Microsofts rekrutteringsfunktion er et stort og agilt maskineri i hele organisationen

På et rødt arbejdsmarked er det ifølge Microsofts danske HR-direktør

Camilla Hillerup vigtigt at være agil og finde ud af, hvor kompetencerne befinder sig. Blandt andet derfor fylder intern og ekstern rekruttering lige meget i den globale organisation.

En ny global rapport udformet af Microsoft i samarbejde med Edelman Data & Intelligence viser, at 76 % af medarbejderstyrken ville blive i en organisation, hvis de havde større lærings- og udviklingsmuligheder. Tallet ligger på 83 %, hvis lederne også inddrages. Over halvdelen af respondenterne mener desuden, at den bedste kompetenceudvikling sker ved at skifte virksomhed, ”det er skræmmende tal,” bemærker Camilla Hillerup, Microsofts danske HR-direktør. Tallene fra rapporten, som er baseret på besvarelser fra 20.000 arbejdstagere, har været årsag til, at ”vi har fundet frem til, hvad der skal til for at beholde vores folk,” siger Camilla og tilføjer; ”vi skal leve op til den læringsrejse, folk ønsker, hvor vi også udvikler medarbejderne, og hvor vi ikke kun skal rekruttere i det eksterne marked, som vi ved er svært.” Hvordan fungerer det så i praksis på et arbejdsmarked, med en nuværende arbejdsløshed på kun 2,7 % (DST, december 2022)?

Genrekruttering som en målrettet indsats

”Vores rekrutteringsmotor er, at næsten alle stillinger bliver slået op både internt og eksternt. Dette for at skabe en stabil, innovativ og effektiv organisation, som kan understøtte en mere langsigtet vækst,” fortæller Microsofts danske HRdirektør. Det betyder faktisk, at fordelingen mellem eksterne og interne ansættelser i 2023 er tæt på at være 50/50. Kigger man et år tilbage, blev 55 % af de opslåede stillinger besat af eksterne, mens 45 % af interne medarbejdere; ”så den interne rekruttering forøges. Det gør den efter en målrettet indsats og et ønske om at drive en kultur, hvor folk kan lære og udvikle sig hos os,” fortæller Camilla Hillerup.

Den interne rekrutteringsproces eller det, de kalder genrekruttering, skabes ved, at alle stillinger bliver slået op internt, samtidig med at nogle stillinger, der går på tværs, fremhæves på Microsofts Intranet. Desuden er de ved Microsoft gået skridtet videre på tværs af Europa. Microsoft startede et forsøg: ”Vi startede med en lille kreds af vores yngre medarbejdere for at se, hvilke kompetencer vi har i de enkelte lande i en utålmodig generation, som gerne vil videre,” siger Camilla Hillerup.

De kunne se på tal fra rapporten, at den yngre generation gerne vil flytte sig hurtigt i troen på at kunne udvikle sig andre steder. Dette ses i større grad end i de andre generationer. Hun fortæller desuden; ”vi har derfor udpeget talenter på tværs af Vesteuropa til en pulje. I virkeligheden, som man ville gøre det, hvis man var et eksternt headhuntingsbureau.” Dette er et af Microsofts nyeste tiltag, som HR-direktøren kalder en intern headhunting af talenter i et struktureret forløb. Der har naturligvis været nogle overvejelser forbundet med dette tiltag. Heriblandt om det er en god idé at fortsætte den interne rekruttering, hvis man pludseligt løber ind i et ansættelsesstop i virksomheden, men ”vi tror på, at man skal kunne lave en intern rekruttering i alle situationer. Hvis man stopper med at flytte folk rundt, så underminerer vi vores egen forretning,” understreger HR-direktøren.

Vigtigheden i at ansætte folk til en karriere Omkring 50 % af ansættelserne i den globale organisation sker altså internt. Det betyder, at de resterende 50 % ansættelser er eksterne. For at tiltrække folk, er employer branding essentielt, men ved Microsoft er employer branding i virkeligheden ikke en særskilt indsats: ”Vi vil rigtig gerne fortælle, hvem vi er, hvorfor Microsoft er et godt sted at være, og hvorfor vi har verdens mest spændende kunder, den bedste teknologi og ikke mindst mulighederne for at arbejde med det hele,” forklarer Camilla Hillerup.

Når de så ansætter ind i det, så ansætter de folk til en karriere i Microsoft og ikke blot et job. HR-direktøren understreger nemlig, at ”hvis du ansætter folk til et job, og de enten ikke har interesse i at flytte sig videre i organisationen, eller ikke har baggrunden eller kompetencerne, så begrænser du både den enkelte i sin udvikling, men forøger også omkostningen ved at skulle rekruttere hele tiden.” Folk skal altså være et match til kulturen i Microsoft og have et ønske om at udvikle sig i og med organisationen. Derfor bruger de hverken personligheds- eller færdighedstests, men til gengæld er rekrutteringsprocessen temmelig lang. Camilla Hillerup fortæller, at ”man gennemgår et forløb, hvor man møder folk – også fra andre dele af forretningen – for derved at have skabt sig nogle sponsorer, når man starter.” Derved er de nye medarbejdere også blevet vurderet af flere til at være et godt match til Microsoft, både nu og på den lange bane. Processen kræver et struktureret arbejde med at træne alle ledere i, hvordan de rekrutterer. Derfor har organisationen et supportsystem omkring det; ”og det har vi så gjort ved at træne vores ledere i rekruttering og ved at have en rekrutteringsfunktion af specialister, som er centraliseret på tværs af Microsoft,” forklarer hun. Faktisk må ledere ikke rekruttere, før de har gennemført det grundlæggende træningsforløb i rekruttering.

Et stort behov for synergi

Microsoft består af 200.000 medarbejdere globalt. Maskineriet er kæmpestort, og der er brug for, at der hele tiden er synergi i både de lokale og globale tiltag i organisationen. ”Denne store rekrutteringsmaskine virker bl.a. ved, at vores rekrutteringsfunktion er centraliseret,” siger Camilla Hillerup. På tværs af Vesteuropa, har de en af deres rekrutteringsfunktioner, hvor de netop ikke kun rekrutterer til Danmark.

!Vores rekrutteringsmotor er, at næsten alle stillinger bliver slået op både internt og eksternt. Dette for at skabe en stabil, innovativ og effektiv organisation, som kan understøtte en mere langsigtet vækst fortæller Camilla Hillerup

Når de så ansætter ind i det, så ansætter de folk til en karriere i Microsoft og ikke blot et job. HR-direktøren understreger nemlig, at ”hvis du ansætter folk til et job, og de enten ikke har interesse i at flytte sig videre i organisationen, eller ikke har baggrunden eller kompetencerne, så begrænser du både den enkelte i sin udvikling, men forøger også omkostningen ved at skulle rekruttere hele tiden.”