”Jeg sidder ikke inde med alle svarene”

OM Kristian Kornerup Jensen

• 51 år

• Fra 2011 administrerende direktør i Stryhns Gruppen, der er en del af den norske fødevarekoncern Agra

• Uddannet civiløkonom fra Copenhagen Business School

• Har tidligere haft forskellige stillinger inden for salg og marketing samt General Management hos British American Tobacco, House of Prince, Colgate-Palmolive og Coca-Cola Tapperierne

Kathrine Kirkeby Thomsen //

Kristian Kornerup Jensen lægger ikke skjul på, at han godt kan lide at have overblikket. Det er en essentiel del af lederjobbet, siger han.

”Jeg er styrmand på skibet, så det er mit ansvar at sætte kursen og sørge for, at vi følger kompasset, mens vi sejler. For at det kan lykkes, er jeg nødt til at have et 360 graders blik på forretningen, men jeg skal også kunne spejde over mod vores konkurrenter og branchen i sin helhed. Det er min opgave at have styr på det.”

For Kristian Kornerup Jensen er det ikke ensbetydende med, at han som direktør skal være involveret i selv den mindste beslutning. Faktisk forholder det sig nærmest stik modsat.

”Det er vigtigt for mig at lade mine dygtige kolleger tage sig af det, de er eksperter indenfor. Vi har så mange kompetencer i forretningen, der kan bidrage med forskellige indsigter, perspektiver og erfaringer, som jeg aldrig kommer i nærheden af at kende til på samme niveau. Det har jeg stor respekt for.”

I stedet er det Kristian Kornerup Jensens opgave at facilitere samarbejde og udvikling af organisationen og forretningen, så alle bevæger sig i samme retning og mod et fælles mål.

”Som leder ser jeg det som min vigtigste opgave at bygge følgeskab. Sikre overblikket og samle trådene. Det er ikke min opgave at sidde inde med alle svarene. For jeg har dem ikke – og kommer i øvrigt aldrig til at få dem.”

Historiske rødder

Det er på toppen af Himmelev med udsigt over Roskilde Fjord, at Stryhns Gruppens hovedkvarter er placeret. Her har virksomheden holdt til siden 1941, hvor Henry Stryhn tog springet fra postejgrosserer i Kødbyen til et liv som selvstændig iværksætter og entreprenør. Bevæbnet med sit handelstalent, en jernvilje og en varecykel, der kunne lastes med 350 kg leverpostej, fik han opdyrket en driftig forretning, der gjorde navnet Stryhns til indbegrebet af god hverdag for danskerne.

Meget er sket, siden Henry Stryhn begav sig afsted på budcyklen med leverpostej til de københavnske slagtere. I dag er Stryhns Gruppen en landsdækkende og fremadsynet virksomhed bestående af flere velkendte brands, bl.a. Langelænder Pølser, Graasten Salater, Jensens Køkken, K-Salat, Royal og Delitaste.

Kristian Kornerup Jensen har siddet i direktørstolen i Stryhns Gruppen siden 2011. Med sikker hånd har han ført virksomheden til et nyt niveau, og i 2020 krydsede Stryhns Gruppen for første gang den magiske grænse og rundede en milliard i omsætning.

Klar kommunikation under uforudsigelige rammer I sommeren 2022 blev den traditionsrige og vækstende fødevarevirksomhed dog for en kort stund placeret i usikkert terræn. Efter en periode, hvor stigende priser på råvarer og energier havde presset fødevarebranchen helt ekstraordinært, endte Stryhns Gruppen i konflikt med Coop, der er blandt fødevarekoncernens helt store kunder. Det skete efter langvarige forhandlinger om nødvendige prisstigninger, som Coop ikke ville acceptere, og derfor blev en stor del af Stryhns Gruppens sortiment udmeldt fra Coops butikker landet over per 1. juli 2022.

”Konflikten med Coop var en stor udfordring for os, ingen tvivl om det. Coop er en af vores største kunder, og en konflikt var på ingen måde et ønskescenarie. Men begge parter stod i en ekstraordinær situation, og så sker det nogle gange, at forhandlinger som disse går i hårknude.”

Situationen skabte usikkerhed på de indre linjer. For med fremgang de sidste 10 år skabt af stærke brands og en dedikeret vinderorganisation var virkeligheden pludselig en anden. Konflikten med Coop kombineret med svært forudsigelige brancheomstændigheder skaber bekymring og mærkes tydeligt i hverdagen hos Stryhns Gruppen fra start.

Grundet konflikten med Coop måtte Stryhns Gruppen samtidig effektivisere og tilpasse sine omkostninger, bl.a. gennem større afgang af timelønnede på fabrikkerne, ansættelsesstop og nedskæring af aktiviteter.

”Det, der var sikkert og fornuftigt det ene øjeblik, var fuldstændig forandret i det næste. Når sådan en situation opstår, er mange af de kendte normer og strukturer, som vi ellers er vant til, ophævet,” indleder Kristian Kornerup Jensen.

For ham stod det ret hurtigt klart, at man i Stryhns Gruppen hverken kunne planlægge eller kontrollere sig ud af krisen. Han havde i stedet et stort fokus på at sikre og fastholde de langsigtede planer for, at medarbejderne kunne føle sig trygge i en tid, hvor det ikke var muligt at forudse, hvad der kom til at ske, eller hvad næste skridt var for fødevarekoncernen.

”Tillid er et nøgleord. Det er min erfaring, at hvis du som leder udviser tillid til dine medarbejdere, så vil de også – i mange tilfælde – vise tillid til dig. Klar kommunikation er et nøgleord, for hvis man som medarbejder har tillid til, at en leders intentioner er gode, så er det mit indtryk, at de fleste vil følge med og bidrage med deres undervejs,” fortæller direktøren.

Lederne i rampelyset

Til at løse den massive ledelsesopgave fik Stryhns Gruppens ledergruppe en fremtrædende rolle. I fødevarekoncernen oplever man generelt, at medarbejderne sætter stor pris på deres nærmeste leder, så det besluttede Kristian Kornerup Jensen naturligvis drage nytte af.

”Planerne for, hvordan vi skulle komme igennem krisen, er blevet udviklet i tæt samarbejde med ledergruppen, hvilket har været med til at skabe stor involvering hele vejen rundt. På den måde har vi skabt ejerskab i alle led, og det har været afgørende for den dialog, vi har haft med medarbejderne gennem hele perioden.”

På hybride månedlige morgenmøder har ledergruppen gennem hele 2022 givet funktionærstaben en status på situationen og de fremadrettede forventninger. Derudover har hver leder løbende haft fokus på at orientere deres respektive medarbejdere, og for Kristian Kornerup Jensen gemmer der sig faktisk et stort potentiale i at sætte de enkelte ledere i rampelyset.

”Gennem planerne for de næste skridt i krisen kan vi bringe vores ledere i spil. For når vi laver planer, er det lederne, der skal eksekvere i organisationen. Derigennem får alle ledere mulighed for at kunne drive ledelse, og det skaber stor værdi i en kompliceret situation som denne. På den måde bliver ledelse et fælles ansvar,” uddyber han.

”Der er mange svære beslutninger, som skal forklares, for at sikre at der skabes opbakning og ro blandt medarbejderne; hvor der skal skabes forståelse omkring en beslutning og ikke mindst baggrunden for, hvordan den er taget.”

I den forbindelse har Kristian Kornerup Jensen været meget bevidst om den samlede ledergruppes adfærd.

”Den vigtigste opgave er at være alt andet end stresset og fortravlet. Det vil sige ingen lukkede døre, hastige skridt på gangene eller lignende. Adfærden er altafgørende. Hvis vi skal kunne udstråle og indgyde tryghed, så skal der ro på. Og medarbejderne kigger jo selvfølgelig på, hvordan ledelsen opfører sig.”

Forandringer som det eneste konstante

Derfor var klar ledelse en tydelig prioritet fra start – også når det gjaldt de svære ting. Og udfordringen var til at få øje på, forklarer han:

”Vi skulle være lige så offensive, som vi plejede, men vi skulle samtidig omprioritere, så vi fortsat forblev relevante over for både forbrugere, kunder og medarbejdere. Som leder handler det om at være transparent og autentisk. Der er nogle ting, vi ved, men der er også noget, vi ikke ved. I usikre tider og sådan en situation er det vigtigt ikke at stikke blår i øjnene på medarbejderne.”

Det var også årsagen til, at Kristian Kornerup hurtigt satte sig for at italesætte bekymringer og usikkerheder proaktivt og komme med enkle forklaringer og perspektiver i forhold til aktuelle udfordringer.

”Jeg tog udgangspunkt i de ting, vi vidste her og nu. I den her situation har vi denne plan, men hvis scenariet ændrer sig, kommer der en ny plan. Forandringer var simpelthen det eneste konstante.”

For Kristian Kornerup Jensen var det en god måde at forventningsafstemme med medarbejderne løbende, men samtidig også vise handlekraft.

”Ledelsesmæssigt kan man godt blive handlingslammet, når man står i en krise. Der tror jeg, at det vigtigste er, at man som leder viser lederskab. At man går foran og definerer – måske endda redefinerer – eksisterende rammer i lyset af nye opståede situationer. Og så skal man turde kommunikere det,” siger han og fortsætter:

”Det paradoksale er, at ledelsen som regel er lige så usikker, som medarbejderne er, når en krisesituation opstår. De er også bare mennesker. Og oftest er man jo bange for at sige noget, der ikke holder stik fem minutter senere.”

Den klare og transparente kommunikation har været værdsat af medarbejderne. På trods af svære omstændigheder viste Stryhns Gruppens trivselsmåling i 2022, at arbejdsglæden i fødevarevirksomheden nåede rekordhøjde.

”Jeg er stolt af, at vi i sådan et udfordrende år formår at komme ud med sådan et flot resultat. Vi har løftet i flok og turdet tænke i nye og anderledes baner. Det har krævet mod, vilje og samarbejde, og jeg er sikker på, at vi er kommet stærkere ud på den anden side. Måske hjulpet på vej af, at vi har talt åbent og ærligt om de udfordringer og usikkerheder, der opstod undervejs,” afslutter Kristian Kornerup Jensen.

Kristian Kornerup Jensens råd til andre ledere i lignende situationer:

• Vær åben, transparent og kommuniker hyppigt

• Italesæt bekymringer og usikkerheder – også de usagte

• Sørg for tydeligt perspektiv og løbende involvering af medarbejdere

• Hav enkle forklaringer på aktuelle problemstillinger – også de komplicerede

• Skab ro og klar prioritering