har en medarbejder, der er sygemeldt (uden at det nødvendigvis er corona), skal du også være opmærksom på, hvilke informationer du vælger at videregive til kollegerne. Hvis du vælger at fortælle kollegerne, at vedkommende er fraværende som følge af sygdom uden nærmere oplysninger, kan du videregive oplysningerne med hjemmel i forordningen. Men hvis der er yderligere informationer, således at vi nærmer os helbredsoplysninger, skal du sikre, at videregivelse sker med

!

I tvivl om personalejuraen?

DANSK HR tilbyder en række juridiske ydelser til attraktive priser, fx standarddokumenter, gennemgang/udarbejdelse af dokumenter, processer, politikker og skriftlig kommunikation.

HUSK OGSÅ: Medlemmer af DANSK HR har adgang til GRATIS JURIDISK RÅDGIVNING

40

Kontakt Legal Advisor i DANSK HR, cand.merc.jur. Tina Halkiær Olesen på jura@danskhr.dk

3 // 2020 Ledelse i Udvikling

samtykke fra medarbejderen. Det er i øvrigt også god stil at sikre, at kommunikationen til kollegerne er afstemt med den syge medarbejder. Det er anbefalelsesværdigt at sikre en god proces for medarbejdere, der er sygemeldte. Det kan du læse mere om her

¿ Spørgsmål:

70 år, og så fratræder du…

Svar: I 2015 blev en ny lov vedtaget, så arbejdsgivere ikke kan indgå aftale om automatisk fratræden, når en medarbejder fylder 70 år. Loven er fortsat gældende, men ikke desto mindre har jeg flere gange i den senere tid fået spørgsmålet om medarbejdere, hvor man stadig har en aftale om fratræden, når medarbejderen fylder 70 år. Men den mulighed har arbejdsgiverne mistet i 2015, hvorefter disse aftaler er ugyldige. Selvom der ikke er pligt til at opdatere ansættelseskontrakterne som følge af en lovændring, er en opdatering alligevel godt givet ud. Det mindsker nemlig din risiko for at afskedige en medarbejder med henvisning til en aftale, der ikke er gyldig efter gældende ret. Hvis du så alligevel ønsker at afskedige medarbejdere over 70 år, så skal det ske ved brug af almindelige regler og praksis for saglig opsigelse. Det gør sig også gældende for medarbejdere under 70 år.

!

Jeg har en medarbejder, der ikke er tiltrådt endnu. Nu har vedkommende fortrudt, men hvordan stiller det mig som arbejdsgiver?

!

¿ Spørgsmål:

– når HR skal skabe resultater

I tvivl om personalejuraen

Hvad gør DU, når det brænder på?

Juraen er i alt på HR-området, og der kan opstå mange spørgsmål.

Samtidigt er det et område, hvor det kan blive meget dyrt at lave fejl.

Derfor tilbyder DANSK HR en række juridiske ydelser til attraktive priser / klippekort.

Har du RÅD til at lade være?

Køb af standard dokumenter

Eksempler: • Funktionærkontrakt • Timelønskontrakt • Tidsbegrænset kontrakt • Tillæg til kontrakter • Opsigelses- og advarselsskrivelser Fra 300 kr. + moms

Læs mere på danskhr.dk eller kontakt Legal Advisor i DANSK HR Tina Halkiær Olesen, Cand.merc.jur. jura@danskhr.dk / 28 97 74 11

Gennemgang/ udarbejdelse af dokumenter Få en compliance-gennemgang af jeres dokumenter, eller få udarbejdet et dokument eller anden skriftlig kommunikation til medarbejdere

Gennemgang af processer og politikker

Du kan få din organisations processer eller politikker inden for HR gennemgået.

Det kan fx være proces for disciplinære sager eller din politik til fastholdelse af medarbejdere.

1.350 kr./time + moms. Ved større opgaver kan der gives et fast tilbud

HUSK: Medlemmer af DANSK HR har også adgang til GRATIS JURIDISK RÅDGIVNING Ledelse i Udvikling

3 // 2020

41

LEDERPORTRÆT: // P ia B øgh -J ensen

Pia Bøgh-Jensen Landechef, Eaton

Når alle ror i samme retning 42

3 // 2020 Ledelse i Udvikling

Skandinaviske ledelsesidealer møder amerikanske forretningsprincipper i power-management-virksomheden

Eaton Danmark. Landechef Pia BøghJensen fortæller om rollen som chef for en mindre dansk division i stor

global koncern, og hvordan man opnår resultater ved at lede med empati og en høj grad af inklusion.

LEDERPORTRÆT: // P ia B øgh -J ensen

Blå bog

Pia Bøgh-Jensen

Privat: 42 år. Mor til tvillingerne Malthe og Silje på 4,5 år.

Bor i Stenløse. Spiller syvmandsfodbold i Østerbro IF i sin fritid.

Er glad for at løbe og rejse med sin familie.

Karriere: Uddannet eksportingeniør fra Ingeniørhøjskolen i Ballerup. Første job var som Price Specialist hos Trelleborg Sealing Solutions. Derefter tilbragte Pia Bøgh-Jensen ni år hos NKT i HV-projekt-salgsafdelingen, hvor hun arbejdede sig op fra salgskoordinator til salgschef for Storbritannien og Danmark og afslutningsvis salgsdirektør. Startede som landechef i Eaton i januar 2018.

Ina Johanne Mønsted // Morsing

Hvordan får man sine medarbejdere til at gå den ekstra mil, der kræves for at få et projekt til at lykkes? Og hvordan motiverer man i det hele taget sine medarbejdere til at præstere deres ypperste, også selvom opgaven er rutinepræget, der er travlt, og det er mandag morgen klokken 8? Det er helt grundlæggende spørgsmål, mange ledere løbende stiller sig selv. For Pia Bøgh-Jensen er disse spørgsmål helt essentielle, for som en lille dansk afdeling af en stor international virksomhed er mange af hendes medarbejdere – hende selv inklusive – nødt til at udfylde flere kasketter samtidigt. Og det kræver, at alle er indstillet på at løfte i flok.

ve og vel. Men det er en hårfin balancegang at være en empatisk leder: Mange trives bedst, når de kan være fortrolige og trygge i deres chefs selskab – men det kan også blive anset som en svaghed.

”Mine stolteste øjeblikke som leder har været, når jeg kunne observere alle mine medarbejdere ro i samme retning for at få en stor opgave eller kunde i hus. Når man kan få folk til at ’arbejde med sig’ og give den en ekstra skalle i en spidsbelastningsperiode, kan alt lade sig gøre.”

Empati, konsensus og flad struktur er nogle af de ting, der kendetegner skandinavisk ledelse. Men det kan godt være en udfordring at lede på skandinavisk manér, når bestemmelserne oppefra lyder på amerikansk.

De kulturelle forskelle betyder, at Pia Bøgh-Jensen i kraft af sin rolle som mediator mellem den øvrige Eaton-koncern og de danske medarbejdere ofte må gå med kompromisser, som hverken er populære i den ene eller den anden lejr.

Kodeordet for at få folk til at ro i én fælles retning er empati, afslører Pia Bøgh-Jensen. Det betyder, at man som leder er åben og lyttende overfor sine medarbejdere og forholder sig til deres input, argumenter og generelle

”Jeg er til hverdag nok selv mere konsensusorienteret end typen, der træffer egenrådige beslutninger. Jeg har ikke noget magtbegær. Særligt som kvinde risikerer man med denne type ledelse at blive stemplet som for mild og for meget medarbejdernes ven,” siger Pia Bøgh-Jensen.

Derfor er det enormt vigtigt, hvis man vil lede på en konsensusorienteret måde, at man gør sig nogle tanker om, hvor grænserne går, og hvorfor man gør det, fortsætter hun: ”Man skal ikke gøre det, fordi man gerne vil vinde en popularitetskonkurrence blandt medarbejderne. Man skal lede med empati, fordi det giver de bedste resultater. For det er jo i sidste ende mennesker, der skal levere resultaterne.”

Skandinavisk ledelse i en amerikansk virksomhed

”I Danmark er vi vant til en ligefrem tone overfor vores chef og en høj grad af involvering. Medarbejderne vil vide, hvorfor man gør, som man gør – og hvis grunden ikke er god, bliver den gerne udfordret. Man kommer ikke langt som chef med ’fordi jeg siger det’. Det kan være svært at forstå for andre kulturer, hvor der er et andet hierarki, og som leder af en dansk afdeling i en international virksomhed kan man derfor godt komme til at føle sig som en lus mellem to negle.”

Ledelse i Udvikling

3 // 2020

43

LEDERPORTRÆT: // P ia B øgh -J ensen

Læs om inklusion og mangfoldighed i Eaton

På den ene side er det Pia BøghJensens erfaring, at man sjældent får det udfald, man håber på, ved at skære benhårdt igennem overfor medarbejderne. På den anden side må man også acceptere indimellem af skulle være en tand mere firkantet, end man har lyst til. Forskrifterne er nu engang amerikanske, selvom medarbejderne er danske. Men det er den balancegang, der er det allermest udfordrende ved Pia Bøgh-Jensens stilling, ifølge hende selv.

Fordelene ved at være en del af en stor koncern med mange muskler i ryggen overstiger dog alligevel udfordringerne, mener Pia Bøgh-Jensen.

Blandt andet er der meget at lære af amerikanerne, når det kommer til forretningsudvikling, strategi og proces.

Og så er reaktionstiden hurtigere, når man spotter en ny tendens eller mulighed i markedet. ”Som en stor global spiller har vi mulighed for at have nogle meget specialiserede eksperter siddende inden for alle vores forretningsområder. Det betyder, at vi virkelig har fingeren på pulsen i forhold til tendenserne, og hvilken teknologi der er behov for. For eksempel havde Eaton fokus på grønne løsninger, længe før

44

3 // 2020 Ledelse i Udvikling

klimabevidsthed blev et buzzword, og i dag har vi derfor et teknologisk forspring inden for grøn teknologi, som virkelig også kommer os til gode i Danmark.”

Bruger forhenværende salgschef som mentor

Når Pia Bøgh-Jensen er i tvivl, om hun bør gå til højre eller venstre, rækker hun ofte ud til sin tidligere salgschef, hvis job hun overtog hos NKT, da han gik på pension. I dag fungerer han som en slags mentor for hende, der kan sætte tingene i perspektiv, når svære beslutninger skal træffes. ”Som chef havde han sådan en aura af empati, som gjorde alle godt tilpas og gav os lyst til at yde noget ekstra i spidsbelastede perioder. Det blev jeg meget inspireret af allerede dengang. Og i dag, hvor jeg selv er blevet leder, er det stadig ofte ham, jeg får lyst til at ringe til, når jeg har brug for en udenforståendes vurdering. Med en lang ledelseskarriere bag sig har han prøvet lidt af hvert. Jeg håber, at jeg engang kan give tilbage ved at gøre det samme for en anden.”

Det er i det hele taget vigtigt for Pia Bøgh-Jensen at hente inspiration og vejledning ude, så hun hele tiden udvikler sig som leder. Derfor deltager hun fx også i en faglig netværksgruppe, hvor de sparrer med hinanden om både konkrete scenarier og mere abstrakte ledelsesværdier. ”Jeg er stadig ved at forme min ledelsesfilosofi og bliver hele tiden klogere. Men en af mine kerneværdier er, at der skal være plads til det hele menneske på arbejdet. Medarbejdere skal kunne komme til mig i fortrolighed, når de har det svært. Men vi skal også kunne grine sammen,” siger hun og tilføjer, at det selvfølgelig stadig er opgaveløsningen, der kommer i første række.

Hvis kollegaerne har det godt med hinanden i frokoststuen, glider samarbejdet også lettere på kontoret, mener Pia. Hun bakker derfor meget op om alle medarbejdernes initiativer til fælles sociale aktiviteter udenfor arbejdstiden og deltager selv, så ofte hun kan.

TEMA: A gil

ledelse

Læs om inklusion og diversitet i Eaton

En fordel at være en kvinde

El-branchen halter stadig bagud i forhold til mange andre brancher, når det kommer til en ligelig kønsfordeling mellem medarbejderne, også på ledelsesniveau. Ikke så overraskende er der også overtal af mænd hos Eaton på kontoret i Danmark. Men på ledelsesplan, både i Eaton i Danmark og Eaton i resten af verden, ser billedet lidt anderledes ud. 50 procent af ledergruppen er kvinder, og det er resultatet af et tidligt og skarpt fokus i organisationen på at fremme diversitet.

For Pia Bøgh-Jensen har organisationens fokus på diversitet været helt afgørende for at hun takkede ja til jobbet. Da hun blev tilbudt jobbet hos Eaton for tre år siden, var hun alenemor til 2-årige tvillinger, og fleksible arbejdsvilkår var et afgørende parameter for, hvorvidt det overhovedet kunne lykkes at kombinere forældreskabet med et lederjob i en stor global virksomhed. ”Jeg kan ikke blive på kontoret til 19 hver dag, selvom der er travlt. Mine børn skal hentes. Hvis puslespillet omkring arbejdsliv og privatliv skal gå op, bliver der nødt til at være fleksibilitet begge veje. Det betyder, at jeg

ofte må tænde for computeren igen om aftenen. Jeg opfordrer også alle mine ansatte til selv at komme med forslag til, hvordan vi kan indrette en hverdag for dem, der passer til deres individuelle behov.

Helt overordnet har Pia Bøgh-Jensen dog altid oplevet det som en fordel at være en kvinde i en mandsdomineret branche, for det er nemmere at gøre sig bemærket og blive husket, når man er i undertal, siger hun.

Til gengæld skal der knokles ekstra for at bevise, at man har fortjent sin post, når man først er blevet prikket på skulderen. ”Vi har heldigvis haft et rigtig godt år i Eaton, hvor vi med et stramt fokus på kerneforretningen formåede at levere over forventning. Det skyldes ikke mindst en rigtig høj performance og gå-på-mod fra alle vores medarbejdere, så det er et rigtig stærkt fundament at bygge videre på,” slutter Pia Bøgh-Jensen.

Om

Eaton Danmark

Eaton er en global virksomhed med hovedsæde i USA, der blandt andet leverer elektriske komponenter til strømdistribution. Eaton hjælper blandt andet deres kunder med at finde pålidelige, effektive, sikre og ikke mindst bæredygtige løsninger inden for områderne elektricitet, luftfart, hydraulik og køretøjer. Virksomheden har eksisteret i mere end 100 år, og beskæftiger i dag 97.000 medarbejdere i 175 lande..

Ledelse i Udvikling

3 // 2020

45

PwC // S pørgsmål om skat

omkring Partner Per Ørtoft Jensen PwC

Spørgsmål til brevkassen kan sendes til Per Ørtoft Jensen, Partner, PwC per.ortoft.jensen@pwc.com Tlf.: 3945 9788

?

!

46

SPØRGSMÅL

Jeg er medejer og direktør i en dansk virksomhed, som pga. særlige omstændigheder ønsker at udbetale noget af en medarbejders løn fra vores udenlandske datterselskab, således at medarbejderne i vores danske finans- og lønafdeling ikke involveres i dette. Medarbejderen bor og arbejder i Danmark for vores danske selskab, så der er ikke som sådan noget ”udlandsskat” for vores medarbejder, men det er alligevel ønsket, at en del af lønnen udbetales fra udlandet. Helt enkelt, så er formålet med dette udelukkende at sikre, at ingen ud over mig og en enkelt anden i vores danske selskab får kendskab til denne del af lønnen. Jeg har en betroet medarbejder i datterselskabet, som i fortrolighed kan forestå dette for os. Vi er opmærksomme på, at medarbejderen er normalt skattepligtig til Danmark af denne løn og derfor har pligt til at selvangive det. Vi ved også, at lønnen fortsat skal indberettes til SKAT via vores CVR-nummer. Spørgsmålet er, hvordan dette rent praktisk gøres bedst, dvs. så ingen i vores danske selskab kan få kendskab til denne løn. Det skal understreges, at vi ønsker, at alt skal foregå 100,00 % inden for lovens rammer både vedrørende medarbejderen og vedrørende begge vores selskaber. Formålet er udelukkende at undgå intern synlighed om pågældende løn.

Svar:

Vi kan forstå på jeres spørgsmål, at I allerede har gjort jer mange af de relevante tanker om den pågældende lønudbetaling fra udlandet. Vi vil således starte med kort at bekræfte jeres forståelse om, at medarbejderen er skattepligtig til Danmark af denne indkomst helt på samme måde, som hvis lønnen havde været udbetalt normalt fra jeres danske selskab. Vi kan også bekræfte, at jeres indberetningspligt til Skattestyrelsen via eIndkomst samt pligt til at sørge for, at der indbetales AM-bidrag og A-skat er helt den samme, som hvis I selv havde foretaget lønudbetalingen.

3 // 2020 Ledelse i Udvikling

SKAT Vi har forståelse for jeres ønske. Spørgsmålet er, om I til fulde kan opnå den ønskede fortrolighed i form af 100 % sikkerhed for, at ingen medarbejdere i jeres finans-/lønafdeling kan få kendskab til udbetalingen. Baseret på det oplyste er det vores vurdering, at det ikke kan udelukkes, at medarbejdere i jeres finans-/lønafdeling kan få kendskab til udbetalingen – nemlig de medarbejdere, som har adgang til at foretage indberetning til Skattestyrelsen via eIndkomst på jeres CVR-nummer, dvs. typisk de medarbejdere, som dels de facto forestår jeres månedlige lønindberetninger, samt medarbejdere, som evt. er involveret i efterfølgende afstemning af jeres indberetninger.

Selv hvis du som direktør har eller skaffer dig adgang til at kunne foretage indberetningen via eIndkomst, eller hvis du udliciterer dette f.eks. til et revisionsfirma eller et lønbureau, og dermed uden at involvere jeres finans- og lønafdeling, vil medarbejdere i jeres finans- og lønafdeling med adgang til jeres lønoplysninger/-indberetninger kunne se, at indberetningen er foretaget på jeres CVR-nummer. Også i en situation, hvor jeres finans- og lønmedarbejdere ikke aktivt ”leder efter” disse oplysninger, vil de ofte alligevel få kendskab til indberetningen – og dermed udbetalingen – i forbindelse med de afstemningslister, som finans-/lønafdelingen typisk trækker fra eIndkomst efter indberetningen; dvs. de vil kunne se, at der er indberettet mere, end der er udbetalt, hvilket vil vise sig som en afstemningsdifference, der kan give anledning til afklaring. Hvis der ikke foretages sådanne månedlige afstemninger, vil selskabets revisor typisk bede om en afstemning i forbindelse med årsafslutningen, således at de i den forbindelse involverede medarbejdere vil få kendskab til differencen.

Udover den ovenfor omtalte indberetningspligt til Skattestyrelsen via eIndkomst kan vi afslutningsvis bemærke, at I også bør få undersøgt, om udbetalingen fra det udenlandske datterselskab også kan give anledning til pligter for dette selskab. Det kunne f.eks. være en pligt for jeres datterselskab til at indberette udbetalingen til skattemyndighederne i pågældende land. En nærliggende tanke kunne måske være, at en sådan indberetning i den givne situation ikke har nogen værdi for nogen parter.

Det må imidlertid anbefales at tage en sådan indberetningspligt seriøst, idet det i givet fald vil være lovpligtigt, uanset hvad man måtte mene om relevansen eller værdien af en sådan indberetning, og hvor overtrædelse efter omstændighederne kan være forbundet med sanktioner.

Der kan potentielt også være en pligt til at indeholde kildeskat og/eller sociale afgifter efter reglerne i pågældende land, og i givet fald bør det undersøges, om der kan opnås fritagelse for en sådan indeholdelsespligt. Selv om det nok oftest ikke vil være tilfældet, må det for god ordens skyld bemærkes, at hvis der er en sådan pligt, og der ikke er mulighed for fritagelse, må der foretages indeholdelse i overensstemmelse med reglerne i pågældende land, og medarbejderen må i givet fald kontakte myndighederne i pågældende land med henblik på refusion af det indeholdte, hvis betingelserne for fritagelse i øvrigt er opfyldt.

Skab HR-resultater

!

virksomheden kan se på bundlinjen

Få 20 % rabat på første års medlemskab Eller prøv gratis i 3 måneder (normalpris for Plus medlemskab: 4.080 kr. ekskl. moms)

HR-afdelingen skal sikre virksomheder kompetente medarbejdere og skabe grobund for økonomisk og personalemæssig stabil udvikling.

DANSK HR er HR-afdelingernes HR-videncenter, som gennem HØJ FAGLIGHED, AKTUEL VIDEN, RÅDGIVNING og NETVÆRK understøtter vi alle medlemmer i det daglige HR-arbejde med at forbedre virksomhedens konkurrenceevne.

M ed dANSK HR

fåR du :

• Et stærkt afsæt for at håndtere dagligdagens og fremtidens udfordringer • Konkrete værktøjer, den nyeste viden, trends og tendenser har mmer Medle RATIS g til G G adgan IVNIN RÅDG K S I D I UR

J

• En faglig platform for kontinuerlig erfaringsog vidensdeling • Et unikt og stærkt HR-netværk • Rådgivning lige ved hånden • Sparring på dine HR-udfordringer via et varigt kompetencenetværk

Bliv medlem og få:

VIDEN – VÆRKTØJER – RÅDGIVNING & ET HELT UNIKT NETVÆRK

Se mere på www.danskhr.dk/medlemskab – når HR skal skabe resultater

Start din prøveperiode i dag

Prøv Jyllands-Posten digitalt til virksomheden Med en digital adgang til Jyllands-Postens online nyhedsunivers får hele virksomheden dækket sit nyhedsbehov ét sted.

Vi tilbyder både domæne- og ip-løsninger, hvilket betyder, at selv om medarbejdere og kollegaer ikke sidder fysisk på arbejdspladsen, så kan I nemt tilgå Jyllands-Posten hjemmefra.

Prøv Jyllands-Posten til virksomheden, og giv dine medarbejdere adgang til troværdige og kritiske nyheder, som kan holde dem opdaterede.

Læs mere på jp.dk/virksomhed