Ledelse i Udvikling nr. 5 2012 - Arbejdsglæde

LEDELSE i

5 2012

UDVIKLING

TEMA Arbejdsglæden

ligger ikke kun på lederens skrivebord

arbejdsglæde

Strategisk

happiness

5 metoder der virker

side 14

Lenas personlige historie om at genfinde arbejdsglæden efter stress side 18

side 6

gaaab...

– hver femte medarbejder

keder sig på jobbet side 22

arbejdsglæde i en krisetid

Forskning peger på et positivt svar

– er det muligt?

side 10

TIDSSKRIFT OM PERSONALELEDELSE • UDGIVET AF PID–PERSONALECHEFER I DANMARK

finD meRe infoRmAtion På www.pbj.dk elleR Ring 43 62 74 00

Gratis mini-konference Hvordan arbejder du bedst med dine medarbejderoplysninger og leverer brugbare HR-tal til ledelsen? Vi giver dig svaret på en gratis mini-konference en af følgende dage:

23. januar 2013 i Brøndby, kl. 9-12 eller kl. 13-16 30. januar 2013 i aarhus, kl. 9-12 eller kl. 13-16 Tilmeld dig her: www.pbj.dk/events

Går du hele hr-vejen?

Der kan ligge et stort merpotentiale i dine medarbejderoplysninger. find det og få effektivitet og økonomi ind i din hverdag med HR. epos management samler dine HR-informationer, analyserer dem og præsenterer dem i en form, der er tilpasset din virksomhed.

PBJ A/S har i mere end 25 år leveret HR-løsninger til danske virksomheder og offentlige institutioner. Vi hjælper vores kunder med at gøre HR til en synlig og konkret del af deres hverdag. Det gør vi bedst ved at fungere som en aktiv sparringspartner både før, under og efter implementering. Selv er vi først tilfredse, når vores kunder har oplevet synlige resultater.

PBJ BrøndBy Kornmarksvej 6 2605 Brøndby PBJ aarhus Sindalsvej 30 8240 Risskov

lederen arbejdsglæde

Arbejdsglæde H vad ? H vorfor ? O g ikke mindst hvordan …?

Hvad tænker du på, når du ser overskriften ”Arbejdsglæde”?

Der kan være mange billeder der dukker op: et samarbejde, der har resulteret i en personlig succes, en sjov situation fra hverdagen, en rigtig god kollega, osv. Vinklerne er mange, og svaret på spørgsmålet om arbejdsglæde kan derfor ikke sættes på formel. Professor Martin Seligman fra University of Pennsylvania definerer arbejdsglæde som ’det at nyde et arbejde, som man er fuldt ud engageret i, og som man kan se en klar mening med’. Arbejdsglæde kan dermed tolkes som en personlig følelse, men det er vigtigt at understrege, at det er en følelse, som alle personer i organisationen bør have. Og dermed er der et personligt såvel som ledelsesmæssigt ansvar, som skal tages.

Hvorfor er arbejdsglæde vigtig?

Både praksiserfaringer og forskning inden for erhvervspsykologien påviser flere konkrete effekter ved at arbejde proaktivt med at skabe og øge arbejdsglæden hos ens medarbejdere (og ledelse): • Medarbejdere med høj arbejdsglæde er mere produktive, sundere, og de lever længere!

• Disse medarbejdere får bedre evalueringer af deres over- ordnede – og ikke mindst højere lønninger!

• Arbejdsglæden er en del af hjernen, der kan trænes (lige som kreativitet)!

• En medarbejder med høj arbejdsglæde har en positiv afsmittende virkning på sin omgangskreds!

• Kort fortalt er arbejdsglæde godt for bundlinjen.

Blot ved at se de fem ovenstående punkter, bør der være masser af motivation for at bevæge sig ind på dette område.

Nogle af de områder, man som leder med fordel kan arbejde med for at sikre medarbejdernes arbejdsglæde, er frihed under ansvar, mening i jobbet, udfordring på rette niveau og sidst men ikke mindst anerkendelse. Flere ledere finder desuden inspiration i positiv psykologi og coaching, hvor fokusset ofte er på det, man gerne vil skabe, i modsætning til det, man gerne vil undgå.

Arbejdsglæde – hvordan?

I denne udgave af Ledelse i Udvikling sætter vi derfor fokus på arbejdsglæde som tema, hvor vi håber, at du kan søge inspiration til at understøtte – og måske endda forbedre – dine medarbejderes arbejdsliv.

God læselyst og et lille smil herfra.

Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA PID–Personalechefer I Danmark

Ledelse i udvikling

nr. 5 2012

▪ Side 3

2012

5

INDHOLD

TEMA

ARBEJDSGLÆDE

Strategisk happiness

06

Videnskaben tager os nye veje rundt om glæde. Veje der med solide videnskabelige beviser bl.a. fortæller, hvad glæde betyder for bundlinjeforbedringer, produktivitet og evnen til kreativitet og innovation. Læs artiklen og få 5 metoder der virker.

man taler om dem – og løser dem. Og medarbejderne tager selv teten og banker på chefens og kollegernes døre, hvis man mangler et svar.

18

Lena havde slet ikke set det komme, før det gik galt.

På det tidspunkt var hun til gengæld så langt ude, at hendes rationelle jeg godtog stress uden modargumenter. Så måtte hun jo bare til lægen, slappe lidt af, og om et par måneder ville hun være kørende igen – troede hun.

arbejdsglæde – i en krisetid

10

Besparelser, nedskæringer, fyringer, lukninger og konkurser. Disse ord er blot nogle af de negative begreber, der præger den tid vi lever i – en tid, der karakteriseres som den værste siden anden verdenskrig eller den store depression, og som forventes at fortsætte.

Spørgsmålet er så, om man overhovedet kan tale om arbejdsglæde i sådan en krisetid. Forskning peger på et positivt svar.

22

Det er slut med at mukke over tingene ved kaffeautomaten i Forsvarets Forsyning, Depot og Distribution.

Slut med at sidde og vente på, at ledelsen siger ja.

Nu holder man problemerne fast i et jerngreb, mens

■

GAAAB… Hver femte medarbejder i norden keder sig på jobbet

Næsten hver femte medarbejder i Norden siger, at de keder sig på arbejdet. Fænomenet er kendt som "Boreout" - i modsætning til det mere kendte "Burnout".

"Boreout" påvirker arbejdsglæden og dermed også engagementet og troskaben over for virksomheden.

Arbejdsglæden ligger ikke kun på lederens skrivebord

14

Lenas personlige historie om at genfinde arbejdsglæden efter stress

ARTIKLER OG FASTE RUBRIKKER

03 Lederen

32

Fremtidsscenarier af Anne-Marie Dahl

04

Indholdsfortegnelse

34

Teknologisk Institut

26

SEB Pension

37

Sundhed & Performance

28

Professionelle ildsjæle

38

Spørgsmål om skat

REDAKTION Marie Brix Cand. merc. mb@pid.dk ANNONCESALG PID: info@pid.dk

GRAFISK DESIGNER Dorethe Nielsen dn@pid.dk TRYK Arco Grafisk A/S, Gemsevej 4, 7800 Skive ISSN 1901-9424

UDGIVER PID–Personalechefer I Danmark Brunbjergvej 10A, 8240 Risskov Tlf. 8621 6111 7. årgang

Tidsskriftet ”Ledelse i Udvikling” udsendes som en del af medlemskabet af PID–Personalechefer I Danmark.

Medlemskab koster kr. 3180,- plus moms.

Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11 Ledelse i Udvikling kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr. 396 excl. moms pr. år for 5 numre Ansvarshavende redaktør Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA

Side 4

▪ Ledelse i udvikling

nr. 5 4 2012 2011

eConscribi eRecruitment

- En ny standard for e-rekruttering

eConscribi eRecruitment er den nyeste standard inden

Fremtid

for e-rekruttering. Systemet er lavet så simpelt og

eConscribi eRecruitment er cloudbaseret, hvilket vil sige,

brugervenligt, at du blot skal fokusere på én ting: At

at systemet let kan opskaleres, efterhånden som jeres

finde den rette medarbejder.

organisation får behov for at tilknytte flere brugere. Det betyder, at systemet er fremtidssikret.

Kort fortalt understøtter systemet alle arbejdsgange forbundet med rekruttering og giver overblik over alle

Sikkerhed

aktiviteter og trin i rekrutteringsprocessen.

eConscribi eRecruitment overholder de nyeste og strengeste lovkrav og standarder inden for e-rekrut-

eConscribi eRecruitment er designet med de højeste krav

tering. Det betyder, at du ikke behøver bekymre dig om

til sikker og professionel rekruttering for øje via fokus på

hvem der ser følsomme persondata, og om du overhold-

fem key features:

er persondataloven. Det har vi tænkt på for dig.

Funktionalitet eConscribi eRecruitment indeholder innovative funktioner, der automatiserer en lang række opgaver i

Kontakt os for en demo

rekrutteringsprocessen. Det giver mærkbare

Ring på telefon: 39577850

tidsbesparelser og bedre rekruttering. Udviklet som

Eller skriv til: si@e-conscribi.dk

”Software as a Service” (SaaS) er det eneste, der kræves for at komme i gang, en browser og internetadgang.

Brugervenlighed eConscribi eRecruitment er designet, så det er let at sætte op, nemt at bruge – og vigtigst af alt er noget, du hurtigt kommer i gang med at bruge.

Service Udover et nemt og brugervenligt hjælpecenter i systemet er du altid bakket op af vores kundecenter – sidst vi målte (i april 2012) var kundetilfredsheden på hele 97,5%. Det betyder, at der altid er hjælp at få, hvis du mod forventning skulle støde på et problem.

Danmark e-Conscribi Danmark A/S, Gladsaxe Møllevej 28, 2860 Søborg, Datterselskab af North Media A/S

tema: arbejdsglæde arbejdsglæde – i en krisetid

Arbejdsglæde – i en krisetid Besparelser, nedskæringer, fyringer, lukninger og konkurser. Disse ord er blot nogle af de negative begreber, der præger den tid vi lever i – en tid, der karakteriseres som den værste siden anden verdenskrig, og som forventes at fortsætte. Spørgsmålet er, om man overhovedet kan tale om arbejdsglæde i sådan en krisetid. Nedenstående forskning peger på et positivt svar.

Af Anna Gerstroem, Ph.d.-student, Aarhus University

Der var engang Der var engang. Sådan starter mange eventyr. Og når man ser tilbage på starten af det 21 århundrede, virker det næsten som et eventyr: Alt gik fremad og opad. Stigninger i huspriser, økonomisk vækst, lave renter, rekordlav arbejdsløshed og stigende aktiekurser.

Når vi ser tilbage i dag, virker det som om, der var en tro på ubegrænset vækst, på at træerne voksede ind i himlen. I bagklogskabens klare lys bliver det kaldt jubeloptimisme og sammenlignet med eventytret om Kejserens nye klæder.

Giganternes fald Det hele var bare en boble uden nogen form for indhold. Negative konsekvenser som milliard-store tab bredte sig fra USA til resten af verden. I Europa steg arbejdsløsheden til bekymrende højder, og en alvorlig gældskrise bredte sig i syden, og ideen om den europæiske union var truet. Skandinavien led også tab, og i Danmark måtte regeringen sende hjælpepakker ud til pengeinstitutterne for at forhindre et totalt kollaps. Ikke desto mindre måtte flere pengeinstitutter dreje nøglen om og enten lade sig fusionere eller opkøbe, af andre mindre nødlidende pengeinstitutter, eller lade sig overtage af Statens ”skraldespand” Finansiel Stabilitet. På kort tid var antallet af selvstændige pengeinstitutter i Danmark halveret. Og tendensen ville fortsætte, vurderede eksperter fra Danmarks Nationalbank.

Ulykkerne spredte sig som ringe i vandet – og masserne (læs: skatteyderne) måtte nødtvunget betale. Et had mod hele den finansielle sektor, som menes at stå bag ulykkerne, voksede frem. Det er naturligt, at der efter en krise sættes en heksejagt på skurkene bag ulykkerne i gang. I dette tilfælde forvandledes bankfolk fra generøse bevilliger af økonomiske gaver, der nærmest som tilbedte guder lovede lyse og gode fremtidsudsiger, til egoistiske og grådige, nærmest onde skabninger, som skulle straffes og burde hænges og brændes.

tema: arbejdsglæde

Men hvordan oplever bankfolk sådan en efterkrisetid.

Forskning viser, at arbejdsglæde og krise ikke er uforenelige begreber.

Et ekstremt studie af menneskene i orkanens øje Denne artikel bygger på et casestudie af et konkursramt dansk pengeinstitut tiden forud for den økonomiske krise. ”I en lang periode var man en del af en succes... Man var glad for at gå på arbejde, og kunderne var glade.”

Pengeinstituttet voksede i antal kunder, omsætning, indtjening og medarbejdere. Det portrætteres i nationale medier som et af landets bedste pengeinstitutter og havde et godt ry og rygte. Det var således forbundet med social status at arbejde og være kunde i pengeinstituttet, og både kunder og medarbejdere var glade og stolte over deres tilknytning til pengeinstituttet: “Alle så op til os: Det var så godt ... Det var så fint. Det var en dans på roser.”

Arbejdsglæden udfordres Medarbejders arbejdsglæde blev imidlertid udfordret, da pengeinstituttet fik så store nedskrivninger, at loven for bankdrift ikke længere kunne overholdes, og de ansatte blev meddelt, at pengeinstituttet må gå konkurs.

Bankfolk blev forvandlet fra generøse bevilliger af økonomiske gaver til egoistiske og grådige, nærmest onde skabninger, som skulle straffes og burde hænges og brændes

I forbindelse med konkursen oplevede de ansatte, at de led en række tab, idet de mistede flere af de arbejdsrelaterede aspekter, der udgjorde og var med til at forme det arbejdsliv, de tidligere havde.

Disse tab var med til at forandre medarbejdernes arbejdsliv: En ny verden, som ikke havde samme indhold som den tidligere, tonede frem.

De ansatte blev mødt af utilfredse kunder, som lod deres frustration komme til udtryk i form af gråd eller vrede. Nogle oplevede sågar trusler på dem selv og på deres nærmeste.

Medarbejderne følte sig stigmatiseret eller ”stemplet” i samværet med andre. De oplevede, at deres person blev associeret med pengeinstituttets fallit og konkurs.

tab de ansatte følte i forbindelse med konkursen •

Status > prestige Medarbejderne oplevede, at de mistede deres arbejdsrelaterede status og prestige, da medierne begynder at tegne og publicere negative billeder af pengeinstituttet.

•

Medarbejder > rollemodel Medarbejderne oplevede, at de mistede en form for rollemodel, da en kollega, som ofte var blevet anerkendt og rost for sine bemærkelsesværdige præstationer af pengeinstituttets direktør, blev afskediget.

•

Direktør > leder Medarbejderne oplevede, at de mistede deres leder, da direktøren, der havde vist vejen ”fremad” igennem mange år, blev afskediget og måtte forlade pengeinstituttet.

•

Arbejdsplads > arbejdsrammer Medarbejderne oplevede, at de mistede deres arbejdsplads, som havde udgjort rammerne for deres arbejdsliv og karriere, da pengeinstituttet gik konkurs.

•

Kollegaer > supporters Medarbejderne oplevede, at de mistede de supportere, der havde gjort det muligt at kæmpe og overleve en hård og krævende arbejdsperiode, da et andet pengeinstitut opdelte organisationen og købte den ”sunde” del af forretningen, inklusive den ”sunde” del af medarbejderstaben.

Ledelse i udvikling

nr. 5 2012

▪ Side 11

tema: arbejdsglæde arbejdsglæde – i en krisetid

Utilfredsheden og stigmatiseringen blev ikke begrænset til arbejdslivet, men strakte sig langt udover de traditionelle grænser for et arbejd. De ansatte mødte også utilfredsheden og stigmatiseringen uden for arbejdet – i supermarkedet, til gymnastik, i fodboldklubben og til familiefødselsdage. Det betød, at de traditionelle grænser mellem arbejde og ikke-arbejde blev udvisket, og de negative aspekter, der var forbundet med konkursen, bredte sig til store dele af medarbejderens liv.

Oplevede både fysiske og psykiske smerter Medarbejderne fortæller, at de – før, under og efter konkursen – oplevede både fysiske og psykiske smerter på og uden for arbejdet. Og den tidligere arbejdsglæde blev således kraftigt udfordret i forbindelse med den økonomiske krise og konkursen.

emotioner de ansatte følte i forbindelse med konkursen

Fight & Flight De ansatte reagerede forskelligt på de udfordringer, de mødte.

• Fight Når de var på arbejde tog de kampen op og konfronterede utilfredsheden og stigmatiseringen. De lyttede til uforstående og utilfredse kunder, og de forsøgte at forklare og forsvare sig, så godt de kunne.

• Flight Når de havde ”fri” fra arbejde, isolerede de sig derhjemme. De undgik lokale aktiviteter såsom sociale arrangementer (skolefest og familiekomsammen), sport (fodbold og gymnastik) samt gåture og indkøb i lokalområdet.

Chok og overraskelse Ubegribelig og surrealistisme Frygt og angst Anklaget og bebrejdet Skyldig og syndig Dum og naiv Fortrydelse Flov og skam Sorg Forrådt og misbrugt Vrede

sygdomme de ansatte fik i forbindelse med konkursen

Susen for ørene Ondt i maven Hjertebanken Adrenalinture Forhøjet blodtryk Søvnproblemer Træthed Stress Lungebetændelse Kræft

Side 12

▪ Ledelse i udvikling

nr. 5 2012

Nul fravær På trods af alle de negative oplevelser, der var forbundet med konkursen og tabet af arbejdspladsen, så fortsatte medarbejderne med at møde på arbejde. Faktisk ville de helst være på arbejde : ”Vi havde det bedst, når vi var sammen her. Altså, der var ingen der havde lyst til at gå hjem om aftenen.

Kunne vi have soveposer med, så var det det, vi helst ville.”

Fravær på grund af ferie og sygdom faldt til nul i en periode, som flere af medarbejderne beskriver som den sværeste i deres karriere: ”Lige i den der periode var der faktisk aldrig én, der var syg… Det var ligesom om, man for alt i verden ville være samlet med kollegaerne… Man mødte næsten på arbejde, uanset om man kunne gå eller stå… Der var et eller andet mystisk… Det er en eller anden urkraft, der gjorde, at folk de mødte op næsten uanset hvad.”

Selvom den tidligere arbejdsglæde og stolthed var reduceret, var de ansatte i stand til at møde op og værdsætte de positive aspekter, de kunne finde. Medarbejderne fortæller, hvordan de oplevede en lille glæde i forbindelse med en række begivenheder.

tema: arbejdsglæde

Kort fortalt var de ansatte altså i stand til at opleve arbejdsglæde i en tid, som de karakteriserer som den værste i deres arbejdsliv

På trods af alle de negative oplevelser, der var forbundet med konkursen og tabet af arbejdspladsen, så fortsatte medarbejderne med at møde på arbejde. Faktisk ville de helst være på arbejde

– Sympati Medarbejderne blev glade, når de oplevede, at andre mennesker viste sympati for dem – f.eks. når kunder sendte blomster eller kom med chokolade, og når ansatte fra konkurrerende pengeinstitutter sendte kort og udtrykte, at de tænkte på dem.

– Accept Medarbejderne blev glade, når de oplevede, at andre mennesker udtrykte accept af dem som mennesker – f.eks. når kunder, der havde tabt penge, opsøgte dem for at ”smalltalke” om ikke-bank relaterede emner.

– Anerkendelse Medarbejderne blev glade, når de oplevede, at andre mennesker udviste anerkendelse af deres arbejde – f.eks. når en kunde, der havde tabt penge, erklærede, at pengeinstituttets eksistens slet ikke ville være en realitet, hvis ikke medarbejderne havde været der.

– Succes Medarbejderne blev glade, når de oplevede små succeser, som bekræftede deres værd – f.eks. når de overkom udfordringerne i at sælge risikovillig kapital til kunder, der tidligere havde tabt penge på en sådan kapital, og oplevede at leve op til succeskriterierne i det opkøbende pengeinstitut.

Generelt var der et skifte i medarbejdernes tale: fra at afspejle en kapitalistisk diskurs til at afsejle en humanistisk diskurs. Når de tænker tilbage på tiden forud for konkursen, talte de dengang meget om penge, vækst, konkurrencedygtighed, køb og investeringer. Det var de kapitalistiske værdier, der var i centrum, og det var i høj grad disse værdier, de værdsatte og opnåede stolthed og glæde igennem. Når de tænker på konkursen, som var et symbol på det modsatte af det, de tidligere værdsatte; forfald, tab og nedgang, blev de kapitalistiske aspekter perifere i deres tale. Mere menneskelige værdier, såsom loyalitet, nærvær og opbakning, blev centrale i deres tale, og det blev igennem de humanistiske værdier, at de fandt mening med deres arbejde. De tog nu på arbejde for at støtte mennesker; kunder og kollegaer, i en svær tid. Således blev det de menneskelige værdier, der fik en central position og motiverede og guidede deres arbejde.

Meningen med det hele Denne case viser, hvordan de traditionelle kilder til mening, stolthed og glæde kan ændre sig i en krise, hvor netop disse aspekter bliver truet. De ansatte i det konkursramte pengeinstituttet var i stand til at finde andre aspekter, der kunne skabe – om ikke arbejdsglæde – så i hvert fald mening med arbejdet. De motiveredes til at tage på arbejde i en svær tid, når de oplevede, at de kunne hjælpe mennesker, der havde brug for dem: kunder såvel som kollegaer.

Kort fortalt var de ansatte altså i stand til at opleve arbejdsglæde i en tid, som de karakteriserer som den værste i deres arbejdsliv.

Og det handler muligvis mindre om kapital og indtjening og mere om gode mennesker, når vi skal ud af en økonomisk krise og have ”gang i hjulene” igen. ■

Selvom den tidligere arbejdsglæde og stolthed var reduceret, var de ansatte i stand til at møde op og værdsætte de positive aspekter, de kunne finde

Kilde: Ledelse i Udvikling, November 2012 PID–Personalechefer I Danmark, www.pid.dk Ledelse i udvikling

nr. 5 2012

▪ Side 13