El Gran Libro del Comercio Electrónico (extracto)

EL GRAN LIBRO DEL

COMERCIO ELECTRÓNICO

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COMERCIO ELECTRÓNICO

ÍNDICE Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1. Firmas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2. Omnicanalidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 3. Incubación, valoración e inversión en proyectos digitales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 4. Logística y transporte aplicados al eCommerce. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 5. Aspectos legales del comercio electrónico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 6. El papel del CRM en eCommerce. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 7. Gestión del catálogo de un eCommerce. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 8. Diseño web y usabilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 9. Hosting y tecnología web . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 10. Plataformas de eCommerce y cómo elegirlas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 11. Implementación de analítica web . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 12. Behavioral Targeting como herramienta de personalización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 13. Inbound Marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 14. El posicionamiento orgánico en buscadores: SEO para eCommerce. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 15. Posicionamiento en Google AdWords: SEM aplicado al eCommerce. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 16. El plan de comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 17. La socialización del eCommerce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 18. CRO - Conversion Rate Optimization . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 19. Big Data, customer journey & customer experience . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 20. Innovación en medios de pago: mobile payments. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 21. Pasarelas y medios de pago . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 22. Adaptación del eCommerce a móviles y tablets. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291

FIRMAS INVITADAS

Roberto Palencia Juan Carlos Fernández Daniel Grande Juan Sevillano Antonio Cantalapiedra Antonio Fueyo Mercedes García Fernando Carrión Gustavo Núñez Juan Luis Rico Juan Pablo Giménez

Cristina García Elena Carasso José Luis Arbeo Juan Pedro Agustín Pablo González Juan Sandes Jaime Del Valle Oriol López José María Pérez Valentín Hernández

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ELENA CARASSO BATLLE Directora Online y de Experiencia de Cliente Mango

Elena Carasso capitanea la transformación digital en el grupo Mango desde 1995. Directora Online y de Experiencia de Cliente, es miembro del Comité de Dirección de la compañía.

En 1991 se incorporó al equipo de Diseño del grupo de distribución, y desde entonces ha desempeñado diferentes funciones en el entorno de producto, operaciones, tecnología e Internet. Actualmente está al frente de la unidad Online, negocio que ella misma inició en 1995 creando la primera página web (B2C) y la intranet corporativa. En el año 2000 dirigió el lanzamiento de la primera tienda online de Mango. ...

La revolución digital está transformado completamente el Retail y MANGO fue pionera en Europa en lanzarse a explorar sus posibilidades. Desde que empezamos nuestro eCommerce en el año 2000 hemos evolucionado muchísimo siguiendo el ritmo de nuestros clientes. Actualmente ya hemos dejado de considerar nuestro comercio electrónico como un punto de venta más o un servicio de valor añadido. Ahora nos centramos en diseñar experiencias completas y adaptadas a cada cliente, uno a uno. Nuestra misión debe ser estar allí dónde ha elegido el cliente, desde el inicio hasta el final, porque si no lo perderemos.

La revolución digital está de moda

F

ue después del lanzamiento de nuestro eCommerce hace 16 años cuando en MANGO empezamos a cambiar la forma de relacionarnos con nuestros clientes. Desde entonces hemos ido conectando con ellos, evolucionando al ritmo frenético del digital. Es necesario transformarnos porque nuestros clientes ahora están totalmente conectados. Y no importa dónde está o cómo realiza sus compras: ¡ES MI CLIENTE! Se han multiplicado las interacciones, muchos de los flujos nacen, pasan o mueren en clave digital, y no solo hablamos de eCommerce. Un ejemplo: ¿quién compra un coche online? Pero pocos vamos al concesionario sin haberlo mirado en Internet y hasta diseñado uno a nuestra medida con las herramientas que nos ofrecen las marcas. ¿A quién atribuimos la transacción? ¿On u Off ?

La realidad es que es irrelevante el canal o dispositivo. Las empresas y escuelas de negocios inventamos esos conceptos, canales, ventas on y off, mobile o desktop, pagos tradicionales y alternativos, cross channel, cross device..., y resulta que el cliente no entiende de multidispositivos o multicanalidad, ni le importa la atribución de la venta, ni cómo realizas la transacción y quién cobra por todo ello. Y no digamos a las futuras generaciones que ya han nacido en este entorno. Lo importante es estar allí, en el momento y lugar adecuados para darle valor, ofreciéndole el producto y servicio que quiere. Luego él es quien elige cuándo, dónde y cómo realiza la transacción que solo es una parte de todo el proceso. La experiencia ha de equipararse en cada canal, en cada contacto: lo que cuenta es la relación que nuestros clientes tienen con nuestra marca.

Por eso es esencial la integración entre los puntos de contacto: tienda física, eCommerce, m-commerce, redes sociales… Es el único modo de ofrecer experien­ cias completas y coherentes. Los canales se retroa­ limen­tan unos a otros y eso nos ayuda a crecer. Es

probable que para esta transformación tengamos que resolver algunos problemas y adaptar nuestro modelo de negocio, cambiar canales de distribución o modificar métodos de transacción, pero sobretodo adaptarnos en aquello que aporte valor a nuestros clientes, no somos «frikis» de la tecnología. Cada empresa y sector es diferente. Mira por ejemplo lo que ha pasado en el sector travel, hemos visto un caso claro de transformación. Hace años para contratar un viaje se iba a una agencia generalista, ahora todo el mundo acude a diferentes canales. Unas empresas han desaparecido, otras han cambiado o se han especializado y han surgido nuevas. Las reglas han cambiado. Y aquí no sirve el café para todos, la oferta ha de cubrir las expectativas de un cliente cada vez más exigente, más informado, y con todas sus diferencias: la clave es personalizar.

El primer paso es cambiar la mentalidad de globalización a localización, adaptarse a cada mercado. La internacionalización es un punto fuerte de MANGO, es importante entender las diferencias y cubrir las necesidades locales. Cada país habla su idioma, la manera de ir de shopping, costumbres, cómo se realizan los pagos, entregas o devoluciones son diferentes. Hace años se creía que la globalización nos permitía llegar fácilmente y a bajo coste a muchos más clientes tratándoles de una manera estándar más adecuada para la empresa que para el cliente, pero eso no funciona.

Precisamente los países pioneros en Internet fallaron en internacionalización, tardaron mucho en salir de sus mercados, perdiendo un tiempo muy valioso, y cuando lo hicieron tuvieron problemas adaptándose.

Después, a por la personalización. El mundo del Big Data te permite medir, analizar y escuchar sin necesidad de preguntar. Es imprescindible observar hacia dónde va nuestro cliente y responderle cubriendo sus expectativas. Se acabó que las marcas generen las tendencias, ahora eso lo hace nuestro cliente.

FIRMAS INVITADAS

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JOSÉ LUIS ARBEO Director de Marketing Operativo BBVA España

José Luis Arbeo tiene 28 años de experiencia en Marketing. Ha trabajado en Alcampo, Procter & Gamble, Estée Lauder, MoviStar, Digital+ y BBVA. Durante ese recorrido, ha tenido responsabilidades de marca y comunicación, desarrollo de oferta de valor, gestión de clientela, venta multicanal, experiencia de cliente y transformación digital. Es Licenciado en Económicas por la Universidad Complutense, tiene un Postgrado en Dirección de Empresas de Servicios por la Universidad Carlos III, y ha cursado el PDG del IESE y el Programa Digital Marketing Capabilities de ISDI. Colabora como profesor asociado en Programas de Marketing y MBA de distintas escuelas y universidades. ...

Es evidente que «lo digital» es un fenómeno mucho más profundo que sus manifestaciones tecnológicas. Estamos viviendo una auténtica revolución de nuestra forma de informarnos, comunicarnos, emprender, educar, compartir, vender y comprar… de nuestra manera de vivir, en suma. En BBVA creemos que la transformación digital es una oportunidad única para cumplir mejor nuestra misión, para responder a las necesidades de nuestros clientes de forma más ágil y personalizada, y por eso somos pioneros en la transformación de la banca.

eCommerce y transformación digital en BBVA Clientes, Marca y Negocio

L

iderar la transformación digital de la banca es un objetivo muy ambicioso. Tanto, que nos está exigiendo revisar y evolucionar nuestra cultura, nuestros procesos y nuestras herramientas.

Por supuesto, el primer gran cambio es interno: desde hace dos años, garantizar a nuestros clientes la mejor experiencia e impulsar las ventas digitales son prioridades estratégicas para toda la organización de BBVA, no sólo para Producto, Marketing o Servicio al Cliente.

Ambos temas forman parte de los objetivos individuales de todos los que trabajamos en BBVA y cada área tiene iniciativas para apoyarlos. Adicionalmente, y con la participación de todos los empleados, hemos desarrollado un nuevo Brand Purpose que plasma nuestra misión en el siglo XXI y pretende servir de guía para toda la organización: «Poner al alcance de todos las oportunidades de esta nueva era». Como es lógico, para hacer realidad ese propósito estamos haciendo un gran esfuerzo en comunicación y formación e integrando nuevos perfiles profesionales, que aportan capacidades y conocimientos con los que no contábamos.

El segundo cambio tiene que ver con la experiencia de cliente y la omnicanalidad: la digitalización nos está permitiendo conocer mejor a los clientes y ofrecerles soluciones fáciles y personalizadas a través de canales remotos, en muchos casos de forma proactiva.

Por ejemplo, la app BBVA Wallet, que supera el millón de descargas, permite a nuestros clientes gestionar sus tarjetas desde su smartphone: pagar en modo contactless, controlar sus operaciones, fijar y variar condiciones y límites de forma temporal o definitiva, acceder a financiación online… Más aún, estamos consiguiendo combinar los canales presenciales y los remotos para que los clientes disfruten simultáneamente de los beneficios de la remotización y del asesoramiento personal de nuestras oficinas, que es una de nuestras mayores fortalezas estratégicas. Fuimos

pioneros en lanzar un servicio como BBVA Contigo, que combina gestores especializados con atención y contratación telefónica y vía apps, y hoy ya lo aprovechan más de medio millón de clientes. En suma, la digitalización nos está ofreciendo un mundo infinito de posibilidades de servicio.

El tercer cambio afecta a nuestra forma de vender.

Ya hace tres años que creamos la unidad de Venta Digital, integrada en Marketing, como complemento a la acción de nuestra Red de oficinas. Desde su origen, Venta Digital aplica la metodología Agile, y el impacto de esta va mucho más allá de sus herramientas y procesos: trabajar con scrums, sprints, backlogs, kanbans, product owners… transforma la mentalidad de los equipos, nos compromete a diseñar de forma eficiente soluciones enfocadas al cliente, no a nuestra organización, y nos permite probarlas de forma rápida. Aplicando esa metodología, estamos aprendiendo realmente a vender productos bancarios de forma digital. Generamos hipótesis basadas en comportamientos de los clientes, lanzamos ofertas semanales, las testamos y ajustamos, y tenemos un seguimiento continuo. Ya vendemos 16 productos, y alcanzamos el 15% de las ventas totales del banco en sus respectivas categorías.

Por último, me gustaría destacar que todo ese esfuerzo transformador está contribuyendo a dotar a nuestra marca de mayor fuerza, a hacer que BBVA gane en diferenciación, relevancia y atractividad. Los niveles de satisfacción de nuestra clientela están en máximos históricos, y somos el banco más recomendado por sus clientes entre nuestros competidores directos. En los últimos años, nuestra imagen ha mejorado significativamente en conveniencia y facilidad de uso, lo que nos ha permitido alcanzar el liderazgo en consideración. Sin duda, esos resultados nos confirman que estamos en el camino correcto y nos animan a seguir trabajando para ser el mejor banco universal de la era digital.

FIRMAS INVITADAS

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JAIME DEL VALLE SANSIERRA Chief Marketing Officer L’Oréal España

Jaime del Valle lidera en España la aceleración de la digitalización del negocio de L’Oréal España desde 2015, año en el que se incorporó a la compañía líder de la industria de la belleza.

Coordina los esfuerzos de digitalización en las cuatro unidades de negocio del Grupo y forma parte del Comité de Dirección. Anteriormente desempeñó diferentes puestos de responsabilidad en las áreas de Marketing Digital, CRM y Medios en el sector de automoción en Europa, Latinoamérica, África, Oriente Medio, Asia y EE. UU. ...

L’Oréal lidera el camino de la transformación digital de la industria de la belleza a través de tres palancas clave: el impulso del desarrollo del eCommerce en el sector, la personalización de las relaciones directas con sus consumidores y el fortalecimiento de sus 32 marcas en un mundo digital. En este contexto, la innovación de un Grupo como L’Oréal, el mayor inversor en I+D de la industria cosmética, no sólo pasa por tener los productos más avanzados, sino por abanderar la tecnología digital para innovar aún más en su modelo de negocio.

C

ada año se realizan 5.000 millones de búsquedas en Google relacionadas con la belleza, en Youtube existen más de 45.000 millones de videos de belleza, en Facebook hay más de 160 millones de adictas a la belleza y el 80% de los consumidores buscan sus productos de cosmética primero online. En resumen, la belleza es una experiencia social, móvil y digital. Y por todo ello, el digital está siempre presente en todas nuestras decisiones de negocio.

En 2015, el negocio de comercio electrónico de L’Oréal en todo el mundo ascendió a los 1.300 millones de euros, lo que representa más del 5% de los ingresos totales. Con un objetivo de llegar al 20% en 2020 y teniendo en cuenta que la belleza es la categoría de comercio electrónico qué más crece, todos los países estamos trabajando en infinidad de proyectos. Una estrategia basada en varios pilares: trabajando estrechamente con nuestros socios minoristas para apoyarlos en el desarrollo de sus negocios online, ayudando a jugadores como Amazon a desarrollar la categoría de belleza y también haciendo crecer nuestro eCommerce directo. Es el caso de algunas de nuestras marcas, como Nyx, Urban Decay o Kiehl´s en España, con un fuerte desarrollo capaz de entregar sus productos en dos horas para compras realizadas en Madrid.

Para nosotros el eCommerce va más allá de las meras transacciones. Se trata de experiencias de compra que afectan a toda la cadena de valor, para que los consumidores estén en el centro, para que puedan comprar nuestros productos cuando y donde quieran.

Para que tengan acceso a tutoriales y contenidos pensados en ellos, para que tengan conversaciones y una relación directa con nuestras marcas, para que tengan toda la información disponible para tomar las decisiones de compra más adecuadas… En EE. UU., por ejemplo, trabajamos para hacer que todas nuestras comunicaciones y anuncios sean shoppable mediante la captura de un código con sus teléfonos móviles… El objetivo es único: que el consumidor esté en el centro de todas nuestras decisiones de Marketing y que la

relación con nuestras marcas sea de doble dirección, mucho más íntima y directa.

Y todo ello se consigue también con tecnología.

Una transformación cuyo gran ejemplo es la Connec­ ted Beauty Incubator o incubadora de belleza de L’Oréal, ubicada en San Francisco y con sedes en Nueva York, París y Singapur dentro del departamento de I+D del Grupo. Creada en 2013, ha desarrollado servicios digitales muy innovadores, como por ejemplo My UV Patch, de La Roche Posay (el primer sensor de piel extensible diseñado para monitorizar la exposición a los rayos UV y ayudar a los consumidores a sensibilizarse aún más en cuanto a protección solar), la piel en 3D para probar cosméticos o también la tecnología de reconocimiento facial Makeup Genius de L’Oréal Paris, la app de belleza que ha obtenido más de 20 millones de descargas y que acabará en un futuro integrándose en los espejos del cuarto de baño, con un asesoramiento personalizado a las consumidores que se miren en ellos… Porque el presente y el futuro más inmediato pasa ya por la personalización.

Nuestra digitalización no puede llevarse a cabo sin una estrategia muy clara de analítica de datos que propicie el poder entender a nuestros consumidores y anticiparnos a sus necesidades, además de anticipar las tendencias del mercado de la belleza. Así logramos personalizar nuestros mensajes, optimizar nuestras inversiones y colaborar con nuestros consumidores en su proceso de decisión de compra. Les escuchamos para que incluso participen en la confección de nuestros productos. Nyx, por ejemplo, nuestra marca para «adictas al maquillaje» es un buen ejemplo de ello.

Gracias a la inclusión de su comunidad digital en el proceso de concepción y desarrollo de sus productos, hemos logrado reducir el tiempo de comercialización a entre 6 y 9 meses, cuando lo normal está entre 12 y 18 meses.

En resumen, L’Oréal es el líder indiscutible en belleza y tenemos el compromiso de seguir así, liderando también la digitalización de la belleza. Porque digital y belleza son la pareja perfecta.

FIRMAS INVITADAS

Digital y belleza: La pareja perfecta

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OMNICANALIDAD

1. De dónde venimos….

2. Dónde estamos…

2.1 El nuevo perfil del consumidor 2.2. ¿Qué es la omnicanalidad?

3. Acciones para alcanzar la omnicanalidad 3.1 Recogida en tienda: Click & Collect 3.2. Experiencia Online In Store: AOS (Associate Ordering System) 3.3. Envíos online desde tienda: SFS (Ship from Store) 3.4. La omnicanalidad en el Servicio de Atención al Cliente 4. Estadísticas de la omnicanalidad ¿es rentable?

5. Hacia dónde vamos 5.1. Geolocalización y Marketing de proximidad 5.2. Internet de las Cosas

1. ¿DE DÓNDE VENIMOS?

A

ntes del año 2000, sólo existía el Single Channel, un único canal de ventas: la tienda física. Es lo que se conoce como el retail tradicional, aunque ahora también es válido para los pure players (empresas que sólo se dedican al comercio online).

Con el arranque y popularización del eCommerce aparece la venta multicanal. Se trata de la venta a través de canales diferentes pero totalmente aislados ya que están soportados por procesos que no se hablan entre sí. Son canales con diferentes productos y servicios, con estrategias de Marketing diferenciadas y en definitiva con experiencias de cliente diferentes.

A partir del 2008, se empieza a hablar de venta Cross Channel y aparecen las primeras sinergias entre los canales on y off e incluso los mensajes de las marcas y las ofertas empiezan a estar alineadas en ambos canales. Aunque las cadenas de suministro y los sistemas están diferenciados, estos retailers multicanal permiten a los usuarios pasar fácilmente de un canal a otro, sin tener que comenzar el proceso de compra de nuevo en el canal al que han saltado.

Y desde el 2012, las empresas de retail buscan la omnicanalidad (omnichannel en inglés).

En la venta omnicanal los canales se difuminan para ofrecer al consumidor una experiencia de compra completa y unificada. El cliente experimenta la MARCA y no el CANAL. Para ello, la marca integra el Marketing, las operaciones y la tecnología bajo una misma estrategia.

2. ¿DÓNDE ESTAMOS?

A

ntes de explicar en detalle qué es la omnicanalidad y cómo se materializa, es importante entender cómo el consumidor ha cambiado.

2.1. El nuevo perfil del consumidor Con la era digital, ha nacido un perfil de consumidor cuyas principales características son: • Está hiperconectado y es multidispositivo.

• No utiliza un único canal de compra.

• Está informado: cuando quiere algo se informa de todas las opciones que hay en el mercado. Además, se deja influenciar por los comentarios de otros usuarios.

• Es racional: estudia las opciones y muy pocas veces compra por impulso.

• Es inconformista: no se conforma con la primera opción, sino que compara y busca la mejor elección.

• Es exigente: revindica sus derechos, de los que está totalmente informado.

• Es internacional: no tiene inconveniente en comprar en una empresa china o americana si consigue lo que quiere.

• Tiene principios: busca marcas consecuentes con sus convicciones.

• Es infiel: no duda en cambiar de marca tras una mala experiencia de compra.

• Busca la inmediatez: quiere rapidez a la hora de obtener respuestas y de adquirir lo que quiere.

• Demanda experiencias personalizadas: quiere sentirse único.

Dentro de este perfil, hay consumidores que han dado un paso más y se han convertido en «prosumidores». El término Prosumer viene de ‘producer + consumer’. El prosumer no solamente se dedica a buscar información para consumir, sino que también es creador o productor de contenido.

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Se trata de consumidores activos que se relacionan con las marcas y participan en la dinámica del mercado a través de redes sociales, foros, blogs, vídeos… creando contenido y compartiendo sus opiniones con otros consumidores.

Y ya lo dijo Kotler… «La mejor publicidad es la que hacen los clientes satisfechos».

Con este perfil, el nuevo consumidor, sea prosumidor o no, quiere controlar el proceso de compra, donde lo inicia y donde lo finaliza y además quiere que sea una experiencia de compra homogénea y sin fisuras.

Es el omnishopper… Su proceso de compra o customer journey está estructurado en 4 pasos: • Conocimiento del producto: AWARENESS. • Búsqueda y valoración: RESEARCH. • Compra y entrega producto: PURCHASE. • Recomendación y fidelización: LOYALTY.

A continuación, un ejemplo de cómo podría ser el Customer Journey de un comprador omnicanal: • Imaginemos a una chica llamada Silvia que descubre un reloj que le encanta viendo el programa de televisión «Masterchef»….

• Silvia coge su smartphone, se conecta a Twitter y escribe “Me encanta el reloj que lleva Samantha en #Masterchef, ¿Cómo puedo conseguirlo?”.

• Una amiga le contesta diciendo que «es de Michael Kors».

• Silvia, coge su tablet y visita varias webs que venden relojes de Michael Kors para localizar el que le ha gustado, conoce su precio y características.

• Silvia comparte el reloj en Facebook para enseñárselo a sus amigos y pedir opinión sobre el mismo.

• Silvia se acerca a una tienda de Michael Kors a probarse el reloj pero aún no se decide a comprarlo sabiendo que la época de rebajas está cerca.

• Días más tarde, Silvia ve en su tablet un banner de Amazon que le ofrece un descuento del 10% en su reloj (retargeting).

• Silvia compara nuevamente precios y reseñas online y accede a El Corte Inglés para ver el stock y las ofertas disponibles.

• Silvia encuentra una buena oferta en El Corte Inglés que ofrece recogida Click & Collect.

• Silvia compra el reloj y selecciona el centro donde recogerlo. Silvia paga con PayPal. • Silvia recibe un mensaje de confirmación y recoge el pedido en la tienda seleccionada.

• Finalmente, Silvia escribe un diciendo que le encanta su nuevo reloj de Michael Kors y lo comparte en Facebook.

De este ejemplo, vemos dos tendencias que han aparecido en esta nueva era del retail: Webrooming: práctica que consiste en buscar información sobre un producto online para luego adquirirlo en tienda física.

A esta práctica también se la conoce como ROPO (Research Online Purchase Offline) Showrooming: práctica que consiste en ir a la tienda física para conocer el producto y posteriormente comprarlo online.

En relación a estas nuevas prácticas de los consumidores, me encanta esta ilustración que refleja perfectamente cómo vive el retail este nuevo paradigma.

2.2 ¿Qué es la omnicanalidad?

De omnicanalidad tenemos muchísimas definiciones. A continuación expongo algunas de ellas: «La omnicanalidad es el pegamento que une los distintos canales de las marcas para que ofrezcan una experiencia única al usuario». (Fuente: Territorio Creativo) «Omnicanal es hacer multicanal bien» (Fuente: Adigital) «La omnicanalidad hace posible que el cliente inicie una conversación a través de un medio y la continúe en otra plataforma en el mismo punto donde la dejó». (Fuente: Unisono) En definitiva, la omnicanalidad es que el cliente pueda comprar cuando quiera, donde quiera y como quiera. Esto aplica igual para la recogida y devolución de los productos adquiridos.

3. ACCIONES PARA ALCANZAR LA OMNICANALIDAD

La omnicanalidad implica que: • La organización al completo trabaja de forma unificada para todos los canales como uno sólo poniendo al cliente en el centro de toda estrategia (Customer Centric). Esto requiere un cambio cultural en la empresa.

• No hay competencia entre los diferentes canales (son complementarios y están sincronizados).

• El cliente es único en todos los canales, las BBDD están unificadas (no hay un cliente «off» y otro «on»). Esto permite que tanto la oferta como la compra estén personalizadas.

• La atención al cliente es homogénea y transparente en todos los canales. El cliente no tiene que volver a explicar su caso cada vez que cambie de vía de contacto.

• Toda la estrategia de empresa es válida en todos sus canales: precios, promociones, sistemas de fidelización, formas de pago…

• Todo el stock de la compañía se ofrece a través de todos los canales gracias a una cadena de suministro flexible y optimizada. Siempre habrá stock de un producto aunque solo quede una unidad disponible en toda la compañía.

A día de hoy, todavía la experiencia de cliente está fragmentada y estamos lejos de la omnicanalidad, considerada el Nirvana del retail.

3.1 Recogida en tienda: Click & Collect

L

a recogida en tienda también llamada Click & Collect o In Store Pick Up (ISPU) es un servicio que permite al cliente realizar un pedido online e ir a recogerlo a una tienda determinada de la compañía que realiza la venta por internet.

Permitir la recogida de pedidos online en tienda física es una de las formas más evidentes de vincular ambos canales aunando las ventajas de los dos tipos de comercio: la rapidez y comodidad del eCommerce y la atención personalizada y la confianza en la calidad del comercio físico.

El Click & Collect tiene grandes beneficios tanto para los clientes como para los retailers.

Para los clientes: • Suele ser una opción de entrega a coste 0.

• Es flexible: pueden recoger su pedido donde y cuando quieran sin tener que estar supeditados a la entrega “sorpresa” de la empresa de transporte.

• Al recoger el pedido en tienda, el cliente puede verlo, tocarlo, probarlo.

• Si la opción de Click & Collect permite el pago en tienda se elimina la barrera del pago online que a día de hoy aún genera desconfianza en algunos usuarios. A esta opción también la vemos como Click and Reserve o Click and Try. • En ocasiones, el Click & Collect satisface la necesidad de inmediatez de los clientes poniendo a disponibilidad de los clientes los pedidos en tiempo récord (¡menos de una hora!).

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Para los retailers: • Genera ahorros de costes logísticos ya que les permite aprovechar sus propios envíos a tienda para enviar los pedidos online (si es que directamente no los preparan desde las mismas tiendas).

• Genera ventas incrementales ya que cuando un cliente visita la tienda la mayoría de las veces acaba consumiendo algo.

• El Click & Collect está experimentando un auge espectacular sobre todo en países como UK donde en 2014 el 35% de los compradores online eligieron esta opción de entrega y con predicciones de doblar para 2017. (13% en EE. UU. o 5% en Alemania).

Pero cuidado que ante este crecimiento del Click & Collect aparecen los primeros inconvenientes derivados de dicho éxito: • En épocas de fuerte venta como pueden ser las Navidades, la experiencia de compra se ve comprometida por las largas colas que se generan en tienda para recoger los pedidos online por faltar recursos de personal dedicados a dicha tarea.

• Falta de espacio dedicado en las tiendas para el servicio de Click & Collect.

• Con alto volumen de pedidos, aparecen fallos en los sistemas a la hora de gestionar el stock provocando cancelaciones de pedido o desviando a los clientes a otras tiendas para poder conseguir el artículo.

• Al no llevar aparejados costes de envío, los tickets medios de los pedidos bajan y el umbral de rentabilidad de los pedidos se reduce tanto por los costes logísticos como por costes laborales de los equipos en tienda.

• Esto ha llevado ya a algunas empresas a empezar a cobrar por servicios de Click & Collect.

Dentro de los modelos de Click & Collect pueden enmarcarse las opciones de recogida de pedidos online en puntos de recogida alternativos como puntos de conveniencia y consignas o taquillas.

Esta opción suele tener las mismas ventajas para consumidores de flexibilidad y ahorro de gastos de envío y para los retailers suele llevar aparejada una reducción de los costes logísticos ya que se ahorran la

«última milla» (último tramo y el más caro de la entrega a cliente a nivel logístico).

• Entrega en puntos de conveniencia: suele ser una red de puntos pertenecientes a los propios operadores logísticos que mueven las entregas eCommerce (oficinas de Correos, de MRW…) o pequeños negocios como kioscos o tiendas de barrio adheridas a empresas específicas de puntos de conveniencia como Kiala (ahora UPS) o Yupick.

• Entrega en taquillas o consignas electrónicas: ofrecen al comprador online ventajas como agilidad, comodidad, flexibilidad y privacidad. Son una tendencia al alza en el mercado pero se desarrollarán más una vez que los puntos de conveniencia estén más implantados en España y los compradores online más acostumbrados. Aquí encontramos a empresas como Mypickbox, Homepack o CityPack de Correos o los Amazon Lockers.

Es importante mencionar que esta alternativa de los puntos de conveniencia está siendo utilizada por los pure players para permitir a sus clientes disfrutar de las ventajas de la recogida física a pesar de no disponer de una red de tiendas físicas. Así, en diciembre del 2014 vimos cómo Amazon se aliaba con Correos para expandir en España su red de puntos de recogida o cómo Privalia trabaja con Kiala.

3.2 Experiencia online in Store: AOS (Associate Ordering System) Otra iniciativa hacia la omnicanalidad es que los clientes puedan realizar pedidos online en la misma tienda.

Esta opción resulta muy útil cuando los clientes no encuentran lo que buscan o simplemente cuando ya han visto y tocado el producto y quieren que se lo envíen a casa.

Además, gracias a esta alternativa, las tiendas pueden racionalizar el stock que exponen en sus tiendas.

Ya no es necesario ofrecer todos los colores y tallas.

Para ello, hemos visto cómo muchos retailers comunican esta posibilidad en sus tiendas o han instalado tótems con tablets para que los clientes accedan a la compra online es sus tiendas.

3.3 Envíos online desde tienda: SFS Otro ejemplo de camino hacia la omnicanalidad es que los pedidos de eCommerce no tienen por qué prepararlos los almacenes sino que las propias tiendas físicas se convierten en mini-almacenes.

A esta práctica se la conoce como Ship From Store (SFS) o Buy-online-fulfill-at-store (BOFS).

Los beneficios de esta práctica son: • Mejora de los tiempos de entrega de los pedidos.

• Descentralización del aprovisionamiento de los pedidos online que permite incrementar los márgenes.

• Optimización del personal de tienda.

• Aprovechamiento de todo el stock de la compañía que puede ponerse a la venta online (el long tail crece).

• Disminuye la obsolescencia del stock.

Gigantes del retail como Macy’s, Best Buy, Target o Gap ya están demostrando cómo utilizar a las tiendas para preparar sus pedidos les otorga grandes ventajas incluso en la competición con Amazon.

Pero conseguir que las tiendas preparen pedidos de eCommerce requiere que: • Los stocks de las tiendas sean fiables. Desgraciadamente esto no suele ocurrir y se estima que entre el 2-10% de los pedidos online asignados a tiendas tienen que cancelarse debido a roturas de stock.

• Crear sistemas integrados con algoritmos que elijan la mejor tienda para servir el pedido según las necesidades ¿la tienda con menor rotación del producto? ¿la tienda más cercana a la dirección de entrega?.

• Formación al personal de tienda.

• Dotar a la tienda de tecnología de almacén como pistolas de radiofrecuencia.

Al mismo tiempo, dicha estrategia tiene riesgos como que las tiendas físicas se queden sin «producto caliente» al utilizarlo para servir los pedidos de la web y esta falta de stock acabe impactando en la venta global de la compañía.

3.4 La omnicanalidad en el Servicio de Atención al Cliente (ATC) Con la era digital también han aparecido nuevas vías de comunicación del cliente con la empresa.

El cliente ya puede comunicarse por teléfono, por e-mail, por chat dentro de la misma web (click to chat), por vídeo (click to video), o por medio de las redes sociales como Facebook o Twitter.

Esta multitud de vías han vuelto muy compleja la interacción con los clientes en el Contact Center pero si las empresas quieren apostar por la omnicanalidad, deben permitir que sean los clientes quienes elijan las vías de comunicación y puedan pasar de una a otra a lo largo del proceso de ATC sin interrupciones y sin necesidad de volver a contar su caso en cada interacción.

Crear un escenario de ATC sin fisuras ni compartimentos estancos requiere un exhaustivo trabajo tanto en procesos como en tecnología. Es indispensable un CRM único y disponible para todos los canales donde los clientes estén identificados y sean únicos sean on/ off o ambos.

Con todas estas estrategias de ISPU, SFS o AOS, uno de los debates que surge es ¿Quién se queda con la venta? ¿La tienda física? ¿eCommerce? ¿Se reparte? ¿Ninguno?

En cualquier caso, es importante transmitir a las tiendas que la venta online no es una amenaza, que no canibaliza sus ventas y que, a fin de cuentas, la venta se queda dentro de la compañía.

Y aparte de erradicar el miedo al eCommerce en el retail físico, es importante, si la venta no se repercute en la tienda, que al menos sí esté incentivada de alguna forma como por ejemplo dentro de los objetivos de los empleados.

OMNICANALIDAD

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EL GRAN LIBRO DEL COMERCIO ELECTRÓNICO

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4. ESTADÍSTICAS DE LA OMNICANALIDAD ¿ES RENTABLE?

S

AP publicó el estudio The Race for Omnichannel Experience donde la mayoría de la empresas reconocía que, tras implementar una estrategia omnicanal, su organización había experimentado un aumento en las ventas (74%), una mayor fidelización (64%) y una mejora en la experiencia de consumidor (57%).

En otro estudio elaborado por Deloitte para Ebay (La oportunidad omnicanal), se demuestra que una estrategia omnicanal aumenta la facturación del retail ya que las ventas online complementan a las realizadas en tienda física y no las canibalizan como mucha gente cree y teme. Un ejemplo es el mercado de la moda femenina en Reino Unido, en el que el 95% de las ventas online y móviles no tiene impacto en las ventas de las tiendas y resultan completamente adicionales.

También hay estudios como el de IDC Retail Insights que demuestran que un cliente omnicanal compra más y gasta más que un cliente monocanal (entre un 15 y un 30% más) y es más sensible a promociones y a estrategias de fidelización.

Pero para que la omnicanalidad dé sus frutos primero hay que invertir en ella y estas inversiones son muy costosas ya que requieren profundos cambios y rediseños en los procesos y sistemas “heredados” de las empresas…

De hecho, según PWC, solo el 19% de las empresas de retail está en condiciones de satisfacer la demanda de omnicanalidad para que sea rentable. De hecho, la omnicanalidad genera aumento de costes que antes no existían como la gestión de las devoluciones de los pedidos online (hasta tasas del 40% en moda), los costes logísticos…

En cualquier caso, y aunque requiera cuantiosas inversiones y un cambio de mentalidad en las empre-

sas, la omnicanalidad es rentable y si no que se lo digan a los pure players que ya lo han visto claro y buscan desvirtualizarse y dar el salto al canal físico.

Algunos ejemplos de pure players que buscan el salto del on al off son Amazon, Alibaba, Spartoo o Rakuten Café.

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