A_educacao_corporativa_como_forma_de_desenvolver_talentos_por_meio

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A educação corporativa como forma de desenvolver talentos por meio da aprendizagem no contexto atual das organizações Conference Paper · September 2009 CITATIONS

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A educação corporativa como forma de desenvolver talentos por meio da aprendizagem no contexto atual das organizações Nivaldo Pereira da Silva (UTFPR) – nivaldopsilva@ig.com.br Antonio Carlos de Francisco (UTFPR) – acfrancisco@utfpr.edu.br Luiz Alberto Pilatti (UTFPR) - lapilatti@utfpr.edu.br Antonio Carlos Frasson (UTFPR) - ancafra@gmail.com

Resumo: A educação corporativa consiste no processo para desenvolver as competências essenciais dos colaboradores para o sucesso de uma empresa, com base na visão dos objetivos e das metas a serem alcançadas por meio da disseminação e compartilhamento da aprendizagem do conhecimento. Toda a aprendizagem organizacional tem como foco a gestão do conhecimento para tornar-se mais eficiente, reduzindo o desperdício do recurso mais precioso, que é o tempo, e enfatizando as práticas da cultura organizacional. Este trabalho analisa a educação corporativa como formação permanente para desenvolver talentos humanos por meio da aprendizagem no contexto atual das organizações. A metodologia utilizada na pesquisa tem o caráter descritivo por realizar uma revisão na literatura, buscando conceitos e informações sobre educação corporativa, em consulta a livros, jornais, revistas, periódicos, boletins técnicos, trabalhos acadêmicos e sites na Internet, consolidando uma base conceitual para o inicio dos trabalhos, para elucidar e definir claramente o objetivo da discussão sobre o tema em questão. A pesquisa aponta a importância da troca de conhecimentos nos processos de compartilhamento e disseminação, como forma de propiciar o desenvolvimento da organização.

Palavras chave: Educação corporativa; organizações; aprendizagem; aprender a aprender e compartilhamento.

1. Introdução Mudanças que ocorreram no último século, tais como a globalização de mercados, alianças estratégicas, queda de barreiras comerciais, crises econômicas, fusões e aquisições de empresas e mercados competitivos fizeram com que as empresas passassem da era industrial para a era do conhecimento.

Devido a esta imensa competição de mercado, notam-se as mudanças no meio empresarial, onde as organizações passam a ter necessidades de agregar diferenciais em seus produtos, processos ou serviços. Para dinamizar esta ação com eficiência, um dos caminhos é a implantação de programas de qualificação dos colaboradores e parceiros, como um elemento-chave na criação de diferencial competitivo.

Para Drucker (2000) a necessidade do conhecimento passou a ser o recurso primário para os indivíduos e base para a economia como um todo, ao passo que os tradicionais fatores de produção – terra, trabalho e capital tornaram-se secundários.

As organizações são fundamentalmente constituídas por pessoas, que contribuem para o seu desempenho e sucesso por meio de suas atuações, portanto, a formação desses colaboradores favorece a empresa de forma global.

Segundo Hall (2002) o capital humano é a soma do conhecimento de todos dentro de uma empresa, o que lhe propicia um diferencial de mercado. É resultado da 78

interação e colaboração entre as pessoas, do compartilhamento e da aprendizagem contínua em uma organização. De acordo com o pensamento de Hall (2002) acima, logo uma empresa que só investe em máquinas, equipamentos e tecnologias não faz mais a diferença, pois os equipamentos e tecnologias são bens disponíveis no mercado enquanto o capital intelectual, ativo intangível, pertence não à empresa, mas a cada colaborador.

Destaca-se o pensamento de CASTELLS (1999) que cita “pela primeira vez na história, a mente humana é uma força direta de produção, não apenas um elemento decisivo no sistema produtivo”. Em pleno século XXI, a educação e a qualificação da força de trabalho são essenciais para o desenvolvimento das organizações, devido às novas tecnologias e mudanças no ambiente trabalhista, sendo que as informações e treinamentos recebidos tornam-se rapidamente obsoletos.

Faz-se necessário cultivar a capacidade das organizações que aprendem, porque todas as organizações são aprendizes, conforme destaca SENGE (2000, p. 38) “as organizações que aprendem são possíveis não só porque aprender faz parte da natureza humana, mas também porque adoramos aprender”. Os motivos que estimulam uma empresa a querer aprender esta diretamente relacionada ao desenvolvimento do capital intelectual, buscando sustentabilidade organizacional: o que distinguirá fundamentalmente as organizações que aprendem das “organizações controladoras” e autoritárias tradicionais será o domínio de determinadas disciplinas básicas. Por isso as “disciplinas da organização que aprende” são vitais. SENGE (2000, p. 39)

A educação corporativa é um investimento na cultura organizacional e importante para a progressão das empresas e empregados.

Os debates sobre EC (Educação Corporativa) tomam cada vez mais espaço nas organizações, como forma de desenvolver o capital intelectual, buscando adequar-se aos padrões mundiais de qualidade, formação e competitividade, para atender a uma somatória de competências exigidas na qualificação dos colaboradores. Pois, o desenvolvimento de competências e habilidades pessoais dos colaboradores é o foco da EC, que procura por meio de treinamentos e projetos de desenvolvimento profissional continuados, aumentar a capacidade competitiva da empresa, estimulando a produção de conhecimentos. Assim, é necessária uma educação continuada para adquirir as técnicas de aprendizagem para aperfeiçoamento de sistemas e processos, como fator crucial para alcançar os objetivos estratégicos traçados pelas organizações.

A antiga forma de administração (taylorista/fordista), centralizadora, se baseava na fragmentação e na padronização de processos, privilegiando um trabalho alienante e mecânico. Com as freqüentes transformações do mundo globalizado, as estruturas organizacionais, altamente verticalizadas, foram cedendo lugar a um modelo de gestão mais fundamentado na flexibilidade, diversificação e autonomia, pondo fim à rígida divisão que existia entre trabalho mental e manual.

2. Educação corporativa MEISTER (1999, p.2) traça um paralelo entre as organizações atualmente e o panorama empresarial nos anos 50 e 60, como diferencial na: Hierarquia corporativa, antigamente estável e de movimentos lentos, com os ‘pensadores’ no topo da pirâmide e os ‘fazedores’ na base, é pouco apropriada ao novo ambiente competitivo e de movimentos 79

rápidos. Em lugar dela, as corporações estão optando por uma organização plana, enxuta e flexível, caracterizada por um processo decisório descentralizado. (...) A organização do século XXI valoriza o trabalho em equipe em detrimento do individualismo, sai a procura de mercados globais em detrimento dos domésticos e enfoca a necessidade do cliente em lugar do lucro em curto prazo. Para ela a principal vantagem competitiva é o tempo de duração do ciclo e não dos custos.

Assim, numa mudança de paradigma, exige-se que as pessoas e as organizações sejam cada vez mais ágeis, flexíveis, e possuam competência social e criatividade.

Corroborando com o pensamento acima, Thurow apud Eboli (1999, p.7) afirma que a educação tornou-se uma prioridade na qualificação da força de trabalho, como uma das principais vantagens competitivas do século XXI. Segundo Meister (1999), para sobreviver no mercado, as organizações precisam ajustar seus sistemas e processos internos, que dependem da capacidade dos funcionários de aprender novos papéis, processos e habilidades. Portanto a aprendizagem desempenha importante papel na mudança das organizações.

Devido ao surgimento das novas tecnologias, passou-se a exigir a qualificação do trabalhador médio, seja no setor administrativo ou na produção. Ressalte-se que estas qualificações não eram exigidas no passado, porém atualmente tornaram-se obrigatórias nas limitações de um determinado cargo, buscando alcançar um conjunto amplo de conhecimentos, habilidades e atitudes que são necessárias para que o trabalhador se adapte às inovações tecnológicas e mudanças constantes no mercado de trabalho.

O surgimento das antigas áreas de T&D nas organizações deu-se dentro da concepção simplista e mecanicista, imposta pelas teorias de administração taylorista no início do século XX. Percebeu-se, então, que a preparação do indivíduo estava relacionada à maneira mais adequada segundo a qual o trabalho deveria ser executado, e segundo Meiter (1999) a “resposta quase sempre está em centralizar as funções estratégicas da educação do funcionário”.

Antigamente, cabia ao administrador fazer com que os trabalhadores executassem as tarefas conforme suas orientações, buscando sempre a maximização da eficiência do trabalho. O treinamento limitava-se, portanto, a desenvolver destrezas com vistas ao manuseio de ferramentas e de materiais, a partir do conhecimento das máquinas e das operações.

Dentro dessa visão é que se formaram as áreas de T&D. [...] Essas áreas habituaram-se a entregar cursos ao público interno por força de demandas concretas, oferecendo programas cujo objetivo principal era desenvolver habilidades específicas que enfatizassem necessidades individuais e sempre dentro do escopo tático. (EBOLI, 2002, p. 187)

Tradicionalmente, as áreas de T&D chegaram a ser o centro de transmissão das informações e habilidades nas organizações. Não obstante, percebe-se certa desilusão com seus resultados, bem expressa nas críticas de MEISTER (1999).

A EC é vista como um sistema de aprendizagem desenvolvido para aumentar e agregar valores para a empresa. Cria vantagem competitiva na medida em que melhora significativamente a performance e o alto desempenho. Tendo papel importante na gestão do conhecimento organizacional. Além disso, promove a consciência de que 80

cada indivíduo é responsável por seu próprio aprendizado e estimula o compartilhamento do conhecimento. Por seu intermédio, indivíduos transformam conhecimentos teóricos e experiência profissional em conhecimentos explícito.

A EC representa importante componente para a Gestão do Conhecimento. Ao produzir aprendizado contínuo, oferece soluções de aprendizagem e compartilhamento do conhecimento para que todos tenham as qualificações necessárias para alcançar os objetivos organizacionais. MEISTER (1999) define como EC a necessidade de “sustentar a vantagem competitiva inspirada no aprendizado permanente e no desempenho excepcional”. É a forma de alavancar novas oportunidades, entrar em novos mercados globais, criar relacionamentos profundos com todos os seus públicos e impulsionar a organização para um novo futuro.

3. Mudanças de paradigmas de treinamento para educação corporativa Antigamente, para a determinação dos os valores quanto ao treinamento, cabia à cúpula administrativa a responsabilidade de analisar e interpretar o ambiente dos negócios e definir manuais e regras que deveriam ser seguidos por todos na empresa (EBOLI, 2002, p. 187).

Tabela 1 – Mudanças de paradigmas de treinamento para educação corporativa.

ANTIGO PARADIGMA DE TREINAMENTO Prédio

Atualizar qualificações técnicas

PARADIGMA DE APRENDIZAGEM DO SÉCULO XXI LOCAL

CONTEÚDO

Aprendizagem disponível sempre que solicitada, em qualquer lugar e qualquer hora.

Desenvolver competências básicas do ambiente de negócios.

Aprender ouvindo

METODOLOGIA Aprender agindo.

Funcionários internos

PÚBLICO ALVO Equipes de funcionários, clientes e fornecedores de produtos.

Professores/consultores de universidade externas Evento único Desenvolver o estoque de qualificações do individuo

CORPO DOCENTE FREQUÊNCIA META

Gerentes seniores internos e um consórcio de professores universitários e consultores.

Processo contínuo de aprendizagem.

Solucionar problemas empresariais reais e melhorar o desempenho no trabalho.

Fonte: MEISTER, J. Educação Corporativa. São Paulo: Pearson Makron Books, 1999, (p. 22-24)

Para as novas organizações fez necessário estruturar o trabalho e a aprendizagem, como parte essencial das estratégias, dando ênfase ao um ambiente próativo, centralizado, determinados na busca do desenvolvimento da capacidade de aprendizagem do individuo.

Meister (1999) cita que o funcionário, para que tenha prosperidade atualmente, devido as constantes transformações e concorrência exacerbada, é necessário que as organizações façam alianças e redes de parcerias com seus colaboradores, cliente e fornecedores, buscando a colaboração e apoio para desenvolver o referencial estratégico 81

da organização. Pois, a tecnologia é uma ferramenta necessária para desenvolver a organização, como também o desenvolvimento pessoal do quadro de colaboradores, transmitindo conhecimento e segurança aos empregados, conforme mostra a tabela 1.

A EC deve enfatizar o princípio da perpetuidade. Seu principal propósito é entender a educação não apenas como um processo de desenvolvimento e realização do potencial existente em cada colaborador, mas também como um processo de transmissão da herança cultural a fim de perpetuar a existência da empresa.

4. Aprendizagem A construção do conhecimento dos colaboradores implica atitudes voltadas a ‘aprender a aprender’, ‘aprender a pensar’ e ‘aprender a questionar’. De acordo com MORIN (2002, p.75-78) a socialização do conhecimento é implícita, nas atitudes voltadas a ‘aprender a compartilhar’, ‘aprender a compreender’ e ‘aprender a diversidade intelectual’.

Maister (1999, p.184-185) salienta que é importante o desenvolvimento de uma visão compartilhada para articular os critérios específicos na aprendizagem, conforme elencamos abaixo: a) Compartilhamento da visão segundo a qual os serviços aos clientes, a inovação e a melhoria contínua são essenciais ao sucesso; b) Expectativas e receptividade na formação da aliança organização/escola; c) Necessidades e metas complementares. Podem variar desde o financiamento conjunto de pesquisas até o desenvolvimento de programas personalizados de educação de executivos; d) Reputação e prestígio da instituição educacional; e) Capacidade de desenvolver uma trajetória clara de estudo que leva a um “novo” programa de reconhecimento; f) Mente aberta a experiências com tecnologias para acelerar a aprendizagem; g) Posse de direitos de propriedade intelectuais claramente delineados desde o inicio da parceria; h) Medidas financeiras e não financeiras claramente detalhadas antecipadamente e com as quais todos os principais parceiros concordam; i) Infra-estrutura aberta a experiências; j) Recursos e rede de educação global; k) Compromisso com o dialogo aberto e com a renovação contínua da parceria por meio da atualização contínua das idéias.

As mudanças contínuas do mundo globalizado exigem novos conhecimentos dos trabalhadores, sendo importante que dominem a tecnologia com total qualificação.

Assim, de acordo com Meister (1999) é obrigação das organizações perceberem que existe uma necessidade de dar maior ênfase aos treinamentos atuais, tendo como objetivo o desenvolvimento das qualificações isoladas. Assim, faz-se necessário um treinamento voltado para criação de uma cultura de conhecimento e aprendizagem contínua, onde os colaboradores aprendam uns com os outros e compartilhem o

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conhecimento e as melhores práticas com o objetivo de solucionar problemas empresariais reais.

Atualmente, o treinamento concentra a ênfase nas necessidades individuais de cada colaborador, o novo foco da ênfase na aprendizagem voltada para as estratégias de negócio, ou seja, o objetivo comum de desenvolver habilidades e competências essenciais empresariais e humanas, para aumentar a competitividade.

Eboli (2004) afirma que as competências implicam em ter conhecimento, ou seja, a compreender conceitos e técnicas; habilidades como aptidão e capacidade de realizar.

Atitude é uma postura e um modo de agir, que desenvolve os resultados estratégicos nos negócios da organização. Assim a nova ênfase do treinamento é vista como um sistema de desenvolvimento das pessoas baseado na gestão por competências.

Figura 1 – Cenário da educação corporativa

Fonte: MEISTER, J. Educação Corporativa. São Paulo: Pearson Makron Books, 1999, (p. 131)

O conhecimento das competências essenciais da empresa pelos colaboradores será o diferencial para os concorrentes e uma estratégia de sucesso para a organização, somente assim, os colaboradores treinam as competências necessárias e até desenvolvem outras competências, que aumentarão a estratégia de negócio da empresa.

Assim, para Meister (1999), dentro deste novo approach, os resultados desejados e esperados com o treinamento será o de aprender fazendo, desenvolver a capacidade de aprender e dar continuidade ao processo quando o colaborador retornar ao trabalho.

Segundo Kellner (2008), a grande maioria das tecnologias é usada como instrumento para fortalecer os trabalhadores ou para melhorar a capacidade do capital intelectual, que é um poderoso instrumento de dominação.

Conforme a figura – 1, que mostra o cenário da Educação Corporativa assume uma alternativa de desenvolvimento e disseminação do conhecimento para melhorar o desempenho dos colaboradores por meio da educação à distância utilizando o Elearming como um novo padrão de comunicação e infra-estrutura tecnológica de capacitação.

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5. Metodologia A presente pesquisa tem o caráter qualitativo por realizar uma revisão na literatura, no intuito de buscar conceitos e informações sobre educação corporativa, para atender às necessidades de capacitação profissional nas organizações, baseando-se em consulta a livros, jornais, revistas, periódicos, boletins técnicos, trabalhos acadêmicos e sites na Internet, consolidando-se uma base conceitual para o inicio dos trabalhos, pois nenhuma pesquisa sai da estaca zero, segundo LAKATOS et al (2001, p. 225): Mesmo que exploratória, isto é, de avaliação de uma situação concreta desconhecida, em um dado local, alguém ou um grupo, já fez pesquisas iguais ou semelhantes, ou mesmo complementares de certo aspectos da pesquisa pretendida. Uma procura exaurida de tais fontes, documentais ou bibliográficas, torna-se imprescindível para a nãoduplicação de esforços, a não “descoberta” de idéias já expressas, a não-inclusão de “lugares-comuns” no trabalho.

Nesta etapa da pesquisa é, sobretudo, reunir bibliografia para elucidar e definir claramente o objetivo da discussão sobre o tema em questão. Assim, investigam-se aspectos relativos a EC voltados para a capacitação dos indivíduos dentro das organizações.

Conforme Gil (2002, p. 42), “as pesquisas descritivas são, juntamente com as exploratórias, as que habitualmente realizam os pesquisadores sociais preocupados com a atuação prática” com base nas diversas etapas da pesquisa, caracterizando assim um levantamento descritivo e exploratório.

6. Conclusão Conclui-se que a educação corporativa é uma forma importante de disseminação e compartilhamento da aprendizagem organizacional. Assim, as organizações podem aprender a aprender para melhorar o desempenho total das áreas por meio de programas de educação corporativa com objetivos diretamente atrelados às estratégias da empresa, de tal forma que apresentem resultados que podem ser mensurados e correlacionados com as competências essenciais do sucesso dos negócios da organização.

A EC é um instrumento organizacional para o desenvolvimento dos recursos humanos na chamada era industrial, onde os colaboradores aprendem uns com os outros e compartilham o conhecimento e as melhores práticas, com o objetivo de solucionar problemas para atender os desafios de desenvolver e reter os talentos humanos na quantidade e qualidade que as empresas necessitam, para competir de forma eficaz na era do conhecimento.

Percebe-se que a mudança de paradigmas de treinamento reativo para educação corporativa de forma pró-ativa para concentrar e dar ênfase às necessidades individuais de cada colaborador é necessária, pois o foco da aprendizagem será sempre voltado para as estratégias de negócio, ou seja, o objetivo comum de desenvolver habilidades e competências essenciais dos colaboradores, para aumentar a competitividade da organização.

Pode-se afirmar que as competências são formadas pelo conhecimento, habilidades e atitudes, buscando forma de desenvolver os resultados estratégicos nos

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negócios da organização. Assim a nova ênfase do treinamento é vista como um sistema de desenvolvimento das pessoas baseado na gestão por competências.

Referências BRASIL, Lei nº 9.394. de 20 de dezembro de 1996. Estabelece as diretrizes e bases da educação nacional. Brasília, 20 de dezembro de 1996. Disponível em: http//portal.mec.gov.br/setec/arquivos/pdf_legislação/rede/legisla_rede_lei9394.pdf - Acesso em 21/04/2008.

EBOLI, M. Educação corporativa no Brasil: mitos e verdades. São Paulo: Ed. Gente, 2004 EBOLI, M. Educação para as empresas do século XXI: coletânea de artigos sobre as universidades corporativas. São Paulo: FIA/FEA-USP, 1999 (Edição especial).

EBOLI, M. O desenvolvimento das pessoas e a educação corporativa. In: FLEURY, Maria Tereza Leme (Coord.) As Pessoas na organização. São Pulo: Ed. Gente, 2002. p.185 – 216 DRUCKER, Peter F. Aprendizado Organizacional: Gestão de pessoas para a inovação contínua. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 2000 GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4ªEd. São Paulo: Atlas, 2002 HALL, Brandon. Frequent asked questions about e-learning. 2002. Disponível em www.brandonhall.com/public/faqs2 Acesso em 12/10/2007 KELLNER, Douglas. Marxismo e a supervia de informação. Texto traduzido por Newton Ramos de Oliveira. Pesquisador do Grupo “Teoria Crítica e Educação”, núcleo de São Carlos (UNESP/UFSCar/CNPq).

O original em Inglês está no site: HTTP://wwwgseis.ucla.edu/courses/ed253a/dk/MARINFO.htm LAKATOS, E.; MARCONI, M. Fundamentos de metodologia cientifica. São Paulo: Atlas, 2001 MEISTER, J. Educação Corporativa. São Paulo: Pearson Makron Books, 1999.

MORIN, E. O método 3: O conhecimento do conhecimento. Porto Alegre: Sulina, 1999. 288p.

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