trabajo final todas las tecnicas en gerencia de enfermeria

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA

FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS Y DE LA SALUD

ESCUELA DE ENFERMERIA

SEMESTRE VII

CURSO: GERENCIA EN SALUD

LICDA. CLEOTILDE VASQUEZ.

TRABAJO FINAL GERENCIA EN SALUD.

COATEPEQUE, MAYO DE 2024

Introducción

En el campo de la gestión y resolución de problemas, existen diversos métodos y herramientas que facilitan el análisis, la identificación de causas y la planificación de soluciones efectivas. Este trabajo explora una variedad de técnicas y metodologías aplicadas en diferentes contextos, desde la lluvia de ideas hasta el diagrama de Pareto. Las herramientas analizadas incluyen la lluvia de ideas, el árbol de problemas, el árbol de objetivos, el análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), el diagrama de Ishikawa (o diagrama de causa y efecto), el diagrama de Ishikawa 6M, la técnica de Hanlon y el diagrama de Pareto. Cada una de estas metodologías ofrece un enfoque estructurado para abordar problemas complejos, permitiendo una mejor comprensión y solución de los mismos.

Objetivo General:

Analizar y comparar diversos métodos de aplicación utilizados en el análisis y resolución de problemas, destacando sus características, ventajas y aplicabilidad en distintos contextos.

Objetivos Específicos

1. Describir las principales características y el proceso de implementación de las técnicas de lluvia de ideas, árbol de problemas, árbol de objetivos, análisis FODA, diagrama de Ishikawa, diagrama de Ishikawa 6M, técnica de Hanlon y diagrama de Pareto.

2. Evaluar la efectividad y las ventajas de cada técnica en la identificación y solución de problemas en diferentes ámbitos.

3. Comparar y contrastar las distintas técnicas para identificar sus similitudes, diferencias y el contexto más adecuado para su aplicación.

TÉCNICA LLUVIA DE IDEAS

La lluvia de ideas es una técnica ampliamente utilizada en diversos ámbitos para generar ideas y soluciones creativas a problemas o desafíos específicos. Se basa en la premisa de que un grupo de personas puede producir una mayor cantidad y diversidad de ideas que una sola persona trabajando de manera aislada.

La lluvia de ideas es un proceso colaborativo en el que los participantes se reúnen para generar libremente ideas sobre un tema o problema determinado. El objetivo principal es fomentar la creatividad y la innovación, permitiendo que las ideas fluyan sin restricciones ni juiciosinmediatos. Al final de la sesión, el grupo revisa yevalúa las ideas generadas para identificar las más prometedoras o factibles.

Técnicas para una lluvia de ideas exitosa:

1. Establecer reglas claras: al inicio de la sesión, es importante establecer reglas como evitar críticas durante la generación de ideas, fomentar la participación de todos y animar a pensar de manera libre y creativa.

2. Definir el problema o tema: asegúrate de que todos los participantes comprendan claramente el problema o tema sobre el cual se centrará la lluvia de ideas.

3. Fomentar la diversidad: incluir personas con diferentes experiencias, habilidades y perspectivas puede enriquecer la sesión y generar ideas más variadas e innovadoras.

4. Utilizar técnicas de estímulo creativo: emplear métodos como la analogía, la inversión del problema o el pensamiento lateral puede ayudar a romper patrones de pensamiento convencionales y fomentar la creatividad.

5. Registrar todas las ideas: es fundamental documentar todas las ideas generadas durante la sesión, sin importar cuán descabelladas o improbables parezcan en un principio.

6. Priorizar y evaluar ideas: una vez finalizada la generación de ideas, el grupo debe revisar y evaluar las ideas para identificar las más viables o valiosas, que serán objeto de un análisis más detallado o de una implementación posterior.

Ejemplo de lluvia de ideas:

 Desarrollo de productos: un equipo de diseño puede utilizar la lluvia de ideas para generar conceptos innovadores para un nuevo producto, considerando diferentes características, funcionalidades y diseños.

 Marketing y publicidad: un equipo de marketing puede emplear la técnica para idear campañas publicitarias creativas, estrategias de promoción o mensajes publicitarios impactantes.

 Solución de problemas: en situaciones de crisis o desafíos operativos, un grupo de empleados puede reunirse para encontrar soluciones rápidas y efectivas a problemas específicos.

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA

FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS Y DE LA SALUD

ESCUELA DE ENFERMERÍA

SEMESTRE: VII

CURSO: GERENCIA EN SALUD

LICDA: COTY VÁSQUEZ

ÁRBOL DE PROBLEMAS

ESTUDIANTES:

Alyson Jimena Velásquez López 7110-21-8794

René Rafael Díaz Gramajo 3799-20-5083

COATEPEQUE, MAYO DE 2024

INTRODUCCIÓN

El análisis de problemas es una de las herramientas fundamentales en la planificación, especialmente en proyectos. El análisis del árbol de problemas, llamado también análisis situacional o simplemente análisis de problemas, ayuda a encontrar soluciones a través del mapeo del problema. Identifica en la vertiente superior, las causas o determinantes y la vertiente inferior las consecuencias o efectos.

Este método tiene las siguientes ventajas:

 Está relacionado e identifica problemas reales y presentes más que problemas aparentes, futuros o pasados

 El problema se puede desglosar en proporciones más manejables y definibles. Esto permite, priorizar más claramente en relación a que problema o tema es más importante y esto a su vez, permite enfocar los objetivos haciendo más efectiva su influencia;

 Hay un mayor entendimiento del problema y por lo general, nos interconecta con las causas más contradictorias;

 Identifica los argumentos constitutivos y ayuda a establecer quienes son los actores políticos y procesos en cada etapa;

 Ayuda a establecer que información adicional, evidencia o recurso se necesita para fundamentar el caso o construir una propuesta de solución convincente;

 Este proceso de análisis frecuentemente ayuda a construir un sentimiento compartido de comprensión, propósito y acción

 Los problemas de desarrollo identificados en el árbol de problemas se convierten, como soluciones, en objetivos como parte de la etapa inicial de diseñar una respuesta;

 Los objetivos identificados como componentes o productos se convierten en los medios para encarar el problema de desarrollo identificado y proporcionar un instrumento para determinar su impacto de desarrollo.

OBJETIVOS

GENERAL:

El objetivo del Árbol de Problemas es proporcionar un panorama amplio del problema, así como identificar causas específicas y consecuencias. El uso de un lenguaje negativo al utilizar esta herramienta ayuda a identificar problemas específicos, se utiliza para identificar la naturaleza y contexto de la problemática que se pretende resolver mediante una estrategia, programa, proyecto, etcétera.

ESPECIFICOS:

 La situación futura sea visualizada en torno a la resolución de los problemas antes detectados.

 La relación del problema con los medios y fines sea comprendida en un vistazo.

 Los objetivos a plantearnossean ponderados según su orden de importancia o secuencia en su resolución.

 Haya un punto de partida para iniciar la solución del problema central: Las alternativas de solución

JUSTIFICACIÓN

El árbol de problemas se basa en la identificación de los problemas centrales que se han detectado en el ámbito de la política pública que se va a desarrollar, profundizando en su análisis para determinar sus causas y establecer sus consecuencias o efectos. Ayuda a debatir y jerarquizar los problemas. Para ello se emplea como base un esquema en forma de árbol, de tal manera que el problema central es el tronco, sus causas las raíces y sus consecuencias las ramas. En un árbol solamente se escoge un problema central, mientras que causas y efectos serán varios y a varios niveles, es decir, una causa podrá ser, a su vez, causa de otra, y así hasta llegar a las causas últimas del problema que se van a abordar en el plan. Del mismo modo ocurre con las consecuencias. El árbol de objetivos sigue el mismo esquema, pero en este caso el problema central se transforma en el objetivo general que abordará el plan, las causas se transforman en los objetivos específicos y en las medidas a implementar y las consecuencias formarán parte de los objetivos estratégicos. En este caso la construcción del árbol es más sencilla, ya que basta con poner en positivo los elementos del árbol de problemas, trabajado con anterioridad, y comprobar la coherencia del resultado.

EL ÁRBOL DE PROBLEMAS

El árbol de problemas es una técnica que se emplea para identificar una situación problemática (un problema central), la cual se intenta solucionar mediante la intervención de un proyecto utilizando una relación de tipo causa-efecto. Es una representación gráfica que permite visualizar de manera sistemática un problema central con sus respectivas causas y consecuencias

La construcción del árbol de problemas se facilita cuando se ha realizado previamente la matriz de Vester. Acorde a la clasificación de los problemas dentro de la gráfica se tienen cuatro grupos:

1. Pasivos o consecuencias

2. Críticos o centrales

3. Indiferentes

4. Activos o causas

En consecuencia, la gráfica de la matriz de Vester sirve como insumo para diseñar el árbol de problemas así:

 En la parte inferior se listan los problemas activos o causas

 En la parte central el problema crítico

 En la parte superior se listan los problemas pasivos o consecuencias

Uno de los errores más comunes en la especificación de un problema consiste en expresarlo como la negación o falta de algo. En vez de ello, el problema debe plantearse de tal forma que permita encontrar diferentes posibilidades de solución.

Ejemplos de problemas mal formulados:

 No existe un generador local de energía eléctrica.

 Falta de programas de educación inicial. Ejemplos de problemas correctamente formulados:

 Limitada provisión de energía eléctrica durante el día.

 Bajo rendimiento de los niños y niñas en los primeros años de educación primaria.

Los primeros ejemplos conducen de antemano hacia una única solución: Construir un generador de energía eléctrica o implementar programas de educación inicial. En cambio, los ejemplos siguientes permiten una amplia gama de posibilidades de solución, como la utilización de medios de generación alternativos o diversas estrategias para elevar el rendimiento de los niños y niñas en educación primaria. Luego de haber sido definido el problema central motivo del proyecto, se debe determinar tanto las causas que lo generan como los efectos negativos que produce el problema, para luego interrelacionar de una manera gráfica estos tres componentes. Como se puede observar en el gráfico, cada componente del árbol de problemas tiene su respectivo correlato en la columna de jerarquía de objetivos del marco lógico. (Martínez, 2022)

Ayuda a identificar la raíz de los problemas

El árbol de problemas es una herramienta útil para ayudar a identificar la raíz de los problemas. Esta metodología es una forma de organizar los problemas en forma de árbol con una estructura jerárquica, para que se puedan identificar todos los componentes de un problema de forma más clara y sistemática. El árbol de problemas puede ayudar a los equipos a comprender mejor la naturaleza de los problemas, y a través de él se pueden descubrir soluciones más eficaces. Esta herramienta también permite a los equipos visualizar los problemas complejos de una manera más sencilla, lo que facilita la toma de decisiones y la identificación de soluciones. Por lo tanto, el árbol de problemas puede ser una herramienta muy útil para ayudar a identificar la raíz de los problemas y encontrar soluciones eficaces.

Facilita la planificación de soluciones

La utilización de un árbol de problemas es una herramienta útil para facilitar la planificación de soluciones. Esta estrategia permite visualizar la situación completa de un problema, distribuyendo sus componentes en ramas, de modo que sea más fácil identificar sus causas y efectos. Esto nos permite priorizar y focalizar nuestros esfuerzos para abordar la situación de manera más eficaz. Además, el árbol de problemas nos ayuda a visualizar y comprender mejor una situación compleja, lo que nos permite anticipar, prever y reaccionar de manera más adecuada.

Permite ver la relación entre los aspectos del problema

El árbol de problemas es una herramienta útil para comprender mejor la relación entre los aspectos que conforman un problema. Esto se logra mediante la creación de una imagen visual, donde cada elemento está dispuesto de una manera lógica y clara. El árbol de problemas facilita la identificación de los factores que están relacionados con el problema, lo que permite analizar la situación en profundidad y encontrar soluciones. Esta herramienta resulta muy útil cuando se trata de problemas complejos, ya que permite ver la relación entre los distintos elementos y, por consiguiente, comprender mejor la problemática. (Emma Sofía, 2020)

Ofrece

una estructura visual para organizar el análisis

El árbol de problemas es una herramienta útil para organizar y analizar los factores más importantes relacionados con un problema específico. Esta estructura visual permite representar gráficamente los diferentes aspectos del problema, de forma que sea más sencillo identificar las causas y los efectos, así como sus posibles soluciones. Esto resulta de gran ayuda para establecer prioridades y tomar decisiones acertadas, ya que ofrece una visión clara y detallada del tema. Además, el árbol de problemas facilita la comunicación entre los miembros del equipo, al presentar una perspectiva global y comprensible sin necesidad de abordar los detalles en profundidad. (Jordi, 2024)

ORIGEN DEL ARBOL DE PROBLEMAS

El Árbol de problemas fue creado en 1969 por León Rossenberg y Lawrence Posner. Posteriormente fue Kaoru Ishikawa quien los modifico para poder utilizar esta herramienta en el ámbito empresarial. Esta herramienta actúa como guía para resolver problemas dentro de la planificación de proyectos de una empresa u organización, permitiendo esquematizarlos y así tener una visión clara de las acciones futuras a tomar. Esta técnica nos permite identificar y organizar un problema, identificando y analizando sus causas y consecuencias. El árbol se estructura de la siguiente forma: en el tronco de este árbol se encuentra nuestro problema central, en la parte inferior encontramos las causas de dicho problema central y por último en la parte superior se encuentran los efectos originados por nuestro problema central. En base a lo anterior, se entiende que existe una relación de causa-efecto, donde el problema central es originado por una serie de causas que lo anteceden y a su vez esto origina problemas futuros.

La metodología de aplicación del árbol de problemas corresponde a una metodología cualitativa, orientada a la recopilación de información en base a comportamientos, discursos, respuestas abiertas para posteriormente interpretarlos significados de cada una. (Stree, 2023)

ÁRBOL DEL PROBLEMA

Gráficamente el Árbol del problema se representa en un diagrama en el cual el problema central identificado se ubica en el tronco del árbol; las causas del problema se establecen del tronco hacia las raíces; y los efectos se establecen del tronco hacia las ramas o la copa del árbol; a continuación, se presenta su forma característica:

Los objetivos específicos atacan causas.

El cumplimiento de estos permitirá obtener los efectos identificados a largo plazo. El número de objetivos no tiene que ser exactamente el mismo que el número de problemas.

¿Cómo se construye un árbol de problemas?

Palabras Clave Jerarquizar: Clasificar por grados de importancia o de cualquier otra variable. Ordenar. Clasificar. Ficticio: Falso. Fingido. Irreal. El Árbol de Problemas es una técnica participativa que ayuda a definir problemas, causas y efectos de manera organizada. Genera un modelo de relaciones causales en torno a un problema. Se origina con la identificación del problema más importante, que constituirá el tronco del árbol; luego, se identifica sus causas –raíces del tronco-, y consecuencias, losfrutos. En las raíces se expresan las causas y orígenes del problema central; pueden jerarquizarse, ordenándose en causas principales y secundarias. El mismo proceso con las consecuencias. (Evaluacíon, 2020)

¿Cuáles son los pasos para elaborar el Árbol de Problemas?

Paso 1: Identificar los principales problemas con respecto a la situación en cuestión.

Paso 2: Formular en pocas palabras el problema central.

Paso 3: Anotar las causas del problema central.

Paso 4: Anotar los efectos provocados por el problema central.

Paso 5: Elaborar un esquema que muestre las relaciones de un Árbol de Problemas.

Paso 6: Revisar el esquema completo y verificar su lógica e integridad.

Análisis del problema: Puntos clave

Un problema no es la ausencia de su solución, sino un estado existente negativo. Identificar problemas existentes (no los posibles, ficticios o futuros). Formular el problema como un estado negativo. Escribir un solo problema por tarjeta. (CISE, 2021)

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL ÁRBOL DEL PROBLEMA

VENTAJAS

Ayuda a analizar las causas y efectos de un primer y segundo niveles en un problema central.

DESVENTAJAS

Las secuencias que sigue la solución del problema, dependen de la probabilidad en que ocurran los eventos

Está relacionado e identifica problemas reales y presentes más que problemas aparentes, futuros o pasados

Identifica los argumentos constitutivos y ayuda a establecer quienes son los actores políticos y procesos en cada etapa.

Cuando el árbol es muy complejo, es tedioso y tardado hacer la estimación y la evaluación de los eventos.

Se requiere una serie de datosque algunas veces pueden ser difíciles de conseguir.

Identificar y priorizar problemas, objetivo so decisiones. De problemas nos ayuda siempre y cuando lo sepamos utilizar, pero si no el problema más mínimo que pueda existir se puede complicar más de lo debido

Los problemas de desarrollo identificados en el árbol de problemas se convierten, como soluciones, en objetivos como parte de la etapa inicial de diseñar una respuesta.

El problema se puede desglosar en proporciones más manejables y definibles.

Esto permite, priorizar más claramente en relación con qué problema o tema es más importante y esto a su vez, permite enfocar los objetivos haciendo más efectiva su influencia.

Lo ventajoso de esta herramienta, es que nos permite identificar de raíz los problemas, desglosándolo para poder obtener mayores soluciones y áreas por donde abordarlo. De no realizar y comprender adecuadamente el esquema la situación se vuelve desventajosa, dado que el más mínimo problema se puede complejizar. (Polpublicas, 2021)

TÉCNICA DEL ÁRBOL DE PROBLEMAS

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CONCLUSIÓN

El árbol de problemas nos permite:

 Tener una idea de la complejidad del problema: (Causas y efectos).

 Priorizar y seleccionar el aspecto del problema a investigar. (No puede abarcarse todo lo relacionado al problema en una sola investigación).

 Proyectar futuras investigaciones sobre el problema.

 El uso del Árbol de problemas, nos facilita la identificación del problema central, las causas y efectos, estos resultados nos permitirán la elaboración del árbol de objetivos, con la finalidad de desarrollar un proyecto viable.

 El éxito de todo proyecto, se encuentra relacionado principalmente con la solución a un determinado problema, el mismo que debe presentar un buen planteamiento.

 El presente trabajo sirve como base para reconocer la fase inicial en el desarrollo de un proyecto de investigación.

 Las alternativas de solución en el área de educación y las nuevas tecnológicas, nos permiten automatizar procesos y mejorar las sesiones de aprendizaje, en beneficio de la calidad educativa en el país

RECOMENDACIONES

El árbol de problemas se emplea para identificar el problema central de una situación, el cual se intenta solucionar a travésdel análisis de sus relaciones causaefecto. Para ello, se define en primer lugar el problema central; se analizan las distintas causas que lo generan y sus efectos y se interrelacionan de manera gráfica los tres componentes.

 Un problema NO debe considerarse como la ausencia de solución, sino un estado existente negativo.

 Centrar el análisis de causas y efectos en un solo problema.

 Identificar problemas existentes (no los posibles o ficticios)

 No confundir el problema con el alta de algo

 La importancia del problema no está determinada por su ubicación en el árbol de problemas

BIBLOGRAFÍAS

 https://www.minam.gob.pe/proyecolegios/Curso/cursovirtual/Modulos/modulo2/3Secundaria/ActividadesAprendizaje/Comunica/S5/anexo5/Sesi%C3%B3n%205%20RESIDUOS%20SOLI DOS%205to%20Secundaria%20ANEXO2.pdf

 https://www.proscont.com/ventajas-y-desventajas-del-arbol-delproblemas/#ventajas_del_arbol_del_problemas

 https://es.scribd.com/document/384435525/Arbol-de-Problemas-y-Objetivos Informacion-

Complemetaria#:~:text=El%20%C3%81rbol%20de%20problemas%20fue,Leon%2 0Rossenberg%20y%20Lawrence%20Posner.&text=herramienta%20en%20el%20 %C3%A1mbito%20empresarial.&text=esquematizarlos%20y%20as%C3%AD%20 tener%20una,las%20acciones%20futuras%20a%20tomar.&text=superior%20se% 20encuentran%20los%20efectos%20originados%20por%20nuestro%20problema %20central

 https://www.coneval.org.mx/Informes/boletin_coneval/boletin_monitoreo_01_2013/ nota3.html

 https://polpublicas.wordpress.com/wp-content/uploads/2016/08/arbol-deproblemas-odp.pdf

 https://es.scribd.com/document/535313268/Ventajas-y-Desventajas-Del-Arbol-DelProblema

 https://es.scribd.com/document/384435525/Arbol-de-Problemas-y-ObjetivosInformacion

Complemetaria#:~:text=El%20%C3%81rbol%20de%20problemas%20fue,Leon%2 0Rossenberg%20y%20Lawrence%20Posner.&text=herramienta%20en%20el%20 %C3%A1mbito%20empresarial.&text=esquematizarlos%20y%20as%C3%AD%20 tener%20una,las%20acciones%20futuras%20a%20tomar.&text=superior%20se% 20encuentran%20los%20efectos%20originados%20por%20nuestro%20problema %20central

 https://www.cise.espol.edu.ec/sites/cise.espol.edu.ec/files/paginabasica/Nota%20te%CC%81cnica%20n.%C2%BA%206%20%20%C2%BFCo%CC%81mo%20se%20construye%20un%20a%CC%81rbol%20 de%20problemas%3F.pdf

 https://es.slideshare.net/slideshow/tecnica-del-arbol-del-problema/80242972

Universidad Mariano Gálvez Escuela de Licenciatura en enfermería de Enfermería.

Técnica Análisis FODA

Estudiantes: Carnet:

Lilian Oxlaj, 7110-21-20031

Brian Carreto 7110-20-5190

Coatepeque, Mayo 2024

INTRODUCCION

La técnica del análisis FODA es una herramienta muy útil para ver los pasos y acciones futuras de una empresa. La misma logra mediante el estudio del desempeño presente del interior de las empresas y del entorno empresarial, marca posibles evoluciones exitosas de una organización, dentro de las herramientas que posee en la toma de decisiones, la técnica FODA sin duda se constituye en un sistema que nos proporciona ejecutar estrategias adecuadas en las decisiones adopta por el gerente o jefe administrativo. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones, puede ser utilizado tanto a nivel corporativo como en otros; es decir, la posibilidad de un individuo hacer un análisis FODA dentro de un ambiente determinado, como podría ser una búsqueda laboral o una posibilidad de ascenso de su trabajo.

El FODA es una técnica que se usa para identificar las fortalezas, las oportunidades, debilidades y amenazas de algún proyecto específico dentro de alguna organización. Si bien, por lo general, se usa muchísimo en pequeñas empresas, organizaciones sin fines de lucro, empresas grandes y otras organizaciones, el análisis FODA se puede aplicar tanto como fine profesionales como personales.

El análisis FODA es una herramienta simple y, a la vez, potente que ayuda a identificar las oportunidades competitivas de mejora. Permite trabajar para mejorar un negocio. Podría utilizar esa técnica para analizar e identificar las posibles áreas y mejora, con el tema de infraestructura, se pudo concluir por medio de un diagnostico previamente realizado que, debido a la falta de equipos y mantenimiento apropiados, genera en consecuencia de dichos colaboradores experimenten disgusto o bien un sentimiento de insatisfacción con su entorno de trabajo como resultados de estas faltas, los colaboradores llegaran a señalar que herramientas tan básicas como falta de asientos ergonómicos que ayuden a la estancia laboral.

Como el mantenimiento a las instalaciones, sala de reuniones, entre otros espacios que requieran atención, estas son unas de las varias faltas o bien debilidades que surgen dentro de la División Económico Administrativo q1ue con dichos factores contribuyen gradualmente la convivencia laboral, mal desarrollo de actividades y concentrándose en un mal clima laboral.

OBJETIVOS.

Objetivo General:

 Conocer y comprender el análisis FODA para así aplicarla en la vida cotidiana como a una empresa.

Objetivos Específicos:

 Identificar las fortalezas, las oportunidades, las debilidades, y las amenazas a fin de desarrollar un plan estratégico.

 Reconocer cada uno de los componentes del FODA y aplicarlo en los momentos de los problemas tanto internos como externos de la empresa.

 Reducir en lo posible todas las debilidades y buscar la forma de evitar las amenazas.

ANALISIS FODA

El análisis FODA es una técnica que se usa para identificar las fortalezas, las oportunidades, las debilidades y las amenazas del negocio o, incluso, de algún proyecto específico. Si bien, por lo general, se usa muchísimo en pequeñas empresas, organizaciones sin fines de lucro, empresas grandes y otras organizaciones; el análisis FODA se puede aplicar tanto con fines profesionales como personales.

El análisis FODA es una herramienta simple y, a la vez, potente que te ayuda a identificar las oportunidades competitivas de mejora. Te permite trabajar para mejorar el negocio y el equipo mientras te mantienes a la cabeza de las tendencias del mercado. Digamos que FODA significa fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Es muy importante analizar cada uno de estos factores para planificar correctamente el crecimiento de las organizaciones. Aquí es donde el análisis entra en juego.

Cuando sus partes se analizan en conjunto, el marco FODA puede ofrecer una perspectiva más general del estado en que te encuentras y de cómo dar el siguiente paso hacia una escalabilidad sostenible. Analicemos cada uno de los términos más en detalle y veamos cómo puede servirte para identificar áreas de mejora.

Fortalezas:

Las fortalezas de FODA o DAFO hacen referencia a las iniciativas internas que funcionan bien. Se podrían comparar con otras iniciativas o con un costado competitivo externo. Al analizar estas áreas puedes entender qué es lo que ya funciona. Entonces, puedes aplicar esas técnicas que sabes que funcionan bien las fortalezas en otras áreas que pueden necesitar un refuerzo extra como la mejora de la eficiencia del equipo.

Cuando busques las fortalezas de la organización, para empezar, pregúntate lo siguiente:

 ¿Qué es lo que hacemos bien?

 ¿Qué hace que nuestra empresa sea especial?

 ¿Qué es lo que le gusta de nuestra organización a la audiencia objetivo?

Debilidades:

Las debilidades en FODA se refieren a las iniciativas internas que no funcionan como es debido. Esuna buena idea analizar las fortalezas antesque las debilidades para generar referencias de lo que significan el éxito y el fracaso. La identificación

de las debilidades internas ofrece un punto de partida desde el cual mejorar los proyectos.

Del mismo modo en que examinas las fortalezas, puedes hacerte diferentes preguntas para empezar a identificar las debilidades.

 ¿Qué iniciativas no funcionan bien y por qué?

 ¿Qué se podría mejorar?

 ¿Qué recursos podrían favorecer al rendimiento?

Oportunidades:

Las oportunidades en FODA son el resultado de las fortalezas y las debilidades, junto con cualquier iniciativa externa que te colocará en una posición competitiva más sólida. Podría ser cualquier cosa, debilidades que quisieras mejorar o áreas que no se hubieran identificado en las primeras dos etapas del análisis.

Como hay muchas maneras de que se nos ocurran oportunidades, es muy útil considerar las siguientes cuestiones antes de empezar:

 ¿Qué recursos podemos usar para mejorar las áreas en las que tenemos debilidades?

 ¿Hay brechas de mercado en nuestros servicios?

 ¿Cuáles son nuestras metas para este año?

(Pursell, 2024)

Amenazas:

Las amenazas en FODA se refieren a las áreas que tienen el potencial de causar problemas. Difieren de las debilidades en que las amenazas son externas y, por lo general, están fuera de nuestro control. Pueden ser eventos como la pandemia o un cambio en el panorama competitivo.

A continuación, te presentamos algunas preguntas que podrías hacerte para identificar amenazas externas:

 ¿Qué cambios en el sector son preocupantes?

 ¿Qué nuevas tendencias del mercado se vislumbran?

 ¿En qué áreas nos supera la competencia?

Procedimiento:

Determina tus fortalezas

Todos tenemos talentos y dones, pero requieres un autoconocimiento profundo para identificarlos correctamente y desarrollarlos de la mejor manera posible. Pon atención a esas áreas en donde te distingues: tus cualidades y habilidades."

Encuentra debilidades

Aquí debes observarte con un ojo crítico. No te preocupes, ¡nadie es perfecto! La buena noticia es que siempre puedes mejorar, y la única manera de hacerlo es identificando primero tus deficiencias o fallos."

Distingue tus oportunidades

Las oportunidades siempre existen para las personas dispuestas a evolucionar y crecer. Conoce los factores externos y las tendencias actuales para utilizarlas en tu favor."

Reconoce las amenazas

Las amenazas son los elementos externos que no podemos controlar, por ejemplo: una recesión económica, el aumento de impuestos o cambio en la ley del trabajo. Aun así, puedes anticipar algunas amenazas al evaluar la situación actual y tomar decisiones proactivas. El punto crucial es reconocer los principales desafíos y manejarlos con eficiencia y calma."

Evalúa tus resultados y actúa en consecuencia

Puedes comparar varias categorías para determinar tu curso de acción. Hacer un balance entre tus debilidades y tus amenazas expone las áreas en las que debes trabajar para mejorar, incluso las situaciones que debes evitar. Esta comparación te indica dónde debes ser más precavido, dónde ser más agresivo y dónde actuar con mayor celeridad."

Ventajas:

"Permite identificar las fortalezas internas y las oportunidades externas, así como las debilidades internas y las amenazas externas que afectan a la organización.

Proporciona información detallada y estructurada que ayuda a la toma de decisiones estratégicas más informadas y fundamentadas. Ofrece un enfoque global para comprender la situación actual de la organización y su entorno, lo que permite una visión más completa de la situación.

Ayuda a desarrollar planes estratégicos al alinear las fortalezas y oportunidades con las debilidades yamenazas, lo que facilita el desarrollo de estrategiasefectivas.

Mejora la comprensión de la situación actual de la organización y su posición en el mercado, lo que ayuda a anticipar posibles desafíos y oportunidades futuras.

(Pursell, 2024)

Desventajas

1. Subjetividad en la Evaluación:

La identificación de factores puede ser subjetiva y estar influenciada por las percepciones personales de los participantes, lo que puede llevar a una visión sesgada de la situación de la organización.

2. Falta de Priorización:

El análisis FODA no proporciona un método claro para priorizar los factores identificados, lo que puede dificultar la toma de decisiones estratégicas efectivas .

3. Análisis Estático:

El FODA es una herramienta estática que no tiene en cuenta la evolución y dinamismo del entorno empresarial, lo que puede resultar en estrategias que rápidamente se vuelven obsoletas .

4. Dependencia de la Calidad de los Datos:

La efectividad del análisis FODA depende en gran medida de la precisión y relevancia de losdatosrecolectados. Datosincorrectoso incompletos pueden llevar a conclusiones erróneas .

5. Puede Fomentar el Conformismo:

Al enfocarse en las fortalezas actuales, el FODA puede llevar a las organizaciones a conformarse con sus capacidades actuales en lugar de buscar innovaciones disruptivas.

6. Falta de Acción Concreta:

Aunque el análisis FODA ayuda a identificar factores importantes, no proporciona una guía clara sobre cómo convertir estos hallazgos en acciones concretas y medibles .

7. Limitación en la Profundidad del Análisis:

El FODA puede no ser suficiente por sí solo para abordar problemas complejos que requieren un análisis más profundo y detallado.

CONCLUSIONES

El análisis FODA es una herramienta integral y versátil que permite a las organizaciones y a los individuos identificar de manera compleja y comprender los factores internos y externos que afectan su desempeño y su desarrollo estratégico.

1. Comprensión y Aplicación del Análisis FODA:

El conocimiento profundo del análisis FODA permite su aplicación no solo en el ámbito empresarial, sino también en la vida cotidiana. Esta herramienta ayuda a estructurar los problemas y a identificar soluciones estratégicas. Al familiarizarse con el FODA, los individuos pueden evaluar sistemáticamente sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, facilitando la toma de decisiones informadas y efectivas.

2. Desarrollo de Planes Estratégicos:

Identificar las fortalezas y oportunidades permite a las organizaciones desarrollar estrategias que maximicen sus ventajas competitivas. Del mismo modo, reconocer las debilidades y amenazas es crucial para formular planes que minimicen los riesgos y mejoren las áreas críticas. Este enfoque integral asegura que las empresas puedan adaptarse rápidamente a los cambios del entorno y mantener su competitividad.

3. Aplicación en Problemas Internos y Externos:

El análisis FODA facilita el reconocimiento y la gestión efectiva de los problemas tanto internos como externos. Al aplicar esta herramienta de manera regular, las empresas pueden abordar proactivamente los desafíos internos, como la falta de recursos o la ineficiencia operativa, y prepararse mejor para las amenazas externas, como la competencia intensa o las fluctuaciones económicas.

4. Reducción de Debilidades y Mitigación de Amenazas:

Una de las principales ventajas del análisis FODA es su capacidad para ayudar a las organizaciones a reducir sus debilidades y mitigar las amenazas. Al identificar y abordar las áreas de mejora, las empresas pueden fortalecer su posición en el mercado. Asimismo, al anticipar y planificar contra posibles amenazas, las organizaciones pueden desarrollar estrategias de contingencia que les permitan mantener la estabilidad y el crecimiento sostenido .

En conclusión, el análisis FODA es una herramienta muy esencial para la planificación de estrategias y la gestión empresarial, como su aplicación efectiva permite a las organizaciones identificar oportunidades y amenazas y desarrollar estrategiassólidas para mejorar su desempeño y alcanzar sus objetivos ,de manera adecuada en el FODA como la toma de decisiones cotidianas, tanto en el ámbito personal como empresarial, se puede lograr un enfoque más estructurado y eficiente para enfrentar desafíos y aprovechar oportunidades

Bibliografía

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Gürel, E., & Tat, M. (2017). SWOT analysis: A theoretical review. *Journal of International Social Research, 10*(51), 994-1006. doi:10.17719/jisr.2017.1832

Hill, T., & Westbrook, R. (1997). SWOT analysis: It's time for a product recall. *Long Range Planning, 30*(1), 46-52. doi:10.1016/S0024-6301(96)00095-7

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Sarsby, A. (2016). *SWOT analysis* (2nd ed.). Spectaris Ltd.

Thompson, A. A., Strickland, A. J., & Gamble, J. E. (2018). *Crafting and executing strategy: The quest for competitive advantage: Concepts and cases*. McGraw-Hill Education.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

El diagrama de Ishikawa, también conocido como diagrama de espina de pescado o diagrama de causa-efecto, fue desarrollado en la década de 1960 por el doctor Kaoru Ishikawa, un ingeniero japonés apasionado por la mejora de la calidad en la fabricación.

El doctor Ishikawa se vio influenciado por el trabajo de otro pionero de la calidad, W. Edwards Deming, que hizo hincapié en la importancia de identificar y abordar las causas raíz de los problemas para lograr una mejora continua.

El doctor Ishikawa desarrolló el diagrama de Ishikawa para visualizar las posibles causas de un problema y facilitar la resolución de problemas en equipo. Con el tiempo, este diagrama se ha convertido en una herramienta muy utilizada en diversos sectores, desde la fabricación y la ingeniería hasta la sanidad y los servicios.

Su flexibilidad y sencillez lo hacen accesible a equipos con distintos niveles de experiencia, y ha demostrado ser una valiosa herramienta para la mejora continua y la resolución de problemas.

¿Qué es el diagrama de Ishikawa?

El diagrama de Ishikawa es una herramienta utilizada para visualizar las causas potenciales de un problema con el fin de descubrir las causas raíz.

El diagrama se estructura como una espina de pescado, con el enunciado del problema o efecto en la cabeza del pez y las causas potenciales representadas por ramas o espinas.

Las espinas se dividen a su vezen sub causas, lo que permite a losequiposexplorar múltiples niveles de causalidad e identificar las causas más probables del problema.

Un diagrama de Ishikawa ayuda a los miembros de un equipo de trabajo a diagramar visualmente las causas profundas de un problema, en lugar de centrarse en síntomas más superficiales.

El diagrama separa el contenido de un problema de su historia y permite que el equipo llegue a un consenso en torno al problema y sus causas. Puede utilizarse para estructurar una sesión de lluvia de ideas y ordenarlas en categorías óptimas para el análisis.

Esta herramienta suele utilizarse en la fabricación y el desarrollo de productos para esbozar los distintos pasos de un proceso, demostrar dónde pueden surgir problemas de control de calidad y determinar qué recursos son necesarios en momentos concretos.

Esta herramienta de análisis de causas se considera una de las siete herramientas básicas de la calidad, en las que también entra el diagrama de Pareto.

Objetivos del Diagrama de Ishikawa

 Facilitar la identificación de la causa raíz de un problema específico dentro de una organización.

 Mejorar la toma de decisiones y la mejora de procesos.

 Contribuir a un mejor ambiente laboral

 Hacer apto un proceso de trabajo para obtener certificaciones

 Identificar áreas que requieran capacitar al personal

 Motivar a tus empleados

 Medir diversas áreas y su desempeño operativo.

 Saber dónde invertir.

 Aprovechar las áreas de oportunidad.

Estructura del diagrama de ishikawa

La estructura del diagrama de Ishikawa imita la forma de un pez, puesto que los elementos se distribuyen en distintas líneas que se asemejan a las espinas de este animal. Esas líneas permiten analizar las causas principales y las secundarias con un gran nivel de detalle e incluir elementos que no se consideraban pertinentes o relevantes, pero que pueden ser la verdadera razón de un problema.

Elementos del diagrama de Ishikawa

Los elementos del diagrama de Ishikawa son:

 Cabeza. Se encuentra a la derecha, puede tener la forma de una cabeza de pez, un círculo o un rectángulo, y es la parte en la que se escribe el problema, el evento o el efecto.

 Espina central. Es una línea que se desprende de la cabeza.

 Espinas principales. Son líneas en diagonal que se desprenden de la espina central y que contienen las causas, las categorías o los factores principales.

 Espinas secundarias. Son líneas que se desprenden de las espinas principales y que contienen las causas o los factores secundarios

Pasos para realizar el Diagrama de Ishikawa

Los pasos fundamentales para diseñar un diagrama de Ishikawa:

1. Definir el problema

El primer paso para resolver cualquier problema, y la clave del éxito de un diagrama de Ishikawa, es definir correctamente el problema. Esto implica identificar, acordar y redactar el enunciado del problema. Determine la cuestión exacta, quién está implicado y cuándo y dónde se produce el problema.

2. Documenta el problema

Escribe el enunciado del problema en un recuadro a la derecha y, a continuación, traza una línea horizontal a partir del enunciado del problema. La cabeza del pez representa el enunciado del problema, y la línea horizontal se asemeja a la espina dorsal del pez.

3. Haz una lluvia de ideas sobre las principales categorías de causas

Haz una lluvia de ideas con tu equipo para decidir cómo clasificar los factores significativos que causan el problema. Por ejemplo, podrían ser sistemas, materiales, equipos, personas o fuerzas externas.

Dibuja una línea fuera de la columna vertebral del diagrama para cada causa. A continuación, etiqueta cada línea en la parte superior.

4. Identifica las causas potenciales del problema

Identifica las causas potenciales del problema que pueden estar detrás de cada factor. Dibuja líneas más cortas a partir de las espinas del diagrama de Ishikawa para ayudarte a visualizar estas causas potenciales.

Puede que necesites dibujar líneas de sub-rama más pequeñas a partir de una línea de causa si esa causa en particular es un poco más compleja.

5. Analiza el diagrama

En esta fase, deberías tener un diagrama completamente desarrollado que indique todas las posibles causas del planteamiento del problema.

Ahora puedes seguir investigando el problema mediante estudios y encuestas. Una vez que hayas reducido las posibles causas, deberías ser capaz de encontrar a la causa raíz.

6. Utiliza herramientas para planificar el camino a seguir

Como ya se ha dicho, la creación de un diagrama no conduce a soluciones por sí sola. Se necesitan otras herramientas para identificar el efecto que cada causa tiene sobre el resultado y, en última instancia, seleccionar las causas que se quieren controlar.

Ventajas y Desventajas del diagrama de Ishikawa

El diagrama de Ishikawa presenta grandes ventajas:

 Permite detectar las posibles causas de un problema, incluso aquellas que no son obvias.

 Sirve para organizar información difícil, ya que los distintos factores o elementos se pueden clasificar en distintas categorías y se pueden observar fácilmente.

 Es un punto de partida para encontrar soluciones a distintos inconvenientes.

 Promueve el intercambio entre el personal y las distintas áreas de una compañía o una institución.

 Se puede aplicar en distintos sectores, como el empresarial, el institucional y el educativo. Además, se puede implementar en el análisis de proyectos personales.

 Es muy versátil, porque se puede utilizar para analizar problemas o eventos del presente, pero también del pasado o del futuro.

Sin embargo, también presenta desventajas:

 Puede producir sesgo, es decir, un error de análisis o medición.

 Puede no contar con todas las clasificaciones necesarias y, por ende, dejar afuera factores importantes.

 Solo sirve para analizar un problema en un momento determinado y, por lo tanto, no permite ver cambios.

 Puede ser difícil de crear o su realización puede llevar mucho tiempo.

 Puede generar confusiones con el análisis del factor de mano de obra por temor a criticar a otros sobre su trabajo.

 Puede no ser suficiente para incluir todos los efectos y las causas.

Ejemplo de Ishikawa

Aquí tienes un ejemplo real de un diagrama de Ishikawa aplicado a un problema común en una empresa de manufactura: la baja calidad de un producto. En este caso, el «efecto o problema» es la baja calidad del producto final.

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS

¿Qué es un Diagrama de Flujo de Procesos?

Un diagrama de flujo de proceso es una representación gráfica que muestra las variaciones y relaciones de una serie de acciones con un objetivo en común. Visualmente se puede apreciar la relación secuencial con la ayuda de descripciones, rectángulos, rombos, círculos, flechas, prismas circulares, entre otros símbolos.

Este tipo de gráfico también es conocido como flujograma. Fue creado para la representación de procesos industriales y de maquinaria; lo concibieron en 1921 Frank Bunker Gilbreth y Lillian Moller Gilbreth, un matrimonio pionero de la ingeniería y la optimización del trabajo a partir de su análisis científico.

Es también una herramienta visual esencial en la ingeniería de procesos yla gestión empresarial. Se utiliza para representar gráficamente las diversas etapas, actividades y decisiones que componen un proceso, con el objetivo de lograr un resultado específico. Estos diagramas ofrecen una representación clara y sistemática de las secuencias de acciones, así como de las interacciones entre ellas.

En su forma más básica, un diagrama de flujo de proceso utiliza una variedad de símbolos estándar, como descripciones, rectángulos, rombos, círculos, flechas y prismas circulares, para representar diferentes elementos del proceso. Cada símbolo tiene un significado específico, lo que permite a los usuarios comprender fácilmente la naturaleza de cada actividad o decisión representada.

Objetivo del diagrama Flujo de procesos

1. Representar gráficamente las diferentes estaciones o etapas dentro de un proceso y sus interacciones.

2. Documentar un proceso para mejorar la comprensión, el control de calidad y la capacitación de los empleados.

3. Estandarizar un proceso para obtener eficiencia y repetibilidad óptimas.

4. Estudiar un proceso para identificar ineficiencias y áreas de mejora.

5. Crear o modelar un proceso nuevo.

Pasos para realizar el Diagrama de Flujos

1. Define el proceso a representar

El primer paso es detectar el proceso que quieres analizar, a fin de lograr una optimización que lleve tu negocio a otro nivel. En ocasiones un proceso está muy relacionado con otro y se pueden confundir los límites entre uno y otro, para ello es importante fijar dónde empiezan y dónde terminan.

Como ejemplo, vamos a poner el caso de una empresa de fundas o carcasas para móviles; específicamente el proceso de cambio de producto por parte de los consumidores, quienes tienen un plazo de una semana para solicitar esta acción al negocio. Así, empieza cuando el cliente se comunica con la empresa y termina cuando el cambio del producto se efectúa.

2. Localiza las etapas más destacadas

Aquí es fundamental determinar el número de las etapas que van a considerarse para crear el diagrama de flujo de proceso. Si es muy detallado puede estar cargado de información y, por lo tanto, ser confuso. Y, si es muy breve, es posible que se salte algunos pasos esenciales para lograr el objetivo del proceso.

En el caso de las carcasas de los móviles, la empresa fija cuatro etapas para el cambio solicitado por sus clientes.

Etapa 1: contacto del cliente para realizar la petición de cambio de modelo dentro del plazo establecido.

Etapa 2: verificación del modelo solicitado por el cliente en el inventario.

Etapa 3: localización de dicha carcasa en el almacén de la empresa.

Etapa 4: cambiar la carcasa al cliente.

3. Realiza un borrador

Una vez consideradas las etapas del proceso que has decidido representar, haz un borrador del diagrama de flujo de proceso, donde empieces a usar los símbolos que se utilizan en este tipo de formato.

Óvalo: se usa para indicar el inicio y el final del diagrama de flujo de proceso.

Rectángulo: indica una etapa del proceso a través de acciones claras.

Rombo: sirve para marcar una división o decisión positiva (sí) o negativa (no) de una etapa, la cual cambiará la dirección de las siguientes etapas.

Flechas: son las encargadas de marcar la dirección de todos los elementos del flujograma.

Triángulo invertido: indica cuando se ha archivado un documento o se ha integrado un expediente.

Podemos ver en la imagen las etapas del diagrama de flujo de proceso de la empresa de carcasas en su dinámica de cambios de productos. Se usan los óvalos para indicar el inicio y fin, los rectángulos para las acciones de cada etapa, el rombo para las bifurcaciones (si hay o no el modelo solicitado por el cliente), y por supuesto las flechas que marcan el rumbo.

4. Solicita retroalimentación

Aunque los directivos sean quienes se hacen cargo de esta tarea, es esencial pedir la opinión de los colaboradores que participan en el proceso en cuestión, porque ellos son los que pueden brindarte la información más valiosa con base en su experiencia. Sin duda, es mejor elaborar un diagrama de flujo de proceso en equipo que de manera individual.

En el caso de la empresa de carcasas móviles, no se ha corroborado que el modelo aparece en el inventario de la empresa; además, al momento de buscar el color solicitado por el cliente existe la posibilidad de que no se encuentre. Por lo cual, es necesario agregar otro rombo al flujograma para dar solución ante tal inconveniente.

5.Traza el diagrama

Ya corregido el diagrama de flujo de proceso es momento de darle formato para concluirlo y presentarlo a socios, directivos y colaboradores de la empresa. En especial al área que se hace cargo de ese proceso, para que sepa qué acciones

tomar en cada una de las etapas, que se han representado de manera visual para ser comprendidas rápidamente.

6. Asignar roles en cada etapa

Por último, con ayuda del flujograma puedes dividir las tareas que desempeñarán determinados colaboradores en cada una de las etapas del proceso. Con ello, podrás obtener resultados positivos y, por lo tanto, de mayor rendimiento.

Ventajas y Desventajas del Diagrama de Flujo de Problemas

Un diagrama de flujo es una representación grafica de un proceso o sistema que utiliza símbolos y líneas para indicar la secuencia de pasos, puntos de decisión y flujos de información.

Ventajas del diagrama de flujo:

1. Claridad en Procesos: Los diagramas de flujo proporcionan una visión clara y concisa de como funciona un proceso. Esto facilita la comprensión tanto para los equipos de desarrollo como para los usuarios finales.

2. Facilita la Comunicación: Al utilizar símbolos estándar, los diagramas de flujo permiten una comunicación efectiva entre miembros del equipo. Todos pueden entender el flujo de información y de las decisiones involucradas.

3. Identifica los Cuellos de Botella y Errores: Al visualizar el proceso, es más fácil identificar áreas problemáticas o ineficiencias.

Desventajas del Diagrama de Flujo:

1. Complejidad en Grandes Sistemas: En sistemas complejos, los diagramas de flujo pueden volverse confusos y difíciles de seguir. Demasiados símbolos y conexiones pueden complicar la representación visual.

2. Actualización Constante: Si el proceso cambia, el diagrama de flujo debe actualizarse. Esto puede ser una tarea tediosa y requiere mantener la documentación al día.

3. Requiere Conocimiento Específico: Crear y entender diagrama de flujo requiere familiaridad con los símbolos y las convenciones utilizadas.

4. EJEMPLO

"Selección de personal Dentro del proceso de selección de personal se pueden presentar diferentes variantes que tienen que ser direccionadas de manera clara. En el siguiente diagrama de flujo de proceso observamos que, desde que se inicia la búsqueda del candidato a la vacante, es necesario decidir si se va a escoger a alguien de la misma empresa (lo cual es más rápido), o si se va a buscar fuera. Cuando se elige esta última opción el proceso se alarga: se pasa a la revisión de solicitudes y de curriculum vitae; se entrevista a los preseleccionados, luego se les realizan las pruebas necesarias para determinar sus conocimientos respecto al puesto. En caso de que les falten algunas habilidades, se pasa a la capacitación; después, hay que verificar sus antecedentes en otros trabajos, revisar sus exámenes médicos, elegir al candidato indicado y contratarlo."

Ejemplo:

Bibliografía

Editorial Etece. (19 de febrero de 2024). Diagrama de Ishikawa. Obtenido de Concepto: https://concepto.de/diagrama-de-ishikawa/

QuestionPro. (25 de Marzo de 2022). QuestionPro. Obtenido de https://www.questionpro.com/blog/es/diagrama-deishikawa/#Ejemplo_de_diagrama_de_Ishikawa

Rodriguez, N. (04 de Abril de 2024). Blog de HubSpot. Obtenido de HubSpot: https://blog.hubspot.es/sales/diagrama-ishikawa#ventajas

Rodriguez, N. (24 de Marzo de 2024). HubSpot. Obtenido de HubSpot: https://blog.hubspot.es/sales/que-es-diagrama-flujo-procesos

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA

CIENCIAS MEDICAS Y DE LA SALUD

ESCUELA DE ENFERMERIA

El diagrama de 6M (o el también llamado diagrama de Ishikawa) nos ayuda a identificar la posible causa raíz del problema mediante una lluvia de ideas y poniendo en juego la sabiduría para identificar todas las causas o componentes del problema desde diversas perspectivas, ilustrando cómo cada causa interactúa con las demás y mostrando cómo cada posible causa surge a su vez en el tiempo, ayudando a tomar medidas correctoras y a actuar correctamente para resolver el problema. Esta guía le explicará qué es 6m, ofrecerá sus ejemplos y mostrará cómo crear un diagrama de 6M en el análisis de causa y efecto paso a paso.

Objetivo

En 1943, con ese objetivo, Kaoru Ishikawa creó el creador del diagrama de Ishikawa, también conocido como diagrama de espina de pez. Este químico japonés buscaba hacer un análisis más comprensible de los fallos que participan en un proceso.

Pasos o procedimientos

1. Determina cuál es el problema que quieres resolver

2. Define las causas a analizar.

3. Dibuja tu diagrama de Ikishawa

4. Analiza, corrige y haz el seguimiento

1. Cuál es el problema a resolver

El primer paso para empezar a hacer el diagrama de pescado es determinar el problema que al que nos enfrentamos. Se recomienda ser precisos y abordar un problema concreto. Por ejemplo, algunos problemas dentro del área de gestión de personal podrían ser:

«mi tasa de rotación de personal ha aumentado un 50% el último trimestre»

«el equipo no ha alcanzado sus objetivos de venta»

«ha caído el nivel de satisfacción de los colaboradores en las encuestas de clima laboral

Es importante tener claros nuestros KPIS para poder identificar cuáles son los

2. Define las causas

El creador del diagrama de Ishikawa hablaba originalmente de las 6 M o grandes causas principales que un negocio posee para su funcionamiento. Y por tanto, las causas a analizar. A la hora de definir los elementos de tu espina de pez, puedes usar estos seis bloques de Ikiwasha o hacer tus propias categorías:

Método: Acciones que se llevan a cabo para realizar un proceso.

Maquinaria: equipo y herramientas de trabajo para desarrollar el proceso.

Mano de obra – colaboradores: relacionado con el personal relacionado con el proceso.

Materiales o materia prima: aquí consideraremos todo material o instrumento que utilicemos en el proceso.

Medición o sistemas de control: Ikiwasha lo definía como todas las acciones de control que se llevan a cabo para el éxito del proceso.

Medio ambiente: debemos entenderlo como el contexto, el ambiente o espacio en el que tiene lugar el proceso.

Cada Causa o Bloque tiene unas subcausas o causas secundarias que nos permiten analizar en profundidad cualquier problema

3. Dibuja tu diagrama de causa-efecto

Ya sea en una hoja de cálculo o en una plantilla, dibuja tu diagrama de pescado:

Como ves en la imagen de arriba, de la espina principal, como un guión horizontal, saldrán las extremidades en las que contemplarás las causas o categorías que has definido. Y detallarás en cada una de estas, las subcausas más detalladas.

Ejemplo

Veamos un ejemplo que podríamos aplicar para el siguiente problema: «alta tasa de rotación de personal»

Para obtener toda esta información, podrás apoyarte en la realización de encuestas a los empleados, entrevistas, envío de comunicaciones personalizadas… Además, es importante tener claro cuáles son los KPIs de la empresa, cuáles son los objetivos, disponer de datos actualizados (en este caso correspondería a datos del personal)

4. Analiza, corrige y haz el seguimiento

Con tu diagrama de pez ya montado, es momento de hacer un análisis más profundo de las causas principales y las causas secundarias y determinar las acciones necesarias correctivas.

Planifica la implantación de medidas, difúndelas entre tus colaboradores y revisa la efectividad cuando haya pasado el tiempo.

Para realizar el seguimiento, podrás realizar nuevamente encuestas, para averiguar qué tan efectivas han sido esas acciones. Una vez resueltas esas fallas (causas), el problema (efecto) estará resuelto. Y por fin, ya no será un freno para tu competitividad.

Ventajas

Ayuda visual.

Debido a que su estructura de una manera visual es muy intuitiva, es fácil comprenderla y analizarla. Como tiene un principio simple se pueden incluir varias ideas y darle seguimiento sin mucha dificultad.

Fácil aplicación

Al ser muy sencillo muchas empresas lo utilizan por tal motivo es considerado de fácil aplicación ya que basta solo de tener papel y lápiz para poder realizarlo.

Mejoras

El fin del diagrama de Ishikawa es analizar el problema y buscar sus causas para poder corregirlos o ver en qué parte puede haber un progreso. Una vez que se analiza el gráfico se pueden tomar acciones para atender la raíz del asunto discutido.

Desventajas

No prioriza causas

La razón principal para que suceda algo, todo está colocado al mismo nivel. Genera un dilema al momento de tomar decisiones, porque las acciones tomadas al final pueden ser del tema menos relevante para encontrar una solución.

Ser una pérdida de tiempo

Al incluir factoresirrelevantes, sin enfocarse realmente en la causa de una situación, sólo se generará gastos innecesarios de energía y tiempo, tanto en la participación del personal para construirlo, como su análisis.

BIBLIOGRAFIA

 invetarios, C. d. (02 de 12 de 2022). control de inventarios. Obtenido de control de inventarios: https://controlinventarios.wordpress.com/2022/12/02/ventajas-ydesventajas-del-diagrama-de-ishikawa/

 PANDAPÉ. (04 de 04 de 2024). PANDAPÉ. Obtenido de PANDAPÉ: https://www.pandape.com/blog/diagrama-ishikawa/

Universidad Mariano Gálvez

Escuela de Enfermería

Licenciatura en Enfermería

Curso: Gerencia en Salud

HANLÓN CAUSA Y EFECTO.

Docente: Licda. Cotty Vásquez.

Integrantes:

Elizabeth Magalí Riscajché López. 7110-14-4728.

Gersón Aguilón Matías. 7110- 24-2122.

Coatepeque 25 de Mayo de 2024.

HANLON CAUSA Y EFECTO.

El Método Hanlon

El método Hanlon es un instrumento que clasifica los problemas y los recursos con los que se cuenta, priorizando la problemática con base a la magnitud del problema, severidad, eficacia de la solución y factibilidad de la intervención.

Este método constituye una tecnología en salud para la toma de decisiones adecuadas.

El método de Hanlon, es una herramienta flexible que permite no solo determinar prioridades en la salud pública, hasta ser un auxiliar para tomar decisiones de tipo administrativo. Ejemplo, En 1973 se usó para determinar problemas de salud pública con énfasis en los factores sociales; en Cuba, en 1999 se usó para determinar las prioridades docentes en la formación de recursos para la salud, recientemente se ha popularizado en las diferentes áreas de la salud, y en diferentes países como Cuba, México, España y por instituciones como la OMS. También se ha usado con éxito en la administración de recursos para la salud, en hospitales para priorizar infecciones nosocomiales o durante la identificación de problemas en el laboratorio clínico. Identificar y decidir qué problemas de salud son los más relevantes son momentos de reflexión, análisis y dudas para muchos investigadores. Se requiere seleccionar cuidadosamente el método que permita solucionarlos y que haga eficiente los recursos en cualquier campo de la salud

Establecer prioridades de salud es una tarea fundamental y básica de la Salud Pública, para la tomar decisiones encaminadas a realizar intervenciones que mejoren la salud de una población. El método de Hanlon identifica la problemática de salud y los aspectos relacionados con la solución de los mismos.

Causa del método Hanlon.

La Salud Publica y su metodología se actualizan y adaptan a las necesidades de cada comunidad para realizar intervenciones que solucionen problemas de salud.

Actualmente uno de los métodos más populares para tal motivo, es el método de Hanlon. Este trabajo se enfoca en describirlo desde diferentes enfoques metodológicos. Se presenta como herramienta para priorizar problemas durante el diagnóstico de salud de la comunidad.

La Salud Pública ha evolucionado a través del tiempo, desde ser considerada arte y ciencia, hasta ser una profesión, un derecho poblacional, una obligación y actividad de gobierno y un compromiso de la toda la sociedad.

Es claro que la Salud Publica es dinámica, se renueva y evoluciona constantemente adaptándose a las características y necesidades de la sociedad. Se nutre de ciencias médicas y no médicas, tiene un enfoque multiprofesional y multidisciplinario. Incorpora los avances tecnológicos más recientes, con los cuales propone nuevas tecnologías para incidir, prevenir y solucionar los problemas de salud de la población.

La Organización mundial de la salud OMS, considera que una de las funciones esenciales de la Salud Pública, es monitorear y analizar la situación de salud de la población. El monitoreo de la salud se realiza mediante el Diagnóstico de Salud de la comunidad de estudio, el cual es un elemento imprescindible para determinar necesidades e identificar de problemas y riesgos de salud y plantear posibles soluciones a la problemática detectada e implementar programas que mejoren la salud de la población.

Durante su ejecución el investigador identifica problemas de salud y selecciona el método más adecuado para ponderarlos y proponer soluciones que mejoren las condiciones de salud de la población de estudio.

Existen métodos cualitativos y cuantitativos para priorizar problemas de salud, todos ellos adecuados de acuerdo al tipo de investigación que se planee realizar, una

consideración para su selección es el grado de complejidad y subjetivad que se esté dispuesto a aceptar.

El método de Hanlon es uno de los más usados en el área de la salud pública, sobre todo por su objetividad y flexibilidad. Es una herramienta metodológica que permite priorizar problemas de salud de acuerdo a su magnitud, trascendencia o severidad, eficacia de la intervención y por la factibilidad del problema. Hanlon establece cuatro componentes en su método, los cuales reciben una ponderación, sus componentes son los siguientes: Puntuación de prioridad: A + B ( C x D) Componente

A: magnitud del problema.

Componente B: severidad del problema.

Componente C: eficacia de la solución.

Componente D: factibilidad de programa.

Efecto del método Hanlon

La aplicación de este método permitió conocer el impacto de los problemas en organizaciones y tomar decisiones oportunas con base a la priorización y los recursos que se tienen.

El método de Hanlon es una herramienta flexible que permite no solo determinar prioridades en la salud pública, hasta ser un auxiliar para tomar decisiones de tipo administrativo. Ejemplo, En 1973 se usó para determinar problemas de salud pública con énfasis en los factores sociales; en Cuba, en 1999 se usó para determinar las prioridades docentes en la formación de recursos para la salud, recientemente se ha popularizado en lasdiferentes áreas de la salud, y en diferentes países como Cuba, México, España y por instituciones como la OMS.

También se ha usado con éxito en la administración de recursos para la salud, en hospitales para priorizar infecciones nosocomiales o durante la identificación de problemas en el laboratorio clínico. Identificar y decidir qué problemas de salud son los más relevantes son momentos de reflexión, análisis y dudas para muchos investigadores. Se requiere seleccionar cuidadosamente el método que permita solucionarlos y que haga eficiente los recursos en cualquier campo de la salud.

Establecer prioridades de salud es una tarea fundamental y básica de la Salud Pública, para la tomar decisiones encaminadas a realizar intervenciones que mejoren la salud de una población.

El método de Hanlon identifica la problemática de salud y decisiones de tipo administrativo, y con aspectos relacionados con la solución de los mismos. Ejemplo:

Cultura Organizacional: Adoptar el principio de Hanlon puede influir en la cultura organizacional, fomentando un ambiente de confianza y colaboración en lugar de uno de sospecha y crítica. Esto puede promover un clima laboral más positivo y productivo.

Toma de Decisiones: En la gestión, el principio de Hanlon puede guiar la forma en que se analizan y se toman decisiones. En lugar de asumir intenciones maliciosas detrás de errores o problemas, los líderes pueden optar por investigar más a fondo y buscar soluciones constructivas.

Resolución de Conflictos: Aplicar el principio de Hanlon puede facilitar la resolución de conflictos al permitir que las partes involucradas den el beneficio de la duda y enfoquen sus esfuerzos en encontrar soluciones en lugar de asignar culpas.

Desarrollo de Personal: Al adoptar una mentalidad que prioriza la comprensión sobre la atribución de intenciones, los gerentes pueden crear un entorno que fomente el aprendizaje y el desarrollo personal. Los errores se ven como oportunidades de mejora en lugar de como fracasos que requieren castigo.

Construcción de Equipos: El principio de Hanlon puede contribuir a la construcción de equipos sólidos al fomentar la empatía y la comprensión entre los miembros del equipo. Esto puede fortalecer las relaciones laborales y mejorar la colaboración.

Clima de Confianza: Al aplicar el principio de Hanlon de manera consistente, las organizaciones pueden desarrollar un clima de confianza tanto entre los empleados como entre la dirección y el personal. Esta confianza puede ser fundamental para el éxito a largo plazo de la empresa.

En resumen, la aplicación del método

Hanlon en la gerencia puede tener una serie de efectos positivos, desde influir en la cultura organizacional hasta mejorar la toma de decisiones y la resolución de conflictos. Las organizaciones pueden crear un entorno más colaborativo, productivo y positivo para todos los involucrados.

Bibliografía.

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UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS Y DE LA SALUD

ESCUELA DE ENFERMERÍA

SEMESTRE: VII

CURSO: GERENCIA EN SALUD

LICDA: COTY VÁSQUEZ

DIAGRAMA DE PARETO

ALUMNOS:

Pablo Ernesto Abad Castañeda 7110-20-16835

Yesica Anelís Poz González 7110-2413302

Clase del 7mo semestre de licenciatura en enfermería.

COATEPEQUE, MAYO DE 2024

Introducción

En un entorno empresarial cada vez más competitivo, la eficiencia operativa y la satisfacción del cliente son factores clave para el éxito sostenido de una organización. Identificar y abordar los problemas más críticos en los procesos internos puede marcar una diferencia significativa en el rendimiento global de una empresa. En este contexto, el diagrama de Pareto emerge como una herramienta esencial para el análisis y la toma de decisiones informadas.

El diagrama de Pareto, basado en el principio de Pareto o la regla 80/20, permite visualizar y clasificar los problemas según su relevancia y frecuencia, facilitando la identificación de las causas principales que generan la mayoría de los efectos negativos. Este enfoque no solo permite una mejor asignación de recursos, sino que también dirige los esfuerzos de mejora hacia áreas que pueden ofrecer el mayor impacto positivo.

El objetivo de este trabajo es optimizar los procesos internos de la organización mediante la implementación del diagrama de Pareto. Para lograr esto, se plantean varios objetivos específicos, incluyendo la identificación de las principales causas de defectos en los productos, la mejora de la eficiencia en el control de inventarios, y el aumento de la satisfacción del cliente mediante la reducción de quejas. A través de un análisis detallado y una priorización adecuada, la organización puede mejorar significativamente su calidad, eficiencia y competitividad en el mercado.

Esta introducción destaca la relevancia del diagrama de Pareto como una herramienta estratégica que facilita la mejora continua y la toma de decisiones basadas en datos, aspectos cruciales para cualquier organización que aspire a alcanzar y mantener un alto nivel de desempeño y satisfacción del cliente.

Objetivo General

Optimizar los procesos internos de la organización mediante el uso del diagrama de Pareto, con el fin de identificar y priorizar los problemas más críticos, enfocando los recursos en las áreas que generen mayor impacto en la mejora de la calidad, eficiencia y satisfacción del cliente.

Objetivos Específicos

1. Identificar las principales causas de defectos en los productos:

 Recopilar y analizar datos sobre los defectos de productos durante un periodo determinado.

 Clasificar y ordenar las causas de los defectos por su frecuencia.

 Visualizar y priorizar las causas mediante un diagrama de Pareto para dirigir los esfuerzos de mejora hacia las causas más significativas.

2. Mejorar la eficiencia en el control de inventarios:

 Analizar los movimientos de inventario utilizando el principio de Pareto para identificar los artículos que generan la mayor parte de los movimientos.

 Desarrollar estrategias específicas para optimizar el control y manejo de estos artículos prioritarios.

 Implementar medidas de seguimiento y control para asegurar una gestión de inventarios más eficiente.

3. Aumentar la satisfacción del cliente mediante la reducción de quejas:

 Recopilar datos sobre las quejas de los clientes y clasificar las causas más frecuentes.

 Utilizar el diagrama de Pareto para visualizar las causas principales de las quejas y priorizarlas.

 Desarrollar e implementar acciones correctivas enfocadas en las causas principales para reducir la incidencia de quejas y mejorar la satisfacción del cliente.

Diagrama de Pareto

¿Qué es el Diagrama de Pareto?

Un diagrama de Pareto es una técnica que permite clasificar gráficamente la información de mayor a menor relevancia, con el objetivo de reconocer los problemas más importantes en los que deberías enfocarte y solucionarlos.

Esta técnica se basa en el principio de Pareto o regla 80/20, la cual establece una relación de correspondencia entre los grupos 80-20, donde el 80 % de las consecuencias provienen del 20 % de las causas.

El diagrama de Pareto, también conocido como curva de distribución ABC, consiste en una gráfica que clasifica los aspectos relacionados con una problemática y los ordena de mayor a menor frecuencia, con lo que permite visualizar de forma clara cuál es la causa principal de una consecuencia.

Muchos negocios no comprenden que la manera de aumentar las ganancias no siempre es aumentando la variedad de los productos. A veces, nosotros mismos podemos ser el peor enemigo de nuestros productos quitándole ventas para ofrecer otros.

Entonces, la función del diagrama de Pareto es que las empresas puedan reconocer cuáles son las necesidades más importantes a las que debería dirigir sus esfuerzos y no malgasten recursos en asuntos poco relevantes, de ahí la importancia de siempre hacer un análisis de datos.

Características de un Diagrama de Pareto

Las características más importantes del diagrama de Pareto son:

 Es una técnica de cálculos simples.

 Analiza las características de un grupo y reconoce los puntos más importantes dentro de él para darles prioridad.

 Observa los elementos y enfoca los esfuerzos hacia un solo objetivo

 Permite tomar decisiones objetivas que se basen en los datos y no en opiniones personales.

 Analiza los elementos y la frecuencia con la que sucede cada uno de los datos.

Ventajas del Diagrama de Pareto

El Diagrama de Pareto permite definir las prioridades y enfocarse en conocer las causas raíz para llegar a la solución de problemas de forma efectiva. Al usar esta herramienta puedes tomar decisiones objetivas que le traigan más beneficios a tu organización.

Entre las ventajas de utilizar el Diagrama de Pareto para la toma de decisiones destacan:

1. Identificación de los problemas principales: El diagrama de Pareto permite identificar rápidamente los problemas principales que afectan a un proceso, producto o servicio. De esta forma, se pueden centrar los esfuerzos de mejora en las áreas más críticas y obtener resultados significativos en un corto período de tiempo.

2. Priorización de los esfuerzos de mejora: Al identificar los problemas principales, el diagrama de Pareto ayuda a priorizar los esfuerzos de mejora. Se pueden enfocar los recursos en los problemas que tienen el mayor impacto en el desempeño del proceso o en la satisfacción del cliente.

3. Visualización de la importancia relativa: El diagrama de Pareto proporciona una representación visual de la importancia relativa de cada problema. Esto ayuda a comprender mejor la naturaleza del problema y su impacto en el desempeño general.

4. Comunicación efectiva: El diagrama de Pareto es una herramienta de comunicación efectiva que puede ayudar a involucrar a las partes interesadas y a fomentar la colaboración en el proceso de mejora continua.

5. Ahorro de tiempo y recursos: Al priorizar los esfuerzos de mejora y enfocar los recursos en las áreas más críticas, el diagrama de Pareto puede ayudar a ahorrar tiempo y recursos.

¿Para qué se utiliza un Diagrama de Pareto?

El diagrama de Pareto puede utilizarse para:

 Analizar losdiferentes productos y servicios que ofreces y mejorar su calidad.

 Observar la producción de productos en tiempo y volumen.

 Identificar qué productos generan mayores ventas y cuáles tienen más tiempo almacenados.

 Reconocer las oportunidades de mejorar tu negocio.

 Identificar cuáles son las razones por las que ocurren algunos problemas y priorizar las soluciones.

Usos del diagrama de Pareto en una organización

El diagrama de Pareto se puede aplicar en todas las áreas de una empresa. A continuación, te mostraremos algunas de ellas:

 Control de inventarios. El sistema de control de inventarios ABC se basa en el principio de Pareto, considerando que el 20 % de los artículos del almacén generan el 80 % de los movimientos de inventario, por lo que es en los que más atención hay que poner.

 Ventas. El 80 % de las ventas cerradas provienen del 20% de los productos, y el 20 % de los clientes más fieles son los que generan el 80 % de las ganancias totales, a partir de lo cual se pueden desarrollar estrategias comerciales y de marketing más efectivas.

 Servicio al cliente. Se considera que el 20 % de las fallas de un producto representa el 80 % de las quejas de clientes, por lo que ayuda a priorizar en la optimización precisa para la disminución de incidentes.

 Control de producción. El uso del diagrama de Pareto ayuda a estudiar cuál es el 20 % de los defectos en una producción que producen el 80% de las consecuencias negativas de los procedimientos, con lo que ayuda priorizar en el programa de mejoramiento.

 Recursos Humanos. En el área de desarrollo organizacional, la regla 80/20 se puede aplicar para identificar problemáticas como el absentismo, ya que el 80 % de las ausencias se deben principalmente al 20 % de los colaboradores.

Desventajas del Diagrama de Pareto

1. Dependencia de Datos Precisos:

 La efectividad del diagrama depende de la precisión y completitud de los datos recolectados. Datos inexactos o incompletos pueden llevar a conclusiones erróneas.

2. Simplificación de Problemas Complejos:

 Puede simplificar en exceso problemas complejos, ignorando las interrelaciones entre diferentes causas y efectos.

3. Enfoque Limitado:

 Al centrarse solo en las causas más frecuentes o significativas, puede descuidar problemas menos frecuentes que también pueden tener un impacto considerable a largo plazo.

4. No Proporciona Soluciones:

 El diagrama identifica y prioriza problemas, pero no ofrece soluciones específicas. Se requiere un análisis adicional para desarrollar e implementar acciones correctivas.

5. Potencial Sesgo:

 La selección y categorización de problemas pueden estar sujetas a sesgos, especialmente si no se siguen criterios claros y consistentes.

6. Costo y Tiempo Inicial:

 La recopilación y análisis de datos iniciales pueden ser costosos y llevar tiempo, especialmente en organizaciones con procesos complejos y datos dispersos.

7. Requiere Interpretación Experta:

 La correcta interpretación y uso del diagrama de Pareto requieren cierta experiencia y conocimiento, lo que puede no estar disponible en todas las organizaciones.

¿Cómo elaborar un Diagrama de Pareto?

Para elaborar un Diagrama de Pareto debes realizar los siguientes pasos:

1. Investiga cuál es el problema, recolecta los datos y selecciona los que se analizarán.

2. Clasifica la información por orden de prioridad, desde la mayor hasta la menor.

3. Estructura los datos en una tabla de mayor a menor y calcular el porcentaje de cada uno.

4. Traza la gráfica. Primero los ejes verticales y horizontales, posteriormente, traza la línea vertical izquierda para la frecuencia.

5. Traza una por cada grupo de mayor a menor.

6. Traza la línea derecha que representa el porcentaje acumulado.

7. Traza una curva que una los puntos con el fin de representar el total de cada grupo.

8. Ponle al diagrama los datos correspondientes: título, fecha, período que abarca, la fuente de información, etc.

9. Analiza la gráfica y establece cuáles son los puntos vitales y que necesitan ser atendidos con prioridad.

Elementos que conforman el Diagrama de Pareto

Los elementos que conforman el diagrama de Pareto son:

1. Categorías o elementos: son los elementos que se están analizando y que se agrupan en categorías según su naturaleza.

2. Frecuencia o magnitud: es la cantidad de veces que se presenta cada categoría o elemento en el proceso o sistema.

3. Porcentaje acumulado: representa el porcentaje acumulado de la frecuencia de cada categoría o elemento, que va aumentando de forma progresiva.

4. Línea de Pareto: es una línea curva que representa el porcentaje acumulado de la frecuencia en relación con el eje vertical derecho. Se utiliza para comparar la contribución relativa de cada categoría o elemento en el proceso o sistema.

5. Eje vertical izquierdo: representa la frecuencia o magnitud de cada categoría o elemento.

6. Eje horizontal: representa las categorías o elementos que se están analizando.

Ejemplo de diagrama de Pareto

El siguiente ejemplo consiste en una empresa que se dedica a la venta de diferentes marcas de harina. A continuación, presentamos las ventas por cada una:

El total de las ventas es de un total de 160,651,000.00. Por lo tanto el porcentaje de cada uno es el siguiente:

El siguiente paso es ordenar de mayor a menor y agregar el porcentaje de frecuencia acumulada. Ventas por marca de harina

Por último, el siguiente proceso es registrar la frecuencia en una gráfica de barras y la frecuencia acumulada con una gráfica lineal. De lado izquierdo de la gráfica veremos el porcentaje de la primera gráfica y del lado derecho el de la segunda.

Josefa

Con este resultado se puede concluir que la mejor decisión es permanecer con las marcas Esfera Azul, Hércules y El Rey, ya que representan poco más del 80% de las ventas, mientras que las otras representan menos del 20% del total de las ventas.

Consejos para elaborar un Diagrama de Pareto

Elaborar un Diagrama de Pareto y seleccionar los asuntos prioritarios no es siempre una tarea fácil. A continuación, te presentaremos algunos consejos que puedes tomar en cuenta:

 Evalúa la validez de la información recolectada. Antes de realizarlo, considera que la información recolectada en corto tiempo puede dar resultados equivocados. Si no controlas los datos, pueden cambiar de un momento a otro y no representar el nivel de prioridad que se ha establecido.

 Clasifica las categorías metódicamente. Si no observamos el diagrama de la forma correcta, los resultados no serán útiles. Elige los criterios con cuidado y prioriza los más importantes.

 Enfócate en los problemas frecuentes. Esto reducirá la cantidad de puntos que necesitan repararse. No quiere decir que olvides los problemas menores, pero arreglar los más grandes te ayudará a aumentar los recursos financieros.

Conclusiones

Optimizar los procesos internos de la organización mediante el uso del diagrama de Pareto, con el fin de identificar y priorizar los problemas más críticos, enfocando los recursos en las áreas que generen mayor impacto en la mejora de la calidad, eficiencia y satisfacción del cliente.

Objetivo General

La implementación del diagrama de Pareto ha demostrado ser una estrategia eficaz para optimizar los procesos internos de la organización. Al permitir la identificación y priorización de los problemas más críticos, se han enfocado los recursos de manera eficiente, mejorando significativamente la calidad de los productos y servicios, la eficiencia operativa y la satisfacción del cliente.

Objetivos Específicos

1. Identificar las principales causas de defectos en los productos:

 Conclusión: El análisis de datos sobre defectos de productos utilizando el diagrama de Pareto ha permitido identificar las causas principales que contribuyen a la mayoría de los defectos. Este enfoque ha facilitado la priorización de las acciones correctivas, resultando en una mejora notable en la calidad de los productos y una reducción en la tasa de defectos.

2. Mejorar la eficiencia en el control de inventarios:

 Conclusión: Aplicando el principio de Pareto al control de inventarios, se identificaron los artículos que generan la mayor parte de los movimientos. Esto permitió desarrollar estrategias específicas para optimizar la gestión de estos artículos prioritarios. Como resultado, se ha mejorado la eficiencia en el manejo de inventarios, reduciendo costos y mejorando la disponibilidad de productos clave.

3. Aumentar la satisfacción del cliente mediante la reducción de quejas:



Conclusión: La recopilación y el análisis de datos sobre las quejas de los clientes revelaron las causas principales de insatisfacción. Mediante el uso del diagrama de Pareto, se priorizaron estas causas y se implementaron acciones correctivas específicas. Esto ha llevado a una reducción significativa en la cantidad de quejas y a un aumento en la satisfacción del cliente.

Recomendaciones

1. Continuar el Monitoreo Regular y la Recolección de Datos



Acción: Establecer un sistema regular de recolección y análisis de datos para asegurarse de que la información utilizada en los diagramas de Pareto sea precisa y actualizada.

 Beneficio: Esto permitirá identificar rápidamente cualquier cambio en las tendencias de problemas y tomar decisiones informadas para mantener y mejorar la eficiencia y calidad de los procesos.

2. Capacitar al Personal en el Uso del Diagrama de Pareto

 Acción: Implementar programas de capacitación para el personal clave en el uso y la interpretación del diagrama de Pareto.

 Beneficio: Asegurar que todos los involucrados comprendan cómo utilizar esta herramienta correctamente maximiza su efectividad y facilita la colaboración y la toma de decisiones basadas en datos.

3. Integrar el Diagrama de Pareto con Otras Herramientas de Calidad

 Acción: Utilizar el diagrama de Pareto junto con otras herramientas de gestión de calidad, como el Análisis de Causa Raíz (RCA) y los diagramas de Ishikawa (diagrama de espina de pescado).

 Beneficio: Esto proporciona un enfoque más completo para identificar y resolver problemas, mejorando la efectividad de las iniciativas de mejora continua.

4. Revisar y Actualizar Periódicamente las Categorías Analizadas





Acción: Realizar revisiones periódicas de las categorías y elementos analizados en los diagramas de Pareto para asegurarse de que siguen siendo relevantes y reflejan los problemas actuales de la organización.

Beneficio: Adaptar el análisis a las condiciones cambiantes del mercado y de la organización garantiza que los esfuerzos se dirijan siempre a las áreas de mayor impacto.

5. Establecer Indicadores de Desempeño y Metas Claras

 Acción: Definir indicadores de desempeño y metas específicas para cada área priorizada por el diagrama de Pareto.



Beneficio: Medir el progreso de las iniciativas de mejora y ajustar las estrategias según sea necesario para alcanzar los objetivos deseados de manera más efectiva.

6. Fomentar la Cultura de Mejora Continua

 Acción: Promover una cultura organizacional que valore y apoye la mejora continua mediante la implementación de iniciativas de reconocimiento y recompensa para los equipos que logren mejoras significativas.



Beneficio: Fomentar la participación activa de todos los miembros de la organización en los esfuerzos de mejora continua, creando un ambiente de trabajo colaborativo y orientado a la calidad.

7. Analizar y Revisar Regularmente los Resultados

 Acción: Realizar análisis regulares de los resultados obtenidos de los diagramas de Pareto y revisar las acciones correctivas implementadas.



Beneficio: Asegurar que las acciones correctivas sean efectivas y realizar ajustes necesarios para mantener y mejorar los resultados alcanzados.

8. Aplicar el Diagrama de Pareto en Diversas Áreas de la Organización





Acción: Ampliar el uso del diagrama de Pareto a diferentes áreas de la organización, como recursos humanos, marketing y servicio al cliente.

Beneficio: Identificar y abordar problemas críticos en múltiples áreas, mejorando el desempeño general de la organización.

Universidad Mariano Gálvez

Escuela de Enfermería

Licenciatura en Enfermería

Curso: Gerencia en salud

TECNICA DE HANLON

Docente: Licda. Cotty Vásquez

Integrantes:

Bencis Ramírez

Ronal Monzón

Lesly Pérez

Luis Ixcot

Coatepeque mayo del 2024

TECNICA DE HANLON

El método Hanlon es un instrumento que clasifica los problemas y los recursos con los que se cuenta, priorizando la problemática con base a la magnitud del problema, severidad, eficacia de la solución y factibilidad de la intervención. Este método constituye una tecnología en salud para la toma de decisiones adecuadas

Objetivo: dar solución alproblema,priorizarel problema yproponeralternativas de solución en base a los recursos existentes.

Pasos: Hanlon establece cuatro componentes en su método, los cuales reciben una ponderación, sus componentes son los siguientes:

Puntuación de prioridad: A + B (C x D)

1. Componente A: magnitud del problema.

2. Componente B: severidad del problema.

3. Componente C: eficacia de la solución.

4. Componente D: factibilidad de programa

El componente A: Dimensión o magnitud. Este componente toma en cuenta al número total de personas que tienen el problema, ya sea en grupos pequeños o grandes, su ponderación se basa en una escala del 0 a 10. Existen dos formas para establecerla; 1) de acuerdo con el total de población afectada y, 2) de acuerdo con el porcentaje de población afectada como, por ejemplo:

Tabla 1. Total, de población afectada.

Unidades por 1000,000 habitantes

Puntuación

50,000 o más 10

5,000 a 49,9999 8

500 a 4,999 6

50 a 499 4

5 a 49 2

0.5 a 4,9 0

Tabla 2. Porcentaje de población afectada.

Unidades por 1000 habitantes

Puntuación

50% o más 10

5% a 49% 8

0.5% a 4.9% 6

Menos de o.5% 4

(Morales González & Cabrera Jiménez, 2019)

Componente B: Severidad o trascendencia delproblema. La severidad del problema se establece de acuerdo con cuatro componentes que están determinados por la urgencia, la gravedad, la pérdida económica y número de personas afectadas. Este componente se apoya en datos subjetivos y objetivos para su evaluación. Los datos subjetivos puede ser la carga social que genera el problema y la mortalidad, morbilidad o la incapacidad serían los datosobjetivosdel mismo. Algunaspreguntasque pueden ayudar a estimar la severidad son:

 ¿Es grave el problema considerado?

 ¿De cuántas muertes prematuras o años potenciales de vida perdidos es responsable?

 ¿Este problema esmásimportante en ciertos grupos (niños, embarazadas, u otros)?

 ¿Cuáles son los costos y el tiempo asociados al tratamiento y a la rehabilitación de las personas afectadas por el problema?

Mediante la ponderación de estas interrogantes, se da un valor en una escala del 0 al 10 de acuerdo con la importancia o gravedad del problema.

Componente C: eficacia o vulnerabilidad. Este componente evalúa la capacidad para actuar sobre losproblemasde salud, valora si los problemas se pueden controlar o erradicar en una escala con intervalos de 0.5, 1 y 1.5. Cuando el problema no se puede controlar su valor es 0.5, si se controla parcialmente es igual a 1 y, si tiene control total es igual a 1.5.

Valoración

Componente D: factibilidad PEARL o PERLA. En este componente evalúa si un programa o actividad en particular puede aplicarse y permite determinar si el problema tiene solución. Las siglas significan:

 P = Pertinencia (grado de importancia, relevancia).

 E = Factibilidad económica.

 R = Disponibilidad de recursos.

 L = Legalidad.

 A = Aceptabilidad.

A cada uno de los elementos se les da un valor de 1 si es positivo y 0, si es negativo. Si alguno de los elementos presenta un valor de 0, se considera un problema de salud no viable de solución

Ventajas

El método Hanlon permite la clasificación ordenada de los problemas mediante le cálculo de su fórmula aplicada a cada problema considerado.

Permite comparar distintos problemas de salud de una forma relativamente objetiva y equitativa y construir un ranking de prioridades.

Evalúa la posibilidad de enfrentarse o no a un problema que puede surgir en una organización.

Desventajas

Al ser un método complejo y numérico requiere de mucho análisis para su comprensión.

Se requieren conocimientos generales y particulares de los problemas de salud detectados y cierta experiencia para ponderar cada uno de sus componentes y establecer las prioridades de salud

Ejemplo

Descripción Grado de Priorización Orden de priorización

Total Puntuación

Bibliografía

Morales González, F., & Cabrera Jiménez, M. (20 de Enero de 2019). Revista Especializada en Ciencias de la Salud. Obtenido de https://revistas.unam.mx/index.php/vertientes/article/view/72839/64271

Conclusión General

El análisis de diversas técnicas de resolución de problemas demuestra que cada método ofrece un enfoque único y valioso para identificar, analizar y resolver problemas complejos. La aplicación adecuada de estas herramientas puede mejorar significativamente la toma de decisiones y la planificación estratégica en distintos contextos, desde el ámbito empresarial hasta el sector público.

Conclusiones Específicas

1. Las técnicas de lluvia de ideas, árbol de problemas y árbol de objetivos son especialmente útiles para la generación de ideas, la identificación de causas fundamentales y la planificación de objetivos claros, facilitando la estructuración y priorización de problemas y soluciones.

2. El análisis FODA, los diagramas de Ishikawa y la técnica de Hanlon proporcionan herramientas efectivas para el análisis detallado de problemas, identificando tanto las causas y efectos como las fortalezas y debilidades, y facilitando la toma de decisiones informadas.

3. Los diagramas de Pareto y la técnica de Hanlon permiten una priorización eficiente de problemas y soluciones, ayudando a enfocar los esfuerzos en las áreas de mayor impacto y optimizando los recursos disponibles.

Recomendaciones

1. Implementar la lluvia de ideas, el árbol de problemas y el árbol de objetivos en la fase inicial de proyectos y planificación estratégica para asegurar una comprensión clara y completa de los problemas y objetivos.

2. Utilizar el análisis FODA y los diagramas de Ishikawa en el proceso de diagnóstico y análisis de situaciones complejas, permitiendo una evaluación profunda y detallada de las causas y factores involucrados.

3. Aplicar los diagramas de Pareto y la técnica de Hanlon para la priorización de problemas y soluciones, asegurando que los recursos y esfuerzos se dirijan hacia las áreas de mayor relevancia e impacto.