T E C N O H O T E l / revenue - ventas
chema herrero, experto en revenue management y ceo de bedsrevenue.com
La estrategia de venta debe ser más dinámica que nunca Una estrategia de venta dinámica debe ser el objetivo de futuro de un hotel que quiera resultar competitivo en la nueva etapa pos-Covid-19. Mantener modelos de venta y comercialización del siglo XX no es una solución en la era de la digitalización global hacia la que vamos.
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urante los años anteriores al COVID-19, muchos establecimientos hoteleros han mantenido una estrategia de venta lineal, monótona y en la que hemos vivido más de una coyuntura ascendente que de unos resultados bien trabajados. En la mayoría de los casos hemos estado optando por mantener las contribuciones en los niveles de venta de colaboradores habituales sin entrar a valorar realmente si se trata de compañeros de viaje rentables o menos rentables. Nos hemos dedicado a repetir contrataciones con incrementos porcentuales, evitando entrar en la gestión pormenorizada de las ventas de muchos de esos colaboradores. El resultado en muchos hoteles ha sido un descontrol en las contribuciones de venta por canal o segmento, lejos de las que deberían tener. En este punto, cobra una importancia fundamental el seguimiento del Scoring de intermediación por mes, una herramienta de control que nos permite evaluar cada uno de nuestros contratos de venta activos, viendo no solo el nivel de roomnights, precio medio y Revenue generado, sino conociendo también cuándo y có-
mo lo están generando y evaluar de este modo el posible desvío de ventas entre unos y otros . Si en un momento dado nuestras previsiones nos hablan de un incre-
«Implementar estrategias dinámicas en la venta supone tener la capacidad de buscar fórmulas para conseguir las contribuciones esperadas de venta de cada segmento y operador, siendo proactivos» mento de venta de uno de esos canales o segmentos por encima de lo esperado, este control nos permitirá tomar decisiones rápidas con el fin de aminorar las ventas o fortalecerlas si ayudan a paliar posibles caídas de otros colaboradores. En ambos casos la clave es la rapidez en la toma de decisiones. En muchas ocasiones esa de-
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cisión clave, suele convertirse en un “cuello de botella”. Especialmente en grandes corporaciones, esas decisiones deben pasar por tantos filtros que cuando finalmente pasan, dejan de tener la efectividad esperada. La diferencia entre una estrategia de venta dinámica y una estrategia convencional radica, básicamente, en vender más y mejor. Tomar el control de nuestro forecasting de ventas, en base a datos, es asegurarnos cómo queremos hacer el reparto de la ocupación de nuestro hotel, cómo activar las palancas de venta necesarias en cada momento y cómo hacer que nuestra estrategia de venta directa pueda crecer de manera paralela a todo ello. Evidentemente cada hotel es un mundo al que le afectan variables distintas que condicionan su propia estrategia de venta, pero mantener una channel mix equilibrado es algo necesario. Eso no se logra firmando muchos contratos, sino sabiendo qué busco de cada uno de los colaboradores con los que finalmente firmo y entendiendo qué pueden aportar a nuestro negocio. Implementar estrategias dinámicas en la venta supone tener la capacidad de buscar fórmulas para conseguir las contribuciones esperadas de venta de cada segmento y operador, siendo proactivos. La proactividad no ha sido algo habitual en la relación de los hoteles con sus propios colaboradores, más bien somos reactivos por naturaleza. Esperamos que sean nuestros colaboradores los que nos “inflen” a peticiones de campañas y nuevas tarifas para incrementar las ventas, perdiendo en muchos casos el control de lo que “da-