BW_GB&T_3_2025_DEF

www.goedbestuurentoezicht.nl jrg 20

20 jaar Goed&ToezichtBestuur

PLATFORM VOOR 3 2025 GOVERNANCE

Vierluik Een ecologisch perspectief op organisaties

• Toezicht houden vanuit ecologisch perspectief 6

Gerda van Dijk: inzicht in de levenscyclus van organisaties verbetert het toezicht

• Burgers, ervaringsdeskundigheid en ecosystemen 14

Hoe verhouden RvT’s zich tot organisatie en samenleving? Door Bas Baanders

• Van meer werk naar meer waarde 24

Hartger Wassink onderscheidt drie aspecten van doelmatigheid: financieel, sociaal en ecologisch

• Technologie & ecologie dwingen tot wijs toezicht 30

Judith Veenkamp belicht waarom juist toezichthouders de balans moeten bewaken

EN OOK GEDRAG EN GOVERNANCE: DE BASIS VOOR EEN TOEKOMSTBESTENDIG FUNDAMENT SOPHIE ZWARTKRUIS EN WIEKE SCHOLTEN GEVEN PRAKTISCHE HANDVATTEN 42 STATUTEN EN REGLEMENTEN: NOODZAKELIJKE (DROGE) STOF TOT NADENKEN ANNE-RIEKE BRONS-VAN DER LINDEN EN KOEN VAN WIJK BIEDEN INZICHT EN OVERZICHT 50 INNOVATIEVE VORMEN VAN (MEDE) ZEGGENSCHAP IN DE ZORG? MIRELLA MINKMAN, MICHIEL VAN BERCKEL SMIT, RENATE VINKDIJKSTRA EN DANIEL WAARSENBURG DELEN INZICHTEN, DILEMMA’S EN KANSEN 60 IS DE SECRETARIS HET GEWETEN VAN BESTUUR EN TOEZICHT? ESSAY VAN YANNOU TAMIS 69 DEEL 3 VAN HET DRIELUIK VERDIEPTE GOVERNANCE, DOOR JOSEPHINE DE ZWAAN, ELLEMIEK ETMAN, ROBERT J. BLOMME EN PATRICK NULLENS 76 DE ROL VAN DE RVC BIJ GRENSOVERSCHRIJDEND GEDRAG FRANK PETERS BESCHRIJFT TAKEN EN AANDACHTSGEBIEDEN 86

VAN SHOWROOM NAAR SCHROOT Vooraf

Zomer 2025. Als u deze editie van Goed Bestuur &Toezicht leest, hebben we de warmste maanden achter ons gelaten. En warm was het. Niet alleen in de offline wereld, maar ook online. Want qua nieuwsberichten over gevallen directeuren was het geen komkommertijd.

De video van de CEO en HR-manager van Astronomer ging viral. Hoe zou u, als toezichthouder en/of bestuurder, handelen als uw CEO privé in de nieuwskolommen belandt? Of, meer op macroniveau: hoe verhoudt u zich tot de digitale wereld, een wereld waarin wat privé is vervaagt met professionele rollen? Moet uw CEO zich altijd voorbeeldig gedragen? Welke normen en waarden worden er in uw organisatie gehanteerd en wat gebeurt er als die worden overschreden? Gaat uw CEO van showroom naar de schroothoop, of moeten we voorkomen dat de schroothoop de plek is waar men eindigt? Of is dit een naïeve gedachte, die niet geldt in uw branche of sector?

Kijken we naar organisaties met een ecologisch perspectief, dan wordt rekening gehouden met onderlinge verbondenheid en afhankelijkheid van betrokken factoren. Het kan een andere bril aanreiken om met complexe situaties om te gaan en grip te krijgen op de dynamiek binnen een organisatie.

De vergelijking met de natuur is niet toevallig. Niemand is gelijk en de verhouding tot een ander is daarom niet in beton te gieten. Als normen worden overschreden, moeten we daarvan dan niet leren? De wereld om ons heen verandert in een razend tempo. Bestaande systemen en structuren leiden niet meer vanzelfsprekend tot een passende oplossing of ontwikkeling. De kracht van de publieke opinie dendert ook de bestuurskamer binnen.

Durft u te onderzoeken welke krachten een ongewenste tegenstroom veroorzaken? En welke bril zet u op om hiermee aan de slag te gaan?

Marceline Loudon en Jacqueline Stolmeijer-Arends Hoofdredactie Goed Bestuur &Toezicht

VIERLUIK: EEN

ECOLOGISCH PERSPECTIEF

OP ORGANISATIES

Toezicht houden vanuit een ecologisch perspectief op het geheel

Ook goed geïnformeerde toezichthouders zien het vaak niet aankomen als een organisatie of de top ‘ineens’ in de problemen komt. Achteraf zijn de early warning signals meestal wel duidelijk.

Hoe kun je die signalen tijdig herkennen? Een ecologisch perspectief geeft inzicht in de levenscyclus van organisaties. Gerda van Dijk verkent wat natuurlijke dynamiek betekent voor goed bestuur en toezicht. Pag. 6

Burgers, ervaringsdeskundigheid en ecosystemen: hoe ga je daarmee om in de boardroom?

Sociale cohesie, stelt Bas Baanders, ligt primair in de handen van plaatselijke gemeenschappen. Dáár wordt bekeken wat burgers nodig hebben voor een zo goed mogelijk leven – waar nodig in

samenspraak met professionals, organisaties en overheden. Dat betekent voor raden van toezicht dat zij zich moeten beraden op de vraag welk toezicht daarbij hoort. Pag. 14

Van meer werk naar meer waarde In deze beschouwing onderscheidt Hartger Wassink drie aspecten van doelmatigheid: financieel, sociaal en ecologisch. Bestuur en toezicht kunnen op ieder aspect verwachtingen formuleren. Dit kan de opstap zijn naar een verdiepend gesprek, waarin ongedachte oplossingen voor complexe maatschappelijke problemen naar voren kunnen komen. Pag. 24

Technologie & ecologie dwingen tot wijs toezicht

Nu zowel ecologische grenzen als technologische ontwikkelingen het maatschappelijke speelveld hertekenen, staan interne toezichthouders voor een complexe opgave. Judith Veenkamp licht toe waarom juist zij de balans moeten bewaken. Pag. 30

EN VERDER

42 GEDRAG EN GOVERNANCE: DE BASIS VOOR EEN TOEKOMSTBESTENDIG FUNDAMENT

Juist in onzekere tijden is het belangrijk om te zorgen voor maatschappelijke inbedding van de organisatie: het bewaken van de license to operate door het creëren van draagvlak bij stakeholders. Hoe kunnen bestuur en RvC dit effectief sturen? Sophie Zwartkruis en Wieke Scholten geven handvatten.

50 NOODZAKELIJKE (DROGE) STOF TOT NADENKEN

Statuten en reglementen zijn meestal geen favoriet onderwerp. Toch is de naleving ervan cruciaal

voor een zorgvuldige taakvervulling en effectief toezicht. Maar hoe zat het ook alweer precies? Wat zijn bijvoorbeeld de verschillen tussen statuten en reglementen? Anne-Rieke Brons-van der Linden en Koen van Wijk bieden inzicht en overzicht.

60 INNOVATIEVE VORMEN VAN (MEDE)

ZEGGENSCHAP IN DE ZORG?

De praktijk vraagt steeds meer om maatwerk, snelheid, digitale vormen van inspraak en échte betrokkenheid. Hoe zorg je dat de wijze waarop (mede) zeggenschap is vormgegeven bijdraagt aan een betere besluitvorming? Mirella Minkman, Michiel van Berckel Smit, Renate Vink-Dijkstra en Daniel Waarsenburg delen inzichten, dilemma’s en kansen.

Colofon

69 IS DE SECRETARIS HET GEWETEN VAN BESTUUR EN TOEZICHT?

Secretarissen worden regelmatig gekwalificeerd als het geweten van de onderneming, het bestuur of de governance. In hoeverre is dat terecht? En wat betekent het om binnen een organisatie als geweten te fungeren? Een essay van Yannou Tamis

76 ONGEMAK, PARADOXEN EN DEEP LEVERAGE POINTS VOOR

DE ESGTRANSITIE

In deel 1 van het drieluik Verdiepte Governance werden De Zeven Praktijken geïntroduceerd. Deel 2 ging over het onderzoeksproces met 85 bestuurders en commissarissen. In dit laatste deel presenteren Josephine de Zwaan, Ellemiek Etman, Robert J. Blomme en Patrick Nullens de resultaten van de analyse en de uitwerking daarvan naar de volgende Zeven Praktijken.

86 DE ROL VAN DE RVC BIJ GRENSOVERSCHRIJDEND GEDRAG

Per jaar hebben in Nederland 1,2 miljoen werknemers te maken met grensoverschrijdend gedrag. De essentie van deze problematiek ligt in het systeem dat dit gedrag mogelijk maakt. Daarin heeft de RvC een unieke verantwoordelijkheid. Frank Peters beschrijft taken en aandachtsgebieden.

COLUMNS

23 Andre Nijhof

49 Marleen van Uchelen-Schipper

57 Marianne Luyer

92 Hugo Reumkens

RUBRIEKEN

4 Overpeinzing Inspiratie voor Den Haag

38 Bijblijven Sociale veiligheid in de bestuurskamer

58 Oprecht Is onbehoorlijk gedrag ook onbehoorlijk bestuur?

JAARGANG 21  NUMMER 3  NAJAAR 2025

Goed Bestuur &Toezicht is het onafhankelijke vakblad over governance. Het blad belicht, analyseert en opinieert onderwerpen die goed bestuur, toezicht en verantwoording onderbouwen. Het blad beoogt een discussieplatform te zijn over de relatie tussen bestuur, toezichthouders, shareholders en stakeholders van organisaties in de profitsector, de non-profit en overheid. Goed Bestuur &Toezicht verschijnt eens per kwartaal en is primair gericht op directeuren, leden van raden van bestuur, commissarissen en leden van raden van toezicht. Goed Bestuur &Toezicht werkt samen met Erasmus Governance Institute, de Galan Groep, Governance in Balans, Governance Academy en Toezicht Netwerk. www.goedbestuurentoezicht.nl

Redactie prof. dr. Auke de Bos, drs. Puck Dinjens, dr. Remko Renes, dr. Stefan Peij, drs. Jan Stolker, Bronia Vermaas.

Hoofdredactie Marceline Loudon, marceline@platformgic.nl en Jacqueline Stolmeijer-Arends, jacqueline@platformgic.nl

Eindredactie Monique Montanus

Vaste medewerkers Pieter-Jan Bezemer, Fenna van Dijk, Marianne Luyer, André Nijhof, Stefan Peij, Remko Renes, Hugo Reumkens, Marleen van Uchelen-Schippers en Philip Willems.

Uitgever Anneke van Dijk, www.verhaalmetimpact.nl

Ontwerp en vormgeving Akimoto, Deventer

Advertenties Verhaal met Impact, info@verhaalmetimpact.nl

Abonnementen Goed Bestuur &Toezicht verschijnt eens per kwartaal. Daarnaast vindt één keer per jaar de Goed Bestuur Jaarlezing plaats. De abonnementsprijs bedraagt € 187,50 per jaar, exclusief deelname aan de jaarlezing. Dit is inclusief verzendkosten, exclusief BTW. Abonnementen kunnen elk moment ingaan en worden aan het begin van het kalenderjaar automatisch verlengd. Annulering uiterlijk twee maanden voor afloop van de abonnementsperiode, schriftelijk of per e-mail.

Verhaal met Impact Abonneeservice postbus 105, 2400 AC Alphen aan den Rijn, tel: 088 110 20 30, email: verhaalmetimpact@spabonneeservice.nl. Als vakblad hanteren wij de opzegregels uit het verbintenissenrecht. Wij gaan er van uit dat u het blad ontvangt uit hoofde van uw beroep. Hierdoor wordt uw abonnement steeds stilzwijgend met een jaar verlengd. Tenzij expliciet een niet-verlenging is afgesproken.

© Verhaal met Impact publishers ISSN 1574 1982 Niets uit deze uitgave mag, noch geheel, noch gedeeltelijk, worden overgenomen en/of vermenigvuldigd zonder schriftelijke toestemming van de uitgever en de oorspronkelijke auteur. Hoewel aan deze uitgave de uiterste zorg is besteed, stellen uitgever en redactie zich niet aansprakelijk voor eventuele fouten in of als gevolg van de gepubliceerde teksten.

Overpeinzing

INSPIRATIE VOOR

DEN HAAG

Maar al te vaak mopperen bestuurders en toezichthouders op de leden van de Tweede Kamer als deze weer met een wens voor nieuwe wetgeving komen, waar die bestuurders en toezichthouders niet op zitten te wachten. In de afgelopen decennia is het herhaaldelijk voorgekomen dat de politiek het noodzakelijk achtte om in te grijpen; de bonuscultuur in het bedrijfsleven in de jaren negentig en de hoge salarissen voor de bestuurders, de stapeling van toezichthoudende functies naast een reguliere baan. Het baarde de politiek destijds al zorgen: goed bestuur en toezicht. De publieke sector ontkwam evenmin aan een kritische blik. Met name de hoogte van bezoldiging van bestuurders van universiteiten, zorginstellingen en woningbouwcorporaties vormde een doorn in het oog voor een belangrijk deel van de politiek. Het leidde uiteindelijk tot de komst van de WNT met maximum bedragen voor de bestuurders in de publieke sector. Met andere woorden: goed bestuur en toezicht is ook een onderwerp in Den Haag.

De invoering van de WNT heeft de discussie over salarissen in de publieke sector getemperd. De regeling wordt toegepast en voor de politiek is er geen aanleiding meer om hier nog iets van te vinden.

De manier waarop bestuur en toezicht plaatsvindt is nog steeds relevant, ook voor media, politici en andere betrokkenen, maar is naar andere thema’s verschoven. Centraal staan nu de kwaliteit van onderwijs, en of de interne toezichthouder wel voldoende aandacht voor de missie van de instelling heeft in plaats van alleen maar aandacht voor de financiële prestaties. En is er geen sprake van ongewenste belangenverstrengeling tussen bestuurders, toezichthouders en onderwijsadviesbureaus, zoals vorig jaar in een Nieuwsuur-uitzending aan de orde werd gesteld? Of: past de invulling van vakken als burgerschap nog wel binnen de Nederlandse opvattingen over de democratische rechtsstaat? Bestuurders en toezichthouders bepalen deze keuzes, maar de samenleving vindt er ook iets van.

De politiek verwacht dat de interne toezichthouder weet welke rol en verantwoordelijkheid hij of zij heeft. En dat hij/zij het bestuur erop aanspreekt als deze in zijn beleid onvoldoende doet om goede zorg of goed onderwijs te geven. Het frustreert de politiek als ze het gevoel krijgt dat dit onvoldoende of niet gebeurt. De aandacht van kamerleden voor de manier waarop burgerschap op Islamitische of reformatorische scholen plaatsvindt, is daar een voorbeeld van. Dat het schoolbestuur toch zijn eigenwijze beleid blijft uitvoeren en niet aanvoelt dat het anders moet. Als dan de toezichthouder hier

Voor elk nummer wordt een filosoof, denker, theoloog, antropoloog, dichter of kunstenaar uitgenodigd om het thema van die editie – of juist een alternatief onderwerp – te ‘overpeinzen’. Met hun persoonlijke kijk daarop kunnen zij verdieping bieden en wellicht inspireren tot nieuwe inzichten of een andere blik.

evenmin op aanspreekbaar is, wordt de roep van de politiek om in te grijpen groter. En als de minister het gevoel heeft dat hij/zij hier onvoldoende instrumenten voor heeft, dan wordt om nieuwe wetgeving gevraagd. Dat is tegen het zere been van veel bestuurders en toezichthouders. Als gevolg van een enkel incident komen er nieuwe regels, terwijl het overgrote deel van de sector het wel goed doet.

Deze gevoelens van bestuurders en toezichthouders zijn begrijpelijk. Waarom moet op basis van een enkel incident direct weer naar het wetgevende instrument worden gegrepen, zoals het ministerie van OCW voornemens is te doen? Welke regel we ook invoeren, er zullen altijd incidenten blijven. De politiek heeft echter ook een punt; als er van de zijde van de besturen en toezichthouders onvoldoende responsief wordt gereageerd. In plaats van te mopperen op de politiek zouden bestuurders en toezichthouders er alles aan moeten doen om de rotte appels te laten verdwijnen: zelfevaluaties uitvoeren, verantwoording afleggen, collega's aanspreken op hun gedrag, niet meedoen met achterkamertjesgeroddel, intervisie, opleiding, ruimte voor nuance én gesprek. Een andere vorm van zelf de verantwoordelijkheid nemen heeft de onderwijssector in navolging van de zorg opgepakt; bestuurders in het primair en voortgezet onderwijs laten zich allemaal accrediteren. Toezichthouders

verplichten zich meer te gaan professionaliseren, zoals in de recent aangenomen code goed bestuur voor het funderend onderwijs is vastgelegd. Zodat ze hun rol steeds beter waar kunnen maken. Toezichthouders en bestuurders die Den Haag inspireren in goed bestuur en toezicht; het is de overpeinzing waard.

Jan Jacob van Dijk was lid van de Tweede Kamer en gedeputeerde in Gelderland. Tegelijkertijd was hij bijzonder hoogleraar christelijk sociaal denken aan de VU (2005-2020). Na zes jaar onderwijsbestuurder is hij momenteel onder andere voorzitter van de Raad voor leefomgeving en infrastructuur (Rli) en toezichthouder in zorg, onderwijs en welzijn. Bovendien is hij voorzitter van de Vereniging voor Onderwijsbestuurders (VvOB)

Toezicht houden vanuit een ecologisch perspectief op het geheel

Ook goed geïnformeerde toezichthouders zien het vaak niet aankomen als een organisatie of de top ‘ineens’ in de problemen komt. Achteraf zijn de early warning signals meestal wel duidelijk. Niet in de cijfers, maar in de organisatiecultuur.

Hoe kun je die signalen tijdig herkennen en bespreken? Een ecologisch perspectief geeft inzicht in de levenscyclus van organisaties.

Gerda van Dijk beschrijft deze natuurlijke dynamiek en verkent vervolgens wat dit betekent voor goed bestuur en toezicht.

Gerda van Dijk is hoogleraar

Leiderschap en Samenleving aan de Universiteit voor Humanistiek, Utrecht en kerndocent in de opleiding

Toezichthouden voorbij de Codes (UvH).Tevens is zij toezichthouder/ commissaris en zelfstandig organisatieadviseur.

Toezichthouders worden geacht zicht te hebben op het functioneren van de gehele organisatie. Er zijn vele instrumenten en methodes om informatie te bundelen voor de toezichthouders. Deze informatie geeft echter zelden inzicht in het functioneren van de organisatie als geheel. Ook goed geïnformeerde toezichthouders zien het vaak niet aankomen als een organisatie ‘ineens’ in de problemen komt. Vaak is het pas achteraf verklaarbaar: dan worden de early warning signals wel herkend.

Hoe kun je als toezichthouder wel op tijd de juiste signalen herkennen? Om een organisatie te doorgronden is het cruciaal (geaggregeerde) detailinformatie te verbinden met die van het geheel, waarbij het geheel altijd ‘meer is dan de som der delen’. Een ecologisch perspectief geeft inzicht in de dynamiek op organisatieniveau. Net als ecosyste-

men kennen organisaties een eigen dynamiek in de tijd: de levenscyclus. Op organisatieniveau is dit goed te herkennen aan de natuurlijke dynamiek in de organisatiecultuur.

Een ecologisch perspectief op organisaties

De metafoor van een ecosysteem helpt om naar een organisatie als een geheel te kijken. Vanuit een ecologisch perspectief worden organisaties gezien als levende configuraties, bestaande uit een groot aantal interacterende onderdelen, met een eigen dynamiek op het niveau van de organisatie. Zo bestaat een organisatie uit mensen, teams en afdelingen binnen gegeven fysieke condities als gebouwen, maar ook middelen, instrumenten en procedures die elkaar tegelijkertijd op allerlei manieren beïnvloeden en bepalen. In ecosystemen zijn de relaties non-lineair en ontstaat er circulaire causaliteit. De relaties tussen de onderdelen beïnvloeden de kenmerken van de onderdelen en daardoor veranderen de relaties. Denk aan de introductie van een nieuwe procedure met het oog op het stimuleren van gewenst gedrag. Mensen hebben vaak zo hun eigen ideeën bij een nieuwe procedure. Elke interventie leidt dan hopelijk tot gewenste, maar altijd ook tot onbedoelde en ongewenste effecten. De ongewenste effecten zijn vaak aanleiding tot een aanpassing van de procedure, wat weer leidt tot (on)bedoelde (on)gewenste effecten et cetera. Circulaire causaliteit maakt dat de

effecten van een interventie vooraf slecht voorspelbaar zijn. Circulaire causaliteit leidt er bovendien toe dat levende configuraties een eigen dynamiek hebben in de tijd, die niet te verklaren is vanuit de kenmerken of het gedrag van de onderdelen. Deze dynamiek uit zich in de emergente eigenschappen.

Emergente eigenschappen

Vanuit een ecologisch perspectief zijn organisaties meer dan de som der delen: ze hebben emergente eigenschappen. Emergente eigenschappen zijn niet tastbaar of meetbaar en niet direct af te leiden van kenmerken van de onderdelen. Ze zijn voelbaar, herkenbaar als eigenschap van het geheel. Voorbeelden zijn organisatiecultuur, lerend vermogen, vertrouwen en veiligheid, innovatievermogen. Deze minder tastbare eigenschappen bepalen of een organisatie succesvol is of niet; of mensen er graag willen werken, of de medewerkers zich gewaardeerd voelen en of een interventie een gewenst of ongewenst effect heeft. Juist de emergente eigenschappen geven inzicht in het functioneren van een organisatie als geheel en welke kant het op gaat met de organisatie.

Levenscyclus van organisaties

Al in de jaren ’70 van de vorige eeuw werd uiteengezet hoe organisaties in de loop van de tijd een duidelijk herkenbaar patroon volgen: de levenscyclus van organisaties (Greiner, 1972). Aanvankelijk is dit beschreven in termen van organisatiestructuren en crises. Later is de levenscyclus geschetst aan de hand van organisatiecultuur (Cameron & Quinn, 1983; Adizes, 1989) en ook verder uitgewerkt als cyclus met duidelijk herken-

bare opeenvolgende fases, elk met een eigen organisatiecultuur (Van Dijk & Peters, 2011; Van Dijk, 2018).

Een organisatie groeit van chaotisch en dynamisch via systematisch naar rigide. Uiteindelijk sterft de organisatie af of begint zij opnieuw. Ook al is er een grote variatie in het aantal voorgestelde fases – van drie tot tien –, afhankelijk van de gekozen kenmerken en het gekozen perspectief, de belangrijkste conclusies uit de levenscyclusliteratuur zijn dat:

1. De onderscheiden fases relatief stabiele periodes omvatten die duidelijk van elkaar verschillen;

2. De verschillende fases een sterke interne coherentie laten zien;

3. Elke fase duidelijk te typeren is aan de hand van een aantal logisch samenhangende eigenschappen.

Dit maakt dat een volgende fase – zonder gerichte interventies – logisch en voorspelbaar is (Miller & Friesen, 1984; Lester et al., 2003).

Op basis van de literatuur en praktijkanalyses bouwt dit artikel voort op de levenscyclus zoals eerder beschreven (Van Dijk & Peters, 2011; Van Dijk, 2018). De dynamiek van de levenscyclus is een natuurlijk traject, bestaande uit vier opeenvolgende fases: (1) de pioniersfase, (2) de groeifase, (3) de consolidatiefase en (4) de terugvalfase. Elke fase heeft haar eigen karakteristieke kenmerken en emergente eigenschappen als organisatiecultuur, veiligheid en vertrouwen, innovatief vermogen et cetera (zie figuur 1). De fases zijn gebaseerd op verschillende concurrerende waarden. Deze waarden worden bepaald over twee assen: de as van een intuïtieve, chaotische organisatie versus een systematische, gestructureerde interne organisatie en de as van interne versus externe gerichtheid.

Intuïtief chaotisch

Extern

Intern

Figuur 1 Levenscyclus

De pioniersfase

Fase 1 kenmerkt zich door enorme energie, drive en externe gerichtheid. Leidend is het grote idee (een product/dienst, gat in de markt). Er is nauwelijks tijd en aandacht voor de interne organisatie die intuïtief, chaotisch en flexibel is. Het leiderschap is te typeren als charismatisch, ondernemend, visionair, creatief. Het doel is ‘er een succes van maken’ waarbij anything goes. Vaak is de organisatie allergisch voor regels en is er een risico op integriteitissues vanuit de gedachte ‘voor ons gelden de regels (nog) niet’. Een pioniersorganisatie loopt voortdurend het risico de grip te verliezen door overexpansie, waarbij de organisatie in één keer instort. De overgang naar fase 2 is te typeren als slimmer, strategischer gaan handelen en wat structureren.

De groeifase

Ook in fase 2 is er veel energie en drive, maar gericht op het creëren van waarde, van impact en het realiseren van de strategische doelen. De strategie is leidend. De interne organisatie is georganiseerd vanuit de principiële vraag: wat moeten wij minimaal organiseren om waar te maken wat we buiten beloven? Verantwoordelijkheden liggen zo laag mogelijk. Leiderschap stuurt vanuit een gedeelde ambitie, strategische doelen en principes. Regels zijn beperkt en ondersteunend aan het doel. Er is een beperkte staf die als specialist en uitvoerder de lijn ondersteunt.

In de overgang van fase 2 naar fase 3 verschuift de aandacht naar de interne organisatie: de aandacht gaat naar binnen. Er treedt een doelverschuiving op.

Vernieuwen

De consolidatiefase

In fase 3 streeft de organisatie naar het continueren van behaalde resultaten en beheersen van de risico’s. De aandacht ligt op de interne organisatie: op verbetering, planning en control, regels en procedures, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en mandaten. Er is een grotere rol voor beheersaspecten en toenemende invloed van de staforganen. Vaak tot het punt dat de procedure belangrijker wordt dan het resultaat. Zorgvuldigheid en betrouwbaarheid zijn cruciale waarden. Het risico van deze fase is het verliezen van contact met de buitenwereld en inflexibiliteit van de organisatie. Fase 3-organisaties reageren slechts moeizaam op externe veranderingen en raken het contact met de buitenwereld langzaam kwijt. Ze komen als vanzelf in fase 4.

De terugvalfase

In fase 4 is de organisatie nog introverter. Tegenvallers en teruglopende resultaten worden gebagatelliseerd of uit externe omstandigheden verklaard. De cultuur is verklarend en defensief. Vaak is er gedoe in de top en is er veel aandacht voor de eigen positie. De organisatie is overgeorganiseerd en mensen hebben het gevoel dat niemand voor ze zorgt. Integriteitsissues en grensoverschrijdend gedrag komen vaker voor. Fouten worden afgedekt. Komen ze toch naar buiten, dan is de reflex om een schuldige te zoeken waarbij iedereen het eigen straatje schoonveegt. Wantrouwen en bureaupolitiek zijn heel gebruikelijk. De organisatie desintegreert. Private bedrijven gaan op een zeker moment failliet; publieke organisaties kunnen relatief lang in deze fase blijven hangen.

De natuurlijke dynamiek in

de tijd

De levenscyclus van organisaties heeft een natuurlijke dynamiek, met herkenbare vaste patronen. Dit geldt voor organisaties binnen alle sectoren, privaat en publiek. Als er niet bewust geïntervenieerd wordt op de onderliggende dynamiek, doorloopt een organisatie in de loop der tijd als vanzelf deze vier fases, in een vaste volgorde. De overgang van de ene fase naar de andere is duidelijk herkenbaar. Medewerkers kunnen vaak precies aangeven wanneer hun organisatie van de ene fase naar de andere overging. Bijvoorbeeld: ‘Toen we gingen werken met systeem X’, ‘De topstructuur veranderde, ’We startten dat ene product of project’, enzovoort.

De overgang van fase 1 naar fase 2 kenmerkt zich door het aanbrengen van systematiek: in de strategie, de structuur en de sturing. De overgang van 2 naar 3 ontstaat door een verschuiving van externe naar interne gerichtheid; de organisatie laat zich niet meer zo leiden door de ontwikkelingen in de omgeving, maar door wat er intern speelt. In de overgang van 3 naar 4 verwordt het gestructureerde functioneren tot rituele en chaotische werkvormen.

Als een fase 4-organisatie ‘afsterft’ – failliet gaat of wordt gesaneerd – ontstaan er vaak nieuwe organisaties en begint de levenscyclus opnieuw: vernieuwing. Voorbeelden hiervan zijn de start-ups die ontstaan na het verdwijnen of reduceren van de moederorganisatie.

Spanningen tussen verschillende onderdelen

Binnen een organisatie kunnen verschillende onderdelen (divisies, sectoren, afdelingen)

‘Vanuit een ecologisch perspectief worden organisaties gezien als levende configuraties, bestaande uit een groot aantal interacterende onderdelen, met een eigen dynamiek’

zich in verschillende fases van de levenscyclus bevinden. Vaak is dat een bron voor misverstanden, spanningen en niet zelden conflicten. Een afdeling die zich in fase 3 bevindt zal zich erg kunnen opwinden over de werkwijze binnen een fase 1-afdeling, met opmerkingen als ‘Ze doen maar wat’ en ‘Niemand heeft een plan en niemand is in control’. Omgekeerd kan een fase 1-afdeling zich beklagen over een fase 3-afdeling: ‘Er kan nooit iets en als het wel kan duurt het eindeloos’. Als onderdelen zich in verschillende fases bevinden, heeft een organisatie als geheel de neiging op te schuiven naar de fase die het verst in de cyclus is. Elke volgende fase heeft als het ware een ‘zuigende’ werking op de onderdelen die in een eerdere fase zitten.

Handvatten voor de RvT/RvC

Van toezichthouders wordt verwacht dat zij voor een goede invulling van hun rol als werkgever, sparringpartner en toezichthouder zorgen en scherp zicht hebben op het functioneren van de gehele organisatie. Dat zij op organisatieniveau zowel de zwaktes en risico’s als de krachten en kansen zien, en vanuit een robuust toekomstperspectief voor de organisatie handelen. Kijken naar

organisaties vanuit een ecologisch perspectief biedt daarvoor de nodige handvatten. Het helpt toezichthouders om zich te focussen op systeemeigenschappen, op de emergente eigenschappen en zo vast te stellen in welke fase de organisatie(onderdelen) zitten en welke focus aangebracht moet worden. Daarbij kunnen de volgende vragen als handvat worden gezien om tot de juiste focus te komen.

Wat is de beste fase voor de organisatie(onderdelen)?

Er bestaat geen algemeen geldende ‘beste fase’. Het optimum hangt af van de specifieke opgave van de organisatie en van de omstandigheden waarin zij opereert. Een organisatie waarvan het bestaansrecht afhangt van het accuraat en consequent uitvoeren van protocollen en procedures, kan het best een fase 3 zijn: denk aan een kerncentrale, de operatiekamer van een ziekenhuis of de backoffice van een verzekeringsmaatschappij. Een salesgerichte organisatie in een agressieve markt daarentegen is weer beter af met een fase 1; een innovatieve dienstverlener met een fase 2. Binnen een organisatie met afdelingen die verschillende opgaven hebben, zijn dan ook verschillende fases gewenst.

Toezichthouders zouden dan ook het gesprek moeten voeren over vragen als: in welke fase zit(ten) de organisatie(onderdelen), (inclusief het bestuur en de RvT/RvC) en waar zouden ze moeten zitten gegeven hun opgave?

Als organisatie – bestuur – en RvT/RvC zich in verschillende fases bevinden, leidt dit doorgaans tot spanningen en misverstanden. Het gesprek over hoe kijken we naar de organisatie en in welke fase zouden de organisatie en het bestuur moeten zitten, maakt ook helder waar de RvC/RvT zich op

moet richten. Het levenscyclusmodel helpt om met elkaar dat gesprek te voeren en ook om de verschillende gremia ‘te ontschuldigen’. Juist in fase 3 en fase 4 is de neiging groot om naar een verklaring en schuldigen te zoeken. Vanuit de levenscyclus is dat geen zinvolle benadering omdat de organisatie als geheel onderhevig is aan deze natuurlijke dynamiek en er dus geen schuldigen zijn. Als je als toezichthouder deze dynamiek herkent, kun je ook gericht interveniëren vanuit een gedeelde diagnose waar je naartoe wilt ontwikkelen. Zo ontstaat een beeld welke focus gevraagd is van een RvT/RvC per fase.

Waarop focussen bij een fase 1-organisatie?

In fase 1 dient de focus van de RvT/RvC (als deze er al is) vooral te liggen op het gedoseerd verder structureren van de organisatie, vanuit de boodschap: zorg dat je waarmaakt wat je belooft. Niet te veel structureren, maar gedoseerd, om te voorkomen dat al het ondernemerschap wordt weggeorganiseerd. Ook moet het gesprek gevoerd worden over het leiderschap dat nodig is om de organisatie naar de volgende fase te brengen. Doorgaans krijgt de volgende fase vorm door een nieuwe algemeen directeur. Als de pionier verbonden blijft aan de organisatie, dan eventueel in een specifieke rol als ‘gezicht van de organisatie’, extern gericht, zonder managementverantwoordelijkheden.

Waarop focussen bij een fase 2-organisatie?

Als een organisatie in fase 2 zit en daar wil blijven, vraagt dat om een RvT/RvC die de organisatie helpt de focus op de externe ontwikkelingen te houden. En daar ook strategische keuzes in blijft maken. Een RvT/ RvC die dus niet te veel gedetailleerde vragen gaat stellen over interne processen, maar juist strategische vragen over visie op

‘Een organisatie groeit van chaotisch en dynamisch via systematisch naar rigide. Uiteindelijk sterft de organisatie af of begint zij opnieuw’

toekomstige ontwikkelingen in de omgeving en tot welke nieuwe strategische doelen dat leidt. De RvT/RvC dient alert te zijn op signalen van arrogantie over het eigen succes, of dat de aandacht te veel naar de interne organisatie gaat.

Waarop focussen bij een fase 3-organisatie?

Als een organisatie in fase 3 zit en daar ook wil blijven, is het belangrijk dat de RvT/RvC toezicht houdt op de juiste procedures en dat de organisatie in control is. Tegelijkertijd moet de organisatie voldoende voeling houden met de ontwikkelingen in de buitenwereld en niet alleen met zichzelf bezig zijn. Het is in deze fase aan de RvC/RvT om energie van buiten te stimuleren, feedback van critical friends is belangrijk om te voorkomen dat de organisatie doorschuift naar fase 4. Wil de organisatie juist terug naar fase 2? Dan vraagt dit een focus op het aanscherpen van de strategische doelen en het versterken van de externe gerichtheid, in combinatie met ‘ont-organiseren’ en het weer versimpelen van de interne organisatie. Bij procedures moet de raad de vraag stellen in hoeverre de buitenwereld/klant daar beter van wordt, en weer teruggaan naar de vraag: wat moeten we minimaal organiseren om waar te maken wat we buiten beloven?

Waarop focussen bij een fase 4-organisatie?

Als RvT/RvC van een fase 4-organisatie is het cruciaal dat de raad ingrijpt en geen onderdeel wordt van die fase 4. Hier ligt een grote veranderopgave. Het is aan de RvT/RvC om daarin het voortouw te nemen en te bepalen met wie in het bestuur ze dat willen doen. De RvT/RvC dient alert te zijn op signalen van ongewenste integriteitskwesties, grensoverschrijdend gedrag, onveiligheid en wantrouwen, politiek spel, machtsmisbruik en creatief boekhouden. Fase 4 vraagt om stoppen en ontmantelen óf om een turnaround naar fase 2. Dat vereist een veranderstrategie die te typeren is als heruitvinden, saneren van de organisatie en fase 1-achtige activiteiten starten om de nieuwe strategie ook daadwerkelijk te laden op een fase 2-wijze. Het vraagt ook een kritische zelfreflectie van de RvT/RvC. In hoeverre is de raad zelf geloofwaardig om aan te blijven in deze turnaround? Ofwel: wat is het juiste moment om ook een passende RvT/RvT in te richten voor een fase 2-organisatie?

Een ecologisch perspectief op organisaties: wat biedt dat de toezichthouder?

Kennis en inzicht van de dynamiek en wetmatigheden op organisatieniveau helpt toezichthouders niet alleen om effectiever voor de juiste focus en interventies te kiezen, maar ook om kritisch te zijn op de eigen rol en positie. Als de RvT in een fase 3 een dominante positie inneemt ten opzichte van de RvB, dan is het de vraag of dit de organisatie ten goede komt. Voor de RvT/RvC is het juist in fase 3 een uitdaging om kritisch te blijven op de eigen sterke positie. Anders wordt de RvT/RvC zelf het probleem en dit

kan er zelfs aan bijdragen dat een organisatie versneld in fase 4 komt. Organisaties zien als een levende configuratie weerhoudt ons ervan om de organisatiecontext te vergeten of te snel te simplificeren. Het helpt toezichthouders om kritisch te staan tegenover al die informatie, kennis en instrumenten die complexe en ambigue organisatieverschijnselen reduceren tot een statische optel- en aftreksom. Het verschuift de aandacht van het instrumentele ‘planning en control’ op afzonderlijke onderdelen naar het strategisch denken op het niveau van de organisatie en de organisatiedynamiek. Het concept van de levenscyclus van organisaties met de organisatiecultuur als een emergente eigenschap, geeft handvatten om de dynamiek van organisaties beter te voorspellen en te begrijpen. Het biedt een dynamisch perspectief op toezichthouden.

Literatuur

Adizes, I. (1998). Corporate Lifecycles. Prentice Hall, 1998. Cameron K. and R.E. Quinn (1983). Organizational life cycles and shifting criteria of effectiveness: some preliminary evidence. Management Science, 29, 33-51.

Greiner, L. E. (1972). Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review, July-August, 1972.

Lester, D.L., J.A. Parnell & S. Carraher (2003). Organizational life cycle: a five-stage empirical scale. The International Journal of Organizational-Analysis, 11(4), 339-354.

Miller, D. & Friesen, P.H. (1984). A longitudinal study of the corporate life cycle. Management Science, 30(10), 1161–1183.

Van Dijk, G.M. (2018). Game of Thrones: Regels en Bedoelingen. Oratie, VU 21 maart 2018.

Van Dijk, G.M. & F. Peters (2011). Organisaties als levende systemen. HRM Handboek, Aflevering 56, 2/9-1.2. November 2011, p. 1-22.

Toezicht Netwerk

Burgers, ervaringsdeskundigheid en ecosystemen

Hoe ga je daarmee om in de boardroom?

Al vroeg in de evolutie konden mensen zich alleen samen teweerstellen tegen de bedreigingen waaraan ze blootstonden. Zij vormden gemeenschappen, waarin men zich om elkaar bekommerde. Deze oerkracht leeft ook nu nog in de samenleving. Dat kan soelaas bieden in een maatschappij die op zoek is naar hanteerbare vormen van zorg en ondersteuning, in een samenspel van burgers, professionals en hun organisaties.

Het ervaringsdeskundig perspectief kan niet losgezien worden van de sociale cohesie. In plaatselijke gemeenschappen wordt bekeken wat burgers nodig hebben voor een zo goed mogelijk leven – waar nodig in samenspraak met professionals, organisaties en overheden. Dat betekent, stelt Bas Baanders, dat raden van toezicht zich hebben te beraden op de vraag hoe zij zich tot organisatie en samenleving verhouden - en welk toezicht daarbij hoort.

Bas Baanders is consultant op het gebied van goed toezicht en bestuur. Hij werkt vanuit zijn eigen bureau: Baanders, consultancy met zorg. Op verzoek van de Nederlandse

Vereniging van Toezichthouders in Zorg en Welzijn (NVTZ) is hij dossierhouder Toezien vanuit ervaringsdeskundig perspectief.

Foto: Hien Nguyen

Nog niet zo lang geleden stonden kwaliteit en veiligheid niet expliciet op de agenda’s van RvT’s in zorg en welzijn. In een eerder artikel1 beschreef ik dat veel toezichthouders op grote afstand tot hun organisatie opereerden, uit vrees op de stoel van de bestuurder te gaan zitten. Het toezicht had een technocratische inslag en was gebaseerd op ‘harde’ kwantitatieve gegevens, zoals (bedrijfsvoerings-)managementrapportages, managementsystemen, risicobeheersing, protocollen, keurmerken en benchmarks.

In die ontwikkelingsfase van het interne toezicht lag de focus bij wijze van spreken op het huis, zonder dat aan de orde kwam wat er in dat huis gebeurt. Bovendien was het toezicht primair gericht op de organisatie zelf, en niet op de bredere context waarin zij opereerde. Met recht kan dit soort toezicht egocentrisch worden genoemd.

Na enkele grote incidenten ontdekten geschrokken toezichthouders rond 2010 dat ze ook toezicht moesten houden op hoe een organisatie werkt aan kwaliteit en veiligheid. Aanvankelijk grepen zij hiervoor terug op

vertrouwde werkwijzen, zoals kwaliteitssystemen, indicatorensets, benchmarks en incidentenmeldingen. Ofwel: meetbare kwaliteit2

Het lastige is echter dat van alles gemeten kan worden, maar dat dat niet altijd garandeert dat het ook daadwerkelijk goed gaat. Dat noopte RvT’s ertoe om – binnen het kader van hun toezichthouderschap – meer oog te krijgen voor de essentie van zorg en welzijn: dat mensen die een beroep doen op professionals en hun organisaties erop moeten kunnen vertrouwen dat ze zich in vertrouwde handen en een dito omgeving bevinden.

Het boek Verdraaide organisaties. Terug naar de bedoeling van Marius Buiting en Wouter Hart (2012) bevat de meest fundamentele formulering. Zij signaleerden dat in bestuur, besturing en toezicht in organisaties voor zorg en welzijn de nadruk was komen te liggen op wat zij de ‘systeemwereld’ noemden: de wereld van regels, bedrijfsvoering, objectiveerbare gegevens en bureaucratie. Welbeschouwd: de randvoorwaarden. Zij pleitten ervoor de ‘leefwereld’ centraal te stellen. De realiteit van het dagelijks leven en werken, de plek waar de bedoeling van maatschappelijke organisaties zich toont.

De NVTZ heeft besloten extra aandacht te geven aan verankering van het ervaringsdeskundig perspectief3 in het werk van raden van toezicht. Met het oog daarop is een keuzemenu (figuur 1) ontwikkeld, met mogelijke acties voor een raad van toezicht4.

Raden van toezicht kunnen – al dan niet in samenspraak met Cliëntenraden (CR) – leden werven die over ervaringsdeskundigheid5 beschikken. Ervaring als patiënt (of naaste) kwalificeert op zich niet voor professioneel

• ervaring uit de eerste hand (werkbezoeken, dagdeel meelopen)

• inwerkperiode nieuwe toezichthouders

• luisteren en nieuwsgierig vragen

• altijd op zorg- en welzijnslocaties vergaderen

zich inleven en verplaatsen in

Verhalen met beleid

• medezeggenschap burgers (CR, burgerfora, Jongerenraad e.d.)

ervaringsdeskundigheid uit de eerste hand met ervaringsdeskundigen

• cocreate burgers, professionals, organisaties (samen Beslissen, Shared Decision Making)

• patient journey

• blogs/vlogs

• Beelden van kwaliteit, Tellen en vertellen e.d.

Figuur 1 Ervaringsdeskundig keuzemenu

ervaringsdeskundigheid in de RvT en boardroom

toezichthouderschap. Het gaat erom dat mensen hun ziekte verwerkt hebben, hierop kunnen reflecteren en een collectiever beeld hebben ontwikkeld. Overigens zijn veel toezichthouders zich er niet van bewust dat hun eigen ervaringen met zorg en ondersteuning waardevol kunnen zijn in het toezicht –zolang dat niet op n=1-niveau gebeurt (zie rechtsonder in figuur 1)6.

Daarnaast kunnen raden van toezicht ervaringsdeskundigheid in het toezicht organiseren door in gesprek te gaan met mensen die van de organisatie gebruikmaken (rechtsboven in figuur 1), via werkbezoeken, of – liever nog – door het meedraaien van diensten (linksboven) te ervaren wat werk in zorg en welzijn concreet betekent. Ook kunnen zij zich via blogs, vlogs of literatuur, zoals het boek Tellen en vertellen van Hans Reinders en Lydia Helwig

• Expliciet: ervaringsdeskundigen werven

• Impliciet: kennis uit eigen ervaringen aanboren

Nazarowa, (linksonder) een beeld vormen van wat burgers meemaken.

De praktijk zien en voelen

Zien en voelen hoe de dagelijkse praktijk eruitziet, zorgt ervoor dat er vanuit een breder perspectief toezicht gehouden wordt. Enkele voorbeelden.

Een platform voor zorg en ondersteuning voor mensen met Ernstige Psychiatrische Aandoeningen (EPA) opende iedere bestuurlijke vergadering met een ervaringsverhaal. Zo vertelde een moeder hoeveel moeite ze moest doen om de zorg op te schalen als haar zoon achteruitging, en hoe het bijna nog meer moeite kostte om de zorg weer af te schalen als het beter ging. Het verhaal werd in

‘Zien en voelen hoe de dagelijkse praktijk eruitziet, zorgt ervoor

dat er vanuit een breder perspectief toezicht gehouden wordt’

stilte aangehoord. Dankzij dergelijke verhalen voer je vervolgens een ander soort discussie: met meer bewustzijn van de leefwereld.

Toezichthouder Nyncke Bouma7 ging er altijd vanuit dat ouderen zo lang mogelijk thuis willen blijven wonen. Een lid van de CR gaf echter aan dat hij daar niet aan moest denken: voor hem betekende alleen wonen eenzaamheid en malheur. Het liefst zou hij met een paar anderen in groepsverband leven. Deze inbreng van het ervaringsdeskundig perspectief leidde tot een verfijning van het organisatiebeleid ter ondersteuning van alleenwonende ouderen.

Marian Tankink8, voormalig toezichthouder bij SEIN, het expertisecentrum voor epilepsie en slaapgeneeskunde, vertelt over de discussie of er camera’s geïnstalleerd moesten worden in de huizen van bewoners. Het risico op een sudden death zou daarmee verkleind worden: mensen met epilepsie lopen namelijk een groter dan gemiddeld risico. Vanzelfsprekend was de vraag aan de orde wat dit medisch gezien zou opleveren. Ook de financiering kreeg aandacht: het vergde grote investeringen: ging dat niet ten koste van andere zorg en ondersteuning? Maar vanuit ervaringsdeskundig perspectief speelde óók: hoe zou je het zelf vinden als je huis wordt volgehangen met camera’s en je door anderen in de gaten wordt gehouden?

Jan Willem Bedeaux9 vertelt dat het financieel gezien verleidelijk kan zijn te bezuinigen op restauratieve voorzieningen in de VVT (Verpleeg- en Verzorgingshuizen en Thuiszorg). Maar een toezichthouder of bestuurder dient de vraag te stellen wat dat betekent voor de mensen die hiervan gebruikmaken. Je sluit daarmee een weg af voor mensen om plezier te hebben en elkaar te treffen. Als toezichthouder hoor je inlevingsvermogen te hebben. Die stem hoort in jou te zitten: hoe houd ik het ervaringsdeskundig perspectief voor ogen?10

Ervaringsdeskundigheid in RvT’s

Eigenlijk zou elke RvT minimaal één lid behoren te hebben dat erop let dat het ervaringsdeskundig perspectief wordt meegenomen in het integrale toezicht. Dat hoeft niet persoonsgebonden te zijn, het gaat meer om een grondhouding van waaruit toezicht gehouden wordt. Daarbij kun je onderscheid maken tussen ‘intrinsieke ervaringsdeskundigen’ – mensen die zelf ervaren hebben hoe het is om als burger of naaste een beroep te moeten doen op professionals en hun organisaties – en om ‘geïnternaliseerde ervaringsdeskundigheid’ van toezichthouders. Toezien vanuit het ervaringsdeskundig perspectief is een competentie waarover iedere professionele toezichthouder behoort te beschikken.

Van ervaringsdeskundigheid naar maatschappelijk ecosysteem

Mensen leven in beginsel niet in hun eentje. Ze leven in een maatschappelijk ecosysteem met een fijnmazig sociaal netwerk. Daar beleven zij hun bestaan en komen zij met

levensvragen en aandoeningen. Een ecosysteem is een ecologische eenheid die bestaat uit een complex systeem van interacties tussen mensen, levende groepen en de omgeving waarin ze zelf leven.

Aandacht voor ervaringsdeskundigheid impliceert tevens aandacht voor de omgeving waarin mensen leven. Nadat een raad eerst heeft ingezoomd op het ervaringsdeskundig perspectief van mensen die een beroep doen op professionals en hun organisaties, komt het erop aan om weer uit te zoomen op de omgeving waarin mensen, professionals en hun organisaties functioneren. Dát is de context waarin professionals en hun organisaties functioneren.

Dit vraagt ook een transitie van de instituties, waaronder welzijnsorganisaties, zorginstellingen, financiers, woningbouwcorporaties en gemeenten. Zij staan voor de uitdaging te leren loslaten, te erkennen dat het Ego-systeem niet meer in staat is de juiste oplossingen te bieden, en meer vertrouwen te stellen in bewoners – ook al doen die het misschien op een andere manier dan zij zelf zouden doen. Oftewel: zij staan op het punt de stap naar het Eco-systeem te zetten11.

Hier spelen verschillende factoren een rol. Gaandeweg richtten bijvoorbeeld zorg en ondersteuning zich op de ‘gehele mens’: een mens is meer dan een wandelende aandoening. In een mens komen verschillende leefsferen samen. Dit ligt ten grondslag aan het uitgangspunt van Positieve Gezondheid van Machteld Huber waarin een mensenleven integraal bezien wordt, dus niet alleen vanuit beperking of aandoening12.

Met deze integrale benadering staan burgers en professionals centraal: de grenzen tussen

zorg, welzijn en de samenleving worden doorlaatbaar. Organisaties en disciplines die gewend zijn om naast elkaar te opereren gaan nu met elkaar tot actie komen en zijn bereid om competenties van andere personen en organisaties te benutten.

Organisaties krijgen daarmee op twee manieren te maken. Enerzijds worden ze deel van organisatienetwerken. Kenmerk daarvan is dat men gezamenlijk complexe vraagstukken aanpakt op een manier die geen van de individuele organisaties en deelnemers zelf zou kunnen realiseren, en waarin vormen van zorg en ondersteuning worden geboden die niet door één van de deelnemende organisaties geleverd kan worden13.

Daarnaast is de laatste jaren het inzicht ontstaan dat er vraagstukken zijn die kunnen leiden tot medische problematiek, maar die in eerste instantie beter in de samenleving en in het sociale domein aangepakt kunnen worden. Het gaat om vraagstukken als eenzaamheid, huisvesting, gezond voedsel, bestaanszekerheid en schulden. Als mensen hiermee vroegtijdig in hun leven aan de gang gaan, leidt dit tot meer welbevinden, tot preventie en tot minder – of langer uitgestelde – behoefte aan professionele zorg en ondersteuning. Organisaties staan voor de opgave om het leven van de burger daadwer-

‘Eigenlijk zou elke RvT minimaal één lid behoren te hebben dat erop let dat het ervaringsdeskundig perspectief wordt meegenomen in het integrale toezicht’

kelijk centraal te stellen en de organisatie – waar nodig ook in financiële zin – daaraan ondergeschikt te maken. De gedachte is dat preventie het beste in de leefwereld van de burgers zelf kan plaatsvinden14. Dit vergt van de systeemwereld wel dat men nieuwe financieringsmodellen ontwikkelt om hieraan recht te doen. De meerwaarde van preventie wordt met de mond beleden, maar het blijft moeilijk om dit structureel van de grond te krijgen. Dat is mede het gevolg van het uitgangspunt dat in zorg en welzijn betaald wordt voor de behandeling – en niet voor het voorkomen daarvan.

De homo economicus is ook een burger

Daar komt nog bij dat er door de neoliberale ideologie flinke maatschappelijke scheuren ten gevolge van de marktwerking zijn ontstaan. Die ideologie is in essentie wezensvreemd aan zorg en ondersteuning, want zij is geënt op individuele vrijheid en het eigen belang.

In het neoliberale denken heeft de gedachte opgang gemaakt dat succes eigen verdienste is, terwijl kwetsbaarheid eigen – en laakbare - schuld is. Het heeft geleid tot een samenleving waarin de tendens is dat hoe kwetsbaarder een mens is, hoe minder hij of zij op de samenleving kan rekenen.

Hier winnen de bedenkingen van bijvoorbeeld mensen als Matthieu Ricard aan relevantie. Die schrijft dat er gerede grond is om het economische paradigma in twijfel te trekken dat ‘individuen aan niets anders [zouden] denken dan aan hun eigen belangen. (…) de meerderheid van de mensen [zijn] juist geneigd anderen te vertrouwen, samen

te werken en zich altruïstisch te gedragen’15. Frans de Waal heeft overtuigend laten zien16 dat mensen – net als andere dieren – met elkaar begaan kunnen zijn, voor elkaar zorgen, ook als dat niet in hun eigen belang is, en zelfs als het tégen hun belang ingaat. Al vroeg in de evolutie konden mensen zich alleen samen teweerstellen tegen de bedreigingen waaraan ze blootstonden. Dergelijke gemeenschappen kunnen zich alleen handhaven als men zich om elkaar bekommert17. Deze oerkracht leeft ook nu nog in de samenleving en kan soelaas bieden in een maatschappij die op zoek is naar hanteerbare vormen van zorg en ondersteuning, in een samenspel van burgers, professionals en hun organisaties.

Zorgzame gemeenschappen

Op dit punt zijn er twee relevante ontwikkelingen. De eerste is dat er de laatste jaren ‘zorgzame gemeenschappen’ van de grond zijn gekomen. Inmiddels bestaan er in Nederland (in zorg en welzijn) zo’n tweeduizend van18. Hun kracht is dat ze praktisch en concreet zijn. Ze ontstaan rondom concrete vraagstukken van mensen, in hun eigen omgeving19. Er is zo min mogelijk bureaucratie en de focus ligt op de daadwerkelijke realisatie van wat die gemeenschappen nodig hebben.

Tegelijkertijd blijken ook in het huidige harde politieke klimaat burgers bereid om zich in te spannen voor kwetsbare mensen. Dat is wat het boek van Michelle van Tongerloo20 laat zien. Zij bepleit dat met name voor mensen met extra kwetsbaarheid zorgzame gemeenschappen nodig zijn. Opvallend genoeg blijken veel burgers bereid te zijn om via crowdfunding te helpen bij prangende problematiek die praktisch aangepakt kan

worden. Dat is mooi en bemoedigend, maar dat laat onverlet dat het beschamend is dat het financiers en beleidsmakers niet lukt om binnen de bestaande werkwijzen effectieve oplossingen te faciliteren.

Organisch gegroeide gemeenschappen als leefwereld van burgers

De tweede ontwikkeling is het bewustzijn dat er een fase is die voorafgaat aan de inrichting van zorgzame gemeenschappen. In veel buurten bestaan organisch gegroeide gemeenschappen die stilzwijgend voor sociale cohesie zorgen. Ze bestaan allang, en er huist een energie in die van wezenlijk belang is voor samenleving, ondersteuning en zorg. Een willekeurig voorbeeld.

De Dapperbuurt in Amsterdam is een levendige, kleurrijke, veeltalige buurt waar alle sociaaleconomische klassen naast elkaar leven. Zonder de ogen te sluiten voor de rafelranden van het grootstedelijk leven die ook in deze buurt tastbaar zijn, is er sprake van een hoopgevende dynamiek. In de straat waarin ik woon zijn twee locaties voor verpleeghuiszorg. Als het weer het toelaat, zitten de bewoners op banken voor de voordeur en komen buurtgenoten langs om te buurten. In de herfst zijn mensen binnen welkom. Handig is dat hier ook een wijksteunpunt voor zelfstandig levende ouderen gehuisvest is. Verderop in de straat heeft de woningcorporatie een mooi en uitnodigend ingericht kantoortje, waar je met vragen of klachten langs kunt komen. Bovendien kun je er prima koffie krijgen. ‘s Zomers is er gelegenheid om bij te kletsen, in de lente komen buurtgenoten langs om plantjes te kopen voor hun geveltuintjes. En wie bij de

Lidl flessen inlevert, kan het statiegeld desgewenst doneren aan de Voedselbank om de hoek. Hier is sprake van organische betrokkenheid van de gemeenschap.

Om dit voor elkaar te krijgen is het belangrijk dat buurtvoorzieningen beschikbaar zijn en versterkt worden. Floor Ziegler en Teun Gautier21 pleiten er samen met anderen voor om de basisinfrastructuur te faciliteren ‘waarin burgers zich verenigen om gezamenlijk maatschappelijke doelen te realiseren’22.

Van egosystemen naar ecosystemen

En zo komen we met dit voorbeeld gaandeweg uit bij de ecosystemen, bij het inzicht dat burgers zorg en ondersteuning niet passief hoeven over te laten aan de politiek of markt. Sociale cohesie ligt primair in de handen van plaatselijke gemeenschappen. Dáár kan bekeken worden wat burgers nodig hebben voor een zo goed mogelijk leven – waar nodig in samenspraak met professionals, organisaties en overheden.

Doel is dat zorg en ondersteuning gerealiseerd worden in de omgeving die er voor de burger het meest toe doet: de eigen leefwereld. Anders gezegd: zorg en ondersteuning in een nieuwe constellatie: midden in de samenleving en meer ván de samenleving.

RvT: schakelen tussen ego- en ecocentrisch toezicht

Raden van toezicht krijgen hiermee op verschillende manieren te maken. Enerzijds als strategisch partner23 van het bestuur, anderzijds door toezicht te houden op de

manier waarop een organisatie inspeelt op de ontwikkelingen in de omgeving24.

• De RvT houdt toezicht op hoe de organisatie manoeuvreert in de omgeving. Zijn burgerinitiatieven partners of concurrenten? Wat is de insteek van de organisatie bij de interactie met de omringende ecosystemen?25

• Organisatienetwerken ontwikkelen zich vaak niet in planbare stappen, maar ontvouwen zich langzaam, dingen staan niet op voorhand vast. Het is belangrijk dat toezichthouders bereid en in staat zijn daarin mee te bewegen26. Hetzelfde geldt voor aansluiting bij omringende ecosystemen. Let erop hoe bestuur en organisatie omgaan met en inspelen op de omgeving.

• Idem voor innovatieve programma’s, zoals het Integraal Zorg Akkoord (IZA)27, het Gezond en Actief Leven Akkoord (GALA)28 en Zorg op de Juiste Plek29.

• Het kan zinvol zijn om met het bestuur te bespreken welke ruimte professionals hebben om inhoudelijke afspraken te maken die uitstijgen boven professies en organisaties.

• Let erop dat organisatienetwerken zodanig zijn ingericht dat de burgers (dus niet alleen de instellingen zelf) er baat bij hebben.

• Voor het toezicht op organisatienetwerken en ecosystemen zijn er nog geen platgetreden paden. Omdat die netwerken en ecosystemen unieke invullingen hebben, ligt het voor de hand dat in de diverse constellaties de governance ook verschillend wordt ingevuld. Daarom kunnen raden van toezicht baat hebben bij adequate informatiebronnen.30

• Ten slotte is het van belang dat raden van toezicht de aandacht verbreden en verder gaan op de ingeslagen weg om het ervaringsdeskundig perspectief een plek te geven in het integrale toezicht. Zij moeten wel goed zicht krijgen op wat mensen en samenleving

nodig hebben. Tegen die achtergrond is de formulering ‘patiënten/burger/cliëntenparticipatie en ecosystemen’ in profielen en bemensing van raden van toezicht het overwegen waard.

Literatuur

1 ‘Raden van toezicht op zoek naar ervaringsdeskundigheid’ in: Governance Update van het Nationaal Register op 11 februari 2019. Interessant is voorts de publicatie van Bart de Geus: ‘Benoem ervaringsdeskundigen Raad van Toezicht zorgorganisatie’, in: https://www.nrgovernance. nl/benoem-ervaringsdeskundigen-raad-van-toezichtzorgorganisatie.

2 De terminologie is ontleend aan de NVTZ-publicaties Zienderogen Beter, deel 2.

3 In dit artikel definiëren we ervaringsdeskundigheid als: ‘De ervaring die mensen hebben opgedaan met zorg en ondersteuning omdat ze daarop voor zichzelf een beroep moesten doen of omdat ze naaste zijn van iemand die zorg en ondersteuning nodig had’.

4 Zie https://www.nvtz.nl/dossiers/ervaringsdeskundigtoezien/. Scroll naar beneden: daar staan links die veel informatie en concrete handvatten over toezien vanuit ervaringsdeskundig perspectief bieden.

5 In maart 2025 verscheen van de hand van LOC en NVTZ Ervaringsdeskundigheid doet ertoe in goed toezicht. Een handreiking voor Cliëntenraden, raden van toezicht en wervingsbureaus in zorg en welzijn, geschreven door Xandra van der Kruk en Bas Baanders.

6 Zie ook: https://www.involv.nl/patientenparticipatievoor-zorg-welzijn/wat-is-participatie , zie ook: Bart de Geus in de Governance Update: https://www.nrgovernance.nl/benoem-ervaringsdeskundigen-raad-van-toezichtzorgorganisatie.

7 https://www.nvtz.nl/kennisbank/interview-met-nynckebouma/.

8 https://www.nvtz.nl/kennisbank/interview-met-mariantankink-over-toezicht-houden-met-de-zorgvrager-ophet-netvlies/.

9 https://www.nvtz.nl/kennisbank/interview-met-janwillem-bedeaux/.

10 Meer ervaringen van toezichthouders zijn te lezen in

de interviewreeks Ervaringen van toezichthouders met ervaringsdeskundigheid: https://www.nvtz.nl/dossiers/ ervaringsdeskundig-toezien/#Interviewreeks.

11 Uit: Een houdbare samenleving in 2040, uitgave van het NZVE/NVTZ.

12 Huber stelde dat ieder mens het vermogen heeft ‘zich aan te passen en een eigen regie te voeren, in het licht van fysieke, emotionele en sociale uitdagingen van het leven’.

13 Patrick Kenis & Bart Cambré: Organisatienetwerken. De organisatievorm van de toekomst, 2019.

14 Dat geldt niet alleen voor de nulde- en eerste lijn, maar evenzeer voor de tweede lijn, althans daarvoor pleit gezondheidseconoom Jochen Mierau: ‘Elk sociaal probleem dat je niet oplost, wordt na verloop van tijd een medisch probleem’. https://demedischspecialist.nl/magazine-0/ magazine-medisch-specialist-december-2024/gezondheidseconoom-jochen-mierau-bekijk-de-volledigecontext-van-de-patient.

15 Ricard 575. Dit idee wordt ook onderschreven door bijvoorbeeld Rutger Bregman in De meeste mensen deugen, De Correspondent Uitgevers (2019).

16 In talrijke publicaties, waaronder Een tijd voor empathie. Wat de natuur ons leert over een betere samenleving, Uitgeverij Contact, 2010.

17 In dezelfde lijn beschrijft Matthieu Ricard in zijn monumentale studie Altruïsme De kracht van compassie, (Utrecht 2016 (5e druk) p. 567-569) dat de evolutie de creatieve kracht van samenwerking nodig heeft om complexere niveaus van organisaties op te bouwen. Er zijn eeuwenlange histories van kleine gemeenschappen: ‘Als in een kleine gemeenschap iemand iets overkomt, voelen anderen zich onmiddellijk betrokken en zijn ze bereid hulp te bieden’.

18 Een rijkelijk aan de praktijk toegelichte publicatie is Zorgzame buurten. Inspirerende initiatieven die het systeem trotseren, onder redactie van Marcel Canoy, Jan Smelik en Marcel Ham (redactie) (2024).

19 In dit verband pleit de Nederlandse filosoof Thijs Lijster in zijn boek Wat we gemeen hebben. Een filosofie van de meenten ervoor de meentgedachte te doen herleven, bijvoorbeeld in de vorm van zorgzame gemeenschappen.

20 Komt er een land bij de dokter (2024).

21 Een wereld aan gemeenschappen, Rotterdam 2023.

22 Ziegler en Gautier, p. 267-277. In dit verband pleit Piet-

Hein Peeters in Eerst het samen leven, dan de gezondheidszorg, een uitgave van het Landelijk Samenwerkingsverband Actieve bewoners (LSA), 2024, p. 29 voor ‘het revitaliseren van het opbouwwerk’. Movisie bundelt visie en kennis die bereikbaar is via: https://www.movisie.nl/ artikel/hoe-samenlevingsopbouw-weer-razend-actueelwerd.

23 Strategisch partnerschap behelst een werkwijze waarbij bestuur en organisatie optimaal gebruikmaken van de kennis en ervaring in raden van toezicht bij de ontwikkeling van (strategisch) beleid, vanaf de vroege fasen van ontwikkeling, zowel inhoudelijk als procedureel, en dat op een rolvaste manier. Zie: Rienk Goodijk: Inclusief strategisch partnerschap met wijze toezichthouders. Over bestuur en toezicht in het semipublieke domein, Van Gorcum (2022)

24 De recent overleden directeur van de NVTZ Marius Buiting noemde dit als onderdeel van de rol van de RvT als ‘hoeder van de dialoog’, dat inmiddels deel uitmaakt van het programma Goed Toezicht van de NVTZ.

25 De publicatie Handreiking effectief samenwerken van de Vereniging van bestuurders in de zorg (NVZD) in samenwerking met Common Eye was oorspronkelijk gericht op bestuurders, maar het is een inspirerende publicatie waarvan ook toezichthouders baat kunnen hebben. Te downloaden via: https://www.nvzd.nl/overige/nieuwsdetail/2024/10/22/nvzd-lanceert-handreiking-voor-effectiefsamenwerken?originNode=367.

26 Cor van Montfort, Patrick Kenis en Berit Lindemann in de publicatie van de Wetenschappelijke Advies Raad van de NVTZ: Toezien op samenwerken: naar een verantwoord samenspel (2023) p. 131.

27 https://www.rijksoverheid.nl/documenten/rapporten/2022/09/16/integraal-zorgakkoord-samen-werkenaan-gezonde-zorg.

28 Zie: https://www.rijksoverheid.nl/documenten/rapporten/2023/01/31/gala-gezond-en-actief-leven-akkoord.

29 Zie: https://www.dejuistezorgopdejuisteplek.nl/.

30 Zoals: https://www.vilans.nl/thema-s/samenwerkenin-de-zorg en https://www.tilburguniversity.edu/nl/ onderzoek/instituten-en-researchgroepen/eison. Een andere zinvolle publicatie is die van Barbara Geurtsen: Balanceren tussen egocentrisch en ecocentrisch in Goed Bestuur en Toezicht, 2023/3, p. 4-12.

Column

GEZOCHT: BEZIELDE BESTUURDERS André Nijhof

Often we say: ‘Don’t just stand there, do something’. While we should be saying more often: ‘Don’t just do something; stand there! (Citaat uit Leadership Landscapes (2007), Tom Cummings and Jim Keen.)

De afgelopen drie maanden heb ik een research sabbatical gehad. Een tijd van reflectie, waarin ik veel nieuwe inzichten heb opgedaan. Onder meer dat we iets fundamenteels aan het kwijtraken zijn bij bestuurders, managers en toezichthouders. Zo bezocht ik bijvoorbeeld een topuniversiteit in Zwitserland. Een voorloper op het gebied van duurzaamheid, was mijn beeld. Maar toen ik daar met collega’s sprak over hun ambities, was het antwoord: ‘We hebben in het verleden inderdaad ingezet op duurzaamheid, maar nu is digitalisering hot and happening rennen we daar nu achteraan en heeft duurzaamheid niet langer prioriteit’. Is dit een uitzondering? Nee, ik zie steeds meer organisaties waar leiders kleurloos zijn. Onder het mom van maatschappelijk zinvol bezig zijn worden grote woorden gebruikt. Maar zodra het gaat om de juiste keuzes maken, investeren, inspireren en blijven staan als er weerstand is, geven deze bestuurders niet thuis. Dat is geen goed leiderschap. Is dat erg? Ja. We hebben lastige maatschappelijke vraagstukken op te lossen en dan is het juist de verantwoordelijkheid van bestuurders om daar een visie op te hebben. Bovendien hebben medewerkers duidelijkheid en inspiratie nodig. Dan helpt het niet als leiders de ene dag volop aandacht geven aan maat-

schappelijke thema’s en die een dag later net zo gemakkelijk laten vallen. Dat leidt tot cynisme en een afwachtende, gelaten cultuur bij de uitvoering.

Kan het ook anders? Gelukkig wel. Neem Erik van den Burg. Hij vulde zijn rol als staatssecretaris van Justitie en Veiligheid vol bezieling in, met een portefeuille die niet makkelijk is: Asiel en Migratie. Hij heeft gevochten om de spreidingswet erdoor te krijgen die in zijn optiek cruciaal was en toonde oprechte teleurstelling toen dat akkoord er in juli 2023 niet kwam. Tegelijkertijd bleef hij staan voor de mensen in Ter Apel die zijn steun verdienden. Dat is leiderschap met bezieling. Mooi dat zijn aanpak erkenning kreeg, met de toekenning van de Thorbeckeprijs in 2024.

Hoe kunnen andere bestuurders en toezichthouders dit oppakken? Allereerst vereist het dat ze een duidelijke visie hebben op relevante maatschappelijke vraagstukken en dat ze concreet maken hoe medewerkers daaraan kunnen bijdragen. Ook is het van belang dat ze vaardigheden hebben om allerlei stakeholders intern en extern hierin mee te nemen. En dan heb ik het nog niet over het fundament. Dat is bezieling! Durf jezelf voor de bus te gooien als het er echt om gaat. Dan geef je een duidelijk signaal: ‘Dit is waar ik voor sta en waar ik wil dat mijn organisatie voor staat’.

Ik denk dat het goed is dat elke manager, bestuurder en toezichthouder weet voor welk thema hij of zij het verschil wil maken.

André Nijhof is professor Duurzaam Ondernemen en Stewardship aan Nyenrode Business Universiteit.

Van meer werk naar meer waarde

Een meervoudig perspectief op doelmatigheid

In deze beschouwing neemt Hartger Wassink een breed perspectief op doelmatigheid en onderscheidt hier drie aspecten: financieel, sociaal en ecologisch.

Bestuur en toezicht kunnen op ieder aspect verwachtingen formuleren over doelmatigheid, en daarmee in gesprek komen over de (maatschappelijke) doelen van de organisatie, en welke (maatschappelijke) middelen daarvoor worden ingezet.

Hartger Wassink wil zo laten zien dat het begrip doelmatigheid, in combinatie met het begrip rendement, de opstap kan zijn naar een verdiepend gesprek waarin ongedachte oplossingen voor complexe maatschappelijke problemen naar voren kunnen komen.

Hartger Wassink is organisatiepsycholoog en zelfstandig adviseur. Hij helpt besturen en interne toezichtsorganen in onderwijs, welzijn, zorg en cultuur om beter samen te werken vanuit een gedeelde maatschappelijke verantwoordelijkheid. Hij geeft gastlessen in diverse opleidingprogramma’s voor bestuurders en toezichthouders. Zijn laatste boeken zijn Goed bestuur voor iedereen (2024) en Leider zijn in dialoog (2022). Foto Dick van den Bakker

Het vraagstuk van doelmatigheid is niet direct iets waarvan bestuurders en toezichthouders rechtop in hun stoel gaan zitten. Als je interne toezichtorganen zou vragen of ze toezicht houden op doelmatigheid, dan zal iedereen zeggen dat doelmatigheid in hun beoordeling van het beleid regelmatig een rol speelt. Maar als ik dan vraag hoe ze precies de doelmatigheid bepalen, blijft het meestal stil: er zijn zelden expliciete criteria voor geformuleerd. Dat is jammer, omdat daarmee een kans gemist wordt om een verdiepende dialoog te voeren tussen bestuur en toezicht over de ecologische en sociale inbedding van de organisatie.

Doelmatigheid en maatschappelijke organisaties

Simpel gezegd gaat het bij doelmatigheid om de vraag of de middelen voldoende efficiënt zijn ingezet om de doelen van de organisatie te bereiken. Had hetzelfde resultaat bereikt kunnen worden met minder middelen, dan

werkt de organisatie niet doelmatig. Doelmatigheid is nauw verwant met rendement: daar gaat het om de vraag of de gerealiseerde opbrengsten de investeringen waard zijn geweest. Rendement is een term die je in maatschappelijke organisaties minder vaak hoort, omdat de opbrengst daar minder makkelijk in geld is uit te drukken. Want wat is het rendement van zorg? Of van onderwijs? De meetbare, financiële opbrengsten daarvan liggen veel verder in de toekomst. Dat is anders dan bij een for-profitbedrijf, waarbij aandeelhouders een return on investment kunnen verwachten. Daar is de financiële winst in een percentage van het geïnvesteerd vermogen uit te drukken.

Het interessante is, dat de gewenste hoogte van het financiële rendement behoorlijk kan variëren, al naar gelang de behoefte van de aandeelhouders en de competitiviteit van de sector. Wat passend en wenselijk is, wordt steeds in redelijkheid bepaald door bestuur en toezicht. Dat gegeven, dat bestuur en toezicht steeds in dialoog zijn over wat een redelijk niveau van rendement en doelmatigheid is, kunnen we gebruiken voor andere aspecten van rendement en doelmatigheid, namelijk voor de sociale en ecologische dimensie. En daarmee worden zowel rendement als doelmatigheid heel interessante grootheden voor maatschappelijke organisaties. Maar dan moeten we wel zorgvuldig met die begrippen omgaan. Hoe kunnen we dat het beste doen?

Wat was het doel eigenlijk?

Ondanks het wat kleurloze imago is doelmatigheid een van de belangrijkste criteria waar

het intern toezicht het bestuurlijke beleid op beoordeelt. Zoals gezegd is dat voor de meeste intern toezichthouders doorgaans een gevoelsmatige kwestie: vinden we dat de financiële middelen goed besteed zijn?

Zolang het bestuur de meerjarenbegroting volgt, de gangbare benchmarks en kengetallen op orde zijn, het strategisch plan op schema ligt en de cliënten (studenten, bewoners) tevreden zijn, gaat het intern toezicht ervan uit dat het met de doelmatigheid wel goed zit.

Dat is natuurlijk vaak ook zo, maar bij nader inzien valt er wel meer over doelmatigheid te zeggen.

Letterlijk gaat het bij doelmatigheid over de vraag of de beschikbare middelen ‘op maat’ zijn ingezet voor het te bereiken doel (doelmatig). De crux is echter (zeker voor maatschappelijke organisaties) dat we dan eerst helder moeten hebben wat het doel van de organisatie eigenlijk is. Dat lijkt alweer een open deur, maar ook daar is meer over te zeggen dan doorgaans gebeurt in de bestuurskamer. Maar al te vaak is het doel niet voldoende als resultaat geformuleerd. En dan wordt het vergelijken van de inzet van middelen met het bereikte resultaat ook lastig.

Doelmatigheid en maatschappelijk resultaat

Als je kijkt naar de missie en visie van maatschappelijke organisaties, dan zie je dat het doel van de organisatie soms vooral als activiteit gedefinieerd wordt. Dat wordt duidelijk als we naar de volgende voorbeelden kijken (ontleend aan echte organisaties, maar sterk versimpeld):

• Onze organisatie richt zich op het bieden van hoogwaardige zorg.

• Maatwerk staat centraal in al onze ondersteuning.

• Kinderen hebben recht op het beste onderwijs.

In deze manier van formuleren van een visie of missie klinkt de maatschappelijke relevantie wel door, maar de vraag is wat het resultaat moet zijn van die zorg, die ondersteuning, dat onderwijs. Want dan pas kunnen we bepalen of dat resultaat op een efficiënte manier bereikt is. Zolang we geen doel hebben geformuleerd in termen van een beoogd resultaat, weten we niet wat we precies willen bereiken, en bij wie. En hebben we weinig houvast om het resultaat te evalueren.

Gelukkig worden de missie en visie vaak wel in termen van zo’n beoogd resultaat geformuleerd. Daarvoor kunnen we weer naar de volgende voorbeelden kijken:

• Inwoners van de regio zijn gezonder en vitaler.

• Cliënten ervaren goede kwaliteit van leven en kunnen er zelf richting aan geven.

• Studenten ontwikkelen zich tot reflectieve en maatschappelijk betrokken professionals.

Als de beoogde resultaten zo worden geformuleerd, kunnen we veel beter de vraag naar doelmatigheid beantwoorden. Daarvoor is nog wel nodig dat bestuur en toezicht in hun gesprek over die resultaten zich ook op de bredere, maatschappelijke resultaten richten. Want als de verantwoording van het bestuur zich vooral richt op de hoeveelheid behandelingen die is uitgevoerd, en of die volgens target zijn, dan blijft het gesprek over doelmatigheid gericht op de smalle, direct meetbare resultaten en de financiële aspecten. Dan is de maatschappelijke relevantie plotseling verdwenen.

‘Simpel gezegd gaat het bij doelmatigheid om de vraag of de middelen voldoende efficiënt zijn ingezet om de doelen van de organisatie te bereiken’

Meervoudige doelmatigheid

Zodra we op deze manier het gesprek over het bredere resultaat in maatschappelijke zin aan het voeren zijn, kunnen we ook op een bredere manier naar de inzet van middelen kijken en de afweging over de doelmatige inzet ervan maken. We hoeven ons voor dat gesprek niet te beperken tot de financiële middelen, maar kunnen ook naar de sociale en ecologische ‘investeringen’ kijken die gedaan worden.

Als we die wel in het gesprek trachten te betrekken, door bijvoorbeeld te spreken over in hoeverre er van ‘meer gezonde en vitale inwoners’ sprake is, dan wordt het gesprek verbreed en komen andere oplossingen voor maatschappelijke problemen in zicht. Want zou het voor die gezondheid en vitaliteit niet veel doelmatiger zijn om het geld te investeren in preventieve gezondheidszorg?

Bijvoorbeeld in schuldhulpverlening, omdat we weten dat mensen van schulden stress krijgen, en door stress ongezond gaan leven?

Uiteraard zijn er nog veel andere mogelijkheden, en uiteraard leveren die op een ander vlak uitdagingen op voor het bestuur (namelijk rechtmatigheid van bestedingen en financiële continuïteit). Maar het punt is: door zorgvuldig het doel van de organisatie te formuleren als een breed maatschappelijk resultaat bij de doelgroep, en ook de verantwoording op dat brede maatschappelijke resultaat te richten, wordt de maatschappelijke inbedding van de organisatie onderdeel van het gesprek tussen bestuur en toezicht. Verantwoorden is dan niet slechts het afvinken van geplande activiteiten of vastgestelde KPI’s, maar krijgt de vorm van een dialoog waarin nieuwe, ongedachte oplossingsrichtingen de ruimte krijgen. Maar dat is nog niet alles.

Het beoogde maatschappelijk resultaat van een instelling voor ouderenzorg hebben we in het eerdere voorbeeld geformuleerd als ‘cliënten ervaren een goede kwaliteit van leven en kunnen er zelf richting aan geven’. Daarvoor worden uiteraard financiële middelen geïnvesteerd, in de vorm van huisvesting en personele inzet. Maar ook wordt er gebruik gemaakt van de sociale inzet van vrijwilligers. Bijvoorbeeld bij de vele activiteiten die in en om de instelling worden georganiseerd, en die bijdragen aan de kwaliteit van leven van de cliënten. Door de inzet van vrijwilligers als de ‘investering’ van een ‘sociaal middel’ te beschouwen, kan de afweging worden gemaakt tussen de gepleegde inzet en het beoogde resultaat. Hebben we genoeg vrijwilligers, in relatie tot de kwaliteit van leven van de cliënten die we beogen te bereiken? Of kan het misschien zelfs met minder vrijwilligers, als blijkt dat die moeilijk te vinden zijn? Dat is nu zelden een onderwerp van gesprek tussen bestuur en toezicht.

Hetzelfde geldt voor ecologische hulpbronnen. Om de doelstelling ‘studenten worden opgeleid tot reflectieve en maatschappelijk betrokken professionals’ te bereiken, kunnen bezoeken worden gebracht aan bedrijven die duurzame energie opwekken of duurzame

landbouw bedrijven. Alleen worden voor dat soort reizen zelf fossiele hulpbronnen gebruikt. Hoeveel productie van CO2 en schadelijke stoffen vinden we verantwoord, in relatie tot de opbrengst van die reizen? Het is natuurlijk een sterk versimpeld voorbeeld. Maar het laat hopelijk zien dat door het ecologische aspect over doelmatigheid erbij te betrekken, het mogelijk wordt een gesprek te voeren over de ‘ecologische doelmatigheid’ van de beoogde resultaten bij studenten. Het is niet langer een theoretisch ideaal, maar kan concreet gemaakt worden met gegevens.

In figuur 1 wordt de afweging zichtbaar gemaakt tussen geïnvesteerde middelen op financieel, sociaal en ecologisch gebied aan de ene kant; en de te bereiken resultaten voor de doelgroep aan de andere kant.

Figuur 1. Doelmatigheid als afweging tussen inzet van financiële, sociale en ecologische middelen, in vergelijking tot het beoogd resultaat bij de doelgroep.

Rendement en regeneratie

We kunnen ook nog een stap verder gaan, door niet alleen naar de doelmatigheid te kijken, maar ook naar het financiële, sociale en ecologische ‘rendement’ van de geïnvesteerde middelen. Laten we daarvoor teruggaan naar het voorbeeld van de vrijwilligers in de ouderenzorginstelling. Vrijwilligers (het woord zegt het al) krijgen geen financiële

vergoeding voor hun werk. Ze doen het omdat ze er plezier in hebben, er voldoening aan ontlenen en verbondenheid ervaren met de doelgroep en andere vrijwilligers. Die aspecten zou je kunnen zien als het ‘rendement’ dat hun inzet ‘oplevert’. Onbedoeld zorgt de organisatie op deze manier voor een extra resultaat. Niet alleen dragen vrijwilligers bij aan de kerndoelstelling van de organisatie, maar ook ontlenen vrijwilligers zélf voldoening aan hun werk voor hun eigen leven.

Op dezelfde manier kun je naar de bedrijfsbezoeken van studenten kijken. In plaats van een reis door docenten te laten organiseren (wat tijd en dus geld kost) kun je ook een project opzetten met als doelstelling om studenten (bijvoorbeeld) te laten onderzoeken hoe de instelling zelf kan werken aan een reductie van het beslag op ecologische hulpbronnen. Je kunt studenten laten onderzoeken hoe er met energie wordt omgegaan, met vervoer, of met het eten in de kantine. Daarmee bereik je niet alleen dat zij zich ontwikkelen tot de beoogde reflectieve en maatschappelijk betrokken professionals, maar je krijgt als onderwijsinstelling ieder jaar nieuwe suggesties om meer ecologisch verantwoord te werken. Daarmee genereer je een netto ‘opbrengst’ in ecologische zin.

Het is niet moeilijk om te zien hoe deze manier van redeneren is afgeleid van hoe we over financieel rendement denken, als het om een for-profitbedrijf gaat. Het interessante is dat we het heel logisch vinden dat bestuur en toezicht van zo’n bedrijf nadenken hoe ze de financiële middelen beter kunnen laten renderen. Maar op dezelfde manier kun je ook nadenken over hoe je met sociale en ecologische inzet meer sociale en ecologische opbrengst kunt genereren. Als dat lukt, is er sprake van een ‘regeneratie’. Niet langer gaat

Figuur 2. Regeneratie als manier om door het werken aan een beoogd resultaat bij de doelgroep, te zorgen voor een positief effect op sociale en ecologische hulpbronnen.

het slechts om de afweging of de geïnvesteerde middelen het resultaat waard zijn geweest, maar over de vraag hoe je met het streven naar het resultaat een extra sociale en ecologische opbrengst terug kunt geven aan de maatschappij. Zie hiervoor figuur 2.

Zorgvuldigheid en dialoog

Met deze beschouwing worden aanknopingspunten gegeven om het gesprek tussen bestuur en toezicht op gang te brengen, over de maatschappelijke inbedding van de organisatie, door de sociale en ecologische aspecten van doelmatigheid en rendement expliciet te maken. Om dit gesprek in de goede rollen tussen bestuur en toezicht te voeren, zijn zorgvuldige criteria nodig. Niet alleen voor de beoogde resultaten (zoals we eerder al zagen), maar ook voor doelmatigheid-in-brede-zin.

Voor het voorbeeld van de ouderenzorginstelling zouden die als volgt kunnen luiden:

• Het beoogde resultaat is de inzet waard die van vrijwilligers wordt gevraagd (doelmatigheid).

• Het beoogde resultaat wordt op zodanige manier bereikt, dat vrijwilligers ervaren dat de inzet die van ze gevraagd wordt ruimschoots gecompenseerd wordt door de voldoening die ze uit hun werk halen (sociaal rendement).

En voor het voorbeeld van de onderwijsinstelling:

• Het beoogd resultaat is de inzet van ecologische hulpbronnen waard waaruit geput wordt (doelmatigheid).

• Het beoogd resultaat wordt bereikt, tegen een netto positieve bijdrage aan ecologische bronnen en grondstoffen waarvan de organisatie gebruik maakt (ecologisch rendement).

De verschillen tussen deze twee zinnen maken duidelijk hoe nauw het luistert om van tevoren passende criteria te formuleren, die de ‘agenda’ kunnen vormen voor bestuur en toezicht bij het terugblikken op de resultaten. De wens om een meer verdiepend gesprek tussen bestuur en toezicht te voeren over de sociale en ecologische aspecten van de bedrijfsvoering is één ding, het zorgvuldig inkaderen van het gesprek een tweede. Dat vraagt passende aandacht en een goed afgestemde werkwijze van het intern toezicht. Dat is in eerste instantie meer werk. De meerwaarde is echter dat het gesprek tussen bestuur en toezicht meer voldoening geeft. En uiteindelijk zal dat leiden tot een organisatie waarin meer ruimte is voor het gesprek over innovatieve oplossingsrichtingen voor complexe maatschappelijke problemen.

Technologie & ecologie dwingen tot wijs toezicht

Nu zowel ecologische grenzen als technologische ontwikkelingen het maatschappelijke speelveld hertekenen, staan interne toezichthouders voor een complexe maar cruciale opgave. De reflex om bij elk probleem een digitale oplossing te zoeken, verraadt een bepaald mens- en wereldbeeld waarin ‘intelligentie’ vooral wordt gezocht in data, algoritmes en automatisering. Maar waarom wordt kunstmatige intelligentie zo gemakkelijk boven menselijke, sociale of zelfs natuurlijke intelligentie geplaatst?

Bovendien draagt niet elke technologische oplossing daadwerkelijk bij aan ecologische verbetering. Judith Veenkamp licht toe waarom het bewaken van de balans tussen ecologische schade en technologische innovatie een specifieke verantwoordelijkheid is van het intern toezicht.

Technologie als katalysator. Over mogelijkheden en risico's. Dat was het thema van het vorige nummer van Goed Bestuur &Toezicht (2-2025). In hun voorwoord sprak de hoofdredactie over toekomstbestendige technologie.

In het kader van het thema van deze editie – Een ecologisch perspectief op organisaties. Over gedrag en controle – zou een logische vervolgvraag dan zijn: naar wat voor toekomst werken we toe met die toekomstbestendige technologie?

In de wereld van vandaag, waarin ieder jaar hitterecords worden verbroken en Earth

Overshoot Day1 elk jaar eerder valt, zou het streven voor de toekomst een gezonde en leefbare planeet moeten zijn. Om dat te bewerkstelligen moeten we binnen de grenzen van de planeet blijven. ‘Tot nu toe schatten wetenschappers dat we zes van de negen planetaire grenzen al zijn overschreden: klimaatverandering, biodiversiteitsverlies, beschikbaarheid van zoet water, landgebruik, nutriëntenvervuiling en chemische vervuiling’2. Het is dus noodzakelijk om de relatie tussen mens en natuur te herstellen. Als dat het streven voor de toekomst is, dan is het heel belangrijk om ons af te vragen wat de rol van technologie daarin is? Waar optimaliseren we voor?

Technologie wordt steeds vaker gezien als dé hoop voor het oplossen van ecologische vraagstukken. Onder de noemer van de twin transition stimuleert de Europese Unie de gelijktijdige inzet van digitale en ecologische innovaties3. Van slimme energienetwerken en digitale tweelingen in de gebouwde omgeving, tot circulaire landbouw en productieprocessen dankzij AI – het idee is dat digitalisering de groene transitie versnelt en tegelijkertijd zelf duurzamer

Judith Veenkamp is Head of Programme van twee onderzoeksgroepen Life en Make bij Waag. Waag is een Futurelab voor technologie en maatschappij en zet zich al dertig jaar in voor het ontwerp en de ontwikkeling van een duurzame, rechtvaardige samenleving. Judith Veenkamp volgt een opleiding voor aankomend toezichthouders bij Public Spirit en is trainee bij de raad van commissarissen van DRIFT (Dutch Research Institute for Transitions).

wordt. Maar deze tweevoudige transitie kent ook een paradoxaal spanningsveld. Digitale technologie verbruikt grote hoeveelheden energie, vereist zeldzame grondstoffen, heeft schaars drinkwater nodig voor koeling, legt een claim op land en veroorzaakt groeiende stromen elektronisch afval. Waar digitale oplossingen efficiëntie beogen, brengen ze nieuwe ecologische en sociale lasten met zich mee, meestal op een andere plek in de wereld dan waar de toepassingen ingezet worden. De centrale vraag wordt daardoor urgenter: Is technologie het antwoord, of verergert technologie het probleem? En waarom kennen we zoveel waarde toe aan kunstmatige intelligentie in plaats van natuurlijke intelligentie?

In een tijd waarin zowel ecologische grenzen als technologische ontwikkelingen het maatschappelijke speelveld hertekenen, staan interne toezichthouders voor een complexe maar cruciale opgave. De inzet van technologie kan bijdragen aan duurzaamheid, maar brengt ook nieuwe risico’s en blinde vlekken met zich mee. Juist hier ligt een verantwoordelijkheid voor het intern toezicht: het bewaken van de balans

tussen ecologische schade en technologische innovatie.

Rol van toezichthouders afwegen en begrenzen

Toezichthouders hebben niet alleen de taak om risico's te beheersen, maar ook richting te geven aan wat als verantwoord en toekomstbestendig wordt gezien. De verleiding is groot om technologische innovatie automatisch als iets positiefs te beschouwen, zeker wanneer deze gekoppeld wordt aan duurzaamheidsambities. Maar niet elke technologische oplossing draagt daadwerkelijk bij aan ecologische verbetering. Denk aan het energieverbruik van digitale infrastructuren, de mijnbouw voor zeldzame metalen of het korte levenspad van elektronica. Toezichthouders zouden daarom vaker de vraag moeten stellen: wegen de ecologische kosten van de bedrijfsvoering en de voorgestelde innovatie wel op tegen de baten? Het is dan noodzakelijk om kosten en baten breder te definiëren zodat ook de ecologische schade en de mogelijke ecologische waarde meegewogen kunnen worden in bedrijfsvoering en besluitvorming.

Voor interne toezichthouders betekent dit: scherp blijven op de afweging tussen ecologie en technologie. De drang om te innoveren moet worden begeleid door kritisch toezicht. Niet elke digitale toepas-

sing draagt bij aan duurzaamheid; soms vergroot het de voetafdruk of vervangt het menselijk maatwerk met geautomatiseerde systemen die vervreemding of afhankelijkheid creëren. Als toezichthouder is het essentieel om de bestuurders hier op strategisch niveau op te bevragen:

• Wat is het doel van deze technologische innovatie?

• Welke ecologische impact heeft het gebruik en de productie ervan?

• Zijn er alternatieven die minder belastend zijn voor mens en natuur?

Intelligentie en waardering: hoe onze blik op natuur ons handelen stuurt

Om deze kritische blik te kunnen invullen als toezichthouder, is het belangrijk om ons bewust te worden van hoe we als mensen naar onszelf en de natuur kijken. De reflex om bij elk probleem een digitale oplossing te zoeken, verraadt een bepaald mens- en wereldbeeld waarin ‘intelligentie’ vooral wordt gezocht in data, algoritmes en automatisering. Maar waarom plaatsen we kunstmatige intelligentie zo gemakkelijk boven menselijke, sociale of zelfs natuurlijke intelligentie? Dit wereldbeeld beïnvloedt in hoge mate hoe we onze economie en organisaties vormgeven en biedt de kaders waarbinnen we technologie ontwerpen en inzetten. Dit heeft grote invloed op ecologische vraagstukken.

‘Is technologie het antwoord, of verergert technologie het probleem?’

Het IPBES, een onafhankelijke internationale organisatie die de gezondheid van onze ecosystemen monitort, publiceerde het Valuation Framework4. Hierin onderscheidt zij drie vormen van waardering van natuur: instrumenteel (natuur als middel tot

‘Misschien is het wel veel slimmer om vaker te luisteren naar wat de natuur ons leert, in plaats van haar te negeren of te beheersen via technologie’

menselijk nut), intrinsiek (natuur heeft waarde op zichzelf) en relationeel (natuur als onderdeel van onze verbondenheid en identiteit). In veel beleidsprocessen overheerst nog steeds de instrumentele blik, waarin natuur vooral wordt gewaardeerd als hulpbron voor economie en innovatie. Deze beperkte waardering sluit aan bij een technologisch wereldbeeld waarin vooruitgang gelijkstaat aan méér digitale sturing, meer dataverzameling en meer kunstmatige intelligentie.

Toch wringt deze logica. Nu technologische systemen vaak als ‘slimmer’ worden gezien dan mensen, ontstaat het risico dat we niet alleen onze eigen slimheid onderschatten, maar ook natuurlijke intelligentie – de manier waarop ecosystemen zichzelf reguleren, in balans houden en aanpassen – over het hoofd zien. Kunstmatige intelligentie blinkt uit in rekenkracht en patroonherkenning, maar mist context, ethiek, empathie en langetermijnverantwoordelijkheid. Menselijke intelligentie biedt juist het vermogen tot betekenisgeving, zorg en moreel kompas. Natuurlijke intelligentie, geworteld in eeuwenlange interactie tussen soorten, bodem, klimaat en levenscycli, laat zien hoe complexiteit en weerbaarheid samen kunnen gaan zonder centrale aanstu-

ring of energieverslindende infrastructuur. Wanneer we vast blijven houden aan het beeld dat natuur alleen te waarderen is op grond van wat ze ons oplevert (instrumentele waarde), kiezen we al snel voor digitale technologie als dé route naar duurzaamheid. Maar als we natuur ook erkennen om haar intrinsieke en relationele waarde, ontstaat ruimte voor een andere benadering van intelligentie: niet gericht op controle en optimalisatie, maar op het leren van natuurlijke systemen. Door deze bredere kijk ontstaat ook een ander toezichtsperspectief: niet elke slimme oplossing is duurzaam, en niet elke duurzame oplossing is digitaal. Het is de kunst om als toezichthouder te reflecteren op het dominante wereldbeeld en de waarde die we aan natuur toekennen ten opzichte van monetaire waarde. Toezichthouders dienen zichzelf uit te dagen om de rol van verbinder met het maatschappelijk speelveld op te pakken en hierin als sparringpartner voor bestuur op te treden.

Fundamenteel bevragen: is minder soms meer?

Het is belangrijk om te vragen wat er werkelijk nodig is. Meer rekenkracht en data om voorspellingen te doen, of relationeel inzicht en adaptief vermogen zoals we dat in natuurlijke ecosystemen terugzien? In plaats van automatisch te kiezen voor ‘meer technologie’, is het waardevol om te vragen: wat kunnen we leren van natuurlijke systemen, en wanneer is minder technologie eigenlijk de wijzere keuze?

Natuurlijke ecosystemen zijn zelfregulerend, circulair en verassend adaptief. Natuurlijke intelligentie kan juist inspireren en biedt een ander model van efficiëntie: verbonden en

‘Toezichthouders zouden vaker de vraag moeten stellen: wegen de ecologische kosten van de bedrijfsvoering en de voorgestelde innovatie wel op tegen de baten?’

veerkrachtig. Niet elk vraagstuk vraagt om een digitale oplossing; soms vraagt het vooral om vertraging, samenwerking en herstel van onze relatie met de omgeving. Misschien is het wel veel slimmer om vaker te luisteren naar wat de natuur ons leert, in plaats van haar te negeren of te beheersen via technologie. Uit de volgende praktijken blijkt dat in verschillende domeinen vertrouwen op natuurlijke intelligentie duurzame oplossingen biedt.

Natuurinclusieve dijkversterking

Voor de waterveiligheid van Nederland wordt vaak gekeken naar technologische versterking van dijken: hogere dijken, sensoren, real-time monitoringssystemen en geavanceerde materialen. Maar in de praktijk van project Ruimte voor de Rivier5 is aangetoond dat een natuurinclusieve benadering, waarbij rivieren meer ruimte krijgen om te overstromen, uiterwaarden worden hersteld en natuurlijke oevers worden aangelegd, minstens zo effectief is voor waterveiligheid én tegelijkertijd bijdraagt aan biodiversiteit, klimaatadaptatie en leefkwaliteit. Bovendien blijkt dat zulke oplossingen vaak robuuster zijn op lange termijn, minder onderhoud vergen en minder afhankelijk zijn van energie en techniek.

Analoge leermethoden in het onderwijs De afgelopen jaren is sterk ingezet op digitalisering in het onderwijs: laptops voor elke leerling, adaptieve leersoftware en onderwijs op afstand. Hoewel deze middelen zeker waarde kunnen hebben, wordt er tegenwoordig ook kritisch naar gekeken. In Zweden leggen scholen sinds 2023 weer meer nadruk gelegd op tekstboeken, schrijven met de hand en directe interactie met de docent en wordt er minder tijd besteed aan tablets, online onderzoek en typevaardigheden. Deze terugkeer naar meer traditionele leermethoden is een reactie op politici en experts die zich afvragen of de focus op digitalisering heeft geleid tot een teruggang in basisvaardigheden6. Ook in Nederland wordt op sommige scholen daarom bewust gekozen voor een aanpak waarbij schermtijd wordt beperkt.

Korstmossen als biologische sensoren voor luchtkwaliteit

In plaats van dure digitale sensoren voor luchtkwaliteitsmonitoring is er een levendig netwerk van (burger)wetenschappers die systematisch data verzamelen met behulp van korstmossen als biologische sensoren7. Korstmossen zijn extreem gevoelig voor veranderingen in de luchtkwaliteit, vooral voor de aanwezigheid van stikstofoxiden, zwaveldioxide en zware metalen, die ze absorberen via hun oppervlak. Bovendien kan het gebruik van korstmossen als sensoren bijdragen aan het vergroten van de ecologische betrokkenheid van de gemeenschap, door mensen direct te betrekken bij het monitoren van hun eigen leefomgeving. Het is een voorbeeld van hoe natuurlijke monitoring ons waardevolle data kan leveren zonder afhankelijk te zijn van de hardware en energieverbruik van digitale meetapparatuur. Soms is de natuur zelf de beste ‘sensor’ en moeten we haar opnieuw leren lezen.

Ruimte maken voor het ecologische perspectief in governance

Wanneer we natuur niet langer uitsluitend zien als instrument voor menselijk gebruik, maar ook als iets met intrinsieke en relationele waarde en dat als vertrekpunt gebruiken voor de oplossingen die organisaties voortbrengen, heeft dat diepgaande implicaties voor de manier waarop we besturen, besluiten en toezicht houden. Dit is een breuk met de manier waarop we nu gewend zijn te besturen en organiseren. Om recht te doen aan de wijsheid en eigenheid van natuurlijke systemen, zijn andere vormen van governance nodig – vormen die niet alleen mensgericht zijn, maar ook ruimte maken voor de stem van de meer-dan-menselijke wereld.

Wereldwijd zijn er inspirerende voorbeelden van governanceprincipes, veelal bij inheemse bevolkingen, waarin de natuur niet wordt losgezien van de gemeenschap, maar als verwant of voorouder wordt behandeld. Denk aan het Māori-concept van kaitiakitanga (voogdij) of het Andes-principe van buen vivir (goed leven), waarin menselijk welzijn

onlosmakelijk verbonden is met het welzijn van de natuur. Deze vormen van governance gaan niet uit van dominantie over natuur, maar van co-existentie, wederkerigheid en zorg. In juridische contexten zien we wereldwijd de opkomst van het idee van rechten voor de natuur, waarbij rivieren, bossen of ecosystemen als rechtspersoon worden erkend en ook tractie krijgt in Nederland8. Dit maakt het mogelijk om hen ook te vertegenwoordigen in een juridische context. In de governancepraktijk krijgt dit vorm met het stewardshipmodel9, in Nederland wordt geëxperimenteerd met het ZOÖP-model10 van het Zoonomisch Instituut, waarbij organisaties expliciet een niet-menselijk perspectief in hun besluitvorming opnemen via een ‘Spreker voor de Levenden’.

Deze vormen van governance vragen om bestuurlijke verbeeldingskracht én institutionele vernieuwing. Ze maken het mogelijk om natuur niet slechts als achtergrond of belangengroep te behandelen, maar als een volwaardige actor in het systeem. Voor toezichthouders betekent dit: een open, nieuwsgierige houding, leren over ecosystemen en de andere waarden van natuur leren erkennen en herkennen.

‘De inzet van technologie kan bijdragen aan duurzaamheid, maar brengt ook nieuwe risico’s en blinde vlekken met zich mee. Juist hier ligt een verantwoordelijkheid voor het intern toezicht’

Toezicht met visie: sturen op wat er echt toe doet

In een tijd waarin technologische vooruitgang snel doorgaat en ecologische crises zich opstapelen, is het voor toezichthouders van cruciaal belang om voorbij de onmiddellijke voordelen van technologie en economische groei te kijken. Toezicht moet niet alleen gericht zijn op het beheersen van risico’s, maar ook op het stimuleren van een dieper, ecologisch bewustzijn. Dit betekent dat

‘Natuurlijke intelligentie, geworteld in eeuwenlange interactie tussen soorten, bodem, klimaat en levenscycli, laat zien hoe complexiteit en weerbaarheid samen kunnen gaan zonder centrale aansturing of energieverslindende infrastructuur’

ver, zoals Wassink in Goed bestuur voor iedereen betoogt11. Zorg dat deze rol en ecologische expertise ook geborgd zijn in de raad van toezicht of commissarissen. Door aanvullende expertise aan de raad toe te voegen, door de leden van de raad op hun eigen relatie met de natuur te laten reflecteren en door handvatten of afwegingskader te ontwikkelen. Goed toezicht betekent in elk geval het stellen van ongemakkelijke vragen op het juiste moment, zoals:

• Wat is er werkelijk nodig? Waar optimaliseren we voor?

• Wie is er onderdeel van het besluit? Heeft de natuur een stem?

toezichthouders niet alleen sturen op meetbare financiële resultaten, maar ook op de langetermijnimpact van beslissingen op ecosystemen.

Door technologie niet automatisch als oplossing te beschouwen, kunnen toezichthouders bestuurders uitdagen om nieuwe perspectieven en oplossingen te ontdekken die beter aansluiten bij het complexe weefsel van onze ecologische en sociale werkelijkheid. Het is essentieel om ecologische signalen serieus te nemen, langetermijndenken te omarmen en de waarde van natuurlijke systemen te herwaarderen. Stimuleer bestuurders om hier een visie op te ontwikkelen, kritisch te reflecteren en te inspireren om een bredere definitie van innovatie te hanteren.

Als toezichthouder heb je een unieke positie en kun je je rol als verbinder met maatschappelijke belanghebbenden meer ruimte geven en uitoefenen als basis voor de rollen als toezichthouder, sparringpartner en werkge-

• Is digitale technologie nodig als middel, of kunnen we inzetten op de (relationele) waarde van de natuur voor een (deel van de) oplossing?

• Past deze innovatie binnen de ecologische grenzen van de planeet?

In de context van de twin transitie vraagt goed toezicht om richtinggevende reflectie op het waarom, waartoe en de wijze waarop technologie en ecologie zich tot elkaar verhouden. Zo ontstaat niet alleen slimmere technologie, maar vooral: wijzer bestuur.

Noten

1 https://overshoot.footprintnetwork.org/.

2 https://www.pbl.nl/publicaties/exploring-pathwaysfor-world-development-within-planetary-boundaries.

3 https://joint-research-centre.ec.europa.eu/jrc-newsand-updates/twin-green-digital-transition-how-sustainable-digital-technologies-could-enable-carbonneutral-eu-2022-06-29_en.

4 IPBES (2022) http://zenodo.org/records/7410287

5 https://www.rijkswaterstaat.nl/water/waterbeheer/ bescherming-tegen-het-water/maatregelen-om-overstromingen-te-voorkomen/ruimte-voor-de-rivieren

6 https://www.theguardian.com/world/2023/sep/11/sweden-says-back-to-basics-schooling-works-on-paper.

7 Website Bryologische en Lichenologische Werkgroep https://www.blwg.nl/korstmossen-en-ammoniak.

8 https://www.rechtenvandenatuur.org/initiatieven.

9 Chapin, F. Stuart III, Gary P. Kofinas, and Carl Folke (eds). 2009. Principles of Ecosystem Stewardship: Resilience-Based Natural Resource Management in a Changing World. Springer.

10 https://zoop.earth/nl/page/442/hetzo%C3%B6nomisch-instituut.

11 P. 45, Wassink (2024).

Literatuur

Bryologische en Lichenologische Werkgroep. Korstmossen en ammoniak. Geraadpleegd op 26 juni 2025, van https://www.blwg.nl/korstmossen-en-ammoniak. Chapin, F. S. III, Kofinas, G. P., & Folke, C. (Eds.). (2009). Principles of ecosystem stewardship: Resilience-based natural resource management in a changing world. Springer.

De rechten van de natuur. Initiatieven. Geraadpleegd op 26 juni 2025, van https://www.rechtenvandenatuur.org/ initiatieven.

Europese Commissie, Joint Research Centre. (2022, 29 juni). The twin green & digital transition: How sustainable digital technologies could enable a carbon-neutral EU. https://joint-research-centre.ec.europa.eu/jrc-newsand-updates/twin-green-digital-transition-how-

sustainable-digital-technologies-could-enable-carbonneutral-eu-2022-06-29_en.

Global Footprint Network. Earth Overshoot Day. Geraadpleegd op 24 juni 2025, van https://overshoot.footprintnetwork.org/.

IPBES (2022). Summary for Policymakers of the Methodological Assessment Report on the Diverse Values and Valuation of Nature of the Intergovernmental SciencePolicy Platform on Biodiversity and Ecosystem Services.

Pascual, U., Balvanera, P., Christie, M., Baptiste, B., González-Jiménez, D., Anderson, C.B., Athayde, S., Barton, D.N., Chaplin-Kramer, R., Jacobs, S., Kelemen, E., Kumar, R., Lazos, E., Martin, A., Mwampamba, T.H., Nakangu, B., O'Farrell, P., Raymond, C.M., Subramanian, S.M., Termansen, M., Van Noordwijk, M., and Vatn, A. (eds.). IPBES secretariat, Bonn, Germany. https://doi. org/10.5281/zenodo.6522392.

PBL Planbureau voor de Leefomgeving. (2023). Exploring pathways for world development within planetary boundaries. https://www.pbl.nl/publicaties/exploringpathways-for-world-development-within-planetaryboundaries.

Rijkswaterstaat. Geraadpleegd op 24 juni 2025, van https://www.rijkswaterstaat.nl/water/waterbeheer/ bescherming-tegen-het-water/maatregelen-om-overstromingen-te-voorkomen/ruimte-voor-de-rivieren. The Guardian. (2023, 11 september). Sweden says backto-basics schooling works – on paper. https://www. theguardian.com/world/2023/sep/11/sweden-says-backto-basics-schooling-works-on-paper Wassink, H. (2024). Goed bestuur voor iedereen. Naar maatschappelijk verantwoord bestuur voor iedereen. Kloosterhof (p. 45).

Het Zoönomisch Instituut. Geraadpleegd op 26 juni 2025, van https://zoop.earth/nl/page/442/hetzo%C3%B6nomisch-instituut.

Bijblijven

In deze rubriek bespreken we een selectie van nationale en internationale wetenschappelijke publicaties over boards & governance.

SOCIALE VEILIGHEID IN DE BESTUURSKAMER

In de recente Jaarlezing van Goed Bestuur & Toezicht stond ‘ondernemend onbevreesd’ op de agenda. Naast een ondernemende geest is het van belang dat bestuurders en commissarissen onbevreesd kunnen communiceren in en buiten de vergaderkamer.

Een belangrijke randvoorwaarde voor onbevreesd communiceren is sociale veiligheid, zo laten ook vele recente cases in Nederland zien. Wat leert de wetenschappelijke literatuur ons hierover? Vier tips.

Volgens Google/AI gaat sociale veiligheid om het creëren van een omgeving waarin iedereen zich vrij voelt om zichzelf te zijn, zich te uiten en zich te ontwikkelen, zonder angst voor negatieve gevolgen.

Meer in detail: sociale veiligheid vormt de basis voor een prettige en gezonde leef- en werkomgeving. Het gaat hierbij niet alleen om de afwezigheid van gevaar, maar juist om de actieve aanwezigheid van een positieve sfeer. Fysieke én psychische veiligheid spelen daarbij een essentiele rol. In een sociaal veilige omgeving voelen mensen zich vrij om zichzelf te zijn, zonder angst voor pesten, discriminatie, seksuele intimidatie of andere vormen van grensoverschrijdend gedrag. Dergelijke situaties worden niet getolereerd maar actief aangepakt. Wanneer sociale veiligheid goed is gewaarborgd, bevordert dit open communicatie, onderling respect en een sterk gevoel van

verbondenheid. Het draagt niet alleen bij aan het welzijn van het individu, maar is ook van groot belang voor het functioneren van groepen, organisaties en de samenleving als geheel. Denk bijvoorbeeld aan scholen, werkplekken, publieke ruimtes en andere maatschappelijke contexten—allemaal plaatsen waar mensen floreren wanneer ze zich sociaal veilig voelen.

Tip 1. Vergroot je bewustzijn op ‘het ongezegde’

In de wetenschappelijke literatuur is sociale veiligheid, meestal onder de noemer ‘board (room) dynamics’, een nieuw en steeds populairder onderwerp van onderzoek. De eerste inzichten zijn beschikbaar.

Zoals dat van Engbers c.s. (2024) van de Vrije Universiteit Amsterdam en Insead in Fontainebleau, Frankrijk. Zij starten vanuit het uitgangspunt dat effectieve bestuursprestaties afhankelijk zijn van de soepele uitwisseling van informatie en kennis tussen de leden. Om meer inzicht te krijgen in de socio-cognitieve processen rondom deze informatie-uitwisseling binnen raden van bestuur en commissarissen ontwikkelden de onderzoekers een theoretisch model over het ‘ongezegde’. Het model representeert de dynamiek hoe bestuursleden gezamenlijk ‘betekenis geven’ aan wat de ‘zender’ zegt en wat de ‘ontvanger’ ontvangt. Factoren die bij dit proces een rol spelen zijn ‘hoe de zender het zegt’, ‘wat de zender niet zegt (maar wel denkt en voelt)’ en de inschat-

ting van de betrouwbaarheid van de zender door de ontvanger. Daarbij spelen ook de referentiekaders (‘implicit theories’) van de zender en de ontvanger een rol, ofwel de ‘bril’ waardoor op basis van eerdere ervaringen informatie gefilterd wordt.

Het conceptuele model van Engbers c.s. suggereert dat een verhoogd collectief bewustzijn hierop (ofwel op communicatieincongruenties en de onderliggende dynamiek onder leden van raden van bestuur en commissarissen) de besluitvorming kan verbeteren en de resultaten optimaliseren.

Cruciaal voor de onderzoekers is dat hun model aangeeft dat incongruenties niet alleen de interne bestuursprocessen beïnvloeden, maar ook doorwerken in de communicatie met belanghebbenden. Het aanpakken van het onuitgesprokene binnen raden van bestuur vereist veelzijdige strategieën, waaronder het creëren van een omgeving waarin sociale vooroordelen worden genormaliseerd, groepsnormen die kritisch denken stimuleren worden ontwikkeld en tijd wordt genomen voor informele interacties en discussies tijdens vergaderingen. Door proactief om te gaan met het ongezegde, kunnen raden van bestuur vooroordelen verminderen, besluit-

vormingsprocessen verbeteren en een cultuur van openheid en vertrouwen bevorderen.

Tip 2. Realiseer je dat alleen het verkrijgen van een zetel aan de bestuurstafel niet voldoende is Amerikaanse onderzoekers (Tugglea c.s., 2022) starten vanuit het uitgangspunt dat diversiteit binnen raden van bestuur en commissarissen (‘boards of directors’), met de bijbehorende complementariteit van kennis, betere discussies stimuleren. Dat vereist dat leden actief (kunnen) deelnemen, want het werk van deze raden is grotendeels afhankelijk van de collectieve bijdragen van individuele leden. Zonder de deelname van ondervertegenwoordigde bestuurders (zoals een minderheid van een bepaald geslacht of een bepaalde afkomst) gaan de potentiële voordelen van bestuursdiversiteit volgens de onderzoekers echter verloren.

Op basis van gedetailleerde transcripties van bestuursvergaderingen stellen de onderzoekers vast dat ondervertegenwoordigde bestuurders aanzienlijk minder deelnemen aan gesprekken in de bestuurskamers dan bestuurders die tot de demografisch dominante groep behoren.

Bijblijven

Beperkte individuele statuskenmerken en factoren op groepsniveau verklaren de deelname van ondervertegenwoordigde bestuurders aan discussies. Ofwel: aan ondervertegenwoordigde bestuurders wordt een lagere status toegekend en de – vaak onbewuste – leefregels in de raden belemmeren deze bestuurders om een gelijkwaardige bijdrage te leveren.

Interessante extra bevinding is dat, naarmate deze personen worden omringd door een groter deel andere ondervertegenwoordigde bestuurders met een hogere status, de kans groot is dat hun bijdrage aan de dialoog zal toenemen. De ene minderheid kan de andere dus versterken.

Al met al geven de resultaten van het onderzoek van Tugglea c.s. aan dat zelfs het verkrijgen van een zetel aan de bestuurstafel er niet toe leidt dat ondervertegenwoordigde bestuurders in de mate deelnemen die men zou verwachten. De status die gepaard gaat met het bezitten van ondervertegenwoordigde kenmerken lijkt nog steeds een belemmering te vormen voor wat men 'volwaardig' lidmaatschap van een raad van bestuur of commissarissen zou kunnen noemen.

Tip 3. Realiseer je dat er geen one-sizefits-all approach is Aira e.a. (2025) pakken hun onderzoek op dit terrein, met een inhoudsanalyse van 73 artikelen, gepubliceerd tussen 1997 en 2023, groter aan. Zij starten vanuit het uitgangspunt dat afwijkende meningen in de bestuurskamer essentieel zijn voor het functioneren van raden van bestuur en commissarissen en dat er tegelijkertijd een gebrek aan consensus is over wat afwijkende meningen zijn, wie erbij

‘Wanneer sociale veiligheid is gewaarborgd, bevordert dit open communicatie, onderling respect en een sterk gevoel van verbondenheid’

betrokken zijn, wanneer en waar ze zich voordoen, en of het een gedrags- of cognitief fenomeen is. Vanwege deze conceptuele onduidelijkheid en de daarmee samenhangende fragmentatie van empirische resultaten kiezen deze onderzoekers dus voor een integratieve literatuurstudie, om een coherente agenda voor toekomstig onderzoek op te stellen.

Zij komen tot drie verschillende onderzoekclusters die het empirische fenomeen onderzoeken:

1. Afwijkende meningen, zoals die tot uiting komen in stemmingen;

2. Afwijkende meningen als afwijkende standpunten;

3. Afwijkende meningen als gedrag in en rond de bestuurskamer.

Uit dit literatuuronderzoek blijkt dat het onderzoek naar afwijkende meningen in de bestuurskamer sinds 1997 aanzienlijk is toegenomen, wat het toenemende belang van dit fenomeen in de praktijk weerspiegelt.

Daarmee is vooruitgang geboekt in het begrijpen van afwijkende meningen in de bestuurskamer.

Verder laat dit literatuuronderzoek zien dat er geen one-size-fits-all approach is als het gaat om de omgang met afwijkende meningen. Dus als raad moet je goed kijken naar je samenstelling, dynamiek en context, om uit te werken

hoe je afwijkende meningen het beste kunt laten werken voor de specifieke situatie waarin de raad zich bevindt. Met name vraagt het om een voorzitter die zich bewust hiervan is en actief een positieve context creëert. Voorts toont dit onderzoek dat de omgang met afwijkende meningen een complex fenomeen is, dat op meerdere manieren tot uiting komt en door de raad bekeken moet worden. Ook onderzoekers kunnen hierin bijdragen.

Toekomstige onderzoeksinspanningen op dit gebied zullen helpen de ‘black box’ van afwijkende meningen in de bestuurskamer te openen en bestuurders en commissarissen stimuleren er effectiever mee om te gaan. We kunnen er nog veel over leren.

Tip 4: Creëer een veilige context

Bezemer (2023) werkte voorafgaand aan het hiervoor besproken artikel met video-observaties in Australische bestuurskamers, aangevuld met interviews met betrokkenen.

Daarmee kreeg hij een beeld van psychologische veiligheid (de meer Angelsaksische aanduiding van sociale veiligheid). ‘[…] In de interviews karakteriseerden commissarissen gesprekken regelmatig als “heel pijnlijk”, “beschadigend”, “vervelend”, en “onveilig”. In vergaderingen is dit bijvoorbeeld zichtbaar wanneer commissarissen met stemverheffing praten, fysiek dingen door de ruimte gooien of elkaar niet meer in de ogen willen kijken. De directe gevolgen hiervan zijn dat commissarissen minder betrokken zijn bij de besluitvorming, hun mening niet meer geven, terughoudend zijn met informatie of zich conformeren aan de wil van de groep. Dit is zowel schadelijk voor de betrokken individuen als voor de kwaliteit van besluitvorming. Het lastige is dat het benodigde wederzijds vertrouwen en

gevoel van veiligheid vaak te voet komen en te paard gaan.

Wederom ligt hier een belangrijke uitdaging voor de voorzitter, die een context kan creëren waarin iedereen zich kan uiten zonder daarop afgerekend te worden, geen vraag te raar is om te stellen en er over taboes gepraat kan worden. Dergelijke groepsnormen bespreekbaar maken en regelmatig herhalen aan het begin van vergaderingen, zijn hierin belangrijke eerste stappen.’

Een voorzitter heeft dit niet te gedogen en dient ongepast gedrag aan de orde te stellen.

Dit voorkomt een cultuur waarin het acceptabel is dat men zich onbehoorlijk richting medebestuurders gedraagt en zorgt ervoor dat de ervaren psychologische veiligheid in bestuurskamers merkbaar toeneemt.

Samenstelling

Stefan Peij (Governance Academy), Remko Renes (Nyenrode Business Universiteit) en Pieter-Jan Bezemer (Edith Cowan University, Australië).

Literatuur

Bezemer, Pieter-Jan (2023). Besluitvorming in de Australische bestuurskamer. Tijdschrift Conflicthantering, nummer 3.

Eirola Aira, Pieter-Jan Bezemer & Stephan Reinhold (2025).

Boardroom Dissent: An Integrative Review and Future Research Agenda. Corporate Governance: An International Review, Wiley, 33:389–406.

Engbers, Marilieke, Svetlana N. Khapova & Erik van de Loo (2024). Unsaid known in the boardroom: theorizing unspoken assessments of behavioral board dynamics, Frontiers in Communication, 10.3389/fcomm.2024.1347271.

Tugglea, Christopher S., David G. Sirmonb, Cameron J. Borgholthausc, Leonard Biermand & A. Erin Basse (2022). From Seats at the Table to Voices in the Discussion: Antecedents of Underrepresented Director Participation in Board Meetings, Journal of Management Studies, Society for the Advancement of Management Studies and John Wiley & Sons, Ltd.

Gedrag en governance: de basis voor een toekomstbestendig fundament

Juist in onzekere tijden is het belangrijk om te zorgen voor maatschappelijke inbedding van de organisatie: het bewaken van de license to operate door het creëren en behouden van draagvlak bij stakeholders. Hoe kunnen bestuurders en commissarissen hun handelen in de praktijk en de onderlinge dynamiek effectief inzetten en bijsturen, om zo vorm te geven aan de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de onderneming? Welke mogelijke belemmeringen kunnen er in de praktijk spelen, en hoe kunnen bestuurders en commissarissen daar slim mee omgaan?

Sophie Zwartkruis en Wieke Scholten reiken praktische handvatten aan voor in de bestuurskamer.

Het zijn onzekere tijden voor iedereen. Klimaatverandering neemt steeds zichtbaardere vormen aan, de politiek en de economie zijn onvoorspelbaar, de relatie met trouwe bondgenoten minder rotsvast dan we dachten en de dreiging van oorlog is reëel. Voor ons als mens is dat ingrijpend; we gedijen veelal niet goed in onzekere omstandigheden. Als bestuurder of commissaris heb je de verantwoordelijkheid de organisatie door deze complexe tijden te loodsen.

Als het spannend wordt, zijn we geneigd om te vertrouwen op wat we kennen en op de manier waarop we in het verleden hebben gewerkt1. De risicobereidheid neemt af en we schakelen over op de overlevingsstand: ieder voor zich. Dat geldt ook voor bestuurders en commissarissen. De focus verschuift naar het optimaliseren van het financiële rendement, zelfs bij bestuurders en commissarissen die belang hechten aan de positie van stakeholders. De reflex kan zijn om bijvoorbeeld ‘duurzaamheid’ pas weer op de bestuurlijke agenda te zetten wanneer de crisis voorbij is.

Juist wanneer het spannend wordt, is het echter belangrijk om te zorgen voor de maatschappelijke inbedding van de organisatie: het bewaken van de license to operate door het creëren en behouden van draagvlak bij stakeholders. Uit verschillende onderzoeken blijkt dat het creëren van draagvlak bij stakeholders leidt tot waardecreatie voor de organisatie2. In tijden van crisis hebben bestuurders en commissarissen te werken aan een toekomstbestendig fundament voor de organisatie. Het nemen van maatschappelijke verantwoordelijkheid is geen ‘project’ dat extra tijd vraagt en afleidt van wat er nu nodig is, maar dient juist de weerbaarheid van de organisatie, draagt bij aan de strategische koers en vervlecht zich met de wijze waarop

Wieke Scholten is sociaal- en organisatiepsycholoog met ruim twintig jaar ervaring in het observeren, analyseren en veranderen van gedrag in organisaties en bestuurskamers. Wieke was onder meer Senior Supervisor Gedrag & Cultuur bij DNB, waar zij Board Effectiveness onderzoeken uitvoerde. Ze publiceert en is als lecturer verbonden aan het Institute of Directors Ireland waar ze het programma verzorgt over Board Dynamics.

Sophie Zwartkruis is jurist en adviseert bestuurders en toezichthouders op het gebied van corporate governance. Zij werkte onder meer dertien jaar als advocaat op de Amsterdamse Zuidas, op het gebied van M&A en corporate governance. Sophie is zelf commissaris en doceert aan verschillende opleidingen voor commissarissen.

bestuurders en commissarissen hun rollen invullen. Dit is goed nieuws voor bestuurders en commissarissen die willen dat de organisatie maatschappelijke verantwoordelijkheid neemt, en daar actief aan willen bijdragen, juist in moeilijke tijden. Zij hoeven niet te wachten op stabiele omstandigheden, maar doen er goed aan om nú hun rol te pakken en zo te bouwen aan weerbaarheid en duurzaam strategisch resultaat.

Eerder beschreef Sophie Zwartkruis in dit blad een stappenplan voor besluitvorming dat bestuurders en commissarissen kunnen hanteren om vorm te geven aan de inbedding van stakeholderbelangen in besluitvormingsprocessen3. In dit artikel benaderen we het inbedden van stakeholderbelangen vanuit een multidisciplinair perspectief: niet

alleen de governancestructuur van de organisatie is relevant, maar ook de sociale psychologie in senior leiderschapsteams. Hoe kunnen bestuurders en commissarissen hun handelen in de praktijk en de onderlinge dynamiek effectief inzetten en bijsturen, om zo vorm te geven aan de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de onderneming? Welke mogelijke belemmeringen kunnen er in de praktijk spelen, en hoe kunnen bestuurders en commissarissen daar slim mee omgaan?

Noodzaak van het gedragsperspectief

Wij stellen in onze werkpraktijk vast dat veel bestuurders en commissarissen de maatschappelijke verantwoordelijkheid van organisaties onderschrijven en belangen van verschillende stakeholders willen meewegen in hun besluitvorming. We zien echter dat deze intentie niet altijd leidt tot besluitvorming waarin stakeholderbelangen zijn ingebed, vaak omdat bestuurders en commissarissen zich onvoldoende bewust zijn van de rol die het gedrag in de bestuurskamer hierin speelt.

We werken geregeld met bestuurders en commissarissen die de wens hebben om het meewegen van stakeholderbelangen gestructureerd te implementeren in de organisatie, bijvoorbeeld in besluitvormingsprocessen of door de beschrijving van rollen en verantwoordelijkheden (bijvoorbeeld het instellen van een ‘ESG commissie’ binnen de raad van commissarissen of het verantwoordelijk maken van de compliance manager voor ESG compliance). Deze formele implementatiestappen dragen bij aan het nemen van maatschappelijke verantwoordelijkheid door

‘Helaas laat gedragswetenschappelijk onderzoek zien dat morele intentie geen voorspeller is van moreel handelen’

de onderneming, maar geven op zichzelf geen garantie op toekomstig handelen. De praktijk is weerbarstiger dan de papieren theorie.

Ook zien wij dat bestuurders en commissarissen inzetten op goede intenties en uitgesproken voornemens. Het benadrukken van de wens om ‘het goede te doen’, dit op te schrijven en te vervatten in kernwaarden of een missie, lijkt eveneens bij te dragen aan het inbedden van stakeholderbelangen. Als we dit met elkaar vaststellen, hier ons aan committeren, dan gaan we vast het goede doen. Helaas laat gedragswetenschappelijk onderzoek zien dat morele intentie geen voorspeller is van moreel handelen4. Sterker nog, wanneer de organisatie zich identificeert met morele waarden en maatschappelijke verantwoordelijkheid hoog in het vaandel heeft staan, kan dit een blinde vlek vormen voor besluitvormingsprocessen waarin voorbij wordt gegaan aan de belangen van stakeholders. Dit heet ook wel de integriteitsparadox: juist als we graag het goede willen doen, wordt het moeilijker te herkennen wanneer we dat in de praktijk niet doen5.

Onderzoek op het vlak van de governance en bestuurspraktijk laat zien dat het toevoegen van een gedragslens aan de genoemde initiatieven effectief kan zijn6. Bestuurders en commissarissen doen er goed aan een realiteitsbenadering te kiezen, die blootlegt

‘hoe we de dingen doen’ in de bestuurskamer, wat grondoorzaken zijn van dat handelen (waarom we de dingen doen zoals we ze doen) en die concrete aanknopingspunten geeft hoe dat handelen kan worden bijgestuurd. Deze gedragsbenadering is realistisch en praktisch en helpt bestuurders en commissarissen om de kernwaarden en de missie van de onderneming in de praktijk te brengen.

Handreikingen voor in de bestuurskamer

In twee stappen kunnen bestuurders en commissarissen werken aan een bestuurspraktijk waarin de belangen van stakeholders gestructureerd worden meegewogen in de besluitvorming. De eerste stap is gericht op de analyse van de belemmerende factoren, gedragspatronen en grondoorzaken en de tweede stap op verbetering.

Stap 1: analyse

De analyse richt zich op het blootleggen van de aspecten van de samenwerking binnen het bestuur en de raad van commissarissen die het nemen van maatschappelijke verantwoordelijkheid onbedoeld in de weg staan. Hoe nemen we als groep complexe beslissingen? Hoe communiceren we met elkaar? Hoe reageren we op tekortkomingen? Deze analyse betreft het gedrag van de groep, niet van individuen en de patronen die daarin zijn te zien. Gedrag duidt op wat men kan zien en horen. Relevante gedragscategorieën voor de kwaliteit van bestuur en toezicht zijn onder meer besluitvorming, communicatie, reageren op tekortkomingen en leiderschap7

In elk bestuur en in elke raad van commissarissen zijn er gedragspatronen die onbedoeld het nemen van maatschappelijke verantwoor-

delijkheid door de onderneming in de weg kunnen staan. Voorbeelden zijn het onvoldoende uitspreken van twijfels bij een ingeslagen koers, of het uitstellen van beslissingen (‘Er gebeurt nu zoveel in de wereld, laten we even afwachten’). Dit heeft, nogmaals, niets van doen met goede intenties. De volgende vraag is welke grondoorzaken de basis vormen voor deze gedragspatronen. De grondoorzaken geven antwoord op een vraag als: waarom worden twijfels met betrekking tot een strategische koers onvoldoende besproken? Er zijn verschillende categorieën grondoorzaken te onderscheiden, waarvan we er drie uitlichten:

• Organisatorische grondoorzaken zijn de afspraken die binnen een onderneming zijn gemaakt over de governance en die het bestuurlijke handelen sturen. Een voorbeeld van een belemmerende organisatorische grondoorzaak is het centraal stellen van het creëren van aandeelhouderswaarde in prestatiedoelstellingen van bestuurders.

• Sociale grondoorzaken hebben betrekking op dat wat er op interactieniveau tussen bestuurders en commissarissen gebeurt of speelt dat hun handelen kan beïnvloeden. Een voorbeeld is een gedeelde overtuiging onder commissarissen dat het goede doen geld kost en de onderneming op financiële achterstand zet. Of een sociale norm dat daadkrachtig leiderschap zich kenmerkt door doorpakken en het bespreken van twijfels dat tempo vertraagt.

• Individuele grondoorzaken betreffen dat wat er in de bestuurder of commissaris als individu gebeurt. Denk bijvoorbeeld aan ieders neiging om de eigen competentie en moraliteit te overschatten8. Of de gedachte dat wanneer je stakeholderbelangen opbrengt, je wellicht als lastig, activistisch of ‘woke’ ervaren wordt en dat gevolgen kan hebben voor je draagvlak binnen de groep.

Figuur 1. Een gedragsrisicolens op belemmeringen in het nemen van maatschappelijke verantwoordelijkheid door de onderneming.

Het verband tussen gedragspatronen, grondoorzaken en het nemen van maatschappelijke verantwoordelijkheid, wordt geïllustreerd met het model in figuur 1.

Stap 2: verbeteren.

De analyse in stap 1 resulteert in een precies beeld van de gedragspatronen en grondoorzaken die het nemen van maatschappelijke verantwoordelijkheid binnen de bestuurskamer belemmeren. Het maakt gericht adresseren van die gedragspatronen en grondoorzaken mogelijk, om zo het werkelijk meewegen van stakeholderbelangen te versterken. Het stelt het bestuur en de raad van commissarissen in staat in de praktijk te gaan doen wat zij zich in woord hebben voorgenomen.

Om de effectiviteit te vergroten van het voornemen van bestuurders en commissarissen om vorm te geven aan de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de onderne-

ming, is het belangrijk om te begrijpen welk gedrag moet veranderen, welke grondoorzaken daarvoor moeten worden aangepast en slimme interventies in te zetten die deze verandering teweegbrengen. Interventies, ofwel veranderacties, die niet afleiden van de dagelijkse praktijk, maar zich daarin vervlechten9. Het is daarbij raadzaam om verschillende interventies te integreren die zich richten op bewustwording, motivatie en kennis van

‘Het werken aan een toekomstbestendig fundament voor de onderneming moet één van de speerpunten van bestuurders en commissarissen zijn’

bestuurders en commissarissen. Een voorbeeld van een dergelijk verandermanagementmodel is ADKAR, wat staat voor Awareness, Desire, Knowledge, Ability en Reinforcement10. Voorbeelden van verschillende interventies die bestuurders en commissarissen kunnen inzetten om hun gedragspatronen bij te sturen zijn:

• Het maken van procesafspraken, waarbij de belangen van stakeholders op een gestructureerde manier worden meegenomen in besluitvormingsprocessen. Denk bijvoorbeeld aan het opnemen van stakeholderbelangen als vast onderwerp op de agenda, het systematisch in kaart brengen en onderling afwegen van stakeholderbelangen in besluitvormingsprocessen, of een rolverdeling waarbij een bestuurder of commissaris in de besluitvormingsdialoog een bepaalde groep stakeholders vertegenwoordigt;

• Het organiseren van een continue gestructureerde dialoog in het bestuur en de raad van commissarissen, met als doel geïdentificeerde belemmerende gedeelde overtuigingen te veranderen. Dit kan bijvoorbeeld worden vormgegeven door in iedere vergadering ruimte te maken voor het benoemen door individuele bestuurders en commissarissen van hetgeen anders ongezegd zou blijven (‘onderbuikgevoel’, morele overwegingen, emoties, et cetera).

Dit vraagt ook dat de groep werkt aan cultuuraspecten als openheid, veiligheid en vertrouwen.

• Het betrekken van het gedragsperspectief in zelfevaluaties, door expliciet gedragspatronen en grondoorzaken van gedrag in het bestuur of de raad van commissarissen te bespreken en als collectief afspraken te maken over de invulling van de samenwerking met als doel deze gedragspatronen en grondoorzaken te veranderen. Dit gaat dus om ‘hoe we de dingen doen en waarom’ als

‘De integriteitsparadox: juist als we graag het goede willen doen, wordt het moeilijker te herkennen wanneer we dat in de praktijk niet doen’

groep, niet om individuele bestuurlijke effectiviteit. De zelfevaluatie leidt tot verbeteracties die zich expliciet richten op bijvoorbeeld dynamiek en gewoontes.

Welke interventies worden gekozen, hangt af van de uitkomsten van de analyse. Interventies kunnen gefaseerd worden ingezet. Het veranderen van de gang van zaken in de bestuurskamer vraagt op deze manier geen ingrijpende aanpassing van het gedrag binnen het bestuur of de raad van commissarissen, maar krijgt vorm door gerichte en onderbouwde verbeteracties.

Speerpunt

Het werken aan een toekomstbestendig fundament voor de onderneming moet één van de speerpunten van bestuurders en commissarissen zijn. Het nemen van maatschappelijke verantwoordelijkheid door de onderneming draagt in belangrijke mate bij aan dat fundament. Met het creëren én behouden van draagvlak bij de stakeholders behoudt de onderneming haar ‘license to operate’.

Bestuurders en commissarissen die daar belang aan hechten, moeten zorgen dat de duurzame strategie van de onderneming resulteert in besluitvormingsgedrag dat

daarmee in lijn is. Het inbedden van de stakeholderbelangen in de governancestructuur van de onderneming draagt daaraan bij, maar volstaat niet. Gestructureerde aandacht voor het gedrag in de bestuurskamer is van cruciaal belang om de effectiviteit van de inspanningen van bestuurders en commissarissen te vergroten. Morele intenties leiden niet automatisch tot morele besluitvorming. De handreikingen in dit artikel kunnen een startpunt bieden voor bestuurders en commissarissen die hiermee aan de slag willen gaan. Van woorden naar daden.

You’ (2024) 17(4) Journal of Risk Management in Financial Institutions 383 <https://doi.org/10.69554/TGJO9623.

8 Don A Moore and Paul J Healy, ‘The Trouble with Overconfidence’ (2008) 115(2) Psychological Review 502 <https:// psycnet.apa.org/buy/2008-04236-009.

Noten

1 Marie-E Godefroid, Ralf Plattfaut and Björn Niehaves, ‘How to measure the status quo bias? A review of current literature’ (2023) 73(4) Management Review Quarterly 1667, 1670 <https://doi.org/10.1007/s11301-022-00283-8.

2 Caterina Tantalo and Richard L Priem, ‘Value creation through stakeholder synergy’ (2016) 37(2) Strategic Management Journal 314, 329 <https://doi.org/10.1002/smj.2337.

3 Sophie Zwartkruis, ‘Vierluik 2: Bind ook aandeelhouders aan het vennootschappelijk belang’ (2024) 2 Goed Bestuur & Toezicht <https://goedbestuurentoezicht.nl/artikel/ vierluik-2-bind-ook-aandeelhouders-aan-het-vennootschappelijk-belang/.

4 Naomi Ellemers and Dick De Gilder, The Moral Organization: Key Issues, Analyses, and Solutions (Springer Nature 2022) <978-3-030-84175-1.pdf>.

5 Ellemers and de Gilder, ‘Moral Behavior in Organizations’ in Ellemers and de Gilder (eds), The Moral Organization: Key Issues, Analyses, and Solutions (n 5).

6 Mirea Raaijmakers, Supervision of Behaviour and Culture: Foundations, Practice & Future Developments (De Nederlandsche Bank 2022) <https://www.dnb.nl/media/1gmkp1vk/ supervision-of-behaviour-and-culture_tcm46-380398-1. pdf.

7 Mirea Raaijmakers, Supervision of Behaviour and Culture (n 7); Wieke Scholten and Alexandra Chesterfield, ‘Dear CRO: Behavioural Risk Management Is the New Thing for

9 Michael Stanleigh, ‘Effecting successful change management initiatives’ (2008) 40(1) Industrial and commercial training 34, 37 <https://doi.org/10.1108/00197850810841620; Julie Battilana, Mattia Gilmartin, Metin Sengul, AnneClaire Pache, and Jeffrey A. Alexander ‘Leadership competencies for implementing planned organizational change’ (2010) 21(3) The leadership quarterly 422, 438 <https://doi. org/10.1016/j.leaqua.2010.03.007; Anna L. Conard, Douglas A. Johnson, James D. Morrison, and Kyle Ditzian, ‘Tactics to ensure durability of behavior change following the removal of an intervention specialist: A review of temporal generality within organizational behavior management’ (2016) 36(2-3) Journal of Organizational Behavior Management 210, 253 <https://doi.org/10.1080/01608061.2016.1201036.

10 Jeff Hiatt, ADKAR: A Model for Change in Business, Government, and Our Community (Prosci Learning Center Publications 2006).

Column Marleen van Uchelen-Schipper

COMMONS

Onze samenleving is de afgelopen decennia steeds individualistischer geworden. Tegelijkertijd zoeken steeds meer mensen elkaar ook op. Zij verenigen zich op lokaal niveau, soms ook buiten overheden en marktpartijen om. Zo zijn er bijvoorbeeld steeds meer energie- en wooncollectieven, of bijvoorbeeld collectieven van burgers die met een boer samenwerken aan natuurvriendelijke landbouw. Deze beweging lijkt aan kracht te winnen en voor deze initiatieven wordt steeds vaker de meer internationale term commons gebruikt. Waar de overheid geen rol kan of wil spelen, krijgen (burger) initiatieven de ruimte om te bloeien en een alternatief te bieden. Sommige gemeenten, zoals de gemeente Amsterdam, bieden wel ondersteuning aan commons door bijvoorbeeld speciale platforms te onderhouden waar initiatiefnemers kennis en ervaringen kunnen delen.

verdienmodel, maar geen winstoogmerk. Deze initiatieven hanteren niet altijd een (zelfde) rechtsvorm en zijn vooral gedreven door betrokkenheid van de deelnemers. Maar wie is het aanspreekpunt van deze commons, hoe vindt besluitvorming plaats, hoe en waarover wordt verantwoording afgelegd? Soms wordt de coöperatie als rechtsvorm gekozen of voorgeschreven, zoals bij energiecoöperaties. Maar die rechtsvorm lijkt niet altijd aan de wensen van de deelnemers tegemoet te komen.

In Nederland is de betekenis van commons soms lastig te duiden. De letterlijke vertaling is ‘meent’ of ‘meentgrond’. Dat was vroeger een gemeenschappelijk stuk weidegrond waarop boeren naar believen hun vee konden laten grazen. Tegenwoordig wordt het begrip breder gehanteerd en vallen daaronder gemeenschappelijke middelen die door alle leden van een groep (het collectief) gebruikt kunnen worden. De gemeente Amsterdam definieert commons als democratische organisaties waarbij de deelnemers samen zorgdragen voor een collectief goed (grond, kennis, energie, voedsel, zorg). Commons hebben volgens deze definitie vaak wel een

De governance van commons ligt dus niet altijd vast. De Amerikaanse wetenschapper Elinor Ostrom kreeg in 2009 een Nobelprijs voor haar onderzoek naar het economisch beheer en bestuur van commons. Zij stelde zichzelf een aantal vragen. Wie kunnen er toetreden tot de groep, hoe komt de groep tot beslissingen, wie vertegenwoordigt en bestuurt de groep? Ook voor Nederlandse commons zijn dit belangrijke vragen. De hiervoor genoemde initiatieven kunnen ondersteund worden door duidelijkheid te bieden, zonder in een keurslijf gestopt te worden. Dat biedt interessante uitdagingen en vraagt bovenal maatwerk om met gepaste governance oplossingen tegemoet te komen aan het gedachtegoed van commons.

Marleen van Uchelen-Schipper is universitair hoofddocent aan de Universiteit van Amsterdam en adviseur bij Houthoff. Deze column is geschreven op persoonlijke titel.

Naleving van statuten en reglementen

Noodzakelijke (droge) stof tot nadenken

Statuten en reglementen: voor bestuurders en toezichthouders is het meestal geen favoriet onderwerp. Droge stof, met weinig flexibiliteit.

Toch bieden deze documenten houvast binnen een organisatie en is de naleving ervan cruciaal voor een zorgvuldige taakvervulling en effectief toezicht. Kortom, het zijn basisdocumenten waarvan iedere bestuurder en toezichthouder op de hoogte moet zijn en blijven.

Maar hoe zat het ook alweer precies? Wat zijn de verschillen tussen statuten en reglementen? Welke voorwaarden zijn eraan verbonden, wat zijn consequenties bij niet-naleving? Anne-Rieke Brons-van der Linden en Koen van Wijk bieden inzicht en overzicht.

Iedere privaatrechtelijke rechtspersoon heeft statuten. Statuten vormen de ruggengraat van de organisatie. Ze bevatten de belangrijkste regels en principes zoals de doelstellingen, wijze van besluitvorming en de bevoegdheden van de verschillende organen. Statuten kunnen alleen worden opgesteld en gewijzigd bij notariële akte, wat het formele karakter benadrukt.

Naast (verplichte) statuten kunnen organisaties ook reglementen opstellen. Reglementen zijn niet verplicht, afgezien van reglementen die verplicht worden gesteld door de toepassing van governancecodes. Een voorbeeld is het reglement voor de raad van commissarissen indien de Corporate Governance Code wordt toegepast1. Reglementen zijn flexibeler dan statuten omdat voor het opstellen en wijzigen van reglementen geen notariële akte is vereist (vormvrij).

Het begrip reglement komt wel in de wet voor, maar de wet omschrijft niet wat onder een reglement moet worden verstaan. Reglementen vormen de praktische uitwerking van de wet en de statuten en betreffen het interne functioneren van de rechtspersoon. Ze kunnen betrekking hebben op uiteenlopende zaken, zoals de samenstelling van het bestuur en de onderlinge taakverdeling, vergaderprocedures, de zittingsperiode en het aftreden van bestuurders en belangenverstrengeling. Vaak worden in reglementen ook bepalingen opgenomen over de contacten tussen het bestuur en de raad van commissarissen, de algemene vergadering en de ondernemingsraad2

Statuten hebben qua hiërarchie een hogere status dan reglementen. Dit betekent dat reglementen in overeenstemming moeten

Anne-Rieke Brons-van der Linden werkt bij BarentsKrans als advocaat. Zij heeft specifieke ervaring op het gebied van M&A, corporate governance en samenwerkingsverbanden in het semipublieke domein, waaronder zorg.

Koen van Wijk is werkzaam bij BarentsKrans als toegevoegd notaris. Hij is gespecialiseerd in ondernemingsrecht binnen het semipublieke domein, waaronder zorg, onderwijs, cultuur en goede doelen.

zijn met de statuten. Als er tegenstrijdigheden zijn tussen de statuten en reglementen, hebben de statuten voorrang.

Verhouding tot wet en codes

Het aantal onderwerpen dat wettelijk verplicht in statuten moet worden opgenomen is beperkt en afhankelijk van de gekozen rechtsvorm. Het gaat onder meer om de naam, de zetel, het doel van de rechtspersoon, het nominale bedrag van de aandelen (bij een kapitaalvennootschap) en een regeling voor belet of ontstentenis3

Statuten mogen niet in strijd zijn met dwingend recht4. Een voorbeeld van dwingend recht is de regeling die ziet op uitkering van dividend door een besloten vennootschap. De wet bepaalt dat het bestuur de goedkeuring van een dividendbesluit slechts mag weigeren indien het bestuur weet of redelijkerwijs behoort te voorzien dat de

vennootschap na het doen van de uitkering niet kan blijven voortgaan met het voldoen van haar opeisbare schulden5. Hier kan in de statuten niet vanaf worden geweken, door bijvoorbeeld aanvullende redenen op te nemen op basis waarvan het bestuur de goedkeuring zou kunnen weigeren.

In bepaalde gevallen biedt de wet wel de mogelijkheid voor een afwijkende statutaire regeling, vaak te herkennen aan de zinsnede ‘tenzij anders bepaald in de statuten’. Zo bepaalt de wet dat de bevoegdheid tot vertegenwoordiging van een besloten vennootschap aan iedere bestuurder (zelfstandig) toekomt, tenzij de statuten anders bepalen. De statuten kunnen bijvoorbeeld bepalen dat de bevoegdheid tot vertegenwoordiging toekomt aan twee bestuurders die gezamenlijk handelen.

In aanvulling op de wet, kent Nederland vele branchespecifieke governancecodes. De principes uit die codes kunnen ook in de statuten of reglementen tot uitdrukking worden gebracht. Zo is de Corporate Governance Code van toepassing op Nederlandse beursvennootschappen, maar wordt deze ook door andere vennootschappen vrijwillig (geheel of gedeeltelijk) toegepast en overgenomen in de statuten. Naleving van governancecodes is doorgaans gebaseerd op het ‘pas toe of leg uit’ principe en in sommige gevallen op het ‘pas toe én leg uit’ principe. Vaak wordt in statuten of reglementen uitdrukkelijk opgenomen dat een governancecode wordt nageleefd.

Soms bevatten governancecodes bepalingen over statuten. Zo schrijft de Governancecode Zorg voor dat in de statuten moet worden vastgelegd welke besluiten van de raad van bestuur de voorafgaande goedkeuring van

‘Statuten hebben qua hiërarchie een hogere status dan reglementen’

de raad van toezicht behoeven. Het gaat daarbij in ieder geval om de vaststelling van de begroting, (strategische) beleidsplannen van een zorgorganisatie en van de randvoorwaarden en waarborgen voor een adequate invloed van belanghebbenden. Ook dient het bestuursreglement van de raad van bestuur in de statuten van een zorgorganisatie aan de goedkeuring van de raad van toezicht te worden onderworpen6.

Consequenties van nietnaleving

Het niet-naleven van statuten en reglementen kan verschillende consequenties hebben, voor de besluitvorming en voor de positie van bestuurders en toezichthouders.

Een besluit van een orgaan dat wordt genomen in strijd met de bepalingen in de wet of de statuten is nietig, onder meer bij het ontbreken van de voorafgaande goedkeuring van een ander orgaan van de rechtspersoon. Het gevolg hiervan is dat het besluit ‘geacht’ wordt nooit te hebben bestaan. Een besluit is vernietigbaar als het in strijd is met wettelijke of statutaire bepalingen die de totstandkoming van een besluit regelen, zoals het niet in acht nemen van een oproepingstermijn. Ook een besluit in strijd met reglementen is vernietigbaar7. Vernietiging gebeurt door een uitspraak van de rechtbank en kan gevorderd worden door iemand die een redelijk belang heeft bij de

naleving van de verplichting of door de rechtspersoon zelf.

Het niet-naleven van statuten kan daarnaast resulteren in aansprakelijkheid van bestuurders jegens de rechtspersoon. In de bekende Berghuizer Papierfabriek uitspraak heeft de rechter bepaald dat overtreding van een statutaire bepaling die de rechtspersoon beoogt te beschermen in beginsel een ernstig verwijt aan de bestuurder oplevert. Weerlegging van dit vermoeden is mogelijk, maar als dat niet lukt resulteert dit in (persoonlijke) aansprakelijkheid van de bestuurder. Het vermoeden strekt zich ook uit tot handelen in strijd met bepalingen in reglementen die beogen de rechtspersoon te beschermen8. Het is voor bestuurders en toezichthouders dan ook van belang om bedacht te zijn op dergelijke regelingen in de statuten en reglementen, in het bijzonder regelingen die besluiten onderwerpen aan de voorafgaande goedkeuring van een ander orgaan.

In strijd handelen met een reglement kan ook meewegen in het oordeel dat sprake is van wanbeleid. In de bekende Landis uitspraak speelde een rol dat in strijd met het reglement van de raad van commissarissen niet tijdig werd voorzien in een vacature in de raad, geen profielschets werd opgesteld en geen secretaris voor de raad van commissarissen werd aangewezen9. In de Van der Moolen uitspraak werd niet voldaan aan de bepaling uit het reglement van de

‘Bij het opstellen van een reglement is een goed gesprek met elkaar onmisbaar’

raad van commissarissen dat de auditcommissie uit ten minste drie commissarissen bestaat. Dit droeg bij aan het oordeel van de Ondernemingskamer dat de raad van commissarissen ernstig in zijn functioneren was tekortgeschoten en dat sprake was van wanbeleid10. Eenzelfde risico geldt voor het niet naleven van een governancecode, zeker wanneer in statuten of reglementen is bepaald dat die governancecode wordt nageleefd.

Ook externe toezichthouders, brancheorganisaties en contractspartijen kunnen consequenties verbinden aan het niet (juist) implementeren van de wet en codes in de statuten of reglementen en aan het niet (juist) naleven van statuten of reglementen. Zo geldt in de zorgsector dat grote zorgverzekeraars in hun contracten eisen stellen aan de statuten of reglementen van zorgaanbieders. Brancheorganisaties kunnen het lidmaatschap van aangesloten leden opzeggen als zij hun governance niet op orde hebben. In sommige gevallen voorziet een sectorspecifieke governancecode in een speciaal scheidsgerecht dat een uitspraak kan doen over de naleving van statuten en reglementen. Bij het opstellen en wijzigen van statuten en reglementen is daarom ook kennis van sectorspecifieke codes en regelgeving van belang, zoals de Wet toetreding zorgaanbieders (Wtza), de Wet financieel toezicht (Wft), de Woningwet en de Pensioenwet.

Voorkom veroudering

Wanneer de wet wijzigt, kan het zijn dat een bepaling uit de statuten of reglementen niet langer juist is. De hoofdregel is namelijk dat de nieuwe wet onmiddellijke werking heeft.

‘Wanneer de wet wijzigt, kan het zijn dat een bepaling uit de statuten of reglementen niet langer juist is. De hoofdregel is namelijk dat de nieuwe wet onmiddellijke werking heeft’

Een bestuurder die in lijn met de statuten handelt, kan dan toch onzorgvuldig handelen omdat de statuten in strijd zijn met de wet. Het is dus verstandig om statuten en reglementen geregeld tegen het licht te houden.

In de regel leidt een wetswijziging niet tot de verplichting om statuten direct te wijzigen. Hoe met een ‘oude’ bepaling uit de statuten omgegaan moet worden na de wetswijziging is afhankelijk van het overgangsrecht. Vaak is in het overgangsrecht de verplichting opgenomen om bij een volgende (vrijwillige) statutenwijziging een aantal verplichte bepalingen (ook) te wijzigen naar de laatste stand van de wet- en regelgeving. Een voorbeeld is het verplicht hebben van een artikel in de statuten over de situatie van belet- of ontstentenis van bestuurders. De eerste keer dat een rechtspersoon zich meldt bij de notaris voor een statutenwijziging, zal de notaris ook deze wijzigingen in de statuten opnemen.

In sommige gevallen voorziet het overgangsrecht in een overgangsregeling. Een voorbeeld van een overgangsregeling is de regeling rondom meervoudig stemrecht die

voor de stichting en vereniging is ingevoerd met de Wet bestuur en toezicht rechtspersonen (Wbtr). Voor de naamloze vennootschap en de besloten vennootschap gold al dat bestuurders en commissarissen statutair meer dan één stem kunnen krijgen, mits een bestuurder of commissaris niet méér stemmen kan uitbrengen dan de overige bestuurders of commissarissen tezamen. Indien een stichting of vereniging voor 1 juli 2021 een bepaling in de statuten had opgenomen die hiermee in strijd is, dan dient (diende) deze bepaling bij de eerstvolgende statutenwijziging te worden aangepast en blijft deze maximaal vijf jaar geldig. Indien er vóór 1 juli 2026 nog geen statutenwijziging heeft plaatsgevonden, of de betreffende regeling is abusievelijk niet aangepast, dan vervalt de regeling van het meervoudig stemrecht. Het is verstandig om de statuten op dit punt te wijzigen om elke discussie rondom (on)geldige besluitvorming te voorkomen.

Ook een wijziging in een governancecode kan ervoor zorgen dat het nodig is om de statuten en reglementen nog eens tegen het licht te houden. Zo is per 1 januari 2025 een nieuwe Corporate Governance Code in werking getreden. De code bepaalt dat waar principes respectievelijk best practice bepalingen wijzigingen verlangen in reglementen, een vennootschap (slechts) geacht wordt de huidige code na te leven, indien de wijzigingen uiterlijk op 31 december 2025 zijn geïmplementeerd . In de regel kan een organisatie overgaan tot wijziging van de statuten overeenkomstig de (privaatrechtelijke) regels die gelden voor de rechtspersoon. In sommige gevallen kan er echter een voorafgaande machtiging of goedkeuring nodig zijn (zoals van de minister) op basis van sectorale regelgeving.

Het kan verstandig zijn om dat in de statuten te adresseren, zodat het niet over het hoofd wordt gezien bij een voorgenomen wijziging12.

Goede reglementen: Fit like a glove

Bij het opstellen van reglementen is het van belang dat de reglementen goed aansluiten bij de organisatie en het orgaan waarvoor de reglementen worden opgesteld. Wanneer er te veel regels en procedures gesteld worden kan een reglement te beknellend werken. In de praktijk wordt het reglement dan vaak genegeerd met alle mogelijke gevolgen van dien. Wanneer er te weinig geregeld is, kan dit tot onduidelijkheid leiden. Bij het opstellen van een reglement is een goed gesprek met elkaar daarom onmisbaar. Hierbij is het goed om voor ogen te houden dat niet méér rechten worden toegekend in een reglement dan het betreffende orgaan zelf heeft. Zo is het bijvoorbeeld niet mogelijk om in een bestuursreglement verplichtingen aan de aandeelhouder, commissaris of een derde op te leggen. Denk hierbij aan een verplichting in het bestuursreglement voor de commissaris om aanwezig te zijn bij vergaderingen of bepaalde informatie te delen. In de praktijk gaat dit nog wel eens mis. Reglementen werken verder in principe alleen binnen de organisatie: derden (personen buiten de organisatie) kunnen hier geen rechten aan ontlenen.

Tot slot is het verstandig om met elkaar als bestuurders of toezichthouders periodiek de interne governance te beoordelen om na te gaan of de verplichtingen die uit de statuten en reglementen volgen nog wel aansluiten bij de organisatie en de bedrijfsvoering. Wat

‘Onder het motto “repareer het dak als de zon schijnt” is het aan te raden om statuten en reglementen regelmatig op de agenda te zetten’

verwachten we van elkaar, hoe is onze rolverdeling, welke expertises hebben we, hoe houden we onze kennis actueel en welke situaties beschouwen we als belangenverstrengeling? Ondersteuning van een gespecialiseerde jurist of notaris kan zorgen voor maatwerk en een governance die naadloos aansluit bij de organisatie. De governance is een goede aanleiding om met elkaar het goede gesprek aan te gaan over de taken en verantwoordelijkheden, met een blik op de toekomst.

Stof tot nadenken

Kortom, statuten en reglementen zijn de ruggengraat van de onderneming en geven stof tot nadenken. Statuten en reglementen bieden structuur en zijn essentieel voor het juridische welzijn van een organisatie. Het opstellen en actualiseren van deze documenten kan ook leiden tot het goede gesprek. Onder het motto ‘repareer het dak als de zon schijnt’, is het aan te raden om deze documenten regelmatig op de agenda te zetten. Niet alleen van juristen of directiesecretarissen, maar juist ook van bestuurders en toezichthouders. Het helpt de organisatie zo

ook om voorbereid te zijn op situaties van crises en ‘zwaar weer’. Met actuele statuten en reglementen voldoet een organisatie niet alleen aan de wettelijke eisen en sectorale codes, maar goede governance draagt ook bij aan de interne samenwerking, een zorgvuldige taakvervulling en effectief toezicht.

Noten

1 Zie best practice bepaling 2.3.1 van de Corporate Governance Code, geactualiseerd in maart 2025, en ook principe 7 aanbeveling 9 van de Governance Code Cultuur.

2 Vgl. Asser/Nieuwe Weme & Salemink 2-IIb 2025/2.1.III.

3 De gereguleerde BV: Meer ruimte voor verscheidenheid? J. Veenstra in M. Kroeze & J.B. Wezeman, Eenheid en verscheidenheid in het ondernemingsrecht: Unity and Diversity in Company Law (blz. 13-32) (Uitgaven vanwege het instituut voor Ondernemingsrecht; Vol. 98).

4 Artikel 2:25 Burgerlijk Wetboek.

5 Artikel 2:216 Burgerlijk Wetboek.

6 Principe 5 bepaling 5.2.2 van de Governancecode Zorg 2022.

7 Artikelen 2:14 en 2:15 Burgerlijk Wetboek.

8 Zie ook ‘Bestuurdersaansprakelijkheid als regel. Het Berghuizer vermoeden’, K. van Vught, Ondernemingsrecht 2023/23.

9 Gerechtshof Amsterdam, 15 december 2011, JOR 2012/77 (Landis).

10 Gerechtshof Amsterdam, 15 februari 2013, JOR 2013/102 (Van der Moolen).

11 L. Houwen, C. Perquin-Deelen en R. Andes, Handboek semipubliek ondernemingsrecht (VDHI nr. 183), Deventer: Wolters Kluwer 2023, paragraaf 4.6.3.

12 Onderdeel ‘inwerkingtreding’ van de Corporate Governance Code, geactualiseerd in maart 2025.

13 Meer hierover in L. Houwen, C. Perquin-Deelen en R. Andes, Handboek semipubliek ondernemingsrecht (VDHI nr. 183), Deventer: Wolters Kluwer 2023, paragraaf 9.2.4 waarin onder meer wordt verwezen naar de artikel 3.3 lid

10 van de Wet forensische zorg op basis waarvan een door de minister aangewezen private instelling voor forensische zorg, de voorafgaande toestemming van de minister behoeft voor een statutenwijziging.

Marianne Luyer

Column HET BELANG VAN DE VOORZITTER

Wat maakt dat iemand een goede voorzitter is?

Voorzitter betekent letterlijk: voorzitten, leider zijn, van een bijeenkomst en/of van de organisatie, bedrijf of bijvoorbeeld een vereniging. Daarvoor zijn in ieder geval vaardigheden als het leiden van vergaderingen, het stuctureren van besluitvormingsprocessen en het monitoren van de uitvoering van belang, als ook oog hebben voor de mensen, de interactiepatronen en de processen. In een omgeving die overzichtelijk is en stabiel, is dit voldoende. ‘Bij mooi weer kan iedereen voorzitten’, is dan ook een bekende uitspraak.

We leven echter in een tijd van toenemende complexiteit en veel maatschappelijke, economische en politieke turbulentie. Er zijn grote maatschappelijke opgaven waar geen eenvoudig antwoord op is en die ons dwingen om sectoroverstijgend samen te werken.

Meer en meer functioneren organisaties en bedrijven in overlegorganen en samenwerkingsverbanden. Binnen die samenwerkingsverbanden is het vaak een proces van zoeken naar gemeenschappelijke doelstellingen, rollen en verantwoordelijkheden. Het is een interactief proces van waaruit diverse initiatieven tot stand komen. Dit type van samenwerken vraagt om leiderschap, maar dan leiderschap dat een grote mate van stijlflexibiliteit kent. Men moet kunnen verbinden en grenzen stellen, coachen en directief zijn, faciliteren en grenzen stellen, brainstormen en richting geven. Dit wordt ook wel netwerkleiderschap genoemd. Het interessante aan het netwerkleiderschap is dat dit niet verbonden hoeft te zijn aan één

persoon. Meerdere deelnemers kunnen in een netwerk verschillende onderdelen van leiderschap vervullen. Leiderschap als eigenschap van het systeem in plaats van het individu. Toch wringt hier iets. Door het leiderschap te veel op te splitsen, kan het ook onzichtbaar worden en richtingloos. Dan ontstaat er een leiderschapsvacuüm, waardoor een cultuur onveilig kan worden. Dat is uitgebreid beschreven in het rapport ‘Niets gezien, niets gehoord, niets gedaan, de zoekgemaakte verantwoordelijkheid’. In mijn adviespraktijk zie ik in toenemende mate hoe belangrijk de rol van de voorzitter als leider is. Zeker in situaties die moeilijk grijpbaar zijn, en waarin belangen en waardesystemen schuren. Als we het gevoel hebben niet ‘in control’ te zijn, ontstaat er stress. En een stressvolle situatie doet iets met de aanwezigen; men gaat op de ‘overlevingsstand’ en dat leidt tot ander gedrag in de boardroom. Op dat moment blijkt dat de persoonlijkheid van de voorzitter een grote impact heeft op het verloop van het proces. En daarom is het ‘ken jezelf’, meer dan anders, van groot belang voor alle voorzitters. Benut de eigenschappen en talenten en sta open voor regelmatige reflectie. Raadpleeg collega’s met vergelijkbare ervaringen. Ontwikkel het netwerkleiderschap, want dan is een voorzitter écht van doorslaggevend belang voor de gang van zaken in de raad en op de relatie met het bestuur.

Marianne Luyer is bestuursadviseur, kerndocent en moderator bij Avicenna, Public Academy en NR Governance.

Op recht

IS ONBEHOORLIJK GEDRAG OOK ONBEHOORLIJK BESTUUR?

Van een bestuurder van een beursvennootschap of een organisatie in de semipublieke sector wordt niet alleen verwacht dat hij of zij van onbesproken gedrag is, maar ook dat hij of zij voorbeeldgedrag laat zien. Diverse governancecodes, zoals de Corporate Governance Code en de Governancecode Zorg, bepalen dat een bestuurder gedrag stimuleert dat aansluit bij de waarden van de onderneming of organisatie. Door het tonen van voorbeeldgedrag worden deze waarden uitgedragen. Er wordt immers naar de kapitein op het schip gekeken door mensen binnen en buiten de organisatie om te weten waar die organisatie voor staat. Daarbij gaat het niet alleen om de strategie, maar ook om de cultuur en de sociale veiligheid. Helaas zijn er met enige regelmaat gevallen waarin het gedrag van een bestuurder onderwerp is van onderzoek naar wanbeleid en juridische procedures. Wanneer leidt onbehoorlijk gedrag tot de kwalificatie ‘onbehoorlijk bestuur’ en zelfs tot persoonlijke aansprakelijkheid van de bestuurder? En is het risico daarop nu echt zo groot?

Behoorlijke taakvervulling

De wet bevat een heel open norm ten aanzien van de opdracht van een bestuurder: die is gehouden tot een behoorlijke vervulling van zijn taak. Dit houdt in dat een bestuurder zijn/haar taak met een behoorlijke mate van zorg, vaardigheid en toewijding moet uitoefenen. Daarbij moet de bestuurder rekening houden met het belang van de rechtspersoon en de daarmee verbonden onderneming of organisatie. Een bestuurder

moet zorgvuldig omgaan met de belangen van al degenen die bij de rechtspersoon en onderneming of organisatie betrokken zijn. Dit is een nadere inkleuring van de wettelijke redelijkheid en billijkheid. Maar ook dit zijn open normen. In de jurisprudentie zien we dat de vraag of een bestuurder die normen heeft geschonden, altijd afhangt van de omstandigheden van het geval. De bestuurder heeft autonomie om te ondernemen. Het nemen van risico’s mag, mits afgewogen en zolang je alert bent op het ontstaan van die risico’s, tijdig bijstuurt en mitigerende maatregelen neemt als een risico zich voordoet.

Persoonlijk aansprakelijk

Bestuurders zijn in beginsel niet persoonlijk aansprakelijk voor verbintenissen die zij namens de rechtspersoon zijn aangegaan. Ook zijn zij in principe niet aansprakelijk tot vergoeding van schade voortvloeiend uit een onrechtmatige daad gepleegd door de vennootschap. Een bestuurder wordt pas persoonlijk aansprakelijk als hem of haar een persoonlijk ernstig verwijt kan worden gemaakt. Van een ernstig verwijt is sprake indien de bestuurder ernstig heeft gefaald in zijn/haar verplichtingen jegens de rechtspersoon, in die zin dat geen redelijk denkend bestuurder op die wijze zou hebben gehandeld. De lat ligt hierbij hoog, maar kwade trouw is niet vereist.

Collectieve aansprakelijkheid

De wet gaat uit van de individuele verantwoordelijkheid van een bestuurder en ook een collectieve verantwoordelijkheid als er meerdere

bestuurders zijn. Dat wil zeggen dat als aan één bestuurder een ernstig verwijt kan worden gemaakt, niet alleen die bestuurder maar álle bestuurders aansprakelijk zijn. Die andere bestuurders kunnen zich slechts beperkt aan die aansprakelijkheid onttrekken. Daarvoor moeten ze bewijzen dat (1) de tekortkoming niet aan hem/ haar te wijten is en (2) hij/zij niet nalatig is geweest in het treffen van maatregelen om de gevolgen van de tekortkoming af te wenden. Deze collectieve aansprakelijkheid geldt niet bij aansprakelijkheid tegen derden, zoals hierna beschreven.

Interne aansprakelijkheid

De term interne aansprakelijkheid duidt de situatie aan waarin de bestuurder jegens de rechtspersoon aansprakelijk is. Op deze grond kan de rechtspersoon schade die zij zelf heeft geleden door toedoen van de bestuurder op hem of haar persoonlijk verhalen. Deze aansprakelijkheid ontstaat als er sprake is van een onbehoorlijke taakvervulling en er aan de bestuurder een ernstig verwijt kan worden gemaakt. Een voorbeeld van een situatie die interne aansprakelijkheid kan opleveren is het door de bestuurder schenden van de statuten, zoals het niet voorleggen van een besluit ter goedkeuring aan de algemene vergadering of RvC. De drempel voor interne aansprakelijkheid is hoog.

Aansprakelijkheid in faillissement

De wet bepaalt dat in geval van een faillissement het niet zorgvuldig voeren van een administratie of het niet (tijdig) publiceren van de jaarrekening een wettelijk bewijsvermoeden oplevert van een onbehoorlijke taakvervulling. Als dit vast komt te staan, is de bestuurder aansprakelijk voor het hele boedeltekort. Een eerder verleende décharge helpt de bestuurder niet. Curatoren maken vaak gebruik van deze wettelijke bewijsvermoedens en deze grondslag levert geregeld procedures op.

Externe aansprakelijkheid

Hiervan spreken we als derden een bestuurder aansprakelijk houden voor door hen geleden schade. De grondslag hiervoor is dat de bestuurder zelf onrechtmatig heeft gehandeld jegens die derde. Als dit vaststaat, is alleen die bestuurder aansprakelijk en niet – zoals bij de interne aansprakelijkheid - eventuele medebestuurders. Er is een beperkt aantal situaties waarin de rechter dergelijke aansprakelijkheid aanneemt, zoals het aangaan van verplichtingen terwijl je wist, of had kunnen weten, dat de rechtspersoon die niet na kon komen én geen verhaal zou bieden. Ook het selectief betalen van crediteuren in het zicht van een faillissement kan onrechtmatig zijn. Ook hier ligt de lat voor aansprakelijkheid hoog. Alhoewel aansprakelijkheid niet vaak wordt aangenomen, zien we in de praktijk het aantal procedures bij de rechtbank toenemen. De kosten van verweer zijn hoog, naast de mentale belasting die het met zich meebrengt. In hoger beroep wordt een eerder toegewezen aansprakelijkheid vaak alsnog verworpen. Onbehoorlijk gedrag levert dus niet per definitie onbehoorlijk bestuur op. Wel zien we toenemende aandacht voor de maatschappelijke rol van de onderneming, mede in het licht van klimaatverandering en het verbeteren van de positie van mens en milieu. Denk aan alle klimaatprocedures die aanhangig zijn gemaakt. Gecombineerd met de toenemende lijst van ‘boardroom onderwerpen’, zoals strengere eisen op het gebied van het bestrijden van corruptie en witwassen, cybersecurity en ESG, is niet uitgesloten dat van bestuurders in de toekomst een hogere mate van zorgvuldigheid wordt verlangd en dat zij daarmee eerder persoonlijk aansprakelijk zullen zijn.

Mr. Fenna van Dijk is advocaat ondernemingsrecht en hoofd Team Gezondheidszorg bij Kennedy Van der Laan. Ze begeleidt onder meer samenwerkingen tussen zorgorganisaties en adviseert over vraagstukken rondom goed bestuur en toezicht.

Op naar innovatieve vormen van (mede) zeggenschap in de zorg?

Uit een recente verkenning naar nieuwe vormen van (mede)zeggenschap door de Governance Innovatieen Adviescommissie (IAC) blijkt dat de praktijk steeds meer vraagt om maatwerk, snelheid, digitale vormen van inspraak en échte betrokkenheid. Hoe zorg je dat de wijze waarop (mede)zeggenschap is vormgegeven daadwerkelijk bijdraagt aan een betere besluitvorming – binnen én buiten de muren van de zorgorganisatie? De sleutel? Denken vanuit maatschappelijke opgaven en durven experimenteren met nieuwe vormen –zoals shared governance, digitale panels of integrale overlegstructuren waar met elkaar in plaats van over elkaar wordt gesproken. Mirella Minkman, Michiel van Berckel Smit, Renate Vink-Dijkstra en Daniel Waarsenburg delen inzichten, dilemma’s en kansen.

Maatschappelijke opgaven stapelen zich in de zorg op. Vergrijzing, personeelstekorten en druk op betaalbaarheid zijn slechts enkele voorbeelden. Om die opgaven te kunnen realiseren worden oplossingen gezocht en gevonden in bijvoorbeeld samenwerking en in netwerkzorg; domeinoverstijgend, regionaal en lokaal. Daarmee wordt beoogd de zorg toegankelijk, kwalitatief goed en betaalbaar te houden. In die dynamiek is het uitdagend om de (mede) zeggenschap goed vorm te geven: de manier waarop cliënten, zorgprofessionals en medewerkers invloed kunnen uitoefenen op beleid en hiermee op hun werkzaamheden. Wanneer besturing steeds meer domeinoverstijgend of regionaal wordt georganiseerd, volstaat (mede)zeggenschap enkel binnen de muren van de zorgorganisaties niet meer. Burgers hebben met meerdere dienstverleners en organisaties te maken en voor hen is juist de samenhang tussen de verschillende zorgverleners van belang. Een burger wil gewoon zijn leven leiden, en denkt niet in schotten, hokjes of organisaties. Toch zien we dat (mede)zeggenschap vaak juist wel binnen de muren van de zorgorganisaties is georganiseerd, meestal verankerd in formele raden, vergaderschema’s en wettelijke verplichtingen. Formele cliëntenraden, ondernemingsraden en adviesraden vervullen hun rol vooral intern. De vraag is in hoeverre dit nog aansluit bij nieuwe vormen van samenwerking, het tempo van verandering of de wens van professionals en burgers om écht betrokken te zijn.

Uit een recente verkenning naar nieuwe vormen van (mede)zeggenschap door de Governance Innovatie- en Adviescommissie (IAC) blijkt dat de praktijk steeds meer vraagt om maatwerk, snelheid, digitale vormen van

Mirella Minkman is voorzitter van de IAC en bijzonder hoogleraar aan de Universiteit Tilburg/ TIAS op de leerstoel ‘innovatie van organisatie en governance van integrale zorg’. Zij is daarnaast voorzitter van de raad van bestuur van Vilans en toonaangevend expert op het gebied van governance in de zorg.

Michiel van Berckel Smit is lid van de IAC en bestuursvoorzitter van een jeugdzorgcoöperatie, toezichthouder en arbiter in de Geschillencommissie Zorginstellingen. Daarnaast is hij een ervaren (organisatie) adviseur op het gebied van Governance, (mede) zeggenschap en professionele samenwerking bij verandertrajecten in de (semi)publieke sector.

Renate Vink-Dijkstra is een in arbeid en medezeggenschap gespecialiseerd advocaat en partner bij De Clercq Advocaten Notariaat. Zij heeft ruime ervaring in het adviseren van bestuurders en medezeggenschapsraden bij het inrichten van de (mede) zeggenschap en begeleiden van complexe medezeggenschapstrajecten. Ook is zij als promovenda verbonden aan de Universiteit Leiden en neemt zij als onafhankelijk lid deel aan de Commissie Bevordering Medezeggenschap van de SER.

Daniel Waarsenburg is secretaris van de IAC en zelfstandig gevestigd organisatieadviseur. Hij heeft ruime ervaring met strategische vraagstukken in de (semi)publieke sector met een focus op governance, samenwerking en toezicht. In zijn werk begeleidt hij raden van toezicht, besturen en directies bij het versterken van hun onderlinge samenspel en het verhelderen van hun maatschappelijke opdracht.

inspraak en échte betrokkenheid. Hoe zorg je dat de wijze waarop (mede)zeggenschap is vormgegeven niet alleen voldoet aan de regels, maar ook daadwerkelijk een bijdrage aan betere besluitvorming levert – binnen én buiten de muren van de zorgorganisatie?

De IAC wierp een kritische en nieuwsgierige blik op bestaande structuren en innovatieve ontwikkelingen binnen de (mede)zeggenschap en zag dat vernieuwing wél mogelijk is.

De sleutel? Denken vanuit maatschappelijke opgaven en durven experimenteren met nieuwe vormen – zoals shared governance, digitale panels of integrale overlegstructuren waar met elkaar in plaats van over elkaar wordt gesproken. In dit artikel delen we de inzichten, dilemma’s en kansen die de IAC heeft geconstateerd. Dit artikel dient daarmee als aanzet voor de dialoog hierover in organisaties, netwerken en maatschappij.

Welke nieuwe, innovatieve vormen van (mede) zeggenschap worden gebruikt die passen bij de huidige maatschappelijke ontwikkelingen en hoe verhouden die zich tot de juridische kaders, zoals de Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen (WMCZ), de Wet op de ondernemingsraden (WOR) en de Wet kwaliteit, klachten en geschillen zorg (Wkkgz}?

Deze vraag stond centraal in de verkenning van de IAC. Met de uitgevoerde verkenning beoogde de IAC meer inzicht te krijgen in de innovatieve vormen voor (mede)zeggenschap die in de praktijk al worden gebruikt. Ook was het de wens om te achterhalen welke ontwikkelingen gewenst zouden zijn voor de toekomst. De commissie sprak met tien zorgorganisaties uit uiteenlopende sectoren, die vooroplopen of experimenteren met vernieuwende vormen van (mede)zeggenschap. In gesprekken met bestuurders én

‘Burgers hebben met meerdere dienstverleners en organisaties te maken en voor hen is juist de samenhang tussen de verschillende zorgverleners van belang’

vertegenwoordigers van (mede)zeggenschapsraden werd onderzocht welke praktijken ontstaan waren, welke spanningen voelbaar zijn en waar wet- en regelgeving knelt of juist ruimte biedt. De IAC hanteerde daarbij een brede definitie: zeggenschap als beslissingsbevoegdheid, medezeggenschap als invloed via advies- of instemmingsrecht, en inspraak als laagdrempelige betrokkenheid zonder formele status. In het adviesrapport van de IAC zijn alle geïnterviewde organisaties én de resultaten terug te lezen. Het rapport is te raadplegen via https://www. brancheorganisatieszorg.nl.

(Mede)zeggenschap in de praktijk: experimenten en voorbeelden

Vrijwel alle geïnterviewde organisaties hebben één of meerdere cliëntenraden ingesteld. Meestal gaat het om een centrale cliëntenraad, aangevuld met lokale deelraden of thematische commissies. Bij kleinschalige woonvormen die onderdeel zijn van grote organisaties zijn locatieraden vaak de norm. Andere organisaties kiezen voor een doelgroepgerichte indeling, of bereiden zich voor op regionaal georganiseerde dienstverlening.

Opvallend is de mate van maatwerk. Zo biedt een zorgorganisatie met veel (kleine) locaties bijvoorbeeld de keuze uit verschillende werkvormen waarlangs de medezeggenschap ingericht kan worden. Vormen zijn dan een cliëntenraad met alleen cliënten; een deelraad met verwanten en cliënten met ieder gelijke rechten; één cliëntenraad met verschillende locaties en een overkoepelende verwantenraad; een huiskamergesprek of een cliëntenraad met alleen verwanten omdat cliënten niet in staat zijn zelf hun stem te laten klinken. De samenstelling en werkwijzen zijn op deze manier meer gevarieerd en passen bij de zorgorganisatie én de specifieke situatie. Hierdoor ontstaat maatwerk binnen één zorgorganisatie.

Verder worden ook verschillende vormen gekozen voor en door cliëntenraden. De IAC kwam bij een van de zorgorganisaties een interessant vernieuwend concept tegen: het ABC van medezeggenschap. Dit ABC bestaat uit:

(A)dviesrecht – het formele adviesrecht van cliëntenraden.

(B)eïnvloeding van kwaliteit – via de ‘cliëntreis’. (C)oproductie – samen zorgplannen maken.

Dit concept zorgt voor (mede)zeggenschap én betrokkenheid op verschillende lagen binnen de organisatie, waarbij beleidsmatige onderwerpen meer formeel worden besproken en onderwerpen waarmee cliënten (dagelijks) te maken (kunnen) krijgen zo dicht mogelijk bij die cliënten. Veel zorgorganisaties experimenteren al met vormen van maatwerk en informele betrokkenheid, zoals inspraakmogelijkheden voor cliënten, patiënten en verwanten/familieleden. Als voorbeelden kunnen genoemd worden: de gezamenlijke ontmoetingsruimte, de open avonden, het inspraakhuis, de klankbord-

groepen en strategische panels, de spiegelgesprekken, patiëntenpanels en driemaandelijkse gesprekken met de voorzitters van de cliëntenraad, familieraad en de raad van bestuur.

Gebruik digitale hulpmiddelen neemt toe

Digitalisering opent eveneens nieuwe deuren. Tools als MailChimp, TIM (Tapster), PER (Patiënt Effect Rapportage), PRI (Prospectieve Risico Inventarisatie) en CircleLytics worden ingezet om cliënten en naasten op een laagdrempelige manier te betrekken. Zo gebruikte een ziekenhuis CircleLytics bij de optimalisatie van OK’s. Eerst formuleren expertteams voorstellen, die vervolgens tijdens challenge meetings worden aangescherpt. Daarna worden alle betrokkenen digitaal geraadpleegd in twee rondes. Het idee achter de tool is om gebruik maken van the wisdom of the crowd. Deze hybride aanpak – de combinatie van inhoudelijke verdieping en brede digitale consultatie – wordt door meerdere organisaties als veelbelovend gezien.

Meer focus op zeggenschap voor zorgprofessionals

Professionele zeggenschap – het betrekken van zorgverleners bij zorginhoudelijk beleid – is een tweede focuspunt in de verkenning geweest. Veel zorgorganisaties hebben een Verpleegkundige of Professionele Adviesraad (VAR of PAR) of verpleegkundig stafbestuur. Sommige zorgorganisaties spreken van daarbij over een ‘Professionele Staf’. Toch blijkt bemensing van deze raden soms moeilijk: naast het zorgwerk tijd vrijmaken voor beleidsinbreng is niet vanzelfsprekend

‘Veel zorgorganisaties experimenteren al met vormen van maatwerk en informele betrokkenheid, zoals inspraakmogelijkheden voor cliënten, patiënten en verwanten/ familieleden’

schappelijkheid bijdraagt aan een effectieve organisatie. Het model vraagt om een fundamentele verandering in bestuursstijl, maar wordt door de zorgorganisaties die hier al mee werken als motiverend en versnellend ervaren.

Medewerkers op eigen wijze betrokken

en vergt visie en ‘lef’ van professionals, hun leidinggevenden, bestuurders en toezichthouders.

Andere zorgorganisaties kiezen bewust voor minder formele modellen, door bijvoorbeeld het directe gesprek tussen zorgverlener, cliënt en verwanten centraal te stellen in driemaandelijkse evaluaties. Zeggenschap gaat soms zover dat lokale teams van zorgverleners hun eigen plannen en kaders opstellen en ook volledig verantwoordelijk zijn voor de uitvoering, de noodzakelijke bezetting en werving van nieuwe collega’s. Een enkele zorgorganisatie experimenteert met een vernieuwend model: shared governance. In dit besturingsmodel worden de zorgprofessionals zelf verantwoordelijk voor de eigen beroepsinhoudelijke uitvoering en ontwikkeling. Ieder krijgt zijn eigen verantwoordelijkheidsgebied en een stuk zeggenschap op dat gebied via kwaliteitsgroepen en expertteams. Op deze wijze worden zorgprofessionals direct betrokken bij veranderingen die hen vakinhoudelijk, dan wel zorginhoudelijk raken. Shared governance verbindt professionals, managers en anderen op een wijze waarbij eenieder vanuit het eigen verantwoordelijkheidsgebied in gemeen-

Voor de bredere groep medewerkers zien we vooral formele ondernemingsraden, met centrale en decentrale lagen. Tegelijk experimenteren organisaties met compactere ondernemingsraden en aanvullende werkvormen zoals denktanks en medewerkersbijeenkomsten. Een enkeling werkt zonder ondernemingsraad en nodigt medewerkers uit om per thema bij te dragen – vrijwillig en flexibel. Digitale betrokkenheid groeit ook hier. Via digitale tools of interne platforms kunnen medewerkers input geven, reageren op elkaar of stemmen op voorstellen. Dit heeft tot doel de betrokkenheid te vergroten, zonder dat dit al te tijdrovend is.

De stem van de burger – nog pril, maar veelbelovend

Misschien nog wel het meest onderontwikkeld, maar tegelijk het meest veelbelovend, is de zeggenschap van inwoners, al dan niet vormgegeven via een coöperatie. Terwijl samenwerking in de regio en domeinoverstijgend werken toenemen, blijft structurele burgerparticipatie schaars. Wel zijn er burger- en dorpsberaden, al is hun impact nog beperkt of slechts tijdelijk. Een voorbeeld is een coöperatie waarbij de regiefunctie vooral bij de burger zelf ligt, met hulp van dorpsondersteuners en een wijkverpleegkun-

‘Misschien nog wel het meest onderontwikkeld, maar tegelijk het meest veelbelovend, is de zeggenschap van inwoners, al dan niet vormgegeven via een coöperatie’

dige. De leden van de coöperatie – de inwoners – bepalen gezamenlijk het diensten- en zorgaanbod, organiseren samenwerking met de gemeente en zorgaanbieders en dragen verantwoordelijkheid met elkaar via de Algemene Ledenvergadering.

Er zijn meer zorgorganisaties die vormen van burgerparticipatie toepassen, bijvoorbeeld binnen het project ‘Buurtgenoten, waar met netwerkzorg in de eigen woonomgeving als alternatief voor opname in het verpleeghuis wordt gewerkt. De meeste zorgorganisaties kijken vooral naar wat er al is, bijvoorbeeld bij gemeenten, en benadrukken het belang van ketendenken: ‘Iedere gemeente heeft een adviesraad. Het leggen van verbinding van raden binnen de zorginstelling met adviesraden WMO zou een mogelijkheid zijn om vorm te geven aan het ketendenken in medezeggenschap.’

Van initiatieven naar integratie

Wat deze voorbeelden samen laten zien, is dat de praktijk volop in beweging is. Van formele raden tot digitale tools, van bewonerscoöperaties tot zelfsturende teams: medezeggenschap kent vele gezichten. De dominante praktijk is echter nog steeds

gebaseerd op formele structuren: cliëntenraden, ondernemingsraden, verpleegkundige adviesraden. Vaste vergadercycli, instemmingsprocedures en het rooster van aftreden bepalen de toon. Maar tegelijkertijd groeit het besef dat deze aanpak en inrichting onvoldoende wendbaar is. De praktijk roept om maatwerk, snelheid, betrokkenheid en eigenaarschap. En dus wordt er geëxperimenteerd met nieuwe initiatieven: denktanks, digitale peilingen, spiegelgesprekken, panels, lokale inspraakvormen. Vaak informeel, vaak experimenterend, maar nog zelden goed ingebed in de governance. Daar wringt het. Bestuurders geven aan te worstelen met de balans tussen de wettelijke plicht en praktische werkbaarheid. Medewerkers en cliënten haakten in sommige gevallen af bij de formele raden, want te zwaar, te traag of te ver weg. Tegelijkertijd zien we een opkomst van alternatieve modellen, zoals shared governance of platformdemocratie, waarmee (mede)zeggenschap anders georganiseerd kan worden.

Een belangrijke constatering is wel dat de verschillende vormen van (mede)zeggenschap grotendeels los van elkaar lijken te staan. Cliëntenraden, ondernemingsraden en professionele adviesraden werken nauwelijks samen, ondanks gedeelde belangen of incidenteel georganiseerde ontmoetingen. In regionale of domeinoverstijgende samenwerkingen ontbreekt vaak een vorm van structurele (mede)zeggenschap. Terwijl juist daar besluiten worden genomen die cliënten en professionals direct en in samenhang raken. Daarbij zien we ook de ontwikkeling waarin medewerkers van verschillende organisaties samenwerken in gebiedsteams. Maatwerk komt vanuit deze teams, maar de medewerkers zijn verbonden aan hun ‘moederorganisatie’ waar de zeggenschap (in)gericht is op de

moederorganisatie. De IAC concludeert dat deze fragmentatie en formalistische reflex de zorg niet vooruithelpen. De huidige opgaven vragen om meer integrale, eigentijdse vormen van betrokkenheid en (mede)zeggenschap, waarin perspectieven samenkomen. Maar dat vergt durf om van de gebaande paden af te wijken – in structuur én in cultuur.

Gewenste ontwikkelingen

Hoe kan (mede)zeggenschap toekomstbestendig worden ingericht? Het begint met het loslaten van één vaste vorm. Niet elke organisatie of regio is gebaat bij dezelfde aanpak. In plaats daarvan pleit de IAC voor zeggenschap en medezeggenschap ‘op maat’: afgestemd op de schaal, context en cultuur van de zorgorganisatie. Gebruik de wet- en regelgeving als fundament, zo stelt de IAC, maar benut ook de ruimte die diezelfde regels laten voor maatwerk. Deze ruimte is aanwezig, geven ook de betrokken juridisch experts aan. Denk aan flexibel samengestelde cliëntenraden, thematische panels of digitale consultaties als aanvulling op bestaande organen.

Daarmee samenhangend is de roep om meer integrale (mede)zeggenschap. Nu functioneren cliëntenraden, ondernemingsraden en professionele adviesraden vaak als eilanden, ieder vanuit een eigen belang en eigen overleglijn terwijl de maatschappelijke uitdagingen – zoals personeelskrapte en transformatieopgaven – juist vragen om het bundelen en afwegen van perspectieven en waarden. De IAC ziet kansen in gezamenlijke sessies, gedeelde adviestrajecten en het ontwikkelen van een gemeenschappelijke visie op invloed en participatie. Ook buiten de organisatie is versterking nodig. (Mede) zeggenschap in de regio krijgt nog weinig

‘Goed bestuur begint niet bij het volgen van regels, maar bij het goed interpreteren van hun bedoeling – en die is duidelijk: echte invloed voor wie het raakt’

vorm, terwijl juist daar belangrijke keuzes worden gemaakt over zorgaanbod, samenwerking en toegankelijkheid. Inwoners zijn vaak wel gesprekspartner bij burgerberaden of dorpsraden, maar die input bereikt zelden de formele overlegtafels in de zorg.

Tot slot vraagt ook de opkomst van domeinoverstijgende samenwerking om herbezinning. In netwerken waarin zorg, welzijn en wonen samenkomen, ontbreken vaak duidelijke afspraken over zeggenschap en medezeggenschap. Wie vertegenwoordigt wie? Wie mag meebeslissen? En wie houdt toezicht waarop? De IAC ziet hier behoefte aan nieuwe vormen van governance, waarin regie, verantwoordelijkheid en invloed opnieuw worden uitgevonden. Bestuurders en toezichthouders spelen daarin een sleutelrol: niet als bewakers van bestaande structuren, maar als architecten van nieuwe verbindingen.

De juridische kaders: kan en mag het ook?

Uit de verkenning is gebleken dat wet- en regelgeving soms als hinderlijk en/of belemmerend wordt ervaren in de praktijk. Interessante vraag is of dat wel klopt. Wie dieper in de wet- en regelgeving duikt, ziet

juist verrassend veel ruimte. De wetten die zeggenschap en medezeggenschap regelen –de WMCZ voor cliënten, de WOR voor medewerkers, en de Wkkgz voor zorgprofessionals – bieden kaders, maar schrijven zelden de exacte vorm voor. Daar wordt ook nadrukkelijk op gewezen in de Governancecode Zorg 2022, waarin het belang van een brede blik en visie op (mede)zeggenschap wordt aangehaald, breder dan alleen de formele wettelijke verplichtingen (zie hoofdstuk 3 van deze code). Het antwoord van de IAC is derhalve als volgt. Ja, een zorgorganisatie is verplicht om een cliëntenraad en ondernemingsraad in te stellen vanaf een bepaald aantal medewerkers of cliënten. En ja, zorgprofessionals moeten invloed kunnen uitoefenen op zorginhoudelijk beleid. Maar hoe je dat doet – of dat nu via vaste raden, digitale platforms, thematische panels of gezamenlijke overleggen gebeurt – is grotendeels aan de zorgorganisatie zelf. Sterker nog: wetgeving biedt juist expliciet ruimte voor maatwerk. De WMCZ laat organisaties zelf bepalen hoe inspraak wordt vormgegeven. De WOR kent vele mogelijkheden voor het inrichten van medezeggenschap voor medewerkers en maakt alternatieve overlegstructuren mogelijk als daar afspraken over worden gemaakt. En de Wkkgz is bewust als open norm geformuleerd: zorgverleners moeten invloed hebben, maar het ‘hoe’ mag per zorgorganisatie verschillen.

Volgens de IAC wordt de ruimte die de wet biedt nog onvoldoende benut. Veel organisaties volgen de standaardroute, uit gewoonte of wellicht angst om buiten de lijntjes te kleuren. Terwijl juist binnen die lijntjes veel méér mogelijk is dan wordt gedacht. Zo kan een cliëntenraad bestaan uit cliënten én verwanten, kan een OR aangevuld worden met informele denktanks, en kunnen

zorgprofessionals zeggenschap uitoefenen via thematische commissies of gedeelde besluitvorming in teams.

Voor bestuurders en toezichthouders ligt hier een uitnodiging: ken de wet, maar benut vooral de ruimte die zij biedt. Want goed bestuur begint niet bij het volgen van regels, maar bij het goed interpreteren van hun bedoeling – en die is duidelijk: echte invloed voor wie het raakt.

Aanbevelingen IAC

Om tot de gewenste – en binnen juridische kaders ook de mogelijke – ontwikkelingen te kunnen komen, adviseert de IAC de Governance Code Zorg 2022 op enkele onderdelen te verduidelijken. Deze verduidelijkingen of aanvullingen zullen bijdragen aan meer maatwerk en innovatieve vormen van zeggenschap en (mede)zeggenschap binnen zorgorganisaties. Het organiseren van medezeggenschap in samenwerkingsverbanden en netwerken vraagt expliciet aandacht, experiment en onderzoek naar werkzame vormen. Hieronder geven we ter inspiratie voor bestuurders, toezichthouders en (mede) zeggenschapsraden kort een aantal van onze aanbevelingen weer, gerelateerd aan de principes in de Governancecode zorg.

Principe 1 – goede zorg

In principe 1 staat de maatschappelijke doelstelling voor het leveren van goede zorg centraal. In dit principe wordt ook verwezen naar het speelveld waarin zorgorganisaties moeten opereren. De IAC beveelt aan om in dit principe op te nemen dat het van belang is zeggenschap en medezeggenschap een plek te geven bij organisatie-overstijgende samenwerkingen, waarbij ook aandacht wordt besteed aan de verbinding met de

samenleving. Meer expliciet: de burgers die belang hebben bij die organisatie-overstijgende samenwerking. Daarbij zou het goed zijn ook voorbeelden op te nemen waarbij concreet wordt benoemd of en hoe zeggenschap en medezeggenschap in zo’n organisatie een plek kan krijgen.

Principe 3 – invloed belanghebbenden In principe 3 zijn onder andere de uitgangspunten voor (mede)zeggenschap, invloed en advies opgenomen. Om zorgorganisaties te laten nadenken over mogelijke andere vormen van medezeggenschap en zeggenschap, adviseert de IAC een extra bepaling toe te voegen waarin de aandacht wordt gericht op de inrichting en vormgeving van de (mede)zeggenschap. Dit stimuleert maatwerk én andere vormen van medezeggenschap en zeggenschap. Het is daarbij aanbevelingswaardig om het bestuur ook afspraken te laten maken met de verschillende (mede)zeggenschapsorganen over de wijze van samenwerking of afstemming tussen de verschillende (mede)zeggenschapsorganen.

Nieuwe vormen van (mede)zeggenschap kunnen deels ook meer informeel van aard zijn en moeten mede leiden tot meer verbinding en werkzame samenwerking. Daarmee zou ook de achterban een grotere rol krijgen. De achterban – bestaande uit bijvoorbeeld cliënten, familieleden, naasten, medewerkers of zorgprofessionals – wordt in het geheel niet genoemd in de Governance Code Zorg 2022. De IAC adviseert daarom om aan principe 3 afspraken over het betrekken en raadplegen van de achterban toe te voegen, zodat de (mede)zeggenschapsorganen zich daartoe vrij voelen én de raad van bestuur en raad van toezicht weten wat zij in dat verband kunnen verwachten.

Met deze aanbevelingen hoopt de IAC dat er meer bewustzijn voor maatwerk voor (mede) zeggenschap wordt gecreëerd aan de bestuurstafel en in het overleg met de (mede) zeggenschapsraden. Zodat de mogelijkheden die er zijn om (mede)zeggenschap op maat te maken, ook daadwerkelijk worden benut. Het zou mooi zijn te zien dat de vaste paden worden verlaten en ieder een eigen (zij)weg kiest met als doel effectieve (mede)zeggenschap en echte invloed van de client, verwanten, medewerker, zorgprofessional en burger.

De Governance Innovatie- en Adviescommissie (IAC) van de Brancheorganisaties Zorg was verantwoordelijk voor het rapport en advies. De IAC heeft de probleemstelling en focus bepaald. Voor de uitvoering is samengewerkt met een tiental zorgorganisaties en juristen Renate Vink-Dijkstra en Eveline Bakker van De CLERCQ Advocaten Notariaat. Zij hebben als externe onderzoekers en juridisch inhoudsdeskundigen samen met de commissie aan het rapport gewerkt, met specifieke aandacht voor de juridische kaders.

Leden van de IAC zijn: Mirella Minkman (voorzitter), Guus Bannenberg, Michiel van Berckel Smit, Erik Dannenberg, Annemijn van Hemel, José Laheij, Relinde Weil, Wiko Vlasblom, Daniël Waarsenburg (secretaris). Het complete Rapport en advies zijn te vinden op de website van Brancheorganisatieszorg.nl

Is de secretaris het geweten van bestuur en toezicht?

Het beroep van (bestuurs)secretaris heeft niet alleen een bijzonder veelzijdig functieprofiel; lang niet iedere secretaris heeft bovendien dezelfde verantwoordelijkheden. Een eenduidige functieomschrijving is daarom niet te geven. Eén van de kwalificaties die echter regelmatig voorkomt, is die van de secretaris als het geweten van de onderneming, van het bestuur, of van de governance. Zo’n term kan de associatie oproepen van een ‘moraalridder’. Maar is dat wat daarmee bedoeld wordt?

In zijn essay vraagt Yannou Tamis zich af in hoeverre het terecht is om de secretaris de titel ‘het geweten’ toe te kennen. Wat betekent het om binnen een organisatie als geweten te fungeren?

Wie zich verdiept in het vak van de (bestuurs)secretaris, realiseert zich al gauw dat het een beroep betreft met een bijzonder veelzijdig functieprofiel. Bovendien heeft lang niet iedere secretaris dezelfde verantwoordelijkheden. Een eenduidige functieomschrijving is daarom simpelweg niet te geven. In het Nationale Secretarissen Onderzoek 2024 concludeerden Stefan Peij en Laura de Kruijs dat secretarissen hun rol ook vaak combineren met andere functies binnen een organisatie. Zo zijn verschillende respondenten (allen werkzaam als secretaris) tevens compliance officer, juridisch adviseur of ze vervullen de rol van secretaris van de medezeggenschap. In het algemeen wordt hen bovendien een veelvoud aan functiebijnamen aangemeten. Zo werd de bestuurssecretaris in een onderzoek door PWC uit 2009 beschouwd als regisseur van de governance, spreekt werving- en selectiebureau Secretaris van het oliemannetje van de onderneming en van de bewaker van het besluitvormingsproces, en heeft auteur Niek Kraan het over het manusje-van-alles voor het bestuur.

Eén van de kwalificaties die met enige regelmaat voorkomt, zowel in literatuur en blogs als in interviews over het secretarisvak, springt echter in het oog: die van de secretaris als het geweten van de onderneming, van het bestuur, of van de governance (zie bijvoorbeeld Peij & De Kruijs, alsook Secretarius). Het vak wordt vaak gecombineerd met functies op het gebied van compliance, legal advice of integriteit. Dat de secretaris de associatie oproept met morele dilemma’s, is dan ook niet heel gek. Sven Horak en Nada Kakabadse menen dat het hoofd bieden aan ethische dilemma’s zelfs tot de core business van de corporate secretary behoort. Met een tamelijk vooruitziende blik

Yannou Tamis werkt bij Governance Academy als programmadirecteur voor de ervaren secretaris. Daarnaast is hij zelfstandig (interim) secretaris en adviseur op het gebied van medezeggenschap. Eerder was hij werkzaam als bestuurssecretaris in de goededoelensector en als docent Rechtsfilosofie aan de Vrije Universiteit Amsterdam.

stelden zij in 2021 dat de rol van Artificial Intelligence (AI) en nieuwe technologieën voor het bedrijfsleven steeds belangrijker zal worden. Nu technologische innovaties nieuwe ethische vraagstukken met zich meebrengen, zien zij een belangrijke rol weggelegd voor de secretaris. Hoewel zij de term conscience niet hanteren, past het nadenken of adviseren over morele vraagstukken volgens hen dus wel degelijk bij het vak van secretaris.

Het etiket van het ‘geweten’ wekt echter nogal een verwachting. Daarmee lijk je als secretaris immers het morele gelijk aan je kant te hebben. Bij Niek Kraan, die in het najaar van 2024 debuteerde met De bestuurssecretaris. Essentieel voor excellent bestuur, roept die functieomschrijving a priori negatieve connotaties op. Hij vreest dat de secretaris ermee wordt neergezet als iemand die ‘zou weten hoe het hoort’, en daardoor geacht wordt altijd een absoluut moreel oordeel te kunnen vellen. Liever spreekt hij van een secretaris die uitgaat van ‘het zelfbewuste niet-weten van de organisatie’, waarbij de secretaris blijkbaar wel degelijk ethische vragen moet stellen. De term geweten kan dus de associatie oproepen van een vermoeiende moraalridder.

Maar is dat wat er met die functietitel wordt bedoeld? En in hoeverre is het terecht of van nut om de secretaris die titel toe te kennen? Wat betekent het om binnen een organisatie als geweten te fungeren, en wat is daar eventueel voor nodig? Binnen dit essay wordt een poging gedaan om op die vragen een antwoord te formuleren.

Eerst ga ik in op wat onder geweten moeten worden verstaan en neem enkele, al dan niet wetenschappelijke definities onder de loep.

Dat leidt tot de conclusie dat dergelijke definities helpen bij het begrijpen van de functionaliteit van het geweten, maar legt tevens bloot dat hiermee slechts een geïnternaliseerd geweten wordt omschreven.

Daarom ga ik daarna in op een andere conceptualisering van het geweten, namelijk als personificatie. Door het personage Jiminy Cricket uit de – inmiddels haast antieke –Disneyfilm uit 1940 Pinocchio te beschouwen vanuit de twaalf archetypes van de psycholoog Carl Jung (een gangbare methode binnen de dramaturgie en literatuurwetenschap), en die vervolgens te vergelijken met de typische positionering en karaktereigenschappen van de secretaris, kan de conclusie worden getrokken dat de secretaris bij uitstek op de juiste positie zit om als geweten van diens bestuurder te dienen.

Ten slotte sta ik stil bij wat dit betekent voor het vak, en doe een oproep aan secretarissen om zich duurzaam te blijven ontwikkelen –onder andere door het volgen van educatie op het gebied van morele oordeelsvorming.

Conceptualisering van ‘het geweten’

Allereerst dient duidelijkheid te worden verkregen over de betekenis van het woord ‘geweten’. De Dikke Van Dale omschrijft dit

woord als ‘het innerlijk vermogen om onderscheid te maken tussen wat men als goed en kwaad beschouwt, en om op basis daarvan eigen handelingen te beoordelen’. De Nederlandse Wikipedia-pagina geeft een iets gecompliceerder definitie, en spreekt van ‘de stem van het goede in de menselijke geest’; dit geweten vergelijkt een aangeleerde of ingeboren ethische norm met een praktische situatie. Duidelijk is dat beide, niet-wetenschappelijk verantwoorde definities uitgaan van een zekere ‘vaardigheid’ of een ‘vermogen’, dat ertoe strekt om onderscheid te maken tussen goed en kwaad. In beide definities wordt bovendien uitgegaan van introspectie: het (al dan niet aangeleerde of aangeboren) vermogen om goed van kwaad te onderscheiden is een innerlijk proces, dat zich in de menselijke geest manifesteert.

Onder psychologen lijkt in de basis aardige consensus te bestaan over wat het geweten is, of wat het doet1. Reber’s academische Woordenboek van de psychologie: termen, theorieën en verschijnselen omschrijft het begrip ‘geweten’ als ‘[e]en redelijk samenhangende verzameling van geïnternaliseerde morele principes aan de hand waarvan uitgevoerde of voorgenomen daden op goed of kwaad worden beoordeeld’. Er wordt bovendien verwezen naar het gedachtengoed van Sigmund Freud, grondlegger van de psychoanalyse die het geweten omschreef als onderdeel van het Über-Ich van de mens. Het Über-Ich is het deel van de psyche dat de normen, waarden en idealen van de samenleving internaliseert. Het fungeert als een innerlijke rechter, die eigen gedrag beoordeelt en stuurt op basis van morele principes. De vermaande Amerikaanse psycholoog Lawrence Kohlberg schreef over het geweten als een ontwikkelingsmodel, waarbij de mens

‘Het etiket van het geweten wekt echter nogal een verwachting.

Daarmee lijk je als secretaris immers het morele gelijk aan je kant te hebben’

‘gierigheid’ bevindt zich de meer evenwichtige deugd van de vrijgevigheid.

in diens leven in verschillende stadia het vermogen tot moreel redeneren ontwikkelde. De bekende sociaalpsycholoog Jonathan Haidt (eveneens Amerikaan) zegt bovendien dat het geweten helpt om morele keuzes te maken, waarbij intuïtie en emotie vaak leidend zijn. Kortom, deze auteurs beschrijven het geweten als een innerlijk moreel kompas, gevormd door zowel sociale invloeden als persoonlijke ontwikkeling, dat ons helpt om goed van kwaad te onderscheiden.

Dan een andere wetenschapstak: de filosofie. De Stanford Encyclopedia of Philosophy benadrukt de waaier aan interpretaties van het concept geweten. Tientallen, zo niet honderden filosofen hebben zich in de loop van de geschiedenis met dit thema beziggehouden. Gemene deler is volgens de encyclopedie echter – vergelijkbaar met de psychologie – dat het geweten betrekking heeft op het vermogen om met morele dilemma’s om te gaan. Hoe dit vermogen vorm te geven, is een thema dat verschillend wordt ingevuld. Zo sprak Aristoteles van phronèsis, de ‘praktische wijsheid’ die de rationele mens in kan zetten om het deugdelijke ‘midden’ te kiezen tussen twee ondeugden. Om een voorbeeld te geven: tussen de twee tegengestelde ondeugden van ‘verkwisting’ en

De mogelijk bekendste filosoof die zich met morele dilemma’s bezighield, was echter Immanuel Kant. In zijn zoektocht naar universaliseerbare morele waarden en regels, bedacht hij de categorische imperatief, een formule waarmee de mens, door gebruik van de rede, tot juiste keuzes kon komen. De waarschijnlijk bekendste tegenhanger van Kant is Jeremy Bentham, die betoogde dat met een simpele ‘hedonistische calculus’ kan worden bepaald wat ‘goed’ of ‘juist’ is – namelijk door bij iedere handeling te kiezen voor de optie die per saldo het meeste geluk oplevert.

Résumé: het geweten kan vanuit verschillende disciplines worden beschouwd als een intern mechanisme of een vaardigheid, al dan niet aangeleerd, met als basis ofwel de ratio, ofwel intuïtie en emotie, bedoeld om morele handelingen van immorele handelingen te onderscheiden. De Dikke Van Dale heeft dit nog het scherpst weten te formuleren.

Met deze definitie is echter nog nauwelijks antwoord gegeven op de vraag: kan de secretaris als geweten van een organisatie, of van bestuur en toezicht fungeren? Als het geweten blijkbaar een vaardigheid is, waarom is dan juist de secretaris de geëigende persoon om die vaardigheid uit te oefenen? Dat veel secretarissen tevens jurist of soms hoofd juridische zaken zijn en van daaruit mogelijk enige affiniteit hebben met ethiek of integriteit, is geen afdoende verklaring. Dan zou immers iedere bedrijfsjurist als geweten door het werkende leven kunnen gaan. Het onderscheid zit dan ook elders: de bijzondere positionering van de secretaris binnen een organisatie is wat bijdraagt aan het vermogen om als geweten op te treden.

Personificatie van het geweten: Japie Krekel

Om te begrijpen waarom de positionering van de secretaris wel degelijk goed past bij het etiket geweten, dient te worden ingegaan op de waarschijnlijk bekendste personificatie daarvan uit de moderne mediageschiedenis: Jiminy Cricket (in het Nederlands vertaald als Japie Krekel). In de Disney-verfilming uit 1940 van het Italiaanse sprookje Le avventure di Pinocchio van auteur Carlo Colodi (1883), wordt Jiminy Cricket door de Blue Fairy benoemd tot de lord high keeper of the knowledge of right and wrong, counselor in moments of temptation and guide along the straight and narrow path – oftewel: het geweten van de houten pop. Gedurende zijn avontuur wordt de naïeve Pinocchio voortdurend blootgesteld aan een stortvloed van morele dilemma’s. Keer op keer komt Jiminy met ongevraagd moreel advies, in de hoop dat Pinocchio daardoor zal besluiten om het rechte pad te kiezen – wat hij overigens herhaaldelijk in eerste instantie niet doet. Desalniettemin blijft Jiminy trouw aan Pinocchio’s zijde staan, tot aan het moment dat de Blue Fairy de houten protagonist van het verhaal transformeert in een ‘echte jongen’.

Dramaturgisch gezien is Jiminy Cricket een interessante figuur. In het licht van de twaalf archetypes van de Zwitserse psychiater en psycholoog Carl Jung (archetypes die binnen de dramaturgie en literatuurwetenschap vaker worden gebruikt om duiding te geven aan karakters en hun onderlinge dynamiek binnen een verhaal), zou Jiminy gecategoriseerd kunnen worden als de ‘wijze’, maar ook als de ‘helper’. Als ‘wijze’ beschikt hij immers over kennis en inzicht waarmee hij de protagonist van het verhaal voortdurend

probeert te helpen. Het type van de ‘helper’ is bovendien duidelijk herkenbaar in het feit dat Jiminy een groot hart heeft en zijn meester koste wat het kost wil blijven bijstaan. Bij ieder dilemma van Pinocchio, bij elk avontuur en bij iedere ontmoeting, staat hij op zijn schouder. Hoewel Jiminy zelf niet de centrale figuur is in het avontuur, is er niemand die zo precies weet welke morele keuzes Pinocchio worden voorgelegd. De informatiepositie van Jiminy over Pinocchio’s leven is daarmee uitzonderlijk compleet en daardoor uniek.

De gelijkenis tussen Jiminy Cricket en de secretaris is groot. Net als Jiminy staat de secretaris diens meester bij (in dit voorbeeld wordt voor het gemak uitgegaan van de secretaris van een bestuurder). Meestal is er binnen een organisatie – behalve de bestuurder zelf – niemand met zo’n sterke informatiepositie als de secretaris. Die is in principe aanwezig bij alle overleggen, bereidt deze bovendien zelf voor én verzorgt hiervoor de documentatie (of ziet daarop toe). Kwalificaties als ‘wijs’, ‘trouw’ en ‘dienstbaar’ hoort men vaak bij de omschrijving van een typische secretaris – waarmee deze dezelfde kwalificatie van Jung’s archetypes krijgt.

Ook belangrijk om te benoemen is dat de secretaris, net als Jiminy, zelf niet het primaire personage is dat de avonturen beleeft van de protagonist van de boardroom: de bestuurder2. Die draagt de daadwerkelijke verantwoordelijkheid voor de besluitvorming binnen een organisatie, en is a priori de persoon of entiteit waar alle stakeholders zich toe wenden in geval van problemen. Het finale oordeel in kwesties wordt geveld door de bestuurder, nadat deze (in principe) zijn of haar adviseurs of andere betrokkenen heeft gehoord. Net als Jiminy zit de secretaris erbij

‘Meestal is er binnen een organisatie – behalve de bestuurder zelf –niemand met zo’n sterke informatiepositie als de secretaris’

wanneer de besluiten worden genomen en kan, buiten de vergadering om, met de bestuurder in gesprek over mogelijke morele dilemma’s, zonder zelf eindverantwoordelijke te zijn. Kortom: de positionering en de typische karaktereigenschappen van de secretaris rechtvaardigen het opschrift van geweten, althans, zoals ingevuld door Disney in de persoon van Jiminy Cricket.

Aanbevelingen

De vergelijking gaat niet helemaal op: daar waar de secretaris en Jiminy Cricket bijzonder veel delen qua eigenschappen en positionering, is het oneerlijk om de naïeve, of zelfs domme protagonist Pinocchio op één lijn te stellen met de bestuurder. Hier wordt dan ook uitdrukkelijk niet beweerd dat de hoge druk op een bestuurder zijn of haar (morele) oordeelsvermogen per definitie aantast. Integendeel, men mag ervan uitgaan dat een bestuurder terecht op deze positie zit, dankzij karaktereigenschappen als besluitvaardigheid, verantwoordelijkheidsgevoel, organisatiesensitiviteit en een stevig ontwikkeld strategisch-analytisch vermogen (eigenschappen waar de jonge Pinocchio niet over beschikte).

In dat kader is het wellicht goed om te benoemen dat de rol van de krekel in het

oorspronkelijke verhaal van Carlo Colodi beduidend kleiner was dan in de Disneyfilm: de Grillo Parlante wordt daarin volstrekt genegeerd door Pinocchio, die hem bovendien direct na hun ontmoeting (per ongeluk) doodtrapt. Toegegeven: de krekel is in die versie een stuk moralistischer (en vervelender) dan in de Disney-film. Het symboliseert hooguit dat de secretaris die als geweten wil optreden, zich (geheel passend bij het vak van secretaris) wel met enige terughoudendheid dient op te stellen. In dit essay wordt dan ook geen oproep aan secretarissen gedaan om te pas en te onpas ongevraagd moreel advies aan Jan en alleman uit te brengen – maar wel om (indien nodig) scherp te zijn bij het signaleren van ethische dilemma’s.

Waar echter wel toe mag worden opgeroepen, is verdere erkenning en nadere verkenning van de potentie van de rol van de secretaris binnen organisaties op het gebied van morele oordeels- en besluitvorming. Zowel de karaktereigenschappen als de positionering van de typische secretaris rechtvaardigen betrokkenheid bij morele vraagstukken. Wat betreft erkenning verdient de secretaris een helder en expliciet kader binnen de organisatie. Zonder een duidelijke opdracht of normstelling dreigt rolverwarring, waarbij het risico ontstaat dat de secretaris wordt beschouwd als een morele politieagent – iets wat juist averechts kan uitwerken.

Belangrijker nog, is dat secretarissen ook enige kennis en/of ervaring opdoen op morele oordeelsvorming, of op ‘ambitieuze compliance’ (waarmee gepoogd wordt als organisatie méér te doen dan slechts het opvolgen van de regels). De noodzaak van aandacht voor omgang met ethische vraagstukken neemt immers toe. Zoals Horak en

Kakabadse voorspelden, krijgen organisaties te maken met een groeiend aantal morele dilemma’s rondom nieuwe technologieën als AI. Een geopolitieke trend, waarbij sommige overheden geneigd zijn om rechtsstatelijke beginselen niet meer volledig te onderschrijven, legt bovendien een extra morele verantwoordelijkheid bij de governance van organisaties. In potentie is de secretaris geëquipeerd om aan die verantwoordelijkheid een bijdrage te leveren.

Noten

1 Er is overigens wel degelijk onderlinge discussie onder psychologen gaande over de functie en oorsprong van het geweten; die discussie heeft echter voornamelijk betrekking op de vraag in hoeverre het geweten aangeboren of aangeleerd is. Het voert wat ver om dit gehele nature-nurture-debat uitgebreid uiteen te zetten; dat wordt hier verder buiten beschouwing gelaten.

2 In dit voorbeeld wordt uitgegaan uit van een secretaris van een bestuurder; deze bevindingen zijn echter evengoed van toepassing op een secretaris van een RvT/RvC, of een secretaris die beide gremia (bestuur en toezicht) bedient.

Literatuur

Aristoteles. Ethica Nicomachea. Vertaald door Christine Pannier en Jean Verhaeghe. Amsterdam: Boom, 2004. Bentham, Jeremy. An Introduction to the Principles of Morals and Legislation. Oxford: Clarendon Press, 1907.

Collodi, Carlo. Le Avventure di Pinocchio: Storia di un burattino. Firenze: Felice Paggi, 1883.

Freud, Sigmund. Das Ich und das Es. Wenen: Internationaler Psychoanalytischer Verlag, 1923.

Haidt, Jonathan. The Righteous Mind: Why Good People Are Divided by Politics and Religion. New York: Pantheon Books, 2012.

Horak, Sven, en Andrew Kakabadse. Ethical Dilemmas of Corporate Secretaries. In Springer eBooks, 1–5. 2021. https://doi.org/10.1007/978-3-319-23514-1_1281-1.

Kant, Immanuel. Fundering voor de metafysica van de

zeden. Vertaling volgens standaardpaginering (AK 393–395).

Kohlberg, Lawrence. The Philosophy of Moral Development. San Francisco: Harper & Row, 1981.

Kraan, Niek. De bestuurssecretaris: essentieel voor excellent bestuur. Haarlem: Mediawerf Uitgevers, 2024.

Lückerath-Rovers, Mijntje. ‘Chief Governance Officer’. AedesMagazine, oktober 2010.

Peij, Stefan, en Laura de Kruijs. De secretaris als verbinder. De invloed van de Nederlandse bestuurssecretaris / company secretary in board & governance verdiept en verbreedt zich.

Leersum: Governance Secretary Academy BV, 2024.

Pinokkio. Regie: Ben Sharpsteen en Hamilton Luske. Burbank, CA: Walt Disney Productions, 1940.

PwC/NIVE. Boardroom Insider. Amsterdam: PricewaterhouseCoopers / Nederlandse Vereniging voor Managers, 2009.

Secretarius Werving & Selectie. ‘Wat is de rol van de bestuurssecretaris?’ Laatst geraadpleegd op 23 juni 2025. https://secretarius.nl/opdrachtgevers/bestuurssec retaris/#:~:text='Oliemannetje'%20en%20collectief%20 geweten%20van,de%20weg%20in%20complexe%20 organisatievragen.

Secretarius Werving & Selectie. ‘Wat is de rol van de verenigingssecretaris?’ Laatst geraadpleegd op 23 juni 2025. https://secretarius.nl/opdrachtgevers/verenigingssecretaris/.

Stanford Encyclopedia of Philosophy. ‘Conscience’. Laatst geraadpleegd op 23 juni 2025. https://plato.stanford.edu/entries/conscience/.

Weber, Marcel. Woordenboek van de psychologie: termen, theorieën en verschijnselen. Amsterdam: Boom, 2015.

Verdiepte Governance (3):

Ongemak, paradoxen

en

deep leverage points voor de ESG-transitie

In deel 1 van het drieluik Verdiepte Governance werden de zeven praktijken geïntroduceerd, als hefbomen voor een corporate governancepaktijk die ondersteunend is aan de ESG-transitie. (Goed Bestuur & Toezicht 1-2025)

In deel 2 werd inzicht geboden in het onderzoeksproces met 85 bestuurders en commissarissen en de concrete spanningen die zij ervaren. (Goed Bestuur & Toezicht 2-2025)

In dit derde deel geven Josephine de Zwaan, Ellemiek Etman, Robert J. Blomme en Patrick Nullens inzicht in de aanpak van hun analyse en presenteren de resultaten en de uitwerking daarvan naar de volgende Zeven Praktijken.

Drieluik Verdiepte governance

In deel 1 introduceerden we de eerste Zeven Praktijken - in 2023 gecreëerd door de deelnemers aan Ongemak in de Boardroom - als hefbomen voor een corporate governance praktijk die ondersteunend is aan de ESG-transitie.

In deel 2 boden we de tussenstand in het onderzoeksproces met in totaal 85 bestuurders en commissarissen en beschreven we de concrete spanningen die zij ervaren. We introduceerden het perspectief van de paradoxen. Dit paradoxale perspectief biedt aanknopingspunten voor een governancepraktijk die spanning constructief en proactief inzet voor de ESG-transitie. De commissaris en bestuurder zelf is het vertrekpunt voor deze praktijk, die zich richt op de bekwaamheid met paradoxen om te gaan. Met de term paradox governance capabilities bedoelen we het vermogen van bestuurders en commissarissen om paradoxale spanning te herkennen, erkennen en deze proactief en constructief in te zetten voor duurzame langetermijnwaardecreatie.

Op 15 mei 2025 zijn tijdens het Slotevent van Verdiepte Governance de doorontwikkelde

Zeven Praktijken gepresenteerd. Deze Zeven Praktijken geven een invulling aan paradox governance capabilities. De basis van deze

Zeven Praktijken is de analyse van de respons van de deelnemers op de eerste versie die in het eerste deel van dit drieluik staat beschreven. Aan deze analyse is betekenis gegeven door het meta perspectief van paradoxen, het perspectief van ethisch redeneren en van de persoonlijke transitie. In dit laatste deel van het drieluik geven we inzicht in de aanpak van de analyse, presenteren we de resultaten en de uitwerking daarvan naar de volgende

Zeven Praktijken.

Vlnr: Ellemiek Etman (PhD cand. UvH, Utrecht), Robert J. Blomme (hoogleraar Nyenrode BU), Patrick Nullens (hoogleraar UvH, Utrecht) en Josephine de Zwaan (PhD. Cand. Nyenrode). Het project Verdiepte Governance draagt bij aan de transitie naar een duurzame en menswaardige economie. Met een inside-outbenadering staat de persoonlijke ontwikkeling van commissarissen en bestuurders als mens centraal, als vertrekpunt voor organisatorische en maatschappelijke transities. De Goldschmeding Foundation maakt dit initiatief mede mogelijk, als onderdeel van haar streven naar een menswaardige economie.

Boards – leden van de raad van bestuur en van de raad van commissarissen gezamenlijk - onderkennen het belang van de ESG-transitie. Althans, zij erkennen de risico’s van de ESG-thema’s voor duurzame langetermijnwaardecreatie. De jaarlijkse inventarisaties en rapportages van toonaangevende organisaties (Heidrick & Struggles, WEF en van de internationale organisatie van internal auditors (IIA), Denkwerk Online), rapporteren deze ESG-thema’s consistent als toprisico’s en topprioriteit. Ook het rapport Draghi agendeert het klimaat en de energietransitie als een van de drie belangrijkste thema’s. Europese Codecommissies breken onverkort een lans voor klimaat- en diversiteitsbeleid. Sinds de

start van Ongemak in de Boardroom in 2021 is de urgentie van deze thema’s alleen maar groter geworden. Mede door geopolitieke en digitale ontwikkelingen is verandering permanent, is de onzekerheid constant, zijn vraagstukken complexer en is eenduidigheid de uitzondering.

Deelnemers van Ongemak in de Boardroom en van Verdiepte Governance werken overwegend in de Europese context1. Hun opvatting over governance en over de rol en de taak van bestuurders en commissarissen wordt gedomineerd door de stewardship theory, de stakeholder theory en de bereidheid resources te leveren2. Ze erkennen dat economische, ecologische en sociale belangen in de boardroom aandacht vragen. Ze herkennen ook de paradoxale spanning die ESG-thema’s en daaraan verbonden wicked problems oproepen.

Dit samensmelten van paradoxen en complexiteit is paradexiteit. Paradexiteit draagt in een turbulente en snel veranderende wereld bij aan het gevoel dat we de controle kwijt zijn. Vertrouwde thema’s die paradexiteit veroorzaken zijn onder andere lange termijn versus korte termijn, investeren in verduurzaming versus dividend uitkeren, echt beprijzen van grondstoffen versus concurrentie in de markt, snelle coöptatie en vissen in bekende vijvers versus onbekende, diverse en nieuwe stemmen in de boardroom, samenwerken of concurreren. Deze spanning hoort bij de strategische samenwerking en bij de taken in de boardroom. Dat wil niet zeggen dat bestuurders en commissarissen deze paradoxale spanning ook constructief inzetten. Het vermogen van boards om de ESG-transities te realiseren, om macht en middelen in te zetten voor deze transities, noemen we ESG-agency. ESG-agency is niet alleen

‘Mede door geopolitieke en digitale ontwikkelingen is verandering permanent, is de onzekerheid constant, zijn vraagstukken complexer en is eenduidigheid de uitzondering’

afhankelijk van kennis over ESG of van governancetheorieën Voor ESG-agency is meer nodig, zo blijkt uit de data van Ongemak in de Boardroom en Verdiepte Governance.

Voor effectieve ESG-agency is het cruciaal dat bestuurders en commissarissen werken met paradexiteit en paradoxale spanning - tot op het niveau van persoonlijke, existentiële vragen. Met de term paradox governance capabilities vatten we dit vermogen samen. Governance3 wordt verdiept: de mens komt achter de rol vandaan. Ook wordt governance verbreed: van een focus op regels, beleid, risico’s en compliance naar het omgaan met reële spanningsvelden. De Zeven Praktijken ondersteunen bestuurders en commissarissen in de omgang met deze spanningsvelden, waardoor zij paradoxale bekwaamheid ontwikkelen.

Verdiepte Governance, de aanpak van de analyse

De 42 deelnemers aan Verdiepte Governance hebben samen met de auteurs de Zeven Praktijken ontwikkeld, in een proces van twee stappen. In de eerste stap beantwoordden zij open vragen over de eerdere versie van de

Praktijken. Deze gesprekken zijn getranscribeerd, gepseudonimiseerd en geanalyseerd. Daarbij zijn categorieën en concepten geïdentificeerd en geïnterpreteerd binnen de context van relevante wetenschappelijke theorieën, die aan de deelnemers van Verdiepte Governance zijn gepresenteerd. Deze inzichten zijn vervolgens ook bekeken door de lens van de paradoxtheorie.

In de tweede stap zijn de voorlopige resultaten besproken in focusgroepen. De deelnemers kozen hun top drie aan praktijken en lichtten hun keuze toe. Ook deze gesprekken zijn geanalyseerd volgens dezelfde werkwijze. De uiteindelijke Zeven Praktijken zijn het resultaat van deze twee stappen van reflectie, duiding en gezamenlijke betekenisgeving. Uit de analyse blijkt dat deelnemers juist in paradoxale boardroomdynamiek, ethisch redeneren en persoonlijke transformatie aanknopingspunten vinden voor praktijken die hun ESG-agency versterken.

Paradoxen en gedrag in de boardroom

Board dynamics - gedrag en interactie in de board - hebben grote invloed op de ESG-agency van bestuurders en commissarissen. Uit de analyses blijkt dat ESG-paradoxen, wicked problems en rolopvattingen cruciaal zijn voor gedrag en interactie én dat dit gedrag en de interactie ook paradoxaal van aard zijn. Thematische ESG-paradoxen en systemische paradoxen in de boardroom veroorzaken sociale paradoxen door interpretaties, percepties, behoeftes, emoties en gedrag. Deze sociale paradoxen noemen we board dynamics paradoxen. Deelnemers van Ongemak in de Boardroom en Verdiepte Governance ervaren tal van board dynamics paradoxen. Zo is er de

behoefte aan controle, compliance en routines om met beperkte tijd en informatie overzicht te houden. Tegelijkertijd is er de noodzaak tot creativiteit en het doorbreken van gewoontes. Ook ervaren deelnemers de tegenstelling tussen enerzijds de onafhankelijkheid die nodig is om kritisch te kunnen zijn, en anderzijds de behoefte aan betrokkenheid en stabiliteit in de samenstelling van de board. Daarnaast schuurt de wens tot verandering en innovatie – en de autonomie om een eigen bijdrage te leveren met de noodzaak tot conformiteit en cohesie, om gehoord te worden en draagvlak te vinden.

Vermijden of versluieren van deze board dynamics paradoxen en de spanning leidt tot behoud van de status quo. Het omarmen en aangaan ervan biedt aanknopingspunten voor duurzame langetermijnwaardecreatie. Dát board dynamics paradoxen omgekeerd weer effect hebben op de omgang met ESG-paradoxen, blijkt uit de data. Hóe paradoxale board dynamics effect hebben op ESG-paradoxen, vraagt meer analyse van de data.

Paradoxen, ethisch redeneren en persoonlijke transformatie (deep leverage points)

De thematische en systemische ESG-paradoxen en de board dynamics paradoxen appelleren aan individuele waarden, overtuigingen, mens- en wereldbeelden.

Deze waarden, overtuigingen, mens en wereldbeelden zijn verweven met sociale identiteiten van bestuurders en commissarissen: professioneel, familiaal, etnisch, gendergerelateerd en meer. Deze identiteiten zijn sociaal gestructureerd én worden steeds opnieuw vormgegeven in de interactie met anderen. Waarden, mens en wereldbeelden

bepalen mede hóe deelnemers paradoxale spanning ervaren en daar betekenis aan geven. Als dit buiten beeld blijft, handhaaft de board de status quo en hapert langetermijnwaardecreatie.

Ethische reflectie – zo hebben de deelnemers ervaren - bevraagt mens- en wereldbeelden. Wat is een goed en waardevol leven, met en voor anderen, in rechtvaardige instituties?

Ethische reflectie draagt zo bij aan het onderzoek naar de betekenis van de paradoxale spanning. Deze reflectie kan bestuurders en commissarissen ook confronteren met existentiële spanningen rondom waarden, identiteit en wereldbeeld. Die spanningen gaan gepaard met ervaringen van onzekerheid, controleverlies en morele ambiguïteit. Deze ervaringen zijn een aanknopingspunt voor authenticiteit en herpositionering van leiderschap. Innerlijke ontwikkeling – zoals ethische reflectie, bewustwording en existentiële verkenning – is in dit licht niet slechts persoonlijke introspectie. ESG-agency vraagt governancepraktijken die deze innerlijke dimensie hierin betrekken. Ze vormen een potentieel deep leverage point: een laag waarop paradigma’s zichtbaar en bespreekbaar worden als bron van systeemverandering. In tegenstelling tot oppervlakkige leverage points – zoals wetgeving en interne organisatieprocessen – kan een deep leverage point met relatief weinig inspanning veel effect hebben. Een deep leverage point werkt als een hefboom. Deelnemers aan Verdiepte Gover-

nance herkennen dit hefboomeffect in praktijken van morele moed, persoonlijke reflectie en het bespreekbaar maken van mens- en wereldbeelden in de boardroom.

Het vermogen van bestuurders en commissarissen om te werken met paradoxale spanning – van thematische spanning tot op het niveau van persoonlijke, existentiële vragen – vatten we samen met de term paradox governance capabilities.

De Zeven Praktijken doorontwikkeld

Vanuit het perspectief van paradoxen, ethisch redeneren en deep leverage points is de respons van de deelnemers op de oorspronkelijke Zeven Praktijken doorontwikkeld tot de volgende Zeven Praktijken. Hierin is het ‘ongemak’ centraal gesteld en zijn ‘ethisch redeneren’, ‘authenticiteit’ en ‘durf je te laten raken’ verdiept. Deze veranderingen lichten we hierna toe. Daarna volgt een overzicht van alle Zeven Praktijken.

Zoek en onderzoek het ongemak

‘Ethische reflectie draagt bij aan het onderzoek naar de betekenis van de paradoxale spanning’

De praktijk van het ongemak zoeken en onderzoeken is dé centrale praktijk. Vermijden en versluieren van spanning leidt tot stilstand, het opzoeken van spanning biedt het vertrekpunt voor vernieuwing en transitie. Spanning vraagt niet alleen erkenning en herkenning, maar vraagt onderzoek naar de bronnen daarvan. Zo ontstaan nieuwe perspectieven, nieuwe inzichten, nieuwe gewoontes, een nieuwe aanpak en andere besluiten.

De overige zes praktijken dragen elk bij aan de erkenning en herkenning én aan het onderzoek van de spanning.

Voorkom morele gemakzucht met ethische reflectie

Ethische reflectie richt zich op het doorbreken van morele gemakzucht – het verschijnsel waarbij afwegingen beperkt blijven tot compliance en risicobeheersing. Door vragen te stellen over wat een goed en waardevol leven is, met en voor anderen, binnen rechtvaardige instituties, verbindt ethiek zich aan mens en wereldbeelden. Deze worden zo expliciet onderdeel van gesprekken in de boardroom, juist omdat ESG-thema’s hier nauw mee verweven zijn. Ethische reflectie kan ook existentiële spanningen blootleggen, die fungeren als een deep leverage point voor authentiek leiderschap en duurzame waardecreatie op de lange termijn.

Ken jezelf en laat jezelf zien

De praktijk ‘Ken jezelf en laat jezelf zien’ geeft concreet invulling aan het begrip authentici-

teit. Deze praktijk drukt het belang uit van zelfkennis en reflectie, consistentie, navolgbaarheid en aanspreekbaarheid. Zelfkennis raakt aan mens- en wereldbeeld, sociale identiteiten en persoonlijke vraagstukken en drijfveren die ten grondslag liggen aan gedrag en afwegingen. Het gesprek hierover maakt bronnen van spanning zichtbaar en bespreekbaar en zo krijgt de eigenheid van personen in de boardroom betekenis. Dat maakt het mogelijk om expliciet te werken aan board dynamics die deze spanning constructief inzetten. Authenticiteit - waarbij zelfkennis, zichtbaarheid en het delen van persoonlijke drijfveren centraal staan - kan existentiële spanning rond mens- en wereldbeelden inzichtelijk maken. Die spanning blijkt voor veel deelnemers een krachtige deep leverage point’voor herpositionering van leiderschap en voor de duurzame langetermijnwaardecreatie.

Figuur 1. De Zeven praktijken

Figuur 2. De (voorlopige) dynamische weergave van paradox governance capabilities

Durf je te laten raken

De praktijk ‘Durf je te laten raken’ geeft invulling aan daadwerkelijke betrokkenheid van bestuurders en commissarissen. Betrokkenheid doorbreekt routines waarin cijfers, targets en strategie domineren, en maakt ruimte voor de relatie van bestuurders en commissarissen met elkaar en met alles dat speelt in de wereld, de onderneming en in de boardroom. Deze praktijk voorkomt dat bestuurders en commissarissen zich achter hun rol verschuilen of dat zij ervaren dat zij rol en mens moeten scheiden. Enerzijds appelleert deze praktijk aan moed om de relatie aan te gaan, oordelen te stoppen, cynisme achterwege te laten en zich geraakt te tonen, kwetsbaar te zijn. Anderzijds appelleert deze praktijk aan noodzaak voor bestuurders en commissarissen bronnen te zoeken die hen zo raken dat zij hieraan moed en veerkracht ontlenen. Voorbeelden van deze bronnen zijn de natuur, kunst, religie, filosofie en vriend-

schappen. Geraakt worden is een toestand die kan ontstaan als daar ruimte voor wordt gemaakt en aandacht voor is. Durf je te laten raken ondersteunt bestuurders en commissarissen om met hun eigen stem te spreken én open genoeg te zijn om geraakt te worden. Zo draagt deze praktijk bij aan de authenticiteit en veerkracht waarmee commissarissen en bestuurders verbindingen leggen, betekenisvolle besluiten te nemen en spanning rond transities bewust te benutten.

In Figuur 1 (zie pag. 81) staan de Zeven Praktijken afgebeeld. Zoek en onderzoek het ongemak is de centrale praktijk. De overige zes praktijken dragen elk bij aan de erkenning en herkenning én aan het onderzoek van de spanning en het ongemak. Deze zes praktijken zijn gelijkwaardig. Afhankelijk van de concrete context ervaren de deelnemers deze praktijken meer of minder behulpzaam. Figuur 2 is de (voorlopige) dynamische

weergave van paradox governance capabilities: de verschillende paradoxen, de interactie tussen de verschillende paradoxen en het deep leverage point van mens en wereldbeelden. Dit dynamische model wordt verfijnd in vervolganalyses van de data.

De Zeven Praktijken

Zoek en onderzoek het ongemak

De spanning in de boardroom weerspiegelt de complexiteit van de noodzakelijke maatschappelijke transities – en de onzekerheid en de paradoxen die dat veroorzaakt. Deze spanning komt voort uit zowel de thema’s van de transities als uit de interactie in de boardroom hierover. Vaak vermijden we die spanning routinematig, wat leidt tot stilstand. Door de spanning aandacht te geven, op te zoeken en te onderzoeken, kunnen we mogelijkheden creëren om de transities versnellen. Dit vereist openstaan voor het onbekende en het nietweten – iets wat ongemakkelijk kan zijn.

Geef de spanning die voortkomt uit de complexiteit van transities échte aandacht, in gesprekken én in jezelf. Ga het ongemak aan.

Luister en stel andere vragen

De noodzakelijke transities doen een beroep op ons om met aandacht te luisteren en ándere, diepere of trage vragen te stellen.

Luisteren en ánders bevragen vormt het startpunt om gesprekken te faciliteren over de paradoxale spanning die wordt veroorzaakt door de transities. Anders bevragen – van integrale naar hoopvolle vragen - brengt informatie en inzichten waarover je voorheen niet beschikte, waardoor je weer anders gaat luisteren. Anders luisteren leidt weer tot andere vragen. Zo kunnen we tot andere – betere - besluiten komen. Denk aan andere strategieën, andere prioriteiten, andere afwegingen en andere keuzes.

Voorkom morele gemakzucht met ethische reflectie Ethiek is niet zomaar een grensbepaler van wat mag en niet mag. Ethiek is geen sluitstuk. Ethiek onderzoekt ons streven naar een goed en waardevol leven, met én voor anderen in rechtvaardige instituties. Wat wij goed, waardevol en rechtvaardig vinden, is geworteld in ons mens en wereldbeeld. Dat mens en wereldbeeld is niet voor iedereen hetzelfde. Ethiek kan daarmee ongemak en spanning creëren. Deze praktijk nodigt uit om ethisch redeneren te integreren in discussies en gesprekken, mens en wereldbeeld te bespreken en ook het ongemak en de spanning die daardoor kunnen ontstaan op te zoeken.

Daarmee ga je als boardmember voorbij compliance, legalisme, onwrikbare principes of doelredeneringen. Door ethisch te redeneren stel je niet alleen de vraag of het mag, of het technisch kan, maar ook de vraag of het – vanuit jouw mens- en wereldbeeld - bijdraagt aan de noodzakelijke transities en het welzijn van de komende generaties. Zo kom je eerder op het spoor van ongewenste morele domheid in de boardroom. Je ziet daardoor tijdig in wat er anders zou moeten en hoe je wel moreel slim kunt handelen.

Ken jezelf en laat je zien

We dragen in de boardroom verantwoordelijkheid, niet alleen in onze rol, maar ook als mens. Neem jezelf mee in de uitoefening van je rol als commissaris of bestuurder. Wie ben je? Waar sta je voor? Wat zijn je diepste waarden? Houdt jouw zakelijk optreden stand als je door je partner, kind of goede vriend thuis aan de keukentafel stevig bevraagd wordt? Hoe ontwikkel je je dóór en mét de gebeurtenissen in je leven en in de maatschappij? Deze menselijke waarden, de menselijke ontwikkeling en de vaardigheid daarop te reflecteren en daarover te communiceren, kenmerkt authenticiteit. Authenticiteit staat

voortdurend onder druk in een context waarin structuren, systemen en rollen dominant worden.

Durf je te laten raken

In de boardroom wordt van ons verlangd rationeel te besluiten. Cijfers, targets, technologie en strategie overvleugelen onze emotionele verbinding met de thema’s in de boardroom en er is weinig ruimte om je echt te laten raken door wat er speelt. Daarmee reduceren we de werkelijkheid. Denken en voelen worden kunstmatig van elkaar gescheiden. Het vergt moed om geraakt te worden. Onze grondhouding wordt vaak beperkt getypeerd door rol, door controle en rationaliteit. Dit breiden we uit met medemenselijkheid, met verbinding, met zingeving, met kunst en met de natuur. Je laten raken door je eigen kern, door andere mensen en bijvoorbeeld door de natuur versterkt je weerbaarheid om te gaan met ongemak en spanning die door de transities worden veroorzaakt en rust je toe deze spanning proactief en constructief in te zetten.

Word een verbinder

Wees een verbinder en bruggenbouwer met oog voor het grotere geheel en de lange termijn. Het draait niet meer exclusief om ‘ik’ en de onderneming, en ook niet om ‘wij tegenover zij’—zelfs niet in een concurrerende wereld. De transitievragen waar we voor staan zijn te groot, te complex en te verweven om alleen op te lossen. Dat kan alleen samen, ook al geeft dit ongemak en spanning. Deze gezamenlijkheid richt zich op duurzame waardecreatie op de lange termijn: ecologisch, sociaal én economisch, voor zowel de organisatie als haar stakeholders. Doorbreek polarisatie en zoek actief de samenwerking op – juist met partijen waarvan je ooit dacht dat het niet mogelijk was.

‘Voor effectieve ESGagency is het cruciaal dat bestuurders en commissarissen werken met paradexiteit en paradoxale spanningtot op het niveau van persoonlijke, existentiële vragen’

Doorbreek belemmerende routines

In de boardroom worden besluiten genomen onder tijdsdruk en met beperkte informatie. Dat maakt routines waardevol. Maar juist in het licht van ESG-transities en de spanningen die daarbij horen, kunnen vaste patronen belemmerend werken. Wat eerder effectief was, kan nu vernieuwing in de weg staan. Deze praktijk vraagt om kritische reflectie: welke routines helpen echt, en welke houden de status quo in stand? Door belemmerende gewoontes zichtbaar en bespreekbaar te maken, ontstaat ruimte voor alternatieven. Reflectie op routines wordt zo geen kwestie van efficiëntie, maar een hefboom – een deep leverage point – voor duurzame transformatie

Op 30 en 31 oktober vindt het symposium Verdiepte Governance plaats. Dit symposium markeert de afsluiting van het tweede jaar van het ‘Verdiepte Governance’ project, een samenwerkingsinitiatief waarbij bestuurders, academici en docenten nieuwe governance modellen onderzoeken die een duurzame economie ondersteunen

Noten

1 85 deelnemers. Kenmerken:

• Grote en middelgrote ondernemingen;

• Tal van sectoren, onder andere maakindustrie, dienstverlening, transportsector, infrastructuur, zorgsector, financiële sector, woningbouwcorporaties, accountancy, ingenieursbureau’s;

• Nationaal en internationaal;

• Man, vrouw;

• Two tier boards.

2 Anders dan in de agency theory, waar spanning en paradoxen worden gezien als risico’s die gemitigeerd moeten worden.

3 Governance in de definitie zoals gebruikt door de OECD.

Literatuur.

Voor dit artikel zijn alle bronnen relevant waarnaar in het eerste en tweede deel van deze reeks is verwezen.

In aanvulling daarop zijn voor dit artikel ook nog de volgende bronnen gebruikt.

M. Draghi, The future of European Competitiveness, september 2024, Publication offices of the European Union, 2025.

Heidrick & Struggles, Boards and Society, How boards are evolving to meet challenges from sustainability to geopolitical volatility, BCG, Insead, 2024.

IIA, risk in focus, 2025 https://www.theiia.org/en/internal-audit-foundation/latest-research-and-products/ risk-in-focus/.

Baarsma et al, Weerbaarheid by design, Denkwerk Online 2025, https://denkwerk-kickstartai.nl/knooppuntenanalyse/.

Alexander, A., Walker, H., & Delabre, I. (2022). A Decision Theory Perspective on Wicked Problems, SDGs and Stakeholders: The Case of Deforestation. Journal of Business Ethics, 180(4), 975–995. https://doi.org/10.1007/ S10551-022-05198-8.

Davis, J. H., & Donaldson, L. (1997). Toward a stewardship theory of management. In Academy oí Management Review (Vol. 22, Issue 1).

Dmytriyev, S. D., Freeman, R. E., & Hörisch, J. (2021). The Relationship between Stakeholder Theory and

Corporate Social Responsibility: Differences, Similarities, and Implications for Social Issues in Management. Journal of Management Studies, 58(6), 1441–1470. https:// doi.org/10.1111/joms.12684.

Howard, A. (2010). Paradexity: The convergence of paradox and complexity. Journal of Management Development, 29(3), 210-223.

Huse, M. (2005). Accountability and creating accountability: A framework for exploring behav-ioural perspectives of corporate governance. British Journal of Management, 16(SPEC. ISS.). https://doi.org/10.1111/j.14678551.2005.00448.x.

Jensen, M. C., & Meckling, W. H. (1976). Also published in Foundations of Organizational Strategy. In Journal of Financial Economics (Issue 4). Harvard University Press., http://ssrn.com/abstract=94043Electroniccopyavaila bleat:http://ssrn.com/abstract=94043http://hupress. harvard.edu/catalog/JENTHF.html.

Lewis, M. W., & Smith, W. K. (2014). Paradox as a Metatheoretical Perspective: Sharpening the Focus and Widening the Scope. Journal of Applied Behavioral Science, 50(2), 127–149. https://doi.org/10.1177/0021886314522322. Pugliese, A., Minichilli, A., & Zattoni, A. (2014). Integrating agency and resource dependence theory: Firm profitability, industry regulation, and board task performance. Journal of Business Research, 67(6), 1189–1200. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2013.05.003.

Segal, S. (2017). The existential dimensions of the paradox of becoming in the process turn in organisation studies. Management Learning, 48(4), 471-486 https://doi. org/10.1177/1350507617692509.

Van Ees, H., Gabrielsson, J., & Huse, M. (2009). Toward a behavioral theory of boards and corpo-rate governance. Corporate Governance: An International Review, 17(3), 307–319. https://doi.org/10.1111/j.1467-8683.2009.00741.x. Westphal, J. D., & Zajac, E. J. (2013). A Behavioral Theory of Corporate Governance: Explicating the Mechanisms of Socially Situated and Socially Constituted Agency. The Academy of Management Annuals, 7(1), 607–661, https://doi.org/10.1080/19416520.2013.783669.

Yalom, I. D. (1980). Existential psychotherapy. Basic Books/ Hachette Book Group.

Grensoverschrijdend gedrag & de strategische rol van de RvC

Per jaar hebben in Nederland 1,2 miljoen werknemers te maken met grensoverschrijdend gedrag. Ook bestuurders en commissarissen maken zich daaraan schuldig. Grensoverschrijdend gedrag heeft de afgelopen jaren geleid tot maatschappelijke verontwaardiging, reputatieschade en bestuurlijke crises. De essentie van deze problematiek ligt in het systeem dat dit gedrag mogelijk maakt of onvoldoende corrigeert. In dat systeem heeft de RvC een unieke verantwoordelijkheid.

Toezicht houden op sociale veiligheid is een kernaspect van goed bestuur. Commissarissen worden daarom geacht zich actief te verdiepen in cultuur, gedrag en de informele dynamiek binnen organisaties. De praktijk leert echter dat zij relatief weinig kennis hebben op dit terrein. Frank Peters beschrijft vier kerntaken en zeven aandachtsgebieden voor de RvC.

Sociale veiligheid gaat over het vermogen van mensen om zichzelf te zijn, fouten te maken, twijfels te uiten en misstanden te benoemen zonder angst voor repercussies. Toch wordt die veiligheid in veel organisaties bedreigd door hiërarchie, afhankelijkheid, groepsdruk en leiderschap dat niet uitnodigt tot tegenspraak. Commissarissen die hun taak serieus nemen, moeten actief zoeken naar deze onderstroom: de vaak onzichtbare laag onder formeel gedrag. Dat vraagt om waarnemen voorbij de rapporten, luisteren voorbij de woorden van het bestuur en begrijpen dat loyaliteit ook kan leiden tot stilzwijgende instemming met ongewenst gedrag.

Het betekent ook dat commissarissen zich moeten realiseren dat grensoverschrijdend gedrag zelden op zichzelf staat. Het is vaak het topje van een ijsberg van permissieve cultuur, onduidelijke grenzen en onvoldoende aanspreekgedrag. Juist in dat krachtenveld is het aan de RvC om het gesprek aan te gaan, vragen te stellen en interventies voor te bereiden die ruimte bieden voor veiligheid, reflectie en correctie. Commissarissen dienen zich bewust te zijn van hun voorbeeldfunctie en van de signalen die zij zelf afgeven. Onverschilligheid of terughoudendheid kan worden opgevat als stilzwijgende goedkeuring. Daarmee wordt sociale veiligheid ondergraven in plaats van versterkt.

Grensoverschrijdend gedrag op drie niveaus

In de praktijk kan zich op drie niveaus in de organisatie grensoverschrijdend gedrag voordoen:

Frank Peters is bestuursadviseur en oprichter en eigenaar van Virtus Communications en Duivelse Dilemma’s. Hij schreef recent het boek Grensoverschrijdend gedrag en de rol voor commissarissen en toezichthouders, dat in oktober verschijnt. Het is nu al te bestellen bij onder meer Managementboek.nl.

• Bij de raad van bestuur: als er sprake is van grensoverschrijdend gedrag vanuit een of meerdere bestuurders, dan gaat de verantwoordelijkheid van de commissarissen verder. Zij zullen dan zelf handelend moeten optreden. Immers; zij zijn de werkgever van de bestuurder(s).

• In de raad van commissarissen: ten slotte kan er ook in de raad van commissarissen zelf sprake zijn van grensoverschrijdend gedrag. In deze situatie zullen de commissarissen ook zelf moeten acteren. Zij zijn samen binnen de raad verantwoordelijk voor het handelen van een medecommissaris.

Van incident naar structureel toezicht

• In de organisatie: in deze situatie vindt het niet passende gedrag plaats door medewerkers of leidinggevenden in de organisatie. De bestuurders hebben hier de rol op te treden en de commissarissen dienen erop toe te zien dat dit adequaat gebeurt.

In veel organisaties komt het toezicht op sociale veiligheid pas op gang nadat een incident heeft plaatsgevonden. Dan is het vertrouwen vaak al geschaad, is de organisatie in de verdediging en zijn medewerkers

terughoudend om hun ervaringen te delen. Goed toezicht is niet afwachten of controleren, maar actief monitoren, signalen herkennen en patronen bespreekbaar maken. Dit vereist dat commissarissen niet alleen afhankelijk zijn van formele rapportages, maar actief investeren in informele informatiekanalen. Dat begint bij de vraag: wat weten wij als raad echt over de cultuur in onze organisatie? Wat horen wij van buiten de bestuurskamer? Zijn er betrouwbare structuren waarbinnen medewerkers zich kunnen melden? En wordt daar vervolgens ook zorgvuldig mee omgegaan? Commissarissen kunnen hierbij gebruikmaken van medewerkerstevredenheidsonderzoeken, gesprekken met vertrouwenspersonen, bezoeken aan locaties, en uitwisselingen met middenmanagement en ondernemingsraad.

Een goed functionerende RvC zoekt actief contact met vertrouwenspersonen, ondernemingsraden en andere gremia in de organisatie die zicht hebben op cultuur. Niet om op de stoel van het bestuur te gaan zitten, maar om het toezicht robuuster te maken. Daarbij is continuïteit van belang: sociale veiligheid is geen eenmalig agendapunt, maar een terugkerend thema in alle gesprekken over strategie, risico’s en leiderschap. Regelmatige reflectie op cultuur en gedrag als integraal onderdeel van risicomanagement draagt bij aan de preventie van grensoverschrijdend gedrag.

De raad van commissarissen heeft vier kerntaken op het gebied van sociale veiligheid, die samen een cyclisch geheel vormen. In de kern gaat het er daarbij om:

1. Preventie: toezien op de vorming van beleid, een gedragscode, bewustwordingstraining en opleiding, de aanwezigheid van laagdrempelige meldstructuren en open leiderschap.

‘Grensoverschrijdend gedrag staat zelden op zichzelf. Het is vaak het topje van een ijsberg van permissieve cultuur, onduidelijke grenzen en onvoldoende aanspreekgedrag’

2. Signaleren: aangaan van een actieve dialoog met het bestuur en binnen de raad, het volgen en monitoren van de cultuur en het tonen van een continue alertheid op afwijkingen.

3. Handelen: het handelen op meldingen door factfinding door onder meer zorgvuldige gesprekken met de directbetrokkenen, eventueel doen uitvoeren van onafhankelijk onderzoek, bescherming van de directbetrokkenen en het acteren op basis van de uitkomsten.

4. Herstel & Nazorg: zorgdragen voor evaluatie, structurele zichtbare verbeteringen en het vertrouwen herstellen binnen de organisatie.

De rol van de commissaris in het bevorderen van een sociaal veilige bedrijfscultuur Een open cultuur biedt de beste basis voor een sociaal veilige werkomgeving, maar het realiseren daarvan vergt tijd, inspanning en continue aandacht van het bestuur. Dit proces vereist echter ook een actieve rol van de raad van commissarissen in het beoordelen en bevorderen van de juiste culturele aspecten

binnen de organisatie. Bedrijfscultuur zit diep verankerd in de organisatie en het doorvoeren van veranderingen vraagt meer dan het formuleren van duidelijke uitgangspunten. De commissarissen moeten erop toezien dat het bestuur concrete acties onderneemt om een open en veilige cultuur te bevorderen. Belangrijke aandachtsgebieden hiervoor zijn:

• Zorg voor open communicatie:

Stimuleer een cultuur waarin medewerkers openlijk zorgen en afwijkingen kunnen bespreken zonder angst voor gevolgen. Dit voorkomt dat problemen escaleren en versterkt het vertrouwen in de organisatie.

• Stimuleer luisteren: Openheid begint bij luisteren. Het management moet actief en zichtbaar luisteren naar medewerkers. De commissarissen kunnen toetsen hoe de organisatie omgaat met feedback en of er opvolging aan wordt gegeven. Daarnaast kunnen ze ook zelf hun oor te luister leggen in de organisatie.

• Toon voorbeeldgedrag:

Voorbeeldgedrag vanuit de top (bestuurders en commissarissen) en de leidinggevenden is cruciaal. Commissarissen moeten toezien op consistent leiderschap dat de normen en waarden van de organisatie uitdraagt. Transparantie over morele afwegingen en beslissingen versterkt het vertrouwen.

• Organiseer en lever tegenspraak: Tegenspraak op alle niveaus is essentieel voor een veilige cultuur. Zorg dat medewerkers zich veilig voelen om feedback te geven. De raad van commissarissen kan tegenspraak stimule-

ren via medezeggenschapsorganen en externe adviseurs.

• Stimuleer training en bewustwording: Sociale veiligheid moet een vast onderdeel zijn van introductieprogramma’s en trainingen. De raad van commissarissen kan toezicht houden op de effectiviteit van deze programma’s en evalueren of ze bijdragen aan het beoogde doel. Zelf zullen de commissarissen ook aan dergelijke training moeten deelnemen om hun eigen kennis te vergroten.

• Beloon gewenst gedrag: Het erkennen en belonen van medewerkers die melding maken van ongewenst gedrag is een grote stimulans voor een open cultuur. Commissarissen moeten zich ervan verzekeren dat meldingen serieus worden genomen en opgevolgd. De commissarissen moeten vanzelfsprekend ook zelf acteren op meldingen over bestuurders of medecommissarissen.

• Monitor cultuur: Regelmatig onafhankelijk cultuuronderzoek en medewerkertevredenheidsonderzoek (MTO), bijvoorbeeld jaarlijks, helpt de organisatie te begrijpen hoe het staat met sociale veiligheid. De commissarissen kunnen deze onderzoeken gebruiken als basis voor hun toezicht en advies.

‘Sociale veiligheid is geen eenmalig agendapunt, maar een terugkerend thema in alle gesprekken over strategie, risico’s en leiderschap’

De kwetsbaarheid van macht en het belang van tegenspraak

Macht zonder tegenspraak leidt tot blinde vlekken. Veel bestuurders – hoe integer ook – bevinden zich in een informatievacuüm. De neiging van hun omgeving om zich aan te passen, kritiek te filteren of problemen te verzachten, creëert een buffer die hen afschermt van de realiteit. Voor commissarissen is het daarom essentieel die dynamiek te herkennen. Een raad die zich uitsluitend laat informeren door de top, riskeert te opereren op basis van een gekleurd beeld. Daarom moet tegenspraak structureel worden georganiseerd. Niet alleen richting het bestuur, maar ook binnen de raad zelf. Diversiteit van perspectieven, ruimte voor ongemakkelijke waarheden en bereidheid tot zelfreflectie zijn cruciale voorwaarden voor een toezichthoudend orgaan dat effectief wil bijdragen aan sociale veiligheid. Dit vraagt om een cultuur waarin twijfels en dilemma’s worden gedeeld in plaats van verhuld. Een cultuur waarin het normaal is om elkaar aan te spreken, vragen te stellen en ‘het niet weten’ bespreekbaar te maken.

Bestuurders moeten zich regelmatig afvragen: waar zit mijn blinde vlek? Welke stemmen hoor ik niet? Welke signalen negeer ik? Commissarissen hebben de taak om deze reflectie te stimuleren en, waar nodig, af te

‘Goed toezicht is niet afwachten of controleren, maar actief monitoren, signalen herkennen en patronen bespreekbaar maken’

dwingen. Door het stellen van scherpe vragen, het benoemen van spanning en het agenderen van gedrag naast beleid. Ook moeten zij alert zijn op mechanismen van zelfrechtvaardiging en cognitieve dissonantie: het vermogen van mensen – ook bestuurders – om hun eigen gedrag goed te praten.

Waak voor de automatische reflex van onderzoek

Een verdachtmaking is in de huidige cancelcultuur al zeer schadelijk. Berichtgeving wordt tegenwoordig immers zeer zwart-wit gebracht, polarisatie overheerst en de omgeving is nu jury, rechter en beul tegelijkertijd. Commissarissen grijpen bij meldingen snel naar het middel van onderzoek. Dat levert niet altijd de gewenste resultaten op en bovendien ontstaan er veelal louter verliezers door. Bestuurders worden snel op non-actief gesteld en onderzoeken duren te lang. Bovendien zijn de briefings aan de onderzoeksbureaus in de meerderheid van de gevallen niet gericht op objectieve factfinding en hoor en wederhoor. De vraag die gesteld wordt aan de onderzoekers is meestal: 'Lever ons de objectivering dat het terecht is dat we afscheid nemen van deze bestuurder'. Zo blijkt uit onderzoek van wetenschapper Michiel de Vries, die daar in zijn lezenswaardige boek Kapot eerder over schreef. Deze tijd vraagt om meer zorgvuldigheid en een benadering waarin bestuurders en toezichthouders op zoek moeten naar balans tussen versnellen en vertragen bij problemen. Daarin zal intensief overleg met de directbetrokkenen moeten plaatsvinden om te bezien of een weg zonder onderzoek en non-actiefstelling van de bestuurder mogelijk is om tot een oplossing te komen. Als we dat niet doen, bestaan er altijd alleen

‘Bestuurders moeten zich regelmatig afvragen: waar zit mijn blinde vlek? Welke stemmen hoor ik niet? Welke signalen negeer ik?’

Toezien is ook opstaan

maar verliezers met veel onnodige slachtoffers bovendien. De oordeelsvorming en besluitvorming bij ethische kwesties moet altijd recht doen aan het belang van alle directbetrokkenen. Dat zijn we aan hen verplicht.

Niet elke melding vereist direct een onderzoek. Commissarissen kunnen alternatieven benutten die bijdragen aan herstel zonder escalatie. Denk aan verkennende gesprekken waarin wederhoor centraal staat, of onafhankelijke mediation wanneer sprake is van interpersoonlijke conflicten. Ook kunnen cultuuronderzoeken of klimaatmetingen helpen om onderliggende patronen te signaleren. Coachingstrajecten en reflectiesessies zijn waardevolle instrumenten bij gedrag dat wel onwenselijk is maar niet grensoverschrijdend in juridische zin. Cruciaal is dat de RvC altijd toetst of de gekozen route proportioneel is en bijdraagt aan veiligheid. Transparantie over proces en bescherming van melders blijven daarbij fundamenteel. Op basis van de factfinding zal de raad vervolgens tot zichtbare acties moeten komen die recht doen aan de situatie en de belangen en verwachtingen van de directbetrokkenen, zoals melder(s) en vermeende pleger.

Sociale veiligheid ontstaat niet vanzelf. Het vraagt om bewuste keuzes, heldere verwachtingen en leiderschap op alle niveaus. Voor commissarissen ligt hier een kans én een opdracht: om sociale veiligheid niet als soft of bijkomstig te zien, maar als strategisch en fundamenteel. Door structureel toezicht te houden, kritische vragen te stellen en – waar nodig – krachtig op te treden, dragen zij bij aan een organisatie waarin mensen zich veilig voelen, verantwoordelijkheid nemen en grenzen worden gerespecteerd. Dat is niet alleen goed bestuur, dat is goed mens-zijn. Commissarissen die dit serieus nemen, dragen bij aan robuuste, veerkrachtige organisaties waarin medewerkers kunnen floreren, bestuurders integer kunnen opereren en het vertrouwen van de samenleving behouden blijft. Toezicht op sociale veiligheid is in die zin geen sluitpost, maar een kernverantwoordelijkheid die vraagt om visie, betrokkenheid en durf.

DARWIN IN DE BESTUURSKAMER Hugo Reumkens

Toezicht in tijden van structurele verandering vraagt om meer dan waakzaamheid. Het vereist richting, scherpte en vooral het vermogen tot zelfreflectie. In de boardroom is het klassieke adagium van Darwin – niet de sterkste overleeft, maar degene die zich het snelst weet aan te passen – actueler dan ooit. Want wat vandaag nog als robuust geldt, kan morgen ineffectief blijken. En dat geldt niet alleen voor ondernemingen, maar ook voor hun toezichthouders.

Het Commissarissenonderzoek 2025 bevestigt wat velen intuïtief al wisten: de complexiteit en snelheid van transities – economisch, technologisch, maatschappelijk – dwingen raden van commissarissen tot een fundamentele herijking van hun rol. Meer dan 80 procent van de ondervraagden erkent dat de omgeving waarin hun organi satie opereert wezenlijk is veranderd. Tegelijker tijd beschikt slechts een derde van de raden over een actuele en expliciete toezichtsvisie die richting geeft in deze context. Die discrepantie is niet zonder gevolg. Zij markeert een strategisch vacuüm op het niveau waar consistentie, legitimiteit en langetermijnwaarde zouden moeten worden gewaarborgd.

eigen invloed en kwetsbaarheid.

Een heldere, strategisch verankerde toezichtsvisie fungeert daarbij als ankerpunt. Niet als statisch beleidsstuk, maar als levend kader dat de raad in staat stelt om prioriteiten te stellen, dilemma’s onder woorden te brengen, afwijkende signalen op waarde te schatten, en zijn eigen werkwijze voortdurend te kalibreren. Het Commissarissenonderzoek 2025 toont aan dat raden mét een toezichtsvisievisie effectiever zijn in het begeleiden van strategische vernieuwing, beter omgaan met ambiguïteit, en tijdiger interveniëren bij ontsporende dynamiek.

Dat vraagt om een cultuur van periodieke reflectie, scenariodenken en kritische zelfevaluatie. Maar het vergt óók het besef dat toezicht geen ‘neutrale’ functie is. Met hun samenstelling, vragen, timing en toonzetting, vormen raden van commissarissen zelf een sturend onderdeel van de governance. Strategisch toezicht is daarmee medebepalend voor het adaptief vermogen van de gehele organisatie.

Toezicht dat zich louter laat leiden door bestaande procedures en controlerapportages loopt onvermijdelijk achter de feiten aan. Klassieke toetsingskaders zijn ontworpen voor stabiliteit, niet voor systeemdynamiek. Maar wie toeziet op een organisatie die onder druk staat om te transformeren – strategisch, operationeel of moreel – moet ook zijn eigen rol herijken. Niet in termen van afstand nemen, maar juist van strategisch nabij zijn: in gesprek met twijfel en onzekerheid, alert op richting, en bewust van de

Bij grote transities ontstaat de werkelijke toegevoegde waarde van toezicht niet uit het controleren van het bekende, maar uit het betekenisvol begeleiden van het onbekende. Darwins les is dan geen anekdotisch motief, maar een bestuursfilosofie: wie wil dat de organisatie overleeft, moet zelf leren bewegen. Een toezichtsvisie in beweging is dan geen luxe – maar noodzakelijke voorwaarde voor legitimiteit. En precies dat maakt de raad van commissarissen relevant. Juist nu.

Hugo Reumkens is advocaat en partner bij Van Doorne NV. Hij schrijft deze column op persoonlijke titel.

Volgende keer in Goed Bestuur &Toezicht

20 jaar Goed Bestuur &Toezicht Waar staan we nu? Goed Bestuur &Toezicht nr. 4 verschijnt in december 2025

GOED BESTUUR & TOEZICHT WERKT SAMEN MET: