Trabalho estrategia v20112014

Grupo Diversus Estratégia de Diversificação Estratégia e Desenvolvimento Empresarial Professor Doutor Fernando Ferreira

Ana Veríssimo | João Barahona | João Rebelo | Vanessa Miranda | Vânia Valdrez Grupo 5 | Turma 2 | MEX GENG 21 de Novembro de 2014

Agenda 1|Apresentação do Grupo Diversus 2|Enquadramento Teórico 3|Análise das Estratégias de Diversificação do Grupo Diversus 4|Avaliação da Sustentabilidade da Vantagem Competitiva do Grupo Diversus 5|Conclusão 6|Bibliografia

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1|Apresentação: Grupo Diversus

Diversus Indústri a

Diversus Atlântic o

Diversus RE

Diversus Parceria s

Adaptado: Google

Atividade em Portugal

1950

1960

1970

1980

1990

2000

2010

2015

Atividade Internacional Figura 1: Representação cronológica do crescimento do Grupo Diversus Esta informação é restrita ou confidencial, não podendo ser duplicada, publicada ou fornecida total ou parcialmente a terceiros sem o prévio consentimento do INDEG-IUL.

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1|Apresentação: Diversus Indústria

[da Criação à Expansão Internacional]

Fundada nos finais dos anos 50 (séc. XX) em Leça da Palmeira (Instalação da primeira fábrica de Aglomerado de Madeira do País)

Após 1 ano: Investimentos para criar novos produtos  

Revestir placas de aglomerado de madeira com papéis melamínicos Revestir placas de aglomerado de madeira com folha de madeira natural

Mais tarde: Criação de novos produtos 

Produção de placas de termolaminado

Clientes: Marca de televisores origem Alemã (caixas para aparelhos de TV) e o IKEA (tampos para mesas de cozinha)

Figura 2: Localização Diversus Indústria em Portugal Adaptado: Google

Fonte imagens: Google

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1|Apresentação: Diversus Indústria

[da Criação à Expansão Internacional]

Requisitos para a produção: 

Grande volume de matérias-primas: madeiras, resinas e colas

Problemas: ! Fornecedores estrangeiros (necessitando de elevados stocks) ! Fornecedores nem sempre asseguravam qualidade das resinas ! Agravamento nos preços

1975:

Diversus inicia atividade no Setor da Química Industrial (instalação de fábrica de produção de resinas na zona de Sines)



Operação montada com o apoio de um Gabinete de Consultores Alemães, especializados nesta indústria Problema de fornecimento resolvido (produção própria) Comercialização para terceiros Reconhecida excelência e qualidade de fabrico

Fonte imagens: Google

Figura 3: Localização Diversus Indústria em Portugal Adaptado: Google

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1|Apresentação: Diversus Indústria

[da Criação à Expansão Internacional]

 1979: Investimentos para aumento da capacidade instalada  1984: Objetivo de Liderança no Sector Aglomerado de Madeira em Portugal 

Aquisição de concorrentes (Amolga, FAIS e NAPOVIAP)

 Anos 80-90 (séc. XX): Processo de Internacionalização  

Aquisição Woodboard (Irlanda Norte); ASIFAT (Espanha) Arranque de nova fábrica (Canadá) e expansão comercial (Brasil e África Austral)



Aquisição 85% capital ZNULG AG (1998)

1998 | Líder mundial no fabrico de Aglomerados de Madeira

Figura 4: Localização Diversus Indústria no Mundo Adaptado: Google

Fonte Imagens: Google

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1|Apresentação: Diversus Atlântico

[a entrada na distribuição alimentar]



Anos 80 (séc. XX): Implementação de rede de supermercados   

45% do capital da Diversus Indústria é colocado na Bolsa de Valores Convite ao Grupo retalhista AuMair para participação com quota de 10% Partilha de conhecimentos, recursos (serviços, consultoria, cedência de tecnologia e formação)

 Conceito Inovador em Portugal     

Supermercados inseridos em grandes centros comerciais, localizados em todo o País Preços muito competitivos Variedade de produtos e serviços Cariz fortemente promocional Revolução nos hábitos de consumo

 Final 1ª década de 2000: Grupo AuMair vende 10% do seu capital a Diversus Atlântico Líder de mercado da grande distribuição alimentar do País Estimula o mercado interno de capital do Grupo

Fonte Imagens: Google

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1|Apresentação: Diversus RE (1/2) [o Retalho Especializado]

Criação de galerias adjacentes ao espaço de vendas dos produtos alimentares:

 Tabacarias  Pequenas lojas de reparações  Livrarias

 Retalho de electrodomésticos  Retalho de equipamento informático  Retalho de equipamento desportivo

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Arrendamento a terceiros

Novas áreas de negócio exploradas pela Diversus

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1|Apresentação: Diversus RE (2/2) [o Retalho Especializado]

Forte expansão quando o Grupo entra na construção e gestão de centros comerciais

 Equaciona possibilidade de abrir “lojas de rua”: zonas mais movimentadas de Lisboa e Porto

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1|Apresentação: Diversus Hill

[pertence à Diversus Parcerias]

 Fundada em Portugal em 1989: (50% Diversus e 50% Grupo financeiro Inglês)  Especialista internacional em centros comerciais   

Atividades de propriedade, promoção e gestão dos centros comerciais Introduzem inovação e emoção na indústria de centros comerciais e de lazer Centros comerciais instalados dão preferência à localização da Diversus RE e Diversus Atlântico

 Política de parcerias com parceiros locais e investidores internacionais  

Forte solidez financeira Aprofundar conhecimento dos vários mercados para criar novas oportunidades de negócio



Opera em Portugal, Espanha, Itália, Alemanha, Grécia, Roménia e Brasil Figura 5: Localização Diversus Hill no Mundo Adaptado: Google

Fonte Imagens: Google

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1|Apresentação: Diversus Turismo

[pertence à Diversus Parcerias]

 Constituída em 1994 

Parceria com Grupo Suíço, com larga experiência na indústria do Turismo

 Continuação de desenvolvimento de negócios:      

Resorts turísticos e empreendimentos residenciais de elevada qualidade Gestão de ativos imobiliários e unidades hoteleiras Restauração e catering Gestão de eventos Health & fitness Gestão de marinas e de campos de golfe

Vantagens competitivas no domínio da gestão hoteleira, desporto e lazer

Fonte Imagens: Google

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2|Enquadramento Teórico: Estratégias Corporativas  Estratégias Corporativas: Ações que as empresas implementam para ganhar vantagem competitiva para explorar competências centrais em produtos e mercados específicos (Globais, Estabilidade, Crescimento).

Fonte Imagens: Google



Integração Vertical (montante e jusante): Aumento de atividades da cadeia de valor de uma empresa;



Outsourcing Estratégico: Delegação de atividades não core da empresa a uma entidade externa;



Diversificação: Alcançar economias de gama ou sinergias entre unidades de negócio (relacionada), captar sinergias financeiras (não relacionada), o principal objectivo é reduzir o risco.



Alianças Estratégicas: Acordo formal ou informal de carácter recíproco e duradouro caracterizado pela conjugação de esforços e competências;



Globalização/ Internacionalização: Processo de envolvimento da empresa com o exterior, tanto para dentro (importação, licenças de fabricação) como para fora (exportação, investimento direto). Quando existem disparidades entre o seu potencial de crescimento e o ritmo de expansão do mercado doméstico em que estão inseridas.

Material de Apoio das Aulas (2014) Esta informação é restrita ou confidencial, não podendo ser duplicada, publicada ou fornecida total ou parcialmente a terceiros sem o prévio consentimento do INDEG-IUL.

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2|Enquadramento Teórico: Diversificação (1/2)  Diversificação Relacionada  

Quando a empresa diversifica para um setor diferente, embora relacionado de certa forma com as operações atuais da empresa; A sinergia acontece porque existem interações e interrelações de operações, bem como partilha de recursos, capacidades e competências distintas.

Vantagens:  

Atingir economias de escala e gama através de transferência de competências, redução de custos, partilha de tecnologias, marca comum, entre outros.

Aumentar a oferta de produtos/serviços preservando a coesão dos vários negócios.

Desvantagem:  Fonte Imagens: Google

Aumento na complexidade e dificuldade de gestão de vários negócios ainda que sejam relacionados.

Uma questão de estratégia!

Barney (2001) Esta informação é restrita ou confidencial, não podendo ser duplicada, publicada ou fornecida total ou parcialmente a terceiros sem o prévio consentimento do INDEG-IUL.

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2|Enquadramento Teórico: Diversificação (2/2)  Diversificação Não Relacionada  

Quando a empresa diversifica para um setor totalmente diferente da sua operação atual; Não existe nenhuma relação em termos de negócio, nenhuma relação significativa ao nível da cadeia de valor, não existe uma estratégia linear.

Vantagens:   

Dispersão do risco por vários negócios; Alocação eficiente de recursos e capitais; Aumento do valor para o Acionista.

Desvantagem:   Fonte Imagens: Google

Dificuldade na gestão de negócios diferentes; Pode perder-se vantagem competitiva por não existir uma alinhamento estratégico.

Uma questão financeira!

Barney (2001) Esta informação é restrita ou confidencial, não podendo ser duplicada, publicada ou fornecida total ou parcialmente a terceiros sem o prévio consentimento do INDEG-IUL.

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2|Enquadramento Teórico: Matriz de Ansoff  A Matriz de Ansoff (Matriz Produto/Mercado): modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio de uma Organização. A matriz tem duas dimensões: produtos (ou serviços) e mercados. Sobre essas duas dimensões são definidas quatro estratégias:

PRODUTOS/ SERVIÇOS

Atual Novo

MERCADO

Atual

Novo

Penetração de mercado: Empresa tenta conquistar Clientes da concorrência, aumentando a sua quota de mercado.

Desenvolvimento de produto: Empresa procura criar novos produtos e serviços, oferecendo-os ao seu mercado habitual.

Desenvolvimento de mercado: A empresa foca na conquista de novos mercados com os produtos existentes.

Diversificação: Sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa normalmente foca na comunicação explicando porquê está entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.

Fonte Imagens: Google Figura 6: Matriz de Ansoff

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Lowy & Hood (2004) 15/25

2|Enquadramento Teórico: Aplicação da Matriz de Ansoff [resposta pergunta 1]

 A Matriz de Ansoff e as ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO do Grupo na Diversus Indústria: PRODUTOS/SERVIÇOS

Atual Atual

Desenvolvimento de produto: Aglomerado de madeira com diferentes revestimentos Placas de termolaminado

Desenvolvimento de mercado: Internacionalização

Diversificação: Resinas

MERCADO

Penetração de mercado: Aquisição de concorrentes (Amolga, FAIS E NAPOVIAP)

Novo

Novo

Fonte Imagens: Google

Figura 7: Matriz de Ansoff aplicada à Diversus Indústria

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3|Análise das Estratégias de Diversificação: Valor e Raridade da Estratégia de Diversificação (1/2) [resposta pergunta 2]

 Como avaliar o VALOR da Estratégia de Diversificação? 

Criação de Valor para os Stakeholders 1. Atratividade, através do valor gerado pelos vários negócios 2. Garantir rendibilidade do Grupo 3. Minimização do risco associado às flutuações de mercado de cada uma das áreas de negócio



Redução de custos obtidos através da exploração de economias de escala, economias de gama, alocação de capital ajustado a estratégias de gestão do portfolio.



A transferência/partilha de competências, recursos, conhecimentos e infraestruturas entre os vários negócios traduz-se na redução de custos e criação de valor para o Grupo Diversus.



A possibilidade de utilização de uma marca comum poderá materializar-se na criação de vantagem competitiva.

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3|Análise das Estratégias de Diversificação: Valor e Raridade da Estratégia de Diversificação (2/2) [resposta pergunta 2]

 Como avaliar a RARIDADE da Estratégia de Diversificação? 

Consideramos que a estratégia do Grupo Diversus é rara dado que: 1.Dimensão – Volume de negócio 2.Resultados obtidos – Líder de mercado em vários negócios 3.Variedade de negócio – Aglomerado de madeira, Retalho e Turismo 4.Investimento necessário para traçar um igual percurso

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3|Análise das Estratégias de Diversificação: Imitabilidade

[resposta pergunta 3]

 Como avaliar a IMITABILIDADE da Estratégia de Diversificação do Grupo Diversus? 

Elevado nível de diversificação



Sinergia entre empresas do Grupo permitem a partilha e desenvolvimento de recursos e competências



Necessidade de capital elevada (barreira à entrada)

A Estratégia de Diversificação NÃO é IMITÁVEL

No entanto…

Os concorrentes do Grupo Diversus têm vindo a apostar numa estratégia de Alianças entre eles como potencial substituto à diversificação, mitigando riscos e a necessidade de capital (de cada um deles) para investimento.

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3|Análise das Estratégias de Diversificação: Organização do Grupo Diversus (1/2) [resposta pergunta 4]

Diversus SGPS

Diversus Indústria

Woodboard ASIFAT

Diversus Atlântico

Diversus RE

Diversus Parcerias

Diversus Turismo

FAIS

NAPOVIAP

Electronics

Unidade Fabril (Canadá)

Amolga

Informatics

Diversus Hill

Sportics

85% ZNULG AG

Figura 8: Organização do Grupo Diversus

   

Estrutura SGPS permite diminuir o risco de negócio Indústrias com potenciais de rendibilidade complementares Neste caso melhora o desempenho da Organização Criação de vantagem competitiva

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3|Análise das Estratégias de Diversificação: Organização do Grupo Diversus (2/2) [resposta pergunta 4]

 Como avaliar a ORGANIZAÇÃO do Grupo Diversus? 

Os indicadores de cada uma das sub-holdings, nomeadamente a liderança nos respetivos mercados, comprovam a robustez e sucesso da organização do Grupo.



No entanto, há melhorias a adotar na gestão das sub-holdings por parte da holding como: •

Crescente necessidade de partilha de atividades

•

Concorrência interna por capitais

•

Atual sistema de incentivos

•

RESUMINDO – sacrifício que algumas das sub-holdings são forçadas a fazer em prol do Grupo Diversus

Potencial aproveitamento do valor gerado pela estratégia 

Tanto os exemplos de diversificação relacionada como os de diversificação não relacionada traduzem-se em criação de valor, quer pela partilha de atividades, serviços, recursos e competências, quer pelo minimizar do risco associado às flutuações de mercado de cada uma das áreas.

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4|Avaliação da Sustentabilidade da

Vantagem Competitiva do Grupo Diversus [resposta pergunta 5]

Grupo DIVERSUS

 VALOR  RARO  INIMITÁVEL  ORGANIZAÇÃO

VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL



Crescente desenvolvimento da concorrência



Eventual perda de raridade da estratégia, com consequente perda de Valor



Elevada competitividade entre as sub-holdings

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5|Conclusão  Os indicadores apontados no estudo demonstram o sucesso da estratégia adotada.  São visionários e têm estado na vanguarda em termos estratégicos.  No entanto, existem desafios a ultrapassar a curto/médio prazo, quer internamente, quer ao nível do mercado, de forma a ser possível manter o desempenho e resultados que têm vindo a ser alcançados.  Mantendo a atual estratégia de diversificação, o Grupo corre o risco de perder a sua identidade e até mesmo quota de mercado, reduzindo assim a vantagem competitiva.  As empresas devem ponderar devidamente as vantagens e desvantagens da implementação de uma estratégia de diversificação, uma vez que não funciona de igual forma para todas as empresas.

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6|Bibliografia 

Ansoff, H. I. (1957, September–October). “Strategies for Diversification”. Harvard Business Review. 113-124.



Barney, J.B., Hesterly , W.S. (2001). “Diversificação Corporativa” in Administração Estratégia e Vantagem Competitiva. Pearson.



Gallagher, S. (2003). “Why Does Firm Performance Differ?” in Corporate Strategy. James Madison University.



Grzebieluckas, C. et al (2007). “Estratégia de Diversificação: Conceitos, Motivos e Medidas” at III Encontro de Estudos em Estratégia.



Johannesson, J. (Winter 2010). “Ansoff’s Growth Strategies Revisited”. In Perspectives in Business at St. Edward’s University. Vol. 7. 5-13.



Lowy, A. & Hood, P. (2004). “The Power of the 2x2 Matrix: Using 2x2 Thinking to Solve Business Problems and Make Better Decisions”. Wiley.



Yokoyama , H. (2007). “Business Diversification Strategies in U.S. and Japanese Electric Utilities”. USJP Occasional Paper. Harvard University.

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Obrigado a todos!

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