Skoleledelse i praksis

Innhold

Forord 3 Innledning 10 Hverdagen – et vindusgløtt 10 Ledelse i fremtidsskolen 11 Omgivelser i endring 11 Den beste måten å drive skole på – finnes den? 12 Større skoler – større krav til ledelse 14 Nasjonale og lokale mål for skolen 14 Skolens formål – vår misjon! 15 Den menneskelige faktor 15 Ledelse i skolen 16 DEL 1 Perspektiver på skoleledelse 20 Kapittel 1 Ledelse i skolen 21 Er skoleledelse en særegen form for ledelse? 22 Forskning på skoleledelse 22 Lederens handlingsrom 25 Profesjonell autonomi 28 Å lede, styre og administrere 29 Å gjøre de rette tingene 30 Kapittel 2 Pedagogisk ledelse 31 Hva er pedagogisk ledelse? 32 Over terskelen til klasserommet 32 Å ta det pedagogiske ansvaret 35 Fra praksisfeltet 37 Rektor i førersetet 38 Endringsarbeid krever mot 40 Finne ståsted og forstå det 41 Stake ut retning 42 Skape oppslutning om mål 43 Å bygge kultur og struktur 44 Fra praksisfeltet 46 Daglig gjennomføringsevne: 5–15–80 46 Å bygge et godt omdømme 47

Kapittel 3 Endringsledelse 49 Motstand 50 Ta tak i situasjonen 51 Ulike forutsetninger for å se mening i endringer 52 På toppen 52 Lærerne 53 Om å «ta grep» 54 «Tøff» ledelse 54 «Snill» ledelse 55 Å lykkes med endringsledelse er å lykkes med ledelse 55 Bygg klima for endringsvilje 56 Kanaliser energien konstruktivt! 56 «Timing» som faktor 57 Involver medarbeiderne 58 Kapittel 4 Styring og administrasjon 59 Styring mot mål 60 Fra praksisfeltet 61 Administrasjon 64 Kapittel 5 Jus og skoleledelse – spilleregler i skolen 65 Ulike saker rektor må forholde seg til 65 Eksempel: permisjonssøknad 66 Hva kan vi lære av dette? 68 Oversikt over aktuelle lover, regelverk og tariffavtaler som berører skolen 69 Lover 69 Forskrifter, rundskriv og andre retningslinjer 70 Tariffavtaler 71 Tvister og behandling av dem 71 Fagforening 72 Tvisteløsningsnemnda 72 Sivilombudsmannen 72 Arbeidsretten 73 Styringsrett – hva er det egentlig? 73 Ansettelser – kjenn riktig saksgang 74 Prøvetid – bruk den til det den er for 75 Hva gjør du med en lærer som ikke fungerer? 76 En problemstilling fra hverdagen 76 Sjekkliste ved ansettelser, oppfølging og avvikling av arbeidsforhold 77 Sykefraværsarbeid 78 Hvordan forholde seg til langvarige sykmeldinger? 78

Bruk ekstern rådgiver når det er nødvendig 80 Møte med juristen 80 Møte med medarbeider der juristen skal være tilstede 81 Hovedmålet er å jobbe forebyggende 81 Sjekkliste 81 DEL 2 ROLLER OG ORGANISERING 84 Kapittel 6 Lederteamet 85 Ledergruppe og ledermøter 85 Ledermøter 86 Teamarbeid 86 Organisasjonskart 87 Organisasjonskart videregående skole 88 Organisasjonskart barneskole 89 Kapittel 7 Rektorrollen 90 Rektor og adhoc-livet 90 Fremst blant likemenn? 91 Hvem skal ivareta rektor? 92 Skoleeier – rektors medspiller 93 Fra praksisfeltet: ny som rektor 93 Bernts planlegging av egen arbeidstid 96 Kapittel 8 Mellomlederrollen 98 Flere mellomledere 98 Roller i endring 100 Undervisningsinspektøren 100 Hvordan organisere mellomlederrollene på egen skole 100 Typiske utfordringer for mellomlederen 102 Tidspress og dilemmaer 102 Lederes erfaringer med hvordan angripe tidspresset 103 Prioritering av oppgaver 104 Motivasjon 109 Bevisstgjøring 109 Motstand fra medarbeidere 110 Hvordan forebygge og dempe motstand 111 Kapittel 9 «Medarbeiderrollen» 112 Hva kan forventes av medarbeideren 112 Folketrygdloven 112 Arbeidskontrakten 113 Stillingsbeskrivelse 113

Arbeidsrettslige prinsipper 114 Å jobbe i skolen er å forplikte seg til en samfunnsoppgave 114 Samspill viktig 114 Kapittel 10 Administrasjonsfunksjonene – hvordan tenke nytt 115 Felles ansvarsområder 115 Kontoret 116 Kontorpersonalet 116 Kontoret som aktiv samarbeidspartner 117 IKT-funksjonen 120 Hvor mange IKT-personer trengs? 122 Utnytt egen IKT-kompetanse best mulig 122 Sikkerhet og IKT 124 Opplæring og informasjon 124 Arbeidssituasjon for IKT-personell 125 DEL 3 DEN MENNESKELIGE FAKTOR 128 Kapittel 11 HR – Human Resources i skolen 129 HR-arbeid er å jobbe i en vinn–vinn-situasjon 129 Må praktiseres lokalt 130 Å bygge en personalpolitikk 133 Områder innen personalpolitikk 133 Kompetanseutvikling 134 Kompetanseplaner 134 Utvikle det medarbeideren er god på 134 Kapittel 12 Ansettelser 135 Rekrutter riktig medarbeider og gjør ansettelsen riktig! 136 En feilansettelse har store konsekvenser 136 Rekrutteringsprosessen 137 Tenk omdømme hele veien 138 Ansettelsesprosessen 138 Start med noen refleksjoner 139 Lag en fremdriftsplan 139 Annonsering 140 Datasystemer for søkeradministrasjon 141 Forberedelse til intervjuer 142 Kapittel 13 Stillings- og rollebeskrivelser 147 Gode stillingsbeskrivelser kan forebygge uønskede oppsigelser 147 Hjertesukk fra en fersk lærer 147 Spørsmål man bør stille seg ved oppsigelser 148 Rutiner ved ansettelser, oppfølging av nyansatte og oppsigelser 148

Rollebeskrivelser 150 Knytt ansvar til én person 150 Skill mellom ansvar og oppgaver 151 Bruk rollebeskrivelsen aktivt og dynamisk 151 Eksempel på rollebeskrivelse 152 Kapittel 14 Medarbeidersamtaler i skolen 154 En planlagt samtale med fast innhold og struktur 154 Forskning om medarbeidersamtalens verdi 156 Medarbeidersamtalens struktur 156 Samtaleprosessen – send meg oppskriften! 157 Innføring av samtalen 158 Eksempel på gjennomføring av samtaler 158 Stemning/atmosfære under samtalen er et lederansvar 160 Ulike samtaleverktøy 161 Må vite hva vi vil med samtalene 163 Ha en åpen holdning til den/de du snakker med 163 Litteratur 164 Stikkord 166 Om forfatterne 176

de forteller det til andre igjen påvirker omdømmet. Søkere til stillinger på skolen vil fortelle til andre hvordan de ble møtt og hvordan rekrutteringsprosessen ble gjennomført. Hvert avisoppslag, hver eneste kontakt mellom skole, hjem og samarbeidspartnere er betydningsfull. Et godt omdømme er ikke noe man bygger opp og så bare «har». Det kan ta kort tid å miste et godt omdømme, men veldig lang tid å bygge det opp igjen. Det å være på toppen omdømmemessig krever hardt og fokusert arbeid for konsolidering av godt fungerende elevarbeid, personalpolitikk, systemer og kultur ved siden av fremtidsrettet videreutvikling og posisjonering i skolelandskapet. Og hvordan kan vi vite hvor vi står? Ett av svarene på dette er målinger (se bl.a. s. 41).

48 / Del 1 Perspektiver på skoleledelse

Kapittel 3 Endringsledelse Tenk gjennom følgende formulering: Ikke all endring fører til forbedring, men all forbedring krever utvikling og endring. Organisasjoner er ikke stive skall eller strukturer befolket av individer, men dynamiske virksomheter i tett samhandling med sine omgivelser. Selv om ting fungerer bra i dag, kan man aldri ta for gitt at dette vil være situasjonen i fremtiden.

Endringer i omgivelsene kan bety muligheter eller trusler for organisasjonen. Det er viktig til enhver tid å følge med på og tilpasse seg disse endringene.

Hvorfor er varig endring så vanskelig å få til? Hvorfor går ikke folk dit jeg vil? Hvorfor ser de ikke det jeg ser? Per Tronsmo, stabsdirektør i Utdanningsdirektoratet, sier det slik i en artikkel i Bedre skole nr 2–2012: 62: «Vi har ambisjoner, nasjonale mål, planer, initiativ, reformer, politiske dokumenter, prosjekter, strategier og stor grad av politisk enighet og vilje. Vi har brennende engasjerte lærere og skoleledere. Og vi har penger og ressurser. Hvorfor får vi da ikke til mer enn vi gjør? Fordi vi er for dårlige til implementering! Vi har et stort gap mellom ambisjoner på den ene siden og praksis i skolen på den andre siden. Det er ledere på alle nivåer som her har hovedansvaret. Men det kreves ledere som har kompetanse, legitimitet, mot og kraft.»

I sitatet over pekes det på gapet mellom skolefaglige ambisjoner på den ene siden og hva vi får til i praksis på den andre siden. Tronsmo understreker at det er vanskelig å få til varige endringer av praksis i skolen på områder der det er både nødvendig og hensiktmessig, og at hovedansvaret ligger på ledere både på sentralt og lokalt nivå i styringen av skolen.

Del 1 Perspektiver på skoleledelse

/ 49

Peter Senge har i sin bok om lærende organisasjoner (Senge, 1999) brukt historien om å koke frosk som metafor i forbindelse med endring. Kjernen i Senges bruk av froskemetaforen er at hvis man setter en frosk i et kokekar der vannet holder romtemperatur og lar være å skremme den, vil den holde seg i ro selv om du skrur på kokeplaten og det gradvis blir varmere og varmere i vannet. Frosken blir gradvis sløvere og sløvere, helt til den er ute av stand til å reagere og komme seg ut av kokekaret. Om man derimot varmer opp vannet på forhånd og slipper frosken oppi når vannet fosskoker, vil den øyeblikkelig forsøke å hoppe ut igjen. Forklaringen på dette er at froskens indre system er innrettet på å reagere på plutselige endringer. Den er ganske enkelt ikke i stand til å reagere på langsom, trinnvis utvikling og endring i omgivelsene.

Overført til skoleledelse innebærer dette at det er mange tegn på at skolen som organisasjon har store utfordringer når det gjelder å tilpasse seg raskt nok til skiftende omgivelser og endringer før det er for sent.

Som frosken, kan det se ut som om man i utdanningssektoren i stor utstrekning er ute av stand til å gjøre annet enn å bli sittende fordi man ikke er sensitiv for endringer og nye krav før det er for sent. Vi vet nå gjennom erfaring, forskning, utredning og internasjonale studier relativt mye om hvordan det står til i skolen og i sektoren. Listen over utfordringer er lang; vi har for svake resultater, vi har for få som presterer svært høyt, vi har for stort frafall, vi har en urovekkende svak tilbakemeldingskultur mellom lærer og elever og ledere og lærere og vi greier ikke å praktisere tilpasset opplæring eller inkludere slik vi ønsker (Tronsmo, 2009: 63). Til tross for disse store utfordringene kan det se ut som om mange ledere og skoler holder på med det de alltid har holdt på med.

Kanskje er vi der nå at det er blitt et så stort gap mellom skolen og omgivelsene at det er tydelig for alle at noe radikalt må gjøres?

Et stadig mer kunnskapsdrevet og åpent samfunn skaper nye utfordringer for skoleledere. Samfunnet rundt skolen ønsker å vite mer om hva som foregår der og hvordan lærere og ledere ivaretar det samfunnsmessige mandatet som vi finner nedfelt i nasjonale læreplaner. Skoleledelsen er underlagt administrative og personalpolitiske krav som også skal oppfylles. Kjerneoppgaven er elevenes læring. I dette ligger også kravet om faglig lederskap og utvikling av lærere samt skolen som lærende organisasjon. Dette innebærer kontinuerlig endringsarbeid.

Motstand Både små og store endringer kan møte motstand. Endringen kan være pålagt av myndigheter – tidspunkt og/eller formål er upopulært, er dårlig gjennomtenkt og skolens synspunkter oppleves ikke å være tilstrekkelig hørt. Opplevelsen av ikke å ha kontroll er til stede. Hva gjør en da?

50 / Del 1 Perspektiver på skoleledelse

Årsakene til motstanden kan være mange. Under tar vi for oss noen av disse.

Ledelsens opplevelse: • Meningen med endringen er utydelig.

• Mellomlederne opplever ikke god nok støtte i prosessen.

• Konsekvenser for videre arbeid etter endringen er ikke utredet.

• Prosessen for endringen er ikke godt nok forberedt.

• Tidspunktet for endringer er uheldig: Ettervirkninger etter nylige, større endringer er kanskje ennå ikke falt på plass.

Personalets opplevelse: • Behov for trygghet og stabilitet. Usikkerhet på konsekvenser gir frykt for det ukjente.

• Frykt for merarbeid.

• Frykt for ikke å mestre / strekke til.

• I utgangspunktet dårlige relasjoner medarbeidere imellom.

• Negative erfaringer med tidligere endringsprosesser på skolen.

• Uformelle ledere ser sin posisjon truet og får med seg andre til motstand.

• Individuelle bakgrunner som for eksempel – negativ erfaring med endringer fra andre arbeidsplasser – store omveltninger i privatlivet og dermed behov for ro andre steder – helseproblemer/slitenhet Forholdet mellom personale og ledelse: • Uenighet i målsetningen med endringen.

• Personalet opplever for liten eller ingen påvirkning på hvordan endringen skal gjennomføres.

• I utgangspunktet generelt dårlig relasjon mellom ledelse og medarbeidere.

• Kommunikasjon/informasjon er mangelfull eller har for dårlig kvalitet.

• Generelt lav motivasjon på arbeidsplassen.

• Kommunikasjon av mening med endringen er dårlig: Personalet forstår ikke hvorfor endringen skal være nødvendig.

• Generell misnøye med ledelsen.

Ta tak i situasjonen Man kan bruke mye tid og energi på å diskutere logikken eller legitimiteten i motstand – på å forundre seg eller irritere seg over at den kom og over intensiteten i motstanden. Små angstdjevler kan også snike seg inn og hviske: «Dette har du gjort for dårlig. Du mestrer det ikke.» Uansett: Vår Del 1 Perspektiver på skoleledelse

/ 51

Bygg klima for endringsvilje Det er mulig å bygge klima for endring. Vi vet at trygghet er en viktig faktor i forbindelse med endring. Vår påstand er at organisasjoner der medarbeidere opplever å bli sett og hørt på en konstruktiv måte og er vant til dialoger om praksis og resultater i et utviklingsperspektiv, vil stå stødigere ved større endringer. Veien dit bør bygges suksessivt på flere plan langs dette løpet:

Ansett riktig

Bygg tillit, gode relasjoner og dialoger

Involver og se medarbeidere

Bygg effektive team

Led utviklingsarbeidet profesjonelt

Ledere med gode resultater legger til rette for og følger opp nyansatte generelt, og sørger for at de raskt får anvende og videreutvikle det de er spesielt dyktig på og spesielt interessert i. Hvor realistisk er dette i praksis?

Det første steget er å fange dette opp på et tidligst mulig tidspunkt. Det betyr at dette fokuset må integreres allerede i rekrutteringsprosessen og videreutvikles i introduksjonsprosessen og i den videre oppfølgingsfasen.

Vi vil ta for oss dette nærmere i kapitlet om rekruttering.

En ledelse som er lydhør og etterspør forslag til forbedringer i det faglige, administrative og pedagogiske arbeidet, vil i langt større grad oppleve trygge og engasjerte medarbeidere som føler seg sett og ivaretatt. God utvikling er endring som er positivt ladet.

Kanaliser energien konstruktivt!

Det er lett å innta fordømmende holdninger overfor ansatte som er negative til endring. Skoleledere er også selv «ofre» for egne følelser og oppfatter at «folk gidder ikke bidra. Vi i ledelsen må dra hele lasset selv!». Du har de ansatte du har (og hvem ansatte dem?). Det er lite å gjøre med det akkurat nå. I denne situasjonen vil det derfor være mer konstruktivt å stille spørsmål som: • Nå når medarbeiderne tross alt er her – hva kan vi gjøre for å komme videre?

• Gikk vi for raskt i gang – var vi for lite profesjonelle?

Som vi tidligere har nevnt, motstanden kan ha flere årsaker: • Frykt for hva endringen vil medføre i praksis.

• Angst for ikke å strekke til.

56 / Del 1 Perspektiver på skoleledelse

• Tidligere negative erfaringer med endringer.

• Prosessen er for dårlig forberedt.

• Prosessen kjøres uprofesjonelt.

Vi liker stort sett ikke følelsen av ikke å ha kunnet medvirke på beslutninger – å være uten kontroll, og følgen er ofte motstand i gjennomføringsarbeidet. Her kan du bidra til at kontrollen «tas tilbake»! Dere har langt på vei kontroll på hvordan dere velger å håndtere dette på deres skole.

En måte å øke motivasjonen for implementering av beslutninger på er å • få tak på «Den gode intensjonen» (selv om vi synes målformuleringen er dårlig) • avgrense hva vi faktisk kan påvirke og hvordan • definere hva vi ikke kan påvirke Få tankene opp i dagen ved å artikulere dem sammen, og skriv dem ned så godt det lar seg gjøre. Skjemaet nedenfor er et eksempel på en måte å jobbe med dette – sammen med personalet. Eksempelet dreier seg om temaet målinger.

Intensjonen med målinger

Hvilke muligheter har vi til å ta egenkontroll på dette?

Hva er helt utenfor vår kontroll?

• Få mer konkret informasjon om det vi gjør virker.

• Få mulighet til å se på utvikling over tid.

• Bidra til bedre resultater totalt.

• Osv.

• Bestemme hvordan vi velger å bruke resultatene når de først foreligger.

• Bruke resultatene som et stå sted for å bestemme våre egne fremgangsmål.

• Se det som mulighet for be kreftelser på det vi er gode på og avdekke hva vi gjorde for å få de gode resultatene.

• Osv.

• Den sentrale beslutningen om at målingene skal gjøres.

• Hvem som foretar målingene.

• Hvilke parametre som skal være med i målingen.

• At rapportering skal gjøres til skoleeier.

• Osv.

Denne øvelsen kan gjøres på ganske kort tid, men effekten kan være stor.

Her viser du at du tar følelsene på alvor. Du bidrar samtidig til at oppklaringer kan skje, og personalet loses inn i en mer konstruktiv måte å bruke energien i følelsene på. Samtidig får du innspill til en handlingsplan!

«Timing» som faktor Viktige spørsmål som ledere bør stille seg: • Er dette en endring der vi kan påvirke tidspunkt for gjennomføring?

• Hvilke større endringer har personalet vært involvert i den senere tid?

Del 1 Perspektiver på skoleledelse

/ 57

ROLLER OG ORGANISERING

Peter Drucker, en «ledelsesguru» kjent fra mange tiår tilbake, var en av de første som snakket om «kunnskapsarbeidere». Han skisserte tidlig hvilke grunnleggende endringer som måtte skje når det gjaldt ledelse og organisering av arbeidet i kunnskapssamfunnet. Hans poeng var at man ikke kan detaljstyre kunnskapsmedarbeidere, at lederoppgaven er å lede mennesker, og at målet er å få frem styrker og kunnskaper i hvert enkelt individ. Kunnskapen er den primære verdiskapningen. Organisering av arbeidet er likevel viktig, men strukturer og systemer må bygges med en større fleksibilitet for at virksomhetene bedre skal kunne tilpasse seg til utviklingen i samfunnet. Et organisasjonskart på skolen må for eksempel til enhver tid kunne gjenspeile den faktiske ansvars- og myndighetsfordelingen. Rammer må være tydelige, og det må etableres strukturerte og profesjonelle prosesser på for eksempel sykefraværsarbeid, budsjett- og regnskapsoppfølging, rapportering, rekruttering og avvikling av arbeidsforhold.

Med dette som bakteppe, vil vi i denne delen ta for oss ulike roller og rolleinnhold i skolen samt eksempler på organisasjonskart.

84 / Del 2 Roller og organisering

Kapittel 6 Lederteamet Utviklingen i skolen er gått i retning av et økende antall arbeidsoppgaver for rektor. Antall medarbeidere og elever øker. Kommunikasjon, oppfølging og fordelingen av arbeidstid og arbeidsplaner blir mer kompleks og omfattende. Regelverk rundt personaladministrasjon, økonomi, innkjøp, elevrådgivning, bygg, IT, kantine og renhold skal forvaltes profesjonelt.

Samtidig som regelverk skal følges, kreves mye dokumentering og rapportering. God drift er en forutsetning for god utvikling. Større skoler har ledere for egne funksjoner som for eksempel økonomi og administrasjon.

Behovet for lokal HR (Human Resources)-ekspertise gjør seg sterkt gjeldende, og enkelte skoler har allerede i dag egen personalsjef. Alle har felles mål. Funksjonene er ikke å betrakte som adskilte øyer med egne liv. De ulike områdene påvirker hverandre som i en lenke, og ingen lenke er sterkere enn det svakeste ledd. Aktiviteter må «times» i forhold til hverandre for realistisk gjennomføring med færrest mulige komplikasjoner. Elevene kan ha topp kunnskaper, men hvis skolens IKT-systemer svikter i forbindelse med eksamen, får det store følger. Med bakgrunn i dette må flere funksjoner være representert i ledergruppen – som igjen bygges som team.

Ledergruppe og ledermøter Oppbygging av lederansvarlige på flere områder letter presset på rektor.

Samtidig kan man trekke på spesialkompetanse ved behov slik at rektor og fagansvarlige kan konsentrere seg mer om utviklingsperspektivene.

Mer tid frigjøres til å jobbe nærmere praksisfeltet med oppfølging og kontakt med lærerne.

Del 2 Roller og organisering

/ 85

Når beslutninger tas på bakgrunn av dialog, blir underlaget for beslutningen bedre og arbeidet med implementeringsprosessen lettere. Risikoen reduseres dermed for at ressurser brukes til å rydde opp i konsekvenser av feil og svekket omdømme for skolen.

Ledermøter Noen deler ledermøter inn i to kategorier: funksjonsledermøter og fellesledermøter for alle lederne.

Arbeidsmøter for funksjonsledere Hvert arbeidsområde, eller to–tre funksjonsledere sammen, alt etter behov, har egne arbeidsmøter rundt ulike problemstillinger.

Fellesmøter der alle lederne deltar Fellesmøtene i ledergruppen bør ha fokus på retning mot overordnede mål, felles informasjon fra rektor, korte konklusjoner fra arbeidsmøtene, status på oppgaver og aktuelle problemstillinger. Om dere ser at noe av dette vil berøre flere funksjoner, vurder konsekvensene av dette. For å benytte tiden rasjonelt, bør fellesmøtene i ledergruppen konsentrere seg om det overgripende. Ta diskusjon om detaljer og detaljarbeid i etterkant av fellesmøtet. Ett eksempel på en slik diskusjon er bruk av digitale hjelpemidler i språkundervisningen der man vurderer behov for utstyr, IKTbacking, logistikk og økonomiske muligheter.

Teamarbeid Målet er å få ledergruppen til å fungere som et effektivt team. Førsteamanuensis Endre Sjøvold, Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse, NTNU, definerer teambygging slik: «Planlagte aktiviteter hvis hensikt er å øke gruppens evne til å løse sine oppgaver gjennom å øke gruppemedlemmenes ferdigheter i samspill, og hvor direkte og konkret tilbakemelding er et sentralt verktøy.»

På skolen må det etter vår mening være rektor som leder teamarbeidet og som legger forholdene til rette for produktivt gruppesamspill i en god balanse mellom styring og frihet. En viss porsjon av ydmykhet i lederrollen er viktig. Teamutvikling er en bevisstgjøringsprosess. Det er verdifullt både for leder og gruppemedlemmene i perioder å bruke en profesjonell observatør som kan hjelpe til med bevisstgjøringsprosessen. Observatøren kan sette lys på hva som skjer underveis i den konkrete gruppen, ved å stille refleksjonsspørsmål rundt hva man får ut av møtene og hva som skjer med strukturer og prosesser underveis. Med bakgrunn i hva som kommer frem, kan medlemmene sammen finne løsninger på hvordan 86 / Del 2 Roller og organisering

komme videre mot et effektivt teamarbeid.

Hver gruppe vil være unik. I følge Sjøvold foreligger det ikke noen generell forutsigbar utvikling i en gruppes utvikling. Han mener slike forestillinger bygger på seiglivede myter om gruppers utviklingsfaser (f.eks. Tuckmans teori om at alle grupper går igjennom disse fasene, og i en bestemt rekkefølge: «forming, storming, norming, performing» (Sjøvold, «Teamet» 2006. Universitetsforlaget). Grupper er individuelle, og det vil være ulikt hvor mange og hvilke faser en gruppe går igjennom underveis. Med bakgrunn i Sjøvolds forskning, vil vi peke på noen sentrale momenter ved teambygging.

Sentrale momenter ved teambygging: • Kulturen innad i gruppen må inngi trygghet for hver av gruppemedlemmene. Trygghet skapes ved å ha en åpen og inkluderende holdning til ulike innfallsvinkler. Åpenhet dreier seg om å få alle kort på bordet.

Vær bevisst på språkbruk, og oppmuntre til nysgjerrighet på andres måter å se ting på.

• Bygg både på det gruppen står sammen om, og hvert av medlemmenes individuelle ståsted. Tilpass oppgavene til mestringsnivået.

• Se på hvordan du selv kan bidra til endring. Du kan uansett ikke endre andre. Ta utgangspunkt i sak, be om innspill på saksnivå og motiver for bidrag i gruppen.

• Vær åpen for informasjon, innspill og samhandling med omverdenen.

Trekk inn andre utenfor gruppen for synspunkter og konkrete bidrag.

Organisasjonskart Når man først har lagt ned arbeid med å få på plass organiseringen av ledelsen, bør dette inn i et organisasjonskart som gjøres lett tilgjengelig internt og eksternt. Organisasjonskartet skal vise hvem som rapporterer til hvem, og hvordan de ulike funksjonene er forbundet med hverandre.

Organisasjonskartet bør oppdateres hver gang det gjøres endringer. Her er noen forslag til hva man kan tenke på: • Skill mellom linje og stab ved vertikale og horisontale linjer.

• Sørg for at bokstavstørrelsen er stor nok, slik at tekst er lett å lese.

• Gjør organisasjonskartet tilgjengelig der det er hensiktsmessig.

Man kan lage flere utgaver av organisasjonskartet. Ett kan vise et forenklet bilde med for eksempel kun linjefunksjoner, mens et annet for eksempel viser både linje, stab og kanskje også samarbeidspartnere som elevråd, FAU med flere. Man bør i det siste tilfellet la det komme tydelig frem hvem som er ansatt på skolen, og hvem som ikke er det. Det er mange mulige måter å fremstille egen skole på. Nedenfor har vi valgt et Del 2 Roller og organisering

/ 87

DEN MENNESKELIGE FAKTOR

I dagens kunnskapssamfunn er grunnlaget for verdiskapningen i all hovedsak knyttet til de menneskelige ressursene. Dette har skjedd over en meget kort periode i historisk sammenheng. Endring til mer dekkende terminologibruk henger imidlertid etter.

Begreper som «menneskelige ressurser» og «humankapital» skaper hos noen en følelse av mennesker som forbruksvare – som noe på linje med maskiner eller en pengebeholdning – noe som fratar oss det menneskelige.

Vår begrepsverden når det gjelder arbeidslivet, ligger igjen i den industrielle tidsalder der ordet ressurs og kapital var knyttet til det som hadde med maskinpark, maskinelle prosesser og finansieringskapital – den gang hovedgrunnlaget for verdiskapningen. Menneskene i organisasjonen var en stor kostnad som kunne reduseres gjennom flere og mer avanserte maskiner og mer effektive prosesser. Tilsvarende var byråkratiet, struktur og strengt fastlagte prosedyrer hovedfokus i det offentlige.

Om det er slik at menneskene i organisasjonen er den største ressursen, og at lærerne er viktigst for elevenes læringsresultater, i hvilken grad utformer skolene rundt omkring i landet en egen politikk overfor lærere og ansatte forøvrig? Vi opplever at skolen er i en startfase når det gjelder ansattfokus og helhetlig tenkning rundt dette. I denne delen av boka vil vi dele våre tanker og erfaringer rundt dette samt komme med noen praktiske innspill som grunnlag i videre drøfting og arbeid med HR.

128 / Del 3 Den menneskelige faktor

Kapittel 11 HR – Human Resources i skolen Hva får avisoverskrifter? «Dyktige lærere sluttet. Stort tap for skolen.»? Nei – det er dette som får overskrifter: «Datautstyr verdt minst 100 000 kroner ble stjålet. Tyveriet utgjør et reelt tap for skolen.»

Det blir avisoverskrifter og stor oppstandelse når datautstyr stjeles fra en skole. Vi er vant til at verdier regnes i bygninger, fysisk materiell og maskinutstyr, men er ikke lærerne, personalet en verdi for skolen? Hvorfor er ikke de med i regnestykket? Jo, de er med: på kostnadssiden. Et googlesøk på «lærerkostnad» ga 547 000 treff (august 2012). Et søk på «lærerinvestering» ga 0 relevante treff. Hvor mange har regnet på hvordan lærerinvesteringen kan påvirke skolens totalregnskap – positivt og negativt? En læreransettelse innebærer en kontinuerlig nyinvestering måned for måned i form av lønn og sosiale kostnader.

HR-arbeid er å jobbe i en vinn–vinn-situasjon En kunnskapsorganisasjon kjennetegnes av at kunnskap og arbeidskraft er kritiske suksessfaktorer – i motsetning til maskiner og utstyr. Arbeidet som utføres er komplekst, og det utføres med stor selvstendighet. Det er derfor en stor utfordring å få kunnskapsarbeidere til å dra i samme retning. Kunnskapsarbeidere motiveres særlig av å ha arbeidsoppgaver som gir mulighet for personlig vekst og anledning til å påvirke jobbutførelsen selv. I skolen lever lærere av sine kunnskaper, og de forankrer arbeidet sitt i kunnskapsbasert forskning om læring og undervisning.

En leder har beskrevet ledelse av kunnskapsorganisasjoner slik: «Ressursene forsvinner ut av døren hver dag når medarbeiderne går hjem. Min Del 3 Den menneskelige faktor

/ 129