Convención la empresa altamente competitiva 2017

LA EMPRESA ALTAMENTE COMPETITIVA

BIENVENIDOS LUIS FERNANDO ESCOBAR O. CANCÚN, FEBRERO DE 2017

“EN LA NATURALEZA NO EXISTEN NI LAS RECOMPENSAS NI LOS CASTIGOS, SOLO LAS CONSECUENCIAS”

ROBERT G. INGERSOLL CONFERENCIAS Y ENSAYOS

“Nunca obtenemos lo que merecemos… sino lo que negociamos” Chester L. Karrass

Entorno Competitivo • Las diferencias no forzosamente deben ser físicas, sino que pueden ser subjetivas, de percepción, de enfoque e incluso, pueden ser inducidas. El servicio, la atención, la asesoría, el portafolio, la asistencia técnica, el perfil de los empleados, entre otros.

• La diferenciación de lo que ofrecemos, en contraste con la oferta de nuestra competencia, es lo que determina las condiciones de compra.

Entorno Competitivo • Vender sustentando la negociación en el precio es riesgoso y pudiera ser suicida, pues estimula la competencia en forma de subasta, donde el único ganador es quien compra y el perdedor quien vende.

• En este caso mejor retírese de la contienda y deje que su competidor se ahorque solo, pues si su oferta es buena, seguramente el cliente regresará a comprar en condiciones justas.

Entorno Competitivo

• La venta sana y rentable siempre se sustenta en el ofrecimiento de valor agregado. Para entregar valor agregado, se necesita una empresa con orden y disciplina, con visión grande.

• Para ganar, se necesita de una empresa organizada, enfocada y bien estructurada. Con metas SMART, con procesos claros y con apoyos administrativos que permitan medir y controlar.

Hechos y datos estilo PAVCO. ¿Cómo voy a cumplir mis objetivos y los de PAVCO?

Estrategia Medición + seguimiento

Individuos

Estructura + Procesos

SU EMPRESA

Conocimiento

“Una buena estrategia es un grupo de escogencias integradas las cuales posicionan la Empresa dentro de su industria para crear una ventaja sostenible relativa a la competencia" . “Todas las compañías tienen una estrategia ya sea explícita ó implícita. El objetivo del proceso estratégico es hacer explícita la estrategia para poder actuar y ganar”. MICHAEL PORTER.

ENFOQUE ESTRATÉGICO CON EL APOYO DE:

ENFOQUE ESTRATÉGICO

• Contar con una organización estructurada, independiente de su tamaño.

• Dar la mayor importancia a la información sobre la competencia, como si pretendiera ser un vendedor de su competidor. DOFA/FODA organizacional y comercial de mi empresa y del principal competidor.

• Convertir el aprendizaje y el conocimiento en su mejor ventaja competitiva. Conocer: indicadores macroeconómicos, el mercado, sus actores, su potencial.

TALLER # 1 ÂżY el DOFA comercial por mercado? ÂżTenemos un modelo comercial para ganar?

VARIABLES PARA TENER EN CUENTA EN UN DOFA COMERCIAL (MERCADEO Y VENTAS).

El plan de Mercadeo y Plan de ventas. Se tienen o no.

Análisis competitivo de las 4 P. El programa de acompañamiento del líder al equipo de ventas EN EL TERRENO.

Indicadores de gestión y resultados.

El equipo de ventas: Perfil, experiencia, conocimientos técnicos y comerciales, motivación, compromiso, resistencia a la frustración…

Territorios: Su definición y alcance.

Programa de capacitación y entrenamiento, es decir, de mejoramiento.

El plan de compensación incentivos/bonificaciones de los vendedores.

El programa de inducción de los vendedores.

Los lideres de los vendedores.

OBJETIVOS OBJETIVOS COMERCIALES 1. Crecimiento: Desarrollar estrategias para incentivar el uso de los productos y servicios ( fidelización, captación y ventas nuevas).

2. Innovación: Participar activamente en la definición y el diseño de productos, servicios adecuados a las necesidades y expectativas del cliente, teniendo en cuenta el enfoque estratégico definido para cada uno.

3. Servicio centrado en el cliente: Definir el Modelo de Servicio aplicable al cliente interno y externo como parte activa en la orientación al cliente.

4. Posicionamiento de marca:

Lograr ser reconocida como la caja de las regiones y la aliada de las empresas e instituciones.

NUESTRA ESTRATE GIA La fidelizaciรณn consiste en lograr que un cliente (un consumidor que ya ha adquirido nuestro producto o servicio) se convierta en un cliente fiel a nuestro producto, servicio o marca; es decir, se convierta en un cliente asiduo o frecuente.

Aplica el principio de convertir cada venta en el principio de la siguiente.

Modelo Comercial

Gerencia Comercial

El uso hace referencia al empleo o utilizaciรณn de un producto o servicios para un fin determinado.

El relacionamiento es el manejo directo de la relaciรณn con el cliente y a la capacidad de reconocer sus necesidades para convertirlos en clientes leales.

Fidelización

R

Relacionamien to

•A través de visitas que realizan nuestros Ejecutivos de Cuenta.

•A través de estrategias para manejar las expectativas del cliente y cumplir con lo prometido. Esto incluye calidad de servicio, tiempos de espera en centros de servicio, reclamos y solución de problemas, llamadas, etc.

U

Uso

•A través de estrategias para mejorar e incentivar la utilización de nuestros productos y servicios.

•A través de estrategias para incrementar la venta cruzada e incrementar la transacción promedio, logrando que nuestros clientes inviertan mas en nuestros productos y/o servicios.

•A través de actividades especificas diseñadas para nuestros afiliados.

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Hoy y mañana contigo

Estrategia

MODELO DE DIRECCIร N EMPRESARIAL

Estructura

Recursos Humanos

Crecimiento Sostenimiento

Propuesta de valor Precio/beneficio Cultura

Liderazgo

Diferenciaciรณn por innovaciรณn

Segmentaciรณn

PROPUESTA DE VALOR

La propuesta de valor de Starbucks se basa en crear una experiencia en torno al consumo de café, e integrarlo en la vida diaria de sus clientes. Los 3 factores fundamentales, de su propuesta de valor, que han sido los pilares de su estrategia empresarial y de marketing son: El café: Controlan la mayor parte de la cadena de suministro: cultivo, tostado y distribución.

El servicio: Trato personalizado e intimidad con el cliente.

El ambiente: Locales acogedores, ambiente informal, tranquilo, con música suave y wifi.

Motivar a las mujeres y niĂąas a desarrollar una relaciĂłn positiva con la belleza, elevando su autoestima facilitando que alcancen su mĂĄximo potencial.

El valor que transmite Oxxo es el siguiente: • Abren las 24 horas del día, los 365 días al año.

• Cualquier cosa que necesites en tu día a día te lo pueden ofrecer.

• Ahorras dinero comprando en sus tiendas.

ENFOQUES DE LA PROPUESTA DE VALOR EN VENTAS EJEMPLO 1 Perspectiva del cliente (propuesta de valor) La mejor calidad de productos

La mejor relación precio/calidad

Mejor servicio de pedido y entrega

Disponibilidad y variedad

Cordialidad

Potente imagen de marca

EJEMPLO 2 Perspectiva del cliente (propuesta de valor) Calidad de reparación y fabricación superior

Garantía Total

Mejor y más servicio al cliente

Responsabilidad y cumplimiento

Puntualidad

TALLER # 2 • Propuesta de valor y valores agregados de su empresa.

ADMINISTRACIÓN Y ESTRATEGIA EN VENTAS Diseño

Admón.

Admón.

Mejorar Mejorar (Carrera (Carreradel del vendedor) vendedor)

Tipos Tiposde de venta venta Funciones Funcionesyy Perfiles Perfiles

Estructura Estructurade de lalafuerza de fuerza de Ventas Ventas

Planeación Planeación en en Ventas Ventas

Reclutar y seleccionar en ventas

Capacitación Capacitación en en ventas ventas

Supervisión Supervisión yy mejoramiento mejoramiento en enventas ventas

Entrenamiento Entrenamiento en en Ventas Ventas

Negociación Negociación

Servicio Servicio alal cliente cliente

Compensación Compensación en en elelpersonal personal de deventas ventas

Motivación Motivación en enventas ventas

Comunicación Comunicación yy comportamiento comportamiento

PLAN DE ACCIÓN / VENTAS • Es un programa de acción a corto, mediano y largo plazo, que precisa los objetivos y los medios para poner en marcha las estrategias de ventas elegidas.

• Es el análisis, planeación, implementación y control de programas diseñados para crear, construir y mantener beneficios mutuos entre las empresas y su mercado objetivo.

• Es para venta receptiva de mostrador y para venta externa de visita.

LO QUE UN PLAN DE ACCIÓN / VENTAS HARÁ EN SU EMPRESA Pone fundamentos sólidos de planificación.

Facilita un pensamiento organizado.

Ubica fortalezas y debilidades.

Analiza la situación competitiva.

Pone el futuro potencial en perspectiva.

Identifica obstáculos y problemas.

Expone oportunidades ocultas.

Encuentra soluciones efectivas.

Fija prioridades adecuadas.

Lleva a objetivos realistas.

EL PROCESO DE PLAN DE ACCIÓN / VENTAS Análisis Análisisde dela lasituación situación Potencial del mercado Segmentación del mercado Metas y objetivos Selección Selecciónde deestrategias estrategias

Tomar Tomarmedidas medidascorrectivas correctivas

Desarrollar Desarrollaractividades actividades Asignar Asignarpresupuesto presupuesto Implementación Implementación Control Control

Medición Medición

ETAPA DE ANÁLISIS COMERCIAL País.

Industria especifica.

Mercado especifico del producto o servicio + territorio (geográfico, por clientes, por marcas, por productos), incluye competencia Mercados potenciales, incluyendo potencial de compra de los clientes actuales y no actuales.

En la empresa: Estadísticas de ventas y sus opciones, rentabilidades, efectividades, DOFA Comercial.

INFORMACIÓN REQUERIDA Número de clientes (actuales y no actuales) y su potencial.

Comportamiento de ventas de clientes actuales.

Por línea de producto Por cliente

Comportamiento de las ventas por producto/cliente/PDV. Participación por producto/servicio.

Efectividad en la fuerza de ventas.

Cancelaciones, devoluciones, reclamos, garantías atendidas.

Por vendedor Análisis de efectividad por ruta Análisis de cartera

POTENCIAL DEL MERCADO Dimensión del mercado total expresada en volúmenes o cifras de venta, número de clientes, ACTUALES Y POTENCIALES y su capacidad de compra.

Pronóstico: El % de mercado que quiero alcanzar.

Presupuesto: Es el pronóstico convertido en la unidad de venta, como unidades, metros, minutos, kilos, impactos, $, litros, toneladas, etc.

TALLER # 3 ¿SABE USTED HASTA QUE NIVEL PUEDEN LLEGAR SUS VENTAS? ¿SABEMOS REALMENTE QUE TAN GRANDE Y VALIOSO ES EL MERCADO?

CÁLCULO DEL POTENCIAL DEL MERCADO, CLIENTES ACTUALES Y/O POTENCIALES MÁS IMPORTANTES. VENTA EXTERNA Y MOSTRADOR. CLIENTES

OTROS TOTAL

VENTAS 2016 $

POTENCIAL REAL $

% PENETRACIÓN 2016

META DE VENTAS 2017 $

% PENETRACIÓN PROPUESTA 2017

% VARIACIÓN 2016/2017

SEGMENTACIÓN La segmentación consiste en subdividir un mercado en grupos homogéneos en base a uno o varios criterios mediante la utilización de procedimientos estadísticos, con el objeto de identificar para cada segmento la estrategia comercial más adecuada para la satisfacción de sus necesidades y de los objetivos comerciales de la empresa.

SEGMENTACIÓN Hay múltiples variables para segmentar tanto mercados de personas como de empresas, veamos: Mercados personas: Criterios geográficos, demográficos, socioeconómicos, sicográficos, hábitos de uso y compra, uso del tiempo libre, hobby, otros relacionados con el producto o servicio.

Mercados empresariales: Sector económico, tipo de producto o servicio, ubicación, volumen de ventas, volumen de compras a nosotros, antigüedad en el mercado, número de sedes, número de empleados, antigüedad como cliente, perfil de sus clientes, canales de distribución, etc.

TALLER # 4 DEFINIR LOS CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN Y APLICARLOS A SU ZONA. COMBINARLO CON POTENCIAL DEL MERCADO, DE TAL MANERA QUE OBTENGAMOS LOS DATOS POR SEGMENTO.

FORMATO DE VENTAS POR SEGMENTO SEGMENTO

OTROS TOTAL

NÚMERO CLIENTES

VENTAS 2016 SEGMENTO

VENTAS 2017 SEGMENTO

VENTAS ADICIONALES POSIBLES

% VARIACIÓN 2017/2016

OBJETIVOS Objetivos Débiles

Objetivos Adecuados

(Demasiado generales)

Aumentar la participación de su nivel actual del 20% a un 25% en el siguiente año

Aumentar participación en el mercado Incrementar vendedores.

la

efectividad

de

los

Pasar de 25% de efectividad a un 35%.

Objetivos y Metas. Son resultados deseados y deben reunir los siguientes requisitos: · Claros y específicos. · Formularse por escrito. · Ambiciosos, pero realistas. · Congruentes entre sí. · Deben ser susceptibles a una medición cuantitativa. · Han de realizarse en determinado período de tiempo.

TALLER # 5 DEFINA: SUS METAS Y OBJETIVOS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS.

EVALUACIÓN DE OBJETIVOS Y METAS (1) Criterios de evaluación de objetivos y metas 1 ¿Hay objetivos precisos y cuantificados en las áreas claves de la gestión comercial, como por ejemplo?

P Ventas por productos o servicios P

Ventas en dinero

P

Participación de mercado

P

Clientes recuperados

P

Márgenes por producto o servicio

P

Niveles de calidad de servicio posventa

P

Motivos de compra y no compra

P

Número de transacciones / tráfico de clientes.

P

Tamaño de factura (drop size) – venta cruzada

P

Rotación de stocks

P

Número de visitas

P P P P P

Efectividad citas / contactos telefónicos Efectividad cotizaciones solicitadas/citas Efectividad negocios efectivos / cotizaciones solicitadas Penetración en clientes actuales.

Clientes nuevos

Sí

No

ESTRATEGIA – DEFINICIÓN Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misión. Proviene del idioma griego stratos, «ejército», y agein, «conducir», «guiar».

Uniendo ambas palabras, entendemos que la estrategia permite preparar los planes y los elementos para ejecutar las acciones previstas, y la táctica, forma parte de la estrategia, pues la táctica es el conjunto de medidas y métodos que llevan a la practica el desarrollo de la estrategia.

Se requiere ademรกs contar con los siguientes aspectos antes de desarrollar cualquier tipo de tarea o estrategia :

Compromiso Flexibilidad

Estructura

Propuesta de valor

Entusiasmo

Disciplina

Orden

•

La estrategia permite responder a las siguientes preguntas:

¿Quiénes somos? ¿Qué capacidad tenemos y qué podemos hacer? ¿Qué problemas estamos tratando? ¿Qué influencia queremos causar? ¿Qué asuntos críticos tenemos que responder? ¿Dónde debemos situar nuestros recursos y cuáles son nuestras prioridades?

Una vez que se han contestado estas preguntas, es posible contestar a lo siguiente: ¿Cuál debería ser nuestro objetivo inmediato? ¿Cómo tenemos que organizarnos para conseguir nuestro objetivo?

MODELO ESTRATEGICO CANVAS

MATRIZ DE ANSOFF

· Estrategia de Inversión. Debe asignarse recursos cuantitativos a estas unidades de negocio; requiere de actividades agresivas de marketing para fortalecer y acrecentar estas unidades. · Estrategias de Protección. Deben asignarse selectivamente los recursos a las UEN. Este método ayuda a que la unidad conserve su posición actual en el mercado que genera el efectivo que necesitan otras unidades. · Estrategias de Cosecha. Estas unidades no deben recibir grandes recursos y deben reducir los gastos para maximizar las unidades. Una acción es vender las UEN · Estrategias de Reducción. Esta UEN no tiene mucho futuro por lo que no reciben recursos; la mejor solución es cancelarlas o venderlas.

Matriz de Negocios de la General Electric

MATRIZ DE NEGOCIOS BOSTON CONSULTING GROUP

Estrategia de Ventas Clientes Actuales y/o nuevos

Propuestas de valor diferenciadas

Ofertas Ofertas Comerciales Comerciales diferenciadas diferenciadas

Nuevo Modelo de negociaciรณn

Nuevos Nuevos mercados mercados

Nuevas Nuevas habilidades habilidades yy conocimientos conocimientos

Comunicaciรณn Con el cliente

Nuevo Nuevo Discurso Discurso de de Ventas Ventas

Empresa Empresa mรกs mรกscompetitiva competitiva

Estrategia de Ventas FOCO EN SEGMENTO

MAS CONOCIMIENTO

CUENTAS CUENTAS CLAVES CLAVES

MAS SEGUIMIENTO

MEJOR MEJOR SERVICIO SERVICIO

MEJORES MEJORES VENDEDORES VENDEDORES

RENTABILIZACIÓN

VENTAS VENTAS EXTERNAS EXTERNAS

PORTAFOLIO PORTAFOLIO INNOVADOR INNOVADOR

TALLER # 6 DETERMINE SUS ESTRATÉGIAS DE VENTAS, DE ACUERDO AL DOFA, A LOS CLIENTES, A LOS SEGMENTOS DEL MERCADO Y SU POTENCIAL.

TÁCTICA – DEFINICIÓN Táctica es el sistema o método que se desarrolla para ejecutar un plan y obtener un objetivo en particular.

LA ESTRATEGIA SIN UN PLAN TÁCTICO, ES LETRA MUERTA.

ESQUEMA DE ACTIVIDADES DE UN PLAN DE VENTAS Objetivo

Actividades críticas

¿Qué se quiere alcanzar?

¿Cómo se va a alcanzar?

(específico, claro, medible, alcanzable, con fecha límite)

¿Qué habrá que hacer?

Indicadores ¿Cómo se medirá el resultado / logro de las actividades?

Fechas / Responsable ¿Cuándo nos comprometemos a realizar cada acción?

ESTRATEGIA: OBJETIVOS

ACTIVIDADES CRITICAS 1.

OBJETIVO 1 2.

3.

OBJETIVO 2

1.

2.

3.

INDICADORES

FECHA LIMITE / RESPONSABLE

TALLER # 7 ELABORE EL PROGRAMA DE ACTIVIDADES PARA AL MENOS TRES ESTRATEGIAS.

IMPORTANCIA DE LA MEDICIÓN

1. Solo se puede controlar lo que se mide.

2. Solo se puede mejorar lo que se mide.

3. ¿Debemos medir resultados, gestión o ambos?

TALLER # 8 Cuando construya su plan de ventas completo, evalĂşelo con las siguientes tablas:

EVALUACIÓN DEL PLAN DE VENTAS (1) 1

Objetivos

¿Son claros, precisos, están debidamente cuantificados, son viables considerando el entorno, la situación de la empresa y sus puntos fuertes y débiles?

2

Comprensión

¿Es claro, comprensible, lo pueden comprender sin problemas todos los que deberán implicarse en su implantación?

3

Calendario

¿Está claramente definido un calendario que indique el principio y el fin de cada actividad?

4

Justificación

¿Están claramente justificadas las distintas actividades previstas en el plan?

5

Integral

¿Están previstas todas las actividades o se dejan espacios libres a la improvisación; es completo?

6

Viabilidad

Las actividades previstas, ¿son viables considerando los recursos de la empresa, responden a la realidad de la situación de la empresa?

EVALUACIÓN DEL PLAN DE VENTAS (2) 7

8

9

Sencillez

¿Se ha seguido el criterio de la sencillez y practicidad, evitando las complejidades innecesarias; es fácil de aplicar?

Control

¿Permite que las distintas actividades previstas se puedan controlar con facilidad o exigen que se implanten sistemas de realimentación complicados y costosos?

Las preguntas clave

¿Responde, en todas sus partes, a las seis preguntas clave que debe responder todo plan bien elaborado; es decir: qué, para qué, quién, cuándo, dónde, cómo?

QUÉ

¿Qué se pretende realizar?¿Cuáles acciones y actividades se prevé que deberán ejecutarse?

PARA QUÉ

¿Cuál es el propósito específico de cada acción o actividad?

QUIÉN

¿Quién deberá ejecutarlas? ¿Quién será el responsable?

CUÁNDO

¿Cuándo deberán ejecutarse? ¿Cuál es el calendario de actividades?

DÓNDE

¿En qué lugar deberán llevarse a cabo (área de la empresa, zona geográfica, etcétera)?

CÓMO

¿Cuál será el procedimiento que se seguirá para la ejecución de las distintas actividades?

LA EMPRESA ALTAMENTE COMPETITIVA

ÉXITOS LUIS FERNANDO ESCOBAR O. CANCÚN, FEBRERO DE 2017

SOLUCIONES COMERCIALES OPORTUNAS Y A LA MEDIDA CON RESPONSABILIDAD Y CUMPLIMIENTO

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