Ledelse i Udvikling nr. 2 2013 - Intro for nyansatte

LEDELSE i

2 2013

UDVIKLING

TEMA

Introforløb

inTRO FOR NYAnsatte

et effektivt redskab side 6

5 råd

til de første

100 dage

Jagten på en drøm

Om Jens Lemø Storms jobskifte side 20

Forventnings-

som ny leder side 14

afstemning

En overset dyd side 18

Introprogram er en

god investering Artikel med HR-konsulent Nilsjohan Sunke fra Würth Danmark A/S side 10

TIDSSKRIFT OM PERSONALELEDELSE • UDGIVET AF PID–PERSONALECHEFER I DANMARK

Effektiv rekruttering Positiv branding Efterlad et godt og professionelt indtryk hos dine ansøgere og spar samtidig tid og besvær.

Løsningen hedder Epos og er udviklet af PBJ. Den administrative byrde ved rekruttering kan være overvældende, og du kan opleve, at der ikke er den nødvendige tid til at pleje alle ansøgere.

Med Epos Rekruttering kan du fokusere på udvælgelsen af den rigtige kandidat. Alt andet foregår automatisk. Det er nemt, og du sparer tid.

Dine ansøgere ledes igennem en række trin og orienteres via e-mails.

forårsTILB ud Få din Epos Rekrutte rin software ude g beregning. Be n ta for implemen l kun tering og service

Skabeloner sikrer, at de løbende får de rette bekræftelser, indkaldelser og afslag.

Du sikrer dig de rette medarbejdere nu, ligesom du senere kan fremskaffe specifikke profiler i det, der fungerer som virksomhedens egen emnebank.

Potentielle ansøgere kan tilmelde sig en automatisk orientering om nye, relevante jobs i din virksomhed.

Løsningen er webbaseret og efterlader et godt indtryk af dig og din virksomhed.

Besøg os på pbj.dk eller ring på tlf. 43 62 74 00.

PBJ A/S har i mere end 25 år leveret HR-løsninger til danske virksomheder og offentlige institutioner. Vi hjælper vores kunder med at gøre HR til en synlig og konkret del af deres hverdag. Det gør vi bedst ved at fungere som en aktiv sparringspartner både før, under og efter implementering. Selv er vi først tilfredse, når vores kunder har oplevet synlige resultater.

PBJ BrøndBy Kornmarksvej 6 2605 Brøndby PBJ aarhus Sindalsvej 30 8240 Risskov

lederen inTRO FOR NYAnsatte

I n t r o f o r lø b må ikke blive

en spurt

Første dag på jobbet i en ny virksomhed kan ofte være præget af mange tanker og følelser lige fra glæde, nervøsitet, gåpåmod, fortvivlelse… Ja, hele følelsesrepertoiret er i spil, og når arbejdsdagen er forbi, er batterierne ofte flade.

Som arbejdsgiver og HR sætter dette store krav til etablering af et effektivt introprogram, som både formår at rumme praktiske informationer, viden om jobbet og virksomheden samt skabe plads og rum til at kunne håndtere de utallige følelser, som er en naturlig følge hos den/de nyansatte.

Men opgaven er større end dette. Foruden den enkelte person, som skal ansættes, er der også en masse relationer til både interne kollegaer og eksterne samarbejdspartnere, som skal etableres. Alt sammen noget, der tager tid, og som et kendt slogan fra den kommercielle verden siger: ”En KLOVBORG ost tager den tid, en KLOVBORG ost skal ta”. Et citat, der er ganske rammende i forbindelse med gennemtænkningen og udførelsen af et introduktionsforløb. Presser man på, risikerer man, at vigtige informationer drukner i mængden af indtryk, og man går dermed på kompromis med kvaliteten, da ”information overload” ikke fordrer forståelse af nye og måske vigtige ting.

For hver ny medarbejder, der kommer ind i vores organisationer, er der også en unik mulighed for at få et par kritiske øjne på virksomheden, de interne processer og ikke mindst de eksisterende vaner. Vaner og rutineprægede opgaver hjælper os til øget performance og effektivitet i hverdagen, ved at vi ikke skal gennemtænke alle ting gang på gang. Men med vanens magt er der også forbundet en vis risiko, for at tingene/procedurerne ikke bliver opdateret og måske endda forældet. Og et par friske øjne, nysgerrige spørgsmål m.v. kan bidrage med værdifuld indsigt, som kan danne grundlag for fornyelse og organisatorisk udvikling. Spørgsmål skal derfor tages imod med kyshånd – selv om det til tider også kræver en vis tålmodighed at være åben og forstående over for alle input og tvivlspørgsmål, som den nyansatte forhåbentligt måtte stille.

Men det bedste råd af alle er måske blot at sætte sig selv i den nyansattes sted og tage en tur ned ad ”memory lane” og mindes dengang, du selv var ny og måske grøn i virksomheden.

God læselyst.

Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA PID–Personalechefer I Danmark

Ledelse i udvikling

nr. 2 2013

▪ Side 3

2013

2

FORSIDE Nilsjohan Sunke HR-konsulent Würth Danmark A/S

INDHOLD

TEMA

INTRO FOR NYANSATTE

Introforløb – Et effektivt redskab

06

Veludførte introduktionsprogrammer har vist sig at være et givtigt redskab, med det formål at sikre, at man får engagerede medarbejdere, der føler sig tilpas med den nye stilling og i virksomheden. Men i høj grad også sikre at medarbejderen bliver produktiv relativt hurtigt og opnår en indsigt i virksomheden, dens produkter m.m.

Tidligere har en god velkomst har bestået af blomster på bordet og rundstykker med teamet, men i dag åbner teknologien op for nye muligheder.

10

■

I 2011 iværksatte HR-afdelingen det modulopbyggede introduktionsprogram, som alle sælgere i dag skal igennem. HR-konsulent Nilsjohan Sunke er den første til at erkende, at det er dyrt at have introduktionsforløb. Men – understreger Nilsjohan Sunke – hos Würth ses det ikke som en udgift. Det er ren investering – og den skaber værdi for kunderne og for Würth.

14

De første 100 dage som leder i nyt job

De første 100 dage i en ny lederrolle er en speciel periode. Du kan komme godt igennem de 100 først dage – men du kan også dumme dig, så derfor er der god grund til at lytte til dem, der har prøvet det før dig.

Mange gange og med succes. Forfatteren til bogen ”De første 100 dage” har spurgt en række erfarne skandinaviske ledere – direktører, bestyrelsesformænd, kapitalfonde og en enkelt minister – om deres erfaringer og råd til den nye leder. De pegede på fem centrale redskaber, som beskrives i artiklen.

Introprogram er en god investering

Würth har godt og vel 275 sælgere, der betjener rundt regnet 30.000 store og små virksomheder i hele landet, og indtil for få år siden var det op til den enkelte leder at stå for store dele af introduktionen.

ARTIKLER OG FASTE RUBRIKKER

03 Lederen

26

De 7 stædigheder

04

Indholdsfortegnelse

30

Teknologisk Institut

20

Vejen til lederjobbet

33

Spørgsmål om skat

24

SEB Pension

34

Fremtidsscenarier af Anne-Marie Dahl

36

Internationale udfordringer

REDAKTION Marie Brix Cand. merc. mb@pid.dk ANNONCESALG PID: info@pid.dk

GRAFISK DESIGNER Dorethe Nielsen dn@pid.dk TRYK Arco Grafisk A/S, Gemsevej 4, 7800 Skive ISSN 1901-9424

UDGIVER PID–Personalechefer I Danmark Brunbjergvej 10A, 8240 Risskov Tlf. 8621 6111 8. årgang

Tidsskriftet ”Ledelse i Udvikling” udsendes som en del af medlemskabet af PID–Personalechefer I Danmark.

Medlemskab koster kr. 3260,- plus moms.

Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11 Ledelse i Udvikling kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr. 396 excl. moms pr. år for 5 numre Ansvarshavende redaktør Chairman Kim Staack Nielsen, MBA, BA

Side 4

▪ Ledelse i udvikling

nr. 2 4 2013 2011

Børsen Uden tvivl

1 måned 50 kr.

Gå ind på borsen.dk/liu, scan QR-koden eller ring til os på telefon 33 32 42 42

Børsens læsere bruger Helle Ibs briefing fra Borgen, Thomas Bernt Henriksens vurdering af nationens bundlinje og Niels Lundes analyse fra landets direktionsgange. På borsen.dk med deres smartphone, tablet eller pc – og naturligvis på lakserødt papir. Du kan også få indsigt i det vi skriver om. Hver dag i en måned. For kun 50 kr. Uden forudindtagethed.

Uden omsvøb. Uden tvivl.

tema: inTRO FOR FOR NYAnsatte De første 100 dage som leder i nyt job

De første 100 dage som leder i nyt job

30 % af alle ledere i ny stilling fejler, men erfaringer fra ledende erhvervspersoner peger på fem enkle redskaber, som nedsætter risikoen.

Af Lars Bo Hansen, Director, Valcon Management Consultants

Side 14

▪ Ledelse i udvikling

nr. 2 2013

tema: inTRO FOR NYAnsatte

Citat De første 100 dage i en ny lederrolle er en special periode. Du er som leder i en midlertidig tilstand af inkompetence. Uafhængigt af hvor dygtig du er, og hvor meget succes, du som leder har haft tidligere, så er det et faktum, at du ikke har styr på det. Faktisk starter de 100 dage med at erkende det. Inkompetencen stammer ganske enkelt fra, at du ikke kender kunderne, at du ikke kender markedet, at du ikke kender produkterne og nok heller ikke organisationen, som du nu skal stå i spidsen for. Måske har du viden og indsigt, men du er som ny ikke så tæt på, at du kan vinde tilliden blandt lederne og medarbejderne.

Fem redskaber kan nedsætte risikoen Der er gode men også dårlige måder at bruge de første 100 dage på. Din situation er speciel og unik, fordi du er dig og har den erfaring, som du nu engang har – men andre før dig har været i noget, der ligner.

Man siger at ”godt begyndt er halvt fuldendt”. Men det passer nu ikke – success i de første 100 dage er ikke garanti for succes i resten af din lederkarriere. Men godt begyndt er godt begyndt, og succes i de første 100 dage er en central forudsætning for fortsat succes. Du kan kort sagt komme godt igennem de 100 først dage – men du kan også dumme dig, så derfor er der god grund til at lytte til dem, der har prøvet det før dig. Mange gange og med succes. Jeg har i forbindelse med min bog om ”De første 100 dage” spurgt en række erfarne skandinaviske ledere – direktører, bestyrelsesformænd, kapitalfonde og en enkelt minister – om deres erfaringer og råd til den nye leder. De pegede på fem centrale redskaber. De beskrives kort nedenfor. Afslutningsvist oplister jeg en række af de mest almindelige faldgruber.

Råd 1 for dine 100 dage

Man siger at ”godt begyndt er halvt fuldendt”. Men det passer nu ikke – success i de første 100 dage er ikke garanti for succes i resten af din lederkarriere

og den slags. Planen, du laver, skal kunne kommunikeres, så du derigennem afstemmer forventningerne med dine interessenter. Det behøver ikke være en fin GANT-plan. Den skal blot fortælle, hvor du har dit fokus den kommende tid.

Planen sikrer også, at du har styr på din agenda, kontrollerer din tid, og ikke lader dem, der råber højst, dem der først sætter sig på din kalender eller er mest offensive, diktere, hvad du laver, og hvordan du lærer noget om organisationen, du nu har fået ansvaret for.

Alle hader at blive overrasket, og hvis vi ikke ved, hvad der kommer til at ske, så gætter vi. Og de fleste af os gætter på, at det bliver værre – og ikke bedre. Derfor er det centralt, at du nedsætter usikkerheden og omfanget af gætterier gennem en klar plan.

Pas på

faldgruberne Nedenfor oplister jeg 10 af de mest almindelige faldgruber – eller ”not to do’s” i forbindelse med de første 100 dage. I min bog om de første 100 dage er der yderligere 15 af dem – og naturligvis også lidt flere begrundelser og forklaringer.

Du skal have en plan

Overraskende mange ledere går til deres første 100 dage uden en plan for, hvordan de vil bruge de 100 dage. De har en ide om, at det bare handler om at ”spille efter gehør” og se, hvordan det går. Men det duer ikke. Dine første 100 dage er jo også organisationens første 100 dage. Mange er spændte på, hvad du har tænkt dig – og måske er der endda forventninger om store forandringer. Derfor er det centralt, at du håndterer forventningerne i forhold til ledergruppe, medarbejdere og andre interessenter. Når de spørger, hvad du har tænkt dig, skal du jo kunne svare præcist, og ikke at det er noget du improviserer frem – at ”ledelse er en kunstart”.

Du skal med andre ord lave en plan for, hvad du har tænkt dig at lave de første 100 dage. Hvem du vil tale med, hvornår du vil møde kunder, hvornår du vil tale med leverandører, hvornår du vil rundt i afdelingerne

1.

Du må ikke tale om lavthængende frugter

2.

Du må ikke ansætte kollegaer fra dit tidligere job

3.

Du skal ikke prøve at sælge dig selv

4.

Du skal ikke spilde tiden med at udvikle en ny vision og/ eller mission

5.

Du må ikke udspørge ledere om andre ledere

6.

Du skal ikke styre – du skal lede

7.

Du skal ikke kun tale om alt det, du vil lave om

8.

Du skal passe på med at skabe en brændende platform – effekten er overvurderet

9.

Du må ikke fortælle om dit tidligere job

10.

Du skal lytte mere, end du taler

◄ Den vigtigste opgave i de første 100 dage er at sammensætte den gruppe af personer, som du fremover skal arbejde sammen med – dit ledelseshold

◄ Alle hader at blive overrasket, og hvis vi ikke ved hvad der kommer til at ske, så gætter vi.

Og de fleste af os gætter på at det bliver værre

Planen signalerer overblik og giver ro. Men husk, at planen jo kun kan handle om det, du ved allerede nu – nemlig hvordan du vil bruge din tid, hvornår du vil melde noget ud osv. og ikke om, hvad du vil gøre – altså hvad du vil beslutte. Kun hvornår.

Råd 2 Den vigtigste opgave i de første

Du skal sætte dit ledelseshold

100 dage er at sammensætte den gruppe af personer, som du fremover skal arbejde sammen med – dit ledelseshold. Det er altså de personer, som refererer til dig. Det kan være, der er nogle fra det tidligere ledelseshold, som ikke har de holdninger eller kompetencer, der passer med det, du vil fremover. Og i så fald skal du handle tidligt og hurtigt og ikke lade det trække ud. Der er i de de første måneder et åbent vindue for forandring i organisationen – mange forventer jo, at der sker noget, og vil dermed i højere grad acceptere forandringer, og det vindue skal du udnytte.

De fleste ledere oplever, at netop det at sætte holdet kan være svært. For på den ene side skal det gøres hurtigt, og mens ”vinduet for forandringer” stadig er åbent. På den anden side ved lederen jo endnu ikke, hvad det reelt er for kompetencer, der er behov for i de

Side 16

▪ Ledelse i udvikling

nr. 2 2013

kommende år. Men her er det gode råd, at ”hvis du er i tvivl, så er du ikke i tvivl”. Skab et billede af, hvordan fremtidens organisation kunne se ud – med navne, roller og ansvar – og drøft det med din nærmest fortsatte, og træf så en hurtig beslutning, hvor du lytter til din erfaring og intuition.

Råd 3 Noget forenklet sagt er ledelse det Du skal kommunikere

samme som kommunikation. I de første 100 dage skal du struktureret kommunikere alt, hvad du kan. Brug så mange kanaler som muligt – blog, opslag, møder, intranet, kantinen, en-til-en-møder, frokostmøder osv. Og sørg for at der er mulighed for dialog. For selvom du er i centrum i de første 100 dage, så er du ikke centrum.

Det skal være et vigtigt princip for dig, at din kommunikation skal skabe tillid til dig. Hvis du ikke kommunikerer dine hensigter, så gættes der jo på dem. Du har med planen – råd 1 ovenfor – allerede skabt et godt redskab, du kan kommunikere ud fra. Brug det og fortæl f.eks. åbent om, hvordan det går med dine aktiviteter.

Det kan eksempelvis være i et lille nyhedsbrev, hvor du fortæller om dine møder med kunder, leverandører mv., og hvad du skal næste uge.

tema: inTRO FOR NYAnsatte ◄ I skandinaviske og dermed også i danske virksomheder arbejder medarbejderne ikke for lederen. De arbejder for virksomheden. Derfor handler dine første 100 dage om at vinde deres tillid

Kommunikation betyder også tilgængelighed. Du skal gøre dig ”spilbar”, som man siger i fodbold. Du kommunikerer som bekendt også ved at spise i kantinen, ved at gå rundt, ved at holde korte (eller lange) møder, ved valg af bilmærke, ved din beklædning og i det hele taget ved måden, du er til stede på.

Råd 4 en retning ud for hvad du vil Du skal melde

Brug de første 100 dage til at sætte dig ind i, hvad organisationen egentlig laver – det handler om kunder, konkurrenter, ydelser, produkter, økonomi, leverandører, personale, ledere mv. Det er den eneste periode, du vil få til at skabe dig et overblik. Så brug den. Eksempelvis gennemførte tidligere SAS-direktør Mats Jansson 130 interview af to timer med kunder, bestyrelse, medarbejdre, leverandører mv., da han tiltrådte som koncernchef for SAS. Det gav ham det nødvendige overblik, så han overbevisende kunne melde en retning ud. Fortælle hvad han mente, der skulle til.

Du skal også melde en retning ud i form af prioriteter, fokus, fremtidige temaer mv., når du er gennem din analyse. Men en fuld og dybt funderet strategi vil kun sjældent være realistisk at have på plads allerede efter 100 dage.

Spar tid og ressourcer når du skal finde det perfekte match

I skandinaviske og dermed også i danske virksomheder arbejder medarbejderne ikke for lederen. De arbejder for virksomheden.

Derfor handler dine første 100 dage om at vinde deres tillid. I mange danske virksomheder er der en udpræget grad af ledelsesresistens og autonomi. Og det er kun godt. Men som ny leder betyder det, at du skal forstå organisationen godt, før du reelt kan lede den. Hvis du træffer en beslutning vil medarbejdere og andre ledere, groft og forenklet sagt, ikke følge denne beslutning, hvis de ikke mener, den er rigtig. Derfor skal du kunne argumentere for, hvorfor det netop er den beslutning, du har truffet, og hvorfor den er rigtig. Og det forudsætter naturligvis indsigt og overblik. Så brug dine første 100 dage til at skabe dig den fornødne indsigt gennem dialog, analyser, møder m.v.

Råd 5 Det er vigtigt, at du tager dig god tid, inden du Du skal træffe en beslutning

melder noget ud. Du skal ikke haste store beslutninger igennem, for organisationen har endnu ikke tillid til, at du helt forstår organisationen. En for hurtig og for kraftig udmelding er dermed ikke troværdig.

Men på den anden side skal du i løbet af de første 100 dage træffe en beslutning, som viser, at du er den nye leder. Evnen til at træffe beslutninger er en muskel, og den skal holdes i form.

Kig efter beslutninger med stor symbolsk effekt, men lille risiko. Det kan eksempelvis være et stort projekt, som har kørt for længe, en organisatorisk forandring eller en anden måde at kommunikere på. ■

Brug JobMatchProfile når du ansætter, og spar massevis af arbejdstimer – måske endda dage. Dage hvor du kan fokusere på det du brænder for, frem for på trættende administration.

Med intelligent software som sætter dig i stand til at afkode, sammenligne og matche kandidater på alle parametre, er der langt større chance for at du indkalder de rigtige kandidater til samtale første gang.

• • •

Spar tid og ressourcer Minimer administrationen Find det perfekte match

Prøv JobMatchProfile gratis i 3 måneder til din næste ansættelse Kom i gang på jobmatchprofile.dk

JobMatchProfile er udviklet af Garuda Research Institute som siden 1982 har udviklet profil- og dialogværktøjer på et solidt videnskabeligt grundlag og på baggrund af et værdisæt om at skabe balance mellem mennesker.