Page 1

2| 2019

P E R H E Y R I T YST E N L I I TO N J ÄS E N L E H T I

TEEMA: SUOMALAISELLA PÄÄOMALLA ON KOTIMAA

Frank Martela:

Mistä hyvinvointi muodostuu?

KUKA OMISTAA SUOMALAISET YRITYKSET? PERHEYRITYSTARINAT: NIINI JA TAMMER BRANDS


PÄÄKIRJOITUS

Onko suomalaisella pääomalla kotimaata?

OMISTAJALLA ON VÄLIÄ. #perheyritys

TÄTÄ KYSYMYSTÄ voi lähestyä monesta eri suunnasta ja monella eri agendalla. Ajattelen mielelläni siitä näkökulmasta, että mihin vaikuttaa ja millaisia seurauksia tulee jos pääomilla ei ole kotimaata tai sydäntä taustalla. Aihe nostaa aina paljon keskustelua ja näkökantoja – ja hyvä niin, koska kansantaloudellisesti on valtavan suuri merkitys miten pääomat liikkuvat ja mihin investoinnit kohdistuvat globaalissa markkinataloudessa. Oy Suomi Ab on rakennettu elinvoimaiselle elinkeinoelämälle, joka työllistää ja investoi myös tulevaisuudessa. Tiedämme miten huoltosuhde muuttuu radikaalisti seuraavien vuosien aikana tarkoittaen vielä suurempaa rahoituspohjaa hyvinvoivalle yhteiskunnallemme. Tähän yhtälöön haetaan kovasti vastauksia sekä poliittisella agendalla että elinkeinoelämän omine rakennemuutoksineen. Valitettavasti monesti puurot sekä vellit menevät reilusti sekaisin, silti toivoisin että perustiedot löytyisivät jokaisen työkalupakista, kuten se fakta, että jokainen uusi veroeuro syntyy ainoastaan yksityisiltä toimialoilta. Perheyrityksiä pidetään suomalaisen elinkeinoelämän ankkureina, jotka katsovat pidemmälle kuin pelkästään seuraavan kvartaalin päähän. Tai kvartaali tarkoittaa sitä kuuluisaa 25 vuotta perheyrityksissä. Siitä huolimatta perheyritykset tekevät merkittäviä investointipäätöksiä jatkuvasti, jotka vaikuttavat suoraan työllisyyteemme sekä tulevaisuuden Oy Suomi Ab:n rakentamiseen. Näitä päätöksiä tehdään tarkoilla liiketoimintalaskelmilla, mutta uskallan väittää, että toinen puoli päätöksistä perustuu vahvaan tunteeseen sekä tahtotilaan joka sillä hetkellä

on. Tähän vaikuttaa koettu historia sekä elämänpolku, mutta yhtä vahvasti ajatus tulevaisuuden toimintaympäristöstä. Näitä päätöksiä ei tehdä tyhjiössä ilman tunteita. Perheyritykset haluavat olla mukana rakentamassa parempaa Suomea. Tulevaisuuden investoinnit, yritysten elinkelpoisuudet sekä kasvu syntyvät ainoastaan vahvan sekä rohkean omistajuuden kautta. Mikäli toimintaympäristö on suotuisa, olen vakuuttunut, että pääomat kohtaavat hyvinvoivan Suomen. Perheyritysten pääomalla on kotimaa.

PERHEYRITYS 2 • 2019

Peter Fredman Perheyritysten liiton hallituksen varapuheenjohtaja

3


MYYDÄÄNKÖ SUOMI ULKOMAILLE?

PÄÄTOIMITTAJALTA

Sivu 6

TÄSSÄ NUMEROSSA 2/2019

”KUN MAINE ON VAARASSA, AIKAA PELASTAUTUA ON EHKÄ VAIN NANOSEKUNTI” Sivu 10 KAKSI SISKOA JA NIINI Sivu 16 KOLUMNI: ONKO KOTIMAINEN OMISTAMINEN TÄRKEÄÄ OSTAJILLE? Sivu 19

KESTÄÄKÖ SUOMALAINEN HYVINVOINTIYHTEISKUNTA AIKAA? Sivu 20

Karkaavatko sinivalkoiset omistajat? Sivu 6

Harri Saukkomaa haluaa yrityksiltä henkistä läpinäkyvyyttä Sivu 10

”ILMAN SERKKUJA YRITTÄMINEN OLISI YKSINÄISTÄ” Sivu 24 PERHEYRITYSRYHMÄT HYÖTYVÄT OMISTAJASTRATEGIASTA Sivu 28 MISTÄ HYVINVOINTI MUODOSTUU?

SYDÄMEN ASIA

Sivu 30 UUDISTAMINEN VAATII INTOHIMOA JA KÄRSIVÄLLISYYTTÄ Sivu 36 EI KASVUA ILMAN UUSIUTUMISTA Sivu 38

SYDÄMEN ASIALLA NIININ SISKOKSET Sivu 16

PL:N KEVÄTKOKOUKSESSA JA SEMINAARISSA POHDITTIIN UUDISTUMISTA ERI NÄKÖKULMISTA Sivu 40 NEXTIEN SPRING OUTING KINNARPS OY:LLE Sivu 43 UUDET JÄSENET Sivu 46 LYHYESTI Sivu 47

Tähän joku teksti Sivu 24

SIPERIANPIHTA, metsälehmus, terijoensalava. Lammen vieressä lemmikkejä ja kukkulan takana vadelmapensaat. Pöllön pesä on talven jäljiltä näköjään yhä tallella; toivottavasti tänäkin vuonna siellä olisi pienet tapittavat silmät tuijottamassa. Vaeltelu kotitilan kevääseen heräävässä arboretumissa eli puulajipuistossa on aina yhtä hienoa. ”20 vuotta, ja tämä on parhaimmillaan”, sanoo vieressäni kävelevä arboretumin perustaja ja metsänhoitaja, isäni. Omat poikani kulkevat jo edellä tutussa maastossa. Uskoisin, että perheyrityksen ja arboretumin hoidossa on paljon yhteistä. Pitää olla pitkäjänteinen, sillä nyt istutettu ei ole ensi keväänä välttämättä elossa. Jos onkin elossa, niin menee vuosia ennen kuin se on parhaimmillaan. Välillä pitää myös suurempaa sääliä tuntematta kaataa ja karsia, jotta elinkelpoisimmat pärjäävät ja voivat kukoistaa. Rönsyjen leikkaaminen on sallittua, jotta parhaimmat selviytyvät. Työtä ei tehdä ensisijaisesti itseä varten, vaan vanhaa kasvustoa vaalien ja sen vuoksi, että tulevilla sukupolvilla olisi mitä ihailla. Kokonaisuus ratkaisee, ja siksi pitää joskus kirjaimellisesti osata nähdä metsä puilta. Pitää olla näkemys siitä, mitä haluaa jättää jälkeensä. Eikä haittaa, että joskus on hullujakin ideoita, sillä kenties joskus niistäkin voi tulla jotain hienoa (suunnitelmille ottaa villisikoja arboretumiin sanoimme tosin äitini kanssa jyrkästi ei). Metsänhoitajan ja perheyrittäjän on varmasti myös osattava viisaasti hyväksyä se, että seuraava sukupolvi joko osaa hoitaa istutuksia tai sitten ei osaa. Itse erotan hopeakuusen sembramännystä, mutta siihen se sitten toistaiseksi jääkin. Sitäkin enemmän sen sijaan ihailen heitä, jotka osaavat taidolla vaalia istutuksiaan ja yritystään, ymmärtävät kokonaisuuksia ja jaksavat rakentaa kauneutta meille muille, vuosi toisensa jälkeen.

JULKAISIJA Perheyritysten liitto ry. Salomonkatu 17 B 00100 Helsinki DIGILEHTI: Perheyritys.fi OSOITTEENMUUTOKSET jasenpalvelu@perheyritys.fi PAINOPAIKKA Euraprint, Eura ISSN-TUNNUS: 1795-8075 LEHDEN TEKIJÄT Johanna Vesikallio, päätoimittaja Johanna.vesikallio@perheyritys.fi puh. 040 722 4092 Sini-Marja Ant-Wuorinen puh. 050 560 4938 ULKOASU: Jenni Ahonen TEKSTIT: Sini-Marja Ant-Wuorinen Anna Gustafsson Minna Juti Annukka Oksanen Johanna Vesikallio Aleksi Vienonen KUVAT: Olli Häkämies Mika Kanerva Liisa Takala Meeri Utti KANNESSA: Frank Martela KANSIKUVA: Liisa Takala

Hyvää ja kasvuntäyteistä kesää! Johanna

KYSY ASIANTUNTIJALTA Sivu 48 TAPAHTUMAKALENTERI Sivu 50

PERHEYRITYS 2 • 2019

5


TEKSTI: ANNUKKA OKSANEN | KUVAT: KUVAPANKKI

MYYDÄÄNKÖ Suomalaisyritysten myynti kansainvälisille omistajille puhuttaa taas

SUOMI Omistajan kansallisuutta olennaisempaa on millainen omistaja on

ULKOMAILLE?

Amer Sports myytiin Kiinaan. Härkistä valmistavan Verson osti norjalainen Kavli. Ruotsalainen Humana osti Coronaria Hoivan. Muiden muassa nämä kevään yrityskaupat ovat käynnistäneet tutun keskustelun siitä, miten yritykset karkaavat Suomesta ulkomaille. Tilastoissa pakoa ei näy. Silti yritysten omistuksesta keskustelu ei ole turhanpäiväistä. Ei ole yhdentekevää, millaisia omistajia yrityksillä on. Rahan kansallista alkuperää ratkaisevampaa taitaa kuitenkin olla, millainen omistaja on muilta ominaisuuksiltaan. Talouden dynamiikan kannalta taas olennaisinta on, että rahoitusta löytyy, kun sille on tarvetta. Kaikkien suomalaisten yritysten liikevaihdosta 22 prosenttia on ulkomaisessa omistuksessa. 18 prosenttia yritysten Suomessa työllistämistä ihmisistä on ulkomaalaisomisteisen yrityksen palveluksessa. ”Luvut ovat eurooppalaista keskitasoa. Lukumääräisesti ulkomaalaisomistuksessa on häviävän pieni osa koko yrityskunnasta, mutta nämä yritykset ovat isoja”, Etlan tutkimusjohtaja Jyrki Ali-Yrkkö selittää. Tilastokeskuksen mukaan Suomessa oli vuoden 2017 lopussa 364 516 yritystä. Niistä 4308 eli 1,2 prosenttia oli ulkomaalaisomistuksessa. Isoa yritysten kokonaislukumäärää selittää se, että suuri osa Suomessa toimivista yrityksistä on yhden hengen yrityksiä. Itse asiassa suomalaiset omistavat enemmän ulkomailla kuin ulkomaalaiset Suomessa. ”Se on ehkä pienille maille tyypillistä, että täytyy hakea maailmalta lisämarkkinoita”, Ali-Yrkkö sanoo. Pörssiyritysten ulkomaalaisomistuksen osuus oli Suomen Pankin tilastojen mukaan vuoden 2018 lopussa 42 prosenttia. Osuus on viime vuosina laskenut muutaman prosenttiyksikön vauhtia. Korkeimmillaan eli 73 prosentissa se oli vuonna 2000 Nokian suuruuden ja it-kuplan aikoihin. Pörssiosakkeiden ulkomaalaisomistusten rajoituksia purettiin Suomessa vasta vuonna 1993 osana yleistä kansainvälistä rahoitusmarkkinoiden vapautumista ja Suomen sitoutumista länteen. Sen jälkeen kehitys oli rajua. Samoihin aikoihin osui pankkien omistusvaltapiirien vähittäinen purkautuminen, mikä oli jopa suurempi murros suomalaisessa omistuksessa kuin ulkomaalaisten omistajien tulo Suomeen. Silti ulkomaalaisomistus ei ole Suomessa uutta. ”Sitä on ollut satoja vuosia, olivathan monet ruukit ja

manufaktuurit ulkomaalaisten perustamia ja osin omistamia”, Jyväskylän yliopiston taloushistorian professori Jari Ojala huomauttaa.

Nuori Suomi oli poliittinen riski Ojalan korviin keväinen keskustelu omistuksen karkaamisesta ulkomaille kuulostaa tutulta. Samanlaista debattia käytiin jo yli sata vuotta sitten 1800- ja 1900-lukujen vaihteessa. Pelättiin, että kansallisomaisuus lipsuu ulkomaisiin käsiin. Toisaalta 1800-luvun puolivälin jälkeen Suomeen tehtiin ulkomailta merkittäviä pääomapanostuksia. ”Kun Suomi itsenäistyi, maasta lähti paljon ulkomaalaisomistusta. Esimerkiksi norjalaisomistuksessa ollut Enso Gutzeit siirtyi valtion omistukseen”, Ojala kertoo. Ulkomainen pääoma pakeni Suomesta, koska se piti itsenäistä maata liian epävakaana sijoitusten kannalta. Nykyisin sanottaisiin, että norjalaisten mielestä Suomeen sijoittamisessa oli liian iso poliittinen riski. Tarinat sinivalkoisesta pääomasta liittyvät yli sadan vuoden takaiseen kansalliseen heräämiseen. 1990-luvulla se nousi taas iskusanaksi, kun Suomen talous kansainvälistyi rytisten. Ruotsissa käytiin samoihin aikoihin samankaltaista keskustelua, vaikka Ruotsissa kotimaista pääomaa on ollut enemmän tarjolla kuin Suomessa. Onko sillä oikeastaan väliä, minkä maalaisia omistajat ovat? ”Ekonomistin vastaus on ei”, Hankenin rahoituksen professori Timo Korkeamäki sanoo ja ottaa heti vähän takaisin. ”Suomessa on isoja perheyrityksiä, joilla on sinivalkoinen sydän. Tiukoissa paikoissa sinivalkoinen sydän tekee Suomea suosivia päätöksiä.” Silti Korkeamäen mielestä kotimaisesta omistuksesta puhutaan liian tunteellisesti. ”Ulkomaisen omistajan ensimmäinen ajatus ei ole imeä suomalaisten verta”, Korkeamäki naurahtaa. Hän ei usko, että suomalaiset yritykset ovat olleet esimerkiksi ulkoistamisessa sen kiltimpiä kuin ulkomaalaisomisteisetkaan yritykset.

Ankkuri vai finanssisijoittaja? Omistajan kansallisuutta ratkaisevampaa on, millainen omistaja on. Onko omistaja sitoutunut, strateginen ankkuriomis-

PERHEYRITYS 2 • 2019

7


taja vai pörssiosakkeita keräävä finanssisijoittaja? Onko se yrityksen tehokkaaksi trimmaava ja eteenpäin myyvä pääomasijoittaja? Vai perheomistaja, joka ajattelee kahden sukupolven päähän? ”Suomessa listautumiskynnys on laskenut. Se johtuu verotuksen erojen kaventumisesta listattujen ja ei-listattujen yritysten välillä”, Korkeamäki sanoo. Syynä on myös teknobuumi, joka ruokkii lisärahoituksen tarvetta. Pääomasijoittamisen suosion kasvu on maailmanlaajuinen ilmiö: korot ovat nuupahtaneet nollan tuntumaan ja osakemarkkinoilla odotetaan nousun loppumista, joten sijoittajat hakevat tuottoa pääomasijoituksista. Se näkyy jonkin verran Suomessakin. Trimmaaminen ja eteenpäin myyminen ei ole huono asia ainakaan silloin, jos yritys on prosessin aikana skarpannut kilpailukykyään ja jää toimimaan Suomessa. ”Ulkomaalaisomistuksessa voi olla huonoa kontrollin menetys, mutta toisaalta saadaan osaamista ja käteistä, jotka voidaan käyttää johonkin muuhun”, Etlan Ali-Yrkkö sanoo. Osaaminen säteilee sitten ajan myötä suomalaisomisteisiinkin yrityksiin, kun ihmiset vaihtavat työpaikkoja. Kun pääkonttori siirtyy pois Suomesta, siirtyy tietysti myös ylin päätäntävalta. Ja ulkomaille lipuvat myös osingot ja tuotto. Toisaalta voi käydä niin, että Suomen-yksikkö saa vastuulleen alansa koko maailman bisneksen. Silloin ulkomaalaisomistus kasvattaa Suomen-osansa painoarvoa. Jari Ojala sanoo, että ratkaisevaa on tuotannon ja tuotekehityksen säilyminen Suomessa. Ne juuri eli suomalainen osaaminen ovat yleensä niitä syitä, joiden takia ulkomaalaiset suomalaisia yrityksiä ostavatkin. Silti Ojala ei antaisi varauksetta kaikkea ulkomaalaisomistukseen: kansallisen strategisen infrastruktuurin myymisessä ulkomaille olisi syytä käyttää harkintaa. ”Kyllä sähköverkon myynti ulkomaille on aika outoa”, hän sanoo. Ojala viittaa valtionyhtiö Fortumiin, joka päätti myydä sähköverkkonsa pääosin ulkomaisille sijoittajille vuonna 2013. Myynnin jälkeen siirtohinnat nousivat välittömästi.

Pääoman puute on krooninen vaiva Korkeamäen mukaan varallisuuden kerääminen on tehty ”Suomessa suhteellisen vaikeaksi lainsäädännöllä ja verotuksella. Se vaikeuttaa ylisukupolvellista omistusta.” ”Suomalaiset arvostavat tasa-arvoa niin korkealle”, Korkeamäki hymähtää. Toinen selitys pääomien vähyyteen on 1900-luvun sodat. ”Olen yhä enemmän sitä mieltä, että sisällissota ja toinen maailmasota ottivat hapen yhteiskunnasta”, Ojala sanoo. Vielä 1960-luvun alussa Suomi on taloustilastoissa länsimaiden häntäpäätä, mutta singahti niiden kärkeen muutamassa kymmenessä vuodessa. Vaurauden kokemus on siis varsin tuore. Korkeamäki peräänkuuluttaa ankkuriomistaja, koska niillä on usein pitempi perspektiivi yritykseen. Monen sukupolven per-

8

heyritys on tavallaan ankkuriomistajuuden äärimmäinen muoto. Vahva omistaja suitsee toimivaa johtoa niin, ettei se toimi itsensä vaan omistajan edun mukaisesti. Korkeamäki on tyytyväinen, että Suomessa on virinnyt enkelisijoittaminen. Enkelisijoittajat ovat usein oman yrityksensä myyneitä, jotka uusien yritysten rahoittamisen lisäksi tarjoavat niiden käyttöön osaamistaan. Voi olla, että yrittäjyys on nykySuomessa jopa muotia. ”Varsinkin Slush on ruokkinut ilmiötä”, Korkeamäki sanoo. Slush on teknoyritysten marraskuinen tapahtuma Helsingissä. Se on kasvanut kansainväliseksi ilmiöksi. Silti, kun isoa suomalaisyritystä kaupitellaan, mahdollisia suomalaisostajia ei juuri ole. Siksi Ali-Yrkön mukaan pörssiyritykset myydään yleensä aina ulkomaille.

Kiinalaiset shoppaavat maailmalla Amer Sportsin myynti Kiinaan on tästä tyyppiesimerkki. Se on osa ilmiötä, jossa kiinalaiset ostavat itsensä bisneksiin muualla maailmassa. Omistaminen tuo myös poliittista valtaa. Jari Ojala näkee kehityksen ikään kuin paluuna normaaliin. ”Maailmantalouden painopiste palaa sinne, missä se kuuluu ollakin. Ennen teollista vallankumousta suurin osa tuotannosta oli Kiinassa, koska siellä olivat ihmiset, osaaminen ja markkinat.” Teollisen vallankumouksen voi nähdä häiriötekijän, joka nosti länsimaat väliaikaisesti maailman kärkeen. Nyt käynnissä on historian korjausliike. ”Kiina raju kasvu generoi tietysti pääomaliikkeitä. Vuonna 1990 yksikään kiinalainen yritys ei yltänyt maailman 500 suurimman yrityksen listalle. Nyt niitä taitaa olla siellä lähes sata”, Ojala sanoo. Ojala näkee myös tietoisen agendan, jonka tavoitteena on Kiinan absoluuttinen johtoasema maailmassa, kun kansantasavalta täyttää sata vuotta vuonna 2048. Mitä Kiinan vyörystä pitäisi ajatella? Pitäisikö siitä olla huolissaan? ”En tiedä, onko kiinalainen raha sen huonompaa kuin muukaan raha. Meillä länsimaisilla on sisäänrakennettuna taipumusta pieneen ylimielisyyteen.” Ojalan kertoo esimerkin yli sadan vuoden takaa: 1800-luvun lopulla norjalaiset lähtivät opettamaan valaanpyyntiä japanilaisille, koska ”eiväthän ne siellä mitään osaa”. Jo muutaman vuoden kuluttua japanilaisalukset pyysivät valaita Norjan rannikolta. Ojalan mukaan olemme menneet monta kertaa samaan halpaan eli pitäneet itseämme ylivoimaisina. Esimerkiksi vuonna 2005 maailman suurimpien autonvalmistajien listalla oli pitkä lista maita ennen Kiinaa: Yhdysvallat, Japani, Saksa, Kanada... ”Jo vuonna 2012 Kiina valmisti eniten autoja maailmassa.” Nykyään joka kolmas auto maailmassa valmistetaan Kiinassa. Talousnäyttöjensä perusteella Ojalan mielestä kiinalaisilla on myös oikeus ajatella, että he ovat parempia.

PERHEYRITYS 2 • 2019


TEKSTI: MINNA JUTI | KUVAT: LIISA TAKALA

”Kun maine on vaarassa, aikaa pelastautua on ehkä vain nanosekunti” Harri Saukkomaa perusti aikoinaan Tekirin pöytälaatikkoyritykseksi kirjaprojekteilleen. Sitten siitä tuli siivousfirma. Viime vuonna maineenhallintaan ja kriisiviestintään erikoistunut viestintätoimisto Tekir tuplasi liikevoittonsa ja kasvatti liikevaihtonsa 3,9 miljoonaan euroon. Saukkomaan tarina yrittäjäksi on kertomisen arvoinen.

Harri Saukkomaa on kohtuullisen kiireinen mies. Leppoisa haastatteluaika löytyy perjantai-iltapäivänä kello 15. Tosin silloinkin Saukkomaa saapuu tapaamiseen pienellä viiveellä. Kun jo istumme juttelemassa ja olemme hyvässä vauhdissa, hän keskeyttää yhtäkkiä lauseensa, kääntää pöydällä nurinpäin olevan puhelimensa ympäri ja tarkistaa sen näytön. ”Kriisipuhelin”, hän sanoo. 24/7 auki olevan puhelimen näytöllä on rauhallista. Voimme jatkaa juttua.

”Toisinaan on sattunut kipeästikin”, Harri Saukkomaa kuvaa tietään yrittäjänä. Kokemukset ovat olleet kuitenkin opettavia, ja niistä on jatkuvasti hyötyä, kun Saukkomaa pyrkii ratkomaan asiakkaidensa ongelmia.

”Syksy 2008 oli elämäni rankinta aikaa”, Harri Saukkomaa sanoo. Päätoimiseksi yrittäjäksi ryhtynyt, Yhtyneiden Kuvalehtien entinen sisältö- ja varatoimitusjohtaja heräsi joka yö stressaantuneena miettimään, miten hän selviää veloistaan. Lähdettyään Yhtyneistä Kuvalehdistä edellisenä vuonna Saukkomaa oli ostanut Welcome to Finland -lehden.

10

PERHEYRITYS 2 • 2019

PERHEYRITYS 2 • 2019

11


Vuosikymmenen lopulla iskenyt talouslama vei matkailulehdestä tärkeät luksusmainostajat. Vaikka Saukkomaa itse soitti ilmoittajien perään ja yritti myydä mainostilaa, lasku Forssan kirjapainolle kasvoi kuukausi kuukaudelta. Kun se oli yli 300 000 euroa, velallinen yrittäjä säpsähteli öisin hereille. Tilannetta ei auttanut, vaikka parikymmentä filippiiniläistä siivoojaa hoiti tunnollisesti kotisiivouksia EteläHelsingissä. Rahat eivät riittäneet. Hieman aiemmin mainostoimisto Bob Helsingin silloinen toimitusjohtaja Jukka Kurttila oli ottanut yhteyttä Saukkomaahan ja pyytänyt tämän apua viestinnän asiantuntijana. Bobin asiakas Sampo Life oli muuntautumassa Mandatum Lifeksi. Oheen tarvittiin viestinnän konsultointia. Saukkomaa epäili vastaustaan. ”Viestinnän konsultti oli mielestäni alkulimasta seuraava olio alaspäin. En tiennyt viestinnän konsultoinnista yhtään mitään.” Kun Kurttila vakuutti, että muut tietävät siitä vielä vähemmän, Saukkomaa käveli kirjakauppaan ja osti sieltä siihen aikaan ainoan kriisiviestintää käsittelevän kirjan. Se on hänellä vieläkin tallessa. Nyt Saukkomaa kiittää Kurttilaa. Ilman tätä hän ei olisi ainakaan vielä silloin keksinyt ja havainnut yritysten kriisiviestinnän tarvetta. Ensimmäisen toimeksiannon jälkeen se alkoikin näyttää kiinnostavalta mahdollisuudelta. ”Huomasin, että entisenä journalistina ja mediayhtiön johtajana minulla oli tuntuma siitä, mikä yritystä odottaa, jos se mokaa. Tiesin, mitä toimittajat tulevat tekemään ja millaisia otsikoita lehdet repivät, ellei yritys reagoi ajoissa tilanteeseen.” Kun Sammon silloinen konsernijohtaja Björn Wahlroos näki Saukkomaan Sammon ja Mandatumin neuvotteluissa, hän havahtui. ”Saukkomaa, mitä sinä täällä teet?” hän töksäytti ja toden-

”Toimitusjohtaja viestii kaikella tekemisellään, ja hänen on osattava olla julkisuudessa läsnä ihmisenä, ei vain ylhäältä puhuvana johtajana.”

12

Kun palkitusta tutkivasta toimittajasta tuli viestintäkonsultti, häntä syytettiin takinkäännöstä.

näköisesti sai kysymyksellään kaikki läsnäolijat sillä hetkellä varpailleen. 1990-luvulla Harri Saukkomaa oli tullut tunnetuksi tutkivana journalistina. Hän oli käynyt Sanomien toimittajakoulun ja työskennellyt toimittajana Helsingin Sanomissa ja Suomen Kuvalehdessä. 1980-luvun lopulla hän ryhtyi penkomaan suursijoittaja Pentti Kourin ja Kansallis-Osake-Pankin välisiä osakekauppoja. Kun Jaakko Lassilan johtama KOP teki poliisille tutkintapyynnön Saukkomaan kirjoittamasta jutusta, oikeuskäsittely kesti neljä vuotta ja päättyi lopulta Saukkomaan ja jutun julkaisseen Suomen Kuvalehden eduksi. Pääjohtaja Lassila joutui eromaan tehtävästään. Saukkomaa jäi lehdistön historiaan lähes ihmelapsena, joka noin kolmikymppisenä sai sekä tiedonjulkistamisen valtionpalkinnon että Suomen Kuvalehden journalistipalkinnon. Palkittuna toimittajana hän siirtyi Yleisradioon tutkivaksi toimittajaksi ja tuottajaksi. Jonkinmoisesta taipumuksesta provosointiin kertonee tapahtuma, joka johti potkuihin Ylestä vuonna 1996. Suomessa oli haussa toimilupa neljännelle televisiokanavalle. Sen menemistä Sanoma Oy:lle pidettiin lähes varmana. Saukkomaata ja

PERHEYRITYS 2 • 2019

hänen kollegoitaan Liisa Akimofia ja Markus Leikolaa Ylellä harmitti se, että ratkaisu olisi ollut itsestään selvä. He perustivat yrityksen A4 Media ja lähtivät kilpailemaan toimiluvasta. ”Tiesimme jo siinä vaiheessa, että potkut tulee, vaikka emme toimilupaa saisikaan. Perusteena oli kilpailijan perustaminen omalle työnantajalle”, Saukkomaa muistelee. ”Luisuin ensimmäisen kerran elämässäni yrittäjäksi, kun potkujen jälkeen perustin Akimofin kanssa Production House Finland -tuotantoyhtiön. Se oli itsellenikin yllätys. En ollut koskaan aiemmin ajatellut yrittäjyyttä.” Muutaman vuoden kuluttua Saukkomaa myi osuutensa tuotantoyhtiöstä ja siirtyi sisältöjohtajaksi Saunalahdelle. Sieltä hänet pyydettiin sisältöjohtajaksi Reenpään suvun omistamaan Yhtyneisiin Kuvalehtiin (nykyinen Otavamedia). Hänestä tuli liiketoiminnasta vastaava toimitusten kehittäjä ja myöhemmin yhtiön varatoimitusjohtaja, joka vastasi myös yhtiön digitaalisista palveluista ja kansainvälisestä toiminnasta. Yrittäjyys oli kuitenkin puraissut. 2000-luvun vaihteessa Saukkomaa perusti Susamuru-mediayhtiön, jonka hallituksen puheenjohtajana hän toimi koko Yhtyneissä Kuvalehdissä

olonsa ajan. Tekiristä tuli samaan aikaan sattumien kautta siivousyritys. Kun Saukkomaa kuuden vuoden kuluttua teki lähtöä Yhtyneistä Kuvalehdistä, hän oli virittelemässä yritystoimintaa myös Turkissa. ”Olin siellä mukana kiinteistöbisneksessä, ja turkkilainen yhtiöni konsultoi markkinoille haluavia suomalaisyhtiöitä.” Loppukesästä 2008 tilanne näytti kuitenkin surkealta. Saatuaan tuntumaa viestintäkonsultointiin Saukkomaa pakottautui soittamaan yrityksiin ja tarjoamaan niille apuaan. ”Alku oli todella vaikea. Olin identiteettikriisissä. Minua syytettiin entisenä toimittajana takinkäännöstä jopa Helsingin Sanomien sivuilla. Minulla ei ollut esikuvia eikä vielä toiminnan mallejakaan. Oli pakko uskoa, että pärjään, osaan homman ja pystyn auttamaan.” Saukkomaa toimi kuin aiemmin toimittajana. Hän oli rohkea johtopäätöksissään, ja kun hänen vaistonsa sanoi, että jokin yritys on kohta ajautumassa otsikoihin, hän otti yhteyttä ja tarjosi apua. ”Saatoin lähettää yritykselle sähköpostin, että huomaattehan, pari hallituksenne jäsentä on joutumassa sisäpiiriasioista

PERHEYRITYS 2 • 2019

13


oikeusprosessiin ja olette irtisanomassa toimitusjohtajanne. Sain saman tien vastauksen, jossa ehdotettiin tapaamista seuraavaksi aamuksi.” Otava-Kuvalehdet-konsernissa Saukkomaa oli ollut hallituksen varajäsen. Kun hän nyt yhdisti toimittajan taitonsa liikkeenjohdon kokemukseen, hän erottautui muista viestintätoimistoista. ”Kevään 2009 aikana aloin huomata, että työlleni oli todella kysyntää.” Tästä rohkaistuneena Saukkomaa ehdotti Forssan kirjapainolle velkojensa maksujärjestelyä. Hän takasi henkilökohtaisesti koko laskun, jonka lupasi maksaa kolmessa vuodessa. Sopimus tehtiin, ja Saukkomaa onnistui maksamaan velkansa. ”Sen jälkeen olinkin taas kriisissä: miksi jatkaa yritystoimintaa, kun velat oli kuitattu? En voinut kuitenkaan enää niin vain lopettaa, sillä olin ehtinyt palkata muutaman työntekijän”, Saukkomaa virnistää.

Mainepääoma taloudellista pääomaa tärkeämpää Kymmenen vuoden aikana Saukkomaa on tehnyt yhteistyötä satojen yritysten kanssa. Häneen on otettu yhteyttä hädän hetkellä mutta myös ennakoivasti. Saukkomaa kiertää puhumassa maineenhallinnasta muun muassa yritysten johtoryhmille, omistajille ja hallituksille. ”2010-luvun puolivälissä todettiin, että mainepääoma on yrityksille jopa taloudellista pääomaa tärkeämpää”, hän sanoo. Samaan aikaan digitalisaatio ja sosiaalinen media yhtä aikaa perinteisen median murroksen kanssa tekivät yritysten viestintäympäristöistä arvaamattomia. Yritykset eivät voineet enää yksin päättää, mitä ne kertovat toiminnastaan julkisuuteen. ”Erilaiset järjestöt, kuten vaikka Greenpeace oppivat käyttämään sosiaalista mediaa nopeammin kuin yritykset. Yksikään yritys ei voinut olla enää varma siitä, mitä sen toiminnasta tiedettiin. Salaisimmatkin tiedot saattoivat levitä julkisuuteen”, Saukkomaa sanoo. Uudessa viestintäympäristössä yrityksiltä alettiin odottaa toiminnan läpinäkyvyyttä. Saukkomaa puhuu henkisestä läpinäkyvyydestä, joka yritysten oli pakko omaksua. Se vaati ja vaatii yhä uusia valmiuksia yritysjohtajilta. Saukkomaan mielestä tätä ei vieläkään täysin ymmärretä johtajarekrytoinneissa. ”Toimitusjohtajat ovat useimmiten insinöörejä, juristeja tai kauppatieteilijöitä, jotka ovat saaneet rationaalisen koulutuksen. He uskovat rationaalisiin prosesseihin. Viestintätilanteet eivät kuitenkaan ole enää rationaalisia. Nykyisin niissä on mukana vahvoja tunne-elementtejä, joita ei voi selittää faktoilla. Nämä tilanteet ovat vaikeita rationaaliselle ajattelijalle”, Saukkomaa sanoo.

14

PERHEYRITYS 2 • 2019

Saukkomaa uskoo, että jatkossa yritysten toimitusjohtajilta vaaditaan yhä vain monipuolisempaa osaamista ja taitoa julkisuuden hallintaan. ”Nykyisen tiedonvälityksen nopeus ja reaktioiden kiihkeys vaatii sen, että luottamus on saatava aikaan nanosekunneissa. Toimitusjohtaja viestii kaikella tekemisellään, ja hänen on osattava olla julkisuudessa läsnä ihmisenä, ei vain ylhäältä puhuvana johtajana. Maailmalla puhutaan jo public leadershipistä eli julkisesta johtajuudesta. Se korostaa johtajaa kannanottajana, joka näkyy ja näyttää suuntaa.” Ajan henkeen kuuluu, että vastuullisella yrityksellä on myös jokin tuloksen tekoa korkeampi tavoite, joka on uskottava ja helposti viestittävä. Saukkomaa näkee, että politiikan menettäessä uskottavuuttaan yritysten mahdollisuudet yhteiskunnalliseen vaikuttamiseen kasvavat. ”Uusimpien tutkimusten mukaan ihmiset luottavat työnantajaansa enemmän kuin ennen. Jos tämä kehitys jatkuu, yrityksiin luotetaan enemmän kuin esimerkiksi puolueisiin. Silloin tarvitaan myös yritysjohtajia, jotka ymmärtävät syvällisesti yhteiskuntaa ja politiikkaa.” Saukkomaa nauraa, että hän ei todellakaan kaipaa takaisin 1980- ja 90-luvuille, jolloin yrityspamput ja poliitikot istuivat samoissa saunoissa ja kabineteissa juomassa viskiä, mutta tuon ajan johtajat tunsivat politiikan paremmin kuin nykyiset johtajat, joista monella olisi varaa petrata. ”Nykyiset yritysjohtajat ovat kaukana politiikasta, eivätkä he kaikki ymmärrä suomalaisen yhteiskunnan toimintaa. Silloin he eivät näe hyötyjä, joita yhteiskunnalliseen keskusteluun osallistumisella olisi. Nyt se koetaan usein riskiksi, ja ilmatila jää ottamatta haltuun”, Saukkomaa sanoo. Saukkomaa sanoo oppineensa omasta yritystoiminnastaan paljon. Saatuaan jalansijaa kriisiviestijänä hän myi Tekirin siivoustoiminnan SOL-Siivouspalveluille. Susamuru myytiin

Kun velkaa oli yli 300 000 euroa, velallinen yrittäjä säpsähteli öisin hereille. Tilannetta ei auttanut, vaikka parikymmentä filippiiniläistä siivoojaa hoiti tunnollisesti kotisiivouksia Etelä-Helsingissä.

ensin ruotsalaiselle mediayhtiölle ja ostettiin sitten takaisin. Hankalan välimiesriidan seurauksena yhtiö jouduttiin ajamaan konkurssiin 2014. ”Olen yrittäjänä käynyt läpi asioita, jotka ovat tuoneet paljon konkreettista käytännön tietoa ja ymmärrystä liiketoiminnasta. Toisinaan se on sattunut kipeästikin.” Tavoitteenaan Saukkomaa on pitänyt sitä, että tekee asiat seuraavassa yrityksessään aina paremmin kuin edellisellä kerralla. Tekirissä on nyt 38 työntekijää ja neuvonantajaa. Yrityksen sisällä toimii Tekir Kuhina, joka tarjoaa lähinnä some-markkinoinnin sisältöpalveluita ja konsultointia. Pitkään yhtiön hallituksen muodostivat Saukkomaan kanssa hänen vaimonsa, taiteilija Melek Mazici ja heidän poikansa Selim Saukkomaa. Kolme vuotta sitten hallitukseen valittiin ensimmäiset perheen ulkopuoliset jäsenet. Saukkomaa sanoo, että vasta silloin Tekir sai ”oikean” hallituksen. ”Mietin pitkään hallituksen kokoonpanoa. Tiesin, että sitä oli laajennettava, jotta saatoimme aloittaa todellisen, johtoryhmää sparraavan hallitustyöskentelyn.” Nyt jäsenet Pertti Korhonen, Marja Ristola ja Jarno Limnéll tuovat työskentelyyn isojen ja kansainvälisten asiakkaiden sekä kyberturvallisuuden tuntemusta. Hallituksen kokouksissa istuu myös juristi, sihteerin postia hoitava asianajaja Markku Varhela. ”Omistajana minulle on tärkeää, että hallituksen jäsenet uskaltavat sanoa minulle vastaan. En halunnut ystävähallitusta, vaan tiimiin ihmisiä, jotka osoittavat sokeat pisteeni.” Saukkomaan mielestä jokaisen yrityksen kannattaa panna roolit johdossa järjestykseen. ”Pk-yrityksillä on liian usein muodolliset hallitukset, eikä työnjako hallituksen ja johtoryhmän välillä ole selvä. Kannustan yrityksiä satsaamaan hallitustyöhön. Kun hallitukseen otetaan ulkopuolisia jäseniä, heille kannattaa myös antaa valtaa ja kuunnella heitä. Heidän osaamisestaan maksetaan, joten sitä pitää käyttää hyväksi”, Saukkomaa sanoo. Harri Saukkomaa täyttää syksyllä 62 vuotta. Emme puhu eläkkeelle jäämisestä. Selim Saukkomaa, 28, on Kallion ilmaisutaidon lukion käynyt, Aalto-yliopistosta valmistunut kauppatieteen maisteri, joka on työskennellyt myös Tekirissä. Nyt hän on planner Bob the Robot -mainostoimistossa. Odottaako isä pojan jatkavan Tekirin johdossa? ”Onko tämä haastattelukysymys?” Saukkomaa kysyy hieman hämmentyneenä ennen kuin vastaa: ”Uskon, että hän tekee oman juttunsa. Hallituksessa ja muissakin Tekirin asioissa kuuntelen häntä kyllä tarkasti ja arvostan hänen näkemyksiään. Hän analysoi maailmaa paremmin kuin minä.”

PERHEYRITYS 2 • 2019

15


TEKSTI: JOHANNA VESIKALLIO | KUVAT: MEERI UTTI

SYDÄMEN ASIA

Yli 60-vuotias painotalo Niini (entinen Kopio Niini) on painotoimialan suurin perheyritys Suomessa, joka tarjoaa monipuolisesti paino- ja digitaalisia palveluita tehostamaan ja tukemaan asiakkaiden liiketoimintaa. Niinin tavoitteena on olla asiakkaan tarpeet parhaiten oivaltava ja ratkaiseva ketterä kumppani. Niinin päätoimipaikka on Helsingissä, mutta useita toimipaikkoja on myös muualla Etelä-Suomessa ja Virossa. Liikevaihto on 10,2 M€ ja henkilöstöä 108. Yrityksessä ovat osittaisen sukupolvenvaihdoksen jälkeen mukana johdossa ja omistajina Katja ja Viivi Niini.

Kaksi siskoa ja Niini

VIIVI JA KATJA NIINI

16

PERHEYRITYS 2 • 2019

Katja Niini: ”Yrityksen perustivat meidän isovanhempamme vuonna 1957 Helsingissä. Ukki oli töissä VR:n valokopiotoimistossa, jossa kopioitiin rautatiepiirustuksia. Hän sai siitä idean tehdä kopioita myös rintamamiestalon piirustuksista sodan jälkeisessä rakennusbuumissa. Toiminta kasvoi vähitellen muiden töiden ohella, siinä olivat mukana mummi ja lapset. Isämme Rauli Niini alkoi jatkaa yritystä 1970-luvulla. Lapsuudenmaisemaan kuului se, että joskus äänet kohosivat, kun yrityksen asioista puhuttiin. Totuimme siihen, että kun oli perhejuhlia – ja niitä oli paljon, mummi oli kova kahvittelemaan nimipäiviäkin! –, niin ensin ehkä puhuttiin muuta, mutta lopulta sitten aina niitä firman asioita. Itsekin olen ollut täällä monissa hommissa, esimerkiksi lukion jälkeen autolähettinä. Olen koulutukseltani kauppatieteiden maisteri, mutta tein sitä ennen heti lukion jälkeen sivuloikan ja opiskelin ensin optikoksi. Kun lähdin sille toiselle toimialalle, niin tuntui kyllä, että polku vie muualle kuin tänne. Tykkäsin siitä optikon hommasta ja varsinkin opiskeluaika oli todella hauskaa. Ei minulle elämän aikana ole pedattu tai tarjoiltu sitä vaih-

toehtoa, että tulisin tänne töihin. Mutta toki tämä yritys on kulkenut tässä rinnalla aina ja olen aina ollut hyvin perillä yrityksen asioista: olen ollut hallitustyöskentelyssä mukana yhtäjaksoisesti vuodesta 2002 alkaen, välillä puheenjohtajanakin. Kun minulta sitten kysyttiin, että kiinnostaisiko tämän firman toimitusjohtajuus, niin mietin asiaa varmaan vuoden – latu oli tosiaan menossa jo toiseen suuntaan. Toimitusjohtajan paikkaa harkitessani olin kuitenkin hyvin perillä mitä yhtiössä oli tapahtunut ja mitkä ovat tavoitteemme, vaikka päivätyöni olikin muualla. Hyvin nopeasti tämä kuitenkin tempaisi mukaansa, tässä on koko ajan uusia mahdollisuuksia. Olen nyt johtanut yritystämme kymmenisen vuotta. Kun meillä tehtiin sukupolvenvaihdos, niin kyllä se viitoittaa, että me tässä pysytään. Yrityksen ei tarvitse välttämättä olla samanlainen kuin nyt eli yritys voi muuttua ja kehittyä, mutta me olemme tähän sitoutuneet. Minulla ei ole omia lapsia, mutta totta kai toivon, että tämä pysyy suvussa. Itseäni myös kiinnostaisi hallitustyöskentely jonkin toisen toimialan yrityksessä, oman perheyrityksen ulkopuolella.

PERHEYRITYS 2 • 2019

17


KOLUMNI Tällä hetkellä neljästä pääosakkaasta kolme on täällä töissä. Hirveän hyvässä hengessä olemme saaneet asioita ratkottua ja kehitettyä. Parhaillaan etsimme hallitukseen kahta ulkopuolista jäsentä, ulkopuolisen näkemys on aina hyvästä. On ääritärkeätä, että oikeat ihmiset ovat mukana. Millaistako on olla pikkusiskon kanssa näin läheisesti samalla työpaikalla? No, Viivi on kyllä helppo johdettava. Hän on hyvin itseohjautuva, eli enemmän tämä on tämmöistä sparrausta ja tarvittaessa toisen suosta kiskomista.”

Viivi Niini: ”Opiskelin kauppatieteiden maisteriksi, mutta en ajattelut, että tulisin tänne töihin. Oli ihan muut suunnitelmat, opiskelin Italiassakin välillä, mutta olin toki täällä erilaisissa hommissa vuosien varrella. Tuskin isälläkään oli se ajatus, että päätyisin tänne. Enemmän hänellä oli varmaan se fiilis, että jos hommat yrityksessä kiinnostavat, voit aina itse soittaa työnjohtajalle ja kysyä onko töitä. Ei meillä koskaan suunnitelmallisesti puhuttu, että jatko yrityksessä olisi se juttu. Joskus oma rooli yrityksessä oli vähän sekavakin, mutta se selkiytyi kun Katja tuli toimitusjohtajaksi ja vetovastuu on hänellä. On ollut selkeämpää, että mitä saa tehdä ja suurempi

SYDÄMEN ASIA

SYDÄMEN ASIA -sarjassa perheyritysten, äidit,tyttäret, isät, pojat, isovanhemmat ja muut perheenjäsenet muistelevat mennyttä ja visioivat tulevaisuutta.

KATJA NIINI Syntynyt: 1972 Koulutus: Kauppatieteiden maisteri Tehtävä: Niinin toimitusjohtaja Harrastukset: lukeminen, laskettelu, golf

18

vastuu. Kyllähän ne vanhemmat varmaan tykkäävät, että ollaan molemmat täällä töissä. Ei kyllä tunnu yhtään miltään, että oma sisko on pomona. Ei tämä ole meillä niin muodollista. Ja jos esimerkiksi joku henkilöstöasia menee myttyyn, niin sitä on helppo siskon kanssa pallotella. Isä oli pääosakkaana ja hänen osaltaan teimme sukupolvenvaihdoksen kaksi vuotta sitten. Sukupolvenvaihdoksen tekemisessä auttoi kovasti ulkopuolinen asiantuntija, joka osasi kysyä oikeita asioita. Ja omistajuuden kehittämisessä on ollut iso apu PL:n tilaisuuksista. Omistajuus on yrityksessä ihan oma roolinsa. Meitä on viisi sisarusta, joista me kaksi eli Katja ja minä olemme nyt yrityksessä töissä. Perheen ja suvun jäseniä on kaikkiaan seitsemän täällä töissä. Meillä tädit ovat olleet vahvasti mukana, he ovat antaneet kyllä tähän kaikkensa. Minulla on kaksi lasta, 9-vuotias poika ja 12-vuotias tyttö ja jonkin verran he ovat käyneet täällä ja ovat olleet mukana. Kun esimerkiksi yritys vähän aikaa sitten muutti nimeään Kopio Niinistä Niiniksi, niin siitä panin opettajalle Wilmaan viestin, että tästä tulee keskellä päivää poissaolo eli lapset olivat keskellä päivää sitä juhlistamassa kakkukahveilla täällä. Haluaisin ehdottomasti, että omat lapset tulisivat tänne joskus vaikka kesätöihin. No, jos he eivät halua niin sitten eivät halua.”

VIIVI NIINI Syntynyt: 1978 Koulutus: Kauppatieteiden maisteri Tehtävä: Niinin kehitysjohtaja Harrastukset: veneily, mökkeily ja jooga

PERHEYRITYS 2 • 2019

Onko kotimainen omistaminen tärkeää ostajille?

Suomalaisen Työn Liiton selvitysten mukaan suomalaisista 80 % suosii kotimaista ostopäätöksissään aina kun mahdollista. Lisäksi 80 % on sitä mieltä, että yritysten tulisi hankkia tuotteet ja palvelut pääasiassa Suomesta. Miltei 90 % suomalaisista pitää tärkeänä, että yritys pystyy osoittamaan toimintansa vastuullisuuden ja heistä 80 % olisi valmis maksamaan tuotteistaan enemmän, jos tuotettu yhteiskunnallinen hyvä olisi näkyvillä vahvemmin. Kuuluuko kuitenkaan omistajuus näihin merkittäviin vastuullisuustekijöihin? Onko omistamisen kotimaalla väliä?  Väitämme, että PL:n jäsenyrityksiin kohdistuu merkittävä paine tämän tekijän nostamisessa yhä tärkeämmäksi jatkossa. Maamme 360 000 yrityksestä yli 89 % alle neljä ihmistä työllistäviä mikroyrityksiä. Siksi onkin oleellista, että kotimaisen omistajuuden ja siihen liittyvä työllistämisen ja vastuunkannon airuina toimivat PL:n jäsenyritykset.     Miten tätä sitten voisi tehdä?   1 ) Avoimuus: On viestittävä ja markkinoitava avoimesti ja läpinäkyvästi siitä, jos tuotteet ja palvelut on hankittu Suomesta.   2) Koko ketju esiin: Kannattaa kertoa omasta hankintaketjusta ja kumppanuusverkostosta ja sen kotimaisuusasteesta, jos vain mahdollista.   3) Vastuunkanto näkyväksi: On nostettava omistajuus osaksi vastuullisuuskeskustelua. Suomalaiset rakastavat omia sankareitaan ja tarinoita siitä, miten meillä syntynyt yritys pärjää maailmalla.  

4) Työllistäminen: Suomalainen työ on saatava entistäkin tärkeämpään rooliin. Eniten uusia työpaikkoja syntyy maassamme juuri perheyrityksiin. Tämä tapahtuu huolimatta teknologisesta vallankumouksesta.   5) Kasvokas kasvu: Pääomakeskusteluihin liittyy tällä hetkellä liiaksi kasvottomuus. Tätä vastaan omistajat esiintuova kotimaisen yrittäjyyden ja omistajuuden esiintuonti toimii erinomaisena vastavoimana. Kerrotaan, miten kasvanut yritys- ja osaamispääoma loi maahamme uutta vaurautta, työpaikkoja ja menestystä.    Johtopäätös: kotimaisella omistajuudella ja sen näkyvyydellä todellakin on väliä. Siksi se on tuotava näkyvästi esiin. 2020luku kaipaa suomalaisia kasvutarinoita.     Rakennetaan näitä tarinoita yhdessä. 

PERHEYRITYS 2 • 2019

Tommi Pelkonen Strategiajohtaja  Oy SEK Ab 

19


TEKSTI: ALEKSI VIENONEN | KUVAT: MEERI UTTI

Kestääkö suomalainen hyvinvointiyhteiskunta aikaa? Median ja poliitikkojen puheenvuoroissa vilisee uhkakuvia, joita hyvinvointiyhteiskunta kohtaa. On kestävyysvajetta ja säästöpaineita. Uhkista huolimatta Terveyden ja hyvinvoinnin laitoksen (THL) pääjohtaja Markku Tervahauta näkee suomalaisen hyvinvointiyhteiskunnan tulevaisuuden positiivisena.

Markku Tervahauta korostaa, että suomalainen yhteiskunta on perinteisesti ollut hyvä ratkomaan eteen tulevia ongelmia. Siksi hyvinvointiyhteiskunnalla ei ole suurta hätää Suomessa.

Terveyden ja hyvinvoinnin laitoksen tuore pääjohtaja Markku Tervahauta uskoo, että uhkakuvista huolimatta hyvinvointiyhteiskuntamme kestää. ”Minulla on usko ja luottamus, että suomalaiset ovat tottuneet vaikeistakin asioista selviämään ja ratkomaan ongelmia. Uhkia toki on, ja ne tulevat väestön ikääntymisestä ja ilmastonmuutoksesta”, Tervahauta sanoo. Tervahauta näkeekin, että jos yhteiskunnassa kaikki ovat sitoutuneita sen päämääriin, asiat tapahtuvat lähes omalla painollaan. Mutta jos sitoutumisaste alkaa rapautua, eteen tulee pulmia. ”Pohjoismaisena demokratiana olemme kyenneet ongelmia korjaamaan. Toisaalta hyvinvointia on saatu aikaiseksi niinkin paljon, että yhteiskunnallisista kysymyksistä etenkään nuorimmat polvet eivät ole enää niin kiinnostuneita.”

Tervahauta peräänkuuluttaa kansalaisyhteiskuntaan panostamista. ”Meillä tarvitaan kansalaisyhteiskunnan renessanssia. Kansalaisyhteiskunnan pitää olla dialogisempi, kuin mitä se tähän saakka on ollut. Yhteiskunnassamme viestintä on ehkä kulkenut liiaksi ylhäältä alas.”

”Pienet kunnat eivät enää kestä ikääntymisen tuomaa rasitetta terveydenhuollon kuluissa.”

PERHEYRITYS 2 • 2019

Sosiaalinen kanssakäyminen, ajanvietto ja työnteko muuttuvat yhä enemmän aika- ja paikkariippumattomaksi. Ihmisen tarve yhteisöllisyyteen ei ole katomassa, mutta se muuttaa muotoaan virtuaaliympäristöjen myötä. ”Tässä tilanteessa Suomen haasteeksi voi tulla, haluavatko ihmiset enää jatkaa elämäänsä Suomessa, kun työ muuttuu yhä enemmän riippumattomaksi ajasta ja paikasta.”

21


Yksilökeskeisyys nostaa päätään Yksi nykyajan megatrendi on yksilöllisyyden korostuminen yhteisöllisyyden kustannuksella. Ihmiset ovat massana alkaneet käyttäytyä kuin kapinalliset murrosikäiset. Kaikki ylhäältä tuleva ohjeistus kyseenalaistetaan, ja vain oma totuus ja oma näkemys on oikea. Tämä näkyy osin rokotevastaisuutena, mutta myös tiedonvälityksessä. Yhä useampi valikoi omat faktansa oman maailmankuvansa mukaan. Maailmaa katsotaan yhä enemmän kapean putken läpi. Jos putkeen osuu tietoa, joka ei omaan maailmankuvaan sovi, putki siirretään nopeasti tästä sivuun. ”Ihmiset kokevat kyllä olevansa yhteiskuntaan kytkeytyneitä, mutta he kokevat sen eri tavalla kuin perinteisesti on ajateltu. Esimerkiksi joku samanmielisten some-ryhmä voi olla se joukko, mihin ihmiset sitoutuvat. Silloin ulkopuolelta, esimerkiksi muualta yhteiskunnasta, tulevat aloitteet ja tieto voidaan kokea jopa uhkana.”

MARKKU TERVAHAUTA » Terveyden ja hyvinvoinnin laitoksen (THL) pääjohtaja 1.1.2019 alkaen. » Sosiaali- ja terveysministeriön hyvinvointija palveluosaston osastopäällikkö 1.2.2018–31.12.2018. » Kuopion kaupungin terveydenhuollon ja perusturvan palvelualuejohtaja 2010–2018 (virkavapaalla 1.2.2018 alkaen). » Lahden kaupungin sosiaali- ja terveyspalvelujen johtamistehtävissä vuonna 2010. » Leppäviran kunnanjohtaja 2005–2009. » Koulutus: Lääketieteen tohtori (Kuopion yliopisto).

Tervahauta tarjoaa lääkkeeksi erilaisia suoran vaikuttamisen malleja ja dialogia. Yksilöllisyyden korostumiseen pitäisi hänen mielestään valmistautua myös lisäämällä valinnanvapautta. Tähän myös sote-uudistus on osaltaan pyrkinyt vastaamaan. ”Sote-uudistukseenkin on ladattu tätä maailmaa valinnanvapauden lisäämisen ja palveluseteleiden kautta. Ajankohtaisessa vanhushuoltodebatissakin tämä näkyy.” Tervahaudan mielestä valinnanvapaus sopii myös vanhuspalveluihin. ”Perinteisesti on ajateltu, että yhteiskunta tietää paremmin kuin omaiset ja vanhus itse. Perinteisessä mallissa yhteiskunta päättää, minne vanhus sijoitetaan. Nyt ajatus olisi, että yhteiskunta tarjoaa joukon palveluita, joista valitaan, mikä olisi juuri tässä tapauksessa parempi.”

”Ei riitä, että kaupungit rakentavat enemmän hoivakoteja vanhuksille. Sen sijaan tulisi lähteä ajatuksesta, että ikäihmisten asuminen ja palvelut nähdään jatkumona.”

Riittääkö tekijöitä? Yksi hyvinvointiyhteiskunnan uhkakuvista nousee syntyvyyden pienentymisestä. ”Ikääntymisen huippupiste on noin vuonna 2035. Kuka nämä vanhenevat ihmiset sitten hoitaa? Saadaanko Suomeen riittävästi työperäistä maahanmuuttoa ja riittääkö syntyvyys”, Tervahauta kysyy. Hän huomauttaa, että syntyvyyden lasku on trendi, joka näkyy kaikissa läntisissä teollisuusmaissa. ”Syntyvyyteen vaikuttaa synnytysikäisen ikäpolven maailmankuva. Tähän saattavat vaikuttaa ilmastonmuutos ja työelämän pirstoutumiseen liittyvät näkemykset. Vanhemmuus ei ole enää niin ”in-juttu” kuin ennen”, Tervahauta pohtii. Suomessa on jo nyt kuntia, joissa ikärakenne on samankaltainen kuin koko Suomessa vuonna 2035. ”Meillä on paljon pieniä kuntia, jotka nyt jo ovat 2035-tilanteessa. Niissä on jo nyt oikeastaan pelkästään vanhuksia.” Sote-uudistuksen tarve kumpuaa osin tästä ilmiöstä. Pienet

22

kunnat eivät enää kestä ikääntymisen tuomaa rasitetta terveydenhuollon kuluissa. Tarvitaankin isompia kokonaisuuksia, jotta kustannusta voidaan jakaa ja tasata. Koska ikärakenne on jo muuttunut pienemmissä kunnissa, tulevaisuudessa ikääntymien vaikuttaa eniten suurempien kaupunkien talouteen ja palvelurakenteeseen. ”Kaupungit eivät ole hahmottaneet, että juuri niitä kohtaa vanhenemiskehitys erittäin radikaalisti 10–15 vuoden kuluttua.” Kaupunkien tulisi Tervahaudan mielestä valmistautua ikärakenteen muutokseen kokonaisvaltaisesti. ”Ei riitä, että kaupungit rakentavat enemmän hoivakoteja vanhuksille. Sen sijaan tulisi lähteä ajatuksesta, että ikäihmisten asuminen ja palvelut nähdään jatkumona. Tällä hetkellä lähdetään ajatuksesta, että vanhus asuu joko kotona tai laitoksessa. Tarvitaan enemmän välimuotoja”, Tervahauta linjaa.

PERHEYRITYS 2 • 2019

Hän kokee, että tässä voisi olla mahdollisuus yritystoimintaan – myös perheyrittäjille. ”Tällaisia on muun muassa Saksassa. Näitä ylläpitää usein erilaiset ammattikillat, mutta myös muut toimijat.”

Korvaako tekoäly hoitajat? Villeimmissä visioissa teknologian ja tekoälyn uskotaan korvaavan työvoimaa myös hoiva-alalla. Markku Tervahauta ei tähän usko. Sen sijaan tekoälyratkaisuilla voi hänen mielestä olla iso merkitys hallinnon tehostajana ja sosiaaliturvan järkeistämisessä. ”Tekoäly soveltuu hyvin siihen, että eri palveluluukkuja voidaan korvata ja tarjota räätälöityjä palveluja.”

Hän näkee, että tekoälyratkaisut vaikuttavat tulevaan sosiaaliturvan kokonaisuudistukseen, jonka valmistelutyö on jo aloitettu valtioneuvoston kanslian johdolla. ”Sosiaaliturvan kokonaisuudistus on nousemassa seuraavan hallituksen työlistalle. Pitäisi miettiä, kannattaako sosiaaliturvaa yksinkertaistaa, vai kannattaisiko sitä kuitenkin yksilöllistää enemmän.” Sosiaaliturvan yksinkertaistamisen riskinä on Tervahaudan mukaan se, että samaa mallia tarjotaan kaikille. ”Tekoäly voidaan ottaa tässä avuksi. Järjestelmää ei välttämättä tarvitse yksinkertaistaa, jotta sosiaaliturva yksinkertaistuisi. Monimutkainen järjestelmä voidaan tekoälyn avulla saada yksittäiselle kansalaiselle selkeäksi ja helpoksi kokonaisuudeksi käyttää”, Tervahauta summaa.

PERHEYRITYS 2 • 2019

23


JATKAJAT

TEKSTI: ANNA GUSTAFSSON | KUVAT: MIKA KANERVA

KILPAILUHENKISEKSI ITSEÄÄN KUVAILEVA SERKUSKOLMIKKO JOHTAA PERINTEIKÄSTÄ, MUTTA VOIMAKKAASTI UUDISTUVAA KULUTTAJATUOTEBRÄNDITALOA TAMMER BRANDSIA. KAIKILLE LÖYTYI YRITYKSESTÄ ITSELLE SOPIVAT TEHTÄVÄT JA TAVOITE KANSAINVÄLISTYMISELLEKIN ON YHTEINEN. VESA, PETER JA ZACHARY MÄENPÄÄ KERTOVAT TARINANSA.

”Ilman serkkuja yrittäminen olisi yksinäistä” 24

PERHEYRITYS 2 • 2019

Oliko aina selvää, että tulet töihin perheyritykseen? Vesa: Olen ollut täällä enemmän tai vähemmän aina töissä, 7-vuotiaasta asti. Isäni Reijo Mäenpää toimi Tammer Brandsin toimitusjohtajana todella pitkään, 35 vuotta. Veljeni Ville on myös töissä perheyrityksessä, emmekä ole muuta vaihtoehtoa oikein miettineetkään. Peter: Olin ollut täällä kesätöissä ja jouluapulaisena koko nuoruuden ja myöhemmin hallituksen jäsenenä. Suhde yritykseen on ollut aina läheinen. Kävin tekemässä tutkinnon Sveitsissä ja palasin Suomeen tekemään kiinteistökehityshanketta. Sen päätyttyä tarjoutui mielenkiintoinen tilaisuus perheyrityksessä ja päätin tulla mukaan Tammer Brandsin päivittäiseen toimintaan. Zachary: Minä tein alkuun uraa muualla. Toisinkin olisi voinut mennä, mutta tein päätöksen, että haluan perheyritykseen mukaan. Olin Moskovassa töissä ja palasin sieltä Suomeen. Jälkeen päin mietittynä päätös oli aivan oikea. En koe, että minua olisi pakotettu, vaikka muualla olisi voinut olla helpompi ura. Veljeni ja siskoni ovat myös omistajia, mutta eivät tällä hetkellä operatiivisessa toiminnassa mukana. Miten olette onnistuneet siinä, että kaikille on löytynyt riidoitta sopiva rooli yrityksessä? Zachary: Meillä on käynyt hyvä onni siinä, että kaikki kolmannen sukupolven edustajat, jotka ovat halunneet olla mukana päivittäisessä toiminnassa, ovat löytäneet itselleen sopivia tehtäviä. Myös se auttaa, että mietimme kaikki yrityksen parasta pitkällä aikavälillä. Tietysti sekin helpottaa, että tulemme todella hyvin toimeen keskenämme. Peter: Meillä on yrityskulttuurina Tammer Brandsissä antaa

nopeasti vastuuta ja vapautta, jos sitä haluaa ottaa. Tämä pätee myös meihin kolmeen. Asetamme yhdessä tavoitteen, mutta emme sanele miten siihen pitää päästä. Tämä on Vesan isän luomaa johtamiskulttuuria, jonka olemme hyväksi havainneet ja koemme yhdeksi yrityksen menestystekijäksi. Arvostamme lisäksi toistemme osaamista ja vahvuuksia. Zachary: Olemme kaikki kilpailuhenkisiä ja haluamme onnistua. Emme ole tyytyväisiä, jos yrityksellä ei mene hyvin. Se motivoi. Konfliktitilanteet perheyrityksessä ovat erilaisia. Serkuille voi antaa suoraa palautetta eri tavalla kuin muille työntekijöille. Mielestäni on hyvä, että on mahdollisuus nostaa pöydälle erilaisia asioita ja ratkoa niitä yhdessä. Riidat estetään parhaiten keskustelevalla ja avoimella tyylillä. Ilman serkkuja yrittäminen olisi todella yksinäistä.

TAMMER BRANDS »» Aulis Mäenpää perusti Tammer-Tukku Ky:n vuonna 1954. »» Hän aloitti uransa myymällä äidin valmistamia munkkeja ja limonadeja polkupyöränsä tarakalta. »» Yrityksen nimi on vuodesta 2019 ollut kansainvälistymisen myötä Tammer Brands. »» Tampereella pääkonttoriaan pitävän bränditalon valikoimissa on yli 50 kaupallista brändiä ja yli 20 000 tuotetta. »» Yrityksen liikevaihto oli vuonna 2018 90 miljoonaa euroa ja se työllistää 200 henkeä.

PERHEYRITYS 2 • 2019

25


Miten olette huomioineet vastuullisuuskysymykset kaupan alalla? Peter: Vastuullisuuden merkitys kasvaa koko ajan ja siihen myös panostamme. Perheyrittäjälle maineen ylläpitäminen on vieläkin tärkeämpää kuin muille yrityksille, sillä me ajattelemme yrityksen kehittämistä aina vuosikymmenten päähän. Siksi hakeudumme vain luotettavien kumppanien kanssa yhteistyöhön. Vesa: Meillä on paljon asiakkaita, jotka kysyvät heti, onko tuote suoraan auditoidulta tehtaalta. Maineriski on suuri, jos joku asia ei ole kunnossa. Meillä on etuna se, että olemme vanha yritys ja meillä on pitkät suhteet toimittajiin. Tunnemme yhteistyökumppanimme ja tuotteiden valmistusolosuhteet läpi koko hankintaketjun. On mielenkiintoista seurata kuluttajien käyttäytymistä. Toistaiseksi hinta on ohjannut ostopäätöksiä, mutta on hienoa nähdä, että tietoisen kuluttamisen osuus kasvaa koko ajan. Ostopäätös on nykyään harkitumpi ja meilläkin tuotteiden hintataso ja laatu ovat nousseet. Aina kuin mahdollista, pyrimme valitsemaan kierrätettävän ja kestävän tuotteen myyntiin ja olemme mieluusti etujoukoissa. Zachary: Meidän ei tarvitse ajatella jokaisen kvartaalin tulosta, kun perheyrityksen kvartaali on 25 vuotta. Siksi meillä on mahdollisuus ottaa myyntiin laadukkaampi tuote, vaikka sen hinta olisikin hiukan kalliimpi. Kuluttajat etsivät nyt kokonaisuuksia ja elämyksiä ja juuri tähän olemme vastanneet. Peter: Tammer Brandsin missio istuu hyvin meidän kaikkien arvomaailmaan. Tunnemme pohjoiseurooppalaisen arjen yli kuuden vuosikymmenen ajalta. Koemme onnistuneemme brändiemme rakentamisessa ja tuotteistamisessa, kun ne tuovat käyttäjilleen iloa, hyötyä ja arjen helppoutta sekä tukevat asiakkaittemme liiketoimintaa.

Miten työn tekeminen on muuttunut edellisen sukupolven ajoista? Vesa: Kun isäni oli toimitusjohtajana, perheyrittäminen näkyi kotona siinä, että isällä oli pitkät työpäivät. Hän teki töitä seitsemän päivää viikossa, vähintään 10–12 tuntia päivässä. Lapsena mietin välillä, että onko tämä ihan tavallista, kun jouluaattoaamunakin oltiin töissä. Isä on nyt 75-vuotias ja on edelleen täällä joka päivä töissä. Minulla on pieniä lapsia, enkä ole jatkanut samaa tapaa tehdä töitä. Pyhitän viikonloput perheelle ja palautumiseen. Zachary: Vesan isällä oli tapana olla työpaikalla ensimmäisenä ja lähteä viimeisenä. Nykyään kännykät ja läppärit kulkevat mukana, eikä ole samanlaista painetta olla koko ajan paikan päällä. Uskon, että olemme siinä mielessä parempia kuin edellinen sukupolvi, että osaamme pitää työn ja arjen erillään ja antaa aikaa perheelle. Ei silti, ei meistä kukaan malta mennä lomalle viikoiksi ilman, että lukee sähköpostia. Peter: Toisaalta meidät on tavallaan aivopesty seuraamaan alaa myös vapaalla. Kun matkustimme lapsena äidin kanssa, emme menneet museoihin, vaan tavarataloihin katsomaan esillepanoa ja tuotevalikoimaa. Se tapa on meillä kaikilla jatkunut. Mitkä ovat yrityksen tavoitteet seuraaville vuosille? Zachary: Meillä on vielä mahdollisuus kasvaa Suomen markkinoilla, mutta erityisesti viime vuosien ajan vienti on ollut kasvussa. Pidämme kotimarkkinanamme tänä päivänä koko Pohjois-Eurooppaa. Tavoitteena on päästä 100 miljoonan liikevaihtoon kahden vuoden päästä.

ZACHARY MÄENPÄÄ, 37. Toimitusjohtaja Koulutus: Bachelor of Business Administration (BBA) Harrastukset: Triathlon, pyöräily, hiihto, moottoriurheilu. PETER MÄENPÄÄ, 35. Kehitysjohtaja Koulutus: Master of Business Administration (MBA) Harrastukset: Crossfit, lukeminen, matkustaminen. VESA MÄENPÄÄ, 36. Kaupallinen johtaja Koulutus: Bachelor of Business Administration (BBA) Harrastukset: Kuntosali, veneily, matkustaminen.

JATKAJAT

26

PERHEYRITYS 2 • 2019

Omistamisen taito 2019 - omistajuus ja omistajastrategia Omistajastrategia antaa sisältöä omistajuudelle ja kertoo, miksi juuri me olemme paras omistaja yritykselle. Tule saamaan ideoita oman omistajastrategianne tekemiseen!

Kohderyhmänä ovat kaikki perheyrityksen tulevat ja nykyiset omistajat. Suositeltavaa on, että samasta yrityksestä osallistuu useampi omistaja. Hyödyt » tiedät, mitä omistajastrategia sisältää » syvennät käsitystäsi omistajien arvoista » ymmärrät omistajien erilaisia rooleja ja niihin liittyviä oikeuksia ja velvollisuuksia » saat työkaluja omistajastrategian muodostamiseen » saat eväitä omistajien yhteistyöhön

Ohjelma

19.–20.9. 21.–22.11.

Syyskuu

Valmennukseen otetaan enintään 20 osallistujaa. Ohjelma sisältää asiantuntijapuheenvuoroja, perheyritys-caseja ja aktiivista työskentelyä yhdessä. Ohjelmassa ovat mukana yhteistyökumppanimme PwC, OP, ELO/Fennia, Eversheds ja Devco. Osallistujien kommentteja ANNIKA SUCKSDORFF-FRYCKMAN, Viktor Ek Oy Ab ”Kuten aina PL:n koulutuksissa, valmennusohjelma herätti ajatuksia ja innostusta kehittää omaa omistusta ja yhtiötä.” KATI RUOLA, TS Yhtymä Oy ”Sain uusia ajatuksia omistajuudesta sekä eväitä oman omistajaroolin rakentamiseen ja kehittämiseen.” LAURI PELTONEN, Kuusakoski Group Oy ”Ohjelma ja luennoitsijat olivat monipuolisia. Valmennusohjelma antoi uutta perspektiiviä sekä ajatuksia ja ideoita omistamiseen.” PEKKA EKBERG, Fiblon Oy ”Parasta oli kommentoiva avoin keskustelu sekä käytännönläheiset, konkreettiset esitykset.”

Hinta: PL:n jäsenille 1250 € + alv. ja muille 1600 € + alv. Seuraavat osallistujat samasta yrityksestä -20 %. EARLY BIRD-HINTA 30.6.2019 mennessä 950 € + alv. Ilmoittautumiset: 2.9. mennessä sähköpostilla Lisätietoja: Asiantuntija, KTT Krista Elo-Pärssinen, puh. 0400 254 004, krista.elo-parssinen@perheyritys.fi

Millainen on omistajastrategiaprosessi PETER THERMAN, MPS Yhtiöt Mitä hyötyä omistajastrategiasta on? Milloin omistajastrategia kannattaa tehdä? Ketkä prosessiin kannattaa ottaa mukaan? Miksi ja mitä haluamme omistaa? TERO LUOMA, Taaleritehdas Mitä arvoja omistamisellamme toteutamme? Mikä on omistamisemme visio? Millaisella riskiprofiililla omistamme? Marraskuu Miten omistamme? MIIA PORKKALA, Aho Group Millaisia omistajien rooleja on olemassa? Mitä osaamista omistajilta vaaditaan? Miten omistajina käytämme valtaa? Miten toimimme omistajina yhdessä? Mikä on perhe- ja omistajaneuvoston lisäarvo? Mikä on osakassopimusten tarkoitus? Miten siirrämme omistajuutta?

Jatkajat-juttusarjassa perheyrityksen jatkajapolven edustaja kertoo ratkaisustaan lähteäkö vai ei jatkamaan perheyrityksen tarinaa.

PERHEYRITYS 2 • 2019

27


ASIANTUNTIJA

Perheyritysryhmät hyötyvät omistajastrategiasta

Perheyritysryhmien tutkimus on etenemässä lyhyin ja vakain askelin. Yritysryhmiä on toki tutkittu jo pitkään mutta perheomisteisten yritysryhmien tarkastelu on ollut lähes olematonta. Tämä on tavallaan yllättävää, sillä käytännössä kaikki suuret perheyritykset ovat yritysryhmiä. Kansainvälinen perheyritystutkimus ei ole tarttunut teemaan – ilmeisesti johtuen siitä, että ilmiön tutkimus kvantitatiivisesti on erittäin hankalaa. Kun suurten aineistojen kerääminen ei onnistu, on kertyvän tiedon yleistettävyys vaatimatonta.

28

ostaminen, kehittäminen ja myyminen ovat keskeinen osa omistaja-arvon luontia. »» Monessa perheyritysryhmässä omistamisen ja ohjauksen rakenteet näyttävät olevan sattumanvaraisesti kehittyneitä sen sijaan, että olisivat tarkoituksellisia työkaluja. Omistajatahdon toteutuminen ei kuitenkaan ole automaattista. Omistajastrategia, omistajaohjauksen työkalut ja virallisten ja epävirallisten vaikutusmekanismien hyödyntäminen vahvistavat omistajan tahdon toteutumista. »» Monessa perheyritysryhmässä group-tason strategista johtamista ei ole järjestetty vaan omistajat luottavat, että yritysten hallitukset pystyvät kompensoimaan puuttuvan omistajatahdon. Yrityksen kehittäminen ja kasvattaminen ovat riippuvaisia omistajapoliittisista päätöksistä erityisesti silloin, kun toimenpiteet edellyttävät omistajien lisäpanostuksia ja kannanottoja kehittämisen suunnasta. Jotta tässä päätöksenteossa onnistuttaisiin, yrittävät perheet ja heidän omistamansa yritykset hyötyisivät omistajastrategiasta. Lappeenrannan teknillisen yliopiston yrittäjyyden tutkimusryhmä on erikoistunut omistajuuden ja yrittäjyyden suhteen tarkasteluun, erityisesti perheyrittäjyyden, portfolioyrittäjyyden sekä yritysryhmien tutkimukseen, ja toisaalta omistajaohjauksen ja governancen kysymyksiin.

Yritysryhmän muodostuminen lienee monilta osin seurausta liiketoiminnan kasvusta, kansainvälistymisestä ja liiketoiminnan monipuolistumisesta eli diversifioitumisesta. Diversifioituminen on tapahtunut uusien liiketoimintojen luomisen, uusien yritysten perustamisen, yritysostojen, pilkkomisten ja yhteistyöjärjestelyjen kautta. Yritysryhmien moninaisuus tekee aineistonkeruun kohdistamisen vaikeaksi ja taloudellisten lukujen selvittely on monesti lähes mahdotonta. Perheomisteisten yritysryhmien tutkimus onkin valtaosin tapaustutkimuksen menetelmien varaan rakentuvaa ja edellyttää hyvin toimivaa yhteistyösuhdetta tutkijoiden ja yrittävien perheiden välillä. Menetelmällisistä vaikeuksista huolimatta perheyritysryhmien tutkimuksessa on huomattu muun muassa seuraavat asiat:

Timo Pihkala Yrittäjyyden professori, LUT School of Engineering Science

YRITYSTUTKIJATAPAAMINEN 20.8.2019 Lahti, Niemen Kampus Perheyritysten liitto järjestää perheyritystutkijatapaamisen yhdessä Lappeenrannan-Lahden teknillisen yliopiston kanssa Lahdessa. Tapaamisen tavoitteena on edistää suomalaisten perheyrittäjyyden tutkijoiden verkostoitumista ja kokemusten jakamista tutkimuksen teosta ja tuloksista. Iltapäivällä tutkijoiden on mahdollista verkostoitua myös paikallisten perheyrittäjien ja PL:n jäsenten kanssa. Tämän vuoden tapaamisen teema on yrittävät perheet. Ohjelmassa mm. työelämäprofessori Atte Jääskeläinen pohtii, onko perheyrittäjyystutkimuksella väliä. TS-Yhtymän omistaja ja hallituksen jäsen sekä Aboa Advest Oy:n toimitusjohtaja Timo Ketonen valaisee perheyrittäjän eri rooleja. Päivä alkaa klo 10.00 ja päättyy klo 18 illallisella Ravintola Taivaanrannassa. Tilaisuus on perheyritystutkijoille ja perheyrittäjille ilmainen.

»» Monessa yrittävässä perheessä ei ole herätty siihen, että liiketoiminta on jakautunut useisiin suuntiin. Tämän seurauksena toimintaa johdetaan niin kuin yksittäistä yritystä ja on vaarana, että liiketoiminnan täyttä potentiaalia ei saada käyttöön eikä omistaja-arvon kasvattaminen onnistu. »» Monessa perheyritysryhmässä kokonaisuus on kehittynyt niin monimutkaiseksi, että omistajat eivät enää tiedä mitä omistavat. Yrityskokonaisuus on voinut syntyä portfolioyrittäjyydestä – yksittäisen yrittäjän aktiivisesta ja jatkuvasta uusien liiketoimintamahdollisuuksiin tarttumisesta. Yritysten määrää ja keskinäisiä suhteita onkin jouduttu monesti vähentämään sukupolvenvaihdoksen vuoksi. Näyttää siltä, että nämä tarpeesta nousevat yritysjärjestelyt ovat monesti nostaneet koko perheen omistajaosaamista. Omistajuus muuttuu passiivisesta hallinnasta aktiiviseksi omistajaosaamista vaativaksi toiminnaksi, jossa yritysten

PERHEYRITYS 2 • 2019

PERHEYRITYS 2 • 2019

29


TEKSTI: ALEKSI VIENONEN | KUVAT: LIISA TAKALA

Mistä hyvinvointi muodostuu? Filosofi Frank Martela on tutkimuksissaan käsitellyt paljon hyvinvoinnin, sisäisen motivaation ja merkityksellisyyden kysymyksiä. Hän korostaa, että hyvinvointia ei pitäisi yhteiskunnassa tarkastella vain aineellisena tarpeiden tyydyttämisenä.

30

PERHEYRITYS 2 • 2019

PERHEYRITYS 2 • 2019

31


Filosofian tohtori Frank Martela kertoo valmistelevansa englanninkielistä kirjaa elämän tarkoituksesta. Kirja on tulossa näillä näkymin julki ensi vuoden alkupuoliskolla, ja kustantajaksi on lähtenyt maineikas yhdysvaltalainen HarperCollins-kustantamo. Äkkiseltään ajatus siitä, että julkaisee kirjan elämän tarkoituksesta, tuntuu erikoiselta. Miten näin laajan ja monipolvisen kysymyksen käsittely on mahdollista suurelle yleisölle suunnatussa kirjassa? Martela huomauttaa, että juuri siksi hän kirjaa tekee, koska aihe on vaikea. Filosofille tällaisten kysymysten laaja käsittely on osa arkityötä. ”Tutkimusmielessä olen tätä aihetta käsitellyt paljon – eli niin filosofisena kuin psykologisena ilmiönä. Ajattelin, että nyt on aika kirjoittaa siitä suurelle yleisölle”, Martela perustelee.

”Hyvinvointi pitäisi nähdä yhteiskunnassa enemmän kokemuksellisena seikkana.”

Mikä sitten on elämän tarkoitus? ”Tämä tietenkin selviää aikanaan lukemalla kirjani. Se riippuu kysymyksen näkökulmasta. Eli kysytäänkö, mikä tekee elämästä ylipäätään tarkoituksellisen vai mikä tekee yksilön elämästä tarkoituksellista.” Ensimmäiseen kysymykseen Martelalla ei ole vastausta. Hän korostaa, että vastaus riippuu siitä, millainen on vastaajan maailmankuva. ”Jos on tieteellinen maailmankuva, niin vastaus siihen on: ei oikein mikään.” Mutta jälkimmäinen kysymys on Martelan mielestä mielenkiintoisempi. ”Kun kysytään, mikä tekee elämästä merkityksellisen tuntuista, niin siinä oleellista on erilaiset yhteisöllisyyden kokemukset ja se, että voi olla merkityksellinen muille ihmisille ja pääsee toteuttamaan itseään sekä omia kiinnostuksen kohteita elämässään. Näistä se pääosin muodostuu.”

Avain hyvinvointiin? Jos elämä on merkityksellistä, eli yksilö kokee sen merkitykselliseksi, tämä vaikuttaa voimakkaasti yksilön kokemaan hyvinvointiin. Syntyy positiivinen kierre, joka näkyy myös motivaationa työssä ja tarmokkuutena. ”Kun on mitattu niin sanottua työn imun kokemusta ja työn merkityksellisyyttä, niin nämä korreloivat varsin paljon. Samat elementit, jotka tuottavat sisäistä motivaatiota työssä, tuottavat myös merkityksellisyyden kokemusta elämään.” Martelan mielestä hyvinvointi pitäisikin nähdä yhteiskunnassa enemmän kokemuksellisena ja sisältä päin tulevana seikkana. Yhteiskunnallisessa puheessa hyvinvointi nähdään kuitenkin vahvasti yksilön perustarpeiden kautta. Hyvinvointina pidetään usein sitä, että on terve, toimintakykyinen, toi-

32

PERHEYRITYS 2 • 2019

Frank Martela on pohtinut filosofina paljon, mistä hyvinvointi, sisäinen motivaatio ja tunne merkityksellisyydestä muodostuvat.

PERHEYRITYS 2 • 2019

33


meentulo on riittävä, perustarpeet tyydytetty ja ihmissuhteet kunnossa. Nämä toki luovat hyvinvointia, mutta kokonaisuus on monisyisempi. Ja tämä moniulotteisuus usein unohtuu hyvinvointipuheessa ja etenkin, kun puhutaan hyvinvointiyhteiskunnasta tai hyvinvointivaltiosta. ”Kun psykologit puhuvat hyvinvoinnista, he puhuvat hyvinvoinnin tunteesta – eli siitä, koetko olevasi esimerkiksi onnellinen tai tyytyväinen elämääsi. Yhteiskunnasta laajemmin puhuttaessa hyvinvointi liittyy yleensä ulkoisen hyvinvoinnin mittareihin kuten terveyteen ja siihen, että perustarpeet on tyydytetty kuten ruoka, asuminen ja lääkkeet.” Martela toivoisi enemmän keskustelua hyvinvoinnista tunteena. ”Yhteiskunnallisessa keskustelussa puhutaan aika paljon näistä ulkoisen mittareista, vaikkapa bruttokansantuotteen ja talouslukujen kautta, mutta aika vähän sitä, että parantaako se ihmisten hyvinvoinnin kokemusta.”

Merkityksellisyys korvaa onnellisuuden? Frank Martelan mukaan merkityksellisyyspuheesta on tulossa jo trendi. Kun aiemmin lehdet ja kirjat olivat täynnä reseptejä siitä, miten tullaan onnellisemmaksi, on nyt kiinnostus merkityksellisyyttä kohtaan kasvanut. ”Kansakuntien onnellisuuden mittaaminen on ollut iso juttu 2000-luvun alusta lähtien, mutta elämän merkityksellisyys on nyt noussut ehkä enemmän tapetille, kun jatkuva puhe onnellisuudesta ei olekaan tehnyt meitä kovin paljon onnellisemmiksi.” Onnellisuuden mittaaminen on Martelan mielestä edelleen

KATSE KOHTI SISÄISTÄ MOTIVAATIOTA

34

2020-LUKU: MENESTYKSEN VUOSIKYMMEN?

Työ luo merkityksellisyyttä

SuccessScan on ilmainen työkalu, jolla saat arvion viestinnän ja vaikuttamisen nykytilastanne.

Martela muistuttaa, että useimmille ihmisille työ on seikka, joka tuo elämään merkityksellisyyttä ja merkityksellisyyden tunnetta. ”Työ ja perhe ovat tutkimusten mukaan yleensä ne kaksi asiaa, jotka ihmisille ovat merkityksellisyyden lähteitä.” Ja juuri siksi elämä ilman työtä on monelle niin vaikeaa, vaikka työttömyysturva, työkyvyttömyyseläkkeet ja vanhuuseläkkeet turvaisivatkin aineellisen hyvinvoinnin. ”Koska työ on niin suuri merkityksellisyyden lähde, sen loppuminen työttömyyden, työkyvyttömyyden tai eläkkeelle siirtymisen takia vaikuttaa usein hyvin negatiivisesti ihmisten hyvinvointiin. ” Martela toteaa, että esimerkiksi eläkkeelle siirtyminen voi olla kova paikka. ”Moni saattaa yllättyäkin siitä, kuinka rankka kokemus vanhuuseläkkeelle siirtyminen on. Kaikilla ei ole esimerkiksi lainkaan kavereita ja yhteisöllisyyttä työn ulkopuolella. Sitoutuminen vapaaehtoistyöhön tai muuhun toimintaan voi helpottaa tätä elämän nivelkohtaa huomattavasti”, Martela pohtii.

ovat yleinen motivaation lähde. Myös se on iso motivaation lähde, millaisia vaikutusmahdollisuuksia työntekijällä omaan työhönsä on.” Sisäistä motivaatiota voidaan edistää työpaikalla jo sillä, että sen merkitys tiedostetaan. Erityisesti sisäisen motivaation myönteiset vaikutukset myyntiin, asiakaspalvelun laatuun, luovuuteen ja innovaatiokyvykkyyteen kannattaa sisäistää. Tämän oivaltaneet yritykset usein menestyvät muita paremmin. ”Kyllä asiakaspalvelijan oma fiilis heijastuu vahvasti asiakaskohtaamiseen ja se vaikuttaa paljon siihen, palaako saman asiakaspalvelijan tai yrityksen luokse asiakkaaksi uudelleen. Esimerkiksi Marriott-hotelliketjun perustajan kerrotaan sanoneen, että ”if you take care of your people, your people will take care of your customers, and the business will take care of itself”. Eli vapaasti suomentaen: Jos pidämme huolta työntekijöistämme, he pitävät huolen asiakkaistamme ja bisnes pitää huolen itsestään.

PERHEYRITYS 2 • 2019

Testin tekemiseen menee noin 5 minuuttia. Kun haluat syvemmän arvion ja näkemyksiä 2020-luvun menestystekijöistä, ota yhteyttä. Testaa yrityksesi osoitteessa: http://bit.ly/menestystesti Palvelun perheyrityksille tarjoaa:

Tuloksellista vaikuttamista vuodesta 1935

Yhdessä parhaat ratkaisut yrittäjälle Fennia on yritysten, yrittäjien ja kotitalouksien taloudellisen turvallisuuden kumppani. Tarjoamme ratkaisut myös säästämiseen ja sijoittamiseen. Elo on Fennian työeläkevakuutuskumppani. Suomalaisista yrityksistä joka kolmas ja yrittäjistä yli 40 % hoitaa työeläkevakuutuksensa Elossa. Keskinäinen Vakuutusyhtiö Fennia

Koska työ on niin voimakas hyvinvoinnin lähde ihmisille, Frank Martelan mielestä työssä pitäisi kiinnittää huomiota siihen, miten työssä saadaan synnytettyä sisäistä motivaatiota. ”Kun pidän puheita eri tilaisuuksissa ja yritysseminaareissa, kysyn yleisöltä usein, mikä heitä motivoi omassa työssään. Vaikka kuulijoissa on ollut väkeä hyvin eri ammateista, hyvin samoja vastauksia nousee.” Martelan mukaan tyypillisesti työssä koettu sisäinen motivaatio nousee siitä, että pääsee auttamaan joko asiakkaita tai työpaikan työntekijöitä. ”Erityisesti työyhteisö ja työn positiiviset vaikutukset muihin motivoivat. Esimerkiksi asiakkaan saaminen tyytyväiseksi motivoi. Esimiehiä motivoi usein alaisten auttaminen ja heidän työnsä edistäminen. Myös tulokset ja aikaansaannokset

tärkeää, erityisesti yhteiskunnallisella tasolla, koska se kertoo bruttokansantuotetta paremmin siitä, kuinka hyvin yhteiskunta toimii. ”Onnellisuusmittauksissa pärjäämiseen tarvitaan rahanteon lisäksi vakaa yhteiskunta, kattava sosiaaliturvajärjestelmä ja sellainen yhteiskunta, johon ihmiset luottavat. Nämä selittävät paljon sitä, miksi Suomi ja muut pohjoismaat ovat kärkimaita, kun tutkitaan onnellisuutta.”

Tutustu fennia.fi ja elo.fi

PERHEYRITYS 2 • 2019

35


TEKSTI: KRISTA ELO-PÄRSSINEN | KUVAT: OLLI HÄKÄMIES

Strateginen uudistuminen tarkoittaa merkittäviä muutoksia yrityksen visiossa, strategiassa tai rakenteissa. Näiden muutosten tavoitteina on kasvu tai kilpailukyvyn parantaminen. Perheyritysten sukupolvenvaihdokset ovat tilanteita, joissa yrityksen on mahdollisuus uudistua uuden sukupolven johdolla. ”Tutkimusten mukaan yrityksen omistuksen siirtyessä perheenjäsenille, sen toiminta jatkuu pidempään ja on taloudellisesti kannattavampaa pitkällä aikavälillä”, Nordqvist toteaa sukupolvenvaihdoksista.

tehtävät kuuluvat operatiiviselle johdolle ja mitkä omistajille.” Joissain tapauksissa perheen tavoitteet menevät yrityksen kehittämisen edelle. Näin tapahtuu, jos esimerkiksi yrityksen johtoon valitaan perheenjäsen, jolla ei ole tehtävään vaadittavaa osaamista. ”Perhe omistajana voi hidastaa yrityksen uudistumista, jos perheen jäsenten väliset erimielisyydet tai konfliktit siirtyvät yritystoimintaan. ” Yrityksen kannalta on hyvä, jos omistajaperhe pystyy toimimaan yhtenäisenä tiiminä.

Pitkäjänteistä sitoutumista Perheyritykset ajattelevat pitkäjänteisesti yli sukupolvien. Omistajilla on selkeä visio ja missio. Tämä on Nordqvistin mielestä hyvä pohja uudistumiselle. ”Perheyrityksiin on vuosien myötä kertynyt laajaa ja syvää osaamista tuotteista ja asiakkaista. Perheyritykset kuuntelevat asiakkaita ja välittävät sidosryhmistään. Tämä lisää luottamusta ja helpottaa uudistumista.” Perheyrityksen omistajat ovat sitoutuneita kehittämään yritystä, koska se on osa heidän identiteettiään. Psykologinen omistajuus on yksi edellytys yrityksen uudistumiselle. ”Psykologinen omistajuus tarkoittaa sitoutumista ja tunnesidettä perheyritykseen.” Perhe omistajana asettaa yrityksen uudistumiselle myös haasteita. Taloudellisen pääoman puute voi hidastaa yrityksen kehittämistä. Joskus perheyrityksissä on epäselviä rooleja tai rakenteita, jotka ovat uudistumisen tiellä. ”Perheen palkatessa ensimmäistä kertaa ulkopuolista toimitusjohtajaa rooleissa syntyy helposti epäselvyyksiä: mitkä

Uudistuminen vaatii intohimoa ja kärsivällisyyttä Usein media ja poliitikot ovat kiinnostuneita vain start up -yrittäjyydestä, mutta yrittäjyyden tärkein muoto on vakiintuneiden, erityisesti perheyritysten, strateginen uudistuminen. Tätä mieltä on Jönköpingin yliopiston professori Mattias Nordqvist, joka kannusti perheyrityksiä uudistumaan Perheyritystapahtumassa Helsingissä toukokuussa.

36

PERHEYRITYS 2 • 2019

Kyseenalaistamista ja uteliaisuutta Uudistumisessa perheyritykset tasapainoilevat menneisyyden ja tulevaisuuden välillä. Nordqvist kehotti perheyrityksiä miettimään, mitä toiminnassa kannattaa säilyttää ja mitä muuttaa. ”Omistajaperheen pitää uskaltaa kyseenalaistaa vanhoja toimintamalleja ja tarvittaessa niitä rohkeasti muuttaa ja lähteä uusille poluille.” Joskus perheyrityksen omistajat kiirehtivät liikaakin ja odottavat malttamattomina tuloksia. ”Uudistuminen vie aikaa. Varsinkin yrittäjä-omistajat pitkästyvät nopeasti, jos ei koko ajan tapahdu jotain. Peräänkuulutan omistajilta myös kärsivällisyyttä.” Nordqvist neuvoi perheyrityksen omistajia olemaan uteliaita ja kiinnostuneita erilaisista asioista. Erityisesti jatkajapolvelle on tärkeää etsiä kokemuksia oman perheyrityksen ulkopuolelta ja löytää oma intohimon kohde. Hänen mielestään perheyritystä kannattaa jatkaa vain silloin, kun omistajilta löytyy aitoa sitoutumista ja intohimoa yrittämiseen ja omistamiseen.

MATTIAS NORDQVIST, 45. Professori (Business Administration), Jönköping International Business School Johtaja, CeFEO - Centre for Family Enterprise and Ownership Perhe: Italialainen vaimo ja kaksi lasta Harrastukset: laskettelu, kirjallisuus, ruuanlaitto ja viinit

PERHEYRITYS 2 • 2019

37


TEKSTI: ANNA GUSTAFSSON | KUVA: MEERI UTTI

Ei kasvua ilman uusiutumista Omistaminen on pitkäjänteistä ja kärsivällistä toimintaa, mutta myös uusiutumiselle pitää olla avoin, kuvaavat OP Ryhmän asiantuntijat.

OP Yrityspankin toimitusjohtaja Katja Keitaanniemi ei kauan etsi vastausta, kun kysytään hyvän omistajan tärkeintä ominaisuutta. ”Hyvä omistaja on sitoutunut”, Katja Keitaanniemi kiteyttää. ”Halu kehittää liiketoimintaa pitkäjänteisesti on tärkeää. Myös avoin ja luottamuksellinen suhde pankin kanssa on arvokasta, sillä kyse on luottamuksesta, puolin ja toisin.” Keitaanniemi on uransa aikana tavannut paljon yrittäjiä, ja kertoo innostuvansa edelleen itsekin, kun vastaan tulee yrittämiseen ja omaan toimialaansa intohimoisesti suhtautuva omistaja. ”Jokaiselta toimialalta löytyy helmensä”, Keitaanniemi sanoo. ”Vahvan substanssiosaamisen lisäksi tarvitaan tietynlaista paloa, että yritys menestyy.”

Uutta omistamista

Innostava ilmapiiri Pitkäjänteisyys, henkilöstön arvostaminen ja vahva arvomaailma korostuvat perheyrityksissä. Silti yrityksen pitäisi kyetä aina myös uudistumaan. Keskisuurista yritysasiakkaista vastaava johtaja Antti Mettiäinen ymmärtää, kuinka vaikeaa muutos saattaa olla nimenomaan perheyritykselle, oli sitten kyseessä yrityskauppa, laajentuminen uudelle toimialalle tai kannattamattomista osista luopuminen. ”Näkemystä ja kunnianhimoa pitäisi löytyä, jotta pystyy uudistamaan yritystä riittävästi. Kasvuun tarvitaan rohkeutta tehdä valintoja murroskohdissa”, Mettiäinen sanoo.

38

Yrittäjälle päätöksenteon tukena toimii ennakoitava ja vakaa toimintaympäristö. Katja Keitaanniemi jakaa monen yrittäjän toiveen siitä, että omistajien kannalta ratkaiseva yhteiskunnallinen päätöksenteko toimisi ”Oy Suomi Ab:n” parhaaksi. Tämä on tärkeää myös, jotta omistusta ja uusia investointeja saadaan suunnattua Suomeen. ”Yritykset miettivät investointeja puhtaasti sen mukaan missä ne ovat järkeviä ja tehokkaita. Pitäisi kyetä luomaan sellainen ilmapiiri ja ympäristö, että yritykset olisivat innostuneita panostamaan juuri tänne Suomeen. Sitä kautta pääomakin kasvaa ja syntyy itse itseään ruokkiva kehitys”, Keitaanniemi kuvaa.

Sekä Keitaanniemi että Mettiäinen ovat huomanneet omistamisen kulttuurin olevan muuttumassa Suomessa. Ilmiön huomaa erityisesti nuorissa, joiden yrittäjäinto on tutkimusten mukaan moninkertaistunut. Suhtautuminen omistamiseen on muutenkin muutoksessa. Esimerkiksi osakesijoittaminen on vakaassa kasvussa Suomessa. Suomen Arvopaperikeskuksen mukaan yli 800 000 suomalaista omistaa osakkeita. Keitaanniemi kuvaa, että myös rahastoihin sijoittaminen on yleistynyt, koska se koetaan turvalliseksi ja helpoksi tavaksi aloittaa sijoittaminen.

PERHEYRITYS 2 • 2019

OP:n Katja Keitaanniemi ja Antti Mettiäinen ovat huomanneet omistamisen kulttuurin olevan muutoksessa Suomessa. Ilmiön huomaa heidän mukaansa erityisesti nuorissa.

PERHEYRITYS 2 • 2019

39


TEKSTI: SINI-MARJA ANT-WUORINEN | KUVAT: OLLI HÄKÄMIES

SAVE THE DATE

PwC:ltä. Paneelin juonsi Perheyritysten liiton viestintä- ja yhteiskuntasuhdepäällikkö Johanna Vesikallio. Päivän aikana palkittiin myös ansioituneita perheyrittäjiä sekä hienoja suomalaisia yrityksiä. Vuosittain jaettavan Peter Fazer -palkinnon sai tänä vuonna Polttimo Oy. Juha Metsälälle myönnettiin puolestaan ansiomerkki. Aurinkoinen päivä huipentui tunnelmalliseen illalliseen Ravintola Koskenrannassa. Illan aikana kisattiin vielä leikkimielinen PL-tietovisa, jonka voittoon eniten oikeilla vastauksilla sekä nopeimmalla ajalla ylsi Ville Mäkinen.

Perheyritysten liiton kevätkokouksessa ja seminaarissa pohdittiin uudistumista eri näkökulmista

Syyskokous ja Seminaari 13.11.2019, Tampere-talo ilmoittaudu mukaan jo nyt!

Lämpimät kiitokset kaikille mukana olleille hienosta päivästä.

PETER FAZER –PALKINTO POLTTIMO OY:LLE

OLLI REHN MATTIAS NORDQVIST

40

Perheyritysten liiton vuosittainen kevätkokous sekä Perheyritystapahtuma järjestettiin tänä vuonna Helsingissä Tapahtumakeskus Koskenrannassa 16.5. Kevätkokoukseen yhteydessä kuultiin Suomen Pankin pääjohtajan Olli Rehnin katsaus talouteen yritysten näkökulmasta. Perheyritystapahtuman teema oli tänä vuonna Uudistuva perheyritys ja päivän aikana kuultiin toinen toistaan mielenkiintoisempia puheenvuoroja aiheeseen liittyen. Yritystalouden professori Mattias Nordqvist Jönköpingin yliopistosta puhui perheomistuksen vahvuuksista ja omaleimaisuudesta yrityksen strategisessa uudistumisessa. Conficap Oy:n toimitusjohtaja, vuorineuvos Maarit Toivanen kertoi perheyrityksensä tarinan historiasta tähän päivään. Taloustieteen professori Ari Hyytiäinen lähestyi uudistumisen teemaa tekoälyn näkökulmasta. Perheyritystapahtumassa kuultiin lisäksi paneelikeskustelu teemalla ”Uudistu tai kuole”. Paneelia alustivat Ensto Investin Lari Raitavuo, sekä Pohjola Rakennuksen Juha Metsälä. Panelisteina kuultiin asiantuntijoina Antti Kuljukkaa Fenniasta, Katja Keitaanniemeä OP Yrityspankista sekä Topi Järvistä

PERHEYRITYS 2 • 2018

Perheyritystapahtumassa vuosittain jaettavan vuoden perheyritys –palkinnon, eli Peter Fazer -palkinnon sai tänä vuonna Polttimo Oy. Lahtelainen Polttimo on maltaita ja mallastuotteita valmistava perheyritys, joka on perustettu vuonna 1883. Perustelut palkinnon saajalle olivat seuraavat: – Polttimo on taloudellisesti menestyvä yritys. – Yhtiö on sukupolvenvaihdoksen jälkeen kasvattanut liikevaihtoaan ja lähtenyt rohkeasti kipuamaan uudelle tasolle

markkinaosuudessa myös yritysostojen kautta. – Merkittävä kasvu ja yritysostot on toteutettu pitäen samalla huolta kannattavuudesta ja tuloksesta. – Polttimon omistajat kaikissa sukupolvissa ovat olleet aktiivisesti mukana kehittämässä perheyhtiötä kansainväliseksi elintarviketeollisuuden yhtiöksi. Viimeisin sukupolvenvaihdos toteutettiin vuonna 2013, jolloin myös hallituksen puheenjohtajuus siirtyi Harald Relanderilta viidennen sukupolven omistajalle, Pär-Gustaf Relanderille.

MAARIT TOIVANEN

Pär-Gustaf Relander, Polttimo Oy:n hallituksen puheenjohtaja.

ARI HYYTIÄINEN

JUHA METSÄLÄ PALKITTIIN ANSIOMERKILLÄ Perheyritysten liitto palkitsi Pohjola Rakennus Oy:n hallituksen puheenjohtajan, Juha Metsälän ansiomerkillä tunnustuksena pitkäjänteisestä työstä perheyritysten, suomalaisen työn, ja omistajuuden hyväksi elinkeinoelämässä ja yhteiskunnassa. Juha Metsälä palkittiin ansiomerkillä.

PERHEYRITYS 2 • 2018

41


TEKSTI: PAULIINA TORNBERG | KUVA: SINI-MARJA ANT-WUORINEN

Suomalainen kehityspartneri keskisuurille yrityksille

Nextien spring outing Kinnarps Oy:lle

DevCosta tuli Perheyritysten liiton yhteistyökumppani 1.1.2019 alkaen. Lue lisää toiminnastamme sekä tiimistämme osoitteessa www.devco.fi Toivottavasti nähdään tulevina kuukausina Perheyritysten liiton tilaisuuksissa!

www.devco.fi

Nextit vierailivat Kinnarps Oy:n pääkonttorilla ja sisustustalossa Helsingin Pukinmäessä perjantaina 24.5. Kinnarps on työympäristön asiantuntija, joka tarjoaa monipuolisia sisustusratkaisuja toimisto- ja julkitiloihin.

Pysy liikkeessä

Suomessa toimivan Kinnarps Oy:n toista sukupolvea edustava Simon Bergholm kertoi perheyrityksen alkuajoista Bergholmien autotallissa, kasvusta ja kehityksestä vuosien varrella, sekä innovatiivisesta Next Office -konseptista. Vierailulla käytiin runsaasti keskustelua työympäristön vaikutuksesta esimerkiksi tuottavuuteen ja luovuuteen. Nextit pääsivät myös tutustumaan kekseliäisiin ratkaisuihin, kuten kävelymatoilla varustettuun neuvottelutilaan, erilaisiin tarpeisiin räätälöityihin työpisteisiin, sekä kierrätys- ja ylijäämämateriaaleista valmistettuihin tuotteisiin. Kevään viimeinen Next-tapahtuma huipentui illalliseen ravintola Savussa, Tervasaaren upeassa miljöössä. Seuraavan kerran nextit kokoontuvat 30.8. yritysvierailun ja perinteisten rapujuhlien merkeissä!

OP:n monipuoliset rahoitusratkaisut vauhdittavat yrityksesi kasvua. www.op.fi Rahoituksen myöntää Osuuspankki tai OP Yrityspankki Oyj.

4231106765_OP_Kuljetus_logistiikka_190x125.indd

1

PERHEYRITYS 2 • 2019

28/05/2019 15.29

PERHEYRITYS 2 • 2019

43


OMISTAJAPERHEEN HYVÄT KÄYTÄNNÖT PL:n jäsenille kommentoitavaksi

Mitä väliä on yrityskulttuurilla?

Puhujina mm.

10.9.2019 klo 8.00-12.00 Fennia, Kyllikinportti 2, Helsinki

Anna Miettinen Ensto Oy

Yrityskulttuurilla on kiistaton merkitys yrityksen menestykselle. Tervetuloa kuulemaan lisää aiheesta maksuttomaan tilaisuuteen! Ilmoittaudu mukaan perheyritys.fi.

PL:n kokeneista jäsenistä koostuva työryhmä teki keväällä kymmenen kohdan omistajaperheen hyvät käytännöt, joiden tarkoituksena on varmistaa perheyritysten menestys pitkällä aikavälillä. PL:n hallituksen puheenjohtaja ja kyseisen työryhmän vetäjä Philip Aminoff esitteli ne PL:n kevätkokouksessa toukokuussa ja nyt toivomme niistä kommentteja jäseniltä. Omistajaperheen hyvät käytännöt vahvistetaan PL:n syyskokouksessa 13.11.2019. Pyydämme PL:n jäseniä lähettämään kommentit käytäntöihin krista.elo-parssinen@perheyritys.fi 30.6.2019 mennessä.

Käytäntöjä ei ole esitetty tärkeysjärjestyksessä, eikä lista ole kaiken kattava. Omistajaperheen on hyvä keskustella omistajuudesta ja päivittää omistajastrategiaa sekä pelisääntöjä tarvittaessa säännöllisesti ja ennakoivasti, jo ennen kuin tapahtuu isoja muutoksia yritysten tilanteessa tai omistuksessa. Prosessi on vähintään yhtä tärkeä kuin itse lopputulos.

» Omistajaperhe varaa aikaa ja resursseja omistuksensa hallintaan ja johtamiseen. » Omistajaperhe määrittelee yhdessä omistamista ohjaavat arvot, yhtiön olemassaolon tarkoituksen, liiketoiminnan tavoitteet sekä niiden toteutumista arvioivat mittarit. Nämä luovat raamit hallituksen päätöksenteolle. » Omistajaperhe altistaa perheen nuoret omistamiselle varhain, jotta he ymmärtävät perheyrityksen olevan osa perheen elämää. Mitä aiemmin ymmärrys syntyy, sitä luontevampaa nuorille on miettiä omia tulevaisuuden roolejaan.  » Omistajaperhe toimii eettisesti ja moraalisesti kestävällä tavalla. » Omistajaperhe arvostaa moninaisuutta ja kuuntelee päätöksentekoprosesseissaan kaikkia omistajia. Omistajaperhe hyväksyy myös omistajuudesta luopumisen. Päätöksiä tehtäessä ymmärretään, että myös tekemätön päätös on päätös itsessään.

» Omistajaperhe huolehtii perheyrityksen uudistumiskyvystä. Jokainen sukupolvi luo yhtiönsä uudelleen. » Omistajaperhe määrittelee omistajuuden eri roolit (esimerkiksi passiivinen omistaja, hallinnossa vaikuttava omistaja, operatiivinen omistaja, omistuskäytäntöjen omistaja) vastuineen ja mahdollisine palkkioineen, sopii roolien jaosta omistajien välillä ja taitaa perheen yksittäisten jäsenten roolimuutosten prosessin. » Omistajaperhe tuntee perheen yksittäisten jäsenten kyvyt, kokemuksen ja motivaation ja mahdollistaa heidän sijoittumisensa heille sopiviin rooleihin. » Omistajaperhe luo selkeät ja läpinäkyvät prosessit, joista viestitään vuorovaikutteisesti ja joiden tulokset dokumentoidaan. Avoin keskusteluilmapiiri ja pelisäännöistä sopiminen lisäävät omistajaperheen yhteenkuuluvuutta. » Omistajaperhe on valmis haastamaan olemassa olevaa omistajastrategiaa ja miettimään, onko omistajaperhe yritykselle paras mahdollinen omistaja.

Omistajaperheen hyvät käytännöt -työryhmä: PUheeNjohtaja Philip Aminoff Ia Adlercreutz, Spikesafe Oy Lena Jungell, Oy Karl Fazer Ab

44

Luvassa mm. Ideoita ja inspiraatiota oman työyhteisön kehittämiseen Verkostoitumista ja kiinnostavia keskusteluja

Jenni Raitavuo Ensto Invest Oy

Jussi Vanhanen Vexve Oy

Tilaisuuden järjestävät:

Richard J. Lewis

Hannakaisa Länsisalmi OP Ryhmä

Erkki Ikäheimo, Lappset Group Oy Miia Porkkala, Aho Group Oy Henrik Paasikivi, Oras Invest Oy Nina Orvola, Lihavara Oy sihteeri Krista Elo-Pärssinen

PERHEYRITYS 2 • 2019

SINUN ILMOITUS TÄHÄN? Perheyritysten liiton jäsenyritykset voivat ilmoittaa Perheyrityslehdessä. Ilmoitushinnat: 1/4 sivun ilmoitus 600 eur + alv 1/2 sivun ilmoitus 1000 eur + alv koko sivun ilmoitus 1900 eur + alv Lisätietoja: jasenpalvelu@perheyritys.fi

PERHEYRITYS 2 • 2019

45


UUDET JÄSENET

KOONNUT: SINI-MARJA ANT-WUORINEN

Oy Atelier Torbjörn Tillander

Mertaoja Consulting Oy

Toimiala tukku- ja vähittäiskauppa. Yrityksen liikevaihto on 2,5 M€

Toimiala hallinto- ja tukipalvelutoiminta, liikevaihto 2 M€. Yritys

ja se työllistää 12 työntekijää. Helsinkiläinen yritys on perustettu

työllistää 12 työntekijää ja sen kotipaikka on Helsin-

vuonna 1956 ja vetovuorossa on 5. sukupolvi. Pääomistajat: Tillan-

ki. 1. sukupolven yritys on perustettu vuonna 2002,

derin sisarukset.

pääomistajat Anne, Lauri, Milla ja Anna Mertaoja.

LYHYESTI

KOONNUT: SINI-MARJA ANT-WUORINEN

Perheyritysten liitto lanseeraa uudet vertaisryhmät kokeneille omistajille Toiminnan tavoitteena on tarjota tukea erilaisiin murros-

Vertaistoiminnan käynnistää kokeneiden omistajien työryh-

vaiheisiin ja kehityshankkeisiin yrityksessä, omistajuudes-

mä, jonka puheenjohtajana toimii Pekka Laitinen (Varova Oy)

sa, hallitustyössä tai perheessä. Vertaisryhmä on tarkoitettu

ja jäseninä Timo Parmasuo (Meconet Oy), Miia Porkkala (Aho

perheyritysten hallitusten puheenjohtajille, toimitusjohtajille,

Group), Peter Therman (Hartwall Capital Oy Ab) ja Maarit

hallituksen jäsenille ja muille kokeneille omistajille, joilla on

Toivanen (Conficap Oy). Työryhmän jäsenet toimivat ryhmien

Onvest Oy

kilometrejä takana ja halu jakaa kokemuksia samassa elämän-

vastuuhenkilöinä. Ensimmäiset ryhmät käynnistyvät syksyllä

tilanteessa olevien perheyrittäjien kanssa. Ryhmien toiminta

2019.

Toimiala: majoitustoiminta. Yrityksen liikevaihto on n. 4,3 M€ ja se

Toimiala sijoitustoiminta, liikevaihto 94M€. Yhtiö perustettu 2018.

perustuu avoimelle ja luottamukselliselle keskustelulle osallis-

työllistää 35 henkilöä. Gustavelundin omista-

Pääomistajat Marja Toivanen ja Maria Toivanen-Warras. Onvestin

vat yrittäjäpariskunta Pia ja Antti Roponen

perheomisteiset juuret yltävät yli sadan vuoden päähän ja yritys

Gustavelund Oy

tujille tärkeistä teemoista ja heidän kohtaamistaan haasteista.

Lisätietoja: mikko.pellinen@perheyritys.fi

on ollut saman suvun omistuksessa koko tämän ajan. Onvest Oy pyrkii sijoitustoiminnassa aktiiviseen omistajuuteen.

Health Connector Group HCG Oy Toimiala terveys- ja sosiaalipalvelut, liikevaihto 4,5 M€, 10 työntekijää, kotipaikka Helsinki, perustettu 2008. 1. sukupolvi, pääomistajat Aino Sainio ja lapset Tiina Viheriälä ja Tomi Penttilä.

High Point Oy

Oletko tehnyt perheyrittäjyydestä pro gradu- tai väitöstutkimuksen?

Outokummun Metalli Oyj

Perheyritysten liitto palkitsee tänä vuonna sekä ansiokkaan

Palkinto jaetaan syyskokouksessa 13.11. Tampereella.

pro gradu – että väitöstutkimuksen, joka käsittelee perheyrit-

Tutkimuksen toimitus 31.8. mennessä sekä lisätietoja

Toimiala konepajateollisuus ja metallityöt. Yritys on perustettu

täjyyttä. Professori Matti Koirasen nimeä kantavan palkin-

arviointikriteereistä: krista.elo-pärssinen@perheyritys.fi

vuonna 1980. Yrityksen liikevaih-

non saajia voi ehdottaa tekijä itse tai hänen ohjaajansa. Pro

to on n. 36M€ ja se työllistää n.150

gradu -palkinnon arvo on 500 € ja väitöstutkimuksen 2 000 €.

henkilöä.

Vuonna 2019 jaettavan palkinnon hakuun hyväksytään 1.7.2018–31.7.2019 valmistuneet tutkimukset.

Toimiala kuljetus/holding, liikevaihto 0,4 M€, seitsemän työntekijää, kotipaikka Oulu, perustettu 1992, 2. sukupolvi. Pääomistajat: Matti ja Jussi Holopainen.

Vårbacken Kapital Ab Toimiala rahoitus- ja luottotoiminta. Yritys on perustettu vuonna 2001 ja sen omistavat Pasi ja Markus Torppa.

Integrita Oy Toimiala kiinteistöalan toiminta, liikevaihto 0,2 M€, kotipaikka Helsinki, perustettu 2003, Pääomistajat: Rikalan perhe.

Toivotamme uudet jäsenyrityksemme lämpimästi mukaan Perheyritysten liittoon sekä mukaan toimintaamme.

TALOUSTUTKIMUKSEN KYSELY: Enemmistö suomalaisista pitäisi

omistajayrittäjien pääomatulojen eli osinkotulojen verotuksen ennallaan Enemmistö suomalaisista pitäisi omistajayrittäjien pääoma-

pautta. Myös esimerkiksi SDP:n kannattajista yli puolet eli

tulojen eli osinkotulojen verotuksen ennallaan. Tämä selviää

55 % pitäisi osinkoverotuksen ennallaan omistajayrittäjien

Taloustutkimuksen tuoreesta kyselystä, joka tehtiin huhti-

osalta. Enemmistö kaikkien muiden puolueiden kannattajista

kuussa 2019 ja siihen vastasi yli tuhat suomalaista.

paitsi vasemmistoliitosta olivat sitä mieltä, että verotus pitäisi

Kaikista suomalaisista 53 % pitäisi omistajayrittäjien osin-

46

PERHEYRITYS 2 • 2019

tältä osin pitää ennallaan. Vihreiden kannattajista 53 % pitäisi

koverotuksen ennallaan ja 6 % poistaisi sen kokonaan. Vain

verotuksen ennallaan, keskustan kannattajista 63 % ja RKP:n

21 % kaikista suomalaista pienentäisi tätä osittaista verova-

kannattajista 74 %.

PERHEYRITYS 2 • 2019

47


KYSY ASIANTUNTIJALTA

?

Kysy asiantuntijoilta on palsta, jonka tarkoituksena on tarjota yhteistyökumppaniemme ja omien asiantuntijoidemme vastauksia ajankohtaisiin ja kiinnostaviin perheyrityksiin liittyviin kysymyksiin. Palstaa julkaistaan jokaisessa Perheyritys-lehden numerossa. Onko sinulla mielessäsi kysymys, johon haluaisit asiantuntijoiden vastauksen? Ehdota sitä meille, niin etsimme siihen vastauksen! Lähetä kysymysehdotuksesi sähköpostilla: johanna.vesikallio@perheyritys.fi

Miksi omistajastrategiaa tarvitaan? yrityksen näkökulmasta omistajastrategia luo pohjan liiketoiminnan suunnittelulle. Omistajien kannanotot esimerkiksi keskeisistä arvoista, tavoitteista, omistuksen aikahorisontista, riskinottohalukkuudesta, lisäsijoituksista, osinko-odotuksista ja omistajien roolista yrityksessä antavat hallitukselle ja johdolle elintärkeitä suuntaviivoja. Näin linkki omistajien tahtotilan ja yrityksen toiminnan välillä on aidosti olemassa. Olen nähnyt valitettavan usein tilanteita, joissa epäselvyys omistajastrategiasta on johtanut tehottomaan päätöksentekoon ja turhiin vastakkainasetteluihin – jopa liian usein vaihtuvaan strategiseen suuntaan. Jos omistajia on useita, huolellisesti rakennettu omistajastrategia tukee omalta osaltaan riittävää yksimielisyyttä. Käytäntö on usein osoittanut, että omistajastrategiaa synnytettäessä avoimet keskustelut ja valmisteluprosessi ovat yhtä tärkeitä kuin lopputulos. Erilaiset omistukseen liittyvät epäjatkuvuuskohdat, kuten sukupolvenvaihdos tai yrityskauppa, ovat usein sujuvampia, jos ne on huomioitu oikealla tavalla ja ajoissa omistajastrategiassa.

Juhani Laakso partneri, DevCo Partners

omistajastrategia on käsitteenä laaja. Tässä tarkastellaan omistajastrategiaa vain perheomisteisen yrityksen omistuksen ja sen muutosten kannalta oikeudellisesta näkökulmasta. Omistajastrategian luomisessa tyypillisiä kysymyksiä ovat: halutaanko jatkossakin pitää omistus perheessä? Tuleeko yhtiössä aktiivisesti toimivien omistajien osuus huomioida omistusosuuden määrässä? Millaisissa tilanteissa kannattaa siirtää omistusta seuraaville polville? Voidaanko pääomasijoittaja ottaa vähemmistöomistajaksi? Millaisin reunaehdoin? Tilanteet ovat luonnollisesti yksilöllisiä. Suunnitelmallinen omistajastrategia luo yritykselle perustuksen. Osakassopimusta ei voi laatia pohtimatta perinpohjaisesti omistajastrategiaa. Kun asiat kirjataan systemaattisesti, se pakottaa pohtimaan asioita monelta kantilta ja huomioimaan erilaisia tilanteita. Osakassopimukseen kirjatut omistajastrategian ydinseikat voidaan sopia sitoviksi ja kirjatut tavoitteet antavat tulkinta-apua laajemminkin. Strategiaa pitää voida muuttaa ja päivittää. Jos strategia on kirjattu oikeudellisesti sitovaan muotoon, on suositeltavaa huomioida mahdolliset muutostarpeet esimerkiksi sopimalla,

48

että tietyn ajan kuluttua tietty määräenemmistö oikeuttaa muuttamaan sopimusta. Hyvin ja huolella laadittu omistajastrategia voidaan viestittää omistajapiirin ulkopuolelle mm. työntekijöille, jolloin se ohjaa pitkäjänteistä toimintaa. Selkeä omistajastrategia turvaa jatkuvuuden, helpottaa muutoin ehkä vaikeiden päätösten tekemistä ja vähentää riskiä erimielisyyksistä.

perheyritysten omistajien tavoitteet muuttuvat ajan kuluessa ja omistajakunnan kasvaessa. Siksi tarvitaan myös strateginen suunnitelma pitkän aikavälin omistajuudelle. Omistajastrategia vahvistaa omistajien yhteistä näkemystä tavoitteista ja perheyrityksen tulevaisuudesta. Se määrittää miten yhteiseen tavoitteeseen päästään, tuo selkeyttä toimintatapoihin, yritysrakenteisiin ja ehkäisee erimielisyyksien syntymistä. Omistajastrategiasta on merkittävää lisäarvoa muutostilanteissa, kuten sukupolvenvaihdoksissa. hyvä omistajastrategia: 1) Osallistaa kaikki omistajat ja seuraajasukupolven

väline. Omistajuus luo reunaehdot yrityskulttuurin ja luottamuksen ilmapiirin syntymiselle. Jos tärkein syy omistaa yritys on voitontavoittelu, on sen kautta vaikea luoda kestävää työntekijöitä, johtoa ja asiakkaita motivoivaa liiketoimintaan. Arvot näkyvät omistajuuden kautta, luovat kulttuurin ja antavat johdolle ja työntekijöille syyn tavoitella suurempia ja merkittävimpiä tavoitteita kuin vain osinkotuottoa.   Mielestämme omistajastrategia on siksi yrityksen brändiytimen, sen olemassaolon, vision, mission ja toimintakulttuurin avaintekijä. Jaettu omistajien tahtotila synnyttää motivaation työhön ja yrityksen strategian toteuttamiselle. Omistajastrategia ei näin ole vain omistajien asia, vaan palvelee myös muita tavoitteita.

2) Vastaa kysymyksiin miksi, mitä ja miten?

Peter Salovaara asianajaja, osakas, Eversheds Asianajotoimisto Oy

omistajastrategia on tärkeä tuki erityisesti muutostilanteissa, kuten kasvussa ja omistajanvaihdoksissa sekä erilaisissa poikkeustilanteissa. Osana omistajastrategiaa onkin tärkeää huomioida yrityksen nykyiset ja mahdolliset tulevat riskit sekä miten niihin suhtaudutaan ja varaudutaan. Mitä riskejä yritys kantaa itse ja millaisiin tilanteisiin halutaan turvaa muualta? Entä miten toimitaan mahdollisissa poikkeustai kriisitilanteissa, ja millaiset roolit omistajilla silloin on? Omaisuuteen ja liiketoimintaan kohdistuvat riskit on yleensä huomioitu yrityksissä paremmin kuin henkilöihin liittyvät, vaikka juuri ne saattavat aiheuttaa vielä vakavamman uhan yrityksen toiminnalle ja heijastua omistajien välisiin suhteisiin. Henkilöriskejä kartoitettaessa kannattaa hyödyntää asiantuntijan apua ja käydä yhdessä läpi miten erilaisiin tilanteisiin kannattaa varautua. Tärkeää on esimerkiksi suunnitella ja sopia etukäteen, miten yritystoiminnan jatkuvuus turvataan tilanteessa, jossa omistaja tai yrityksen avainhenkilö sairastuu vakavasti tai mahdollisesti menehtyy. Kaikki sopimukset kannattaa laatia kirjallisena. Jos asioista ei ole etukäteen sovittu, johtaa tämä muutenkin vaikeassa tilanteessa pahimmillaan erimielisyyksiin, jotka pahimmillaan vaarantavat paitsi yrityksen toiminnan, viivästyttävät asioiden etenemistä sekä kiristävät perheenjäsenten keskinäisiä suhteita.

Kari Björklöv Fennia

PERHEYRITYS 2 • 2018

3) Kiteyttää selkeät säännöt omistamiseen liittyvistä kysymyksistä; tavoitteista ja arvoista, liiketoiminnasta, riskinotosta ja tuotto-odotuksista, johtamisrakenteesta, perheen viestinnästä ja eri rooleista perheyrityksessä.

Tommi Pelkonen Strategiajohtaja, SEK

4) Varmistaa, että myös vaikeista asioista esimerkiksi exitistä on etukäteen yhdessä päätetty 5) Ei ole pölyttyvä strategiapaperi, joka piilotetaan arkistoihin vaan viedään käytäntöön jokapäiväisessä tekemisessä 6) Kommunikoidaan soveltuvin osin tärkeille sidosryhmille 7) Omistajastrategia voidaan tiivistää ja työstää omistajien käsikirjaksi (meiltä saa malleja) 8) On linjassa juridisten sopimusten kanssa (osakassopimus, testamentti ja avioehdot, edunvalvontavaltuutus) sekä yritysstrategian kanssa 9) Päivitetään säännöllisesti vastaamaan muuttuvaa omistajien tahtotilaa ja liiketoimintaympäristöä

Mari Vähäsöyrinki PwC:n perheyritystiimi

Kari Stenqvist, veropartneri PwC:n perheyritystiimi

muuttuvassa ja turbulentissa maailmassa kyvykkyys strategisen ajatteluun, suunnitteluun ja toteuttamiseen on menestymisen avaintekijä. Yksikään yritys ei kykene kasvattamaan arvoaan pitkällä tähtäimellä ilman vastausta avainkysymykseen – miksi me olemme ja mikä on tarkoituksemme. Omistajien tahtotila linkittyy suoraan yrityksen tarkoitukseen, ja julkilausuttu omistajastrategia on johtamisen

pankki tekee asiakkaastaan sisäisen rating-/luottokelpoisuusarvion, jossa keskeisiä elementtejä ovat mm. yrityksen omistajat ja tulevaisuus. Strategian kunnianhimo viitoittaa osaltaan yrityksen tulevaisuutta. Esimerkiksi riskitekijöiden laaja-alainen ennakointi ja analysointi luovat pankin näkökulmasta luotettavuutta yhtiön strategiaan. Miten esimerkiksi merkittävästi päätään nostanut vastuullisuusteema huomioidaan strategiassa? Yrityksen historian arviointi perustuu osaltaan käytyyn dialogiin yrityksen kanssa. Miten mm. yritystä on kehitetty, suunniteltuja investointeja viety läpi – strategiaa siis toteutettu. Raportoinnin, ennusteiden ja suunnitelmien tekemisen tärkeyttä ei voi liiaksi korostaa; ne pukevat strategian luvuiksi, ja seuranta osoittaa osaltaan strategian implementoinnin onnistumisesta. Omistajilla ja niiden sitoutumisella yrityksen toimintaan on suuri merkitys pankille (ja voi ilmetä esimerkiksi nykyomistuksen pysyvyys -ehtona luottosopimuksessa). Omistajuuteen liittyvät muutokset on näin ollen hyvä käydä läpi pankin kanssa etukäteen. Omistajastrategialla on merkitystä.

Antti Mettiäinen johtaja, OP

PERHEYRITYS 2 • 2019

49


TAPAHTUMAKALENTERI elokuu

20

elokuu

30

Perheyritystutkijatapaaminen Lahti, Niemen Kampus klo 10:00–18:00

Next rapujuhlat 2019 Helsinki, Villa Haka Kenties vuoden odotetuimmat rapujuhlat! Luvassa lisäksi yritysvierailu. Varaa päivä kalenteriisi ja ilmoittaudu mukaan!

Ainutkertainen tilaisuus perheyrittäjille päästä tapaamaan tutkijoita sekä kuulemaan ajankohtaista tutkimustietoa perheyrityksistä. Tututstu ohjelmaan ja ilmoittaudu mukaan nettisivuilla!

Perhe sijoittaa – tuottoa vastuullisella sijoittamisella

10

PL toimisto klo 8:30-11:00

Mitä väliä on yrityskulttuurilla? Fennia, Kyllikinportti 2 klo 8:15-12:00 Yrityskulttuurilla on kiistaton merkitys yrityksen menestykselle. Maksuttomaan tilaisuuteen ovat tervetulleita kaikki aiheesta kiinnostuneet. Luvassa mielenkiintoisia puheenvuoroja.

Vaikuttavuussijoittamisessa sijoittaja tietoisesti tavoittelee taloudellisen tuoton rinnalla ympäristöön tai yhteiskuntaan kohdistuvaa mitattavaa vaikuttavuutta. Tervetuloa keskustelemaan, miten voit sijoittamisessa yhdistää tuoton ja vaikuttavuuden!

Next Level -rapujuhlat Save the Date

19 alk.

syyskuu

www.pwc.fi/perheyritys

19.9.–20.9.2019 ja 7.11.–8.11.2019 Perheyrityksen jatkuvuus edellyttää hyviä omistajia. Omistajastrategia antaa sisältöä omistajuudelle ja kertoo, miksi juuri me olemme paras omistaja yritykselle. Tule saamaan ideoita oman omistajastrategianne tekemiseen!

marras

Family Business Program – Entrepreneurial Mindset for Future Leaders

13

Syyskokous ja seminaari Tampere-talo

Helsinki/Madrid 30.9.–2.10.2019 ja 18.11.–20.11.2019

Perheyritysten liiton syyskokous ja seminaari järjestetään tänä vuonna Tampereella. Päivä on täynnä mielenkiintoista ohjelmaa.

AaltoEE järjestää yhdessä IE Madridin kanssa valmennusohjelman, jonka tavoitteena on edistää perheyritysten uudistumista. Perheyritysten liitto on valmennusohjelman strateginen kumppani.

Varaa päivä kalenteristasi ja ilmoittaudu mukaan jo nyt. Huomaa Early Bird -hinta!

Katso kaikki tapahtumat ja valmennukset perheyritys.fi/tapahtumakalenteri

50

PwC:n tiimi hoiti omistajastrategiaprojektiamme vankalla asiantuntemuksella ja loi luottavaisen ilmapiirin. Projekti oli huolellisesti valmisteltu ja saimme hyvän perehdytyksen. Jäi tunne, että kaikessa ajateltiin parastamme, tunnetasolla vaikeissakin asioissa. Asiakirjojen laatiminen puolestamme takasi sen, että kaikki yksityiskohdat tulivat huomioiduiksi.

Omistamisen taito

Early Bird -tarjous voimassa kesäkuun loppuun. Varaa paikkasi pikaisesti!

30

syyskuu

syyskuu

12

Jokaisen perheen suunnitelma on erilainen. Me huomioimme omistajia kiinnostavat kysymykset: raha, roolit ja rakkaus.

syyskuu

syyskuu

4

Suunnitellaan yhdessä yrityksesi seuraavat 100 vuotta

PERHEYRITYS 2 • 2019

Miten perheyritykset uudistuvat ja luovat arvoa yli sukupolvien? Teoksessa pureudutaan suomalaiseen perheyrittäjyyteen. Keskeinen käsiteltävä teema on uudistuminen perheen, yrityksen ja omistajuuden näkökulmasta. Tähän liittyy mm. yrittäjämäinen toimintatapa, sukupolvenvaihdos ja perheyritysten hallinta. Kirjassa yhdistyvät perheyritys- ja yrittäjyystutkimus perheyritysten avoimiin tarinoihin. Kirjassa ovat läsnä järki ja tunne, kuten perheyrityksissäkin. Krista Elo-Pärssinen, Jarna Heinonen

UUDISTUVA PERHEYRITYS – PERHE, OMISTAJUUS JA LIIKETOIMINTA Maaliskuu 2019, sh. 55 €

Nyt etuhintaan -20 % etukoodilla PERHEYRITYSETU osoitteesta shop.almatalent.fi PERHEYRITYS 2 • 2019

51


www.yritys.fi/perhe

®

YLPEÄSTI SUOMALAINEN PERHEYRITYS! Suomalainen perheyritys

-merkki on Broman Groupin aloitteesta syntynyt, Perheyritysten liiton jäsenille tarkoitettu merkki. Merkki symboloi kannattavaa kasvua, pitkäjänteisyyttä, yli sukupolvien kurkottavaa toimintatapaa ja vastuullisuutta – arvoja jotka sisältyvät lukemattomien suomalaisten perheyritysten toimintatapaan. Onhan sinun perheyrityksellä jo merkki käytössä?

TEEMA:

PERHEYRITYSLEHTI 3/2019 ILMESTYY SYYSKUUSSA!

Uudistuminen on elinehto

Profile for Perheyritysten liitto

Perheyrityslehti 2/2019