High Performance Business Onderzoek Nederland by ozzdabozz

Bouwen aan HighNederland Performance Business Accenture 2007

High Performance Business De prestaties van de AEX-bedrijven in het nieuwe Monitor millennium Nederland blijft achter

Bouwen aan High Perfomance business

Voorwoord Het aandeel van de Nederlandse ondernemingen in de wereldwijde top-500 is drie maal groter dan het aandeel van Nederland in de wereldeconomie. Multinationals met een enorme reputatie zoals Akzo Nobel, Philips, Shell en Unilever zijn (mede) opgericht door Nederlandse ondernemers, hebben veelal Nederlands management en zijn genoteerd aan de Amsterdamse beurs, de AEX.

Ik hoop dat u dit rapport verhelderend, uitdagend en toepasbaar vindt. Wij nodigen u graag uit voor een gesprek over de betekenis van â&#x20AC;&#x153;High performance. Deliveredâ&#x20AC;? voor uw onderneming

Sinds 2000 blijft de AEX-index echter significant achter bij de andere leidende beursindices. Een aantal grote Nederlandse ondernemingen is recentelijk in buitenlandse handen gevallen, terwijl in de jaren â&#x20AC;&#x2122;90 de Nederlandse multinationals juist voorop liepen in internationale acquisities. Ook zien we een opvallende bemoeienis van activistische aandeelhouders met grote Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen.

Wouter Koetzier Executive Partner Strategy Consulting Accenture

De vraag die zich opwerpt, is hoe het is gesteld met de structurele performance van onze grootste ondernemingen en wat ze zouden kunnen doen om hun concurrentiepositie te verbeteren. Hebben ze de afgelopen jaren terrein gewonnen of juist verloren? Wat doen ze beter dan hun concurrenten en waar is verbetering noodzakelijk? Wie zijn de top performers en wat kunnen we van ze leren? En, hoe word je een High Performance Business; een onderneming die gedurende een langere periode keer op keer zijn concurrenten verslaat? Dit rapport geeft een beeld van de performance van de ondernemingen in de AEX als groep, in vergelijking met hun directe mondiale concurrentie over de periode 2000-2006. Daarmee geeft het inzicht in de ontwikkeling van de concurrentiepositie van de grootste beursgenoteerde ondernemingen in Nederland. Wij vinden het overigens niet onze rol om in het openbaar kritische uitspraken te doen over individuele ondernemingen.

Bouwen aan High Perfomance business

Inhoudsopgave Voorwoord .................................................................................................................................................... 1 Inhoudsopgave ............................................................................................................................................. 3 Management samenvatting ........................................................................................................................ 4 1 Wat is er aan de hand met de AEX? .................................................................................................... 5 2 AEX-bedrijven presteren minder goed dan de concurrentie ........................................................... 7 3 AEX-bedrijven kenmerken zich door hoge winstgevendheid en lage omzetgroei ......................... 9

3.1 AEX-bedrijven kennen een hoge winstgevendheid ................................................................ 11

3.2 AEX-bedrijven groeien minder snel dan de markt ................................................................. 13

3.3 AEX-bedrijven bieden minder toekomstperspectief .............................................................. 16

3.4 AEX-bedrijven zijn minder voorspelbaar ................................................................................. 19

3.5 AEX-bedrijven genereren minder aandeelhouderswaarde .................................................... 20

3.6 De performance van de AEX-bedrijven is de afgelopen 3 jaar verbeterd .......................... 22

4 Het pad naar High Performance ........................................................................................................ 23

4.1 Scherpe markt focus & leidende posities ................................................................................ 24

4.2 Unieke vaardigheden .................................................................................................................. 25

4.3 Een anatomie die performance stimuleert ............................................................................. 26

4.4 Meer investeren dan de concurrentie ..................................................................................... 28

Nawoord .................................................................................................................................................... 29 Appendix .................................................................................................................................................... 31

Bouwen aan High Perfomance business

Management samenvatting Accenture heeft de performance van 23 ondernemingen in de AEX-index onderzocht en vergeleken met die van hun 165 belangrijkste mondiale concurrenten, over de periode 2000-2006. Hiertoe hebben wij vijf bedrijfseconomische maatstaven gemeten op korte, middellange en lange termijn. Het onderzoek is uitgevoerd in het kader van ons mondiale High Performance Business (HPB) research programma onder de 6.000 grootste ondernemingen in de wereld. De doelstelling van dit programma is om, die ondernemingen te identificeren, die hun concurrentie, keer op keer verslaan en inzicht te genereren in de onderliggende drijfveren van concurrentievoordeel. Het mondiale Accenture HPB-research programma is in 2005 door Harvard Business Review uitgeroepen tot één van de belangrijkste initiatieven op dit terrein van de afgelopen 25 jaar. De ondernemingen in de AEX blijken als groep in het nieuwe millennium minder goed te hebben gepresteerd dan hun directe buitenlandse concurrenten. Bijna tweederde van de AEX-bedrijven scoort onder het gemiddelde van hun peer group en de gemiddelde HPB-score van de AEX-bedrijven ligt 8% onder die van hun directe mondiale concurrenten. Daarnaast valt het op dat binnen de AEX geen enkele High Performance Business is geïdentificeerd. In de peer group kwalificeren 21 ondernemingen (14%) zich als High Performance Businesses. Drie ondernemingen ArcelorMittal, ASML en Randstad, behoren tot de top van hun sector en kunnen op korte termijn uitgroeien tot een High Performance Business. AEX-bedrijven scoren over het algemeen goed op winstgevendheid, maar laag op omzetgroei (organisch en M&A). In combinatie met de relatief hoge afhankelijkheid van verzadigde afzetmarkten, leidt dit tot een lage verwachting van de groei van de toekomstige vrije kasstroom. De AEX

Bouwen aan High Perfomance business

biedt beleggers een minder aantrekkelijk toekomstperspectief dan concurrerende indices. Dit komt in de koers tot uiting door middel van een significant lagere Future Value (het verschil tussen de waarde van een onderneming en de waarde van de huidige vrije kasstroom). Een aantal AEX-bedrijven stimuleert de Total Return to Shareholders (TRS) met hoge dividenden en aandeleninkoop. Echter, concurrenten die meer investeren in de groei van de toekomstige vrije kasstroom, blijken over een langere periode gezien duidelijk beter te presteren. Dit komt voornamelijk omdat zij er in slagen hun snellere groei nauwelijks ten koste te laten gaan van hun goede winstgevendheid. High Performance Businesses hoeven niet in alle opzichten “world class” te zijn. Op basis van onze inzichten, in wereldwijd meer dan 600 High performance Businesses, definieert Accenture een viertal elkaar versterkende bouwstenen van High Performance: 1. Een sterke focus op winstgevende groeimarkten en nummer 1 of 2 posities; 2. Wereldleiderschap in twee, maximaal drie, relevante unieke vaardigheden; 3. Een performance gerichte anatomie van de onderneming; 4. Superieure investeringen in winstgevende groei. De weg naar succes en de concrete invulling van deze bouwstenen is voor iedere onderneming verschillend, maar de fundamentele eigenschappen die ervoor zorgen dat bepaalde bedrijven keer op keer hun concurrenten verslaan zijn opvallend eenduidig.

Tot slot doet Accenture, in lijn met de uitkomsten van het onderzoek, twee concrete aanbevelingen voor het realiseren van structurele winstgevende groei: • Benut het potentieel in emerging markets en in de premium segmenten van de traditionele thuismarkten, vooral door de groei-investeren te verhogen. Kies daarmee duidelijker voor lange termijn waardecreatie voor aandeelhouders, maar zonder de winstgevendheid en de koers op korte termijn in gevaar te brengen. Daarom zal investeringsruimte gevonden moeten worden binnen de eigen organsatie; • Creëer “brandstof voor groei”. In onze ervaring kunnen veel grote ondernemingen nog wel 20-30% op hun management en adminsitratiekosten besparen. Meestal kunnen binnen 2 jaar significante resultaten worden bereikt. Deze besparingen kunnen worden aangewend als groei-investering, maar de signaalfunctie naar de aandeelhouders van de combinatie van groeiversneling én margeverbetering (winstgevende groei) heeft zeker evenveel waarde.

Grafiek 1: Ontwikkeling van de leidende indices 1,4

9/11 9/11

Subprime

SARS

Subprime

SARS

Dow:

1,2

CAGR 2,3%

0,8

AEX:

Index

1,0

Nikkei: CAGR 0,9% S&P: CAGR 0,5% FTSE: CAGR 0,1%

0,6 0,4

CAGR -3,4%

Internet Bubble

0,2 0,0 2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Bron: Econstats 2007; Accenture analyse

1 Wat is er aan de hand met de AEX? De laatste jaren is er veelvuldig sprake van interesse van buitenlandse concurrenten of Private Equity firma’s in AEX-bedrijven; sinds 2004 zijn reeds tien AEX-bedrijven overgenomen. Daarnaast drukken activistische aandeelhouders steeds vaker een stempel op het beleid en de strategie van de Nederlandse ondernemingen zoals TCI bij ABN AMRO. Blijkbaar geloven externe partijen dat er meer waarde uit het bedrijf kan worden gehaald dan het zittende bestuur tot dan toe heeft gerealiseerd. Het beeld van achterblijvende waardering van Nederlandse bedrijven lijkt te worden bevestigd door de ontwikkeling van de AEX-index . De ontwikkeling van de AEX is sinds begin 2001 gemiddeld ruim 25% achtergebleven ten opzichte van

alle andere leidende indices (grafiek 1). Vanzelfsprekend is er sprake van een valuta effect, maar het valt tevens op dat de AEX in vergelijking met andere indices gevoelig is voor mondiale verstoringen, zoals 9/11 en SARS. Er is blijkbaar minder vertrouwen in de AEX dan in andere indices. Business Performance wordt veelal gemeten op basis van “Total Return to Shareholders” (TRS = de som van dividenden en koersstijging). Hierbij is de tijdshorizon vaak niet langer dan 3 jaar. Korte termijn TRS geeft weinig inzicht in de onderliggende factoren die bepalend zijn voor lange termijn TRS, zoals winstgevendheid en groei. Om deze redenen heeft het Accenture Institute for High Performance Business een methode ontwikkeld om de structurele performance

van bedrijven te meten en binnen een sector te vergelijken. Het Accenture Institute for High Performance Business (HPB) onderzoekt de onderliggende economische performance van de grootste ondernemingen in de wereld. Voor het verkrijgen van een evenwichtig beeld worden de prestaties vergeleken met directe concurrenten aan de hand van een set van vijf prestatiemaatstaven (tabel 1) De resultaten worden vergeleken over een periode van drie, vijf en zeven jaar. Deze aanpak identificeert de marktleiders, de zogenaamde High performance Businesses, die er keer op keer in slagen hun concurrenten te verslaan, omdat ze sterker, beter, sneller en kostenefficiënter zijn.

Eventuele valuta effecten zijn niet meegenomen in deze vergelijking

Bouwen aan High Perfomance business

Tabel 1: Vijf prestatiemaatstaven voor High Performance Business 1. Winstgevendheid High Performance Businesses zijn winstgevender dan hun concurrenten. Winstgevendheid (Spread) is het rendement op kapitaal boven de kosten van dat kapitaal. Als de Spread positief is, creëert het bedrijf economische waarde. Winstgevendheid wordt gemeten als het ongewogen gemiddelde van de Spread over de afgelopen 3 en 7 jaar. 2. Omzetgroei High Performance Businesses groeien sneller dan hun concurrenten. Er wordt bedrijfseconomisch gezien geen onderscheid gemaakt tussen organische groei en groei door M&A. Omzetgroei wordt gemeten als de gemiddelde samengestelde jaarlijkse groei van de omzet gedurende de afgelopen 3 en 7 jaar. 3. Toekomstperspectief High Performance Businesses creëren meer toekomstperspectief; dit komt tot uiting in het vertrouwen van de financiële markten in groei van de toekomstige free cash flow van een onderneming uitgedrukt als “Future Value”. Toekomstperspectief wordt gemeten als ongewogen gemiddelde van de “Future Value” over ieder van de afgelopen 7 jaar. 4. Voorspelbaarheid High Performance Businesses verslaan hun concurrenten niet bij toeval, maar keer op keer. Voorspelbaarheid geeft aan in hoeverre een bedrijf consistent beter presteert dan zijn concurrenten op Winstgevendheid, Omzetgroei en Toekomstperspectief. Voorspelbaarheid wordt gemeten als het ongewogen gemiddelde over ieder van de afgelopen 7 jaar. 5. Aandeelhouderswaarde High Performance Businesses creëren superieure waarde voor hun aandeelhouders. Deze waardecreatie is ook minder afhankelijk van economische cycli, sociaal-economische verstoringen en leiderschapswisselingen. De maatstaf voor aandeelhouderswaarde is Total Return to Shareholders (koersstijging plus uitgekeerd dividend) Aandeelhouderswaarde wordt gemeten als het ongewogen gemiddelde van de samengestelde jaarlijkse TRS groei over 3, 5, 7 en 10 jaar. Zie de Appendix voor toelichting op de calculaties

Een High Performance Business presteert bij voortduring beter dan de directe concurrenten op alle vijf de maatstaven. Zo’n 10% van de 6.000 grootste beursgenoteerde ondernemingen in de wereld is een High Performance Business. Deze ondernemingen worden vervolgens diepgaand geanalyseerd om inzicht te krijgen in de bronnen van hun concurrentievoordeel. Dit leidt tot nieuwe inzichten in de drijfveren van Business Performance, die zowel sectorspecifiek als sector overstijgend kunnen zijn. Over dit Accenture High Performance Business programma schreef Harvard Business Review in 2005: “Eén van de tien belangrijkste initiatieven op dit terrein van de afgelopen vijfentwintig jaar” . Toward a Theory of High Performance, Harvard Business Review, July 2005

Bouwen aan High Perfomance business

Megathermometer Grafiek 2: Business Performance op basis van de vijf HPB-maatstaven (2000-2006)

Gemiddelde HPB-score AEX-bedrijven ligt op de 5 prestatiemaatstaven 8% onder de concurrenten

Er komen geen AEX-bedrijven voor onder de 21 High Performance Businesses

65% van de AEX-bedrijven scoort op de 5 maatstaven onder hun peer group gemiddelde

65% Overzicht High Performance Businesses:

AEX

-8%

Avon Brunel Costco Dun & Bradstreet Emerson Garmin Johnson & Johnson Kellogg LAM Research PepsiCo Reckitt

12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21.

Robert Half Target Telefonica Telenor Tesco USG People Wesco Int. Whole Foods Market WW Grainger 3M

Sectoren

Concurrenten

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Overzicht AEX High Performers: 1. 2. 3.

ArcelorMittal ASML Randstad Holding

Peer group gemiddelde

Gemiddelde HPB-score 5 maatstaven Noot: High Performance Businesses hebben een overall HPB- score boven 3,8. High Performers scoren boven een 3,8 op een selectie van de prestatiemaatstaven.

Noot: AEX-bedrijven met activiteiten in twee sectoren zijn twee keer meegeteld

Bron: S & P 2007; Accenture analyse

2 AEX-bedrijven presteren minder goed dan de

concurrentie De resultaten van de AEX-bedrijven op de vijf HPB-maatstaven liggen duidelijk onder het niveau van de concurrentie (grafiek 2). De gemiddelde score van de bedrijven in de AEX op de vijf maatstaven ligt 8% onder het gemiddelde van de mondiale peer group (zie appendix). Bijna tweederde van de AEX-bedrijven scoort onder het gemiddelde van de peer group. Er is geen High Performance Business in de AEX. Een aantal AEX-bedrijven scoort hoog op individuele prestatiemaatstaven, maar geen van hen presteert op alle vijf de maatstaven consistent beter dan de directe concurrentie. Dit is opmerkelijk in vergelijking met de 10% High Performance Businesses die we wereldwijd hebben geïdentificeerd. Binnen de groep van 165 concurrenten van AEX-bedrijven in dit onderzoek is zelfs 14% een High Performance Business.

ArcelorMittal, ASML en Randstad zijn de High Performers van de AEX Er zijn drie AEX-bedrijven die wel tot de top van hun sector behoren, maar hun resultaten over de afgelopen 7 jaar zijn nog niet consistent genoeg voor het predicaat High Performance Business.

ASML (zie case): heeft succesvol ingezet op technologieleiderschap en flexibiliteit in de hoogcyclische markt van geavanceerde lithografiesystemen voor de productie van microchips. ASML is in deze markt een High Performer op Winstgevendheid, Omzetgroei en Voorspelbaarheid.

De AEX-toppers zijn: ArcelorMittal: heeft anticyclisch productiecapaciteit gekocht en daarnaast toegang tot goedkope erts uit eigen mijnen. Door de sterk groeiende vraag uit emerging markets is ArcelorMittal uitstekend gepositioneerd voor winstgevende groei. ArcelorMittal is in de wereldwijde staal- en aluminiummarkt een High Performer op Winstgevendheid en Omzetgroei.

Randstad: differentieert zich in de uitzendmarkt met een sterke focus op toegevoegde waardesegmenten, zoals Specialist Staffing en Interim Professionals. Door middel van standaardisatie van de operationele processen in de back office, weet Randstad deze marktfocus te combineren met operational excellence en een concurrerende interne kosten. Randstad is een High Performer op Winstgevendheid.

Bouwen aan High Perfomance business

ASML: High Performer op Winstgevendheid, Omzetgroei en Voorspelbaarheid Met een omzet van € 3,5 miljard en een marktaandeel van ruim 60% is ASML wereldwijd de grootste producent van geavanceerde (lithografie)systemen voor de halfgeleiderindustrie. ASML heeft in de groeiende halfgeleidermarkt een sterke marktpositie met 16 van de top 20 chipproducenten als klant en is in deze sector een High Performer , op het gebied van Omzetgroei, Winstgevendheid en Voorspelbaarheid. ASML heeft zwaar ingezet op technologie, door middel van hoge R&D investeringen en een innovatieve cultuur. Hierdoor lopen zij voorop in lithografiesystemen die kleinere en efficiëntere chips kunnen produceren. De groeiende vraag naar deze systemen heeft ervoor gezorgd dat ASML de afgelopen 7 jaar jaarlijks met 17% is gegroeid waardoor ASML sinds 2002 marktleider is. De vraag naar chips en machines, die chips produceren, is cyclisch en ASML heeft haar businessmodel daarop aangepast. Anders dan haar vooral verticaal geïntegreerde concurrenten, richt ASML zich op ontwerp en assemblage van systemen, waardoor haar kostenstructuur heel flexibel kan zijn. Hierdoor slaagt ASML erin haar concurrenten, ook in een down turn keer op keer te verslaan.

Bouwen aanaan High Perfomance business Bouwen High Perfomance business

Grafiek 3: Gemiddelde HPB-score AEX-bedrijven op ieder van de 5 HPB-maatstaven (2000-2006)

Omzetgroei

1 = Laagste score 5= Hoogste score

Voorspelbaarheid

Winstgevendheid

Aandeelhouderswaarde

Toekomstperspectief

AEX-bedrijven

Concurrenten

Bron: S & P 2007; Accenture analyse

3 AEX-bedrijven kenmerken zich door hoge winstgevendheid en lage omzetgroei De lage historische omzetgroei van de AEX-bedrijven zorgt ervoor dat de markt geen hoge verwachtingen heeft van de toekomstige groei van de vrije kasstroom van de AEX-bedrijven, waardoor de score op het Toekomstperspectief (Future Value) laag is. Een relatief lage Future Value drukt de waarde van de koers bovenop de waarde van de huidige activiteiten. Hierdoor wordt de Aandeelhouderswaarde (TRS) negatief beïnvloed. Inkoop van aandelen en uitkering van (super)dividenden hebben een positieve invloed, maar bieden geen volledige compensatie. De centrale vraag is of de AEX-bedrijven haar lange termijn

concurrentiepositie niet ondergraven en daarmee de toekomstige TRS onzeker maken. High Performance Businesses zijn in staat om hoge Winstgevendheid te combineren met hoge Omzetgroei waardoor zowel korte als lange termijn Aandeelhouderswaarde (TRS) superieur is. Winstgevende omzetgroei creëert een acceleratie van TRS. De winst per aandeel groeit én het premium voor Future Value in de koers neemt toe. ArcelorMittal (zie case) behaalt in de periode 2000-2006 een gemiddelde jaarlijkse groei van 44% maar ook een EBITA-marge van 12%. Deze EBITA-marge is aanzienlijk hoger dan die van hun minder snel groeiende concurrenten.

Onder het Toekomstperspectief wordt het vertrouwen van de financiële markten in de groei van de vrije kasstroom van een onderneming verstaan (zie appendix voor meer details)

Bouwen Bouwenaan aanHigh HighPerfomance Perfomancebusiness business

ArcelorMittal: High Performer op Winstgevendheid én Omzetgroei ArcelorMittal is ’s Werelds grootste metaalbedrijf met 320.000 medewerkers in 27 landen en een omzet van 88,6 miljard US dollar in 2006. ArcelorMittal heeft een sterke positie in zowel volwassen als opkomende markten. ArcelorMittal behaalt reeds 40% van haar omzet uit emerging markets en het is de verwachting dat 75% van de wereldwijde groei van de staal- en aluminiummarkt uit de emerging markets komt. ArcelorMittal (voorheen Mittal) is de afgelopen 7 jaar jaarlijks met gemiddeld 45% gegroeid, in een industrie waarin menigeen geen cent meer wilde investeren, zeker niet in low-end staalfabrieken in Oost Europa. De groei is grotendeels gerealiseerd door middel van overnames en natuurlijk de fusie met Arcelor. Mittal heeft een zeer vooruitziende blik op de staalindustrie gehad. Hiermee heeft hij zijn consolidatieslag geslagen in tijden van overcapaciteit , dus tegen relatief lage kosten. Sindsdien is de staalprijs enorm gestegen vanwege de sterk groeiende vraag uit emerging markets, met China en India voorop. ArcelorMittal heeft zich tevens ontwikkeld tot een goede overname en integratie machine, die eventuele acquisitie premiums snel omzet in economische waarde. ArcelorMittal heeft zich tegelijkertijd goed beschermd tegen de stijgende grondstofprijzen voor onder andere ijzererts, die samenhangen met de groeiende vraag naar staal. Door middel van achterwaartse integratie komt nu zo’n 45% van de erts uit eigen mijnen.

10 Bouwen aan High Perfomance business

Grafiek 4: HPB-score op Winstgevendheid (2000-2006) Gemiddelde HPB-score van AEX-bedrijven op Winstgevendheid ligt 3% boven de concurrenten

9 AEX-bedrijven zijn High Performer op Winstgevendheid

54% van de AEX-bedrijven scoort op Winstgevendheid boven hun peer group gemiddelde

54%

23 AEX-bedrijven

+3%

# AEX High Performers

Sectoren

AEX Concurrenten

# Benchmark

AEX High Performers: • • • • •

Akzo Nobel ArcelorMittal ASML Fortis Heineken

• • • •

ING Randstad Shell TNT

Peer group gemiddelde

HPB-score Winstgevendheid Noot: Benchmark is vastgesteld op basis van wereldwijd onderzoek bij meer dan 6.000 bedrijven

Noot: AEX bedrijven met activiteiten in twee sectoren zijn twee keer meegeteld

Selectie Buitenlandse High Performers: PepsiCo, TGS-NOPEC, Avon, Garmin, Johnson & Johnson Voor Unilever, Fortis en ING is het gemiddelde resultaat over meerdere sectoren gebruik

Jaarlijkse groei geinvesteerd kapitaal 2001 - 2006

Bron: S & P 2007; Accenture analyse

Grafiek 5: Gemiddelde jaarlijkse groei van de kapitaalsinvesteringen (2001-2006)

AEX-bedrijven

Concurrenten

High Performance Businesses

11%

Bron: S&P en Accenture analyse

Bron: S & P 2007; Accenture analyse

3.1 AEX-bedrijven kennen een hoge winstgevendheid4 4

AEX-bedrijven scoren gemiddeld genomen hoger op winstgevendheid dan hun concurrenten. Meer dan de helft van de AEX-bedrijven is winstgevender dan het gemiddelde van hun peer group (grafiek 4). Maar liefst 9 van de 23 AEX-bedrijven kwalificeren zich als High Performer op het gebied van Winstgevendheid binnen de sector: Akzo Nobel, ArcelorMittal, ASML, ING, Heineken, Fortis, Randstad, Shell en TNT.

AEX-winstgevendheid wordt gestimuleerd door lage kapitaalsinvesteringen Winstgevendheid wordt vooral beïnvloed door de netto operationele winst en de

hoogte van de kapitaalsinvesteringen. Het verlagen van kapitaalsinvesteringen heeft bij gelijkblijvende netto operationele winst een meer dan evenredig positief effect op de korte termijn winstgevendheid. Het uitstellen van kapitaalsinvesteringen is een krachtig financieel instrument om de winstgevendheid op korte termijn te verbeteren, waardoor veelal ook de korte termijn TRS positief beïnvloed wordt. Wij hebben de indruk dat dit instrument meer door AEX-bedrijven wordt gebruikt dan door hun concurrenten. De jaarlijkse groei van kapitaalsinvesteringen van AEX-

bedrijven blijft meer dan de helft achter bij de investeringen van de concurrenten (grafiek 5). Verlaging van de kapitaalsinvesteringen mag dan effectief zijn voor de winstgevendheid op korte termijn, op de langere termijn tast het de concurrentiepositie aan omdat concurrenten meer investeren in de generatie van toekomstige vrije kasstroom. Dit kan bijvoorbeeld tot uitdrukking komen in het verlies van marktaandeel, een lagere aanwezigheid in emerging markets, een te hoge kostenbasis of het ontbreken van onderscheidende vaardigheden ten opzichte van de marktleiders.

Winstgevendheid = (Gemiddelde Spread 3 jaar + Gemiddelde Spread 7 jaar) / 2 Spread = Return on Invested Capital – Weighted Average Cost of Capital Net Operating Profit Less Adjusted Taxes (NOPLAT)

Bouwen aan High Perfomance business 11

Jaarlijkse omzetgroei 2001 - 2006

Goodwill 2001 - 2006

Grafiek 6: Gemiddelde jaarlijkse omzetgroei (2001–2006)

AEX-bedrijven

Concurrenten

High Performance Businesses

12%

Bron: S&P en Accentureanalyse analyse Bron: S & P 2007; Accenture

10%

High Performance Businesses

Bron: S & P 2007; Accenture analyse Bron: S&P en Accenture analyse

12 Bouwen aan High Perfomance business

AEX-bedrijven

Concurrenten

Grafiek 7: Gemiddelde jaarlijkse groei goodwill 2001–2006

Grafiek 8: HPB-score op Omzetgroei (2000-2006)

Gemiddelde HPB-score van AEX-bedrijven op Omzetgroei ligt 18% onder de concurrenten

2 AEX-bedrijven zijn High Performer op Omzetgroei

73% van de AEX-bedrijven scoort op Omzetgroei onder hun peer group gemiddelde

73% 23 AEX bedrijven

Sectoren

Concurrenten

-18% AEX

# Benchmark # AEX High Performers

AEX High Performers: • ArcelorMittal • ASML

Peer group gemiddelde

HPB-score Omzetgroei Noot: Benchmark is vastgesteld op basis van wereldwijd onderzoek bij meer dan 6.000 bedrijven

Noot: AEX bedrijven met activiteiten in twee sectoren zijn twee keer meegeteld

Selectie Buitenlandse High Performers: SABMiller, InBev, Bank of America, Unicredit en Dow Chemicals Voor Unilever, Fortis en ING is een gemiddelde score over meerdere sectoren gebruikt

Bron: S & P 2007; Accenture analyse

3.2 AEX-bedrijven groeien minder snel dan de markt Omzetgroei is de achilleshiel van de AEX-bedrijven. Bijna driekwart van de AEX-bedrijven heeft zowel over de afgelopen 3 als 7 jaar een lagere omzetgroei gerealiseerd dan hun peer group. Hierdoor heeft een aanzienlijk deel van de AEX dus marktaandeel verkoren. De AEX-score op Omzetgroei ligt ruim 18% onder die van de peer group (grafiek 8). De gemiddelde jaarlijkse omzetgroei van de AEX-bedrijven in de periode 20012006 is met 5% per jaar beduidend lager dan de gemiddelde groei van 8% van de concurrentie en zelfs 12% per jaar voor de 21 High Performance Businesses in dit onderzoek (grafiek 6). Omzetgroei = (CAGR omzetgroei 3 jaar + CAGR omzetgroei 7 jaar) / 2. Hierbij wordt geen onderscheid gemaakt tussen organische en anorganische groei. De tijdsperioden worden gelijk gewogen.

Concurrenten groeien sneller door acquisities Goodwill ontstaat bij overnames. De goodwill op de balans van de AEXbedrijven is in de periode 2001-2006 gemiddeld met 1% per jaar gegroeid. In dezelfde periode is de goodwill van de 165 onderzochte directe concurrenten met gemiddeld 4% toegenomen en die van de 21 High Performance Businesses in het onderzoek zelfs met 10% (grafiek 7). Onze conclusie is dat High Performance Businesses en concurrenten gemiddeld genomen waarschijnlijk significant meer hebben geïnvesteerd in overnames dan de AEX-bedrijven.

Dit beeld wordt onderschreven door het feit dat de AEX-bedrijven de afgelopen jaren gezamenlijk ook meer bezittingen hebben verkocht dan gekocht. Sinds 2004 is door AEX-bedrijven voor ongeveer € 136 miljard aan bezittingen en deelnemingen verkocht. Daar tegenover kocht men voor € 34 miljard bedrijven en deelnemingen . Hierdoor daalde de marktwaarde van de AEX-bedrijven over deze periode met ongeveer 10%.

Zephyr Global M&A Database 2007

Bouwen aan High Perfomance business 13

Concurrenten groeien sneller in emerging markets Onze wereldeconomie wordt ‘Multi Polar’, dat wil zeggen dat het economische krachtveld verschuift van Westerse dominantie naar een balans tussen het Westen en de emerging markets. In onze Multi Polar World vormen de emerging markets een factor van belang in termen van mondiale kansen en bedreigingen. De cijfers spreken voor zich: de relatieve groei van het Bruto Nationaal Product van de ‘Nieuwe 6’ landen (Brazilië, China, India, Mexico, Rusland en Zuid-Korea) is ruim drie keer zo hoog als die van de G7 (Verenigd Koninkrijk, Frankrijk, Duitsland, Italië, Japan, Verenigde Staten en Canada). Wanneer deze trend doorzet zal het Bruto Nationaal Product van de ‘Nieuwe 6’ landen in 2025 dat van de G7 hebben ingehaald (Grafiek 9).

InBev, één van de snelste groeiers in dit onderzoek, behaalt 45% van zijn omzet in opkomende economieën, tegen gemiddeld slechts 14% voor de 23 onderzochte AEX-bedrijven. Een aantal AEX-bedrijven (ArcelorMittal, ASML, Heineken en Unilever) lopen voor op hun AEX-collega’s en behalen wel al gemiddeld 33% van hun omzet in emerging markets .

The Rise of the Multi-Polar World, Accenture 2007

Shell behaalt een aanzienlijk gedeelte van de omzet in opkomende economieën maar splitst de omzet niet als zodanig uit in z’n jaarverslagen

14 Bouwen aan High Perfomance business

CMY

grafiekjes.pdf

Grafiek 9: GDP PPP Nieuwe 6 voorbij G7 in 2025

13:34:07

12-02-2008

Bruto Nationaal Product (PPP)

Jaarlijkse gemiddelde groei 7,4%

Jaarlijkse gemiddelde groei 2,4%

â&#x201A;Ź Biljoen

50 38

30 20 20 9

2005 2025

0 G7

Nieuwe 6

Bron: Wereldbank, 2007; Accenture analyse

Bouwen aan High Perfomance business 15

Grafiek 10: HPB-score op Toekomstperspectief (2000-2006) Gemiddelde HPB-score van AEX-bedrijven op Toekomstperspectief ligt 13% onder de concurrenten

Eén AEX-bedrijf is High Performer op Toekomstperspectief

76% van de AEX-bedrijven scoort op Toekomstperspectief onder hun peer group gemiddelde

76% 22 AEX bedrijven

Sectoren

Concurrenten

-13% AEX # Benchmark # AEX High Performers

AEX High Performer: ABN AMRO

Peer group gemiddelde

HPB-score Toekomstperspectief Noot: Benchmark is vastgesteld op basis van wereldwijd onderzoek bij meer dan 6.000 bedrijven

Noot: AEX bedrijven met activiteiten in twee sectoren zijn twee keer meegeteld

Selectie Buitenlandse High Performers: Belgacom, Garmin, Whole Foods Market, Du Pont, Wincanton Voor Unilever, Fortis en ING is een gemiddelde score over meerdere sectoren gebruikt

Bron: S & P 2007; Accenture analyse

3.3 AEX-bedrijven bieden minder toekomstperspectief Aandeelhouders houden in hun waardering van een aandeel rekening met zowel de waarde van de huidige vrije kasstroom, als met de verwachte ontwikkeling van de omvang van die kasstroom. Deze verwachting wordt in de beurskoers tot uitdrukking gebracht door middel van de zogenaamde “Future Value”: de meerwaarde van de onderneming bovenop de waarde van de huidige activiteiten 10. De Future Value kan ook negatief zijn, indien de markt verwacht dat de omvang van de huidige kasstroom op termijn niet gecontinueerd kan worden (bij gelijkblijvende kapitaalsinvesteringen). Een hoge historische groei van de vrije 10 De waarde van de huidige activiteiten is gedefiniëerd als Net Operating Profit Less Adjusted Taxes (NOPLAT), gedeeld door de Weighted Average Cost of Capital (WACC). Dit geeft de huidige waarde weer, die de operatie in oneindigheid zal opleveren.

16 Bouwen aan High Perfomance business

kasstroom vormt de basis voor een aantrekkelijk Toekomstperspectief. Daarnaast is Toekomstperspectief afhankelijk van de zogenaamde “footprint” die de onderneming heeft in aantrekkelijke (winstgevende groei) markten en de dominantie van zijn marktposities. Vanzelfsprekend is ook het vertrouwen van de markt in het management (Investor Relations, expectations management) van invloed op de Future Value die aandeelhouders willen betalen. De HPB-score van AEX-bedrijven op Toekomstperspectief ligt 13% onder de peer group. Driekwart van de AEX-bedrijven heeft minder

Toekomstperspectief dan het gemiddelde van hun peer group (Grafiek 10). De score op Toekomstperspectief van de AEX, is allereerst het gevolg van de niet overtuigende historische winstgevende groei. Zoals in 3.1 en 3.2 beschreven, hebben de AEX-bedrijven als groep de afgelopen 7 jaar een relatief hoge winstgevendheid gecombineerd met een lage omzetgroei. De AEX kent nog steeds een relatief hoge afhankelijkheid van de westerse economieën, vooral Duitsland en de Benelux, terwijl de toekomstige groei van de wereld economie vooral in de Nieuwe 6 landen plaats zal vinden (grafiek 9: GDP PPP Nieuwe 6 voorbij G7 in 2025).

Toekomstperspectief leidt tot overname ABN AMRO ABN AMRO is de enige High Performer binnen de AEX op Toekomstperspectief en is toch overgenomen. De markt heeft lang niet geloofd in het Toekomstperspectief van de bank met als gevolg een relatief lage beurswaarde. Dit heeft ondermeer geleid tot de publieke betrokkenheid van activistische aandeelhouders, waardoor veel media-aandacht ontstond. Uiteindelijk is de bank onderwerp geworden van een overnamestrijd, die gewonnen is door het bankentrio RBS, Banco Santander en Fortis, waardoor de koers met meer dan 35% is gestegen. Deze stijging komt in zijn geheel voor rekening van het Toekomstperspectief dat de kandidaatkopers zien in (delen van) ABN AMRO als onderdeel van hun onderneming.

De ABN AMRO is de enige High Performer binnen de AEX op Toekomstperspectief, maar dat is vooral het gevolg van de overnamestrijd. AEX-bedrijven met een hoge Winstgevendheid, een lage Omzetgroei en een lage Future Value, doen er ons inziens goed aan een step change in Omzetgroei te overwegen. Met creativiteit en ondernemerschap is er in iedere sector ruim voldoende groeiruimte voor handen; zowel in de emerging markets als in aantrekkelijke (premium) segmenten in de thuismarkten. Om te zorgen dat de omzetgroei, de winstgevendheid en TRS op korte termijn geen grote schade berokkent,

zal men ook creatief en ondernemend moeten zijn als het gaat om het vinden van zogenaamde â&#x20AC;&#x153;Fuel for Growthâ&#x20AC;?. In onze ervaring heeft menig AEX-bedrijf echter ruime mogelijkheden om kosten en/of kapitaal drastisch terug te brengen, vooral door het structureel terugdringen van werk met een lage toegevoegde waarde (met behulp van bijvoorbeeld LeanSixSigma en Complexiteitsreductie) of het uitbesteden van niet-kern activiteiten. Dit soort interventies is niet gemakkelijk en zeker ook niet pijnloos, maar vaak noodzakelijk als eerste stap op het pad van acceleratie van winstgevende groei op weg naar High Performance.

Bouwen aan High Perfomance business 17

18 Bouwen aan High Perfomance business

Grafiek 11: HPB-score op Voorspelbaarheid (2000-2006)

Gemiddelde HPB-score van AEX-bedrijven op Voorspelbaarheid ligt 10% onder de concurrenten

Één AEX-bedrijf is High Performer op Voorspelbaarheid

69% van de AEX-bedrijven scoort op Voorspelbaarheid onder hun peer group gemiddelde

69%

Concurrenten

Sectoren

23 AEX bedrijven

-10%

AEX # Benchmark # AEX High Performers

AEX High Performer: ASML

Peer group gemiddelde

HPB-score Voorspelbaarheid Noot: Benchmark is vastgesteld op basis van wereldwijd onderzoek bij meer dan 6.000 bedrijven

Noot: AEX bedrijven met activiteiten in twee sectoren zijn twee keer meegeteld

Selectie Buitenlandse High Performers: Garmin, Costco, Kellogg, Avon, WalMart Voor Unilever, Fortis en ING is het gemiddelde resultaat over meerdere sectoren gebruikt

Bron: S & P 2007; Accenture analyse

3.4 AEX-bedrijven zijn minder voorspelbaar De meeste ondernemingen kennen goede jaren, maar slechts weinige zijn in staat om hun concurrenten gedurende een langere periode keer op keer te verslaan. Bedrijven, die jaar in jaar uit een hoge Winstgevendheid koppelen aan hoge Omzetgroei en die een aantrekkelijk Toekomstperspectief hebben, bieden de markt een hogere Voorspelbaarheid van toekomstige High Performance.

De ontwikkeling van de AEX-index wordt negatief beïnvloed door een relatief lage Voorspelbaarheid van goede performance. De AEX-score op Voorspelbaarheid ligt 10% onder het gemiddelde van de concurrentie (grafiek 11). Meer dan tweederde van de AEX-bedrijven scoort lager op Voorspelbaarheid dan het gemiddelde van hun peer group.

De markt waardeert Voorspelbaarheid met een lagere risicofactor. Bedrijven met een hoge Voorspelbaarheid kunnen over het algemeen goedkoper kapitaal aantrekken dan hun concurrenten. Dit betekent tevens dat de koers hoger kan zijn, omdat aandeelhouders genoegen nemen met een lager rendement dan ze van concurrenten verwachten.

Bouwen aan High Perfomance business 19

Grafiek 12: HPB-score op Aandeelhouderswaarde (2000-2006) Gemiddelde HPB-score van AEX-bedrijven op Aandeelhouderswaarde ligt 5% onder de concurrenten

Eén AEX-bedrijf is High Performer op Aandeelhouderswaarde

58% van AEX-bedrijven scoort op Aandeelhouderswaarde onder hun peer group gemiddelde

58%

Concurrenten AEX

Sectoren

23 AEX bedrijven

-5% # Benchmark # AEX High Performers

AEX High Performer: ABN AMRO

Peer group gemiddelde

HPB-score Aandeelhouderswaarde Noot: Benchmark is vastgesteld op basis van wereldwijd onderzoek bij meer dan 6.000 bedrijven

Noot: AEX bedrijven met activiteiten in twee sectoren zijn twee keer meegeteld

Selectie Buitenlandse High Performers: LAM Research, Telenor, Wesco int, DSV, Brunel Voor Unilever, Fortis en ING is het gemiddelde resultaat over meerdere sectoren gebruikt

Bron: S & P 2007; Accenture analyse

3.5 AEX-bedrijven genereren minder aandeelhouderswaarde Aandeelhouderswaarde wordt gemeten als de gemiddelde jaarlijkse TRSgroei over 3,5,7 en 10 jaar. TRS is de koersontwikkeling inclusief dividend. Lange termijn TRS is de (ultieme) resultante van Business Performance. De AEX-score op Aandeelhouderswaarde ligt 5% lager dan die van de peer group. Op individueel niveau, scoort ruim de helft van de AEX-bedrijven, lager op Aandeelhouderswaarde dan hun peer group (grafiek 12). Alleen ABN AMRO is een High Performer op Aandeelhouderswaarde, maar dat is vooral te danken aan de overnamestrijd.

men mogen verwachten, dat de AEX lager zou scoren op Aandeelhouderswaarde. Een verklaring kan zijn dat binnen de AEX de TRS op korte termijn relatief vaak wordt gestimuleerd met financiële maatregelen. AEX-bedrijven kiezen, mede vanwege de fiscale voordelen, regelmatig voor directe uitkering van middelen aan de aandeelhouders, door middel van (super) dividend of de inkoop van eigen aandelen. De eerste negen maanden van 2007 kochten Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen in totaal voor € 7,5 miljard eigen aandelen in en werd voor € 18 miljard uitgekeerd in de vorm van (super)dividenden 11.

Gezien de enerzijds hoge Winstgevendheid van de AEX-bedrijven, maar de anderzijds duidelijk lagere scores op Omzetgroei, Future Value en Voorspelbaarheid, zou

De vraag lijkt dan ook gerechtvaardigd of de AEX-bedrijven wel voldoende in hun business investeren om hun lange termijn concurrentiepositie, en daarmee 11 Financieel Dagblad, 2007

20 Bouwen aan High Perfomance business

toekomstige TRS, zeker te stellen. We brengen in herinnering dat de jaarlijkse toename van de goodwill op de balans van de peer group gemiddeld 4 keer zo hoog is, en dat de kapitaalsinvesteringen van de peer group gemiddeld het dubbele zijn van die van de AEX (hoofdstuk 3; grafiek 5 en grafiek 7). Het ligt dus in de rede dat concurrenten van de AEX-bedrijven relatief minder directe uitbetalingen doen aan hun aandeelhouders om deze investeringen te kunnen doen.

AEX-bedrijven zouden ons inziens moeten overwegen of de uitkeringen aan aandeelhouders op korte termijn niet moeten worden gereduceerd ten gunste van een acceleratie van de groeiinvesteringen in de business. In isolatie zou een zodanige maatregel mogelijk desastreus zijn voor de koers, maar in combinatie met structurele verbeteringen in bijvoorbeeld de kostenpositie van een bedrijf, zou de koers ook op korte termijn prima overeind kunnen blijven, terwijl het lange termijn perspectief structureel kan worden verbeterd. Dat dit scenario zeer realistisch kan zijn, wordt onderschreven door de winstgevendheid van de peer group, die met een duidelijke hoger investeringsniveau en een snellere groei, bijna niet onderdoet voor de AEX-bedrijven.

Bouwen aan High Perfomance business 21

3.6 De performance van de AEX-bedrijven is de afgelopen 3 jaar verbeterd

22 Bouwen aan High Perfomance business

Grafiek 13: De performance trend van de AEX-bedrijven Aandeelhouderswaarde Aandeelhouderswaarde

AEX-bedrijven

% 5% +15

2 1 0

Concurrenten

+3%

7 Jaar CAGR

5 Jaar CAGR

3 Jaar CAGR

Bron: S&P 2007; Accenture analyse

AEX-bedrijven

Concurrenten

+3%

10 Jaar CAGR

Winstgevendheid

Omzetgroei

Concurrenten

HPB Score

AEX-bedrijven

HPB Score

De performance van de AEX-bedrijven laat een positieve trend zien. Vooral de score op Aandeelhouderswaarde is duidelijk gestegen. Over de afgelopen 3 en 5 jaar verslaan de AEX-bedrijven de concurrentie zelfs op Aandeelhouderswaarde. Dit leidt tot een positieve perceptie van de performance, zeker ook in combinatie met de traditioneel goede winstgevendheid van de AEX-bedrijven. De positieve ontwikkeling van de score op Aandeelhouderswaarde moet deels worden toegeschreven aan de recente overnames van AEX-bedrijven (o.a. Numico, ABN AMRO en Hagemeyer). Voor het overige blijft het de vraag in hoeverre Aandeelhouderswaarde op korte termijn is gestimuleerd met financiĂŤle maatregelen en in hoeverre de concurrentiepositie op lange termijn daarmee in het geding kan komen.

7 Jaar CAGR

3 Jaar CAGR

0 7 Jaar gem.

3 Jaar gem.

egwiel Grafiek 14: Het High Performance vliegwiel

1. Markt Focus & Positionering

4. Superieure Investeringen

High Performance Business

2. Unieke Vaardigheden

3. Performance Anatomie

4 Het pad naar High Performance 12

ÂŠ2

Het Accenture HPB Research programma heeft in de afgelopen jaren vele nieuwe inzichten opgeleverd over Business Performance. Wij zijn tot het inzicht gekomen dat er â&#x20AC;&#x201C;rekening houdend met de specifieke omstandigheden van iedere sector- een aantal generieke bouwstenen van High Performance bestaat. De bouwstenen versterken elkaar en vormen daarmee een vliegwiel om Business Performance structureel te verbeteren (grafiek 14).

Bouwen Bouwenaan aanHigh HighPerfomance Perfomancebusiness business 23 23

Pepsico Markt Focus en Leiderschap PepsiCo is, met ongeveer € 45 miljard netto omzet, na Nestlé wereldwijd de 2e producent van verpakte voedingsmiddelen en –dranken. Met klinkende namen als Pepsi Cola, Gatorade, Lay’s en Doritos heeft PepsiCo een sterk en winstgevend merkenportfolio. Jaarlijks investeert zij een kwart van haar omzet in sales incentives en reclame. In 2006 waren in supermarkten in de Verenigde Staten 7 van de 15 best verkochte merken van PepsiCo. PepsiCo blinkt uit in Markt Positionering. In tegenstelling tot concurrenten als Unilever en Nestlé, is PepsiCo in minder dan 10 categorieën aanwezig, maar heeft men binnen die categorieën in het algemeen een nummer 1 of 2 positie (zowel mondiaal als per land) . PepsiCo heeft ook een goede Markt Focus op toegevoegde waarde segmenten, zoals Premium Fruit Juices met de aankoop van Tropicana in 1998. Recentelijk richt men zich succesvol op belangrijke FMCG groei markten als Rusland, Turkije, Egypte en India. De divisie PepsiCo International steekt dan ook met 9% volumegroei, 14% netto omzetgroei en 21% operationele winstgroei met kop en schouders uit boven PepsiCo’s andere divisies en de meeste concurrenten.

4.1 Scherpe Markt Focus & leidende posities De startpositie van iedere concurrent wordt bepaald door Markt Focus & Positionering: • Markt Focus staat voor de economische aantrekkelijkheid van de sectoren, segmenten en geografieën waarin de onderneming zijn omzet behaalt. Er is meer economische waarde te verdelen tussen concurrenten in hoog aantrekkelijke markten; • Markt Positionering staat voor de relatieve positie van de onderneming in zijn belangrijkste markten. De nummers 1 en 2 in een markt of segment kunnen vanwege hun leidende marktposities in verkoop en inkoop, op de langere termijn een significant hoger rendement behalen dan de concurrentie.

24 Bouwen aan High Perfomance business

Recentelijk heeft een aantal AEX-bedrijven een strategische heroriëntatie uitgevoerd op de aantrekkelijkheid van markten en de kracht van hun marktposities. Dit heeft onder andere bij Philips (Halfgeleiders en Consumer Electronics) en Unilever (Diepvries) geleid tot significante desinvesteringen. Philips investeerde een deel van de vrijgekomen middelen uit de verkoop van de volatiele halfgeleider business in de veel stabielere, snel groeiende en hoog renderende Health Care markt en in de opkomende LED-markt. Unilever geeft sinds enkele jaren, in de allocatie van zijn omvangrijke Marketing & Sales budgetten, de BRIC-landen een duidelijke voorkeurspositie.

4.2 Unieke Vaardigheden High Performance Businesses kunnen vanzelfsprekend niet op alle vlakken wereldkampioen zijn. Je hoeft ook niet overal beter in te zijn om van je concurrenten te winnen, alleen maar daar waar het er echt toe doet. High Performance Businesses concentreren zich op ĂŠĂŠn of twee bronnen van concurrentievoordel en zorgen dat ze daar echt bijzonder goed in zijn. Reckitt Benckiser (High Performance Business in Home & Personal Care) is world class in consumenteninzicht en productinnovatie. Hierdoor is Reckit Benckitt veel succesvoller dan de meeste concurrenten in de ontwikkeling van nieuwe marktsegmenten met hogere toegevoegde waarde. Dit is een kritische succesfactor voor winstgevende groei in de verzadigde markt voor Home & Personal Care.

SABMiller en InBev zijn misschien niet zo goed zijn als Heineken in brandmarketing, maar ze zijn wel world class in Horeca Sales & Distributie en in de acquisitie & integratie van lokale bedrijven in emerging markets. Deze twee unieke vaardigheden zijn uitermate relevant in de wereldwijde biermarkt, waar een significant deel van de consumptie in miljoenen locaties buitenshuis plaatsvindt en waar de afgelopen tien jaar een enorme consolidatieslag heeft plaatsgevonden.

Bouwen aan High Perfomance business 25

Toyota’s Performance Anatomie : Innovatie & Improvement In 2002 was Toyota wereldwijd de op twee na grootste autofabrikant met een snelgroeiend marktaandeel in de Amerikaanse automarkt. Desondanks heeft men bepaald niet op de lauweren gerust. High performance Businesses blijven zichzelf uitdagen en vernieuwen om klaar te zijn voor de volgende S-curve. Onder aanvoering van het hoogste management, startte Toyota een transformatieprogramma om het bedrijf opnieuw uit te vinden, met als doel een marktaandeelgroei van 10% in 2002 naar 15% in 2010. Het thema van het Global Vision 2010 program - “Innovation into the Future: A Passion to Create a Better Society” - was overweldigend in omvang en de basisprincipes waren veel meer dan alleen financieel. De ambitie was om “een stuwende kracht te zijn achter de wereldwijde vernieuwing door het implementeren van de meest geavanceerde milieutechnologieën.” Toyota blinkt traditioneel uit in ‘Continuous Improvement’. Andere bedrijven, die zich zo’n ambitie stellen, verwezenlijken misschien enkele mijlpalen maar zelden de volledige transformatie naar een nieuw niveau van concurrentiekracht. Toyota’s continue verbeterprogramma zorgt dat de transformatie ook echt doorzet voorbij het niveau van goede bedoelingen en pilots. Nu de prijzen van benzine en diesel tot grote hoogte stijgen en de CO2 uitstoot alarmerende gevolgen heeft Toyota een ijzersterk concurrentievoordeel in hybride technologie.

4.3 E en anatomie die performance stimuleert Om te winnen moet je vaak ook sneller en meer assertief zijn, en ook een lagere kostenbasis hebben dan je concurrenten. We onderkennen drie drijfveren van een concurrerende anatomie: Leiderschap & Cultuur, Operational Excellence en Kostenbeheersing. High Performance Businesses onderscheiden zich door ondernemend leiderschap. Zo hebben de 21 High Performance Businesses in dit onderzoek hogere kapitaalsinvesteringen dan de AEXbedrijven en hogere gemiddelde kosten van kapitaal (WACC), terwijl ze toch een hogere winstgevendheid (spread) hebben dan de AEX-bedrijven. Een succesvolle groeistrategie veroorzaakt weliswaar hogere kosten van het kapitaal, maar het rendement op dat kapitaal compenseert

26 Bouwen aan High Perfomance business

hier ruimschoots voor (hoofdstuk 3). Het is onze ervaring dat High Performance Businesses vaak een opvallend belang toekennen aan Operational Excellence. Dit hangt samen met focus van medewerkers op realisatie van business doelstellingen. High Performance Businesses hebben vooral hun transactionele processen (klantenservice, supply, order to cash) vaak zeer strak georganiseerd en lopen voorop op het gebied van performance management. High Performance Businesses zijn agressiever dan hun concurrenten in het managen van vaste kosten met een lage toegevoegde waarde. De processen en functies die het verschil maken in de markt, krijgen de financiële ruimte die nodig is om de concurrentie te verslaan.

De kosten van de niet competitieve functies worden systematisch op het laagste niveau in de markt gebracht en gehouden. Veelal leidt deze opstelling tot uitbesteding van bepaalde diensten en processen. Gezien hun open houding ten opzichte van ondernemersrisico, zijn High Performance Businesses niet terughoudend in het aangaan van allianties en andere vormen van bedrijfsnetwerken. Hiermee bereiken ze vaak zowel een concurrentievoordeel in kosten (“Fuel for Growth”) als een concurrentievoordeel in flexibiliteit.

Bouwen aan High Perfomance business 27

Garmin: een High Perfomance Business Garmin Ltd. Is een wereldwijde leverancier van GPS-gebaseerde navigatie-, communicatie- en informatieapparatuur met een omzet van € 1,4 miljard. en een omzetgroei van 73% in 2006. Markt Focus & Leidende posities Garmin is wereldleider in de verkoop van GPS-producten voor de luchtvaart-, scheepvaart-, outdooractiviteiten en de autoen motorindustrie en wordt gerekend tot de meest innovatieve bedrijven ter wereld. Ongeveer 50% van Garmin’s inkomsten komen van producten die minder dan een jaar geleden op de markt zijn geïntroduceerd. Unieke Vaardigheden Garmin ontwerpt, ontwikkelt, produceert en market haar producten nagenoeg allemaal zelf. Door deze verticale integratie is Garmin goed in staat om snel in te spelen op de wensen van klanten. Middels het hebben van eigen productielocaties in de Verenigde Staten en Taiwan is Garmin in staat snel nieuwe producten productierijp te maken en te introduceren. De modulaire opbouw van haar producten biedt flexibiliteit doordat componenten voor meerdere productlijnen kunnen worden ingezet. Als percentage van de omzet investeert Garmin 6% in Onderzoek & Ontwikkeling. Deze focus op onderzoek en innovatie stelde Garmin in staat 70 nieuwe producten te introduceren in 2006. Superieure Investeringen Met een netto winstmarge van 29% en een absolute winst van ongeveer € 400 miljoen, waarvan een kwart als dividend wordt uitbetaald aan aandeelhouders, heeft Garmin voldoende armslag om te investeren in vraagontwikkeling, R&D en productielocaties. Garmin’s investeringen groeien jaarlijks met gemiddeld 20%. Hiermee intensiveert Garmin haar marketinginspanning bij haar dealers en distributeurs en legt zij extra focus op standaard inbouw van haar producten.

4.4 Meer investeren dan de concurrentie Ondernemingen met leidende posities in aantrekkelijke markten, de juiste Unieke Vaardigheden en een sterke Performance Anatomie zullen normaal gesproken sneller en winstgevender groeien dan hun concurrenten. High Performance Businesses vergroten dit concurrentenvoordeel verder door meer te investeren in groei. Deze hogere investeringen vinden zowel plaats in M&A als in het stimuleren van de vraag naar de producten en diensten. Zolang de HighPerformance Businesses investeren in markten en kanalen die aantrekkelijker zijn dan die van de concurrentie en zolang zij meer dan gemiddeld leiderschapsposities behouden, zal het HPB-Vliegwiel in hun voordeel blijven werken.

28 Bouwen aan High Perfomance business

Concurrenten die (nog) niet een High Performance Business zijn, zoals de ondernemingen in de AEX, dienen allereerst het interventiepunt in het HPBvliegwiel te bepalen. De interventie wordt ons inziens niet zozeer bepaald door de mate van concurrentienadeel (bijvoorbeeld in marktfocus of overheadkosten) maar veel meer door het te behalen concurrentievoordeel, bijvoorbeeld juist in marktleiderschap of operational excellence. De weg naar voren zal voor iedere onderneming verschillend zijn, maar de bouwstenen van consistente High Performance Business zijn opvallend eenduidig.

Nawoord

HPB Score

Deze publieke opinie oefent druk uit op beleidsmakers, die in toenemende mate de wet- en regelgeving daarop zullen afstemmen. Denk hierbij aan de komende EU-wetgeving op het gebied van emissierechten. De verschuiving van duurzaamheid als reputatie management naar duurzaam of “groen” ondernemen Aandeelhouderswaarde AEX-bedrijven Concurrenten staat nog 4 in de kinderschoenen en biedt daardoor kansen voor AEX-bedrijven. 3 Onze indruk is ook dat de5% Nederlandse +1 bestuurscultuur meer open staat voor 2 1

12 Accenture End Consumer Survey 2007 – A new 0 consumer mindset 10 Jaar CAGR

7 Jaar CAGR

5 Jaar CAGR

3 Jaar CAGR

Tenslotte willen wij nog met u delen dat Accenture inderdaad ook een High performance Business is. Technisch gezien missen we vanwege de beursgang eind 2001 nog 1 jaar historie, maar alle indicatoren geven aan dat wij onze mondiale concurrenten in Consulting, Technology en Outsourcing keer op keer verslaan, hetgeen onder andere heeft geresulteerd in een gemiddelde samengestelde jaarlijkse groei van de TRS van 20% sinds de beursgang in 2001. Mochten de gepresenteerde thema’s u aanspreken en u wilt hierover van gedachten willen wisselen, dan houden wij ons van harte aanbevolen.

Winstgevendheid AEX-bedrijven

HPB Score

Deze verandering van denkbeeld wordt primair gedreven door de consument. Een wereldwijde Accenture studie 12 laat zien dat steeds meer consumenten geïnteresseerd zijn in ‘groene’ producten en op zoek zijn naar meer groene bedrijven. Duurzaamheid wordt daarmee door de eindklant als een relevant onderscheidend vermogen van een bedrijf gezien.

duurzaamheid dan bijvoorbeeld de Angelsaksische cultuur. Om deze kansen te realiseren staan de AEX- bedrijven voor een vijftal uitdagingen: • Het aanbieden van onderscheidende proposities die aansluiten op de ‘groene‘ perceptie van de consument; • Het aantrekken van kapitaal en investeerders voor groene expansie; • Het aantrekken en ontwikkelen van het juiste talent voor ‘groene’ expansie; • Het opbouwen van externe netwerken op het gebied van duurzaamheid; • Het ontwikkelen van een ‘groene’ cultuur binnen het bedrijf. In het kader van het onderzoek, hebben wij tevens de Duurzaamheidscore 13 van de AEX-bedrijven vergeleken met de omzetgroei over de afgelopen 2 jaar (grafiek 15). We zien over de afgelopen 2 jaar geen correlatie tussen meer duurzaamheid en betere business performance (in de vorm van groei). Wat de onderstaande grafiek wel aantoont is dat een goede prestatie op het gebied van duurzaam ondernemen ook geen afbreuk doet aan groeiperformance. Duurzaam ondernemen is een nieuwe concurrentiefactor geworden met grote Omzetgroei AEX-bedrijven Concurrenten 4 invloed op zowel de operationele kosten 4 als de vraag naar producten en diensten. 3 Nederlandse bedrijven hebben vaak (nog) 3 +3% een voorspong.

HPB Score

Duurzaamheid staat al enige tijd op de agenda van de meeste bedrijven. Traditioneel gezien was dit een kwestie van reputatie management. Ondanks dat duurzaamheid terrein wint, is het zeker nog geen tweede aard. Interessant is dat klanten en aandeelhouders in toenemende mate juist wel duurzaamheid verwachten en dat bedrijven steeds vaker ook beoordeeld worden vanuit een maatschappelijk perspectief.

Concurrenten

+3%

13 Is gebaseerd op de duurzaamheidsscore van AEX-bedrijven in verhouding tot de gemiddelde 0 prestaties van hun Europese bedrijfstakgeno- 0 7 Jaar CAGR 3 Jaar CAGR ten, Dutch Sustainability Research 2006

7 Jaar gem.

3 Jaar gem.

Grafiek 15: Relatie tussen Omzetgroei en Duurzaamheidscore (2005-2006)

(2005 - 2006)

Omzetgroei

Omzetgroei vs Duurzaamheidscore (2006) 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 40

Duurzaamheidscore (2006)

Bedrijf Philips

MVO score 2006 75,8

Omzetgroei 2005 - 2006 4,66%

Bouwen aan High Perfomance business 29

30 Bouwen aan High Perfomance business

Appendix Methodologie: De financiële resultaten per maatstaf worden binnen de peer group (sector) middels een normaalverdeling gerangschikt, op basis waarvan de HPB scores worden berekend op een schaal van 1 (laagste score) tot 5 (hoogste score). De overall HPB score per bedrijf binnen de peer group is het ongewogen gemiddelde van de score op de vijf maatstaven. Wanneer een bedrijf op een maatstaf een 3,8 of hoger scoort is het een High Performer. Wanneer een bedrijf over de vijf maatstaven gemiddeld een 3,8 of hoger scoort is het een “High Performance Business”. Calculatiemethode van de vijf maatstaven: Voor de berekening van Toekomstperspectief en Aandeelhouderswaarde is de meest recente S & P data gebruikt zoals beschikbaar ten tijde van het onderzoek. 1. Winstgevendheid Winstgevendheid wordt berekend als de ongewogen gemiddelde spread over de afgelopen 3 en 7 jaar. • Winstgevendheid = (Gemiddelde Spread over de afgelopen 3 jaar + Gemiddelde Spread over de afgelopen 7 jaar) / 2 • Spread = Return on Invested Capital (ROIC) – Weighted Average Cost of Capital (WACC)

3. Toekomstperspectief Toekomstperspectief wordt berekend op basis van Future Value over een periode van 7 jaar en de verandering over twee tijdsperiodes. • Future Value = Enterprise Value – Current Value of Operations Calculaties: 1. Enterprise Value per jaar (EV): • Enterprise Value = markt capitalisatie + marktwaarde van schuld 2. Value of Current Operations per jaar: • Value of Current Operations = Genormaliseerde NOPLAT / WACC – Genormaliseerde NOPLAT = Net Operating Profit - Adjusted Taxes – Individuele Bedrijfs β waarden zijn berekend op basis van Industrie β waarden – WACC = Debt / EV * (Kd) * (1-Tr) + Equity / EV * Ke • Ke = Rf + Bedrijfs β * (Rm) • Bedrijfs β = Industrie β * (1 + ((1 - tax rate) * (Total Debt / Market Cap))

4. Level and Change van Future Value: • Level = Gemiddelde Future Value over de afgelopen 7 jaar/ Gemiddelde Invested Capital over de afgelopen 7 jaar • Change = ((Gemiddelde Future Value over de jaren 2004-2006) – (Gemiddelde Future Value over de jaren 2000-2002)) / gemiddelde Invested Capital over de afgelopen 7 jaren 4. Voorspelbaarheid Voorspelbaarheid wordt berekend als het aantal keren waarin het bedrijf over de afgelopen 7 jaar in de bovenste mediaan van de eigen peer group heeft gescoord op de prestatiemaatstaven Omzetgroei, Winstgevendheid en Toekomstperspectief 5. Aandeelhouderswaarde Aandeelhouderswaarde wordt berekend op basis van de samengestelde jaarlijkse groei (CAGR) van Total Return to Shareholders (TRS) over de afgelopen 3, 5, 7, en 10 jaar. TRS is de som van de koersstijging en dividend.

3. Future Value per jaar (FV): • Future Value = (Enterprise Value – Value of Current Operations )

Appendix

Prestatiemaatstaven en ratio’s

Normaalverdeling HPB score

Prestatiemaatstaf

Ratio

Aandeelhouderswaarde

Total Return to Shareholders

Periode (jaren)

ROIC

WACC

Evaluatie per ratio

Winstgevendheid

HPB

Omzetgroei

Omzet

Gemiddelde

Enterprise Value

Current Value of Operations

Winstgevendheid

Omzetgroei

Toekomstperspectief

4 5

Toekomstperspectief

2. Omzetgroei Omzetgroei wordt berekend als de ongewogen samengestelde omzetgroei (CAGR) over de afgelopen 3 en 7 jaar. • Omzetgroei = (CAGR omzetgroei over afgelopen 3 jaar en afgelopen 7 jaar) / 2

3,8

-1ı

-.33ı

+.33ı

+1ı

High Performer

Voorspelbaarheid

Disclaimer In geen geval is Accenture aansprakelijk voor verlies of schade van welke vorm dan ook als gevolg van of samenhangend met het gebruik van dit boek of de inhoud. Accenture garandeert op geen enkele wijze dat de informatie als opgenomen in dit boek volledig, juist en/of accuraat is. All rights reserved.

Bouwen aan High Perfomance business 31

Peer Groups 1 Alcoholic Beverages Anheuser-Busch Brown-Forman Carlsberg Diageo Fosters Heineken InBev Pernod Ricard SABMiller Scottish & Newcastle Banking ABN Amro Bank of America Barclays BNP Paribas Citigroup Credit Suisse Deutsche Bank Fortis HSBC Lloyds Merrill Lynch Morgan Stanley Santander Societe Generale UBS Unicredit ING Chemicals Akzo Nobel BASF Bayer Ciba Clariant Dow Chemicals DSM Du Pont ICI Solvay Consumer Electronics 3M Electrolux Emerson GE Hitachi Honeywell Johnson & Johnson Matsushita Philips Schneider Siemens Toshiba

32 Bouwen aan High Perfomance business

Foods Associated British Foods Cadbury Campbell Danone Heinz Kellogg Nestle Northern Food Numico PepsiCo Sara Lee Unilever Freight & Logistics Deutsche Post DSV EGL Fedex TNT UPS UTIW Home & Personal Care Avon Beiersdorf Clorox Henkel Kimberly L`Oreal P&G Reckitt Shiseido Unilever Food Retail Ahold Carrefour Casino Costco Delhaize Loblaw Metro Sainsbury Target Tesco Wal Mart Whole Foods Market

Insurance Aegon Allianz Axa Fortis Generali ING Lincoln National Metlife Nationwide Prudential Media Dow Jones Dun & Bradstreet EMAP Informa John Wiley & Sons Lagardere McGraw Hill Pearson Reed Elsevier Reuters Group Springer United Business Media Wolters Kluwer Oil Equipment & Services CGG Veritas Fugro Prosafe Saipem SBM Offshore Technip TGS-NOPEC Personnel Services Adecco Brunel Kelly Services Manpower Randstad Robert Half Spherion USG People Vedior Semiconductors Applied Materials ASML Holding Asyst Tech Brooks Automation Cymer KLA Tencor LAM Research Novellus

Metal Arcelor-Mittal Corus Nippon Steel Nucor POSCO Tata Steel ThyssenKrupp US Steel Oil & Gas BG Group BP Chevron Conoco Phillips Exxon Gazprom Petrobras Royal Dutch Shell Total Support Services Corporate express Electrocomponent Hagemeyer Office depot Officemax Premier farnell Rexel Staples United stationers W.W. Grainger Wesco int Telecom BT Group Deutsche Telekom France Telecom KPN Telecom Italia Telefonica Telenor TeliaSonera AB Telstra Telecom Equipment Garmin Medion Mitac Navteq SiRF Tele Atlas Tomtom 2 Trimble 1 Rodamco Europe is niet meegenomen in het onderzoek vanwege het bijzondere business en profit model 2 TomTom is niet meegenomen omdat historische data onvoldoende beschikbaar was.

Bouwen aan High Perfomance business

Over de auteurs Wouter Koetzier leidt de strategie consulting praktijk van Accenture in Nederland, België en Frankrijk. Wouter heeft 20 jaar internationale ervaring in consumer goods & services, zowel in lijnmanagement als in consulting. Hij is expert op het gebied van groeistrategie en businesstransformatie. wouter.koetzier@accenture.com Shikko Nijland is Accenture’s Corporate Strategy lead in Nederland. Shikko heeft meer dan 10 jaar strategie consulting ervaring in verschillende industrieën en met diverse strategische vraagstukken, waaronder M&A, “post merger integration”, business transformatie en strategische planning. shikko.nijland@accenture.com

Over Accenture Accenture is een mondiale onderneming op het gebied van Management Consulting, Technology en Outsourcing. Wij helpen onze klanten om tastbare verbeteringen te realiseren, waarvoor we graag medeverantwoordelijkheid dragen. Accenture brengt diepgaande businesskennis en toonaangevende functionele expertise samen binnen een hecht wereldwijd netwerk. Er werken wereldwijd in 49 landen 170.000 professionals bij Accenture, waarvan 2.500 in Nederland.