Presentación de la Primera Sesión del Curso Avanzado en Materia de Compras Gubernamentales (On Line)

UNA BREVE EXPLICACIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y SU IMPORTANCIA PARA LAS COMPRAS GUBERNAMENTALES DR. DAVID ARELLANO GAULT

LOS TEMAS: 1. Resumen de planeación estratégica 2. Compras y el plan estratégico 3. ¿Planeación o perspectiva estratégica de compras?

LA NATURALEZA

• La estrategia no es un proceso o declaración • Se quiere lograr un cambio en la forma en que las organizaciones se relacionan con su contexto • Se sabe, se entiende que no es tanto lo que se hace sino cómo lo que se hace entra en vinculación con el contexto

ASUNTO 1: LA NATURALEZA DE LA ESTRATEGIA

• La estrategia es una forma de pensamiento. Una forma de pensamiento que asume la otredad. Se basa en la impredicibilidad • Otredad y relación: yo sé que tú sabes que yo sé que tu sabes..

Y viceversa • Impredecibilidad: lo único cierto es la incertidumbre

ASUNTO 2: LA ESTRATEGIA ES UN CONCEPTO MILITAR

Atacar el punto más débil del enemigo, cuando este punto es a la vez el más importante para mis fines, en el momento y el lugar oportuno con la fuerza justa y en la forma más organizada y precisa

ASUNTO 3: EL CONTEXTO Y LOS STAKEHOLDERS

• El contexto está compuesto de sistemas construídos por stakeholders.

• ¿Qué quieren de la organización, qué apuestan, hacia dónde la buscan mover?

Los que apoyan, los opositores, los indiferentes, los tácticos..

ASUNTO 4: LA ESTRATEGIA ES UNA DIRECCIÓN Es una dirección, una dirección que se acuerda, se negocia, se convence.

No es un fin: “queremos alcanzar…” nop NO ES UN OBJETIVO: “buscamos lograr..”, Nop ES UNA INTERPRETACIÓN DEL MEJOR SENTIDO DE LA ORGANIZACIÓN (o de la política), DÓNDE SE ES MÁS FUERTE, DÓNDE EL CONTEXTO NOS DA OPORTUNIDAD, DIRIGIENDO LOS RECURSOS DE LA MEJOR MANERA A COORDINARSE PARA DIRIGIRSE A TAL DIRECCIÓN “Construir una alianza con grupos afines o antagónicos que apoye (negociando) los aspectos clave de nuestra propuesta”

ASUNTO 5: LA ESTRATEGIA IMPLICA CAMBIO, REVOLUCIÓN Y REFORMA • Revolución: a veces es terapia de “shock” • Las más de las veces es reforma: cambio pausado, que afecta el día a día, que implica encadenar otros cambios de manera estratégica (es decir, con respecto a la dirección acordada) • Construir la alianza implica cambiar prioridades • Definir qué es negociable o no, implica maniobrar

ASUNTO 6: EL PROCESO ESTRATÉGICO

• El proceso no sustituye al pensamiento • El proceso es declarativo. El proceso del proceso es lo que importa • Los indicadores y las mediciones no sirven si el proceso sólo es declarativo. Se convierte en un medio muy ineficaz de control

ALINEACIÓN DE POLÍTICA Un programa público resuelve una situación que a la sociedad le parece como problemática

ESTRATEGIA

10

PROBLEMA DE POLÍTICA PÚBLICA

para lo cual, desarrolla una estrategia y un diseño de política pública.

ALINEACIÓN DE POLÍTICA TEORÍA DEL PROBLEMA EFECTOS

PROBLEMA DE

EFECTOS

POLÍTICA PÚBLICA

PROBLEMA CENTRAL

CAUSAS DIRECTAS

11

Un buen diseño de política analiza cuál es el problema central y cuáles son sus causas

CAUSAS DIRECTAS

CAUSAS

CAUSAS

CAUSAS

CAUSAS

CAUSAS

INDIRECTAS

INDIRECTAS

INDIRECTAS

INDIRECTAS

INDIRECTAS

ALINEACIÓN DE POLÍTICA De forma estratégica, se escoge actuar sobre ciertas causas del problema.

PROBLEMA CENTRAL

Se diseña la política pública con las herramientas que estén al alcance del programa.

CAUSAS DIRECTAS

CAUSAS DIRECTAS

ESTRATEGIA CAUSAS INDIRECTAS

12

CAUSAS INDIRECTAS

CAUSAS INDIRECTAS

CAUSAS INDIRECTAS

CAUSAS INDIRECTAS

EL CONTEXTO, EL CONTEXTO, EL CONTEXTO VARIABLES DEL ENTORNO

VARIABLES INTERNAS

X

A

Y

B

ESTRATEGIA

C

Z W 13

La estrategia toma en cuenta las variables internas y las del entorno.

D

ESTRATEGIA Y PROCESO ESTRATEGIA

Misión

Objetivo estratégico

Objetivo específico

Objetivo específico

Objetivo específico

Visión

Objetivo estratégico

Objetivo específico

Objetivo específico

La estrategia debiera contemplar una alineación que guíe los esfuerzos de la organización hacía objetivos comunes.

14

CREANDO DIRECCIONALIDAD ¿Qué queremos alcanzar, cambiar o impactar?

Misión

Objetivo estratégico

Objetivo específico

Objetivo específico

Objetivo específico

Visión

¿Cómo tendríamos qué ser como organización para lograr nuestra misión? ¿Cómo nos vemos a futuro?

Objetivo estratégico

Objetivo específico

De acuerdo a nuestra estrategia, ¿qué quisiéramos alcanzar, cambiar o impactar para lograr la misión planteada?

Objetivo específico

¿Qué tendríamos que lograr como resultado de nuestros procesos y acciones que sirviera para generar un valor hacía el alcance de los objetivos estratégicos?

15

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y SISTEMA DE MONITOREO El sistema de monitoreo observa el grado de avance hacia el logro de la Misión de la organización.

VARIABLES DEL CONTEXTO

Misión

OBJETIVOS

LOGROS VARIABLES DEL CONTEXTO

TIEMPO

Se monitorean también las variables de contexto para conocer qué tanto afectan para el logro de la Misión.

SISTEMA DE MONITOREO 16

MONITOREO

TIPO DE INDICADORES

Impacto

Resultados

Resultados

Acciones o productos

Procesos

Recursos

Recursos

IMPACTO

Acciones o productos

Procesos

Recursos

EFECTIVIDAD,

Resultados

Acciones o productos

COBERTURA

Acciones o productos

Procesos

Recursos

EFICIENCIA, CALIDAD, CUMPLIMIENTO

Procesos

Recursos

EFICIENCIA OPERATIVA,

CONTROL

MATRIZ DEL MARCO LÓGICO RESUMEN NARRATIVO

INDICADORES

MEDIOS DE VERIFICACION

SUPUESTOS

Fin

Indicadores

Medios de Verificación

Sostenibilidad

Propósito

Indicadores

Medios de Verificación

Propósito a Fin

Componentes

Indicadores

Medios de Verificación

Componentes a Propósito

Actividades

Presupuesto

Medios de Verificación

Actividades a Componentes

SUPUESTOS DE CAUSALIDAD RESUMEN NARRATIVO

Fin

INDICADORES

MEDIOS DE VERIFICACION

+

SUPUESTOS

Sostenibilidad

=

Propósito

+

Propósito a Fin

=

Componentes

+

Componentes a Propósito

= Actividades

19

+

Actividades a Componentes

COMPRAS Y EL PLAN ESTRATÉGICO Planificación Estratégica

CTX

Resultados Impacto

Logística

20

Compras

Diseño Implementación

Afectación

Cadenas Causales

PERSPECTIVA ESTRATÉGICA DE COMPRAS Retroalimentación

Normativa

Estratégica

Inf ap orm re a nd ció iza n je y

y ia nc ge eli xto Int nte co

21

Operativa

HACIA UNA PERSPECTIVA ESTRATÉGICA DE COMPRAS

1.

¿Cómo conectar y vincular la visión estratégica con compras?

2.

Arriba abajo: información

3.

Abajo arriba: vinculación

4.

Integración: a) Regulación normativa, b) Sistema de información, c) Lógica gerencial