Ledelse i udvikling nr. 3 2017: Fra strategi til handling

3 2017

Ledelse i udvikling TEMA

Fra strategi til handling

”Jeg skal levere på de ’hårde’ økonomiske parametre, men er først en hel succes, når jeg også medvirker til høj arbejdsglæde – og dermed bidrager positivt til kundetilfredsheden” Pia Holm Steffensen privatdirektør, Alm. Brand

side 10

Strategiimplementering: Vær ambitiøs, inddrag medarbejderne side 26

Organisatorisk fleksibilitet giver flere veje til målet side 29

Prøv Børsen i en måned for 10 kr.

Vær et skridt foran med Danmarks førende erhvervsavis

Du får: ✔ Fuld adgang til alt indhold på borsen.dk på dine skærme med det samme ✔ Avisen leveret til døren mandag – fredag samt i din mailboks hele ugen ✔ Værdifuldt indhold med dybdegående analyser, holdninger og indsigter ✔ Eksklusive værktøjer på borsen.dk som f.eks. årsregnskaber, konjunkturanalyser, virksomhedsfakta og aktiekurser i realtid ✔ Adgang til Børsen Play, din on-demand nyhedskanal, der følger dine aktier i realtid ✔ Daglige nyhedsbreve og livsstilsmagasinet Pleasure 23 gange årligt

Bestil Børsen Premium: Scan QR-koden, ring 33 32 42 42, eller bestil på borsen.dk/ledelse

LEDEREN

Går I

hele vejen?

Som leder ved du udmærket godt, at en af dine væsentligste opgaver er at sørge for, at du sammen med dine medarbejdere når virksomhedens opsatte mål og strategi. Det er helt afgørende for virksomhedens succes.

Implementering af strategien er dog langt fra en let opgave. Det kan godt være, at der fra direktionen er udstukket en klar retning og strategi.

Men det er dig som leder, der skal være med til at sikre, at beslutningerne forankres i hele organisationen og omsættes til handling og organisatoriske resultater, så strategien ikke blot strander som gode intentioner.

Derfor spiller mellemlederne er kæmpe rolle, når virksomhedens strategi skal implementeres. Der skal arbejdes benhårdt på at implementere strategien hele vejen ned gennem organisationen og ud i alle led.

Det stiller krav til dig som mellemleder, så du får medarbejderne med som medspillere og ikke modspillere i forhold til at nå strategien.

Som leder er det derfor dit ansvar at arbejde løbende med at kommunikere, bidrage til, udfordre og eksekvere på strategien. Du skal sikre, at dit team bevæger sig i den rigtige retning. Her er ”retning” netop central. Det er helt afgørende, at dine

medarbejdere forstår, hvilken retning de skal arbejde mod og hvorfor – og som en af artiklerne pointerer: Hvis du selv oplever, at du mangler retning, så må du lede opad og tage dialogen med ledere over dig.

For at nå omkring hele processen fra strategi til plan til handling er dette emne et tema i både Ledelse i Udvikling og HR-chefen. I HR-chefen som udkom i april kiggede vi på, hvordan man får den overordnede strategi ned til de nødvendige planer, der gør, at man kan arbejde konkret med strategien, mens vi i dette nummer af Ledelse i Udvikling sætter fokus på, hvordan de konkrete planer kommer ned til den enkelte medarbejder.

Udover de faglige artikler om emnet, får du tre cases fra tre forskellige virksomheder, hvor du får indblik i, hvordan de hver især arbejder med strategiimplementering i praksis.

Som leder har du en afgørende rolle i implementeringen af virksomhedens strategi. Du skal gå forrest, leve den og forstå, at opfyldelsen strategien direkte afgør virksomhedens succes. Jeg håber, at du i dette nummer finder inspiration til arbejdet med strategiimplementering og at få den helt ud i fingerspidserne på alle dine medarbejdere.

Rigtig god læselyst

Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, DBA, DANSK HR

LEDELSE I UDVIKLING

3

2017

side 3

2017

INDHOLD

Ledelse i udvikling TEMA

Fra strategi til handling

”Jeg skal levere på de ’hårde’ økonomiske parametre, men er først en hel succes, når jeg også medvirker til høj arbejdsglæde – og dermed bidrager positivt til kundetilfredsheden”

TEMA

Pia Holm Steffensen privatdirektør, Alm. Brand

side 10

Strategiimplementering: Vær ambitiøs, inddrag medarbejderne

Fra strategi til handling

side 26

Organisatorisk fleksibilitet giver flere veje til målet side 29

6

10

Fra strategi til handling

Udfordringerne med at omsætte strategi til handling er tydelige. De færreste medarbejdere kender strategien og kan derfor ikke handle efter den, og det betyder, at mindre end 50 % af alle strategier implementeres succesfuldt og at 75 % af alle forandringsprocesser mislykkes.

Sådan leder Alm. Brand sig til høj arbejdsglæde Som et af få selskaber herhjemme

har Alm. Brand sat høj intern arbejdsglæde som strategisk mål på lige fod med toplinjevækst og egenkapitalafkast. Det stiller krav til lederne, der skal favne mere af ledelsesdisciplinen i det daglige.

14

Dirigenten i et orkester laver ikke en lyd! Formålet med ledelse er det blandt andet at sikre at virksomhedens overordnede formål er kendt af alle, og at der udføres handlinger af hver eneste person, som bidrager til realiseringen af det formål.

19

3 2017

3

22

Forside Pia Holm Steffensen privatdirektør Alm. Brand

Succesfuld implementering kræver ledelse! Hvordan sikrer man, at beslutninger for-

ankres i hele organisationen og ikke blot strander som gode intentioner? I denne artikel stiller vi skarpt på god implementeringsledelse, og hvilke overvejelser omkring tilgange og ’greb’ i implementeringsprocessen det er nyttigt at gøre sig for at komme godt i mål.

26

Strategiimplementering: Vær ambitiøs, og inddrag medarbejderne En succesfuld strategiudvikling skal måles på evnen til at involvere de medarbejdere, den berører. Sådan lyder meldingen fra Valcon, der lige nu er i gang med en større strategiproces. Ledelse i Udvikling har fået et unikt kig ind i maskinrummet på Valcons arbejde med strategi

29

Organisatorisk fleksibilitet giver flere veje til målet En organisation når bedst sine mål, hvis den kan tilpasse og omstille sig. Vi sætter fokus på seks processer, du som leder kan bruge til at øge organisationens fleksibilitet med.

Styrken er et fælles ledersprog om strategi

Kunder og borgere er kommet i centrum i Guldborgsund Kommune, som er blevet kendt for at have udviklet en særlig metode til strategiudvikling og -implementering.

ARTIKLER OG FASTE RUBRIKKER 03

Lederen

34

De 7 spilleregler i det 21. århundredes lederskab

04

Indholdsfortegnelse

36

Mennesket bag lederskabet

32

5 vigtige perspektiver du ikke lærer på

38

Spørgsmål om skat

39

SEB Pension

diplomuddannelsen...

kolofon REDAKTION Marie Korsgaard Communikation Manager mko@danskhr.dk ANNONCESALG DANSK HR info@danskhr.dk

Side 4

3

GRAFISK DESIGNER Dorethe Nielsen dn@danskhr.dk TRYK VIBLA Jegstrupvej 4M, 7800 Skive ISSN 1901-9424

2017 LEDELSE I UDVIKLING

UDGIVER

DANSK HR Brunbjergvej 10A, 8240 Risskov Tlf. 8621 6111 12. årgang

Tidsskriftet ”Ledelse i Udvikling” udsendes som en del af medlemskabet af DANSK HR. HR Plus-medlemskab koster kr. 3660 plus moms.

HR Start-medlemskab koster 2995 plus moms.

Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11 / danskhr.dk Ledelse i Udvikling kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr. 396 excl. moms pr. år for 5 numre Ansvarshavende redaktør Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, DBA

Værdiskabende udviklingsprocesser – med profilværktøjer fra Garuda Giv din virksomhed et fælles sprog. Og få værktøjer til at optimere samarbejdsprocesser og etablere et dynamisk og inspirerende arbejdsmiljø.

En personprofil fra Garuda er aldrig et mål i sig selv. Derimod bidrager vores profilværktøjer til at skabe en kvalificeret dialog om menneskelige ressourcer og faglige kompetencer. Så du kan udvikle og styrke din organisation i fællesskab med menneskene omkring dig.

Se mere på garuda.dk

Garuda er Skandinaviens største udbyder af egne samtaleværktøjer. Siden 1982 har Garuda udviklet profilog dialogværktøjer som kvalificerer HR-processer, på et solidt videnskabeligt grundlag og på baggrund af et værdisæt om at skabe balance mellem mennesker.

GARUDA AS | VOLDBJERGVEJ 14, 2. SAL, 8240 RISSKOV | WWW.GARUDA.DK | GARUDA@GARUDA.DK | 8746 8600

Anbefalet af:

TEMA: FRA STRATEGI TIL HANDLING

til strategi Fra

handling

Jacob Theilgaard Senior konsulent og cand.psych.aut. Implement

Det er bare svært!

Titlen på denne artikel kunne ligeså godt have været: ’Ide til handling’. Jeg tror, vi alle kender udfordringen med at omsætte en ide til en handling, og hvis det bare var så nemt, ville vores verden se meget anderledes ud. For virksomheder og organisationer er denne udfordring mangefold. Som konsulent kommer jeg ofte i virksomheder, hvor de ledere og medarbejdere, jeg møder, knap nok kender strategien, eller ved hvad den betyder for dem. De har simpelthen for travlt med den daglige drift og opgaveløsning, og ofte mangler overskud og overblik til at se, hvordan deres arbejde hænger sammen med virksomhedens overordnede retning.

Min oplevelse understøttes af mange forskellige videnskabelige undersøgelser. Undersøgelserne peger på, at selv i de bedste virksomheder er det kun mellem 15-25 % af medarbejderne, der kender deres virksomheds strategi. Det svarer til, at mellem 1 og 2 spiller på hvert fodboldhold ikke ved, hvor modstanderens mål er!?

Side 6

3

2017 LEDELSE I UDVIKLING

Forsøg med dig selv. Læn dig et øjeblik tilbage i stolen og tænk på netop din virksomheds strategi. Ved du hvad den er, og ved du i hvilken retning, du skal ’spille bolden?’

Opsummerende er udfordringerne tydelige med at omsætte strategi til handling. De færreste medarbejdere kender strategien og kan derfor ikke handle efter den, og det betyder, at mindre end 50 % af alle strategier implementeres succesfuldt og at 75 % af alle forandringsprocesser mislykkes.

Derudover er forandringer konstant!

For at gøre udfordringen med at omsætte strategier til handlinger sværere og mere kompleks lever vi en verden, hvor forandringer er blevet hverdag og en konstant forventning.

TEMA: FRA STRATEGI TIL HANDLING

Afstanden mellem den strategiske tænkning og operationelle handling bør blive mindre og mindre, og måske helt udvisket

Der er ikke længere tid til en dybere SWOT analyse, for ’inden blækket er tørt’, er analysen forældet, strategiens retning sat forkert og ens forretningsmodel døende. I værste fald kan en strategi give en virksomhed en falsk følelse af tryghed. Der er ikke længere tid til lange ’fra strategi til handling’ processer.

En partner i en stort dansk succesfuld IT virksomhed sagde engang til mig: ”Strategi! Jooo, det tror jeg, vi engang har haft. Men dengang havde vi en bestyrelse, som bad om en. Det gad vi ikke, så vi fyrede bestyrelsen, og siden har vi ikke haft en strategi!”

Nogle oplever, at deres miljø er så kompleks, at de holder op med at have en strategi men blot har planer og ’next actions’.

What to do!?

Så når man har en strategi – hvad gør man så? At omsætte strategi til handling er en konstant proces, som bør have alles fokus, og samtidigt bør processen give retning og være agil nok til at tilpasse sig virksomhedens foranderlige virkelighed. Man kan sige, at afstanden mellem den strategiske tænkning og operationelle handling bør blive mindre og mindre, og måske helt udvisket.

Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity – kendt som VUCA er ord, der beskriver den verden, virksomheder, ledere og medarbejdere lever i. Den er præget af eksponentiel acceleration, øget kompleksitet, mere utydelighed, mere usikkerhed og lav grad af forudsigelighed. Forandringerne i dit virksomhedsmiljø sker med en sådan hastighed, at det fundamentalt ændrer vores evne til at forudsige og gør reaktionstiden til en kritisk faktor for at kunne navigere i en foranderlig verden.

Den engelske militær historiker Stephen Bungay har skrevet en strategibog om, hvordan man mindsker denne afstand. Hans udgangspunkt er to af historiens største militære strateger: Von Clausewitz og Von Moltke. I ’Handlingens kunst’ peger Bungay på udfordringen i al strategisk planlægning som beskrevet af Clausewitz: ’Friktion’. Med friktion menes der vores begrænsede evne til at forudse begivenheder og alt, hvad der er ukendt og kan påvirke en plan, herunder de menneskelige faktorer. At alle er frie uafhængigt handlende, der ikke nødvendigvis handler efter en plan eller strategi.

Effekten af friktion på ens strategi betyder, at der opstår kløfter imellem vores strategi, vores handlinger og den forventede virkning: Vores strategi er mangelfuld, fordi vi mangler viden, vi overvurderer vores evner eller har tolket en situation forkert. Vores handlinger er ikke altid dem, vi har planlagt, fordi det er svært at få alle til at gøre det, vi har aftalt. Og ikke mindst resultatet af vores strategi og vores handlinger er ikke altid det, vi forventer, fordi virkeligheden er non-lineær og kompleks. Derudover er tid en konstant faktor, som hele tiden ændre det, der sker. Så lad os kort opsummere: Mellem handling, plan og resultat opstår der tre kløfter: en videnskløft, en virkningskløft og en adfærdskløft.

LEDELSE I UDVIKLING

3

2017

side 7

TEMA: FRA STRATEGI TIL HANDLING

Disse tre kløfter viser sig mellem det, vi ønsker at opnå og det, vi reelt opnår.

Uforudsigeligheden og uklarhed giver anledning til en masse psykologisk usikkerhed – særligt på direktionsgangen og den typiske reaktion på denne uforudsigelighed og uklarhed er at ØGE detaljeniveauet i informationer, instruktioner og kontrol.

Videnskløften giver anledning til, at der indsamles flere data, med dataforstoppelse til følge og beslutningsevnen paralyseres.

Adfærdskløften skaber frustration på ledelsesniveauet og forvirring hos medarbejdere, da de får flere og flere detaljeinstruktioner om, hvad de skal gøre og hvad de ikke skal gøre. Det sender et signal om, at ledelsen ikke har tillid til deres medarbejdere og derfor begynder medarbejdere at delegere beslutninger opad og derved bekræfter ledelsens værste anelser: At medarbejdere heller ikke kan finde ud af noget!

Virkningskløften giver anledning til øget kontrol gennem alles yngling: KPI’er – særligt dem med tal på! Gerne flere og flere af dem, hvor til sidst alle drukner i kontrol og indrapporteringer, som både koster tid og penge, og samtidigt langsomt dræber ansattes engagement. Fænomenet er kendt som ’Death by a 1000 KPI’s’.

Den umulige drøm om ’command and control’.

Jeg ved ikke, om du kan genkende scenariet? Som konsulent har jeg set det udspille sig alt for mange gange og udfordringen er, at denne ganske naturlige og hyppige reaktion ikke løser problemet, men faktisk forværrer det. Ønsket om at opnå sikkerhed, forudsigelighed og absolut viden kan aldrig tilfredsstilles.

Side 8

3

2017 LEDELSE I UDVIKLING

Måderne at håndtere de 3 kløfter på interagerer og forstærker hinanden:

•

Indsamling og bearbejdningen af informationer koster tid og penge og sænker hastigheden for beslutningsprocesser.

•

Detaljeinformation og klarhed er ikke det samme, og oftest skaber detaljeinformationer et meget diffust billede af virkeligheden og begrænser klarhed.

•

Kontrolmekanismer øger omkostninger og fjerner ansattes motivation, og de begynder udelukkende at fokusere på deres umiddelbare KPI.

Et alternativ: Von Moltke’s Auftagstaktik Von Moltke er nok Tysklands vigtigste general, og var (selv om han var dansk) ansvarlig for at opbygge den effektive tyske hær fra midten af attenhundredetallet og frem. Centralt er hans strenge fokus på vigtigheden af klare beslutninger i en kompleks og uforudsigelig situation, dvs. med høj friktion, som umuliggør perfekte planer og strategier. Meget som vores VUCA virkelighed. Hans løsning er kendt som auftagstaktik på tysk eller Mission Command i NATO. Grundlæggende er det, at alle niveauer af ens virksomhed må have et klart billede af strategiens hensigt. Dette sker gennem klar kommunikation og feedback mellem de forskellige niveauer i kaskader. Samtidigt må alle niveauer have absolut råde- og handlerum og bruge egen dømmekraft til at træffe beslutninger og handle selvstændigt. Hans løsning på de tre kløfter er meget anderledes end den typiske hyppige reaktion, vi kan se udspille sig i mange virksomheder.

•

Videnskløften: Kommander ikke mere end hvad er minimalt nødvendigt og planlæg ikke længere, end man kan forudse

•

Adfærdskløften: Kommuniker på hvert niveau i din virksomhed, så meget af strategiens hensigt som er nødvendigt, for at kunne indfri denne

•

Virkningskløften: Alle fastholder deres frihed til at beslutte og handle indenfor de afstukne rammer

Denne tilgang kræver både et højt engagement og forpligtelse i forhold til strategiens hensigt og samtidig stor autonomi i forhold til beslutning og handlekraft. Vil man gerne omsætte strategi til handling stiller det store krav til måden ansatte ledes på. Mange antagelser om styring, kontrol og kommandoveje skal gentænkes og fornyes for at kunne møde morgendagens udfordringer og give ansatte den maksimale beslutnings- og handlekraft tilbage.