Ruimte over kantoorconcept provincie Overijssel

Veldhoen + Company

Smart Building Smart Working

Ruimte 7/Voorjaar 2009

7

2

Veldhoen + Company

Ruimte voor Kees 3

Toekomst na de crisis

Crisis schept ruimte voor een nieuwe koers

4

8

10

De stad als school:

Tim en Dimphy

Architect Jan van der

over vernieuwing in het

werken aan duurzame

Leij over Het Nieuwe

onderwijs

ontwikkeling in Afrika

Ziekenhuis

Een belangrijk kenmerk van een crisis is dat zij van tijdelijke aard is.

En omdat een crisis ontstaat vanuit een toestand waarin oude gewoonten ontoereikend zijn voor een harmonische oplossing van gerezen moeilijkheden heeft een crisis ook het karakter van een wending of keerpunt. Het is van toepassing op een huwelijkscrisis, bestuurscrisis, gezondheidscrisis, identiteitscrisis en ja, ook op een economische crisis.

Ruimte voor innovatie

Ruimte voor kansen

Ruimte voor de zorg

16

22

Het nieuwe kantoor-

Show us that it also

leven van de Provincie

works for our people in

Overijssel

Australia...

Ruimte voor werkplezier

Ruimte voor Macquarie

directeur Veldhoen + Company

Op het moment van herkenning en erkenning van de crisis is er al veel pijn geleden en is er veel onbegrip geweest. Vanaf het moment van erkenning is er nog een, vaak weinig zinvolle, schermutseling die gaat over de schuldvraag en de vraag hoe het zover heeft kunnen komen. Maar dan wordt koers gezocht en worden mensen en de sociale systemen waarin zij acteren weer constructief van aard.

De vraag is dan waar je wenst te staan, wie je wenst te zijn na de crisis. Dat is een uitermate belangrijke vraag omdat de reikwijdte van het antwoord zo groot is. In die zin is een uitgebreide analyse van de oorzaak niet echt belangrijk omdat dat naar mijn idee weinig bijdraagt aan een werkelijk andere richting. Wel belangrijk is te erkennen dat de ‘oude gewoonten’ ontoereikend blijken te zijn.

Dat schept ruimte om de oude situatie los te laten en een nieuwe koers te kiezen op weg naar een nieuwe balans tussen ecologische, sociale en ecomomische systemen. Een echt duurzaamheidsvraagstuk dus. Op allerlei schalen, te beginnen op wereldschaal, worden nu de nieuwe koersen bepaald voor de komende decennia. In die zin mag je met recht spreken van een wending. De ecologische en sociale componenten zullen een veel zwaardere factor vormen in investeringsbeslissingen dan de puur financiële. De ‘waarde’ wordt anders samengesteld en beoordeeld.

Ruimte 7/Voorjaar 2009

Ruimte voor inhoud

Smart Building Smart Working

Kees van Puijenbroek

Ruimte voor Kees

26

31

Mentale impact van

Met een mooi boeket

Het Nieuwe Werken

bloemen kan de dag niet meer stuk

Ruimte in je hoofd

Ruimte voor onthaasting

In die zin breken gouden tijden aan voor Het Nieuwe Werken.

De nieuwe werkstijlen die wij ontwikkelen en implementeren zijn namelijk gestoeld op de nieuwe waardebepaling. Het is daarom geen toeval dat veel organisaties in hun koers een nieuwe werkstijl kiezen als pijler voor een toekomst na de crisis.

2/3

‘We hebben mensen

Het Da Vinci College schakelde enige jaren geleden de hulp in van APS. Waarom?

DEKKERS: Dit college heeft behoefte aan een duidelijke visie op wat voor school het wil zijn en welk onderwijs daarbij hoort. Voor een deel is dat letterlijk van levensbelang. De school trok enkele jaren geleden nauwelijks nieuwe leerlingen aan. We hebben APS ingeschakeld om een idee te ontwikkelen over hoe we de vier bronscholen met elkaar kunnen verbinden. Daar is een voor Nederland vernieuwende onderwijsvisie uitgekomen.

Leg uit.

DEKKERS: Wij willen heel goed worden in het omgaan met deze groep leerlingen door zo te werken dat we hen raken. Dus niet wensen dat we andere leerlingen zouden hebben, maar accepteren dat deze leerlingen op onze school zitten. Het vmbo heeft nu een negatief imago. Daar kom je als leerling terecht als je niet kunt leren. Wij willen er naar

Aansluiten op wat kinderen kunnen en hen aanspreekt: hoe krijgt dat concreet vorm?

DEKKERS: Op dit moment krijgen alle leerlingen in het eerste jaar hetzelfde theoretisch georiënteerde onderwijs. Een klein beetje Engels, Duits, Nederlands, etc. Van alles een beetje. Dat sluit totaal niet aan bij wat leerlingen voelen en willen, met een slechte motivatie en gedragsproblemen als gevolg.

Om dat te voorkomen, gaan wij in het vmbo werken met vakcolleges: Techniek, Zorg en Welzijn, Economie en TGL Science in de theoretische leerweg. Kinderen kunnen daar meteen in het eerste jaar voor kiezen, op basis van hun affiniteit. Om die te achterhalen, houden we intakegesprekken.

De leerlingen gaan vervolgens vanaf het eerste jaar veel praktijk doen, waarbij ze zich ontwikkelen op basis van hun aanleg. Dat is het omgekeerde van wat nu gebeurt. Leerlingen komen op het vmbo als ze slecht scoren op de CITO-toets, waardoor ze niet naar een andere school kunnen. Wij willen daar iets anders tegenover zetten: je bent van harte welkom om hier te komen leren en werken.

Ruimte 7/Voorjaar 2009

Een korte introductie: wat is het Da Vinci College?

DEKKERS: Dat is een school voor vmbo en praktijkonderwijs met 960 leerlingen. Vmbo-leerlingen worden normaal gesproken toegeleid naar het middelbaar beroepsonderwijs. Leerlingen in het praktijkonderwijs worden voorbereid op werk en participatie in de samenleving. De huidige school is in 2000 ontstaan na een fusie van vier scholen.

Sindsdien zijn we op zoek naar een nieuwe identiteit. Dit proces, waarbij ik sinds 2004 als directeur ben betrokken, moet zijn weerslag krijgen in het betrekken van één nieuw gezamenlijk gebouw in 2013. Nu werken we nog vanuit drie afzonderlijke gebouwen. De integratie van de vier voormalige scholen is mede daardoor nog steeds niet optimaal tot stand gekomen.

De stad als school

toe dat ouders en leerlingen op basis van affiniteit naar deze school komen en een opleiding kiezen.

VAN AALTEN: Dan kijk je dus naar wat de leerlingen wel kunnen en wat je ze wel kan leren, in plaats van aandacht te besteden aan wat ze vooral niet kunnen. Zoek naar de kansen en datgene wat leerlingen aanspreekt en blijf niet hangen in gepraat over onderwijsachterstanden.

Smart Building Smart Working

In Roosendaal ontstaan de contouren van een bijzondere vmbo-school. Het Da Vinci College zal in haar nieuwe gebouw straks niet meer bestaan uit lokalen, maar een afspiegeling vormen van een stad, compleet met onder meer een industrieterrein, gezondheidscentrum, plein, straten en internetcafés. Het college ontwikkelde het model samen met het Algemeen Pedagogisch Studiecentrum (APS) en Veldhoen + Company. Aan de basis staat een visie die uitgaat van wat vmboleerlingen kunnen en willen, in plaats van wat ze niet kunnen. Joseph Dekkers, directeur van het Da Vinci College, Peter van Aalten, adviseur bij APS en Renate Mijling, projectleider namens Veldhoen + Company, over een bijna idealistisch proces.

Veldhoen + Company

Ruimte voor innovatie

gedwongen na te denken over wat ze nu echt doen op school.’

Synergie in samenwerking:

Peter van Aalten, Joseph Dekkers en Renate Mijling

Waarom is Veldhoen + Company bij het proces betrokken geraakt?

VAN AALTEN: APS heeft geen verstand van huisvesting met daarin ook nog geïntegreerd passende ICT-voorzieningen. Veldhoen + Company heeft dat wel en dat was voor APS al eerder aanleiding om contact te zoeken. Gezamenlijk zijn wij beter in staat een product te ontwikkelen waar het onderwijs in Nederland wat aan heeft.

MIJLING: Ons streven is een goede verbinding tot stand te brengen tussen de onderwijsvisie, 4/5

welkom hier te komen leren en werken binnen het gebouw is door deze opzet herkenbaar, logisch en helder. De leerling kiest dus, afhankelijk van zijn planning en de activiteiten die hij moet doen de plek waar ’ie die kan doen.

Wat betekent dit voor de docenten?

VAN AALTEN: Hun werkomgeving wordt totaal anders. Op dit moment zijn ze gebonden aan een en hetzelfde lokaal. Straks komen ze overal in de Stad te werken. We gebruiken de periode tot 2013 om hen daaraan te laten wennen.

DEKKERS: Daarvoor hebben we een mentaal Programma van Eisen opgesteld. Voor welke veranderopgave staan we nu precies en wat betekent dat concreet voor leerlingen en docenten? Leerlingen zullen straks meer dan nu buiten de school actief zijn, bij een bedrijf bijvoorbeeld. Hoe hou je dan goed contact en hoe gebruik je ICT daarvoor? Hoe dient de leerling zich te gedragen als hij meer de regie moet nemen over zijn activiteiten? Welke nieuwe rollen zijn er voor de docenten als zij niet meer alleen les geven, maar ook de leerlingen in de gaten houden en als het nodig is een zet in de rug geven?

Ruimte 7/Voorjaar 2009

Je bent van harte

Smart Building Smart Working

Voor die concretisering hebben jullie het Model van de Stad ontwikkeld. Hoe werkt dat? Stel een leerling Techniek komt ’s ochtends op school.

Waar gaat-ie naar toe?

MIJLING: Het Model van de Stad is geboren uit de ambitie van het Da Vinci College een leer-, leefen werkgemeenschap te zijn voor de leerlingen.

We hebben dat vertaald in een metafoor die een afspiegeling is van de samenleving. Leerlingen komen ’s ochtends binnen in de aankomsthal.

Van daaruit gaan ze naar hun eigen clubhuis, waar ze de andere leerlingen van hun vakcollege kunnen ontmoeten. Afhankelijk van hun activiteit gaan ze vervolgens naar het industrieterrein, waar activiteiten kunnen worden uitgevoerd in de context van bijvoorbeeld een bouwbedrijf en timmerbedrijf, het gezondheidscentrum met bijvoorbeeld het verpleeghuis of kinderdagverblijf, het vergader- en congrescentrum waar ze onder meer de nog noodzakelijke theorielessen kunnen volgen en presentaties kunnen geven, of de sportaccommodatie. De Stad heeft verder de gemeente/ambassade voor de ondersteunende functies van de school waar iedereen op één plek met alle vragen terecht kan, diverse internetcafés voor de docenten waar ze in verschillende sferen individueel en samen kunnen werken, een plein met terrassen waar iedereen elkaar kan ontmoeten maar waar ook voorstellingen worden gehouden, en straten die in het verlengde van de clubhuizen voorzieningen bieden waar leerlingen in alle rust samen en individueel kunnen werken. Bij de ingang komen er functies voor bezoekers van buiten met onder meer een galerie en kleine supermarkt. De routing

Hoe landt het model in de buitenwereld?

DEKKERS: Er wordt overal enthousiast op gereageerd, zowel binnen de school door de ouderraad en medezeggenschapsraad, als buiten de school.

Als het interne traject is doorlopen, komt het bij de gemeente te liggen. Het nieuwe gebouw is voorzien op een verouderd industrieterrein in Roosendaal dat opnieuw wordt ontwikkeld, met deze school als ankerpunt.

Veldhoen + Company

Staan de docenten open voor deze drastische verandering van werken?

DEKKERS: Bij de ontwikkeling van dit nieuwe concept is ongeveer een derde van de docenten intensief betrokken geweest. Dat wil niet zeggen dat iedereen nu enthousiast reageert op de plannen.

Vergeet niet dat docenten erg in beslag worden genomen door de dagelijkse sores. Ze moeten het elke dag weer bolwerken met iedere vijftig minuten een andere club leerlingen voor zich. Het tot stand brengen van ander docentengedrag zal een proces worden van studie, uitproberen, vallen en opstaan, trainen, aantrekken van nieuwe mensen, vertrek van anderen. Ik ga er vanuit dat hier in 2013 veel nieuwe mensen werken, van wie een aantal met een andere achtergrond dan docent.

huisvesting en ICT. We hebben het dus niet over vierkante meters. De focus ligt op het onderwijs, en daaruit rolt dan uiteindelijk de ruimte die je nodig hebt. Het proces richt zich hier vooral op de verdieping van de onderwijsvisie. Daarvoor hebben we de toekomstige activiteiten centraal gesteld en concreet gemaakt: wat zijn de activiteiten die de leerlingen straks leren in de praktijk en wat leren ze nog op school? En wat moeten de docenten daarvoor doen? Daaruit is een integraal Programma van Eisen gerold voor de veranderopgave, de huis-vesting en de ICT. VAN AALTEN: We hebben mensen gedwongen na te denken over wat ze nu echt doen op school.

Dus niet in vaagheden praten als ‘we moeten leerlingen verantwoordelijkheid geven’ en ‘ze moeten plezier hebben in hun werk’, maar doorvragen op wat je daarvoor concreet moet doen. Welke verantwoordelijkheden krijgen leerlingen dan en hoe ziet dat er in de praktijk uit?

Waarom moet dit model een succes worden?

MIJLING: Omdat meerdere partijen er baat bij hebben. De gemeente omdat deze groep leerlingen een betere aansluiting krijgt op de arbeidsmarkt, het Da Vinci College om er op het gebied van profilering, imago en kwaliteit van onderwijs enorm op vooruit te gaan.

VAN AALTEN: En vergeet de leerling zelf niet. Die komt in een opleidingsomgeving die zijn weerga in Nederland niet kent. Een omgeving die is toegesneden op zijn kwaliteit en interesses. Daar zal enorm veel motivatie van uit gaan.

Tot slot: waarom is de combinatie Da Vinci, APS en Veldhoen + Company zo geslaagd?

DEKKERS: Als school is het moeilijk om afstand te nemen en de goede vragen te stellen. Daarvoor heb je mensen nodig die op een frisse manier van buiten naar binnen kijken, en tegelijkertijd een gevoel van eigenaarschap ontwikkelen. Ik voel sterk dat dit driemansschap een gezamenlijke ambitie heeft hier iets bijzonders van te maken. Het heeft te maken met onze opvattingen over wat onderwijs zou moeten zijn en wat je moet doen met vmbo-leerlingen, maar ook met ons mensbeeld en visie op de maatschappij. Dat gaat dus verder dan een normale opdrachtgever-klantrelatie.

6/7

Veldhoen + Company

Ruimte voor kansen

Smart Building Smart Working

Dimphy Bordewin werkte als consultant bij Veldhoen + Company. Eind 2007 vertrok ze naar Zuid-Afrika en hielp vrijwillig in de sloppenwijken van Port Elizabeth.

Na een jaar kwam ze terug en nam Tim de Vos, vriend en projectleider bij Veldhoen mee. Hij ervoer letterlijk hoe waardevol het is een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van een andere wereld. Nu werken ze aan een trainingsprogramma voor lokale mensen die zelfstandig een project of bedrijf willen opzetten. Met behulp van een startkapitaal kunnen ze in het thuisland aan de slag. “Hiermee creëren we een ‘olievlek’ van duurzame ontwikkeling voor een kansrijkere wereld.”

Ruimte 7/Voorjaar 2009

‘We hebben een dag badmintonactiviteiten gedaan met een groep kinderen. Door een paar goedkope rackets en veel enthousiasme, hadden die kids de dag van hun leven.

Zo worden mensen, verhalen, gesprekken en statistieken tastbaar.’

Tim

‘Ik stapte in een andere wereld. Een wereld waar eten, stromend water, geld, een verwarmd huis, privacy, liefde en een toekomst niet vanzelfsprekend zijn. Je wordt hier deelgenoot van alle ellende en maakt een verschil.’

Dimphy

8/9

Eind januari ging in Sittard het Orbis Medisch Centrum open. Aan dit ‘Geneeshuis van de 21e eeuw’ werd tien jaar gewerkt. Aan de basis ligt een vernieuwend concept van Veldhoen + Company, dat uitgaat van een strikte ruimtelijke ordening van de verschillende activiteiten in het ziekenhuis. Ruimte blikt terug met één van de hoofdrolspelers, architect Jan van der Leij van het Friese bureau Bonnema Architecten. Van der Leij werkte acht jaar aan Orbis Medisch Centrum en voelde aan den lijve hoe een helder uitgangspunt kan worden gemodelleerd in een volstrekt logisch gebouw. Een gesprek over de noodzaak van kwaliteit, duurzaamheid, flexibiliteit en missiewerk.

\

Je bent sinds 2001 bij de ontwikkeling van Orbis Medisch Centrum betrokken. Hoe is het om er te zijn nu het gebouw klaar is?

In zo’n ziekenhuis is dat toch wel een aparte ervaring. Het gebouw moet bij de oplevering in één keer honderd procent goed functioneren.

Alle medewerkers moeten zich binnen een week zetten in een totaal nieuwe organisatie. Het is dan plezierig om te zien dat de dingen die je met elkaar hebt bedacht, goed blijken te werken. Het is zonder meer een rijk gevoel om je geesteskind zo goed gebruikt te zien worden. Al zijn er natuurlijk altijd kleine dingen die nog niet goed werken, zoals draaideuren waarvan je pas nu ziet dat ze de verkeerde kant op draaien. Maar dergelijke kinderziektes zijn normaal in een gebouw van deze omvang.

Jan van der Leij Architect

voor mij dus de eerste kennismaking met de ziekenhuiswereld. Wat mij vooral opviel, is dat de normen voor het bouwen van een ziekenhuis enorm zijn uitgeknepen, niet alleen de budgetten per vierkante meter, maar ook het aantal vierkante meters per bed. In ziekenhuizen die zich daar netjes aan houden, is het haast onvermijdelijk dat er een hondenhokarchitectuur ontstaat. Een soort doolhof waar je bij de ingang een kaartje krijgt met daarop nummer 162, en volg de gele route.

En dan moet je maar hopen dat je op de juiste plek komt. Hier in Sittard wilden we juist een hoge kwaliteit, met duurzame oplossingen die zich in de exploitatie terugverdienen. Dus niet dat eeuwig sober en doelmatige, maar een hoog afwerkingsniveau, zowel bouwkundig als installatietechnisch.

Dat klinkt logisch en vanzelfsprekend.

Ja, maar dat is het dus niet. In Nederland heerst een cultuur waarbij de minimale eis tot maximale prestatie wordt verheven. Dat leidt in veel ziekenhuizen tot een armoedige architectuur, die niets heeft te maken met duurzaam bouwen

10/11

Bonnema Architecten

Had jij als architect al eerder een ziekenhuis ontworpen?

Bonnema Architecten heeft in een samenwerkingsverband het ziekenhuis in Leeuwarden ontworpen, maar daar heb ik niet aan meegewerkt. Dit was

Ruimte 7/Voorjaar 2009

Orbis Medisch Centrum opent de deuren

Smart Building Smart Working

Een glas wijn dat een glas wijn bleef

Veldhoen + Company

Ruimte voor de zorg

minimale eis tot maximale prestatie verheven

en kwaliteit. Nadenken over kwaliteit doe je thuis maar, in publieke gebouwen doen we daar niet aan.

Toen jij begon met ontwerpen, was Veldhoen + Company al twee jaar bezig met de ontwikkeling van het concept. Kon je daar makkelijk op voortbouwen?

Ze waren toen nog niet helemaal klaar met het Programma van Eisen. Dat was wel even zoeken.

Normaal krijg je als architect een compleet programma en begin je de blokjes en meters in elkaar te schuiven. In dit ziekenhuis zat er ook nog een hele procesgang met de organisatie aan vast en daar zijn we in meegegaan. Waarbij het me ongeveer een jaar heeft gekost om te snappen wat Veldhoen precies bedoelde.

Ook op het gebied van het materiaalgebruik onderscheidt Orbis Medisch Centrum zich van andere ziekenhuizen.

Daar hebben wij inderdaad niet veel concessies aan willen doen. Nu ziekenhuizen zelf verantwoordelijk zijn voor de financieringslasten van hun gebouw ligt het ook voor de hand daar goede afwegingen in te maken.

Tot dusver waren de overwegingen simpel: je kreeg zoveel vergoeding per vierkante meter. Of dat goed of slecht was, maakte niet uit; ziekenhuizen hoefden daar toch niet de broek voor op te houden. Tegenwoordig moet een ziekenhuis zich afvragen of het wel zo verstandig is om bij wijze van spreken een hardkartonnen gevel te maken, want als die er na vijf jaar afdondert, ben je uiteindelijk veel duurder uit.

In Sittard-Geleen is de gevel voor het grootste deel uitgevoerd in hoogwaardige natuursteen. Ik wilde

Het gebouw kan organisch groeien, zoals een kind groeit tot volwassene

De normen voor het bouwen van een ziekenhuis zijn enorm uitgeknepen

12/13

Waarom?

Veldhoen + Company analyseert op een heel knappe manier bedrijfskundige processen en blijft vasthouden aan het just-in-time principe.

Viel deze ambitie in dit ziekenhuis in goede aarde?

Zeker. De voornaamste gevechten zijn ontstaan doordat er voor het bouwen van een ziekenhuis zulke krappe budgetten bestaan. Het begon er al mee dat een ziekenhuis van deze omvang volgens de normen maar 55.000 m² groot mag zijn.

Veldhoen + Company roept dan brutaal en terecht: als we het nu slim doen, kunnen we terug naar 50.000 m² en dan stoppen we die gespaarde 5.000 m² in extra kwaliteit. Dat klopt, maar ik ben in mijn ontwerp uiteindelijk naar 60.000 m² toegegroeid, mede omdat we eenpersoonskamers wilden.

Vervolgens kwam de begroting van de aannemer en ontstond de discussie of er bezuinigd moest worden. Ludo Jansen (voormalig voorzitter van de Raad van Bestuur en tien jaar lang trekker van de ontwikkeling van het nieuwe ziekenhuis – red.) is toen blijven vasthouden aan de voorgestelde kwaliteit. Pas toen hij met het College Bouw Zorginstellingen had afgesproken zelf voor extra financiering te zorgen, is het gelukt dit voor elkaar te krijgen.

die ruimte gebruiken om kwaliteit toe te voegen en als middel om het energiegebruik te reguleren.

Het maakt dan niet eens zoveel uit hoe groot het wordt. Een smaller atrium is niet significant goedkoper dan een breder atrium. Dat heeft overigens wel veel discussie opgeleverd, ook omdat de organisatie er gaandeweg steeds meer functies in wilde stoppen, waardoor de klimaatregeling aan hogere eisen moest voldoen. Terwijl het atrium oorspronkelijk niet eens in het Programma van Eisen stond!

Ruimte 7/Voorjaar 2009

Klinkt opnieuw heel vanzelfsprekend.

Inderdaad, maar ook dit komt gek genoeg maar weinig voor. Veel gebouwen in Nederland worden op basis van vaste formules, bijvoorbeeld voor de verhouding tussen netto en bruto gebruiksoppervlak of tussen opbrengst en investering, in elkaar gezet. Alsof alle architectuur is te vatten in Excel-matrixen. Dat dogmatische kijken is verkeerd en leidt tot knip- en plakwerk. Als architect probeer ik mijn kennis en expertise aan te wenden om extra kwaliteit toe te voegen. Niet voor mezelf, maar voor de opdrachtgever. Als medespeler dus.

Jouw belangrijkste kwalitatieve toevoeging aan het gebouw is het ontwerp van het enorme atrium. Waarom vond je dat zo belangrijk?

In essentie is een atrium niet veel meer dan de ruimte die overblijft als je alle gebouwonderdelen componeert. Maar die ruimte kan wel een enorme kwaliteit en meerwaarde bieden. Het is net als in een stad. Als ik aan Siena denk, denk ik aan het Piazza del Campo, het centrale plein. In New York is dat Central Park. Vaak zijn het de publieke ruimtes waarop je in een stad gefocust bent.

De bouwvolumes zijn nodig om die ruimtes te maken. In het Orbis Medisch Centrum leverde het ordeningsprincipe van Veldhoen + Company een tussenruimte op die we als gang hadden kunnen beschouwen. Nee, hebben wij gezegd. Laten we

Smart Building Smart Working

Ze stellen elke ruimte ter discussie, terwijl je als architect normaal een programma krijgt waarin alle kamertjes netjes staan opgesomd, op basis van de normen die daarvoor bestaan. Ze deden alles vanuit de vraag hoe je, gedacht vanuit de bedrijfsprocessen, meer ordening kunt aanbrengen.

Dat was overigens ook precies de bedoeling.

De opdracht van het ziekenhuis was immers om de processen opnieuw te definiëren en dan te kijken welke behoeften daaruit voortkomen.

Veldhoen + Company

In Nederland wordt de

doen, roept per definitie weerstand op

Hoe belangrijk is het tot slot om zo lang bij het proces betrokken te blijven?

Heel belangrijk. Daardoor hebben we het gedachtegoed achter dit ziekenhuis recht overeind weten te houden. Het grote gevaar is toch, met persoonlijke wisselingen die we ook hier hebben gezien, dat een organisatie deze benadering als een truc ziet en het gaat strippen zodat er een slap aftreksel overblijft. Dan krijg je hetzelfde als bij een glas wijn. Als je daar een druppel slootwater bij doet, heb je een glas slootwater.

Was dit ziekenhuis zonder de inbreng van Veldhoen + Company heel anders geworden?

Dat denk ik wel. De inbreng van Veldhoen was zeer vernieuwend. Bonnema Architecten had al eerder met hen samengewerkt bij het hoofdkantoor van Interpolis in Tilburg. Wij waren dus op de hoogte van het werken zonder een eigen werkplek, dat hier is toegepast in het Kennis- en Expertisecentrum. Maar Veldhoen + Company ging verder. De benadering om alle gebaande paden te

14/15 22/23

Was er veel missiewerk nodig om voor dit concept voldoende draagvlak te krijgen in de organisatie?

Zeker. Zo’n concept kun je niet van bovenaf opleggen. Het moet worden gedragen door een aantal pijlers in de organisatie. Dat hoeft niet tot en met de laatste verpleegster te gaan, maar zonder voortrekkers lukt het niet. Gelukkig waren die er in deze organisatie. Mensen die inzagen dat het economische voordelen oplevert als je de zaken veel efficiënter organiseert. Het is niet alleen leuk en aardig wat we hier hebben gedaan, het is ook

Is er ook iets wat je achteraf niet geslaagd vindt aan het ziekenhuis?

De parkeergarage. Bij dit soort grote complexen onderschatten we in Nederland altijd dat daar ook goede parkeervoorzieningen bij horen. Parkeren wordt in het algemeen ook nog steeds niet als een ontwerpopgave beschouwd. Maar het bepaalt wel waar mensen vandaan komen en het gebouw in gaan. We zijn hier begonnen met een parkeergarage onder het gebouw, waarbij je naar boven direct in het atrium uitkwam. Dat bleek echter te duur. Daarom is de garage in het park naast het gebouw gekomen, half onder de grond. Het is zonder meer een mooie garage, maar hij ligt op de verkeerde plek. En ik denk dat hij op termijn te klein zal blijken te zijn. Dat bevestigt mijn stelling dat het parkeren veel te weinig als onderdeel van het programma wordt gezien.

verlaten en opnieuw de organisatie te definiëren, was essentieel om dit nieuwe ziekenhuis voor elkaar te krijgen. Ze zeiden gewoon tegen de organisatie: vertel mij maar wat jullie aan het doen zijn, dan vertel ik wat jullie nodig hebben. Dat leidde bij nogal wat mensen tot weerstand, maar veroorzaakte bij anderen juist een gevoel van opluchting omdat eindelijk eens iemand de zaak kwam openbreken. Dat is inherent aan de positie van Veldhoen. Iets nieuws en totaal anders doen, roept per definitie weerstand op.

Ruimte 7/Voorjaar 2009

Iets nieuws en totaal anders

nog eens heel goed onderbouwd. Dat betekent dan inderdaad wel dat je in een aantal zaken nu moet voorinvesteren om het later in de exploitatie terug te verdienen. Veldhoen heeft daar veel missiewerk voor moeten doen, wat regelmatig moest worden ondersteund met visualisaties in 3D. Ik heb me daar graag voor laten misbruiken.

Smart Building Smart Working

Waar is de invloed van Veldhoen + Company het best te zien in dit gebouw?

In principe natuurlijk overal, omdat Veldhoen + Company de conceptuele ordeningsprincipes heeft gedefinieerd. De eigen hand van Veldhoen is het best te zien in de verhouding tussen het spreekuurcentrum en het kennis- en expertisecentrum. Daar is Veldhoen + Company zich altijd het sterkst op blijven focussen. Als architect kon ik daar goed op voortbouwen omdat het een helder uitgangspunt bleek te zijn. Wij hebben de ordening vervolgens ook in constructief opzicht ondersteund. Daarom zit de technische laag op de tweede verdieping, wat redelijk ongebruikelijk is. Zo konden we de verpleegafdelingen op de bovenste verdiepingen constructief anders opbouwen dan de afdelingen op de begane grond en eerste verdieping. Zo sluit de constructie zo veel mogelijk aan op de functies. Op die manier bevorder je de flexibiliteit van het gebouw.

Leg uit.

Elk van de centra in het ziekenhuis (Orbis Medisch Centrum heeft er zes: spreekuurcentrum, kennisen expertisecentrum, centrum voor screening en diagnostiek, behandelcentrum, verpleegcentrum en logistiek centrum – red.) heeft een zo maximaal mogelijke vrije indeelbaarheid en kan op een relatief eenvoudige manier worden uitgebreid.

Het spreekuurcentrum kan bijvoorbeeld uitbreiden in wat nu de zorgboulevard is, het behandelcentrum kan dat doen op de kopse kanten van het gebouw. Alle onderlinge verbindingen blijven daarbij intact. Het gebouw kan dus organisch groeien. Net zoals een kind groeit tot volwassene.

Alles wordt langer en groter. Het is niet zo dat er plotseling een arm komt op de plek waar een knie zat. Toch is dat vaak wat in een ziekenhuis gebeurt.

Er moet een afdeling bij, daar is geen plaats voor dus komt-ie ergens op het terrein, alle logistieke lijntjes raken verstoord en voor je het weet, zit het ziekenhuis als een soort spaghetti in elkaar. Hier kan dat niet gebeuren. De bestaande ruimtes kunnen bovendien overal waar dat nodig zou kunnen zijn, groter worden gemaakt of samengevoegd, door de toepassing van systemen uit de kantoorwereld en het werken met de juiste kolomsystemen. Alleen de flexibiliteit van het verpleegcentrum is niet optimaal. Het was oorspronkelijk de bedoeling om, bij behoefte aan uitbreiding, een extra laag op het gebouw te zetten. Dat kan echter alleen als het atrium demontabel was uitgevoerd en dat bleek veel te duur. Ik denk daarom dat het ziekenhuis, mocht het aantal bezoekers en patiënten stijgen, in het verpleegcentrum als eerste tegen haar grenzen aanstuit.

Mocht dat een probleem worden, dan weet je in ieder geval zeker dat het ziekenhuis een groot succes is. Voor de rest zit er, zoals Veldhoen vanaf het begin heeft beweerd, nog veel lucht in het gebouw. Het kan veel meer aan, zeker als het de bedrijfstijden zou uitbreiden.

Veldhoen + Company

aanvankelijk in plaats van daarvan zonnepanelen toepassen, maar daarover kwamen het ziekenhuis en de leverancier niet tot overeenstemming. De natuurstenen platen hebben we uit China gehaald, tegen een prijs die overeenkomt met die van een traditionele gevelbekleding. De zaagresten zijn tot kleinere platen verwerkt, die we hebben toegepast bij de bekleding van het atrium. Dat oogt allemaal heel duur, maar is het dus niet, terwijl we wel een heel duurzaam materiaal hebben gebruikt.

Provincie Overijssel, Zwolle

Ruimte 7/Voorjaar 2009

Als eerste provincie in Nederland werkt Overijssel volgens de principes van het Nieuwe Werken. Sinds medio 2007 delen de duizend medewerkers er zo’n zevenhonderd flexibele werkplekken. Harry Timmerman, secretaris/directeur van de provincie Overijssel: ‘Aan de vooravond van de eeuwwisseling stonden we voor een grootse reorganisatie. We wilden meer transparantie, project-matig werken, flexibiliteit én resultaatgerichtheid. Niet zomaar. De ICT was verouderd, de bezettingsgraad van de werkplekken laag. Arbeidsflexibilisering deed zijn intrede. De betrokkenheid bij de organisatie was niet optimaal: er was een sterke focus op de eigen werkplek. Waardoor communicatie en samenwerking niet altijd optimaal verliepen. Terwijl de provincie zich juist transparant wil opstellen naar de buitenwereld om de betrokkenheid explicieter zichtbaar en voelbaar te maken. Dat was ook nodig in het kader van de discussie over het bestaansrecht van het fenomeen provincie. Het imago van de overheid wordt immers voor een belangrijk deel bepaald door de kwaliteit van de dienstverlening. We waren een gemiddelde provincie maar behoren nu tot de beste. Extern en intern.’

Smart Building Smart Working

‘We waren een gemiddelde provincie en behoren nu tot de besten.’

Harry Timmerman, secretaris/directeur Provincie Overijssel, Zwolle

Veldhoen + Company

Ruimte voor werkplezier

Eind ’98 werd het begin van de reorganisatie gemaakt. Het provinciehuis was sinds 1973 niet alleen sterk verouderd, maar ook aan uitbreiding toe. Besloten werd te renoveren met behoud van de karakteristieke architectuur van Duintjer. Tegelijkertijd werd gekozen voor een vernieuwend kantoorconcept dat aansloot bij de provinciale doelstellingen.

‘Ons oude pand was uitgewoond. Bovendien waren door flexibilisering van arbeid veel plekken vrij. Door automatisering werden die plekken steeds duurder. We moesten renoveren. Van daaruit hebben we gekeken of we de reorganisatiedoelstellingen konden verbinden met de fysieke doelstellingen. In 1999 zijn we gaan nadenken over het concept. Uitgangspunt was toen al snel om het flexconcept te introduceren. Maar hoe kun je fysieke omstandigheden ondersteunend maken voor je werk? Ik stond open voor vernieuwing. En zag dat Veldhoen + Company dat gedachtegoed het meest succesvol had

16/17

Provincie Overijssel, Zwolle

Jolanda de Boer Teamleider HRM & Organisatie

We hebben de ambitie om voorop te lopen. We willen transparantie naar binnen en naar buiten uitstralen.

We gebruiken dit concept ook om jong talent aan te trekken.

Ruimte 7/Voorjaar 2009

‘In de verbouwingsfase waren we gedwongen om bijna twee jaar uit het pand te gaan. Je krijgt dan een soort kampeersituatie waarbij mensen worden losgetrokken van hun vertrouwde omgeving. Dat heeft geholpen, want dan begin je al met improviseren. De hele organisatie werd daardoor gereshuffled. Iedereen moest van plek veranderen. En ook dat bleek een heel krachtig instrument voor cultuurverandering. Er is geen effectiever middel dan mensen met andere looplijnen te confronteren. Want dan kunnen ze de werkelijkheid niet meer naar hun hand zetten. Er blijft altijd wel een categorie mensen die moeite blijft hebben met het nieuwe concept. Ga daar niet tegenin. Geef die gevoelens een plaats zonder afbreuk te doen aan het concept. Want je moet wel principieel blijven en zorgen dat mensen zich niet aan het concept kunnen onttrekken. Blijvende aandacht is noodzakelijk, want mensen vallen nogal eens terug in oude gewoontes. Daarom: als je de mogelijkheid hebt, pas de fysieke omstandigheden aan. Het is een bijzonder krachtig middel.’

Smart Building Smart Working

opgepakt en uitgewerkt. We kozen bewust voor een partij met bewezen ervaring. Die ons hielp bij het maken van de juiste keuzes om zo’n proces in te gaan. We hebben daarvoor veel tijd genomen en gekregen. Tijd die we hebben gebruikt om het Nieuwe Werken te laten indalen. En naar veel voorbeelden te kijken. Vanaf het begin was het wel duidelijk dat het concept voor de hele organisatie zou gelden.

Daarmee haal je de managementgedachte weg dat je voor anderen nadenkt en dat zij niet betrokken zouden zijn. Dat scheelt al in de acceptatie.’

Veldhoen + Company

Provincie Overijssel, Zwolle

‘De nieuwe manier van werken levert behoorlijke winst op. Als we iedereen op een eigen plek hadden gezet, hadden we 20% meer kosten gemaakt. Een evidente besparing die we gebruikten voor de noodzakelijke investering in ICT en het aantrekkelijker maken van de werkomgeving. Dat heeft directe invloed op het gedrag van mensen.

Veldhoen heeft ons op basis van ervaringen meegenomen en de weg gewezen hoe je problemen kunt overwinnen. Ze houden uitgangspunten zuiver en overzien resultaten. Ze zijn een betrouwbare partner die ervoor zorgen dat hun concept jouw manier van werken wordt. Ze zorgden ervoor dat alle veranderingen naar de maat van Overijssel werden gevormd.’

‘We zijn trots. Maar met wat we ontwikkeld hebben, mag een ander ook zijn voordeel doen. We delen makkelijk. En we laten de trots zien.

Van interne trots kun je genieten. Maar je moet het ook uitstralen. Dan krijgt het nieuwe glans. Het is een geweldig middel om te tonen dat we een moderne, open en transparante organisatie zijn.’

Marco de Graaf Adjunct hoofd Facilitaire Dienstverlening

18/19

Het gebouw heeft aantrekkingskracht.

Wij zijn trots op ons werkconcept.

Collega-provincies komen graag kijken.

Wij hopen dat zij hun voordeel ermee kunnen doen.

Provincie Overijssel, Zwolle

Margreet de Haan Secretariaat Bestuurlijke Aangelegenheden

Carla Boekema Informatiecentrum Facilitaire Dienstverlening

Ruimte 7/Voorjaar 2009

De overheid loopt met het hebben van digitale documentatie ver achter op de medische en wetenschappelijke wereld.

Weg met dat stoffige papier. We willen mensen nu gewoon snel van dienst zijn.

Smart Building Smart Working

Geïnteresseerden die ik rondleid vragen zich af hoe zij dat straks moeten doen?

Het is de angst voor het onbekende.

Herkenbaar. Je moet echt alles loslaten.

Ik zag er tegenop. Dacht: dit gaat nooit lukken. Nu wil ik niet meer terug.

Veldhoen + Company

Provincie Overijssel, Zwolle

Tonia Dabwe Beleidsmedewerker Economie, Milieu en Toerisme

Ik denk na over het werk: wat ik moet doen, en wat ik daarvoor nodig heb, en kies daar de werkruimte bij. De ene dag geconcentreerd en afgesloten, de andere dag in een open ruimte.

Henk Tienstra Beleidsmedewerker Water en Bodem

Met de extra mankrachten werd onze ‘vlek’ te klein. Nu werken we drie dagen in de directievleugel op 6. De andere twee op onze vlek op 3. Die flexibiliteit was vroeger niet mogelijk geweest.

Margreet Udo

Teamleider Mobiliteit en projecten

Secretariaat Gedeputeerde Staten

Ik was bang dat ik mijn geheugen kwijt zou raken. Dat is de onbekendheid met het systeem. Ik deed er twee weken over om tot de conclusie te komen dat ik het heerlijk vind zonder al dat papier.

We zaten geïsoleerd van het ambtelijk apparaat, waren een afgezonderd stel.

Dat is nu heel anders. Er is meer communicatie onderling. Dat komt ons werk en het werkplezier ten goede.

20/21

Jaap Wesselink

Show us that it also works in Australia Macquarie was nog niet helemaal verleid: eerst wilden ze de toepasbaarheid van het Nieuwe Werken testen, oftewel ‘Show us that it also works for our people in Australia and give us a pilot program for testing’. Deze aanpak zou tegelijkertijd het projectteam helpen om het concept op een tastbare manier te communiceren en andere mensen voor het idee te winnen.

In samenwerking met Macquarie werd het integrale concept ontwikkeld. Tegelijkertijd werd er hard gewerkt aan de realisatie van een pilot voor negentig mensen. Die was operationeel in

Ervaren en leren in een pilot Na vijf maanden werd besloten om een extra pilot te starten. Enerzijds om leiders en medewerkers in de organisatie te laten zien en ervaren wat de voordelen zijn van activiteit gerelateerd werken.

Anderzijds om te leren van het implementatieproces en de ervaringen. Als snel konden de volgende conclusies genoteerd worden: • 90% van de medewerkers wil niet meer terug naar de oude werkomgeving • een bezettingsgraad van 80% blijkt haalbaar (ook zonder officieel thuiswerkbeleid) • 1/3 van de medewerkers wisselt gedurende een dag van werkplek, 2/3 van hen wisselt dagelijks • medewerkers zijn positief over het hebben van verschillende soorten werkplekken en zien vooral een gunstig effect op samenwerking • de nieuwe werkomgeving biedt meer onder steuning aan verschillende soorten van overleg • de medewerkers zijn erg te spreken over de e-learning en de face-to-face workshop die hen heeft voorbereid op de verandering • de follow-me printing technologie leidt ertoe dat er zo’n 60% minder wordt geprint • medewerkers zijn in staat om zo’n 50% van hun papieren archief te reduceren.

Dhaka 18:00

Moskou 16:00

Islamabad 17:00

Projectfeiten: • VVO: 23.000 m2 • Medewerkers: 2.200 • Beoogde bezettingsgraad: 80%

• Besparing operationele kosten: 14% in komende 10 jaar • Architect gebouw: Fitzpatrick+Partners • Architect interieur: Clive Wilkinson architects

Macquarie bezocht in Nederland de volgende voorbeeldprojecten: • Interpolis • Sabic • Dela • Marsh • Veldhoen + Company

Kiev 15:00

september 2008. De oorstoelen en lounges werden door SV in Nederland geleverd. Ze zijn bepalend voor het innovatieve beeld van de pilot floor.

Tegelijkertijd werd met laptops, mobiele telefoons, follow-me-printing en draadloos presenteren een definitieve overstap gemaakt van vaste naar mobiele technologie.

22/23

Amsterdam 14:00

Verleid je een Australische organisatie tot een complete transformatie door middel van een bezoek aan enkele voorbeeldprojecten?

Volgens Luc Kamperman (projectleider bij Veldhoen + Company), luidt het antwoord op die vraag zowel ja als nee. ‘Ja, omdat het daadwerkelijk ervaren van een werkplek die volledig activiteit gerelateerd werkt, laat zien én geloven dat het concept meerwaarde heeft in vergelijking met conventionele huisvesting.

Nee, omdat er behoefte was om de geschiktheid van het concept verder te onderzoeken en de toepasbaarheid voor de Macquarie business te testen. Nadat Veldhoen + Company begin 2008 samen met de klant de ambities had bepaald,

Macquarie Banking & Financial Services (BFS) is de retaildivisie van Macquarie Group, een internationale investeringsbank met Australië als thuismarkt. De ambities die Macquarie BFS nastreeft met het ‘Activity Based Working’ concept: • Improved Client Service • More Meaning/Learning in the

workplace • Improved Creativity/Innovation • Improved Collaborative Problem Solving • Improved Empowerment & Account ability • Attract and Retain Talent • Ambiance of an Inspirational Retail Home

Ruimte 7/Voorjaar 2009

Zomer 2007: een delegatie van de Australische investeringsbank Macquarie bezoekt Interpolis in Tilburg. Hier zien ze met eigen ogen dat hun verhuizing naar een nieuw kantoorpand in het Central Business District van Sydney aangegrepen kan worden om hun business te transformeren.

Het gebouw en de manier van werken van Interpolis bleek een eye opener. Resultaat: op meer dan 16.000 kilometer van thuisbasis Maastricht wordt door Veldhoen + Company een toporganisatie van 2.200 mensen klaargestoomd voor Activity Based Working.

kwam er een nieuwe delegatie van Macquarie vertegenwoordigers (een mix van projectteam en management boardleden) naar Nederland.

In Australië bestond er immers nog geen voorbeeld van een organisatie die activiteit gerelateerd werkt.’

Smart Building Smart Working

Samenwerken op 16.000 km afstand en 9 uur tijdverschil

Veldhoen + Company

Ruimte voor Macquarie

Werken in Sydney Behalve het optimaal voorbereiden en begeleiden van Macquarie, kreeg Luc Kamperman de ultieme kans om Australië van dichtbij te leren kennen.

‘In mijn rol als projectmanager van Veldhoen + Company heb ik tot nu toe negen maanden in Sydney doorgebracht. Behalve het klimaat, zijn er een paar opvallende andere veschillen. Mensen zwermen tussen de middag uit over de diverse foodcourts onder de kantoorgebouwen. Toen ik de

eerste week naar buiten ging voor een hapje, werd ik bijna omver gelopen door hardlopers. Ik dacht dat er een hardloopwedstrijd bezig was. Sydney blijkt echter een enorme buitensportcultuur te hebben. Van mijn Australische collega’s begreep ik dat voor sommige mensen sporten belangrijker is dan business. Ik heb dan ook verschillende sportwedstrijden, zoals Rugby en Aussie Rules (een soort voetbal) bezocht om die sportcultuur op te snuiven.’

Meten = weten Qua werkcultuur is Macquarie een echte internationale investeringsbank waar hard wordt gewerkt. Een daadkrachtige en taakgerichte organisatie waar ambitie om te groeien en een bijbehorende bonuscultuur niet ontbreekt.

Er zijn ook opvallende verschillen met de Nederlandse werkcultuur. ‘Er wordt van week tot week en zelfs van dag tot dag geleefd. En de Aussies willen alles meten en testen. Voor alles zijn er surveys. Ook voor de Activity Based Working pilot. En als er presentaties aan groepen worden gegeven. Dan wordt direct gecheckt hoe dit bij de mensen is overgekomen. Er is 360 graden feedback van ‘direct reports’ en ‘peers’. En last but not least frequente klantonderzoeken. Voor een deel wordt dit gevoed door de Angelsaksische cultuur waarin presteren, het meten en het uiten daarvan belangrijk is. Je kunt het zo gek niet bedenken of er is wel een award voor.’

Sydney 22:00

Darwin 21:30

Seoul 21:00

Hongkong 20:00

Luc Kamperman managet namens Veldhoen + Company het Macquarieproject in Sydney. Overige teamleden van Veldhoen + Company die meewerken aan dit project zijn: - Erik Veldhoen - Pierre Buijs - Kim Diederen - Jos van der Wielen

24/25

Hanoi 19:00

Videochatten met Nederland Ook Veldhoen + Company leert van deze nieuwe ervaring en past de vergaarde kennis weer graag direct toe. ‘We doen veel ervaring op als het gaat

Leerzaam project Niet alleen voor Macquarie een venieuwend en leerzaam project. Luc: ‘We hebben weer een grote stap in onze ontwikkeling gemaakt. Bovendien geeft het erg veel voldoening om te zien dat ook aan de andere kant van de wereld klanten enthousiast zijn over onze aanpak, concept en werkwijze. En heel goed om te zien is dat de board, het management en de projectmedewerkers er alles aan doen om om van het project een succes te maken. In september staat in Sydney een fantastisch project dat tot de verbeelding spreekt.

Wie weet hoeveel Australische organisaties zich door dit voorbeeld laten verleiden en inspireren, zonder dat ze daarvoor enkele keren naar Europa moeten vliegen…’

Ruimte 7/Voorjaar 2009

Luc Kamperman: ‘In maart dit jaar zijn definitieve keuzes gemaakt over het meubilair, technologische en designoplossingen. Veldhoen + Company had hierbij een adviserende en review-rol. Daarnaast hebben we samen met het developmentteam een programma uitgewerkt om mensen voor te bereiden op de verandering. In de komende maanden zal dit programma gaan lopen zodat Macquarie in de periode juli en augustus 2009 helemaal klaar is voor de verhuizing.’

Smart Building Smart Working

Oplossingsgericht zoneringsplan In het najaar van 2008 is het concept voor de nieuwe manier van werken afgerond. En zijn er oplossingen ontwikkeld voor de fysieke, virtuele en mentale omgeving. Hierbij is nauw samengewerkt met vertegenwoordigers van de business, corporate real estate, IT department en het organi-sational development team van Macquarie.

Luc Kamperman: ‘Voor de fysieke omgeving hebben we het zoneringsplan voor het gebouw en de functionele lay-outs voor iedere verdieping ontwikkeld. Het zoneringsprincipe houdt in dat iedere verdieping vijf praktische zones telt. Hiervan zijn twee zones gericht op individueel werken met mogelijkheid tot korte interactie, twee zones op geconcentreerd werk en langdurig samenwerken terwijl één zone, de plaza, neutraal is. En dus niet toegewezen is aan een afdeling. Deze plaza’s zijn verticaal door het gebouw verdeeld en stimuleren het werken over afdelingsgrenzen heen.’

om samenwerken op afstand. Vlak voordat het project in Sydney van start ging stapte Veldhoen + Company over op Apple-laptops. Mede danzij de ingebouwde videocamera heb ik nu minstens twee keer per week een videochat met collega’s in Nederland. Het feit dat je elkaar kunt zien is een absolute meerwaarde. Ook Macquarie was onder de indruk toen ik de eerste keer samen met hen een videochat met Nederland had. Belangrijk bij virtuele meetings is dat je strakke afspraken maakt over tijdstippen. En dat je je daar ook aan houdt.

De afstand is niet zozeer het probleem, wél het tijdverschil. In de maanden oktober tot maart is dat verschil zelfs tien uur. Maar naast die kleine beperking brengt het samenwerken op afstand vooral nieuwe mogelijkheden. Zo gebruik ik tegenwoordig steeds vaker de interne Wiki (een webtoepassing waarmee kennis gedeeld wordt, en waar vragen gesteld en beantwoord kunnen worden zodat je op elkaars inzicht verder kunt bouwen). Ik weet niet of ik daar evenveel gebruik van zou maken als ik gewoon in Nederland zou zitten.’

Veldhoen + Company

Betrokken architecten Het oog wil natuurlijk ook wat. Hoogstaand en praktisch toepasbaar design. Clive Wilkinson architects (CWa) is daarom sinds twee jaar betrokken bij het project. Ze bedachten innovatieve interieur-designoplossingen die het functionele concept van Veldhoen + Company perfect integreert in het gebouw.

Het door Veldhoen + Company gepropageerde Nieuwe Werken heeft een enorme mentale impact op organisaties. Het vraagt bij de medewerkers om nieuwe vaardigheden en nieuw gedrag, die moeten worden ingebed in een nieuw systeem van verantwoordelijkheden, regels, afspraken en stijl van leidinggeven. Een ingrijpend veranderproces dat, anders dan bij bijvoorbeeld fusies of reorganisaties, altijd vanuit een positieve impuls begint. Het gaat er om dat mensen met meer plezier en efficiënter hun werk gaan doen.

Hoe dat vorm krijgt, verschilt per organisatie. Dogmatische sjablonen bestaan niet.

Roel Geenen, consultant bij Veldhoen + Company, over de kunst van het veranderen.

Veldhoen + Company adviseert organisaties bij het invoeren van nieuwe manieren van werken.

Hoe begint zo’n proces?

Het begint altijd bij wat de opdrachtgever precies wil. Eerste stap is steeds een kennismaking met zijn organisatie. Dan gaat het om vragen als: hoe zit die in elkaar, hoe is de informatietechnologie ingericht, in welk gebouw zit men, welke formele en informele machtsstructuren zijn er, welke groeperingen hebben zeggenschap, wat is het wezen van de organisatie en wat wil men in het gedrag veranderen?

Met wie praat je dan?

In zo’n kennismakingsronde praat je voornamelijk met de directie en beleidsmakers. Directeuren willen vaak iets nieuws neerzetten. Beleidsmakers denken meer vanuit een visie op de lange termijn.

In bijna al onze projecten bestaat een spanning tussen die twee. Door bewust de inhoudelijke confrontatie op te zoeken, kom je tot concretere projectdoelen. En je stuurt de verwachtingen van de top bij. Directie en management worden geconfronteerd met de haalbaarheid: wat staat er al, wat is er mogelijk en welke stappen kunnen we zetten? Hun wensen over het Nieuwe Werken worden daardoor realistischer.

Hoe ga je dan concreet verder als in de eerste fase de projectdoelen zijn geformuleerd?

In de tweede fase gaan we breed in gesprek met de organisatie, op alle niveaus en in meerdere sessies. Afhankelijk van de stugheid en verandermoeheid van de organisatie kan dat variëren van vier tot pakweg tien bijeenkomsten. Daarbij staat het doel van de verandering niet meer ter discussie, wel de manier waarop dit moet worden gerealiseerd. Door met alle belangrijke groepen in de organisatie te praten, en nauwkeurig te analyseren wat ze in hun dagelijks werk precies doen, ontstaat langzaam een blauwdruk voor de drie omgevingen. De specialisten van de organisatie werken die vervolgens met ons verder uit.

Kijken we naar de mentale omgeving, het gedrag van mensen. Welke weerstanden kom je tegen als je dat wilt veranderen?

Bij elk veranderingsproces komen primaire angsten naar boven. Mensen hebben in een organisatie houvast nodig en die vinden ze in hun werkplek, de collega’s die ze vertrouwen en de informatie waarmee ze hun werk kunnen doen. Aan dat houvast wordt gerommeld als je zegt dat ze anders moeten gaan werken. De eerste reactie is: ik moet straks ergens mijn plekje gaan zoeken, mijn informatie zal ik wel niet meer vinden en mijn collega’s zie ik ook niet meer. Aan ons de taak mensen te laten inzien dat die angsten voor een groot deel onterecht zijn en dat ze ook in de nieuwe situatie voldoende houvast hebben en zich veilig kunnen voelen. Daarvoor moeten we hen wel bij het proces betrekken en zorgvuldig communiceren. Het maakt veel uit hoe je de boodschap brengt. Plompverloren zeggen dat iedereen zijn eigen werkplek verliest, is geen goede binnenkomer.

26/27

Veldhoen + Company hanteert een integrale benadering. Leg nog eens kort uit hoe dat werkt.

Om de manier van werken te veranderen, zijn veranderingen nodig in de fysieke, virtuele en mentale omgeving, respectievelijk gebouw en

inrichting, ict-omgeving en gedrag van mensen.

Hiertussen bestaat een wisselwerking. De fysieke en virtuele omgeving zetten aan tot gedragsverandering. Omgekeerd vraagt een ander gedrag om andere middelen. Die hefboomwerking, waarbij de twee elkaar versterken, zoeken we steeds op.

Ruimte 7/Voorjaar 2009

De kunst van het

Mensen met meer plezier en efficiënter hun werk leren doen

Smart Building Smart Working

veranderen

Veldhoen + Company

Ruimte in je hoofd

Veldhoen + Company

deel uit van de centrale structuur van de organisatie. De informatie wordt gedeeld, collega’s zijn op de hoogte van wat iedereen doet en medewerkers kunnen zien welke input ze aan elkaar leveren. Je werk wordt dus veel transparanter voor je collega’s.

Ook onder het Nieuwe Werken wordt toch leiding gegeven?

Zeker, maar op een andere manier dan voorheen.

Managers en leiders moeten in het Nieuwe Werken in de eerste plaats motiveren en faciliteren. Ze

Wij zetten altijd de tent op z’n kop, maar op een leuke manier. Je weet dat het geen tranendal wordt maar een mooi einde krijgt.

maken met medewerkers individuele afspraken over wat zij nodig hebben om hun werk optimaal te kunnen doen. Daarbij past geen sfeer van controle en wantrouwen, en is er minder plaats voor macht en status. Het iets te zeggen hebben over een groep mensen speelt geen prominente rol. Centraal staat dat mensen meer met elkaar in gesprek raken en aangeven wat ze voor elkaar kunnen betekenen. Managers en leiders moeten dus accepteren dat medewerkers meer zaken onderling gaan bepalen. Geen eenrichtings-, maar tweerichtingsverkeer dus.

Leiderschap is één onderdeel van het eerder aangehaalde systeem dat onder het Nieuwe Werken moet veranderen. Zijn er nog andere?

Heel belangrijk is het informele systeem. Mensen moeten elkaar en hun leider accepteren en het goed met elkaar kunnen vinden. Die onderlinge binding moet worden georganiseerd. Verder zijn er natuurlijk op alle niveaus afspraken nodig, van nieuwe regelingen in cao’s tot onderlinge afspraken in teams over wanneer ze bijvoorbeeld vergaderen en hoe ze de uitwisseling van informatie organiseren. In het informele gebied zitten ook

28/29

En de digitalisering?

Die is een randvoorwaarde om overal in de fysieke omgeving te kunnen werken, maar bovenal een middel om structuur te brengen. Als in een traditionele kantoorsituatie mensen hoge stapels op hun bureau hebben liggen, kan ik voor 98% zeker zeggen dat zij hun werk niet onder controle hebben. Misschien zit er wel structuur in de stapels, maar die zal niet aansluiten op de structuur die de werkgever oplegt. In een goed digitaal systeem maakt jouw manier van werken veel meer onder-

Bij welke groepen stuit je op weerstand?

Mensen die vlak voor hun pensioen staan en de verandering niet of nauwelijks meer zullen meemaken, krijg je niet geïnteresseerd, net als mensen die al op het punt stonden te vertrekken.

Daarnaast is er een andere groep bij wie we verrassend genoeg op problemen stuiten: de mensen tussen de dertig en veertig die normaal gesproken een sprong in positie, status en macht zouden maken. Wij nemen status en macht weg in organisaties. Mensen die net beloofd is dat ze leiding gaan geven of een grotere kamer krijgen, vinden dat natuurlijk niet leuk.

Ruimte 7/Voorjaar 2009

Waar bestaat het nieuwe gedrag uit?

Mensen moeten in gesprek gaan of zijn over hun taak of rol in de organisatie, niet alleen met hun leidinggevenden maar ook met collega’s. Ze moeten zich dus met anderen leren verbinden, iets wat niet vaak gebeurt in organisaties.

Medewerkers moeten daarnaast leren zich onafhankelijker op te stellen. De efficiency en het plezier in het werk worden voor een groot deel bepaald door de invloed die je er zelf op kunt uitoefenen. Die invloed proberen wij te vergroten en daarvoor moet je onafhankelijk kunnen opereren. Derde onderdeel van het nieuwe gedrag is dat medewerkers leren hun werk planmatig in te richten, door zich beter bewust te worden van wat ze doen en hoe ze dat gaan doen. De fysieke omgeving, die in het Nieuwe Werken verschillende typen faciliteiten aanbiedt, is een middel dat die bewustwording stimuleert. Ze moeten immers op elk moment kiezen wat ze gaan doen en welk type werkruimte ze daarvoor het best kunnen gebruiken.

Smart Building Smart Working

Ontrafel eens welke veranderingen nodig zijn in de mentale omgeving.

Drie dingen. Medewerkers moeten andere vaardigheden krijgen, waardoor ze zich anders kunnen gaan gedragen. Dat moet worden ingebed in het systeem waarin ze functioneren: de collega’s met wie ze werken, de afspraken die men onderling maakt en de manier waarop wordt gestuurd. Vaardigheden staat voor ‘wat moet ik kunnen’, gedrag voor ‘wat moet ik doen’, systeem voor ‘welke afspraken maken we daarover’.

Hoe leer je medewerkers het nieuwe gedrag aan?

Door hen bij de veranderingen te betrekken en hen te motiveren en inspireren om over hun angsten heen te stappen. Dat lukt het best door hen te laten ervaren dat anders werken heel leuk kan zijn. Games zijn daarvoor een heel goed middel. Verder trainen en coachen we mensen en als laatste moet je het nieuwe gedrag ook sturen, borgen en regelen.

Noem eens een voorbeeld van die onbewuste patronen.

Secretaresses klagen vaak dat ze niet goed aan hun werk toekomen omdat de baas honderd keer per dag komt zeggen dat ze iets moeten doen. Daar zit de aanname achter dat een baas van een secretaresse verwacht altijd dienstbaar te zijn. Als je dat echter bespreekbaar maakt, blijkt dat bijna nooit waar te zijn. Er zijn maar heel weinig bazen die vinden dat een secretaresse altijd moet doen wat hij of zij zegt. Dat wordt duidelijk door erover te praten, al ben je er daarmee nog niet. Een secretaresse zal moeten leren haar baas zo nu en dan terecht te wijzen. Maar dan moet ze wel af van de aanname dat dat vanwege de machtsafstand niet zou kunnen.

En wat zeggen die evaluaties over de acceptatie van de nieuwe manier van werken?

Tachtig tot 99% van de mensen is zeer content met de nieuwe werkomgeving, de digitale informatie en het feit dat medewerkers meer met elkaar in gesprek raken. Ook de organisaties zijn tevreden omdat ze zien dat de productiviteit van het personeel omhoog gaat. Dat levert al bij een paar procent een aanzienlijk economisch voordeel op.

Dat men zo tevreden is, komt volgens mij doordat we altijd vanuit een positief uitgangspunt aan verandering werken. Veel veranderingen in organisaties starten vanuit een negatieve impuls: er is een fusie die door de strot moet worden geduwd of er moeten in een reorganisatie mensen uit. Bij ons is dat nooit het uitgangspunt. Wij zetten dus wel een hele tent op z’n kop, maar op een leuke manier. Je weet dat het geen tranendal wordt maar een mooi einde krijgt.

30/31

Hoe belangrijk is thuiswerken in het Nieuwe Werken?

Uitgangspunt in het Nieuwe Werken is dat mensen in principe vrij zijn te kiezen waar en wanneer ze willen werken. Vandaar het werken met flexibele werkplekken, al hanteren we dat zeker niet als

Jij werkt nu negen jaar bij Veldhoen + Company.

Is het bureau in die tijd ook zelf veranderd?

Wij hebben geleerd dat geen enkel veranderproces hetzelfde is. Voor de fysieke en virtuele omgeving hebben we door onze ervaring wel standaarden ontwikkeld, maar op het gebied van de mentale omgeving bieden we juist steeds meer varianten aan, die precies passen bij de doelen van de organisatie. Dat maakt Veldhoen + Company bij uitstek tot een veranderkundig bureau. Omdat wij onze projecten altijd evalueren, blijven we onszelf ook voortdurend ontwikkelen.

Naam Pierre Veugen Beroep Bloemist Maastricht Een heerlijke stad waar je lekker eet, slentert en winkelt RUIMTE kleed ik graag aan en maak ik gezellig met mijn producten Samenwerking Mijn team en ik: dat is de kracht van de Rozengaard Lekker Drop, heb ik altijd op de toonbank staan Veldhoen + Company Een mooi bedrijf waar onze bloemen mooi tot hun recht komen Werkplezier Elke dag weer anders, andere producten, andere klanten BLOEMEN Zijn mijn leven Management Ben ik zelf, uiteraard ondersteund door mijn team Onthaasten Lekker met de hond in het bos wandelen Tip Met een mooie bos bloemen kan de dag niet meer stuk.

Ruimte 7/Voorjaar 2009

nog de gedragspatronen, het cultuuraspect: wat zijn we van elkaar gewend en wat gebeurt er normaliter? Een aantal van die zaken is zo onbewust en zo verklonken in de geest dat ze niet meer ter discussie worden gesteld. Wij doen dat wel, want als die patronen niet veranderen, kan het Nieuwe Werken niet goed slagen.

Wordt het dan niet lastiger het groepsgevoel van afdelingen of teams in stand te houden?

Waarom? In een klassieke kantoorsituatie zit je met een, twee of maximaal vier personen op een kamer. Je bent bijna altijd op je werk, dus binnen het kantoor. Dat suggereert dat je elkaar dus veel ziet en dat er veel afstemming plaatsvindt. Niets is minder waar. Een groepsgevoel is niet afhankelijk van de inrichting van een kantoor, maar van de afspraken die je met elkaar maakt en de mate waarin je samen leuke dingen organiseert, het klikt met elkaar en een team wordt gestimuleerd door de leider.

Smart Building Smart Working

Secretaresses klagen vaak dat ze niet goed aan hun werk toekomen omdat de baas honderd keer per dag komt zeggen dat ze iets moeten doen.

Veldhoen + Company

Ruimte voor onthaasting

dogma. Thuiswerken is weer een stap verder. Een organisatie gaat daar niet slechter van functioneren, als je maar onderling afspreekt wanneer je wat van elkaar nodig hebt.

Meerssenerweg 166 Postbus 4500 6202 SB Maastricht T +31 43 363 89 89 ruimte@veldhoen.nl www.veldhoen.nl

Veldhoen + Company

Lithografie en drukwerk drukkerij Walters

Concept, ontwerp en productie Zuiderlicht Redactie John C端sters, Zuiderlicht Fotografie Hugo Thomassen e.a.

Ruimte is het relatiemagazine van Veldhoen + Company Hoofdredactie Veldhoen + Company