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HORIZONTES ALIMENTARIOS

Siempre la Mejor Nuez en cada nuez de california

PAR A MI S CLIENTES , SO LO L AS NUEC ES MÁ S

CRU JI EN T ES , SUAVE S Y CREMOSAS

Nos vemos en Alimentaria

Stand

Recinto Ferial Gran Via Pabellón 6 · Nivel 0 · Calle B · Stand 60

Showcooking Chef Rodrigo de la Calle · Horeca Hub Martes 24/3 · 11:30 – 12:15 h

nuecesde cali forn iap rofesion ales. com

(Sustainable

Franquicias y cooperativas

PROTAGONISTAS DEL COMERCIO Eva Zapardiel y María Gil (Unide)

ESPECIAL ALIMENTARIA Horizontes alimentarios

El retail del futuro 140 MESA DE ANÁLISIS

Aceite envasado

Platos preparados congelados

Insecticidas de hogar 162 NOMBRAMIENTOS

The Pink Stuff presenta su nueva

The Pink Stuff Squeezable Paste para el uso diario

La icónica marca The Pink Stuff amplía su portafolio con el lanzamiento de su nueva The Pink Stuff Squeezable Paste, una innovación diseñada para hacer la limpieza diaria aún más práctica, precisa y eficiente. Reconocida por su poder quitamanchas y su versatilidad, The Pink Stuff reinventa su producto estrella en un envase flexible y fácil de usar. Gracias a su formato squeezable, permite aplicar la cantidad justa de producto directamente sobre la superficie, evitando desperdicios y ofreciendo un mayor control durante la limpieza.

The Pink Stuff Squeezable Paste está diseñada para el uso cotidiano y es ideal para múltiples superficies del hogar. Puede utilizarse en cocinas, baños, azulejos, fregaderos, hornos, encimeras, puertas, paredes pintadas, muebles de jardín y mucho más. Su fórmula eficaz ayuda a eliminar grasa, suciedad incrustada y manchas difíciles, dejando las superficies limpias y con un acabado impecable.

Este lanzamiento responde a las necesidades de los consumidores que buscan soluciones prácticas, rápidas y eficaces para mantener su hogar en perfectas condiciones. El envase squeezable ofrece mayor comodidad, especialmente en tareas de limpieza frecuentes, convirtiéndose en un imprescindible para el día a día.

Con esta innovación, The Pink Stuff reafirma su compromiso de ofrecer productos de alto rendimiento que combinan eficacia, facilidad de uso y una excelente relación calidad-precio. Para descubrir la gama completa de productos especializados de The Pink Stuff -incluyendo soluciones específicas para diferentes superficies y necesidades de limpieza- visite nuestra página web y explore todas las opciones que la marca ofrece para cada rincón del hogar.

Para más información, por favor contacte con: Rodrigo Palacios Rodrigo.Palacios@westcoastsupplygroup.com

www.revistainforetail.com

todoelaño

Horizontes alimentarios

Este año se cumple el centenario del fallecimiento de Antoni Gaudí i Cornet, arquitecto nacido a mediados del siglo XIX y reconocido universalmente como el máximo exponente del modernismo. Hablar de Gaudí es hacerlo de un legado arquitectónico único que, fundamentalmente, está ligado a Barcelona, con obras maestras como la Casa Batlló, la Pedrera, el parque Güell y la Sagrada Familia, entre otras. El corazón de Gaudí late en Barcelona. Y Barcelona respira Gaudí. Pero Barcelona también es Alimentaria, el certamen de la industria alimentaria más importante que se celebra en España y que este año cumple medio siglo de vida, consolidándose como una plataforma nuclear para que el sector impulse negocio, conocimiento y proyección global.

Durante estas cinco décadas, el evento ha tenido la capacidad de adaptarse a las demandas de la industria para convertirse en el “máximo exponente del tejido alimentario de España”, en palabras del director general de Alimentaria Exhibitions, J. Antonio Valls.

La edición de este año, que se celebra entre el 23 y 26 de marzo, prevé la asistencia de 110.000 visitantes y contará con la participación de 3.300 empresas expositoras procedentes de 70 países. España es una potencia alimentaria, pero no puede conformarse con su autoabastecimiento y debe mirar al exterior. Los alimentos y bebidas nacionales se comercializan en 193 países y son cada vez más valorados en los mercados internacionales. El sector alimentario español debe ser ganador en el mundo. Y para que así sea, Alimentaria desempeña un rol capital como trampolín.

Alimentaria se celebra este año en un contexto geopolítico complejo, afectado por la guerra de Irán y sus consecuencias económicas, con un hiperbólico incremento de los precios del petróleo y del gas, que tienen un impacto directo en los costes de producción agraria y pesquera, en el transporte y en la conservación de los alimentos en toda la cadena de valor.

Sólo el tiempo determinará si esta convulsión de la economía mundial es algo coyuntural o perdurable en el tiempo. Empero no conviene olvidar que detrás de cada alimento español hay agricultores, ganaderos, pescadores e industria que trabajan cada día para garantizar un suministro seguro, de calidad y competitivo.

Es necesario que la industria alimentaria siga mirando al horizonte y trabajando como lo está haciendo. Es pertinente que, al igual que Antoni Gaudí, siga trazando el área y el volumen del futuro, concibiendo y transformando nuevos espacios. El trencadís que aparece en la portada de esta revista es, al mismo tiempo, un homenaje al genial arquitecto catalán y un estímulo para la industria española. La unión de fragmentos desechados de cerámica o vidrio crea un maravilloso y bellísimo mosaico decorativo. Hay futuro.

Consejo editorial

Antonio F. Herranz Fernández José Martínez Reneses

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Edita ÁGORA COMUNICACIÓN Y ANÁLISIS SL C/ Cristóbal Bordiú, 35 - 5ª Planta 28003 Madrid · Centralita: 91 683 59 73

Publicación asociada a CLABE

ISSN

2660-9738 (edición impresa) 2660-9746 (online)

Depósito legal M-11638-2012

Precio suscripción: 130€ al año

EL PÚLPITO

Cincocambiosqueredefiniránelretailyelgranconsumo

Antonio Velasco Director de Ventas para España S tack a dapt

El retail se enfrenta a un precepto fundamental en este 2026, que es la necesidad de conectar lo que el consumidor ve en sus pantallas con lo que finalmente mete en su carrito. La era de separar la publicidad de la venta directa ha terminado. 2026 no se definirá por quién tiene más referencias en el lineal, sino por quién es capaz de utilizar los datos para estar presente en el momento exacto de la decisión de compra. Para navegar por este panorama, las marcas de gran consumo y los retailers deben mirar más allá del funnel tradicional. Hay cinco claves

al contexto, al momento y a la intención del comprador. El tercer aspecto a considerar son las restricciones actuales de privacidad. Si un usuario está leyendo sobre recetas saludables o nutrición, es el momento de impactarle, sin necesidad de invadir su privacidad. Para el sector gran consumo, donde el contexto lo es todo, identificar el entorno adecuado para el anuncio garantiza que el mensaje sea relevante y respetuoso, reforzando la confianza del consumidor hacia la marca.

La cuarta clave está relacionada con el súper poder de la televisión conectada (CTV) y de las pantallas

“ No importa quién tiene más referencias en el lineal, sino quién es capaz de utilizar los datos para estar en el momento exacto de la decisión de compra”

que redefinirán el sector en 2026. La primera es la gran convergencia: el auge del retail media unificado. Las plataformas de datos de clientes se están integrando directamente con las herramientas de compra de medios, permitiendo activar señales de retailer y de marca de forma omnicanal, más allá de los entornos cerrados del propio retailer. Para un fabricante de gran consumo, esto significa que ya no hay fricción: puede planificar una campaña y medir su impacto directo en las ventas del retailer de forma unificada.

La segunda clave es la eliminación entre ‘hacer marca’ y ‘vender producto’. La estricta división entre las campañas de imagen de marca y las de ofertas de folleto ha quedado obsoleta. Las marcas líderes están utilizando señales en tiempo real para escalar creatividades dinámicas que se adaptan automáticamente

digitales en calle (DOOH), que han dejado de ser simples soportes de visibilidad para convertirse en escaparates interactivos. Un anuncio de televisión de una marca de snacks puede incluir un código QR que añade el producto directamente a la lista de la compra.

Por último, es necesario superar la obsesión por el último clic. Los retailers ya no miden el éxito solo por el último clic antes de la compra, ya que se centran en la incrementalidad y en el valor de vida del cliente.

En definitiva, existen oportunidades sin precedentes. Al unir la tecnología de datos con la realidad física del punto de venta, y activar estos datos de forma abierta, omnicanal y medible, las marcas de alimentación pueden convertir la publicidad en un servicio útil para el consumidor y en un motor de crecimiento cuantificable para el negocio. 

Ya son más de 510 franquicias en toda España, repartidas entre Comunidad Valenciana, Cataluña, Castilla-La Mancha, Andalucía, Región de Murcia y Aragón, una cifra que sigue creciendo cada año, dando un servicio de calidad a pequeñas poblaciones y favoreciendo el emprendimiento.

Una buena opción de negocio para quienes optan por la fórmula del autoempleo, sin letra pequeña, sin cánones ni royalties. Además, cuenta con el respaldo de una gran Cooperativa como Consum, con más de 50 años de historia.

EL PÚLPITO

Métodosybuenasprácticasdemanagementenretail

Joaquim Deulofeu

Doctor en CC Económicas y Empresariales y Profesor

U pc S chool

Es necesario repensar la manera en que gestionamos el retail, un sector que vive cambios profundos. Y es necesario hacerlo desde una convicción clara: la verdadera transformación del retail no se sustenta únicamente en la tecnología, sino en la capacidad de las organizaciones para gestionar mejor con el modelo ‘CEO Retail’, coordinar mejor y ejecutar mejor. La tecnología acelera, pero la gestión es lo que sostiene.

formados, cohesionados y bien dirigidos. Es capital enfatizar la importancia del liderazgo práctico: aquel que acompaña, estructura, guía y da autonomía responsable. Equipos motivados y bien gestionados, o incluso autogestionados, no solo mejoran resultados, sino que reducen la variabilidad operativa y aumentan la calidad del servicio.

El tercer pilar es la disciplina de ejecución. En retail , la diferencia no está solo en la estrategia, sino en la

“ La verdadera transformación del retail no se sustenta únicamente en la tecnología; es necesario evolucionarlo con método, equipos y gestión”

Mi libro ‘Transformación del Retail’ es una invitación a ese repensar la manera en que se gestiona el retail. Y se construye sobre tres pilares. El primero es la visión, entendida como una dirección clara, comprensible y operativa. No basta con un plan estratégico; el retail necesita un propósito que dé sentido al día a día, que oriente a los equipos y que permita tomar decisiones coherentes en base a la escucha permanente de su ecosistema. Cuando la visión es difusa, los esfuerzos se dispersan. Cuando es clara, la organización avanza en una misma dirección.

El segundo pilar son los equipos, núcleo real de creación de valor. Equipos capaces de mejorar los procesos con agilidad, introduciendo mejoras puntuales de forma continua y sistemática. El retail es un sector donde todo ocurre cerca del cliente, y esa proximidad exige equipos de alto rendimiento,

capacidad de convertirla en acciones consistentes. Son necesarios métodos y rutinas que permitan profesionalizar la gestión diaria: sistemas de seguimiento, modelos de productividad, formas de simplificar la operativa y mecanismos para sostener resultados en el tiempo. Transformar es, en buena parte, ordenar.

En ‘Transformación del Retail’ se comparten métodos y buenas prácticas de management contrastadas en entornos reales, casos aplicables y herramientas pensadas para directivos, mandos intermedios y responsables de tienda. El objetivo no es teorizar, sino ofrecer un modelo claro que ayude a que las organizaciones sean más sólidas, humanas y eficaces. En esencia, se trata de evolucionar el retail desde dentro: con método, con equipos y con una gestión que genere futuro. 

EL PÚLPITO

»»» EL SEMÁFORO DE LA DISTRIBUCIÓN

Ione Belarra

La secretaria general de Podemos, Ione Belarra Urteaga, descalificó ferozmente al presidente de Mercadona en el Congreso de los Diputados. “Ustedes han permitido [en alusión al Gobierno] que ese ser despreciable que es el señor Juan Roig convierta el sector de la alimentación en un auténtico monopolio”. Basta ya de insultos y demagogia. Y más tratándose de esta señora, que llegó a ser ministra. Sin comentarios.

Shein

La Comisión Europea ha incoado procedimientos formales contra Shein, en virtud de la Ley de Servicios Digitales, por su diseño adictivo, la falta de transparencia de los sistemas de recomendación y la venta de productos ilegales, incluido material de abuso sexual de menores. De esta forma se empieza a dar respuesta a una de las demandas del comercio español frente a la competencia desleal de determinadas plataformas online.

Makro

Makro España se prepara para acelerar su expansión económica, logística y comercial. Tras facturar 1.871 millones de euros en su último ejercicio fiscal (cerrado el 30 de septiembre), la compañía espera superar los 2.000 millones en el año en curso y llegar a los 3.000 millones en 2030, tal y como desveló el CEO de la compañía, Bertrand Mothe, durante la inauguración de una nueva plataforma en Galdácano (Vizcaya).

»»» EL SEMÁFORO DE LA INDUSTRIA

Diageo

El fabricante de bebidas espirituosas ha cerrado el primer semestre de su año fiscal con unas ventas netas de 10.460 millones de dólares, lo que supone un descenso del 4% frente al mismo periodo del año anterior. El consejero delegado, Sir Dave Lewis, lamenta que las cuentas se han visto lastradas por la debilidad del negocio en Norteamérica y prevé un retroceso entre el 2% y 3% para el cierre del ejercicio.

Cerealto

Cerealto sigue sin dar con la tecla. Ha alcanzado un acuerdo con la empresa portuguesa Cerealis para la venta de su negocio de pasta y de la planta de producción ubicada en Venta de Baños (Palencia) con el objetivo de concentrar su actividad en las categorías de snacks y desayuno, áreas en las que pretende focalizar su desarrollo y crecimiento a futuro. Ojalá sea ésta la última desinversión de la compañía.

PepsiCo

La multinacional de Purchase ha abierto, en Madrid, Pilla Tortilla, el primer proyecto de restauración de la compañía y Lay’s en el mundo. “Esta iniciativa tiene todos los requisitos para que sea un éxito y aglutina tres elementos estratégicos, que son impulsar la innovación con nuestros productos, penetrar en nuevas ocasiones de consumo y crecer en fuera del hogar”, según el director general de PepsiCo Iberia, Fernando Moraga.

¿Teme un incremento de precios en la alimentación por la guerra de Irán? (*)

María Herrera (42 años)

“Sí que lo temo. Creo que es algo que va a ocurrir debido a la subida de los carburantes y del transporte, así como a la posible falta de materias primas o de ciertos productos. A esto se suma el aumento del precio de la energía. Me preocupa porque la subida de precios está siendo rápida y se mantiene en el tiempo. No da margen para que la economía familiar se adapte ni para poder preverlo”.

Enrique Gallardo (68 años)

“Creo que sí, que va a haber una subida de precios a causa de la guerra. Una de las razones es bastante lógica: todo el comercio está conectado, especialmente el transporte y el petróleo, y eso casi con seguridad va a encarecerse. Pero también pienso que hay muchos intereses en juego y, en algunos casos, falta de escrúpulos por parte de gobiernos y empresas. Es una pena, pero es así”.

María Paole (68 años)

“Siempre que ocurre algo así, sube mucho el combustible y, de paso, la cesta de la compra. Me preocupa porque la subida de la jubilación ha sido de solo cuatro euros y, si todo aumenta, al final se pierde poder adquisitivo, lo cual no es nada bueno. Además, estos días no paran de salir noticias diciendo que puede afectar a los precios de la energía y eso al final termina notándose en todo”.

(*) Encuesta realizada en el establecimiento Supercor ubicado en la calle Virgen del Sagrario, 6, Madrid.

LA VIÑETA POR GONIP

Ԏ Faruk Kocabas

CEO de MediaMarkt España

(Presentación de resultados anuales)

Crecimiento con calidad

“MediaMarkt España no sólo está registrando un crecimiento en volumen, sino también con mucha calidad, ya que estamos elevando el peso de las categorías con mayor valor añadido. Nuestro crecimiento confirma que nuestra propuesta de valor está alineada con lo que quiere el consumidor, que es buen precio, atención personalizada, servicios de calidad, disponibilidad del surtido y una experiencia fluida omnicanal.

Nuestras marcas propias nos permiten ofrecer más valor, más oferta y más capacidad de elección. Lo más importante es que juegan un papel fundamental para nosotros, ya que nos permiten hacer más competitivo el surtido.

La alianza con JD.com nos permitirá no crecer solos y, además, su ecosistema nos dará una gran experiencia y conocimiento de las best practices en temas logísticos. Se trata de una alianza que complementa nuestras fortalezas y comparte nuestros valores. Ambas compañías estamos plenamente comprometidas con ofrecer experiencias excepcionales a los clientes y con el desarrollo de modelos de negocio responsables y sostenibles”.

Ԏ José Luis Carceller

Director general de Kiabi España y Portugal

(Inauguración de Maison Kiabi)

Ecosistema de marcas

“Kiabi ha evolucionado de ser, en sus más de 40 años de historia, una empresa de moda a un ecosistema de marcas. Y dentro de la evolución del modelo de negocio, ahora cobra un especial protagonismo el nuevo formato de tienda urbana de aproximadamente 800 metros cuadrados, que es un modelo más ágil en superficie y que está diseñado para facilitar la implantación en zonas más próximas al epicentro de las ciudades, reforzar la proximidad al cliente y avanzar en una expansión responsable y sostenible.

Este formato permite mantener la amplitud de la oferta bajo el concepto full family, integrando el ecosistema de marcas en un espacio optimizado. El objetivo es combinar eficiencia operativa y accesibilidad, complementando el modelo tradicional en parques y centros comerciales.

La diversificación los ejes centrales de la estrategia de la compañía. Bajo este concepto se integran enseñas ya operativas como Kiabi Home, la apuesta por la circularidad a través de Beebs y la nueva marca ekstract, especializada en ropa deportiva”.

EL PÚLPITO

CAJA ABIERTA

IFA,lafuerzadelamarca

En un mErcado tan competitivo, donde la marca del distribuidor (MDD) sigue creciendo, Grupo IFA reivindica su apuesta por la marca del fabricante (MDF) como motor de crecimiento. “Tenemos un modelo de negocio diferencial: nuestra manera de competir es a través de la MDF”, afirma su director general, Diego Maus. No es solo una declaración de intenciones: el 78% de las ventas del grupo corresponde a la MDF, una estrategia que le ha permitido superar el 20% de cuota en este segmento y consolidar una propuesta basada en la proximidad, los frescos y el producto local.

El plantEamiEnto no se limita a defender el papel de la industria, sino a dinamizar el lineal. Según Maus, la clave está en “potenciar la innovación y la actividad promocional”. En 2025, los asociados del

grupo lanzaron 86 novedades y mantienen procesos ágiles para llevarlas al lineal en uno o dos meses. En cuanto a las promociones, la estrategia es colaborar con los fabricantes para acortar el gap de precio entre la MDD y la MDF: “Es fundamental para parar las marcas propias y crecer en MDF”.

más allá de su estrategia comercial, el impacto del grupo también se mide en términos económicos y sociales. Un informe elaborado por KPMG revela que la actividad de IFA y sus asociados genera más de 93.000 empleos directos y contribuye a sostener cerca de 258.000 puestos de trabajo en España, lo que le sitúa en el top 3 de mayores empleadores privados del país. Además, su contribución a la economía alcanza los 11.220 millones de euros en términos de valor añadido bruto, lo que equivale al 0,7% del PIB nacional.

TOYOTA TRAIGO48

Confort y eficiencia redefinidos en la nueva gama Traigo48

Los modelos estándar Traigo48 han sido renovados para ofrecer una ergonomía superior, adaptándose a las exigencias de los entornos industriales. Su innovador compartimento flotante del conductor reduce vibraciones y ruido, proporcionando una conducción más cómoda y eficiente.

Cada detalle ha sido optimizado para mejorar la experiencia del operador: un volante más compacto, columna de dirección ajustable, salpicadero más bajo y un nuevo protector superior que amplía la visibilidad. Además, el reposabrazos incorpora una pantalla táctil en color integrada, y el mayor espacio para piernas y pies garantiza un confort excepcional incluso en jornadas prolongadas.

La nueva gama de carretillas contrapesadas eléctricas Toyota de 48V está diseñada para reducir la fatiga, mejorar la ergonomía y maximizar la productividad en cualquier entorno industrial.

Para obtener más información sobre la gama Toyota Traigo, visite nuestro sitio web www.toyota-forklifts.es

FRENTE A FRENTE

L a directora ejecutiva de Carrefour España, Elodie Perthuisot, y el CEO de DIA España, Ricardo Álvarez, son los protagonistas de esta página, que detalla, negro sobre blanco, el buen desempeño de sus respectivas organizaciones durante el pasado año y las perspectivas que ambas tienen de crecimiento para el futuro.

e n cuanto a c arrefour , España se ha convertido en motor de crecimiento para la compañía a nivel mundial, liderando el desarrollo del grupo en Europa. Y así lo avalan los resultados en el país durante 2025, donde ha alcanzado una facturación de 11.903 millones de euros, lo que supone un incremento del 1,5% en términos absolutos respecto al año anterior.

e n términos comparab L es , el crecimiento ha sido aún mayor (+1,9%), con incrementos tanto en alimentación (+2,3%) como en no alimentación (+0,7%), situando a España con el mayor crecimiento de la compañía en Europa, por delante de Rumanía (+1,5%), Bélgica (+0,8%), Francia (+0,4%) y Polonia (-1,7%).

e spaña también ha impulsado las cifras de Carrefour en Europa en lo referido a la rentabilidad. El incremento del ROI (retorno de la inversión) en el país ha sido del 13,5% en 2025, hasta alcanzar los 463 millones de euros (55 millones más que en 2024), liderando el resultado operativo recurrente del grupo en el continente, que ha crecido un 3,7%, sumando 481 millones.

L a buena evo Lución cosechada durante 2025 implica que España gane peso en la ‘Estrategia 2030’ del retailer, que otorga un papel prioritario al país, junto a Francia y Brasil. De hecho, Carrefour contempla abrir 750 tiendas en España durante los próximos cinco años.

e n cuanto a r icardo Á Lvarez , se puede escribir de él que, desde su llegada a DIA, allá por 2020, la compañía ha ido mejorando notablemente sus resultados hasta llegar a 2025, año en el que la facturación en España se ha elevado un 8,6%, alcanzando los 5.565 millones de euros (7.076 millones de facturación al incluir los datos de la filial argentina).

Y m Á s a LLÁ de L aumento de las ventas brutas, especial mención merece que el beneficio neto de DIA en España ha alcanzado los 166 millones de euros (+182% respecto a 2024) y el margen de ebitda ajustado sobre ventas netas ha sido del 6,8% (+0,6 puntos porcentuales).

e n e L crecimiento registrado por la compañía en España han influido diversos factores, como la apertura de 94 nuevos supermercados y, fundamentalmente, un crecimiento a superficie comparable por encima del mercado, que se ha construido con más volumen de venta, nuevos clientes y más frecuencia de compra.

Y tras un 2025 que ha evidenciado que DIA se encuentra en condiciones de acelerar los objetivos previstos en su plan estratégico para 2029, la compañía anuncia para 2026 una inversión de 390 millones de euros en España, de los que 210 millones corresponden a CAPEX (161 millones en 2025) y 180 se destinarán a inversión en promociones y bajadas de precios. El objetivo para este ejercicio es lograr un centenar de aperturas netas.

ELODIE PERTHUISOT

RICARDO ÁLVAREZ

EL PÚLPITO

LA AGENDA DEL REGULADOR

¿Quésemueve enEspaña? Y¿enBruselas?

● Con la justificación de protección de la salud de los menores en el foco, en diciembre se aprobó la Ley gallega que prohíbe la venta de bebidas energéticas a menores que entró en vigor el 8 de marzo; esta norma, al igual que la asturiana en tramitación, hacen recaer la mayor parte de los esfuerzos en las empresas de distribución minorista (a un tris de ver qué opinan en la UE). El Ministerio de Consumo se apunta al carro y anuncia una normativa nacional. También avisa de la posible regulación de la publicidad de alimentos a menores, de la cual se viene hablando desde la anterior legislatura. Entretanto sigue tramitándose en las Cortes el proyecto de prevención del consumo de alcohol en menores.

● Si el bien el Gobierno había comunicado a la Comisión que desistía de establecer una propuesta para etiquetado obligatorio en Braille, por no ser conforme con el Derecho comunitario, parece estar variando su opinión. En el reenfoque de su propuesta deberá tener en cuenta que también todas las obligaciones discriminatorias y desproporcionadas hacia el retail son contrarias a la normativa europea. Independientemente de la agenda del regulador, las empresas trabajan siempre buscando medidas tecnológicas para mejorar la accesibilidad a la información por parte de todos los clientes con un planteamiento basado en la eficacia y la eficiencia.

● Aunque la Ley de prevención de pérdidas y el desperdicio alimentario entró en vigor incluso antes de su publicación, no va a ser hasta el 2 de abril de 2026 cuando sean exigibles legalmente las medidas obligatorias. En principio toda la cadena de valor va a estar afectada por la Ley en cuanto a jerarquía de destinos del desperdicio y prohibiciones. Las grandes empresas han estado trabajando en sus obligaciones adicionales para tener planes de prevención coherentes y esquemas de colaboración con entidades benéficas, tratando de buscar un equilibrio entre objetivos regulatorios a veces contradictorios: prevención y reducción del desperdicio, seguridad alimentaria, reducción de los envases, calidad, eficiencia, etc.

● Pendientes además de que se valore en el procedimiento TRIS el proyecto de ley de consumo sostenible que además del greenwashing incluye algunas cuestiones más como la reduflación

● Parece no haber forma de encontrar estabilidad en el comercio internacional. El panorama bélico ha introducido mayor complejidad e incertidumbre. La Comisión Europea brega con presiones internas y amenazas exteriores tratando de buscar soluciones jurídicas, aunque sean temporales, para sortear la situación y proseguir con su hoja de ruta en el desarrollo de grandes acuerdos. Las empresas ante este panorama no tienen otra vía de combatir esta incertidumbre que incorporar nuevas cláusulas y garantías a sus relaciones con clientes y proveedores.

● El Parlamento Europeo y el Consejo alcanzaron, el 5 de marzo, un acuerdo para la reforma del Reglamento de la OCM de los productos agrarios. Se anuncia que va a servir para reforzar la posición negociadora de agricultores y ganaderos en la cadena alimentaria. Ciertamente el refuerzo de la contractualización es importante, aunque ya estaba regulado en la Directiva UTPs y, efectivamente, la estabilidad y las garantías en el cumplimiento de los acuerdos son decisivas para cualquier sector, pero también lo es el tener una dimensión empresarial competitiva, ser eficiente y orientar la producción al mercado, a lo cual puede contribuir la regulación, pero sobre todo la modernización de las estructuras productivas y la reducción de costes.

● Tras cerrar la consulta pública a finales del año pasado, la Comisión Europea ha iniciado ya trabajos más concretos para la elaboración del proyecto de ley de economía circular. Hay muchas esperanzas puestas en este proyecto, si va a servir para introducir realmente el componente económico, con incentivos para las empresas, en toda la gestión ambiental. De todas formas, habrá que esperar hasta final de año para conocer la propuesta.

(Esta sección no pretende ser una relación exhaustiva y a tiempo real del panorama normativo. Es sólo una llamada de atención, a empresas y sectores, para entender el marco regulatorio, ser proactivos y tratar de mejorar la regulación)

Aurelio del Pino

González Senior Advisor

V ince S c on SU lting Of Counsel

Ramón y cajal abogadoS

El consumidor no es infiel: decide según valor y conveniencia

2025 no pasará a la historia por grandes titulares, pero sí por un cambio profundo y silencioso: el consumidor retomó el control. Tras años marcados por la inflación, las tensiones logísticas y la pérdida acelerada de poder adquisitivo, el gran consumo ha vuelto a crecer. Pero el verdadero titular no está en las cifras, sino en cómo se decide el consumo.

El comprador ya no actúa por inercia ni responde a estímulos automáticos: compara, prioriza, cuestiona y exige. Ese nuevo nivel de exigencia ha obligado a marcas y retailers a seguir evolucionando…

España cerró 2025 con una foto que invita al optimismo: valor +5%, volumen +2,6% y precio +2,4%, lo que la sitúa como el mercado más dinámico de la distribución europea. No es un rebote inflacionario como el de 2022–2023, sino una demanda más

activa combinada con una inflación que pierde tensión relativa, aunque el nivel de precios siga siendo elevado.

Y, sobre todo, es la prueba de que el mercado ha entrado en una etapa de mayor madurez: tecnológica, competitiva y también del propio shopper, que se comporta con un criterio más afinado y con menos indulgencia hacia aquello que no aporta valor.

Durante años, el sector avanzó casi con piloto automático. Hoy, sin embargo, quien compra impone una nueva lógica: más visitas,

España destaca como el mercado más dinámico del gran consumo en Europa

cestas más pequeñas y un control consciente del ticket. No recorta consumo: lo administra. Y cuando el consumo se administra, cambian las reglas.

Precio y promoción

En esta nueva normalidad, el precio deja de ser una cifra para convertirse en una percepción: una referencia mental construida a partir de comparación, memoria reciente y coherencia entre beneficio y coste. La promoción también cambia de rol. Ya no actúa por inercia; regula el gasto y permite al comprador equilibrar su presupuesto sin renunciar a categorías clave. España sigue siendo, por su estructura de retail, un país menos promocionado que la media europea (16,2% del valor en promoción frente al 24,8%), lo que obliga a afinar cuándo y dónde intervenir. La promoción eficaz no es la que llena el lineal de promociones, sino la que facilita la prueba, amplía el repertorio y legitima la alternancia cuando el diferencial de precio se percibe como razonable. Bien utilizada, ordena el mercado; mal utilizada, erosiona valor. El comportamiento de precios explica también la evolución del mix de marcas. La marca de distribuidor consolidó en 2025 un +5,8% en valor y alcanzó el 51,7% de cuota. Pero lejos de un trasvase uniforme, coexiste con un espacio real y creciente para la marca de fabricante allí donde la propuesta aporta diferencia tangible.

El consumidor no es infiel: se mueve entre marcas con libertad según el valor percibido. Ese criterio premia tanto a una MDD bien posicionada como a una MF que aporta innovación, consistencia y experiencia. No gana quien grita más, sino quien explica mejor su propuesta.

“Ganará

quien entienda mejor el valor; el valor del tiempo, de la experiencia, de la calidad, del origen y del propósito, de los datos y la colaboración”

Calidad, conveniencia y ocasiones Esta nueva forma de decidir también se observa con claridad en frescos, una categoría que capitaliza la creciente preocupación por la salud y la calidad de la alimentación. Fruta, carne, huevos y hortalizas impulsan el crecimiento tanto en valor como en volumen. Pero más allá de su buen comportamiento, lo relevante es cómo el comprador está redefiniendo qué entiende hoy por calidad. Hoy, calidad también significa eliminar fricciones. Por eso crecen las soluciones que resuelven tareas cotidianas -ready to eat, ready to heat, on the go- incluso si su precio por kilo es mayor. El shopper no compra solo producto: compra minutos. Compra facilidad. Compra claridad en la decisión.

Esa misma lógica difumina las fronteras entre retail y food service. El comprador ya no piensa en ‘dentro’ y ‘fuera’ del hogar, sino en valor según la ocasión. Si un plato preparado encaja mejor en un martes de prisas, compite

El gran consumo español crece con equilibrio en 2025: más volumen y precios ”bajo control”

con la restauración. Si un menú fuera de casa aporta una experiencia que merece la pena, vence al lineal. El consumo ya no es impulsivo: es deliberado. Esa misma lógica de decisión se traslada también a otros atributos del producto. También en salud y sostenibilidad se observa esta sofisticación. El consumidor premia beneficios legibles y visibles -más proteína, menos azúcar, digestión mejoraday responde con repetición cuando la promesa se cumple. En sostenibilidad ocurre algo similar: envases reciclables, menos residuo y opciones responsables avanzan cuando no añaden fricción ni penalizan el bolsillo. La sostenibilidad efectiva es la integrada, no la que exige un peaje cognitivo o económico. El comprador responde con hábitos ya asentados: más comparación entre enseñas, más atención al precio, más compra anticipada cuando la oferta acompaña y más alternancia consciente. No busca gangas: busca equilibrio. Un equilibrio que redefine continuamente qué marca, qué canal y qué formato merece su elección por el valor que le aporta.

Innovación y datos

Con este escenario, la innovación se convierte en un ejercicio de precisión. 2026 no necesita más lanzamientos: necesita mejores razones para lanzar. Innovar hoy implica responder con claridad a tres preguntas: qué problema concreto resuelvo, cómo lo resuelvo mejor que nadie y por qué ahora.

Cuando la propuesta encaja en la ocasión adecuada y el beneficio es evidente, el mercado acompaña. Lo vimos en 2025 con las soluciones que ahorran tiempo y con

los productos cuyo beneficio de salud se entiende a primera vista.

Pero innovar con precisión exige una base cada vez más clara: los datos. El sector ha pasado de verlos como reportes a entenderlos como una ventaja competitiva determinante. La diferencia ya no está en cuánta información tiene cada compañía, sino en cómo se integra, cómo se interpreta y cómo se activa.

Granularidad, elasticidades reales, surtidos conectados a misión, promociones calibradas y ecuaciones de valor monitorizadas en tiempo real: esa es la nueva base operativa. Sobre esa base está emergiendo otro cambio igual de relevante: la colaboración basada en datos entre fabricantes y distribuidores. Las plataformas compartidas y los entornos de datos colaborativos están permitiendo pasar de la negociación táctica a la gestión conjunta del crecimiento. Cuando retailer y fabricante trabajan sobre una misma base de información, las decisiones sobre surtido, promoción o innovación dejan de ser suposiciones y pasan a ser estrategias mucho más precisas. En un mercado donde el consumidor decide con más libertad que nunca, la colaboración ya no es solo una ventaja: es una forma más eficaz de competir.

2026 distinguirá a las compañías que convierten el dato en visión de futuro de aquellas que solo lo miran para explicar el pasado.

¿Quién ganará en 2026?

En este nuevo escenario surge una batería de preguntas inevitables: ¿Quién ganará en 2026? ¿La MDD por su propuesta de valor?

El departamento Frescos lidera el crecimiento

Análisis Marca Distribuidor (MDD) vs Marca de Fabricante (MF)

Bajo nivel de actividad promocional en España

¿La marca de fabricante por su capacidad de innovación? ¿El súper por capilaridad? ¿El online por conveniencia? La respuesta es más simple y exigente: ganará quien entienda mejor el valor.

El valor del tiempo, hoy más determinante que nunca. El valor de la experiencia, que impulsa la repetición. El valor de la calidad comprensible, que legitima el precio. El valor del origen y del propósito, cuando realmente se perciben. Y el valor de los datos y la colaboración, que permiten decidir con precisión donde antes se improvisaba.

2025 demostró que volver a crecer por consumo es posible. 2026 exigirá precisión: para decidir dónde somos relevantes, para afinar surtidos por misión, para promover con propósito, para lanzar menos y sostener

más y para activar decisiones basadas en evidencia.

El mercado ya no se mueve por inercia: se mueve por intención, por valor percibido y por ocasión de consumo. Quien entienda bien esas decisiones -y cuente con la tecnología para anticiparlas- marcará el ritmo.

Porque el mercado siempre nos lee; la diferencia, esta vez, estará en leerlo nosotros primero.

Sandra Latorre Client Insights Manager c

i R cana

Franquicias, territorio comanche

Alrededor de 70 cadenas operan en el ámbito del comercio alimentario asociativo en España, ya sea bajo la fórmula de franquicia o de pertenencia a una cooperativa. Grupos multinacionales, grandes compañías nacionales, líderes regionales, cooperativas y hasta empresas de alcance provincial ofrecen la posibilidad a terceros de poner en marcha una tienda de alimentación con una enseña reconocida.

Los retailers que operan con el régimen de gestión asociativo deben buscar inversores dispuestos, ubicaciones, ayudar con el plan de implantación y negocio, garantizar el suministro y… tratar de retener a sus franquiciados o socios ante las propuestas de captación de sus competidores. Durante el último ejercicio completo fueron 144 los casos de traspasos entre enseñas de franquicias y se acumulan 840 desde enero de 2021 a febrero de 2026.

Un total aproximado de 4.000 aperturas de tiendas en franquicia o asociación se han producido en el sector de gran consumo

alimentario español desde principios de 2021 hasta la fecha. Un lustro largo que se ha saldado con un crecimiento neto en el entorno de los 1.300 establecimientos, después de descontar las bajas y teniendo en cuenta que hasta 600 de esas aperturas provinieron de captaciones entre redes de tiendas que estaban activas. Otras 240 de esas inauguraciones lo fueron de establecimientos que había cerrado otro operador en los 12 meses inmediatamente anteriores.

Si ponemos el foco en estos 840 puntos de venta (600 captaciones y 240 reaperturas de tiendas recién cerradas por otro operador), destaca la actividad de compañías como

HD Covalco, Carrefour o Transgourmet Ibérica, todos ellos con más de 100 unidades incorporadas en el periodo analizado. En el caso de Covalco, se ha nutrido de más de 30 enseñas distintas, aunque Covirán, Simply, Proxim o Condis fueron sus principales fuentes con más de una decena de unidades en cada caso. En lo que respecta a Carrefour, empresa que casi alcanza las 500 aperturas de franquicias de un modo global en el último lustro, 118 venían de otras enseñas. Sus principales orígenes han sido Suma (Transgourmet) y Charter (Consum), con 18 y 13 unidades respectivamente.

Además, durante los últimos meses del año pasado y el inicio de 2026 se ha acentuado esta tendencia por la captación de sendas cadenas en la zona de Valencia (Suma) y Murcia (Charter), que han pasado con todas sus unidades a formar parte de la franquicia del grupo francés.

Transgourmet, en las dos direcciones

La filial del grupo suizo COOP es una de las principales receptoras de establecimientos de otras cadenas (112), pero también una de las grandes donantes, con 97. Esta presencia en ambos sentidos es habitual entre las principales cadenas de franquicias, cuyas redes suman cientos de unidades y están sometidas a continuas tensiones de entradas y salidas. En la primera posición por pérdidas de tiendas hacia otras cadenas encontramos a la cooperativa granadina Covirán, con 110, si bien lo compensa con hasta 90 captaciones. La diferencia favorable a Covirán es que las tiendas que pierde eran unidades obsoletas

y, sin embargo, sus aperturas están casi todas centradas en los nuevos estándares Covirán Origen y Covirán Plus, que suponen un gran salto cualitativo en cuanto a la puesta en escena y hacen mucho más atractivo el modelo. Grupo DIA sí aparece también entre las principales fuentes para aperturas de franquicias de otros operadores. Se trata de la recuperación de un buen número de tiendas que la compañía dirigida por Ricardo Álvarez ha ido dejando o clausurando en su proceso de reestructuración. En cuanto a las captaciones, la cotizada, que realizó 80 de su centenar de aperturas de 2025 bajo franquicia, está apostando en casi todos los casos por locales nuevos que se acondicionan para ponerse en marcha. Solo nueve de sus aperturas de los últimos cinco años provienen de otros operadores. Destaca también el caso de Condis, que captó 31 puntos de venta por 73 perdidos hacia otras redes. Este grupo es ejemplo de acumulación de aperturas en los últimos años que se traducen en un crecimiento moderado, debido al también importante número de bajas.

En el interior de este mismo número, entre las páginas 42 y 79, el lector podrá encontrar un análisis exhaustivo de las principales cadenas de franquicias y cooperativas del sector realizado por infoRETAIL con el apoyo de los datos de Retail Data.

La relación del nuevo comprador con el nuevo

‘retailer’

Quién y dónde compra son aspectos que evolucionan con el paso del tiempo. Se están produciendo cambios demográficos, surgen cestas más fragmentadas, los clientes son más infieles… Y los ‘retailers’ deben adaptarse a esta transformación. “Más allá de los grandes datos, es fundamental encontrar ‘miguitas de pan’ que nos lleven a identificar oportunidades”, afirma el autor.

Pocos actos hay tan rutinarios como hacer la compra. Sin embargo, quién y dónde compra son aspectos que evolucionan con los tiempos conformando una nueva relación que es imprescindible entender para dar respuesta a las necesidades de las personas.

Lo percibimos ya en aspectos demográficos. Cerca de un 30% de hogares está formado por personas de más de 65 años y, en conjunto, este tipo de hogar ha crecido en volumen un 7,8% respecto a 2021.

Por su parte, tenemos la población inmigrante, que representa actualmente el 14% del total en España y las proyecciones apuntan a un crecimiento del 75% en los

próximos 15 años, incluso por encima de las personas de más de 65 años, que crecerán un 44% en ese mismo periodo. Estos hogares han aumentado en volumen casi un 5% desde 2021.

Por situar la importancia de ambos, el gran consumo en conjunto ha caído un 4,2% en ese periodo analizado. De ahí la necesidad de leer entre los grandes datos para identificar oportunidades que, quizás, de otra manera podrían pasar desapercibidas.

Sin embargo, los cambios no son sólo demográficos, sino que el contexto actual deja un consumidor que aún sigue preocupándose por los precios, lo que provoca que concentre más gasto dentro del hogar y deje de lado otros más discrecionales como la hostelería o

la moda y, al mismo tiempo, visita más establecimientos distintos, con cestas más pequeñas.

Boom de platos preparados

La mayor concentración del gasto en el consumo dentro del hogar tiene su derivada con los platos preparados. Más que nunca, la línea que separaba distribución y hostelería se ha difuminado. Por eso es importante ver la foto en un gráfico de cómo distribuidores y segmentos de hostelería y restauración se reparten la llamada cuota de estómago. El 20% de lo que comen los españoles sale de Mercadona, superando a segmentos como bar+cafetería+terraza -con el 11,2%- y al restaurante independiente (8,6%). Y este mercado no sólo tiene un componente hogareño, pues el 33% de los platos preparados se consumen fuera del hogar, luego va encontrando nuevos espacios en la vida del consumidor y es una categoría que ya no es sólo conveniencia, que fue el driver de origen, sino que ya es mucho más.

disponibilidad, ya sea en la cadena principal, ya sea en las secundarias.

Y en la distribución, un efecto es la aparición de nuevas ventanas de oportunidad, sobre todo para cestas más específicas. Aquí entran cadenas como Primaprix, donde en el último año han comprado un 18,3% de hogares, para los que es una alternativa cada vez más presente en categorías como chocolate, o Action con casi un 6% de hogares y donde destaca la compra de categorías como frutos.

Además, aquí el precio también es un factor muy a tener en cuenta, tanto por compararlo con lo que puede suponer comer fuera (menú del día), como la lectura que hace del precio en el mostrador de platos preparados versus la del lineal de envasados.

El lineal infinito Por otro lado, la fragmentación consistente en más visitas a más centros con cestas más pequeñas ha provocado que cambie la percepción del consumidor sobre el lineal, de modo que ya no abarca una sola cadena, sino que es un lineal infinito que atañe a cada una de las más de seis tiendas distintas que visita en promedio.

Una de las consecuencias es que el 32,8% de las cestas se realiza en el mismo día en establecimientos diferentes. Y ya el 60% de las cestas se hace fuera de la cadena principal. En resumen, el consumidor no tiene su súper, sino varios.

Esta tendencia tiene sus efectos sobre el sector. Por un lado, las marcas se ven obligadas a estar más presentes en más sitios y asegurar su presencia y

La oportunidad en las cestas pequeñas es tal que las cestas de necesidad inmediata (con hasta tres categorías) se han incrementado hasta el 35,8%, una cifra similar a las llamadas cestas de proximidad (de cuatro a ocho categorías). Es decir, siete de cada diez cestas son compras puntuales.

Además, en esta fragmentación, el fresco también gana importancia como categoría destino y crece el porcentaje de actos de compra que incluye solo productos frescos, con un 10,2%, frente al 9% de 2022. Bajan en cambio las visitas exclusivas de envasados, del 19,4% al 18,3%. Lo habitual, no obstante, es que haya un mix entre fresco y envasado, que son siete de cada diez actos.

Pero como se decía al principio, qué importante es, más allá de los grandes datos, encontrar miguitas de pan que nos lleven a identificar oportunidades que de lo contrario pasarían desapercibidas.

Bernardo Rodilla Retail Business Director

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CABECERA DE LINEAL

MERCADONA

Las 20 declaraciones imprescindibles de Juan Roig

Mercadona ha cerrado el ejercicio 2025 con unas ventas brutas de 41.858 millones de euros, lo que representa un aumento del 7,7% frente al año anterior. El volumen comercializado se incrementó un 3,9% (15.067 millones de ‘kilitros’ vendidos) y el beneficio neto se elevó a 1.729 millones de euros (+24,9%). “Este 2026 lanzamos nuestro nuevo modelo de ‘Tienda 9’ para una compra más ágil y sencilla”, avanzó el presidente de la compañía, Juan Roig, durante la presentación de los resultados anuales. Esta página resume las declaraciones más sobresalientes del directivo durante la rueda de prensa.

BALANCE ANUAL

“2025 ha sido un año histórico para los cinco componentes que formamos Mercadona. Estamos muy, muy, muy contentos con nuestro modelo”

RENTABILIDAD

“En 2025 hemos logrado una Mercadona más rentable. Hemos obtenido el mejor dato histórico de rentabilidad, con un 4,5% de beneficio sobre venta neta”

CLAVES DEL ÉXITO

“Una de las razones del éxito es no creérnoslo. Somos coherentes con nuestros valores, tenemos humildad para reconocer los errores y coraje para tomar decisiones”

“Es muy difícil que el cliente pueda elegir bien, porque no sabe. El cliente tiene que acertar y para eso trabajamos nosotros, para ser prescriptores”

“Ni creemos en nuestra marca ni en la marca blanca; sólo creemos en la calidad. Lo único que queremos son productos de calidad”

CALIDAD DEL SURTIDO

“Hay productos de Hacendado que no tiene una calidad 10 y de eso se da cuenta el cliente. Nuestras cervezas, por ejemplo, son muy mejorables”

LISTO PARA COMER

“Estamos muy satisfechos con su evolución, tanto por ventas como por rentabilidad; factura 3.000 millones de euros y crece un 20% en rentabilidad”

TIENDA 9

“El nuevo modelo de tienda gestionará por procesos en lugar de por negocios, para facilitar una compra más ágil y sencilla y aumentar la productividad”

OBRADOR CENTRAL

“La ‘Tienda 9’ optimiza los procesos de corte, cocción y envasado, unificándolos en la zona ‘obrador central’, y genera ahorros en consumo de energía y agua”

INCONFORMISMO

“Nuestro inconformismo nos ha impulsado a dar un paso más. Invertiremos 3.700 millones para que todo el parque esté adaptado al concepto ‘Tienda 9’ en 2033”

TRABAJADOR

POR JESÚS C. LOZANO

“Estamos muy contentos con los trabajadores, porque cada vez están más satisfechos con el valor que les damos y más comprometidos con el esfuerzo que les pedimos”

SONRISAS

“La mejor forma de ver si los trabajadores están contentos es ver el número de sonrisas. Lo que más quieren es que les trates como un ser humano”

PROVEEDOR

“Nuestros proveedores se sienten parte de Mercadona; todos obtienen beneficios y esto es un motivo de orgullo para nosotros”

BENEFICIOS

“Cuando estudiábamos Económicas nos decían que el objetivo de una empresa es maximizar beneficios, pero el objetivo es satisfacer a los cinco componentes”

INTERNACIONALIZACIÓN

“Estamos en Portugal, pero no conocemos el país y no somos portugueses. Necesitamos crecer más en Portugal; y mientras no lo hagamos, no iremos más allá de Portugal”

PORTUGAL

“Prevemos para 2026 la apertura de 12 tiendas, realizar una inversión de 150 millones de euros y conseguir unos beneficios entre 45 y 50 millones de euros”

PERSPECTIVAS

“En 2026 vamos a ir mejor que en 2025. El objetivo es facturar 43.200 millones de euros, invertir 1.000 millones y consolidar el beneficio de 2025”

FUTURO

“El futuro [en alusión a la guerra de Irán] es incierto; no podemos adivinarlo, pero sí hacerlo frente. Nos adaptaremos a lo que venga con la crisis”

PRECIOS

“Nosotros subimos los precios porque las materias suben, es algo que no depende de nosotros. Hoy, nadie nos ha subido precios, y nosotros tampoco hemos subido”

POLÍTICA

“Lo único que pido a los políticos es que hagan bien su trabajo, lo más importante es la gestión. Respeto mucho las opiniones [críticas de Belarra], aunque no las comparta”

CABECERA DE LINEAL

Promarca defiende la colaboración en la cadena del gran consumo

Unidad para crecer

Promarca reivindica la unidad de la cadena de valor, el impulso de la innovación y el papel estratégico de las marcas en el desarrollo económico y territorial. “El sector solo avanza cuando todos los actores de la cadena estamos unidos”, asegura el presidente de la asociación, Fernando Fernández.

Tenemos la convicción de que cuando la cadena funciona unida el consumidor gana y el país avanza”. Así lo manifestó el presidente de Promarca, Fernando Fernández, durante el evento ‘El Valor de las Marcas’, organizado por la asociación y celebrado a finales de febrero en Madrid. El directivo, que puso en valor el “gran legado dejado por Ignacio Larracoechea”, aseguró que la presencia de fabricantes y distribuidores en el encuentro evidenciaba el inicio de una “nueva etapa” para el sector, en la que “estemos a la altura de lo que exige el consumidor y donde prime el diálogo”.

“Solo cuando todos los actores de la cadena estamos unidos escuchándonos en una misma sala es cuando el sector avanza. Somos capaces de dialogar con naturalidad”, afirmó. Asimismo, defendió que la innovación es una tarea “compartida” y solo llega al consumidor cuando funciona “toda” la cadena. Fernández recordó que en este sector “caben todos los modelos

empresariales” y reivindicó “de manera clara y serena” la innovación del producto: “Es la que permite que una empresa se adapte a lo que el consumidor pide en cada momento”. También subrayó el doble compromiso de las marcas con la innovación y con el territorio, remarcando que “innovación, industria y territorio son nuestros pilares”.

En el encuentro también participó el director general de Alimentación del Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación, José Miguel Herrero, quien destacó el papel de España como “potencia alimentaria” y señaló que “el mundo sabe más a España”. Entre los ejes de la estrategia nacional de alimentación citó el abastecimiento estratégico, la sostenibilidad, la dinamización rural y costera, la alimentación y la salud, la innovación y el consumidor. “Estamos en un momento de mirar hacia adelante, de construir”, afirmó. Por su parte, la secretaria de Estado de Comercio, Amparo López Senovilla, subrayó que “la competitividad ya no se basa en el precio, sino en ofrecer productos

POR PABLO ESTEBAN

Foto de familia con los galardonados en los premios InnovaCción 2025.

innovadores, diferenciados y de alto valor añadido” y defendió la colaboración eficaz entre fabricantes y distribuidores.

Desarrollo rural

El desarrollo en la España Vaciada centró el debate en una mesa redonda, con la participación del alcalde de Lanjarón, Eric Escobedo; el director general de Deoleo en España, Victor Roig; el director de Innovación de Mahou San Miguel, Alejandro Arranz; y el responsable senior de Asuntos Públicos de Danone, Javier Peña.

Ganadores de los Premios InnovaCción 2025

Producto Innovador del Año

Alimentación y Bebidas: ElPozo Alimentación - 1954 Premium Gourmet Natural

Droguería y Cuidado Personal: Procter & Gamble - Pantene Molecular Bond Repair

Mejores prácticas en Sostenibilidad

Alimentación y Bebidas: Heineken - Placa termosolar en su fábrica de Quart de Poblet

Droguería y Cuidado Personal: L’Oréal

Dermatological Beauty - Melasyl

Mejores prácticas en Empleo

Alimentación y Bebidas: Mahou San MiguelPrograma Aceleramos

Premio Especial ‘Ignacio

Larracoechea’ a la Trayectoria

Aecoc - 40 aniversario de su Congreso

Mejores prácticas de colaboración

Fabricante-Distribuidor

Alimentación y Bebidas: Mahou San Miguel & Vodis - Nexho

Mejores prácticas en Envase

Alimentación y Bebidas: Deoleo - Formato Aceitera de Carbonell

Mejores prácticas en Propósito e Innovación Social Alimentación y Bebidas: La Fageda - Proyecto General La Fageda Fundació

Droguería y Cuidado Personal: Procter & Gamble - Oral-B ‘Recapacitemos para capacitar’

CABECERA DE LINEAL

Se alcanzan 32 operaciones de compraventa por un volumen de 2.000 millones de euros

Efecto multiplicador

Los centros y parques comerciales españoles vuelven a demostrar su fortaleza. En 2025, las ventas han aumentado un 6%, lo que supone marcar un récord, mientras que la afluencia se ha incrementado un 2,4%. Estas buenas cifras demuestran el dinamismo de un sector que, para los próximos tres años, tiene prevista la puesta en marcha de 36 nuevos proyectos, 28 de ellos parques comerciales.

POR ANA JULIÁN

Los 592 centros y parques comerciales españoles han alcanzado unas ventas de 58.524 millones de euros en 2025, lo que supone un alza del 6% respecto al año anterior y marcar, de nuevo, un récord en la serie histórica. Este crecimiento es ligeramente superior al del año 2024, cuando las ventas aumentaron un 5,4% respecto al año 2023.

Por su parte, la afluencia se ha incrementado hasta los 1.955 millones de visitas, un 2,4% por encima de 2024. A su vez, esta evolución es más contenida que la de años anteriores, ya que el año pasado se registró un alza del 3,3%, mientras que, en 2023, 2022 y 2021 fue del del 6,7%, 12,8% y 19,2%, respectivamente.

“Las afluencias se encuentran en unos números similares a los de 2019, mientras que las ventas han alcanzado su máxima

cifra”, destaca el presidente de la Asociación Española de Centros y Parques Comerciales (AECC), Eduardo Ceballos, quien afirma que “nos encontramos en un escenario macro positivo con crecimientos en la economía, el empleo y el consumo”, lo que ha hecho que “los centros comerciales mantengan una evolución positiva”.

Asimismo, hace referencia al aumento de la inversión extranjera “con un efecto multiplicador”, al tiempo que ha indicado que se trata de un sector “tremendamente dinámico y que genera continuamente actividad, empleo e inversión”.

De este modo, el sector confirma su atractivo para los inversores nacionales e internacionales y alcanzó 32 operaciones de compraventa de centros y parques comerciales por un volumen total de 2.000 millones de euros, una cifra que no se superaba desde 2018. Las principales operaciones del año las protagonizaron Bonaire (Valencia), Parque Corredor e intu Xanadú (Madrid), Espacio Mediterráneo (Murcia) y Ballonti (Vizcaya).

Y en cuanto al empleo, el sector ha reforzado su importancia en el tejido productivo nacional con la generación de 890.000 puestos de trabajo, de los cuales un 46% son empleos directos.

La superficie bruta alquilable (SBA) de los 592 centros y parques comerciales españoles suman un total de 16,9 millones de metros cuadrados (m2), lo que supone la cifra más alta registrada hasta la fecha. Por comunidades autónomas, Madrid y Andalucía son las regiones con más SBA del país, con el 19,7% y el 19,2% del total, respectivamente. Seguidamente, se encuentra la Comunidad Valenciana, con el 12,1% y Cataluña, con el 9,9%.

El centro comercial intu Xanadú ha sido uno de los principales protagonistas de las operaciones de compraventa.

Nuevos proyectos

Durante 2025 se abrieron más de 132.000 nuevos m2 distribuidos en cinco nuevos proyectos: Parque Comercial y de Ocio

Los Olivos (Cieza, Murcia), Entrenasas (Dos Hermanas, Sevilla), Family Parc Tarragona (Tarragona), Ronda Roces Parque Comercial (Gijón, Asturias), Victoria Park (Jaén).

Además, se han renovado, según los datos registrados por la AECC, casi 400.000 m2 en espacios como Marineda City, L’illa Diagonal, Área Sur, Las Rozas The Style Outlet, La Vega y El Faro, con una inversión superior a los 120 millones de euros.

Durante los próximos tres años, el sector mantiene una buena perspectiva y prevé la apertura de 36 nuevos proyectos. Al igual que en los últimos ejercicios, se mantiene la tendencia al alza de apertura de parques comerciales, que protagonizarán 28 de los nuevos proyectos anunciados para los próximos tres años (el 78%, aproximadamente), sumando una superficie bruta alquilable (SBA) de 626.079 metros cuadrados (m2).

También se prevé la inauguración de dos centros comerciales grandes o muy grandes (Valdebebas Shopping, Infinity y

Metropolitano), mientras que el resto serán centros comerciales medianos, pequeños y de ocio. En total, sumarán 308.550 m2 de SBA.

“Pensamos que esta evolución de los parques comerciales va a seguir creciendo, ya que es un formato que se adapta mejor a mercados locales y la mayoría son centros de 20.000 m2 o inferiores, es decir, pequeños o medianos, por lo que su promoción y desarrollo es más sencillo”, detalla Eduardo Ceballos.

Además, actualmente se están renovando 30 parques o centros comerciales. En total, los espacios en renovación suman más de 1.380.000 m2 de SBA, lo que equivale al 8,2% de la SBA de todo el sector en España. CENTROS Y PARQUES

“Estamos ante un sector tremendamente dinámico y que genera continuamente actividad, empleo e inversión”

Eduardo Ceballos

De igual modo, el directivo explica que en España había muchos menos parques comerciales antes respecto a Europa, y “ahora lo que se está produciendo es una adaptación tardía a estándares europeos”, ya que “era un formato más impulsado en otras ciudades europeas”.

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CABECERA DE LINEAL

Garaialde:

“Incrementamos la inversión en internacionalización y nuevas tecnologías”

Construyendo el futuro desde la raíz

La creación de una cadena alimentaria y forestal competitiva y sostenible es uno de los principales objetivos de HAZI, para lo que colabora activamente con el Gobierno Vasco. El director de Promoción Sectorial de la fundación, Josu Garaialde, detalla las líneas de actuación seguidas para alcanzar este objetivo. Además, destaca eventos como Gure Ardoak, que pone en valor a las bebidas del territorio.

La principal función de HAZI, entidad instrumental del Gobierno Vasco, es coordinar y catalizar proyectos estratégicos para impulsar la competitividad y la sostenibilidad de la cadena de valor alimentaria y forestal, así como dinamizar el medio rural y litoral del País Vasco. Y lo hace a través de alianzas, cooperación, conocimiento y servicios innovadores. Además, HAZI es la encargada de la Oficina de Gestión Técnica de seguimiento del buen desarrollo del modelo público-privado de implantación del Plan Estratégico de Gastronomía y Alimentación de Euskadi (PEGA 2030).

En este sentido, el director de Promoción Sectorial de HAZI, Josu Garaialde, detalla que “el PEGA 2030, impulsado por el Gobierno Vasco, establece acciones destinadas a que el sector agroalimentario vasco mejore su competitividad”. Sobre la situación actual de la cadena alimentaria, el directivo alude a un contexto de “incertidumbre”, con una buena posición de precios en origen, “pero con un entorno cambiante, influido por los cambios en los hábitos de consumo, los efectos del cambio climático, la errática política arancelaria

de Estados Unidos, el posible acuerdo con Mercosur, las turbulencias en el mercado de la carne de vacuno o la reaparición de enfermedades”.

En este contexto, Josu Garaialde opina que el sector público debe fortalecer su trabajo por mejorar la competitividad. “Desde HAZI se está haciendo un esfuerzo de adaptación de nuestros servicios para reforzar el apoyo que necesitarán nuestras empresas para capear estas situaciones. Fruto de ello, se ha incrementado el esfuerzo inversor en los planes de promoción (internacionalización), se han desarrollado programas de apoyo para las inversiones en nuevas tecnologías y se han adaptado los equipos de trabajo para mejorar el servicio prestado a la cadena de valor”, ahonda.

Fortaleza de las bebidas vascas

El Departamento de Alimentación, Desarrollo Rural, Agricultura y Pesca del Gobierno Vasco, con la colaboración de HAZI, celebró el pasado mes de enero la segunda edición del showroom profesional Gure Ardoak, reuniendo a alrededor de 80 bodegas del territorio y a más de 800 profesionales. El balance, según Garaialde, ha sido muy positivo, con la participación de más de una tercera parte del conjunto del sector de bebidas del País Vasco, algo que “ha permitido mostrar el músculo del sector, que representa por sí solo más del 25% del valor añadido bruto de la producción vasca”. Además, añade que “se han podido desarrollar micromisiones inversas con compradores internacionales que han agradecido poder conocer toda la oferta vasca

POR ANA JULIÁN

Josu Garaialde.

en una sola acción”. En cuanto a los principales mercados internacionales de las bebidas vascas, el director cita a Estados Unidos y Gran Bretaña, pero en los próximos años se ha decidido priorizar acciones en Japón, Corea del Sur, Suiza, México y Canadá, mediante un programa intenso de misiones y visitas a ferias. Por otro lado, Josu Garaialde profundiza en la marca ‘Basque Wine’, la cual ayuda a “visibilizar al territorio como país enogastronómico”. Actualmente, se acaba de comenzar con la estrategia de diferenciación de sus vinos, “así es que el nivel de conocimiento es bajo, pero creemos que apoyarnos en nuestra marca global más reconocida ‘Basque’ hará que los mercados vayan poco a poco distinguiendo nuestros vinos y, esperemos, reconociéndolos”, opina, haciendo referencia a la importancia de eventos como Gure Ardoak para cumplir con este objetivo.

Respecto a la Rioja Alavesa, desde HAZI destacan que es “una zona claramente diferenciada dentro de la DOCa Rioja con unas características singulares, ligadas al clima, el suelo, la tradición elaboradora y también por una composición empresarial muy característica, en la cual la presencia de pequeñas bodegas es inusualmente alta”.

Asimismo, el director de Promoción Sectorial de HAZI detalla la participación de los vinos de zona en 2025, los cuales, en conjunto, alcanzaron el 9% del volumen de vino producido en la DOCa Rioja, es decir, 14 millones de litros sobre una producción de 159 millones. El 70% de todo ese vino identificado como ‘de zona’ proviene de Rioja Alavesa, concretamente, el 72% de los vinos de zona, el 60% de los vinos de pueblo y el 37% de los vinos de viñedo singular, algo que, en su opinión “es enormemente remarcable si tenemos en cuenta que el volumen de vino producido en Rioja Alavesa en 2025 no llegó a suponer el 29% del total de vino elaborado en la denominación”.

Por último, relativo a la marca de calidad ‘Eusko Label’, desde la fundación hacen un balance positivo, pero dispar, dependiendo de las referencias. “Tenemos productos amparados que crecen muchísimo como los huevos y otros que sufren las consecuencias del mercado, como el cordero o la carne de vacuno, con tensiones coyunturales que también afectan a nuestros productores”, concluye Garaialde.

“Basque Wine ayuda a visibilizar al territorio como país enogastronómico”

Josu Garaialde

Las

empresas inteligentes miden su impacto

Podrás saber la cantidad de envases que estás reciclando con la compra de nuestros palets

CABECERA DE LINEAL MAR DE NORUEGA

El reinado del bacalao skrei

El bacalao skrei de Noruega se consolida como uno de los referentes de la temporada de invierno dentro de la oferta de pescado fresco, con España entre sus principales destinos internacionales, favorecido por la tradición culinaria del país vinculada al bacalao, tanto fresco como en salazón.

Conocido como el pata negra de Noruega, el skrei es un bacalao salvaje cuya disponibilidad limitada y cualidades organolépticas han reforzado su posicionamiento en distintos mercados europeos. Su propio nombre refleja su naturaleza: en noruego significa ‘nómada’, en referencia a la migración que realiza cada año desde el mar de Barents hasta las costas del norte de Noruega. Recorre más de 1.000 kilómetros a contracorriente hasta alcanzar las zonas de desove de Lofoten y Vesteralen, un desplazamiento que fortalece su musculatura y da lugar a una carne firme,

blanca y laminada, formada por grandes lascas que mantienen bien la estructura en la cocción. Este fenómeno natural ocurre únicamente durante unas semanas, lo que limita su disponibilidad y refuerza su carácter estacional.

En este contexto, España ha ido ganando relevancia en el consumo de este bacalao salvaje en los últimos años. La tradición culinaria del país vinculada al bacalao, tanto fresco como en salazón, ha facilitado su incorporación a distintos momentos de consumo, desde la restauración hasta la cocina doméstica, situando al país entre los mercados europeos más relevantes para este producto.

Según el director del Consejo de Productos del Mar de Noruega en España, Tore Holvik, la buena acogida de este bacalao responde a la combinación de origen controlado y valor gastronómico. “El consumidor español ha demostrado un interés creciente por productos de calidad premium, y el skrei responde a esa demanda”, explica. El directivo señala además que el sector pesquero noruego mantiene expectativas positivas tanto en relación con la calidad del producto como con la evolución de la demanda.

Más allá de su perfil gastronómico, el skrei destaca por su valor nutricional. Se trata de un pescado muy magro, rico en proteínas y con un bajo aporte de grasa, que además aporta Omega 3, vitaminas A y B12 y minerales como el selenio y el yodo. Estas cualidades, junto a su textura firme y laminada, han favorecido su presencia en la gastronomía española, donde se utiliza tanto en recetas tradicionales -como pilpil, vizcaína o guisos marineros- como en propuestas más contemporáneas que ponen el foco en la pureza del producto.

La captura del skrei está sujeta a un sistema de control específico que supervisa la actividad pesquera en las zonas de desove del norte de Noruega. Solo los ejemplares que cumplen los estándares establecidos pueden comercializarse bajo esta denominación.

Este sistema incluye la denominada Patrulla del Skrei, encargada de verificar que cada pieza cumpla los requisitos de calidad y frescura antes de recibir su etiqueta oficial. El modelo de control se integra en una gestión pesquera orientada a la sostenibilidad y a la preservación del ecosistema del Ártico, garantizando al mismo tiempo que el producto llegue a los mercados en condiciones óptimas durante su breve temporada anual.

POR INDIRA BELLIDO

Nuestra cultura cooperativa es el motor que impulsa iniciativas con un impacto positivo en la sociedad. Promovemos un consumo responsable basado en la sostenibilidad, la accesibilidad económica, la solidaridad, la alimentación saludable y el respeto al entorno local.

Y tú, ¿eres EROSKI?

www.corporativo.eroski.es

PALABRA DE...

Samantha Pilo Fundadora y CEO de Sustainable Fashion Way

“Tejemos el ecosistema que transforma la moda sostenible”

Sustainable Fashion Way (SFW) es una plataforma que nace con la vocación de ser un actor estratégico en la transición sostenible de la industria de la moda, orientada a convertir regulación y circularidad en decisiones empresariales viables. “La sostenibilidad no es solo una aspiración, sino un sistema que se diseña, se implementa y se demuestra”, afirma la entrevistada.

¿Qué es Sustainable Fashion Way?

SFW es el ecosistema de referencia en sostenibilidad y negocio que inspira, impulsa, transforma y activa a marcas y empresas innovadoras que desean integrar la sostenibilidad en su modelo desde un enfoque circular y regenerativo, equilibrando el propósito que representa la circularidad con la transformación real de la industria de la moda hacia modelos de negocio trazables, competitivos y financieramente sostenibles.

¿Por qué surge en este momento SFW?

Nace por la necesidad de contar con un ecosistema de referencia para la transformación de la industria de la moda hacia modelos de negocio con impacto y propósito donde los distintos participantes del ecosistema puedan relacionarse entre sí, compartir, aprender, emprender e innovar juntos.

¿Cuál es el manifiesto fundacional de SFW?

Nos mueve lo esencial, que son las personas. Nos inspira lo más humano, que es la piel. Y también nos

mueve la ropa, nuestra segunda piel que nos acompaña a lo largo de la vida y habla por nosotros. Creemos que la moda y otras industrias con impacto pueden aprender a cuidar más y dañar menos. Y estamos aquí para hacer que eso suceda. La sostenibilidad se teje, se vive y se demuestra. Y ese tejido compartido es la base de una nueva cultura regenerativa.

¿Cuál es la propuesta de SFW?

Desde el inicio, hemos buscado tejer el ecosistema que transforme la moda y avanzar hacia un sector más sostenible, transparente e impulsado por la innovación, alineado con un modelo de consumo consciente y responsable. Se trata de una evolución o una alternativa a la moda tradicional y rápida, destacando que la moda puede y debe cambiar hacia algo más respetuoso con el planeta y las personas. Para SFW, la sostenibilidad ya no es opcional ni reputacional, sino estratégica.

¿Cómo implantarán su propósito en las empresas textiles?

Para llevar el propósito primero a la estrategia y posteriormente a la acción, nuestro core es la consultoría estratégica especializada, orientada a convertir la sostenibilidad aspiracional en estructura empresarial. La propuesta de SFW se basa en acompañar a organizaciones, desde grandes corporaciones hasta startups, en la definición de su estrategia, la estructuración de su modelo de negocio y la puesta en valor de sus proyectos sostenibles.

¿Cuál es el objetivo de SFW con su participación en la tercera edición de Retail Masters Summit?

SFW, a través de The Experience, liderará el espacio de moda y sostenibilidad en retail con más de 500 metros dedicados a mostrar cómo la industria avanza desde la estrategia hacia la acción. La circularidad será el hilo conductor de un journey sostenible que recorrerá las distintas etapas de la cadena de valor para que todos los asistentes puedan comprender, de forma práctica, que la sostenibilidad no es solo una aspiración, sino un sistema que se diseña, se implementa y se demuestra.

POR JESÚS C. LOZANO

La vuelta al mundo

Ԏ ESTADOS UNIDOS

Agrolimen compra Ollie

Agrolimen adquiere Ollie, empresa de alimentos para mascotas, en una operación valorada en más de 600 millones de dólares (505 millones de euros). Ollie, fabricante especializado en la comida fresca para perros, cuenta con un modelo de venta directa al consumidor a través de suscripciones. La compañía, con sede en Nueva York, mantendrá su actual equipo directivo y estructura operativa tras la inversión.

Ԏ RUMANÍA

Carrefour vende su negocio

Carrefour ha iniciado negociaciones exclusivas con Paval Holding -propietarios de Dedeman, cadena líder del bricolaje en el país- para la venta de la totalidad de sus actividades en Rumanía. La transacción está valorada en 823 millones de euros. Carrefour Rumanía opera una red multiformato de 478 tiendas -55 hipermercados, 191 supermercados, 202 establecimientos de conveniencia y 30 tiendas de descuento- y generó unas ventas brutas de 3.200 millones de euros en 2024.

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ESTADOS UNIDOS

Walmart aumenta las ventas un 4,7%

Walmart ha cerrado su ejercicio fiscal 2025 con unas ventas de 713.163 millones de dólares, un 4,7% más. Las ventas netas también han crecido un 4,7%, el comercio electrónico ha avanzado un 23% y el beneficio neto lo ha hecho un 12,6%. Su presidente y consejero delegado, John Furner, ha afirmado que “el ritmo de cambio en el retail se está acelerando y Walmart no solo está adoptando este cambio, sino que lo está liderando”.

Ԏ RUMANÍA

Schwarz Group adquiere La Cocoș Schwarz Group, propietario de Lidl y Kaufland, ha adquirido una participación mayoritaria en el retailer rumano La Cocoș tras recibir el visto bueno de competencia. La operación impulsa su presencia en Rumanía y prevé expandir el modelo ‘hypercash’, con grandes superficies y unas 12.000 referencias. La cadena cuenta con siete tiendas y planea nuevas aperturas este año, además de estudiar su desarrollo en otros mercados europeos.

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ITALIA

Alianza de Zamora Company con Bottega SPA

Zamora Company Iberia, compañía propietaria de Licor 43, Ramón Bilbao o Martin Miller’s Gin, entre otras marcas de vinos y espirituosos premium, ha sellado una alianza estratégica con la bodega italiana Bottega SPA a través de la cual convierte en el distribuidor exclusivo en España y Andorra de las gamas más emblemáticas de la firma italiana: Bottega Gold y Bottega 0.

Ԏ PAÍSES BAJOS

Aviko toma el control de Eurofrits Aviko, compañía neerlandesa especializada en patatas fritas congeladas, ha adquirido el 75% restante del capital de Eurofrits, incorporando al fabricante español de productos congelados de patata y snacks como filial al 100% del grupo. Ambas empresas mantienen una colaboración desde 2009, cuando Aviko entró en el accionariado como socio minoritario. Con esta operación, Aviko refuerza su presencia en el mercado ibérico de congelados.

Ԏ CHINA

JD.com ultima el lanzamiento de JoyBuy

El gigante chino JD.com, propietario de Ceconomy (MediaMarkt), avanza con su nuevo negocio de venta minorista online que verá la luz próximamente. Se trata de JoyBuy, que sucederá a la antigua plataforma Ochama y que actualmente se encuentra en fase de pruebas beta. Para dar soporte a este nuevo negocio, la compañía asiática ha presentado su servicio de entrega exprés denominado JoyExpress.

Ԏ REINO UNIDO

Ikea y Decathlon unen sus fuerzas

Ikea ha anunciado la apertura de una tienda de Decathlon dentro de su establecimiento de Croydon (Reino Unido), en lo que supone la primera vez que la firma sueca alberga otra marca global en uno de sus establecimientos. El espacio, independiente y con acceso propio, contará con 1.188 m2 dentro de una tienda de 25.000 m2 y abrirá en primavera. La iniciativa forma parte de un programa piloto de la compañía escandinava para integrar retailers externos, ya probado en Austria y Suecia.

Ԏ IRLANDA

Grupo Alacant compra Silver Pail

Grupo Alacant ha adquirido Silver Pail, fabricante irlandés fundado en 1978 y especializado en la producción de helados premium elaborados con leche y nata de origen local. La compañía, que emplea a cerca de 100 personas, suministra a retailers, marcas y operadores del canal horeca y cuenta con una planta de producción en Fermoy (Cork). El grupo combinado prevé generar ingresos anuales en torno a 300 millones de euros.

Ԏ PORTUGAL

Froiz, segundo distribuidor alimentario más barato

Froiz se alza como el segundo supermercado online más barato de Portugal en 2025, manteniendo la misma posición que el año anterior, según revela un estudio de la unión de consumidores Deco Proteste, que sitúa a Continente en primer lugar con un índice 100. Froiz y Pingo Doce comparten el segundo puesto, con un índice 101, lo que supone un nivel de precios un 1% superior al del primer clasificado. En tercera posición figuran Auchan y 360Hyper, con un índice 102.

Ԏ VIETNAM

Congalsa adquiere Lenger Seafoods Congalsa ha formalizado la adquisición del 100% de la compañía vietnamita Lenger Seafoods Vietnam (LS Vietnam), con sede en Nam Dinh, para fortalecer su posición internacional en el continente asiático y reforzar su división industrial. Fundada en 2006, se trata de una empresa especializada en el procesamiento y exportación de almeja y otros productos del mar, con una facturación superior a los 16 millones de euros y una plantilla que supera las 200 personas.

Ԏ ALEMANIA

Henkell adquiere el 100% de Freixenet Henkell ha adquirido el 100% del capital de Freixenet y pasa a convertirse en el único propietario de la compañía ocho años después de haber adquirido el 50% de la empresa. La operación se produce tras la venta de las acciones que aún mantenían la familia Ferrer y José Luis Bonet. Tras la operación, Pedro Ferrer continuará vinculado a la compañía como presidente de honor de Freixenet, cargo que compartirá con José Luis Bonet, y seguirá representando a la empresa en algunas instituciones.

La vuelta a España

■ ASTURIAS

Alimerka presenta AMKash

Alimerka lanza AMKash, una nueva línea de negocio mayorista dirigida exclusivamente a profesionales. Este formato se articula como un modelo cash & carry diseñado para dar respuesta a las necesidades reales del canal profesional. Apostando por el producto fresco, de calidad y de proximidad, así como por una atención cercana y personalizada, su primera apertura será en el Polígono de Porceyo en Gijón (Asturias).

■ PALENCIA

Gullón aumenta las ventas un 7,6%

Galletas Gullón ha cerrado el ejercicio 2025 con una facturación de 750 millones de euros, lo que representa un incremento del 7,6% respecto al año anterior. La empresa ha alcanzado los 2.300 puestos de trabajo y prevé aproximarse a los 3.000 en 2030. El 45% de la facturación procede de mercados internacionales, con presencia en más de 125 países y mantiene como objetivo que las exportaciones superen las ventas nacionales en 2030.

■ SEVILLA

Grupo MAS factura 730 millones de euros

Grupo MAS ha concluido el ejercicio 2025 con una facturación de 730 millones de euros, lo que representa un incremento del 8,1% respecto al año previo; la empresa generó 350 nuevos empleos y sitúa su plantilla en 4.600 trabajadores en más de 200 establecimientos. Asimismo, ha presentado su nuevo plan estratégico 2026-2028, por el que pretende alcanzar los 1.000 millones de euros, realizar inversiones por valor de 140 millones de euros y crear 1.700 nuevos empleos.

■ TOLEDO

Miguel España e Hijos cumple 40 años

Miguel España e Hijos celebra en 2026 su 40º aniversario. Y lo hace tras obtener una facturación de 72 millones de euros en 2025, cifra que supone un incremento del 7% respecto al ejercicio anterior. Fundada en 1986 en Escalonilla (Toledo), la compañía ha evolucionado desde una pequeña fábrica de carácter familiar hasta convertirse en un grupo con más de 40.000 m2 de instalaciones y con presencia en más de 70 países.

» MOVIMIENTOS EN CENTROS COMERCIALES

Carmila España ha cerrado 2025 con ingresos netos por alquiler de 90,1 millones de euros, un 2,9% más que el año anterior, y un crecimiento del 3,6% en términos comparables. Las ventas de los operadores aumentaron un 4,9% y las visitas un 1,1%. En el conjunto del grupo Carmila, los ingresos netos por alquiler han crecido un 8,8%, hasta 403,1 millones de euros.

Castellana Properties ha firmado un acuerdo con Henderson Park y Eurofund Group para la adquisición de la sociedad propietaria del centro comercial Islazul, ubicado en Carabanchel (Madrid), por 340 millones de euros. Islazul cuenta con una SBA de 90.000 m2, registra una afluencia anual cercana a los 12 millones de visitas y dispone de 4.100 plazas de aparcamiento.

Eurofund Group y Frey han sellado una alianza para impulsar Shopping Promenade Lleida, el primer gran parque comercial y de ocio de la provincia de Lérida, con una inversión de más 145 millones de euros. El complejo ocupará más de 56.000 m2 y combinará ocio, entretenimiento, compras y gastronomía al aire libre. Generará alrededor de 400 empleos directos y más de 1.000 indirectos.

Klépierre ha despedido 2025 con unos ingresos netos por alquileres de 1.120,4 millones de euros (+5,1%) y brutos de 1.267,5 millones (+3%). El ebitda ha crecido un 5,5%, hasta los 1.119,3 millones, y el flujo de caja por acción un 5%, hasta los 2,72 euros. Las ventas de los retailers se han elevado un 3,4% y la afluencia un 1,8%, con una ocupación del 97,1%.

Neinver ha logrado unas ventas de 1.723 millones de euros durante 2025 en sus 20 activos retail europeos, lo que representa un incremento del 5%. Amsterdam The Style Outlets (+18%), Parque Alegra en Madrid (+8%) y Factory Annopol en Polonia (+10%) son los activos con mayores aumentos. La afluencia ha ascendido a 70 millones de visitantes y la tasa ocupación fue del 97%.

Redevco ha adquirido los parques comerciales Ferrol Retail Park (La Coruña), Meixueiro Retail Park (Pontevedra) y Cemar Retail Park (Almería) para su fondo Redevco European Retail Parks (RERP), reforzando su cartera en España tras comprar Abadía (Toledo) en 2025. Los activos suman más de 65.000 m2, con ocupaciones superiores al 97% y amplias áreas de influencia.

Sonae Sierra ha firmado un acuerdo estratégico con el operador inmobiliario mexicano Inmobic para asumir la comercialización de cinco centros comerciales en España -Espacio Torrelodones (Madrid), Mirador de Cuenca (Cuenca), Itaroa (Huarte, Navarra), Odeón (Narón, La Coruña) y La Marina (Finestrat, Alicante)- y uno en fase de desarrollo -Santa Ana (Cartagena, Murcia).

» APERTURAS DE TIENDAS

RETAIL ALIMENTARIO

Estreno de una franquicia en Ávila.

Inauguración de un supermercado en Mijas (Málaga).

Apertura de un establecimiento Caprabo en Barcelona; y de un supermercado Aliprox en Rubí (Barcelona).

Inauguración de supermercados Carrefour Express en Valencia (cuatro) y Palma de Mallorca; y de una tienda Carrefour City en Sevilla.

Estreno de franquicias Charter en Alicante y Navarcles (Barcelona).

Apertura de tiendas en Zaragoza, Murcia, Teruel, Fuenlabrada (Madrid), Salobreña (Granada) y Arcas (Cuenca).

Estreno de establecimientos Eroski City en Madrid, Valdelacalzada (Badajoz) y Tudela (Navarra).

Apertura de un supermercado El Jamón en Aljaraque (Huelva).

Apertura de supermercados en la provincia de Valencia (Ontinyent y Benaguasil).

Inauguración de tiendas en Marbella (Málaga), Zafra (Badajoz) y Narón (La Coruña).

Inauguración de una tienda con la enseña Supermercados MAS en Estepona (Málaga).

Inauguración de una tienda Dialprix en Aldaia (Valencia).

Nuditrans, empresa creada por Nudisco y Transgourmet Ibérica, estrena establecimientos Kuups en Valencia y Elche (Alicante).

Transgourmet inaugura una tienda Spar en Vilanova del Camí (Barcelona); y Spar Sureste (Grupo Upper) estrena un supermercado Spar City en Cartagena (Murcia).

Inauguración de puntos de venta en Madrid y Torrent (Valencia).

Estreno de tiendas Unide Alimentación en Benidorm y El Campello (Alicante) y Alcañices (Zamora); y de supermercados Udaco Alimentación en Alicante y Arcas (Cuenca).

Inauguración de un supermercado Eroski City en Touro (La Coruña).

Apertura de un punto de venta en Mijas (Málaga).

RETAIL ESPECIALIZADO

Apertura de una tienda en Badajoz.

Inauguración de establecimientos en Jaén, Parla (Madrid) y Sant Fruitós de Bages (Barcelona).

Estreno de un showroom en Vigo (Pontevedra).

Inauguración de una tienda en Marbella (Málaga).

Apertura de un punto de venta en Avilés (Asturias).

Inauguración de una tienda en Valencia.

Apertura de un establecimiento en Barcelona.

FRANQUICIAS Y COOPERATIVAS

Análisis del crecimiento del comercio alimentario asociativo

Expansión, adaptación y atracción

Franquicias y cooperativas ganan peso en el comercio alimentario español con 12.828 establecimientos y 2.844.389 metros cuadrados, lo que supone el 48,9% del parque de tiendas y el 18,2% de la superficie comercial de gran consumo. En un contexto marcado por la incertidumbre económica y los cambios en el consumo, estos modelos se consolidan como fórmulas cada vez más atractivas para emprender. Una veintena de directivos diseccionan los ejes para afrontar desafíos como la presión normativa, la captación de talento y la aceleración digital.

POR PABLO ESTEBAN

Transgourmet Ibérica ha lanzado el modelo Fresh&Go en la enseña Suma para franquiciar tiendas de conveniencia.

Las franquicias y cooperativas españolas de distribución alimentaria atraviesan un momento de expansión, adaptación y atracción. Frente a un contexto económico de incertidumbre, con caídas sucesivas en la confianza del consumidor, estos modelos asociativos emergen como un espacio de seguridad para emprender y gestionar un negocio de futuro.

De hecho, tanto franquicias como cooperativas registran datos de crecimiento en número de tiendas y en superficie de gran consumo (FMCG, por sus siglas en inglés). A ello se suman los procesos de transformación de los puntos de venta para adaptarse a los nuevos hábitos de consumo, así como también la colaboración entre empresas, franquiciados y socios para ajustarse a la ingente normativa aplicable a sus negocios. En paralelo, ambos modelos de gestión fomentan la atracción y retención de talento en un momento donde el sector sufre dificultades para encontrar mano de obra. Todo ello sin perder de vista los últimos avances tecnológicos y la evolución de la inflación.

Así, tanto el modelo de franquicia como el cooperativo continúan reforzando su presencia en el retail alimentario y se aproximan ya a las 13.000 tiendas. En detalle, ambos formatos han mantenido su senda de crecimiento y han cerrado los dos primeros meses del año con un total de 12.828 establecimientos en España, que suman una superficie comercial de 2.844.389

metros cuadrados (m2), según datos de Retail Data facilitados en exclusiva a infoRETAIL. De esa cifra, 9.347 corresponden a franquicias, con 2.261.306 m2 de sala de ventas, mientras que las tiendas vinculadas a cooperativas alcanzan las 3.481 unidades, con un total de 583.083 m2. Esta evolución confirma una tendencia al alza que ya se apreciaba al cierre de 2025, cuando el número conjunto de franquicias y socios cooperativistas ascendía a 12.794 puntos de venta, un 3,6% más que un año antes (12.346). En términos de superficie, el incremento interanual fue del 3,3%, hasta situarse en 2.835.629 m2.

Tanto la franquicia como la cooperativa han contribuido a este crecimiento con sendas alzas interanuales, si bien, los repuntes de la primera han sido ligeramente superiores a los de la segunda. Así, las franquicias alcanzaron un total de 9.317 establecimientos, un 4,3% más que el año anterior, con 2.253.260 m2 de superficie (+3,6%). Por su parte, los socios de cooperativas sumaron 3.477 puntos de venta con 582.369 m2, lo que supone una subida del 2,0% en ambos parámetros.

Franquicias y cooperativas han aumentado un

3,6% su red de tiendas en el último año

En conjunto, las franquicias concentraban el 35,6% de los establecimientos (+0,6 puntos porcentuales) y el 14,5% de la superficie (+0,3 puntos), mientras que la cooperativa representaba el 13,3% (=) de los locales y el 3,7% (=) de la superficie total.

Canales y territorios

Por canales, el segmento de supermercados cerró 2025 con 1.215 tiendas franquiciadas, un 3,8% más que el año anterior, y 680.607 m2 de superficie (+2,8%). Este modelo supone el 11,3% del total de supermercados (+0,3 puntos) y el 6,3% de la superficie =). Los socios cooperativistas contabilizaron 133 supermercados, los mismos que en el curso previo, con 73.229 m2 (-1,6%), representando el 1,2% de los locales (-0,1 puntos) y el 0,7% del espacio comercial (=).

En el autoservicio, las franquicias sumaron 8.091 establecimientos (+4,3%) y 1.539.251 m2 (+4,0%), concentrando el 54,2% de los activos (+0,5 puntos) y el 54,3% de la superficie (+0,3 puntos). Los socios cooperativistas llegaron a 3.332 centros (+2,1%), con 473.935 m2 (+2,8%), lo que equivale al 22,3% de los autoservicios (-0,3 puntos) y al 16,7% del espacio (-0,1 puntos).

En cuanto a hipermercados, el régimen franquiciado mantuvo 11 tiendas en 2025, igual que el año anterior, con 33.402 m2 (=), concentrando el 2,1% de los establecimientos

MANOLI PEÑA DIRECTORA DE FRANQUICIAS DE DIA

“Nuestro objetivo es afianzar el liderazgo en proximidad”

Con más de 1.500 franquicias y 94 aperturas en 2025, DIA quiere liderar el mercado en crecimiento rentable. La compañía impulsa empleo local, mejora el apoyo a sus socios y anuncia 70 millones para optimizar su red logística y ganar eficiencia y capilaridad.

¿Cómo evolucionó el negocio franquiciado el año pasado?

Cerramos 2025 con más de 1.500 franquicias en España, lo que representa aproximadamente el 66% de nuestra red de tiendas. A lo largo del año registramos 94 aperturas, de las cuales más de 70 correspondieron a franquicias, consolidando nuestro modelo de proximidad y reforzando nuestra presencia capilar en todo el territorio. Nuestra red franquiciada genera más de 11.000 puestos de trabajo en España, contribuyendo de forma directa a dinamizar las economías locales.

El año pasado, revelaba a infoRETAIL que el futuro de la franquicia pasa por “proximidad, personalización y confianza”…

En DIA creemos que el futuro del retail pasa por la proximidad, la personalización y la construcción de relaciones de confianza. Nuestro objetivo es seguir afianzando nuestra posición como compañía líder en la distribución alimentaria de proximidad, de la mano de nuestra red de franquiciados que, alineados con los valores de DIA, nos ayudan a fortalecer el negocio y generan valor en las comunidades en las que operamos.

¿Cómo construye DIA esos tres pilares con sus franquiciados?

Para construir estos pilares, trabajamos con una organización sencilla y ágil, que facilita la comunicación fluida entre equipos

y el acompañamiento en el día a día de la tienda. Reforzamos los servicios de apoyo en la gestión operativa y la selección de personal, y lo complementamos con Campus Dia, entidad organizadora que gestiona e imparte la formación inicial y continua para franquiciados y sus equipos. Gracias a la formación, la tecnología y el compromiso de nuestros socios, queremos que cada franquiciado tenga lo necesario para crecer.

DIA ha anunciado que invertirá 70 millones en reforzar su red logística hasta 2029. ¿Cómo afectará esta optimización al negocio franquiciado?

La inversión de 70 millones de euros en nuestra red logística es un paso clave para liderar el mercado en crecimiento rentable. Este plan nos permitirá incrementar un 40% la superficie logística, ganar agilidad operativa, reducir los tiempos de reposición y mejorar la productividad del negocio. Para nuestros franquiciados, esta optimización se traduce en un servicio más rápido y eficiente. La ampliación y mejora de la red reducirá la distancia media de transporte hasta las tiendas, facilitando un acceso más ágil al surtido y mejorando la disponibilidad de producto.

y el 1,7% de la superficie del canal. Lo mismo sucedió con la cooperativa, que conservó los 12 hípers y los 35.205 m2, representando el 2,3% de los puntos de venta y el 1,8% de la superficie.

Analizando el peso de cada uno de estos dos modelos asociativos en las distintas comunidades autónomas, la franquicia registra

una presencia territorial muy desigual. En términos de número de establecimientos, destaca especialmente en Aragón (51%), Baleares (49,9%), Melilla (46,2%) y Navarra (43,6%), seguidas por Extremadura (41%) y Galicia (41%). Sin embargo, cuando se analiza la superficie comercial, el peso de la franquicia se reduce significativamente en la mayoría de

territorios, lo que indica que suele operar con tiendas de menor tamaño. Aun así, mantiene una presencia relativamente relevante en superficie en Melilla (38,4%), Aragón (23,6%), Cataluña (22%) y Baleares (20,6%).

Por su parte, el modelo de socios o cooperativas muestra mayor relevancia en algunas regiones concretas. En términos de tiendas, su presencia es especialmente elevada en Ceuta (28,6%), Cantabria (28%), Extremadura (36,2%) y Andalucía (27,9%), lo que refleja un tejido comercial más atomizado y apoyado en operadores asociados. En términos de superficie, su peso es menor pero sigue destacando en Extremadura (12,5%), Andalucía (7%), Castilla y León (6,9%) y Castilla-La Mancha (6,6%).

Podio nacional

Un año más, DIA encabeza la clasificación de franquicias y cooperativas por superficie comercial. La compañía cerró 2025 con 636.639 m2 de sala de ventas operados por establecimientos franquiciados, lo que representa un alza del 5,6%. En términos de censo, su red de supermercados totalizó 1.585 unidades, un 5,5% más.

En 2025, DIA siguió reforzando su modelo de franquicias, definido por la directora de

Franquicias de la compañía, Manoli Peña, como una de las palancas centrales del grupo y un pilar clave dentro del Plan Estratégico 2025-2029. “Nuestro objetivo es liderar el mercado en crecimiento rentable”, remarca la directiva, quien añade que el negocio franquiciado es “un aliado fundamental” para impulsar el modelo de proximidad y seguir ampliando la capilaridad de la compañía. Actualmente, el 30% de sus tiendas se ubica en municipios de baja densidad, contribuyendo al emprendimiento local. La red supera los 1.000 franquiciados -la mitad mujeres-, que gestionan más del 60% de los establecimientos, mientras el modelo de partnership mantiene un crecimiento sostenido, con multifranquiciados que representan cerca del 30% del total.

Carrefour lidera el crecimiento en superficie del ‘top 10’ con un repunte del 6,9%

La segunda posición corresponde a Covirán, que ha aumentado su superficie comercial un 3% en el último año, hasta alcanzar los 315.536 m2. La cooperativa de origen granadino mantiene el liderato por número de tiendas, con un total de 1.999 puntos de venta, un 2,3% más que en 2024.

JESÚS BERMEJO DE LA INSÚA

DIRECTOR TIENDAS DE PROXIMIDAD Y FRANQUICIAS CARREFOUR ESPAÑA

“Tenemos un plan de expansión muy ambicioso”

Carrefour prevé una evolución muy positiva de su franquicia, apostando por el crecimiento en proximidad y estaciones de servicio, y con la enseña

City llegando a ubicaciones exclusivas. Además, la compañía refuerza el seguimiento continuo para garantizar rentabilidad y crecimiento sostenible.

¿Cómo cree que evolucionará la franquicia este año?

Tenemos un plan de expansión muy ambicioso, tanto en tiendas de proximidad como en estaciones de servicio. La evolución que esperamos de la franquicia es muy positiva. Tenemos varios modelos comerciales muy potentes y atractivos para adaptarnos a cualquier ubicación. Además, el modelo tanto económico como financiero que ofrecemos a nuestros franquiciados es rentable y viable.

En los últimos meses Carrefour ha llevado su enseña City a ciudades como Barcelona, Sevilla o Málaga, además de Madrid. ¿Cómo están funcionando estas primeras tiendas de la enseña?

Carrefour City es un modelo comercial increíble diseñado para ubicaciones muy específicas como son los aeropuertos, las estaciones de metro, los campings y para zonas turísticas con un cliente con unas necesidades muy concretas. Trabajamos el surtido, las implantaciones y el plan comercial de estas tiendas de manera exclusiva para cubrir la demanda de un cliente específico en un momento de compra único. Por ello creemos que este modelo comercial nos va a permitir llegar a ubicaciones exclusivas donde ahora no llegan otros operadores.

El año pasado, confirmaba en infoRETAIL que la compañía estaba enfocada en “la rentabilidad y el crecimiento sostenible de sus franquiciados”. ¿Qué herramientas proporciona Carrefour para conseguir que esos proyectos sean rentables?

La rentabilidad y la viabilidad del negocio de nuestros franquiciados son prioritarias para Carrefour. El primer paso para que un proyecto sea rentable es realizar un análisis exhaustivo antes de la apertura de cada proyecto. Para ello llevamos a cabo un estudio profundo de todas las variables que influyen en la cuenta de explotación y en la tesorería del franquiciado.

¿Y tras la apertura de la tienda? Una vez que la tienda ha abierto el seguimiento de la rentabilidad es constante a través de los consejeros de franquicia y los directores de explotación, que hacen un acompañamiento activo en cada uno de nuestros supermercados. Desde la dirección de franquicias se decide el surtido, el plan promocional y el posicionamiento de precio aconsejable para cada ubicación. Cualquier desviación o problema de rentabilidad tiene planes de acción inmediatos para corregirlo.

“En 2025, Covirán llevó a cabo una transformación profunda para reforzar su modelo cooperativo y mejorar su competitividad”, asegura el director general de la cooperativa, Esteban Gutiérrez, que destaca la modernización de los mecanismos de participación, dando a los socios un papel más activo en decisiones estratégicas y fortaleciendo la cohesión interna.

Además, Covirán revisó su surtido y renovó más de 1.500 referencias de marca propia, incorporando productos más sostenibles y saludables, además de impulsar nuevos formatos de tienda y el programa ‘Covirán

Contigo’ para apoyar la integración de los socios. A ello se suma un papel clave de la digitalización, con la implantación del ERP Dynamics 365, que mejoró la eficiencia y redujo costes. “En conjunto, 2025 consolidó un modelo más moderno, eficiente y sostenible”, añade Gutiérrez.

Completa el podio Carrefour, que se anota, además, el mayor incremento interanual de superficie FMCG del top 10, con un repunte del 6,9%, hasta totalizar 208.265 m2, repartidos en 1.057 supermercados, un 6,1% más.

“En 2025 hemos tenido una fuerte aceleración en la expansión con la

apertura de más de 100 tiendas de proximidad”, apunta el director de Tiendas de Proximidad y Franquicias de Carrefour España, Jesús Bermejo de la Insúa, quien añade: “Hemos consolidado nuestro modelo comercial de travel retail (Carrefour City) con la apertura de tiendas tanto en aeropuertos como en estaciones de metro y en zonas con una altísima frecuencia de paso”.

Potencial catalán

Las tres posiciones siguientes están ocupadas por empresas de distribución radicadas en Cataluña. Primero, HD Covalco, con sede en Granollers (Barcelona), que cerró 2025 con una subida considerable de la sala de ventas franquiciada (+6,1%), alcanzando los 176.779 m2. En total, contabilizó 1.079 establecimientos bajo este modelo de gestión, lo que supone un 6,1% más que en 2024. De esta forma, se alza con el mayor crecimiento de número de tiendas del top 10.

El quinto lugar de la clasificación es para Transgourmet Ibérica. El retailer con oficinas centrales en Vilamalla (Gerona) logra el segundo mayor incremento de superficie interanual (+6,7%) del top 10 , hasta sumar 167.492 m2. Mientras,

la evolución del censo ha sido del 5,5%, alcanzando los 772 activos.

El pasado ejercicio incorporó 146 supermercados y llevó a cabo la reforma de 82 establecimientos, alcanzando una red cercana a las 800 franquicias. De las nuevas aperturas, 28 correspondieron a la enseña Suma y cuatro a Spar. Asimismo, sumó 37 supermercados a través de la sociedad Nuditrans, integró 40 establecimientos en Mallorca tras la adquisición de Moyà Saus y añadió otros 37 puntos de venta mediante el acuerdo con Llobet. Este crecimiento se completó con la modernización de 82 tiendas, en su mayoría bajo la enseña Suma.

La sexta posición del ranking es para Condis, radicada en Montcada i Reixac (Barcelona), que alcanzó los 531 establecimientos franquiciados en 2025, lo que supone un repunte del 1,5% respecto al año anterior, mientras que el espacio comercial se mantuvo estable en 151.383 m2. En 2025 registró 54 aperturas y 27 cierres, y, considerando los traspasos, es decir, tiendas que han pasado de propias a franquicia o viceversa, el saldo neto del ejercicio se situó en 26 establecimientos del total de la compañía. En total, las nuevas aperturas generaron alrededor de 200 nuevos puestos de trabajo. Su red de franquicia representa cerca del 60% de

RAMÓN VALERO DIRECTOR DE OPERACIONES Y EXPANSIÓN FRANQUICIA

DE CONDIS

“Todavía vemos recorrido para seguir creciendo en Cataluña”

Condis prevé abrir entre 30 y 35 franquicias en 2026, con la incorporación de unos 200 trabajadores. La compañía mantiene su apuesta por Cataluña, analiza oportunidades y refuerza la gestión con herramientas digitales e inteligencia artificial.

¿Qué planes de expansión contemplan para este año?

Para este ejercicio, prevemos la apertura de entre 30 y 35 nuevos establecimientos franquiciados, lo que supondrá la incorporación de uno 200 nuevos colaboradores y nos permitirá avanzar hacia una red más capilar y eficiente. Pese a operar en un mercado maduro y altamente competitivo, confiamos en que la franquicia seguirá evolucionando de manera positiva gracias a un modelo sólido, flexible y preparado para responder a los nuevos hábitos de compra y a las demandas de nuestros franquiciados.

En este sentido, José Manuel Castellano reconoció el año pasado a infoRETAIL que Cataluña todavía ofrece “oportunidades” de crecimiento. ¿Qué criterios utilizan para identificar esas oportunidades?

Analizamos aquellas poblaciones donde el consumidor no dispone de un servicio de proximidad real o donde la oferta existente no cubre adecuadamente sus necesidades diarias. El papel del franquiciado es determinante: valoramos especialmente su conocimiento del entorno local, su capacidad para detectar oportunidades reales y su conexión con la comunidad. Este entendimiento del territorio,

unido a nuestro modelo operativo, nos permite asegurar que cada apertura tenga un encaje sólido y sostenible. Nuestro foco sigue centrado en Cataluña, donde nuestro modelo de proximidad aporta mayor valor y donde todavía vemos recorrido para seguir creciendo de forma coherente.

En un mercado tan maduro, el crecimiento inorgánico puede ser una opción eficiente de expansión, tal y como sucedió con Roges Supermercats, ¿Contempla nuevas adquisiciones a corto o medio plazo?

Estamos abiertos a valorar operaciones que refuercen nuestra presencia territorial o aporten valor a la red, siempre desde una perspectiva prudente y alineada con nuestro modelo de proximidad.

¿Qué herramientas digitales están incorporando para mejorar la gestión del punto de venta?

Estamos incorporando herramientas digitales que nos ayudan a mejorar la gestión del punto de venta, desde sistemas más precisos de control de y planificación de pedidos hasta modelos de dinámico que ajustan los precios según la estacionalidad, la demanda o la competencia. Integramos de forma progresiva soluciones de IA para entender mejor la evolución de cada tienda y tomar decisiones más afinadas.

la superficie de venta y cuenta con alrededor de 3.000 colaboradores. A nivel de facturación, representa cerca del 50% de del volumen de negocio del grupo, manteniendo una evolución positiva respecto al ejercicio anterior.

Impacto cooperativo

El séptimo y octavo lugar corresponden a dos cooperativas. Por un lado, Consum registra

dos de las mejores evoluciones del top 10. Por un lado, cerró el año con la cifra redonda de 500 puntos de venta franquiciados, un 5,5% más que en 2024, al tiempo que incrementó la superficie FMCG un 5,8% hasta los 150.066 m2. Charter, la línea franquiciada de Consum, totalizó 41 aperturas y 17 cierres durante el año pasado, alcanzando una plantilla cercana a las 3.800 personas. Su expansión se ha focalizado,

Tu

tienda, tu proyecto, nuestro compromiso.

Condis no solo es una marca: es una comunidad.

Y tú, puedes formar parte de ella con una franquicia que se adapta a tu ritmo, a tu barrio y a tus clientes.

Por eso ofrecemos un modelo de franquicia que te acompaña desde el primer día, con todo lo que necesitas para gestionar tu tienda con confianza.

Una fórmula sencilla, rentable, ganadora y con acompañamiento continuo.

571

franquicias

Ya forman parte del universo

Condis

Por

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Surtido

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Formato

Servicio

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Un modelo de éxito probado

Apoyo diario y formación constante

Formatos adaptables a cualquier ubicación

Una marca cercana y consolidada

¿Y tú? ¿Te unes? #Condiscontigo

JUAN MORALES DIRECTOR DE FRANQUICIAS Y M&A PARA ALCAMPO

“Nuestro primer hipermercado franquiciado supone una evolución del modelo”

Alcampo acelera su expansión franquiciada con foco en Galicia, Asturias, Aragón, Cataluña y Madrid, abriendo en el primer trimestre su primer hipermercado franquiciado en Illescas (Toledo), en Señorío Plaza. La compañía refuerza su estrategia de formación y soporte continuo para el franquiciado.

¿Cómo cree que evolucionará la franquicia este año?

Nuestro objetivo es abrir un número significativo de nuevas franquicias en los próximos años, aunque es difícil cerrar una cifra exacta dada la situación actual del mercado. Priorizamos determinadas regiones y ciudades según la demanda y el fortalecimiento de presencia urbana y semiurbana, con especial foco en Galicia y Asturias gracias al refuerzo logístico que supone nuestra plataforma en Villanubla (Valladolid), así como en Aragón, Cataluña y la Comunidad de Madrid. Todo apunta a que la franquicia continuará ganando protagonismo dentro del retail alimentario de proximidad.

El nuevo director general, Carlos Pedreira, ha anunciado un impulso a la expansión franquiciada, que incluye la apertura del primer hipermercado. ¿Podría dar más detalles de la nueva estrategia?

Para este año tenemos previstas nuevas aperturas en distintos formatos, incluyendo nuestro primer hipermercado en régimen de franquicia. Estamos dando un paso relevante en la evolución del modelo con la apertura del primer hipermercado franquiciado de nuestra compañía. Este nuevo

establecimiento estará ubicado en Illescas (Toledo), en el centro comercial Señorío Plaza y su apertura está prevista para el primer trimestre de 2026. Supone un hito dentro de nuestra red, ya que hasta ahora el desarrollo franquiciado se había centrado principalmente en formatos de supermercado de proximidad.

El año pasado, confirmó a infoRETAIL que dos de las palancas clave del modelo de expansión de Alcampo son “la formación y el soporte al franquiciado”. ¿Qué herramientas proporciona la compañía en este sentido?

Alcampo ofrece a sus franquiciados un paquete de formación sólida (inicial y continua), soporte operativo permanente, herramientas de gestión, campañas de marketing asistidas y acceso a acuerdos con proveedores, junto con un acompañamiento cercano para adaptar cada tienda a su entorno. Además de la formación inicial, el apoyo se mantiene durante toda la vida de la franquicia, con un trabajo cercano, entendiendo sus necesidades y las de su mercado local. Ello permite una mayor personalización, garantizando estándares consistentes de calidad y servicio al cliente, con el objetivo de asegurar una experiencia positiva y homogénea para el consumidor, apoyándose en procesos bien definidos y manuales operativos que detallan cada aspecto de la gestión del punto de venta.

fundamentalmente, en la Comunidad Valenciana y Cataluña, que han concentrado el 73% de los estrenos, con 15 aperturas cada una. Además, la franquicia de Consum abrió tres tiendas en Castilla-La Mancha, Andalucía y Región de Murcia.

El ejecutivo de franquicias Charter, Carlos Pérez, destaca que una de las ventajas de sus franquiciados es que están adheridos al programa de ventajas ‘Mundo Consum’, lo que permite que “los clientes de Charter se puedan beneficiar de todas las implementaciones

JORDI ARREDONDO DIRECTOR DE LA LÍNEA DE RETAIL DE TRANSGOURMET IBÉRICA

“Nuestras previsiones para 2026 son abrir 40 franquicias”

Transgourmet Ibérica prioriza la calidad frente a la cantidad en su expansión y refuerza su modelo de proximidad y conveniencia. Este año, consolidará los acuerdos estratégicos con Nuditrans, Moyà Saus, Díaz Cadenas y Llobet e impulsará el desarrollo de Suma Fresh&Go adaptado a cada entorno.

¿Qué previsiones manejan para el negocio franquiciado en este año?

Nuestras previsiones para 2026 son abrir 40 franquicias, tras un 2025 con muchas incorporaciones principalmente vía adquisiciones. Seguiremos priorizando la calidad frente a la cantidad y adaptándonos aún más a las tendencias actuales del mercado. La franquicia de proximidad y conveniencia continuará creciendo para dar respuesta a un consumidor que demanda opciones saludables y fáciles de consumir, realiza compras rápidas especialmente en ámbitos urbanos y valora tiendas cercanas con horarios amplios y productos listos para consumir.

La compañía está impulsando el desarrollo de acuerdos estratégicos, como las operaciones suscritas con Nudisco, Moyà Saus, Llobet o Dispuig…

Estos acuerdos estratégicos son de gran importancia para fortalecernos aún más en zonas donde ya estamos presentes. Además, nos aportan un gran conocimiento. En el caso de Nuditrans, la experiencia en la gestión y explotación de supermercados de proximidad y conveniencia en Levante, y en el caso de Moyà Saus, su conocimiento como operador destacado en Mallorca, con plataformas, cash&carry y supermercados. Y los acuerdos con los grupos Díaz Cadenas en Andalucía y

Llobet en Cataluña impulsarán la apertura de nuevos supermercados en esos territorios.

El verano pasado, Transgourmet anunció el lanzamiento del modelo Fresh&Go en su enseña Suma. ¿En qué consiste?

2025 fue el año del lanzamiento de tiendas franquiciadas Suma bajo el modelo Fresh&Go. Se trata de un formato de tiendas de conveniencia diseñado para dar respuesta a los hábitos de compra del consumidor actual, que busca inmediatez, soluciones rápidas y productos listos para consumir en el momento. Se trata de tiendas que disponen del área de desayuno, una sección de menús diarios con packs con sándwich, bocadillo o ensaladas y bebida incluida a precios competitivos, y otra zona de comida para llevar con una amplia gama de productos de consumo inmediato.

¿Qué resultados está obteniendo?

Los resultados son muy satisfactorios. Hemos visto que se trata de un modelo ganador para dar respuesta a los nuevos hábitos de consumo. Y en ese sentido lo estamos adaptando para ajustarnos aún más a las nuevas demandas y al entorno. No puede ser lo mismo un Suma Fresh&Go situado en una calle turística que otro ubicado en una zona de oficinas. La oferta tiene que adaptarse a la clientela potencial.

en materia tecnológica que realiza Consum en su programa de fidelización, con ofertas personalizadas en función de las compras de cada cliente”.

Por otra parte, con más tiendas, pero menos sala de ventas que Consum aparece Unide. Esta cooperativa totalizó 635 activos en 2025, lo que representa una mejora del 4,3% frente al ejercicio precedente. En paralelo, la

superficie comercial creció un 2,2%, hasta los 114.750 m2.

El año pasado, el grupo abrió 45 nuevos supermercados -generando más de 200 empleos- y renovó de forma integral otros 17, aportando la cooperativa buena parte de la inversión. Asimismo, se dieron de baja 32 puntos de venta, en su mayoría pequeñas tiendas que habían quedado obsoletas o por

RANKING DE DISTRIBUIDORES CON FRANQUICIAS / SOCIOS

Ranking evolutivo de los distribuidores alimentarios con franquicias/socios en el mercado español por número de tiendas y metros cuadrados de superficie comercial de gran consumo (FMCG, sus siglas en inglés). Datos de 2026 cerrados a 20 de febrero. (*) Los datos de Eroski no consolidan las franquicias de Vegalsa ni Caprabo. Fuente: Retail Data / infoRETAIL.

JOSÉ LUIS FERNÁNDEZ ASTRAY DIRECTOR DE COMUNICACIÓN DE GADISA RETAIL

“Iremos allá donde veamos oportunidades”

Optimismo en Gadisa para 2026. El grupo ha iniciado el año con tres aperturas y prevé mantener la tendencia de crecimiento y empleo. La compañía refuerza su logística con la nueva plataforma Pescarmar en La Coruña y consolida su expansión en Castilla y León, Madrid y Asturias.

¿Cuántas aperturas de franquicias prevé para este año?

Las previsiones son optimistas, aunque prefiero no dar una cifra exacta. Hemos comenzado 2026 con tres aperturas en enero, dos en la provincia de La Coruña y una en Pontevedra, y nuestro objetivo es seguir en esta línea de crecimiento, siendo la mejor propuesta de valor para quienes quieran incorporarse a la compañía líder de distribución en Galicia. En cuanto al empleo, prevemos que continúe la tendencia de los últimos años.

Gadisa ha invertido cerca de seis millones de euros en su nueva plataforma de Pescarmar en La Coruña. ¿Qué suponen estas instalaciones para la operativa de sus franquicias?

En abril del año pasado estrenamos la nueva plataforma de selección, compra y gestión de pescados y mariscos del puerto de La Coruña, un gran paso para seguir ofreciendo producto fresco con la calidad de siempre. Aplicamos un modelo logístico que funciona como un engranaje perfecto y que involucra a franquiciados, proveedores y colaboradores externos, sustentado en la eficiencia logística, el apoyo a productores locales, la economía circular y la gestión responsable de recursos.

La franquicia de Gadisa sigue llegando a nuevos territorios tras sus últimos desembarcos en

Zamora y Madrid. ¿Contemplan abrir en nuevas regiones en el corto-medio plazo?

Con un ADN profundamente gallego, por proximidad geográfica, empezamos la expansión en Castilla y León, donde estamos presentes tanto a través de la red de franquicias como a través de otras líneas de negocio. En 2021 desembarcamos con la franquicia en Madrid y Asturias y seguimos fortaleciendo nuestro posicionamiento. Sin ir más lejos, el año pasado, estrenamos cinco tiendas en ambas comunidades. Iremos allá donde veamos oportunidades que se ajusten a nuestra propuesta de valor.

Una de las señas de identidad de las franquicias de Gadisa es su apuesta por las localidades más pequeñas, con dispersión geográfica y envejecimiento poblacional. ¿Qué pueden hacer estas tiendas para anclar a la población rural? Sin duda, la cercanía es una de nuestras señas de identidad y tenemos una fuerte presencia en comunidades con dispersión geográfica y envejecimiento poblacional. Con la franquicia Claudio ayudamos a crear comunidad, ya que en los pueblos el supermercado es más que un supermercado: es un punto de encuentro, como el ultramarinos de toda la vida en torno al que giraba el día a día de las personas, con atención directa y trato cercano. Además, tenemos la responsabilidad de prestar un servicio esencial como es la alimentación y, en zonas con envejecimiento, evitamos que la población tenga que desplazarse a otras localidades de mayor tamaño.

jubilación. La cooperativa emplea a unas 600 personas y sus 600 socios a más de 3.000. En términos de negocio, al facturar y declarar ventas cada socio de forma individual, la cooperativa estima que en conjunto superan los 400 millones de euros, en línea con el año anterior.

El noveno puesto es para bonÀrea, logrando también evoluciones interanuales por encima de la media. En concreto, su sala de ventas aumentó un 5,1% en 2025, hasta

los 110.786 m2, mientras que su parque de tiendas lo hizo un 4,1%, totalizando 509 unidades.

“A lo largo de este último ejercicio hemos seguido consolidando la expansión de nuestro modelo con un gran dinamismo, ganando una especial capilaridad en territorios estratégicos como Cataluña y Aragón”, explica el director de Comunicación, Marketing, Relaciones corporativas y RSC de bonÀrea Agrupa, Daniel Marsol.

MODELO DE GESTIÓN POR COMUNIDADES AUTÓNOMAS

Peso porcentual de cada modelo de gestión (explotación, franquicias y socios) por comunidad autónoma. Datos expresados en número de tiendas y metros cuadrados de superficie comercial de gran consumo (FMCG, sus siglas en inglés) a 20 de febrero de 2026. Fuente: Retail Data / infoRETAIL.

En términos de balance comercial, realizó un total de 37 aperturas en su red: 15 inauguraciones, diez traslados, diez ampliaciones y dos reformas. “Este esfuerzo

ha supuesto incorporar más de 9.200 m2 adicionales de superficie de venta solo durante el último año”, remarca el directivo, quien añade que, actualmente, la red de tiendas bonÀrea

EL MOSTRADOR

CARLOS PÉREZ EJECUTIVO DE FRANQUICIAS CHARTER

“El objetivo es abrir unas 37 tiendas en 2026”

Consum facturó 891,11 millones de euros a su franquicia Charter en 2025, un 14% más, y generó alrededor de 325 empleos. Para 2026 espera crecer un 8,2% en ventas y reforzar su expansión en cinco comunidades autónomas.

¿Cuánto facturaron las franquicias de la compañía el año pasado?

Consum facturó 891,11 millones de euros a su franquicia Charter, un 14,02% más que el ejercicio anterior. Respecto al empleo generado por los franquiciados durante 2025 fueron unas 325 personas, aproximadamente.

¿Qué evolución de la franquicia prevé para este año?

Para este 2026, el objetivo para la franquicia Charter es seguir creciendo con la apertura de unas 37 tiendas más. En cuanto a las ventas, la previsión es aumentar la facturación de Consum a su franquicia Charter un 8,2%, hasta superar los 964,18 millones de euros. Las nuevas aperturas se distribuirán en Comunidad Valenciana (14), Cataluña (13), Andalucía (cinco), Castilla-La Mancha (cuatro) y Región de Murcia (una).

Consum alcanzó el año pasado las 500 franquicias Charter. Hablando de la evolución de

este modelo, ¿qué diferencia hoy a una franquicia de la compañía de hace diez años?

El modelo de tienda Charter es un modelo pensado para la proximidad y la comodidad, con una superficie de 299 m2 de sala de ventas, lo que permite libertad horaria, con un horario más amplio. La evolución en los últimos diez años ha estado encaminada y estará en el futuro, en poder ofrecer un mayor surtido y gama comercial al cliente final, ofreciendo mucha diversidad en frescos y refrigerados y posibilitando la realización de una compra completa, reforzando secciones/categorías emergentes como comidas preparadas, horno, pescado bandeja, mascotas etc.

La compañía prevé construir nuevas plataformas en Noblejas (Toledo) y Antequera (Málaga), con vistas a su expansión por la zona centro y sur del país. ¿Qué planes de crecimiento contempla Consum para Charter en estas zonas?

Los territorios de expansión de Charter prioritarios son la Comunidad Valenciana, Cataluña, Castilla-La Mancha, Andalucía y Murcia.

genera alrededor de 4.000 puestos de trabajo directos. “Son cifras que demuestran la solidez de un modelo eficiente que nos permite seguir avanzando y vertebrando el territorio, tanto en grandes entornos urbanos como en municipios de menor tamaño”, destaca Marsol.

Finalmente, Eroski completa las diez primeras posiciones de la clasificación de franquicias y cooperativas por superficie de gran consumo, tras cerrar 2025 con 98.678 m2 correspondientes a 397 puntos de venta. Así, su superficie comercial creció un 1,9% respecto al año anterior, mientras que el parque de tiendas se amplió en cuatro activos, hasta alcanzar las 397 unidades (+1%).

En 2025, la cooperativa vasca abrió 46 nuevas franquicias, con una inversión global superior a los nueve millones de euros y la creación de 276 nuevos puestos de trabajo. El número

estimado de empleados vinculados a su red franquiciada a cierre del ejercicio pasado superaba las 3.700 personas. “Cataluña y Andalucía han concentrado el mayor número de aperturas, lo que nos ha permitido reforzar nuestro posicionamiento en estos territorios estratégicos”, destaca el director de Franquicias de Grupo Eroski, Alberto Cañas.

Barones regionales

El análisis del top 5 por comunidades autónomas pone de manifiesto la heterogeneidad que caracteriza al mapa empresarial del retail alimentario en España. En los primeros puestos de cada región coinciden tanto operadores de alcance nacional como distribuidores de carácter regional, reflejo de un mercado diverso y competitivo. Grupo DIA vuelve a destacar como la

PRINCIPALES OPERADORES DE FRANQUICIAS / SOCIOS POR CCAA

ANDALUCIA

Febrero 2026 Tiendas

ARAGÓN

Febrero 2026 Tiendas

ASTURIAS

Febrero

CASTILLA Y LEÓN

BALEARES

CATALUÑA

CASTILLA-LA MANCHA

cadena con mayor capilaridad territorial, al situarse entre las cinco primeras enseñas por superficie comercial en todas las comunidades autónomas, con la excepción de Baleares y Canarias. Asimismo, es la compañía que

COMUNIDAD VALENCIANA

encabeza el ranking en un mayor número de territorios -ocho en total-: Andalucía, Aragón, Castilla y León, Castilla-La Mancha, Extremadura, Madrid, Navarra y Ceuta. “El modelo de franquicia de DIA representa

ALBERTO CAÑAS DIRECTOR DE FRANQUICIA DE GRUPO EROSKI

“Prevemos superar las 50 aperturas y crear más de 300 empleos”

Con el foco en Cataluña, País Vasco, Andalucía, Madrid, Levante, Galicia y Baleares, Eroski proyecta consolidar su franquicia en 2026, apoyándose en producto local, frescos, alimentación saludable y ahorro, y reforzando el acompañamiento integral al franquiciado frente al auge normativo.

¿Cuántas aperturas de franquicias prevé para este año?

Para 2026 prevemos superar las 50 nuevas aperturas y la creación de más de 300 nuevos puestos de trabajo, con foco en Cataluña, País Vasco, Andalucía, Madrid, Levante, Galicia y Baleares. De cara a este ejercicio, esperamos que la franquicia continúe evolucionando de forma positiva, apoyada en un modelo de proximidad sólido, alineado con las prioridades actuales de las personas consumidoras como el ahorro, los frescos, el producto local y la conveniencia, y reforzado por nuestro acompañamiento integral al franquiciado.

Usted aseguró el pasado año que “la mejor forma de afrontar la competencia es ser fiel a uno mismo y reforzar aquello que nos diferencia”. ¿Cuál es el principal elemento diferenciador de la franquicia de Eroski?

Apostamos por ofrecer al mercado un modelo de franquicia diferente. Somos una cooperativa de personas trabajadoras, con valores propios, y entendemos las incertidumbres y necesidades del emprendedor. Por ello, brindamos acompañamiento continuo al franquiciado con formación, asesoramiento permanente, soporte logístico y herramientas de gestión para optimizar la rentabilidad.

Nuestro elemento diferenciador es un modelo integral de proximidad que traslada al franquiciado

las ventajas de nuestra red propia, con apuesta por producto local, calidad en frescos, alimentación saludable y ahorro, bajo una gestión social y medioambiental responsable.

Además de formatos de proximidad, Eroski también opera hipermercados, ¿se plantea franquiciar alguna tienda de este canal?

Actualmente, no contamos con ningún hipermercado franquiciado, si bien es un formato que no descartamos a futuro. A día de hoy, nuestro modelo de franquicia se centra en formatos de proximidad, donde podemos garantizar un acompañamiento más cercano y un marco operativo más adecuado para el emprendedor.

¿Cómo está afectando el aumento del coste normativo a los franquiciados?

El incremento de exigencias normativas en los últimos años ha supuesto un mayor esfuerzo de adaptación para el conjunto del sector, tanto en términos operativos como administrativos. Desde Eroski trabajamos para minimizar este impacto mediante un acompañamiento integral: ofrecemos asesoramiento técnico, formación actualizada, herramientas que facilitan el cumplimiento normativo y soluciones que permiten conocer e integrar los nuevos requisitos sin comprometer la competitividad del negocio.

una oportunidad real para quienes quieren emprender con el respaldo de una gran marca, independientemente de su trayectoria. Contamos con perfiles muy diversos, desde antiguos empleados con experiencia en la compañía hasta profesionales procedentes de otros sectores que han decidido reinventarse”, comenta

la directora de Franquicias de DIA España, Manoli Peña.

Por su parte, Covirán conserva la segunda posición con mayor presencia regional, con representación en el top 5 de 16 territorios y liderando uno de ellos: Cantabria.

Carrefour completa el podio de relevancia territorial, estando incluida entre los cinco

PRINCIPALES OPERADORES DE FRANQUICIAS/SOCIOS POR CCAA

EXTREMADURA

MADRID

Febrero

NAVARRA

LA RIOJA

MELILLA

operadores principales por sala de ventas en nueve autonomías españolas y liderando una de ellas: La Rioja. El director de Tiendas de Proximidad y Franquicias de la compañía, Jesús Bermejo de la Insúa, destaca el avance de Carrefour Express durante el curso pasado, que cerró 2025 con más de 1.100 tiendas

GALICIA

MURCIA

Número de tiendas, metros cuadrados de superficie comercial de gran consumo (FMCG, sus siglas en inglés) y cuota porcentual sobre el total de la sala de ventas de los cinco principales operadores en cada comunidad autónoma. Datos correspondientes a 20 de febrero de 2026. Fuente: Retail Data / infoRETAIL.

abiertas, de las que el 90% opera en régimen de franquicia. “El año pasado se realizaron más de 100 aperturas que tienen ya impacto directo en las economías locales ya que han generado más de 1.100 nuevos empleos”, puntualiza. Por detrás aparecen HD Covalco (siete), Unide (siete), Eroski (seis), Transgourmet (cuatro),

JORDI LAHIGUERA DIRECTOR DE MARKETING Y DESARROLLO DE CAPRABO

“Nuestra media de aperturas es de una docena al año”

Tras abrir 15 tiendas el año pasado y rondar las 120 franquicias, Caprabo mantiene un crecimiento estable basado en un modelo diferencial. Y ello concentrando importantes esfuerzos en la personalización de la propuesta y el aumento de la capacidad de ahorro de los clientes.

¿Cuántas aperturas de franquicias prevé para este año?

Caprabo cuenta con unas 120 franquicias. Abrimos 15 tiendas en el ejercicio pasado e incorporamos más de un centenar de personas en las aperturas. Además, realizamos nueve transformaciones al nuevo modelo de tienda. Estas cifras se encuentran estables en los últimos años y la previsión es que continúen en los próximos ejercicios. Mantendremos el ritmo de aperturas en Cataluña, donde también tenemos la previsión de ampliar la red de tiendas propias, como hicimos en 2025. En los últimos años la media de aperturas anual de Caprabo es de una docena. Y estamos cumpliendo las previsiones.

Caprabo completa este año su estrategia 202426, después de que el curso pasado culminara también el plan de reformas de la totalidad de su red de supermercados en Cataluña. ¿Qué planes contempla para la franquicia el futuro plan estratégico de la compañía?

El retail es exigente y debemos adaptarnos de manera permanente a las nuevas necesidades del mercado; la remodelación de tiendas es parte importante del negocio. Nuestras franquicias son tiendas Caprabo y están incluidas en todos los procesos de innovación, transformación y adaptación que contemplamos necesarios para que los supermercados ofrezcan la mejor propuesta a los clientes. Seguirán las líneas de trabajo establecidas para la red. Una de las apuestas en la que estamos haciendo un gran

esfuerzo es la personalización de la propuesta, cliente a cliente y el aumentar la capacidad de ahorro de los clientes.

El año pasado, confirmaba a infoRETAIL la alta competencia existente en Cataluña y Andorra. ¿Qué elementos diferenciales ofrece Caprabo frente al resto de operadores?

Caprabo tiene un formato de supermercado claramente diferencial: amplitud de referencias, equilibrio con la marca propia, capacidad de ahorro a través de herramientas de promoción y cesta de la compra completa. Nos gusta pensar que Caprabo también es diferencial por sus atributos fundacionales y por los programas de ayuda que desarrolla vinculados al cuidado del medio ambiente, la familia, la salud, la ayuda, la cultura, el deporte, la alimentación saludable y el programa de micro donaciones. El conjunto sitúa a Caprabo como una de las marcas referente en Cataluña y como una de las empresas históricas, pionera y que ha sabido innovar y adaptarse a las necesidades del

¿Podría ser el crecimiento inorgánico un medio eficiente de crecimiento para Caprabo en estos mercados tan saturados?

No contemplamos el crecimiento inorgánico a través de la franquicia en este mercado tan saturado con un modelo de tienda de ultra proximidad. Preferimos crecer en ubicaciones claves de la mano de nuestros socios franquiciados.

Consum (tres), bonÀrea (tres), Alcampo (dos), Musgrave (dos), Alsara (dos), E.Leclerc (dos), Hijos de Luis Rodríguez (una), Delagro (una), Igasa (una), Dispreu (una), Cencosu (una), Condis (una), Fragadis (una), Gadisa (una), Froiz (una), Upper (una), Family Cash (una) y Codas (una). Destaca el papel vertebrador de Unide, presente en el top 5 de siete autonomías del país. “El año pasado lanzamos nuestro nuevo plan estratégico ‘Unide 2.0’, que ha supuesto

ESTRUCTURA DEL SECTOR

Por modelo de gestión

Explotación 13.421

Franquicia 9.347

Socios 3.481

Explotación

Supermercados 9.426

Autoservicios 3.505

Hipermercados 490

Por formato comercial

Autoservicios 14.957

Supermercados 10.779

Hipermercados 513

Total: 26.249

ANÁLISIS POR MODELO DE GESTIÓN

Franquicia

Autoservicios 8.116

Supermercados 1.220 Hipermercados 11

Autoservicios 3.336

Supermercados 133 Hipermercados 12

Número de tiendas correspondientes a cada modelo de gestión (explotación, franquicias y socios) y formato comercial (autoservicios, supermercados e hipermercados) existentes en España a fecha 20 de febrero de 2026. Fuente: Retail Data / infoRETAIL.

la puesta en marcha de diez iniciativas para evolucionar nuestra propuesta de valor tanto para el cliente como para nuestros socios y ampliar las capacidades de Unide para competir mejor en el mercado”, destaca el

AAFF_anuncio-210 x 145 mm.pdf 1 4/3/26 10:09

“Por mi parte destacaría algunas de estas iniciativas como el reforzamiento de la alianza con Grupo IFA con la incorporación de la marca propia IFA en nuestra red de tiendas, el lanzamiento del mejor plan de ayudas

tu propia tienda! Más de 300 puntos de venta. Más de 65 años de experiencia. 3 modelos de franquicias.

EL MOSTRADOR

DAVID NAVAS DIRECTOR GENERAL DE UNIDE COOPERATIVA

“Prevemos crecer alrededor de un 5% en facturación”

Con la expectativa de abrir medio centenar de tiendas este año y generar unos 225 empleos, Unide refuerza su modelo con la tarjeta ‘+unide’, que ha aumentado un 25% sus clientes activos, y avanza de forma sostenible en el canal online.

¿Qué expectativas contemplan para este año?

Nuestra previsión es abrir en torno a 50 nuevas tiendas, siguiendo con el Plan Unide 2.0., con la creación de unos 225 empleos, y crecer en facturación alrededor de un 5% respecto a 2025. Consideramos que 2026 se desarrollará en un entorno exigente y cambiante, pero nuestro modelo cooperativo se consolidará porque aporta lo que necesita cualquier emprendedor: escala, eficiencia, negociación, soporte tecnológico y acompañamiento en la gestión diaria, sin renunciar al arraigo local. La clave estará en combinar competitividad y cercanía, tanto física como emocional.

¿Cómo está funcionando la tarjeta de fidelidad ‘+unide’?

Está funcionando muy bien y, en 2025, Unide ha destinado un millón de euros en descuentos a través de este programa de fidelización, reforzando nuestro compromiso con los clientes con una propuesta enfocada en la cercanía y la personalización. El número de clientes fidelizados activos ha crecido un 25% en el último año, lo que demuestra su consolidación.

En los próximos ejercicios, el objetivo es seguir impulsando el crecimiento del programa con mejoras

en la aplicación, optimización de comunicaciones y una oferta de descuentos más atractiva y relevante.

¿Y la venta online?

Actualmente, se trata de un proyecto incipiente dentro de la cooperativa, con unas 40 tiendas operando en este canal. La idea es evolucionar de forma sostenible, ofreciendo esta opción a los socios, que son quienes deciden si vender o no por esta vía según las características de su establecimiento y las necesidades de sus clientes.

Ahora cuentan con las enseñas Unide Supermercado, Unide Market, Unide Alimentación y Udaco. ¿Qué planes tienen para cada una de ellas?

La enseña Unide es nuestro foco principal y sustenta nuestra propuesta de valor en supermercados de proximidad modernos y atractivos. Unide Alimentación, con superficies de entre 100 y 200 m2, es la más dinámica y cuenta con una excelente acogida por parte de los socios, duplicando sus puntos de venta en 2025, pasando de 26 a 51. Por su parte, Udaco responde a un modelo más funcional, que requiere menor inversión por los emprendedores y, en muchos casos, cumpliendo un papel de conveniencia. El pasado año se abrieron más de 20 supermercados bajo esta enseña.

historia y la modernización de nuestras capacidades logísticas incorporando sistemas automatizados en nuestra plataforma principal de Valdemoro (Madrid) para mejorar nuestra eficiencia”, añade.

Destaca también el posicionamiento referente de Eroski a nivel territorial, estando incluido en el top 5 de seis comunidades autónomas, con la primera posición en Galicia (Vegalsa-Eroski) y País Vasco. El director de Franquicia de Grupo Eroski, Alberto Cañas, recuerda que el año pasado la compañía

siguió avanzando en eficiencia operativa y digitalización, poniendo herramientas a disposición de sus franquiciados para reforzar la gestión del punto de venta y su rentabilidad. “El 45% de nuestras tiendas franquiciadas está ya en manos de multifranquiciados, lo que refleja la confianza en el modelo y su capacidad de crecimiento”, comenta el directivo.

Multiformato

El dinamismo de las franquicias también tiene su reflejo en la multicanalidad. Un ejemplo

de ello es Alcampo, que abrirá próximamente su primer hipermercado bajo este modelo de gestión, ampliando así su entorno tradicional, más centrado en los supermercados de proximidad. Además, la compañía se consolida en el top 5 de Aragón y la Comunidad de Madrid.

“2025 ha supuesto un año de consolidación y crecimiento para nuestra red franquiciada, sentando las bases para nuevas aperturas y oportunidades de desarrollo en los próximos ejercicios”, asegura el director de Franquicias y M&A de Alcampo, Juan Morales. En total, realizó 11 aperturas distribuidas en Cataluña, Comunidad de Madrid, Castilla y León, País Vasco y Aragón. De esta forma, su red alcanzó un total de 133 franquicias en España. “Estas aperturas ampliaron 4.000 m2 la superficie comercial, creando más de 80 puestos de trabajo y ofreciendo un surtido que supera las 50.000 referencias, ajustadas a las necesidades de cada ubicación”, añade el directivo.

Musgrave también cuenta con varios modelos de tienda adaptados al negocio franquiciado, poniendo el foco en la conveniencia y la proximidad. Su director general, Luis López, revela las principales novedades de su negocio franquiciado durante

2025: “Ha sido un año importante para Dialprix, por la decisión estratégica en Musgrave de la apuesta fundamental y básica por la franquicia. Esto se ha traducido en el lanzamiento del nuevo modelo de relación contractual con los franquiciados, el refuerzo del equipo de expansión, el incremento sustancial del número de franquiciados y el aumento del margen de cesión a nuestros socios”.

Impulso regional

Condis lidera Cataluña. “Seguimos trabajando en fortalecer nuestra capacidad de adaptación a las nuevas necesidades de nuestros franquiciados y a las exigencias del mercado, con el objetivo de ofrecer al cliente final una propuesta más completa, competitiva y ajustada a los hábitos de consumo actuales”, comenta el director de Operaciones y Expansión Franquicia de la compañía, Ramón Valero. En 2025, la empresa avanzó en la renovación de sus tiendas, reforzando una imagen más moderna y cercana al consumidor. “Este proceso ha permitido

Extremadura es la región con mayor peso franquiciado en el metraje comercial con un 26%

VALENTÍN CORRAL

JEFE DE FRANQUICIAS DE BM SUPERMERCADOS

“Nuestra evolución es muy positiva, con crecimientos de dos dígitos”

Las franquicias de BM Supermercados (Uvesco) crecen de forma constante, manteniendo todos sus establecimientos abiertos. La compañía prevé abrir entre ocho y diez tiendas al año, con foco en estabilidad y rentabilidad, reforzando su expansión en el centro y el norte tras la llegada de la nueva propiedad.

¿Cuánto facturaron las franquicias de la compañía el año pasado?

La evolución es muy positiva con crecimientos de dos dígitos, creciendo de forma constante y estable. Una trayectoria que cuenta con la ventaja de que todos nuestros franquiciados siguen abiertos. En cuanto a la creación de empleo unas 30 personas se incorporaron al modelo BM a través de esta fórmula.

¿Qué previsiones tienen para este año?

Nuestra estimación es seguir creciendo de forma estable. Prevemos abrir una media de ocho o diez franquicias al año, aunque no nos enfocamos tanto en el número como en buscar oportunidades de negocio que puedan sumarse a nuestro modelo con una garantía de estabilidad, eficiencia operativa y rentabilidad para el franquiciado.

Uvesco ha culminado el proceso de compra por parte de un consorcio inversor liderado por Ángel Jareño ¿Qué impacto tendrá este cambio accionarial en el negocio franquiciado?

Esta nueva etapa supone, sobre todo, reforzar la estabilidad y la continuidad del modelo BM, manteniendo los mismos criterios y estrategia operativa. Y lo mismo ocurre con el negocio de las franquicias, que seguirá enfocado en la expansión en nuestras zonas de influencia, con los mismos criterios del modelo BM, enfocado en la calidad del surtido, el servicio y una experiencia positiva del acto de la compra.

La compañía sigue consolidando su presencia en la Comunidad de Madrid. ¿Qué papel juega esta región en su negocio franquiciado? En la Comunidad de Madrid tenemos mucha capacidad para seguir creciendo. El modelo BM está ya plenamente consolidado en la región y la notoriedad creciente de la marca facilita la captación de nuevos emprendedores interesados en integrarse en un proyecto sólido y con respaldo operativo. En cuanto a nuevas zonas, estamos enfocados en el desarrollo en nuestro ámbito de influencia: Comunidad de Madrid, País Vasco, Cantabria, Navarra y La Rioja.

reforzar la experiencia de compra y mantenerla alineada con las expectativas tanto de nuestros clientes como de nuestros franquiciados”, añade el directivo.

También focalizada en Cataluña, Caprabo mantuvo su ritmo previsto de aperturas de franquicias en 2025, lo que le está permitiendo ampliar mercado en la región con sus tiendas urbanas, con una amplia gama que cubre necesidades de consumo y una oferta completa de productos. “El hecho de poder abrir todos los días de la semana, con un horario amplio y el tipo de oferta, redunda en la satisfacción

del cliente”, sostiene el director de Marketing y Desarrollo de la compañía, Jordi Lahiguera. En el último ejercicio, Caprabo abrió en nuevas ubicaciones, como un camping en la zona de Tarragona, dotando del servicio de la marca a un público objetivo en periodo estacional y ampliando las opciones de negocio y oportunidades de mercado. “Es la forma de llevar el modelo diferencial de Caprabo a más clientes en diferentes entornos”, agrega el directivo.

Fragadis, por su parte, también es un operador catalán -con sede en La Canonja

(Tarragona), concretamente-, pero secunda a DIA al frente del ranking de franquicias y cooperativas en Extremadura gracias a Líder Aliment, adquirida el verano del año pasado. “En el ejercicio 2025 hemos puesto el foco en la transformación de puntos de venta, en la renovación y actualización de franquiciados que han pasado a segunda generación y en la expansión en provincias en las que contamos con menor presencia”, comenta el director de Franquicias de Líder Aliment, Cipri Santos. Otro de esos líderes regionales es Spar Gran Canaria, que se alza con la primera posición en Canarias, anotándose la mayor cuota autonómica de todo el país (53,7%). Durante 2025, la compañía modernizó sus tiendas, mejorando su eficiencia y ofreciendo una experiencia de compra más cómoda y actualizada a sus clientes. “Al mismo tiempo, consolidamos el liderazgo de la compañía en el retail local, gracias a la combinación de formatos tradicionales y supermercados innovadores diseñados para ofrecer mejores experiencias de compra”, se congratula la directora general de la empresa, Dunia Pérez, que recuerda que Spar Gran Canaria es uno de los principales empleadores del sector, con más de 3.600 trabajadores directos y miles de puestos

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También bajo el paraguas de Spar opera el modelo franquiciado de Grupo Cuevas, con presencia en los mercados gallego, asturiano y castellanoleonés. “Durante este año hemos intensificado el acompañamiento a nuestra red de franquiciados para facilitarles ajustar su surtido a las nuevas tendencias del consumidor: equilibrio entre marcas líderes y MDD, incorporación ágil de referencias solicitadas por el mercado y una monitorización constante de la evolución del cliente en cada punto de venta”, señala el director comercial de la compañía, Carlos Cuesta.

“El análisis continuo de mercado que realiza Grupo Cuevas sigue siendo clave para adaptar la oferta comercial de forma rápida y eficiente, incrementando la competitividad de cada Spar Express”, añade el directivo.

Poder cantábrico

En Asturias, el liderato es para Hijos de Luis Rodríguez, que cerró el ejercicio 2025 con siete aperturas de franquicias, siendo una de ellas fruto de una transformación a su modelo franquiciado. Actualmente, su red franquiciada genera empleo para aproximadamente 500 personas y la facturación de la red se

ESTEBAN GUTIÉRREZ DIRECTOR GENERAL DE COVIRÁN

“El

escenario económico es estable y ligeramente creciente”

Covirán prevé un crecimiento sostenido apoyado en la modernización de su red y en los formatos Plus y Origen, que ya suman 153 supermercados. Además, el refuerzo de su comité de dirección permitirá a la cooperativa ganar especialización y agilidad en el comercio de proximidad.

¿Qué planes tiene para este año?

Covirán encara el ejercicio con expectativas de crecimiento sostenido, siguiendo la tendencia positiva del año anterior. Se prevé que la red continúe ampliándose gracias a la incorporación de detallistas independientes y al fortalecimiento de los formatos Covirán Plus y Covirán Origen. En el plano económico, la evolución reciente apunta a un escenario estable y ligeramente creciente, impulsado por la modernización de tiendas, la digitalización y la optimización logística.

Covirán viene desarrollando nuevos formatos de tiendas, como Covirán Plus y Covirán Origen. ¿Cómo están evolucionando ambos conceptos? Desde 2023, Covirán ha impulsado una modernización profunda de su red mediante los formatos Covirán Plus y Covirán Origen, que avanzan con resultados muy positivos. Actualmente, existen 153 supermercados bajo estos modelos -85 Origen y 68 Plus-, con 89 nuevas aperturas y 65 reformas de tiendas ya existentes. Andalucía,

Cataluña, Extremadura, País Vasco y Portugal concentran la mayor implantación.

Recientemente, la compañía ha ampliado su comité de dirección…

Ha pasado de cuatro a siete miembros, incorporando tres áreas estratégicas -Comercial y Compras, Canal Proximidad y Personas y Organización- para reforzar su capacidad de afrontar los retos del retail de proximidad y acompañar la modernización impulsada por el proyecto ‘Covirán Contigo’ y la renovación de su red en España y Portugal.

¿Qué objetivos concretos persigue esta

Esta reorganización busca mayor especialización, agilidad y foco en ámbitos clave como la calidad, la innovación tecnológica, la gestión del talento y la experiencia de compra, integrando funciones antes dependientes del comité ejecutivo. Todo ello fortalecerá la capacidad de respuesta al socio y a sus clientes y sostendrá el crecimiento futuro.

aproxima a los 100 millones de euros, lo que supone una evolución de alrededor del 7% respecto al ejercicio anterior. Este crecimiento ha ido acompañado de la creación de aproximadamente 50 nuevos empleos, consolidando el modelo franquiciado como una fórmula sostenible en un mercado de gran competitividad.

“Durante 2025 hemos centrado nuestros esfuerzos en tres grandes ejes: fortalecimiento del modelo de proximidad, mejora de la rentabilidad del franquiciado y digitalización de los procesos operativos”, subraya el responsable de Expansión de Desarrollo de Franquicia

de Hijos de Luis Rodríguez, Francisco Vela, quien remarca el avance en la optimización del surtido para este modelo de negocio, incorporando cada día más producto local, así como en la mejora de herramientas de gestión para el punto de venta. “Además, este año hemos incorporado el sistema Veri*factu a la gestión del punto de venta adelantándonos a la obligatoriedad de la normativa”, añade.

Gadisa es el segundo operador de franquicias y cooperativas en Galicia, pero también está presente en otras regiones como Asturias, Castilla y León o Madrid. El año pasado, realizó 22 aperturas, alcanzando

DANIEL MARSOL DIRECTOR DE COMUNICACIÓN, MARKETING, RELACIONES CORPORATIVAS Y RSC DE BONÀREA AGRUPA

“Contemplamos unas 40 aperturas para este año”

Con la previsión de una veintena de inauguraciones y unos 19 traslados o ampliaciones, bonÀrea espera incorporar alrededor de 7.000 m2 de superficie a su red comercial en 2026. A ello se suman los éxitos de su nueva app ‘bonÀrea fan’ y del sistema de devolución de envases RetornA.

¿Cómo evolucionará su negocio de franquicias este año?

Para 2026 contemplamos seguir con nuestra estrategia de crecimiento y expansión nacional, con alrededor de unas 40 aperturas: una veintena de nuevas inauguraciones y otras diecinueve derivadas de traslados o ampliaciones. Este esfuerzo sumará unos 7.000 m2 adicionales a nuestra superficie comercial. En el plano laboral, calculamos crear alrededor de 150 puestos de trabajo en nuestras tiendas durante 2026. De cara al futuro, prevemos que la franquicia siga creciendo de forma sólida, con foco en territorios como Madrid y Castellón y buscando siempre un equilibrio entre entornos urbanos y municipios más pequeños.

El año pasado la compañía lanzó su nueva app ‘bonÀrea fan’. ¿Qué impacto tiene en los franquiciados de la compañía?

Ha sido muy positivo para toda nuestra red de franquicias, con una repercusión directa, inmediata y visible en el día a día de nuestras tiendas. Esta app consolidado rápidamente como una herramienta clave para la fidelización y la progresiva digitalización del ticket. Para nuestros franquiciados, supone un gran salto cualitativo, ya que la aplicación actúa como un espacio digital integral que nos conecta de forma mucho más directa y personalizada con el consumidor.

Además, el grupo también puso en marcha el sistema de devolución de envases RetornA. ¿Cómo están acogiendo los franquiciados esta iniciativa?

Ha tenido una acogida excelente entre nuestros franquiciados y clientes. Actualmente, está operativo en 55 tiendas de Tarragona y dos de Guissona (Lérida), pero mantenemos una firme previsión de expansión progresiva al resto de Cataluña y España. Es un proyecto que permite reducir significativamente los residuos plásticos; en poco más de medio año, se ha generado un ahorro de 51.000 envases, optimizando al mismo tiempo la logística gracias a su integración en nuestra red diaria de transporte.

La atracción y retención de talento es uno de los desafíos actuales del sector…

256 establecimientos en estas cuatro comunidades. Además, ha iniciado 2026 con nuevas incorporaciones a su red.

En concreto, Galicia concentró el mayor número de aperturas del año pasado, con 15 nuevos puntos de venta: seis en la provincia de La Coruña (dos en la capital y cuatro en Carballo, Cariño, Dodro y Fene), seis en

Es un reto global para el sector, aunque en bonÀrea seguimos percibiendo un notable interés por incorporarse a nuestra red. El relevo generacional es una pieza absolutamente clave para garantizar el éxito y la continuidad a largo plazo de nuestro modelo franquiciado. Para asegurarlo, desde la compañía fomentamos proactivamente la formación, el acompañamiento y la transferencia de conocimiento. De esta manera, garantizamos que los nuevos franquiciados mantengan intactos nuestros estándares de calidad y compartan de raíz la filosofía de la empresa.

Pontevedra (Agolada, Arbo, Cambados, dos en Sanxenxo y Vilanova de Arousa), dos en Orense (Cea y Verea) y uno en Lugo (Quiroga). Además, inauguró tres tiendas en Asturias (Oviedo, Gijón y Avilés), dos en Madrid y una en Castilla y León (Zamora).

Esta expansión permitió crear más de 100 empleos y elevar a más de 1.000 las personas

CIPRI SANTOS DIRECTOR DE FRANQUICIAS DE LÍDER ALIMENT

“Los planes para Spar son de consolidación y crecimiento”

Tras la adquisición por Fragadis, Líder Aliment reforzará su franquicia Spar, combinando experiencia y frescos, con más de 200 tiendas, 1.350 empleados y 45 nuevos puestos de trabajo, y proyecta 20 proyectos integrales entre aperturas y renovaciones en 2026.

El verano pasado Fragadis adquirió Líder Aliment. ¿Qué impacto tendrá esta operación en su negocio franquiciado?

El impacto será muy positivo. Los planes para la franquicia Spar de Líder Aliment contemplan la consolidación y crecimiento. Es una apuesta robusta por una línea de negocio que ha dado muchas alegrías a la marca. A la experiencia de Líder Aliment en el formato de franquicia Spar se va a sumar el buen hacer de Fragadis, sobre todo en productos frescos. Va a resultar una combinación ganadora, con numerosas sinergias.

¿Cómo afectará a su expansión territorial?

Precisamente la sinergia con Fragadis es que puede resultar un modelo exportable a sus zonas geográficas de su influencia, complementando la oferta de modelos y formatos comerciales.

¿Qué evolución tuvo la compañía el año pasado?

En 2025 superamos los 200 establecimientos franquiciados, con 15 proyectos integrales de renovación: tres aperturas y doce transformaciones integrales de formatos. En la actualidad, la línea de franquicias ocupa a una media de 1.350 empleados y su facturación supera los 200 millones de euros, con un incremento del 6% sobre el ejercicio anterior y generando 45 nuevos empleos.

¿Cómo cree que evolucionará la franquicia

En 2025 prevemos la ejecución de veinte proyectos integrales, tanto de aperturas de nuevos centros, como de modernización y adaptación al nuevo modelo. La facturación esperada estará en línea con la del ejercicio 2025, si acaso con un ligero repunte consecuencia de las renovaciones de tiendas y aperturas netas.

que trabajan en los establecimientos, ubicados principalmente en zonas con baja densidad de población, uno de los principales valores de esta línea de negocio. “Nos afianzamos como la franquicia de alimentación con mayor relevancia en el noroeste con un modelo muy dinámico”, comenta el director de Comunicación de Gadisa Retail, José Luis Fernández Astray.

Este crecimiento franquiciado refuerza su propósito de “dinamizar la economía local a través de la creación de puestos de trabajo y fomentando el autoempleo”, apunta el directivo, subrayando además que la “solvencia de este proyecto ha atraído a un perfil diverso de colaboradores”, desde

pymes y emprendedores hasta operadores de estaciones de servicio.

Uvesco, también originaria del norte, está centrando sus esfuerzos “en la mejora de la propuesta de valor al cliente y en la implantación de herramientas que permitan una mejor gestión del negocio por parte del franquiciado”, tal y como reconoce el jefe de Franquicias de BM Supermercados, Valentín Corral. Su red franquiciada suma, actualmente, 37 tiendas operativas, seis de ellas incorporadas en 2025, y la línea “sigue consolidándose como uno de los ejes estratégicos de desarrollo del modelo BM Supermercados”. Desde su puesta en marcha en 2016, añade Corral, no se ha producido el

LUIS LÓPEZ DIRECTOR GENERAL DE MUSGRAVE ESPAÑA

“Esperamos un crecimiento del 15% para 2026”

Dialprix cerró el ejercicio 2025 con 68 franquicias y seis nuevas aperturas, alcanzando los 130 millones de euros en ventas, lo que supone un 4% más.

Para 2026 prevé cinco aperturas, tres conversiones y medio centenar de nuevos puestos de trabajo.

¿Cómo evolucionó el negocio franquiciado en 2025?

A final de 2025 teníamos 68 franquicias de Dialprix. Se incorporaron seis nuevas tiendas a nuestra marca Dialprix, con un solo cierre, y continuamos con el proceso de transformación de tiendas propias en franquiciadas, fundamentalmente a nuestros empleados. El año pasado la venta de Dialprix en manos de franquiciados llegó a 130 millones de euros sin IVA, con un crecimiento en torno al 4% y se crearon 60 puestos de trabajo nuevos.

¿Cuántas aperturas de franquicias prevé para este año?

El objetivo que tenemos para 2026 es la apertura de cinco franquicias y la conversión de, al menos, tres de nuestras tiendas propias en franquiciadas. Esto, junto con las tiendas incorporadas a Dialprix en el año 2025, supondrá un aumento en la facturación de nuestros establecimientos franquiciados del 15%. Además, las nuevas tiendas darán empleo a unas 50 personas, aproximadamente.

El año pasado, avanzó a infoRETAIL que la compañía tenía previsto acelerar la captación de franquiciados con el nuevo modelo de Dialprix, así como la conversión de tiendas propias.

¿En qué fase se encuentra ese proceso de crecimiento de la franquicia?

El crecimiento de la franquicia Dialprix avanza dentro de nuestros planes. Tras la implantación del nuevo modelo contractual y el refuerzo del equipo, cerramos 2025 con unos objetivos que entraban dentro de nuestras previsiones. Para 2026 mantenemos la dinámica y continuaremos destinando recursos a este modelo que genera resultados positivos gracias a unas condiciones más ventajosas para los franquiciados, una mejora del margen y el respaldo del equipo especializado.

También adelantó el interés que habían mostrado los franquiciados por el nuevo modelo híbrido de conveniencia, centrado en platos preparados. ¿Cómo está evolucionando este formato en el negocio de la franquicia?

cierre de ninguna tienda y en este negocio trabajan en torno a 200 personas.

Nuevas incorporaciones

Precisamente, la cornisa cantábrica ha sido testigo de la entrada de un nuevo distribuidor alimentario en la gestión asociativa. Se trata de Alimerka, que presentó el año pasado su proyecto de tiendas AMK y cerró 2025 con 33 aperturas, reforzando el desarrollo y la implantación de este modelo a lo largo del

El mercado de la comida preparada, del consumo inmediato y del consumo en el punto de venta está aumentando considerablemente. Nosotros iniciamos este camino hace más de 15 años y lo que hemos hecho en los dos últimos es potenciarlo, con más centros, mejores instalaciones, procesos y la calidad ofertada al cliente. En 2025 hemos tenido un aumento significativo de la venta de la sección de comidas preparadas que ha ascendido al 40%, el comportamiento de nuestras tiendas propias y franquiciadas es homogéneo.

ejercicio. En concreto, la compañía incorporó 28 establecimientos repartidos en las provincias de Asturias, Cantabria, León, Palencia, Burgos, Valladolid y Lugo.

AMK se articula en torno a dos líneas: AMK tu súper, orientado a tiendas de alimentación con surtido completo; y AMK fresh, establecimientos de menor tamaño en los que predomina el producto fresco, diseñado para pequeñas fruterías de barrio que deseen incorporarse a la red y beneficiarse de las condiciones ofrecidas.

EL MOSTRADOR

CARLOS COSTA DIRECTOR COMERCIAL DE GRUPO CUEVAS

“Esperamos incrementos cercanos al 5% para este año”

Tras abrir nueve franquicias y facturar entre un 7% y un 9% más en 2025, Grupo Cuevas prevé un crecimiento más moderado para este año, en línea con el comportamiento del sector. La compañía abrirá entre cinco y diez tiendas en 2026 en Galicia, Castilla y León y Asturias.

¿Cuál fue la evolución del negocio en 2025?

Cerramos 2025 con 81 establecimientos Spar Express, tras registrar nueve aperturas y varios ceses. La expansión se concentró especialmente en La Coruña, Lugo y nuevas áreas rurales de León, así como entornos urbanos con necesidad de tiendas de proximidad. En facturación, las franquicias siguieron una línea de crecimiento de entre el 7% y el 9%, a falta de cerrar los últimos datos. Este crecimiento generó una treintena de puestos de trabajo y reforzó su papel dinamizador en las comunidades, especialmente en áreas rurales. En total, la red genera más de 200 empleos, con peso del empleo femenino y una media de edad en torno a los 45 años.

¿Cuántas aperturas de franquicias prevé para este año? Esperamos entre cinco y diez aperturas, ya en ejecución, tanto en Galicia como en Castilla y León y Asturias. En cuanto a las ventas, la previsión es de un crecimiento más moderado que el año anterior, en línea con el comportamiento del sector, con incrementos que rondarán el 5%. Este avance permitirá seguir generando empleo y consolidar el modelo de proximidad, que mantiene

una fuerte demanda por parte de emprendedores y consumidores.

Una vez consolidada su presencia en Asturias, tras la compra de tiendas a El Arco, ¿Qué previsiones de expansión contemplan para esta región?

La compra de 29 tiendas a El Arco ha reforzado nuestra presencia en Asturias y ha permitido que la marca Spar gane reconocimiento entre los consumidores asturianos. Este año hemos realizado ajustes en la red de tiendas de manera que podamos seguir operando con nuestros índices de eficiencia habituales y poniendo la vista en el desarrollo de mejores dinámicas y afluencias de clientes a nuestras

¿Contemplan entrar en nuevos territorios a corto o medio plazo?

En el ámbito franquiciado, continuaremos desarrollando exclusivamente la enseña Spar Express, tanto en Asturias como en Galicia y Castilla y León. La expansión reciente impulsa la visibilidad de la marca propia Spar, lo que favorece que nuevos emprendedores consideren Spar Express como una opción sólida para iniciar o hacer crecer su proyecto de alimentación.

El proyecto AMK se basa en un modelo de colaboración con el comercio local, con apoyo en la gestión, la logística y una oferta adaptada a cada entorno, que incluye productos frescos y marcas de fabricante.

Pero no solo Alimerka ha visto con buenos ojos su introducción en el modelo asociativo. Supermercados Plaza también ha anunciado su próxima puesta de largo en la gestión franquiciada. Tras más de seis décadas de trayectoria como cadena de tiendas propias, el grupo madrileño ha decidido dar el paso hacia

el modelo de franquicia. Fundada en 1963, la enseña ha consolidado un posicionamiento basado en la calidad, el servicio y una política de precios justos, evolucionando de forma sostenida hasta profesionalizar su estructura directiva y sentar las bases para una nueva fase de crecimiento.

Según explica el director general de Supermercados Plaza, Pascual Campos, “el modelo de expansión vía franquicia es un formato de éxito dentro del retail alimentario desde hace décadas y para Plaza

PASCUAL CAMPOS DIRECTOR GENERAL DE SUPERMERCADOS PLAZA

“La prioridad es sumar éxitos, sin prisa ni pausa”

Plaza afronta su expansión en franquicia apostando por una correcta selección de franquiciados y ubicaciones. Rentabilidad, formación personalizada y apoyo integral también constituirán valores distintivos del grupo familiar. Madrid será el punto de partida, sin cerrar la puerta a nuevas oportunidades.

¿Qué objetivo de aperturas se han marcado para el futuro inmediato?

Enfocamos el proyecto de tiendas franquiciadas como si fueran tiendas propias, por lo que garantizaremos el éxito de cada apertura de franquicia. Apostaremos por la correcta selección de franquiciados y ubicaciones; además, cada franquiciado tendrá una formación muy personalizada y contará con la tutoría directa de un gerente de tienda de Plaza. El número de aperturas lo determinará la correcta selección de franquiciados y las ubicaciones disponibles, al igual que en tienda propia. En Plaza prima la calidad en todos nuestros procesos y en este también. No hay prisa, no hay pausa, sumaremos éxitos, esta es la prioridad.

¿En qué zonas geográficas quieren crecer prioritariamente?

Comenzaremos en nuestra zona natural. Somos madrileños, pero estudiaremos cada oportunidad que el mercado nos ofrezca fuera de Madrid y que tenga sentido, ya que hoy la logística ofrece muchas posibilidades y es una palanca al servicio del comercio.

El mercado de franquicias de alimentación es altamente competitivo. ¿Qué diferencia a Plaza de otras cadenas?

El primer gran valor que queremos compartir es que cada

franquiciado será parte del equipo de Plaza desde el primer día y contará con un acompañamiento idéntico al de una tienda propia, con una atención muy personalizada. Además, otro gran valor que aportará Plaza en este mercado tan competitivo es que, por nuestro modelo familiar y personalidad empresarial, cada franquiciado tendrá contacto directo con la dirección y propiedad de la compañía.

¿Qué rentabilidad puede esperar un franquiciado y qué tipo de apoyo ofrecerá la central?

Nuestro modelo apuesta por la rentabilidad del franquiciado y aquí también encontraremos un valor diferencial. Los proyectos empresariales deben ser económicamente sostenibles y en Plaza nos ocupamos cada día de nuestros equipos, clientes, resultados y accionistas, sean propios o inversores en franquicia. Asimismo, el apoyo será el mismo que recibe actualmente una tienda propia de Plaza y cada franquiciado contará con todos los recursos comerciales, de marketing, sistemas, canales de venta físicos y digitales, recursos humanos, logística y gestión de la compañía. Una franquicia Plaza será una tienda Plaza, este es nuestro compromiso con cada franquiciado.

es una oportunidad más, adicional a nuestro crecimiento con tiendas propias, de llevar nuestra ‘Alma de Mercado’ a más hogares junto a emprendedores que deseen vivir el comercio y ser comerciantes audaces al servicio del cliente”.

En esta nueva etapa, Supermercados Plaza plantea un modelo de franquicia abierto a distintos perfiles, desde el autoempleo en formatos de proximidad y conveniencia, hasta inversores con experiencia en el mundo de la franquicia y pasando por profesionales del

sector que deseen emprender y comenzar una nueva etapa como empresarios. “En cada caso, desde Plaza asesoraremos a cada potencial franquiciado para asegurar el mejor proyecto adaptado a cada perfil”, remarca Pascual Campos.

En cuanto a la capacidad de crecimiento, la empresa asegura contar con una estructura preparada para sostener la expansión. Plaza dispone de una plataforma logística propia en San Fernando de Henares (Madrid), concebida para multiplicar el tamaño actual

FRANCISCO VELA RESPONSABLE DE EXPANSIÓN DE DESARROLLO DE FRANQUICIA DE HIJOS DE LUIS RODRÍGUEZ

“Esperamos que la facturación crezca más de un 4%”

Hijos de Luis Rodríguez proyecta abrir tres nuevas franquicias en 2026, generar 35 empleos y consolidar su modelo de proximidad en entornos urbanos y semiurbanos, impulsando eficiencia operativa, fidelización, productos locales y herramientas digitales como ‘El Portal del Franquiciado’.

¿Qué evolución esperan para la franquicia este año?

Para 2026 prevemos la apertura de tres nuevas franquicias y que la facturación crezca por encima del 4% respecto al año anterior. También estimamos la creación de alrededor de 35 nuevos empleos. Esperamos un año positivo para el modelo de proximidad, sólido y resiliente especialmente en entornos urbanos y semiurbanos. El punto de inflexión estará en la eficiencia operativa, la diferenciación mediante sistemas de fidelización y la adaptación a un consumidor cada vez más exigente y digital.

La compañía anunció el año pasado su intención de llegar a las 1.000 referencias de proximidad en sus tiendas. ¿Qué traslación tiene esa apuesta por el producto local en su negocio franquiciado?

La apuesta por la proximidad también la hacemos en el surtido, si bien, tiene una traslación directa en nuestras franquicias. El producto local no solo mejora la percepción de calidad y cercanía, sino que también fortalece el vínculo con el entorno y genera dinamismo económico en cada zona.

Nuestros franquiciados valoran esta estrategia porque les permite diferenciarse, fidelizar clientes y generar economía circular.

Hace dos años, anunció en infoRETAIL el lanzamiento de ‘El Portal del Franquiciado’. ¿Qué resultados está obteniendo?

‘El Portal del Franquiciado’ ya es una realidad y se ha convertido en una

herramienta clave para la comunicación y gestión diaria. Centraliza documentación, indicadores de negocio, formación y soporte operativo. La acogida ha sido muy positiva, ya que aporta transparencia, agilidad y acceso en tiempo real a información estratégica. Además, esta herramienta nos permite ser más cercanos y unificar la información en único espacio. En los años futuros será una herramienta básica en la comunicación con nuestros socios

HLR está testando iniciativas en sus tiendas propias como la alianza con Ikea para la recogida de pedidos, la instalación de paneles solares en sus aparcamientos o la implementación de tecnología por voz para la revisión de los centros. ¿Está previsto su desarrollo también en franquicias?

Nuestro enfoque es testar primero en tiendas propias las iniciativas que aporten valor y, una vez validadas, analizar su escalabilidad en franquicia. En alianzas logísticas como Ikea o Amazon, la franquicia ya participa y esperamos que en años próximos aumente el número de tiendas implicadas. Sobre la eficiencia energética, el modelo franquiciado trabaja para ser más ecoeficiente, generando menos residuos y mejorando la eficiencia con sistemas de CO2 en frigoríficos y puntos de recarga eléctrica cuando es posible. También esperamos tener funcionando próximamente la tecnología por voz para la revisión de los centros en las franquicias. Nuestro objetivo es que cualquier implementación en franquicia tenga un impacto positivo en rentabilidad y operativa.

de la compañía y actuar como palanca estratégica en esta nueva fase. “Nuestra infraestructura logística fue una apuesta con visión de futuro y hoy es un claro pulmón para el crecimiento”, destaca el directivo.

Además, la compañía prevé reforzar los acuerdos de distribución y reparto necesarios para garantizar la capilaridad y el servicio tanto a la red propia como a la futura red franquiciada.

Coste normativo

Uno de los mayores obstáculos a la competitividad de las franquicias y cooperativas tiene que ver con la saturación legislativa que padece el sector comercial en los últimos años. “El creciente coste normativo está afectando directamente a los socios de Covirán, especialmente a los detallistas independientes”, lamenta su director general, Esteban Gutiérrez, quien destaca el papel de la cooperativa como pilar de apoyo: “El modelo cooperativo actúa como amortiguador al permitir compartir costes, acceder a tecnología avanzada y afrontar obligaciones que serían difíciles individualmente”.

Solo en 2025 se aprobaron o modificaron 1.411 normas, muchas relacionadas con sostenibilidad, eficiencia energética, digitalización y seguridad alimentaria, lo que ha obligado a realizar mayores inversiones y acelerar la adaptación tecnológica. Para dar respuesta a estos retos, la cooperativa impulsa proyectos de digitalización logística y la instalación de sistemas fotovoltaicos, reforzando la eficiencia operativa y profesionalizando aún más la red.

Asimismo, el director general de Unide, David Navas, asegura que el esfuerzo de los socios por adaptarse a este incremento normativo supone

“una carga muy pesada”, principalmente porque los emprendedores locales no cuentan con los recursos que la regulación requiere: “En muchos casos hablamos de una familia o de un socio con varios empleados”. Por ello, el directivo considera que el marco regulatorio debería avanzar hacia un escenario donde “se proteja la competencia y la diversidad comercial, evitando que la carga administrativa penalice a los operadores de menor tamaño y al comercio de proximidad”, que tiene un impacto social y territorial clave en muchas partes del país.

Condis subraya cómo el incremento del coste normativo está afectando a sus franquiciados, especialmente en la rentabilidad y la gestión diaria de los establecimientos. Según su director de Operaciones y Expansión Franquicia, Ramón Valero, “estas nuevas obligaciones incrementan los costes fijos y exigen una mayor dedicación administrativa”. La compañía señala que esto obliga a optimizar procesos internos, revisar estructuras y buscar fórmulas que mantengan la eficiencia sin comprometer la calidad del servicio, un pilar central de su modelo de franquicia.

Desde Transgourmet reconocen la saturación legislativa como un reto para sus franquiciados, apuntando que hay estudios que aseguran

EL MOSTRADOR

que en 2025 cualquier comercio tuvo que conocer y ejecutar 3,8 nuevas normas cada día. “Las normas están para cumplirlas, pero es cierto que durante los últimos años hemos registrado un aumento de la carga normativa considerable”, apunta el director de la línea de Retail de Transgourmet Ibérica, Jordi Arredondo, que enfatiza el compromiso de la compañía de acompañar al máximo a los franquiciados, incluso antes de la apertura del negocio, para ayudarles a gestionar todos los trámites y facilitar el cumplimiento de la ley.

Por su parte, José Luis Fernández Astray (Gadisa) advierte de que “la excesiva regulación y las normativas que cambian continuamente dificultan a nivel general la operatividad de todo el sector y también de la franquicia”, además de suponer un incremento de costes. El director de Comunicación de la compañía de origen gallego subraya que el sector es un motor para la economía en España y considera “vital una simplificación administrativa y una regulación que permita un crecimiento sostenible, sin mermar la agilidad o la capacidad de respuesta que se exige hoy en día a las empresas”, en un contexto de múltiples retos.

Atracción de talento

La captación y retención de talento se ha convertido en uno de los caballos de batalla para el sector. Cipri Santos (Líder Aliment) reconoce que no es fácil el emprendimiento en un entorno legal, laboral, fiscal y regulatorio tan disuasorio. “Vemos estas semanas cómo desde instancias políticas se insulta a los empresarios y se denigra su condición. En ese contexto es difícil atraer la iniciativa y el talento”. El responsable de Franquicias de la compañía adquirida el año pasado por Fragadis destaca la apuesta por el “relevo generacional”, formando a segundas generaciones de comerciantes que quieran continuar con el negocio de sus padres, contando con su acompañamiento.

Desde Eroski, Alberto Cañas apunta que “estamos viendo un relevo generacional real dentro de la red”, con “emprendedores jóvenes que consideran la franquicia de Eroski como una opción atractiva para continuar o iniciar un proyecto familiar”. Según detalla, “el modelo les aporta estabilidad, cercanía y un acompañamiento que facilita la gestión”, lo que favorece que “nuevas generaciones se incorporen con naturalidad y mantengan vivo el negocio familiar dentro de la franquicia”. El directivo explica que, aunque “el interés por emprender en retail de alimentación sigue siendo alto”, el perfil está cambiando y “cada vez es más frecuente que los nuevos candidatos busquen modelos consolidados, procesos

muy claros y un acompañamiento cercano que reduzca la incertidumbre”.

Cañas enfatiza que “nuestro modelo sigue despertando interés”, como refleja que “el 45% de nuestras tiendas franquiciadas esté en manos de multifranquiciados que continúan ampliando su actividad con nosotros”.

En el caso de Consum, el ejecutivo de Franquicias Charter, Carlos Pérez, explica que “durante más de una década, las aperturas y renovaciones de cada año en Charter se realizan, aproximadamente, por un 80% de franquiciados existentes”. Este dato, remarca, “significa que nuestra enseña tiene una solidez y que ofrece una gran confianza en nuestro modelo de franquicia”, y añade que el resto de nuevos franquiciados “viene avalado por este motivo”, en un “efecto llamada y espejo” dentro de la propia red.

Siguiendo con cooperativas, en Unide, el relevo generacional se considera clave para la continuidad del cooperativismo, ya que muchas tiendas son “proyectos de vida” y, en numerosos casos, negocios familiares. El director general del grupo, David Navas, explica que la compañía trabaja para que “el traspaso y la continuidad sean viables”, apoyando la modernización de las tiendas, la profesionalización de la gestión y el atractivo del oficio para las nuevas generaciones, combinando “la tradición del comercio local con herramientas de gestión actuales”. De hecho, desde la organización destacan que también facilitan el traspaso de supermercados entre socios: el año pasado, 18 establecimientos vivieron un proceso de sucesión empresarial y generacional.

Por su parte, el responsable de Expansión de Desarrollo de Franquicia de Hijos de Luis Rodríguez, Francisco Vela, señala que el modelo franquiciado “vive momentos dulces”, aunque advierte de que “sus requisitos son cada día más complejos”, lo que hace que la selección de candidatos resulte más exigente.

La compañía asturiana identifica el relevo generacional como uno de los grandes desafíos del comercio de proximidad y constata el interés de perfiles emprendedores sin experiencia previa en retail. En este contexto, explican que han intensificado sus esfuerzos en la formación en el punto de venta y en la mejora de las herramientas de gestión para facilitar la incorporación y continuidad de nuevos franquiciados.

Desde DIA remarcan su apuesta por un emprendimiento accesible al no requerir inversión inicial, sino únicamente la aportación de garantías sobre parte del stock, reembolsables al finalizar el contrato.

“Trabajamos para que nuestro modelo sea sostenible a largo plazo, capaz de mantenerse y evolucionar con nuevas generaciones”, explica la directora de Franquicias, Manoli Peña, quien añade que se trata de “un modelo basado en la meritocracia”, en el que el crecimiento y las oportunidades dependen directamente del desempeño y la implicación de cada franquiciado.

Inteligencia artificial En paralelo a los retos en la atracción y retención de talento, el sector acelera su transformación tecnológica para ganar eficiencia y competitividad. La digitalización y la inteligencia artificial (IA) se consolidan así como palancas clave para optimizar la gestión del punto de venta y apoyar la toma de decisiones. Uno de los retailers que más está apostando por el desarrollo tecnológico es bonÀrea, incorporando herramientas digitales con el objetivo de mejorar la gestión integral de sus puntos de venta y adaptarlos a las nuevas necesidades de los consumidores para asegurar una trazabilidad total y mayor eficiencia operativa. Destaca el proyecto ‘Directo al Origen’, que permite conocer la procedencia, el proceso de elaboración y el

recorrido y las características del producto mediante un código QR, desarrollado internamente tras una inversión de 2,1 millones de euros.

La solución, ya implantada en carnes frescas, jamones y huevos en sus más de 600 establecimientos, recopila información detallada desde el inicio del ciclo de producción, aportando transparencia y contribuyendo a mejorar la gestión de stock y reducir el desperdicio alimentario. Además, la compañía trabaja en nuevas soluciones basadas en analítica de datos e integración progresiva de IA para optimizar stocks y mejorar la experiencia de franquiciados y clientes.

En Caprabo consideran que la incorporación de IA y la robotización facilitarán una mejor toma de decisiones en los procesos comerciales y en todo lo que tiene que ver con mejorar la experiencia de compra. “Aportarán mayor valor añadido al trabajo personalizado en tienda y a la relación con el cliente”, apunta el director de Marketing y Desarrollo, Jordi Lahiguera, que confirma que la enseña, que ya trabaja con analítica avanzada para optimizar surtidos, precios y la personalización de ofertas a través de su programa de fidelización, mantiene el foco en “conocer, aprender y

DUNIA PÉREZ DIRECTORA GENERAL DE SPAR GRAN CANARIA

“Las inversiones y los beneficios se quedan en Gran Canaria”

Spar Gran Canaria ha cerrado 2025 con más de 200 tiendas tras cuatro aperturas y diez reformas, reforzando un modelo donde "cada euro vuelve al territorio y alcanzando una facturación aproximada de 400 millones de euros".

Con capital 100% canario, prevé abrir otras cuatro tiendas este año, afianzando un crecimiento sostenible y arraigado en la isla.

¿Cuáles han sido las principales novedades de su negocio franquiciado durante 2025?

Hemos vivido un año marcado por el crecimiento y la innovación, con la apertura de cuatro nuevas tiendas que refuerzan nuestra presencia en la isla, alcanzando en 2025 más de 200 puntos de venta. Además, hemos llevado a cabo la reforma de diez establecimientos. Con este avance continuo, Spar Gran Canaria refuerza su posición en la isla, alcanzando una superficie comercial de 66.045 metros cuadrados.

¿Cuántas aperturas de franquicias prevé para este año?

Nuestra previsión de aperturas para 2026 es de cuatro tiendas. Seguiremos reforzando nuestro compromiso con Gran Canaria, apostando por el producto local y el apoyo directo a agricultores y proveedores canarios, mientras moderniza sus supermercados con espacios más eficientes, sostenibles y adaptados a las nuevas necesidades de los consumidores, incorporando mejoras tecnológicas que agilicen la compra y optimicen el servicio. También avanzaremos en sostenibilidad, con energías renovables y reducción de residuos.

Spar Gran Canaria desarrolla su actividad en un mercado insular

con particularidades económicas, logísticas y de consumo propias. ¿Cómo adaptan su modelo de franquicia a esta realidad diferenciada?

Las inversiones y los beneficios permanecen en el ámbito insular, donde cada tienda actúa como un verdadero motor económico. La estructura de Spar Gran Canaria está conformada por sus socios y franquiciados, guiados y respaldados estratégicamente por Cencosu, su central de compras y servicios, que además garantiza el cumplimiento de las directrices internacionales de la enseña Spar. Gracias a este modelo, cada euro vuelve al territorio, multiplicando oportunidades y consolidando un sistema que reparte la riqueza de manera justa.

¿Qué papel juega el arraigo local en la captación y fidelización de franquiciados?

Este arraigo local se refleja en cada punto de venta. El 100% del capital es canario, un rasgo diferencial que se traduce en 200 establecimientos distribuidos en los 21 municipios de la isla. De este modo, las inversiones y los beneficios siguen quedándose en Gran Canaria, donde cada tienda no solo impulsa la economía, sino que sostiene familias y dinamiza la vida de cada municipio.

aplicar aquella tecnología que mejor se ajuste a nuestro modelo”.

Para Supermercados Plaza, la IA solo tiene sentido si está al servicio de las personas. Su director general, Pascual Campos, lo resume así: “En Plaza nos gusta escribir IA con una ‘H’ intercalada y hablar de ‘IHA’, Inteligencia Humano Artificial”. Con esta expresión quieren subrayar que “la IA empieza en personas y

en retail termina en personas”, por lo que la apuesta por el talento humano es clave. En paralelo, explica que desde hace dos años la empresa trabaja en proyectos de procedimentación y gestión basados en el uso del dato -tanto en la operativa de mercancías como en el conocimiento del cliente- para ofrecer cada día un servicio más eficiente y personalizado.

EL MOSTRADOR

Eficiencia logística

Por su parte, Spar Gran Canaria ha dado un salto cualitativo en su operativa logística en el último año con la implantación del sistema Sislog en su nueva plataforma de refrigerados y congelados, optimizando la preparación de pedidos mediante picking por voz y multipedido, coordinando operativas simultáneas en distintas cámaras de frío y reforzando el control de stock. Además, se ha incorporado un sistema de control de picking por visión, que automatiza la verificación del proceso mediante evidencias en vídeo y mejora la trazabilidad, reduciendo errores y reclamaciones gracias a su integración con el SGA. Paralelamente, la compañía avanza en la implantación de Relex Solutions para mejorar la planificación de la demanda, el reaprovisionamiento y la gestión de precios y promociones mediante IA y machine learning, integrando información comercial y logística en un único entorno y fortaleciendo la colaboración con proveedores.

A estas iniciativas se suma una prueba piloto con cámaras con IA en el punto de venta, capaces de detectar roturas, errores de facing y huecos vacíos en tiempo real para mejorar el aprovisionamiento.

Desde Grupo Cuevas, Carlos Costa destaca el impulso de herramientas que facilitan una gestión más eficiente del punto de venta, especialmente en ámbitos como el análisis de datos para ajustar surtido y precios, la automatización de procesos logísticos y administrativos, la digitalización de la comunicación con los franquiciados o la optimización del stock para reforzar la rotación y reducir costes. “Algunas de estas soluciones están basadas en herramientas tipo app con una fácil usabilidad e implementación en los franquiciados”, remarca.

En este contexto, asegura que “la combinación de tecnología y acompañamiento personal permite que cada franquiciado administre su negocio con mayor precisión y autonomía”, manteniendo intacto el sentido y la esencia del modelo.

Asimismo, Musgrave España está abordando la revolución de la IA “desde una base sólida: el dato único”, tal y como explica el director general de la compañía, Luis López. Actualmente, la empresa se encuentra en plena migración de sus plataformas de datos hacia Microsoft Azure con el objetivo de eliminar silos de información y sistemas legacy, garantizando que toda la red de ventas acceda a información fiable y en tiempo real. Sobre esta nueva arquitectura, el equipo trabaja en el desarrollo de algoritmos predictivos de reposición para “alcanzar un modelo de inventario inteligente que asegure la disponibilidad total del producto en el lineal, optimizando el stock y eliminando sobrecostes innecesarios”.

Paralelamente, López subraya que “la tecnología solo es diferencial si el equipo sabe usarla”, motivo por el que la compañía lleva dos años capacitando a sus profesionales en el uso cotidiano de IA generativa para ganar agilidad operativa. Esta apuesta se extiende también a la infraestructura crítica, con el refuerzo de la ciberseguridad mediante sistemas EDR y firewalls capaces de anticipar amenazas, así como al despliegue de agentes de IA en el área técnica para facilitar el onboarding de nuevo talento y asegurar la transferencia de conocimiento dentro de la organización.

Precios y marcas

Finalmente, la batalla por el precio no cesa. Tampoco en los modelos franquiciados y cooperativos.

Ante un hipotético repunte de los precios, desde Eroski subrayan que su prioridad seguirá siendo contener el impacto en los consumidores. “Continuaremos trabajando en la eficiencia, en la negociación con proveedores y en iniciativas orientadas a proteger el poder adquisitivo de nuestra clientela”, remarca el director de Franquicia de Grupo Eroski, Alberto Cañas.

Por su parte, Ramón Valero (Condis) explica que la compañía trabaja para “contener al máximo el impacto de las subidas,

DIA lidera la superficie comercial de tiendas franquiciadas de alimentación.

optimizando costes y reforzando nuestra eficiencia operativa”, una estrategia que también pasa por “ampliar nuestra oferta de marca del distribuidor (MDD) sin renunciar a las marcas de fabricante (MDF)”. El objetivo, señala, es “seguir ofreciendo precios accesibles sin comprometer la rentabilidad de nuestras tiendas ni la calidad que espera el cliente”. Y es que la MDD es una de las palancas fundamentales para impulsar el ahorro en los clientes. “En Transgourmet hemos hecho una apuesta clara por nuestras marcas propias”, reconoce Jordi Arredondo, quien señala que la MDD sigue siendo una realidad del mercado y aunque su crecimiento se modere, mantiene una fuerte presencia en la cesta de la compra.

“El consumidor ha descubierto que puede acceder a una buena relación calidad-precio sin renunciar a nada. Y nosotros estamos ahí para cubrir esta demanda”. En Transgourmet las marcas propias representan actualmente el 27% del surtido destinado a retail. “Las seguiremos potenciando como palanca de fidelización y competitividad”, avanza el director de la línea de Retail del grupo. En el caso de DIA, mantiene su apuesta por un surtido completo y equilibrado, con un reparto 50/50 entre MDF y productos

de marca propia. “Además, como aliado del ahorro de las familias españolas, seguimos reforzando nuestro compromiso”, añade Manoli Peña, quien recuerda que solo en 2026 destinará 180 millones de euros a promociones, cinco millones más que el año anterior.

Esta inversión se traducirá en ofertas semanales de hasta el 40% en más de 200 referencias, con un foco especial en productos frescos. “Desde 2020, hemos destinado más de 700 millones de euros a ofertas y promociones, consolidando nuestro compromiso histórico con el ahorro de los hogares”, afirma la directora de Franquicias de DIA España.

Desde Líder Aliment destacan que la evolución de la MDD está directamente ligada a las preferencias del consumidor: “Seguirá creciendo hasta que el consumidor quiera. Él es quién marca la pauta”, señala Cipri Santos, subrayando que distribuidores y fabricantes deben “seguir sus indicaciones y preferencias”. En este contexto, el directivo explica que la compañía perteneciente a Fragadis “escucha al consumidor y trata de darle lo que demanda”, lo que se refleja en una marca Spar con un surtido “muy desarrollado”.

MARÍAUNAGRANFAMILIA GILYEVAZAPARDIEL

Eva Zapardiel y María Gil Morata son dos socias de Unide. La primera regenta un supermercado urbano, herencia familiar, ubicado en las inmediaciones de la madrileña plaza de Castilla. La segunda es cooperativista desde 2022 y tiene dos puntos de venta en las estribaciones de la sierra de Guadarrama. Y ambas coinciden en recalcar que Unide es una gran familia en la que impera el trato humano, la cercanía y la confianza.

POR JESÚS C. LOZANO

Eva Zapardiel

Obviamente, María Gil Morata (Peñarroya-Pueblonuevo, Córdoba, 1984) no es Hiparquía, pero podría serlo. Y Eva Zapardiel Gento (Madrid, 1969), tampoco es Aurelia Cota, pero igualmente podría haberlo sido. Dos mujeres de talla histórica hacen aparición para poner en valor el trabajo realizado por las protagonistas de estas páginas.

Cordobesa de nacimiento, María Gil se licenció en Derecho por la Universidad de Córdoba en 2009. Y tras trabajar varios años como abogada, en 2011 decidió dar el salto a la política, siendo alcaldesa de su pueblo natal y senadora de las Cortes Generales del Reino de España entre aquel año y 2015. “Siempre he tenido una vocación de servicio público, pero hace justo una década, por amor, me vine a vivir a Madrid, ya que el que ahora es mi marido y socio, Salvador, se mudó a Madrid y comenzamos a residir, primero, en Villanueva de la Cañada y, después, en Zarzalejo”, rememora la entrevistada, agregando que, en 2017, junto a su socia Marta, abrió una inmobiliaria y asesoría jurídica en El Escorial y, después, en 2022 se embarcó en el mundo del comercio.

De su marido -Federico- también habla Eva Zapardiel, con quien lleva casada tres décadas y tiene tres hijos. “El supermercado realmente no fue idea nuestra, ya que a Federico se lo dio su padre hecho… Mis suegros, que vinieron de Málaga y eran emprendedores, decidieron comprar un local como inversión y cuando sus tres hijos fueron mayores les pusieron al frente de la tienda. Yo trabajaba en otro sector como administrativa y poco a poco fui ayudando con las cuentas en la tienda hasta que me vine definitivamente a trabajar a jornada completa en 2007”, recuerda. La tienda, ubicada en la calle Alemania, 10 (en el madrileño barrio de Tetuán, a cinco minutos andando de la plaza de Castilla), comenzó en 1986 como CB Ahorro, pero a inicios de los años noventa del pasado siglo ya se rotuló como Gruma, denominación previa a la fusión de varias cooperativas que originó la actual Unión de Detallistas Españoles (Unide).

“Unide nos ha permitido durante todos estos años crecer con una red de apoyo y acompañamiento, al tiempo que nos proporciona un equilibrio entre la autonomía que tenemos y ese soporte constante que nos ofrecen”, remarca Zapardiel, enfatizando que la cooperativa es una organización que “nos aporta poder de negociación, herramientas comerciales, logística eficiente y un acompañamiento continuo, lo que

marca la diferencia cuando quieres crecer con seguridad”. Gestionar un supermercado en una zona como plaza de Castilla implica “competir con grandes operadores y formatos muy diversos, y hacerlo sin el respaldo de una cooperativa como Unide sería mucho más complicado”, reconoce la emprendedora madrileña, quien, además, destaca el “gran valor humano que tiene la cooperativa y la cercanía hacia sus socios; en Unide siempre hay alguien que te coge el teléfono y te ayuda”.

Y del bullicio de la plaza de Castilla al sosiego de la sierra madrileña. En párrafos anteriores ya ha quedado escrito que María Gil Morata comenzó su relación con el retail en 2022. Lo explica así: “Nunca había estado en el sector de la alimentación, pero en aquel año cerraron el único supermercado

María Gil

PROTAGONISTAS DEL COMERCIO

que había en Zarzalejo, el pueblo al que nos acabábamos de mudar, y mi marido y yo planteamos a nuestros amigos Marta y Manolo, que también son nuestros socios, si creían en el proyecto, porque permitiría dar servicio al municipio y después era también una vía para diversificar nuestros negocios”.

Se pusieron en contacto con Unide y todo fluyó con facilidad y rapidez: negociaciones, asesoramiento, logística y compras centralizadas, autonomía en la gestión… “En ningún momento nos hemos sentido solos, ya que desde Unide se nos ha facilitado todo lo necesario para que el negocio funcione y nos han proporcionado un acompañamiento permanente”, remarca María Gil. La cooperativa, cuya génesis se remonta a 1931 como Ducpra, no solo apuesta por la integración de nuevos socios, sino que también permite el crecimiento dentro de la organización: “En la convención celebrada en marzo del pasado año en Aranjuez lanzaron una batería de ayudas que han hecho posible que abriéramos nuestro segundo supermercado el 31 de octubre”. Unide ha ayudado a María, Marta, Salvador y Manolo en aspectos tan nucleares como el asesoramiento en la ubicación, el estudio de mercado de los competidores, las inversiones en mobiliario… “Todo lo tenemos dentro de la cooperativa, Unide es una gran familia”, subraya Gil Morata.

• ¿Cómo se definirían a sí mismas?

• E. Z: Creo que soy una persona trabajadora y que además se entusiasma con lo que hace. Me levanto con ganas de ir a mi tienda y abrir la persiana todos los días. Además, me gusta mucho tratar con los clientes, porque después de tantos años de relación ya conoces perfectamente las alegrías y penurias de la mayoría de ellos, y viceversa.

• M. G. M: Aunque lo estoy intentando corregir, creo que soy bastante perfeccionista. Me gusta tenerlo todo bajo control, o al menos en la medida que puedo, y eso algunas veces me genera inseguridad. También diría que siempre he tenido una predisposición hacia el servicio público. También soy sociable, espontánea y considero que simpática.

“Todavía nos queda mucha energía y muchas ganas, por lo que no tengo ninguna duda de que nos jubilaremos con Unide”

Eva Zapardiel

• ¿Cómo es su día a día en el supermercado?

• Eva Zapardiel: Yo llevo la parte administrativa, contable y recursos humanos, pero eso no quita que dedique más o menos la mitad de mi tiempo a estar en la tienda atendiendo a los clientes. Mi marido Federico, por su parte, se encarga de la gestión de la tienda, compras y surtido, entre otras funciones.

• María Gil Morata: Nuestros dos supermercados abren todos los días, de lunes a domingo, a las diez de la mañana. Lo primero que hago es charlar con las clientas en el Udaco de Zarzalejo y después de ese ratito, que es muy agradable, ya me encargo de los albaranes, de la tramitación de cambios de precios, de ir al banco, de labores más administrativas.

Además de las zonas donde se ubican, también existen otras importantes diferencias entre los supermercados que gestionan Eva Zapardiel y María Gil. Como en la rotulación y la sala de ventas. El establecimiento de la madrileña plaza de Castilla, bajo la enseña Unide Market y con una superficie comercial de 300 metros cuadrados, ha de ofrecer una respuesta fundamentalmente de conveniencia a un público muy heterogéneo, desde oficinistas de los edificios cercanos, que buscan una compra rápida o soluciones para el día a día, a vecinos del barrio de toda la vida que realizan su compra habitual y, por supuesto, también a turistas. “Está pensado para facilitar la compra diaria, con especial atención a frescos y productos listos para consumir, adaptándonos al ritmo urbano; tenemos un surtido muy amplio, con cerca de 7.000 referencias, un ticket medio que ronda los 17 euros y somos diez personas en tienda”, cuantifica Zapardiel. Por su parte, las tiendas de Zarzalejo y Guadarrama lucen las enseñas Udaco y Unide Alimentación y tienen unas salas de venta de 65 y 95 metros cuadrados, respectivamente. El supermercado de la primera localidad, que no llega a 2.000 habitantes, tiene una clientela muy fiel, de compra diaria: “Los servicios de frescos de fruta y verdura de temporada, carne y pescado en libre servicio, todos los martes y jueves, hace que el cliente vaya cada día a la compra de su comida y cena diaria”. Por su parte, el de Guadarrama tiene un componente importantísimo de clientes de segunda

residencia y fines de semana. “Entre ambos establecimientos contamos con un surtido amplio y equilibrado que cubre todas las categorías clave, con especial peso en frescos y productos de temporada, mientras que el ticket medio responde al perfil de compra de proximidad, con compras frecuentes y del día a día”, analiza Gil Morata.

Empero, y dejando al margen las desemejanzas, los tres supermercados gozan de importantes similitudes, entre las que destacan el trato humano, la cercanía, la confianza, la comodidad y los productos de calidad que ofrecen a sus clientes, tal y como coinciden en señalar las dos protagonistas de estas páginas, atributos todos que forman la seña de identidad de Unide y donde los equipos humanos desempeñan un papel capital para conseguirlos. “Las diez personas que estamos en la tienda, muchas de las cuales llevan más de una década con nosotros, somos con una gran familia, que trabajamos codo con codo y con muy buen ambiente”, se congratula Eva Zapardiel. “Tanto las chicas que están en la tienda como mis socios y yo misma conocemos a nuestros clientes por sus nombres, sabemos qué les gusta y qué necesitan en cada momento y, además, les ofrecemos un surtido que está adaptado a sus preferencias, siendo conscientes de que no somos un simple negocio, sino que formamos parte de la vida de nuestros vecinos; esa identidad es lo que nos diferencia de las grandes cadenas y lo que el cliente busca en nosotros”, tercia María Gil.

Por otra parte, y preguntadas por la evolución que están siguiendo las ventas, ambas coinciden también en señalar la buena evolución de sus respectivas tiendas. “Las ventas este último año están siendo positivas, y van acompañadas de una subida en la misma línea del número de clientes, pero debemos estar atentos también a los márgenes, que son muy ajustados en este sector, y últimamente la subida de costes está siendo muy acusada, lo que complica mucho las cosas”, reconoce Eva Zapardiel. Por su parte, María Gil expresa que el desempeño de las ventas está “siendo positivo, ya que hemos ido fidelizando a nuestra clientela en Zarzalejo y es lo que, poco a poco, queremos conseguir también en Guadarrama, para lograr los mismos objetivos”.

• ¿Contemplan ampliar el negocio con nuevos establecimientos de Unide?

• E. Z: No me importaría, pero en Madrid capital es inviable o, por lo menos, muy complicado. Ahora mismo ya no caben

más metros cuadrados de comercio de alimentación y la inversión que se debe acometer es elevada y ello te obliga a asumir mucho riesgo. Ya iremos viendo.

• M. G. M: Estamos centrados en nuestro nuevo proyecto de Guadarrama, que abrió a finales de octubre y debe afianzarse. En cierto modo, es como si fuera un hijo, que te gusta verlo crecer y alegrarte con cada paso que da; después, una vez que ya se estabiliza, decides ir a por un hermanito. Pues aquí es lo mismo: no descartamos ampliar el número de tiendas, sobre todo porque a nivel económico Unide ofrece un gran abanico de ayudas a sus socios, pero iremos paso a paso.

Amplíen o no su red de tiendas, lo que sí tienen claro ambas es que les gustaría jubilarse trabajando con Unide. “Es verdad que ya tenemos edad de pensar en un descanso, pero creo que nos queda mucha energía y muchas ganas todavía, por lo que no tengo ninguna duda de que nos jubilaremos con Unide”, concluye Eva Zapardiel. Por su parte, María Gil responde afirmativamente con rotundidad: “Creo firmemente en los principios de Unide como cooperativa, como red de socios y en la necesidad del servicio público que presta, y me siento muy identificada con sus principios. El estar a gusto en un sitio implica que ofrezcas lo mejor de ti y que quieras continuar”.

Tras casi un siglo de andadura, Unide continúa adaptándose a las necesidades del mercado y a los nuevos métodos de trabajo, apostando por la modernización y una constante transformación para dar facilidades a sus más de 700 socios, de los que María Gil y Eva Zapardiel son dos ejemplos.

“No descartamos ampliar el número de tiendas, sobre todo porque a nivel económico Unide ofrece un gran abanico de ayudas” María Gil

Al igual que Hiparquía en el siglo IV antes de Cristo renunció a su vida y siguió a Crates de Tebas, María Gil también abandonó su vida en Córdoba y dio el salto al mundo del comercio. “Soy dueña de mi vida para ser sabia”, afirmó la filósofa griega.

Y al igual que Aurelia Cota, madre de Julio César, Eva Zapardiel también es digna de admiración por su coraje, tesón y prudencia. En este siglo XXI, al igual que en aquel siglo I a.C., Zapardiel merece la loa por su fuerza y dedicación a su familia. Y al comercio.

HORIZONTES ALIMENTARIOS

Con motivo de la feria Alimentaria, infoRETAIL recoge en las siguientes páginas especiales la opinión de importantes directivos de empresas de la industria de alimentación y bebidas, quiénes realizan balance de la evolución seguida por sus respectivas compañías el pasado año, detallan los baluartes sobre los que se construyen sus estrategias, analizan la relevancia que tienen las marcas, la innovación y las personas en el actual contexto de consumo y, fundamentalmente, comparten su visión sobre el futuro del sector. En definitiva, se trata de un compendio de los horizontes alimentarios..

POR ANA JULIÁN – INDIRA BELLIDO

HORIZONTES ALIMENTARIOS

ALFONSO SERRANO SÁNCHEZ CEO DE AVISERRANO

“La

previsión para 2026 es continuar creciendo a dos dígitos”

Balance 2025

Cerramos 2025 con un resultado muy positivo. Tanto la producción como la venta han estado en equilibrio, sin excedentes, precios razonables y resultados favorables.

Perspectivas 2026

La previsión para 2026 es continuar creciendo a dos dígitos, apoyados en diversos proyectos de inversión en marcha, como la puesta en funcionamiento de una nueva incubadora, la construcción de otra fábrica de piensos y la incorporación en verano de la nueva planta de La Carlota (Córdoba) con amplias instalaciones. Debería ser un año con resultados similares a 2025.

Horizontes

Las perspectivas son muy similares a las de 2025. Contemplamos un crecimiento sostenido de entre un 5% y un 6% en el consumo de carne de ave y prevemos precios razonables tanto para productor como para distribuidor. En definitiva, estamos ante un mercado bastante estable.

Pilares estratégicos

Nuestra capacidad productiva está equilibrada con la venta actual y contamos con plantas equipadas con la última tecnología, lo que nos permite trabajar con la máxima eficiencia y destacar como modelo productivo en el sector.

Marcas

Actualmente, en carne fresca seguimos teniendo una asignatura pendiente en cuanto al desarrollo de valor añadido, sin un horizonte cercano claro. En este segmento nuestra diferenciación se basa principalmente en la relación calidad y servicio. En elaborados, sin embargo, el escenario es diferente: aquí sí podemos trabajar el valor añadido, jugando con factores como el sabor, los formatos o la adaptación a nuevas tendencias de consumo.

Innovación

La innovación forma parte de la columna vertebral de Grupo Aviserrano y es uno de los pilares que sostienen su evolución. El crecimiento sostenido por encima del 20% anual en producto elaborado responde al trabajo continuo del equipo en nuevos desarrollos y a la incorporación de líneas de producción a medida. La compañía ha reforzado

su inversión en I+D con una nueva planta piloto y la ampliación de un laboratorio y cocina de desarrollo. Un ejemplo reciente ha sido el lanzamiento del pollo coreano.

Personas

Sin personas no hacemos nada. El equipo humano es el motor que mueve y conduce todo. Contamos con más de 3.000 empleados con un alto grado de implicación. Al mismo tiempo, la gestión de personas es una de las áreas más complejas, especialmente en un contexto en el que los valores de la sociedad evolucionan y nosotros debemos hacerlo con ellos. Es un reto que hay que gestionar día a día.

Desafíos

La producción de animales vivos siempre entraña riesgo y, con él, desafíos continuos. A ello se suman los retos derivados de la importación y las posibles crisis sanitarias. Aunque hoy contamos con más sistemas y mayores controles, los desafíos siempre estarán ahí y debemos afrontarlos. A esto se añade el propio sistema laboral del país, que nos

HORIZONTES ALIMENTARIOS

JAVIER DUEÑAS CEO DE CAMPOFRÍO

“Debemos ofrecer soluciones reales que se perciban como únicas”

Balance 2025

El balance es muy positivo porque los consumidores siguen mostrándonos su confianza. Además, hemos reforzado nuestras categorías estratégicas y acelerado lanzamientos alineados con nuevas demandas del consumidor, como las gamas de alto contenido proteico o propuestas ligadas a la naturalidad. Consideramos fundamental la eficiencia operativa y la capacidad para dar respuesta a las demandas de un mercado en continua evolución.

Perspectivas 2026

Afrontamos el ejercicio con una hoja de ruta clara: seguir fortaleciendo nuestras categorías clave, continuar aportando valor al mercado y consolidar nuestra propuesta de valor diferencial. Para ello, contamos con la solidez de nuestras marcas, que conseguimos proporcionando a los consumidores una amplia gama de productos que se caracterizan por su calidad y sabor y que están diseñados para hacer disfrutar.

Horizontes

El sector debe seguir colocando al consumidor en el centro de sus decisiones, anticipándose a sus necesidades y ofreciendo productos que mejoren su calidad de vida. Para responder a esas expectativas, será fundamental la capacidad de las empresas para generar valor a través de la innovación. Además, se deberá seguir avanzando en sostenibilidad. Quienes logren combinar estos factores para transformarlos en beneficios palpables en la vida de las personas estarán mejor posicionados.

Pilares estratégicos

Continuamos innovando en la base del negocio, la carne. Además, seguimos apostando por la diversificación de nuestro negocio, trabajando en líneas como Vegalia o Better Balance; o snacks, con Snack’in de Campofrío. También apostamos por soluciones para la restauración y por alimentos para el sector sociosanitario a través de la gama Health Care. Todo ello mientras seguimos avanzando en nuestro compromiso con la sostenibilidad.

Marcas

En el actual entorno competitivo, las marcas de fabricante continúan siendo un motor clave de crecimiento. Mantener esta posición exige coherencia estratégica, conocimiento profundo del consumidor y capacidad de anticiparse. El principal valor reside, por tanto, en preservar una diferenciación clara, ofreciendo soluciones reales que se perciban como únicas.

Innovación

En Campofrío, la innovación es clave como motor de desarrollo y la abordamos desde un modelo centrado en el consumidor, focalizada en nuestras categorías principales. Nuestra prioridad es innovar allí donde podemos generar mayor valor. A nivel global, Sigma cuenta con la iniciativa Tastech, un programa internacional de innovación abierta que impulsa startups con alto potencial en el sector de la alimentación. Es un referente del poder de la colaboración entre el ecosistema emprendedor y una multinacional.

Personas

Las personas son el principal activo de Campofrío y nuestro reto es que la empresa sea cada día un mejor lugar donde desarrollarse profesional y personalmente. Con este fin, abordamos su bienestar desde tres dimensiones -física, emocional y social- a través del ‘Plan Equilibra’. Este enfoque ha permitido a Campofrío mantener un equipo motivado y capacitado para responder a las demandas del

El reto de Campofrío es saber dar respuesta y anticiparse a las necesidades de un consumidor en permanente evolución. actual busca conveniencia, sabor, transparencia y propuestas alineadas con nuevos hábitos, lo que nos obliga a mantener un esfuerzo constante de innovación. Se trata de combinar innovación relevante adaptada a las demandas del mercado con el reto de mantener el atractivo de la categoría, todo ello reforzando el papel de los elaborados cárnicos.

ANA CALLOL DIRECTORA GENERAL DE COCA-COLA EUROPACIFIC PARTNERS IBERIA

“La mejor innovación es la que mejora al consumidor, al cliente y al planeta”

Balance 2025

El 2025 ha sido un año desafiante. La facturación en Iberia ha crecido un 0,9% para el conjunto del ejercicio, hasta los 3.439 millones de euros; y un 4,1% en el último trimestre. Este desempeño ha estado impulsado por el buen comportamiento de Coca Cola Zero, Monster y Sprite, así como por el crecimiento de Aquarius y Aquabona. Además, a finales de año se produjeron lanzamientos como BodyArmor Lyte y Bang Energy, mientras que Fuze Tea se ha consolidado como líder de la categoría.

Perspectivas 2026

De cara a 2026, confiamos en que sea un año positivo y seguiremos trabajando en esta línea, aprovechando momentos de consumo clave como la celebración del Mundial de fútbol.

Horizontes

En el sector hay confianza en que 2026 sea un año de crecimiento. El gran consumo seguirá caracterizándose por una evolución constante, impulsado por cambios cada vez más rápidos en las preferencias de los consumidores, la innovación y la transformación del entorno competitivo. Las empresas tendremos que ser aún más ágiles y predictivas, apoyándonos en el análisis de datos para anticipar tendencias. Además, debemos reforzar la transparencia, la innovación y nuestro compromiso con el entorno.

Pilares estratégicos

Nuestra seña de identidad ha sido siempre contar con un modelo de ejecución y llegada al mercado basado en la cercanía con el cliente y en la construcción de relaciones sólidas y duraderas. Nuestro negocio está lleno de oportunidades, y la fórmula en la que estamos trabajando se centra en incrementar la presencia de nuestras bebidas, la frecuencia y el volumen de compra. Para lograrlo,

nos apoyamos en la innovación y, sobre todo, en las personas.

Marcas

Nuestro foco es fabricar y distribuir las marcas que desean los consumidores, para que puedan disfrutarlas cuando lo necesiten. Somos una compañía innovadora que analiza de forma permanente los gustos y preferencias de los consumidores para ofrecerles las bebidas que buscan, en el momento y el lugar adecuados.

Innovación

La innovación seguirá siendo una palanca para el crecimiento. Ya no se trata solo de lanzar más productos, sino de hacerlo mejor. La innovación suma crecimiento cuando aporta un valor tangible, fácil de entender y relevante para la ocasión de consumo, lo que exige propuestas claras y una ejecución cuidada en el punto de venta. Innovamos en productos, envases y procesos, utilizando la tecnología como palanca. La mejor innovación es la que mejora al consumidor, al cliente y al planeta al mismo tiempo.

Personas

Somos una compañía centrada en las personas. Esta es nuestra verdadera fórmula secreta. Nuestro éxito ha sido posible gracias a nuestro equipo. En 2026, cumplimos una década en la que hemos vivido una transformación extraordinaria, pasando de ser un grupo de empresas locales a una compañía global, sin perder nuestro arraigo en los países en los que operamos. Y esa evolución solo ha sido posible gracias a las personas. Trabajamos para consolidar una cultura empresarial sólida, coherente y alineada con las expectativas de nuestros profesionales.

El principal desafío es seguir siendo relevantes tanto para nuestros clientes como para los consumidores. Para ello, es clave estar muy atentos al mercado y a los cambios en los hábitos de consumo, escuchar a los clientes y desarrollar metodologías que nos permitan captar y analizar datos para anticiparnos a lo que viene y dar una respuesta rápida y adecuada a lo que el consumidor demanda, en el momento y el lugar en que lo hace.

HORIZONTES ALIMENTARIOS

ANTONIO HERNÁNDEZ CALLEJAS PRESIDENTE DE EBRO FOODS

“Solo combinando eficiencia, escala e innovación se crecerá de forma rentable”

Balance 202

Ha sido un ejercicio exigente, marcado por la presión competitiva, las tensiones arancelarias y la volatilidad internacional. No obstante, hemos alcanzado un nuevo máximo histórico de ebitda y una mejora del beneficio neto, incluso tras absorber un impacto cercano a 20 millones de euros por los aranceles en Estados Unidos y el efecto del tipo de cambio. Estos resultados reflejan la solidez de nuestro modelo.

Perspectivas 2026

Afrontamos el ejercicio con una hoja de ruta centrada en mejorar la eficiencia operativa, impulsar el crecimiento orgánico y avanzar en innovación aplicada, con foco en el desarrollo de nuevas propuestas de producto y soluciones adaptadas al consumidor. Todo ello en un contexto internacional marcado por tensiones geopolíticas y un escenario de incertidumbre que previsiblemente seguirá condicionando la evolución de los mercados y exigirá una elevada capacidad de adaptación a lo largo del ejercicio.

Horizontes

2026 será un año de ajuste y consolidación. El consumidor seguirá muy atento al precio, pero también buscará propuestas que aporten valor real, especialmente en conveniencia y soluciones para el día a día. El sector avanzará hacia un modelo más polarizado, en el que solo las compañías capaces de combinar eficiencia, escala e innovación podrán crecer de forma rentable.

Pilares estratégicos

Nuestra estrategia a medio plazo se apoya en tres ejes: eficiencia operativa y fortaleza industrial, para competir en un entorno de presión sobre costes y precios; crecimiento en categorías de mayor valor añadido, especialmente en productos frescos y refrigerados vinculados a la conveniencia; y una apuesta sostenida por nuestras marcas y por la innovación aplicada al negocio, como una palanca para reforzar nuestra propuesta al consumidor y consolidar nuestra posición en los mercados en los que operamos.

Marcas

Las marcas siguen siendo clave cuando aportan confianza, innovación y diferenciación. La marca de distribución seguirá creciendo, especialmente en contextos de presión sobre el gasto, pero el consumidor no elige solo por precio: también busca garantías, calidad y soluciones para su día a día. Por eso las marcas capaces de ofrecer calidad consistente y una propuesta clara mantienen un papel relevante en el lineal. El reto es reforzar aquellas que justifican su posición con soluciones adaptadas a los nuevos hábitos de consumo.

Innovación

La innovación es una palanca clave para el crecimiento y la competitividad del Grupo. La entendemos como innovación aplicada al negocio, orientada a desarrollar productos y soluciones que aporten valor real al consumidor y respondan a nuevas formas de consumo. La impulsamos mediante inversión continuada en I+D y el trabajo coordinado de los equipos comerciales, industriales y de marketing. Además, mantenemos un foco claro en categorías de mayor valor añadido como conveniencia, fresco y refrigerados.

Personas

Son nuestro primer stakeholder y el principal activo para el crecimiento y la solidez de Ebro. Contamos con equipos comprometidos y con conocimiento del negocio en las distintas geografías en las que operamos, incluidos profesionales españoles en mercados internacionales. Impulsamos su desarrollo mediante formación, promoción interna y estructuras horizontales que favorecen la colaboración. Este trabajo conjunto permite generar sinergias y combinar conocimiento local con una visión global del negocio.

El principal desafío es competir en un entorno de presión sobre precios y costes, manteniendo rentabilidad y cuota. A ello se suman la volatilidad internacional, los aranceles, las materias primas y un marco regulatorio cada vez más exigente. También influye el contexto geopolítico actual, que introduce mayor incertidumbre en los mercados. La clave está en ejecutar con eficiencia, foco estratégico e inversión selectiva en las categorías con mayor futuro.

RAFAEL FUERTES DIRECTOR GENERAL DE ELPOZO ALIMENTACIÓN

“Nos vamos a centrar en los pilares de innovación, marca y competitividad”

Balance 2025

En 2025 hemos crecido de forma responsable, reforzando nuestra posición tanto en el mercado nacional como en el internacional en términos cuantitativos. Hemos ganado en eficiencia gracias a nuevas inversiones, optimizando costes y protegiendo los márgenes para evitar su repercusión en el consumidor. En el plano cualitativo, hemos fortalecido la marca y la confianza que transmite. Nos situamos, por décimo año consecutivo, como la marca más presente en los hogares españoles.

Perspectivas 2026

De cara este año mantenemos una visión prudente, aunque con una evolución positiva. Estamos intensificando nuestros esfuerzos en innovación y en la mejora de la experiencia de consumo, además de reforzar canales como el horeca. Nuestro objetivo es seguir creciendo de forma rentable y sostenible, manteniendo la coherencia con nuestros valores y seguir siendo referente del sector agroalimentario español.

Horizontes

El gran consumo está expuesto a cambios relevantes derivados de la rápida evolución de las tendencias y los hábitos de vida. El consumidor compra con agilidad, compara precios y elige en función del valor y la

Marcas

En un contexto de presión en el precio, la diferenciación se apoya en la confianza y en el valor que genera la marca. Esta aporta innovación, comunicación y experiencias alineadas con los valores que transmite. Para diferenciarnos, debemos impulsar nuevas soluciones, formatos más convenientes y perfiles nutricionales adaptados, junto a una comunicación emocional, cercana y transparente que refuerce la conexión con las personas.

Innovación

La innovación es una forma de trabajar en nuestra empresa y un elemento clave para mantener la competitividad y adaptarnos a un consumidor que evoluciona con rapidez. La fomentamos desde dentro, a través de equipos multidisciplinares, escucha activa del mercado, inversión continua y mejora de procesos y productos. Este compromiso se ha visto reconocido por Promarca con el premio a la Innovación por nuestra gama ElPozo 1954 natural y sin aditivos, única en el mercado por sus características diferenciales.

Personas

Con 6.000 empleados, las personas son la fortaleza de nuestra compañía y nuestro principal diferencial. El talento sostiene nuestra competitividad y calidad. Impulsamos equipos comprometidos y alineados con nuestros valores mediante formación continua, desarrollo profesional y promoción interna, junto con beneficios sociales que favorecen su bienestar en entornos de trabajo seguros y estables.

El primero es la eficiencia, clave para proteger la rentabilidad sin trasladar la presión al consumidor. El segundo, la competitividad, que nos permite diferenciarnos y aportar valor intangible. A ello se suma el reto regulatorio que, aunque lo asumimos con responsabilidad, exige inversión y adaptación constante. Y, por supuesto, el consumidor, que está cada vez más informado y es más selectivo, lo que nos obliga a entender sus necesidades y expectativas para seguir conectando con él.

HORIZONTES ALIMENTARIOS

ERIC DILLMAN GENERAL MANAGER DE EURIAL IBÉRICA

“Queremos crecer a través de ‘retailers’ regionales

Balance 2025

y lanzamientos diferenciales”

2025 ha sido un año de consolidación para Eurial en Iberia, con una facturación de 112,3 millones de euros y un crecimiento equilibrado en volumen y valor. En términos cualitativos, nuestra estrategia, basada en la especialización, la innovación orientada al mercado y la cercanía al cliente, ha reforzado el posicionamiento competitivo, consolidando categorías estratégicas y alianzas a largo plazo.

Perspectivas 2026

Para 2026, el foco está en consolidar esta dinámica positiva, ampliando la presencia en retail a través de operadores regionales y lanzamientos diferenciales. Seguiremos desarrollando el canal food service como palanca de volumen y visibilidad de marca, fortaleciendo nuestra relevancia en Iberia.

Horizontes

Prevemos un entorno de gran consumo más estabilizado, con crecimientos más moderados pero sostenidos, donde la gestión del valor será más relevante que el volumen. El consumidor mantendrá el control del gasto, aunque seguirá apostando por categorías que aportan calidad y disfrute, como el queso. El sector avanzará hacia una mayor segmentación, con propuestas premium y soluciones más prácticas. La eficiencia y la colaboración fabricante-distribuidor serán clave, y las marcas con una propuesta de valor clara liderarán el crecimiento.

Pilares estratégicos

Nuestra estrategia se articula sobre cuatro ejes coherentes con nuestro ADN cooperativo e industrial: especialización inteligente, con foco en queso de cabra y mozzarella para food service; equilibrio entre marca y MDD, combinando innovación y escala con disciplina; integración de la cadena de valor, trabajando junto a nuestros ganaderos para garantizar estabilidad; y excelencia operativa con foco en rentabilidad sostenible, priorizando eficiencia y equilibrio entre volumen, valor y retorno en Iberia.

Marcas

En el contexto actual, la MDD cumple un papel relevante al aportar accesibilidad y competitividad en precio en un entorno de consumo más racional. Sin embargo, las marcas siguen siendo esenciales para generar valor, innovación y diferenciación, evitando la banalización de la categoría. Desde

nuestra experiencia gestionando marca y MDD, entendemos que no son modelos excluyentes, sino complementarios.

Innovación

La innovación es un pilar estratégico para Eurial, permitiéndonos adaptarnos a las necesidades del consumidor, diferenciar nuestra oferta y consolidar relaciones con la distribución. La impulsamos combinando creatividad y cercanía al mercado, apoyándonos en nuestra capacidad productiva local para garantizar flexibilidad y calidad.

Personas

En una cooperativa como Agrial, y en Eurial como su división láctea, las personas no son un recurso más, sino los propietarios del proyecto. Nuestro modelo nace del campo y se construye integrando a ganaderos, equipos industriales y comerciales en una visión compartida a largo plazo. El crecimiento es la consecuencia de alinear personas que se sienten parte del proyecto y actúan con mentalidad empresarial.

Desafíos

Operamos en un entorno de alta presión competitiva donde el equilibrio entre marca y MDD es esencial; las marcas impulsan categoría e innovación, y la MDD aporta volumen y eficiencia. En queso de

HORIZONTES ALIMENTARIOS

JUDITH VIADER CEO DE FRIT RAVICH

“Debemos

reforzar el valor de nuestras marcas y competir desde la diferenciación”

Balance 2025

2025 ha supuesto la consolidación del modelo de negocio dual de Frit Ravich, como productor y distribuidor, reforzando la posición como socio estratégico para la distribución. Durante el año se ha ampliado el porfolio de marcas distribuidas, incrementando su peso en el negocio. Entre los hitos, destacan la activación del nuevo complejo industrial de Maçanet de la Selva (Gerona), así como la obtención de la certificación 'IFS Food v8 nivel Higher' y el refuerzo del talento interno.

Perspectivas 2026

Para 2026, prevemos avanzar en la puesta en marcha de la nueva planta productiva y reforzar el foco en innovación, eficiencia y sostenibilidad. Asimismo, se continuará impulsando el crecimiento de las marcas propias y distribuidas, con el objetivo de consolidar el liderazgo en el mercado y avanzar hacia los objetivos estratégicos marcados para 2030 y conseguir una facturación de 600 millones de euros.

Horizontes

En 2026 el gran consumo continuará evolucionando hacia modelos más racionales y orientados al valor. La MDD seguirá consolidando su peso, aunque las marcas con una propuesta de valor clara y diferenciación real ganarán relevancia en el lineal. El consumidor priorizará valor y experiencia, combinando marcas, canales y formatos. Persistirá la tendencia a la snackificación de momentos de consumo, en un entorno de crecimiento moderado condicionado por la inflación, la innovación y la búsqueda de conveniencia.

Pilares estratégicos

Nuestra estrategia de marca a medio plazo se articula sobre tres ejes. Primero, el foco en las marcas más relevantes, reforzando su posicionamiento y su propuesta de valor para mantener el liderazgo en sus categorías. Segundo, la ampliación de momentos de consumo, adaptando las marcas a estilos de vida más dinámicos y diversos. Y tercero, una innovación diferencial orientada a aportar valor real, responder a necesidades concretas y consolidar la competitividad a largo plazo.

Marcas

En un contexto en el que la MDD sigue creciendo, las marcas mantienen un valor esencial porque lideran la innovación y marcan el ritmo del mercado. Además, las marcas que conectan con el consumidor lo hacen a través de una propuesta de valor relevante, que va más allá de la funcionalidad y aporta confianza, identidad y calidad percibida.

Innovación

En Frit Ravich entendemos la innovación como un pilar estratégico y transversal, estrechamente ligado a nuestro ADN emprendedor. Innovar significa generar valor sostenible combinando visión de mercado, tecnología, datos y talento desde todas las áreas de la organización. Fruto de esta visión nace Frit Data Solutions, nuestra división especializada en el análisis de datos del canal impulso, que nos permite transformar información en decisiones e impacto real para fabricantes y clientes.

Personas

Para nosotros, las personas lo son todo. Nuestro propósito ‘Alimentamos Momentos de Vida’ refleja no solo lo que hacemos como fabricantes y distribuidores, sino cómo acompañamos a quienes forman parte de Frit Ravich en su camino profesional. Crecer solo tiene sentido si avanzamos juntos. Impulsamos el Feel Frit, una cultura basada en nuestros valores y en un viaje del talento con planes adaptados a cada etapa.

En un entorno de fuerte presión en precios y con una MDD en expansión, debemos reforzar el valor de nuestras marcas y competir desde la diferenciación. Otro reto es anticipar las nuevas necesidades del consumidor, que combina canales y busca experiencias. Es clave fortalecer nuestro modelo dual de fabricación y distribución, que exige una ejecución operativa y logística capaz de adaptarse a un mercado cada vez más fragmentado.

reparar reciclar

HORIZONTES ALIMENTARIOS

FRANCISCO VIGUERA DIRECTOR GENERAL DE GARCÍA MILLÁN

“Innovación, calidad y respeto por nuestros campos son la clave”

Balance 2025

En García Millán hemos reforzamos nuestro crecimiento durante 2025, tanto en volumen como en cuota, y nos hemos convertido en la marca de fabricante líder en ventas en España. Estos logros se los debemos a nuestros clientes y consumidores, a los que estamos muy agradecidos.

Perspectivas 2026

Este año se presenta con mucha ilusión y responsabilidad para nosotros. Esperamos consolidar este liderazgo y seguir contando con todos los que confían en nuestros productos.

Pilares estratégicos

La innovación, la calidad y el respeto por nuestros campos y por quienes los trabajan seguirán siendo claves para mantener una senda de crecimiento sostenido en el tiempo.

Innovación

La innovación es, y debe ser, uno de nuestros principales pilares. Innovar desde la tradición es una de las claves que nos permiten lanzar al mercado productos saludables y respetuosos con las recetas tradicionales que aportan valor a los consumidores y responden a criterios de conveniencia, sostenibilidad y salud. Por ejemplo, en Alimentaria 2026 vamos a presentar nuestro Gazpacho de la Huerta con calabacín fresco, un concepto innovador y diferente para dinamizar la categoría.

Personas

En un mundo donde cada vez tiene más protagonismo la inteligencia artificial, en García Millán apostamos por el valor humano: desde el origen de nuestros productos, donde contamos con acuerdos con más de 200 agricultores locales a los que acompañamos en todo el proceso, hasta el buen hacer de los profesionales de nuestro centro de elaboración.

HORIZONTES ALIMENTARIOS

JAIME LIRIANO

DIRECTOR GENERAL DE GENERAL MILLS IBERIA

“El crecimiento estará vinculado

a la calidad y a la fortaleza de las marcas”

Balance 2025

Hemos cerrado 2025 con un crecimiento de doble dígito en Iberia, basado en el crecimiento orgánico y en la mejora del mix de valor. Para nosotros, no se trata solo de crecer, sino de hacerlo con disciplina, reforzando nuestras marcas y cuidando la ejecución.

Perspectivas 2026

Para este año prevemos consolidar el liderazgo de Häagen-Dazs en el segmento de helados premium y reforzar su papel en el canal de impulso. En snacks, Nature Valley continuará apoyándose en la tendencia hacia bienestar y conveniencia para ganar cuota de valor, mientras que Old El Paso afronta una nueva etapa de revitalización con innovación y expansión en food service. La prioridad es consolidar un modelo de crecimiento sostenible, con foco en innovación y excelencia en la ejecución.

Horizontes

En un entorno exigente y dinámico, marcado por la sensibilidad al precio y el avance de la marca de distribución, las marcas de fabricante tendrán que demostrar su valor de forma más clara que nunca. La innovación relevante, la sostenibilidad integrada en el modelo de negocio y una colaboración más estrecha con la distribución serán determinantes para dinamizar las categorías. El crecimiento estará vinculado a la calidad y a la fortaleza de las marcas, más que al volumen.

Pilares estratégicos

Nuestra estrategia se apoya en tres ejes: calidad y sostenibilidad, inversión en nuestras marcas e innovación. Buscamos mejorar el perfil nutricional sin renunciar al sabor y avanzamos en agricultura regenerativa y reducción de huella ambiental. Invertimos en nuestras marcas para responder a necesidades racionales y emocionales del consumidor. Y mantenemos una apuesta

constante por la I+D para desarrollar formatos, sabores y soluciones adaptadas a los hábitos actuales.

Marcas

Las marcas de fabricante son clave para la economía española, ya que aportan el 7,5% del PIB, generan 1,3 millones de empleos y concentran más del 90% de los lanzamientos. En nuestro caso, reforzamos ese valor con ingredientes de calidad superior, innovación constante y un modelo basado en la trazabilidad y la sostenibilidad, contribuyendo como socio estratégico al crecimiento sostenible de la industria y la sociedad.

Innovación

La innovación es el pilar central de nuestra estrategia, especialmente en un contexto desafiante. En General Mills la impulsamos mediante una inversión robusta y continua en I+D, que se traduce en nuevos productos, formatos y sabores alineados con las tendencias actuales y orientados a simplificar la vida del consumidor. Así, no solo respondemos a la demanda, sino que dinamizamos categorías y generamos valor añadido.

Personas

Las personas son el motor de la compañía y nuestro principal activo. Su talento es clave para impulsar la innovación, conectar con el consumidor y dar vida a nuestra visión. Fomentamos una cultura basada en la diversidad de pensamiento, la colaboración y el crecimiento continuo, alineada con valores como ganar como equipo y hacer lo correcto siempre.

Nos enfrentamos a tres desafíos clave: el avance de la marca de distribución, que abordamos con diferenciación y calidad superior; un consumidor más exigente, que demanda autenticidad y propuestas alineadas con su estilo de vida, al que respondemos con innovación constante; y la sostenibilidad, que para nosotros es una hoja de ruta integral, liderando en agricultura regenerativa, garantizando el origen sostenible de nuestros ingredientes y reduciendo la huella ambiental.

IÑAKI OLAZÁBAL DIRECTOR DE VENTAS Y ALIMENTACIÓN DE HEINEKEN ESPAÑA

“Debemos asegurar que la innovación no solo sea una idea brillante”

Balance 2025

2025 ha sido un año retador, pero estamos satisfechos con los resultados. Los esfuerzos que hemos realizado para ser cada vez más ágiles y eficientes se reflejan en nuestras cifras, y afrontamos 2026 con confianza en nuestra estrategia, pero sin dejar de lado la prudencia.

Perspectivas 2026

En 2026 vamos a mantener la consistencia con la estrategia marcada en 2025, donde es fundamental un crecimiento balanceado y dar un paso importante en el camino hacia nuestra ambición para ganar este año. Teniendo en cuenta, eso sí, que nuestras oportunidades y riesgos dependen de la evolución del mercado y del comportamiento de nuestros competidores.

Horizontes

España es un productor histórico de cerveza en la Unión Europea y la categoría se mantiene fuerte pese al contexto económico: la cerveza está presente en el 82% de los hogares españoles y más de 30 millones de personas la han consumido en el último año. En este contexto, nuestra estrategia Evergreen 2030, en la que España es uno de los 17 países estratégicos para Heineken, impulsa un crecimiento equilibrado basado en marcas fuertes e innovación. Nuestro objetivo es ayudar al canal alimentación a vender más y a crecer, reforzando la visibilidad y la experiencia de compra en tienda.

Pilares estratégicos

El beneficio es importante, pero nunca en detrimento de nuestro propósito de “crear momentos de disfrute que nos unen para brindar un mundo mejor”. Nos apoyamos en el poder de nuestras marcas, con un porfolio de 30 marcas y 80 variedades de cerveza y cider Apostamos por la premiumización y la innovación como

palancas de crecimiento. La sostenibilidad es otro pilar clave: desde finales de 2025 elaboramos nuestros productos en España con 100% energía renovable en nuestras cuatro fábricas.

Marcas

En la categoría de cerveza, las marcas tienen un valor fundamental, como demuestra la baja cuota de la marca blanca, que es del 18% frente al 56% de media en gran consumo. Este valor se apoya en el arraigo de marcas como Cruzcampo, El Águila, Amstel o Heineken y en la apuesta por la innovación para desarrollar nuevas propuestas. En Heineken España hemos lanzado 50 innovaciones en los últimos 15 años y este año volveremos a presentar nuevos productos. Además, la hostelería y el entorno digital refuerzan el posicionamiento de nuestras marcas.

Innovación

La innovación es un pilar central, siempre relevante y testada con el consumidor. Trabajamos también en la adaptación de formatos y en la distribución para llegar a más de 40.000 puntos de venta. Además, analizamos el comportamiento digital del shopper y utilizamos el retail media para amplificar las ventas físicas, conectando estratégicamente los mundos online y offline para potenciar la tienda y mejorar la experiencia de compra.

Un desafío clave es asegurar que la innovación no solo sea una idea brillante, sino que esté testada con éxito y logre una visibilidad efectiva en todos los canales del punto de venta. Además, trabajamos para alcanzar la máxima distribución numérica y ponderada en el mercado español, donde ya contamos con más de 40.000 puntos de venta. Otro reto es conectar y potenciar los mundos online y físico para optimizar la experiencia del shopper y las ventas, en un contexto de comportamiento cada vez más digital.

HORIZONTES ALIMENTARIOS

IGNACIO RIVERA PRESIDENTE EJECUTIVO DE HIJOS DE RIVERA

“Entendemos la innovación como un factor para la diferenciación”

Horizontes

Este año 2026 creo que se asentarán las tendencias que hemos ido viendo surgir en los últimos años. Las preferencias están cambiando: el consumo se convierte en un acto consciente y planificado, con la calidad y la experiencia como principales factores de decisión. En nuestro sector, vemos cómo la cerveza sin alcohol ya no es una alternativa, sino una bebida de consumo habitual, y también cómo el hogar va ganando peso frente a la restauración.

Pilares estratégicos

Contamos con un plan estratégico a 2030 con el objetivo de duplicar nuestra facturación sin dejar de lado nuestra esencia y lo que nos hace diferentes. Los pilares de esta estrategia son la internacionalización y la diversificación, adaptándonos a las nuevas necesidades y preferencias de los consumidores. Buscamos estar presentes en más ocasiones, aportando valor y diferenciación.

Marcas

Las marcas tienen capacidad de aportar valores y propósito, y de generar un vínculo con sus consumidores que va más allá de la simple compra. Pero es fundamental que el propósito sea real, y no dé lugar a marcas huecas o vacías de contenido. El propósito debe orientar las decisiones y la estrategia y generar un impacto positivo que vaya más allá de las palabras y que cuide del origen, las personas, los aliados y el planeta.

Innovación

La innovación es uno de nuestros pilares estratégicos, y nosotros la entendemos como un factor para la diferenciación, no como una mera incorporación de nuevas tecnologías. En Hijos de Rivera apostamos por la innovación para desarrollar productos con propósito, y así se refleja en nuestros últimos lanzamientos. Desde Auara, nuestra marca de agua y zumos que dedica el 100% de los dividendos a desarrollar proyectos de agua potable; nuestra cerveza Lupia, con lúpulo gallego para proteger el medio rural; las aguas Fontarel Next H2.0, con un proceso innovador de filtrado y electrolitos añadidos; o la

cerveza Rivera Reposada, que cuenta con los procesos más largos de elaboración de nuestro porfolio en el cocinado, fermentación y maduración.

Personas

Las personas están en el centro de todo lo que hacemos, como no puede ser de otra forma. Son un pilar de nuestro enfoque de impacto positivo, por el que cuidamos nuestro origen, personas, aliados y planeta. Nuestro enfoque en torno al talento parte de generar empleo de calidad y cuidar del bienestar de nuestros colaboradores, potenciando sus capacidades e impulsando su desarrollo profesional. Estamos en los principales rankings de empleo en España, como ‘Great Place to Work’ y ‘Top Employers’.

Desafíos

El principal desafío es conocer y entender las nuevas necesidades de nuestros clientes y consumidores para aportar más valor en cada momento y acompañarlos en más ocasiones. Y lo queremos para cumplir nuestro objetivo, que sigue sin ser vender más litros, sino ser los

Vemos un consumo moderado, mucho más diversificado y consciente, con nuevas rutas como el tardeo.

PEPE HERNÁNDEZ CEO DE JUVER

“El

gran reto será crecer aportando valor y diferenciación”

Balance 2025

2025 ha sido de crecimiento sólido para Juver. Cerramos el ejercicio con casi 163 millones de euros de facturación y un incremento del beneficio superior al 15%. Además, hemos fortalecido nuestra propuesta alineándola con las tendencias de salud y naturalidad, hemos llevado a cabo el restyling de la gama Juver

Disfruta y hemos celebrado nuestro 50 aniversario con una edición especial.

Perspectivas 2026

De cara a 2026, nuestro objetivo es mantener un crecimiento sostenible, impulsando nuevas soluciones para el canal horeca mediante alianzas estratégicas y avanzando en nuestra expansión internacional para aprovechar oportunidades en mercados con alto potencial, siempre manteniendo el foco en calidad y en adaptación al consumidor.

Horizontes

El gran consumo entra en 2026 en un contexto marcado por la transformación de los hábitos y ocasiones de consumo. El gran reto del sector será crecer aportando valor y diferenciación, evitando que la competencia se centre únicamente en precio y poniendo realmente al consumidor en el centro de las decisiones. En categorías como la nuestra, eso implica seguir adaptando la oferta a nuevos momentos de consumo y responder a una demanda creciente de productos más naturales y funcionales.

Pilares estratégicos

Tenemos cuatro pilares para los próximos años: asegurar la calidad desde el origen, manteniendo una estrecha vinculación con el campo; la innovación continua, tanto en producto como en procesos; avanzar en sostenibilidad y eficiencia industrial mediante la modernización de nuestras instalaciones y la optimización de recursos; y la expansión comercial, con un desarrollo cada vez mayor en horeca y un impulso decidido a la internacionalización.

Marcas

El crecimiento de la marca de distribuidor es una realidad estructural del mercado, pero también obliga a las marcas a esforzarse más para ofrecer propuestas con un valor diferencial claro. En nuestro

caso, entendemos que la marca debe aportar garantías de calidad constante, origen y sabor, pero también innovación y capacidad de adaptación. Además, debe transmitir propósito y cercanía. Cuando una marca combina calidad, innovación y coherencia sigue siendo una elección preferente.

Innovación

La innovación es una palanca estratégica para nosotros. Nos permite reforzar nuestro posicionamiento y seguir aportando valor. Escuchar al consumidor, analizar el contexto y anticipar necesidades ha sido siempre parte de nuestra forma de trabajar, pero hoy es más determinante que nunca. Un ejemplo es el desarrollo de nuevas gamas más alineadas con la demanda de naturalidad, sabor y bienestar, así como propuestas específicas para el canal profesional.

Personas

Para nosotros, las personas lo son todo. Tenemos un índice de permanencia muy alto y más del 90% de nuestra plantilla es de Murcia. Hay un orgullo por trabajar en Juver y eso se nota en el día a día, en el cuidado por el producto, en la exigencia con la calidad y en la forma de relacionarnos con clientes, agricultores y proveedores. Eso es lo que nos permite crecer con solidez y mantener nuestra identidad a lo largo del tiempo.

Operamos en un entorno cada vez más dinámico, donde factores como la evolución de los aranceles, los costes y la competencia exigen una gestión muy rigurosa. Más que verlo como una amenaza, lo entendemos como un estímulo. El desafío está en seguir anticipándonos a los cambios, reforzar nuestra eficiencia y mantener el equilibrio entre competitividad, rentabilidad y visión a largo plazo.

HORIZONTES ALIMENTARIOS

ALBERTO RODRÍGUEZ-TOQUERO DIRECTOR GENERAL DE MAHOU SAN MIGUEL

“Innovar es anticiparnos y construir el futuro del sector”

Balance 2025

A pesar de lo desafiante de 2025, hemos avanzado en diversificación con el lanzamiento de productos como Refeel, Los Cachis y Café 170º, reforzando nuestra relación con la hostelería. Nuestras marcas han vivido hitos como el centenario de Alhambra, el impulso internacional de San Miguel o el liderazgo de Solán de Cabras en el segmento premium. A ello se suma la consolidación de Mahou USA tras adquirir el 100% de Founders y Avery.

Perspectivas 2026

En 2026, seguiremos centrados en ser más competitivos y eficientes, creciendo en diversificación, atendiendo a la demanda de los consumidores, ofreciendo nuevos servicios a la hostelería y fortaleciendo nuestras marcas para crecer y generar valor.

Horizontes

2026 seguirá siendo un año exigente para el gran consumo, marcado por la incertidumbre internacional y el aumento de los costes. En bebidas, el sector afronta además una transformación ligada a la reducción del consumo de alcohol y a nuevas ocasiones de consumo. En Mahou San Miguel estamos reforzando nuestra presencia en categorías sin alcohol, que ya representan casi el 30% de nuestras ventas.

Pilares estratégicos

Nuestro Plan Estratégico 2025-2027 se basa en tres ambiciones: ser una compañía más admirada, competitiva y diversificada. Para ello, reforzamos el valor de nuestras marcas con propuestas diferenciales que conecten con el consumidor. También buscamos ganar eficiencia en un entorno de costes volátiles mediante la digitalización, el uso del dato y la inteligencia artificial, mientras impulsamos la diversificación geográfica y de producto.

Marcas

En cerveza, la marca de fabricante mantiene un papel protagonista gracias a la calidad, la innovación y la experiencia. Ante una

mayor competencia, los fabricantes apostamos por la innovación y la diferenciación para anticiparnos a las tendencias y enriquecer la oferta del mercado. La experiencia de marca, la calidad y el vínculo emocional con el consumidor son elementos diferenciales.

Innovación

Es una palanca estratégica para reforzar nuestro liderazgo y diversificar el negocio. Fuimos pioneros con Mahou 0,0 Tostada y seguimos ampliando nuestro porfolio con propuestas que abren nuevas ocasiones de consumo, como Vamos by Mahou en Egipto. También innovamos en servicios para la hostelería con soluciones como Nexho o +Bar y en el uso de la inteligencia artificial. Innovar es anticiparnos y construir el futuro del sector.

Personas

Las personas son lo más importante. Contamos con más de 4.400 profesionales y somos la primera cervecera en atraer y fidelizar talento, según Merco. Pero cuando hablamos de personas nos referimos a toda nuestra cadena de valor, con un 94% de proveedores locales en España. También impulsamos iniciativas como BarLab Rural o Compartimos Futuro con la Hostelería, con las que acompañamos a más de 30.000 locales.

Operamos en un entorno geopolítico y económico incierto, con mayor complejidad regulatoria y tensiones en las cadenas de suministro que exigen más anticipación y alianzas estratégicas. A ello se suma la presión normativa, la moderación en el consumo de alcohol y una hostelería afectada por la inflación y el aumento de costes. Además, afrontamos la transición sostenible y la disrupción tecnológica, que redefinen procesos y la relación con el consumidor.

HORIZONTES ALIMENTARIOS

ALBERTO ROSA RESPONSABLE DE GDO DE MAMMAFIORE

“Actuamos

como puente entre autenticidad, calidad y viabilidad industrial”

Balance 2025

Mammafiore ha consolidado, durante 2025, su presencia en más de 2.000 puntos de venta en España, manteniendo un crecimiento sostenido. La compañía colabora con los principales operadores nacionales y regionales y dispone de una red logística consolidada, capaz de ofrecer cobertura en todo el territorio español, incluidas Baleares y Canarias.

Perspectivas 2026

Cada vez percibimos un mayor reconocimiento por parte de los retailers hacia la colaboración con un partner especializado en categorías de valor añadido, capaz de aportar conocimiento del producto y una propuesta diferencial. De cara a 2026, prevemos seguir ampliando nuestras soluciones a medida y reforzar nuestra presencia en nuevas familias de producto con potencial de crecimiento.

Horizontes

La evolución del gran consumo para 2026 apunta a un consumidor cada vez más exigente, informado y orientado al valor. La MDD seguirá ganando peso, impulsada no solo por la relación calidad-precio, sino también por la sostenibilidad, la conveniencia y las propuestas premium accesibles. En este contexto, categorías como snacks, productos frescos y soluciones listas para el consumo seguirán creciendo. Para Mammafiore, este escenario supone una oportunidad para aportar conocimiento del producto y trasladar propuestas del universo horeca al gran consumo.

Pilares estratégicos

Nuestra estrategia se basa en consolidarnos como un partner capaz de integrar las principales palancas de desarrollo de una marca MDD y de gran consumo: desde la producción y la logística hasta la definición del surtido y la adaptación por canal. Nuestro propósito es conectar productos que ya funcionan en el canal horeca con una escala viable para el gran consumo. Con más de 18 años de experiencia en el sector,

actuamos como puente entre autenticidad, calidad y viabilidad industrial, manteniendo la esencia del producto sin renunciar a la competitividad.

Marcas

En un contexto en el que la MDD gana peso, la artesanalidad, la transparencia y el origen del producto se han convertido en atributos clave. Las marcas del distribuidor requieren socios capaces de garantizar calidad de forma sostenida. En Mammafiore desarrollamos proyectos MDD ad hoc junto a fabricantes especializados, lo que nos permite ofrecer productos con una sólida relación calidad-precio y construir surtidos competitivos en categorías frescas, súper frescas y secas.

Innovación

La innovación forma parte de nuestra identidad y va más allá de lo operativo o logístico. Nuestra presencia en varios mercados europeos desde hace más de 18 años, como España, Francia, Reino Unido y Alemania, nos permite identificar de primera mano las tendencias gastronómicas emergentes. Este conocimiento nos sitúa como curadores de producto, analizando y seleccionando categorías con potencial para el gran consumo. Gracias a ello, hemos impulsado productos pinsa, focaccia, stracciatella

La coyuntura global exige una capacidad constante de adaptación y afecta a toda la cadena de valor, desde las materias primas y la logística hasta la demanda y la competitividad. En este contexto, nuestro desafío es mantenernos firmes en nuestros valores y en nuestro modelo de trabajo. Seguimos apostando por una visión curatorial y especializada de las tendencias gastronómicas, que nos permite ofrecer soluciones relevantes y alineadas con las necesidades del mercado y de nuestros socios.

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HORIZONTES ALIMENTARIOS

JOSÉ VICENTE LÓPEZ CEO DE MERCADALIA (DAMEL GROUP Y BOSTON NUTRACEUTICAL SCIENCE)

“Creemos en una marca que se vive, no solo que se ve”

Balance 2025

2025 ha sido un año de consolidación. A nivel cuantitativo, hemos mantenido crecimiento tanto en volumen como en facturación, en un entorno muy competitivo. A nivel cualitativo, hemos avanzado en notoriedad de marca, innovación y activación experiencial.

Perspectivas 2026

Para 2026 esperamos una evolución positiva, aumentando la facturación a doble dígito respecto al anterior ejercicio. Todo esto apoyado en nuevos lanzamientos, mayor presencia en puntos de venta clave con el consumidor y una estrategia de marca más activa. Nuestro foco está en llevar la categoría al siguiente nivel y seguir construyendo valor a largo plazo.

Horizontes

El gran consumo afronta 2026 desde un escenario más estabilizado, pero con un consumidor claramente más racional y exigente. En confitería, prevemos crecimiento con oportunidades claras en productos innovadores en lo que respecta a sabores, acabados e ingredientes, llevando el mundo de las golosinas al siguiente nivel. El horizonte del sector pasa por adaptarse a nuevos hábitos de consumo y por reforzar el vínculo emocional con el consumidor.

Pilares estratégicos

Nuestra estrategia se apoya en cuatro pilares fundamentales: marca, como activo principal y elemento diferencial; innovación, tanto en producto como en comunicación; experiencia, integrándonos en momentos reales de consumo; y personas, como motor del crecimiento. Creemos en una comunicación auténtica y en una marca que se vive, no solo que se ve.

Marcas

La marca de distribución es una realidad y compite muy eficazmente en precio, por lo que las marcas debemos competir en significado. Una marca es confianza, consistencia, innovación y conexión emocional con los consumidores. En nuestro sector, además, las marcas tienen un componente emocional muy fuerte. Como marca, esa es nuestra propuesta diferencial: ofrecer productos capaces de generar vínculo con el consumidor.

Innovación

La innovación es clave en Damel Group para seguir lanzando productos originales al mercado. Esto no se limita solo a nuevos sabores o formatos, sino también a cómo conectamos con el consumidor. La fomentamos desde equipos transversales, escucha constante del mercado y una colaboración muy estrecha entre I+D, marketing y ventas. Entendemos la innovación como una actitud permanente.

Personas

Las personas son el centro de todo. Detrás de cada producto, de cada innovación y de cada acción de marca hay un equipo comprometido. Impulsamos el crecimiento apostando por el talento, la colaboración y un entorno donde las ideas cuentan. Creemos firmemente que el verdadero valor de una compañía está en su gente.

Desafíos

Nuestros principales retos pasan por mantener la competitividad en un entorno de costes aún ajustado, seguir construyendo marca y conectar con nuevas generaciones en un ecosistema de canales cada vez más fragmentado. Son desafíos relevantes, pero también oportunidades para diferenciarnos.

JORDI LLACH DIRECTOR GENERAL DE NESTLÉ ESPAÑA

“Nuestro

rol como fabricantes es ir más allá de competir en precio”

Balance 2025

2025 ha sido un año de crecimiento sólido para Nestlé España, con un peso creciente de las exportaciones, que ya representan buena parte de nuestro negocio. También de máxima inversión industrial, reforzando nuestras fábricas con 96 millones de euros, la cifra más alta de la última década. Todo ello en un contexto geopolítico y de costes muy complejo, que nos ha exigido mucha disciplina, eficiencia y priorización.

Perspectivas 2026

Nuestro foco para 2026 pasa por seguir defendiendo y ganando cuota de mercado y acelerar la competitividad de nuestras plantas, que son un referente de eficiencia industrial. La ambición es clara: seguir creciendo, proteger nuestras marcas y acelerar la innovación, manteniendo la sostenibilidad como eje transversal.

Horizontes

El año 2026 estará marcado por la búsqueda de equilibrio entre propuesta de valor y accesibilidad. El consumidor está más informado, es más exigente y espera soluciones que cuiden su salud sin renunciar al placer, con transparencia y trazabilidad en toda la cadena alimentaria. Ya no hablamos solo de comprar productos, sino de elegir estilos de vida. La clave será agilidad y capacidad de respuesta, porque el contexto seguirá siendo volátil, desde las materias primas hasta los hábitos de compra.

Pilares estratégicos

Nuestra estrategia se apoya en tres grandes ejes. El primero es la innovación, con nuevos productos y formatos para un consumidor diverso. El segundo, la alimentación sostenible, para llegar a las 0 emisiones netas en 2050. Por último, la digitalización y los datos de calidad, apoyados por la inteligencia artificial, que ya forma parte de nuestra cadena de valor.

Marcas

Las marcas son más relevantes que nunca. Nuestro rol como

fabricantes es ir más allá de competir en precio. Tenemos que construir marcas y productos irresistibles para el consumidor. En Nestlé lo vemos cada día: cuando una marca resulta relevante, útil y deseable, cuando el consumidor la elige porque aporta un valor claro y diferencial, es capaz de crecer incluso en entornos de máxima presión y de expansión de la marca de distribución.

Innovación

La innovación es un motor transversal para Nestlé. No solo se trata de lanzar nuevos productos, sino también de transformar procesos, servicios y experiencias. Innovar es combinar ciencia, tecnología y escucha activa del consumidor, y hacerlo con agilidad. Trabajamos con la mayor red privada de I+D de la industria alimentaria, pero con una ejecución muy local. Creemos en una innovación más enfocada, relevante y sostenible.

Personas

Las personas son nuestro mayor activo. Todo lo que logramos es posible porque tenemos equipos comprometidos, diversos y muy preparados. Nuestro crecimiento pasa por tener equipos capaces de tomar decisiones más rápidas, trabajar con datos, colaborar entre áreas y anticipar lo que viene. Cuando ponemos a las personas en el centro, el negocio crece de forma sostenible y con

Nuestros desafíos se concentran en cuatro áreas: agilidad y adaptabilidad en un entorno de costes, normativas y hábitos muy cambiante; transformación digital, integrando IA y analítica en cada proceso; personalización de la oferta, acompañando al consumidor en salud, bienestar, accesibilidad y nuevas dinámicas de consumo; y sostenibilidad con competitividad, avanzando rápido hacia modelos regenerativos y circulares sin perder eficiencia.

HORIZONTES ALIMENTARIOS

CÉSAR VARGAS CEO DE PASCUAL

“Tenemos el objetivo de liderar el futuro de la alimentación”

Balance 2025

La compañía ha seguido impulsando sus palancas estratégicas como la innovación en gran consumo, con el lanzamiento de Pascual Lateado, Bifrutas Dark, las barritas de Dinamic Protein o Vivesoy Omega 3; el desarrollo del negocio internacional, con proyectos como Centroamérica, Filipinas y Marruecos; la apuesta por la distribución, con Qualianza; y el crecimiento en el segmento del café con Mocay, Jurado o Saula.

Perspectivas 2026

Iniciamos una etapa muy ambiciosa con el Proyecto Aura. Pascual tiene el objetivo de liderar el futuro de la alimentación. Dejamos atrás una estructura empresarial convencional para adoptar una estructura de ecosistema de empresas, diseñada para responder con contundencia a un mercado global radicalmente más exigente.

Horizontes

Seguimos viendo un país a dos velocidades. España sigue creciendo debido al aumento del gasto público derivado de los fondos europeos; pero a nivel de microeconomía hemos observado un estancamiento del consumo fuera del hogar. Los aspectos que pueden frenar el crecimiento en 2026 son la presión normativa en materia de sostenibilidad, la polarización política o los riesgos geoestratégicos que afectan a nuestro sector.

Pilares estratégicos

El Proyecto Aura es un paso decisivo para el futuro de Pascual porque supone pasar de una gestión centralizada a un modelo de gestión descentralizada. La compañía operará como un ecosistema donde cada uno de los cinco negocios funcionarán como una empresa autónoma con una hoja de ruta propia para convertirnos en una compañía más ágil, más digital, más sostenible y patrimonialmente más valiosa.

Marcas

Pascual es una compañía marquista y estamos muy orgullosos. Nuestras marcas son mucho más que un logotipo o lema, ya que reflejan el compromiso

con los consumidores y con la comunidad local, con la autoexigencia de ofrecer productos de calidad y con un sabor inconfundible, con un modelo innovador, sostenible y respetuoso con el entorno y con proporcionar alimentos saludables y seguros. Las marcas de fabricante tenemos un espacio cada vez más reducido en el lineal, que se traduce en una pérdida de atractivo y de valor.

Innovación

La innovación está en el ADN de la empresa. También es consecuencia del inconformismo que mueve a la compañía y una forma de dar lo mejor en cada uno de los mercados en los que operamos. No debemos olvidar que cuando las empresas comerciales e industriales piensan en la innovación, se suele relacionar con los productos, pero a nosotros nos gusta también poner la etiqueta de innovación en la logística y en la búsqueda de nuevas vías de distribución.

Personas

Como diría nuestro fundador, Tomás Pascual Sanz, “una empresa vale lo que valen sus personas”. Bajo esta premisa, creemos firmemente que las personas son el pilar que da sentido y solidez a nuestro proyecto, y que la diversidad de talento es un motor imprescindible para impulsar la innovación, el crecimiento y la sostenibilidad de nuestro futuro.

Entre los principales retos que nos encontramos en son elevar todavía más la calidad y el valor percibido por parte de los consumidores; adaptarnos a la velocidad de evolución de las tendencias para responder a demandas como el binomio saborfuncionalidad, y conectar con un consumidor con mayores expectativas.

HORIZONTES ALIMENTARIOS

ALEJANDRO ANDREU VILÀ

RESPONSABLE DE PHENIX EN IBERIA

“Transformamos la gestión de excedentes en un proceso fluido, digitalizado y rentable”

Balance 2025

El año 2025 ha sido muy positivo. Hemos crecido en número de clientes y, lo más importante, hemos crecido con ellos, profundizando en el valor que les aportamos.

Perspectivas 2026

Para 2026, las previsiones son optimistas. El mercado está entendiendo que nuestras soluciones van más allá del cumplimiento normativo. Somos una herramienta de competitividad que permite digitalizar procesos y aplicar una mejora continua en la gestión del excedente, convirtiendo lo que antes era una pérdida en un impacto económico, social y medioambiental positivo.

Horizontes

El horizonte de 2026 está marcado, en primer lugar, por la digitalización con propósito. La tecnología y la inteligencia artificial deben aplicarse de forma lógica y consciente para generar un beneficio real. Otro punto es la carga burocrática y legal. En Phenix vemos este marco no como un obstáculo, sino como una palanca de mejora. El desafío es transformar las obligaciones en oportunidades de eficiencia y rentabilidad, logrando un equilibrio donde ganen las empresas, la sociedad y el medio ambiente.

Pilares estratégicos

Nos centramos en la eficiencia operacional, especialmente en la última milla de cada producto, donde el riesgo de pérdida económica es muy grande. Nuestra estrategia combina tecnología, incluyendo la IA como motor de optimización interna, con un acompañamiento humano crítico. No somos solo un software estratégico que ayuda a las empresas a maximizar el valor de sus productos no vendidos y a recuperar márgenes.

Marcas

Tanto las marcas de fabricante como las de distribuidor deben ser hoy

más receptivas que nunca. El consumidor ya no solo decide por precio o ubicación, sino que exige que se entiendan sus necesidades nutricionales y su deseo de generar un impacto positivo. La propuesta diferencial reside en la capacidad de adaptación y transparencia: aquellas marcas que demuestren un compromiso real con la sostenibilidad y la salud serán las que logren esa conexión emocional y de confianza con el nuevo consumidor.

Innovación

La innovación en Phenix es sinónimo de mejora continua. La fomentamos internamente para automatizar tareas y mejorar la eficiencia de nuestro equipo, lo que nos permite dar una respuesta mucho más ágil y precisa a nuestros clientes. Innovamos para simplificar lo complejo: transformar la gestión de excedentes en un proceso fluido, digitalizado y rentable.

Personas

Phenix es, ante todo, una empresa de personas. Aunque la tecnología es nuestro vehículo, el motor es el talento y el sentimiento de pertenencia. Contamos con indicadores estrictos de equidad salarial, igualdad de género y satisfacción, además de políticas reales de conciliación. Si nuestro equipo se siente escuchado y empoderado, ese compromiso se traduce directamente en la calidad del servicio y el acompañamiento que reciben nuestros clientes.

Nuestro mayor reto es romper el estigma de que tanto el impacto social y medioambiental como la sostenibilidad son un coste. Todavía existe la barrera mental de ver lo sostenible como algo obligatorio que resta rentabilidad. Nuestro trabajo diario es demostrar, con datos y resultados, que el impacto y la sostenibilidad bien aplicada es una de las mayores palancas de competitividad que existen en el retail actual.

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HORIZONTES ALIMENTARIOS

JOSÉ MANUEL LAG

DIRECTOR GENERAL DE REINA GROUP

“Queremos diferenciarnos por innovación, calidad

Balance 2025

y conexión con el consumidor”

Grupo Reina registró un crecimiento en facturación cercano al 10% en 2025. No obstante, a nivel cualitativo, la categoría de postres ha mostrado dificultades, en línea con la evolución del sector, en un contexto marcado por el avance de la marca de distribución frente a la marca de fabricante.

Perspectivas 2026

En 2026, en el que cumplimos 100 años, Reina es una de las marcas más queridas por los consumidores españoles, según los últimos informes en cuanto a notoriedad y penetración.

Horizontes

En un periodo en el que la inflación alimentaria ha multiplicado por tres a la inflación general, el sector afronta un escenario que puede tensionar la demanda. En este entorno, Grupo Reina apuesta por mantener el equilibrio entre calidad, precio y valor del producto. Pese al aumento de la competencia, dese la compañía consideramos que existen oportunidades para seguir creciendo y alcanzar nuevas metas.

Pilares estratégicos

La estrategia se articula en tres pilares. El primero es la inversión continua en I+D+i, que crece cada año por encima de la facturación y constituye un elemento diferencial. El segundo es la reinversión de más del 90% de los beneficios, lo que aporta autonomía financiera y permite mantener la actualización tecnológica. El tercer pilar es la calidad y la eficiencia en seguridad alimentaria, garantizando productos seguros y consistentes en toda la cadena de valor.

Marcas

La marca de fabricante ha sido tradicionalmente sinónimo de calidad y ha desempeñado un papel relevante en el desarrollo del país. En

nuestro caso, la marca representa confianza, basada en ingredientes seleccionados y en el trabajo del equipo que interviene en todo el proceso. En un contexto de crecimiento de la MDD, la compañía apuesta por reforzar su diferenciación a través de la innovación, la calidad y la conexión con el consumidor.

Innovación

Grupo Reina es innovación. La compañía mantiene un contacto directo con consumidores y clientes, lo que se traduce en el lanzamiento continuo de nuevos productos cada temporada. Más allá del lineal, la innovación se extiende a la mejora de procesos, la selección de materias primas y el desarrollo de recetas. La comunicación activa con el mercado y el trabajo en I+D permiten adaptar la oferta a nuevas tendencias y aportar valor al consumidor.

El factor humano es fundamental. Es lo que nos ha permitido llegar hasta lo más alto, mantenernos y seguir creciendo con ambición. En Grupo Reina las personas están siempre en el centro y son el motor de todo. Además, el hecho de ser una empresa familiar genera una cercanía entre todos los miembros que favorece el desarrollo profesional en un entorno

Uno de los principales desafíos es la inestabilidad geopolítica en un mercado global, con impacto directo en materias primas y rutas comerciales. A ello se suma la incertidumbre regulatoria, que condiciona las decisiones de inversión a medio y largo plazo. También nos preocupa la posible inestabilidad de la demanda en escenarios de menor renta disponible.

HORIZONTES ALIMENTARIOS

ORIOL PLA

RESPONSABLE DE MARKETING DE TORRAS

“Impulsaremos el crecimiento con lanzamientos diferenciales y rompedores”

Balance 2025

Este último año ha sido de crecimiento para la empresa, con un incremento de la facturación del 35%, hasta alcanzar los 25 millones de euros frente a los 18 millones del año anterior. Aun así, ha sido un ejercicio complejo, en el que hemos tenido que tomar decisiones y buscar ser más eficientes ante el aumento de los costes de materias primas, con el objetivo de evitar trasladar esas subidas al consumidor final.

Perspectivas 2026

Para 2026 prevemos impulsar el crecimiento con una batería de lanzamientos diferenciales y rompedores dentro del mercado actual del chocolate.

Horizontes

Prevemos una estabilización gradual de los costes de las materias primas, lo que permitirá planificar con mayor seguridad la estrategia comercial e industrial. Persistirá una elevada sensibilidad al precio y a las promociones, aunque el consumidor seguirá priorizando la calidad y las propuestas diferenciales. En este contexto, se avanzará hacia la eficiencia en costes, la innovación, el valor añadido y la sostenibilidad, factores determinantes para diferenciar a las marcas que realmente aporten algo nuevo.

Pilares estratégicos

A corto y medio plazo priorizamos la recuperación de la estabilidad tras la crisis del cacao, apoyándonos en la moderación de precios para planificar con mayor claridad. Reforzamos la eficiencia y la modernización productiva para mantener la competitividad sin renunciar a la calidad. La innovación sigue siendo un eje clave, con foco en productos sin azúcar, ingredientes más naturales y formatos con valor. También fortalecemos el papel de la marca y nuestro posicionamiento como especialistas.

Marcas

Las marcas de fabricante siguen siendo clave por su capacidad de ofrecer especialización, innovación

y confianza. En un entorno con lineales cada vez más saturados, la diferenciación real -a través de ingredientes, formulaciones o experiencia- es esencial para aportar valor al consumidor.

Innovación

Desde sus inicios, Chocolates Torras ha sido pionera en innovación. Fuimos el primer fabricante español en utilizar maltitol como edulcorante, el primero en Europa en incorporar stevia y el primer fabricante mundial en salir al mercado con un chocolate orgánico sin azúcar. Este enfoque nos ha permitido diferenciarnos y liderar nuevas tendencias en la categoría.

Personas

Las personas son el eje de la compañía y la base de nuestra identidad; sin nuestros trabajadores no seríamos lo que somos. Como empresa pequeña, contamos con una plantilla reducida y con poca rotación, lo que favorece la cohesión, el conocimiento compartido y el sentido de pertenencia. Esta estabilidad se refleja en un profundo conocimiento de productos y procesos. La certificación IFS lo respalda, con procedimientos claros y estándares internacionales que refuerzan

El primer gran desafío es la volatilidad del cacao: aunque los precios comienzan a moderarse, las compras realizadas en 2025 siguen impactando en costes y nos obligan a gestionar márgenes con máxima eficiencia. El otro es la fuerte saturación del mercado del chocolate, con un consumidor que demanda novedades constantes en un entorno muy competitivo. Ante ello, apostamos por una innovación continua pero coherente, con propuestas que aporten sentido y nos permitan destacar sin perder nuestra

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HORIZONTES ALIMENTARIOS

GERARDO FERNÁNDEZ CALVO CEO Y PRESIDENTE DE TRAPA

“Las marcas aportamos confianza, calidad, innovación y un vínculo emocional”

Balance 2025

Chocolates Trapa ha registrado en 2025 una evolución positiva en un entorno de mercado exigente. A nivel cuantitativo, hemos logrado un crecimiento equilibrado en nuestras principales categorías. Desde el punto de vista cualitativo, el año ha estado marcado por la consolidación de nuestra apuesta por la innovación, avances en sostenibilidad y el fortalecimiento del posicionamiento de marca.

Perspectivas 2026

Después del año 2025, que ha sido un ejercicio de consolidación estratégica, se han reforzado nuestras bases para afrontar el 2026 con previsiones de seguir creciendo.

Horizontes

Consideramos que 2026 será un año de consolidación de las grandes transformaciones que ya estamos viviendo en el gran consumo. El sector evoluciona hacia un modelo más eficiente, más competitivo y, sobre todo, más centrado en el consumidor.

Marcas

En un contexto de fuerte crecimiento de la marca de distribuidor, las marcas aportamos confianza, calidad, innovación y un vínculo emocional que va más allá del precio. La diferenciación se construye a través de la especialización, la inversión en innovación y un posicionamiento claro basado en valores y un propósito.

Innovación

La innovación es clave para seguir siendo competitivos y relevantes. No solo innovamos en nuevos productos, sino también en procesos, sostenibilidad y adaptación a las nuevas tendencias de consumo. La fomentamos mediante inversión en I+D, escucha activa del cliente y promoviendo una cultura interna que impulsa la creatividad y la mejora continua.

Personas

En Chocolates Trapa creemos que las personas son nuestro principal activo. Son quienes garantizan la calidad, la innovación y el crecimiento de la empresa. Impulsamos su desarrollo mediante formación

continua, promoción interna y fomentando un entorno de trabajo colaborativo y motivador.

Desafíos

Los principales desafíos de la compañía están relacionados con un entorno de mercado cada vez más competitivo y cambiante. Destacamos la gestión de la volatilidad de costes de materias primas y energía, la presión en precios en el gran consumo y la necesidad de mantener una propuesta de valor

LOURDES RIBADENEIRA DIRECTORA DE MARKETING DE VITALDIN

“Las marcas ganan cuando convierten lo funcional en algo deseable”

Balance 2025

2025 ha sido un año de mucho crecimiento para Vitaldin, pero también de consolidación y foco. Hemos avanzado en distribución y rotación, especialmente en categorías donde el consumidor busca soluciones prácticas, reforzado el peso del e-commerce e impulsado un porfolio con más relevancia en nutrición funcional y nutrición deportiva. Asimismo, hemos fortalecido un posicionamiento muy diferencial y reforzado la marca como algo más que producto.

Perspectivas 2026

En 2026 buscamos un crecimiento rentable y sostenido, apoyado en más innovación relevante (no más SKU, sino mejores respuestas), más excelencia en retail (claridad, visibilidad, conversión) y más omnicanalidad.

Horizontes

Para 2026 veo cinco grandes movimientos: salud, bienestar y vitalidad como motor real (no como moda); polarización; conveniencia con placer; omnicanalidad de verdad y más exigencia en marca. Vislumbro a Vitaldin como una marca que hace nutrición funcional. Una marca que democratiza los complementos alimenticios y la nutrición deportiva, mediante la innovación en formatos y sabor, pero con el respaldo nutracéutico de Boston Nutraceutical Science.

Pilares estratégicos

Nuestra estrategia se apoya en cuatro pilares muy claros: consumidor en el centro, entendiendo por qué y cuándo consume; innovación con sentido (formulación, formato, sabor y experiencia, pero siempre con rigor); omnicanalidad y activación; y credibilidad y calidad Boston Nutraceutical Science (I+D+i, regulatorio y estándares de producción que sostienen la promesa de marca).

Marcas

La marca de distribuidor seguirá fuerte: es un comportamiento estructural del mercado, no coyuntural. Y las marcas son más necesarias que nunca, pero con un motivo real para existir y con un valor diferencial. Una marca aporta

diferencial cuando construye confianza, da innovación, genera elección y simplifica. En Vitaldin creemos que la marca gana cuando convierte lo funcional en algo deseable: que la gente lo elija por resultados percibidos y efectividad, sí, pero también por placer, facilidad y seguridad.

Innovación

Para nosotros, la innovación no es un solo un departamento, sino una disciplina diaria. La fomentamos escuchando al mercado y al consumidor y con el I+D+i y regulatorio integrados desde el inicio. También la impulsamos con test, mejoras, reformulaciones y restylings. Además, creemos en la innovación en formato y experiencia: el consumidor quiere funcionalidad, pero también disfrute, y los formatos tipo gummies funcionales y la nutrición deportiva están evolucionando justo hacia ahí.

Personas

Las personas son el factor competitivo. Porque en una compañía puedes copiar un producto, o un formato, pero no puedes copiar una cultura de colaboración real, un equipo que entiende al consumidor, y un estándar de exigencia y orgullo por el trabajo bien hecho. Al final, el crecimiento sostenible no lo hacen las marcas, lo hacen las personas que las construyen cada día con ilusión y compromiso.

Nuestros retos son ganar rotación y fidelidad; diferenciación frente a la marca de distribuidor, a través de innovación, calidad y experiencia; la velocidad de mercado, con ciclos más cortos, más ruido y más lanzamientos; la complejidad regulatoria y de comunicación en categorías funcionales, siendo atractivos sin perder rigor; y la conexión de canales para convertir atención en compra, y compra en fidelidad.

RAFAEL JUAN CEO DE VICKY FOODS

“Para

2026 prevemos un crecimiento selectivo por categorías”

Balance 2025

En 2025 hemos consolidado nuestro crecimiento orgánico, con un foco claro tanto en el desarrollo de nuestras marcas como en la marca de distribuidor. Además, hemos dado un paso estratégico especialmente relevante con la puesta en marcha de nuestra fábrica en Francia, una inversión clave para reforzar la proximidad al cliente, optimizar la eficiencia logística y fortalecer nuestra competitividad en el mercado europeo.

Perspectivas 2026

Para este año prevemos un crecimiento selectivo por categorías, con especial dinamismo en bollería salada y pan especial, que están mostrando una mayor tracción. Francia irá ganando peso progresivamente en el conjunto del grupo tras la puesta en marcha de nuestra fábrica y, en el marco del plan país, proyectamos incrementos relevantes tanto en volumen como en valor. Anticipamos avances en el canal tradicional, impulso, food service y distribución moderna.

Horizontes

Prevemos un crecimiento en valor apoyado en el efecto mix y en un trading-up selectivo, mientras que el volumen se mantendrá plano o ligeramente positivo en función de las categorías. En alimentación envasada, las familias con hijos y los jóvenes adultos actuarán como principales dinamizadores del consumo, tanto dentro como fuera del hogar.

Pilares estratégicos

Nuestra hoja de ruta de los próximos años se articula sobre cuatro grandes palancas estratégicas que dan continuidad a los ejes que históricamente han definido a la compañía: fortalecimiento de nuestras marcas y de la marca de distribuidor, excelencia operativa, internacionalización y refuerzo de los habilitadores estratégicos que sostienen el crecimiento (personas, capacidades analíticas y criterios ESG).

Marcas

La marca de distribuidor seguirá teniendo un papel relevante en el actual contexto competitivo, pero las marcas de fabricante que están logrando crecer lo

hacen combinando tres elementos clave, que son innovación relevante, excelencia en la ejecución en el punto de venta y una comunicación consistente. Ante esta situación, nuestra estrategia pasa por ensanchar el diferencial de valor frente a la marca de distribuidor, lo que implica ofrecer un producto mejor resuelto, asegurar una distribución priorizada, posicionarnos como mainstream premium y reforzar la inversión publicitaria.

Innovación

La innovación es un pilar fundamental para nuestra compañía y un elemento transversal en toda la organización. Contamos con un Sistema de Gestión de I+D+i certificado bajo la norma UNE 166002 en nuestros centros de producción de Gandía y Villalonga, así como con un Centro de Innovación en Nutrición y Salud, al tiempo que estamos incorporando, por ejemplo, soluciones de visión artificial basadas en deep learning para el control de calidad. Todo ello se traduce en lanzamientos que integran indulgencia responsable y conveniencia para adaptarnos con agilidad a las nuevas demandas.

Personas

Las personas son el verdadero motor de Vicky Foods y el factor que marca la diferencia en nuestro proyecto empresarial. Más allá de las cifras, son quienes hacen posible nuestro lema de innovar para alimentar un mundo mejor. Nuestra decidida apuesta por el talento es la base que sostiene la ejecución de nuestra estrategia y la capacidad de innovación sostenida del

Uno de los principales desafíos es la volatilidad de costes y de suministro, especialmente en energía, materias primas y envases, junto con un marco regulatorio cada vez más exigente en materia de y sostenibilidad. A ello se suma la complejidad de crecer como marca de fabricante en un entorno de fuerte presencia de marca de distribuidor. Finalmente, el desarrollo del talento y de las capacidades internas es un reto transversal.

100% plástico: resistencia y durabilidad

Estructura inteligente, inspirada en la naturaleza

Diseño y fabricación en Valencia (España)

DESCARGA EL CATÁLOGO

EL RETAIL DEL FUTURO ESPE CIAL

La edición de EuroShop 2026, celebrada en Düsseldorf (Alemania) del 22 al 26 de febrero, ha reunido a más de 81.000 visitantes que han podido ver las innovaciones presentadas por 1.840 expositores de 61 países. Ante los actuales desafíos que afronta el comercio mundial, es fundamental que el sector muestre su dinamismo y adaptación a los tiempos para seguir construyendo su futuro.

Las siguientes páginas muestran un resumen de las novedades más destacadas exhibidas en la ciudad de Renania del Norte-Westfalia durante cinco días. La próxima edición del certamen europeo más importante de retail se desarrollará del 18 al 22 de febrero de 2029.

Por Jesús C. Lozano

AHT COOLING SYSTEMS IBERIA

Un concepto integral más allá del frío

AHT Cooling Systems ha reforzado su posicionamiento global como proveedor de soluciones integrales de refrigeración, respaldado por la solidez tecnológica y financiera de Daikin Group, así como su compromiso con el desarrollo de sistemas sostenibles y eficientes para el futuro del comercio.

La presencia conjunta de AHT Cooling Systems y Daikin Group en EuroShop, bajo el lema ‘United Beyond Cold: For Every Store. For Every Need. For You’, ha mostrado un concepto integral orientado a responder a las nuevas exigencias del retail alimentario a escala global.

Los más de 15.000 visitantes procedentes de una treintena de países que han acudido al estand han podido descubrir las soluciones mostradas por AHT Cooling Systems en un entorno realista de aplicación que ha recreado distintos formatos de tienda, como hipermercados, supermercados, establecimientos de conveniencia, express markets, cámaras frigoríficas y aplicaciones para restauración.

Entre las principales novedades destacó el nuevo mural multideck BOREA con tecnología CO₂ y BOREA Freeze Air, que amplían la oferta de AHT en soluciones energéticamente eficientes y preparadas para las normativas futuras. Asimismo, el consolidado KIGALI XL, el sistema Daikin CO₂ VRV y el AMS Active Monitoring System evidenciaron el compromiso del grupo con la eficiencia operativa, la transparencia en el rendimiento y la optimización del consumo energético.

Expert Stage

Uno de los espacios con mayor afluencia ha sido ‘Expert Stage’, reuniendo a 2.960 participantes en presentaciones y paneles, que han abordado cuestiones clave como la optimización energética, el uso de refrigerantes naturales, las estrategias de diseño de sistemas y la evolución del modelo de tienda en el retail alimentario.

En este marco, el director comercial en España de AHT Cooling Systems Iberia, Santiago Zorrilla, participó como ponente en el panel ‘Coste Total de Propiedad en Refrigeración: Por qué basarse únicamente en el CAPEX conduce a decisiones erróneas’, donde se analizó la importancia de considerar el coste total de propiedad como criterio estratégico en la toma de decisiones de inversión.

“Además de las innovaciones tecnológicas, también hemos puesto el foco en la colaboración internacional y en el intercambio de conocimiento”, señala Zorrilla, para quien EuroShop ha permitido “generar conversaciones estratégicas con clientes y socios sobre integración de tecnologías sostenibles y nuevos modelos de tienda basados en eficiencia y flexibilidad”.

“Las demostraciones prácticas sobre eficiencia energética, refrigerantes naturales y la integración inteligente entre equipos plug-in y sistemas centralizados fueron especialmente valoradas por los visitantes”, concluye Santiago Zorrilla, para quien AHT se posiciona como “socio estratégico para el retail, capaz de ofrecer soluciones escalables y adaptadas a cada formato de tienda”.

Finalmente, el director general de AHT Cooling Systems, Axel Scherrieble, subraya que EuroShop 2026 ha demostrado que el mercado busca soluciones integradas, no productos aislados: “Al unir nuestro portafolio completo con la experiencia del Grupo Daikin en un concepto coherente, demostramos que los retailers disponen de la flexibilidad necesaria para elegir la solución adecuada para cada tienda y cada necesidad”.

Equipo de AHT Cooling Systems Iberia.

Partner de soluciones inteligentes y sostenibles

Industrias Tomás Morcillo (ITM) comenzó a fabricar carros y cestas totalmente de plástico en 2008, lanzando la marca Polycart en 2012. Pasados los años, la compañía valenciana refuerza su posicionamiento como socio estratégico y ‘partner’ industrial para el comercio.

Casi dos décadas han transcurrido desde que ITM comenzó a fabricar carros y cestas totalmente en plástico diseñados para durar en entornos de uso intensivo, dado que son productos de alta resistencia elaborados con inteligencia estructural inspirada en la naturaleza. Sin embargo, “no somos únicamente una empresa que fabrica carros, sino un partner industrial internacional en soluciones inteligentes y sostenibles para retail”, afirma la directora de Marketing de la compañía, Blanca Savirón. Desde aquel 2008, año en el que la compañía con sede en Albuixech (Valencia) inició la diversificación de su negocio con la fabricación de carros y cestas para el comercio, varios son los hitos que engalanan su historia, como el lanzamiento de la marca Polycart, su expansión internacional progresiva y un permanente desarrollo de nuevas generaciones de productos, como cajas de envío para el delivery alimentario que dan respuesta a las nuevas necesidades del comercio online y “refuerzan el papel de ITM como socio industrial capaz de aportar soluciones eficientes a lo largo de toda la cadena operativa del retailer”, agrega la directiva, quien enfatiza que “somos fabricantes y hacemos productos de máxima calidad y durabilidad; no competimos por precio, sino por la ingeniería aplicada, un diseño inteligente, resistencia real, máxima durabilidad y un acabado y servicio inmejorables”. Gracias a ese posicionamiento, Polycart-ITM está disfrutando de un crecimiento constante durante los últimos años, trabajando con un amplio abanico de cadenas de distribución en el mercado español, tanto de gran consumo como de retail especializado, incluyendo al principal operador alimentario del país. A nivel internacional, la entidad también tiene un importante posicionamiento: “La internacionalización es uno de los ejes prioritarios de crecimiento para ITM, por lo que durante los últimos años hemos intensificado nuestra presencia exterior, estando ya presentes en más de 70 países”, cuantifica Savirón, añadiendo que “los retailers internacionales valoran especialmente, entre otros aspectos, la fiabilidad de nuestros productos, la flexibilidad

industrial y la capacidad de adaptación a normativas y necesidades locales”.

Perspectivas positivas

Tras un 2025 positivo -un año que “ha sido de consolidación del crecimiento iniciado en ejercicios anteriores, con avances tanto en capacidad productiva como en posicionamiento de marca”-, ITM afronta el futuro inmediato con “una base más sólida para dar respuesta a los próximos retos del retail”, resalta la directora de Marketing. “Para 2026 mantenemos una perspectiva de crecimiento prudente pero sostenido, guiados por el objetivo a medio plazo de consolidarnos como uno de los fabricantes europeos de referencia en equipamiento comercial, apoyándonos en la diferenciación tecnológica, la calidad del producto y relaciones de largo recorrido con nuestros clientes”, acentúa. Durante la última edición de EuroShop, ITM ha presentado, entre otras novedades, unos nuevos diseños de asidero de carro con mejoras ergonómicas y de visibilidad, con una mayor personalización estética y funcional; un monedero electrónico con tecnología integrada que mejora la experiencia del usuario en tienda y ayuda a la imagen del establecimiento; así como avances en materiales sostenibles y reciclables.

Y junto a lo expuesto en el párrafo superior, ITM también ha reforzado en el certamen de Düsseldorf la relevancia de la marca Polycart, que se distingue por el uso de la colmena en sus carros como símbolo de resistencia, eficiencia y durabilidad (al igual que ocurre con la vivienda de las abejas). “Polycart es la única marca que integra toda la cadena de valor en su planta de Valencia: desde la ingeniería y la construcción de los moldes a la inyección de piezas plásticas y el montaje; la única que posee un laboratorio propio de ensayos, así como una infraestructura propia capaz de dar un soporte rápido y eficiente a las necesidades de hoy y mañana. Polycart es seguridad y sostenibilidad real y certificada”, concluye Blanca Savirón.

Blanca Savirón, junto al nuevo diseño de asidero de carro.

MODERN EXPO

Ecosistema de confianza

Modern Expo, holding especializado en la fabricación y suministro de soluciones completas para el ‘retail’, acaba de abrir una oficina en España, que demuestra su compromiso con la proximidad y el servicio. “No vendemos hierro ni madera, sino una herramienta de alto rendimiento”, explican los entrevistados.

El estand de Modern Expo ha sido el más grande de la pasada edición de EuroShop. “El balance que realizamos es de un éxito rotundo, ya que el certamen ha supuesto la consolidación definitiva de nuestra marca en el escenario global, y no se trata únicamente de un tema de metros cuadrados, sino de una declaración de intenciones, ya que hemos demostrado que Modern Expo no solo fabrica mobiliario, sino que lidera el ecosistema de soluciones para el retail del futuro”, afirma el country manager de Modern Expo Iberia, Roberto Doval, quien agrega que EuroShop “ha marcado un punto de inflexión, ya que hemos sido el epicentro del networking del sector”.

Entre los innumerables retailers que se han acercado al estand de la compañía, los españoles han tenido un gran protagonismo: “EuroShop ha sido el escenario perfecto para que nuestros clientes de España y Portugal vean que la apertura de la oficina ibérica no es solo un movimiento administrativo, sino un compromiso real de proximidad y servicio”, recalca el business development manager de Modern Expo Iberia, Antonio Mendoza, para quien “hemos demostrado a los retailers españoles que ahora tienen a su disposición un equipo directo, que habla su mismo idioma y entiende las particularidades del mercado ibérico, pero con el respaldo de la capacidad productiva y tecnológica de un gigante europeo”. Modern Expo -en palabras de Roberto Doval- ha pasado de ser un proveedor de soluciones a un socio estratégico local. “Muchos operadores españoles nos conocían por soluciones específicas, pero ver en un mismo espacio desde frío industrial y estanterías inteligentes hasta soluciones de last mile y tecnología propia de gestión de datos, les ha hecho entender que podemos ser su interlocutor único”, explica el directivo, al

tiempo que enumera los tres puntos capitales destacados por los retailers nacionales: la robustez de la cadena de suministro, con fabricación europea y agilidad y seguridad en los plazos de entrega; la adaptabilidad a las necesidades específicas de cada tienda; y la cercanía estratégica, que significa que la oficina ibérica funciona como un centro de soluciones integrales que acompaña al retailer en todo el ciclo de vida del proyecto.

El punto de partida EuroShop, en definitiva, ha representado “el punto de partida y el gran escaparate de lo que somos capaces de hacer, pero el trabajo real de nuestra oficina ibérica comienza precisamente ahora”, tercia en la conversación Antonio Mendoza, quien está convencido de que la filial ibérica se convertirá en una de las principales de la compañía. “Para conseguirlo, nuestra estrategia en España se fundamenta en la creación de un ecosistema de confianza que va mucho más allá de la simple venta de equipamiento, siendo el socio que ofrece mayor versatilidad y capacidad de respuesta, combinando la potencia de un gigante industrial con la flexibilidad y el conocimiento profundo del mercado local que aportamos desde nuestra estructura en España”, explica.

Por otra parte, y preguntado por la capacidad de diferenciación que ofrece Modern Expo frente a sus competidores, Roberto Doval responde que “nuestro principal elemento de distinción reside en la capacidad de actuar como un único interlocutor para todo el ecosistema del retail, eliminando la fragmentación que suele encontrar el cliente al tratar con múltiples proveedores”.

Apostar por Modern Expo significa elegir “a un socio que no solo suministra productos, sino que aporta innovación con propósito, ayudando a las empresas a ser más sostenibles y rentables mediante tecnología que ya ha sido testada con éxito en los mercados más exigentes del mundo”, concluye el country manager de la filial ibérica.

Finalmente, Antonio Mendoza subraya que “nuestras soluciones no solo decoran el espacio, sino que están diseñadas para resolver los cuellos de botella operativos que los retailers españoles nos han manifestado como sus principales preocupaciones actuales. En Modern Expo no vendemos hierro ni madera, vendemos una herramienta de alto rendimiento diseñada para maximizar el retorno de la inversión de cada metro cuadrado”, finaliza.

Roberto Doval (izquierda) y Antonio Mendoza.

MARSANZ

Verdad, honestidad y crecimiento

Marsanz ha celebrado en EuroShop el sexagésimo aniversario de su creación, al tiempo que ha presentado una nueva imagen de marca, que incluye a la recientemente adquirida Joalpe. “Somos una empresa moderna, pero que mantiene su esencia de siempre”, afirma el CEO, Fernando García.

Seis décadas han transcurrido desde que las familias Martínez y Sanz fundaron Creaciones Marsanz. Mediada la década de los años sesenta, la empresa de Torrejón de Ardoz (Madrid) surgió como un pequeño taller metalúrgico de piezas para la industria de la automoción. Pasados los años, la compañía se ha convertido en un referente de equipamiento comercial y ha logrado en 2025 una facturación de 44 millones de euros. “Los fundadores crearon una empresa honesta, que sabía muy bien el producto que hacía, con una gran calidad, y que ahora nos está brindado una magnífica oportunidad para desarrollarnos y tener unas grandes expectativas para el futuro”, afirma el CEO de Marsanz, Fernando García Pérez, que ocupa su actual cargo desde finales de 2021.

“Verdad, honestidad y crecimiento son las tres palabras que mejor definen a Marsanz”, agrega el directivo, quien añade que su compañía disfruta de una “posición muy buena en el comercio alimentario de España, ya que nuestros productos están presentes en los diez principales retailers del país”. Actualmente, España aporta 30 millones a la facturación de la empresa, mientras que los restantes 14 proceden de los mercados internacionales, fundamentalmente de Reino Unido, Francia, Italia y algunos países del golfo pérsico. De cara al futuro inmediato, las mayores perspectivas de desarrollo de Marsanz se centran en el ámbito internacional: “Históricamente, existe un dominio de uno o dos operadores, pero nosotros estamos decididos a ofrecer una alternativa a las necesidades de los retailers internacionales con nuestro porfolio de productos”, avanza Fernando García.

Y para ese crecimiento venidero desempeñará un rol fundamental Joalpe, empresa portuguesa especializada en la producción de cestas de mano, ruedas y soluciones de visual merchandising, adquirida el pasado año por Marsanz. “Su integración nos permitirá ampliar nuestras capacidades de inyección de plástico, ya que cuenta con una fábrica en Portugal, además de reforzar la propuesta comercial con

categorías complementarias en cestas, portaprecios o señalética”, explica.

Joalpe agregará a Marsanz una facturación adicional de 12 millones de euros -las ventas se consolidarán en 2026- y “nos aportará dos ventajas muy importantes, que son el negocio tan consolidado que tiene en Estados Unidos y en los países del norte de Europa, así como su estructura productiva propia de inyección de plástico que nos permitirá ser competitivos en costes y, por ende, ofrecer mejores precios y calidades que el resto de las marcas”.

Novedades en EuroShop

En la recientemente celebrada EuroShop, Marsanz ha exhibido dos importantes novedades. Por un lado, ha presentado su nueva imagen de marca, que incluye el logo de Joalpe y pretende reflejar “la modernización de la compañía, que ahora ofrece una nueva propuesta comercial que integra carros y cestas, pero al mismo tiempo mantiene su esencia de siempre, que es la honestidad y el trabajo bien hecho”, expresa el CEO de la compañía madrileña.

Y, además, ha realizado la puesta de largo de uno de sus productos estrella, el Multigrip de 100 litros, fabricado ahora totalmente en plástico. “Las pruebas realizadas en dos de los actores más importantes de Europa han sido fantásticas, hasta el punto de que nos han validado el producto y en breve comenzaremos a servirlo a uno de ellos”, se congratula Fernando García, quien considera que esta innovación “marcará un antes y un después en nuestra empresa”.

Fernando García.

SALVA INDUSTRIAL

Optimizando la panadería en retail

La compañía familiar de Lezo (Guipúzcoa) afronta su plan estratégico 20262029 con el objetivo de consolidar su crecimiento internacional. Para ello apuesta por la creación de filiales en distintos mercados y por un modelo de fabricación flexible, manteniendo como eje diferencial el aporte de soluciones y conocimiento a sus clientes.

Hablar de Salva Industrial es hacerlo de una compañía familiar fundada en 1943 y especializada en la fabricación de hornos para panadería y pastelería. A lo largo de estas ocho décadas, la empresa ha evolucionado desde el pequeño taller original de Jaime y Juan Llordés hasta consolidarse como un referente europeo del sector, con presencia comercial en más de 90 países. “Nuestro principal valor diferencial es el aporte de soluciones. Obviamente, tenemos que lanzar nuevos productos al mercado, pero queremos que los retailers nos reconozcan fundamentalmente como solucionadores de necesidades”, afirma el director general de la empresa guipuzcoana, Igor Barandiarán.

Actualmente, Salva Industrial se encuentra inmersa en su plan estratégico 2026-2029, cuyo objetivo es impulsar el crecimiento y la rentabilidad de la compañía manteniendo una visión a largo plazo. “Miramos al futuro con ambición, pero no con agresividad. Nuestro crecimiento no busca tanto la velocidad como la consolidación, siempre apoyado en nuestro principal elemento diferenciador: el aporte de soluciones”, subraya el directivo.

En esta hoja de ruta, los mercados internacionales desempeñarán un papel clave. Actualmente representan en torno al 80% de la facturación de la compañía. “Queremos impulsar nuestro crecimiento internacional mediante la creación de filiales, en joint ventures con empresas locales, que nos permitan adaptar nuestros servicios a las necesidades específicas de cada mercado”, explica Barandiarán. Otro eje relevante del plan estratégico es el concepto de fabricación flexible en la planta productiva de Lezo. “Debemos ser capaces de responder con agilidad a cualquier demanda productiva que surja y aplicar nuestro knowhow a clientes de Australia, Marruecos, Europa o Latinoamérica, adaptándonos a la realidad de cada mercado y a los retos concretos de cada cliente”, añade.

Dimensionar bien

La construcción del nuevo plan estratégico de Salva Industrial se edifica tras un 2025 “muy bonito a nivel de negocio”, según reconoce el director general, quien avanza que “las perspectivas para 2026 y

probablemente también para 2027 son muy positivas”. En este contexto, Barandiarán lanza también una reflexión dirigida al sector retail, donde la panadería se ha convertido en una sección cada vez más estratégica dentro del supermercado: “La clave no está en hornear más, sino en hornear mejor”.

Según explica, un sistema de panadería funciona cuando se equilibran cinco factores: el volumen real de producción diaria, el espacio disponible en tienda, los recursos humanos que pueden operar la sección, el impacto del sistema en la rentabilidad diaria y la decisión entre un modelo de horneado continuo o uno adaptado a los picos de demanda.

“Más capacidad no siempre significa mejor rendimiento. La clave está en dimensionar bien, no en sobredimensionar”, concluye Igor Barandiarán, insistiendo en que “nuestros clientes no nos buscan solo por los productos, sino por el conocimiento y las soluciones que podemos aportar en el día a día de cada tienda, ya sea un comercio de proximidad o una gran superficie”.

Igor Barandiarán.

AQUALIFE

Nebulización HydroFresh

Samarketing ha presentado el nuevo sistema de nebulización HydroFresh por alta frecuencia y por baja presión. En ambos casos prolonga la vida útil de los productos frescos, reduce las pérdidas de volumen y peso, previene el desperdicio alimentario e impulsa la fidelización del cliente.

HAF es el sistema de nebulización por alta frecuencia que se compone de tres modelos (para longitudes hasta 6 metros, 12 metros y superiores a 12 metros). Es adaptable a vitrinas, mostradores, murales verticales e islas expositoras. Cuenta con un controlador programable, regulador de salida de la humedad, encendido/apagado por control remoto, vaciado de seguridad automático, circuito de agua en continuo y desinfección por UVC led. Este sistema también ofrece la variante HAF-C, de nebulización seca de alta frecuencia para cámaras frigoríficas.

Por su parte, HBP es el sistema por baja presión. Tiene dos modelos según la longitud del área de exposición (hasta 6 metros y superiores a 6 metros), siendo compatible con vitrinas, murales verticales

ARECO RETAIL

y mostradores abiertos. Cuenta con un sistema de filtrado incorporado.

Nebulización en la Torre Eiffel

La compañía francesa ha presentado la gama OD, diseñada para ayudar a los supermercados a incrementar las ventas y reducir las mermas en las secciones de productos frescos. Gracias a su tecnología de nebulización combinada con placas refrigeradas, el sistema contribuye a preservar mejor los alimentos y a combatir el desperdicio alimentario. “Nuestras soluciones permiten que el consumidor se lleve a casa productos

con mayor frescura y con sus cualidades organolépticas en un estado óptimo, al tiempo que los retailers mejoran el margen en las secciones de productos frescos”, afirma el gerente de Areco en España, Rafael Olmos Navarrete. Además, los equipos pueden controlarse en todo momento gracias a la tecnología IoT desarrollada por la propia compañía, lo que permite a los establecimientos monitorizar su funcionamiento y garantizar la máxima seguridad. Areco cuenta también con el respaldo del seguro de Allianz, gracias a sus patentes log 6 antilegionela. “Tenemos más de 10.000 instalaciones en todo el mundo sin haber registrado ningún caso de legionela, lo que refuerza la fiabilidad de nuestra tecnología”, agrega Olmos. EuroShop 2026, a juicio del directivo, ha sido la feria más destacada para la compañía hasta la fecha, tanto por las novedades presentadas en nebulización y placas refrigeradas como por el impacto del estand, que fue mencionado en el canal oficial de LinkedIn de la organización por su diseño innovador y la tecnología empleada, sobresaliendo una Torre Eiffel nebulizada.

Rafael Olmos.

Estand de Aqualife en EuroShop.

AZKOYEN

Optimizar la gestión del efectivo

Cashlogy by Azkoyen, perteneciente a Azkoyen Group, ha presentado su nuevo porfolio para la gestión de pagos en EuroShop, impulsando la manera de optimizar la operativa de los retailers y de ayudarlos a ganar tiempo y tranquilidad con sus soluciones. Entre todas ellas, destaca Cashlogy MaxiSafe, que es “un sistema de gestión de pago más completo que integra una caja fuerte en sus dos versiones de nivel de seguridad, ocho milímetros y CENIV”, explica el Retail Sales Manager de Payment Technologies de Azkoyen, Javier Colomar.

Se trata de un producto que “está diseñado para establecimientos como las tiendas de las gasolineras, ya que permite optimizar la gestión del efectivo y, al mismo tiempo, cumple con la legislación vigente al tener un nivel de seguridad CENIV”, prosigue el directivo, quien agrega que también puede integrarse con el sistema de pagos digitales Cashlogy sNext Kit.

El objetivo de Cashlogy by Azkoyen -en palabras de Colomar- es liderar a nivel internacional el mercado de la gestión de pagos. “Estamos teniendo un crecimiento sano, de forma constante y capilar”, concluye el Retail Sales Manager de la compañía navarra.

BIZERBA

Innovación, conectividad y automatización

La multinacional alemana especializada en la fabricación y comercialización de soluciones de pesaje, corte, etiquetado e inspección para el comercio ha presentado la solución de pedidos digitales por adelantado ‘MyOrder’ combinado con un sistema de reconocimiento de objetos basado en inteligencia artificial, integrado en la infraestructura de pesaje de Bizerba en el mostrador de alimentos frescos, que ha sido galardonado con el premio Retail Technology Award Europe (RETA), otorgado por EHI Retail Institute.

Además de ‘MyOrder’, Bizerba también ha mostrado durante la última edición de EuroShop un variado porfolio de soluciones y productos para demostrar cómo innovación, conectividad y automatización están dando forma al comercio minorista del futuro. Entre los lanzamientos más destacados se encuentran la solución ‘Scan & Go’ de nuevo diseño con estación de validación, así como la función integrada de corte y pesaje.

Pero, sobre todo, ha destacado la vitrina de sándwiches que implementa los procesos automatizados de frescura. Junto con Fanuc, Kilivations, J. Schmalz y ViscoTec, Bizerba ha mostrado cómo el hardware, el software inteligente y los pasos de automatización funcionan a la perfección para preparar aperitivos de forma eficiente y con una calidad constante, ya sea para llevar o para consumir inmediatamente.

Javier Colomar, junto a Cashlogy MaxiSafe.

Estación automatizada para preparar sándwiches.

CHECKPOINT SYSTEMS

Soluciones

RFID 360º

El stand de Checkpoint Systems en EuroShop ha demostrado cómo la RFID está transformando la eficiencia, visibilidad y prevención de pérdidas a lo largo de toda la cadena de suministro del retail. “Contamos con un completo ecosistema que demuestra cómo un enfoque RFID 360° totalmente integrado puede cambiar de forma sostenible las operaciones, desde la fabricación hasta el punto de venta”, afirma el director comercial de la compañía en España, Carlos Cruz (a la izquierda en la foto).

Entre las novedades exhibidas por la compañía destacan SFERO Checkout RFID, la primera antena antihurto con tecnología RFID integrada directamente en la caja de cobro; la nueva antena de doble tecnología NEO RF/RFID, que combina la prevención de hurtos con la inteligencia de los datos aportados por la RFID; el lector Readfinity, que establece un nuevo estándar para operaciones de punto de venta RFID; así como una extensa gama de etiquetas, adaptable a una amplia variedad de productos y aplicaciones, incluyendo la reutilización, el rastreo de activos y hasta los refrigeradores conectados.

Asimismo, la compañía también ha presentado Checkpoint Store Operations, una plataforma en la nube para la supervisión centralizada de sistemas EAS RF y RFID; el sistema SPRINT, para la impresión de etiquetas directamente en el mismo punto de venta; Countertop, capaz de leer todos los artículos etiquetados con RFID dentro de una caja en una sola operación; y RFID Mini Table, solución híbrida que admite tanto la lectura de artículos individuales como la lectura masiva de productos empaquetados. “En definitiva, ofrecemos soluciones RFID 360° que abarcan hardware, software y etiquetas, cubriendo toda la cadena de suministro desde la fuente hasta la tienda”, concluye Carlos Cruz.

DIBAL

Tecnología, rendimiento y funcionalidad

La compañía de Derio (Vizcaya), que el pasado año celebró el cuadragésimo aniversario de su creación, ha lanzado las nuevas balanzas de la serie DX (5100, 5200 y 5300), que marcan un nuevo hito en la historia de la empresa, ya que “después de cuatro décadas desarrollando soluciones de pesaje y etiquetado, presentamos una báscula que combina tecnología, rendimiento y funcionalidad para satisfacer las demandas del comercio”, afirma la directora de Marketing, Aintzi Laburu. Se trata de una gama versátil, diseñada tanto para el servicio de mostrador como para el autoservicio, con formatos adaptados para integrarse en cualquier entorno de tienda. Cuenta, entre otras características, con visión artificial para reducir la pérdida desconocida y mejorar la experiencia del cliente, así como con impresión plug & play

Otra novedad de Dibal es la balanza PC CS-2200, que también cuenta con visión artificial integrada y que ha recibido ya diversos galardones, como el premio a mejor balanza comercial 2024. “Todas estas novedades representan la apuesta de Dibal por una evolución constante basada en la mejora continua y la creación de valor a largo plazo, siempre con el foco puesto en el cliente, la calidad, la tecnología, el compromiso y la visión a futuro”, concluye Laburu.

Miembros del equipo de Checkpoint Systems España.

Aintzi Laburu.

EMCO

Alfombrando el comercio

Emco ha presentado sus últimas innovaciones en felpudos de entrada y soluciones personalizadas para retail, entre los que se encuentran los perfiles de aluminio ‘Color Edition’ y los insertos ‘Premium’, que ofrecen la posibilidad de diseñar una alfombra de entrada única.

Los perfiles de aluminio se presentan en cuatro colores: negro, oro, bronce y acero inoxidable. Se trata de unos nuevos sistemas de alfombras de entrada a los establecimientos que incluyen inserciones de alto rendimiento y una edición en color con perfiles de aluminio anodizado en los cuatro tonos señalados. A estos perfiles, se añade la opción de textiles fabricados con poliamida de alta resistencia al tránsito y de gran belleza. Por su parte, los insertos ‘Premium’ constan de cinco modelos: Care, Conform, Innova, Outdoor y Maximus Image + Design. El objetivo es imprimir logotipos y motivos personalizados a todo color en las alfombras, ideal para reforzar el branding en los espacios comerciales.

“Nuestras soluciones contribuyen a crear espacios de acceso más limpios, seguros y estéticamente

EPTA

coherentes con la identidad del establecimiento. Un acceso bien diseñado mejora la primera impresión del cliente, incrementa el confort, reduce riesgos y refuerza la percepción de calidad y cuidado del espacio, influyendo positivamente en la experiencia de compra desde el primer contacto”, afirma el director de Emco Spain, Joan Marc Blas Ribera.

Good Never Stops

EuroShop ha sido el marco elegido por Epta para presentar su nuevo lema ‘Good Never Stops’, que es un principio que “encarna nuestro compromiso a largo plazo con la integridad, la fiabilidad y las raíces éticas, al tiempo que define un camino compartido hacia adelante, donde el progreso es constante, responsable y orientado a objetivos precisos”, especifica el director de Marketing de Epta Iberia, Diego Ortega Comunian.

“Se trata de una perspectiva que mira más allá del presente y que se centra en responder a las necesidades de los clientes con soluciones integrales y que perduren en el tiempo, porque nuestro objetivo es reforzar nuestra posición como proveedor de soluciones integrales que actúa como socio estratégico y de confianza a largo plazo”, agrega. Bajo esta narrativa, el estand de Epta en EuroShop se ha estructurado sobre ocho áreas de exposición específicas, si bien “las más relevantes para los retailers de España han sido el nuevo mural Zenith, que representa un cenit tecnológico y visual, ya que constituye la cumbre de una exposición exquisita del producto; nuestro servicio de interiorismo Concept, que da forma a la experiencia en tienda, decorando y diseñando un entorno fluido y atractivo; y la solución de conexión digital a tiendas y equipos MyEpta, una innovadora plataforma multifunción que sirve de pasarela única y fiable a todos los datos técnicos y recursos de asistencia, permitiendo a los minoristas gestionar activos y operaciones con una facilidad sin precedentes”, concluye Diego Ortega.

Diego Ortega, junto a Zenith.

Estand de Emco en EuroShop.

GONDELLA

Confiabilidad y nueva panadería

La compañía belga de equipamiento comercial ha impulsado sus nuevas soluciones de estanterías duraderas y de alta calidad, diseñadas para ofrecer el mejor coste total de propiedad, así como su servicio de remodelaciones, según explica el country manager para Iberia, Raúl Cortázar.

“Somos un socio confiable, un proveedor todo incluido, desde el diseño hasta la instalación del mobiliario en la tienda”, explica el directivo, agregando que Gondella trabaja “a la medida de las necesidades de cada retailer, porque nuestros sistemas modulares de decoración de tiendas se pueden personalizar con una amplia variedad de materiales, colores y accesorios, al tiempo que aportamos calidad, capacidad internacional, flexibilidad y rapidez”.

Gondella, que tiene una delegación en República Checa y oficinas en España y Polonia, cuenta con una amplio catálogo de estanterías, muebles y expositores para diversas secciones de la tienda, incluyendo alimentación, cervezas, vinos, frutería y panadería. Precisamente, el estand de EuroShop ha puesto el foco especialmente en la capacidad que tiene la

GRUPO EPELSA

compañía para crear una panadería de libre servicio adaptada a todo tipo de clientes y requisitos, con los últimos avances tecnológicos en materia de limpieza y enfriamiento del mueble.

Innovación, conectividad y sostenibilidad

La compañía de Alcalá de Henares (Madrid), especializada en la fabricación y comercialización de soluciones de pesaje y etiquetado, ha presentado nuevos productos que están enfocados, fundamentalmente, hacia la integración de hardware y software para el retail, dando gran protagonismo a la visión artificial para el reconocimiento de productos -especialmente frutas y verduras- que reducen la

pérdida desconocida y mejoran la experiencia de compra.

Innovación, conectividad y sostenibilidad son los tres conceptos sobre los que gravita la propuesta comercial de Grupo Epelsa. El pesaje evoluciona hacia sistemas más inteligentes y conectados, integrados en procesos automatizados, que al mismo tiempo deben estar alineados con las demandas actuales de sostenibilidad y trazabilidad del comercio. Entre las novedades presentadas por la empresa en su estand de EuroShop destaca el indicador industrial multifunción CT-12 EVO, con una pantalla táctil de 12 pulgadas, que sobresale por su elegante diseño; así como la aplicación en la nube Nautilus, que permite el acceso en remoto para controlar las balanzas de manera rápida y segura, que se puede integrar con con los modelos TouchScale y K-Scale. Además, TouchScale XS tiene actualizaciones de software para todos los modelos, incorporando mejoras para la gestión de datos, etiquetado y conectividad.

Estand de Grupo Epelsa.

Raúl Cortázar.

HL DISPLAY

Facer, Slimline y RotoShelf

HL Display, que recientemente ha anunciado el nombramiento de Jonas Magnusson como nuevo CEO, ha estado presente en EuroShop con su amplio catálogo para el comercio, que abarca soluciones para la comunicación de precios, la gestión de las estanterías, la comunicación en tienda y la prevención de los robos, así como dispensadores de productos a granel y displays para productos frescos y promociones.

“En España estamos impulsando Facer, que es una solución sencilla y fácil para organizar estanterías, que incrementa las ventas al estar todo el lineal bien ordenado y visible, al tiempo que ayuda a localizar rápidamente los huecos por roturas de stock y evita que las botellas se rompan”, detalla el director comercial de HL Display España, Alfonso Sebastián, precisando que Facer se implantó el pasado año en una treintena de establecimientos de Eroski.

Por otra parte, Sebastián también subraya el impulso que está dando la compañía a Slimline, que es un riel portador que ofrece gran flexibilidad en cuanto a opciones y accesorios de comunicación. También hace referencia a RotoShelf, un estante giratorio de 180 grados para la venta de bebidas que permite un reabastecimiento rápido y que ha sido implantado por Mercadona en su sección de listo para comer. Finalmente, habla de soluciones antihurto, como Flex Panel, que es una bandeja preensamblada que puede equiparse con divisores y empujadores; e Invisi-Shield, un discreto dispositivo antirrobo fabricado con paneles de plástico transparentes y duraderos.

ITAB GROUP

La unión de ITAB y HMY

EuroShop ha supuesto que ITAB y HMY hayan presentado conjuntamente, por primera vez, su porfolio integrado de productos y servicios, uniendo su experiencia para ofrecer soluciones diseñadas para mejorar la eficiencia de los retailers, influir en el comportamiento de compra y elevar la experiencia en tienda.

El estand de la multinacional sueca, que ha recibido a 50.000 visitantes en una superficie de 1.300 metros cuadrados, recreó escenarios reales del recorrido del cliente -como pago, recogida de pedidos online, gestión de colas y programación de citas- para mostrar cómo el diseño, la tecnología y los datos se integran de manera fluida para optimizar las operaciones, aliviar la carga de los equipos en tienda y potenciar el crecimiento de las ventas.

Para el comercio alimentario, destacan la solución de checkout ‘Sesame 2’, que verifica y permite la salida solo a los clientes que pagan y, además, incrementa la eficiencia operacional hasta un 25%; un nuevo concepto de tienda con sensores, en colaboración con Sensei, ya implantado en un establecimiento Continente en Leiria (Portugal); un sistema reversible de self checkout (ya operativo en Edeka); nuevos sistemas de facing de productos para optimizar el relleno del lineal; y más iluminación led en los portillones. Para los minoristas especializados en deporte, ITAB cuenta con una nueva caja para autopago. Y para los de bricolaje, ofrece un novedoso sistema de seguridad para la recogida en tienda de herramientas de alto valor y minimizar el hurto.

Alfonso Sebastián.

Marc Bidaud, director general de ITAB Iberia.

SB Soluciones a medida

“En SB queremos posicionarnos como referentes para el retail de soluciones a medida. El producto se ha convertido en algo secundario”, afirma el director de Marketing de la compañía, Eduardo Bueno, quien avanza que entidad ha dejado atrás su anterior denominación (Shopping Basket) para convertirse en SB y, con ello, comunicar mejor su posicionamiento: ‘No sólo fabricamos cestas, diseñamos mejores formas de comprar’. Y este claim refleja que “cada producto que creamos, cada decisión que tomamos y cada relación que construimos está guiada por la idea de hacer lo mejor para las personas, para los negocios y para el planeta”, explica Bueno, cuya compañía está presente en más de 70 países y cuenta con 2.400 clientes, entre los que se incluyen Carrefour, DIA, MediaMarkt y Primark, entre otros.

Por otra parte, SB ha creado -junto a Gaya, Reytraplast y Savenzo- SGA Manufacturing Group, que supone la integración de empresas especializadas en retail, inyección de plástico, reciclaje y envases para ofrecer una circularidad ilimitada en toda la cadena de valor.

SCALA Arquitectos del ‘retail’ inteligente

Bajo el paraguas de Stratacache, Scala ha mostrado en la última edición de EuroShop la potencia del ecosistema global de hardware y software, al tiempo que también ha contado con un espacio para Scala Quintet, una solución integral ‘todo en uno’ e impulsada por inteligencia artificial que está redefiniendo la automatización en la restauración, al integrar de forma nativa desde menús digitales y kioscos de autoservicio hasta la gestión inteligente de cocinas, optimizando la eficiencia operativa y la experiencia del cliente en un solo flujo de trabajo. Al mismo tiempo, Scala también ha mostrado la relevancia del In-Store Retail Media, consolidando a la tienda física como el nuevo gran canal publicitario. “La tecnología permite a los retailers monetizar el tráfico real mediante la personalización de contenidos y la medida de audiencia en el punto de decisión”, explica el director de Ventas para España y Portugal, Álvaro Morales. “Gracias al uso de sensores avanzados y analítica en tiempo real, ofrecemos a las marcas métricas de conversión, tiempo de permanencia e impacto directo en ventas, equiparando la precisión del mundo online con la potencia visual y experiencial del espacio físico”, agrega. En definitiva, “la combinación de soluciones disruptivas como Quintet y un liderazgo de pensamiento global, Stratacache y Scala se reafirman como los arquitectos de la próxima generación de retail inteligente y conectado”, concluye Morales.

Eduardo Bueno.

Estand de Stratacache en EuroShop.

SENSORMATIC SOLUTIONS

60 años, IA y colaboración

La marca de Johnson Controls para soluciones retail ha mostrado en EuroShop sus últimos avances en prevención de pérdidas, análisis de afluencia e inteligencia de inventario. Entre las novedades se encuentra ‘Shrink Analyzer’, una aplicación basada en la nube que presenta cuatro funciones de machine learning: seguimiento y localización, previsión de mercancías en situación de riesgo, predicciones sobre actividades de delincuencia y chatbot. “Las nuevas herramientas están diseñadas para ayudar a determinar al comercio qué, cuándo y dónde se producen las pérdidas”, explica el general manager para Iberia de Sensormatic, Carlos Gómez García. Otra novedad de la compañía, que este año celebra su 60 aniversario, es ‘Hands Free Cycle Counting’, que mejora las prácticas de reposición, utilizando servicios de localización en tiempo real y las funcionalidades avanzadas del lector RFID Gen2X. En clave de inteligencia artificial, también cuenta con los sensores Orbit AI y cámaras de vídeo para conteo de afluencia y seguridad, siendo capaces de excluir del conteo a las personas que no son compradoras, sin utilizar

SHOP & ROLL

información de identificación personal. Por último, Sensormatic Solutions también ha impulsado en el evento su ecosistema colaborativo, tal y como queda patente con las alianzas estratégicas que ha establecido con diversas empresas para mejorar las operaciones y la experiencia omnicanal. Es el caso de Keonn, para la integración del sistema AdvanTrack 600 con TrueVUE Cloud; Indyme, para retail media, con tecnologías como Freedom Case y SmartDome; y Solink, para videoanalítica con la unificación de datos de vídeo y punto de venta.

ShopRoll90 y VITA by S&R

La compañía ha presentado dos novedades en la última edición de EuroShop: ShopRoll90 y VITA by S&R. ShopRoll90 es una cesta de 90 litros que destaca por su mayor capacidad y espacio de almacenaje, su fácil conducción y maniobrabilidad, así como por su resistencia y mayor durabilidad. Entre otras características, cuenta con cantos redondeados sin aristas vivas cortantes, con asideros laterales y con una embocadura rebajada que ofrece comodidad y fácil apilamiento. Por su parte, la nueva gama VITA by S&R representa una nueva forma de entender la sostenibilidad en el punto de venta, ya que su objetivo es dar una nueva vida, en forma de carro o cesta, a los residuos. Está elaborada con, al menos, un 40% de material plástico reciclado posconsumo con certificación RecyClass. Finalmente, el certamen de Düsseldorf también ha servido para la puesta de largo de Shop and Media,

una solución de retail media creada por Shop & Roll y Nextmedia para transformar el punto de venta en un canal de comunicación personalizado, integral y medible.

Equipo de Shop & Roll en EuroShop.

Carlos Gómez García.

SIGNIFY

The Art of Performance

La multinacional neerlandesa, heredera de la antigua Philips Lighting, ha presentado el concepto ‘The Art of Performance’, que agrupa innovaciones sostenibles, conectadas e inteligentes para el comercio, destacando la tecnología LED de alta eficiencia y sistemas circulares para optimizar el uso energético.

“Tecnología, innovación, sostenibilidad y experiencia de usuario son los cuatro conceptos fundamentales sobre los que se estructuran nuestras soluciones lumínicas”, afirma el director de Marketing y Desarrollo de Negocio para Retail y Hospitality de Signify España, José Luis Pavón.

En cuanto a la innovación, la compañía presenta soluciones que convierten la iluminación en arte para destacar áreas de alimentos y moda (como ocurre con los tres tipos de luz ‘premium’ 9/30: Ambience, para madera; White, para moda; y Colour, para productos frescos). En cuanto a sostenibilidad y eficiencia, el foco se ha puesto en la renovación LED a LED y el uso de la iluminación circular para reducir la huella de carbono: En materia de tecnología conectada, Signify ha presentado sistemas de gestión de iluminación

STRONGPOINT

Ecosistemas integrados

“Este EuroShop ha sido, sin duda, una edición especialmente relevante para nosotros, ya que hemos apreciado un nivel de participación muy alto y una gran calidad en las conversaciones, lo que refuerza que la presencia de StrongPoint era imprescindible”, afirma la Retail Sales Manager de la compañía para España, Irene Martín Javaloy (en la foto, en el centro). Además, “ha cobrado aún más valor el enfoque de soluciones integradas que hemos presentado junto a nuestros partners, demostrando con casos reales cómo la colaboración multiplica el impacto en tienda, tal y como ha demostrado la combinación de los ecosistemas de Vusion con StrongPoint, que nos está posicionando como una referencia en calidad y servicio”, agrega.

La integración del ecosistema de Vusion con el sistema Order Picking permite conocer en tiempo real lo que está ocurriendo en los linales. Esta información, a su vez, puede comunicarse a través de los sistemas de voz de VoCoVo, entre otros muchos tipos de alertas

basados en Internet de las Cosas y sistemas híbridos (cableados e inalámbricos). Y finalmente, ha creado ambientes inmersivos que mejoran la experiencia del cliente y aumentan la fidelidad. “Reforzamos nuestro papel como líder mundial en iluminación para espacios comerciales con soluciones de diseño y tecnología”, concluye Pavón.

y mensajes operativos, cerrando el círculo entre dato, acción y equipo en tienda.

“También vemos cómo la IA se consolida como un acelerador clave, aportando un valor exponencial a nuestra tecnología, por ejemplo, con sistemas antihurto para el self-checkout. Nos vamos de EuroShop con conversaciones muy avanzadas y proyectos realmente interesantes debajo del brazo, lo que confirma que el mercado está preparado para dar el siguiente paso en eficiencia, visibilidad y automatización”, concluye Irene Martín.

Equipo de StrongPoint, en EuroShop.

Oskia Leyun y José Luis Pavón.

RetailFusion

La multinacional alemana especializada en la fabricación y comercialización de sistemas de iluminación para el comercio ha presentado en EuroShop su nuevo concepto ‘Retail Fusion’, que combina diversos formatos, funciones y estilos de iluminación para ayudar a los retailers a convertir los puntos de venta en espacios experienciales.

Tres han sido las nuevas líneas de iluminación lanzadas por la compañía: Lenty, Glorea y E-LinePro. La gama de focos Lenty se presenta con nuevas ópticas y variantes, sentando las bases para una nueva iluminación en el comercio, que es hasta un 15% más eficiente y, además, aporta una excelente calidad. Por su parte, los proyectores Glorea permiten una iluminación general y de acento de alta calidad con un solo sistema gracias a la tecnología ‘7 en 1’, con siete conos de luz. Finalmente, E-Line Pro es una tecnología de lentes que aporta flexibilidad, mayor eficacia lumínica, mayor claridad y un efecto único cromático.

El estand de Trilux en el certamen de Düsseldorf se ha estructurado sobre cuatro mundos para hacer tangibles los nuevos planteamientos estratégicos del retail: ‘The Market’, que ha mostrado cómo los espacios comerciales pueden transformarse en lugares de inspiración e interacción; ‘El escenario’, que ha ofrecido un enfoque en el que la habitación se convierte en el escenario y la luz en el narrador de la historia del producto; ‘La Calma’, que ha apostado por el minimalismo en materia de iluminación y arquitectura; y ‘The Aisle’, pasillo transformado en inspirador mundo temático.

WIESHEU

IA y automatización para hornear

Wiesheu nació en 1975 en Burgstall (BadenWürttemberg, Alemania) con la fabricación de un horno de convección. Medio siglo después, la compañía produce más de 10.000 hornos al año en sus dos fábricas alemanas y ha innovado con la solución ‘hi, bread’, que automatiza de manera flexible, total o parcialmente, el proceso de horneado en el punto de venta.

Gracias a su diseño modular, ‘hi, bread’ puede integrarse con soluciones de almacenamiento de frío, con esquineros y con sistemas de cámara que permitan detectar productos y cargas incorrectas, por ejemplo. Asimismo, y mediante el uso de la inteligencia artificial con la función de autoaprendizaje automático, permite garantizar una disponibilidad óptima de los productos, pronosticar las ventas y reducir los niveles de desperdicio alimentario gracias a la optimización de los inventarios.

Además de ‘hi, bread’, Wiesheu ha exhibido su amplio porfolio de hornos, entre los que sobresalen Dibas blue2, cuya puerta desaparece cuando se abre; Dibas smart, caracterizado por su sistema modular; E3, que permite obtener una producción similar a los grandes hornos con menos procesos de horneado; Minimat, pequeño horno para tiendas; y Atollspeed, hornos de alta velocidad.

Pasillo de supermercado recreado en el estand de Trilux.

Sebastián Velilla, Sales & Marketing Manager para Iberia de Wiesheu.

MESA DE ANÁLISIS

ACEITE ENVASADO

El aceite está presente en el 92,5% de los hogares españoles

Cambio de aceite

El aceite de oliva recupera brillo en el canal de distribución moderna. Después de años de subidas de precios, la categoría cierra 2025 con un descenso del 34,7% respecto al año anterior, que ha implicado que la demanda se impulse un 10,4%, en detrimento de referencias como el aceite de girasol, que disminuye un 5% su volumen comercializado. “Este crecimiento no es más que una recuperación del mercado, que había sufrido importantes caídas en las últimas campañas”, se afirma desde Anierac.

El precio del aceite de oliva registra (por fin) descensos. Y no son insignificantes. Los datos de Circana para el año 2025 apuntan a una caída del 34,7% en el importe pagado por estos productos (incluyendo oliva, oliva virgen y oliva virgen extra) a volumen constante. Este alivio para la economía de los hogares españoles ha propiciado un aumento de la demanda de este tipo de referencias, que años atrás habían sido sustituidas por otro tipo de variedades más económicas ante las subidas desorbitadas de precios.

De este modo, Circana apunta a un volumen comercializado de aceite de oliva de 177,88 millones de litros durante 2025, lo que supone un aumento del 10,4% respecto al año anterior, cuando se alcanzaron 159,38 millones.

Haciendo la comparativa con años anteriores, en el número de abril de 2025 de la revista infoRETAIL, los datos de Circana para el TAM de febrero de 2025 apuntaban a incrementos de los precios del 10,8%, lo que motivó que, al ser más moderados que en

POR ANA JULIÁN / FOTOS: PIXABAY

Ventas por categorías

Aceite de oliva



Ventas totales de aceites

Otros aceites

(millones €) -0,8%

(mill. litros) -8,3%

TAM 31 diciembre 2025. Fuente: Circana / infoRETAIL.

MESA DE ANÁLISIS

5 PREGUNTAS A:

PRIMITIVO FERNÁNDEZ DIRECTOR DE ANIERAC

“Tenemos

que encontrar nuevos consumidores entre la gente joven”

¿Cómo han afectado al olivar las lluvias de enero y febrero y qué previsiones existen para la próxima cosecha?

Estamos siguiendo con atención las incidencias climáticas en las zonas productoras sin que, por el momento, podamos concretar. Según la información de la Consejería de Agricultura de Andalucía, en la mayor parte de las comarcas olivareras la recolección estaba muy avanzada o había finalizado. Las dudas están en las comarcas que aún no habían terminado. En cuanto a la previsión para la próxima cosecha, es excesivamente pronto para hacer una valoración.

¿Considera que nos encontramos ante un buen momento para la producción?

Sí, sin duda. Aunque, como siempre, condicionado a los factores de los que somos grandes dependientes, como las disponibilidades del agua, otros factores climatológicos, la estructura de las explotaciones o sus posibles mejoras tecnológicas, entre otros.

Según datos de Circana, el precio del aceite de oliva ha caído un 35% durante 2025. ¿Cree que esto ha impulsado la demanda?

Sí, por supuesto. Como consecuencia del aumento de las disponibilidades hemos visto una

años anteriores, el volumen no cayese, manteniéndose prácticamente plano respecto al año anterior. Y es que, doce meses antes -2024-, en esta misma cabecera se reflejaba que la situación de estas referencias era mucho más pesimista: la demanda de aceite de oliva padecía una caída del 19,3% tras un aumento del 51,9% en los precios.

bajada de precios que es el principal impulso de la demanda.

¿Cuáles son los retos a los que se enfrenta el sector en el corto plazo?

En el mercado interior y a corto plazo, el reto es mantener esa recuperación del consumo de aceite de oliva e incluso aumentarlo. Tenemos que encontrar nuevos consumidores entre la gente joven que, en muchas ocasiones, tienen hábitos de consumo que no contemplan a los aceites de oliva.

Y, ¿en el largo plazo?

Aquí es interesante realizar una reflexión sobre la estructura productiva del olivar en España, que puede sufrir cambios ligados a numerosos factores: el cambio climático, con un especial acento en la gestión del agua, aspectos relativos a la estructura de las explotaciones o la renovación de sus titulares, por ejemplo. Todo esto desde el punto de vista de la producción. En lo que se refiere a la transformación y al envasado, la industria española ya ha alcanzado unos niveles notables y reconocidos también internacionalmente, pero siempre las empresas encuentran y abordan mejoras que, en el caso de los aceites de oliva, refuerzan el reconocimiento del aceite de oliva español.

del 27,9%, quedándose en 1.266,61 millones de euros, en comparación con los 1.619,99 millones de 2024.

El AOVE representa el 44,9% de los litros vendidos de aceite de oliva

En lo que respecta a la facturación del aceite de oliva, volviendo al TAM actual analizado por Circana, ha sufrido un descenso

Liderazgo del AOVE

Por variedades, lidera la facturación el aceite de oliva virgen extra (AOVE) con el 50% del total del aceite de oliva y el 39% del conjunto del mercado de aceite, tal y como se refleja en el gráfico de la página siguiente. El valor de estas referencias ha caído un 19,8% durante el año 2025, quedándose en 633,86 millones de euros, frente a los

759,36 millones de euros de 2024; mientras que el volumen -con una participación del 44,9% sobre el total del aceite de oliva y del 26,1% sobre el conjunto del aceite- se ha incrementado un 14,4% hasta los 79,87 millones de litros, en comparación con los 68,37 millones de un año antes. Todo ello, tras anotarse descensos del 29,9% en el precio a volumen constante.

A continuación, se encuentra el aceite de oliva normal, que acapara el 38% del total de la facturación de aceite de oliva y el 29,6% del conjunto de la categoría. En total, ha vendido 481,05 millones de euros, lo que representa una caída del 34,1% respecto al año 2024, cuando la facturación fue de 645,09 millones de euros. En volumen (con una participación del 43,9% sobre el total comercializado de aceite de oliva y el 25,5% sobre el conjunto de la categoría de aceites), las ventas han sido un 5,9% superiores, totalizando 78,03 millones de litros vendidos, en comparación con los 73,43 millones del año anterior. En cuanto al importe medio pagado por estas referencias, ha sido un 37,7% más bajo.

Por último, el aceite de oliva virgen es la tercera variedad más relevante dentro del conjunto de los aceites de oliva, con el 12% y el 11,2% de cuota en valor y volumen, respectivamente (para el total de la categoría la cuota es del 9,3% en valor y del 6,5% en volumen). Se trata del segmento que más ha reducido su precio durante el año 2025, registrando caídas del 43,4% de media. Así, la facturación ha disminuido un 35,9% durante los doce meses analizados, hasta los 151,69 millones de euros, frente a los 206,15 millones de 2024. La demanda de estas referencias, por su parte, ha aumentado un 13,3% hasta alcanzar un volumen comercializado de 19,98 millones de litros (en 2024 fue de 17,32 millones).

Aceite de girasol

En total, el mercado de aceite ha vendido 306,07 millones de litros en el canal físico de distribución moderna (analizando hipermercados y supermercados de más de 100 metros cuadrados), lo que se traduce en un incremento del 1,7% respecto al mismo periodo del año anterior (300,87 millones de litros). En cuanto a la facturación, que ha sumado 1.623,3 millones de euros, ha sido un 23,3% más baja de la alcanzada el año anterior (2.001,53 millones de euros).

Si a estas cifras se restan las correspondientes a las variedades de aceite de oliva (que acaparan el 78% del valor y el 58,1% del volumen total de la categoría), el resultado obtenido corresponde a otras

Ventas por segmentos

Oliva virgen 9,3%

Orujo 0,9%

Otros 1,4%

variedades de aceites -principalmente de girasol-, que totalizan 356,69 millones de euros, un 0,8% menos que en 2024 (359,54 millones); y 128,19 millones de litros vendidos, frente a los 138,83 millones de doce meses antes, es decir, un 8,3% menos. Además, al contrario de lo ocurrido con las variedades de aceite de oliva, este conjunto de aceites ha incrementado su precio un 8,2% durante el año 2025.

Dentro de este tipo de aceites, el que más litros ha vendido ha sido el de girasol, con una cuota del 93,3% en volumen dentro del grupo de otros aceites y siendo, además, el producto más comercializado de la categoría, con una participación del 39,1% en volumen en el conjunto de aceites. Sin embargo, su demanda se ha resentido durante el último año, apuntando una caída del 5% y quedándose en 119,59 millones de litros comercializados, en comparación con los 125,57 millones de hace un año. En lo que respecta al valor, sus ventas suponen el 90,2% del total de otros aceites y el 19,8% del conjunto de la categoría. De este modo, este segmento ha facturado 321,6 millones de euros durante el año 2025, lo que supone un alza del 10,7% respecto al año 2024, cuando se contabilizaron 287,19 millones de euros, tras anotarse una subida interanual del 16,4% en el precio.

Seguidamente, pero muy de lejos, se encuentra el aceite de orujo, con una participación del 3,8% y del 2,6% en valor y volumen de otros aceites (y un 0,9% y

TAM 31 diciembre 2025. Datos porcentuales sobre la participación en valor de cada segmento sobre el total de la facturación del aceite envasado en 2025. Fuente: Circana / infoRETAIL.

MESA DE ANÁLISIS

LA PASARELA

Fabricante Acesur

Marca Coosur

Gama La compañía aceitera lanza Coosur Squizz Bio, una referencia que se une a la gama que ya forman Salteo y Cosecha temprana, siendo un producto cuyo aceite de oliva se obtiene de la almazara de Mora (Toledo). Asimismo, también presenta Spray de AOVE (400 ml), que permite una aplicación más cómoda, ideal para cocinar con precisión y sin desperdicios; y el Aceite de Oliva Intenso (250 ml), en la botella octogonal de Coosur.

Fabricante Oleoestepa

Marca Oleoestepa

Gama La XXVIII edición de los premios Diputación de Sevilla, correspondientes a la campaña 2025/26, han galardonado a Oleoestepa con tres reconocimientos: primer premio al mono varietal Oleoestepa Hojiblanca, de la socia cooperativa Olivarera Sor Ángela de la Cruz (Estepa), y accésit para Ntra. Sra. de la Fuensanta (Corcoya), también por el mono varietal Hojiblanco. Además, el primer premio ecológico ha sido para el AOVE Egregio de la cooperativa San José de Lora (Lora de Estepa).

Fabricante Oleícola Jaén

Marca Don Remigio

Gama La familia Morillo presenta una nueva marca gourmet que rinde homenaje al origen del proyecto empresarial de Grupo Oleícola Jaén y a la figura de su abuelo: Don Remigio.

Concebida desde una filosofía artesanal, la gama incluye AOVE monovarietales Royal y Hojiblanca; chocolates artesanos elaborados con AOVE; patatas fritas con aceite de oliva; y una selección de condimentos con AOVE y aromatizados.

Fabricante Montes de Toledo

Marca Montes de Toledo

Gama La Denominación de Origen

Protegida (D.O.P.) Aceite Montes de Toledo ha presentado el AOVE de la nueva cosecha 2025/2026. Se trata de un aceite elaborado a partir de aceitunas de variedad cornicabra de recolección temprana, recogidas a finales del mes de octubre. Es un AOVE que destaca por su color verde brillante, así como por un intenso frutado.

Fabricante Gaudea

Marca Gaudea

Gama La empresa productora de aceite de AOVE arbequina con D.O.P. Les Garrigues amplía su gama de productos con el lanzamiento de su aceite en formato bag in box de tres litros, que combina sostenibilidad, practicidad y una conservación óptima del producto, pensado tanto para familias como para restaurantes y productores.

1,1%, respectivamente, dentro del total del mercado). Su facturación ha sufrido una caída del 72% durante el año 2025, quedándose en 13,87 millones de euros (en 2024 fue de 23,86 millones); al tiempo que el volumen vendido se ha desplomado, registrando descensos del 59,3%, con 3,37 millones de litros comercializados, en comparación con los 5,37 millones de los doce meses anteriores. En lo relativo al precio, destaca que rompe con la tendencia creciente de este grupo de aceites, reduciéndose un 31,1% a volumen constante. Estos datos evidencian el ‘cambio de aceite’

que ha tenido el mercado, ya que, justo hace un año, se anotaban incrementos en la demanda tanto para girasol como para orujo, del 1,9% y del 8,8%.

Con participaciones ya muy residuales, volviendo al TAM actual, Circana cita a otras variedades, que representan el 6% del valor y el 4,1% del volumen del resto de aceites. Dentro aparece el aceite de semillas, que, pese a aumentar su precio un 9,5% durante el último año, ha disminuido su facturación un 30,9%, quedándose en 3,89 millones de euros, debido a que la demanda también ha

MESA DE ANÁLISIS

Evolución de precios

Girasol

Semillas

Maíz

Soja

Promedio aceites

Oliva virgen extra

Orujo

Promedio aceite oliva

Oliva

Oliva virgen

+16,40%

+9,50%

TAM 31 diciembre 2025. Variación porcentual de los precios de las diferentes variedades de aceite durante 2025 frente al año anterior, a volumen constante. Fuente: Circana / infoRETAIL.

caído a doble dígito (-36,9%), sumando un volumen comercializado de 1,4 millones de litros.

A continuación, el aceite de maíz -cuyo precio ha crecido un 1,5% de media- ha seguido la misma tendencia: su facturación ha caído un 29,6%, hasta los 901.095 euros; mientras que el volumen vendido ha sido de 341.208 litros, un 30,7% menos que en 2024. Por el contrario, en lo que respecta al aceite de soja, ha totalizado 64.300 euros (+5,4%) y 32.187 litros (+18%), con una caída del precio del 10,7%.

Por último, el resto de las variedades de aceites han sumado 16,4 millones de euros (+30,3%) y 3,4 millones de litros vendidos (+17,4%), con un incremento interanual del 11% en sus precios.

Recuperación del mercado

aunque son cifras muy positivas “no podemos olvidar que este crecimiento no es más que una recuperación del mercado que había sufrido importantes caídas en las últimas campañas”. De cara al futuro, el director general confía en que “no solo en que se mantenga, sino que también apunte crecimientos”.

Entrando en el análisis de los diferentes segmentos aportados por Anierac, el aumento más representativo durante el pasado año 2025 fue el del AOVE, con 145,58 millones de litros, lo que supone un ascenso de un 37,1% respecto a 2024. El suave alcanzó los 91 millones de litros (+22,41%); el virgen los 33,17 millones de litros (+16,65%); y el intenso los 31,35 millones de litros (+11,27%).

Los incrementos en las salidas del aceite de oliva contrastan con la reducción de otras variedades como el orujo de oliva, cuyo acumulado anual presentó un descenso del 25,26% frente a 2024, con 20,24 millones de litros puestos en el mercado.

El grupo de otros aceites vegetales registró un descenso algo más moderado (-4,5%), con unas ventas de 391,80 millones de litros. Concretamente, el refinado de girasol puso en el mercado 341,94 millones de litros (-5,14%) y el refinado de semillas 44,91 millones de litros (-0,78%).

El aceite de girasol acapara el 39,1% de la demanda total del mercado

Por otro lado, las empresas de la Asociación Nacional de Industriales Envasadores y Refinadores de Aceites Comestibles (Anierac) pusieron en el mercado 301,21 millones de litros de aceite de oliva envasado durante 2025, según el último informe de la asociación, consolidándose así la recuperación del sector del aceite de oliva tras dos años de escasez en las cosechas y la recuperación del consumo interior.

“En el 2025 hemos visto un incremento de las ventas de todas las categorías del aceite de oliva que se sitúa en casi un 27%, con un comportamiento aún mejor en el de oliva virgen extra”, profundiza el director de Anierac, Primitivo Fernández.

No obstante, Fernández indica que,

“Probablemente, tanto en esta categoría de orujo como en el resto de los aceites vegetales, que también, según nuestros datos, disminuyeron un 4,5%, la menor demanda tiene que ver con el aumento de las ventas de los aceites de oliva”, ahonda Primitivo Fernández.

Inicio moderado

El cuarto trimestre de 2025, que se corresponde con el primero de la actual campaña oleícola 25/26, ha cerrado con más de 70 millones de litros puestos en el mercado del conjunto de categorías de aceite de oliva, lo que supone un incremento cercano al 2% respecto al mismo periodo de la campaña anterior. Las cifras de Anierac para este primer trimestre de la campaña confirman la tendencia de crecimiento que se observa desde comienzos del 2025, recuperando cifras previas a las de los dos últimos años.

El mayor volumen correspondió al AOVE, que con 34,55 millones de litros acumulados presentó un aumento cercano al 10%,

19 ALMAZARAS COOPERATIVAS ASOCIADAS

MESA DE ANÁLISIS

Penetración

2025 2026

Hábitos de compra

Frecuencia

2025 2026

2025 2026

2025 2026

TAM 25 de enero de 2026. Penetración en porcentaje de hogares españoles compradores de aceite envasado, frecuencia anual en actos de compra, compra media en litros adquiridos por acto de compra y gasto medio en euros por acto de compra. Fuente: Worldpanel by Numerator / infoRETAIL.

mientras que el resto de las categorías presentaron ligeras contracciones.

Del aceite de oliva virgen salieron más de ocho millones de litros (-1,54%) y el suave e intenso registraron unas salidas de 20,33 millones de litros (-2,46%) y de 7,29 millones de litros (-11,56%), respectivamente.

Respecto al aceite de orujo de oliva, en este periodo de octubre a diciembre del 2025, se han puesto en el mercado 4,77 millones de litros, cifra inferior en un 12,55% a la del mismo periodo de la campaña anterior, cuyas salidas fueron de 5,45 millones de litros.

del 30,3%, hasta los 3,78 euros el litro). El 92,5% de los hogares españoles compra aceite, un 0,1% menos que el año pasado, con una frecuencia de compra de 11,5 veces al año (-2%). La carga media por acto es de 2,28 litros (+6,3%) con un gasto por acto de 8,63 euros (-26%).

El aceite de oliva virgen registra una caída del

Las salidas de otros aceites vegetales en este trimestre ascienden a 96,42 millones de litros, destacando el aceite de girasol que presentó una cifra de 84,89 millones de litros (-8,72%) y el aceite de semillas, con 10,45 millones de litros (-9,03%). Por el contrario, el aceite de colza, con 0,81 millones de litros, aumentó un 19,27% y el de soja, con 0,14 millones de litros, un 20,35%.

Zonas geográficas y hogares

43,4% en los precios

Cambiando de nuevo la fuente de los datos, desde Worldpanel by Numerator se refleja también una evolución positiva para el mercado de aceites. En concreto, para el TAM de 25 de enero de 2026, se contabilizan 467,39 millones de litros vendidos, un 4,9% más que en el mismo periodo del año anterior; y 1.767,66 millones de euros, lo que supone una caída del 26,9% respecto a 2025 (motivada por un descenso del precio medio

En cuanto al análisis geográfico, Andalucía es la región donde más aceite se consume en términos absolutos, con el 17,4% de cuota en volumen; seguida de Cataluña (16,3%), Madrid (13,8%), Comunidad Valenciana (10,9%), Galicia (6%), Castilla y León (5,6%), País Vasco (5%) y Canarias (4,6%). Sin embargo, Canarias, Galicia, País Vasco y Castilla y León se consideran las comunidades autónomas más intensivas en la adquisición de aceites, ya que su peso en esta variable supera su extensión demográfica, con índices (sobre 100) de 104 en el caso de las dos primeras, y de 102 en el de las dos últimas. Por detrás, aparecen Cataluña y Madrid (índice 100), Andalucía (99) y Comunidad Valenciana (98). Atendiendo a la tipología de hogar, los formados por personas retiradas o jubiladas son los que más compran aceites en España, con un 27% de cuota sobre el total de las ventas; seguidos de los formados por familias con hijos de edad media, que cuentan con un 14,3% de participación; los que tienen hijos mayores, con el 12,5%; los adultos independientes, con el 9,2%; las parejas adultas sin hijos, con el 8,8%;

Zonas geográficas

Andalucía 17,4%

Cataluña 16,3%

Madrid 13,8%

Com. Valenciana 10,9%

Ventas por demografía

Galicia 6,0%

Castilla y León 5,6%

País Vasco 5,0%

Resto 25,0%

Ciclo de vida

Retirados 27,0%

Hog. hij. ed. media 14,3%

Hog. hij. mayores 12,5%

Adultos independ. 9,2%

Par. adul. sin hijos 8,8%

Hog. hij. pequeños 8,3%

Jóvenes independ. 7,1%

Resto 12,8%

TAM 25 de enero de 2026. Datos porcentuales sobre la participación que tienen cada comunidad autónoma y cada perfil de comprador sobre el volumen total de aceite comercializado en España. Fuente: Worldpanel by Numerator / infoRETAIL.

y las parejas con hijos pequeños, con el 8,3%. A continuación, están los jóvenes independientes (7,1%), los hogares monoparentales (7%) y las parejas jóvenes sin hijos (5,8%).

En cambio, teniendo en cuenta el volumen poblacional de cada tipología de hogar, los formados por parejas con hijos mayores y los de personas jubiladas son los más intensivos en la compra de aceite, con un índice de 103 sobre 100 en ambos casos. Por detrás, aparecen las parejas adultas sin hijos (índice 102), los hogares monoparentales y parejas con hijos de edad media (101), parejas con hijos pequeños y adultos independientes (98), jóvenes independientes (92) y parejas jóvenes sin hijos (91).

Deoleo y Oleostepa

Termina este reportaje con menciones a Deoleo y Oleoestepa. Por un lado, la compañía presidida por Ignacio Silva ha cerrado el ejercicio 2025 con un incremento del 11% en su volumen de ventas, pero con una facturación de 821 millones de euros, lo que representa una caída del 17,6% respecto al año anterior (996 millones de euros). Por su parte, el ebitda se ha situado en 50 millones de euros (+50% respecto a 2024) y el beneficio neto en 20 millones de euros. Por países, destaca la evolución de los volúmenes en mercados como España, donde ha obtenido un crecimiento del 18%, Italia (+12%) y Estados Unidos (+3,5%).

“Los resultados de 2025 son la prueba tangible de que nuestra hoja de ruta 'EVOOlution' es la adecuada y que se ha ejecutado de forma rigurosa”, afirma el consejero delegado de la compañía, Cristóbal Valdés. “Alcanzar un ebitda de 50 millones y cerrar el ejercicio con beneficios demuestra que contamos con un modelo de negocio resiliente para continuar garantizando un crecimiento sostenible y rentable”, agrega. Por su parte, el presidente de Deoleo, Ignacio Silva, resalta que “estos resultados vislumbran un futuro aún mejor para la compañía, que cada vez será mayor y más rentable”.

Por su parte, Oleoestepa ha aprobado un plan de inversiones para impulsar dos proyectos estratégicos: la creación de un nuevo laboratorio de analítica para el control de la calidad del AOVE que producen sus 19 almazaras asociadas, y la puesta en marcha de una nueva línea de envasado destinada a incrementar la versatilidad de formatos y la capacidad operativa de su industria envasadora.

“Este plan de inversiones en nuestra planta envasadora, exclusiva para aceites de oliva vírgenes extras, refuerza nuestra apuesta por la innovación y por la mejora continua, con el foco puesto en la calidad, la excelencia, y en la capacidad de responder con solvencia a las necesidades del mercado”, concluye el director gerente de Oleoestepa, Álvaro Olavarría.

PLATOS PREPARADOS CONGELADOS

La penetración de la categoría asciende al 70,5% de los hogares españoles

Estabilidad al alza

Los platos preparados congelados han cerrado 2025 con unos incrementos del 2,1% en su facturación y del 2,4% en la demanda, en un contexto de mayor estabilidad en los precios. Platos preparados de pescado (+9,2%), croquetas y empanadillas (+6,2%), salteados (+4,6%), patatas (+3,7%) y pizzas (+1,5%) muestran las mejoras evoluciones en la demanda.

La categoría de platos preparados congelados registra un crecimiento del 2,4% en volumen en el total España canal físico (hipermercados y supermercados de más de 100 metros cuadrados), hasta alcanzar los 297,02 millones de kilos, frente a los 289,97 millones de 2024, según datos del TAM Circana correspondientes al cierre de 2025. En valor, la facturación aumenta un 2,1%, hasta situarse en 1.489,27 millones de euros, frente a los 1.458,30 millones del ejercicio anterior.

Echando la vista atrás con el objetivo de realizar una comparativa, el número de abril de 2025 de la revista infoRETAIL, con datos correspondientes al TAM de febrero de 2025, apuntaba a incrementos del 5% en volumen y del 5,4% en valor. Si se retrocede al TAM de febrero de 2024, las ventas permanecían prácticamente estables en volumen (+0,1%), mientras que la facturación avanzaba un 11,7%, impulsada por una subida media de precios del 11,5%. A su vez, en el TAM de enero de 2023, Circana registraba aumentos del 2,7% en la demanda y del 13,4% en facturación, en un contexto de mayor presión inflacionista.

Comparando los datos de 2025 con los de años anteriores, queda claro que la evolución permite interpretar que la categoría transita hacia una fase de crecimiento más equilibrado, apoyado en la demanda real y menos condicionado por factores coyunturales inflacionistas.

El dinamismo del congelado se enmarca en el buen comportamiento del conjunto de los platos preparados. Según el último informe de Platos Preparados de España (antigua Asociación Española de Fabricantes de Platos Preparados, Asefapre), el consumo en los hogares españoles creció un 3,8% en 2025, hasta alcanzar las 715.052 toneladas. En términos de valor, la facturación superó los 4.300 millones de euros, situándose en 4.308 millones (+5%).

La ingesta per cápita se elevó hasta los 18 kilos anuales (+4,7%), según datos del Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación (MAPA) correspondientes al TAM noviembre de 2025, convirtiéndose en la segunda categoría que más crece dentro del conjunto de la alimentación, que avanza un 0,6%. Además, el 99,25% de los hogares españoles compra platos preparados.

POR INDIRA BELLIDO / FOTOS: PIXABAY

Ventas totales de platos preparados congelados

VALOR (millones €) +2,1%

VOLUMEN (mill. kilos) +2,4%

TAM diciembre de 2025. Fuente: Circana / infoRETAIL.

MESA DE ANÁLISIS

LA PASARELA

Fabricante Grupo Fuertes

Marca Fripozo

Gama La marca lanza al mercado los Mac & Cheese en dos sabores (trufa parmesano y bacon cream) y con más proteínas. Además, se encuentra también en pleno proceso de lanzamiento de San Jacobo Fripozo para airfryer y presentando los Street Nuggets con sabor Bacon & Cheese y Red Chili, crujientes en airfryer, que “van a refrescar y revolucionar una categoría tan potente como la de los cárnicos empanados”, afirma Adolfo Sujatovich.

Fabricante Maheso

Marca Maheso

Fabricante Congelados de Navarra

Marca Verleal

Gama La marca amplía su gama con los sticks asados de patata y boniato, en formato de 350 gramos. Elaborados con patata, boniato y un toque de miel, están pensados para consumir en cualquier momento, tanto como opción para dipear como acompañamiento. Pueden prepararse directamente sin descongelar en airfryer en 8 minutos a 200ºC o en sartén en 6-7 minutos.

Gama Presenta los Calabacín Fries, palitos de calabacín rebozados que se posicionan como alternativa a las tradicionales patatas fritas. Elaborados con un 56% de calabacín y aptos para dieta vegana, pueden prepararse en horno, sartén, freidora o airfryer. Su formulación incluye preparado para rebozar y pan rallado, ofreciendo una opción crujiente para consumir como snack o acompañamiento.

Fabricante Nomad Food

Marca La Cocinera

Gama Incorpora a su categoría take away dos nuevas referencias: Alitas de pollo BBQ y Chicken Bites. Las primeras, en formato de 300 gramos, se preparan en 14 minutos en airfryer y están marinadas con salsa barbacoa elaborada con ingredientes naturales, sin conservantes, colorantes ni potenciadores del sabor. Los Chicken Bites, en formato de 250 gramos, cuentan con rebozado a base de copos de maíz que aporta textura crujiente y pueden cocinarse en diez minutos en airfryer

En referencia a estos datos, el presidente de Platos Preparados de España, David Aldea, subraya que se trata de “una forma de alimentarnos más segura, accesible y alineada con las necesidades de una sociedad cada vez más diversa y multicultural”. Por su parte, el secretario general de la asociación, Álvaro Aguilar, destaca que “los platos preparados han pasado de ser una opción puntual en la mesa de los españoles a una solución integrada en su dieta cotidiana”.

Aumenta la penetración

Desde la óptica del comprador, y según datos de Worldpanel by Numerator correspondientes al TAM total anual 2025, esta evolución también se refleja en los hogares. La penetración de los platos preparados congelados alcanza el 70,5% (+3,8%), con una frecuencia de compra de 6,9 actos anuales por hogar (+5,4%) y un volumen medio adquirido por comprador de 5,3 kilos (+2,6%). El gasto medio por

comprador se sitúa en 31,3 euros, con un avance del 4%.

En términos agregados, el volumen comercializado por los platos preparados congelados alcanza los 71,46 millones de kilos (+7,5%) y la facturación los 426,27 millones de euros (+7,5%), con un precio medio de 5,96 euros por kilo, tras aumentar un 1,4%.

Worldpanel by Numerator segmenta la categoría en salteados y resto de platos elaborados. En primer lugar, los salteados presentan una penetración del 45,5% (+3,5%), con una frecuencia de compra de 4,3 actos anuales (+7,9%), un volumen de 3,4 kilos por comprador (+4,1%) y un gasto de 13,1 euros por buyer (+6,1%). En conjunto, alcanzan los 29,60 millones de kilos (+8,7%) y 115,20 millones de euros (+10,7%).

El resto de platos elaborados registra una penetración del 61,7% (+6,7%), con 5,4 actos por comprador (+2,3%). Aunque el volumen por buyer desciende ligeramente (-0,9%),

quedándose en 3,5 kilogramos, el gasto asciende un 0,7% hasta los 26,1 euros por comprador. En total, el segmento suma 41,86 millones de kilos (+6,6%) y 311,06 millones de euros (+8,3%).

Croquetas, empanadillas y pizzas

Volviendo a los datos de Circana correspondientes al año completo 2025, la consultora sitúa como principal segmento en facturación el correspondiente a las croquetas y empanadillas, que alcanza los 307,44 millones de euros, con una cuota del 20,6% sobre el total de la categoría. En volumen totaliza 50,05 millones de kilos comercializados y una cuota del 16,9%. Registra crecimientos del 6,2% en volumen (47,15 millones en 2024) y del 2,1% en valor (300 millones de euros en el ejercicio anterior).

El segundo segmento más relevante en facturación es pizzas congeladas, que registran 274,13 millones de euros, frente a los 272,36 millones de 2024, y una cuota del 18,4% del total. En volumen tienen una participación del 11,2%, con 33,29 millones de kilos, frente a los 32,80 millones del ejercicio anterior. Durante el periodo analizado, han registrado unos incrementos del 1,5% en volumen y del 0,7% en valor.

Los platos preparados de pescado ocupan la tercera posición en valor, con 215,50 millones de euros (196,73 millones en 2024) y una cuota del 14,5%, tras crecer un 9,5%.

PLATOS PREPARADOS CONGELADOS

Ventas por segmentos

Croquet. y empanad. 20,6%

Pizza congelada 18,4%

Platos pescado 14,5%

Patatas congeladas 13,7%

Platos carne 11,5%

Platos salteados 8,6%

Platos pasta 5,5%

Platos arroces 4,7%

Platos verdura 2,5%

TAM diciembre de 2025. Datos porcentuales sobre la participación en valor de cada segmento sobre el total de la facturación de platos preparados congelados en 2025.

millones en 2024) contrasta con el aumento del 1,8% en valor (167,57 millones de euros).

Incremento récord de salteados

Los platos de verdura y ‘plant based’ pierden un

En volumen se sitúan en cuarta posición, con 25,59 millones de kilos (23,44 millones el ejercicio anterior), lo que supone un incremento del 9,2% y una cuota del 8,6%.

13,1% de facturación

Otro segmento destacado de la categoría son las patatas congeladas, que lideran las ventas en volumen, alcanzando los 98,06 millones de kilos y concentrando el 33% de la demanda. En valor -ocupan el cuarto puesto- suman 203,45 millones de euros, con una cuota del 13,7%. Registran incrementos del 3,7% en volumen (94,57 millones de kilos en 2024) y del 2,5% en facturación (198,41 millones en el ejercicio precedente).

La quinta posición, en cuanto a facturación y volumen, corresponde a los platos preparados de carne, que tienen unas participaciones del 11,5% y del 8,5%, respectivamente. Totaliza una facturación de 170,67 millones de euros y una demanda de 25,29 millones de kilos. En este caso, el retroceso del 1,7% en volumen (25,73

El segmento de salteados ocupa la sexta posición en valor (cuota del 8,6%) con 128,08 millones de euros, frente a los 115,57 millones de 2024, tras crecer un 10,8%, el mayor incremento de toda la categoría. Por su parte, en volumen ha comercializado 21,72 millones de kilos (20,77 millones el año previo), lo que equivale a un aumento del 4,6% y una cuota del 7,3%.

Los platos de pasta alcanzan los 81,89 millones de euros (cuota del 5,5% sobre el total de la categoría) y 14,15 millones de kilos (participación del 4,8%), anotándose descensos del 7,5% en volumen y del 10,5% en valor respecto a los 15,31 millones de kilos y 91,46 millones de euros de 2024.

A continuación, aparecen los platos con base arroz, con 70,04 millones de euros (71,37 millones en 2024) y una cuota del 4,7%, tras retroceder un 1,9%. En volumen, cuentan con 22,11 millones de kilos (22,34 millones el ejercicio anterior), lo que supone una caída del 1,1% y una cuota del 7,4%.

Finalmente, los platos de verdura y plant based alcanzan los 38,07 millones de euros, frente a los 43,82 millones de 2024 (2,5% de cuota), y 6,76 millones de kilos, por debajo de los 7,85 millones registrados el

Fuente: Circana / infoRETAIL.

ADOLFO SUJATOVICH DIRECTOR DE MARKETING DE FRIPOZO

“Crecemos por encima de la media del mercado”

2025 ha sido un año muy positivo para Fripozo, a pesar de haber tenido que enfrentarse a una fuerte presión en márgenes. De cara al futuro inmediato, “continuaremos apostando por la innovación, la calidad y la comunicación para que la marca sea cada día más conocida y reconocida”, afirma el entrevistado.

¿Qué balance realiza de la evolución seguida por Fripozo durante 2025?

En Fripozo hemos mantenido un crecimiento superior a la media del mercado, lo que nos anima a continuar apostando por la innovación, la calidad y la comunicación para que la marca sea cada día más conocida y reconocida.

¿Cuál ha sido el principal desafío que ha debido afrontar la compañía en 2025?

En Fripozo tenemos un importante desarrollo en productos de pollo empanado. Durante 2025 hemos tenido que lidiar con una subida muy importante de la materia prima y con la resistencia del distribuidor a repercutir los precios al consumidor. Por ello, como fabricantes, hemos estado sometidos a una fuerte presión en márgenes.

¿Qué elementos de diferenciación presenta Fripozo sobre sus competidores?

Esta pregunta siempre me hace reflexionar, porque creo que todas las empresas del sector van a decir que apuestan por la calidad y por la innovación; por lo tanto,

eso caracteriza a Fripozo, pero no necesariamente nos diferencia. Quizás el elemento diferencial para cada empresa sean los valores con los que se siente identificada y por los que se guía en su gestión diaria.

Entonces, ¿cuáles son los valores de Fripozo?

En nuestro caso, ese conjunto de valores son compromiso, trabajo en equipo, humildad, desafío y mejora continua. Cuando esos valores son compartidos y no solo están escritos en carteles pegados a la pared, son diferenciadores y un factor fundamental para explicar los resultados que estamos teniendo en los últimos años.

año anterior (2,3%), lo que supone descensos del 13,9% en volumen y del 13,1% en valor.

Productos como nuggets y sanjacobos forman parte del core de Fripozo. ¿Cómo se combate la madurez de estas referencias?

Efectivamente, nuggets y sanjacobos son muy importantes para nosotros. Se consideran categorías maduras, aunque en algún momento he escuchado el comentario de que, al final, es muy probable que los maduros sean los gestores de esas categorías, no los productos. Con esa idea y esa intención, hemos puesto foco en estos productos en los últimos meses, lo que nos ha permitido dotarlos de un contenido innovador que puede potenciar y revolucionar la categoría.

En términos de precio por kilo, la categoría de platos congelados registra un incremento medio del 1,2% respecto al ejercicio anterior. No obstante, la evolución es desigual por segmentos. Los mayores aumentos se observan en los platos salteados (+4,8%), los platos preparados de pescado y las patatas congeladas (+4,5%), seguidos de los platos de verdura y plant based (+3,3%)

Los platos elaborados de pasta sufren una caída del 7,5% en la demanda

y los platos de arroz (+2%). También los platos de pasta elevan su precio, aunque de forma más moderada (+0,8%). En cambio, las pizzas congeladas (-2,4%) y los platos de carne (-1,6%) registran descensos en su precio medio por kilo.

Radiografía del comprador Por otra parte, y regresando a los datos de Worldpanel by Numerator, Andalucía concentra el mayor peso de

MESA DE ANÁLISIS

Hábitos de compra

Frecuencia Gasto

TAM P12 2025. Penetración en porcentaje de hogares españoles compradores de platos preparados congelados, frecuencia anual en actos de compra, compra media en kilogramos adquiridos al año por comprador y gasto medio en euros por comprador. Fuente: Worldpanel by Numerator / infoRETAIL.

Ventas por demografía

Zonas geográficas Ciclo de vida

Andalucía 19,2%

Cataluña 17,2%

Madrid 14,4%

Com. Valenciana 11,4%

Castilla y León 5%

País Vasco 4,5%

Galicia 4,2%

Resto 24,1%

Retirados 21,5%

Hog. hij. ed. media 16,4%

Hog. hij. mayores 13,0%

Hog. hij. pequeños 9,0%

Adultos independ. 8,7%

Jóvenes independ. 8,5%

Par. adul. sin hijos 8,3%

Resto 14,6%

TAM P12 2025. Datos porcentuales sobre la participación que tienen cada comunidad autónoma y cada perfil de comprador sobre el total del volumen de platos preparados congelados comercializados en España en 2025. Fuente: Worldpanel by Numerator / infoRETAIL.

consumo absoluto de la categoría, con el 19,2% del total de compradores, seguida de Cataluña (17,2%), Comunidad de Madrid (14,4%), Comunidad Valenciana (11,4%), Castilla y León (5%), País Vasco (4,5%), Galicia (4,2%) y Canarias (4,1%).

En términos de consumo per cápita, medido a través del índice volumen frente a población (base 100 el total nacional), la Comunidad Valenciana presenta el índice más elevado (196), seguida de Comunidad de Madrid (130) y Cataluña (124). También se sitúan por encima de la media nacional Andalucía (109) y País Vasco (101). En el extremo opuesto figuran Canarias (25), Galicia (87) y Castilla y León (92).

Por ciclo de vida, y tal y como se puede comprobar en el gráfico publicado en esta misma página, retirados, hogares con hijos

en edad media y hogares con hijos mayores son los principales compradores de platos preparados congelados.

En cambio, en términos relativos los mayores consumos se dan en hogares con hijos de edad media (índice 237 sobre 100), seguidas de las parejas con hijos mayores

(146). También presentan índices superiores a la media los hogares monoparentales (121) y los adultos independientes (114). En cambio, por debajo de la media se sitúan las parejas jóvenes sin hijos (57), las parejas adultas sin hijos (58), los retirados (82) y las parejas con hijos pequeños (97). Los jóvenes independientes se mantienen en el punto medio (100).

el foco en los cárnicos empanados o en el queso empanado, apostando por la airfryer como método de reconstitución y preparación más eficaz y desarrollando productos con más proteínas, que están revitalizando el sector”.

Croquetas y empanadillas totalizan el

16,9% del volumen comercializado

La opinión de Fripozo Termina este reportaje con el análisis realizado por el director de Marketing de Fripozo, Adolfo Sujatovich. “El sector ha tenido una evolución positiva, superior a la inflación, aunque es verdad que, con una inflación más reducida, el diferencial entre la evolución de volumen y valor casi ha desaparecido”, afirma el directivo de la compañía de Grupo Fuertes. “Es destacable que cada vez contamos con un mayor reconocimiento a la calidad y conveniencia de este tipo de productos”, agrega.

Preguntado por cómo se puede incrementar el consumo de platos preparados congelados, responde que “existen múltiples maneras, como poniendo

“Cuando consultamos a los consumidores, los drivers principales son la facilidad y el tiempo, dándose por descontado que el producto es sabroso y gusta. Por ello, comunicar atributos como que sean crujientes en airfryer o aptos para preparar en microondas puede continuar incrementando el consumo de estos platos”, explica Sujatovich.

Y pensando en el futuro inmediato, el director de Marketing de Fripozo atisba dos desafíos importantes: reforzar la innovación para seguir manteniendo el atractivo para los consumidores y diferenciarse de la MDD; y cambiar la percepción de que los productos congelados están en casa como fondo de armario y transformarlos en productos que permanezcan en la mente del consumidor en cada ocasión de consumo.

MESA DE ANÁLISIS

INSECTICIDAS DE HOGAR

Los eléctricos sufren una caída del 5,6% en el volumen comercializado

Despegue a medio gas

La categoría de insecticidas para el hogar retoma la senda del crecimiento en el canal de distribución moderna, con incrementos del 2,6% en valor y del 2,7% en volumen, superando los 160 millones de euros y los 211 millones de 'kililitros' vendidos. No obstante, el comportamiento es desigual, ya que, por ejemplo, los antipolillas incrementan un 11,1% la demanda, pero los productos para voladores sufren un descenso del 17,7%.

POR INDIRA BELLIDO / FOTOS: PIXABAY

La facturación de la categoría de insecticidas para el hogar se incrementa un 2,6% en el canal de distribución moderna (hipermercados, supermercados de más de 100 metros cuadrados y establecimientos de perfumería y droguería), según datos de Circana para el TAM 2025. La categoría alcanza los 160,09 millones de euros, frente a los 156,09 millones del mismo periodo del año anterior. En volumen, el crecimiento es del 2,7%, hasta los 211,66 millones de kililitros vendidos, frente a los 206,13 millones de 2024 (si analizan los datos por unidades vendidas, el incremento es del 1,2%, con 54,56 millones de unidades vendidas en 2025 frente a las 53,92 millones de unidades en 2024).

Realizando una comparativa respecto a los datos publicados el pasado año en infoRETAIL, se aprecia una evolución positiva en la categoría, que nos lleva a pensar en un cambio de tendencia hacia un escenario más favorable para este tipo de productos, ya que en el TAM de febrero de 2025 la facturación descendía un 0,9%, hasta los 155,35 millones

Ventas totales de insecticidas de hogar

VALOR (millones €) +2,6% VOLUMEN (mill. kililitros) +2,7%

TAM diciembre de 2025. Fuente: Circana / infoRETAIL.

MESA DE ANÁLISIS

LA PASARELA

Fabricante Henkel

Marca s Cucal y Bloom

Gama Cucal ha lanzado la Jeringa contra cucarachas, un gel de aplicación precisa gracias a su punta flexible, diseñado para actuar en zonas de difícil acceso y cuya acción retardada contribuye a la eliminación de la colonia. Por su parte, Bloom ha presentado Pro Essentials Aerosol, indicado para la eliminación inmediata de mosquitos -común y tigre- y otros insectos voladores, con ingrediente activo de origen natural, tecnología de base agua y aplicación de tres segundos para su uso en espacios domésticos.

Fabricante Romar Global Care

Marca Yuki

Gama La compañía valenciana amplía su gama de insecticidas con la marca Yuki

con tres nuevas referencias: contra moscas, mosquitos y otros insectos voladores, sin perfume, con acción rápida y permanente; multi insectos, con fórmula concentrada y eficaz contra voladores y rastreros; y permanente y protección continua contra insectos rastreros.

Fabricante Neudorff

Marca Permanent

Gama La multinacional alemana lanza al mercado español

Permanent Insecticida Rastreros, indicado para el control de insectos de suelo como hormigas, cucarachas, pulgas, garrapatas, cochinillas y lepismas. Su formulación combina dos ingredientes activos, que son piretrina y tierra de diatomeas, que actúan de forma complementaria para garantizar tanto un efecto inmediato como una acción duradera de hasta 90 días.

de euros, mientras el volumen crecía un 0,6%, hasta los 206,09 millones de unidades equivalentes.

No obstante, el comportamiento positivo de 2025 se mantiene todavía alejado del fuerte dinamismo registrado en ejercicios anteriores. Así, para el TAM de febrero de 2024, Circana anotaba incrementos del 16,8% en valor y del 8,5% en volumen. Y yendo más atrás en el tiempo, los datos correspondientes al TAM de enero de 2023 reflejaban crecimientos del 5,2% en valor y del 0,1% en volumen, en un contexto todavía condicionado por varios ejercicios atípicos en la demanda tras el impacto de la pandemia, que generó un fuerte repunte en 2020 y posteriores ajustes en las ventas en los años siguientes.

Desempeño desigual

desciende un 17,7%, hasta los 24,39 millones de kililitros comercializados.

Los antipolillas incrementan un

11,3% el valor de sus ventas

Volviendo al último TAM analizado por la consultora, por segmentos, los insecticidas para voladores (hogar y plantas) ocupan la primera posición en valor, con una cuota del 31,9%, y la tercera en volumen, con el 11,5%. Su facturación asciende a 51 millones de euros (-1,7%), mientras que el volumen

Los insecticidas eléctricos se consolidan como el segundo segmento más relevante de la categoría, tanto en términos de facturación como de volumen comercializado. Con una cuota del 26,0% en valor y del 22,7% en volumen, mantienen la segunda posición en ambos indicadores. En el TAM analizado, su facturación se sitúa en 41,67 millones de euros, lo que supone un descenso del 1,1% respecto al ejercicio anterior. En paralelo, el volumen también registra una caída, del 5,6%, hasta los 47,98 millones de kililitros vendidos, reflejando una contracción en la demanda. Por su parte, los insecticidas rastreros ocupan la tercera posición en valor, con una participación del 25,5%, y la cuarta en volumen, donde representan el 10,3% del total comercializado. Este segmento muestra una evolución positiva en ambos parámetros, alcanzando los 40,79 millones de euros, un 7,2% más que en el periodo precedente. En volumen, el crecimiento es del 9,3%, hasta los 21,70

millones de kililitros, lo que refuerza su dinamismo dentro de la categoría.

En cuanto a los antipolillas, se sitúan en cuarta posición en valor, con el 15,1% de la facturación total, pero lideran con claridad el mercado en volumen, donde concentran el 55% de los kililitros comercializados.

Este liderazgo en volumen se traduce en 116,49 millones de kililitros, lo que supone un incremento del 11,1% respecto al año anterior. En valor, también registran una evolución positiva, con 24,19 millones de euros y un crecimiento del 11,3%.

Finalmente, los raticidas mantienen la quinta posición tanto en valor como en volumen, con cuotas del 1,5% y del 0,5%, respectivamente. No obstante, en el periodo analizado, alcanzan una facturación de 2,45 millones de euros, un 7,5% más que el año anterior, mientras que el volumen comercializado asciende a 1,11 millones de kililitros vendidos, lo que representa un incremento del 10,1%.

Diferentes volúmenes

Las ventas en volumen detalladas en los párrafos anteriores hacen referencia a los kililitros comercializados, si bien Circana también facilita la evolución por unidades vendidas. En este sentido, no existen asimetrías entre las evoluciones positivas o negativas de los distintos segmentos, pero sí conviene precisar una serie de matices.

En primer lugar, ya quedó escrito que los insecticidas para voladores registran un descenso del 17,7% en los kililitros comercializados, porcentaje que se reduce a una caída del 2,9% en unidades vendidas (17,99 millones de unidades). Por su parte, los insecticidas eléctricos sufren un descenso del 1% en unidades vendidas (13,29 millones de unidades), mientras que caían un 5,6% en kililitros. Y los rastreros registraban una evolución positiva del 9,3% en kililitros comercializados, porcentaje que se queda en un +5,3% en términos de unidades vendidas (10,60 millones de unidades).

Antipolillas es el segmento que mayor volumen acapara en términos de kililitros comercializados (con un crecimiento del 11,1%), pero en cambio en unidades de venta su participación se reduce al 20,5% del total, con 11,80 millones de unidades vendidas y un incremento del 6,4%. Por último, los raticidas son los productos que más asimilan las ventas en kililitros (1,11 millones) a las

Ventas por segmentos

TAM diciembre de 2025. Datos porcentuales sobre la participación en valor de cada segmento sobre el total de la facturación de insecticidas de hogar en 2025. Fuente: Circana / infoRETAIL.

Evolución de precios

Voladores

Eléctricos

Antipolillas

Insecticidas hogar

Rastreros

Raticida

+19,40% +4,80% +0,10% -0,10% -2,00% -2,30%

TAM diciembre de 2025. Variación porcentual de los precios en insecticidas de hogar durante 2025 frente al año anterior a volumen constante. Fuente: Circana / infoRETAIL.

unidades comercializadas (875.700). con un incremento del 10,1% en ambos casos.

Los eléctricos representan el

22,7% de los 'kililitros' vendidos

Termina este reportaje realizando un análisis de la evolución seguida por el precio medio por volumen constante. En este aspecto, la categoría registra una ligera variación del -0,1% en el conjunto de 2025. Por segmentos, los incrementos en precios se registran en los insecticidas específicos para voladores (+19,4%), insecticidas eléctricos (+4,8%) y antipolillas (+0,1%). En el lado opuesto, los precios descienden en rastreros (-2%) y raticidas (-2,3%).

NOMBRAMIENTOS

Ԏ PRIMARK

EOIN TONGE ceo

Associated British Foods (ABF) ha nombrado a Eoin Tonge nuevo consejero delegado permanente de su filial minorista Primark, de la que ha ejercido como consejero delegado interino desde el 31 de marzo de 2025. Se incorporó al consejo de ABF en febrero de 2023 y se convirtió en director financiero del grupo en abril de ese mismo año. Anteriormente ocupó cargos como director financiero y director de estrategia en Marks & Spencer Group y puestos directivos en Greencore Group. Eoin Tonge asegura que “mis prioridades son fortalecer la propuesta principal de Primark al cliente, con un liderazgo de valor disruptivo, mejora de nuestra interacción digital e impulso del crecimiento internacional y de la eficiencia operativa”.

Ԏ L'ORÉAL

PABLO ISLA

VicepReSidente

El consejo de administración de L’Oréal someterá a la Junta General de Accionistas, prevista para el 24 de abril, el nombramiento de Pablo Isla como consejero por un periodo de cuatro años y su designación como vicepresidente del grupo. La propuesta se realiza a instancias de Nestlé y por recomendación del comité de nombramientos y gobierno corporativo. Isla es actualmente presidente de Nestlé y fue consejero delegado de Inditex entre 2005 y 2011, antes de asumir la presidencia ejecutiva hasta 2022. Isla es el presidente de Nestlé desde el pasado 1 de octubre, después de que el consejo de la compañía adelantara su nombramiento, inicialmente previsto para abril de 2026.

Ԏ NHOOD IBERIA

MICHAEL MARTÍNEZ, VÍCTOR SEGOVIA Y CRISTINA IGLESIAS

diRectoR de capital maRketS, aSSet manageR y leaSing manageR

Nhood Iberia refuerza su estructura con un triple nombramiento. Por un lado, Michael Martínez McGough (izquierda) ha sido designado nuevo director de Capital Markets y M&A Advisory, un puesto desde el que liderará la estrategia de inversión, desinversión y estructuración de operaciones inmobiliarias en España y Portugal; Martínez cuenta con una amplia trayectoria en el ámbito de la inversión inmobiliaria, habiendo trabajando en compañías como BBVA Asset Management, Astorga.RE, Cushman & Wakefield y AIG Asset Management. Por su parte, Víctor Segovia Girol (centro) es el nuevo asset manager de Nhood, responsabilizándose de optimizar la rentabilidad y el posicionamiento de la cartera gestionada por la entidad, impulsando su desempeño operativo y financiero y su adaptación a las nuevas dinámicas del mercado; ha trabajado en Cushman & Wakefield, CBRE y Carrefour Property. Finalmente, Cristina Iglesias Martín (derecha) se integra en el equipo de comercialización para impulsar la estrategia y el desarrollo comercial de los activos de Nhood; cuenta con más de diez años de experiencia en el sector inmobiliario retail y ha desarrollado su carrera en compañías como JLL y MVGM.

Ԏ AZUCARERA PABLO PUERTA ceo

Pablo Puerta Vizcaíno sustituye a Juan Luis Rivero como CEO de Azucarera, compañía en la que comenzó a trabajar en septiembre de 1999 como director de Coordinación de Fábricas. En 2006 cambió de empresa (García Carrión), pero en verano de 2011 retornó a la entidad, siendo director de Desarrollo Tecnológico y, posteriormente, de Operaciones en AB Azucarera Iberia. Desde 2018 era el director de Operaciones y Cadena de Suministro de British Sugar, la matriz de Azucarera. Puerta es ingeniero industrial superior por la Universidad de Navarra y tiene un Programa de Dirección General, Business Administration & Management por IESE Business School.

Ԏ MAHOU SAN MIGUEL SUSANA GUERRERO diRectoRa de aSeSoRía jURídica

Mahou San Miguel ha nombrado a Susana Guerrero Píñar nueva directora de Asesoría Jurídica y secretaria del Consejo de Administración. Con este nombramiento, Guerrero se incorpora al comité ejecutivo de la compañía y asume la dirección del área jurídica, en sustitución de Beatriz Rodríguez-Falero. Especialista en Derecho Mercantil, Competencia y sectores regulados, Guerrero forma parte de la compañía cervecera desde el pasado mes de septiembre, ocupando el cargo de subdirectora de Asesoría Jurídica. Durante los últimos 15 años ha ocupado distintos cargos en el ámbito jurídico en compañías como Diageo o Gas Natural Fenosa.

Para más información, dirígete a: Departamento de Franquicias. Parque empresarial Omega, sede Carrefour Avd. de la Transición Española, 36 28108 Alcobendas, Madrid. 657.30.93.17 www.carrefour.es/franquicias

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