Ledelse i udvikling nr. 2 2018 - Onboarding og fastholdelse

L edelse i

udvikling 2 // 2018

T ema Onboarding & Fastholdelse

”Praktiske opgaver i onboardingen kan uddelegeres, men en leder kan ikke uddelegere ansvaret for opmærksomhed, dialog, målsætninger, forventningsafstemning eller det at følge op på, hvordan det går” Birgit Lenhard Hansen HR-chef, Weibel Scientific side 8

Prøv Børsen i en måned for 10 kr.

Vær et skridt foran med Danmarks førende erhvervsavis

Du får: ✔ Fuld adgang til alt indhold på borsen.dk på dine skærme med det samme ✔ Avisen leveret til døren mandag – fredag samt i din mailboks hele ugen ✔ Værdifuldt indhold med dybdegående analyser, holdninger og indsigter ✔ Eksklusive værktøjer på borsen.dk som f.eks. årsregnskaber, konjunkturanalyser, virksomhedsfakta og aktiekurser i realtid ✔ Adgang til Børsen Play, din on-demand nyhedskanal, der følger dine aktier i realtid ✔ Daglige nyhedsbreve og livsstilsmagasinet Pleasure 23 gange årligt

Bestil Børsen Premium: Scan QR-koden, ring 33 32 42 42, eller bestil på borsen.dk/ledelse

L ederen

God onboarding: En afgørende

ledelsesopgave, der kan aflæses direkte på bundlinjen 25 - 40 % af nyansatte stopper inden for det første år!

Op mod 50 % af alle ledere og nøglemedarbejdere forlader jobbet inden for de første 18 måneder!

Det kan koste mellem en halv og en hel million kroner at miste en medarbejder!

Ovenstående tal stammer fra forskellige danske og internationale undersøgelser.

Med disse tal er der næppe nogen argumenter imod at have stor fokus på, at medarbejderne kommer godt i gang på jobbet?

Det er ingen rar følelse at træde ind af døren et nyt sted og føle sig knap så velkommen eller parat til at blive taget imod. Kan du huske, hvordan du blev modtaget, da du startede i dit nuværende job? Eller tidligere jobs? Vi kan vel næppe være uenige om, at det første indtryk, man får, når man træder ind af døren, er altafgørende?

En ny ansættelse er forbundet med glæde, spænding og forventninger men også nervøsitet og stress. Her er det afgørende, at man kommer rigtigt fra start. Ellers er der stor risiko for, at virksomheden kommer til at bidrage til tallene ovenfor.

I HR-chefen nr. 1 2018, som du modtog i februar, var fokus på, hvordan HR sikrer, at medarbejderne kommer godt ombord. God onboarding sikres imidlertid ikke udelukkende ved, at HR udarbejder et godt onboarding program, hvor processer og de overordnede rammer er på plads. Det sikres i samspil mellem HR og lederne, og som leder har du en helt afgørende rolle i at få medarbejderen godt i gang. For det er i høj grad nærværet og dialogen med den nærmeste leder samt dennes interesse i at få den nye medarbejder sat godt ind i jobbet, så han hurtigt kan få succes, der spiller ind i forhold til, om med-arbejderen føler sig velkommen og har lyst til at blive.

Apropos lysten til at blive, så bliver virksomheden i en af de caseartikler, du kan læse i dette nummer, udfordret af en ung med-arbejder. Han ser nemlig prøvetiden som en fantastisk mulighed for at afgøre, om han vi være i virksomheden, hvor det traditionelle syn i mange virksomheder er, at det primært er virksomheden, der afprøver medarbejderen i prøvetiden.

Med denne tilgang fra de nye (unge) medarbejdere, er der alt anden lige rigtig god grund til, at vi som virksomhed og ledere gør os rigtig umage med onboarding. Og så slutter det jo ikke her, for ligeså vigtig er den efterfølgende fastholdelse. For onboarding og fastholdelse hænger unægtelig sammen, og en god onboarding gør alt andet lige den videre fastholdelse en hel del nemmere.

Rigtig god læselyst

Chairman Kim Staack Nielsen MBA, DBA, DANSK HR

LEDELSE i UDVIKLING

2 // 2018

3

L edeLse i

INDHOLD

udvikling 2 // 2018

T ema Onboarding & Fastholdelse

”Praktiske opgaver i onboardingen kan uddelegeres, men en leder kan ikke uddelegere ansvaret for opmærksomhed, dialog, målsætninger, forventningsafstemning eller det at følge op på, hvordan det går”

TEMA

Onboarding / Fastholdelse

6

8

Birgit Lenhard Hansen HR-chef, Weibel Scientific side 8

Man skal holde hvad man lover!

Succesfuld onboarding og fastholdelse af medarbejdere kræver ærlighed, transparens og en høj grad af dedikation i forholdet.

har brug for alles kompetencer og engagement fra dag ét"

14

17

Onboarding – det starter, før det starter Case:

Onboarding har i de senere år fået en del bevågenhed, særligt set i lyset af de nye generationer, som er på vej ind på arbejdsmarkedet. Men hvornår starter onboarding og hvordan oplever en medarbejder, der netop er blevet onboardet, processen?

Forside Birgit Lenhard Hansen HR-chef Weibel Scientific

Når lederen kan onboarde – mød utrolig chef

Vores fiktive reportere har været på jagt efter et skoleeksempel på en leder, der tager onboarding dybt alvorligt, og som er blevet dygtig til selv at forvalte rollen som onboardende leder.

Case: "Vi

Ingen vækst uden nye medarbejdere. Det er filosofien hos Weibel Scientific, hvor mellemlederne spiller en central rolle i at fastholde og få nye medarbejdere godt om bord. Det sker bl.a. ud fra devisen om, at lederens opmærksomhed ikke kan uddelegeres, og at nærvær især er mentalt.

2 // 2018

22

Lederen som karrierefacilitator

23

Case: Pænt farvel til medarbejderne og

26

Case: Mellemlederen har en nøglerolle

Vil man som leder holde på sine medarbejdere, kommer man ikke udenom at tage aktivt medansvar og facilitere deres karriereudvikling. Også når det betyder, at medarbejderne søger andre steder hen.

velkommen tilbage

En åben dørs politik har fået ny betydning hos EY. En vigtig del af strategien er at styrke samtalen mellem leder og medarbejder om karriereveje – også uden for virksomheden.

i fastholdelse

Med historisk lav arbejdsløshed, medarbejdere, der er ekstremt attraktive på markedet, og ambitioner om vækst er det nærliggende at tro, at man ved at skrue op for lønningerne kan gøre sig attraktiv som arbejdsplads. EL:CON har imidlertid valgt en anden tilgang; de udvikler lederne.

ARTIKLER 03

Lederen

34

Spørgsmål om skat

04

Indholdsfortegnelse

35

SEB Pension

30

Dilemmaledelse

36

Mødeledelse

32

Organisationer gentænkt

38 Ledelse af de moderne medarbejdere

kolofon REDAKTION Marie Korsgaard Communikation Manager mko@danskhr.dk ANNONCESALG DANSK HR info@danskhr.dk

GRAFISK DESIGNER Dorethe Nielsen dn@danskhr.dk TRYK VIBLA Jegstrupvej 4M, 7800 Skive ISSN 1901-9424

UDGIVER DANSK HR Brunbjergvej 10A, 8240 Risskov Tlf. 8621 6111 13. årgang DANSK HR støtter

4

2 // 2018

LEDELSE i UDVIKLING

Tidsskriftet ”Ledelse i Udvikling” udsendes som en del af medlemskabet af DANSK HR. HR Plus-medlemskab koster kr. 3820 plus moms.

HR Start-medlemskab koster 3140 plus moms.

Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11 / danskhr.dk Ledelse i Udvikling kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr.

396 excl. moms pr. år for 5 numre Ansvarshavende redaktør Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, DBA

Kontakt os for mere info 70 28 60 50

Brug tiden på det vigtigste når I skal ansætte nye medarbejdere - nemlig kandidaterne Så hjælper Emply Hire jer med alt det administrative i rekrutteringsprocessen.

Emply Hire er en innovativ og brugervenlig rekrutteringsplatform, der optimerer hele rekrutteringsprocessen. Med løsningen fra Emply kan I føle jer trygge i hverdagen med en platform i skyen, der er hurtig og sikker. Løsningen er skalerbar, og hjælper jer med at overholde de nye GDPR regler.

Emply har både offentlige og private kunder, og samarbejder med den enkelte kunde om at finde den optimale løsning. Kontakt Emply i dag, og få en gratis demo.

70 28 60 50

info@emply.dk

www.emply.dk

TEMA: O nboarding / F astholdelse

Vi har brug for alles kompetencer og engagement

fra dag ét”

– Om de gode principper for onboarding og fastholdelse

Ingen vækst uden nye medarbejdere. Det er filosofien hos radarproducenten Weibel Scientific, hvor mellemlederne

spiller en central rolle i at fastholde og få nye medarbejdere godt om bord. Det sker ud fra devisen om, at lederens opmærksomhed ikke kan uddelegeres, og at nærvær især er

mentalt. Og ikke mindst at ærlighed og benhård prioritering er nøglen til synlig ledelse i en virksomhed, hvor mellemlederne har mange kasketter.

8

2 // 2018

LEDELSE i UDVIKLING

TEMA: O nboarding / F astholdelse

Birgit Lenhard Hansen

HR-chef i Weibel Scientific

LEDELSE i UDVIKLING

2 // 2018

9

TEMA: O nboarding / F astholdelse

Cecilie Bruun Iversen //

I 2017 kickstartede Weibel Scientific en stor vækststrategi, og allerførste punkt på dagsordenen var at ansætte en HRchef. Det blev startskuddet til forandring i den over 40 år gamle familieejede virksomhed, der er vokset fra en håndfuld medarbejdere i 1977 til knap 100 i dag. Virksomheden har tidligere været præget af en flad struktur med få ledere, men i samarbejde med den øverste ledelse er den nye HR-chef, Birgit Lenhard Hansen, nu i fuld gang med at analysere og restrukturere organisationen, så den kan understøtte væksten.

For en af de vigtigste forudsætninger for succes er ansættelsen af nye medarbejdere, og når de skal godt om bord – og ikke mindst fastholdes – kræver det fokus, tid og ressourcer. Derfor har Weibel Scientific besluttet at opruste mellemlederlaget i virksomheden og lægge ansvaret for personaleledelse – og dermed også onboarding og fastholdelse af medarbejdere – ud på nye mellemledere. Og det er Birgit Lenhard Hansens opgave at sørge for, at de nye ledere er rustet til arbejdet med at få de nye medarbejdere godt ombord og bidrage til deres fastholdelse.

Opmærksomhed kan ikke uddelegeres

”I Weibel har den nærmeste leder ansvaret for onboarding af den enkelte medarbejder. Det betyder ikke, at lederen skal gøre al arbejdet selv, men lederen har ansvaret for, at opgaven bliver løst,” fortæller Birgit Lenhard Hansen.

For at skabe ro og tryghed for både leder og medarbejder starter onboardingprocessen hos Weibel med en fast procedure med tjeklister til HR, nærmeste leder, it-afdelingen og piccoloen. Lederen har blandt andet ansvaret for, at alle ved, når en ny kollega starter, og at der bliver lagt et introduktions- og jobtræningsprogram med en kompetenceudviklingsplan. ”Praktiske opgaver i forbindelse med onboarding kan uddelegeres, men en leder kan i mine øjne ikke uddelegere ansvaret for opmærksomhed, dialog, målsætninger, forventningsafstemning eller det at følge op på, hvordan det går. Men vi hjælper selvfølgelig i HR. En af Weibels værdier er ’Sammen er vi stærke’, og det afspejler sig i, hvordan vi arbejder.”

Oprigtig interesse og mentalt nærvær

At få nye medarbejdere godt ombord og engagere dem i hverdagen stiller krav til mellemlederen om synlighed og nærvær, men det kan foregå på mange forskellige måder: ”Synlighed kan selvfølgelig være fysisk, men det handler ikke bare om at sidde på sin stol hele dagen. Det handler lige så meget om at sætte sig ned med medarbejderen og aftale, hvornår man kan tale sammen. Fortæl, hvis du ofte er væk fra kontoret, i møder eller løser andre opgaver, og vær tydelig om, hvornår og hvordan medarbejderen kan få fat på dig. Kan medarbejderen for eksempel fange dig på sms eller på alternative tidspunkter?”

10

2 // 2018

LEDELSE i UDVIKLING

Udover nærvær og synlighed er det også vigtigt, at man som leder hele tiden er bevidst om og træner sine kommunikationsevner: ”Er du kommunikations- og dialogforskrækket, så skal du ikke være leder,” siger Birgit Lenhard Hansen med et smil. ”En ansættelse er et partnerskab mellem to ligeværdige parter, og derfor skal dialogen være åben og tillidsfuld. Det betyder ikke, at man skal være bonkammerater, men lederen skal skabe et miljø, hvor medarbejderne kan have tillid til, at den feedback, de bidrager med – uanset om de er tilfredse eller ej – bliver brugt konstruktivt.” ”De fleste ledere kender desværre situationen, hvor en ny medarbejder hurtigt siger op uden på noget tidspunkt at have udtrykt sin utilfredshed eller sine frustrationer. Det kan man til dels forebygge ved at have en åben dialog og tæt kontakt i opstartsperioden, men omvendt kan man naturligvis heller ikke tvinge folk til at åbne op. Det går begge veje. Men man bør altid som leder spørge sig selv, om der er noget, man kunne have gjort anderledes.”

Husk at spørge, hvordan det går – og lyt til svaret

Efter tre måneder holder lederen og medarbejderen en samtale om den første tid. Her er formålet at gøre status, justere det, der ikke fungerer, og ikke mindst opsamle læring, der kan gøre onboardingprocessen endnu bedre og mere effektiv.

Men mellemlederens rolle slutter ikke her: ”Vi giver ikke slip på de nye medarbejdere efter tre måneder. Nogle ledere i Weibel har regelmæssige en-til-ensamtaler med deres medarbejdere, og andre holder fast i onboardingprocessen på andre måder. Det kommer helt an på medarbejdernes behov.” ”Til de her løbende samtaler er det utrolig vigtigt, at lederen giver sig tid til at spørge ind til, hvordan medarbejderen har det. Er medarbejderen landet godt, og er medarbejderen på rette spor? Hvordan går det med opgaverne, hvad kører bare derudad, og hvor er der udfordringer? Det er også alfa og omega, at medarbejderen får mulighed for selv at give feedback, så jeg anbefaler altid lederen at spørge ind og inddrage medarbejderen i løsningerne.”

Åbenhed og medbestemmelse motiverer

I Weibel Scientific arbejder alle ledere – også mellemlederne – efter devisen, at medarbejderne skal inddrages og have medbestemmelse. Fastholdelse sker nemlig, når vi kan se, at vi bidrager med noget meningsfyldt, at vi skaber værdi, og ikke mindst at vores indsats er værdsat, mener Birgit Lenhard Hansen:

TEMA: O nboarding / F astholdelse

”Du er topmotiveret, når du laver det, du er bedst til. Og hvis du ikke kan påvirke din hverdag, og hvis du ikke bliver inddraget, så mister du energi og engagement. Der har lederne virkelig stor indflydelse på fastholdelsen. Man skal sørge for at inddrage sine medarbejdere, bruge deres ressourcer og give dem udfordrende opgaver.”

Et andet vigtigt element hos Weibel Scientific er balancen mellem arbejdsliv og fritidsliv, og her spiller mellemlederne en vigtig rolle: ”Som leder sætter du kursen for din afdeling og er rollemodel. Det er vigtigt, at lederen gør det klart for medarbejderne, hvad der forventes af dem. Som leder har du også et liv ved siden af, og hvis du har små børn, går du måske tidligt, men arbejder hjemmefra sent om aftenen. Det er ikke ensbetydende med, at dine medarbejdere skal gøre det samme. Men hvis du ikke taler om det, kan der lynhurtigt komme en indirekte opfattelse af, at den slags adfærd er standarden og forventet. Det kan nemt opstå, uden at det er i tråd med virksomhedens værdier.”

”Som leder skal du forstå, at medarbejdere er forskellige, har forskellige behov og er i forskellige faser af deres liv.

Det påvirker alt sammen den måde, de skal ledes og have opmærksomhed på. Derfor er der heller ikke nogen endegyldig opskrift på, hvordan du skal lede. Det vigtigste er, at du taler med dine medarbejdere og interesserer dig for dem i deres professionelle rolle. Oprigtig interesse, spændende opgaver og udviklingsmuligheder kalder på det bedste i alle.”

OM

Weibel Scientific

Når tiden er knap

• Weibel Scientific udvikler og producerer radarer til rumforskning, forsvar og missilforsvar.

”Vi er i gang med at analysere strukturen og finde ud af, hvordan vi bedst organiserer os, så alle vores processer og systemer understøtter vores strategiske mål. Vi skal sikre os, at alle Weibels ledere tager ansvar for organisationen som helhed, så vi undgår at suboptimere som små siloer.”

• Weibel er verdens førende udvikler og producent af Doppler-radarer.

Den unikke teknologi kan bestemme position og hastighed på et objekt med markedsledende nøjagtighed.

I Weibel Scientifics nuværende organisationsstruktur løber lederne stærkt. De har mange medarbejdere, der refererer til dem, og det er en af de udfordringer, Birgit Lenhard Hansen og ledelsen arbejder på at ændre:

I mellemtiden har Birgit Lenhard Hansen et godt råd til de mellemledere, der gerne vil være nærværende og tilgængelige, men som har begrænset tid og ressourcer: ”Vær åben om, at du ikke kan nå alt. Læg en plan for prioriteringerne, tal med din nærmeste leder, og tag konsekvenserne af de nødvendige valg og fravalg. Måske har du ansvaret for 40 medarbejdere, og så kan du ikke tage en full-blown MUS eller opfølgende samtaler med alle 40. Det er her, du skal prioritere. Og det er også helt ok, så længe du er transparent. Så i stedet for at dukke dig, ignorere opgaven eller lade som ingenting, så tag tyren ved hornene og forventningsafstem. Ingen er forpligtet ud over sine evner.”

• Weibel har leveret flere end 4.000 radarer til 40 lande gennem 40 år, blandt andre NASA, US Navy og det indonesiske forsvar.

• Weibel har insourcet alle dele af produktionen og udviklingen til hovedkvarteret i Allerød.

One size does not fit all

Et sidste, men særdeles vigtigt element i fastholdelse er ifølge Birgit Lenhard Hansen ledernes ledelsesstil:

• Weibel har ca. 100 ansatte i Danmark og datterselskaber i USA, Tyskland og Indonesien.

LEDELSE i UDVIKLING

2 // 2018

11

TEMA: O nboarding / F astholdelse

5 gode råd til mellemlederen, der arbejder med onboarding og fastholdelse:

1.

Prioriter forberedelse og planlægning af medarbejderes start i virksomheden Procedurer er gode at have på plads, men de skal være fleksible og kunne tilpasses.

2.

Prioriter og afsæt (meget) tid til dine nye medarbejdere Ikke kun den første dag, men i de første måneder, til medarbejderen ikke længere føler og oplever sig selv som ’ny’.

3.

Vær tilgængelig og nærværende

Vær tydelig omkring, hvornår og hvordan du er tilgængelig for medarbejderen. Hvis du ofte er væk fra kontoret, så fortæl, hvordan medarbejderne kan træffe dig.

4.

Husk tæt dialog og feedback Skab klarhed på mål og forventninger, og hav løbende samtaler med fokus på anerkendelse og retningsgivende feedback.

5.

Find hurtigt ud af, hvad der motiverer medarbejderen

12

2 // 2018

Vi er alle forskellige og motiveres af forskellige elementer. Lad dine medarbjdere gøre det, de er bedst til.

LEDELSE i UDVIKLING