Perheyritys 3/2018

PERHEYRITYS

Teema: Aivot PERHEYRITYS 3 • 2018

1

PERHEYRITYSFAKTA

" 2

”Perheomisteisten yritysten pääoman tuotto ja liikevoittoprosentti ovat korkeampia kuin muilla yrityksillä."

Lähde: Perhe on paras? Perheomisteiset pörssiyhtiöt Suomessa.

Seppo Ikäheimo ja Olli-Pekka Lumijärvi. Pörssisäätiö 2018

PERHEYRITYS 3 • 2018

toimitusjohtajan huomio

Perhe on hyvä omistaja Kesä alkaa tätä kirjoittaessa olla jo lopuillaan, lomat on vietetty ja arki on päässyt hyvään vauhtiin. Minulla kesä meni auringosta ja lämmöstä nauttien ja ystävien kanssa aikaa viettäen. Aivoja ei ehkä tullut jumpattua riittävästi, mutta nyt syksyn alkaessa on taas päässyt ammentamaan uutta tietoa ja jumppaamaan aivojakin.

Perheyritysten, mutta myös koko yhteiskunnan näkökulmasta mielenkiintoisen tutkimuksen julkaisivat professori Seppo Ikäheimo ja KTT Olli-Pekka Lumijärvi, kun he elokuun lopulla esittelivät tutkimuksen perheomisteisista pörssiyhtiöistä.

Suosittelen lämpimästi tutustumaan julkaisuun, sillä siinä on monipuolista tietoa perheomisteisten pörssiyritysten hallituksista, palkitsemisesta, toiminnasta ja menestyksestä.

Minua ilahdutti erityisesti tutkimuksen loppu, jossa kirjoittajat antavat tutkimustulosten valossa neuvoja perheyritysten eri sidosryhmille.

Kirjoittajat esittävät, että johdolta omistajat odottavat kasvuideoita.

Perheomisteiset yhtiöt ottavat tutkimuksen mukaan riskiä muita yhtiöitä vähemmän, mutta tästä huolimatta suurin toive johdolle on uudet ideat kasvuun. Piensijoittajille perheomisteiset yhtiöt ovat tutkimuksen perusteella hyvä sijoituskohde, niissä on parempi osinkotuotto ja alhaisempi riski. Perheomisteiseen suomalaiseen pörssiyhtiöön kannattaa siis sijoittaa. Tässä vahva suositus yksityishenkilöiden sijoituksiin, oman vaurastumisen ohella se on sijoitus työllisyyteen ja hyvinvoivaan Suomeen.

Lainsäätäjille kirjoittajat antavat hyvät neuvot. Tutkimustulosten valossa voidaan sanoa, että perheet ovat hyviä omistajia ja lainsäädännöllä pitää varmistaa perheiden kiinnostus kehittää yrityksiään. Näitä yrityksiä tarvitaan Suomeen myös lisää: tarvitsemme lisää hyviä omistajia, jotka ajattelevat yrityksen etua pitkällä tähtäimellä ja jotka sitä kautta luovat työpaikkoja ja hyvinvointia Suomeen. Omistuksista pitää myös pystyä luopumaan järkevästi, jolloin muut omistajat pystyvät ottamaan yritystoiminnan kehittämisen vastuulleen. Yrityksen ja omistajien verotuksen kiristäminen ei varmastikaan edistä näiden tavoitteiden saavuttamista, kuten SDP ja SAK ovat vaaliteemoissaan esittäneet.

Tärkeitä viestejä saivat myös omistajat, ja tässä kohtaa olen ihan varma, että nämä kannattaa myös listaamattomien perheyritysten omistajien painaa mieleen. Kasvu ja kansainvälistyminen ovat tie menestykseen myös tulevaisuudessa. Mahdollisuudet ovat hyvät, koska perheomisteiset yritykset menestyvät hyvin ja viennin osuus on tällä hetkellä alhaisempi kuin muissa yrityksissä.

Myös riskinottoon ja innovaatioihin kannustetaan, etenkin nyt, kun toimialat ja arvonluonti ovat murroksessa. Nyt pitää löytää menestysresepti tuleville vuosille ja vuosikymmenille. Vain uutta luomalla perheomisteiset yritykset voivat jatkossakin hyvin ja menestyvät. Perheyritysten menestyessä myös Suomi ja suomalaiset menestyvät.

AULI HÄNNINEN Perheyritysten liiton toimitusjohtaja

PERHEYRITYS 3 • 2018

3

JULKAISIJA Perheyritysten liitto ry Salomonkatu 17 B, 00100 Helsinki Digilehti lehti.perheyritys.fi PÄÄTOIMITTAJA Johanna Vesikallio johanna.vesikallio@perheyritys.fi / +358 40 722 4092 TÄTÄ NUMEROA OVAT AVUSTANEET

Anna Gustafsson Minna Juti Mika Kanerva Jaana Laitinen Annukka Oksanen Anne Salomäki Liisa Takala Meeri Utti

s. 24 s. 16

OSOITTEENMUUTOKSET jasenpalvelu@perheyritys.fi ULKOASU Emma Hyökyvaara PAINOPAIKKA EuraPrint, Eura ISSN-TUNNUS 1795-8075

4

s. 6

PERHEYRITYS 3 • 2018

s. 21

PERHEYRITYS 3/18 Tässä lehdessä Oppia työ kaikki

Uudet jäsenet & lyhyesti

6 11

Kolumni: Kaikki voittavat, kun keski-ikäiset kimmahtelevat uusille urille

13

Tekeekö meillä päätöksiä norsu?

14

Kiittämällä ja kehumalla lisätehoja työhön

16

Asiantuntijakirjoitus: 2020-luvun voittajat tehdään tänään 19 Seuraajat: Monta tapaa omistaa

21

Mikä kuuluu työhön ja mikä privaattielämään?

23

Kylässä kulttuurien keskellä

24

Kolumni: Karkaako omistajuus Suomesta?

28

Sydämen asia: Muovinen tulevaisuus

30

Eläke motivoi myös nuoria osaajia

32

Hyvään päätökseen tarvitaan järkeä ja tunteita

35

Tulossa 38

PERHEYRITYS 3 • 2018

5

ANNUKKA OKSANEN MIKA KANERVA

Oppia työ kaikki Digitaalisen ajan ihannetyöntekijä on utelias, kokeileva ja kukoistaa tiimeissä.

Häntä johdetaan oppimaan luottamalla, arvostamalla ja antamalla valtaa.

Tietysti tamperelaisen digitalisaation palveluyritys Goforen yhteistiloissa on biljardipöytä!

Vihreäverkaisia pöytiä, flippereitä ja espressokoneita alkoi ilmestyä suomalaisyrityksiin 2000-luvun it-buumin aikoihin. Ne nousivat uudenlaisten yritysten symboliksi, sellaisten, joissa on kivaa olla töissä.

Goforen biljardipöytä on muutakin kuin muisto muotivillityksestä. Se on yksi keinoista, joilla yritys tukee oppimista. Jatkuva oppiminen on ratkaisevan tärkeää Goforen menestymiselle. Niin se on kaikille muillekin yrityksille, oli yritys millä alalla tahansa.

Kilpailukyky on nykyään sitä, että kuka oppii nopeimmin, Metropoliaammattikorkeakoulun yliopettaja, osaamisen kehittämiseen erikoistunut tekniikan tohtori Leenamaija Otala muotoilee.

Tietoa on tarjolla niin paljon ja se vanhentuu niin nopeasti, että sitä on turhaa pantata. Keväällä ilmestyneessä Ketterä oppiminen –kirjassaan hän opastaa yksilöitä ja organisaatioita oppimaan.

– Ennen ajateltiin, että organisaatio on oppimisprosessi, jolla on omistaja, Otala muotoilee. Nykykäsityksen mukaan oppimisessa on kyse toimintatavoista, joilla pystyy muuttumaan nopeasti.

– Oppiminen on se tapa, jolla tieto luo arvoa ja se on myös se tapa, jolla tieto koskettaa ihmistä, aivotutkija Katri Saarikivi sanoo. Saarikivi vetää Helsingin yliopiston kognitiivisen aivotutkimuksen yksikössä empatiaa ja tunteiden välittymistä verkossa tutkivaa projektia.

Suomessa työelämässä on noin kaksi miljoonaa ihmistä.

– Heidän kaikkien pitäisi oppia töissä, Otala sanoo.

6

PERHEYRITYS 3 • 2018

- Biljardipöytä on klisee, mutta se on turvallinen ympäristö kohtaamiselle, Goforen toimitusjohtaja Timur Kärki sanoo.

Goforessa pidetään kilpailuetuna sitä, että se on paras paikka yksilötason oppimiseen, kertoo toimitusjohtaja Timur Kärki.

TÄMÄ on Goforessa sisäistetty. Juuri jatkuva oppiminen oli yksi Goforen perustamissyistä.

Toimitusjohtaja Timur Kärki kavereineen perusti Goforen vuonna 2002 hyväksi työpaikaksi itselleen.

– Huomasimme että jatkuva kehittyminen yksilöinä, yhteisönä ja yhtiönä on tärkein tekijä hyvässä työpaikassa.

Halusimme saada kehittymisen ja oppimisen ihanteen osaksi kulttuuriamme, Kärki kertoo.

– Digitalisaatio on ajanut muutosnopeutta organisaatioissa. On sattumaa, että uudistumiskyvyn ja jatkuvan oppimisen merkitys on noussut niin tärkeäksi, myös liiketoiminnan kehittämisen näkökulmasta, Kärki sanoo.

2000-luvun alkuvuosina jatkuvasta muutoksesta ja oppimisesta ei puhuttu läheskään yhtä paljon kuin nyt.

Goforesta on tullut hyvä työpaikka muidenkin kuin perustajiensa mielestä. Yritys valittiin viime vuonna Suomen parhaaksi keskikokoiseksi työpaikaksi Great Place to Work –listauksessa. Eurooppalaisella listalla Gofore nousi kakkoseksi.

– Asiantuntijoista käydään kovaa kisaa, joten meille on kilpailuetu, että olemme paras paikka yksilötason kehittymiseen, Kärki sanoo.

8

AIVOTUTKIMUKSEN näkökulmasta oppimisessa on kyse siitä, miten aivojen eri alueet kommunikoivat keskenään.

– Oppiminen on aivojen muutosta, Katri Saarikivi selostaa.

Kaikenikäiset voivat oppia. Saarikivi naurahtaa vanhentuneelle käsitykselle, jonka mukaan aivotoiminta luisui alamäkeä kolmikymppisestä.

– Aika synkät näkymät oli. Aivojen muovautumista on tutkittu esimerkiksi opettamalla jonglööraamista. Kaikki koeryhmäläiset yhdeksänkymppisiä myöten oppivat jonglööraamaan kolmella pallolla. Kaikkien aivoissa tapahtui muutoksia.

Entä Goforen biljardipöydän rooli oppimisessa?

– Biljardipöytä on klisee, mutta se on turvallinen ympäristö kohtaamisille. Kyse on mielen ja kehon hyvinvoinnista ja turvallisuudesta. Silloin mieli ja ajatukset synnyttävät uutta, Kärki selostaa.

Aivotutkimuksen mukaan termein biljardipöydän ympärillä ollaan uteliaassa moodissa.

– Siinä aivot signaloivat, että ihminen voi rentoutua ja ajatuksilla on tilaa lentää, aivotutkija ja Helsingin yliopiston kasvatustieteen professori Minna Huotilainen sanoo.

Jos työpaikalla on jatkuvasti kiireinen

PERHEYRITYS 3 • 2018

“miten tästä selviämme” –tunnelma, oppiminen heikkenee.

– Ihminen menee silloin selviytymistilaan. Silloin tehdään nopeita ratkaisuja, mutta se ei ole oppimisen tila. Silloin kaikki aivoresurssit eivät ole käytössä, Huotilainen sanoo.

Selviytymistila ei ole ihmiselle tietoinen valinta, vaan se räpsähtää päälle aivojen reagoidessa lukemattomiin pieniin signaaleihin. Huotilaisen mukaan se on myös hyvin kehollinen reaktio sitä myöten, että syke ja hengitys vaihtelevat. Hän käyttää esimerkkinä koiranpentua.

– Jokainen tietää, että säikähtäneelle koiranpennulle on turha yrittää opettaa mitään. Peloissaan oleva pentu ei pysty ottamaan vastaan uutta.

– Aivot virittävät ihmisen herkästi selviytymistilaan, koska ihminen on pärjännyt vain reagoimalla vaaroihin nopeasti, Huotilainen kertoo.

Koska aivot on hienoviritetty hälyttämään vaaroista, työntekijöiden oppimisessa ratkaisevaa on, ettei heitä pelota ja ahdista.

Nykypomot ovatkin enimmäkseen ymmärtäneet kulmahuoneesta karjahtelun ja management by perkeleen aikansa eläneeksi. Sosiaalisuuden merkityskin on tiedossa.

Se on hyvä alku. Luovuus kukoistaa ja oivalluksia tulee vain, jos työntekijät ovat innostuneita ja sitoutuneita. Yksilötasolla tärkeää on uteliaisuus, Huotilainen sanoo.

Jos sitä ei ole, oppiminen tuskin kiinnostaa.

OPPIMISTA edistävä yrityskulttuuri arvostaa epäonnistumisia ja rohkaisee kokeilemaan. Silloin aivot kokevat ympäristön turvalliseksi, eivätkä lipsu selviytymismoodiin ensimmäisen kuprun kohdalla.

Ilman epäonnistumisia ja kokeiluja ei opi.

– Epävarmuutta ja hämmennystä täytyy arvostaa työpaikalla aidosti, Saarikivi sanoo.

Oppiminen ei ole pelkästään kivaa, vaan se on myös hankalaa ja epätasaista. Siksi oppimisprosessin sovittaminen vanhanaikaiseen, hierarkiseen yritysorganisaatioon ja tasalaatuisen tuotannon ideaaliin voi olla vaikeaa.

– Oppimisesta seuraa negatiivisiakin tunteita. Olen itsekin hakannut pianoa raivoissani. Ja asiantuntemukseni rakentuu mokailujen sarjasta, Saarikivi naurahtaa.

Aivotutkimuksissa on havaittu, että oppiminen on parempaa hämmentyneessä porukassa. Saarikivi kertoo kokeesta, jossa yhdelle oppilasryhmälle annettiin aiheesta johdonmukaista tietoa ja toiselle ristiriitaista. Ristiriitaisen tiedon ryhmä oppi paremmin.

Saarikivi peräänkuuluttaa työpaikoille myös epätasaisten työsuoritusten sietoa.

– Pitemmän päälle oppimisesta seuraa yrityksissä laatua.

Yrityskulttuurin suhteen epäonnistumisiin saa selville, kun tarkkailee, miten yksittäinen työntekijä suhtautuu mokiin.

– Yrittääkö hän piilotella tai selitellä sitä? Silloin yrityksessä on vallalla mikromanageerauksen kulttuuri ja mokaa pidetään vikana, Huotilainen sanoo.

Huotilainen kertoo toisen tavan reagoina: – Ahaa, näin on käynyt ja näinhän voi käydä kelle tahansa. Mietitään yhdessä, miten virhe oli mahdollinen ja mitä siitä voisi yhdessä oppia.

Suhde oppimiseen paljastuu myös yrityksen käsityksestä omasta tuotteestaan.

– Ajatellaanko, että meidän tuotteemme on valmis vai ajatellaanko, että meidän täytyy saada kaikki mahdollinen uusi tieto ja tieto siitä, mitä asiakkaat ajattelevat tuotteestamme. Silloin tuotetta voi kehittää.

Leenamaija Otala pitää oppimisen edellytyksinä sitoutumista ja innostumista.

Lisäksi tarvitaan ajattelua, ongelmanratkaisu- ja tiedonhakukykyä.

– Jos minulla olisi valta, jo alakoulussa opetettaisiin, miten mieli ja aivot toimivat.

– Sijoittajana tenttaisin yrityksiltä oppimisesta, tiedonjaosta, ideoista, innovaati-

oista ja työntekijöiden henkisestä sitoutumisesta yritykseen, Otala sanoo.

On erittäin tärkeää, että tieto liikkuu yrityksissä.

– Tiedonjakoa voi rohkaista esimerkiksi palkitsemisella. Eihän kukaan jaa tietoaan, jos siitä seuraa esimerkiksi bonusten meno, Otala sanoo.

Saarikiven mukaan lattiatasolla tulleita kehitysehdotuksia ei viedä läheskään aina eteenpäin, koska työntekijät pelkäävät tehostavansa itsensä ulos. Se on tehokas este organisaation oppimiselle.

OPPIMISHAJONTA suomalaisyrityksissä on suuri.

– Modernit it-yritykset ovat tajunneet, että heillä on vain ihmiset. Niissä on hirveän hyviä nuoria johtajia, ei enää pompöösijohtajia. Sitten on perinteisiä, isoja, raskai-

den prosessien yrityksiä, Otala luokittelee.

On tietysti myös isoja yrityksiä, jotka ovat vetäneet organisaatiossaan läpi hurjia murroksia ja oppimisprosesseja. Otala mainitsee Koneen, jota hän pitää yhtenä Suomen johtavista teknologiayrityksistä.

Huotilainen taas kehuu Reaktor- ja Vincitohjelmistoyrityksiä, jotka soveltavat johtamiseen uusinta aivotutkimusta.

Goforessa työntekijän “lampun syttymistä” pyritään tukemaan. Yrityksen ohjenuoran mukaan kuusi prosenttia työajasta olisi hyvä käyttää oman osaamisensa kehittämiseen. Suhdeluku on suuntaa-antava.

– Osa käyttää enemmän, osa valitettavasti vähemmän, Kärki sanoo.

Kun työntekijä kiinnostuu jostain, hän alkaa ottaa asioista selvää, oli sitten kyseessä tapa palvella asiakkaita tai teknologiaan sukeltaminen. Hän siis oppii.

Jatkuva toheltaminen saa aivot levottomiksi Oppimista voi nykytyössä haitata työn ja ajattelun jatkuva keskeytyminen.

Meilejä kilisee, pop-up-ikkunat ponnahtelevat ja sitten on vielä some. Kiireen tuntu tuntuu lisääntyvän koko ajan.

Aivotutkija Minna Huotilaisen ja psykologian tohtori Mona Moisalan tuoreessa Keskittymiskyvyn elvytysopas -kirjassa keskittymiskykyä luonnehditaan elintärkeäksi taidoksi. Keskittyessä ihmisellä voi parhaimmillaan olla käytössään aivojensa koko kognitiivinen kapasiteetti. Silloin oppii hyvin.

Kun töissä ja kotona sohlaa monta asiaa yhtä aikaa, hyppii tehtävästä toiseen ja jättää tauot pitämättä ja tekee tämän kaiken liian lyhyillä yöunilla, aivot eivät enää toimi normaalisti. Tätä itse aiheutettua keskittymishäiriötä kutsutaan ADT:ksi (Attention Deficit Trait).

ADT-tila on kuin itsepintainen palohälytys. Sen tunnuspiirre on itsensä keskeyttäminen. Jos ADT:stä kärsivät ihminen saa rauhallisen työskentelytilaisuuden, hän keskeyttää itse itsensä. Yhtä asiaa tehdessä mieleen tulvii muita asioita.

- Kuvaavaa on, että työskentelemme ahkeran oloisesti, mutta koemme, ettemme saa yhtään mitään aikaan, sanovat Huotilainen ja Moisala.

Yksilötasolla aivot voi opettaa pois ADT:stä rauhoittumalla ja kohdistamalla huomion tietoisesti yhteen asiaan kerrallaan. Silloin aivojen keskittymiskykyyn liittyvät hermoyhteydet vahvistuvat.

Työpaikoilla sähellystä voi vähentää kiinnittämällä huomioon työn tekemisen tapaan ja työympäristöön.

–Piilaaksossa on ihmisiä, joilla ei ole sähköpostiosoitetta. Miten heihin saa yhteyden? Tällaiset äärimmäiset irtiotot kertovat, että rauhoittumiselle on kysyntää. Tarvitaan slow work –liikettä, Huotilainen sanoo.

PERHEYRITYS 3 • 2018

9

Goforessa on valmentajia, joilta saa haluihmisen tapaa hankkia elantonsa. tessaan tukea oppimisprosessiinsa.

Huotilaisen mukaan yrityksissä oppimista hidastaa se, että vielä on pitkälti Tiedon levittämistä rohkaistaan vallalla tehdasteollisuuden käsitys työnteGoforessa. Hyöty moninkertaistuu, kun osta. Siihen perustuu myös lainsäädänoppi leviää koko organisaatiossa. tö ja työn yhteydessä käytettävät termit.

Kärjen mukaan työntekijöiden motivoivassa oppimisessa ratkaisevaa on, että Minna Huotilainen mainitsee esimerkkinä työntekijä saa käyttää oppimaansa. käsitteistä työnantajan ja työntekijän ja –Hänellä täytyy olla valta tehdä päätökkoulutuksen määrän määrittelyn työehtosiä. Hän voi esimerkiksi päättää, että alkaa sopimuksissa. Koulutuspäivät ovat tietysti käyttää oppimaansa asiakasrajapinnassa. hyvä asia, mutta toisaalta ne voivat erottaa Toinen avain oppimisen edistämiseen oppimisen työstä: töissä tehdään töitä ja on työntekijöiden arvostaminen. koulutuksessa opitaan, vaikka työssä opitaan koko ajan.

–Työntekijämme ovat aivan tosi fiksuja –Tehdastyön mallista on kauhean vaija valtavan kyvykkäitä. Yhteisesti jaetun keaa päästää irti. Teollistumisen aikahan vision kautta paljon hyvää syntyy ikään on lyhyt poikkeama, kun miettii, miten kuin itsestään, Kärki toteaa. vaikkapa maatiloilla selviydyttiin ennen.

Professori Huotilainen komppaa Kärjen Maanviljelijän selviäminen on hänen oman työntekijäkäsitystä ja ihmettelee, miksi jossain on vielä vahtimista, mikromanageroinnokkeluutensa varassa, hän kokeili eri kastia ja kontrollointia. vilajeja, kehitti siis itse työtään ja oppi.

–Ei ihminen voi olla luottamuksen arvoinen, jos häneen ei luoteta, Huotilainen huomauttaa.

Tällaisessa asemassa GOFORE pomon ei voi olettaa saa-- Toimitusjohtaja Timur Kärki , Jani Lammi, vansa arvostusta vain aseMika Varjus ja Petteri Venola perustivat Gomansa perusteella. Se täyforen vuonna 2002. He halusivat luoda itseltyy hankkia muuten. leen mahdollisimman hyvän työpaikan.

–Toivon, että minua -arvostetaan luontaisesti.

Johdan osallistumalla keskusteluihin kahviossa tai Slack-viestintäkanavassa.

Kun työntekijät eivät koe, että tulen määrämään, -niin tilanne on hyvä, Kärki sanoo.

Jotta juttelu käy luontevasti, täytyy sekä johtajan -että työntekijöiden hyväk-syä, ettei “ole ylijäärää, joka ymmärtää ja tietää kaiken”.

Se voi olla yhtä hankala pala molemmille osapuolille.

Kun heittäytyy leikkiin, se pitää myös kestää: ei voi sanoa kesäteekkarille, että ole hiljaa, sinähän olet vain kesäteekkari.

Sekä Kärki että Saarikivi korostavat oppimisen sosiaalisuutta ja yhdessä tekemistä. Siksi vertaisoppiminen ja tiimit ovat tärkeitä.

–Oppiminen näyttää toimivan parhaiten jaettuna, Saarikivi sanoo.

AIVOMME kehittyivät nykyiseen muotoonsa, kun ihminen eli vielä metsästys-keräilykautta. Sen jälkeen maatalous, teollistuminen ja nyt digitalisaatio ovat mullistaneet

10

Gofore on digitalisaation asiantuntijayritys. Se suunnittelee ja rakentaa digitaalisia palveluita sekä opastaa yrityksiä digitaalisessa muutoksessa. Yrityksen toimintaperiaate on jatkuva muutos.

Goforen liikevaihto oli vuonna 2017 34 miljoonaa euroa, missä kasvua oli 82 prosenttia.

Liikevoittoa tuli 5,4 miljoonaa euroa. Yrityksen omavaraisuusaste oli korkea 61 prosenttia.

Työntekijöitä on yli 400.

Yhtiö on kasvanut orgaanisesti lukuun ottamatta viime vuonna ostamaansa palvelumuotoiluun erikoistunutta Leadinia.

Tehdastyössä ihmisistä tuli yhden vaiheen suorittajia ja työminä ja vapaa-ajan minä erosivat toisistaan.

Työpaikoille rakennettiin hierarkisia valtasuhteita, koska koettiin, että työntekijöitä on tarpeellista pitää kurissa. Nyt nämä rakenteet natisevat, kun jatkuvasta muutoksesta ja oppimisesta on tullut yrityksille elinehto. Samalla pomojen että alaisten roolit mullistuvat.

Molempien pitää ottaa uudenlaista vastuuta työstään ja olla loputtoman uteliaita.

Katri Saarikivi huomauttaa, ettei hie-

PERHEYRITYS 3 • 2018

rarkia ole myöskään yksiselitteisen huono asia ja luonnehtii teollisen ajan ihmiskäsitystä “ihanan selkeäksi”.

–Toinen asia on, pitääkö valta-aseman olla pysyvä. Esimerkiksi lentokoneen ohjaamossa valta on kapteenilla. Se on hyvä, kun on tilanne päällä ja tarvitaan nopeita ratkaisuja. Mutta muuten ohjaamossa voi olla hyvin vapaa työkulttuuri.

Silloin oppii. Roolit erilaisissa tilanteissa saattavat siis olla hyviä työkaluja.

MITÄ Goforessa on viime aikoina opittu?

–Olemme oppineet hyödyntämään dataa aiempaa paremmin, erityisesti syy–seuraussuhteita.

Yrityksen tasollakin on opittu, on ollut pakko, sillä meno on ollut hurjaa. Viimeksi kuluneen vuoden aikana Gofore on tehnyt ensimmäisen yritysostonsa, organisaatio on kasvanut 50 prosenttia, kieli on vaihdettu englanniksi ja yritys on listautunut pörssiin.

–Yhtiön pitää oppia ja uudistua koko ajan. Emme me ole ideaalissa, Kärki kuittaa.

Kärjen mukaan yrityksen oppimiskulttuurin muutokseen ei ole oikotietä. Pitää oppia tunnistamaan “suhina ja innostuminen”. Into lopahtaa herkästi, jos työntekijälle sanotaan, “ettei meillä ole tapana tehdä noin” tai että “pidä katse pallossa”. Silti johtajalla pitää olla selvä käsitys siitä, mihin pyritään.

Oppimisestakin opitaan koko ajan lisää. Siksi tavat tukea oppimista ovat Goforessa muuttuneet.

Kärjen mukaan oppiminen ei ollut yhtä yhteisöllistä yrityksen alkutaipaleella. On tyypillistä, että teknologia tarjoaa valmiuksia paljon ennen kuin niitä otetaan oikeasti käyttöön. Tästä hyvä esimerkki on Kärjen mukaan keskustelupalstat verkossa. Teknologinen valmius ehti olla olemassa kauan ennen kuin kulttuurinen valmius eli keskusteleva tyyli yleistyi yrityksissä.

–Parin vuoden päästä meillä voi olla taas uusia tapoja.

Kärki viritteleekin jo uutta organisaatiomallia, jossa syntyviä palveluaihioita ja dataa saadaan hyödynnettyä vielä nykyistäkin tehokkaammin.

–Rakenteellisesti se olisi dynaaminen kehikko.

U U D E T JÄ S E N E T ABOA ADVEST OY on turkulainen ensimmäisen ja toisen sukupolven omistama, sijoitustoimialalla toimiva perheyritys.

Yritys on perustettu vuonna 2015 ja sen liikevaihto on 19 000 euroa. Yrityksen omistaa Ketosen perhe.

SAINTEX OY on helsinkiläinen toisen polven perheyritys, jonka toimiala on teollisuus. Yrityksen liikevaihto on 2,2 miljoonaa euroa ja se työllistää 12 henkilöä.

Juuri 70-vuotisjuhliaan viettänyt yritys on perustettu vuonna 1948 ja yrityksen pääomistaja on Susanna Blomqvist.

ASTRA WINES OY on helsinkiläinen vuonna 2014 perustettu perheyritys, jonka toimiala on tukku- ja vähittäiskauppa.

Ensimmäisen polven perheyrityksen liikevaihto on 6,25 miljoonaa euroa ja se työllistää viisi ihmistä. Yrityksen pääomistaja on Johanna Lohivesi.

TAPAHTUMAKESKUS KOSKEN RANTA OY

on majoitus- ja ravitsemustoimialalla toimiva helsinkiläinen, vuonna 2014 perustettu perheyritys. Miia Räsäsen omistaman yrityksen liikevaihto on 1,8 miljoonaa euroa ja sen palveluksessa työskentelee kuusi henkilöä.

LY H Y E S T I Muotokuvataidetta PL:n toimistolla Perheyritysten liitto on perinteisesti teettänyt muotokuvat liiton puheenjohtajista sekä toimitusjohtajista.Torstaina 23.8.2018 toimistolla elettiin jännittäviä hetkiä kun muotokuvamaalari Markku Järvelinin maalaamat teokset Heikki Kovasesta ja Leena Mörttisestä paljastettiin. Heikki Kovanen on toiminut PL:n hallituksen puheenjohtajana vuosina 2015-2017 ja Leena Mörttinen toimitusjohtajana vuosina 2015-2017. Tilaisuus oli heille molemmille ikimuistoinen ja teoksiin olivat tyytyväisiä paitsi mallit sekä taiteilija, myös paikalle ihastelemaan saapunut yleisö.

Taiteilija Markku Järvelin on maalannut muotokuvia tilaustöinä vuodesta 1999 alkaen. Järvelin on maalannut muotokuvat myös liiton aiemmista hallituksen puheenjohtajista sekä toimitusjohtajista. Maalaustekniikkana hän käyttää öljyväriä. Muotokuvat entisistä puheenjohtajista ja toimitusjohtajista löytyvät liiton toimistolta.

Viides European Family Business Summit Brysselissä 5.-6.11.2018 EFB järjestää yhteistyössä Belgian FBN:n kanssa vuosittaisen kokouksen teemalla “The New Europe: The Family Business Perspective” Brysselissä.

Kokoukseen odotetaan saapuvan noin 200 perheyritysten omistajaa ympäri Eurooppaa.

Euroopassa eletään poikkeuksellisia aikoja, poliittisten olojen epävakaus yhdistettynä nopeaan teknologian murrokseen vaikuttavat oleellisesti myös perheyrityksiin ja niiden tulevaisuuteen.

Tämän vuoden konferenssissa korostetaan eurooppalaisten perheyritysten kilpailukykyä ja yhteiskunnallista roolia nyt ja tulevaisuudessa. Tilaisuus alkaa illallisgaalalla ja jatkuu seuraavan päivän konferenssilla.

Puhujina ovat Euroopan parlamentin presidentti Antonio Tajani sekä muun muassa Perheyritysten liiton hallituksen puheenjohtaja Philip Aminoff ja EFB:n puheenjohtaja Alfonso Líbano.

EFB on perheyritysten edunvalvonnan eurooppalainen kattojärjestö, edustaen pitkän tähtäimen perheomisteisia yrityksiä. Järjestö on perustettu vuonna 1997.

Mikäli olet kiinnostunut lähtemään mukaan EFBSummitiin verkottumaan tai olet muuten kiinnostunut EFB:n toiminnasta, kannattaa olla yhteydessä EFB- tiimin koordinattoriin Alba Montotoon. amontoto@europeanfamilybusinesses.eu

PERHEYRITYS 3 • 2018

11

LY H Y E S T I

Tehvehdys toimistolta Hei kaikille! Olen Sini-Marja Ant-Wuorinen ja aloitin PL:n toimistolla markkinointiviestinnän tehtävissä elokuussa.

Olen aiemmin työskennellyt monenlaisissa viestinnän, markkinoinnin ja myynnin töissä, viimeisimpänä yrittäjänä PR-toimistossa.

Olen luonteeltani vähän jokapaikanhöylä ja uskon, että olen päätynyt täällä oikeaan osoitteeseen.

Omakohtaisen ns. kevytyrittäjätaustan lisäksi olen viimeisten vuosien aikana tutustunut moniin yrittäjiin työni merkeissä. Perheestäni löytyy lisäksi perheyrittäjiä useammassa polvessa, joten yrittäjän elämä, iloineen ja suruineen, arkena ja juhlana on tullut minulle tutuksi.

On hienoa päästä työskentelemään tärkeän asian puolesta, mielenkiintoisten teemojen parissa ja ennen kaikkea hienossa tiimissä.

Henkilökohtainen vuorovaikutus on tehokasta, paitsi markkinoinnin näkökulmasta, myös minulle itselleni oppimisen kannalta. Toivottavasti pääsen tutustumaan teihin jäseniin sekä yrityksiinne ja niiden tarinoihin.

Haluan omalta osaltani nostaa upeat suomalaiset perheyritykset esille ja tuoda Perheyritysten liiton toiminta sekä meille tärkeät asiat entistä paremmin myös suuren yleisön tietoon.

Yhdessä olemme hieno porukka!

Jäsen, päivitäthän tietosi!

Me Perheyritysten liitossa haluamme palvella paremmin juuri sinua!

Jotta pystymme kehittämään viestintäämme ja sinä saat jatkossakin tietoa kiinnostavista valmennuksista ja tapahtumista, tarvitsemme suostumuksesi siihen, että tietosi löytyvät rekisteristämme.

Mikäli et ole vielä päivittänyt henkilötietolomaketta, voit tehdä sen nettisivuillamme www.perheyritys.fi/henkilotieto/ Muistathan, että kaikkien jäsenrekisteriimme merkittyjen yrityksen yhteyshenkilöiden tulee täyttää henkilötietolomake. Kun lomake on täytetty, saat sähköpostiisi meiltä vahvistusviestin.

Jos sinulla on kysyttävää, voit olla yhteydessä jäsenpalveluumme jasenpalvelu@perheyritys.fi tai jäsenpalvelun numeroon +358 50 566 1592.

Piipahda toimistolle moikkaamaan.

Minut saa mielellään kontaktoida myös

Onko sukupolvenvaihdos tai muu yritysjärjestely ajankohtainen yrityksessäsi?

Toimin osakkaana Oy Tuokko Ltd:n vero-osastolla.

Olen erikoistunut omistajien ja yritysten tuloverotukseen sekä omistajaintressistä tapahtuviin yritysjärjestelyihin.

Olen työskennellyt yli 15 vuoden ajan kansallisten ja kansainvälisten veroasioiden parissa.

Jos sukupolvenvaihdos tai muu yritysjärjestely on yrityksessäsi ajankohtainen, ota yhteyttä – tulen mielelläni keskustelemaan kanssasi tilanteestasi.

Mikko Siika-aho Tax Partner mikko.siika-aho@tuokko.fi 050 536 7565

Kaikki voittavat, kun keski-ikäiset kimmahtelevat uusille urille “Pitäähän sitä mennä, kun vielä tämän ikäisenä huolitaan”, työpaikkaa vaihtavat viisikymppiset vastaavat usein, kun kysytään syytä vaihtoon.

Tällainen itsensä alentaminen pitää lopettaa, sillä se pitää yllä ikäsyrjintää.

Vaatimattomuuden ja ylpeyden sekainen vastaus paljastaa, kuinka syvällä on käsitys ihannetyöntekijän iästä. Käsitys on väärä. Useissa tutkimuksissa on todettu, että viisi- ja kuusikymppiset ovat yhtä tehokkaita ja usein tehokkaampia työntekijöitä kuin nuorempansa. Työlle on enemmän aikaa ja energiaa kuin ruuhkavuosina. Viisikymppinen tai vanhempi on hyvä rekrytointi siksikin, että hän vaihtaa työpaikkaa epätodennäköisemmin kuin aivan työuransa alussa oleva.

Paitsi jos tuo syvästi keski-ikäinen innostuu vaihtamaan kokonaan uraa. Yhdysvalloissa ja Britanniassa puhutaan yhä enemmän second careerista, toisesta urasta.

Vaihdettu on aina, mutta nyt uuteen kimmahdetaan yhä vanhempina. Se on luonnollista, sillä elämme aiempaa vanhemmiksi ja töitäkin voi tehdä aiempaa pitempään. Perinteisiä syitä vaihtoon ovat olleet työttömyys, terveys ja muutto. Näiden rinnalle näyttää nousevan merkityksellisyyden etsiminen sekä tarve auttaa ja jakaa omaa tietämystään ja kokemustaan.

- Opettaja, miksi olet noin vanha? lontoolaiskoululainen kysyi opettajaksi lähes kuusikymppisenä ryhtyneeltä Lucy Kellawaylta.

Brittilehti Financial Timesin tähtikolumnisti Lucy Kellaway sanoutui runsas vuosi sitten irti työstään ja alkoi opiskella täydennyskoulutuksessa matematiikanopettajaksi. Hän sai houkuteltua mukaansa kymmenittäin vaativaa uraa rahoituksessa, juristeina ja muissa asiantuntijatöissä tehneitä. Monet heistä ovat kuusikymppisiä. Tällaisia poikkeusvirityksiä tarvitaan kipeästi sekä ihmisten itsensä että yhteiskunnan takia.

Kellaway oli ensimmäisen lukuvuotensa päättyessä nääntynyt, mutta omien sanojensa mukaan enemmän elossa kuin aikoihin.

Ilmiötä on syytä rohkaista vanhenevan väestön Suomessakin. Näille kokonaan uuteen hyppiville viisi- ja kuusikymppisille villikoille sopisi returnship eli työelämään tauon jälkeen palaaville tai pitkään työelämässä olleille, uuteen suuntaaville tarkoitettu harjoittelupaikka. Britanniassa returnshipejä käytetään erityisesti Lontoon Cityssä. Niiden avulla on houkuteltu lapsia kotiin hoitamaan jääneitä finanssiammattilaisia takaisin töihin. 90 prosenttia returnshipien käyttäjistä onkin ollut naisia.

Etnologiksi yliopistossa aikoinaan lukenut, yli nelikymppinen ystävä aloitti tänä syksynä koodariopinnot. Koodareista on pula ylipäänsä, mutta yrityksissä on huomattu, että humanistitaustaisia koodareita vasta tarvitaankin. Digitalisaatio alkaa nilkuttaa, jos sen kehittäminen jätetään yksinomaan teknoväelle.

Uuden opiskelu on tältä nelikymppiseltä loistava veto. Hän oppii aivan uusia asioita ja avaa itselleen uuden maailman. Voi olla, että hän ei ole yhtä diginatiivi kuin kurssikaverinsa. Sen sijaan satavarmaa on, että hänellä on ikänsä ja aiemman työkokemuksensa ansiosta huimasti laajempi perspektiivi tuotekehitykseen kuin keskivertokoodarilla. Se puolestaan on loistava uutinen yhteiskunnalle ja yrityksille. Kaikki voittavat, kun keski-ikäiset alkavat irrotella työmarkkinoilla.

Annukka Oksanen

PERHEYRITYS 3 • 2018

13

JAANA LAITINEN NICK TULINEN

Tekeekö meillä päätöksiä norsu?

Stressaantunut ihminen alkaa käyttää aivojen vanhoja osia, jotka eivät enää palvele nykyajan työelämässä.

Johtaako meidän yritystä elefantti vai sen selässä oleva kuski?

Nykyelämän kiire, stressi ja vaatimukset vaikuttavan fyysiseen terveyteen. Se tiedetään jo hyvin.

Stressi kuitenkin vaikuttaa myös ihmisen kykyyn ajatella ja tehdä päätöksiä.

Fasilitaattori Eeva-Maria Poutanen NeuroLeadership Group -valmennusyrityksestä kuvaa norsun ja kuskin hahmojen avulla, miten ihmisen aivot toimivat.

VAIKKA maailma on muuttunut, ihmisellä on yhä luolamiehen aivot, Poutanen kuvaa.

– Eikä käyttöjärjestelmään ole tulossa päivitystä. Siksi on hyvä tietää, miten luo-

14

lamiehen aivot toimivat nykymaailmassa.

Savannilla ihminen joutui koko ajan olemaan skarppina, ettei joudu petojen suuhun. Siksi ihmiselle kehittyivät aivot, jotka skannaavat koko ajan ympäristöä. Ne tarkkailevat, onko tapahtumassa jotakin, mikä edistää tai uhkaa hyvinvointia.

Aivot toimivat yhä samalla lailla, vaikka maailma ympärillä on muuttunut. Ihminen havainnoi koko ajan mahdollisia uhkia.

Aivot virittävät ihmisen pakenemaan tai menemään palkintoa kohti.

Nykyisin valtaosa työstä on ajattelua. Työtä tehdään paineen alla ja yhdessä toisten kanssa. Uhat ovat psyykkisiä.

Luolamiehen aivoja ei kuitenkaan ole tehty psyykkisiä uhkia varten.

Siksi nykyisen työelämän uhkat rasittavat meitä pahemmin kuin savanneilla saalistavat leijonat.

– Savannilla uhka meni nopeammin ohi. Stressi purkautui. Pääsit turvaan, tai elämä päättyi nopeasti.

Nykyisin työssä stressi johtuu yleensä psyykkisistä asioista. Stressi ei välttämättä purkaudu, vaan voi jäädä päälle pysyvästi.

Stressaantumista voimistaa sekin, että ihmisen aivot reagoivat uhkiin voimakkaammin kuin mahdolliseen palkintoon, Poutanen sanoo.

PERHEYRITYS 3 • 2018

NYKYPÄIVÄN työssä ihmisen hyvinvointia uhkaavat esimerkiksi kiire, hankalat välit työkavereihin tai onnistumisen paine. Kyse voi olla isoista rahoista ja jopa yrityksen tulevaisuudesta. Myös kuormittava yksityiselämä voi näkyä stressinä työssä.

Aivot reagoivat pieniinkin uhkiin. Se kävi ilmi esimerkiksi kokeessa, jossa tutkittiin luovuutta. Kokeessa kaksi ryhmää ihmisiä sai ensin tehtäväksi auttaa piirroksessa hiiri pois hankalasta labyrintista. Toisen ryhmän piirroksessa hiirtä odotti labyrintin ulkopuolella juustopala eli palkinto. Toisen ryhmän kuvassa labyrintin vieressä oli kuva lentävästä pöllöstä. Tämän jälkeen ryhmät tekivät luovuutta mittaavan tehtävän.

– Pelkkä pöllön kuva vaikutti ajatteluun.

Pöllöryhmän keksimät ratkaisut olivat selvästi vähemmän luovia kuin juustoryhmällä. Näin naurettavan pienikin uhka vaikuttaa meihin, Eeva-Maria Poutanen sanoo.

Uhkatilanteessa aivojen tapa toimia ja ajatella muuttuu. Havainnointikyky kapenee, kun ihminen keskittää huomiokyvyn vaaratilanteeseen. Se voi olla esimerkiksi hankala kysymys kokouksessa tai kova paine tehdä työ kiireessä.

Ajattelun kirkkaus, oivaltaminen ja uuden luominen hiipuvat. Työmuisti heikkenee, kyky tehdä yhteistyötä vähenee.

Aivot jäävät jumiin yhteen asiaan. Moni

muu tärkeä asia jää huomaamatta – esimerkiksi työssä asiakkaan pienet viestit tai reaktiot.

– Ihminen alkaa junnata rutiineissa. Hän alkaa toistaa samoja vanhoja ratkaisuja, joita firmassa on tehty ennenkin. Uusia, luovia päätöksiä ei synny.

Aivot ovat menneet stressivaihteelle, Poutanen kuvaa.

– Silloin ihminen saattaa alkaa esimerkiksi jyristä ja sanella ratkaisuja. Tämän on moni varmaan törmännyt työssä ja sen ulkopuolellakin.

Yritykselle huolestuttavaa on myös se, että stressaantuneet aivot näkevät asiat ja tilanteet huonommiksi kuin ne ovat. Stressaantunut myös yleistää. Hän ei näe, että kyse on vain tästä ihmisestä, alihankkijasta, tehtävästä tai muusta työsuorituksesta.

Kysy, älä sanele.

Se on aivoille suotuisan työpaikan merkki.

STRESSI vaikuttaa ajatteluun, koska silloin ihminen alkaa käyttää vanhimpia osia aivoistaan, Poutanen selittää.

Aivoissa etuotsalohkon kuorikerros on uusi, viimeksi kehittynyt alue. Ihmisellä se on kehittynyt hyvin. Siihen liittyvät esimerkiksi luovuus, abstrakti ajattelu ja kyky keksiä uusia ratkaisuja.

Aivojen vanhemmissa osissa säilyvät opitut rutiinit, tavat ja tottumukset. Kun asioita toistaa monta kertaa, ne juurtuvat aivojen vanhoihin osiin.

Rutiineja on helppo noudattaa: nousen aamulla seitsemältä, keitän kahvit, pesen hampaat, lähden töihin. Lauantaina siivoan ja käyn saunassa. Ajatukset kulkevat tuttuja ratoja myös työssä: näin on tehty aina, näin tehdään nytkin.

Etuotsalohkon kuorikerros taas auttaa kohdentamaan huomion yhteen asiaan ja hahmottamaan ongelmaa laajasti. Siellä piilee kyky itsehillintään, tavoitteiden asetteluun ja uusien ratkaisujen löytämiseen.

Poutanen kuvaa aivojen vanhoja osia norsuksi ja otsalohkon kuorikerrosta kuskiksi.

– Kummallakin on oma roolinsa ihmisen ajattelussa. Tärkeintä on niiden yhteispeli.

On asioita, jotka voi hyvin tehdä norsulla.

Kuskin pitää kuitenkin pysyä valppaana ja seurata, mitä norsu tekee.

– Kuski kohdistaa huomion, hahmottaa tilannetta, tunnistaa syy-seuraussuhteet, asettaa tavoitteet, toimii pitkäjännitteisesti ja kykenee hillitsemään itsensä. Kuski on puikoissa silloin, kun kokoukseen osallistuja keskittyy aiheeseen eikä esimerkiksi sieppaa kännykkää ja selaa sitä.

KUSKI on hyvin pieni osa aivoja. Se kuitenkin kuluttaa paljon energiaa, Eeva-Maria Poutanen kuvaa. Uusi ajattelu ja luovuus vievät voimia. Siksi stressaantunut, väsynyt kuski alkaa nuokkua helposti ja antaa norsun viedä.

– Stressi kytkee energiasyöpön kuskin toiminnot pois päältä. Energiaa vapautuu silloin taisteluun tai pakenemiseen.

Sitä tarvittiin maailmassa, jossa luolamies eli. Nykyihminen sen sijaan tarvitsee stressitilanteista selviämiseen sitä, että kuski pysyy mukana kuvioissa levollisen valppaana.

Kun norsu ohjaa ihmistä, se tekee sitä mihin se on tottunut. Se junnaa samaa vanhaa ja toistaa vanhoja ratkaisuja.

– Silloin ei synny parhaita mahdollisia päätöksiä.

Ongelma on se, että ihminen ei huomaa itse, milloin norsu alkaa rynnistää tai kuski nukahtelee.

– Stressitilaan liittyy rajusti heikentynyt kyky havainnoida itseään. Ihminen käy ylikierroksilla, mutta ei näe sitä itse. Sen sijaan tutut ihmiset, työpaikalla työkaverit, huomaavat nopeasti, että tuolta lähtee nyt mopo käsistä.

ONKIN hyvä tietää, miten alan toimia tilanteessa, jonka aivot kokevat uhkaksi, Poutanen neuvoo.

– Jo tieto siitä auttaa. Tiedän, että kun on kova stressi, alan tehdä näin tai noin.

Silloin voin alkaa ohjata käytöstäni. Se voi muuttaa toimintakykyä suuresti positiiviseen suuntaan.

– Saatan huomata, että minulla on stressaantuneena taipumus al-kaa-sa-nel-la-miten-teh-dään. Paukutan ihmisille, miten hommat pitää hoitaa, ei ne muuten etene tarpeeksi nopeasti. Se ei ole työyhteisön kannalta hyvä asia. Muut joutuvat pakenemoodiin eli kokevat käytöksen uhkaksi.

Silloin aletaan tehdä rutiiniasioita. Luova,

PERHEYRITYS 3 • 2018

kirkas ajattelu jumiutuu.

– Opettele tunnistamaan stressitila. Päätä, että nyt en sanele. Sen sijaan hidastan vähän. Vedän syvään henkeä. En sanele, murjota, vetäydy tai etsi syyllistä.

Sen sijaan kysynkin, mitä meidän kannattaa nyt tehdä.

– Sano asiakkaalle, alaiselle tai työkaverille, miten me saataisiin tämä asia kuntoon.

Norsun opettaminen uusille tavoille vaatii toistoja, erehdyksiä, korjaamista ja uudelleen yrittämistä, Poutanen varottaa.

Se on ihmisenä, pomona tai työkaverina kasvamisen paikka.

Vähitellen syntyy uusi, työyhteisölle parempi tapa ratkoa ongelmia. Silloin ihminen ei lähde uhkaa karkuun vaan palkintoa kohti. Palkinto voi olla vaikka hyvä mieli valmiiksi saadusta työstä, pomon kiitokset tai asiakkaan tyytyväisyys.

– Hänellä on kaikki aistit auki. Hän näkee enemmän ja huomaa signaaleja herkemmin.

Monessa tilanteessa voi käydä keskusteluja itsensä kanssa. Aina itsensä psyykkaaminen ei kuitenkaan toimi, Poutanen muistuttaa.

– En halua jakaa viestiä, että ota vastuu itsestäsi. Että psyykkaa itsesi oikeaan moodiin. Joskus tilanteet ovat kuitenkin vaikeita ja pitkittyneitä. Ei ole vain yksilön vastuu pitää huolta työyhteisön toimivuudesta.

15

ANNA GUSTAFSSON MEERI UTTI

Kiittämällä ja kehumalla lisätehoja työhön ”Jaska, huikea uusi raportti, kiitos!”

Espoolaisen elintarvikealan maahantuontiyritys Lejoksen kahvihuoneen seinällä on kymmenkunta työntekijöiden kirjoittamaa lappua, joissa huikataan kehut työkaverille. Kiitosta on jaettu niin työarjen pienistä teoista kuin isommistakin ponnistuksista.

Kiitosseinästä jaetaan viikoittain kuva työntekijöiden sisäisessä some-palvelussa, jolloin se tavoittaa myös muut kuin pääkonttorin parisenkymmentä myynnin, markkinoinnin ja logistiikan parissa työskentelevää lejoslaista. Työkavereille voi jakaa myös pieniä hyvän mielen palkintoja kahvihuoneen aarrearkusta, joka pullistelee lahjoja sudoku-lehdistä namipusseihin.

Kiittäminen ja arjen urotekojen huomioiminen istuu hyvin ”lejoslaiseen ajatteluun”, kertoo neljä vuotta Lejoksella avainasiakaspäällikkönä työskennellyt Minna Marttila-Mäki.

- Työhyvinvointia ei meillä ajatella vain tutkimuksessa pärjäämisen vuoksi. Vaikka kehitysidea tulisi vain yhdeltä työntekijältä, se punnitaan aidosti läpi ja tartutaan toimeen. Meillä myös uskaltaa ottaa esille vaikeitakin asioita, Marttila-Mäki kuvaa. Hän on jäsenenä työhyvinvointia Lejoksessa kehittävässä työryhmässä. Ryhmä kokoontuu useimmiten Lejoksen vapaamuotoisessa brainstorming-huoneessa, jossa kokoustetaan rennosti kasvotusten mukavilla nojatuoleilla istuen.

97-vuotias perheyritys Lejos on osallistunut huikealla menestyksellä työhyvinvointia mittaavaan Great Place to Work -tutkimukseen. Viime vuonna irtosi pienten yritysten

16

sarjassa kymmenes sija. Tänä vuonna tutkimukseen osallistuttiin koko konsernin voimin ja tuloksena oli kuudes sija keskisuurten yritysten sarjassa. Työhyvinvointi on kuitenkin yritykselle jatkuva projekti, kertoo toimitusjohtaja Oskar Lindroos.

- Mietimme koko ajan mitä voisimme tehdä vielä paremmin”, Lindroos sanoo.

Tutkimuksessa menestyminen on näyttänyt työntekijöille, että olemme sitoutuneet työhyvinvoinnin parantamiseen, mutta se ei ole vain johdon tehtävä. Työhyvinvointi on kaikkien työntekijöiden yhteinen tavoite.

Oskar Lindroos itse on luopumassa isosta työhuoneesta, jotta Lejoksen konttoriin saadaan tilaa toisellekin vapaamuotoiselle kokoushuoneelle, jonka työntekijät saavat sisustaa mieleisekseen.

Työhyvinvointi ei ole pelkkiä mukavia työpäiviä ja kehuja tehdystä työstä.

Työhyvinvointia tutkinut Lapin yliopiston tutkimusjohtaja Marko Kesti sanoo, että työelämän laatu vaikuttaa suoraan yrityksen liiketoimintakapasiteettiin. Siksi työelämän laatua tulisi seurata yhtä tiheästi ja kiinnostuneesti kuin liikevaihtoa.

- Työhyvinvointi on yhtä tärkeä tuotantotekijä kuin esimerkiksi henkilöstömäärä.

Itseasiassa se on tärkeämpi, sillä työhyvinvointi vaikuttaa merkittävästi yrityksen kilpailukykyyn tulevaisuudessa. Kun yrityksessä on henkilöstöjohtaminen hyvässä kunnossa ja lähiesimiesten vuorovaikutusjohtaminen laadukasta, työmotivaatio takaa kovan suorituskyvyn, tutkija Marko Kesti vakuuttaa.

PERHEYRITYS 3 • 2018

PERHEYRITYS 3 • 2018

17

Kesti on omassa tutkimuksessaan mitannut 4700 euron käyttökatteen parantumisen työntekijää kohden, kun työelämän laatua tutkitussa yrityksessä kehitettiin.

Myös Lejoksessa työhyvinvointiin systemaattisesti panostaminen on näkynyt todistetusti tuloksessa, kertoo toimitusjohtaja Oskar Lindroos.

- Viimeisen kymmenen vuoden aikana, kun olemme panostaneet työhyvinvointiin, liikevaihtomme on kolminkertaistunut.

Työntekijöitä ei kuitenkaan ole tullut paljon lisää. Tuotto työntekijää kohden on kasvanut huimasti. Kun homma toimii, ihmisistä tulee tehokkaampia.

LEJOKSELLA työhyvinvointi on ollut systemaattisesti osana yrityksen strategiaa jo lähes kymmenen vuoden ajan. Tuona aikana on kertynyt jo paljon kokemusta siitä, mitkä tekijät työhyvinvointiin vaikuttavat.

Toimitusjohtaja Oskar Lindroos korostaa, ettei Lejoksella työssä viihtymistä ole lähdetty koskaan etsimään pingispöytien kautta. Sen sijaan tärkeämpää on ollut antaa työntekijöille mahdollisuus tehdä työnsä niin hyvin kuin mahdollista.

- Prosessien sujuvuuteen on kiinnitetty paljon huomiota, Lindroos korostaa. ”Kun esimerkiksi toimivien tietojärjestelmien ansiosta ihmisten työ sujuu, myös työssä viihtyminen lisääntyy.

18

Lejoksella on toki laaja bonusjärjestelmä, joka hyödyttää kaikkia työntekijöitä, kun tuloksiin päästään. Rahallisen korvauksen lisäksi työntekijöitä motivoi laaja työterveyshuolto. Käytössä ovat myös lounas-, työmatka-, liikunta- ja kulttuurisetelit, golfosakkeiden käyttömahdollisuus ja hieroja pari kertaa kuussa. Kun työntekijä täyttää pyöreitä vuosia, yritys palkitsee vapaapäivällä. Jouluna koko henkilökunta nauttii ylimääräisestä vapaasta. Mutta jos henkilökunnalta kyselee lejoslaisesta työhyvinvoinnista, eivät työedut kuitenkaan tule ensimmäiseksi mainituiksi.

- Olen oman urani alkuvaiheessa, mutta täällä pääsen tekemään työnkuvan ylikin niin paljon kuin haluan. Se on oman kehittymisen kannalta todella tärkeää ja motivoivaa, kertoo kolme vuotta Lejoksella PRja somepäällikkönä työskennellyt Emmi Rönkkönen.

- Lejoksella on myös tunne, että omalla työllä on merkitystä.

Työhyvinvointiin panostaminen ei olisi mahdollista ilman yrityksen omistajan vahvaa tukea, myöntää toimitusjohtaja Oskar Lindroos.

- Yrityksen omistajien arvot näkyvät siinä, kuinka vahvasti työntekijöistä välitetään. Ilman omistajan tukea minulla ei olisi johtajana mahdollista panostaa näinkin vahvasti ihmisten viihtymiseen työssään.

PERHEYRITYS 3 • 2018

LEJOS OY • Lejos on perinteikäs suomalainen elintarvikkeiden tukkukauppaan erikoistunut perheyritys.

• Vuonna 1921 perustettu Lejos maahantuo, edustaa, markkinoi ja myy useita tunnettuja elintarvikebrändejä.

• Asiakkaita ovat kaupat, ravintolat, hotellit ja elintarviketeollisuus.

• Lejos kantoi Suomeen sotien jälkeen 26 miljoonaa kiloa kahvia. Vuonna 1949 Lejos toi suomalaisille ensimmäiset etelä-afrikkalaiset appelsiinit.

• Lejoksen tunnetuimpia brändejä ovat Sun-Maid rusinat ja Van Houten -kaakao.

• Lejoksen pääkonttori sijaitsee Espoossa.

• Vuonna 2017 Lejoksen liikevaihto oli 29 miljoonaa euroa. Lejos on osa Juuranto Groupia.

Asiantuntijakirjoitus

2020-luvun voittajat tehdään tänään 2020-luvun Suomessa tuottavuus jatkaa hyperkasvuaan. Toimialat, työtavat ja työn sisältö muuttuvat, työpaikkoja häviää ja syntyy. Viestinnän määrä jatkaa kasvuaan. Kaikista voi tulla mielipidevaikuttajia ja brändilähettiläitä. Bisnekseen tulee lisää tekoälyä ja -hälyä sekä automaatiota. Uudet sukupolvet osaavat digin paremmin, mutta eivät ole välttämättä sen valmiimpia yritysmaailman paineisiin.

Johdon on osattava motivoida työntekijänsä oppimaan ja kehittymään. Verkostoa ja suhteita on johdettava yhdessä – datalla ja sydämellä.

Numerojohtaminen tai patruunamaisuus ei riitä milleniaaleille, eikä muillekaan.

Hyvä johtaja on samanaikaisesti sekä huippuvalmentaja että vääpeli, data-analyytikko ja luova renessanssinero.

systemaattisesti ja kunnianhimoisesti osaamistamme ja asiakastyötämme kotimaassa ja kansainvälisesti. Inspiroimme suomalaista liike-elämää näkemään muutoksen mahdollisuutena. Autamme asiakkaitamme uudistumaan ja menestymään.

Luomme kestävää, kannattavaa kasvua markkinoinnin, myynnin ja johtamisen keinoin.

Käynnistin omassa työssäni muutosvoimat asettamalla yhtiöryhmämme tahtotilan ja lähivuosien tavoitteet korkealle.

Meillä ymmärretään, että uusille tasoille ei päästä vakiintuneilla toimintatavoilla. On muututtava, innovoitava, verkostoiduttava, uusittava ajattelua ja osaamista.

Mieluummin nopeasti kuin hitaasti, silti hallitusti. Suosittelen samaa ajattelua meille kaikille perhefirmoille. Emme voi jäädä toivomaan, että pienillä säädöillä ja sopeutumisella syntyisi iso muutos.

Toivo ei ole strategia.

"Estävätkö toimintamallimme ja kulttuurimme muutosten vyöryt?

Olemmeko itse valmiita uuteen, yhä epävarmem- paan bisnesympäristöön?

Osaammeko johtaa läpi sumun ja hälyn?"

Suurin uhka on jäädä paikalleen.

Kestävätkö toimintamallimme ja kulttuurimme muutosten vyöryt? Olemmeko itse valmiita uuteen, yhä epävarmempaan bisnesympäristöön?

Osaammeko johtaa läpi sumun ja hälyn? Olemmeko muutoksen tekijä vai kohde?

Salomaa-yhtiöissä olemme aloittaneet ison, inspiroivan muutoksen. Investoimme vahvaan ja vetovoimaiseen kulttuuriin, joka syö menneisyyden prosessit aamiaiseksi ja janoaa uutta. Kehitämme

Ketteryydestä ja muutoshalukkuudesta on tehtävä kilpailuetu.

Menestymme, kun johdamme paremmin, inspiroivasti, positiivisesti vaatien ja mahdollisuuksiin tarttuen. Ohjaamme murrosta rohkeasti keskeltä joukkojamme, yhdessä kumppaniemme ja asiakkaittemme kanssa.

Muutosta janoten ja sitä hengittäen.

Haluan, että 2020-luvun Suomessa me, suomalaiset perheyritykset, olemme se joukko, jonka muutos onnistui ihailtavasti. Haastan teidät kaikki mukaan muuttumaan.

Jutellaanko aiheesta lisää?

Antti Kärävä antti.karava@salomaa.fi Toimitusjohtaja, Salomaa Yhtiöt

PALIN GRANIT OY

MARIA PALIN

• Palin Granit on suomalaisen graniitin tuottamiseen erikoistunut kivialan yritys.

Yrityksen perusti vuonna 1921 kiertävä kivenhakkaaja Antti Palin.

SYNTYNYT vuonna 1985.

TYÖSKENTELEE toimitusjohtajana Skappis Oy:ssä.

OPISKELLUT Helsingin yliopistossa HuK-tutkinnon sekä Università della Svizzerassa Italiassa yritysviestinnän kandidaatin tutkinnon ja Aalto yliopistossa kauppatieteiden maisteriksi.

ASUU Lilli-koiran kanssa Iniössä.

ILOITSEE hyvin menneestä ensimmäisestä kesästä saaristoyrittäjänä.

HARMISTUU, jos ei ehdi näkemään tarpeeksi ystäviä.

HARRASTAA kuorolaulua ja ulkoilua koiran kanssa.

• Yritys aloitti kiviveistämönä Loimaalla. Suomalaisen graniitin maailmanlaajuisen kysynnän kasvaessa Palin Granit hankki ensimmäisen kivilouhimonsa vuonna 1975.

Nyt louhimoita on jo 15.

• Palin Granitin louhimasta raakakivestä 90 prosenttia menee vientiin.

• Palin Granitin pääkonttori sijaitsee Lappeenrannassa.

• Yrityksen liikevaihto vuonna 2017 oli 8,4 miljoonaa euroa ja se työllisti 63 henkilöä.

KIRA PALIN SYNTYNYT vuonna 1989.

TYÖSKENTELEE Palin Granit Oy:n Business Developer ja hallituksen puheenjohtaja.

OPISKELLUT kauppatieteiden kandidaatiksi Aalto yliopiston Mikkelin kansainvälisellä kampuksella ja kauppatieteiden maisteriksi Turun kauppakorkeakoulussa.

ASUU viikot Lappeenrannassa ja viikonloput Helsingin Lauttasaaressa avopuolison ja koiranpennun kanssa.

ILOITSEE uudesta perheenjäsenestä, vanhaenglanninlammaskoirapentu Buffesta.

HARMISTUU syyskuussa alkavasta putkiremontista Lauttasaaressa.

HARRASTAA kuntosalia, lenkkeilyä ja lattaritansseja.

20

PERHEYRITYS 3 • 2018

Seuraajat ANNA GUSTAFSSON LIISA TAKALA

Monta tapaa omistaa Palinin sisarukset leikkivät pieninä Carraran marmorilouhoksilla ja tottuivat näkemään oman yrityksen tuotoksia maailman suurkaupungeissa. Kivinaiset ovat löytäneet kumpikin oman tapansa olla mukana perheyrityksen jatkajina.

MARIA PALIN: Meidän perheessä on suurten kivimiesten rinnalla aina kulkeneet vahvat naiset. Olemme kuulleet isoisoisämme Antti Palinin vaimosta Idasta ja nähneet myös mummimme ja äitimme suuren merkityksen perheyrityksessä. Antti Palin oli kiertävä kivimies, joka oli mukana rakentamassa Kultarantaakin. Kaksi hänen pojistaan, joista toinen on pappamme, laajensivat yritystä kiviveistämöstä louhintaan. He myös aloittivat yrityksen vientitoiminnan.

Olin koululaisena matkalla Taiwanissa ja siellä katselin korkealta kaupungin yli ja näin pyöreämuotoisen ison ostoskeskuksen. Siihen on punainen graniitti tuotu meidän louhimolta Taivassalosta. Se tuntui ihan mielettömältä.

Minulla on ollut vaihe, jolloin yritys ei kiinnostanut niin paljon. Lähdin opiskelemaan italialaista filologiaa ja kiinnostuin ympäristöasioista. Opiskelin yritysviestintää Sveitsissä. Kun lähdin operatiivisesti mukaan Palin Granitiin viestintä- ja markkinointitehtäviin, minulle oli todella tärkeää, että tuote ja tuotanto ovat sellaisia, joihin voin uskoa.

Menestyäkseen pitää osata markkinoinnissa painottaa tälle ajalle tärkeitä asioita, kuten kestävän kehityksen arvoja. Meidän sukupolvemme on tuonut kivialan markkinointiin paljon uutta. Rakennusten hiilijalanjälkeen kiinnitetään nyt paljon huomiota ja silloin esimerkiksi läheltä louhittua kiveä arvostetaan.

Puhuminen on perheyrityksessä kaikkein tärkeintä. Keskustelut, joita perheen sisällä yrittämisestä käydään ovat suuri voimavara, jolla taataan jatkuvuus.

Perheyrityksissä suurin vahvuus on hiljainen tieto. Kun on pienestä pitäen nähnyt ja kuullut paljon ja lisää siihen oppia ja vaikutteita ulkopuolelta, voi yritykseen tuoda

paljon ainutlaatuista osaamista.

Suurin ahaa-elämys on ollut ymmärtää, ettei ole pakko alkaa itse toimitusjohtajaksi, jos haluaa, että perheyritys jatkuu. On monia tapoja löytää oma roolinsa. Itselleni valtavan tärkeä juttu on ollut huomata, että voin olla mukana aktiivisena ja vastuullisena omistajana. Siitä roolista en aio luopua.

Tein viime vuonna muutoksen elämässäni ja lähdin Palin Granitin viestintäpäällikön tehtävästä matkailualalle saaristoon.

Tämän vuoden alusta minulla on ollut oma yritys, pyöritän kyläkauppaa ja vierasvenesatamaa Iniössä. Oman yrityksen kautta tuntuu, että olemme isän kanssa alkaneet ymmärtää paremmin toisiamme kuin ikinä. Isä on nähnyt, kuinka paljon yrityksen perustaminen on vaatinut ja hän arvostaa sitä työtä.

KIRA PALIN: Kysyin pienenä isältä, onko mahdollista olla kivinainen ja kilparatsastaja. Isä vastasi, että ehdottomasti. Meidän alalla ei kuitenkaan ole paljon kivinaisia, eikä varsinkaan nuoria naisia. Sen huomaa vaikkapa messuilla maailmalla, siellä nuorta naista saatetaan ihmetellä meidän osastolla.

Olen kasvanut koko ikäni yrityksen kanssa, se on aina ollut osa elämää.

Muuta ei osaa kuvitella. Matkat joita olemme perheenä tehneet, ovat olleet suurimmaksi osaksi asiakkaiden luokse vaikkapa Espanjaan tai Italiaan. Muistan varsinkin Carraran marmorilouhimon, jossa hypimme ympäriinsä. Ne olivat aina todella perhekeskeisiä reissuja, joista jäi positiivinen kuva koko alasta.

Aloitin Palin Granitissa töissä kokopäiväisesti tämän vuoden alusta business developerina. Ensimmäisen puoli vuotta vain imin kaikkea tietoa. Istun kuunteluoppilaana lähes kaikissa isän palavereissa ja

PERHEYRITYS 3 • 2018

kuuntelen mitä hän tekee ja miten puhuu.

Minulla on ollut alussa apuna myös ulkopuolinen mentori ja hän on osannut neuvoa juuri niissä asioissa, joita perheyrityksessä mietitään.

Tulemme isän kanssa hyvin toimeen.

Olemme aika samanlaisia, emme hirveästi fundeeraa, vaan olemme käytännönläheisiä. Isä kyllä kuuntelee minua, mutta odottaa, että ideoiden heittelyn sijaan minulla on konkreettisia ehdotuksia, miten joku asia tehdään paremmin.

Ainakin tähän mennessä olemme hyvin pystyneet pitämään työasiat toimistossa. Todella paljon tekisi mieli jutella työasioista kotonakin, mutta yritän säästää itseäni, etten ole työmoodissa koko ajan.

Olen samaa mieltä Marian kanssa siinä, että kommunikaatio on perheyrityksessä kaikkein tärkeintä. Jos joku asia haittaa tai mietityttää, ei saa olla liian kiltti tai arka sanomaan. On kyllä tilanteita, että perheenjäsenelle tulee sanottua suoremmin, kuin jollekin kollegalle sanoisi.

Meillä on mahtavia työntekijöitä, jotka ovat sitoutuneet yritykseen. Meillä on töissä ihmisiä, jotka olen tuntenut koko ikäni.

Olen huomannut, että työntekijöille seuraavan sukupolven mukaan tuleminen on positiivinen asia. Se antaa merkin, että omistajilla on vahva usko tulevaisuuteen.

On olemassa sellainen asia, kuin kivimiehen optimismi, eli luotto siihen, että kallion alta löytyy aina se paras kivi. Vaikka välillä minäkin mietin muita aloja, tuntuu nyt todella hienolta ja tärkeältä olla töissä omassa yrityksessä. Isän 40 vuoden aikana kertyneen tietotaidon eteenpäin antamisessa kestää, mutta minulla on olo, että saan oppia ihan rauhassa. On hienoa, että minulle annetaan mahdollisuus vaikuttaa siihen, millaiseksi meidän yritys muuttuu, kun kiviala uudistuu.

21

Kohti osaavaa omistajaa Millainen on hyvä omistaja?

Millaisia taitoja osaavalta omistajalta löytyy?

Torstai 15.11.2018 klo 11-17.30 | Ravintola Koskenranta, Helsinki Perheyritysten liiton syyskokous ja seminaari

Syysseminaarissa puhuvat Philip Aminoff, Annika Paasikivi, Riku Aalto, Antti Mäkinen, Esko Kilpi, Timo Ritakallio sekä Tero Luoma. Seminaarin juontaa Linda Huikko.

Seminaari 150 € + alv (sisältäen Osaava omistaja -kirjan). Illallinen 85 € + alv.

Ilmoittautumiset 7.11. mennessä liiton verkkosivujen kautta.

Tilaisuuteen myös webinaarina.

Lisätietoja verkkosivuilla.

Tilaisuus alkaa Perheyritysten liiton syyskokouksella, jossa valitaan uusi hallitus sekä esitellään toimintasuunnitelma ja budjetti vuodelle 2019. Kokouksessa julkistetaan myös liiton uusi visuaalinen ilme.

Syyskokouksen yhteydessä jaetaan ensimmäiset Osaava omistaja -diplomit Osaava omistaja -valmennuskokonaisuuden suorittaneille.

22

PERHEYRITYS 3 • 2018

Miksi tytöt eivät opiskele matematiikkaa?

Muistan hämmästyttävän selvästi hetken, jolloin suhteeni matematiikkaan katkesi. Olin 13-vuotias, istuin matikantunnilla, seurasin luokan edessä puhuvaa opettajaa enkä ymmärtänyt, mitä hän selitti. Opin sillä hetkellä aivan väärän asian eli sanomaan tyynesti: - Olen huono matematiikassa.

En tajua, miten siinä niin kävi. Siihen asti matematiikka oli sujunut huoletta. Uusi oppi jäi kuitenkin heti tiukasti päähän. Luovutin matematiikan opiskelusta lähes saman tien. Koska menestyin koulussa muuten hyvin, eikä menestyksen eteen tarvinnut tehdä paljon töitä, matematiikan kanssa ponnistelu tuntui aivan liian vaivalloiselta. Oli helpompi antaa periksi.

Tietysti valitsin lukiossa lyhyen matematiikan. Jo toisena vuonna opettaja ehdotti, etten enää vaivaisi päätäni matematiikalla, sillä sitähän ei ollut pakko kirjoittaa ylioppilaskokeessa. Samalla jäivät fysiikka ja kemia.

Kirjoitin laudaturin ylioppilaaksi. Pieni yllätys oli se, että mentyäni kuitenkin kokeilemaan matematiikan kokeeseen sain harjoittelematta hyvän arvosanan. Opettajakin oli yllättynyt, mutta eipä siitä sen enempää. Sokea kana löysi jyvän. Kävi tuuri.

Oppi oli iskostunut syvään. Välttelin jatkossakin visusti kaikkea, mihin olisi saattanut liittyä matematiikkaa. Suljin itse itseltäni ovia ja kavensin valinnanmahdollisuuksiani. Vaikka menestyin myöhemmin elämässäni hyvin, häpesin. Käsitykseni, että olen huono matematiikassa, söi itsetuntoani.

Kun maksoin ostoksia kassalla ja sain rahasta takaisin, panin kouran alle ja sopersin, etten ymmärrä numeroista mitään.

Kesällä luin Linda Liukkaasta tehdyn haastattelun K-ryhmän Pirkasta. Tyttöjen koodaustaidoista huolta kantava lastenkirjailija pohti jutussa omaa kouluaikaansa ja sanoi, että hänen olisi pitänyt valita lukiossa pitkä matikka senkin uhalla, että olisi voinut saada siitä todistukseen kuutosen. Se olisi ollut parempi, kuin napsia ysejä lyhyestä matematiikasta.

- Lapsena olisi pitänyt ottaa enemmän riskejä, Liukas sanoi.

Hän puki ajatukseni sanoiksi. Juuri niin olisi pitänyt tehdä.

Päättötodistuksen keskiarvolla ei olisi ollut väliä, jos sen hinnalla olisin tajunnut, että olen ainakin keskihyvä matematiikassa, eikä matematiikan puute olisi ollut este valinnoilleni.

- Isompi riski kuin että jokin menee pieleen, on se, että mitään ei tapahdu. Että kaikki on keskisävyistä ja keskiturvallista. Että ei kehity, Liukas sanoo.

Kävin kaiken edellä kertomani uudelleen läpi, kun tapasin neurotaloustieteen tutkijan MarjaLiisa Halkon tässä Perheyrityksen numerossa olevaa juttua varten. Taloustieteen tohtori tutkii, mitä aivoissa tapahtuu, kun teemme päätöksiä. Saatua tietoa voimme käyttää monipuolisesti hyväksi.

Halkoa kuunnellessani ymmärsin, mitä päässäni tapahtui 13-vuotiaana matikantunnilla.

Pakenin epäonnistumista. Turhan nopeasti olin valmis uskomaan, että en pärjää. Käyttäydyin niin kuin suuri osa naisista vastaavassa tilanteessa. Toivottavasti tämän päivän opettajat tunnistavat mahdolliset pakenijat. Ehkä niin saadaan lisää tyttöjä opiskelemaan matematiikkaa ja suuntautumaan luonnontieteisiin.

”Pakenin epäonnistumista enkä opiskellut matematiikkaa.”

Minna Juti

PERHEYRITYS 3 • 2018

23

ANNE SALOMÄKI MEERI UTTI

Kylässä kulttuurien keskellä Kansainvälisellä leirillä nuorten välille syntyy paitsi ystävyyttä, myös ymmärrystä

toisenlaisista

todelli-

suuksista

24

PERHEYRITYS 3 • 2018

Yhteen käteen kananmuna, toiseen käyttämätön sukkapari. Onko mahdollista onnistua saada muna keitettyä ja löytää tuntematon vaihtamaan sukkansa puhtaisiin Helsingin keskustassa?

Ei välttämättä, eiväthän monet edes käytä sukkia kesäkuumalla – mutta se ei estä yrittämästä. On hissejä, liukuportaita ja ovia valmistavan KONEen perinteisen nuorten kesäleirin neljäs päivä, ja 160 teiniikäistä aikoo pistää parastaan tehtävärasteilla ympäri Helsinkiä. Pienryhmiin jaettu porukka lähtee liikkeelle Senaatintorilta, jossa lämpötila ylittää hellerajan jo ennen aamuyhdeksää.

Vaikka iltapäivälehti on edellispäivänä kutsunut säätä ”helleinfernoksi” ja ”käristyskupoliksi”, monet ryhmien ohjaajista ovat pukeutuneet kiiltävään supersankarin viittaan. Leirin johtaja, KONEen hallituksen varapuheenjohtaja Jussi Herlin kertoo, että asuvalinta ei liity vuodenaikaan vaan leiriohjelmaan.

– Leirin teema on tänä vuonna supersankaruus. Leiriläiset ratkaisevat erilaisia fyysisiä, henkisiä ja sosiaalisia haasteita ja valitsevat itselleen positiivisen psykologian työkaluista jonkin supervoiman, jota sitten erilaisten harjoitusten kautta kehitetään.

PITKÄIKÄINEN perheyritys KONE alkoi järjestää leirejä työntekijöidensä lapsille 1940-luvulla. KONEen hallituksen silloinen puheenjohtaja Heikki Herlin halusi, että sotakorvausten kurittamassa Suomessa lapsilla olisi kesäaikaan mielekästä tekemistä, kun vanhemmat paiskivat töitä vailla lomia.

Kun firma kasvoi ja kansainvälistyi, mukaan haluttiin myös ulkomaalaisten KONEen työntekijöiden lapset. Pitkään reissuun ei voinut kuitenkaan lähettää aivan pienimpiä, joten vuonna 1979 yritys järjesti ensimmäisten nuorille suunnatun leirin Suomessa. Lastenleirit loppuivat 90-luvulla, mutta nuortenleiri toteutetaan edelleen aina heinäkuussa.

Jussi Herlin, itse viidennen sukupolven KONElainen, aloitti leiriläisenä vuonna 1999, ja leirin pomo hän on ollut viimeiset kymmenen vuotta. Herlinille leiri on tuonut valtavan määrän ystäviä eri puolilta maailmaa, ja leirin kautta löytyi myös nykyinen vaimo.

Helsinki-päivää viettämässä on noin 120 leiriläistä, noin 40 suomalaista isäntäperheen lasta ja joitakin kymmeniä ohjaajia. Joukkoon kuuluu noin 35 eri kansalaisuutta.

– Juttelin juuri yhdysvaltalaisen leiriläisen kanssa, joka ei ollut koskaan käynyt kotimaansa ulkopuolella, ja tämä leiri oli hänelle syy hankkia passi. On se mahtavaa olla mahdollistamassa tällaista.

YKSI leirin tärkeimmistä tavoitteista onkin kansainvälisyyskasvatus.

16-vuotias Craig Bravo on tullut leirille Yhdysvalloista, Georgian Douglasvillesta, ja on ensimmäistä kertaa elämässään Euroopassa.

Hän oletti ennen leiriä, että oppisi paljon Suomesta ja suomalaisuudesta.

Arvaus meni toki nappiin, sillä suomalaisessa isäntäperheessä Bravo pääsi tutustumaan perisuomalaiseen kesänviettoon.

Samalla on kuitenkin karttunut käsityksiä siitä, mitä elämä on noin 30 muussakin maassa.

– Koska leirillä on niin monista paikoista ihmisiä, perspektiivit laajenevat kuin itsestään, Bravo huomauttaa.

Puolalainen Magdalena Kotowska, 15, on yhtä mieltä. Hänen isäntäperheessään majailevat myös yhdysvaltalainen ja iranilainen tyttö, ja jo laukkuja purkaessa toisten matkatavaroista tuli vastaan outoja esineitä. Lisäksi iranilaistytön kertomukset

PERHEYRITYS 3 • 2018

vaikkapa paikallisesta deittailukulttuurista olivat uutta tietoa.

– Leirin kautta huomaamme, että meille itsellemme ihan normaalit asiat voivat olla ennenkuulumattomia muualla ja käytöstavat ihan erilaisia, Kotowska kuvailee.

Bravolle yksi yllätyksistä on ollut se, että elokuvissa kultaiselta kaupungilta näyttävä Dubai ei olekaan pelkkä viileä menomesta.

– Dubailainen tyttö on kertonut, että säännöt ovat tosi tiukat ja pulaan voi joutua pienimmästäkin asiasta. Olen aina luullut, että kaupunki on kuin leffoissa, mutta nyt kuulin ihan toisenlaisen tarinan.

Bravo ja Kotowska ovat vastavuoroisesti jakaneet asioita omista elämistään ja tavoistaan. Kumpikin kokee, että asioista uskaltaa puhua avoimesti kulttuurieroista huolimatta.

– Täällä kukaan ei kuitenkaan tuomitse, vaan kaikkien kanssa voi olla rennosti oma itsensä, Kotowska sanoo ja Bravo myötäilee.

JUSSI Herlin toivoo nuorten lähtevän kotimaihinsa monta kansainvälistä kontaktia rikkaampina. Tutustuessaan muihin ja erityisesti erilaisiin ihmisiin nuoret kartut-

25

tavat myös itsevarmuutta, ymmärrystä ja empatiatyökaluja.

– Ennen kaikkea rohkaisemme toiseen asemaan asettumista ja toisten kautta kokemista. Nytkin nuoret altistuvat leirillä kymmenille kansalaisuuksille, ja se on rikastavaa kenelle tahansa.

Herlin tietää, että kaikki nuoret eivät tule leirille riemusta kiljuen, vaan joitakuita vanhemmat joutuvat painostamaan osallistumaan. Vuodet leirin johdossa ovat kuitenkin opettaneet, että leirin aikana mieli muuttuu, ja seuraavalla kerralla nuoret tulevat mukaan innolla.

– Se muutos, joka joissakin nuorissa näkyy, on upeaa seurattavaa. Moni palaa kotiin entistä rohkeampana ja kielitaitoisempana ja toivoo saavansa lisää vastaavia kokemuksia.

Herlin on vakuuttunut myös siitä, että kansainväliset ystävyyssuhteet vaikuttavat nuorten empatiakykyyn sekä siihen, miten he seuraavat maailman tapahtumia ja suhtautuvat niihin. Kun johonkin maahan on syntynyt tunneyhteys tai se on tullut tutuksi ystävän kertomusten kautta, uutiset alueelta alkavat tuntua läheisemmiltä.

Toista kertaa leirillä oleva Kotowska on huomannut saman.

– Kun nyt kuulen Suomesta uutisia, olen niistä paljon kiinnostuneempi ja ymmärrän niitä paremmin kuin ennen, hän kertoo.

26

KONE pysyy pääasiassa taka-alalla. Sen verran yritys on läsnä, että leiriläiset ja isäntäperheet saavat mahdollisuuden vierailla testilaboratoriossa Tytyrissä.

Herlinin mukaan leiriläiset ovat usein päätyneet myös KONEelle töihin, mikä tarkoittaa sitä, että he ovat vähintään toisen polven KONElaisia.

– Mikään indoktrinaatioleiri tämä ei ole, hän sanoo nauraen mutta jatkaa: – Toki tässä on samalla vaikeaa olla luomatta tietynlaista kuvaa KONEesta työnantajana. Perheyritys haluaa tarjota työntekijöilleen ja heidän perheilleen myös työn ulkopuolisia etuja ja tunnetta siitä, että heistä välitetään.

Empatian, itsevarmuuden ja kielitaidon lisäksi leiriltä tarttuu mukaan myös käytännön taitoja. Ryhmätyöskentelyä ja työnjakoa on harjoiteltu erilaisissa tehtävissä ja peleissä, ja nuoret nauttivat suomalaisittain harvinaisesta helteestä esimerkiksi uiden, sup-lautaillen, saunoen ja ulkoillen.

Rentoon pelailuun verrattuna kananmunan saaminen keitetyksi tai ventovieraiden sukittaminen kuulostavat vaikeilta haasteilta. Helsinki-päivässä suurin osa porukasta kuitenkin onnistui esimerkiksi torimyyjien ja turistien avulla – ja kun torimyyjältä ostettiin kiitokseksi kipollinen friteerattuja muikkuja, myös ulkomaalaiset leiriläiset tarttuivat suupalaa rohkeasti pyrstöstä.

PERHEYRITYS 3 • 2018

KONE CAMP • KONE aloitti leirien järjestämisen työntekijöidensä lapsille 1940-luvulla kun haluttiin lapsille kesäisin mielekästä tekemistä vanhempien ollessa töissä

• Leirit kansainvälistyivät ja leiriläisissä on nykyisin useiden eri maiden kansalaisia • Yksi leirin tärkeimmistä tavoitteista on kansainvälisyyskasvatus

CapMan on johtava pohjoismainen aktiivista arvonluontityötä tekevä pääomasijoitusalan asiantuntija ja edelläkävijä.

Tavoitteenamme on rakentaa menestyksekkäitä yhteiskunnan kehitykseen myönteisesti vaikuttavia liiketoimintoja.

Helsinki | Tukholma | Kööpenhamina | Moskova | Luxemburg | Lontoo

www.capman.fi

Huoleton, siksi onnellinen

Raha ei tee onnelliseksi, mutta huolettomuus raha-asioiden hoitamisessa tekee.

Teemme joka päivä sitä, mitä sinäkin arvostat: kovaa työtä. Varainhoidon todellisina asiantuntijoina lupaamme vähemmän, mutta toimitamme enemmän.

Meillä on vain yksi tavoite – toteuttaa sinun tavoitteesi.

Varaa aika lähimpään OPhen tai soita maksutta numeroon 0800 02441.

op.fi/private

Palvelun tarjoaa Osuuspankki tai OP Varainhoito Oy

kolumni

Karkaako omistajuus Suomesta?

Viime vuosien aikana suuri joukko menestyviä suomalaisia pk-yrityksiä on siirtynyt ulkomaisten omistajien käsiin.

Tämä kehitys näkyy yhä edelleen jatkuvan. Yksittäisten yritysten lisäksi erinomaisena esimerkkinä tapahtuneesta koko alaa koskevasta kehityksestä voidaan mainita terveydenhoitoala.

Terveydenhoidossa tavoitteena tulisi olla terveyden, ei voiton maksimointi.

Mitä pahaa ulkomaisessa omistuksessa sitten on? Pääsääntönä voidaan pitää sitä, että omistuksen siirtyessä ulkomaisiin käsiin toimintakin ja työpaikat, joko kokonaan tai suurelta osin ajan mittaan siirtyvät pois Suomesta sinne, missä se tuottaa omistajalleen mahdollisimman suuren taloudellisen hyödyn. Niissäkin tapauksissa, joissa toiminta säilyisi Suomessa, voitto pyritään maksimoimaan ja siirtämään pois Suomesta. Suomen etu ja suomalaisuus eivät paina ratkaisuja mietittäessä. Voidaan sanoa, että omistajuuden siirtyminen ulkomaisiin käsiin saattaa lyhyellä tähtäimellä tarjota positiivisia vaikutuksia. Pitkässä juoksussa asianlaita voi todennäköisesti kuitenkin olla aivan toinen.

SUKUPOLVENVAIHDOS PERHEYRITYKSEN KRIITTINEN TILANNE Perheyrityksissä sukupolvenvaihdos on usein se tilanne, jossa harkitaan myydäänkö yritys vai jatkaako seuraava sukupolvi yrityksen toimintaa. Pk-yritysten joukossa perheyritykset muodostavat varsin suuren ryhmän. Lähivuosina kymmenet tuhannet perheyritykset ovat sukupolvenvaihdostilanteessa.

Perheyrityksissä on lähtökohtaisesti sisäänleivottuna halu jatkaa yritystä suvun omistuksessa.

Perustajasukupolvi ei ole perustanut yritystä myyntiä varten. Tavoitteena on yrityksen toiminnan jatkaminen ja yrityksen säilyminen suvun käsissä, kuten myös toiminnan säilyminen Suomessa.

Vaihtoehtoja puntaroidessa kyse on siitä, kumpi vaihtoehto – jatkaminen vai myynti – on kokonaisvaltaisesti arvioituna parempi. Jatkamisvaihtoehdossa taloudellisen tuloksen ennakointi on luonnollisesti epävarmaa verrattuna myyntivaihtoehtoon, jossa tulos on määriteltävissä, kunhan ostaja löydetään. Toisaalta voidaan sanoa, että myytäessä yritys menetetään koko tulevaisuuden tulovirta, jonka pääoma-arvo saattaisi olla huomattavasti myyntihintaa korkeampi. Yritystoimintaan sinänsä liittyvien riskitekijöiden lisäksi harkinnassa painaa varmasti myös se, millaiseksi koetaan ne olosuhteet, joissa yritystoimintaa Suomessa harjoitetaan ja ennen muuta millaiseksi niiden oletetaan kehittyvän.

Vaihtoehtoja punnittaessa kuvaan tulee myös verotus. Myyntivaihtoehdossa asia on varsin selvä. Käteen tulee tukku rahaa. Siitä maksetaan kertavero ja lopulla tehdään mitä halutaan.

Jatkamisvaihtoehdossa yrityksen voitto verotetaan yhä edelleen osittain kaksinkertaisesti. Ensin veron voitosta maksaa yritys ja sen jälkeen jaetusta osingosta veron maksaa yrittäjä. Lisäksi verotuksessa omistajan yritykseen sijoittamalle pääomalle maksettu korvaus on aivan eri asemassa kuin vieraalle pääomalle maksettu korvaus, joka verotuksessa on vähennyskelpoinen. Lisäksi yrityksen on kerättävä yhteiskunnalle huomattava määrä erilaisia veroja ja maksuja kuten jäljempänä oleva esimerkki osoittaa.

Menestyvissä perheyrityksissä lahjaveron merkitys saattaa hyvinkin olla ratkaiseva tekijä omistajan harkitessa siirtääkö yrityksen riskeineen ja haasteineen seuraavalle polvelle vai myykö yrityksen.

Yritys, jossa tuloksesta suuri osa on jätetty yhtiöön toiminnan kehittämistä ja turvaamista varten, on sukupolvenvaihdoksessa verotuksellisesti aivan eri asemassa kuin yritys, joka vuosittain on tyhjennetty jakamalla voitto omistajalle. Jälkimmäinen on varsin lievin veroseuraamuksin mutta heikoin riskinkantokyvyin lahjoitettavissa jatkajalle. Kun taas ensin mainitussa tapauksessa lahjaveron maksaminen saattaa edellyttää jatkajalta usean vuoden urakkaa maksaa lahjavero verotuksen jälkeisillä henkilökohtaisilla nettotuloillaan.

28

PERHEYRITYS 3 • 2018

PK-YRITYKSET AVAINASEMASSA TYÖLLISTÄJINÄ JA VEROJEN JA MAKSUJEN KERÄÄJINÄ Pk-yritykset ovat se joukko, jonka varaan positiivinen työllisyyskehitys on viime vuosina pääasiassa rakentunut. Verotuksessa kerättävien verojen ja maksujen kerääjänä pk-yritykset ovat merkittävässä asemassa. Ne ovat usein työvoimavaltaisia ja sitä kautta niiden merkitys myös työllistäjänä on huomattava. Hyvän esimerkin edellä todetusta tarjoaa seuraava käytännöstä poimittu esimerkki:

Verot Myyntitulo Arvonlisävero

1.000.000 240.000

Liikevaihto

240.000 760.000

Palkat (10 henkilöä)

400.000

Ennakonpidätys ym.

120.000

Sotu - maksut

90.000

Muut kulut sisältää erilaisia veroja arviolta 20 %

Tuloslaskelma

90.000 200.000

40.000

Rahoituskulut ja poistot

10.000

Voitto ennen veroja

60.000

Vero (20 %)

12.000

Verot ja maksut yhteensä

502.000

Yrittäjävoitto

12.000 48.000

Kymmenen henkilöä työllistävä yritys ja yrittäjä generoi tasavallan jäsenmaksuja eli veroja ja maksuja vuodessa yhteensä 500.000 euroa, mikä on puolet vuoden myyntitulosta ja lähes 70 % liikevaihdosta ja yhtä paljon kuin koko yrityksen maksamat vuosipalkat sosiaalikuluineen.

Jos yrittäjä haluaisi korottaa henkilökunnan palkkoja siten, että jokainen saisi käteen lisää 300 euroa kuukaudessa, olisi yhtiön kasvatettava myyntituloja 10 % eli 107.000 euroa/vuosi, jotta voitto säilyisi samana.

OPPIA RUOTSISTA JA VIROSTA Suomi elää yrityksistä. Menestyvien pk-yritysten omistajuuden ja toiminnan säilyminen suomalaisissa käsissä on todella tärkeää, ei vain työllisyyden vaan koko yhteiskunnan kannalta. Lahjaveron poistaminen Ruotsin tapaan saattaisi hyvinkin olla menestyvissä perheyrityksissä tätä pyrkimystä edesauttava ja tukeva toimenpide, semminkin kun sen fiskaalinen merkitys on vähäinen. Se edesauttaisi myös niiden vanhojen ja menestyvien perheyritysten säilymistä suomalaisissa käsissä, joissa omistajuus on pirstoutunut alle 10 %:n omistusosuuksiin.

Yritysten omistajuuden ja toiminnan säilyttämiseen suomalaisissa käsissä kannustaisi myös se, että yritystulon verotuksessa siirryttäisiin ns. Viron mallin mukaiseen käytäntöön, jossa yritykseen jätettyä toiminnan kehittämiseen käytettävää voittoa ei veroteta, vaan veroseuraamukset tältä osin kohdistetaan myyntivoittoon, eli tilanteeseen, jossa yritys myydään.

Suomalaisten pk-yritysten vakavaraisuus on perinteisesti ollut heikolla tasolla. Vakavaraisuus on kuitenkin yrityksen toiminnan kannalta se kivijalka, jonka varaan toiminnan jatkamisedellytykset suurelta osin rakentuvat. Varoittava esimerkki tästä on 90-luvun konkurssisuma. Verotuksen muuttaminen Viron mallin mukaiseksi olisi todennäköisesti yksi tehokkaimmista toimenpiteistä, joilla suomalaisten pk-yritysten vakavaraisuutta, kilpailukykyä ja ennen muuta yrityksen riskinkantokykyä voitaisiin parantaa.

TARTTIS’ TEHDÄ JOTAIN Meillä on todella syytä ryhtyä miettimään niitä toimenpiteitä, joilla pyritään edesauttamaan yrittäjyyttä ja yritysten omistajuuden ja toiminnan säilymistä suomalaisissa käsissä. Kansainvälistyminen on välttämätöntä. Olennaista on kuitenkin se, kansainvälistyykö yrityksen toiminta vaiko omistus.

Nykymenolla Suomesta uhkaa tulla yrityskasvattamo, joka tuottaa kauppatavaraa ulkomaisille pääomasijoittajille ja muille kauppamiehille.

Yrjö Tuokko KHT, Kanslianeuvos, Oy Tuokko Ltd

PERHEYRITYS 3 • 2018

29

ANNA GUSTAFSSON LIISA TAKALA

Miten johtaminen on Plastexissa vuosien varrella muuttunut?

Jyrki: Isä oli vanhan ajan patruuna. Hänen aikanaan oltiin vielä kaikkien paikallispankkien asiakkaita. Isä kävi joka päivä jokaisessa pankissa hakemassa tiliotteet ja hoitamassa maksut. Samalla hoituivat suhteet rahoittajiin.

Yrityksen jatkajana itselläni ero isään oli ehkä suurempi kuin nykypolvella. Isä ei käyttänyt sähköposteja eikä kännykkää, siinä mielessä koko työtapa ja johtaminen ovat muuttuneet kuin veitsellä leikaten. Maailma muuttuu, ja kaikkien on muututtava mukana.

Lauri: Johtaminen on patruuna-ajoista kehittynyt.

Käskytysjohtaminen ei toimi, vaan suunta on johtajana olla enemmän mahdollistaja. Pitää uskoa ihmisten omiin kehitysideoihin ja antaa heille luottamus siihen, että asioihin voi vaikuttaa.

Arto: Tehtaan puolella muistellaan vieläkin isoisää, mikä kertoo siitä, kuinka paljon hän rakasti tätä firmaa ja kuinka paljon hän oli täällä. Hänen tekemisistään ja sanonnoistaan on tullut lentäviä legendoja, joita kerrotaan edelleen. Olen itse huomannut, että parhaan tiedon työntekijöiltä saa, kun käy heidän kanssaan kahvitauolla, siellä kyllä kuulee, jos joku harmittaa.

Millainen kasvuympäristö tehdasalue oli lapselle?

Jyrki: Muutimme Helsingistä omakotitaloon tehtaan pihapiiriin, kun isä tuli mukaan Plastexiin. Tehtaalla oli paljon muovisia leluja ja pieniä mielenkiintoisia esineitä.

Tehtaan alakerrassa valmistettiin valtavia kuhneammeita ja siellä haisi kauheasti. Siihen aikaan tehtaan tekemät valmiit kastelukannut sidottiin nipuiksi kahvoista toisiinsa ja heiteltiin pihalle kasoihin. Tehtaan työntekijöitä asui työpaikan yhteydessä ja lasten kesken leikittiin yhdessä kastelukan-

ARTO ANT-WUORINEN • Syntymävuosi 1988.

• Markkinointipäällikkö, hallituksen jäsen, omistaja, 4.sukupolvi.

• Koulutus: kauppatieteiden kandidaatti.

• Harrastukset: jääkiekko, sulkapallo, perhe.

Muovinen tulevaisuus en

S yd ä m

Plastexin johdossa on jo neljäs sukupolvi, onko perheyritykseen mukaantulo ollut kaikille itsestäänselvyys?

Lauri: Kuuntelin lapsena isoisäni Erkki Ant-Wuorisen juttuja ja tiesin, että jossain vaiheessa tulen Plastexiin töihin.

Silti päätös piti tehdä lopulta nopeasti. Isoisä piti selvänä, että kaikki perheenjäsenet tulevat aina mukaan yritykseen, mutta siitä olen eri mieltä. On parempi antaa ihmisten itse miettiä, mitä haluavat tehdä. Olen nyt neljättä polvea mukana ja katsotaan, jos tulee vielä viideskin polvi. Jos vaimolta kysyy, niin vastaus voi hyvin olla, että ei.

Arto: Minua paremminkin kannustettiin menemään muualle töihin, mutta olen 13-vuotiaasta ollut kaikki kesät töissä Plastexissa, joten valinta oli luonteva. Jossain vaiheessa Lauri kyselikin, halusinko tulla töihin perheyritykseen, mutta en tiedä kysyisikö enää. Minulla on vahva halu tuoda oman korteni kekoon ja kasvattaa yritystä edelleen.

Mitään ei kuitenkaan pedattu valmiiksi, pankista lainaa ottamalla ja omalla riskillä tulin mukaan omistajaksi.

Jyrki: Isäni sukulaisissa oli useampi lakimies ja kiinnostuin oikeustieteestä. Kouluttauduin juristiksi ja pyöritin omaa lakiasiantoimistoa viitisen vuotta, ennen kuin tuli tilanne, että piti valita, tuleeko Plastexiin töihin. Isä oli setänsä Olli Ant-Wuorisen kanssa myymässä yritystä, mutta se olisi vaatinut kaikkien työntekijöiden irtisanomista. Plastex työllisti tuolloin lähes sata ihmistä Lohjalla, joten sitä hän ei halunnut tehdä, vaan lunasti setänsä osuuden itselleen.

Omistus siirtyi minulle ja sisaruksilleni 2000-luvun alussa.

Tänään neljästä lapsestani vanhin ja nuorin työskentelee Plastexissa ja omistamme enemmistön kolmisin. Asiat ovat menneet luontevasti. Tuntuu, että nyt on hyvin, kaikilla on sopivasti tekemistä ja osaamisemme ja kokemuksemme eri sukupolvien edustajina täydentävät toisiaan. Vetovastuu siirtyy luontevasti seuraavalle sukupolvelle.

asia

Muoviteollisuudessa on meneillään isoja muutoksia. Digitaalisuus

ja ympäristövaatimukset ovat muuttaneet muovin jakelua ja tuotantotapaa. Perinteikkään Plastexin kolme perheyrittäjää ovat valmiina ottamaan haasteen vastaan.

nukasoissa. Kyllä lapset saivat huutiakin, jos olivat väärässä paikassa. Koululaisena pääsin töihin pakkaamaan ja varastolle ja ne olivat tosi mieluisia tehtäviä.

LAURI ANT-WUORINEN • Syntymävuosi 1981.

• Toimitusjohtaja, omistaja, 4.sukupolvi.

• Koulutus: kauppatieteiden maisteri.

• Harrastukset: politiikka, tennis, purjehdus, lukeminen.

JYRKI ANT-WUORINEN • Syntymävuosi 1955.

• Hallituksen jäsen, omistaja, 3. sukupolvi.

• Koulutus: oikeustieteen kandidaatti.

• Harrastukset: pianonsoitto, sulkapallo, lastenlapset, lukeminen.

Muovi on kärsinyt mainehaitasta viime vuosina, millä tavalla se on vaikuttanut yrityksen toimintaan?

Lauri: Muovin kehityksessä ollaan palaamassa lähtöpisteeseen. Ensimmäiset muovituotteet tehtiin aikoinaan puumuovista, maidosta ja biopohjaisista raaka-aineista. Muovi itsessään on ympäristöä säästävä materiaali, mutta jos se päästetään mereen tai luontoon, siitä tulee ongelma. Mietimme koko ajan, kuinka voimme tehdä mahdollisimman kestäviä tuotteita. Pyrimme myös tuomaan koko ajan enemmän tuotantoon kierrätysmateriaalia ja biohajoavia tuotteita. Koko muoviteollisuus on herännyt huomaamaan, millaista tuhlausta on, että hyvää raaka-ainetta heitetään mereen.

Jyrki: Harmillisesti keskustelussa menevät asiat sekaisin, puhutaan muovista ja kertakäyttötuotteista samassa lauseessa.

Raaka-aineena se ei ole muovin vika, jos sitä käytetään väärin tai kierrätystä ei järjestetä. Mutta meneillään on isoja muutoksia sekä raaka-ainepuolella, että kaupassa.

Arto: Meidän vahvuutemme on, että olemme vastuullisesti toimiva lähituottaja. Nuorten asenteissa näkyy vahvasti tietoisuus ilmastoasioista. Pitäisi viestiä enemmän siitä, millainen energiasäästö syntyisi, jos ulkomailta tuotujen lasisten viinipullojen sijaan käytettäisiin muovipulloja.

Kun perheenjäsenten kesken työskennellään yhdessä, syntyy myös erimielisyyksiä. Miten ne on teillä ratkaistu?

Jyrki: Jos olemme eri mieltä, sitä ollaan sitten selvästi. Auttaa, jos katsotaan rauhallisesti, kenen tontille asia kuuluu. Kannattaa hengittää kerran syvään ja laskea kymmeneen ennen kuin sanoo.

Lauri: Tässä on vielä kehitettävää. Pitäisi olla malttia, ettei sanoisi niin suoraan, vaikka kuinka ärsyttäisi. Olemme parantaneet paljon viimeisen kolmen vuoden aikana. Tehtävänjako on nyt selkeämpi, kun kaikilla on omat selvät vastuualueet. Se helpottaa asioiden päättämisessä.

Ulkopuoliset pääomasijoittajat ovat tulleet Plastexiin vähemmistöomistajiksi mukaan. Kuinka se on muuttanut perheyrityksessä työskentelyä?

Lauri: Pääomasijoittajien mukaantulo on muuttanut paljon.

Entistä enemmän saa miettiä pääoman tuottoa ja kannattavuutta.

Omistaminen ei ole vain sitä, että miettii arvoa asiakkaan kannalta, vaan nyt mietitään arvoa myös henkilöstön ja omistajien kannalta. Paljon on tehty töitä sen eteen, että meillä on selkeä hallitustyöskentely ja kaikessa johtamisessa selkeät vastuualueet. Siihen pitää myös omistajana sitoutua. Jos on sovittu, että joku hoitaa asian, sinne ei pidä mennä säätämään.

Arto: Tulostavoitteet ovat koventuneet, keskinkertainen ei riitä.

Se vaatii skarppausta koko organisaatiolta. Hallitustyöskentelyllä on nyt selkeät tavoitteet ja niitä kohti mennään. Ulkopuolinen sijoittaja pakottaa miettimään asioita uudelta kantilta.

PLASTEX OY • Vuonna 1936 perustettu puhallusmuovituotteiden valmistukseen erikoistunut perheyritys.

• Pääkonttori ja tuotantotilat sijaitsevat Lohjalla.

• Liikevaihto vuonna 2017 oli 5,5 miljoonaa euroa ja se työllistää 34 työntekijää.

Plastexilla on yli 80 vuoden historia. Miltä tulevaisuus näyttää?

Lauri: Kaupankäynti menee koko ajan nopeammaksi ja meidän tavoite on palvella kauppaa reaaliaikaisesti. Sosiaalinen media tuo uusia mahdollisuuksia kuluttajien kohtaamiseen.

Tuotekehitykseen tulee 3D-printtaus, automaatio ja robotiikka.

Koko ajan pitää olla hereillä.

Arto: Viime viikolla tehtaanmyymälään tuli käymään rouva, jonka isä oli ollut 50-luvulla meillä autokuskina. Hän halusi tuoda museonurkkaamme Plastexin vanhat, sen ajan viilipytyt.

Vuosikymmenten aikana ihmisille on syntynyt vahva tunneside meidän tuotteisiin. Sosiaalinen media tukee hienosti brändiuskollisuutta, emme ole kuluttajille joku kiinalainen, kasvoton valmistaja.

Olemme olleet suomalaisten arjessa jo vuosikymmeniä. Seuraava askel on viedä tuotteita maailmalle Amazonin kautta. Se vaatii uuden opettelua, mutta olisi hullua, jos emme menisi mukaan.

ANNA GUSTAFSSON FENNIA

Eläke motivoi myös nuoria osaajia Työelämässä monet

jylläävät

muutokset.

nyt

Muuttu-

massa ovat niin työn tekemisen tapa kuin työsuhteetkin.

Robotiikka ja automaatio mylläävät työtehtävät uusiksi ja digitalisaatio ja kaupan globalisoituminen asettavat uudenlaisia paineita yrityksen menestymiselle. Samaan aikaan työelämään on astunut uusi sukupolvi, jonka odotukset työelämälle ovat erilaiset kuin edeltäjiensä. Osaajien ja hyvien johtajien merkitys yrityksille on korostunut.

Suomalaiset pysyvät yhdessä työpaikassa Tilastokeskuksen mukaan edelleen keskimäärin vuosikymmenen. Trendi on kuitenkin erityisesti huippuosaajien kohdalla ollut toinen. Työpaikkaa ollaan valmiita myös vaihtamaan, jos työntekijä ei koe työtään merkitykselliseksi. Milleniaaleilla arvioidaan uransa aikana olevan 15-20 työsuhdetta.

Työntekijöiden sitouttamisesta on tullut yrittäjille uudenlainen haaste, kun työntekijät hakevat työltä suurempaa merkitystä, ja miettivät, mitä työskentely yrityksessä heille merkitsee. Henki-Fennialla myynnin ja asiakkuuksien johtajana työskentelevä Kari Wilén kertoo, että erilaiset lisäeläkejärjestelyt ovat kasvattaneet suosiota keinona paitsi palkita, myös sitouttaa työntekijöitä. Wilén kuvaa, että perinteisten rahabonusten rinnalla lisäeläkeratkaisu voi motivoida hyvinkin eri vaiheissa työuraa olevia työntekijöitä.

- Eläkkeitä on alettu miettiä nuoremmissakin ikäluokissa, Wilén sanoo. ”Tapasin eräänkin kolmekymppisen toimitusjohtajan, joka kuvasi kuinka vaikeaa on saada hyvät ihmiset pysymään yrityksessä. Hän oli alkanut miettiä olisiko syytä olla oma-aloitteinen esimerkiksi eläkkeiden tarjoamisessa.

Tämä kehitys ajattelussa on ollut ilahduttavaa.”

32

PERHEYRITYS 3 • 2018

Kari Wilén YRITTÄJÄN kannalta ryhmäeläkevakuutus on kustannustehokas keino motivoida, sitouttaa ja palkita työntekijöitä. Ryhmäeläkevakuutus on yrittäjälle joustava, sillä eläkemaksusumma voidaan yrityksessä päättää vuosittain.

Eläkemaksut yritys voi vähentää verotuksessa eikä sivukuluja tai ennakonpidätyksiä tarvitse maksaa, toisin kuin rahallisessa palkitsemisessa.

- Yritykselle ryhmäeläkevakuutus ei ole pelkkä maksuautomaatti, vaan kannustin, joka laukeaa, kun tavoite toteutuu, johtaja Kari Wilén kuvaa.

Eläkevakuutusmaksu voidaan sitoa esimerkiksi yrityksen strategian toteutumiseen, liikevaihdon kasvuun tai kannattavuuden paranemiseen. Palkitseminen ja tunnustuksen antaminen onnistuneesta työstä on yrittäjälle selkeä keino osoittaa henkilöstön merkitys tuloksen tekijänä. Työntekijä, joka kokee panostaan arvostettavan, on motivoitunut työhön.

Johtaja Kari Wilén arvioi, että työllistävistä yrityksistä 15-20 prosenttia on hankkinut työntekijöille ryhmäeläkevakuutuksen. Kun ryhmäeläkevakuutussopimusta aletaan yrittäjän kanssa miettiä, kuulostellaan yrittäjän tahtotilaa ja valmiutta sitoutua. Kari Wilén kuvaa melko tavanomaiseksi järjestelyä, jossa yrityksessä on rahabonuksena yhden kuukauden palkka ja kun tavoitteeseen päästään, yhden kuukauden palkka eläkerahastoon. Palkkaa ei eläkevakuutusmaksuina voi maksaa, siihen verottaja puuttuu.

TÄRKEINTÄ ryhmäeläkkeen suunnittelussa on miettiä, ketä se koskee. Ryhmän on oltava yhdenmukainen ja kollektiivinen.

- Kaikilla ei tarvitse olla sama palkka, mutta samassa asemassa olevista työntekijöistä ryhmäeläkevakuutus pitää ulottaa kaikille. Esimerkiksi kaikille johtoryhmän jäsenille, Kari Wilén sanoo. Toki sopimus voidaan ulottaa koskemaan koko yrityksen henkilökuntaa, kuten esimerkiksi HenkiFenniassa on tehty.

RYHMÄELÄKEVAKUUTUS keinona sitouttaa henkilökuntaa antaa tärkeän viestin työnantajalta, Kari Wilén kuvaa.

Työntekijät kiinnittävät työpaikan valinnassaan koko ajan entistä enemmän työnantajan arvopohjaan. Panostamalla osaajiin ja osoittamalla konkreettisesti, että hyvä tulos hyödyttää kaikkia, työnantajalla on mahdollisuus viestiä työntekijöistä välittämisestä.

Hyvästä tuloksesta jaettu osuus eläkerahastoon kertoo työntekijöille siitä, että työnantaja on sitoutunut pitkällä tähtäimellä työntekijöiden hyvinvointiin.

- Työntekijän näkökulmasta työnantaja viestii vahvasti, että kun yhdessä puurretaan, onnistumisen tulokset jaetaan kaikkien kesken, Kari Wilén summaa.

PERHEYRITYS 3 • 2018

33

Yhdessä parhaat ratkaisut yrittäjälle Fennia on yritysten, yrittäjien ja kotitalouksien taloudellisen turvallisuuden kumppani. Tarjoamme ratkaisut myös säästämiseen ja sijoittamiseen.

Työeläkevakuutuksissa kumppanimme on Elo, Suomen suosituin yrittäjien työeläkevakuuttaja.

Keskinäinen Vakuutusyhtiö Fennia

Tutustu fennia.fi ja elo.fi

pwc.fi/perheyritys

Suunnitelmissa sukupolvenvaihdos?

Onnistunut sukupolvenvaihdos vaatii huolellista suunnittelua ja systemaattista valmistautumista. Olemme laatineet perheyrityksille oppaan, jossa käydään läpi sukupolvenvaihdoksessa huomioon otettavat asiat. Kerromme omistajuuden siirtymisen teknisiä yksityiskohtia ja annamme vinkkejä taloudellisiin ja verotukseen liittyviin kysymyksiin.

Lataa Kuinka valmistautua sukupolvenvaihdokseen -opas osoitteessa pwc.fi/perheyritys

Seuraa meitä: PwC Suomi

MINNA JUTI MEERI UTTI

Neurotaloustutkija Marja-Liisa Halko:

Hyvään päätökseen tarvitaan järkeä ja tunteita Järki vai tunteet? Molemmat, vastaa neurotaloustutkija, taloustieteen tohtori MarjaLiisa Halko. Hän tutkii, mitä aivoissa tapahtuu, kun teemme taloudellisia päätöksiä.

Hänen mielestään tunteiden merkitystä päätösten teossa vähätellään aivan turhaan.

Ilman tunteita ei synny hyviä päätöksiä.

Muistatteko kauppaneuvos Paukun ja vävypoikansa Tollon, jotka väsymättömästi syöttivät, juottivat ja saunottivat suomalaisia poliitikkoja tv-sarjassa 1990-luvulla?

Taka-ajatuksenaan parivaljakolla oli vaikuttaa päätöksentekijöihin ja saada nämä toimimaan Paukulle ja Tollolle suotuisasti.

Ohjelma oli hulvaton satiiri, mutta periaatteessa Paukun ja Tollon vaikuttamismallissa oli ideaa. Kattaessaan pöydän, tarjotessaan ruokaa ja juomaa sekä pehmittäessään vieraitaan vielä saunan lämmössä miehet yrittivät luoda hyvän olon tunnetta vahvistavan ilmapiirin. Sellaisessa ihminen on tavallista herkempi tekemään

päätöksiä, jotka muulloin tuntuvat jopa riskiltä.

Ajatukselle löytyy myös tieteellistä näyttöä.

Helsingin yliopistossa neurotaloustutkijana toimiva Marja-Liisa Halko on ollut vetämässä muun muassa tutkimusta, jossa koehenkilöille on päätöksen teon aikana soitettu erilaista musiikkia.

- Aivojen aktivaatiorakenne tuntuu olevan erilainen musiikista riippuen.

Lempimusiikkia kuullessaan koehenkilöt olivat innokkaampia ottamaan riskiä kuin silloin, kun heille soitettiin heidän inhoamaansa musiikkia, Halko kertoo.

MARJA-LIISA Halko on Suomen harvoja neurotaloustutkijoita. Hän on tutkinut vuosia ihmisten taloudellisten päätösten tekoa. Tutkija naurahtaa, että kun hän suuntautui neurotaloustieteeseen, kyse ei ollut päätöksistä.

- Ajauduin alalle. On sattumaa, että lähdin kurkistamaan aivotutkimuksen puolelle, hän kertoo.

Kauhavalaisen maalaistalon tytär oli koulussa hyvä matematiikassa.

Ylioppilaaksi päästyään hän lähti Helsingin yliopistoon opiskelemaan matematiikkaa.

Parin vuoden kuluttua Halko tajusi, että vain matematiikkaan keskittyminen olisi vaatinut lahjakkaaltakin opiskelijalta ”korkeampia voimia”.

Kiinnostus yhteiskunnallisiin asioihin sai hänet vaihtamaan pääaineensa talo-

PERHEYRITYS 3 • 2018

ustieteeseen. Kun hän reilu 15 vuotta sitten teki väitöskirjaa työttömyysvakuutuksen rahoituksesta, Suomessa ei vielä paljon puhuttu neuro- tai käyttäytymistaloustieteestä. Molemmat ovat varsin uusia tutkimushaaroja.

- Taloustieteessä oletettiin, että ihmiset osaavat panna asioita paremmuusjärjestykseen ja päätöksiä tehdään sen perusteella rationaalisesti. Sitä, mitä ratkaisevalla hetkellä tapahtuu ihmisen aivoissa, ei vielä silloin osattu pitää taloustieteessä kiinnostavana, Halko muistelee.

Hänen väitöskirjaohjaajanaan oli makroekonomisti ja myöhemmin Suomen Pankin johtokunnan jäsen Seppo Honkapohja. Tämä oli tutustunut silloisen Teknillisen korkeakoulun kylmälaboratorion aivotutkimusyksikköä vetäneeseen Riitta Hariin.

- Honkapohja kysyi meiltä opiskelijoilta, olisiko joku kiinnostunut uudesta tieteenhaarasta neurotaloustieteestä.

Aivokuvauksen yhdistäminen taloustieteeseen tuntui mielenkiintoiselta. Ajattelin, että kappas vain, jotain tällaistakin voi tehdä ja ilmoitin kiinnostukseni.

KÄYTTÄYTYMISTALOUSTIETEESSÄ tutkitaan psykologisten ja sosiaalisten tekijöiden vaikutusta taloudelliseen päätöksentekoon.

Myös neurotaloustieteessä tutkimuskohteena on päätöksen tekeminen. Ala on monitieteellinen, ja siinä yhdistyvät

35

neurotieteet, taloustiede ja psykologia.

Tutkimusmenetelmänä käytetään muun muassa aivokuvausta, joka on kehittynyt viime vuosina nopeasti.

- Nykyisin aivojen reaktioista voidaan saada jo todellista kuvaa, Marja-Liisa Halko sanoo.

Hän painottaa omaa rooliaan taloustieteilijänä. Tutkimusryhmässä on aina mukana myös aivotutkimukseen perehtynyt tutkija. Magneettisin kuvantamismenetelmin pyritään selvittämään, mitä aivoissa tapahtuu, kun ihminen tekee päätöksiä.

Kiinnostavaa on selvittää, miten asioiden arvottaminen tapahtuu ja mitkä tekijät aivoissa siihen vaikuttavat.

- Tähänastinen aivokuvaus kertoo, että talouspäätökset eivät synny vain viilein järkiperustein. Mukana ovat aina myös tunteet, ja niitä tarvitaan hyvään päätökseen. Tutkimus on jo osoittanut, että jos päätöksen tekijän tunneprosessit eivät toimi jostakin syystä, päätöksentekokyky heikkenee, Halko sanoo. Henkilöt, joilla on jostain syystä vaurioita aivojen tunteita prosessoivilla alueilla, ottavat herkemmin esimerkiksi taloudellisia ja sosiaalisia riskejä.

Mitä neurotaloustieteellisellä tutkimuksella sitten tavoitellaan? Pyritäänkö sillä entistä parempien taloudellisten päätösten mahdollistamiseen?

Tutkija näyttää hieman yllättyneeltä: - Tutkijan tavoitteena on aina ymmärryksen lisääminen. Neurotaloustieteen korkealentoisin tavoite on luoda ihmisen päätöksenteosta malli, joka kelpaisi kaikille. Tuosta tavoitteesta ollaan kuitenkin vielä kaukana, Halko vastaa.

Keskustelu neurotaloustieteilijän kanssa on äärimmäisen mielenkiintoista. Välillä toimittaja pinnistelee ymmärtääkseen tutkijan ajatuskulun, välillä oivallukset ovat todella yksinkertaisia, kuten silloin kun tutkija kysyy ja vastaa itse näin: - Miksi monessa kaupassa soitetaan taustamusiikkia? Kohderyhmälle oikein valittu musiikki tietysti vahvistaa asiakkaan ostopäätöstä.

Jopa huvittavalta kuulostaa se, että kun Halkon tutkimusryhmä julkisti tuloksen lempimusiikin vaikutuksesta riskin ottoon, joillakin tahoilla heräsi huoli. Kysyttiin esimerkiksi, että pitäisikö ammattiautoilijoilta kieltää musiikin kuuntelu ajon aikana?

Voiko se lisätä autoilijan riskikäyttäytymistä liikenteessä?

Tutkijat rauhoittelivat kysyjiä toteamalla, että kokemus ja ammattitaito eliminoivat useimmat tunteista johtuvat päätöksentekoharhat. Kokenut autoilija on tietoinen riskeistä ja pystyy siksi välttämään ne lempimusiikistaan huolimatta.

Päätöksentekoharhoilla Halko tarkoit-

taa tutkimuksissa usein kohtaamiaan systemaattisia poikkeamia puhtaasti järkeen perustuvista päätöksistä.

- Ihmisillä on esimerkiksi vahva taipumus yliarvioida pieniä todennäköisyyksiä.

Suuria todennäköisyyksiä sen sijaan aliarvioidaan päätöksissä, hän selittää.

Päätöksentekoharhat liittyvät usein juuri tunneprosessin toimintaan.

- Esimerkiksi asunnonmyyjä kokee tunnesyistä usein oman asuntonsa arvon suuremmaksi kuin mitä se todella on.

Vastaavasti asunnon ostaja voi arvottaa haluamassaan kohteessa jotakin juuri hänelle tärkeää ja on valmis maksamaan siitä ylihintaa.

VAIKKA tunteisiin pystytään vaikuttamaan, neurotaloustutkijaa harmittaa, että tunteiden osuutta päätöksiin pidetään usein kielteisenä asiana. Jostakin syystä ihmisillä on vahva taipumus arvottaa järki tunnetta korkeammalle.

- En enää jakaisi päätöksentekoa tunne- ja järkipäätöksiin, Marja-Liisa Halko sanoo.

- Hyvä päätös edellyttää aina jonkin tasoista harkintaa. Harkintaan tarvitaan taas sekä tunnetta että järkeä. Niistä toista ei voi niin vain kytkeä pois päältä. Hyvät päätökset perustuvat sekä tunteeseen että järkeen, hän toteaa.

Tunteet ja riski: perinteinen näkemys ENNAKOIDUT TULOKSET TODENNÄKÖISYYDET

KOGNITIIVINEN v ARVOINTI

TUNTEET

Loewenstein et al. (2001). Risk as feelings, Psychological Bulletin.

36

PERHEYRITYS 3 • 2018

PÄÄTÖS

TULOS

Ihmisillä on esimerkiksi vahva taipumus yliarvioida pieniä todennäköisyyksiä. Suuria todennäköisyyksiä sen sijaan aliarvioidaan päätöksissä, tutkija Marja-Liisa Halko sanoo.

Tunteilla saattaa olla myös hyvin perustavanlaatuisia merkityksiä esimerkiksi yritystoiminnassa. Pari vuotta sitten Halko tutki työryhmineen isiä ja kasvuyrittäjiä.

Molempien aivotoimintaa mitattiin toiminnallisen magneettikuvauksen avulla.

Isille näytettiin kuvia sekä heidän omista lapsistaan että vieraista lapsista. Yrittäjät katsoivat kuvia omista yrityksistään ja toisten yrityksistä.

- Kuvat kertoivat, että aivoaktivaation tasolla yrittäjät tuntevat yritystään kohtaan samanlaisia tunteita kuin isät omia lapsiaan kohtaan. He rakastavat yrityksiään niin kuin isät lapsiaan, Halko sanoo.

Yrittäjät siis todennäköisesti sitoutuvat yrityksiinsä vahvasti tunnetasolla. Se luo vahvaa pohjaa muun muassa yrityksen pitkäaikaiselle kehittämiselle.

Halko nostaa tunteet esiin myös pohtiessaan perheyrityksiä ja päätöksen tekoa niissä. Perheen yhteinen historia ja yrityksen tarina ovat vahvoja tunnetason voimatekijöitä, vaikka jatkumon ylläpitäminen ja jatkajasta päättäminen voivat olla myös velvollisuus, joka aiheuttaa stressiä ja paineita.

- Joskus tunteet toimivat myös niin, että yritystä arvotetaan väärin perustein, ja se vaikuttaa päätöksiin. Kokonaisuutta ei osata nähdä ulkopuolisin silmin, hän muistuttaa.

Myös tilanne, jossa yrityksen työntekijät tai päättäjät tuntevat toisensa erityisen hyvin – ovat esimerkiksi samaa perhettä – on lähtökohtaisesti haastava.

- Se voi helpottaa kommunikointia, mutta se voi tehdä tilanteet myös vaikeiksi. Työelämässä sanotaan usein, että älä palkkaa kaveria. Se on kuin riskisijoitus.

Asiat voivat mennä tosi hyvin, tai ne voivat mennä myös oikein huonosti, Halko pohtii.

NEUROTALOUSTUTKIJALTA kysytään usein myös sitä, poikkeavatko miehet ja naiset toisistaan taloudellisten päätösten tekijöinä.

- Aihe on tällä hetkellä hyvin herkkä.

Tutkimukseen perustuvia selviä sukupuolten välisiä eroja kyseenalaistetaan helposti, Marja-Liisa Halko sanoo.

Tutkijan toive olisi, että erot otettaisiin huomioon rakentavalla tavalla, kun kehitetään koulutusta ja työelämää. Hänen tutkimustensa mukaan naiset ja miehet tekevät yhtä lailla niin hyviä kuin huonoja päätöksiä.

- Selvää on, että sukupuolet suhtautuvat riskiin eri tavoin. Kaikissa ikäryhmissä naisten riskinottohalu on vähäisempi kuin miesten. Naiset myös pitävät kilpailutilanteista selvästi vähemmän kuin miehet. Kilpailu aiheuttaa useimmille naisille stressiä, miehillä se nostaa tunnevireyttä.

PERHEYRITYS 3 • 2018

Naiset sen sijaan suosivat miehiä useammin yhteistyötä, mikä voi myös liittyä naisten taipumukseen karttaa riskejä.

- Työnhakutilanteissa naiset ovat miehiä taipuvaisempia pakoreaktioon. He ajattelevat, etteivät ehkä pärjää hakemassaan tehtävässä. Miehet sen sijaan yliarvioivat usein osaamisensa.

Halko näkee tutkimustulokset tärkeiksi, kun pyritään siihen, että kaikilla on työelämässä yhtäläiset mahdollisuudet menestymiseen.

- En ymmärrä, miksi työelämässä jatkuvasti korostetaan kilpailullisuutta ja kuvitellaan, että kilpailu motivoi, vaikka suuren väestönosan kohdalla tämä ei välttämättä ollenkaan päde, hän sanoo.

- Jos kilpailu jatkossakin on työelämän tärkein motivaattori, iso osa työntekijöistä ei saa itsestään parasta irti, tutkija ennustaa.

Entä miten hyvien päätösten tekemistä voi oppia ja kehittää?

- Itseään kannattaa analysoida päätöksen tekijänä. Teenkö aina systemaattisesti tietyllä tavalla? Onko se paras tai ainoa tapa toimia? Marja-Liisa Halko ehdottaa kysymään.

Hän muistuttaa, että ei ole olemassa yhtä oikeaa tapaa tehdä päätöksiä. Jos ei koskaan pohdi vanhoja päätöksiään, päätöksenteko ei kehity.

37

05

LO K A K U U TA

08

LO K A K U U TA

09

LOKAKUUTA

URAMUOTOILUKURSSI Workday Designers järjestää uramuotoilukurssin perheyrittäjille PL:n toimistolla. Uramuotoilukurssi on käytännöllinen ja kannustava kurssi oman urapolun tai työroolin kirkastamiseen. Workshop -kurssilla hyödynnetään muotoilun menetelmiä ja ajattelutapoja konkreettisen suunnitelman luomiseksi.

NEXT LEVEL AFTERWORK: TEEMANA TEKOÄLY Mitä perheyrityksen omistajana on syytä tietää tekoälystä ja koneoppimisesta?

Muun muassa tästä keskustellaan Next Level Afterworkissa lokakuussa, kun vieraaksi saapuu kiitetyn Tekoälyä johtajille -kirjan kirjoittanut Antti Merilehto.

PERHEYRITYSILTA Lokakuun perheyritysillassa teemana on työkyky – Kuinka perheyritys rakentaa kilpailuetua perheyrittäjän ja henkilöstön työkykyjohtamisella Perheyritysillan alustuksen tulee pitämään Elon työhyvinvoinnin kehittämispäällikkö Päivi Savolainen.

RAHAA ON - MINKÄLAISTA SAISI OLLA?

10

PL järjestää yhdessä yhteistyökumppaneidensa kanssa iltapäiväseminaarin rahoituksesta. Tule kuulemaan ja keskustelemaan rahoituksesta ja sen merkityksestä perheyrityksen kasvulle ja kehitykselle. Tilaisuudessa ovat puhumassa mm. Jan Sasse Teollisuussijoituksesta ja Eva Grannenfelt Grannenfelt Financesta.

25

Perheyrityksen sukupolvenvaihdoksessa ovat vahvasti läsnä tunteet ja perhesiteet. Ihmisten väliset suhteet eivät aina avaudu vain keskustelemalla.

Avaamme sukupolvenvaihdokseen liittyviä kysymyksiä systeemisen ajattelun ja konstellaation keinoin. Päivä toteutetaan työpajana, eli osallistujat pääsevät itse aktiivisesti mukaan päivän kulkuun. Suosittelemme, että valmennukseen osallistuu samasta perheestä sekä luopujia että jatkajia.

LOKAKUUTA

SUKUPOLVENVAIHDOKSEN SOLMUT AUKI

LOKAKUUTA

30

LOKAKUUTA

15

MARRASKUUTA

16

MARRASKUUTA

22

MARRASKUUTA

NAISET PERHEYRITYSTEN JOHDOSSA | Hauho Tervetuloa keskustelemaan naisten roolista ja vahvuuksista perheyritysten johdossa sekä verkostoitumaan. Päivässä kokemuksiaan jakavat mm.

Martelan Heikki Martela, KMT Investin Jenni von Veh ja coach Eva Wathén.

PL SYYSKOKOUS JA SEMINAARI Perheyritysten liitto järjestää syyskokouksen ja -seminaarin teemalla ”Kohti osaavaa omistajaa – mitä osaamista omistajalta edellytetään” torstaina 15.11. ravintola Koskenrannassa Helsingissä.

NEXT LEVEL TRENDS | Hauho Suositun, kuudetta kertaa järjestettävän Next Level Trendsin teemana on tänä vuonna neuvottelu- ja sovittelutaidot. Luvassa on interaktiivista työskentelyä Harvardin yliopiston opein. Alustajana ja fasilitaattorina toimii Harvardista valmistunut, sovitteluun erikoistunut juristi Pirita Virtanen.

NEXT ROUND TABLE Miten uusia alkuja saadaan käyntiin? Rudi Skogman (kiinteistövälitystä haastavan Blok.ai:n) perustaja jakaa tarinansa, kertoo rohkeudesta ja siitä millaista on olla nuori yrittäjä. Paikkana Helsinki ja mukaan mahtuu 20 ensimmäistä.

LISÄTIETOA JA ILMOITTAUTUMISET WWW.PERHEYRITYS.FI

Luomme hyvän omistamisen käytännöt, joidenavullaperheyritykset uudistuvat Suomen eduksi.

VISIO

452

Rakennamme kestävää suomalaista omistajuutta.

JÄSENYRITYSTÄ

MISSIO

Strategiset painopisteet ja tavoitteet • Verkotu: Olemme kasvollisten omistajien kiinnostavin kohtaamispaikka.

• Opi: Olemme jäsenten ensisijainen kumppani omistajaosaamisen kehittämisessä.

• Vaikuta: Perheyrittäjyyden ja kasvollisen omistamisen kansantaloudellinen ja yhteiskunnallinen merkitys ymmärretään.

WWW

~

35 MRD€ YHTEENLASKETTU LIIKEVAIHTO

174 000

~

YHTEENLASKETTU HENKILÖSTÖN MÄÄRÄ

(vuonna 2018)

www.perheyritys.fi/perhe

®

Olkaamme ylpeästi suomalaisia perheyrityksiä.

Broman Group ja Motonet sen keksi, jatketaan me kaikki sitä – kerrotaan se asiakkaillemme, henkilöstöllemme ja muille sidosryhmillemme. Me olemme suomalainen perheyritys! Luodaan yhdessä sanojen sisällöstä arvo, johon halutaan kuulua. Pyydä merkki käyttöösi nettisivujemme kautta.