Caso Eroski

Caso EROSKI S. Coop.: "Alineando la dirección y gestión de los RH con la estrategia"

GRRHH

2015-2016 Profesora: María José Alarcón Pedro A. Valero Mazón Facultad de Ciencias Sociosanitarias Universidad Miguel Hernández ELCHE

Caso EROSKI S. Coop.: "Alineando la dirección y gestión de los RH con la estrategia"

Caso EROSKI S. Coop.: "Alineando la dirección y gestión de los RH con la estrategia" Máster en Gestión de los Recursos Humanos, Trabajo y Organizaciones GRRHH Profesora: María José Alarcón Pedro A. Valero Mazón

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Caso EROSKI S. Coop.: "Alineando la dirección y gestión de los RH con la estrategia"

Índice 1. EXPLICA LA SITUACIÓN DE EROSKI S. COOP. DESDE LA PERSPECTIVA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RH PROPUESTA. 2. ¿ES LA DIRECCIÓN DE RH ESTRATÉGICA EN EROSKI? JUSTIFICA TU RESPUESTA. 3. ¿QUÉ TIPO DE RELACIÓN EXISTE ENTRE LA ESTRATEGIA DE LA COMPAÑÍA Y LA ESTRATEGIA DE RH?

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Caso EROSKI S. Coop.: "Alineando la dirección y gestión de los RH con la estrategia" PEDRO A. VALERO MAZÓN

1. EXPLICA LA SITUACIÓN DE EROSKI S. COOP. DESDE LA PERSPECTIVA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RH PROPUESTA. La Dirección Estratégica de RRHH se trata de una disciplina académica subsidiaria de de la Dirección Estratégica, que nace en los años ’80 del pasado siglo XX, para mejorar la adaptación de la Empresa a su entorno.

La Dirección Estratégica de los RRHH es una parcela de la Dirección Estratégica de la Empresa. Es un paradigma de dirección, un modelo a seguir, el que actualmente se maneja, ya que estos modelos han evolucionado a lo largo del tiempo, porque la labor de la dirección es dirigir la Empresa para adaptarla a los cambios del entorno, hay una estrecha relación entre el entorno y la dirección de la Empresa, porque la labor de la dirección es conseguir que esa Empresa compita en un mercado y sobreviva en él, luego la dirección se verá influida por el entorno, y éste ha cambiado mucho en relativamente poco tiempo.

El informe del Grupo Eroski de 1992, señalaba que el propósito fundamental del Grupo consistía en "poner en marcha un proyecto de inversión amplio y coordinado con vistas a hacer frente positivamente a la dimensión europea que ha tomado el sector de la distribución (...) aglutinando iniciativas comerciales y financieras, conducentes a la integración de un bloque de distribución potente y eficaz que pueda Pedro Valero Página 4

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aprovechar las oportunidades que brinda el sector moderno del comercio en Europa del Sur". Luego se pretende esa adaptación a los cambios del entorno, relacionando estrechamente con él la estrategia empresarial, con el fin de competir y permanecer en el mercado.

En palabras de D. Javier Amezaga, Director Gerente del Grupo Eroski (Diciembre, 2011):

LA MISIÓN LA MISIÓN se declina en base a cliente, a soluciones eficientes, en base a un modelo de empresa basado en las personas, a la obtención de beneficios y a la responsabilidad social.

Este modelo tiene poca singularidad, de no ser por el tercer punto que pretende ser un modelo de empresa basado en la interacción de las personas. La responsabilidad social ha estado siempre presente, desde su fundación en 19691.

Fuente: http://www.equiposytalento.com/

A partir de los años ’80 surge la GESTIÓN ESTRATÉGICA. Ahora aborda todo el problema estratégico, desde el análisis estratégico, el DAFO, pasando por la formulación y poniendo énfasis en la implantación y en el posterior control, y no sólo en las variables económicas y tecnológicas, sino también en las variables internas, sociales, políticas; en el factor humano. Ahora el factor humano se convierte en un elemento diferenciador capaz de conseguir por sí mismo ventajas competitivas. “…las mejoras de eficiencia están relacionadas con la implicación del personal en las actividades de la empresa”

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Ya desde entonces, el 10% de los beneficios están destinados a responsabilidad social corporativa.

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“…buena parte de la consecución de la satisfacción/insatisfacción del cliente depende del trabajador en el punto de venta, en virtud de factores como: amabilidad, eficacia, no existencia de errores, aportación de sugerencias o informaciones de interés para el cliente, receptividad, etc.”

LA VISIÓN No se basa en la expansión, lo hace en las personas. Las relaciones personales han de generar preferencia, genere que apetezca, y ser una tienda preferida para comprar o trabajar.

Fuente: http://www.equiposytalento.com/

Teniendo en cuenta estas cuatro cuestiones:

La estrategia de la Empresa es el mayor condicionante de la estrategia de RRHH. Si los RRHH están en una Empresa para ayudar a ésta a lograr sus objetivos, y la Empresa diseña su estrategia, ambas han de ser coincidentes. “…cada negocio está organizado operativamente disponiendo de su propia estructura ejecutiva (Dirección de Recursos Humanos, Dirección de Desarrollo, Dirección de Explotación, etc.) y, por tanto, está capacitado para tomar las decisiones específicas y unificadas referentes a su área de actividad.”

Es fundamental crear estrategias organizativas que permitan fijar objetivos. En Eroski se han generado estrategias de integración, intensivas, de diversificación y defensivas; en concordancia con una buena revisión del entorno empresarial, de su mercado y de su competencia, logrando diferenciación en base a su característica organizativa. Para implantar estas estrategias se ha tenido siempre en cuenta la opinión de los trabajadores, sin dejar de lado la satisfacción y las necesidades de su cliente interno para que así se refleje en un servicio excelente, que genera la satisfacción de sus clientes.

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Se encuentran mediatizadas por el entorno y por las condiciones de la Empresa.

Ya hemos señalado que el inicio de la acción se produce por el nuevo mercado que genera la Unión Europea, con sus retos, sus amenazas y oportunidades. La adaptación es clave, pero el Grupo Eroski ha sabido adaptarse también al escenario geopolítico doméstico, con distintas formas jurídicas de hacer partícipes del negocio a los propios consumidores en función de la región de residencia.

NO existe una estrategia que sea igual en todos los casos, pero sí podemos ver lo que hacen las otras empresas y ver si se pueden adaptar, no ha de tener el mismo resultado en empresas distintas.

“Un hecho diferencial de Eroski frente a sus competidores lo constituye el nivel de estabilidad del personal; mientras que la plantilla fija del comercio minorista de alimentación en la Comunidad Autónoma del País Vasco (CAPV) es próxima al 52%, llegando al 68% en los supermercados y al 81% en los hipermercados, en Eroski lo es el 83%. Asimismo, los niveles retributivos en Eroski son sensiblemente superiores a los de los convenios de referencia.”

La estrategia creada ha ido encaminada en mejorar la satisfacción clientes y trabajadores, resultando que estos últimos han mejorado la productividad y los niveles de satisfacción de los clientes. Estrategias tales como crecimiento (alianzas, poder de negociación), diversificación (sinergias, nuevos productos y servicios), diferenciación (investigación, marcas propias, nuevas tecnologías), responsabilidad social (certificaciones, regulaciones, auditorias), actuaciones que han generado estrategias que posibilitan la implicación en el proyecto y gestión organizativa de Eroski.

La estrategia de RRHH, para que sea eficaz y mejore los resultados de la Empresa, depende de la estrategia y características de la Empresa (tamaño, cultura empresarial…) y del entorno.

Este uno de los aspectos más relevantes de la Empresa. El Grupo Eroski apuesta por el crecimiento diversificado y de calidad, que va unido al desarrollo de las personas y del entorno donde opera.

Un desarrollo que se traduce en un empleo de calidad, con unos porcentajes de empleo fijo muy superior al de sus competidores, y mayormente remunerado. Donde la propiedad, la participación en capital, gestión y resultados, la formación y el desarrollo profesional han venido siendo los objetivos estratégicos a lo largo de su historia. También apuesta por un desarrollo integrado y sostenible en el entorno donde desarrolla su actividad, con una alta adaptación e integración geográfica, a la vez que defiende los derechos e intereses de los consumidores, contribuyendo a respetar el medio ambiente y apoyando iniciativas solidarias, ésta es, sin duda, la base del éxito de la organización y el pilar fundamental para aquellas actuaciones que se han llevado a cabo. La primera y más importante actuación fue alinear la estrategia de la organización, con una amplísima participación de los propios trabajadores, y redimensionar su actividad mediante la ejecución y aplicación de una política de alianzas y adquisiciones que logró que el grupo se posicionara como primero en el sector de distribución, teniendo muy claro que este logro es consecuencia directa de la estabilidad laborar que se ofrece a sus trabajadores y a la diferenciación en las retribuciones salariares.

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2.- ¿ES LA DIRECCIÓN DE RH ESTRATÉGICA EN EROSKI? JUSTIFICA TU RESPUESTA. Sin lugar a dudas. Si esos cuatro elementos son adecuados y coherentes dentro de la Empresa podremos hablar de una Dirección Estratégica de Recursos Humanos, y veremos cómo se cumplen uno por uno.

ELEMENTOS DE LA DIERCCIÓN DE RECURSOS HUMANOS: Que exista una convicción, y así sea, que las personas son un recurso estratégico para generar ventajas competitivas, y por tanto que la gestión de esos recursos sea clave para lograr los objetivos de la Empresa. Si esto no se da, tendremos una dirección de recursos humanos pero no con un papel estratégico.

VALORES  Cooperación  Innovación  Participación  Valor al consumidor  Responsabilidad social

Fuente: http://www.equiposytalento.com/

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COOPERACIÓN Pequeños propietarios protagonistas La Empresa es de los trabajadores (no de los 38,500 con los que cuenta en la actualidad, sino de 15,000 de ellos), el que no sea de todos es producto del proceso expansivo basado en adquisiciones, que precisa de una transformación previa, ha de procederse antes a unos cambios en la práctica de gestión, para transformarlos en valores reales y trasladarlos a la Entidad. Una vez que exista esta Entidad es el momento en que tiene sentido que TODOS puedan pasar a ser copropietarios de la Empresa.

La cooperación, en cuanto a pequeños propietarios protagonistas, de la manera que se gestiona la Empresa: lo que se decide, de los resultados de lo producido… es uno de los valores fundacionales.

PARTICIPACIÓN 2,000 centros de trabajo En la manera en la que la coparticipación de las personas en hacer empresa, en adaptarse a los mercados, en estar cerca de las sensibilidades de los trabajadores para que ellos a su vez estén pendientes de las sensibilidades de los clientes, es un elemento fundamental de los VALORES del Grupo Eroski.

Fuente: http://www.equiposytalento.com/

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Además de los 15,000 (de los 38,500) trabajadores socios copropietarios, los consumidores también lo son al amparo de dos fórmulas jurídicas, por cuestiones de perímetros regionales, que rondan las 600,000 personas.

El Gobierno de la Entidad, el Consejo de Administración (aunque no se llame así) es paritario (el 50% del Consejo son trabajadores de la Empresa y el otro 50% son consumidores).

La orientación de los planes tienen que hacerse a largo plazo.

Estamos frente a una empresa que es un paradigma de ello. El Grupo no abandona sus metas fundacionales, y el que “La participación en la gestión es, además de un hecho coherente con la filosofía cooperativa, una necesidad percibida y planteada por los socios trabajadores.” Es una constante presente en Eroski desde sus orígenes, lo que indica planificación a largo plazo. Del mismo modo y entrelazando el “largoplacismo” a la acción social, Eroski desde su creación, devuelve el 10% de los beneficios a la sociedad mediante iniciativas de valor para el consumidor y la comunidad en general, algo que demuestra una planificación a largo plazo.

Interrelación entre la gestión de los RRHH y los procesos estratégicos empresariales, es decir, una integración horizontal y vertical. Que las estrategias sean acordes y que todo lo que se hace dentro de Recursos Humanos sean coherentes entre sí.

Pero, además debemos recordar que si los RRHH son importantes para el éxito de la Empresa se realizarán más actividades, ya que al ser un factor estratégico queremos controlarlo, haciendo las actividades dentro de la Empresa, no subcontratándolas. Los RRHH no son igual de importantes en todas las empresas. Si una empresa tiene como factor decisivo para su éxito los RRHH el Departamento tenderá a realizar la gestión, y tal y como decíamos en la PAG. 6, en el caso del Grupo Eroski: “…cada negocio está organizado operativamente disponiendo de su propia estructura ejecutiva (Dirección de Recursos Humanos, Dirección de Desarrollo, Dirección de Explotación, etc.) y, por tanto, está capacitado para tomar las decisiones específicas y unificadas referentes a su área de actividad.” Lo que nos lleva a:

LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: Encargada de coordinar todo y darle una visión de conjunto. Ordenar significa coherencia en las actividades, en las políticas que se desarrollan de empleo, de reclutamiento de contratación, con las promociones, con la evaluación del rendimiento… tiene que ser todo coherente; luego algo, por encima de todo, tiene que darle consistencia a todo el sistema.

La Dirección de Recursos Humanos a este nivel se implica en el análisis y en la toma de decisiones estratégicas a nivel de Empresa (participaría con los demás directores a la hora de formular estrategias de todo el global de la Empresa). También se encargaría de la formulación e implantación de las estrategias del área de RRHH. Junto con los demás, se determinarían los cambios empresariales, se participaría configuración la cultura corporativa; es decir, formar parte de la Alta Dirección para el manejo y el funcionamiento de la Empresa en general.

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Los mandos de línea deben jugar un importante papel como elementos de transformación estratégica de la función de RRHH. Los jefes de los otros departamentos deben de considerar que los RRHH también les competen. Los RRHH no se encuentran en el Departamento, están distribuidos por toda la Empresa, y se necesita contar con la implicación de todos los mandos.

Los directivos de línea, de otros departamentos, son también directores de RRHH. En el departamento se pueden diseñar las políticas, los programas relativos a RRHH, pero estos recursos están en sus departamentos, con sus jefes, por lo que éstos tienen una alta responsabilidad de la gestión de los RRHH, porque al final serán ellos los que han de aplicar, con sus subordinados, lo que en el departamento de está ideando. En este sentido, los superiores jerárquicos son los que se encargan de organizar las tareas y controlar que se ejecuten, de establecer los mecanismos de coordinación entre los empleados para que se desarrolle el trabajo, la valoración del rendimiento…

(Son los superiores quienes al final evalúan el rendimiento de sus subordinados) así como la evaluación del potencial; y ellos han de ser los encargados de lograr que sus trabajadores participen en la organización de la Empresa; se encargan de la comunicación interna, de los canales que la Empresa establece para que fluya la información (la línea jerárquica es un canal de comunicación interna y por ahí circula la información, de arriba abajo y de abajo arriba).

“Si bien el Plan Estratégico es elaborado por la Dirección de Eroski, los Planes de Gestión anuales derivados del mismo cuentan con la participación de la línea de mando en la fijación de objetivos y planes de acción para su cumplimiento. Así, partiendo de una fase inicial de definición de líneas básicas del Plan de Gestión por parte de la Dirección General (en la que se tienen en consideración, entre otras, las reflexiones estratégicas, la evaluación de objetivos del año anterior, las sugerencias de los directivos, el Plan de Acción previsto en el Proyecto Social, etc.), se comunican a la línea de mando, abriéndose la posibilidad de recibir sugerencias por escrito. En una segunda fase, se elaboran los objetivos concretos a partir de las líneas básicas y sugerencias recibidas de todos los mandos. Los objetivos de la cuenta de explotación son acordados con todos los responsables de centros sometidos a cuenta de explotación. El resto de objetivos son acordados con quienes deberán llevarlos a cabo.

Finalmente, el Plan de Gestión es comunicado a través de la línea de mando y la línea social.”

Los cuatro elementos señalados están presentes en el caso Eroski, si vinculamos directamente estas formulaciones vemos cómo se consigue el éxito de la organización, que las estrategias tienen coherencia entre sí, estando directamente ligadas con los objetivos, y que cada estrategia se adapta a la estrategia de RRHH, consiguiendo mejorar los resultados de la Empresa. Esto ha llevado a Eroski evitar el aumento de los costes financieros.

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3.- ¿QUÉ TIPO DE RELACIÓN EXISTE ENTRE LA ESTRATEGIA DE LA COMPAÑÍA Y LA ESTRATEGIA DE RH. Hay una relación entre estrategia de Empresa y estrategia de RRHH. Pero en cuanto al tipo de intensidad de la relación existen tres modelos claramente diferenciados, y dependiendo de la Empresa, puede ser adecuado uno u otro modelo. Veamos en primer lugar esos tipos:

MODELO DE RELACIÓN REACTIVA La alta dirección, del que no forma parte la dirección de RRHH, formula sus estrategias (la de la Empresa), y una vez formulada le indica a la dirección de RRHH cuál es, el Departamento de RRHH debe adaptar sus acciones a dicha estrategia. A partir del input de la estrategia de la empresa RRHH establece la suya.

MODELO DE RELACIÓN INTERACTIVA Es una relación bidireccional. En este modelo el comité estratégico de la Empresa, del que no forma parte la dirección de RRHH, cuando está elaborando la estrategia, solicita asesoría o consejo al Departamento de RRHH (opina, asesora, informa, incluso puede influir en la estrategia).

MODELO DE PLENA INTEGRACIÓN En este modelo, dentro del comité estratégico de la Empresa la dirección de RRHH forma parte de él, en igualdad de condiciones, participando en todos los aspectos, desde el análisis estratégico hasta la formulación de los objetivos, la implantación… todo. Incorporándose las variables de RRHH como un elemento más, no como una mera consultoría.

Y Por todo lo que hemos venido desarrollando, queda patente que nos encontramos claramente en el tipo de Plena Integración.

Existe un constante intercambio de información, el Plan de Acción del Proyecto Social, que se integra posteriormente en el Plan de Gestión, es diseñado con la participación de los trabajadores. Las opiniones se recogen y se tienen en cuenta, pasando a formar parte de la estrategia del Grupo.

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Es claro y se ha destacado a lo largo de todo este trabajo que el rasgo más distintivo de Eroski es el carácter participativo de los trabajadores convirtiéndolos en propietarios y protagonistas de la organización, son participes en la toma de decisiones y en la gestión operativa. Los trabajadores cuentan con un papel activo y congruente con los objetivos de la organización, es más que una mera consulta es participación, que permite generar niveles más altos de desempeño, alcance de objetivos y generan un diferencial frente a la competencia.

Pedro A. Valero Mazón

PÁGINAS WEB CONSULTADAS http://www.equiposytalento.com/ http://www.eroski.es/

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