Ledelse i Udvikling nr. 4 2014

4 2014

Ledelse i udvikling TEMA

Forøgelse af den organisatoriske ydeevne

Mental robusthed = langsigtet performance side 14

Ledelse af vidensmedarbejdere

– Lyt og involvér side 24

”Vores resultater skabes sammen med forretningen” Michael Ejby, Head of Group Business Development, Dansk Supermarked

side 10

Din hjerne elsker

motion

side 28

En kæde er aldrig stærkere end det svageste led side 32

EN LØSNING DER LETTER ADMINISTRATIONEN Mød os...

...på Træfpunk t Human Resourc es 2014

Vil I have struktur, overblik og effektive arbejdsgange?

Med et effektivt HR-system fra LESSOR kan I afskaffe en lang række manuelle, tidskrævende rutiner. I får et fleksibelt værktøj, der understøtter hele paletten af HR-opgaver fra håndtering af medarbejderoplysninger over rekruttering og kompetenceplanlægning til styring af tid og udbetaling af løn.

I vil hurtigt opleve, at I reducerer omfanget af manuelle administrative arbejdsgange. På længere sigt vil fordelene vise sig i form af en styrket HR-funktion med fokus på udvikling af medarbejdere, ledere og organisation.

Læs mere på lessor.dk eller ring på telefon 48 16 60 00 LESSOR A/S • Gydevang 46 • 3450 Allerød

Lederen

Er din organisations ydeevne toptunet?

Er din organisations ydeevne toptunet?

Den teknologiske udvikling, globaliseringen, billig og effektiv arbejdskraft i udlandet samt de stadig stigende krav fra virksomhedens topledelse om vækst og omkostningsbesparelser stiller konstant krav til, at organisationens ydeevne maksimeres.

Hvordan får vi vores organisation, afdeling eller team til at yde optimalt?

Uanset om det handler om viden, innovation eller produktion, så er det menneskene i organisationen, der i sidste ende er afgørende for virksomhedens succes. Formår de at samarbejde effektivt om virksomhedens udvikling?

At forøge den organisatoriske ydeevne handler ikke om at presse medarbejdere endnu mere og få dem til at arbejde endnu længere – det handler om at få alle medarbejdere til at yde sit bedste og samarbejde på tværs, uden det går ud over trivsel og motivation.

Informationen skrev i starten af september om Toyota Center Göteborg, hvor man i stedet for en otte timers arbejdsdag har indført to skiftehold samtidig med at arbejdstiden er reduceret til seks timer om dagen. Det har givet en produktivitetsøgning på 20 %. Årsagen?

Værkstedets kapacitet udnyttes bedre, og medarbejderne arbejder mere i løbet af de seks timer, end de gjorde på en otte timers arbejdsdag. De positive effekter stopper ikke her; sygefraværet er nedbragt, spildtiden med mange pauser er reduceret, medarbejderne har fået mere energi, blevet mere effektive og trives bedre, det er blevet nemmere at rekruttere nye medarbejdere, og værkstedet har fået flere kunder på grund af de længere åbningstider.

Jeg mener ikke, at vi alle skal til at indføre kortere arbejdsdage, men at det handler om at nytænke ledelsesformer, -processer og -tilgange for at sikre, at organisationens ydeevne hele tiden er toptunet.

Jeg håber, at du i dette nummer finder inspiration til arbejdet med at forøge din organisations, afdelings eller teams ydeevne.

God læselyst.

Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA, Dansk HR

Ledelse i udvikling

nr. 4 2014

Side 3

indhold 2014

INDHOLD

Ledelse i udvikling TEMA

Forøgelse af den organisatoriske ydeevne

6

10

14

Involvering i udvikling. ”Der skete ingenting!” Vi skal lære nye arbejdsprocesser og mestre andre ledelsesmetoder for at samarbejde effektivt om udvikling. Gamle roller og holdninger forhindrer både ledere og medarbejdere i at lykkes med involvering i forandring.

18

side 24

”Vores resultater skabes sammen med forretningen” Michael Ejby, Head of Group Business Development,

Din hjerne elsker

Dansk Supermarked

motion

side 10

side 28

En kæde er aldrig stærkere end det svageste led side 32

Forside Michael Ejby, Head of Group Business Development, Dansk Supermarked Fotograf: Claus Sjödin

Leading the human energy in your organisation

af videns24 Ledelse medarbejdere – Lyt og involvér Den moderne mellemleder står i dag over for nogle helt andre udfordringer i ledelsen af vidensmedarbejdere end før i tiden. Nutidens vidensmedarbejdere stiller nemlig helt andre krav til deres arbejdsliv i dag.

Mental robusthed

= langsigtet performance Medarbejdernes mentale robusthed og overblik i hverdagen er en af de mest værdifulde ressourcer, man som virksomhed bør sikre. Man kan have de dygtigste medarbejdere, men hvis de har hovedet fuldt af forvirrende tanker, negativitet og usikkerhed, så går det ud over deres performance.

Ledelse af vidensmedarbejdere

– Lyt og involvér

– a driver for performance Performance is one of the enigmatic concepts for organisations but also for leadership thinking and practice. While businesses can leverage performance with financial engineering, still at the heart of organisations people are accomplishing the processes, products and services that build long-term success.

Detailgigant med turbo

på forandringerne Der er fuld knald på transformationen af Dansk Supermarked, og alle dele af virksomheden er i scope. Den interne afdeling for forretningsudvikling er central i at få alle dele af Dansk Supermarked til at bidrage til, at koncernens ydeevne maximeres.

Mental robusthed = langsigtet performance side 14

TEMA Forøgelse af den organisatoriske ydeevne

4 2014

4

til succes med 28 Vejen projekter: Fokus på projektejeren Mange projekter fejler eller er udfordrede på deres mål.

Hvordan kan vi opbygge en projektkultur, så vi får succesfulde projekter? Projektledelse er afgørende, men projektejeren gør forskellen. Her er plads til forbedring.

ARTIKLER OG FASTE RUBRIKKER 03

Lederen

34

Spørgsmål om skat

04

Indholdsfortegnelse

36

6 strategier til succes uden afsavn

30

New Ways of working

38

SEB Pension

32

Lederudfordringer af Jens Moberg

REDAKTION Marie Korsgaard Communikation Manager mko@danskhr.dk ANNONCESALG Pernille P. Mønsted Sales Manager ppm@danskhr.dk

Side 4

GRAFISK DESIGNER Dorethe Nielsen dn@danskhr.dk TRYK VIBLA Jegstrupvej 4M, 7800 Skive ISSN 1901-9424

nr. 4 2014 Ledelse i udvikling

UDGIVER

DANSK HR Brunbjergvej 10A, 8240 Risskov Tlf. 8621 6111 9. årgang

Tidsskriftet ”Ledelse i Udvikling” udsendes som en del af medlemskabet af DANSK HR. Medlemskab koster kr. 3320,- plus moms.

Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11 Ledelse i Udvikling kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr. 396 excl. moms pr. år for 5 numre Ansvarshavende redaktør Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA

Danmarks bedste HR- og lønløsning PBJ A/S har i mere end 25 år leveret HR-løsninger til danske virksomheder og offentlige institutioner. Vi oplever en enorm efterspørgsel på vores løsninger, der hele tiden udvikles og suppleres efter de behov, vi ser hos vores kunder. Senest er APV-løsningen, Workcyclus, kommet til.

Epos består af moduler inden for HR, løn og rekruttering og er blandt Danmarks mest fleksible og brugervenlige løsninger inden for sit felt.

Professionelle HR- og lønløsninger PBJ er en af Danmarks førende leverandører af HR- og lønløsninger, udvikling af HR- og ledelsesprocesser samt øvrige optimeringsprocesser. Vi hjælper med at gøre HR til en synlig og konkret del af hverdagen i din virksomhed – til glæde for både medarbejdere, ledere og bundlinje.

Kom nemt og hurtigt i gang Ring til os på tlf. 43 62 74 00 eller besøg os på www.pbj.dk.

PBJ A/S www.pbj.dk Telefon 43 62 74 00

BRØNDBY Kornmarksvej 6 2605 Brøndby

AARHUS Sindalsvej 30 8240 Risskov

Tema: Forøgelse af den organisatoriske ydeevne

Involvering i udvikling ”Der skete ingenting!”

Involvering i udvikling ”Der skete ingenting!”

Vi skal lære nye arbejdsprocesser og mestre andre ledelsesmetoder for at samarbejde effektivt om udvikling. Gamle roller og holdninger forhindrer både ledere og medarbejdere i at lykkes med involvering i forandring.

Annette Franck Corporate Voice

”Ledelsen prøvede virkelig at involvere folk i at udvikle organiseringen af arbejdsopgaverne. Vi havde håbet, at der kom indspil fra faggrupperne og afdelingerne,” fortæller HR-chefen for en mellemstor dansk servicevirksomhed. Hun er skuffet: ”Der kom ingenting. Holdningen var, at det må ledelsen finde ud af.”

Virksomheden leverer store arrangementer efter kundernes individuelle ønsker. I det daglige samarbejder alle på kryds og tværs. Den traditionelle faglige organisering af opgaver fungerer ikke i sådan en arbejdsdag. Det er en fælles erkendelse blandt faggrupper og jobfunktioner. Et eksempel er, at to medarbejdere kan opleve at få forskellig løn for samme opgave afhængigt af deres overenskomster. Derfor er det også besværligt for lederen at lægge vagtplaner og udgiftsbudget for et projekt.

Der sker intet Ledelsen ønskede at involvere organisationen i at udvikle samarbejdet på tværs af fag og funktioner. HR fik til opgave at arrangere. Gennem halvandet år mødtes repræsentanter for faggrupperne med ledelsen. Hver faggruppe valgte to repræsentanter, så det var et forum på 15-20 mennesker. Men der skete ingenting. Ingen ideer, ønsker eller løsninger, kun skeptisk afventen.

Traditionen på arbejdsmarkedet er, at repræsentanter for ledelse og medarbejdere forhandler løsninger inden for en ramme, der er givet af eksterne parter. Her var

Side 6

nr. 4 2014 Ledelse i udvikling

Tema: Forøgelse af den organisatoriske ydeevne

Involvering i udvikling ”Der skete ingenting!”

ledelsens hensigt at involvere organisationen i at udvikle ideer til nye rammer for samarbejde eller finde nye løsninger på tværs af de kendte rammer for faggrupperne.

Efter halvandet år er mismodet tydeligt. Hvorfor lykkes samarbejdet ikke?

Traditionelt starter en forandring nemlig oftest ved, at beslutningstagere definerer både behovet for forandring og opgaven, der skal løses, samt antager, at deltagere har forståelse af og forudsætninger for at bidrage til samarbejdet om at løse denne opgave.

Noget at lære Involvering prises i høje toner, når vi taler om udvikling på danske arbejdspladser. Vi er enige om potentialet i at vidensdele og samarbejde på tværs af fag og organisationsstruktur. I praksis er det ofte skuffende og frustrerende, som denne HR-chef beskriver. De har brugt mange arbejdstimer og haft store ambitioner, der slet ikke modsvarer resultaterne. Den erkendelse sidder mange ledere med, både i stabsfunktioner og i linjeledelse.

Vi overvurderer vores evner til at samarbejde om komplekse opgaver uden for de kendte rammer. Vi undervurderer magtdistancer i danske organisationer, fordi vores uformelle omgangsform snyder os. Det er historien ovenfor et eksempel på:

I eksemplet er der udbredt fælles erkendelse i organisationen af, at de eksisterende rammer ikke er optimale.

De fleste er enige om, at det hverken er fair over for den enkelte medarbejder eller giver ledere gode forhold for at organisere arbejdsopgaverne effektivt. Alligevel lykkes det ikke at involvere organisationen.

Umiddelbart kan det ligne manglende interesse, modstand, eller decideret uansvarlighed, når deltagerne ikke bidrager. Det er ikke nødvendigvis tilfældet. Ofte handler det om manglende kompetencer: at forstå opgaven, sin egen og andres roller og have de nødvendige arbejdsmetoder til at bidrage. Den forståelse og de kompetencer er forudsætningen for at kunne forlade de gamle roller, som HR-chefen beskriver: ”Når vi forsøgte at involvere, kom der en stemning af ’osmod-dem’, også internt blandt faggrupperne. De gamle fagforeningsroller med forhandling, hvor man vidste, hvad man havde, og ikke hvad man fik. Men målet var jo ikke en forhandling mellem parter. Vi skulle udvikle ideer til vores fælles arbejdsplads.”

De gamle roller og opfattelser stod i vejen. Der er noget, vi skal lære, før vi kan øge vores effektivitet ved at samarbejde om at udvikle nye løsninger. Involvering forudsætter, at ledere følger nye arbejdsprocesser og mestrer arbejdsmetoderne.

Forståelse & værktøjer Involvering stiller større krav end et forum at mødes i.

Det er ikke tilstrækkeligt, at lederen bringer folk sammen.

Forudsætningen for at kunne samarbejde om udvikling er at introducere en tydelig arbejdsproces og sikre, at deltagerne har kompetencer til at deltage i arbejdet. Her starter involvering ved at samarbejde om at definere opgaven, opbygge fælles forståelse af rollerne i arbejdsprocessen og sikre, at alle i deres rolle har kompetence til at bidrage.

”Lederne var jo ’klar-parat-til-start’. Så gik op for os, hvor forskelligt vi så på opgaven og mulighederne. Vi synes jo selv, at vi har gjort os umage, men forstod for sent, hvor svært det var for folk at byde ind,” beskriver HR-chefen.

Derfor har vi brug for at lære nye arbejdsprocesser for at kunne udnytte organisationens viden og skabe samarbejde om udvikling. De gamle roller og metoder er ikke tilstrækkelige til at løse så kompleks en udfordring som f.eks. at udvikle et nyt samarbejdsgrundlag på tværs af fag og funktioner.

De nye arbejdsprocesser skal neutralisere vores hierarkier, systematisk indsamle og dele viden på tværs af organisationens strukturer og adskille ideudvikling tydeligt fra beslutningskompetence og forhandling mellem parter.

En forklaring på, at involveringen skuffede i dette eksempel, kan derfor være, at situationen var diffus og i konflikt med de kendte roller, og ansvaret for stort for den enkelte deltager. Starten på effektiv forandring er derfor at forandre vores arbejdsprocesser. Vi har brug for ny forståelse, der kan supplere den traditionelle og kendte organisering af samarbejdet mellem ledere og medarbejdere. Vi skal have kompetencer i og værktøjer til at skabe involvering i udvikling af effektive organisationer.

Vi overvurderer vores evner til at samarbejde om komplekse opgaver uden for de kendte rammer. Vi undervurderer magtdistancer i danske organisationer, fordi vores uformelle omgangsform snyder os

Ledelse i udvikling

nr. 4 2014

Side 7

Tema: Forøgelse af den organisatoriske ydeevne

Involvering i udvikling ”Der skete ingenting!”

Samarbejde om forandring

Et eksempel på en arbejdsproces: Udforske Involvering i forandring starter allerede ved at samarbejde om at definere opgaven. Sådan opnår vi fælles forståelse af og ansvar for at udvikle løsninger.

Research: Systematisk vidensindsamling, så deltagerne bidrager til at definere behovet for forandring og deler forudsætninger for at udvikle løsninger. I den research er det afgørende at skelne mellem det, vi ved (fakta og erfaringer), og det, vi vil (ønsker, ambitioner, ideer, etc.). Research skal neutralisere hierarkier, så viden kommer før position.

Analyse: Fælles viden anvendes til at definere mange muligheder for udvikling. Ikke bare få løsninger, der forhandles mellem parter.

Verificering: Alle deltagere får indflydelse på og tager ansvar for udviklingen af forandringer ved have adgang til at vurdere, kommentere og redigere i materialet, der beskriver de mange muligheder for forandring.

Resultat: Et fælles handlingsgrundlag for forandring. Det skal ikke forveksles med forhandlingseller beslutningskompetence. Involveringen handler om at udvikle løsninger ved at anvende viden og erfaringer på tværs af funktioner, fag og hierarki for at udvikle løsninger. Beslutningskompetencen i valget blandt løsninger ligger forsat i ledelsen.

Vil du vide mere? Denne arbejdsproces er et eksempel blandt flere fra bogen ’Modarbejder eller medarbejder – Forandringskommunikation skaber samarbejde’.

Om forfatteren Annette Franck, Corporate Voice Specialist i forandringskommunikation. Cand.phil. i voksenpædagogik, MBA og Master i journalistik.

Blogger på Børsen. Forfatter til bogen ’Modarbejder eller medarbejder – Forandringskommunikation skaber samarbejde’.

Efter femten års erfaring i HR og ledelse konkluderede Annette, at vi har behov for nye arbejdsmetoder for at trives med forandring og skabe resultater. Potentialet ligger i kommunikation, der øger samarbejdet om udvikling på tværs af hierarkier og faggrupper. Det er nødvendigt for at øge vores effektivitet.

Annette rådgiver om og underviser i at skabe samarbejde om udvikling, så vi undgår støj og modstand mod forandring.

Side 8

nr. 4 2014 Ledelse i udvikling

Det sure med det søde.

Det er ikke let at være hverken leder eller ambitiøs ansat.

En high performer vil gerne op ad karrierestigen. Gerne have mere i løn. Større ansvar. Og naturligvis udfordrende opgaver. For mange ledere og ansatte er denne cocktail opskriften på succes. Men måske er det på tide at udfordre denne opskrift?

Ny forskning viser, at langt de fleste high performers skal udfordres endnu mere, hvis deres fulde potentiale skal udnyttes. Faktisk så meget, at det nogen gange bliver rigtig svært. Og surt. Fra egen undersøgelse gennemført blandt 1.091 akademikere understøttes forskningens resultat. Således foretrækker hele 80% af de adspurgte udfordrende arbejdsopgaver frem for højere løn.

Du er velkommen til at læse mere på moment.dk/pro, hvor du gratis kan downloade vores undersøgelse.

Rekruttering af ledere og specialister

Tema: Forøgelse af den organisatoriske ydeevne

Detailgigant med turbo på forandringerne

Detailgigant med turbo på forandringerne Der er fuld knald på transformationen af Dansk Supermarked, og alle dele af virksomheden er i scope. Den interne afdeling for forretningsudvikling er central i at få alle dele af Dansk Supermarked til at bidrage til, at koncernens ydeevne maximeres.

Marie Korsgaard Communication Manager, DANSK HR Fotograf: Claus Sjödin

Danmarks største detailhandelsvirksomhed, Dansk Supermarked, er i gang med en transformation, der berører alle dele af forretningen. Virksomheden har altid haft en meget stærk position i Danmark med kæderne føtex, Bilka, Netto og Salling og i udlandet med Netto.

Men dels er konkurrencen på hjemmemarkedet intensiveret, og dels er virksomhedens egne mål for dens internationale ekspansion markant sat i vejret, så Dansk Supermarked stod med andre ord over for en gennemgribende modernisering, da adm. dir. Per Bank tiltrådte i 2012.

Siden er fulgt en helt ny ledelse og et hæsblæsende udviklingstempo: Koncernen har gjort kraftigt indhug i konkurrenternes markedsandele, Salling-fondene har købt aktiemajoriteten tilbage fra A.P. Møller-Mærsk, føtex- og Bilka-formaterne er fornyet og fintunet, Starbuck’s og Carl’s Jr. introduceret i Danmark, e-handelssitet Bilka.dk er rykket op blandt de største onlineplatforme i Danmark, en SAP-implementering på tværs af landene er under færdiggørelse, mens Netto markant har øget omsætningen i Sverige, Tyskland og Polen og rokket ved det britiske detailmarked med meldingen om, at kæden åbner discountbutikker i Storbritannien i løbet af efteråret.

For blot at nævne nogle af de seneste års forretningsinitiativer.

Skal støtte den strategiske fremdrift Så mange forandringer på kort tid kombineret med de ambitiøse mål sat af bl.a. bestyrelsesformand Nils Smedegaard Andersen og Per Bank presser selvsagt virksomheden. Det stiller krav om nye ledelsesformer, nye kompetencer i virksomheden men også om, at virksomhedens eksisterende specialister og fagområder bringes sammen og forøger virksomhedens ydeevne strukturelt og ned i de enkelte projekter.

Michael Ejby Head of Group Business Development, Dansk Supermarked

Side 10

nr. 4 2014 Ledelse i udvikling

I forbindelse med forandringsprocessen blev Business Development-afdelingen etableret. Afdelingen er en intern konsulentafdeling, der har en nøglefunktion på tværs af forretningsenhederne, og som skal drive udviklingen af og implementeringen af Dansk Supermarkeds overordnede strategi samt sikre, at specialisterne på tværs af virksomheden kommer i spil for at maximere udbyttet af dem. Tidligere blev inspiration og udvikling i høj grad diskuteret i de forskellige organisatoriske enheder, men med Business Development bliver effekterne af at arbejde tæt sammen høstet.

For at sikre videndeling samtidig med at sikre, at den forretningsmæssige og personlige udvikling hænger sammen, har Michael Ejby opbygget en struktur i afdelingen med forskellige møder, fora og aktiviteter.

”Business Development er til for slutkunden, men dem, vi hjælper, er forretningen. Vores overordnede opgave er at støtte den strategiske fremdrift. Vores vigtigste kunder er Bilka, føtex, Netto, Logistik og virksomhedens indkøbsdivision. Vi skal støtte dem i, at de får succes med at lave endnu bedre løsninger til forbrugerne,” fortæller Michael Ejby, Head of Group Business Development, Dansk Supermarked.

Dansk Supermarked blev grundlagt på at reformere detailhandel i Danmark med introduktionen af de dengang banebrydende koncepter føtex, Bilka og Netto i hhv. 1960’erne, 1970’erne og 1980’erne. For fortsat at kunne skabe værdi for kunderne og indfri virksomhedens ambition om at blive en danskbaseret retailer i international klasse kræves der fortsat og kontinuerlig udvikling. ”Vores resultater skabes sammen med forretningen. Vi gør det i samarbejde, for når vi skal skabe forandring, så skal vi sikre, at så mange som muligt trækker på samme hammel. Vores vigtigste rolle er ikke at være eksperter i de enkelte subområder – det er at få de enkelte subområder til at fungere på tværs,” siger Michael Ejby.

Michael Ejby kom til Dansk Supermarked som Head of Group Business Development i forbindelse med etableringen af afdelingen Business Development i april 2013. Organisatorisk er Business Development cen-

tralt placeret i Dansk Supermarked med direkte reference til virksomhedens administrerende direktør.

Overordnet har funktionen tre roller:

1

Drive og orkestrere Dansk Supermarkeds strategiske planlægning og opfølgning på den fastlagte strategi.

2 3

Løbende undersøge og analysere strategiske muligheder.

Levere den klassiske management-konsulent-rolle i form af analyser og projektledelsesressourcer til at drive projekter sammen med forretningen.

Medarbejderne i Business Development skal være så tæt på forretningen som muligt. Typisk er de fire dage ude i forretningen og en dag på kontoret i koncernens nyindviede hovedsæde i Århus. Fra forretningsudviklingsdirektørens kontor kan man kigge direkte over på det højteknologiske non food-lager med kædelogoer på siden. Heller ikke udsigten levner tvivl om, at man skal være helt tæt på forretningen hele tiden. ”Vi har selvfølgelig et kontor. Men egentlig skal man som intern konsulent møde ind ude ved indkøb, bageren eller logistik, hvis det er dem, man arbejder med, så man bliver en del af deres kultur, forståelse og daglige dialog. På den måde sikrer vi, at vi hele tiden har indgående forståelse af forretningen,” siger Michael Ejby.

Konstant udvikling for at være dygtige for forretningen Internt i Business Development er der et stort fokus på udvikling af medarbejderne, som er direkte koblet til funktionens formål. ”For mig var det fra starten vigtigt, at vi hele tiden holder os skarpe for at være dygtige konsulenter til forretningen. Når man arbejder i forskellige projekter, er det væsentligt, at man oparbejder en masse viden, men det er også væsentligt, at man får delt den viden. Det er også vigtigt, at alle hele tiden løbende udvikler sig. Medarbejderne bliver hele tiden vurderet, målt og vejet på, om de har en personlig udvikling og en udvikling, der er afgørende for forretningen,” fortæller Michael Ejby.

For at sikre videndeling samtidig med at sikre, at den forretningsmæssige og personlige udvikling hænger sammen, har Michael Ejby opbygget en struktur i afdelingen med forskellige møder, fora og aktiviteter.

Hver anden uge er der teammøde, hvor der er status på, hvad der sker i forretningen og om resultaterne er, som de skal være. ”Det vigtigste formål med teammødet er videndeling. Projektlederne fortæller kort, hvad der sker i deres projekt, så det er en oplagt lejlighed til, at alle kan høre, hvad der sker og forstå, hvad vi arbejder med,” siger Michael Ejby.

En gang om ugen afholder Michael Ejby et project activity meeting med seniorholdet. ”Her ser vi på, om der er noget, vi skal være opmærksomme på, på tværs af projekterne, om der er nogle ressourcer, vi skal tage hensyn til i vores egen organisation og om der er noget, vi har behov for at dele med hinanden i forhold til målene,” uddyber Michael Ejby.

Ledelse i udvikling

nr. 4 2014

Side 11

Tema: Forøgelse af den organisatoriske ydeevne

Detailgigant med turbo på forandringerne

Ud over at Michael Ejby afholder performance review med alle medarbejderne hvert halve år, mødes han med dem enkeltvis i tre kvarter hver sjette uge til et leadership review. ”Jeg taler med hver enkelt for at høre, hvordan går det, hvad der optager dem, om der er udfordringer men også i forhold til deres personlige udvikling. Når man har med videnmedarbejdere at gøre, så er det vigtigt, at de hele tiden oplever, at de flytter sig, bliver bedre og dygtigere. Så jeg skal balancere forretningens krav med deres udviklingsbehov og sikre, at vi hele tiden er på kurs,” fortæller Michael Ejby.

Ca. en gang om måneden afholdes der en capability building event, som er en træningsdag, hvor værktøjskassen i at være konsulent og i at støtte forretningen bygges op.

Det kan være træning i projektledelse, PowerPoint, Excel, procesanalyse, hvordan man håndterer stakeholders osv.

Sidst men ikke mindst, så bruger Michael Ejby HR-afdelingen til at stille skarpt på medarbejdernes styrker og kompetencer som individer.

Leadership reviewet er på overordnet niveau, så derfor er alle medarbejdere også tildelt en career advisor, som er en sparringspartner for en person, der er yngre eller har mindre erfaring end een selv. ”Når man er Career advisor, så er det vigtigste succeskriterium både, at man klarer sig godt selv, men også at man lykkedes med at løfte dem, man er career advisor for. Lykkedes man ikke med det, så lykkedes man kun med en del af sin opgave, og det er også en del af det, der er i min performanceevaluering for career advisorne,” pointerer Michael Ejby.

Michael Ejbys råd til ledelse af forandringer

1

Sæt klare mål, delmål og milepæle Det er afgørende, at alle arbejder i samme retning og hele tiden kan se næste mål/ delmål. Det muliggør, at succeser kan fejres, ligesom man hurtigt kan handle på afvigelser.

2

Stakeholder management – Før, under og efter Sørg for at alle ved, hvad du gør og føler sig hørte. Størst succes opnås, når alle oplever, at de ejer løsningen.

3

Når du tror, du er færdig, er du først ved at bryde igennem Forandringer tager tid og kræver et langt sejt træk. Den samlede effekt beror på evnen til at skabe ændringer hos hver enkelt medarbejder gennem individuel træning og kompetenceopbygning.

Side 12

nr. 4 2014 Ledelse i udvikling

”Det vigtige er jo ikke, at vi alle sammen er ens. Vi skal kunne komplementere hinanden, men også forstå, at når man arbejder sammen, så kan det nogle gange være svært, når de andre ikke er præcis, som man selv er. Vi skal kunne se værdien af det og arbejde med at bruge teamet med de styrker og forskelligheder, det nu giver. Det giver os det bedste grundlag for at drive de tværorganisatoriske projektet i forretningen,” slutter Michael Ejby.

Program Management office Lisbeth Nielsen PMO Manager ”Program Management Office handler primært om at give opfølgning og overblik til ledelsen på hele den transformation, vi er igennem. Vi har en rapportering med alle igangværende projekter med rød, gul og grøn trafiklys for at give ledelsen indsigt i forhold til tidsplaner og effekter af projekterne.

Det røde trafiklys er ikke nødvendigvis et problem. Det kan bare være, at vi er blevet klogere på, at målet er forkert, og at vi skal revurdere businesscasen, formålet eller forventningerne. Det kan også være, at projektet mangler ressourcer, og de ikke kan komme videre.

PMO-kontoret samler trådene og rapporterer, så ledelsen kan handle på eventuelle udfordringer – det er det, der er formålet.”

Tema: Forøgelse af den organisatoriske ydeevne

Bakery projekt

Detailgigant med turbo på forandringerne

Strategy Execution Berit S. Christiansen Senior Project Manager ”Bagerprojektet er et eksempel på strategisk projekt, der skal sikre højere vækst og mere tilfredse kunder i friskkategorien i Bilka og føtex.

Business Developments rolle i projektet har været at bygge broen mellem den indkøbsansvarlige i Bakery og medarbejdere fra Bilka og føtex, der før transformationen ikke var vant til at arbejde sammen. I Business Development har vi sikret, at der var en platform til dette samarbejde, og at de rigtige beslutningstagere mødes månedligt.

Vi har været med til at facilitere projektet, sørget for at der var klare agendaer, at vi havde de slides, vi skulle bruge, at vi fik de rigtige diskussioner, at der var next steps og at det hele rullede igen en måned senere. Det har simpelthen bygget en struktur i forskellige fora for at sikre, at det blev løftet ud i virkeligheden.

Logistik projekt

Det fantastiske ved bagerprojektet er, at man kan gå ud i butikkerne og se resultaterne. Vi er slet ikke på plads i forhold til, hvad vi gerne vil, men der er allerede nogle helt konkrete ting, man kan se ude i butikkerne.”

Om Business Development Etableret i 2013 25 medarbejdere

Strategy Execution Lars Hougaard Senior Project Manager “Logistikprojektet blev iværksat ud fra tesen om, at vi kunne spare et trecifret millionbeløb og samtidig gøre det endnu bedre.

Der blev fastlagt 10 konkrete initiativer, og i projektet har Business Development haft to roller; dels at designe et lokalt PMOkontor, hvorfra det sikres, at der er en fast struktur for, at en styregruppe mødes hver anden uge og leverer fast rapportering på projektet. Dels at være projektleder på nogle af de 10 projekter, hvor opgaven er at sikre, at de rigtige analyser bliver udarbejdet, så de rigtige problemstillinger bliver jagtet, at finde de rigtige løsninger sammen med projektteamet og sørge for at implementere løsningerne.

Hele vores tilgang har været en samlet Dansk Supermarked betragtning, så hvis vi gør noget et sted i værdikæden, så skal det være positivt hele vejen igennem kæden. Vi kan ikke bare sige, at vi kan spare 10 mio. kroner ved at ændre på den måde, vi fragter varerne fra vores centrale lager til butikkerne, hvis vi påfører butikkerne en udgift på 15 mio. kroner."

Består af fire områder: PMO – Program Management office Følger op på projekterne hver 14. dag og rapporterer månedligt til koncernledelsen på alle de strategiske projekter for at skabe en løbende forståelse i organisationen for, hvordan strategien bliver drevet fremad.

Strategy Execution Konsulentfunktion som leverer ressourcer ud til forretningen til strategiske projekter. Det er herfra, der leveres projektledelsesstøtte og hvor de sammen med forretningen stiller et hold, der tager sig af en konkret problemstilling og skaber de målsatte forretningsforbedringer.

Customer insight Leverer analyser for at sikre, at forbrugeren er i centrum og at fokus er på at forstå forbrugerens oplevelser, så der er en klar fornemmelse af, om de rigtige tiltag prioriteres.

Pricing funktion Overvåger konstant konkurrencedygtigheden på priserne i forhold til de enkelte kæder og deres vigtigste konkurrenter.

Ledelse i udvikling

nr. 4 2014

Side 13

Tema: Forøgelse af den organisatoriske ydeevne

mental robusthed – langsigtet performance

Mental robusthed

= langsigtet Sådan performance kommer du i gang med at spotte kultur!

Mads Bab, Gnist

Mads Bab Gnist

Kender du historien med Isaac Newton – ham der ”opdagede” tyngdeloven, efter han fik et æble i hovedet?

Efter sigende arbejdede han en dag tilbage i 1666 i sin have i Cambridge i England. Mens han gik i haven, faldt et æble ned fra træet og ramte ham i hovedet. Pliiing – efter sigende fik han, i det øjeblik, ideen til den universelle tyngdelov, der forklarer fænomener fra faldende æbler til planeternes baner i universet.

Der er et eller andet smukt over historier som denne – de gør store præstationer tilgængelige. Pludselig kræver de ikke så meget blod, sved og tårer, for det handler jo ”bare” om ideen. Historien om æblet og Newton er dog i virkeligheden en anden.

Alle ved jo (det gjorde de nok også i 1666) at æbler falder ned fra træer.

Situationen krævede dog Newton til at forklare hvorfor – og netop denne forklaring var ikke ligetil.

Newtons mange noter viser nemlig, at det tog årevis, ja muligvis årtier, før han forstod logikken i, hvorfor æbler falder, når nu månen bliver på sin plads. Det var faktisk først i 1687, at han første gange publicerede ideen om tyngdeloven. Newton havde en fantastisk evne til at fortsætte sin søgen efter svar. Det på trods af modstand, modgang og modløshed.

Er det blot, hvad vi i dag kalder vedholdenhed, eller er der måske tale om en robusthed, der er en smule mere kompleks?

Side 14

Forskere inden for psykologi er i hvert fald i færd med at undersøge detaljerne bag den adfærd, der kendetegner præstationer som Newtons – altså langsigtede præstationer, der kræver en helt særlig form for mental kapacitet. En af de centrale forskere inden for dette felt er Angela Lee Duckworth, der forsker i performancepsykologi. Duckworth har især interesseret sig for, hvad man på engelsk kalder grit. Hun definerer grit som ”vedholden og passioneret indsats for langsigtede mål” og konstaterer på baggrund af forskning inden for en lang række områder og brancher, at grit i langt højere grad end talent og IQ forklarer, hvem der får succes, og hvem der ikke gør (se i øvrigt en video med hende her: https://www.youtube.com/watch?v=H14bBuluwB8).

Om end overordnede definitioner som ovenstående er enkle, giver de ikke nødvendigvis svar på spørgsmål om, hvornår og hvorfor det er sådan, og måske endnu vigtigere, hvordan man udvikler det som individ og som organisation.

En ting er sikkert – nemlig at medarbejdernes mentale robusthed og overblik i hverdagen er en af de mest værdifulde ressourcer, man

nr. 4 2014 Ledelse i udvikling

som virksomhed bør sikre. Man kan have de dygtigste medarbejdere, de mest kompetente specialister og ledere, men hvis de har hovedet fuldt af forvirrende tanker, negativitet og usikkerhed, så går det ud over deres motivation, arbejdsglæde og langsigtede performance.

Mental robusthed En medarbejder, der mangler mental robusthed og overskud, er mere sårbar overfor stress, bliver dårligere til at problemløse og tænke kreativt, tager ting mere personligt og fastholder sjældent fokus. Det koster – såvel menneskeligt som økonomisk.

At være mentalt robust betyder IKKE at være god til at bide tænderne sammen, lukke munden i og udholde tåbeligheder i organisationen. Det betyder, at man går til udfordringer og pressede situationer med et særligt overblik og fleksibilitet, så det aldrig kommer så langt, at førstnævnte er nødvendigt. Ja faktisk er mental robusthed ikke løsningen, hvis man ønsker at organisationen marcherer i takt – for mentalt robuste mennesker siger deres mening og fastholder deres tro på, hvad der er rigtigt og forkert.

Tema: Forøgelse af den organisatoriske ydeevne

mental robusthed – langsigtet performance

Vejen til mere mental robusthed Mental robusthed kan udvikles gennem et balanceret fokus på især fire faktorer – KISS: (se illustration nedenfor)

• • • •

K for kontrol og selvregulering I for indstilling til udvikling S for strategier og handlekraft S for sammenhæng og kontekst

Lad os starte med det sidste punkt først. Selvom noget forskning indikerer, at mennesker med mental robusthed så at sige tager deres robusthed med fra job til job, er der også forskning, der indikerer, at det ikke er så enkelt. Den alternative pointe er, at man kan være robust og fastholde en langsigtet indsats på et område, men miste styrken på

et andet. F.eks. er arbejdet med at udvikle den mentale robusthed i arbejdet med innovation, nye ideer og uvished anderledes end den mentale robusthed, der kræves i mere kontrollerede og forudsigelige projekter.

Til en start handler det især om at vurdere, om den kultur, der hersker i organisationen, understøtter muligheden for øget mental robusthed.

Kontrol og selvregulering

Omhandler bl.a den enkelte og gruppens evne til at reducere stressfølelsen i pressede situationer samt spotte, forstå, forme og forankre hensigtsmæssige tanker og følelser.

Indstilling til udvikling Omhandler bl.a tankesæt til det at lykkes og at udfordringer samt dertilhørende læring er afgørende for succes.

Sammenhæng

Udvikling af den mentale robusthed bør altid ske med et vågent øje på den kontekst man indgår i og ikke mindst i et samspil med de mennesker man arbejder sammen med.

Strategier og handlekraft Omhandler især evner til konstruktiv risikovurdering, styrkende feedback og at se flere veje til samme mål.

Fire indfa ld vink sler

Mental robusthed

...og hvordan den udvikles i organisationer

At være mentalt robust betyder IKKE at være god til at bide tænderne sammen, lukke munden og udholde tåbeligheder i organisationen. Det betyder at man går til udfordringer og pressede situationer med et særligt overblik og fleksibilitet, så det aldrig kommer så langt at førstnævnte er nødvendigt.

Udviklingen kan med fordel ske via KISS: ”K” for mere kontrol og selvregulering, ”I” for en bedre indstilling til udvikling, ”S” for flere strategier og mere handlekraft og sidst men ikke mindst ”S” som i sammenhæng fordi man altid bør tænke mental robusthed ind i en relevant kontekst.

Tema: Forøgelse af den organisatoriske ydeevne

mental robusthed – langsigtet performance

Prøv evt. hurtigt at vurdere: 1. I hvor høj grad kan den enkelte medarbejder og de enkelte teams påvirke måden de indretter deres arbejdsdag på?

2. I hvor høj grad opleves arbejdet meningsfyldt?

3. I hvor høj grad er det ok at fejle?

4. I hvor høj grad modtages feedback om kvaliteten af medarbejderens indsats?

5. I hvor høj grad støtter og hjælper de enkelte medarbejdere hinanden?

Hvor kontekst og kultur ikke ændres ved en enkel indsats, men igennem mange gentagelser af bestemte handlinger, kan den mentale robusthed på kortere sigt udvikles igennem tre tilgange: 1. Indstilling til udvikling 2. Kontrol og selvregulering 3. Strategier og drivkraft Er der én ting, der er afgørende for udviklingen af de tre tilstande, så er det lokalt forankret dialog. Selvom HR eller konsulentdrevne øvelser har en vis effekt, viser erfaringer fra. bl.a. Shell, at forandringen har de bedste vilkår, når den drives af dem, det vedrører – nemlig medarbejderne og lederen i den enkelte afdeling.

På globalt plan er Shell godt i gang med at implementere en tilgang til at forbedre den mentale robusthed.

Deres tilgang er båret af en række centralt udviklet ”grundmoduler”, der indeholder små diskussionsoplæg, som den enkelte afdeling i fællesskab sætter i gang. Der er ikke tale om opgaver, hvor lederen med knappe tidsmæssige ressourcer skal coache hver medarbejder, ej heller workshops, der kræver en erfaren (læs: dyr eller travl) facilitator, men derimod enkle temaer, der gennemføres på 35-45 min. af afdelingen selv.

Side 16

Shells tre mest centrale erfaringer er i henhold til Alastair Fraser, Shells VP for mental sundhed: 1. Grundmodulerne, der var afgørende for igangsætningen, blev tilpasset af afdelingerne selv, og via det opstod nye og mere virkningsfulde dialoger.

2. Det var en fordel at træne facilitatorer i de enkelte afdelinger. Disse facilitatorer modtog et sted mellem 1-3 timers træning i at sætte bestemte dialoger i spil. Træningen foregik via nettet.

3. På en skala fra 1-7, hvor 1 er ingen mental robusthed, og 7 er meget mental robust, viser afdelinger, der gennemførte 10 moduler eller mere, et 100 % fald i medarbejdere i grupperne 1 og 2.

Udviklingen af Shells moduler fulgte forskningsunderbyggede anbefalinger og hænger tæt sammen med de tre tilstande; indstilling, kontrol og strategier.

Indstilling handler bl.a. om at igangsætte dialoger, der styrker opfattelsen af at:

• Vi kan lykkes • Vores styrke stiger i takt med de indsatser, vi gør • Udfordringer er nødvendige for succes • Vores arbejde matcher vores styrker, værdier og formål • Vores hverdag er meningsfyldt – vi føler vi hører til Kontrol handler bl.a. om dialoger, der underbygger følelsen af at kunne:

• Reducere stressfølelsen i pressede situationer • Tolke tilbageskridt og fejl som muligheder for læring • Lære af alle erfaringer – gode og dårlige • Spotte, forstå, planlægge og skabe de mest hensigtsmæssige tanker og følelser

nr. 4 2014 Ledelse i udvikling

Kilde: Ledelse I Udvikling Nr. 4 2014 Udgivet af DANSK HR, www.danskhr.dk

Strategier handler bl.a. om dialxoger, der støtter gruppen i at:

• Se flere veje hen mod målet • Udøve konstruktiv risikovurdering • Fastsætte af delmål • Skabe muligheder for konstant feedback, fra leder, kolleger og andre kilder

Fem gode råd Det spændende ved Shells erfaringer er, at de ikke forudsætter et centralt defineret projekt, hvor alle ledere og afdelinger skal give deres opbakning. På baggrund af casen fra Shell, erfaringer, forskning i mental robusthed og mine egne erfaringer som sparringspartner for ledere og HR er her fem gode råd, hvis I vil arbejde videre:

1

Læg jer fast på en definition af mental robusthed, der gør, at I kan udvikle et konsekvent og solidt udviklingsprogram

2 Relater

udviklingen af den mentale robusthed til den kontekst, organisationen befinder sig i

3 Tilbyd organisationen et sæt af grundmoduler til at komme i gang på, og start med dem, der selv ønsker at komme i gang

4

Tænk eksekvering – ikke i form af centrale personer med knappe ressourcer som tid eller eksterne, hvor omfanget i sidste ende afhænger af investeringen til rådighed, men derimod eksekvering båret af den enkelte afdeling/enhed

5 Gør ikke mental robusthed til et individuelt ansvar, men aktiver potentialet i et team, der gensidigt styrker hinanden

På www.gnist.com/mentalrobust finder du videoen to-på-to, hvor jeg på to minutter fortæller om to centrale pointer ved den mentale robusthed.

Bedre præstationer – med profilværktøjer fra Garuda Giv din organisation et fælles sprog. Og få værktøjer til at rekruttere de rette kandidater, sammensætte dynamiske teams samt sikre optimale præstationer og positive resultater.

En personprofil fra Garuda er aldrig et mål i sig selv. Derimod bidrager vores profilværktøjer til at skabe en kvalificeret dialog om menneskelige ressourcer og faglige kompetencer. Så du kan udvikle og styrke din organisation i fællesskab med menneskene omkring dig.

Se mere på garuda.dk

Garuda er Skandinaviens største udbyder af egne samtaleværktøjer. Siden 1982 har Garuda udviklet profilog dialogværktøjer som kvalificerer HR-processer, på et solidt videnskabeligt grundlag og på baggrund af et værdisæt om at skabe balance mellem mennesker.

GARUDA AS | VOLDBJERGVEJ 14, 2. SAL, 8240 RISSKOV | WWW.GARUDA.DK | GARUDA@GARUDA.DK | 8746 8600

Anbefalet af:

Tema: Forøgelse af den organisatoriske ydeevne

leading the human energy . . .

Henley Business School

Leading the human energy in your organisation – a driver for performance Bernd Vogel Director Henley Centre for Engaging Leadership, Associate Professor of Leadership and Organisational Behaviour, Henley Business School, University of Reading (The Henley Business School is for decades also present in Denmark) & Tommy Olofsen Vice President Marine HR & member of the Technical Management Team, TORM A/S

Performance is one of the enigmatic concepts for organisations but also for leadership thinking and practice.

While businesses can leverage performance with financial engineering, still at the heart of organisations people are accomplishing the processes, products and services that build long-term success.

Not surprisingly, in Henley Business School’s 5th Annual Henley Corporate Learning Priorities Survey 20141 we found that 83 % of executives indicated that to “maintain and build employee engagement” will be the single most important people management objective.

One way of creating insights for practice is to look at the energy of organisations. Our research and practice on leading the energy of organisations,

Side 18

departments or teams for positive impact focuses on the collective human factor and what leadership can do about it2. Human energy is by far not the only factor for performance, but one that managers at all levels of an organisations can address. That makes it so powerful.

How organisations capture their collective energy as a source for human performance While engagement practices focus on the engagement of individuals, we pursue an integrative look at the energy of teams or entire organisation. Then you learn if people collectively share the passion, forward thinking and the effort needed for performance. The reason? Most of todays’ work has to be done in teams, across business units, or in

nr. 4 2014 Ledelse i udvikling

projects. Understanding the human energy that drives performance needs to follow those collaborations because working together for shared outcomes can show in positively human dynamics – or negatively!

When organizations such as Ella’s Kitchen or TORM focus on increasing and sustaining performance they look at the passion, cognitive agility and shared effort of all people in the organization. We, thus, focus on the idea of collective energy – the soft factor that lies at the core of a company’s processes, services, and products. Organisational energy is the extent to which an organisation has mobilised its emotional, cognitive, and behavioural potential to pursue its goals3.

Tema: Forøgelse af den organisatoriske ydeevne

leading the human energy . . .

High

Corrosive Energy

Productive Energy

Resigned Energy

Comfortable Energy

Bernd Vogel, Director Henley Centre for Engaging Leadership, Associate Professor of Leadership and Organisational Behaviour, Henley Business School, University of Reading bernd.vogel@ henley.ac.uk

INTENSITY Low

Negative

Positive QUALITY

The Energy Matrix and the four states of collective energy (Bruch & Vogel, 2011)

It is crucial to understand the diversity of how human energy can show in organisations and how this may impact key outcomes. Your organisations can experience four different energy states. The “energy matrix” (Bruch & Vogel, 2011) (see figure above) is built along the intensity of energy – the degree to which a company has activated its emotional, cognitive, and behavioural potential for transforming the business – and the quality of organisational energy – the extent to which the human forces are constructively aligned with the shared overall company goals – or not!

• Productive energy (high positive energy): Characterised by high emotional involvement, mental alertness, high activity levels, stamina, and productivity for shared goals.

When productive energy is balanced with comfortable energy and periods of regeneration for the organisation, this is the source of delivery, innovation and success.

1) Henley Corporate Learning Survey 2014 (http:// henley.ac.uk/news/news-item/henley-corporatelearning-survey-2014/). Responses from 359 executives, from 38 countries, and more than two thirds of respondents at director or CEO level.

2) The author conducted research with Heike Bruch, professor at the University of St. Gallen, on organizational energy for over ten years at the Henley Business School and earlier at the University of St. Gallen.

3) Bruch, H & Vogel, B (2011) Fully Charged: How Great Leaders Boost Their Organization's Energy and Ignite High Performance. Boston: Harvard Business Review Press.

• Comfortable energy (low positive energy): Characterised by high satisfaction and identification, coupled with lower activity levels and pace to do the business.

Comfortable energy is crucial to recharge the batteries of a business when going hand in hand with productive energy. When comfortable becomes dominant it might hamper ideas, agility, and over time performance despite current success.

• Resigned inertia (low negative energy): Characterised by high levels of frustration, mental withdrawal, detachment, and low collective engagement for transforming the organisation.

• Corrosive energy (high negative energy): Characterised by collective aggression, destructive thinking and behaviour with high levels of anger, politics, intentions to weaken other unit in favour of own unit interests.

This energy state undermines collaborating and trusting and thus undermines performance across boundaries. We also found that

toxic organisations struggle to collectively pursue visions and opportunities that define the performance of the future!

How about your organisations?

Which energy states dominate the experience in your organization, department, team, or crossunit project? It can also be helpful to distinguish the human factor by hierarchical levels. Is your organisation highly excited, vision driven at the top while disenfranchised at the frontline services or amongst middle managers? Is the top team showing signs of corrosion that start to trickle down though your organisation?

You can systematically assess your organisation’s energy profile—for instance with the Organisational Energy Questionnaire (OEQ) (see Bruch & Vogel, 2011) as part of your employee opinion survey or in workshops. The OEQ produces Energy Profiles that show to what extent your people are collectively energized for your departments’ or organizations’ goals and thus assess a crucial precursor for performance in your business.

Ledelse i udvikling

nr. 4 2014

Side 19

Tema: Forøgelse af den organisatoriske ydeevne

leading the human energy . . .

Tommy Olofsen, Managing Director OSM Crew Management Ltd., OSM Maritime Group

Let’s learn from TORM TORM is one of the world’s leading Product Tanker Shipping Companies with headquarters in Copenhagen and currently operating worldwide some 65 vessels. In the second half 2013, TORM with support of the Henley Centre for Engaging Leadership undertook a study that looked at how TORM’s current level of performance could be further improved by targeting specific empowerment and organisational energy initiatives. The aim was to acquire insights that could shape best practices for developing both a highly engaged workforce and enhanced vessel performance including safety, quality and commercialisation.

Thinking about empowerment: The results showed that TORM leaders experience high levels of empowerment despite not all supporting

Side 20

factors seen as in place. Further linking each individual vessel’s objective KPI’s against empowerment scores showed that those vessels with the highest levels of empowerment were also the best performing vessels according to objective KPI’s.

Focus on collective energy on board: The study further assessed with the OEQ the current levels of shared energy for the on-board leadership teams across the 65 TORM ves-

nr. 4 2014 Ledelse i udvikling

sels. The results provided energy profiles and, thus, management information for each vessel according to their level of productive energy, comfortable energy, resigned inertia and corrosive energy. That data also showed that the organisational energy states were closely related to the performance of the vessels.

Particularly, it seems on those vessels where the management team on board, the Captain, First officer,

Børsen Top1000. Rekruttering og employer branding i én unik løsning Børsens jobportal, Top1000, er et eksklusivt karrieresite, hvor

Mød os på Træfpunkt

Danmarks ledende virksomheder kan profilere sig og mødes

Vil du høre om Børsen Top1000 og om, hvordan vi sikrer dig

med topkandidater i et selektivt forum. På Børsen Top1000

topkandidaterne til din næste ledige stilling, så book et møde

kan din virksomhed kombinere sine mest interessante kar-

med os på Træfpunkt allerede nu.

rierestillinger til ledere, talenter og specialister med unik og opdateret information om alt det, der differentierer jer fra andre virksomheder: nøgletal, målsætninger, værdisæt samt nyhedsoverblik og -historik.

Børsens karrieresite giver derfor din virksomhed en unik

Kontakt Charlotte Thusholt på 72 42 51 12

mulighed for employer branding, der vil tiltrække både aktive

eller chth@borsen.dk og hør nærmere. Læs

og passive topkandidater.

mere på top1000.borsen.dk

Tema: Forøgelse af den organisatoriske ydeevne

leading the human energy . . .

First engineer, etc., experienced high productive energy the study also found higher vessel performance with regard to KPI’s. This suggested that if TORM invest in this specific area on board it may open an opportunity to achieve high performance returns.

Identifying, interpreting and defining a vision/opportunity. This has been achieved through reinforced communication of the new and cohesive OneTORM strategy that outlines the opportunity that exists by changing the way the TORM organisation works.

In addition to high scores on productive energy levels, an almost even score existed for the levels of comfortable energy with the on-board leadership teams. This may balance some of the strain from the experience of an ongoing high energy environment. At the same for TORM this indicated that mobilising and maintaining energy remain a key challenge to the company for ongoing outstanding performance.

Strategic conclusions for practice at TORM: Leveraging HR measures for structural empowerment at TORM. Many are already undergoing implementation and initial evidence reveals a positive impact on an increased performance level across TORM. Implementing overall people strategies with a focus on mobilising people energy around existing threats and negative challenges to the business or exceptional opportunities for TORM (Slaying the Dragon or Winning the Princess strategies by Bruch & Vogel (2011).

Specific operational initiatives at TORM for both strategies: Weekly vessel wide communication addressing the threats and issues facing TORM, including operational and commercial challenges. Thus fully transparent communication creates on the vessel organisation an awareness of the threats but equally an understanding of the response strategies and instruments in place to deal with them.

Side 22

nr. 4 2014 Ledelse i udvikling

Initiating a Performance LeaderShip program with a focus on performance reporting, identifying best practices and organisational wide learning from these.

Leadership sources that mobilize and sustain energy for performing organizations From the TORM example we can pick up the challenge how managers at all levels in an organisation can help to mobilise and sustain energy for performance: 1. Leadership from within and from the top. In large organisations to involve all people inspiration needs to stem from your line managers, such as the vessel management on board miles away from headquarters. Thus leadership that energizes needs to stem from people across the organization and from the top. Both perspectives together are important.

Do you have outstanding leadership capability across the organisation?

2. The overall leadership focus of the organisation. What is the overall mobilising focus for your business that employees deeply identify with short and longer term?

We are working with two leadership foci for organizations. To find out what drives the human energy in your organisation reflect on two questions: • Are your organisations or your departments up against major threat (‘Slaying the Dragon’ strategy) • Do your organisations or your departments pursue an inspiring opportunities and future outlook (‘Winning the Princess’ strategy) (Bruch & Vogel, 2011)?

Consider Ella’s Kitchen, an organic baby food producer from Henley-on-Thames, United Kingdom. “Our mission is to develop healthy eating habits that last a lifetime by offering a range of tasty, natural and healthy 100% organic foods for babies and kids ...”

What is your organisation’s overall mobilising focus that drives performance? And what is the narrative around this we could learn from everyone in your organisation?

STRATEGISK FORANDRING LØFT HR IND I FORRETNINGEN OG BLIV EN STRATEGISK MEDSPILLER Workz er et forandringsbureau. Vi hjælper vores kunder med at komme i mål med deres strategi.

Vi samarbejder med HR om at løfte organisationer og ledelse, så de kan gennemføre de mange forandringer, der kræves. En del af dette samarbejde indebærer, at vi certificerer HR i at bruge vores værktøjer til at strukturere arbejdet med forandringer og understøtte læring.

Igennem mere end 10 år har vi hjulpet større danske og internationale virksomheder med deres forandringer.

Mere end 10.000 ledere er blevet bedre forandringsledere eller mere effektive til at implementere strategi — godt hjulpet af de mange HR-professionelle vi har certificeret gennem årene.

+45 88 88 82 50

Kronprinsessegade 20 st.

contact@workz.dk

DK - 1306 København K

www.workz.dk

Denmark

Vores værktøjer er fysiske og indeholder altid et spilelement. De inviterer til handling, aktiverer og involverer deltagerne i læring og beslutningstagning samt etablerer et fælles sprog om forandring i organisationen.

Med vores gennemtestede koncepter klæder vi HR på til at gå forrest i forandringer.

Læs mere om os på vores hjemmeside: www.workz.dk

Tema: Forøgelse af den organisatoriske ydeevne

Ledelse af vidensmedarbejdere – Lyt og involvér

Ledelse af vidensmedarbejdere – Lyt og involvér Konsulenthuset Hartmanns har medvirket i et ph.d.-projekt om, hvordan vidensmedarbejdere skaber mening og identitet i deres daglige arbejde. De væsentligste konklusioner i forskningsprojektet er, at vidensmedarbejderes arbejde konstant er til forhandling, og at vejen fra succes til fiasko er kort.

I denne artikel stiller vi skarpt på de udfordringer, mellemlederen står over for i arbejdet med den daglige ledelse af vidensmedarbejdere, og så giver artiklen konkrete eksempler på, hvordan man kan sikre den medindflydelse, som vidensmedarbejdere efterspørger.

Christine Westergaard, PR-konsulent, Hartmanns

Det er vigtigt at huske, at vidensmedarbejdere ikke følger en leder, fordi de skal, men fordi de har lyst Anne-Mette Ravn, administrerende direktør, Hartmanns

Side 24

nr. 4 2014 Ledelse i udvikling

Tema: Forøgelse af den organisatoriske ydeevne

Ledelse af vidensmedarbejdere – Lyt og involvér

Den moderne mellemleder står i dag over for nogle helt andre udfordringer i ledelsen af vidensmedarbejdere end før i tiden. Nutidens vidensmedarbejdere stiller nemlig helt andre krav til deres arbejdsliv i dag. For eksempel: • jagter de konstant en mening i deres arbejde og en følelse af, at det, de foretager sig, gør en forskel • evaluerer de løbende, om de får de rigtige faglige udfoldelsesmuligheder, og om de opnår den ønskede værdi • ønsker de anerkendelse, men vil samtidig helst være selvledende.

• har de deres egen skala for, hvornår de er en succes.

Erhvervsforsker fra CBS Didde Maria Humle har lavet ph.d.-projektet ’Fortællinger om arbejde’, og her har hun undersøgt, hvordan vidensmedarbejdere gennem arbejdspraksisfortællinger hele tiden er i gang med at skabe mening i forhold til sig selv, arbejdet og organisationen. Hartmanns har medvirket som case i afhandlingen og har herigennem fået mere viden om, hvordan man bedst kan lede vidensmedarbejdere, så de føler sig som en succes og skaber gode resultater.

Hartmanns beskæftiger 140 vidensmedarbejdere, der hver dag arbejder for at skabe succes i menneskers jobliv.

Vejen fra succes til fiasko er kort Et af de emner, forskningsprojektet beskæftiger sig med, er, at det kan være svært som mellemleder at skulle håndtere, at vidensmedarbejderes arbejde konstant er til forhandling. Den ene dag er man glad for sit arbejde, mens det kan se helt anderledes ud den næste dag.

Ifølge Didde Maria Humle er det vigtigt, at man som leder ikke prøver at styre, hvad der giver mening for den enkelte, men derimod giver plads til,

at der er denne dynamik i oplevelsen af arbejdet: ”Det kan være vanskeligt som leder at håndtere og skabe plads til den foranderlighed og dynamik, hvormed medarbejderne skaber mening i relation til deres daglige arbejde.

Det ene øjeblik er det sjovt og spændende, og et øjeblik efter er oplevelsen måske en helt anden. Arbejdet og virksomheden er til konstant forhandling.”

Mellemlederen skal ikke være bange for denne dynamik. Til gengæld er det vigtigt, at man som mellemleder tør indgå i dialog om alt det, der er svært.

Det værste, lederen kan gøre, er at forsøge at lægge låg på: ”Når medarbejderen oplever noget som en fiasko, eller at noget er svært, bliver deres fortællinger ofte fragmenterede. Som mellemleder er det derfor vigtigt at være opmærksom på disse, fordi de har betydning for, om medarbejderen trives og føler sig hørt,” fortæller Didde Maria Humle.

Det handler altså om at skabe nogle fora, hvor medarbejderen kan ytre sig, så udfordringer ikke vokser sig store.

Den selvevaluerende medarbejder I Hartmanns arbejder man netop med at skabe disse fora, som man betegner som ’dialogrum’. Et af disse er MÅS-samtalen (målstyringssamtaler). Hver 14. dag har alle medarbejdere et fast individuelt møde med deres nærmeste leder, hvor der bliver talt om indsatser og resultater. Det er en god mulighed for gensidig dialog mellem leder og medarbejder på et individuelt niveau.

En fast del af MÅS-samtalen er desuden, at lederen spørger ind til medarbejderens work-life-balance. Det er med til at fremme en åben og forebyggende dialog, som f.eks. kan være med til at skabe mere overskud og mindske stress hos medarbejderen. Samtalen giver også lederen indblik i, hvilke konkrete opgaver, medarbejderen sidder med, ligesom det er et oplagt forum for medarbejderen at fremsætte nye idéer i og herigennem skabe involvering.

Med MÅS-samtalen har man i Hartmanns skabt et fast tilbagevendende holdepunkt, hvor leder og medarbejder sætter sig ned og taler sammen om, hvad der rører sig lige nu og her. Og ifølge Anne-Mette Ravn, administrerende direktør i Hartmanns, er det netop vigtigt, for at mellemlederen kan komme tættere på den enkelte og dermed give bedre sparring og konstruktiv feedback. ”Som mellemleder skal man kunne mestre det skisma, at vidensmedarbejdere på den ene side ikke vil kigges over skulderen og på anden side har et stort behov for at få afstemt, om de gør det godt nok. De er konstant i gang med at evaluere sig selv og har deres egen skala for, hvornår de er en succes, og hvornår de er en fiasko. De skaber deres egen performanceskala, uanset hvilke mål vi har opsat. I nogle tilfælde er disse skalaer helt urealistiske, og det er blandt andet her, mellemlederen har en vigtig opgave i at hjælpe med at finde den rette balance,” fortæller Anne-Mette Ravn.

Fastholdelse – et fælles ansvar Ifølge Didde Maria Humle har ”mellemlederen netop et ansvar for at se, forstå og imødekomme det individuelle og dynamiske aspekt af arbejdets betydning i medarbejderens liv netop nu”. Først og fremmest ved blot at lytte til, hvad medarbejderen fortæller. Samtidig har medarbejderen så også et ansvar for at åbne op og fortælle om sine arbejdsopgaver.

Det handler i høj grad om, at begge parter bidrager til, at det bliver et succesfuldt og ligeværdigt samarbejde. Tidligere så man i HRM-forskningen, at virksomheden blev betragtet som den store stærke, der skulle passe på den

Ledelse i udvikling

nr. 4 2014

Side 25

Tema: Forøgelse af den organisatoriske ydeevne

Ledelse af vidensmedarbejdere – Lyt og involvér

Anne-Mette Ravn, administrerende direktør, Hartmanns

Stil høje krav Ifølge forskningsprojektet er det et fælles ansvar, at samarbejdet fungerer, og at der opnås resultater. Men mellemlederen spiller i sidste ende altid en central rolle i forhold til at sætte fælles mål og retning i overensstemmelse med virksomhedens overordnede strategi. Samtidig skal lederen også skabe plads til medarbejderens ambitioner og succeskriterier. Derfor mener AnneMette Ravn, at det er altafgørende, at man som leder oprigtigt interesserer sig for sine medarbejdere, og at man tør stille høje krav, fordi det viser, at man er ambitiøs på sine medarbejderes vegne. ”Mange ledere er for berøringsangste og går ikke langt nok ind i at stille høje krav til medarbejderen, f.eks. når det gælder adfærd og ansvar. Men man skal ikke være bange for at stille krav, så længe man gør det konstruktivt og samtidig viser, at man har sat sig ind i den konkrete opgave," og hun slutter af: ”Det er vigtigt at huske, at vidensmedarbejdere ikke følger en leder, fordi de skal, men fordi de har lyst”. lille svage medarbejder og sørge for trivsel.

Den traditionelle opfattelse var, at det var lederens opgave at gøre medarbejderen tilfreds og herigennem sikre fastholdelse. ”I dag er det ikke længere kun lederens rolle at få arbejdsrelationen til at fungere. Det er lige så meget medarbejderens ansvar,” udtaler Didde Maria Humle og uddyber: ”Det betyder dog ikke, at virksomheden og ledelsen ikke har et stort ansvar for at skabe ordentlige rammer og forudsætninger for det daglige arbejde. Men som medarbejder er man samtidig nødt til at fremsætte både ønsker og kritik, hvis der skal være mulighed for, at lederen skal kunne handle på det.”

Eksempler på

involverende kommunikation i Hartmanns:

I Hartmanns arbejder man målrettet med at skabe en ligeværdig relation mellem medarbejder og leder gennem involverende kommunikation og dialogrum som f.eks.: • 10-turs klippekort til at lave fejl: Styrker bl.a. handlekraft og innovation og er et symbol på støtten til at prøve nyt af og dermed fejle en gang imellem.

• Ledelsen i åbne kontorlandskaber: Alle ledere i Hartmanns sidder sammen med medarbejderne i åbne kontorlandskaber og har ikke egne kontorer.

•

Medarbejderne på strategiske ledermøder: For at understøtte en ’flad struktur’ og sikre involvering inviteres to medarbejdere fra en af Hartmanns’ afdelinger hver måned med på de strategiske ledermøder, hvor de bidrager med input og idéer.

Disse tiltag er alle med til at skabe rammerne for, at medarbejderne i Hartmanns føler sig hørt og har medindflydelse på, hvordan deres arbejdsliv ser ud. I 2013 modtog Hartmanns Great Place to Work Institutes kommunikationspris for at sikre medarbejderinvolvering i alle dele af virksomhedskommunikationen.

Didde Maria Humle erhvervsforsker, CBS

Side 26

nr. 4 2014 Ledelse i udvikling

Tema: Forøgelse af den organisatoriske ydeevne

Ledelse af vidensmedarbejdere – Lyt og involvér

3 1 2

3

gode råd

til mellemlederen

5 gode råd til ledelse af vidensmedarbejdere

Hartmanns’ deltagelse i forskningsprojektet ”Fortællinger om arbejde” har gjort Anne-Mette Ravn særligt opmærksom på følgende, når det gælder ledelse af vidensmedarbejdere:

Lyt åbent og aktivt til medarbejdernes fortællinger om deres arbejdsliv og daglige arbejde.

Lær at acceptere, ’leve med’ og skabe plads til ”personlig polyfoni” (de mange fortællinger om, når noget går godt, og noget ikke går godt) hos medarbejderne.

Du behøver ikke at handle på alt.

Ofte er det nok bare at lytte.

Kilde: Fra afhandlingen ”Fortællinger om arbejde” (2013) af erhvervsforsker Didde Maria Humle.

1. Der er aldrig et færdigt svar på, hvornår man trives på sit arbejde. Trivsel og tilfredshed diskuteres og genskabes konstant i en organisation.

2. Fastholdelse af medarbejdere må anskues på en mere positiv og dynamisk måde, hvor det i højere grad er et fælles ansvar at få samarbejdsrelationen til at fungere.

3. Topledelsens stemme bliver hele tiden mindre, og mening skabes alle mulige steder i organisationen. Man må acceptere, at kommunikationen i en organisation til en vis grad ikke lader sig styre.

4. Betydningen af mål og retningslinjer er ikke givet – de tolkes og ”forhandles” konstant i organisationens dialoger.

5. Ledere må tage betydningen af succes og fiasko i relation til medarbejderens daglige arbejde alvorligt og så vidt muligt understøtte medarbejderens muligheder for at performe succesfuldt i arbejdet.

Spar tid og ressourcer når du skal finde den rigtige medarbejder

Rangerer, sammenligner og matcher kandidater i forhold til den ledige stilling. Så du kan indkalde de rette kandidater til samtale – første gang.

• Minimer administrationen • Få styr på uopfordrede ansøgninger • Find det perfekte match – også på personlighed.

JobMatchProfile

Tilbud

JobAgent

Kom i gang på jobmatchprofile.dk eller ring til 8746 8600.

– kun til medlemmer af Dansk HR: Prøv JobMatchProfile gratis i 6 måneder inkl. 12 måneders JobAgent til e håndtering af uopfordred ansøgere.

Indtast kuponkode: xxxw-hkm4

JobMatchProfile er udviklet af Garuda Research Institute som siden 1982 har udviklet profil- og dialogværktøjer på et solidt videnskabeligt grundlag og på baggrund af et værdisæt om at skabe balance mellem mennesker.

GARUDA AS | VOLDBJERGVEJ 14, 2. SAL, 8240 RISSKOV | WWW.GARUDA.DK | GARUDA@GARUDA.DK | 8746 8600

Anbefalet af:

Tema: Forøgelse af den organisatoriske ydeevne

Vejen til succes med projekter: Fokus på projektejeren

Vejen til succes med projekter:

Fokus på projektejeren Mange projekter fejler eller er udfordrede på deres mål. Hvordan kan vi opbygge en projektkultur, så vi får succesfulde projekter? Projektledelse er afgørende, men projektejeren gør forskellen. Her er plads til forbedring.

litssesledel snefehC .1

Gode projekter udvikler organisationer gennem væsentlige resultater og forandring af organisering og arbejdsprocesser. Men nogle gange bliver projektarbejdet en frustration for de involverede, og resultaterne udebliver. I bedste fald spilder vi værdifuld arbejdstid og ressourcer.

I værste fald er der menneskelige omkostninger som stress og manglende motivation.

Undersøgelser viser, at over 60 % af vores projekter fejler eller er væsentligt udfordrede på målene. Under 40 % af projekterne er succesfulde*.

Det er ikke forbedret væsentligt de sidste otte år. Hvordan ændrer vi situationen?

Forudsætningen er en god projektkultur, hvor alle involverede i projektet tager ansvar, har kompetencer til at udfylde rollerne og udføre arbejdsopgaverne. Det gælder naturligvis projektleder og projektteam, men i høj grad også projektejer, styregruppen og de øvrige interessenter. Her er plads til forbedring.

Side 28

Dygtige projektledere En kvalificeret projektleder er naturligvis afgørende. Kompetenceniveauet er højt i Danmark. Over 25.000 projektledere har bestået PRINCE2®, der er verdens mest kendte projektstyringsmetode. Og ca. 7.000 projektledere har gennemført en PMI eller IMPA projektledercertificering. Markedet for kurser, konferencer og netværksgrupper viser også indsatsen for at styrke og vedligeholde kompetencer.

Bolden spilles videre Med så mange kvalificerede projektledere, hvad er udfordringen så?

Projektlederens ledelsesadfærd er et væsentligt succeskriterium. Jonglering med målstyring, estimater, planer og opfølgning er ikke tilstrækkeligt, hvis projektteam og interessenter ikke er motiverede, forstår og respekterer projektets formål, plan og fremgangsmåde. En både krævende og konfliktfyldt ledelsesrolle, da projekter jo altid rummer usikkerhed og ofte medfører forandringer, som ikke alle involverede bifalder. Projektlederen forventes at løse denne ledelsesudfordring som uformel leder, uden den ballast, som formelt lederskab giver.

Succesfulde projekter drives af dygtige projektledere, men næres af hele organisationens projektadfærd. Og her spilles bolden fra den enkelte projektleders kompetencer til organisationens samlede projektkultur.

De rigtige projekter Afgørende for en god projektkultur er organisationens evne til at igangsætte de rigtige projekter ved at vælge dem, der målrettet bidrager til implementering af virksomhedens strategi, og som forventes at realisere de bedste resultater sammenholdt med omkostninger.

nr. 4 2014 Ledelse i udvikling

ta edåm sneredjebradeM .2 -nidnæps reræbedni red ,reslemmetssnåepreevroeukinreum rem tkioflknoK

Inge Harder, seniorkonsulent, Teknologisk Institut

resivneh reslemmetssnerevoU .reksennem mellem go i reg resivneh regnidnæps snem ,mo tnak åp re nam ,gas ned lit .egineu ed mellem tedlohrof lit

Tema: Forøgelse af den organisatoriske ydeevne

Vejen til succes med projekter: Fokus på projektejeren

Succesfulde projekter drives af dygtige projektledere, Inge Harder seniorkonsulent Teknologisk Institut

men næres af hele organisationens projektadfærd

De fleste organisationer har langt flere projekter på ønskelisten, end der er ressourcer til at gennemføre.

Kunsten er at få overblik over muligheder, omkostninger, resultater, risici mv. og prioritere projekter. Ikke bare vælge, men også fravælge projekter.

Det er naturligvis en opgave for virksomhedens ledelse at lave denne prioritering. Et projektkontor kan bidrage med et godt forarbejde der hjælper med kobling til strategimål, udvikling af business-cases og overblik over projekt porteføljen.

Organisatorisk forandring Projekter kan se godt ud på papiret. ”Hvis vi nu havde det it-system og ændrede vores arbejdsprocesser lidt, så kunne vi spare tid og lave færre fejl”.

Men hvad er forudsætningerne for, at organisationen ændrer arbejdsprocesser og tager systemet i brug?

Mange projekter igangsættes uden tanke på f.eks. den dialog og træning, der skal skabe den nye virkelighed. Her har projektejeren og styregruppen et stort ansvar. Forandringsledelse er ikke bare en disciplin for projektlederen.

Projektejer og styregruppe Projektejer og styregruppen skal fastsætte og fastholde projektmå-

lene og støtte projektlederen i at lede mod disse mål. Dette kræver løbende fokus på organisatorisk implementering af den forandring, projektet medfører. Projektejer og styregruppe baner vejen i organisationen hos både topledelse, mellemledere og medarbejdere. Her ligger det overordnede ansvar for, at projektet forankres og giver resultat.

Rollen som projektejer og styregruppe er væsensforskellig fra rollen som linjeleder, hvor fokus er på standardisering og kontinuitet, klare roller og opgavefordeling. Som projektejer og styregruppe er opgaven modsat. Det handler om forandring, hvor konflikt og usikkerhed er grundvilkår.

Opgaven skal tages alvorligt. Måske er der brug for kompetenceudvikling og træning af projektejere og styregruppe som næste skridt mod god projektkultur?

Vejen mod succesfulde projekter Succesfulde projekter forudsætter ikke bare dygtige projektledere, men også en organisation, der bidrager gennem god projektkultur. Det er afgørende for at realisere de forventede forretningsmæssige resultater.

Skridt mod en bedre projektkultur • Struktureret analyse af mulige projekter med udgangspunkt i virksomhedens strategi. Prioritering af de projekter, der forventes at give mest værdi.

• Forandringsledelse skal indgå i projektledernes planlægning af projektet, så projektejers rolle i at gøre projektet vigtigt og bane vejen er tydelig fra start.

• Kompetente projektejere og styregrupper, der kender deres roller for implementering af projektet og tager ansvar for prioritering af opgaven.

Projektledelse skal suppleres af en hensigtsmæssig ledelsesadfærd hos projektejer og styregruppe. Organisationen skal bidrage til at udvikle den kultur og adfærd, der gør det muligt at realisere projektet. *Kilde: The Standish Group ”Chaos Manifesto 2013”

Ledelse i udvikling

Kilde: Ledelse I Udvikling Nr. 4 2014 Udgivet af DANSK HR, www.danskhr.dk

nr. 4 2014

Side 29

I denne artikelserie New ways of working tager vi et praksisorienteret kig på, hvad hjerneforskning betyder for moderne ledelse. Forvent indsigter om, hvad lykke, sport, meditation, mad, søvn, musik og dine omgivelser egentligt betyder for din performance og effektivitet.

God læselyst 

4 Din hjerne

elsker motion – selv om du måske ikke gør det!

Du bliver høj af motion – og så gør du samtidig din hjerne lykkelig!

Din lykke er subjektiv – og en svær størrelse at definere. Er lykke familien, børn, venner, et fedt job, penge, dyre vine – eller bare at være i nuet? At måle lykke er lidt som at måle styrken, du skal have i dine brilleglas, det er kun dig selv, der kan stille skarpt på, lige præcis hvornår du er lykkelig. Men videnskaben viser dog nogle veje til ting, der beviseligt gør dig mere lykkelig – én af dem er sport!

Når vi dykker lidt ned i lykkeforskningen, så finder vi Matthew Killingsworths enorme studier, der inkluderer lykke-data fra over 20.000 personer. Det er verdens største af sin slags! Studierne viser, at sport ligger nr. 2 på listen over, hvilke aktiviteter der gør os lykkeligst – (og ja, gæt selv, hvad der er homo sapiens’ lykke-aktivitet nr. 1) – så sport er altså i den grad vigtigt, når man vil booste lykkebarometeret!

Også Tal Ben Shahars forskning viser fantastiske følgevirkninger af sport – Tal er ph.d. fra Harvard University og har fastlagt, at man hjernekemisk får et boost, der svarer til at tage den dobbelte dose af de stærkeste antidepressiver på markedet, når man dyrker 30-40 minutters moderat sport tre gange om ugen.

Side 30

nr. 4 2014 Ledelse i udvikling

Når du dyrker motion, udskiller hjernen et stof kaldet endorfiner. Når endorfiner udskilles, skaber det en følelse af at være høj eller påvirket.

Stoffet virker også smertestillinende og har en lang række andre fantastiske følgefølelser såsom succes, lykke og lyst.

Endorfiner skaber også fænomenet Runner’s high. De fleste kender det fra deres løbetur, når benene begynder at være tunge, åndedrættet besværet og det hele føles hårdt; så er det, at Runner’s high-følelsen pludselig kan komme og følelsen af en behagelig tilstand, hvor benene igen føles lette, og evt. stigninger på din tur føles fladere. Du har det faktisk godt her. Det er som en lille rus, der nærmest føles bedøvende. Denne tilstand opstår netop på grund af de endorfiner, hjernen udskiller.

Ifølge læge John Ratey er motion skabt for hjernen – det er bare heldigt, at det også er godt for kroppen. Hans forskning viser nemlig, at motion er det mest betydningsfulde redskab, man kan benytte, når man gerne vil optimere sine hjernefunktioner. John Rateys forskning viser også, at man skaber nye hjerneceller, når man dyrker motion. Så hvad venter du på?

Det er ikke kun motion, der kan hjælpe dig, når du skal være mere produktiv, kreativ eller bare være glad. Dine madvaner har også meget at skulle have sagt! Det kan hurtigt lyde som noget, man har hørt mange gange før, men vi må huske på, at det er mad, vi spiser, og ikke kalorietabeller. Mad er en nydelse og en glæde – og der er gode råd at følge, som du muligvis ikke var klar over! Vidste du f.eks. at mynte gør dig mere fokuseret? Og at kanel gør din indlæringsevne bedre?

Maden vi spiser kan have mange forskellige funktioner. I forhold til hjernen kan vi dele maden op i ”brain boosters” og ”brain busters”. Busterne er især hvide, raffinerede, processerede fødevarer, der ikke giver

new ways of working

Din hjerne elsker motion – selv om du måske ikke gør det!

L ouise O pprud J akobsen , Lab Agent, Innovation Lab A/S

din hjerne varig energi. Boosterne derimod tæller bl.a. fiskeolie, kaffe, vanilje, blåbær og mørk chokolade. Fiskeoliens effekt er meget veldokumenteret og har beviseligt en række gavnlige effekter på hjernen og vores hukommelse. OG der er heldigvis også godt nyt for chokoladeelskere: For nylig er kakaoog chokoladeprodukter blevet reklassificeret til at være næringskilder til de antioxidanter, som kaldes polyfenoler. Undersøgelser har vist, at visse former for kakaopulver har en antioxidant aktivitet, som svarer til eller er større end den, der findes i mange frugter og grønsager. I mørk chokolade virker antioxidanterne dobbelt så godt som i svesker – der ellers er nr. 1. Heldigt!

Ud fra Matthew Killingsworth’s studier ved vi, at sport ligger nr. 2 på listen over ting, der gør os lykkelige. En smule længere nede finder vi meditation på en 8. plads.

Det er ikke mange år siden, at meditation blev set lidt som en underlig praksis, omringet af tåge fra røgelsespinde. Sådan det ikke længere, da vi er blevet mere bevidste om, hvad meditation egentlig kan gøre for os og vores krop.

Videnskab fortæller og bekræfter os, i at meditation gør mirakler for vores hjerner – og faktisk også for kroppen. Meditation giver en roligere hjerterytme og åndedræt, og det får også mængden af det onde stresshormon kortisol i kroppen til at falde. Killingsworths studier viser bl.a. også, at menneskets tanker vandrer ca. 50 % af den vågne tid. Jo lavere dette tal kan blive, jo gladere vil du være, da det at befinde sig i nuet gør dig mest glad. Det har du nok hørt før – men det er der rigtig god evidens for i videnskaben – og her kan du altså med fordel benytte de meditative teknikker.

Hvad kan du selv gøre i din travle hverdag?

•

Træn! Dyrk 30 min. sport tre gange om ugen – jo hårdere, jo bedre! Men overvej også at bruge gåmøder på jobbet i de situationer, hvor I ikke behøver at sidde hen over PC’en på kontoret. Lav for eksempel en 3 og en 5 km rute, som du ved hvor lang tid tager, så den passer til forskellige møder.

•

Få nok zzz-zøvn! Hjernens funktionalitet daler for hver vågen time, fortæller søvnforskere. Og de 7-8 timer er enormt vigtige, også for dit humør. På dage, hvor du har sovet for lidt, er du gennemsnitligt 30 % mindre glad, viser Killingsworths studier.

Måske kunne du endda tage en lille 15-20 min. lur på en lang arbejdsdag?

•

Husk mynten! Mynte gør dig mere fokuseret og frisk. Brug det i te, vand, i maden eller som olie for at give din hjerne et boost.

•

Tag fiskeolie! Vil du gerne have en højere IQ, bedre indlæring og mindre migræne? Så tag fiskeolie hver dag! Det gør mirakler for øverste etage!

•

Drik kaffe! Kaffe er på listen over brainboosters, jubiii! Men mere koffein er ikke bedre – to kopper formiddag og eftermiddag, så er du så vågen, som det hjernekemisk er muligt for dig at blive via kaffen.

•

Skriv! Skriv ned, hvad der gør dig glad – hver dag – det hjælper med at træne din hjerne i at tænke positivt. Skriv for eksempel tre ting hver dag. Neuroforskere fortæller, at denne metode er en af de letteste til hurtige og varige resultater.

•

Gør noget godt! Når du gør noget godt for andre, så få du hjernekemisk selv den største gevinst! Mon der er en kollega, der fortjener en god kop kaffe eller lidt hjælp i dag?

Ledelse i udvikling

nr. 4 2014

Side 31

lederudfordringer

jens moberg

En kæde er aldrig

stærkere end det svageste led Hvordan kan vi skabe en organisation, hvor hvert led bliver stærkere, fordi de er koblet sammen med de andre led? Dette er at få en organisation til at yde sit allerbedste. Det kræver ikke alene, at vi sikrer, at vi har rigtigt stærke individer i vores organisationer, men også at de ikke alene spiller sammen, men at de forbedrer hinanden, så de er stærkere sammen end hver for sig.

For at opnå dette kræver det, at vi skaber en høj grad af selvbevidsthed i organisationen, både på det individuelle niveau og på teamniveau. Et centralt element i selvbevidsthed er at vide, hvad du er god til, og hvor du har mindre talent og evner. Hvis man erkender – og er åben omkring – hvor man ikke har de største evner, så kan man faktisk konvertere en svaghed til en sårbarhed. Lad mig give et eksempel. Personligt er jeg rigtig god til at se nye muligheder, samle et team, få lavet en plan – og så komme i gang med fuld fart. Men jeg kender også mig selv så godt, at jeg ved, at jeg har en tendens til miste fokus, når vi er næsten i mål. Faktisk vil jeg næsten synes, at projektet er færdigt og kaste mig over noget nyt, når projektet er 90 % færdigt. Derfor har jeg lært, at jeg leverer mit bedste, når jeg arbejder sammen med en person, som er insisterende omkring, at vi skal have tingene 100 % færdige, før vi overhovedet overvejer, hvad næste projekt skal være. Sådan en person som jeg – på en dårlig dag – vil kalde en struktur-fascist. Når jeg arbejder tæt sammen med sådan en person, så slår det gnister fra tid til anden – der er uoverensstemmelser, og bølgerne kan gå højt. Men vi bliver stærkere sammen.

Når jeg erkender, at det at gøre ting 100 % færdige ikke er en af mine styrker – og jeg er åben omkring det samt søger efter at arbejde sammen med en, som har dette som en af sine styrker; så kan jeg konvertere en svaghed til at være en sårbarhed. Jeg synes, at dette er et centralt element i selvbevidsthed. En ting er så, at vi har den individuelle selvbevidsthed, en anden er at skabe denne

Side 32

nr. 4 2014 Ledelse i udvikling

selvbevidsthed på team- og organisationsniveau. Dette kræver, at vi har en kultur, hvor det er tilladt at tale åbent om både sårbarheder og styrker.

Når du arbejder sammen med en person, som har andre styrker end dig – en person, som har styrker, der hvor du har sårbarheder – og visa versa – så kan I ikke alene levere bedre resultater sammen, end I kan hver for sig – I kan også lære af hinanden. Tænk over det! Hvor meget kan du lære fra en person, som er magen til dig? Ikke rigtigt noget… Men du kan lære en masse fra en person, som har styrker, hvor du har sårbarheder. Det betyder nok ikke, at din sårbarhed bliver til en styrke, men du bliver bedre, mindre sårbar.

Det er det fantastiske ved at arbejde sammen med personer, som er anderledes end dig – du har mulighed for at lære noget nyt – blive beriget. Hvis du arbejder sammen med folk, som er magen til dig, så kan du maksimalt blive bekræftet i, at det du kan er godt, men du vil ikke blive beriget. Det må ikke forstås således, at det ikke er godt at blive bekræftet. Det har vi alle brug for. Men udvikling kommer gennem berigelse. Du bliver stærkere – teamet bliver stærkere.

En anden skøn ting ved være en del af og skabe teams af personer, som er forskellige, er, at du også får mangfoldighed og diversitet. Mangfoldighed er jo egentligt ikke et spørgsmål om alder, race, køn etc. Mangfoldighed drejer sig jo om, at vi tænker forskelligt, har forskellige

lederudfordringer

jens moberg

Før havde vores modsætninger skabt konflikter. Nu blev vi meget stærkere sammen ved at bruge vores modsætninger til at træffe bedre beslutninger sammen!

Jens Moberg Indehaver af Leadership Institute og bestyrelsesformand for bl.a.

Grundfos og PostNord samt forfatter af flere ledelsesbøger. synspunkter, går til opgaver med forskellige tilgange – og gennem udnyttelse af denne mangfoldighed, kan vi supplere hinanden, bruge hinandens styrker og afdække hinandens sårbarheder. Det er min erfaring, at det er i sådanne team, at jeg har opnået de allerbedste resultater, udviklet mig selv mest – men også haft det sjovest og oplevet den største arbejdsglæde.

For en del år siden arbejdede jeg sammen med en kollega, som jeg syntes, var helt vildt langsom til at komme til sagens kerne – og jeg var frustreret over, at det altid tog utrolig lang tid for ham at komme til en beslutning.

Jeg lærte senere, at han også var ganske frustreret over mig – fordi han følte, at jeg meget ofte hoppede til konklusioner uden at have tilstrækkelig fakta til rådighed.

Vores samarbejde var i lang tid noget problematisk og præget af ikke specielt konstruktive konflikter. Da jeg var hans chef, overvejede jeg at fyre ham. Heldigvis havde jeg arrangeret et Leadership Offsite, før jeg fik gjort dette. En del af dette offsite var, at vi gennemgik en meget simpel personlighedstest. Kort fortalt fik vi hver især en score på tre forskellige personlighedstræk. Blå betød, at man helt naturligt ville fokusere på hurtigt at danne sig et overblik, træffe en beslutning og sætte denne i kraft. Rød indikerede at man lagde stor vægt på grundig analyse af hele situationen, før man traf en beslutning. Grøn betød at man anså det for af stor betydning at gå i dialog med andre for at forstå deres synspunkter og at diskutere, før man traf en beslutning. For mig blev resultatet af denne test at jeg var vældig stærk på blå, noget lav på rød og

helt ok på grøn. Min kollega havde en helt anden profil. Han havde meget lidt blå, var super stærk på rød og under middel på grøn. Da vi så resultatet, indtog vi først den lidt hånlige attitude med: ”Nu forstår jeg bedre, at du aldrig kan træffe en beslutning, du har jo næsten ikke noget blåt”, eller ”se, du er altid den, der hopper for hurtigt til konklusioner, fordi du ikke har noget rødt”. Lidt senere indtog vi heldigvis en meget mere konstruktiv tilgang.

Hvis vi kombinerede vores styrker, så kunne vi sammen være vældig stærke på både blå og rød gennem god kontakt i grøn. Dette var en milepæl i vores samarbejde.

Før havde vores modsætninger skabt konflikter. Nu blev vi meget stærkere sammen ved at bruge vores modsætninger til at træffe bedre beslutninger sammen!

Hvis du ikke allerede gør det, så vil jeg opfordre dig til – som leder – at skabe et miljø, en kultur, hvor du selv og dine medarbejdere kan være åbne om både jeres styrker og jeres sårbarheder. Endvidere skal du selv søge mod at arbejde sammen med personer, som har styrker, som komplementerer dine – og opfordre dine medarbejdere til at gøre det samme. Endelig skal du og dine medarbejdere suge til jer af viden og ideer, når I arbejder sammen med folk, som er anderledes end jer selv. Det vil være en kæmpe gevinst for jeres personlige udvikling – og I vil skabe endnu bedre resultater sammen.

Ledelse i udvikling

nr. 4 2014

Side 33

PwC

Spørgsmål omkring skat

Spørgsmål

omkring

skat Efter at have været ansat i en virksomhed med en meget stram politik for brugen af sociale medier i arbejdstiden er jeg nu ansat i en virksomhed, hvor medarbejderne ofte benytter de sociale medier i arbejdstiden som platform for både erhvervsmæssige og private samtaler og diskussioner. Hvilke konsekvenser kan medarbejdernes færden på de sociale medier medføre?

Anne Øvlisen cand.jur og Senior Manager i PwC aov@pwc.dk

I en undersøgelse fra PwC og DANDERS & MORE om virksomhedernes brug af sociale medier svarer hele 78 % af de adspurgte HR-chefer, at de anvender de sociale medier i forretningsøjemed.

De sociale medier giver nemlig virksomhederne større mulighed for at have direkte kontakt med kunder, kritikere, tilhængere, leverandører, partnere og konkurrenter end nogensinde før.

Den enkelte medarbejder kan også i sin færden på de sociale virksomheder være en stærk ambassadør for virksomheden, og det er der generelt stor forståelse for hos virksomhederne. Ifølge undersøgelsen er det kun 7 % af de adspurgte, der har valgt at blokere for brugen af de sociale medier, og endnu 7 %, der vælger at holde øje med medarbejderens brug af de sociale medier.

Desværre er der alligevel mange HR-chefer, der oplever, at medarbejderne optræder illoyalt over for virksomheden på de sociale medier. Ifølge undersøgelsen har 18 % af HR-toplederne således ladet brugen af de sociale medier få ansættelsesretslige konsekvenser, og af dem har hver tredje tyet til bortvisninger og opsigelser som følge af, at en medarbejder har stillet sin arbejdsplads i et dårligt lys på de sociale medier.

Det er af den grund meget vigtigt, at du får viden om, hvilken politik virksomheden har vedrørende brug af de sociale medier.

Vi har i vores virksomhed flere udenlandske eksperter ansat, der ikke nødvendigvis taler dansk. Kan udenlandske medarbejdere slippe for at skulle modtage post fra offentlige myndigheder igennem den digitale postkasse?

Med vedtagelsen af Lov om Offentlig Digital Post har Folketinget bestemt, at alle borgere i Danmark skal have en digital postkasse til modtagelse af post fra de offentlige myndigheder. Har man ikke oprettet en digital postkasse pr. 1. november 2014, vil der automatisk blive oprettet en for én.

Det er håbet, at en digital postkasse skal være med til at sikre effektiv kommunikation mellem det offentlige og den enkelte borger. Det er dog ikke alle, der har lige nemt ved at få adgang til den digitale postkasse.

Det kan være på grund af vanskeligheder med enten sproget, handicap eller lignende.

Af den grund er der mulighed for at søge om fritagelse fra den obligatoriske tilslutning til Digital Post.

For at ansøgningen godkendes, kræves det, at borgeren enten ikke har mulighed for tilstrækkelig adgang til internettet på bopælen, har en funktionsnedsættelse, der hindrer brugen af Digital Post, er hjemløs, har vanskeligheder ved at anskaffe NemID eller har sproglige vanskeligheder.

Netop de sproglige vanskeligheder kan bruges af de udenlandske medarbejdere, hvis de ønsker at blive fritaget for tilslutningen til Digital Post. Det er dog vigtigt at huske på, at fritagelsen er tidsbegrænset. Den varer som udgangspunkt fra registreringsdatoen til den 1. november i det 2. kalenderår efter registreringen.

Side 34

nr. 4 2014 Ledelse i udvikling

Boost dine resultater

med et kompetenceløft

Forudse Fremtiden – i din virksomhed Forløbet træner og udvikler virksomhedsledere til at kunne forudse, forvente og skabe fremtiden. I forløbet arbejdes der metodisk og struktureret med fremtiden, og du får redskaber til at vurdere fremtidstendenser, skabe overblik, forankre visioner, co-create og drive innovation- og transformationsprocesser i din egen organisation.

København, 28.-29. oktober 2014 samt 15.-16. december 2014

HR-chefen – strategisk partner – 2.0 Fremtidens krav er, at HR forbedrer egen produktivitet, leverer mere for mindre og bidrager til at øge virksomhedens produktivitet. Masterclass skal styrke deltagernes muligheder for at håndtere kravene til øget produktivitet, fastholdelse af motivation samt i en større grad indgå i sparring med organisationens topledere.

København, 3.-4. november samt 2.-3. december 2014

Medlemmer af DANSK HR får rabat på de fleste af kurserne

Læs mere om kurserne på danskhr.dk – vi udbyder løbende nye kurser, så hold øje med udbuddet på siden

DANSK HR er HR-afdelingernes videncenter, og vi understøtter dig i dit arbejde med at skabe resultater og forbedre konkurrenceevnen i din organisation.

Personlig gennemslagskraft Som HR-ansvarlig gælder det om at få gode ideer, sætte relevante aktiviteter i gang og få opbakning til HR-initiativer i organisationen. Imidlertid er det ikke nok at få ideerne, man skal være i stand til at få dem gennemført.

På dette kursus får du styrket din personlige gennemslagskraft, så du som HR-ansvarlig får dine budskaber igennem.

København, 5.-6. november 2014

Innovation og Videndeling Uddannelsen henvender sig til alle, som gerne vil opbygge en mere konkurrencedygtig, innovativ og lærende organisation. Du klædes på til at arbejde strategisk med videndeling i din organisation samt udbrede en innovationsproces og kultur.

Forløbet tager udgangspunkt i din egen organisation, og du vil arbejde med konkrete problemstillinger fra din egen hverdag.

København, 10.-11. november samt 1.-2. december 2014

– når HR skal skabe resultater

6 strategier til succes unden afsavn

når du møder muren

når du møder muren Du har altså valgt at blive iværksætter eller leder. Velkommen til en vej fuld af bump, bakker, indsnævringer og hemmelige fælder. Oprigtigt talt: Vi får alle sammen brug for at spænde vores mentale sikkerhedssele, hvis vores sunde humoristiske sans og livslyst også skal overleve rejsen. Vi vil komme ud for tilbageslag, nederlag og tab – hvoraf nogle i øjeblikket vil virke skæbnesvangre.

Men det er de ikke. Når vi er iværksættere og ledere, er der ikke noget, der hedder fiasko – kun forskellige varianter af feedback. Vi er nødt til at blive ved, vi skal lære at mestre dét at komme igen – og igen. Det lyder brutalt, men det behøver det ikke være. Det hele foregår inde i vores eget hoved. En succes kan være fantastisk livsbekræftende eller usandsynligt skuffende. Det samme gælder et nederlag. Hvor bizart det end kan lyde, bestemmer du selv, hvilken betydning du vil tillægge en begivenhed. Her præsenteres en ud af fem kraftfulde tanker, der hjælper dig med at forblive stærk, og endda munter, når helvede bryder løs, eller ingenting vil lykkes.

Styrkende tanke nr. 3: Uanset din nuværende situation kan du Martin Bjergegaard

om et år fra nu være succesfuld

Jordan Milne

HUSK, AT DER ALTID ER EN VEJ FREMAD Når succesen ikke kommer så nemt, som vi ville ønske, kan mange af os føle fristelsen til at skyde skylden på de ydre omstændigheder.

Fx krisen, skattesystemet, at vi er det forkerte sted på det forkerte tidspunkt, at kunderne ikke forstår os, eller at konkurrenterne er for stærke.

Vi tænker måske, at vi har oddsene mod os. Maxim Spiridonov repræsenterer en forfriskende undtagelse fra denne mentalitet. Hans historie og hans holdning illustrerer, hvad der er muligt.

Under vores interview taler den 34-årige Maxim roligt og selvsikkert om sine forretningsmæssige yndlingsprojekter. Et af dem er udgivelsen af to russiske webmagasiner, som hver især har omkring 100.000

ugentlige læsere. Et andet er et podcast-site for erhvervslivet, det mest kendte i Rusland, som han startede i 2008. I dag har han solgt halvdelen af den virksomhed til et investeringsfirma i Moskva og har underskrevet en aftale med den russiske afdeling af Forbes Magazine, om at de publicerer hans podcasts i tekstform.

Maxim har ikke begrænset sig til mediebranchen. Hans nyeste projekt er software til køb og salg af udenlandsk valuta og værdipapirer. Da jeg mødte ham, havde denne del af forretningen kun været i gang i otte måneder og beskæftigede allerede 40 medarbejdere: programmører, analytikere, risk managers, valutahandlere. De skaber omsætning ved at tage et gebyr for hver enkelt transaktion og er imponerende nok allerede profitable.

Artikelserie om succes uden afsavn Maxim ser veltrænet ud, som han sidder der i sin sorte T-shirt. Selv om det føles lidt kejtet, må jeg på vegne af min mission mobilisere det fornødne mod til at spørge ham, om han ofte træner. "Ja, 30-40 minutters træning og yoga hver morgen," svarer han afslappet, hvilket tyder på, at jeg nok har kunnet skjule min kejtethed. "Plus to-tre gange om ugen i fitnesscentret." Rent faktisk skal han derhen efter interviewet.

Hvordan får han tid til det?

"Jeg har ikke tid til ikke at holde mig i form. Grundlaget for succes er at være sund," svarer Maxim prompte.

Og jeg får en følelse af, at det er noget, han har sagt før, måske til sine medstiftere og kolleger, eller måske til nogle af de iværksætterarrangementer, hvor han ofte inviteres som foredragsholder. Der er hans foretrukne budskab at fortælle om betydningen af tillid og respektfulde relationer til sine partnere og kolleger. "Alt handler faktisk om tillid," er en af hans andre favoritsætninger.

Hele januar måned tilbragte han i Thailand. "Det betyder ikke noget, hvor jeg bor, bare der findes en god internetforbindelse." De sidste tre måneder har han været på rejser til Israel, Ukraine og Schweiz, foruden ture rundt i hans eget enorme hjemland, blandt andet til Sibirien. Den næste tur går til Tyrkiet sammen med hans to døtre. De er 9 og 12 og bor med deres mor i Nürnberg i Tyskland. Den tid, Maxim ikke bruger på at rejse, deler han ligeligt mellem sine forretninger i Moskva og sine døtre i Nürnberg. Det fungerer fint, og Maxim kan godt lide den læring, det giver på denne måde at være integreret i to kulturer samtidig.

Det virker alt sammen lidt for nemt, og jeg bliver mistroisk. Er hans forældre måske nogle af de oligarker, jeg har læst om i aviserne? Var hans oprindelige efternavn Putin? Blev han født med en sølvske i munden?

Absolut ikke. Maxim har selv tjent hver eneste rubel, han ejer. Han blev oprindelig uddannet som skuespil-

Maxim minder mig om det, vi alle sammen ved, men ofte glemmer; at der altid findes en vej fremad

ler og hutlede sig igennem tilværelsen ved teatrene i Sankt Petersborg. Da han stiftede familie, havde han brug for at tjene flere penge, end skuespillerfaget kunne give ham. Det var i 1998, hvor en krise af historisk format rystede selve grundvolden i den nye russiske markedsøkonomi.

I mine samtaler med Maxim nævner han dog ikke krisen en eneste gang. Han nævner heller ikke, at det var svært at starte som iværksætter uden kapital, uden noget særligt netværk og uden en erhvervsrettet uddannelse. I stedet taler han om, hvordan han og nogle venner fra teatret startede et eventfirma: "Vi kendte til show biz og havde en masse kontakter inden for branchen, som kunne hjælpe os med at stable nogle fantastiske arrangementer på benene.

Vi nød det så meget, at det mere var en leg end en forretning for os. Vi nåede op på en omsætning på fire-fem millioner dollar om året, og i 2004 solgte jeg min andel og flyttede til Tyskland for at prøve noget nyt."

"At lave forretninger handler om at have det sjovt," siger Maxim, og det lyder som endnu et af hans mottoer.

For et par år siden etablerede han et online community, hvor folk kunne stemme om, hvem de mente, skulle være Ruslands næste præsident. Det var tænkt som en practical joke, men det tiltrak mange tusinde deltagere og en masse PR. Næste måned begynder han at tage tangotimer sammen med sin kæreste.

"Han er en af de mest berømte unge IT-iværksættere i Moskva," fortæller min russiske kontakt mig senere, mens vi maser os ind i den metro, der transporterer lige så mange mennesker som London og New Yorks undergrundsbaner til sammen: otte millioner om dagen.

Jeg kan godt forstå, hvorfor Maxim er så populær. Hans historie og hans karisma gjorde lige stort indtryk på mig.

Hvor ofte møder vi ikke mennesker med et potentiale, som holder sig tilbage, fordi de mangler penge, lever i det forkerte land, er midt i en krise, har den forkerte uddannelse, er for unge eller for gamle, savner en idé eller ikke kender de rigtige mennesker?

Maxim minder mig om det, vi alle sammen ved, men ofte glemmer; at der altid findes en vej fremad. Og at den eneste nødvendige forudsætning er evnen til at se muligheder i stedet for begrænsninger.

Vi hører det overalt; succes kræver afsavn.

Du kan ikke få det hele. Hvis du vil have succes, må du hellere forberede dig på at betale en høj pris.

Men hvad nu, hvis det kan gøres anderledes?

Hvad nu, hvis der er en måde at vinde på i forretningslivet, uden at du er nødt til at tabe på alle andre områder af dit liv?

Det var et spørgsmål, der sendte to passionerede iværksættere, Martin og Jordan, rundt i verden for at lede efter en ny slags rollemodeller; dem, der i deres eget liv har opdaget en metode til at gøre op med det ældgamle kompromis.

Bogen Succes uden afsavn er den destillerede essens af det, Martin og Jordan lærte ved at tale med disse ekstremt succesrige, men samtidig balancerede iværksættere og erhvervsledere, samt af Martins egne erfaringer som medstifter af den markante "virksomhedsfabrik" Rainmaking.

Bogen ruster dig til at vælge succesen uden at lide afsavn. Seks af bogens strategier bliver præsenteret på skift i Ledelse i Udvikling i 2014.

Forfattere Martin Bjergegaard, iværksætter og forfatter Jordan Milne, canadisk iværksætter og forfatter

Sep pension

spørgsmål/svar

Undgå at blive

en fattig pensionist til 2,4 mio. kr., når du går på pension. Tjener du det halve, kan du nøjes med fire årslønninger. En løn på 1 million kr. kræver, at du sparer syv årslønninger op – ellers bliver drømmen om en tur til Hawaii i stedet til et weekendophold på Fyn. Bemærk, at det er din slutløn, der tæller. Og mange tjener mere som 58-årige end som 32-årige.

Oplevelsen i SEB Pension er, at folk generelt bliver overrasket over, hvor megen opsparing, der skal til, hvis ikke de skal gå mærkbart ned i levestandard som pensionister.

Det er helt afgørende at komme i gang i tide. Mange starter så sent, at det bliver umuligt at lukke hullet økonomisk.

Husk, at det er de penge, du sparer op som ung, som virkelig kommer dig til gode som 67-årig.

Brug SEB Pensions lønberegner til at få svaret på, hvor meget du skal spare op for at følge vores anbefaling.

Du finder den på vores hjemmeside www.seb.dk/lonberegner/ Så mange gange din slutløn skal du spare op Søren Lockwood adm. direktør SEB Pension Tlf. 33 28 28 28 soren.lockwood@ seb.dk

47 procent af danskerne håber på, at de kan fortsætte deres nuværende levestandard som pensionister.

Og endnu flere, 49 procent, regner med, at det lader sig gøre takket være de penge, de sætter til side nu. Det viser en undersøgelse fra Epinion udført for SEB Pension.*

Men det er en illusion. For lidt opsparing er et problem for både mænd og kvinder i alle indkomstgrupper.

Mange danskere drømmer om at nyde tilværelsen som pensionist med rejser til udlandet og mere tid til dyre fritidsinteresser. Men faktum er, at for to tredjedele rækker pengene slet ikke til den slags. De fleste sparer ikke nok op til at kunne opretholde deres nuværende levestandard som pensionister; de er ikke engang tæt på. Men vores erfaring er, at meget få er klar over, hvor meget de mangler.

Tommelfingerreglen siger, at hvis du tjener 400.000 kr., skal du have sparet seks gange din årsløn op, svarende

Side 38

nr. 3 2014 Ledelse i udvikling

Kilde: SEB Pension. Beløbet er ren pensionsopsparing. Vi forudsætter, at man derudover modtager folkepension og ATP svarende til 85.000 kr. årligt og har en privat formue på pensionstidpunktet, der svarer til 10-20 procent af slutlønnen.

*Epinion har spurgt 1.006 danskere mellem 18-75 år repræsentativt udvalgt i forhold til køn, alder og uddannelse om deres forventninger til pension.

HUMAN RESOURCES®

2014

besøg træfpunkt

human ResouRces – Danmarks og Nordens største HR-messe Øksnehallen i kØbenhavn den 1. og 2. oktober 2014

på at I s d k R G r. ig kt-h ld d lme raefpun i t – .t www

ÅRETS TEMAER: Den engagerede medarbejder & Den effektive organisation “Besøg Træfpunkt 2014 – og få masser af inspiration og netværk” Kim Staack Nielsen Chairman, MBA, BA DANSK HR

Ordstyrer Benedicte Strøm, kommunikationschef

lere torsdag (ne

lere onsdag (øv

Oplev disse ta

erst)

nd Grundfos bestyrelsesforma ange Expert • Jens Moberg, ovator and Ch Inn e orc rkf Wo rich, sk A/S rdi No vo • Laura Good r VP, No n Lassen, Senio Pont • Lars Christia HR Director, Du l ba Glo , sen lte TV2 • Maj-Britt Ma og studievært, bo, journalist • Jens Gaard ktør Fakta ire gsd sal d, sta • Jens Romund

Oplev disse ta

derst)

berg Direktør, Carls r und Jensen, HR ture Navigato • Nicolai Raym mtidsforsker, Fu fre n, lse Nie S CB , sor • Anne Skare fes Pro PhD, Assistant nmark • Frans Bévort, n-Marsteller Da els, CEO, Burso der • Maria Senn belt OL-Guldvin ob 3-d , sen be • Eskild Eb r Nielsen, fysike • Holger Beck

guldsponsorer:

alleReDe tIlmelDte uDstIlleRe på tRæfpuNkt 2014:

CopenPsyk

Akut og forebyggende

S O F T W A R E

T I L

Kiss Collection

H R

ArrAngør

I samaRbejDe meD

meDIepaRtNeRe

Jyllands-Posten – hvis du vil vide mere Jyllands-Posten er Danmarks førende leverandør af kvalitetsjournalistik; både i avisen og online. Vi er flere gange kåret som Danmarks mest citerede dagblad, og vi leverer hver dag de seneste nyheder, stærke analyser, baggrunde og de store læseoplevelser.

Med et abonnement på Jyllands-Posten kan du frit vælge mellem at få avisen leveret, digital adgang eller begge dele. På mit.jp.dk/abonnement kan du finde præcis det abonnement, der passer dig bedst.

Læs mere på mit.jp.dk / abonnement