Tutkimuskohteena aseman arjen

johtamiskulttuuri Suomen pelastuslaitoksilla

Usein kuulee sanottavan, että pelastuslaitoksilla on neljä eri työpaikkaa, jotka määrittyvät neljän työvuoron mukaisesti. Tähän ei ole kuitenkaan laskettu mukaan sen paremmin hallintoa, päällystöä kuin huoltoakaan. Pelastuslaitosten sisäiset organisaatiokulttuurit ovat moninaisia, mikä haastaa muun muassa johtamista ja viestintää. Pelastuslaitoksilla tulevaisuutta odotetaan kuitenkin toiveikkaina – hyvinvointialueuudistuksen ja muiden myllerrysten keskelläkin.

Tämän kirjoituksen otsikko on sama, jolla Palosuojelurahasto myönsi tutkimusapurahan Samuli Tairalle hänen Tampereen yliopistolle työstämäänsä väitöskirjatutkimusta varten. Jos tutkimus olisi edennyt täysin alkuperäisen tutkimussuunnitelman mukaisesti, lopputulemana olisikin saattanut olla otsikon mukainen kuvaus. Kuitenkin, kuten tutkimuksissa usein käy, tässäkin tapauksessa suunnitelmat ovat muuttuneet matkan varrella. Näin tutkimuksen tuloksina ei lopulta odotetakaan enää syntyvän valtakunnallisesti yleistettävissä olevia havaintoja.

Aihe ei ole alkuperäisestä kuitenkaan muuttunut: tutkimuskohteina ovat edelleen organisaatiokulttuuri ja johtaminen. Taustateoriana on Scheinin jäävuorimalli organisaatiokulttuurista. Mallissa vuoren huipun muodostavat ulkoiset selkeät ja näkyvät tunnusmerkit (artefacts). Pelastuslaitosten kontekstiin sovellettuna tälle tasolle asemoituvat esimerkiksi paloautot ja virkavaatteet. Näkyvien tunnusmerkkien alapuolelle asettuvat mallissa erilaiset sovitut sopimukset ja julkilausutut säännöt, kuten pelastusalan arvot (espoused values). Kyse on sopimuksista, joiden mukaisesti ainakin väitämme toimivamme. Alimmaiseksi ja pinnan alle näkymättömiin jäävät lopulta perusolettamukset (basic assumptions). Esimerkiksi perusolettamuksista käy vaikkapa pelastuslaitoksilta tuttu perustelu ”näin on aina tehty”.

Kaikki toimintamme pohjaa lopulta mallin alimpiin kerroksiin. Myös organisaatiokulttuurin ymmärtämisen tärkeyttä voidaan perustella sillä, että sen on sanottu määrittelevän toiminnan silloin, ”kun kukaan ei ole vahtimassa”. Tässä valossa Scheinin toteamus siitä, että johtamisen tärkein tehtävä on rakentaa organisaatiokulttuuria, aukeaa uudella tavalla.

Tutkijan innostus aiheeseen kumpuaa omista kokemuksista ja havainnoista

Tairan omat havainnot yhtäältä sekä alan johtamisen käytännöistä että toisaalta johtamisen teorioiden näkymättömyydestä alalla kutsuivat hänet pohtimaan aihetta syvemmin. Suomen Palopäällystöliiton kehotuksesta hän alkoi penkoa asiaa lisää, minkä jälkeen hän havaitsi alalla jo herätynkin johtajuuteen liittyviin haasteisiin. Haasteisiin oli yritetty hakea ratkaisujakin muun muassa Pehko-hankkeessa eli Pelastusalan henkilöstöjohtamisen koulutusohjelmassa, joka toteutettiin vuosina 2010–2012.

Pian Taira havaitsi myös, ettei alan koulutuksessa anneta kovinkaan paljoa valmiuksia aseman arjen johtamiseen: voidaan jopa sanoa, että eväitä johtamiseen annetaan päinvastaisessa suhteessa sen todelliseen osuuteen työstä. Esimerkiksi PRONTO-järjestelmästä löytyvien tietojen mukaan yli 90 prosenttia operatiivisenkin henkilöstön työajasta on hälytystehtävien ulkopuolista toimintaa, ja jos mukaan lasketaan koko pelastuslaitosten henkilöstö, osuus kasvaa edelleen. Kuitenkin esimerkiksi alan tutkintokoulutuksen opinnoista henkilöstöjohtaminen muodostaa vain hyvin pienen osan.

Tavoitteena on ymmärtää, millais ena johtaminen ja organisaatiokulttuurit näyttäytyvät

Pelastuslaitosten Arjessa

Tutkimuksen etnografisessa osuudessa pureudutaan syvälle kansalaisten silmiltä piilossa olevaan pelastuslaitosten arkeen. Tätä kirjoitettaessa alkuvuodesta 2023 aineiston keruu on vasta päättynyt ja analyysi tulossa. Etnografisen aineistonkeruun aikana Taira seurasi pelastuslaitoksen toimintaa kuukausien ajan monista eri näkökulmista tarkoituksenaan saada mahdollisimman kattava käsitys kokonaisuudesta. Pelastuslaitos monine ammattiryhmineen ja toimipisteineen sekä erilaisine etätyökäytäntöineen ja työaikajärjestelyineen näyttäytyi lopulta alalla toimivallekin vaikeasti hahmotettavana kohteena. Lopulta Taira joutuikin tekemään valintoja: hän päätti syventyä osaan tekemistään havainnoista ja jättää osan vähemmälle huomiolle.

Tutkimustyön edetessä Taira huomasi, että vaikka hän oli aiempaa alan tutkimusta seuratessaan kritisoinut sitä usein operatiiviseen toimintaan keskittymisestä, hän löysi lopulta itsensäkin tutkijana tarkastelemassa pääosin operatiivisen henkilöstön arkea. Toisaalta tämä selittyy luonnollisella syyllä: kohdeorganisaation henkilöstöstä noin 70 prosenttia kuuluu operatiiviseen henkilöstöön.

Tutkijalle organisaatio näyttäytyi lopulta pelastusalan arvojen mukaisena: toiminta oli avointa, tutkija toivotettiin tervetulleeksi organisaation eri osiin ja lämminhenkinen yhteisö otti hänet varauksetta vastaan. Lopulta Taira toteaa vielä, että määrällisesti runsaan ja laadullisesti rikkaan aineiston analyysi tulee varmasti ottamaan aikansa, mutta tulokset ovat varmasti kaiken odottamisen arvoiset.

Samuli ”Hemmo” Taira väitöskirjatutkija

Tampereen yliopisto

Aino Harinen tutkija/projektipäällikkö 4T-hanke, Pelastusopisto

Alustavina havaintoina aineistosta uskaltaa tässä vaiheessa todeta, että kohdeorganisaatiossa eletään murroksen kautta. Taira kertoo törmänneensä organisaatiossa usein tilanteeseen, jossa nykyhetkeen oltiin tyytyväisiä ja verrattiin sitä ongelmallisena pidettyyn menneeseen. Samalla katsottiin kuitenkin myös toiveikkaina tulevaisuuteen. Erityisen haastavana kohdeorganisaatiossa näyttäytyy viestintä: useiden erilaisten organisaatiokulttuurien täyttämässä organisaatiossa viestin lähettäjä ja vastaanottaja eivät välttämättä tulkitse viestiä samalla tavalla, mikä voi toisinaan johtaa ongelmiin.

Taira toteaa vielä, että kohdeorganisaation johtamisessa ja organisaatiokulttuurissa näkyisi osittain olevan edelleen mukana jonkinlaista ”menneisyyden taakkaa”, vaikka pyrkimys onkin kohti parempaa. Lisäksi organisaatiossa vaikuttaisi olevan vallalla tervettä itsekriittisyyttä sekä uskoa siihen, että organisaation jäsenet tekevät lopulta parhaansa. Samalla organisaatiossa nähdään kuitenkin, että jos organisaatio saisi johtamisen ja organisaatiokulttuurin kehittämiseen lisäksi jonkinlaista apua ulkopuolelta, se voisi pystyä parempaankin.