Przedsiębiorczość międzynarodowa: bardzo proste wprowadzenie

BARDZO PROSTE WPROWADZENIE

PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ MIĘDZYNARODOWA Jak działać na rynkach międzynarodowych

Dr Piotr KACZMAREK-KURCZAK

Wstęp Dzięki rozwojowi nowoczesnych technologii w dzisiejszych czasach mamy dostęp do znacznie odleglejszych obszarów niż to było kiedyś. Zmiany polityczne i wzrost znaczenia ekonomii sprawiły, że rządy wielu krajów o wiele przychylniej niż kiedyś patrzą na kontakty międzynarodowe firm i swoich obywateli.

Czego szukają przedsiębiorcy na rynkach międzynarodowych?

Mnóstwa rzeczy: klientów z niezaspokojonymi potrzebami, klientów gotowych zapłacić więcej za nasze produkty i usługi niż nasi obecni klienci, tańszych surowców i energii, pracowników o wyższych kompetencjach i większym zaangażowaniu, pracowników o tym samym zaangażowaniu i kompetencjach, ale niższych oczekiwaniach płacowych, lepszej technologii, lepszej infrastruktury.

Przede wszystkim jednak okazji do realizowania interesów.

Jednak biznes międzynarodowy różni się w wielu rzeczach od prowadzenia biznesu na rynku krajowym.

Istnieją pewne uniwersalne zasady prowadzenia biznesu, jednak warunki działania są inne. Warto je poznać: rynki międzynarodowe oferują ogromne możliwości startu, działania i rozwoju, jednak niuanse prowadzenia międzynarodowej działalności są na tyle istotne, że warto je poznać.

Innym ważnym czynnikiem jest strategia działania firmy. Polskie firmy stosunkowo w niewielkim stopniu korzystają z szans oferowanych przez działalność na wielu rynkach. Zachowują się dość konserwatywnie. W dzisiejszych czasach nie można jednak ignorować międzynarodowej konkurencji.

Zgodnie ze słowami profesora Andrzeja K. Koźmińskiego: "twoje stwierdzenie, że jako producent soków nie zamierzasz konkurować z Coca-Colą nie zmienia faktu, że Coca-Cola konkuruje z Tobą".

Dlatego warto również znać proces rozwoju firm międzynarodowych i sposoby ich działania. Działania międzynarodowe oferują korporacją ogromne korzyści, dzięki którym mogą z łatwością pokonywać przeciętnych lokalnych konkurentów. Warto wiedzieć, czym takie korporacje dysponują.

Strona

1

Zapraszam zatem do lektury. Zaczniemy od przypomnienia głównych definicji przedsiębiorczości (kim jest przedsiębiorca i co robi?) żeby przejść potem do omówienia definicji środowiska międzynarodowego, przestrzeni międzynarodowej i różnych ścieżek umiędzynarodowienia firmy.

Spis treści Wstęp ...................................................................................................................................................... 1 KOMPETENCJE PRZEDSIĘBIORCY MIĘDZYNARODOWEGO ...................................................................... 5 Przedsiębiorczość jako rola ekonomiczna (profesja) .......................................................................... 5 Jak przedsiębiorcy się uczą? – ograniczenia nowości i obcości. .......................................................... 6 Kompetencje przedsiębiorcy międzynarodowego .............................................................................. 8 Co robią przedsiębiorcy międzynarodowi? ......................................................................................... 8 Różnice i podobieństwa w stosunku do biznesu krajowego. .............................................................. 9 PRZYKŁAD: ryzyko prawne............................................................................................................. 11 ZRÓŻNICOWANIE ŚRODOWISKA GLOBALNEGO.................................................................................... 12 Zróżnicowanie jako okazja dla przedsiębiorcy. ................................................................................. 12 Globalny Łańcuch Wartości (Global Value Chain - GVC). .................................................................. 14 PRZYKŁAD: Globalny łańcuch wartości Apple iPhone ................................................................... 19 Światowy podział pracy ..................................................................................................................... 19 PRZYKŁAD: Jak Samsung zarabia na iPhone? ................................................................................ 20 PRZYKŁAD: Struktura eksportu polskiej gospodarki w 2019 roku. ................................................ 22 PRZYKŁAD: Rola bliskich peryferii w Globalnym Łańcuchu Wartości. ........................................... 22 Kluczowe czynniki analizy: PEST ........................................................................................................ 26 Przykłady trendów wpływających na bariery PEST. .......................................................................... 27 Pojęcie przestrzeni międzynarodowej: co to jest? ............................................................................ 29 ETAP I - KONTAKTY ZAGRANICZNE ................................................................................................ 30 ETAP II - UMIĘDZYNARODOWIENIE ............................................................................................... 31 ETAP III - GLOBALIZACJA = "PRZESTRZEŃ MIĘDZYNARODOWA" .................................................. 32 Strategie przedsiębiorców międzynarodowych ulokowanych na różnych rynkach.......................... 33 UMIĘDZYNARODOWIENIE PRZEDSIĘBIORSTW ..................................................................................... 35 Wskaźnik umiędzynarodowienia (Transnationality Index) ............................................................... 35 Stopniowe umiędzynarodowienie - model etapowy (uppsalski). ..................................................... 38 Model bezpośredni - "żaba, która skacze ... " (born global) ............................................................. 40 Walka konkurencyjna - macierz FSA/CSA .......................................................................................... 41 PRZYKŁAD: macierz FSA-CSA ......................................................................................................... 43 Paradygmat OLI Dunninga ................................................................................................................. 44 Eksport prosty - bierni eksporterzy. .................................................................................................. 44 PRZYKŁAD: eksport bierny ............................................................................................................. 45 Eksport prosty - agenci. ..................................................................................................................... 45

Eksport prosty - obecność bezpośrednia. ......................................................................................... 49

Strona

PRZYKŁAD: od klienta do dystrybutora ......................................................................................... 48

2

Eksport prosty - dystrybutorzy. ......................................................................................................... 46

Strategia umiędzynarodowienia i dobór formy obecności. .............................................................. 50 PRZYKŁAD: strategia umiędzynarodowienia firmy ........................................................................ 51 PRZYKŁAD: ocena rodzaju rynku.................................................................................................... 53 ZAUFANIE W BIZNESIE MIĘDZYNARODOWYM...................................................................................... 54 Rola banków ...................................................................................................................................... 54 Konosament i instrumenty bankowe: inkaso, akredytywa, faktoring............................................... 55 KONOSAMENT ............................................................................................................................... 55 INKASO DOKUMENTOWE .............................................................................................................. 56 AKREDYTYWA ................................................................................................................................ 57 FAKTORING .................................................................................................................................... 58 Instrumenty handlowe: formuły INCOTERMS 2010. ......................................................................... 59 POPULARNE FORMUŁY INCOTERMS ............................................................................................. 61 ZADANIE: formuły INCOTERMS 2010 ............................................................................................ 61 STRATEGIE NEGOCJACYJNE: STYLE KOMUNIKACJI ............................................................................ 61 ŹRÓŁO ZAUFANIA: UMOWA .......................................................................................................... 63 ŻRÓDŁO ZAUFANIA: RELACJE ........................................................................................................ 65 INDYWIDUALIZM I KOLEKTYWIZM (WSPÓLNOTOWOŚĆ) ............................................................. 67 PRZYKŁAD: Białoruś ....................................................................................................................... 69 PRZYKŁAD: Azja Centralna (Uzbekistan, Kazachstan, Turkmenistan, Tadżykistan) ....................... 70 STRUKTURY W DZIAŁALNOŚCI MIĘDZYNARODOWEJ ............................................................................ 74 FORMY OBECNOŚCI NA INNYCH RYNKACH ....................................................................................... 74 Struktura i zarządzanie .................................................................................................................. 75 ORGANIZACJA WIELONARODOWA ................................................................................................... 77 PRZYKŁAD: PROBLEM ZARZĄDZANIA ............................................................................................ 77 ORGANIZACJA MIĘDZYNARODOWA.................................................................................................. 79 GLOBALNA KONFIGURACJA ............................................................................................................... 80 SCHEMAT GLOBALNY ........................................................................................................................ 82 GLOBALNA KOOPERACJA................................................................................................................... 84 ORGANIZACJA KOMPLEKSOWA ......................................................................................................... 84 FINANSOWANIE OPERACJI MIĘDZYNARODOWYCH. ............................................................................. 86 Pożyczki wewnętrzne. ....................................................................................................................... 86 POŻYCZKI FINANSOWANE DŁUGIEM ................................................................................................. 87 HEDŻ WALUTOWY I OPCJE ................................................................................................................ 89 OBLIGACJE KORPORACYJNE .............................................................................................................. 90

RAJE PODATKOWE ............................................................................................................................. 93

Strona

CENY TRANSFEROWE ........................................................................................................................ 92

3

OPTYMALIZACJA PODATKOWA ............................................................................................................. 92

4

Strona

KOMPETENCJE PRZEDSIĘBIORCY MIĘDZYNARODOWEGO Przedsiębiorczość jako rola ekonomiczna (profesja) Rola przedsiębiorców w społeczeństwie wynika z samej istoty ekonomii. Założeniem ekonomii jest przekonanie, że ludzie jako gatunek osiągnęli swój sukces dzięki specjalizacji i wymianie. Ludzie bardzo szybko zauważyli, że poszczególni członkowie plemienia dysponują różnymi zdolnościami. Jedni na przykład szybko biegają i celnie rzucają włóczniami, inni doskonale wyplatają koszyki albo przerabiają drewno, kości i kamienie na narzędzia. Dzięki specjalizacji wszyscy członkowie grupy mogli poprawiać swoje życie wymieniając się tym, co umieli robić najlepiej. Twórcy koszów i broni wymieniali je za mięso upolowanych zwierząt. Myśliwi dzięki specjalizacji mieli dostęp do najlepszej broni a dzięki koszom mogli przynieść więcej upolowanej zwierzyny. W małej społeczności, w której wszyscy się znali łatwo się było zorientować w umiejętnościach wszystkich członków grupy i wymiana mogła się odbywać bez pośredników. Kiedy jednak grupy się rozrastały, osad było coraz więcej, pojawiło się miejsce dla osób, które ułatwiały wymianę i zaspokojenie potrzeb, dzięki znajomości z jednej strony potrzeb, a z drugiej strony umiejętności członków danego plemienia lub różnych plemion.

DLA CHĘTNYCH: Jak teoria ekonomii tłumaczy narodziny przedsiębiorczości na przykładzie jaskiniowców?

CAVE-O-NOMICS https://youtu.be/p9gMZRcC36o

To jest właśnie PROFESJONALNA ROLA PRZEDSIĘBIORCÓW: przedsiębiorcy jako grupa są potrzebni, ponieważ z jednej strony obserwują swoje otoczenie i starają się ustalić, czego ludzie mogą potrzebować, a następnie dzięki swoim umiejętnościom wymyślają i organizują sposób zaspokojenia tych potrzeb. Ludzie potrzebują rozrywki - wymyślamy igrzyska, teatr, sport, czy kino. Potrzebują lepszego sposoby oświetlenia mieszkań - znajdujemy sposób, żaby masowo produkować lampy naftowe. Lampy naftowe są zbyt niebezpieczne i trudne w obsłudze - wpadamy na pomysł, żeby zaoferować ludziom żarówki i wymyślamy sposoby, żeby wytworzyć je w takiej cenie, by ludzi było je na nie stać.

• •

•

Rozpoznaje potrzeby - a więc ustala, czego poszukują ludzie. Czasem sam przedstawia jakąś propozycję.

Tworzy ofertę odpowiadającą na te potrzeby. Przedstawia ją w taki sposób, by była zrozumiała dla odbiorców.

Organizuje proces zaspokajania potrzeby. Wybiera formę działania (np. spółka akcyjna, spółka jawna), zdobywa zasoby potrzebne do działania (kredyt, dofinansowanie, wspólnicy z gotówką), zatrudnia pracowników.

Określa równowagę - ustala co i w jakiej formie musi pozyskać od klienta, żeby zaspokoić swoje potrzeby i potrzeby swoich partnerów (dostawców, pracowników). Stabilny biznes to taki, którego uczestnicy (klienci, dostawcy, właściciel, pracownicy) są usatysfakcjonowani uzyskiwanymi dzięki niemu korzyściami. Kiedy nowe przedsięwzięcie biznesowe może samo zaspokajać swoje potrzeby (bez "dokładania do interesu") mówimy, że osiągnęło punkt równowagi (równowagi finansowej, rynkowej, organizacyjnej).

Strona

•

5

Dla uproszczenia i lepszego opisania zadań i kompetencji przedsiębiorców stworzono tzw. funkcje przedsiębiorczości. Funkcje przedsiębiorczości to opis podstawowych zadań profesjonalnego przedsiębiorcy. O czym przedsiębiorca myśli?

Jak przedsiębiorcy się uczą? – ograniczenia nowości i obcości.

Jak do tej pory wszystko wydaje się proste: praca przedsiębiorcy polega na poznawaniu potrzeb ludzi i wymyślaniu sposobów ich zaspokojenia. Co w tym trudnego? Wystarczy się rozejrzeć albo wręcz zapytać, czego potrzebują, a potem wystarczy to zorganizować? I z tą myślą przygotowujemy ofertę, wystawiamy ją... i nic się nie dzieje. Ludzie nie kupują naszego produktu a my nie mamy pojęcia dlaczego.

Niestety, działanie przedsiębiorcy wcale nie jest proste. Działalność przedsiębiorcy podlega wielu ograniczeniom i regułom, z którymi na ogół nie spotykamy się na co dzień, dlatego mówmy o procesie "stawania się przedsiębiorcą", czyli uczenia się tych reguł i zasad. Wszyscy przedsiębiorcy zaczynający działalność napotykają bowiem na tzw. „ograniczenia nowości” (liabilities of newness - LoN), które w skrócie można opisać jednym zdaniem: „rynek nie zna nas, my nie znamy rynku”.

Nie znamy rynku, ponieważ nie wiemy na przykład, gdzie możemy zdobyć informacje o naszych potencjalnych klientach, jak się z nimi komunikować, żeby zrozumieli i zaakceptowali naszą ofertę, jakie zasady obowiązują w danym otoczeniu. Nie znamy sposobów negocjacji z partnerami, nie wiemy jak ustalić cenę itd. Nowi przedsiębiorcy zadają sobie mnóstwo pytań i zajmuje im dużo czasu znalezienie odpowiedzi na te pytania.

Drugim problemem jest to, że jako rozpoczynający działalność przedsiębiorcy nie jesteśmy znani. Nie mamy żadnej reputacji. Nikt nas nie zna i nikt nam nie ufa. Dużo czasu zajmuje nam przekonywanie potencjalnych klientów, żeby zechcieli zacząć z nami współpracować.

Dla wielu firm zderzenie z ograniczeniami nowości kończy się tragicznie: nie umieją dostatecznie szybko ich pokonać, dochody są za niskie, żeby dalej prowadzić tę działalność, oszczędności się kończą i dana osoba decyduje o zakończeniu działalności. Zaczyna szukać sobie pracy.

Strona

6

Jednak nie wszystkich spotyka ten los. Niektóre firmy po jakimś czasie pokonują bariery nowości – tworzą na rynku krajowym rozpoznawalną markę i uczą się najbardziej skutecznych metod działania.

Najczęściej towarzyszy temu spadek nakładów pracy. Działalność się normalizuje, wiele procesów dzieje się niejako automatycznie, firma się rozwija, pozyskuje zlecenia. Jeśli firma jest dobrze zarządzana po jakimś czasie osiąga kolejna barierę rozwoju jakim jest wielkość lokalnego rynku.

Niemal w każdej branży działa jakaś konkurencja, która w końcu doprowadza do tego, że firmy działające w tej branży osiągają jakiś stan równowagi. Dzielą się rynkiem w jakichś proporcjach i dopiero niespodziewane wstrząsy technologiczne lub bankructwo mogą doprowadzić do zmiany układu sił. W zasadzie większość firm w sytuacji równowagi szybko zdaje sobie sprawę, że pokonanie konkurencji w klasyczny sposób wiąże się z ogromnymi kosztami, które wcale nie wiadomo, czy się zwrócą. W związku z tym zaczynają patrzeć poza lokalny rynek i szukać okazji do rozwoju na rynku międzynarodowym.

Tutaj jednak napotykają kolejny problem - ograniczenia obcości (liabilities of foreigness - LoF). Znów podobnie jak w początkach działalności na rynkach zagranicznych firma jest nieznana potencjalnym klientom, ani tez ze swojej strony nie zna specyfiki działania na obcych rynkach. Powoduje to, że firma musi stworzyć jakąś strategie pokonywania tych barier. Wprawdzie pozytywną strona jest to, że wciąż może korzystać ze swojej pracy w ojczystym kraju, jednak ekspansja międzynarodowa wymaga nieco innego zestawu kompetencji i nie wszystko to, czego firma się dowiedziała o swoim rynku krajowym jest tak samo użyteczne na rynkach zagranicznych.

Strona

Dlaczego firmy decydują się opuścić bezpieczną dla nich przystań rynku krajowego? W większości przypadków robią tak, ponieważ osiągnęły jakąś barierę wzrostu - najczęściej ich rynek/nisza są już nasycone. Zwiększanie sprzedaży o kolejnych kilka procent pociągnęłoby za sobą takie koszty, że to się nie opłaca. Rynki zagraniczne z założenia są większe więc perspektywy rozwoju są również większe.

Dodatkowo na rynkach zagranicznych można pozyskać unikalne zasoby i umiejętności i uniezależnić się od koniunktury panującej na jednym rynku.

7

Dlatego proces umiędzynarodowienia jest po prostu procesem uczenia się. Przedsiębiorca i jego pracownicy poznają metody działania w nowym dla siebie środowisku. Uczą się również sposobu komunikowania się z otoczeniem w taki sposób, żeby partnerzy (klienci, dostawcy, instytucje) nabrali do nich zaufania.

Kompetencje przedsiębiorcy międzynarodowego Wiedza umiejętności i predyspozycje w przedsiębiorczości międzynarodowej są niemal takie same jak w przedsiębiorczości "krajowej".

1. Obserwować otoczenie i wyłapywać informację o tym, czego jeszcze nie ma na rynku lub jakie usługi i produkty nie zaspokajają oczekiwań klientów. Dzięki temu możemy ustalić potencjalne luki rynkowe, które tworzą okazję do uruchomienia kolejnego biznesu.

2. Umieć wymyślać produkty lub usługi, ustalić co będzie oferowała firma, na jakich warunkach itd. Bardzo przydatne na tym etapie jest wiedza z zakresu biznesu, ale nie jest niezbędnie konieczna - znamy wiele przypadków przedsiębiorców, którzy odnosili sukcesu mimo, że nie mieli żadnego biznesowego wykształcenia.

3. Umieć zdobywać przyjaciół i środki: rekrutować pracowników, dostawców, znajdować wspólników, dobierać ludzi i narzędzia do zadań.

4. Pilnować pieniędzy. Nie wydawać za dużo, ani za mało. Troszczyć się o płynność finansową i opłacalność biznesu. Umieć wycofać się z inwestycji dostatecznie wcześnie, zanim poniesiemy istotne straty.

Jednak poza umiejętnościami związanymi z procesem przedsiębiorczym (rozpoznawanie popytu, tworzenie i prezentacja oferty, organizowanie zasobów i procesów, budowanie równowagi) pojawia się szerszy zbiór kompetencji, które pomagają przedsiębiorcy międzynarodowemu w pracy. Jedną z takich cech jest otwartość na nowe doświadczenia. W przypadku firm międzynarodowych działających w warunkach ograniczeń obcości osoba, która odrzuca wszelką odmienność i nie wykazuje przynajmniej minimalnego poziomu zrozumienia i tolerancji raczej nie zdoła się porozumieć z partnerami i zbudować silnej firmy międzynarodowej. Jeszcze o tym wspomnimy - ale wskaźnikiem pokazującym, jak bardzo umiędzynarodowiona jest nasza firma jest tzw. wskaźnik TNI, który składa się z trzech elementów: udziału pracowników zagranicznych w zatrudnieniu ogółem, udziału sprzedaży w sprzedaży ogółem i wartości aktywów zagranicznych w globalnej wartości firmy. Jak widać z założenia proces umiędzynarodowienia firmy zakłada zwiększanie jej wewnętrznego zróżnicowania. Osoba, która ma problem z obcymi kulturami będzie słabo przygotowana do zatrudniania i zarządzania ludźmi.

Inną ważną umiejętnością jest zdolność do adaptacji do rożnych warunków. Częste podróże zagraniczne i związane z tym uciążliwości wymagają dużej odporności organizmu.

W przypadku negocjacji z partnerami zagranicznymi ważną cechą jest również empatia i zdolność wczuwania się w sposób myślenia innych ludzi. Pomaga to zrozumieć różne systemy wartości, jakimi kierują się partnerzy z różnych kultur. Pomaga również zrozumieć sposób życia naszych potencjalnych klientów.

No i najważniejsza cecha, która zasadniczo powinna cechować każdego przedsiębiorcę - ciekawość. Ta cecha pomaga przedsiębiorcom w rozwoju i zdobywaniu informacji o otoczeniu. Jednak dla przedsiębiorców międzynarodowych jest szczególnie ważna jeśli mają zdobywać informacje o swoich partnerach i klientach z obcych krajów. Pytać, pytać, pytać, jeśli się czegoś nie rozumie - pytać dalej.

Tylko w ten sposób można pokonać bariery obcości i wyjść na rynki międzynarodowe.

Co robią przedsiębiorcy międzynarodowi?

Rozpoznaje popyt („czujność przedsiębiorcza”) Wymyśla pomysł na jego zaspokojenie (oferta)

Strona

• •

8

Jak już powiedzieliśmy przedsiębiorcą w rozumieniu współczesnych definicji tego pojęcia jest osoba, która realizuje tzw. proces przedsiębiorczy, a więc

• Znajduje sposób na jego realizację (zamienia zasoby w kapitał).

• Umie zadbać o równowagę, żeby zarówno klienci jak i dostawcy byli zadowoleni z wymiany Co zatem robią przedsiębiorcy międzynarodowi? To proste - to samo. Tylko, że w skali międzynarodowej ;-)

Różnice i podobieństwa w stosunku do biznesu krajowego.

Istnieje co najmniej kilka obszarów różnic pomiędzy działaniem na rynku krajowym a rynkami międzynarodowymi. Pierwszym z tych obszarów jest obecność w naszym modelu biznesu postaci agenta lub dystrybutora. Oczywiście w przypadku polskiego rynku również zdarza się, że korzystamy z usług dystrybutorów i agentów, jednak zakres ich wykorzystania jest dużo mniejszy. Po prostu ze względu na to, że nasz kraj jest relatywnie mały istnieje możliwość dotarcia do klientów bezpośrednio, bez wykorzystywania do tego lokalnych dystrybutorów. Natomiast na rynkach międzynarodowych wykorzystanie potencjału dystrybutorów jest jedną z najważniejszych umiejętności, jakich muszę się nauczyć przedsiębiorcy międzynarodowi. Dystrybutorzy pomagają nam w pokonaniu barier obcości na takim etapie, na którym nie mamy jeszcze potencjału do tego, żeby dokonać wejścia na rynek docelowy bezpośrednio.

Strona

9

Inne bariery to bariery prawne: na rynku krajowym w przypadku sporu z partnerem możemy po prostu iść do sądu i sprawa jest o tyle łatwa, że oba podmioty na ogół są podmiotami krajowymi. Jednak przy dużym zróżnicowaniu na rynkach międzynarodowych przepisy między krajami się różnią, podobnie jak procedury sądowe. Dlatego nie możemy wykorzystać naszych dotychczasowych doświadczeń i kontaktów. Wymaga to wysiłku i niemałych kosztów - wynajęcie zagranicznej kancelarii i wygranie sprawy przed obcym sądem.

10

Strona

PRZYKŁAD: ryzyko prawne

Strona

11

Zastanów się nad poniższym przykładem - na czym polega ryzyko prowadzenia działalności międzynarodowej? Czy można ograniczyć ryzyko ograniczając się tylko do prowadzenia interesów w tzw. krajach rozwiniętych? Czy kontaktowanie się tylko z partnerami np. z USA lub Wielkiej Brytanii chroni nas przed oszustwem? Te kraje znane są ze swojego w miarę sprawnego systemu sądowego - czy w przypadku oszustwa można liczyć na sprawne załatwienie sprawy i odzyskanie utraconych pieniędzy? http://rv.im-g.pl/8/19768/19768798/19768798_KuzniarOszustwa2_p288high.mp4

ZRÓŻNICOWANIE ŚRODOWISKA GLOBALNEGO Zróżnicowanie jako okazja dla przedsiębiorcy.

Jak już wiemy z poprzednich rozdziałów przedsiębiorca jest osobą, której społeczną rolą jest wymyślanie sposobów na zaspokojenie potrzeb innych ludzi. Pracę przedsiębiorcy (tzw. funkcje przedsiębiorczości) można opisać jako proces rozpoznawania potrzeb otoczenia, tworzenia pomysłu na ich zaspokojenie (oferta), organizowanie zasobów i procedur potrzebnych do realizacji oferty oraz wypracowanie równowagi pomiędzy oczekiwaniami i wkładem różnych interesariuszy procesu.

Czynnikiem, który sprzyja przedsiębiorcom jest zróżnicowanie. Im większe zróżnicowanie potrzeb oraz dostępnych zasobów tym łatwiej przedsiębiorcy jest stworzyć ofertę oraz skonstruować model biznesowy. Na przykład, jeśli klienci mają zróżnicowane potrzeby to łatwiej nam znaleźć dla siebie niszę. Przy ujednoliconych potrzebach wygrywają zawsze ci, którzy mają przewagę kosztową a to najczęściej oznacza firmy z większymi zasobami. W przypadku zróżnicowanych potrzeb najsilniejsi konkurenci skupiają się na największej lub najbardziej dochodowej niszy zostawiając wiele luk i pustych miejsc, które mogą zagospodarować firmy mniejsze lub dopiero wchodzące na rynek.

Podobnie jest z zasobami: im bardziej zróżnicowane są zasoby, które możemy znaleźć w danym miejscu tym łatwiej budować zróżnicowaną ofertę. Na przykład na rynku, na którym wszyscy pracownicy znają się tylko na garncarstwie trudno jest zbudować firmę, oferującą meble. Każdego pracownika trzeba wtedy indywidualnie, od początku wyszkolić.

Spójrzmy na zróżnicowanie np. klimatu i pory roku. Klienci chcą mieć dostęp do świeżych warzyw również w zimie. Niestety ze względu na klimat - hodowanie warzyw w szklarniach, ze względu na ceny energii może się okazać bardzo drogie. Jednak wykorzystując zróżnicowanie stref klimatycznych możemy tez poszukać jakiegoś farmera w Maroku i przekonać go, by zaczął dla nas hodować warzywa poszukiwane na naszym rynku - sałatę, pomidory, marchewkę, ogórki itd. Nawet doliczając koszty transportu to dzięki temu, że nie opłacamy kosztów energii, w rezultacie możemy dostarczać warzywa taniej, ale uzyskiwać lepsze ceny.

Strona

12

PRZYKŁAD ZRÓŻNICOWANIA - KLIMAT Poniżej - porównanie różnych obszarów klimatycznych i odpowiadających im temperatur. Jakie okazje może tworzyć takie zróżnicowanie? Zastanów się, jak można wykorzystać taką formę zróżnicowania środowiska globalnego?

Zróżnicowanie może pojawiać się w wielu różnych sferach. W jednym kraju występuje nadmiar, w drugim niedobór. W Finlandii i Szwecji będziemy mieli dużo drewna, którego będzie brakowało np. w północnej Afryce, czy Arabii Saudyjskiej (pustynia). Za to w tych krajach będziemy mieli dostęp do taniej ropy naftowej, które w Szwecji i Finlandii nie ma. W jednym kraju studia kończy wielu lekarzy, w drugim mamy świetne studia plastyczne. W jednym kraju ludzie zgromadzili na swoich kontach - dzięki stabilnej polityce i braku wojen - ogromne oszczędności, ale z tego powodu mają niskie oprocentowanie na kontach. W drugim kraju przedsiębiorcom bardzo brakuje kapitału - kredytów na zakup. maszyn, urządzeń, towarów, budowanie dróg mostów lub fabryk...

Podsumowując: zróżnicowanie tworzy okazje.

Dlatego przedsiębiorczość międzynarodowa stała się w ostatnich latach tak ciekawym tematem: zarówno potencjalne rynki są większe niż sam rynek krajowy (w Indiach i Chinach żyje łącznie ponad 2 miliardy ludzi, w samych Stanach Zjednoczonych mieszka prawie 400 milionów mieszkańców, na dodatek mających zasobniejsze portfele) jak i ich potrzeby są dużo bardziej zróżnicowane - nasze umiejętności może nie są poszukiwane akurat na naszym rynku, ale na rynkach międzynarodowych mogą być bardzo cenione.

Strona

13

RYSUNEK: Kiedy średnie dochody mieszkańców Polski dorównają średnim dochodom mieszkańców poszczególnych krajów Unii Europejskiej?

PRZYKŁADY ZRÓŻNICOWANIA - SIEĆ ENERGETYCZNA Poniżej - porównanie miejsc oświetlonych sztucznym oświetleniem (dostęp do elektryczności) i rozmieszczenie światowej populacji. Warto zwrócić uwagę na ogromne obszary Afryki (większe od Ameryki i Europy razem wziętych) praktycznie pozbawione oświetlenia elektrycznego zasilanego z sieci. Jakie okazje może tworzyć takie zróżnicowanie? Jak zapewnić dostęp do nowoczesnych urządzeń ludziom, którzy nie mają dostępu do sieci energetycznej?

Globalny Łańcuch Wartości (Global Value Chain - GVC). Łańcuchem wartości nazywamy sytuację, w której zastanawiamy się nad korzyściami dla uzytkownika końcowego (klienta, odbiorcy) wynikające z konkretnego działania, jakie wykonujemy na konkretnym produkcie lub obsłudze.

Czego potrzebują ludzie? Na przykład jedzenia. Jakie produkty lubią i chcą jeść? Jeżeli lubią jeść pieczywo, to jakie czynniki wykonywane przez producentów mają największy wpływ na zadowolenie klienta? Z czego zbudowana jest wartość tego produktu w oczach klienta? Spalona skórka, czy raczej biała? Mąka pszenna czy z innych zbóż? Grubo mielona czy przesiana, biała, bez otrębów?

W społeczeństwach przedprzemysłowych większość czynności ludzie wykonywali sami. Mieli też mało pieniędzy do dyspozycji, więc kierowali się przede wszystkim ceną. Sami tkali swoje ubrania, robili sobie obuwie z kory drzew itd. Najcenniejszą rzeczą były surowce: skóry, zboża, drewno, metal, bo ich zdobycie wymagało najwięcej pracy.

Strona

Współcześnie w łańcuchu wartości coraz większe znaczenie ma przede wszystkim obróbka, marketing, sprzedaż - surowce odgrywają niewielkie znaczenie i dlatego ich ceny mają bardzo niewielkie odzwierciedlenie w cenie końcowej produktu.

14

Jednak wraz z rozwojem produkcji ilość surowców rosła i rosła specjalizacja: buty szyli szewcy, ubrania - krawcy, meble tworzyli stolarze. Surowce miały coraz mniejsze znaczenie - rosło znaczenie sposobu przetwarzania produktów. Ludzie nie kupowali już zboża - kupowali gotowy chleb i wybierali taki, który im najbardziej smakował, a nie koniecznie taki, który był upieczony z najlepszego zboża. Podobnie z butami - źródłem satysfakcji klienta jest CAŁOŚĆ użytkowania danego produktu, a nie tylko rodzaj surowca, z jakiego wykonano dany produkt.

Zmiana udziału w wartości Design

Marketing

Obróbka

Surowiec

120 100 80 60 40 20 0 ROLNICTWO

RZEMIOSŁO

PRZEMYSŁ

USŁUGI

WIEDZA

Jednym ze źródeł zainteresowania przedsiębiorczością międzynarodową jest rozwój tak zwanego GLOBALNEGO ŁAŃCUCHA WARTOŚCI. Globalny łańcuch wartości to koncepcja, której podstawy powstały jeszcze w dziewiętnastym wieku, w czasach kolonialnych (wtedy nazywano ją „światowym podziałem pracy”) i która prezentowała wizję świata podzielonego na trzy obszary: kraje centrum, które w tych czasach najczęściej były państwami kolonialnymi, kraje bliskich peryferii i dalekie peryferia.

Zakładano wtedy, że różne ośrodki (wtedy: metropolie i ich kolonie) mają różny wkład w przetwarzanie pierwotnych surowców (np. rudy metalu, nośników energii takich jak węgiel) w wartość końcowego produktu jakim może być np. lokomotywa, luksusowy samochód, czy ubrania. Wkład mierzony jest „wartością dodaną”. I tak na przykład robotnik wydobywający rudę żelaza z ziemi ma relatywnie niski wkład w powstawanie końcowego produktu jakim jest lokomotywa. Od rudy metalu do budowy lokomotywy jest jeszcze daleka droga: trzeba metal wydobyć z rudy (wytopić), uformować, obrobić i zmontować. Kolonie miały dostarczać surowców, natomiast właściciele kolonii w swoich ojczystych krajach produkowali z nich zaawansowane produkty, które odsyłali potem z powrotem do kolonii.

Kraje peryferyjne w czasach kolonialnych były to kolonie miały za zadanie dostarczyć na światowy rynek tanie surowce oraz najtańszą możliwą pracę (robotników niewykwalifikowanych).

Kraje bliskich peryferii to najczęściej ośrodki, które w czasach kolonialnych pełniły rolę podwykonawców uzupełniających swoimi wyrobami ofertę krajów centrum. Głównie produkowały tekstylia, przetwarzały wstępnie surowce, żywność itd.

Ten podział został przeniesiony następnie na współczesne czasy i zachował się jako pewna formuła pomagające zrozumieć, jaką rolę odgrywają poszczególne kraje we wzajemnej światowej wymianie.

Strona

15

Kraje centrum to ośrodki wytwarzające wiedzę i kulturę, tworzące nowoczesną technologię wykorzystywaną przez wszystkich pozostałych. W czasach kolonialnych to w tych krajach ulokowany był zaawansowany przemysł przetwarzający komponenty dostarczone przez kolonie w nowoczesne produkty.

Nie mówimy już w tej chwili o kolonializmie, ponieważ każdy kraj ma szansę awansować do krajów wyższego rzędu. Natomiast ta koncepcja jest dla nas użyteczna, bo pomaga nam się zorientować, czego mamy szukać na międzynarodowych rynkach i komu możemy dostarczyć nasze produkty.

Strona

16

Wraz z rozwojem środków transportu pojawiła się tzw. gospodarka światowa, a poszczególne kraje zyskały w niej swoje miejsce w zależności od specjalizacji. Ogólnie można powiedzieć, że świat miał się dzielić na „TWÓRCÓW”, „PODWYKONAWCÓW” i „ZAPLECZE”.

Strona

17

Kiedy dziś bierzemy do ręki smartfona surowce z jakich jest wykonany smartfon mają dla nas bardzo niewielkie znaczenie. Na przykład metalowa obudowa może wyróżniać jakiś model od innych, ale na ogół ma niewielkie znaczenie dla użytkownika w porównaniu z systemem operacyjnym, wyświetlaczem, aplikacjami. Z tego powodu cena użytych surowców ma niewielki udział w cenie końcowej produktu. W każdym wyprodukowanym smartfonie udział ceny surowca, jakim jest ruda żelaza jest bardzo niewielki. Ocenia się, że wkład pracowników montujących smartfony w fabryce w cenie końcowej smartfonu wynosi około 1,5%. Udział licencji na technologie – czyli opłata dla twórców wykorzystanych technologii – stanowi około 1,5% do 5% ceny końcowej smartfonu. Oznacza to, że praca fizyczna jest współcześnie wielokrotnie mniej warta, niż praca umysłowa.

Na dodatek wraz z rozwojem gospodarki ludzie wydają proporcjonalnie coraz więcej pieniędzy na coraz bardziej zaawansowane produkty. Im bardziej zaawansowana technologia tym więcej surowców można pozyskać przy tych samych nakładach i coraz mniej pracowników jest potrzebnych do produkowania coraz większej liczby produktów, w związku z tym zatrudnienie w produkcji, hutnictwie lub górnictwie również z tego powodu maleje.

Strona

18

Dlatego zamożność i charakterystyka danej gospodarki i danej społeczności może pośrednio zależeć od poziomu jej wkładu w globalny łańcuch wartości. Co dany kraj wytwarza? Czy są to produkty oparte na wiedzy, czy na pracy? A może w ogóle kraj tylko wyprzedaje posiadane przez siebie surowce?

PRZYKŁAD: Globalny łańcuch wartości Apple iPhone

Zwróć uwagę, jaki udział w końcowej cenie smartfona ma ludzka praca (tutaj reprezentowana przez Chiny i ich wartość dodana - VA) a jaki ma wkład wiedza (licencje, patenty, wysoko zaawansowane produkty i maszyny używane w produkcji) i kraje, które ją wnoszą do produkcji smartfona.

Strona

Kraje centrum to przede wszystkim kraje o wysokim udziale technologii w produkcji a więc kraje, które produkują zaawansowane maszyny i urządzenia, oprogramowanie, może być to również wiedza specjalistyczna. DO GLOBALNEGO ŁAŃCUCHA WARTOŚCI WNOSZĄ WIEDZĘ i wykonują najbardziej skomplikowane i zaawansowane operacje. Dobrym przykładem jest wiedza menadżerska która jest eksportowana przez uczelnię amerykańskie na cały świat w postaci programów MBA. Kraje centrum, poza rozwiniętymi ośrodkami przemysłowymi i rozwiniętymi ośrodkami naukowymi, dysponują również bardzo dobrze rozbudowaną infrastrukturą (siecią transportową, komunikacyjną) dysponują

19

Światowy podział pracy

również bardzo rozbudowanym wyposażeniem, pozwalającym im wytwarzać najbardziej zaawansowane technologicznie produkty. W konsekwencji tworzenia tych nowoczesnych technologii kraje te odznaczają się również bardzo wysokimi dochodami. Wynika to z faktu, że we współczesnym świecie surowce nie odgrywają już takiej roli jak kiedyś. Najważniejsze jest know-how, a więc umiejętność przetwarzania zasobów w nowe produkty lub tworzenie nowego rodzaju usług. Wiedza technologiczna i wiedza organizacyjna odgrywają kluczową rolę i pozwalają na uzyskiwanie najwyższej możliwej marży.

PRZYKŁAD: Jak Samsung zarabia na iPhone?

Strona

20

Większość osób wyobraża sobie, że ponieważ na obudowach ich telefonów komórkowych zamieszczony jest napis „Made in China” („wyprodukowano w Chinach”) to duża część przychodów ze sprzedaży np. iPhonów trafia do chińskich firm i gospodarki. Podobnie obserwując rywalizację Apple z Samsungiem uważają, że korzyści z produkcji smartfonów przez Apple są stratami dla Samsunga. Tak jednak nie jest – dziś pieniądze podążają za technologią. Ci, którzy mają wiedzę i technologię mogą na niej zarabiać (poprzez prawa patentowe i licencje) nawet z drugiego końca świata. Jeśli przyjrzymy się wkładowi Samsunga w budowę iPhone zauważymy, że Samsung jest największym dostawcą części i komponentów niezbędnych do zbudowania smartfonów Apple – a co za tym idzie, Samsung jest największym (po samym Apple) beneficjentem sukcesu rynkowego iPhone’a.

Dodatkowym czynnikiem ułatwiającym tym krajom na ciągły rozwój jest stabilność polityczna Są to kraje, które dzięki wysokiej edukacji oraz długiemu doświadczeniu politycznemu mogą pozwolić sobie na utrzymywanie systemów demokratycznych. Systemy demokratyczne pozwalają im natomiast w maksymalnym stopniu wykorzystywać potencjał swoich obywateli, wyzwalają ich przedsiębiorczość i innowacyjność. To oznacza również silne prawo, co radykalnie obniża koszty prowadzenia działalności gospodarczej obniżając poziom ryzyka oraz zwiększając poziom zaufania pomiędzy partnerami. W rezultacie splotu tych wszystkich czynników w krajach tych panuje wysoki poziom życia a dochody są również bardzo wysokie i równomiernie rozłożone (elita nie kradnie całych dochodów jak w krajach surowcowych). W rezultacie również i kapitał jest tani, bo pieniądze przekazywane przez firmy oraz obywateli do banku służą rozwojowi gospodarczemu. Ze względu na to, że tych pieniędzy jest to relatywnie duża również oprocentowanie kredytów jest bardzo niskie a więc firmy pochodzące z tych obszarów dysponują nie tylko nowoczesnymi technologiami i wysoko wykształconym personelem, ale również bardzo tanim kapitałem.

Strona

Największym potencjałem jakim dysponują kraje bliskich peryferii to przede wszystkim dobrze wyedukowana i zdyscyplinowana siła robocza. Są to kraje, które najczęściej mają rozwiniętą na przyzwoitym poziomie edukację, z przyzwoitymi uniwersytetami, szkołami średnimi i szkolnictwem zawodowym, które ponadto cieszą się względną stabilnością polityczną. Najczęściej ich systemy polityczne są systemami parlamentarnymi, chociaż zdarzają się rożne formy autorytaryzmu. Również ich systemy prawne są relatywnie dość dobrze przystosowane do funkcjonowania na współczesnym rynku i zaspokajają podstawowe potrzeby biznesu. To czego brakuje w tych krajach to przede wszystkim zaawansowana technologia. Ich ośrodki badawczo-rozwojowe nie są w stanie dostarczyć tak zaawansowanych rozwiązań technologicznych i technicznych, są za słabo wyposażone a sami naukowcy dopiero zdobywają doświadczenie w zakresie umiejętności prowadzenia nowoczesnych badań. Również umiejętności ich kadry menedżerskiej są na dość dobrym poziomie, ale wiedza operacyjna najczęściej jest pozyskiwana z zewnątrz, z krajów wysoko rozwiniętych. W krajach tych można znaleźć również całkiem dobrze rozwiniętą infrastrukturę drogową, kolejową, lotniczą lub morską. Wszystko to sprawia, że kraje te są znakomitym miejscem do lokowania inwestycji i rozwijania

21

PRZYKŁADOWO: USA, EUROPA ZACHODNIA, JAPONIA, KOREA POŁUDNIOWA, TAJWAN.

produkcji z wykorzystaniem różnych form kapitału przyniesionych z krajów centrum. Rentowność takich inwestycji jest wysoka, jeśli produkujemy tanio i w miarę bezpiecznie w takim kraju, a produkty sprzedajemy w krajach centrum. Kraje te DO GLOBALNEGO ŁAŃCUCHA WARTOŚCI WNOSZĄ PRACĘ.

W wielu z tych krajów mamy do czynienia również z dostępnością relatywnie tanich zasobów takich jak energia elektryczna lub łatwością pozyskiwania surowców z zewnątrz, jeżeli dany kraj jest korzystnie położony geograficzny na szlaku wiodącym z krajów centrum do krajów dalekich peryferii.

PRZYKŁAD: Struktura eksportu polskiej gospodarki w 2019 roku.

Jeszcze 50 lat temu polska gospodarka była gospodarką peryferyjną – głównymi produktami eksportowymi były surowce (głównie węgiel, siarka i miedź) oraz i nieprzetworzone produkty spożywcze (owoce, warzywa, zboże). Jednak w ciągu ostatnich lat nastąpiła istotna zmiana struktury eksportu. Wzrósł udział produktów przetworzonych (sery, gotowe wędliny, wyroby cukiernicze, ciasto surowe itd.). Bardzo wzrósł udział produktów przemysłowych – głównie komponentów i urządzeń.

Duża w tym zasługa zagranicznych fabryk w Polsce, które ulokowały w naszym kraju swoje centra produkcyjne. Kolejnym etapem przechodzenia w stronę krajów centrum jest wzrost znaczenia usług w eksporcie oraz zwiększanie się udziały produktów tzw. wysokiej technologii w eksporcie (elektronika, samoloty, części do satelitów itp.)

PRZYKŁAD: Rola bliskich peryferii w Globalnym Łańcuchu Wartości.

Strona

Poniżej pokazany jest przykład importu czarnej herbaty do Wielkiej Brytanii w 2017 roku. Na liście czołowych eksporterów czarnej herbaty do Wlk. Brytanii znajdują się takie kraje jak Kenia, Indie, Malawi (producenci herbaty), ale również Niderlandy, Szwajcaria… i Polska. Jak to możliwe? Przecież ani w Niderlandach (Holandii), ani w Szwajcarii, ani tym bardziej w Polsce nie rosną krzewy herbaciane.

Ani klimat, ani warunki geograficzne (gleby) na to nie pozwalają. Skąd zatem ten niespodziewany eksport? Jak – posługując się pojęciem Globalnego Łańcucha Wartości – wytłumaczył(a)byś to zjawisko?

22

Jednym z najważniejszych źródeł dochodów krajów bliskich peryferii jest przetwarzanie surowców na potrzeby krajów wysokorozwiniętych. Firmy z tych krajów kupują surowce w krajach peryferyjnych, które nie mają odpowiednich technologii i wiedzy, by przetwarzać je samodzielnie, a następnie – po przetworzeniu – sprzedają je z dużym przebiciem do krajów centrum.

Strona

23

PRZYKŁADOWO: EUROPA ŚRODKOWA, POŁUDNIOWA I WSCHODNIA, CHINY, INDIE, BRAZYLIA, MEKSYK.

Dalekie peryferia oferują na rynki międzynarodowe na ogół tylko nieprzetworzone surowce i/lub najtańszą pracę. Ogromna większość krajów należących do dalekich peryferii to kraje o bardzo niskich dochodach, produkujących w zasadzie tylko żywność i trochę surowców co oznacza najczęściej biedę i w konsekwencji konflikty wewnętrzne i wojny. Bardzo niska jakość infrastruktury utrudnia komunikację z tymi regionami odcinając je od handlu i wywołując ciągły brak środków na inwestycje. Dodatkowo wstrząsy polityczne i wojny obniżają poziom życia ludności, wpływają na stan zdrowia i wykształcenie ludzi. Kraje te DO GLOBALNEGO ŁAŃCUCHA WARTOŚCI WNOSZĄ SUROWCE / ENERGIĘ.

Tak naprawdę wkład tych krajów do globalnej gospodarki jest nieco szerszy niż tylko surowce (w tym żywność) i energia. Ze względu na słabość polityczną i prawną oferta tych krajów na rynkach międzynarodowych to: Legalnie: 1.

2.

3.

4.

Żywność - na ogół luzem, nie przetworzona, ani nie pakowana.

Surowce - rudy różnych metali, gaz ziemny, ropa naftowa, diamenty (nieobrobione) itd.

Drewno - najczęściej różnych egzotycznych gatunków drzew.

Rękodzieło - produkty robione w większości ręcznie.

Nielegalnie:

24

Uprawę narkotyków.

Zakopywanie śmieci.

Przetwarzanie niebezpiecznych odpadów.

Handel ludźmi i organami.

Kłusownictwo - zabijanie rzadkich gatunków zwierząt by pozyskać ich skóry i części ciała.

Wydobywanie i przemyt zabytków archeologicznych - okradanie grobów, wywóz dzieł sztuki.

Raje podatkowe - unikanie opodatkowania, ucieczka przed wymiarem sprawiedliwości.

Strona

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

PRZYKŁADOWO: SOMALIA, PAKISTAN, AFGANISTAN, BOLIWIA, MALI I INNE.

Strona

Dlaczego zaliczamy zatem te kraje do krajów peryferyjnych, o stosunkowo niewielkiej wartości dodanej? Najważniejszym powodem jest ich zależność od nowoczesnej technologii i wiedzy.

Praktycznie bez jej dopływu te kraje w bardzo krótkim czasie przestają istnieć (np. Wenezuela).

Wprawdzie duża produkcja surowców przy stosunkowo niedużej ilości ludności (z wyjątkiem Rosji) pozwala tym krajom żyć na względnie wysokim poziomie ALE w przypadku, w którym nowoczesna technologia zmienia lub zmniejsza zapotrzebowanie na jakiś surowiec - kraje te nie są w stanie

25

Jednak nie zawsze tak jest. Do grupy krajów dalekich peryferii należy też wąska grupa krajów bardzo bogatych lub potencjalnie bogatych, które swój sukces przede wszystkim zawdzięczają sprzedaży surowców. Do tej grupy należą na przykład kraje naftowe, takie jak Arabia Saudyjska, Katar, Zjednoczone Emiraty (Dubaj), Kuwejt, Rosja, Wenezuela, Nigeria, sułtanat Brunei. Są wśród nich również kraje sprzedające np. diamenty (Botswana, Namibia) lub inne surowce, które mają małą liczbę ludności i dzięki temu mogą zapewnić swojej ludności względnie dobry poziom życia.

utrzymać samodzielnie swojego dotychczasowego stylu życia. Nawet Rosja, która dysponuje – zbudowanym w czasach Związku Radzieckiego – potencjałem wojskowym i kosmicznym, nie jest w stanie dostarczać na rynek światowy bardziej zaawansowanych produktów niż broń i surowce.

Doskonałym przykładem jest rynek paliw i rewolucja tzw. ropy z łupków (shale / tight oil). Ceny technologii wydobycia węglowodorów z łupków systematycznie spadają - i mimo obniżania cen sprzedaży tradycyjnej ropy (crude / conventional oil) przez kraje Zatoki Perskiej nie udało się np. Arabii Saudyjskiej doprowadzić do bankructwa producentów ropy w USA. W rezultacie USA praktycznie przestało kupować ropę naftową i gaz ziemny na rynkach międzynarodowych, co doprowadziło do tego, że niesprzedana ropa naftowa zalała pozostałe rynki i spowodowała spadek cen tego surowca.

W konsekwencji takie kraje jak Rosja zaczęły mieć ogromne problemy budżetowe, a takie kraje jak Wenezuela w ogóle zbankrutowały.

Kluczowe czynniki analizy: PEST

Czynniki polityczno-prawne (P) to przede wszystkim wszystkie regulacje ustanawiane przez państwa i organizacje międzynarodowe. Na przykład obrót żywnością w wielu krajach wymaga przedstawienia

Strona

Żeby uprościć sobie proces analizy czynniki na ogół brane pod uwagę można podzielić na kilka grup, które decydują o możliwości prowadzenia biznesu na danym obszarze.

26

Poza rolą i znaczeniem danego obszaru w światowej wymianie, obecnością kapitału intelektualnego, finansowego i ludzkiego, oraz wynikającymi z tego przepływami pracy, ludzi i dóbr istnieje jeszcze wiele innych obszarów różnorodności.

specjalnego zezwolenia na wprowadzenie danego produktu do obrotu. W wielu krajach obowiązują bardzo zróżnicowane wymagania, które mogą dotyczyć nawet poszczególnych regionów. W USA są obszary, do których nie można wwozić lub wywozić określonych produktów rolnych. Konieczność zdobywania odrębnych certyfikatów dla każdego rynku z osobna tworzy utrudnienie dla przedsiębiorców. Można powiedzieć, że rozrost regulacji ogranicza swobodę ich działania (czyli zmniejsza "przestrzeń międzynarodową"). Natomiast zmniejszenie i uproszczenie regulacji zwiększa swobodę działania.

Czynniki ekonomiczne (E) to przede wszystkim tempo wzrostu gospodarczego (na przykład Produktu Krajowego Brutto - PKB), stopy procentowe określające koszt pieniądza (na przykład oprocentowanie pożyczek), różnice kursowe, stopę inflacji. Do czynników ekonomicznych dość często zalicza się również takie czynniki jak koszt pracy (czyli przeciętne płace w różnych sektorach), ceny surowców i energii i tym podobne.

Uwarunkowania społeczne kulturowe (S) - to wszystkie czynniki wpływające na to, jak dane społeczeństwo żyje i co preferuje. Na przykład mogą być to dane demograficzne - jakie grupy wiekowe dominują w danym społeczeństwie (a więc czy to społeczeństwo stare - tak jak Japonia, w które większość populacji to ludzie powyżej 40 roku życia, czy młode - jak Iran, gdzie odsetek osób powyżej 50 roku życia jest niewielki, dominują 20-30 latkowie). Ważną rolę odgrywają czynniki kulturowe - na przykład w społeczeństwach wyznających islam spożycie alkoholu i mięsa wieprzowego będzie mniejsze niż w społeczeństwach wyznających inne religie. Do tych czynników należą również miejsce i styl życia (mieszkańcy przedmieść są najlepszymi nabywcami samochodów - zwłaszcza SUV), zainteresowania, moda itp.

Technologiczne to różny poziom zdolności produkcyjnych, zróżnicowanie infrastruktury w tym łatwość lub trudność transportu. Do tych czynników należą na przykład poziom rozwoju sieci transportowej, łatwość komunikowania się (łącza internetowe). Do czynników technologicznych należy również poziom obsługi technicznej - na przykład możliwość serwisowania maszyn i urządzeń (własny serwis podnosi koszty).

Analiza PEST to jedno z ciekawszych narzędzi otoczenia ogólnego organizacji rozpoczynającej działalność na rynkach zagranicznych.

Głównym obszarem zastosowań analizy PEST jest ocena zróżnicowania otoczenia zewnętrznego i szans oraz zagrożeń jakie w związku z tym mogą stanąć przed przedsiębiorcą, kiedy będzie próbował wejść na dany rynek.

Przykłady trendów wpływających na bariery PEST. Poniżej znajduje się lista przykładowych czynników, które mogą mieć wpływ na działanie naszego biznesu. Najważniejsze pytania, jakie powinniśmy sobie zadawać to pytania o STABILNOŚĆ i OPŁACALNOŚĆ prowadzenia działań w danym kraju. Dlatego w docelowej analizie nie trzeba uwzględniać wszystkich czynników, ale tylko te, które w naszej branży i w naszym przypadku mogą mieć znaczenie.

Lista przykładowych czynników w analizie PEST ułożona na podstawie strony www.mindtools.com (https://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_09.htm)

•

Kiedy odbywają się kolejne wybory lokalne, stanowe lub krajowe? Jak to może zmienić rząd lub politykę regionalną?

Kto jest najbardziej prawdopodobnym pretendentem do władzy? Jakie są ich poglądy na politykę biznesową i inne polityki, które wpływają na Twoją organizację?

Strona

•

27

Trendy POLITYCZNE:

•

• • •

• •

W zależności od kraju, jak dobrze rozwinięte są prawa własności i praworządność oraz jak szeroko rozpowszechniona jest korupcja i przestępczość zorganizowana? Jak te sytuacje mogą się zmienić i jak to może wpłynąć na Ciebie?

Czy jakiekolwiek oczekujące zmiany legislacyjne lub podatkowe mogą wpłynąć na działalność firmy, pozytywnie lub negatywnie?

W jaki sposób regulacja biznesu, wraz z wszelkimi planowanymi zmianami, wpłynie na twój biznes? Czy istnieje tendencja do regulacji lub deregulacji?

W jaki sposób rząd stosuje politykę korporacyjną, społeczną odpowiedzialność biznesu, kwestie środowiskowe i ustawodawstwo dotyczące ochrony konsumentów? Jaki wpływ to ma i czy może ulec zmianie?

Jaki jest prawdopodobny przedział czasowy proponowanych zmian legislacyjnych?

Czy są jakieś inne czynniki polityczne, które mogą ulec zmianie?

PYTANIE CZYNNIK PRZYKŁADOWY WSKAŹNIK Czy łatwo tam eksportować? Polityka władz wobec firm Lista dokumentów (zezwoleń) Czy łatwo działać na tym rynku? zagranicznych potrzebnych do sprzedaży naszych produktów/usług na ten rynek Jakie jest ryzyko działania na Zagrożenie wojną/niepokojami Ostrzeżenia ambasad wobec tym rynku? społecznymi ryzyka podróży do danego kraju Trendy EKONOMICZNE • •

•

• • • •

Jak stabilna jest obecna gospodarka? Czy rośnie, stagnacja, czy maleje? - najlepiej do tego celu zobaczyć zmianę wielkości PKB w ostatnich kilku latach (ang. GDP - Gross Domestic Product).

Czy kluczowe kursy wymiany waluty są stabilne, czy też różnią się znacznie? Najlepiej zobaczyć kurs wymiany walut Narodowego Banku Polskiego dla wybranej waluty w ciągu ostatnich kilku lat, lub kurs wymiany danej waluty względem Euro lub USD. Czy poziom dochodów do dyspozycji klientów rośnie lub spada? Jak to się zmieni w ciągu najbliższych kilku lat? Najlepiej w tym celu zobaczyć jak się zmienia PKB na jednego mieszkańca (ang. GDP per capita).

Jaka jest stopa bezrobocia? Jak to może wpłynąć na siłę nabywczą naszych klientów?

Czy konsumenci i firmy mają łatwy dostęp do kredytów? Jeśli nie, w jaki sposób wpłynie to na twoją organizację?

Jak globalizacja wpływa na otoczenie gospodarcze? Czy dany kraj się otwiera czy zamyka?

Czy są jakieś inne czynniki ekonomiczne, które należy wziąć pod uwagę?

Jeśli mamy problemy z oceną podejścia mieszkańców danego kraju do naszych produktów możemy zawsze opisać inne czynniki, np. demograficzne

Strona

Trendy SPOŁECZNO-KULTUROWE

28

PYTANIE CZYNNIK PRZYKŁADOWY WSKAŹNIK Czy tamtejsi nabywcy kupią Poziom rozwoju Produkt Krajowy Brutto na nasz towar / usługę? ekonomicznego danego kraju jednego mieszkańca (PKB na mieszkańca, GDP per capita) Czy opłaca nam się sprzedawać Stabilność waluty Kurs wymiany walut w na ten rynek? ostatnich 2-3 latach.

• • • • • • •

Jaka jest stopa wzrostu populacji i profil wiekowy? Jak to się może zmienić?

Czy zmiany pokoleniowe mogą mieć wpływ na to, co robisz?

Jakie są poziomy zdrowia twojego społeczeństwa, edukacji i mobilności społecznej? Jak się zmieniają i jaki ma to wpływ?

Jakie wzorce zatrudnienia, trendy na rynku pracy i postawy wobec pracy można zaobserwować? Czy są one różne dla różnych grup wiekowych?

Jakie postawy społeczne i społeczne tabu mogą wpłynąć na Twój biznes? Czy były jakieś niedawne zmiany społeczno-kulturowe, które mogą mieć na to wpływ?

W jaki sposób przekonania religijne i wybory dotyczące stylu życia wpływają na populację?

Czy inne czynniki społeczno-kulturowe mogą wpłynąć na zmianę Twojej firmy?

Trendy TECHNOLOGICZNE (nie wszystkie są do zastosowania jednocześnie lub tak samo ważne) • •

• • • • •

Jak wygląda sieć transportowa danego kraju - czy łatwo, czy trudno jest tam coś wysłać?

Czy mogą pojawić się jakieś trudności z używaniem twoich produktów danym kraju (np. napięcie w sieci elektrycznej, strona drogi, po której jeżdżą samochody, rozstaw szyn w transporcie kolejowym, szybkość transmisji danych w sieciach telekomunikacyjnych itp.)?

W jaki sposób zmiany w infrastrukturze wpływają na wzorce działania biznesu (na przykład poziom umiejętności korzystania z Internetu)?

Czy są jakieś nowe technologie, których możesz użyć?

Czy na horyzoncie pojawiły się nowe technologie, które mogłyby radykalnie wpłynąć na twoją pracę lub branżę?

Czy istnieją istniejące centra technologiczne, z którymi można pracować lub uczyć się?

Czy są jakieś inne czynniki technologiczne, które należy wziąć pod uwagę?

Istnieją odmiany analizy PEST, które uwzględniają inne czynniki. Obejmują one: PESTLE / PESTEL: polityczny, ekonomiczny, społeczno-kulturowy, technologiczny, prawny, środowiskowy.

PESTLIED: polityczne, ekonomiczne, społeczno-kulturowe, technologiczne, prawne, międzynarodowe, środowiskowe, demograficzne.

STEEPLE: Społeczno-demograficzne, technologiczne, ekonomiczne, środowiskowe, polityczne, prawne, etyczne.

SLEPT: społeczno-kulturowy, prawny, ekonomiczny, polityczny, technologiczny.

LONGPESTLE: Lokalne, narodowe i globalne wersje PESTLE. (Są one najlepiej wykorzystywane do zrozumienia zmian w organizacjach międzynarodowych).

Należy zatem wybrać wersję, która najlepiej pasuje do sytuacji danej firmy/branży.

Pojęcie przestrzeni międzynarodowej: co to jest?

Strona

Współcześnie dzięki rozwojowi transportu i komunikacji oraz zmianom w procesach zarządzania zasięg działania firm radykalnie się powiększył. Można w tej chwili skutecznie zarządzać działalnością, która rozpościera się na skalę całego kontynentu. Zasięg działania firm zdecydowanie przekracza w związku

29

„nazywajcie to jak chcecie (…) ale sukces współczesnej międzynarodowej firmy w coraz większym stopniu zdeterminowany jest przez jej zdolność do zdobywania i operowania zasobami naturalnymi, informacjami, pieniędzmi i ludźmi ponad granicami krajów i głowami rządów, zarówno wewnątrz organizacji, jak i pomiędzy nimi…” – John Dunning.

z tym zasięg działania państw, z łatwością można pokonywać granicę i docierać do klientów w wielu krajach jednocześnie.

Ze względu na właśnie tę łatwość przedsiębiorcy i firmy w zasadzie nie muszą przechodzić żmudnego procesu wchodzenia na jeden konkretny rynek, tylko mogą od razu wchodzić na wiele rynków jednocześnie. Taką sytuację swobodnego działania ponad granicami krajów można określić "działaniem w przestrzeni międzynarodowej".

Przestrzeń międzynarodowa to zbiór warunków prawnych, politycznych, społecznych, ekonomicznych i technologicznych (zróżnicowanie PEST), które umożliwiają gospodarstwom domowym oraz firmom wymianę dóbr, usług, pracy i kapitału równie łatwo, jak na rynku lokalnym. Podobieństwa warunków PEST w różnych krajach pozwala firmom stosować ujednolicone strategie działania np. na rynku amerykańskim, meksykańskim i kanadyjskim jednocześnie (NAFTA), kanadyjskim i europejskim (CETA) itp.

Firmy mogą lokować różne części swojego biznesu (produkcja, sprzedaż, marketing, finanse, obsługa prawna, obsługa informatyczna itd.) w wielu krajach jednocześnie a mimo to zachowywać spójność i szybkość działania tak, jakby te części znajdowały się na jednym rynku.

Wychodzeniem w przestrzeń międzynarodową nazywamy dostosowanie struktur i sposobów działania podmiotów prawnych oraz osób prywatnych do wykorzystywania tych uwarunkowań i zwiększenia intensywności operacji poza granicami macierzystego kraju.

To również szczególne więzi jakie zaczynają łączyć gospodarstwa domowe (jako np. klientów) z firmami zagranicznymi tak, jakby były to firmy krajowe, mimo, że często nie mają w danym kraju swojego przedstawicielstwa ani nie prowadzą bezpośredniej sprzedaży.

ETAP I - KONTAKTY ZAGRANICZNE

Strona

30

Bariery umiędzynarodowienia są bardzo wysokie. Firmy sprzedają swoje produkty głównie w kraju, za granice sprzedają mało i tylko z bieżącej oferty. Nie produkują specjalnie na rynki zagraniczne, tylko w bardzo niewielkim stopniu inwestują za granicą lub przyjmują inwestycje zagraniczne w swojej firmie.

Zakres uczestnictwa firm z danego obszaru we współpracy międzynarodowej jest bardzo niewielki.

Tylko najzamożniejsi klienci trzymają swoje oszczędności za granicą, lub sprowadzają coś z zza granicy.

Rządy poszczególnych krajów w pełni kontrolują lokalną gospodarkę. Mają bardzo dobrą orientację w sytuacji zarówno konsumentów jak i producentów i mogą ją zmieniać dzięki dotacjom i podatkom.

ETAP II - UMIĘDZYNARODOWIENIE

Strona

31

Bariery umiędzynarodowienia się zmniejszają. Firmy sprzedają swoje produkty w coraz większym stopniu za granicą. Spada dla nich znaczenie rynku krajowego. Firmy coraz częściej produkują rzeczy lub przygotowują oferty specjalnie dla konkretnych rynków za granicą. Zakres uczestnictwa firm z danego obszaru we współpracy międzynarodowej jest coraz większy. Firmy otrzymują zlecenia na wykonywanie różnych komponentów dla kontrahentów zagranicznych. Współpraca między firmami jest wysoka. Nawet średnio zamożni klienci trzymają swoje oszczędności za granicą. Kwitnie import klienci indywidualni wciąż sprowadzają coś z zza granicy. Rządy państw mają ograniczony wpływ na sytuację gospodarczą - ze względu na rosnącą skalę współpracy i eksportu firm, a z drugiej strony ze względu na ucieczkę pieniędzy obywateli za granicę i rosnące znaczeni zakupów u dostawców zagranicznych. Obniżanie podatków nic nie daje, jeśli np. firmy samochodowe tracą klientów zagranicznych z powodu recesji na innych wiodących runkach. Koniunktura zależny od tego, jak się powodzi klientom w innych krajach.

ETAP III - GLOBALIZACJA = "PRZESTRZEŃ MIĘDZYNARODOWA"

Strona

32

Bariery umiędzynarodowienia są bardzo niskie. Firmy sprzedają swoje produkty w zasadzie głównie za granicą. Traktują rynek swojego kraju jak jeden z rynków zagranicznych. Oferta dla rynku krajowego jest dokładnie taka sama jak dla rynków zagranicznych. Siedziba firmy również najczęściej nie znajduje się już w kraju pochodzenia. Współpraca między firmami z różnych krajów jest wysoka. Klienci trzymają swoje oszczędności głównie za granicą i słabo się orientują, które usługi, z których korzystają są krajowe, a które zagraniczne. W zasadzie nie ma barier międzynarodowych. Klienci i firmy swobodnie wymieniają się ponad granicami państw. Rządy są całkowicie bezsilne wobec procesów, które zachodzą. Musza sobie radzić z konsekwencjami globalizacji: np. masowymi zwolnieniami spowodowanymi spadkiem zamówień w jakimś kraju itd. Pojawia się "przestrzeń międzynarodowa" (oznaczona na rysunku czerwoną, przerywaną linią) czyli zbiór warunków, dzięki którym firmy i obywatele mają możliwość kontaktowania się i prowadzenia działań poza kontrolą państw.

Strategie przedsiębiorców międzynarodowych ulokowanych na różnych rynkach Światowy podział pracy ma bardzo duże znaczenie dla przedsiębiorców międzynarodowych, ponieważ bezpośrednio podpowiada im, czego mają szukać na którym rynku.

Przedsiębiorcy ulokowani na rynkach krajów centrum na ogół mają spore fundusze do dyspozycji i dostęp do relatywnie taniego kapitału. Mają też dostęp do zaawansowanej technologii i dobrze wykształconych pracowników. Jednak obfitość kapitału na rynku powoduje, że trudno na nim zarobić w krajach centrum. Odsetki od lokat są niskie i jeśli ktoś chce zwiększyć swoje zyski musi się skierować do regionów o wyższym poziomie ryzyka. Pracownicy natomiast są bardzo kosztowni - płace minimalne są w krajach rozwiniętych bardzo wysokie.

Strona

Przedsiębiorcy z krajów bliskich peryferii będą działali w obu kierunkach: w poszukiwaniu jak najlepszych cen zbytu i jak najwyższej marży będą usiłowali sprzedawać swoje najbardziej zaawansowane produkty na rynkach krajów Centrum, będą się zajmowali na szeroka skalę przetwórstwem (np. w Polsce żywności, w tym na przykład herbaty), produkcją komponentów, części zamiennych, tańszych maszyn i urządzeń (np. sprzętu AGD, tańszych modeli samochodów, prostszych modeli elektroniki itp.). W stosunku do krajów dalekich peryferii będą na nich szukali tanich surowców i taniej pracy, nieprzetworzonych surowców rolnych (owoce, nasiona, oleje, włókna), które będą mogli przetworzyć lub zapakować na rzecz krajów Centrum. W zamian będą oferowali swoje najprostsze i najtańsze produkty, które ze względu na swoją prostotę lub nie spełnianie norm jakości nie mogą

33

Dlatego przedsiębiorcy z krajów centrum będą przenosili swoje operacje do krajów bliskich peryferii, jednak nie do dowolnego, ale raczej do takiego, który spełni ich oczekiwania (stabilny rząd, wyedukowana, ale tania siła robocza itd.). Będą też chętnie zamawiali komponenty i półprodukty tworzone w krajach bliskich peryferii bo oszczędza im to czas i pieniądze.

Strona

34

znaleźć nabywców ani w krajach Centrum, ani bliskich peryferii. Z krajów Centrum będą sprowadzali produkty zaawansowanej technologii, ale też dobra kultury (np. filmy, seriale, gry, sztukę, muzykę, modę itd.) i wiedzę.

UMIĘDZYNARODOWIENIE PRZEDSIĘBIORSTW Wskaźnik umiędzynarodowienia (Transnationality Index) ONZ opracowała wskaźnik umiędzynarodowienia przedsiębiorstw, który dość dobrze oddaje obszary, w których firmy zmieniają się wraz z rozpoczęciem działalności za granicą. Wskaźnik to tzw.

Transnationality Index (TNI) czyli wskaźnik transnarodowości, albo wskaźnik umiędzynarodowienia.

Składają się na niego trzy wymiary: 1. Udział aktywów zagranicznych (czyli majątku przedsiębiorstwa ulokowanego za granicą) w aktywach (majątku) firmy ogółem.

2. Udział sprzedaży zagranicznej w sprzedaż produktów lub usług firmy ogółem.

3. Udział cudzoziemców zatrudnionych w zagranicznych filiach firmy w personelu firmy ogółem.

TNI = Az/Ao x Sz/So x Pz/Po TNI = (70/122 + 690 / 700 + 231 / 490)/3 = (0,57 + 0,98 + 0,47)/3 = 0,67 Kiedy mówimy o UMIĘDZYNARODOWIENIU FIRMY to mówimy o sytuacji, w której rośnie jej: • • •

udział sprzedaży międzynarodowej w sprzedaży ogółem udział aktywów zagranicznych w aktywach ogółem udział pracowników zagranicznych w zatrudnieniu ogółem

Wskaźnik TNI podpowiada nam również co zrobić, aby firma była lepiej przystosowana do wykorzystywania okazji w globalnym zróżnicowaniu uwarunkowań PEST. Polskie firmy były do niedawna w niewielkim stopniu umiędzynarodowione, mimo wysokiego eksportu, bo nie kupowały aktywów za granicą (np. obcych spółek, nie przenosiły zakładów za granicę) ani nie zatrudniały zagranicznych pracowników.

Strona

35

Firmy mogą mieć rożne ścieżki umiędzynarodowienia. Większość firm zaczyna swoją ekspansję zagraniczną od sprzedaży - zajmują się głównie eksportem. Po jakimś czasie jednak zaczynają przejmować firmy zagraniczne lub budować własne filie. W związku z tym rośnie również udział personelu zagranicznego w zatrudnieniu ogółem.

Strona

36

Jeśli zerkniemy na profil typowej firmy eksportowej zauważymy, że firma taka ma bardzo mocno skoncentrowane zarówno aktywa, jak i miejsce pochodzenie siły roboczej (pracowników). Można ją porównać do ptaka, który jeszcze nie opuścił swojego gniazda. Taki profil firmy trudno uznać za w pełni umiędzynarodowiony – firma nie jest w stanie w pełni korzystać z szans jakie oferuje przestrzeń międzynarodowa. Również proces uczenia się tej firmy i pokonywania barier obcości nie został zakończony. Oczywiście – jest możliwe, że taki profil firmy – skupienie wszystkich aktywów i pracowników w jednym kraju jest wynikiem świadomej decyzji jakiejś firmy, która znalazła dla siebie idealne warunki rozwoju na jakimś obszarze i postanowiła, dlatego się na nim osiedlić. Jednak taka sytuacja zdarza się naprawdę bardzo rzadko. Ponadto naraża firmę na znaczące ryzyko – wiele firm, niezależnie od korzyści jakie oferuje jej takie osiedlenie się, nie decyduje się na taki krok właśnie dlatego, że odebrałoby to im największą zaletę umiędzynarodowienia – niezależność.

Strona

37

Innym przypadkiem są firmy, które przenoszą swoje aktywa (a co za tym idzie dość często również miejsca pracy) za granicę, ale pozostają mocno obecne na krajowym/lokalnym rynku. Tego rodzaju profil działalności charakteryzował przez pewien czas firmę Apple – która produkowała swoje urządzenia w Chinach, jednak większość sprzedaży jej produktów odbywała się na jej macierzystym rynku amerykańskim. Znów: mimo, że tego rodzaju działalność ma wiele zalet, większość firm jednak nie jest bardzo przekonana do tego modelu, właśnie dlatego, że mają poczucie, że nie w pełni wtedy korzystają z okazji tworzonych przez przestrzeń międzynarodową oraz nadmiernie – w ich odczuciu – uzależnia je od jednego rynku i kontrolującego go rządu.

Profil koncerny międzynarodowego o wysokim wskaźniku TNI odzwierciedla zarówno fakt, że taki koncern pokonał bariery obcości i przeniósł większość swoich aktywów do przestrzeni międzynarodowej (rozlokował je w różnych krajach) jak i że wykorzystuje okazje tworzone przez poziom otwarcia politycznego, ekonomicznego, społeczno -kulturowego i technologicznego różnych obszarów świata. Taki koncern trudno przypisać do jednego kraju. Trudno go również kontrolować – dzięki rozproszonym aktywom, siły roboczej i operacjom bardzo trudno śledzić jego postępowanie jak i wpływać na podejmowane przez niego działania.

Stopniowe umiędzynarodowienie - model etapowy (uppsalski).

Jak już wspomnieliśmy - wiele firm zdaje sobie sprawę z problemów, jakie stają przed nimi w obliczu wejścia na rynki zagraniczne. Dlatego, by ograniczyć ryzyko decydują się na stopniowe pokonywanie barier obcości, najpierw rozpoczynając działalność międzynarodową od najprostszej formy działania, czyli sporadycznego eksportu na zlecenie konkretnego odbiorcy, który samodzielnie nas znalazł (tzw. eksport nieinicjowany), przez ustanowienie regularnych kanałów sprzedaży za pomocą sieci dystrybutorów połączonych umowami, przez zbudowanie własnych przedstawicielstw i spółek zależnych, aż po pełne umiędzynarodowienie firmy polegające na przeniesieniu różnych jej działów do miejsc, w których można pozyskać najlepsze warunki działania.

• • • • •

Prosty eksport tzw. bierny.

Eksport czynny.

Umowy z dystrybutorami. o Formowanie się strategii: wybór rynków docelowych i budowanie własnej marki.

Własne filie. o Akwizycje i przejęcia (struktury międzynarodowe) Strategie regionalne i globalne. o Przenoszenie procesów za granicę (globalna kooperacja, globalna koordynacja).

Strona

38

Przejście do kolejnych etapów jest konsekwencją rosnącej wiedzy firmy i rosnącego zaangażowania najczęściej wynikającego z opłacalności i stopniowego uświadamiania sobie skali możliwości wynikających z operowania na rynkach międzynarodowych.

Podobnie etapowe działanie dotyczy wyboru rynków docelowych. Najpierw firma rozpoczyna działalność na rynkach, które są najbardziej podobne pod względem polityczno-prawnym, ekonomicznym, społeczno-kulturowym i technologicznym. Niskie bariery PEST oznaczają, że firma w niewielkim stopniu musi dostosowywać swoje działanie do lokalnych warunków, może na przykład sprzedawać na obcym rynku ten sam asortyment produktów bez dostosowywania do go do innych norm i wzorców.

Wraz z upływem czasu rośnie wiedza o specyfice działalności międzynarodowej, czemu towarzyszy przechodzenie na coraz „dalsze” (coraz bardziej obce) rynki, a równocześnie rośnie zaawansowanie rozwiązań stosowanych przez firmę – firma zaczyna przenosić za granicę swoje aktywa, zatrudniać pracowników zagranicznych, zwiększa skalę sprzedaży eksportowej…

Strona

Kiedyś uważano, że tak zwany "model etapowy" jest jedynym sensownym sposobem opuszczania przez firmę swojego rodzinnego rynku. Ponieważ model ten opracowany został na Uniwersytecie Uppsala dlatego inna nazwa tego modelu to "model uppsalski". Zalecaną strategia umiędzynarodowienia dla firm w modelu etapowym jest analiza czynników PEST różnych krajów i wybór tych, na których bariery wejścia dla firmy są najmniejsze. Dalej, rozwijanie działalności na tych rynkach a następnie przechodzenie na rynki o rosnących barierach obcości i większej odmienności. Te rynki nie muszą znajdować się w pobliżu kraju macierzystego – mogą leżeć na innym kontynencie. Ważną zaletą modelu etapowego było to, że daje firmie czas na restrukturyzację.

39

Na poniższym rysunku widać, jakie pole działania ma firma - może uczyć się i pokonywać bariery obcości najpierw rozwijając swoje zdolności w odniesieniu od rynków "bliższych" (bardziej podobnych do naszego) do "dalszych" (zupełnie nie podobnych do naszego) i/lub przy okazji rozwijać swoje umiejętności związane z formą działania na obcych rynkach - od prostego handlu do szerokiej kooperacji międzynarodowej (inwestycje zagraniczne). Zwiększa się również zróżnicowanie rynków – firma tworzy strategię umiędzynarodowienia – na jakich rynkach chce być obecna, w jaki sposób i dlaczego.

Model bezpośredni - "żaba, która skacze ... " (born global) Oczywiście model uppsalski nie jest jedynym modelem umiędzynarodowienia. Bardzo szybko zorientowano się, że wiele firm nie postępuje tak, jak przewidywał to model uppsalski. Najważniejszą różnicą jaką zaobserwowano było to, że część firm wchodziła bezpośrednio na rynki zagraniczne i od razu dokonywała ekspansji w bardzo zaawansowanej formie, a więc na przykład bezpośrednio ustanawiała swoje przedstawicielstwa lub uruchamiała produkcję za granicą i na dodatek od razu był to rynek docelowy, czyli ten rynek, który był największy i najbardziej obiecujący.

Ten model bezpośredniego wejścia na rynek zagraniczny nazywano modelem "born global" a czasem jest też on nazywany "modelem skaczącej żaby" (frogg leaping). Chodzi po prostu o to, że część firm przeskakuje niejako etapy wymienione w modelu uppsalskim od razu wchodząc na jego najwyższy poziom: poziom międzynarodowego przedsiębiorstwa obecnego na głównych, największych i najbardziej dochodowych rynkach.

Strona

Bardzo podobne zjawisko zachodzi w Szwajcarii, Belgii, Irlandii, Portugalii, Szwecji, Finlandii, Estonii itd. Żeby zacząć dobrze zarabiać, trzeba wyjść poza lokalny rynek. Firma Rovio - producent gry Angry Birds nie byłaby się w stanie utrzymać produkując gry mobilne na rynek 10 milionowej Finlandii. Ile kopii gry

40

Takie zjawisko zaobserwowano przede wszystkim na niewielkich rynkach: krajach, które miały długą tradycję handlu międzynarodowego, o wysokim poziomie wykształcenia ludności (znajomość języków obcych), dobrym poziomie technologii lub zasobów. Wyjaśnieniem powodów, dla których firmy z takich krajów znacznie szybciej pokonują ścieżkę umiędzynarodowienia jest proste - ich rynki są za małe, żeby utrzymać produkcję wielu zaawansowanych produktów. Dobrym przykładem mogą być losy holenderskiej firmy Fokker. Przez wiele lat produkowała ona samoloty na potrzeby holenderskiego imperium - w posiadaniu Holandii znajdowało się wiele terytoriów zamorskich, na Karaibach i przede wszystkim wyspy Indonezji. Po upadku imperium kolonialnego po II wojnie światowej... Fokker nie miał co robić. Holandia jest za małym krajem, by miało sens produkowanie na jej potrzeby samolotów komunikacyjnych. Przez jakiś czas Fokker dostarczał samoloty dla holenderskich linii KLM, ale stawał się coraz mniej konkurencyjny aż w końcu upadł. Z powodu rozdrobnienia rynków utworzono koncern Airbus, który dzięki połączeniu potencjałów mniejszych producentów europejskich i obsłudze rynku Unii mógł stać się konkurentem dla Boeinga.

Wiedźmin i w jakiej jednostkowej cenie musiałaby sprzedać w Polsce firma CD Projekt, żeby zwróciły się jej koszty produkcji? Wiedźmin 3 Dziki Gon produkowany był przez 3,5 roku przez ponad 500 osobowy międzynarodowy zespół i jego stworzenie kosztowało ponad 180 milionów złotych. W Polsce sprzedało się 375 tysięcy egzemplarzy. Cena jednostkowa gry musiałaby wynieść ponad 480 złotych, żeby w ogóle zwróciły się koszty produkcji - nie mówiąc o zyskach. Lub trzeba byłoby sprzedać w Polsce 1,5 miliona egzemplarzy gry w cenie 120 zł żeby mówić o zwrocie kosztów produkcji (bez zysku). To mało realne, jeśli gra ogółem na świecie sprzedała się w tym czasie w 6 milionach egzemplarzy.

Te zjawiska prowadzą do dość prostego wniosku - firmy z małych krajów z dużo częściej rozpoczynają działalność międzynarodową niż firmy z krajów o dużym obszarze i dużej liczbie ludności.

Walka konkurencyjna - macierz FSA/CSA Wyobraźmy sobie firmę, która znajduje się w kiepskiej pozycji rynkowej. Jest firmą średniej wielkości w jednym z krajów Centrum. Nie ma żadnych istotnych przewag rynkowych - nie jest liderem rynku, znajduje się nieco w tyle w stosunku do konkurentów. Ma taką samą technologię, co inne firmy. Jej produkty niczym się nie wyróżniają. Ze względu na to, że nie ma przewag rynkowych nie ma tez rezerw, które mogłyby jej pomóc nadrobić lukę w stosunku do konkurentów. Chciałaby zwiększyć swoją konkurencyjność..., ale nie ma jak. Jest niczym przeciętny kolarz w ogonie peletonu: wszyscy jadą w równym tempie a on nie ma rezerw, żeby przyśpieszyć.

Ale może oszukiwać ;-) Może pojechać na skróty. Wymaga to sporego ryzyka, bo nie jest to droga przygotowana do wyścigu, ale jeśli zaryzykuje jazdę przez dziki teren, może nadrobić czas w stosunku do lidera.

Podobnie może postąpić nasza firma. Skrótem będzie tutaj WYJŚCIE poza rynek, na którym nie ma przewag konkurencyjnych i zniwelowanie przewagi lidera poprzez poszukanie rynku, na którym jej technologia i umiejętności będą dużo bardziej konkurencyjne.

Strona

Opisywana firma z kraju Centrum znajduje się w polu 2, czyli jej pozycja konkurencyjna jest słaba, bo nie ma przewag ani organizacyjnych, ani lokalizacji (bo działa na tym samym rynku, co jej konkurenci i korzysta z tych samych zasobów).

41

Macierz FSA/CSA jest narzędziem opisującym tę strategię. Na osi poziomej mamy przewagi konkurencyjne wynikające z zasobów firmy: ludzi, technologię, procedury, patenty itd. Na osi pionowej przewagi wynikające z lokalizacji: surowce, zniżki podatkowe, brak nadzoru, tania energia i praca, zdyscyplinowana siła robocza, klimat, bliskość geograficzna itd.

Co by się jednak stało, gdyby firma rozszerzyła swoją działalność o inny kraj - np. przeniosła produkcję do kraju bliskich peryferii? Jej koszty by spadły (pracy, energii) być może uzyskałaby ulgi podatkowe z racji inwestycji, bo kraje peryferyjne mają niedostatek kapitału i usiłują przyciągnąć inwestorów zniżkami w podatkach. Również sprzedaż mogłaby się poprawić, jeśli firma zaoferowałaby na tych rynkach swoje tańsze produkty z linii, które się już gorzej sprzedają ("psy" na rynkach rozwijających się mogą się okazać "gwiazdami").

Firma zyskałaby przewagi LOKALIZACYJNE pozwalające jej zniwelować przewagi ORGANIZACYJNE konkurentów, czyli przenosi się z pola 2 do pola 1. Jednak to nie koniec, bo dzięki korzyściom lokalizacji firma zyskuje rezerwy, które może przeznaczyć na przeniesienie się z pola 1 do pola 3, czyli może wykorzystać je do zyskania przewag ORGANIZACYJNYCH. Po pewnym czasie firma traci przewagi lokalizacyjne (uważa się je w tym modelu za nietrwałe) i spada z pola 3 do pola 4.

Dlaczego uważa się, że firmy nie utrzymają pozycji w polu 3 zbyt długo? Odpowiedzią jest konkurencja: zdobywanie przewag lokalizacyjnych jest dużo łatwiejsze niż organizacyjnych, więc jeśli jeden z konkurentów wykona taki ruch i np. przeniesie produkcję swoich tanich samochodów do Europy Środkowej, to tym samym zachęci swoich konkurentów do takiego samego ruchu. Gdy wszyscy korzystają z tych samych zasobów przewaga lokalizacji znika i wszystko wraca do pytania, czy jestem w czymś lepszy od innych...

Strona

42

Dlatego spadek do pola 4 uznaje się za nieunikniony. Teraz już tylko od firmy zależy, czy utrzyma swoją pozycję w polu 4, czy nie spadnie z powrotem do pola 2. Jeśli nie utrzyma przewagi organizacyjnej - to może w konsekwencji wrócić do punktu wyjścia. Na szczęście przestrzeń międzynarodowa jest płynna i przewagi lokalizacyjne wciąż się zmieniają. Kraje, które do tej pory były nieatrakcyjne jako miejsce lokowania inwestycji - awansują. Kraje, które były do tej pory ulubionymi przystaniami inwestorów tracą swoją przewagę (wzrost kosztów pracy, wzrost opodatkowania, pojawienie się tańszych alternatyw). Firma, która spadła ponownie do punktu 2 nie jest zatem skazana na to, żeby w nim tkwić.

Może znów wykonać manewr z wyjściem do nowej lokalizacji. Musi tylko poszukać lokalizacji, która przez konkurentów nie jest wykorzystywana.

PRZYKŁAD: macierz FSA-CSA

Strona

43

Firma "Przykładowa" S. A. jest producentem podnośników widłowych. Do niedawna, dzięki długiej historii obecności na polskim rynku i doświadczeniu, kilku bardzo dopracowanym modelom podnośników, oraz relatywnie niskim cenom, firma miała bardzo dobrą sprzedaż produktów, głównie dla firm posiadających magazyny (Pole 1). Niestety - od kilku lat obserwowany jest spadek sprzedaży. Firma "Przykładowa" sprzedaje "gołe" podnośniki, natomiast na rynek zaczęli wchodzić producenci rozwiązań zintegrowanych oferujący systemy monitorowania magazynów i zarządzania przestrzenią magazynu. Wyspecjalizowane systemy komputerowe połączone z siecią kamer i systemem zarządzania dostawami tak planuje zapełnienie magazynu, żeby czas załadunku i rozładunku towarów był jak najkrótszy a trasa pokonywana przez maszyny i ludzi - optymalna. Do tego potrzebne są podnośniki, które są sprzężone z systemem magazynowym siecią bezprzewodową, oraz dysponują odpowiednimi skanerami pozwalającymi im kontrolować przenoszony towar i jego zgodność ze specyfikacją zapisaną w systemie. Firma nie dysponuje ani taką wiedzą, ani odpowiednimi środkami, by zbudować wystarczająco szybko nowe typy podnośników, które można połączyć z taką siecią (Pole 2).

Dlatego decyduje się pójść na skróty. W Polsce zapotrzebowanie na proste wyposażenie maleje..., ale jest wiele krajów, w których infrastruktura nie jest jeszcze tak rozwinięta, a prostsze rozwiązania są cenione z tego powodu, że się rzadziej psują, a do ich naprawy nie potrzebny jest skomplikowanych serwis i wysoko wyszkoleni fachowcy. Dlatego "Przykładowa" S. A. wykorzystała znajomości swojego dyrektora handlowego, który poznał kilku przedsiębiorców z Azji by zaproponować swoje rozwiązania w Indiach. Wyposażenie polskiej firmy było o wiele tańsze i prostsze niż produkty renomowanych firm zachodnich, a z drugiej strony - dużo lepsze jakościowo od rozwiązań oferowanych przez konkurentów z Chin i miejscowych producentów indyjskich (powrót na Pole 1). Firma szybko stała się bardzo dobrze rozpoznawaną marką na bardzo dużym rynku indyjskim. Dzięki bardzo dobrym wynikom finansowym firma mogła nie tylko rozbudować swój ośrodek produkcyjny, ale też zatrudnić specjalistów z Niemiec i Szwecji, dzięki którym wprowadziła wiele nowatorskich rozwiązań technicznych. Pozwoliło to znacząco podnieść jakość jej produktów i znajomość marki, dzięki temu zaczęła konkurować z firmami z Europy Zachodniej i USA, wchodząc ostatecznie i na te rynki (przejście na Pole 3).

Obecnie firma przygotowuje się przeniesienia części produkcji do Indii. Dzięki obecności na tym rynku firma znalazła dostęp do renomowanych szkół inżynierskich w Kanpurze i Bombaju. Dzięki temu miejscowemu oddziałowi udało się zaprojektować kilka udoskonaleń produktów, które wdrożono do produkcji w całej grupie (utrzymanie obecności w Polu 3). Firma planuje przenieść produkcję części mniej zaawansowanych produktów do Indii w Polsce pozostawiając produkcję najbardziej zaawansowanych urządzeń przeznaczonych na sprzedaż na rynki krajów Centrum (Pole 4).

Paradygmat OLI Dunninga Podstawę macierzy FSA/CSA stanowi koncepcja Johna Dunninga Ownership-LocalizationInternalization, czyli koncepcja OLI. Duning starał się wyjaśnić, co skłania firmy do wychodzenia na rynki zagraniczne. O ile macierz FSA/CSA dobrze opisuje przewagi wewnętrzne (FSA) wynikające z zasobów organizacji (ownership w pomyśle Dunninga) oraz zewnętrzne (CSA) lokalizacyjne, wynikające z ulokowania danej części działalności w innym kraju, to do wyjaśnienia pozostaje czynnik I, czyli internalizacja (nie mylić z internaCJOnalizacją).

Internalizacja to proces, w trakcie którego firma podejmuje decyzję, co się bardziej opłaca robić: realizować jakieś działanie samodzielnie, czy też wybrać podwykonawców. Działanie to pozwala firmie zwiększyć skalę działania (jeśli powierza jakieś zadania partnerom zagranicznym) lub zwiększa kontrolę (jeśli firma decyduje, że wszystko będzie robiła sama). Wrócimy do tego zagadnienia przy rozważaniach strategii firmy międzynarodowej – a dokładniej schematu firmy jako „globalnej kooperacji”, albo „globalnej kooperacji”.

Eksport prosty - bierni eksporterzy.

Strona

44

Bierni eksporterzy to firmy, które sprzedają swoje towary za granicę, jednak nie jest to wynikiem ich inicjatywy. Najczęściej inicjatywa sprzedaży produktu za granice pochodzi od jakiegoś podmiotu zewnętrznego - firmy polskiej lub zagranicznej. Jeżeli naszym celem długoterminowym jest zbudowanie z naszej firmy przedsiębiorstwa międzynarodowego to taka sytuacja jest zdecydowanie niekorzystna - sprzedając firmom zagranicznym nasze usługi lub towary niewiele się uczymy. Wiemy tylko tyle, że jakieś elementy naszej oferty cieszą się zainteresowaniem odbiorców zagranicznych, ale nie zwiększamy naszej umiejętności wykorzystywania zróżnicowania międzynarodowego.

PRZYKŁAD: eksport bierny

Właściciel gospodarstwa rolnego, pan Jan Rolnik, widzi zajeżdżającego przed jego gospodarstwo Mercedesa. Wysiada z niego pan Schmidt i łamaną polszczyzną składa mu propozycję. Co roku o tej samej porze będzie tutaj przyjeżdżał z walizką pełną euro a w zamian będzie na niego czekało kilka kontenerów uprawianych przez Pana Jana Rolnika buraków. Interes zostaje zawarty i zaczyna się kręcić, przynosząc Panu Janowi niemałe zyski. W świetle prawa Pan Jan jest eksporterem. Na jakie ryzyko jest narażony Pan Jan? Czy interes, który zawarł jest rzeczywiście taki dobry? Kto na nim więcej zarabia - Jan Rolnik, który jest producentem, czy pan Schmidt - który tylko jest pośrednikiem?

Kto ma lepszą pozycje negocjacyjną i dlaczego?

AGENT

KRAJOWY

ZAGRANICZNY

Strona

Przejście od eksportu biernego do czynnego najczęściej oznacza podjęcie przez przedsiębiorcę działań.

Sam zaczyna szukać potencjalnych nabywców. Tutaj jednak stoją mu na drodze bariery obcości: nie zna rynku i sam nie jest znany na rynku. Dlatego na wczesnych etapach ekspansji przedsiębiorcy dość często korzystają z usług agentów. Agenci to pośrednicy, KTÓRZY NIE KUPUJĄ OD NAS TOWARU, a jedynie kontaktują nas z potencjalnym nabywcą, a w zamian za swoją przysługę pobierają prowizję od zrealizowanej lub zawartej transakcji. Agenci pomagają pokonać barierę obcości, ponieważ pomagają nawiązać kontakty z potencjalnymi pośrednikami, jednak ich wkład w budowanie firmy międzynarodowej jest relatywnie niewielki. Obecnie dzięki dostępowi do informacji znajdowanie potencjalnych nabywców jest zdecydowanie łatwiejsze i ta rola agenta się zdecydowanie kończy.

Jednak agenci przyjmują inne role starając sobie złagodzić straty wnikające z utraty prowizji od sprzedaży. Tą rolą są dodatkowe umowy np. na obsługę prawną, ochronę własności intelektualnej i znaków handlowych (donoszenie firmie w razie gdyby jakiś konkurent nas kopiował), serwisowe, wsparcie logistyczne, analizę trendów i dostarczanie informacji o rynkach docelowych, wywiad gospodarczy na temat kontrahentów.

45

Eksport prosty - agenci.

Komunikacja

łatwa, jest "swój"

Prowadzenie interesów łatwe, jak z firmą krajową

trudniejsza - bariery kulturowe i językowe trudniejsze - odległość

Niewielki.

Eksporter dokonuje umiędzynarodowienia dzięki obsłudze poleconych przez znaczący - konieczność pokonania Wpływ na agenta klientów zagranicznych. barier obcości już w przypadku umiędzynarodowienie Współpraca z agentem przypomina nawiązania kontaktu i współpracy z firmy współpracę z firmą krajową, więc agentem nie pomaga zbudować umiejętności międzynarodowych.

Rozliczenia

łatwe - jak z firmą krajową

trudniejsze - różnice kursowe, inne zapisy prawa

Spory

łatwe - jak z firmą krajową

trudne - trudności z arbitrażem i egzekwowaniem prawa

Oczywiście z punktu widzenia pokonywania barier obcości wybór agenta zagranicznego może być lepszy niż wybór agenta krajowego. Z jednej strony agent zagraniczny może lepiej znać zagraniczne rynki niż polski (ale to zależy i na rynku mamy coraz więcej bardzo dobrze poinformowanych agentów polskich znający na wylot konkretne rynki zagraniczne). Z drugiej strony kontakt z agentem zagranicznym zmusza nas do np. szkolenia personelu ze znajomości języka, wymaga od nas prowadzenia korespondencji, negocjacji z przedstawicielami obcych nam kultur itd. co pozwala nam przygotować nasz zespół do działania w przestrzeni międzynarodowej. Dlatego pierwsza sytuacja pokazana na poniższych rysunkach (do klientów niemieckich zwraca się niemiecki lub międzynarodowy reprezentant handlowy – np. agent) jest nieco lepsza niż sytuacja druga (do klientów niemieckich zgłasza się polski reprezentant handlowy lub agent).

Strona

Dystrybutorzy to firmy, które KUPUJĄ od nas produkty lub usługi i oferują je już w swoim imieniu na jakimś rynku. Oznacza to, że w odróżnieniu od agentów PONOSZĄ RYZYKO, ponieważ płacą nam pełną wartość towaru.

46

Eksport prosty - dystrybutorzy.

Czym się zatem różnią dystrybutorzy od naszych klientów? Po pierwsze - dystrybutorzy sprzedają nasz towar lub nasze usługi odbiorcom indywidualnym (firmom lub osobom prywatnym). Po drugie dystrybutorem możemy nazwać tylko takich pośredników, których łączy z nami jakaś umowa o współpracy. To co odróżnia dystrybutora od hurtownika to a) systematyczne zakupy b) podpisana umowa dystrybucyjna, która zakreśla współprace między nimi szerzej niż tylko kwestia konkretnej transakcji.

Jakie są obszary tej współpracy?

• • • • • •

Rozwój świadomości marki.

Rozpoznawanie potrzeb klientów.

Rozpoznawanie konkurencji.

Rozwój produktu i usług.

Serwis i reklamacje.

Logistyka i dystrybucja.

Strona

47

Dystrybutorzy bardzo często współpracują z nami przy marketingu naszych produktów lub usług.

Pomagają na przykład w tworzeniu materiałów przeznaczonych na konkretny rynek - tłumaczeniu tekstów, redakcji, doborze ilustracji itd. Współpracują przy organizacji wspólnych eventów, tworzeniu i prowadzeniu stoisk wystawowych. Dostarczają nam informacji o potrzebach klientów, o tym, jak się sprzedają poszczególne produkty lub usługi z naszego asortymentu, kim są klienci docelowi, za co najchętniej płacą, co wpływa na ich wybór. Pomagają nam rozpoznać potencjalnych konkurentów na rynku danego kraju lub na rynkach międzynarodowych. Często służą radą lub konsultacjami przy projektowaniu produktów lub usług przeznaczonych konkretnie na dany rynek. Bardzo częstym obszarem współpracy jest też serwis i obsługa reklamacji. Duże firmy dystrybucyjne dość często posiadają również własny system transportu i dostaw (magazyny, specjalistyczne ciężarówki itd.) co może bardzo ułatwić nam zaplanowanie i realizację dostaw na dany rynek.

PRZYKŁAD: od klienta do dystrybutora

Firma Example jest jednym z hurtowników sprzętu ogrodniczego w Wielkiej Brytanii. Zaopatruje liczne sklepy i centra handlowe na terenie Zjednoczonego Królestwa. Ponieważ ogrodnictwo jest bardzo szanowanym i szeroko rozpowszechnionym hobby na rynku znajduje się wiele renomowanych firm produkujących sprzęt ogrodniczy i panuje wysoka konkurencja. Firma Example już od dawna poszukiwała dostawcy produktów, który wyróżniałby się na półkach nietypowym wzornictwem, ale zapewniałby najwyższą jakość i skuteczność działania. Eksperymentowała z wprowadzeniem na rynek produktów fińskich, renomowanej firmy FSKRS, wyróżniających wzornictwem i wysoką jakością. Jednak marże narzucone przez FSKRS dawały zbyt mały margines zysków firmie Example, na dodatek produkty te na rynku brytyjskim były relatywnie drogie, co obniżało ich konkurencyjność. Dodatkowo firma FSKRS zaproponowała innemu dystrybutorowi wyłączność na sprzedaż jej produktów na rynek brytyjski.

Strona

48

Dlatego gdy jeden z prezesów firmy Example przez przypadek zobaczył w stosie leżącej na biurku w sekretariacie korespondencji katalog polskiego producenta sprzętu ogrodowego, firmy CFS, natychmiast się nim zainteresował. Na okładce katalogu widniała siekiera ogrodowa wzornictwem i jakością wykonania przewyższająca jego zdaniem produkty fińskie.

Po krótkich negocjacjach firma zamówiła kilka partii towaru, który spełnił jej oczekiwania. Sprzedaż poszła bardzo dobrze, klienci - mimo futurystycznego wyglądu narzędzi - byli bardzo zadowoleni z jakości wykonania i wygody użycia tych produktów. Firma Example zaczęła regularnie zamawiać partie produktów z Polski. Wkrótce jednak natknęła się na dwa problemy. Pierwszy był taki, że ekspansja firmy CFS zaczęła obejmować inne rynki zagraniczne, więc pojawił się problem z płynnością dostaw.

Firma do tej pory kupowała to co było akurat w magazynach firmy CFS co oznaczało, że najbardziej popularne grupy produktów często akurat nie było lub były w za małej ilości. Drugi problem polegał a tym, że firma Example jako doświadczony pośrednik miała sporo uwag do sposobu prezentacji produktu w materiałach firmy CFS uznając, że dla rynku brytyjskiego wypadałoby dokonać pewnych modyfikacji w materiałach promocyjnych i opakowaniach produktów polskiego producenta, które lepiej jej zdaniem spełniały jej zdaniem wymogi rynku kanadyjskiego niż brytyjskiego. Kilkakrotnie wysyłała w tej sprawie wiadomości do polskiego producenta, ale bez odpowiedzi.

Na szczęście strona polska szybko zauważyła i doceniła potencjał zarówno rynku brytyjskiego, jak i firmy Example i wkrótce jej przedstawiciel handlowy sam się zgłosił do firmy z propozycją nawiązania bardziej stabilnej współpracy. W wyniku negocjacji ustalono, że firma Example będzie oficjalnym dystrybutorem produktów CFS na rynku brytyjskim i ew. rynkach pochodnych (Hong Kong, Singapur, Australia, Nowa Zelandia). Z tego tytułu określono warunki i wielkości dostaw, terminy produkcji, warunki finansowania i logistyki. Ustalono, że obie firmy będą razem pracowały nad wspólną strategią promocji produktów CFS na rynku brytyjskim, Example miało przekazywać swoje uwagi i propozycje działowi marketingu CFS. Miało również konsultować z producentem uwagi klientów i mieć wkład w projektowanie kolejnych produktów na rynki brytyjskie.

Eksport prosty - obecność bezpośrednia.

Współpraca z dystrybutorami międzynarodowymi na ogół wielu firmom zapewnia na tyle dużą elastyczność i dostatecznie duże dochody, że w zasadzie moglibyśmy na tym zakończyć naszą opowieść;-) Jednak nie wszystkie firmy zadowalają się tym poziomem obecności. Jak już wspomnieliśmy - naturalną ścieżką rozwoju dla firm jest zwiększanie się umiejętności do poziomu firmy transnarodowej (TNC/MNC). Dlatego firmy wraz ze wzrostem doświadczenia starają się ostatecznie WYELIMINOWAĆ wszystkich pośredników, w tym również dystrybutorów, a w to miejsce zbudować swoje filie.

Strona

Pierwszy z nich to brak pełnej kontroli nad obsługą transakcji z klientami. Dystrybutorzy - mimo, że związani z nami umową dystrybucyjną - są jednak niezależną firmą i maja w wielu kwestiach swoje zdanie. Oczywiście możemy ich do pewnych działań skłaniać, nawet zmuszać, jednak w ostatecznym rozrachunku mogą zawsze nam powiedzieć "nie" lub zignorować nasze instrukcje. To oznacza, że nie mamy tak naprawdę pełnej kontroli nad tym, jak klienci widzą nasz produkt, jak są obsługiwani, nie mamy wpływu na finansowanie i politykę cenową. Również nie kontrolujemy sytuacji u naszego dystrybutora. Błędy popełnione przez zarząd tej firmy mogą doprowadzić do tego, że firma

49

Dlaczego? Jest kilka powodów.

dystrybutora popadnie w kłopoty finansowe, wpływając pośrednio na ocenę naszej firmy i naszych produktów.

Drugi powód to pieniądze. Jeśli mamy już duże doświadczenie z operowania na innych rynkach, a dany rynek wydaje nam się perspektywiczny i cenny - to czemu płacić komuś za jego obsługę, skoro moglibyśmy to zrobić równie dobrze sami a marżę dystrybutora zatrzymać dla siebie?

Trzeci powód to orientacja rynkowa. Bezpośredni kontakt z klientem daje nam najlepszą orientację w jego potrzebach i trendach na danym rynku. Widzimy dalej i lepiej - bo nie słuchamy informacji z drugiej ręki (od dystrybutora), ale możemy orientować się w sytuacji rynku bezpośrednio. Dzięki temu często dostrzegamy trendy, z których miejscowe firmy nawet nie zdają sobie jeszcze sprawy.

Czwarty powód to zdobywanie zaufania i lojalności klientów. Firma, która ma swój oddział w danym kraju jest traktowana jako "swoja" - bariera obcości znika prawie zupełnie. Dobrym przykładem tego zjawiska są strony internetowe. Przeprowadzono badania, w których ludzie mieli kontakt z identyczną treścią - w której jednak użyto kilku niezbyt zgrabnych sformułowań i dokonano kilku pomyłek (literówek). Treść była umieszczona na dwóch stronach - jedna w domenie danego kraju (np. .de, .fr) a druga strona na stronie w domenie losowo dobranego obcego państwa lub w domenie międzynarodowej. Okazało się, że ta sama treść umieszczona na stronie w obcej domenie wzbudzała mniejsze zaufanie, niż strona umieszczona w domenie danego kraju. Na dodatek respondenci nie zauważali błędów i niezręczności na stronie, która wydawała im się stroną "krajową", natomiast zawsze zwracali uwagę na błędy umieszczone na stronie międzynarodowej lub innego kraju. Czyli postrzeganie firmy jako miejscowej lub nie ma duży wpływ na zachowania klientów.

Typowym sposobem wejścia bezpośredniego na obcy rynek jest założenie firmy zależnej, która przejmuje rolę dystrybutora. Firma zostaje zarejestrowana zgodnie z miejscowym prawem, ale w 100% należy do właściciela zagranicznego - np. polskiej firmy eksportowej. Prezesem spółki zależnej jest najczęściej pracownik firmy-matki, wyznaczony do tego celu i zatwierdzony przez Zgromadzenie Wspólników (a tak naprawdę przez zarząd firmy macierzystej).

Strategia umiędzynarodowienia i dobór formy obecności.

Pojawia się jednak pytanie: co decyduje o wyborze, który rynek pozostawiamy dystrybutorom, które rynki obsługujemy bezpośrednio przez firmy zależne, a na których w ogóle nie jesteśmy obecni i obsługujemy ewentualny popyt przez agentów?

Tutaj po raz kolejny wraca kwestia dokumentu, jakim jest strategia umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa. Duża część firm jeszcze do niedawna dokonywała wyjścia na rynki międzynarodowe dość spontanicznie. Goniła za okazjami i wyższymi marżami, co często prowadziło do wielu zwrotów: uruchomienia eksportu, ekspansji potem odwrotu, potem znów powrotu na rynki międzynarodowe.

Prowadziło to niejednokrotnie do pewnego chaosu i straty środków.

Strona

50

Na obecnym etapie rozwoju polskiego rynku działania firm są dużo bardziej uporządkowane. Część firm tworzy specjalne dokumenty - strategie umiędzynarodowienia firmy - które pozwalają im zaplanować wchodzenie na rynki międzynarodowe. I to właśnie te dokumenty, strategie umiędzynarodowienia, określają niejednokrotnie sposób wejścia na dany rynek i dalszej obecności na nim. Poniżej przykład struktury takiego dokumentu.

PRZYKŁAD: strategia umiędzynarodowienia firmy

Pan Jan musi sobie podzielić rynki na docelowe i pośrednie.

Strona

Dlatego firmy muszą bardzo starannie wybierać rynki, na których chcą się rozwijać. Oczywiście na początku, kiedy firma jest biernym eksporterem, działanie wydaje się proste: do Jana Rolnika przyjeżdża pan Schmidt i kupuje od niego buraki. Odbiera je i płaci. Nic skomplikowanego. Problemy dopiero się zaczynają wtedy, kiedy pan Jan Rolnik sam zaczyna szukać odbiorców i musi się borykać z przeróżnymi problemami wynikającymi z działania w obcym kraju. To sprawia, że musi się skupić na najbardziej dochodowym i perspektywicznym rynku. Gdyby chciał wejść na wszystkie rynki jednocześnie nie wystarczyłoby mu zasobów i energii do działania.

51

Jak już wspomnieliśmy pokonywanie barier nowości to tak naprawdę proces uczenia się, zmiany przyzwyczajeń, poznawania nowego środowiska. Oznacza to, że tempo z jakim dana firma wchodzi na dany rynek nie zależy tylko od tego, jak bardzo poszukiwane są na danym rynku jej produkty, ale raczej od tego, jak sprawnie firma potrafi na danym rynku działać. Żeby odnieść sukces firma musi się zmienić wewnętrznie, rozwinąć zupełnie nowe umiejętności, a jest to naprawdę trudne przedsięwzięcie.

Rynki pomocnicze (pośrednie) pozwalają p. Janowi nabrać doświadczenia i dokonać restrukturyzacji, ale ogólnie nie są dla pana Jana jakoś wyjątkowo opłacalne. Najczęściej są to rynki krajów bliskich peryferii, które oferują relatywnie niedużą sprzedaż (bo mają niewielką liczbę klientów mających dostateczne dochody, by stać ich było na nasze produkty lub usługi) lub stosunkowo niskie marże (bo klienci na tych rynkach skupiają się przede wszystkim na cenie a nie na jakości). Za to są to rynki "łatwe" - bariery PEST są niewielkie, klienci nie mają problemu z zaakceptowaniem produktów pana Jana (znają i lubią buraki), nie są wybredni (liczy się dla nich głównie cena, a konkurencji z krajów Centrum praktycznie nie ma). Na rynkach pośrednich opłaca się znaleźć dystrybutora, ponieważ obecność na tych rynkach jest dla nas ważna z perspektywy zdobywania doświadczenia w działaniach w przestrzeni międzynarodowej. Rynki te również zapewniają nam ciągłość produkcji i płynność finansową, ale nie uzasadniają budowania w tych krajach własnych filii.

Rynki docelowe to rynki, na których pan Jan chce się ostatecznie znaleźć: oferują bardzo wysokie marże, dużą i stabilną sprzedaż, dużą stabilność ekonomiczną i polityczną, są prestiżowe, obecność na tych rynkach jest traktowana jako świadectwo wielkiej dojrzałości organizacyjnej. Na ogół jednak nie są to rynki łatwe: oczekiwania klientów są bardzo wysokie, konkurencja jest ogromna, koszty finansowe uruchomienia działalności w takim kraju - ogromne. Dlatego pan Jan przygotowuje się do wejścia na te rynki najpierw nabierając doświadczenia na rynkach pośrednich, potem znajduje dystrybutora na rynku docelowym i stopniowo przygotowuje się do zastąpienia dystrybutora własną filią, żeby powiększyć ostatecznie swoje zyski.

Strona

52

Rynki peryferyjne - trudne, z niewielką i niestabilną sprzedażą, chwilowo nieopłacalne z perspektywy środków zainwestowanych w obecność na tym rynku. Często to rynki krajów odległych geograficznie lub rynki z wysokimi barierami PEST. Na takich rynkach jedyną uzasadnioną formą obecności jest agent, który ew. przekierowuje do nas chętnych na zakup naszych produktów. Sprzedaż jest sporadyczna, niewielka, poszczególne transakcje mogą być bardzo dochodowe, ale ze względu na dużą nieregularność zamówień ogólnie te rynki są niezbyt opłacalne, więc nie ma podstaw do ponoszenia kosztów utrzymania swojej stałej obecności na takim rynku.

PRZYKŁAD: ocena rodzaju rynku

Firma TS produkuje maszyny do pakowania przetworów owoców dla przemysłu przetwórstwa żywności. Jej maszyny spełniają wszystkie obecne normy jakości, użyto w nich również wiele innowacyjnych, samodzielnie opracowanych rozwiązań. Firma produkowała do tej pory głównie maszyny na potrzeby producentów jabłek - w tym jedną linię produkcyjną do produkcji i pakowania chipsów owocowych, która okazała się prawdziwym hitem. Do firmy zgłosiło się wielu klientów zagranicznych, chcących nawiązać współpracę. Firma nie ma możliwości zaistnienia na wszystkich rynkach jednocześnie, musi dokonać wyboru jakie rynki uznaje za najbardziej perspektywiczne. Na zlecenie firmy przygotowano strategię umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa dokonując analizy różnych potencjalnych rynków. Za główne potencjalne rynki uznano: 1) Izrael - wysokie marże, niezła sprzedaż, ale bardzo ograniczony rynek, bez szans na wzrost (zaledwie kilkuset wiodących producentów owoców). Poz zapełnieniu rynku - sprzedaż sporadyczna i obsługa serwisowa już sprzedanych maszyn.

2) Egipt - klienci skupieni na cenie, niezbyt zamożni, skoncentrowani na najtańszych produktach firmy, za to duży rynek (prawie 10x większy od izraelskiego) z szansą wyjścia na inne kraje regionu.

Spore dostawy najtańszych urządzeń, regularne. Chwilowo nie ma perspektyw sprzedaży na tym rynku maszyn z wiodących (najbardziej kompleksowych i najdroższych) linii produktowych.

3) Francja - marże nieco niższe niż w Izraelu, ale sprzedają się również maszyny zaawansowane.

Spory rynek z regularnymi dostawami i wysokimi marżami. Możliwość wyjścia na rynki Hiszpanii, Portugalii i Włoch.

4) USA - Kalifornia i Floryda. Potencjalnie ogromne zamówienia, Możliwa sprzedaż najbardziej zaawansowanych produktów. Niestety również olbrzymia konkurencja i bardzo trudne i kosztowe wejście.

ZADANIE: oceń jakie formy obecności są uzasadnione na poszczególnych rynkach i dlaczego?

Strona

53

ROZWIĄZANIE: 1) Izrael - > agent: nie będzie systematycznej sprzedaży.

2) Egipt -> dystrybutor lokalny dobrze znający rynki arabskie. Chwilowo bez perspektyw na własną filię (systematyczna sprzedaż, ale za małe marże, za mała opłacalność operacji).

3) Francja -> dystrybutor lokalny z perspektywą budowy własnej filii (przed lub po budowie fili w USA, marże są te same ale rynek w USA jest większy i dlatego bardziej opłacalny).

4) USA -> dystrybutor z jak najszybszym stworzeniem własnej filii (rynek docelowy).

ZAUFANIE W BIZNESIE MIĘDZYNARODOWYM Rola banków Wszystko to, co powoduje, że przestrzeń międzynarodowa jest tak atrakcyjna dla firm jednocześnie niestety utrudnia działanie w niej. Firmy przyciąga na rynki międzynarodowe nie tylko szansa na większą skalę działania, czy większe zróżnicowanie dostępnych zasobów i potrzeb klientów, ale również niewielka skala kontroli ze strony państwa i regulacji. Działając w przestrzeni międzynarodowej, na wielu rynkach jednocześnie, firmy mają wiele okazji by po prostu omijać lub ignorować irytujące je przepisy.

Z drugiej strony - nie mogą w związku z tym liczyć na wsparcie państwa i ochronę prawa. Firma wchodząca w spór z inną firmą rezydującą w innej części świata na ogół jest skazana na gorszą pozycję w sporze niż firma lokalna. Dlatego najważniejszym problemem w rozwoju operacji międzynarodowych jest problem zaufania.

Prowadzimy interesy z ludźmi, którzy się od nas różnią, mieszkają w krajach odległych od naszego i krajach mających inne przepisy niż nasze. Szansa na nieporozumienie jest bardzo duża, tak samo jak możliwość utraty pieniędzy lub towaru w wyniku działania nieuczciwego partnera.

Ponieważ państwa nie kontrolują w wystarczającym stopniu operacji międzynarodowych, a nie dysponujemy również sprawną globalna policją czy sądownictwem, role pośredników gwarantujących uczciwość zachowania partnerów wzięły na siebie instytucje międzynarodowe, na przykład banki.

Dlatego dominująca część kontaktów międzynarodowych między partnerami ma (w odróżnieniu od operacji lokalnych) charakter trójstronny (a nawet czwór stronny) a nie dwustronny, ponieważ pośrednikami i gwarantami w tych transakcjach są właśnie banki.

Strona

54

Międzynarodowa sieć banków odgrywa również istotną rolę w rozwoju korporacji. By korporacje mogły rozwijać spójną strategię globalną muszą mieć zapewnione wsparcie w postaci stabilnego i znanego im systemu finansowego, działającego według ujednoliconych zasad. Dzięki szybkiemu łączeniu się instytucji finansowych i powstaniu sprawnego systemu transferów finansowych możliwe się stało radykalne powiększenie liczby i wolumenu operacji międzynarodowych

Znaczenie banków międzynarodowych jest tak duże, że wiele korporacji (np. Toyota, GE, Renault itd.) tworzy własne banki do obsługiwania swoich transakcji międzynarodowych.

Konosament i instrumenty bankowe: inkaso, akredytywa, faktoring.

Jednym z największych zmartwień przedsiębiorcy międzynarodowego jest pytanie: "co zrobię, jeśli ja mu wyślę towar a on mi nie zapłaci?" Lub odwrotnie: "co zrobię, jeśli ja mu zapłacę a on nie wyśle mi towaru?" Jak już wspomnieliśmy spory prawne pomiędzy podmiotami z różnych krajów są na ogół bardzo trudne, wymagają zatrudnienia miejscowego prawnika, często tłumaczenia przez tłumaczy przysięgłych wielu dokumentów, sprawy są trudne z racji różnic w interpretacji prawa, niejasności sformułowań kontraktów itd. Dlatego obawa przed byciem oszukanym przez partnera niejednokrotnie paraliżuje działania firm na rynkach międzynarodowych.

Rozwiązaniem tego dylematu jest wprowadzenie pośrednika, który będzie pilnował wywiązania się partnerów ze swoich zobowiązań i będzie mógł ukarać oszusta w bolesny sposób. Taką pozycje i możliwości mają instytucje międzynarodowe - na przykład banki. Banki mają długą pamięć, a w trosce o wspólny interes chętnie wymieniają się informacjami na temat sprawiających problemy klientów.

We współczesnym świecie prowadzenie interesów bez współpracy z bankami jest bardzo trudne i kosztowne, jeśli wręcz nie niemożliwe.

Istnieje wiele instrumentów bankowych pozwalających na ograniczenie ryzyka w kontaktach z partnerem zagranicznym, ograniczymy się do trzech najprostszych i najbardziej popularnych.

KONOSAMENT Tu musimy wyjaśnić pewne kwestie związane z obowiązującym prawem międzynarodowym dotyczącym transportu towarów. Wszystkie towary przewożone w transporcie międzynarodowym muszą być wyposażone w odpowiednie dokumenty (coś w rodzaju paszportu;-) ) jeśli mają być wpuszczone na obszar danego kraju.

W transporcie morskim, a obecnie także w transporcie innymi środkami transportu (np. w transporcie multimodalnym, odbywającym się różnymi środkami transportu) najważniejszym dokumentem jest tzw. konosament (ang. bill of lading = B/L). To pokwitowanie przekazania przesyłki przewoźnikowi i upoważniający posiadacza pokwitowania do odbioru przesyłki w punkcie przeznaczenia (trochę jak numerek w szatni, albo kwit bagażowy). Konosament stanowi również poświadczenie upoważnienia do dysponowania przesyłką, dzięki czemu może być przekazywany jako akt własności. Z tego powodu konosament jest dokumentem wartościowym - wystawia się go w określonej liczbie egzemplarzy, każdy ma swój indywidualny numer, jest poświadczony i opieczętowany.

Strona

55

Istnieje wiele różnych wersji konosamentu: imienne, na okaziciela, czyste, brudne itd. czym w tej chwili nie będziemy się zajmować. Zainteresowanych zapraszam do poszukania informacji.

To co należy zapamiętać to rola konosamentu. Ten dokument nie jest dowodem zawarcia umowy transportowej - ale reprezentuje towar. Jeśli zgubimy konosament przewoźnik będzie się domagał oryginału - dlatego najczęściej sporządza się kilka numerowanych egzemplarzy konosamentu, by móc zastąpić utracony egzemplarz. Osoba dysponująca określonym egzemplarzem konosamentu może się domagać jego wydania. Dlatego konosament świetnie się nadaje jako instrument do rozwiązania problemu wzajemnego zaufania sprzedawcy i nabywcy.

INKASO DOKUMENTOWE

Strona

Na czym zatem polega inkaso dokumentowe?

56

Wyobraźmy sobie taką sytuację: polska firma produkująca bombki choinkowe otrzymała duże zamówienie z Chin na dużą partię swojego towaru. Ryzyko ponoszone w transporcie jest spore, ale firmę znacznie bardziej martwi niejasny status partnera. Wprawdzie firma chińska ma swoją stronę internetową, ale ogólnie niewiele o niej wiadomo. Na szczęście w toku rozmowy okazuje się, że obie firmy mają konta w tym samym banku - firma polska w Raiffeisen Polbank, firma chińska w Raiffeisen Bank International Beijing Branch. Dlatego polski producent decyduje się na skorzystanie narzędzia jakim jest inkaso dokumentowe.

Eksporter przekazuje towar przewoźnikowi i wystawia konosament. Następnie udaje się do swojego banku z prośbą o dokonanie inkaso dokumentowego i przekazuje mu konosament wraz z innymi dokumentami niezbędnymi do odebrania towaru od przewoźnika. Bank eksportera wysyła dokumentację transportową do banku nabywcy. Bank nabywcy informuje odbiorcę, że ma w posiadaniu dokumenty transportowe i wzywa go do ich wykupienia. Co to oznacza? Że bank wyda te dokumenty nabywcy tylko wtedy, jeśli ten przekaże na konto w banku wskazaną kwotę pieniędzy.

Jeżeli nabywca wpłaci pieniądze otrzymuje dokumenty dzięki którym może odebrać zamówiony towar.

Dzięki takiemu rozwiązaniu obie strony są chronione przez ryzykiem niedotrzymania umowy. I tu się kryje największa wada inkaso dokumentowego: nabywca nie ma obowiązku zapłacenia za towar. Może odmówić zapłaty - wtedy nie dostanie towaru. Towar w tym przypadku może być odesłany do nadawcy - oczywiście na jego koszt. oczywiście nadawca może podać nabywcę do sądu za niedotrzymanie kontraktu i domagać się zwrotu poniesionych kosztów - ale jak już powiedzieliśmy, sprawy sądowe prowadzone za granicą są trudne i bardzo kosztowne, więc lepiej byłoby stworzyć mechanizm, który nie wymaga od nas uciekania się do sądów.

Tego typu nadużycia zdarzają się na szczęście rzadko, dużo częściej mamy do czynienia z inną sytuacją - opóźnienia w płatnościach za towar. Importer może w danej chwili nie mieć dość środków na wykupienie dokumentów lub mieć inne, ważniejsze w danej chwili dla niego zobowiązania. Nie zrywa umowy - po prostu wykupuje dokumenty i towar dużo później niż to było uzgodnione. W ten sposób unika pozwu sądowego ... ale stawia nas często w trudnej sytuacji, ponieważ my też mamy swoje zobowiązania, które musimy zapłacić terminowo. Brak wpływu do kasy należności za wyekspediowany towar często zagraża naszej płynności finansowej i utrudnia planowanie naszych działań.

Rozwiązaniem jest zastosowanie innych narzędzi, takich jak akredytywa i faktoring.

AKREDYTYWA

Strona

57

Akredytywa zasadniczo opiera się na tych samym zasadach co inkaso - również wykorzystuje dokumenty transportowe jako zastaw. Najważniejszą zmianą jest kwestia tego, kto rozpoczyna całą operację. W przypadku akredytywy rozpoczyna operacje nabywca - zwraca się do banku o wystawienie akredytywy na określoną w kontrakcie kwotę. Akredytywa to dokument upoważniający do pobrania z banku odpowiedniej kwoty pod określonymi warunkami - w tym przypadku dostarczenia wyszczególnionej listy dokumentów transportowych. Bank wystawiając akredytywę blokuje jednocześnie wskazaną w dokumencie kwotę na koncie. Od tej chwili nabywca nie może już nią dysponować, Nabywca wysyła akredytywę do sprzedawcy, który może ją dodatkowo potwierdzić w swoim banku. Bank sprzedawcy sprawdza, czy rzeczywiście wymieniona kwota jest na koncie i jest do dyspozycji osoby, która posiada akredytywę. W handlu międzynarodowym akredytywa ceniona jest niemal tak wysoko, jak gotówka, ponieważ odpowiedzialność za wypłatę wyznaczonej kwoty biorą na siebie jeden, albo aż dwa banki. Po otrzymaniu akredytywy sprzedawca wysyła towar, wystawia konosament i przekazuje dokumenty transportowe do banku nabywcy. Po otrzymaniu tych dokumentów bank sprzedawcy sprawdza, czy dokumenty spełniają wymogi akredytywy i jeśli tak przelewa pieniądze na wskazane konto, a nabywcy przekazuje dokumenty.

Akredytywa jest bardzo bezpieczną formą przeprowadzania transakcji, ale również nie jest pozbawiona wad. Po pierwsze - pieniądze nabywcy są blokowane na koncie, co nie każdemu odpowiada. Po drugie - pieniądze wpływają na nasze konto dopiero po otrzymaniu przez bank dokumentów i zrealizowaniu warunków kontraktu. Co jednak z sytuacją, kiedy nie chcemy czekać na płatność i chcielibyśmy uzyskać pieniądze od razu, nawet mniejszą od ustalonej w kontrakcie kwoty? Możemy wtedy zastosować faktoring.

FAKTORING

Strona

Tak jak poprzednio do działania systemu faktoringowego potrzebujemy czterech instytucji - dwóch faktorów, nabywcy i dostawcy. Firmy faktoringowe (w przypadku banków to są często oddziały tej samego banku) podpisują porozumienie faktoringowe. W porozumieniu tym umawiają się, że będą sobie przekazywać wynagrodzenie za zrealizowane operacje.

Wynagrodzenie to zależy od ryzyka związanego z działaniami na danym rynku. Następnie faktorzy oferują swoje usługi klientom sprzedającym i kupującym od firm w obu krajach. Np. polski faktor może podpisać umowę z godnym zaufania faktorem chińskim na prowadzenie operacji na rzecz firm handlujących w obu krajach. Kiedy polski eksporter chce coś sprzedać do Chin nie musi już zajmować się akredytywą itp. Podpisuje umowę faktoringową z polską firmą. W dniu ekspedycji towaru wystawia fakturę i jej kopię przekazuje faktorowi. Faktor na tej podstawie wypłaca firmie określoną zaliczkę

58

Umiędzynarodowienie instytucji finansowych ma tę zaletę, że mają one zarówno czas, środki i możliwości ściągania należności z dłużników nawet w odległych krajach. Dysponując zarejestrowanymi firmami i spółkami (w przypadku banków: filiami zagranicznymi) mogą występować przed lokalnymi sądami i skutecznie egzekwować zapłatę długów. Tę cechę systemu międzynarodowego systemu finansowego wykorzystuje faktoring, który w ostatnich latach coraz szybciej wypiera inne formy płatności w wymianie międzynarodowej.

kwoty znajdującej się na fakturze. Wysokość tej kwoty zależy od poziomu ryzyka transakcji. Dla rynków o bardzo wysokim zaufaniu i dla rzetelnych kontrahentów kwota ta może wynosić nawet do 95% wartości faktury.

Faktoring międzynarodowy bardzo przyspiesza obieg gospodarczy, ponieważ unikamy zamrożenia pieniędzy na wiele miesięcy. W ten sposób firmy prowadzące handel międzynarodowy mogą uniknąć problemów z płynnością finansową, z płaceniem pracownikom itd. Jednak jak wszystko - faktoring również ma swoje wady - wprowadza do transakcji dwie dodatkowe organizacje, które są pośrednikami, i których usługi - jak łatwo zgadnąć - też kosztują. Mimo wszystko faktoring międzynarodowy staje się coraz bardziej popularną formą regulowania należności - w wielu przypadkach faktoringiem zajęły się też banki, które dzięki swojej pozycji i zasobom mogą skutecznie egzekwować wywiązywanie się stron ze swoich umów.

Instrumenty handlowe: formuły INCOTERMS 2010.

Problem zaufania to nie jedyne wyzwanie stojące przed partnerami handlowymi. Częstym źródłem konfliktów są również same zapisy umów. Poza kwestiami finansowymi częstym obszarem nieporozumień jest pytanie: kto odpowiada za towar i kto płaci za transport?

Strona

Te wszystkie pytania nie są nowe - dyskusje na ten temat zawsze toczyły się między kupcami - zwłaszcza w handlu morskim. Dodatkowym utrudnieniem są różnice językowe, które nie zawsze precyzyjnie pozwalają wyjaśnić oczekiwania partnerów wobec siebie. Pojawiła się potrzeba przyjęcia jakichś

59

Należy pamiętać, że operacje międzynarodowe wiążą się zawsze z ryzykiem transportowym, które może być dużo wyższe niż w transporcie krajowym. Już w przypadku np. przewozu towaru w kraju może się zdarzyć, że dojdzie do wypadku i towar zostanie uszkodzony lub zniszczony. Kto wtedy płaci?

Czy nabywca, który za niego płaci może domagać się dostarczenia ponownie towaru na koszt sprzedawcy? Czy wręcz przeciwnie - towar w momencie opuszczenia magazynu staje się własnością nabywcy i jeśli ulegnie zniszczeniu - to stratę ponosi kupujący? Kto powinien płacić za ubezpieczenie towaru? W którym momencie odpowiedzialność za przesyłkę przechodzi na nabywcę?

wspólnych ustaleń i oznaczeń różnych wariantów umów dzielących ryzyko transportowe i odpowiedzialność między partnerami. Dlatego właśnie w transporcie morskim najszybciej doszło do ustalenia pewnych wspólnych zasad. Już w 1919 roku powstaje Międzynarodowa Izba Handlu, która próbuje wprowadzić pierwsze normy zapisów umów w handlu morskim. Zadanie ustalenia wspólnych norm okazuje się tak trudne, że pierwsza wersja tych norm z 1923 roku zawiera tylko 6 uzgodnionych klauzul wspólnych dla tradycji 13 krajów. Kolejne uzgodnienia stworzyły formuły wspólne dla norm prawnych 30 krajów, co doprowadziło w 1936 roku do opublikowania pierwszej wersji zbioru klauzul nazywanych INCOTERMS. Normy te były wielokrotnie modyfikowane, zwłaszcza ze względu na rozszerzenie klauzul na transport kolejowy i lotniczy. Stały się również normami zaakceptowanymi przez agendy prawa handlu międzynarodowego ONZ. Najnowsza obowiązująca wersja to INCOTERMS 2010.

Formuły i klauzule INCOTERMS bardzo usprawniają zawieranie kontraktów i umów, ponieważ językiem oryginalnym dla klauzul jest język angielski, natomiast klauzule są w ujednolicony i zweryfikowany sposób tłumaczone na 31 najważniejszych języków.

Strona

Spójrzmy na następujący przykład: firma PuCK do tej pory sprzedawała swój towar na terenie Polski i głównie sprzedawała go z magazynu - klienci i kontrahenci sami przyjeżdżali po towar i odbierali go z fabryki. Firma PuCK otrzymała mailem propozycję sprzedania swoich produktów za granicę w dużej ilości, pod warunkiem podania sensownej ceny. Dyrektor firmy zlecił zajęcie się tą sprawą swojemu szefowi sprzedaży, który jednak nie miał doświadczenia w transakcjach międzynarodowych. Szef

60

W tej chwili formuły INCOTERMS są powszechnie wykorzystywane w kontraktach. Bardzo ważną rolą formuł INCOTERMS jest to, że są dla kontrahentów podstawą do określania ceny. Np. jeśli klient pisze ci, że chciałby cię prosić o podanie ceny towaru na warunkach FOB (INCOTERMS 2010) Hamburg to nie musi ci już szczegółowo wyjaśniać, czego od ciebie oczekuje. Sprzedawca natomiast może popełnić ciężki błąd, jeśli pomyli formułę określania opłat i swoich kosztów przy kalkulowaniu ceny, jaką poda w kontrakcie.

sprzedaży nie zwrócił uwagi, że w prośbie o podanie ceny była podana formuła FOB (2010) Lizbona i podał cenę taką, jaka obowiązywała w transakcjach polskich plus dodatkowe 20% marży "za fatygę", z której jego zdaniem można było pokryć koszty transportu. Taka kwota została tez wpisana do kontraktu. Dopiero przy realizacji kontraktu okazało się, że cena na bazie FOB Lizbona - po doliczeniu kosztów ubezpieczenia, transportu, kosztów rozładunku i załadunku - podana przez dyrektora sprzedaży okazała się dla firmy PuCK w ostatecznym rozrachunku bardzo mało atrakcyjna...

POPULARNE FORMUŁY INCOTERMS EXW - ExWorks. Oznacza sprzedaż towaru prosto z magazynu. Sprzedawca ponosi odpowiedzialność za towar tylko do momentu załadunku na pojazd przewoźnika. Najprostsza z formuł, ale wbrew pozorom nie aż tak bardzo popularna, ponieważ zmusza nabywce do poszukiwania metody odbioru towaru. W przypadku produktów specjalistycznych: paliwa, substancje niebezpieczne, chłodzona żywność, specjalistyczne materiały budowlane, spełnienie warunków np. koncesji i pozwoleń na taki przewóz może być kłopotliwe. Umiejętność zorganizowania logistyki przewozu swoich produktów może być jedną z przewag producenta.

DAT - Delivered at Terminal. Towar wyładowany we wskazanym magazynie pośrednim, z którego odbiorca może go odebrać. Cena obejmuje - oprócz załadunku i transportu - również rozładunek towaru we wskazanym, przystosowanym do tego miejscu.

DAP - Delivered at Place. Towar jest wciąż załadowany na pojazd i czeka na dyspozycje klienta. Towar może zostać w tym miejscu rozładowany na koszt nabywcy lub nabywca może wskazać przewoźnikowi inne miejsce wyładunku i zapłacić za przewiezienie go tam.

FOB - Free on Board (formuła morska i śródlądowa). Oznacza opłacenie kosztów dostarczenia ładunku na pokład jednostki w określonym porcie. Sprzedawca jest zwolniony z dalszych opłat i odpowiedzialności w momencie, w którym ładunek przekroczy linię burty statku (umownie - wejdzie na pokład).

CIF - Costs of Insurance and Freight. Sprzedawca dostarcza ładunek na pokład i opłaca jego transport i wyładunek we wskazanym porcie, jednak jego odpowiedzialność za ładunek kończy się w momencie znalezienia się ładunku na pokładzie jednostki. Za to rekomendowane jest wykupienie ubezpieczenia ładunku przez sprzedawce na całej trasie. Jeśli ładunek ulegnie w drodze zatonięciu to sprzedawca nie musi go wysyłać ponownie, ale powinien dokonać cesji ubezpieczenia na rzecz kupującego.

ZADANIE: formuły INCOTERMS 2010

Spróbuj opisać różnice pomiędzy formułą EXW (ExWorks) i i CIF. Spróbuj opisać różnice pomiędzy formułą DAT i FOB.

Strona

Stosowanie szeroko w korespondencji handlowej języka angielskiego oraz standardowe formuły INCOTERMS nie zmniejszają kolejnego czynnika wpływającego na przebieg operacji międzynarodowych jakimi są negocjacje z partnerami - nie tylko klientami, ale również dystrybutorami.

Jak już zauważyliśmy, na rynkach pośrednich i docelowych dystrybutorzy mają do odegrania ogromną rolę. Ustalenie solidnej bazy współpracy jest niezwykle ważne, podobnie jak pierwsze warunki finansowe i organizacyjne. Pierwsze kontrakty najczęściej stają się punktem odniesienia do kolejnych operacji. Z tego powodu dobrze poprowadzone negocjacje na początku współpracy mają bardzo duże znaczenie.

61

STRATEGIE NEGOCJACYJNE: STYLE KOMUNIKACJI

Pierwszym problemem jest język i kultura danego kraju: w jaki sposób ludzie komunikują swoje intencje, w jaki sposób reagują na sprzeczność interesów, w jaki sposób dochodzą do porozumienia i jak kończą negocjacje. Richard D. Lewis, angielski badacz i antropolog komunikacji, napisał w 1997 roku głośną książkę "Kiedy zderzają się kultury" ("When cultures collide") w której opisał różne style komunikowania się partnerów z różnych krajów podczas negocjacji.

Polacy na ogół rozpoczynają negocjacje od pogawędki na przeróżne tematy, wprowadzenia które jest na ogół dość długie lub wręcz bardzo długie i obszerne. Ma to im zapewnić lepsze wzajemne zrozumienie partnerów i zbudowanie już na początku więzi i sympatii między stronami. Potem przechodzą do podsumowania faktów i staja się bardzo rzeczowi szybko zawężając pole rozmowy. W kolejnych rundach, kiedy czują, że nie osiągają rezultatów porzucają argumenty racjonalne i przerzucają na język emocji, wykonują czasem różne dramatyczne gesty, by potem znów wrócić do faktów i argumentów racjonalnych. Jeśli partnerzy poddają ich presji lub jeśli czują, że nie udaje im się pokonać oporu strony przeciwnej, złoszczą się i stają się wręcz agresywni, żeby potem przejść znów do pragmatycznych konkluzji. Jak widać w polskim stylu negocjacji dominuje przechodzenie od emocji do logiki i odwrotnie.

Strona

62

W odróżnieniu od Polaków Niemcy zasadniczo od razu przechodzą do rzeczy - szeroka baza rozmowy na rozgrzewkę nie jest im do niczego potrzebna. Bardzo cenią sobie natomiast trzymanie się ustalonego porządku obrad i harmonogramu. Niemcy chętnie zaczynają negocjacje od uporządkowania dotychczasowych zdarzeń, ustalenia co się do tej pory wydarzyło i odpowiedzi na pytanie: "dlaczego wszyscy tu dziś jesteśmy?". Potem następuje prezentacja danych i liczb i przejście do prezentacji docelowej zdaniem Niemców wersji kontraktu. Próba zmiany tej propozycji napotyka ze strony Niemców na ogół na silną niechęć, którą można osłabić konkretnymi, liczbowymi argumentami.

Jeśli argumenty są mocne - następuje faza wchłaniania informacji, po której Niemcy wracają do stołu z nową propozycją. Takich cykli może być nawet klika, ale nie za dużo. Na koniec następuje bardzo drobiazgowe ustalenie ostatecznej wersji umowy, jednak z silną intencją trzymania się dosłownie jego litery.

W zasadzie Niemcy niechętnie rozszerzają pole rozmowy poza to, co było ustalone w planie spotkania, nie przepadają tez za zbaczaniem na inne tematy, pogawędkami i dygresjami. Ich pole rozmowy przez całe negocjacje zasadniczo pozostaje takie samo.

Różnica pomiędzy stylem negocjacji Polaków i Niemców bierze się z dość fundamentalnej różnicy w spojrzeniu na to, co jest źródłem zaufania do drugiej osoby. Przedstawiciele kultur protransakcyjnych wywodzą się najczęściej ze społeczności, w których bardzo dużą wagę przykłada się do porządku, norm i prawa. Ludzie nie muszą sobie bezpośrednio ufać, ani się lubić, żeby robić ze sobą interesy. Silne instytucje wymuszające stosowanie się do norm sprawiają, że przedstawiciele kultur protransakcyjnych bardzo dużo uwagi przykładają do dokładnego opisania warunków umowy, natomiast dużo mniej uwagi poświęcają poznaniu swoich partnerów.

Przedstawiciele kultur propartnerskich wywodzą się najczęściej z krajów, w których nie ma zbyt mocnego zaufania do prawa. Podstawowym fundamentem stosunków międzyludzkich w tych kulturach jest zaufanie pomiędzy konkretnymi osobami. Dlatego zarówno styl negocjowania, jak i sposób spojrzenia na drugą stronę jest podporządkowany zbudowaniu osobistej lojalności między partnerami.

ŹRÓŁO ZAUFANIA: UMOWA

Amerykanie zaczynają negocjacje od wyłożenia wszystkich swoich intencji od razu na stół. W odróżnieniu od Niemców nie są zainteresowani "genealogią" problemu" - nie muszą sobie odpowiadać

Strona

Dla Niemców takie przeskoki są mocno uciążliwe, zwłaszcza jeśli zajmują czas, który ich zdaniem był przeznaczony na co innego. Argumenty emocjonalne ich drażnią, bo uważają je za niestosowne w negocjacjach. Natomiast przekonują ich "fazy racjonalne" w argumentacji Polaków, są w stanie przyjrzeć się przedstawianym liczbom i się nad nimi zastanowić.

63

Przedstawiony na diagramie sposób negocjowania Polaków dobrze oddaje to podejście, chociaż nie jest bardzo typowe dla kultur propartnerskich, które dużo bardziej skupione są na ogół na emocjach.

Polacy najpierw starają się pozyskać sympatię partnera a potem nią próbują manipulować przeskakując z argumentów racjonalnych do lekkiego szantażu "Czy Wam na nas nie zależy? Jak nie chcecie się zgodzić to się obrazimy i sobie pójdziemy... A myśleliśmy, że nas rozumiecie i jesteście naszymi przyjaciółmi itd." żeby zaraz potem znowu przejść do faktów.

na pytanie o powody, dla których chcą zawrzeć porozumienie, tylko od razu przechodzą do wyłożenia swoich oczekiwań. W sytuacji oporu ze strony partnera, mają tendencję do powracania do tych samych argumentów i tez z większym naciskiem. Przeciągający się opór skłania ich do poszerzania pola dyskusji, drażnienia partnera, zmuszenia go do ujawnienia swoich ewentualnych ukrytych zastrzeżeń i intencji.

Jeżeli Amerykanie mają poczucie, że nic się więcej za tym nie kryje - że zostały ujawnione wszystkie interesy, oczekiwania i ukryte zamiary są skłonni szukać zamknięcia komunikacji przez określone ustępstwa w sprawach, które uważają za drugorzędne. Celem negocjacji jest pełne wyjaśnienie stanowisk stron i nienaruszalnych dla Amerykanów klauzul umowy. Charakterystyczny dla negocjacji amerykańskich jest dążenie do jak najszybszego przejścia do realizacji umowy, jeśli spełnia ona ich oczekiwania lub wyjścia z niej, jeśli przestała dla nich być atrakcyjna.

W przypadku Amerykanów i Polaków o ile start jest na ogół mało satysfakcjonujący dla obu stron, bo dla Polaków podejście "od razu do rzeczy" jest niezbyt komfortowe, bo nie pozwala im wyczuć rozmówców to na dalszych etapach jest już lepiej. Obie strony dobrze się czują w słownej konfrontacji, chociaż Polacy dużo bardziej się w nie angażują emocjonalnie i znacznie bardziej biorą do siebie tricki i zagrania używane przez Amerykanów. Jednak, jeśli obie strony przejdą tę fazę zakończenie rozmów jest dla obu stron satysfakcjonujące, bo Polacy są na koniec na ogół pragmatyczni, a Amerykanie ustępliwi, więc obie strony mogą mieć poczucie mniejszej lub większej satysfakcji.

Strona

STRATEGIA WOBEC KULTUR PROTRANSAKCYJNYCH Należy pamiętać o skupieniu przedstawicieli kultur protransakcyjnych na umowie. Kiedy przyjeżdżają do nas przedstawiciele tej kultury chcą po prostu załatwić biznes, a dokładniej - omówić szczegółowo

64

Cechą charakterystyczną przedstawicieli kultur protransakcyjnych jest bardzo wyraźne oddzielanie sympatii osobistych od interesów. Biznes to biznes i chociaż Amerykanie w fazie konfliktu w negocjacjach lubią wyciągać partnerom różne grzeszki, niedociągnięcia a nawet brudy, to uważają to za normalną część negocjacyjnej, która nie ma w sobie nic osobistego ("nothing personal").

warunki kontraktu. Poznanie nas i naszej firmy nie ma dla nich bardzo istotnego znaczenia. Co mieli sprawdzić, to już sprawdzili i osobiste sympatie lub antypatie do nas nie mają na ogół wpływu na zrobienie z nami interesu. Dlatego program "kulturalny" wizyty warto dostosować do uwarunkowań negocjacji i być gotowym do skrócenia go lub zrezygnowania z niego jeśli negocjacje będą wymagały więcej czasu. Nie ma nic bardziej irytującego dla przedstawiciela kultury protransakcyjnej niż konieczność wysiadywania na kolacji wydanej na jego cześć w sytuacji, w której czuje, że mnóstwo spraw nie zostało uzgodnionych i że istnieje ryzyko, że nie omówi z nami wszystkiego na czym mu zależy z braku czasu. Dlatego lepiej dostosować program "kulturalny" niezwiązany bezpośrednio z celem wizyty do celów kluczowych wizyty.

Poczucie komfortu przedstawiciela kultury protransakcyjnej płynie z poczucia, że wszystkie istotne punkty i zastrzeżenia zostały zawarte w umowie, która posiada solidne zabezpieczenia prawne. Ludzie się zmieniają, a umowy pozostają.

To, na co warto zwrócić uwagę to również fakt, że dla przedstawicieli kultury protransakcyjnych nie ma istotnego znaczenia, kto podpisuje kontrakt. Jeśli już, to raczej liczy się funkcja tej osoby w organizacji, a nie to, kim on osobiście jest. To oznacza, że dla przedstawicieli kultur protransakcyjnych "ludzie się zmieniają, zobowiązania zostają".

ŻRÓDŁO ZAUFANIA: RELACJE Jak już wspomnieliśmy kultury propartnerskie nie mają zaufania do prawa i instytucji nadzorujących przestrzeganie prawa. Przedstawiciele kultur propartnerskich nie koncentrują się nadmiernie na zapisach kontraktu, uważając je za drugorzędne. Wychodzą z założenia, że "zły człowiek i tak oszuka, a dobry człowiek i tak nie skłamie" czyli nie wierzą w to, że instytucje prawne mogą wymusić na innych przestrzeganie kontraktu wbrew woli i intencjom. Dlatego dużo czasu poświęcają na poznawaniu partnera i nawiązywaniu więzi.

Widać to wyraźnie w sposobie negocjowania przedstawicieli kultur śródziemnomorskich. Negocjacje ukierunkowane są nie tyle na wyjaśnienie wątpliwości czy wygranie swoich interesów, ale na stwierdzeniu, czy partnerzy się lubią i czy chcą w ogóle robić ze sobą jakieś interesy. Jest to dokładne odwrócenie ról - "jeśli cię polubię to na pewno znajdziemy sposób, żeby zrobić razem jakiś wspólny interes... chociaż niekoniecznie ten, od którego zaczęliśmy", podczas gdy przedstawiciele kultury protransakcyjnych raczej skłonni są powiedzieć, że "jeśli robię z tobą interesy to ewentualnie mogę cię też i polubić..., ale niekoniecznie";-)

Strona

65

W przypadku np. Hiszpanów głównym motywem ich podejścia do partnerów jest kwestia szacunku (zwłaszcza tzw. „męskiego honoru”). Początek negocjacji to szeroki zakres tematów, nacechowany z jednej strony emocjonalnym, ale z drugiej strony romantycznym, „honorowym” podejściem. Wraz z rozwojem negocjacji rośnie elokwencja partnerów, wypowiedzi są coraz bardziej rozbudowane i wykwintne. Jeśli rozmówcy okazują sobie szacunek rośnie zaangażowanie Hiszpanów i w wypowiedziach pojawia się rosnąca liczba wypowiedzi sugerujących sympatię. Jeśli Hiszpanie uznają, że poznali drugą stronę dostatecznie dobrze i mają poczucie, że sami dali się poznać, a obie strony zachowały przy tym twarz i honor – zaczynają budować relację na poczuciu lojalności… i przychodzi pora na właściwe interesy.

STRATEGIA WOBEC KULTUR PROPARTNERSKICH W przypadku kultur propartnerskich kluczem jest zdobycie zaufania partnera, a to się może stać poprzez pokazanie się z różnych stron. Przedstawiciele kultury propartnerskich na przykład chętnie spotkają się z członkami naszej rodziny, poznają nasze dzieci, pogłaszczą psa, zwiedzą nasz dom, porozmawiają z naszymi podwładnymi i pracownikami. Chętnie obejrzą z nami miasto, inne firmy.

Wszystko po to, by wyrobić sobie zdanie, czy z tą osobą chcą robić interesy. Dla przedstawiciela kultury propartnerskiej poczucie bezpieczeństwa płynie z poczucia dobrego wyczucia partnera, z przekonania, że potrafi się przewidzieć jego ruchy, że rozumie się jego ambicje i przekonania. Klauzule kontraktu nie dają przedstawicielowi takiej kultury poczucia komfortu, bo jest przekonany, że kontrakty można zmienić dużo łatwiej, niż osobowość człowieka.

Dlatego w przypadku kultur protransakcyjnych należy pamiętać, że umowa jest zawierana między osobami (lojalność). Jeżeli dana osoba odejdzie z firmy, to przedstawiciel kultury protransakcyjnej może uznać, że należy ją renegocjować z następcą (zobowiązania są zaciągane wobec ludzi, a nie wobec organizacji).

PROPARTNERSKA Ufam ci, bo cię rozumiem...

znam

PROTRANSAKCYJNA i Ufam umowie, zawarliśmy...

jaką

Strona

KULTURA ŹRÓDŁO ZAUFANIA

66

Przedstawiciele kultur propartnerskich są też dużo bardziej elastyczni w dotrzymywaniu warunków kontraktu. Oczekują, że ponieważ strony umowy są przyjaciółmi, więc będą się wobec siebie zachowywały jak przyjaciele. Dlatego nie traktują spóźnienia się z wypełnianiem swoich warunków umowy jako naruszenia warunków kontraktu. Mogą nam zapłacić trzy miesiące po terminie tłumacząc to obiektywnymi trudnościami i oczekują, że to zrozumiemy. Na szczęście to działa również w drugą stronę, My też możemy na przykład wysłać towar nieco później niż się umówiliśmy i możemy oczekiwać, że partner to zrozumie.

KULTURA TAKTYKA FIRMA CZAS WOLNY

UMOWA

PROPARTNERSKA PROTRANSAKCYJNA Opowiedzieć o swoich planach i Pokazać znajomość warunku ambicjach kontraktu, dbałość o szczegóły i precyzję ustaleń Zapoznać z pracownikami, Pokazać wyposażenie i pokazać, że nas lubią i nam potencjał firmy -> zdolność do ufają realizacji ustaleń kontraktu Pokazać swoją kulturę i Tylko w tedy, jeśli zostanie środowisko, które wpływa na wolny czas po zakończeniu nasze decyzje. Może częściowo negocjacji... zastępować same negocjacje...

Z człowiekiem.

Odejście Tak długo jak obie strony jej człowieka z którą się zawarło przestrzegają jest wiążąca, umowę może skłaniać do nawet jeśli osoby, które ją zmiany umowy lub zawarły, odejdą z pracy. konieczności jej ponownego zawarcia z następcą.

INDYWIDUALIZM I KOLEKTYWIZM (WSPÓLNOTOWOŚĆ) Innym wymiarem, który może mieć wpływ na nasze relacje z partnerem jest kwestia indywidualizmu lub kolektywizmu danej kultury. Kultury indywidualistyczne nastawione są raczej na jednostki. Ludzie podejmują decyzje indywidualnie i biorą za nie osobista odpowiedzialność. Z drugiej strony bardzo sobie cenią osobiste wyróżnienia i chętnie przyjmują zasługi wymieniające ich z imienia i nazwiska. W kulturach kolektywistycznych działania skupione są na grupie. Decyzje podejmowane są wszędzie tam, gdzie to tylko możliwe, przez grupę pracowników lub kierowników – w zespole, a nie indywidualnie.

W małych firmach wywodzących się z kultury indywidualistycznej takim punktem odniesienia jest rodzina - w firmach azjatyckich właściciel lub członek rodziny prowadzący bardzo rzadko samodzielnie podejmuje decyzję, najczęściej konsultuje się z innymi członkami dalszej lub bliższej rodziny by ustalić wspólne stanowisko i wyrobić sobie zdanie na jakiś temat. W przypadku kultur indywidualistycznych decyzje podejmowane są dużo częściej całkowicie indywidualnie lub tylko po skonsultowaniu się z kilkoma wybranymi ekspertami dla doprecyzowania informacji.

Dla firm japońskich na przykład typowe jest bardzo długie wypracowywanie konsensusu, co sprawia wrażenie niezwykłej rozwlekłości procesu podejmowania decyzji przez Japończyków. W rzeczywistości po wypracowaniu schematu podejmowania decyzji wszystkie kolejne działania podejmowane są bardzo szybko. Japończycy jako przedstawiciele kultury kolektywnej potrzebują po prostu dużo czasu na zbudowanie zrozumienia problemu przez wszystkich członków zespołu i rozstrzygnięcie wszystkich możliwych zastrzeżeń. Potem każdy członek zespołu podejmuje decyzje indywidualnie i bardzo sprawnie,

Strona

Innym aspektem jest "ugłaskiwanie" klienta. Przedstawiciele kultur kolektywnych bardziej cenią okazywanie szacunku grupie, firmie, przełożonym jako reprezentantom firmy. W związku z tym bardziej wskazane jest np. honorowanie firmy partnera niż konkretnego delegata wysłanego na spotkanie. Podobnie jest tez z firmami rodzinnymi: nawet w nich szacunek okazuje się bardziej rodzinie, patriarsze rodu niż konkretnemu członkowi rodziny, nawet jeśli w rzeczywistości to on podejmuje wszystkie ważne decyzje.

67

W odróżnieniu od nich Amerykanie (indywidualiści) podejmują decyzje o zaangażowaniu bardzo szybko - jednak potem dość często mają problem z wywiązaniem się ze zobowiązań ze względu na opór i kontrowersje w swoich wewnętrznych strukturach. Brak wcześniejszych uzgodnień z innymi partnerami skutkuje często kłopotami z dotrzymaniem uzgodnionych warunków umowy.

Scena negocjacji w filmie „The Snatch” („Przekręt”).

W przypadku kultur indywidualistycznych docenianie osobistych zasług i wkładu konkretnej osoby jest jak najbardziej wskazane. Przedstawiciele tych kultur nie widza nic złego w przyjmowaniu pochwał za swój osobisty wkład, uważają to za naturalne. Człowiek ich zdaniem sam buduje swoją własną karierę i pomyślność, powinien zatem dbać o to, by jego zasługi nie były pomijane lub ignorowane.

O ile zatem przedstawiciel kultury kolektywistycznej mógłby się czuć nieswojo otrzymując prezent w podzięce za jego osobiste zasługi, bo bałby się posądzenia, że wyżej ceni sobie osobiste korzyści niż interes firmy, o tyle przedstawiciel kultury indywidualistycznej potraktowałby to raczej jako miły wyraz docenienia jego osobistego zaangażowania.

Samodzielne, na podstawie Podejmowanie decyzji przyznanych uprawnień, czasem konsultacje z ekspertami...

KOLEKTYWISTYCZNA Grupowe, nawet jeśli dana osoba jest upoważniona do samodzielnego decydowania będzie wolała porozumieć się z innymi...

Odpowiedzialność

Osobista - zła reputacja (nie dałem rady - ).

Osobista wobec zespołu - wykluczenie (zawiodłem was).

Szacunek

Dla mojego zaangażowania i wkładu

Dla mojej firmy, rodziny, zespołu

Argumenty

Odwoływanie się do osobistych doświadczeń, nawiązywanie do biografii ("tak jak Pan to zrobił w firmie X dwa lata temu itd.")

Odwoływanie się do potrzeb i interesów rodziny, grupy, społeczności ("spójrzcie na korzyści, jakie może odnieść wasza rodzina i firma..."). Podkreślanie

68

INDYWIDUALISTYCZNA

Strona

KULTURA

reputacji grupy, firmy i perspektywy, jakie umowa otwiera na przyszłość.

PRZYKŁAD: Białoruś Vasilisa Dzehtsiarenka https://www.linkedin.com/in/vasilisadzehtsiarenka/ Co warto wiedzieć o Białorusinach przed negocjacjami Interesują mnie kwestie współpracy międzynarodowej, negocjacji i budowania relacji z przedstawicielami różnych narodowości, pisałam już o krajach Azji Centralnej, Kaukazu. Nie pisałam zaś o swoim kraju, gdyż nie mogę być obiektywna. Jednak w tak przełomowym czasie milczeć nie potrafię.

Zdarzało mi się konsultować Polaków przed negocjacjami z Białorusinami, przywołam tu kilka przemyśleń-porad, są oczywiście bardzo subiektywne i wyłącznie pozytywne, gdyż jestem zakochana w swoich rodakach.

Białorusini bardzo odpowiedzialnie i skrupulatnie przestrzegają przepisów prawa. Są znani ze swojej „biurokracji”: wymagają dużo dokumentów do transakcji, pilnują podpisów i zapisów umów. Ale to działa w drugą stronę: jest duża szansa, że podpiszą, dopilnują wszystkiego, czego potrzebuje druga strona kontraktu. Odczuwamy to na sobie cały czas, współpracując z firmami białoruskimi.

Białorusini są bardzo cierpliwi, jednak ściskana sprężyna kiedyś na pewno odskoczy i wtedy ta siła będzie nie do powstrzymania. Oni potrafią długo cierpieć, powstrzymywać się od działań, jeśli uważają, że nie jest to warte ich uwagi i ryzyka. Chronią spokój swój i swoich rodzin tak długo jak się da.

Mi osobiście Białorusin kojarzy się z odpoczywającym lwem, którego nic nie rusza, ale jeśli zajdzie potrzeba – jego siła będzie miażdżąca. Na biznes to się przekłada w ten sposób, że w negocjacjach może się zgadzać na ustępstwa, jednak nastąpi taki moment, kiedy jego cierpliwość się skończy.

Jeszcze jednym z przejawów białoruskiego charakteru jest skromność. Oni nie krzyczą głośno o sobie, to jest poniżej ich poczucia własnej godności. Takie podejście do własnych osiągnięć widzieliśmy w naszej historii, widzimy również teraz.

Dotyczy to całego kraju, jak i konkretnej firmy lub osoby. Niedawno oglądałam wywiad z założycielem firmy programistycznej EPAM, która na LinkedIn ma 37614 pracowników i podobno jest warta 15 miliardów dolarów, obsługuje światowych cyfrowych gigantów. Nie poczułam w jego wypowiedziach chwalenia się. Czyli żeby głębiej poznać biznes kontrahenta, trzeba zadawać konkretne pytania.

Strona

Pracowici i solidni – słyszę o swoich rodakach od Polaków. I to jest prawda, jesteśmy przyzwyczajeni do ciężkiej pracy. Mimo działających do tej pory kołchozów zachowaliśmy tę cechę. Białorusini są wychowani w ogólnoludzkich wartościach: szacunek i uczciwość. To oczywiście ma swoje odzwierciedlenie w biznesie - praca raczej zostanie wykonana należycie i starannie, taki partner jest przewidywalny w swojej uczciwości.

69

Tak na marginesie: moim zdaniem, historia ostatnich stuleci wywołała transformację skromności i powściągliwości w zaniżoną samoocenę. Slogany tegorocznej kampanii wyborczej trzech znanych już na całym świecie Pań: ”Верым, можам, пераможам” (z białoruskiego: „Wierzymy, potrafimy, zwyciężymy”), „Белорусы, Вы невероятные» (z rosyjskiego: „Białorusini, jesteście niesamowici”) podniosły samoocenę całego narodu. Oby tak dalej.

Białorusini są kreatywni, dobrze wykształceni i bardzo dużo podróżują po świecie. Trzeba zdawać sobie sprawę z tego, że kontrahent białoruski może mieć bardzo progresywne, innowacyjne poglądy, orientuje się w światowych trendach i jest bardziej zdigitalizowany niż możemy pomyśleć. W 9,5millionowej Białorusi pracuje powyżej 85 000 programistów.

Podróżują głownie ludzie młodzi i pracownicy sektora prywatnego, przedsiębiorcy, ale to wpływa na poziom rozwoju świadomości całego społeczeństwa. (…) Sieci społecznościowe i messendżery stworzyły platformę do sieciowego łączenia ludzi ze wspólnoty mieszkaniowej, dzielnicy, szkoły, poszczególnej branży, organizacji, miasta, całego kraju. Białoruś buduje nową rzeczywistość, gdzie wszystkie inicjatywy idą od dołu. Każdy uwierzył w to, że potrafi zrobić coś wartościowego dla ogólnego dobra, a od pomysłu do realizacji droga bardzo krótka.

W rozmowie radzę unikać tematów historycznych. Umówmy się, że Białoruś to nie Rosja, nie Ukraina i nie Polska:). Język białoruski jest całkowicie oddzielnym językiem (stwierdzam to jako magister filologii białoruskiej), na temat granic i kresów sąsiedzi mają własne zdanie, a sporo słynnych nazwisk polskiej historii i sztuki pochodzi z Białorusi. Więc albo należy dobrze się przygotować do takiej dyskusji, albo ograniczyć się zadawaniem pytań, które nie będą zawierać oceny i stwierdzenia.

Im młodszy jest kontrahent białoruski, tym mniejsza szansa, że oczekuje od partnera polskiego wspólnego spożywania alkoholu - to mit. Jest to raczej tradycja radziecka, charakterystyczna dla przedsiębiorstw państwowych i nie jest rozpowszechniona w nowoczesnym sektorze prywatnym.

Wniosek: bądźmy gotowi do wszystkiego, ale nie myślmy szablonowo.

I na zakończenie bardzo ważne: warto pamiętać o podziale białoruskiego biznesu na dwa światy: świat przedsiębiorstw i organizacji państwowych, które nie poszły daleko w porównaniu do czasów radzieckich w swoim podejściu do procedur, zarządzania i współpracy międzynarodowej oraz świat nowoczesnych przedsiębiorstw prywatnych, zintegrowany ze współczesną gospodarką światową.

Zachowanie przedstawicieli tych dwóch światów w relacjach z partnerami z Europy oczywiście będzie się różniło.

Liczę, że powyższe wskazówki ułatwią Państwu znalezienie wspólnego języka ze wschodnim partnerem, a może nawet pomogą zrozumieć zachowanie mojego narodu. Życzę powodzenia!

PRZYKŁAD: Azja Centralna (Uzbekistan, Kazachstan, Turkmenistan, Tadżykistan) Vasilisa Dzehtsiarenka https://www.linkedin.com/in/vasilisadzehtsiarenka/ Relacje biznesowe – najpierw budujemy zaufanie

Strona

Celem rozmowy przygotowawczej – szczególnie na początku współpracy – jest pokazać siebie jako człowieka, swoją siłę, uczciwość, doświadczenie oraz dać możliwość partnerowi pokazać siebie.

70

Powinniśmy być przygotowani na to, że najpierw musimy pokazać siebie jako człowieka. Więc czy spotkanie trwa trzy godziny, czy spędzamy razem trzy dni – rozmowa o biznesie i tak raczej będzie na samym końcu. Cierpliwości! Ostatnio po całym dniu w Warszawie (lotnisko, biuro, obiad, zakupy) klient z Tadżykistanu dopiero wieczorem na peronie kolejowym, kiedy czekaliśmy na jego pociąg do Moskwy, opowiedział mi w dużym skrócie o konkretnych sprawach dotyczących wspólnych projektów.

Dodatkowo trzeba dać okazję drugiej stronie zwizualizować korzyści, płynące ze współpracy z nami: zarobi więcej, narobi się mniej, zaspokoi potrzebę przynależności – będzie partnerem znanej firmy.

W rozmowach z klientami z Azji Centralnej używam dwóch instrumentów: pytania i popularnego teraz storytellingu, który jest naturalnym sposobem komunikacji na Wschodzie. Zaczynam od pytań, a jeśli rozmowa się nie klei, to przechodzę do opowiadań – klient się otwiera i włącza się w rozmowę, przytaczając historie ze swojego życia osobistego i zawodowego.

Pytania, które zadaję, dotyczą dwóch obszarów: pierwszy olbrzymi temat to rodzina, drugi – to kraj, jego kultura i tradycje. Rozmowy polityczne i religijne nie są zakazane, aczkolwiek podchodzę do nich bardzo ostrożnie. Nie zaczynam sama tych tematów oraz raczej aktywnie słucham, niż coś mówię.

Pytania o biznes oczywiście również są, ale nie na początku rozmowy.

Opowiadając historie z życia osobistego pozwalam partnerowi zobaczyć, co umiem, w jaki sposób pomagam, jak działam w trudnych sytuacjach, co osiągnęłam, kogo znam oraz to, że mam podobne wartości: rodzina, szacunek, duma narodowa.

Opowiadając historie z doświadczenia firmy, pokazuję, w jaki sposób zachowaliśmy się w takiej lub innej sytuacji, jakich klientów obsługujemy, dlaczego nam zaufali. Nie robię prezentacji z liczbami w rodzaju „obsługujemy X, Y ,Z, mamy obroty na poziomie X”. Rozmawiam z nimi ich językiem, językiem opowieści.

Gość ważniejszy od ojca Jeszcze kilka lat temu po przylocie do Uzbekistanu trzeba było na lotnisku uzupełniać deklarację celną, wskazując co do centa, ile gotówki i w jakiej walucie mamy przy sobie. Przy odlocie należało uzupełnić kolejną deklarację, wskazując, ile waluty wywozimy z kraju.

Po jednej z moich wizyt w Taszkiencie, celniczka na lotnisku wzięła moją deklarację wjazdową, potem wyjazdową, zobaczyła jednakowe kwoty i uśmiechając się do mnie powiedziała: „To co, nie pozwolili Uzbecy wydawać pieniążków”.

Pamiętam też rozmowę w Moskwie z klientem z Duszanbe (Tadżykistan). Dopytywał się, kiedy odwiedzę jego kraj, dlaczego cały czas latam do Uzbekistanu, Kazachstanu, a do nich nie docieram. Powiedziałam otwarcie: ze wszystkimi partnerami widzieliśmy się w Warszawie lub w Moskwie, nie ma ich też dużo w Duszanbe, droga daleka, koszty wysokie, rodzina tęskni. Na co odpowiedział: „Ale przecież ja za wszystko zapłacę, przyleci Pani, no i wiadomo z rodziną!”

Oczywiście nie skorzystałam z propozycji, chciałam tylko tu podać przykład, na ile są gościnni. Mówi się tam, że gość ważniejszy od ojca. A trzeba pamiętać, że szacunek do ojca na Wschodzie jest bezgraniczny.

Co to oznacza dla nas? Przedsiębiorcy z Azji przyjmują nas u siebie jak królów, ale z kolei od nas oczekują tego samego.

Strona

Przed przyjazdem gościa do Polski radzę zapytać o plany, zaproponować pomoc z rezerwacją hotelu, z transportem wewnątrz kraju (taksówki, bilety na pociągi, samoloty). Nasz gość może jechać do kilku innych kontrahentów w Polsce lub w całej Europie, może chcieć podróżować, zrobić badania lekarskie itp. W takiej rozmowie można zrozumieć jego oczekiwania wobec nas.

71

Kontrahenci z Uzbekistanu, Tadżykistanu, Kirgistanu, Turkmenistanu mogą oczekiwać nawet full option: odbieramy z lotniska, opłacamy hotel, karmimy, wozimy, zabawiamy, odprowadzamy na lotnisko. Ponadto proszę się nie dziwić, jeśli jego wizyta będzie trwała tydzień.

W 100 proc. przypadków gość z ww. krajów, jak również z Kazachstanu, zakłada, że go odbierzemy i po wizycie odprowadzimy na lotnisko, opłacimy rachunki w restauracjach, pomożemy ze wszystkim, czego będzie potrzebował.

Pamiętajmy, że to są głównie muzułmanie, więc pytajmy się, czy restauracja musi być halal, czy może być dowolna? Niektórzy jedzą wieprzowinę i piją alkohol w podróżach, ale zdecydowana większość gości będzie jeść kurczaka, wołowinę, baraninę, rybę, a pić herbatę – dużo herbaty. Z reguły zapraszamy naszych gości do restauracji tureckiej lub libańskiej. Zamawiamy dużo różnych potraw, stawiamy na wspólnym stole i każdy może spróbować wszystkiego. Poczują się wtedy jak w domu. Oni w ten sposób przyjmują gości u siebie – kocham tę tradycję.

I jeszcze jedna ważna sprawa: właściciel wschodniej firmy chce rozmawiać z właścicielem. Jeśli nie z właścicielem, to z dyrektorem. Jak nie z dyrektorem, to przynajmniej z kierownikiem. Więc radzę zorganizować spotkanie gościa z kierownikiem możliwie najwyższego szczebla w firmie, gość doceni taki przejaw szacunku.

Budujemy swój wizerunek zwycięzcy We współpracy z kontrahentami z Azji Centralnej nie można okazywać słabości, opowiadając o swoich błędach lub porażkach. Ryzykujemy utratę swojego autorytetu w ich oczach. Nie można też dać do zrozumienia, że pracownik naszej firmy zrobił coś, o czym nie wiedzieliśmy – wtedy jesteśmy słabym szefem, nie mamy kontroli.

Tu przytoczę kilka porad autorów książki “Wschodnie DNA” dla pracodawców: Brak reakcji z twojej strony na ich zaniedbania odbiorą jako słabość, a nie dojrzałą wyrozumiałość przełożonego (s. 32) – dokładnie to samo dotyczy relacji biznesowych. Trudno jest o podpisanie jakiegokolwiek dokumentu z ich strony. Jeśli odpuścimy temat, damy im spokój – odbiorą to jako swoją wygraną, naszą porażkę i słabość.

Pozostają tam, gdzie słyszą, że jest dużo i mogą dostać jeszcze więcej. Jeśli pokazujesz, że potrzebujesz ich, by wygrać, to już ich straciłeś.…. Dbaj o swoje zwycięstwo i komunikuj je, wtedy będą pewni, że ich fortuna będzie pomnażać się przy tobie” (s. 32).

Mam zwyczaj co jakiś czas rozmawiać z Klientami, mimo iż przydzielony spedytor pozostaje z nimi w ciągłym kontakcie. W trakcie takiej rozmowy prawie nie rozmawiamy o pracy, tylko o ciekawych wydarzeniach w życiu prywatnym i zawodowym. Opowiadając o naszych sukcesach buduję w partnerze pewność właściwego wyboru podwykonawcy-zwycięzcy, z którym jego sukces jest bardziej pewny.

O zachowaniu twarzy innej osoby Zwracając uwagę pracownikom, pozostawiaj niedomówienia, za którymi mogą się skryć” (s. 154)

Nadawca nie zważył towaru przy nadaniu, grubość metalu była większa niż dotychczas. Samochód został zważony na granicy. Nadwyżka 500 kg została skonfiskowana przez celników rosyjskich, ponadto

Strona

Z drugiej strony, kiedy nasz partner wschodni mówi do nas w ten sposób, trzeba zdać sobie sprawę, że sygnalizuje nam, iż zawiniliśmy, jest naprawdę niezadowolony i powinniśmy zareagować. Wprost tego nie powie, więc ta forma jak najbardziej już jest alarmem.

72

– to w 100 proc. dotyczy również klientów. Jeśli kontrahent zawinił, nie mówimy o tym wprost, tylko w trzeciej osobie: „Pewnie coś się stało, tym razem rozładunek i odprawa trwały dłużej niż 48 godzin, powstały koszty postojowe”. Uzbek wszystko doskonale zrozumie, nie musimy mu mówić: zawiniłeś, opłać.

kierowca musiał opłacić rachunek za przeładunek, plombowanie, itp. Po zakończeniu akcji odbywa się rozmowa pomiędzy naszym spedytorem a naszym zleceniodawcą (odbiorcą): Spedytor: Błąd powstał u eksportera, tak naprawdę ma Pan prawo wszystkie koszty wystawić na niego.

Długa pauza.

Klient: A ile tam wyszło?

Spedytor: xxx dolarów koszty, wystawione przez urząd celny, no i do tego wartość 500 kg skonfiskowanego towaru.

Pauza…

Klient: To nie. Nie będę o tym mówił. Wstyd. Darujmy to sobie.

W jego opinii nie wypada wskazać innemu człowiekowi, a tym bardziej dostawcy, którego szanuje, na którym mu zależy, na popełniony przez tego błąd, bo nasz wschodni klient nie może pozwolić na utratę twarzy przez drugą osobę.

Kilka wskazówek na zakończenie Bądźmy gotowi do negocjacji cenowych. Z jednej strony koszty nie mają znaczenia jeśli chodzi o przyjęcie gościa, a z drugiej strony targują się o 50 dolarów przy frachcie 5000 euro. Jeśli Turkmen coś utarguje, będzie szczęśliwy, więc dajmy mu taką możliwość, ale pamiętajmy o tym, żeby nie odebrał ustępstwa jako naszej słabości, więc wszystko z umiarem.

Z reguły Uzbecy nie stawiają choinki, nie jedzą wieprzowiny, nie piją alkoholu. Prezent przed świętami w postaci bombek, wódki i kabanosów raczej trafiony nie będzie… Za to uwielbiają polskie cukierki czekoladowe, natomiast rodziny mają bardzo duże i wszystkich muszą poczęstować.

Najważniejsze dla klientów ze Wschodu jest powiedziane słowo. Jednak radzimy wszystko mieć na papierze, jak z każdym innym kontrahentem.

Sami dobieramy sobie partnerów. To jest aktualne dla kontrahentów z każdego kraju i kultury.

Podchodźmy więc poważnie do poznania potencjalnego partnera, “czytajmy po oczach”.

Z moich obserwacji wynika, że natężenie charakterystycznych cech, które tu wymieniłam, spada w kierunku ze Wschodu na Zachód. Rosjanie, Ukraińcy, Białorusini również mają dużo charakterystycznych cech z tej listy. Szczególnie jeśli chodzi o wizerunek zwycięzcy oraz unikanie doprowadzenia do sytuacji utraty twarzy przez partnera.

Strona

73

Jestem pewna, że Polak jest jak najbardziej w stanie poczuć wschodnią duszę i w tym się odnaleźć, bo niejednego takiego znam. Życzę powodzenia w nawiązywaniu relacji z przedstawicielami biznesu z Azji Centralnej.

STRUKTURY W DZIAŁALNOŚCI MIĘDZYNARODOWEJ FORMY OBECNOŚCI NA INNYCH RYNKACH Każda firma, decydująca się na przejście do etapu bezpośredniej obecności na obcych rynkach (a więc taka, która z różnych przyczyn woli mieć swoją filię za granicą zamiast korzystać z usług agentów i dystrybutorów) stoi przed dylematem jak rozwiązać problem relacji pomiędzy centralą (firmą macierzystą) a jej oddziałami za granicą. Centralizować podejmowanie decyzji? Pozostawić decyzje w rękach lokalnych menedżerów? Ponieważ głównym problemem firm międzynarodowych jest zdobywanie doświadczenia w działalności międzynarodowej i wykorzystywanie możliwości tworzonych przez uwarunkowania PEST więc firmy zadają sobie również pytanie o kolejność działań: jakie formy obecności są najwłaściwsze i jak je zmieniać, żeby nauczyć się jak najwięcej?

Drugą możliwą formą jest tak zwana firma zależna/filia. To założona przez naszą firmę lokalna

Strona

74

Jakie formy są możliwe? Pierwszą z nich jest przedstawicielstwo: to po prostu biuro założone przez naszą firmę w obcym kraju, które jednak oficjalnie - z punktu widzenia lokalnego prawa - nie jest miejscową firmą. Co to oznacza? z jednej strony ma to swoje zalety - formalnie firma tylko działa na lokalnym rynku ale podlega miejscowemu prawu tylko w niektórych aspektach. Na przykład nie rozlicza się z podatków, ponieważ formalnie to nie przedstawicielstwo sprzedaje, tylko firma ulokowana za granicą. W zasadzie wszystkie faktury i dokumenty wystawiane są na firmę w naszym kraju. Ma to jednak też i wady. Jeśli przedstawiciel polskiej firmy budowlanej w Izraelu chce kupić na przykład ziemię by zbudować na niej biuro - w świetle prawa izraelskiego oficjalnie występuje jako osoba zagraniczna.

W związku z tym może nie uzyskać zgody na taki zakup. W wielu krajach istnieją różnego rodzaju ograniczenia w działalności prowadzonej na danym terenie przez cudzoziemców i zagraniczne firmy.

Podobnie jest z przetargami. Jeśli izraelska instytucja ogłosi przetarg na budowę lokalnej drogi może w przetargu zastrzec, że mogą do niego przystąpić tylko firmy, które mają siedzibę na terenie Izraela.

Podobnie wszystkie dokumenty formalnie musi podpisywać odpowiednio upoważniony przedstawiciel firmy - pełnomocnik, którego uprawnienia potwierdzono na terenie danego kraju. Dlatego przedstawicielstwa zakładane są na ogół na rynkach drugorzędnych, najczęściej takie biura zastępują agentów. Zakłada się je tam, gdzie firma chce być widoczna i woli być obecna bezpośrednio - nie przez agenta, ale jeszcze jej się nie opłaca tworzyć własnej fili zależnej, ani zatrudniać dystrybutora/lokalnego partnera.

organizacja, zarejestrowana w lokalnych urzędach jako miejscowa firma, chociaż jej właścicielem w 100% jest firma zagraniczna. To taka trochę maska, jaką firmy zagraniczne zakładają, żeby ukryć swoje zagraniczne pochodzenie. Jako właściciele możemy wyznaczyć w takiej firmie prezesa, który będzie nią zarządzał. Z jednej strony taka forma ma ogromne zalety - ponieważ jest zarejestrowana jako lokalna organizacja, podległa miejscowemu prawu, na ogół ma mniejsze ograniczenia działania niż przedstawicielstwa. Może sama wystawiać faktury, rozliczać się z urzędami. Może występować w lokalnych przetargach i trudno ją z tych przetargów wykluczyć. Może bezpośrednio zatrudniać miejscowych pracowników. Przez klientów jest postrzegana jako bardziej "swoja" niż przedstawicielstwo.

Są jednak wady takiego rozwiązania. Jedną z nich jest ograniczona kontrola nad firmą. Dyrektor marketingu firmy-matki nie może formalnie niczego nakazać działowi marketingu spółki-córki.

Pracownicy firmy zależnej nie podlegają dyrektorom firmy-matki zgodnie z zasadą, że "pracownik mojego pracownika nie jest moim pracownikiem". Zarządzanie firmą-córką może się odbywać tylko poprzez posiedzenia zarządu, który może rozliczać prezesa spółki zależnej z poczynionych działań, np. z inwestycji i ewentualnie może go zwolnić. Ale nie ma w zasadzie instrumentów, żeby mu bezpośrednio rozkazywać.

Przykład: firma A-giat.pl po znacznym sukcesie na terenie Polski postanowiła rozpocząć ekspansję zagraniczną. Dla ułatwienia sytuacji i uniknięcia barier obcości (np. możliwość ubiegania się o kontrakty rządowe) firma postanowiła założyć firmy zależne w poszczególnych krajach. Ponieważ jednak firma nie posiadała odpowiedniej kadry, która mogłaby pokierować spółkami zagranicznymi i które właściciel darzyłby zaufaniem, prezesem wszystkich spółek zależnych był prezes firmy polskiej. Tak więc oficjalnie był zatrudniony jako prezes w przedsiębiorstwie polskim, rumuńskim, ukraińskim, bułgarskim, kazachskim i wietnamskim. Oczywiście taki sposób zarządzania był skrajnie niewygodny, prezes spędza w samolotach praktycznie cały tydzień latając pomiędzy filiami i firma stara się jak najszybciej znaleźć odpowiednich pracowników, którzy poprowadzą jej sprawy na miejscu.

Strona

Umiędzynarodowienie organizacji to długotrwały proces. To strategia na lata. Mówiliśmy już o tym, że głównym ograniczeniem rozwoju międzynarodowego firmy jest zmiana wewnętrzna firmy zdobywanie doświadczenia w działaniu, rozwój kadry, zmiany struktur, zdobywanie zaufania

75

Struktura i zarządzanie

partnerów. Wspomnieliśmy również o tym, że jednym z etapów umiędzynarodowienia firmy jest określenie potencjału różnych rynków i określenie form obecności na tych rynkach.

W momencie ustanowienia pierwszych filii zagranicznych firma staje przed wyzwaniem zarządzania tymi filiami tak, by maksymalnie wykorzystać ich potencjał. Jeśli przyjrzymy działaniom różnych firm międzynarodowych zauważymy, że w zasadzie ich działania skupiają się na dwóch głównych problemach. Pierwszym z tych problemów jest pytanie o poziom kontroli organizacji zależnych - na ile system zarządzania (command chain) firmy macierzystej i spółek zależnych są zintegrowane? Nie ma to pytanie tylko jednej odpowiedzi i firmy stosują w tej dziedzinie różne rozwiązania.

Drugim problemem jest kwestia jednolitości strategii; czy ustanawiać odrębne strategie działania dla każdego z rynków z osobna, tworzyć strategie przeznaczone dla krajów w podobnej sytuacji ekonomicznej, czy tworzyć jednolitą strategię globalną dla wszystkich krajów. Każda z tych formuł ma swoich zwolenników - firmy przyjmują różne rozwiązania.

SPOSOBY ZARZĄDZANIA SPÓŁKAMI ZALEŻNYMI (M. Porter, 1986).

W przypadku, w którym kontrola nad firmami zależnymi jest rozproszona (każda firma działa na własną rękę, niezależnie od centrali) a strategia jest ściśle lokalna (każda firma skupia się na swoim rynku i nie uzgadnia swoich posunięć z innymi filiami, ani z centralą) mamy do czynienia z firmą wielonarodową.

Jeżeli centrala pozostawi kontrolę nad działaniami firm zależnych w rękach prezesów tych firm (kontrola rozproszona), a jedynie wymusi na nich realizację wspólnej strategii na wielu rynkach jednocześnie (np. reklama, marketing) to mamy do czynienia z firmą międzynarodową.

Strona

Jeżeli firmy zależne mają swobodę działania na lokalnym rynku, pozyskując na nim zasoby i działając przez pośredników, za to w ramach uniwersalnej, globalnej strategii (myśl globalnie, działaj lokalnie) - mówimy wtedy o firmie kompleksowej.

76

W pełni scentralizowana firma, w której prezes spółki zależnej jest tak naprawdę tylko kierownikiem oddziału zagranicznego firmy i nie podejmuje samodzielnie decyzji, tylko są one kontrolowane przez centralę, a strategia działania jest wspólna - najczęściej regionalna lub globalna - to mówimy wtedy o firmie globalnej.

ORGANIZACJA WIELONARODOWA PRZYKŁAD: PROBLEM ZARZĄDZANIA Firma LIFT S.A. od wielu lat działała na rynku produkcji urządzeń i wyposażenia dla magazynów - wózki widłowe, podnośniki, windy. Przez wiele lat produkowała urządzenia na rynek polski, potem - wraz z rosnącym naporem zagranicznych konkurentów - zdecydowała się na wyjście na rynki międzynarodowe. Początkowo sprzedawała swoje urządzenia na rynkach krajów rozwijających się, a potem krajów Centrum za pośrednictwem dystrybutorów. Ponieważ biznes rozwijał się bardzo dobrze i firmie udało się rozwinąć własne, unikalne rozwiązania, a udział sprzedaży na rynkach krajów rozwiniętych przekroczył 50% udziału sprzedaży ogółem, firma - w celu ulepszenia kontaktu z klientami i poprawy obsługi i serwisu - zdecydowała się na wymianę niezależnych dystrybutorów na sieć własnych spółek zależnych. Część dystrybutorów została wykupiona, w innych krajach firma rozwiązała umowy dystrybucyjne w to miejsce fundując własne firmy zależne w całości należące do LIFT S.A. Ponieważ firma nie miała własnych kadr, które mogłyby pokierować budową i działaniem spółek zależnych, częściowo pozostawiła na stanowiskach prezesów dawnych firm-dystrybutorów, natomiast w przypadku spółek budowanych od zera zatrudniła dyrektorów z zewnątrz, powierzając rekrutację firmie executive search. Pozyskanym kandydatom obiecano pełną autonomię działania w ramach budżetu, pozwalając im samodzielnie decydować zarówno o strukturze nowo budowanych firm jak i zatrudnieniu, marketingu itp.

Jednak zarząd firmy LIFT S. A. nie był do końca zadowolony. Wprawdzie filie na głównych rynkach sprawowały się dobrze sprzedając i obsługując klientów, jednak władze firmy miały poczucie braku kontroli nad markę międzynarodową i finansami spółek zależnych. Każda ze spółek realizowała własną strategię inaczej negocjując z klientami, tworząc własną strategię marketingową i inaczej się pozycjonując wobec klientów. Jednak klientami firmy często były międzynarodowe firmy deweloperskie, które czuły się nieco zagubione w różnych strategiach i różnych wcieleniach brandu LIFT na różnych rynkach. Do tego dochodziły kwestie finansowe. Firma LIFT znała dane sprzedażowe swoje i firm zależnych, znała tez ich marże. Jednak firmy zależne - mimo doskonałej sprzedaży - nie przynosiły zysków. Oczywiście - firma LIFT zarabiała sprzedając produkty firmom zależnym ze sporą marżą, firmy zależne doliczały sobie jednak również marżę... która rozpływała się w powietrzu, bo oficjalnie firmy zależne jak jeden mąż deklarowały brak dochodów. Z jednej strony pozwalało to firmie LIFT nie płacić podatków, ale z drugiej strony zarząd firmy zdawał sobie sprawę, że koszty prowadzenia operacji są przez spółki zależne zawyżane a nadwyżka przeznaczana na wypłatę premii, luksusowe siedziby, samochody służbowe, imprezy itd. Zarząd firmy LIFT chciał zwiększyć kontrolę nad wydatkami i sposobami działania spółek zależnych. Tu jednak trafił na przeszkodę ponieważ każda spółka zależna wypracowała sobie niezależną strukturę, zakupiła niezależne systemy informatyczne, miała inny system raportowania i kontroli. Dodatkowo menedżerowie przyzwyczajeni do niemal pełnej niezależności nie byli zainteresowani współpracą. Trudno ich było jednak zwolnić, bo każdy z nich miał unikalną wiedzę o działaniu na swoim rynku i firma musiałaby kształcić każdego menedżera z osobna wdrażając go do działania na konkretnym rynku i w konkretnej firmie.

Strona

77

SCHEMAT FIRMY WIELONARODOWEJ – SŁABE WIĘZI POMIĘDZY FILIAMI I CENTRALĄ, BRAK POWIĄZAŃ POMIĘDZY FILIAMI NAWZAJEM. BRAK WSPÓLNEJ KONTROLI, BRAK WSPÓLNEJ POLITYKI WOBEC RYNKÓW. KAŻDY RYNEK JEST TRAKTOWANY INDYWIDUALNIE.

Powyższy przykład dobrze ilustruje rozwiązanie, którego wady i zalety doświadczają obecnie polskie firmy. Na czym polega schemat organizacji wielonarodowej? W schemacie takiej organizacji pracy spółek zależnych firmy te zajmują pop prostu miejsce dystrybutorów. Centrala pozostawia prezesom spółek zależnych całkowitą swobodę w budowaniu spółek zależnych, mogą zatrudniać kogo chcą, tworzyć strukturę taką, jaką chcą itd. Jedyne, czego firma oczekuje od nich to sprzedaż. Spółki zależne ustalają - najczęściej raz do roku - plan sprzedaży na dany rok i z tego są rozliczane. Negocjują ceny zakupu - za ile będą kupowały towar od firmy matki, oraz wielkość zaplanowanej sprzedaży - czyli ile zobowiązują się sprzedać. W najprostszym układzie firmy zależne mogą sprzedawać towar za dowolną cenę - ważne, żeby wyrobiły zakładany plan sprzedażowy. To oznacza, że jeśli francuska filia firmy LIFT zobowiązała się kupić co najmniej 200 podnośników do wyposażenia kontenerowych portów morskich i kupiła je od spółki-matki po 150 tys. euro zaś na koniec roku nie wykazywała strat - to wszystko było w porządku. Przecież firma matka zarobiła na tym interesie co najmniej 50 tysięcy euro od każdej instalacji, bo wytworzenie każdej jednostki kosztowało firmę ok 100 tys. euro!

Strona

78

I tu jest haczyk. Faktycznie francuski oddział firmy sprzedawał instalacje po 220 tys. euro. Czyli jego realny dochód był WYŻSZY niż dochód firmy matki na produktach wyeksportowanych do Francji. Co się działo z tymi pieniędzmi? Prezes spółki francuskiej zarzekał się, że zostały przeznaczone na bieżącą działalność i pokryły niezbędne zakupy - np. drogie samochody, hotele, wynagrodzenia dla zarządu itd.

Na pytania, czy nie można tych kosztów obniżyć, tłumaczył się specyfiką rynku i organizacji, ze pewne rzeczy po prostu robi się inaczej itd.

Podsumowując: organizacja wielonarodowa polega na tym, że tworzymy filie bez wspólnego planu działania, mogą organizować się tak jak chcą. Nie ma jednolitej kontroli organizacji i spółek zależnych.

Działamy według zasady "każdy sobie". Każda firma zależna realizuje również swoją własną strategię rozwoju. Nawet plan sprzedażowy nie zawsze istnieje. Spółki zależna najczęściej wcale nie chcą podejmować jakichś ambitnych zobowiązań i starają się wpisywać do planów sprzedażowych jak najniższe kwoty, albo w ogóle nie ma takiego dokumentu.

Dodatkowo nie ma możliwości przenoszenia personelu między spółkami zależnymi (bo każda jest inna), nie ma możliwości negocjowania wspólnych zakupów dla wszystkich spółek (bo mają różne wyposażenie) itd. itd.

Dlatego organizacja wielonarodowa - mimo swojej pozornej prostoty - nie jest polecanym sposobem zorganizowania prac spółek zależnych. Taka formuła najczęściej wykorzystywana w sytuacji, w której spółka-matka nie ma zamiaru jeszcze stać się firmą globalną, nie jest zainteresowana wykorzystaniem zasobów zagranicznych, albo po prostu ma zbyt małe doświadczenie, by pokusić się o budowanie bardziej skomplikowanych struktur.

ORGANIZACJA MIĘDZYNARODOWA

Strona

Najczęściej wspólnym obszarem działania firmy matki i spółek zależnych jest strategia marketingowa.

Pojawia się struktura macierzowa: dyrektorzy marketingu w sprawach budowania strategii podlegają dyrektorom marketingu spółki-matki, we wszystkich innych sprawach podlegając dyrektorom filii.

79

Pierwszym krokiem, jaki firma może wykonać integrując swoje zasoby ponad granicami jest stworzenie spójnej strategii sprzedaży na wielu rynkach. Najczęściej dzieje się tak w przypadku firm, które obsługują klientów, którzy również są umiędzynarodowieni, na przykład korporacje międzynarodowe.

Firma Nowy Styl - europejski wiodący producent mebli biurowych - od dawna obsługuje wiele korporacji międzynarodowych urządzając na ich zlecenie biura, centra konferencyjne itd. Z tego powodu dąży do tworzenia spójnego wizerunku na wielu rynkach i wspólnych procedur obsługi klienta.

W przypadku polskich firm to coraz częstsza sytuacja. Wymogi konkurowania na wielu rynkach jednocześnie powodują, że firma matka zacieśnia kontrolę nad strategią realizowaną przez firmy zależne, jednocześnie częściowo lub w całości pozostawiając autonomię w sposobie zarządzania spółkami ich prezesom. To prowadzi do wdrożenia schematu działania firmy międzynarodowej.

Musza się zatem rozliczać z budżetu swoim przełożonym w filii, natomiast z celów i osiągnięć przełożonym w firmie-matce.

Firma matka i firmy zależne wspólnie planują działania marketingowe: prowadza badania, projektują komunikację z klientami, firmy reklamy, materiały reklamowe itd. W pozostałych sferach (logistyka, serwis, zatrudnienie, finanse) spółki działają niezależnie.

W przypadku firm międzynarodowych mogą się już pierwsze elementy wykorzystania lokalnych zasobów: ponieważ polityka marketingowa jest ujednolicona, osoby działające w działach marketingu mogą być przenoszone między spółkami zależnymi. Dobry spec od social media z Wielkiej Brytanii może być przeniesiony do Polski, żeby pomóc zaprojektować kampanie w mediach społecznościowych.

Zarówno cele jak i procedury działania będą takie same.

Strategia marketingowa jest najczęstszym wyborem do ujednolicenia, ale nie jedynym. Firmy produkcyjne decydują się również czasami na ujednolicenie logistyki, łańcuchów dostaw. Czasem pierwszym obszarem integracji są zakupy wyposażenia, zdecydowanie rzadziej finanse.

W dalszym ciągu głównym problemem firmy międzynarodowej jest jednak brak pełnej integracji działania, kontroli nad polityką bieżącą firm zależnych, ograniczona możliwość korzystania z zasobów lokalnych - np. możliwości przenoszenia personelu, zarządzania gotówką i zobowiązaniami finansowymi itd.

ORGANIZACJA MIĘDZYNARODOWA – FIRMY ZALEŻNE REALIZUJĄ WSPÓLNĄ STRATEGIĘ W CZĘSCI OBSZARÓW (MARKETING, LOGISTYKA, ZATRUDNIENIE, SPRZEDAŻ) I REALIZUJĄ JĄ W ŚCIŚŁEJ WSPÓŁPRACY Z MENEDŻERAMI CENTRALI. FIRMY CZĘSTO MAJĄ STRUKTURĘ MACIERZOWĄ, W KTÓEJ KIEROWNICY NIEKTÓRYCH DZIAŁÓW MAJĄ DWÓCH PRZEŁOŻONYCH – PREZESA FILII LOKALNEJ I SZEFA REGIONU W CENTRALI.

Strona

Żeby zrozumieć dwa kolejne schematy zarządzania filiami musimy na chwilę odejść od schematu Portera i zwrócić uwagę na kwestię wykorzystania przez firmy międzynarodowe lokalnych zasobów.

80

GLOBALNA KONFIGURACJA

Kiedy firma rozpoczyna działalność międzynarodową, szybko uświadamia sobie szanse wynikające nie tylko ze zróżnicowania popytu, ale również ze zróżnicowania zasobów. Zaczyna poszukiwać możliwości wykorzystania tych zasobów po to, żeby zwiększyć swoje przewagi konkurencyjne na rożnych rynkach.

Posłużmy się przykładem firm meblowych. By zbudować silną firmę na tym rynku potrzebnych jest kilka elementów: tani surowiec, tania praca, dobre wzornictwo, dobre materiały wykończeniowe, technologie obróbki i klejenia drewna, dobry marketing i na początek - bliskość rynków docelowych, żeby nabrać rozpędu i doświadczenia. Kraje skandynawskie dysponowały zarówno tanim surowcem jak i tanią siłą roboczą oraz dobrym wzornictwem. Częściowo dysponowały też technologiami obróbki drewna. Ich rozwój przypadł na moment, w którym rosło zapotrzebowanie na tanie, dobre meble dla rynku masowego. Wraz ze wzrostem sprzedaży - rosły również płace jak i ceny surowców. To spowodowało, że firmom meblarskim ze Skandynawii zaczęło się opłacać przeniesienie niektórych działów za granicę - np. do Polski. Polska jest niezłą bazą produkcji mebli ze względu na kombinację kilku czynników: dość tani surowiec, dość tanią siłę roboczą, relatywnie niewielką odległość od rynków o najwyższej możliwej do uzyskania wartości dodanej, dość dobra sieć transportowa. To, to czego pierwotnie nie posiadała to wzornictwo, marketing, kapitał na inwestycje i technologia (maszyny). Te elementy były w posiadaniu firm skandynawskich.

Strona

81

Idea tzw. globalnej konfiguracji polega właśnie na tym, że filie oprócz działalności sprzedażowej specjalizują się w świadczeniu na rzecz firmy określonych usług - w zależności od okazji, jakie stwarza dany rynek. Jeśli w Indiach mieszka wiele osób, które uczą się w szkole języka angielskiego, a z drugiej strony mają niewielkie oczekiwania co do wynagrodzenia, to w takim kraju możemy ulokować nasze centrum obsługi klienta. W innym kraju możemy mieć niezłe studia finansowe - dlatego umieszczamy w tym kraju centrum rozliczeniowe - księgujemy w nim dokumenty, prowadzimy rozliczenia. Na jeszcze innym rynku, np. brytyjskim mamy dostęp do taniego kapitału - np. w Londynie bez problemu możemy uzyskiwać pożyczki, zastawy, wymieniać waluty itd. Dlatego nasza filia w Londynie specjalizuje się w obsłudze finansowej naszych spółek. We Francji będziemy prowadzić prace badawcze korzystając z dotacji tamtejszego rządu, w Niemczech dzięki współpracy z niemieckimi firmami zajmiemy się pozyskiwaniem maszyn i urządzeń produkcyjnych. Nasza filia we Włoszech będzie projektować wygląd naszych produktów itd.

SCHEMAT GLOBALNY Realizacją koncepcji "globalnej konfiguracji" jest tzw. organizacja globalna. To firma o scentralizowanym zarządzaniu spółkami zależnymi i scentralizowanej, globalnej strategii. W tym schemacie działania spółki zależne są po prostu zagranicznymi oddziałami firmy. Nie mają autonomii.

Prezesi spółek zależnych albo są nimi tylko formalnie i nie mają kontroli, albo są faktycznie dyrektorami departamentów. Personel i zasoby przenosi się swobodnie ponad granicami i między krajami.

Obowiązują jednolite procedury. Strategia jest wszędzie taka sama i nie jest jakoś specjalnie dostosowywana do lokalnych warunków. Marketing, sprzedaż, obsługa klienta odbywa się według jednego, globalnego wzorca. Korporacja uśrednia swoje produkty i sposoby działania w taki sposób, by pasowały do jak największej liczby rynków. Oczywiście ten sposób organizacji najlepiej się sprawdza przy jednolitych produktach, poszukiwanych wszędzie. Dlatego najlepiej się nadaje do produktów takich jak maszyny, samochody, elektronika, usługi IT, międzynarodowe usługi doradcze, niektóre produkty spożywcze (np. piwo, alkohole), surowce. Takie produkty i usługi tylko w niewielkim stopniu są zależne od zwyczajów i kultury - można powiedzieć, że sprzedają się zawsze i wszędzie.

Strona

82

FIRMA GLOBALNA – WSZYSTKIE ODDZIAŁY MAJĄ NIEMAL TAKĄ SAMA STRUKTURĘ I SĄ TRAKTOWANE JAKO PRZEDŁUŻENIE CENTRALI. NIE MA ODRĘBNOŚCI – WSZYSTKIE PROCEDURY SĄ TAKIE SAME WSZĘDZIE NAWET JEŚLI NIEZYT PASUJĄ DO MIEJSCOWEJ KULTURY, OBYCZAJÓW, CZY SYTUACJI. JĘZYKIEM WEWNĘTRZNYM FIRMY JEST ANGIELSKI A PRACOWNICY POCHODZĄ Z RÓŻNYCH KRAJÓW.

Strona

Niemal wszystkie wymienione tutaj firmy mogłyby zastosować schemat organizacji globalnej, ponieważ sprzedają ujednolicone, standaryzowane produkty. W przypadku odzieży są to modele, które tylko w niektórych krajach mogłyby wzbudzić kontrowersje (Indie, kraje arabskie). Reszta produktów to produkty techniczne - niezależne od kultury.

83

Poniżej znajduje się lista 100 największych polskich eksporterów opublikowana w 2015 roku przez Tygodnik WPROST. Zwróć uwagę na to, jakie branże reprezentują wymienione w rankingu firmy i jakie produkty eksportują. Czy wymienione na liście firmy mogłyby być zorganizowane według schematu firmy globalnej? Czy produkty, które są przez nie eksportowane ułatwiają, czy utrudniają taką transformację? Odpowiedź poniżej rysunku.

GLOBALNA KOOPERACJA Idea tzw. globalnej kooperacji polega na tym, że filie skoncentrowane są na kontroli i organizacji działania sieci kooperantów i partnerów. Same filie są niewielkie - w zasadzie skupiają specjalistów i menedżerów, którzy pełnią tylko role kierownicze i kontrolne. Wszystkie zadania filii przejmują zewnętrzni partnerzy. Resellerzy i dystrybutorzy zajmują się sprzedażą, instytuty badawcze na zamówienie filii prowadzą prace nad nowymi produktami, miejscowe firmy zajmują się wytwarzaniem tych projektów, a firmy logistyczne - magazynują i wysyłają wyprodukowane towary do wskazanych przez filie odbiorców.

ORGANIZACJA KOMPLEKSOWA

Drugim problemem jest problem kontroli. Kiedy firma Toyota została oskarżona przez rząd amerykański o mataczenie w sprawie błędnie działającego elektronicznego układu sterowania

Strona

Dlaczego zatem nie wszystkie na świecie firmy przyjęły taki model działania? Przede wszystkim taki model jest bardzo trudny do zbudowania, bo wymaga od pracowników i firmy olbrzymiego doświadczenia. Zarządzanie tak skomplikowaną siecią kontaktów jest bardzo trudne i wymaga bardzo dużych umiejętności, których większość firm po prostu nie posiada.

84

Struktura kompleksowej organizacji globalnej jest realizacją koncepcji globalnej kooperacji. Filia jest niczym pająk w sieci - zajmuje się koordynowaniem działań swoich partnerów. Dzięki temu firmy kompleksowe zyskują bardzo dużą elastyczność działania: jeśli producent X nie jest w stanie zapewnić terminowości dostaw lub odpowiedniej jakości - to się go zmienia. W przypadku posiadania własnej fabryki taki poziom elastyczności byłby dużo trudniejszy do osiągnięcia. Jeśli na rynku lokalnym jest jakakolwiek użyteczny zasób to filia może go próbować wykorzystać, zlecając miejscowym firmom wykonanie określonych zadań. Jeśli na przykład filia zorientuje się, że w Polsce może znaleźć agencję interaktywną produkującą ciekawe spoty reklamowe na rzecz korporacji w cenie dużo niższej, niż dotychczasowy partner z Holandii, może zlecić wykonanie takiego zadania partnerowi Polskiemu. Jeśli na przykład na Tajwanie - dzięki otwarciu nowych wydziałów inżynierii na miejscowych Uniwersytetach - pojawi się na rynku wielu utalentowanych i w miarę tanich inżynierów, filia na Tajwanie może przejąć od innych zadanie zlecania projektowania płyt głównych do sterowników dla produktów wytwarzanych przez korporację. Itd. itd.

silnikiem (pedał gazu) w produktach tej firmy, nie mogła w prosty sposób odrzucić tych oskarżeń.

Produkcja układu została bowiem oddana kanadyjskiego podwykonawcy. Amerykanie domagali się osobistego stawiennictwa prezesa Toyoty przed komisją Kongresu i oficjalnych przeprosin i przyznania się do winy. Toyota była prawie pewna, że opisywane szeroko w amerykańskiej prasie nie były skutkiem usterki technicznej, ale błędów kierowcy. Obstawiała hipotezę, że spanikowani kierowcy zamiast nacisnąć pedał hamulca naciskali pedał gazu. W innych przypadkach za nieoczekiwane przyspieszenie miał odpowiadać źle umocowany dywanik, powodujący dociśnięcie pedału gazu. Jednak firma nie miała dowodów w ręku, ponieważ śledztwo toczyło się w firmie podwykonawcy i jeszcze nie zostało zakończone. Dlatego prezes Toyoty Akio Toyoda - mimo ogromnego upokorzenia, jakim było dla niego przybycie do USA i zeznawanie - złożył zeznania przed komisją Kongresu USA i przyjął odpowiedzialność za wypadki w USA. Gdyby sprawa dotyczyła wewnętrznych struktur Toyoty - firma z większą pewnością mogłaby odrzucić oskarżenia. Nie mając pewności - prezes musiał się uciekać do wybiegów, takich jak np. odpowiadanie na niewygodne pytania po japońsku (Łącza do strony zewnętrznej.)Łącza do strony zewnętrznej. (mimo, że zna perfekcyjnie angielski) by uniknąć możliwości wykorzystania jego słów do udowodnienia Toyocie pełnej technicznej odpowiedzialności (prezes przypisał sobie winę co do ew. niedopilnowania podwykonawców).

Strona

85

W 2011 roku śledztwo wykazało, że praktycznie nie było możliwości by opisane zjawiska miały przyczynę w technicznych usterkach samochodów, a źródłem kłopotów były dywaniki i panika kierowców. Mimo to, firma została skazana za ukrywanie danych dotyczących skarg klientów (nawet jeśli nie miały pokrycia - 1,2 mld dolarów ugody w zamian za zaprzestanie śledztwa) oraz wykonała akcję wymiany pedałów gazu oraz dywaników na inne. Firma z własnej woli wypłaciła też odszkodowania rodzinom, które uważały, że powodem śmierci ich krewnych były techniczne usterki systemu sterowania samochodów firmy.

FINANSOWANIE OPERACJI MIĘDZYNARODOWYCH. Pożyczki wewnętrzne.

Ponieważ w świetle prawa firma w Niemczech, nawet jeśli stanowi własność polskiego właściciela, jest odrębnym podmiotem, nie można po prostu przelewać pieniędzy z firmy do firmy bez uzasadnienia.

Jeżeli potrzebujemy pieniędzy w polskiej firmie a wiemy, że nasza niemiecka firma ma nadwyżki na koncie - nie możemy ich sobie po prostu przelać ze stwierdzeniem "przecież to jest i tak moje". Dlatego transfery finansowe mogą być dokonywane tylko jako oficjalne operacje pomiędzy dwoma firmami na podstawie określonej umowy. Z jednej strony oczywiście to pewne ograniczenie. To oczywiste, że właściciel chciałby swobodnie zarządzać swoim majątkiem niezależnie od tego, gdzie jest on ulokowany, ani w jakiej formie się znajduje. Jednak ponieważ z punktu widzenia prawa firma polska jest podmiotem prawa polskiego, a firma niemiecka - niemieckiego, konieczne jest stosowanie różnych wybiegów, by swobodnie zarządzać gotówką będącą w dyspozycji spółek.

Do najpopularniejszych sposobów przekazywania pieniędzy między spółkami należą pożyczki wewnętrzne. Jest to pożyczka od firmy-matki lub innej spółki zależnej. Jeśli jest to dopuszczane przez prawo, taka pożyczka jest udzielana i spłacana na preferencyjnych zasadach, bardzo często nie jest w ogóle oprocentowana, często też są umarzane. Nie chodzi w niej bowiem o zarabianie na niej pieniędzy - tak jak to się dzieje w przypadku pożyczek bankowych - ale o przeniesienie środków z kont firm, które chwilowo ich nie potrzebują na konta tych filii, które akurat potrzebują zastrzyku gotówki.

Strona

86

Do czego są używane pożyczki wewnętrzne - przede wszystkim są tańszą i prostszą metodą uzupełniania niedoborów gotówki niż pożyczki bankowe. Jeśli na przykład nasz kontrahent nie zapłacił nam za towar w spółce niemieckiej, natomiast my musimy uregulować nasze należności raty leasingu za samochody do naszego banku to znajdujemy się w sytuacji podbramkowej. Jeśli nie zapłacimy kolejnej raty - możemy stracić możliwość korzystania z naszych samochodów. Oczywiście moglibyśmy skorzystać z faktoringu, jednak takie rozwiązanie kosztuje - realnie moglibyśmy stracić od 10% do 20% wartości należności od naszego kontrahenta. Dlatego prostszym rozwiązaniem jest przeniesienie środków z innych naszych filii do czasu uregulowania płynności finansowej.

POŻYCZKI FINANSOWANE DŁUGIEM Wykorzystanie pożyczek wewnętrznych nie jest jedyną metodą finansowania potrzeb firm międzynarodowych. Kiedy firmy pokonują bariery obcości uczą się również skutecznie wykorzystywać zróżnicowanie swojego otoczenia. Jedną z ważnych różnic jest dostępność zasobów, w tym kapitału (finansowania). Jak już była o tym mowa – różne regiony świata zajmują różną pozycję w światowej gospodarce, a dokładniej – w globalnym łańcuchu wartości. Niektóre regiony świata w związku z tym mają zgromadzone olbrzymie zapasy pieniędzy. Kapitał (pieniądze) są tam relatywnie łatwo dostępne: w dużej ilości i stosunkowo tanio (niskie oprocentowanie). Firmy, które dysponują filiami rozproszonymi w różnych miejscach świata mogą korzystać z tego zróżnicowania dostępności kapitału posługując się pożyczkami wewnętrznymi finansowanymi długiem.

Wyobraźmy sobie taką sytuację – szwajcarska firma „Alfa” ma swoje filie ulokowane w różnych miejscach globalnego łańcucha wartości. Ma na przykład filię w Polsce i rozpoczyna również działalność na Ukrainie. Filia ulokowana w Polsce („Alfa PL”) istnieje już od jakiegoś czasu i ma dość dobrą historię finansową: regularnie spłacała wszystkie posiadane pożyczki, jest rentowna, ma stabilną pozycję rynkową i ma pewną rezerwę finansową. Na Ukrainie filia ukraińska („Alfa UA”) jest nowa, boryka się z problemami typowymi dla początkowej fazy działalności (słaby popyt, duże inwestycje). Skąd wziąć pieniądze na rozwój? Formalnie rzecz biorąc filia ukraińska „Alfa UA” – jako przedsiębiorstwo zarejestrowane i działające na Ukrainie – powinna, tak jak inne przedsiębiorstwa ukraińskie, skorzystać z oferty miejscowego banku. I tu już pojawia się przewaga firmy międzynarodowej. Banki na ogół biorą pod uwagę pochodzenie właścicieli i firmy międzynarodowe traktowane są na ogół (nie zawsze) bardziej przychylnie niż firmy działające tylko na jednym rynku.

Strona

87

Ale załóżmy, że tak się nie dzieje – firma „Alfa UA” dostaje propozycję uzyskania kredytu na tych samych zasadach, co inne firmy ukraińskie czyli z oprocentowaniem 18% w skali roku. Jednak w Polsce oprocentowanie kredytów udzielanych firmom w 2018 wynosiło 1,5%. Firma „Alfa UA” ma zatem dostęp do znacznie tańszego kapitału. Wystarczy, że polska filia „Alfa PL” zwróci się do swojego banku o udzielenie pożyczki. Bank w Polsce pożycza pieniądze dobrze prosperującej firmie polskiej, która potrzebuje pieniędzy na jakiś projekt biznesowy. Bank nie wnika, czy ten projekt naprawdę będzie realizowany – a każdy przecież może się rozmyślić i po prostu zwrócić bankowi pożyczoną kwotę? Czy pracownicy banków są naiwni? Nie – często niestety do głosu dochodzi chciwość, a raczej konieczność konkurowania z innymi bankami i pracownikami o to, kto uzyska lepsze wyniki. Mało który bank – mając na wyciągnięcie ręki okazję zarobienia sporych pieniędzy na marży i oprocentowaniu w sytuacji, kiedy na rynku jest dużo pieniędzy – zdecyduje się uważnie przyglądać temu, na co idą pożyczane pieniądze. Dlatego w umowie kredytowej nie ma mowy o przekazaniu pieniędzy filii ukraińskiej, mimo, że wszyscy w zasadzie wiedzą o co chodzi. Oznaczałoby to bowiem inne kalkulowanie ryzyka.

To doskonały interes. Policzmy: prosząc bank ukraiński o pieniądze firma „Alfa UA” nie dostanie na pewno 1 mln euro kredytu, co najwyżej 500 tysięcy. Ponadto firma będzie musiała oddać bankowi np. po roku nie 500 tysięcy, ale prawie 600 tysięcy (odsetki od pożyczki i marże wyniosą od 90 do 100 tysięcy euro). Pożyczając pieniądze w Polsce firma „Alfa PL” dostanie bez problemu 1 mln euro i będzie musiała zwrócić np. po roku 1 mln euro i 15 tysięcy odsetek – z marżami i opłatami maksymalnie 20 tysięcy euro.

Strona

88

W tej sytuacji procedura jest oczywista: firma „Alfa PL” na prośbę swojego właściciela – firmy szwajcarskiej „Alfa” – zwraca się z prośbą o pożyczkę 1 mln euro na projekt, którego w rzeczywistości nie zamierza uruchomić. Oferuje w zamian bardzo „sowite” oprocentowanie w wysokości całych 2% (zamiast rynkowego 1,5%). Po trzymaniu pożyczki podpisuje umowę z firmą „Alfa UA” na pożyczkę w wysokości 1 mln euro plus 2% odsetek. Filia ukraińska odbiera pieniądze i finansuje swoje działanie, a po określonym czasie zwraca pieniądze filii polskiej. Ta zaś oddaje pieniądze swojemu bankowi.

Wszyscy są szczęśliwi? Niekoniecznie. Pierwszy problem to ryzyko ponoszone przez polski bank: finansuje przecież inwestycje w gospodarce o zupełnie innym poziomie ryzyka i niestabilności, w kraju, w którym trwa wojna. Bank nie pożycza przecież SWOICH pieniędzy, tylko pieniądze, które złożyli w nim jego klienci. Klienci zaufali bankowi, że ich pieniądze są bezpieczne, a przecież tak nie jest. W przypadku katastrofy – gdyby pieniądze nie zostały zwrócone tylko by przepadły – bank w Polsce zwróciłby się o pomoc do instytucji gwarancyjnych, w przypadku Polski do tzw. Bankowego Funduszu Gwarancyjnego, do którego obowiązkowe opłaty wnoszą wszystkie polskie banki.

Drugim nieszczęśliwym podmiotem jest w związku z tym również polski rząd: pieniądze banków to również np. oszczędności emerytów, ludności itd. Finansowanie przez polskie banki (pośrednio) bardzo ryzykownych działań na odległych rynkach, nad którymi nie ma kontroli tworzy zagrożenie dla polityki ekonomicznej państwa. Banki wolą lepsze oprocentowanie podejrzanych pożyczek udzielanych firmom międzynarodowym niż oprocentowanie oferowane akceptowane przez firmy tylko krajowe. Przez to ceny kredytów rosną, niezbyt dużo, ale jednak. Ponadto maleje ilość kapitału dostępnego dla polskich firm – przede wszystkim tych najmniejszych. Nie opłaca się bowiem udzielać wielu małych pożyczek jeśli można udzielić jednej dużej, na dodatek z lepszym oprocentowaniem.

Trzecim nieszczęśliwym są ukraińskie firmy: ktoś w ich drużynie gra nieczysto. Podczas gdy wszyscy muszą się borykać z brakiem kredytów na rozwój podmioty należące do właścicieli zagranicznych w zasadzie nie mają tego problemu, bo w każdej chwili mogą korzystać z dostępu do finansowania na tych rynkach, na których pieniądz jest najtańszy.

Sytuacja opisana powyżej nazywana jest „wyciekiem kapitału” z punktu widzenia interesów państw nie jest zbyt zdrowa. W przypadku utraty zagranicznych aktywów (np. w wyniku wybuchu wojny lub innego zdarzenia politycznego lub gospodarczego) następuje bowiem transmisja problemów ekonomicznych z jednego kraju do drugiego. Taka była w dużej mierze natura kryzysu gospodarczego z 2007 roku, podczas którego w rezultacie masowego rozdawania pożyczek nabywcom nieruchomości w złych kredytach utonęły pieniądze w zasadzie całego świata, w tym wielu krajów europejskich.

Dlatego ta praktyka jest oficjalnie zwalczana przez państwowe instytucje nadzoru finansowego.

Ze względu jednak na to, że większość tych instytucji działa w ramach tylko jednego kraju – nie są w stanie skutecznie obserwować wszystkiego, co się dzieje na rynku globalnym i pożyczki wewnętrzne finansowane długiem są wciąż rozpowszechnioną praktyką pozyskiwania środków na rozwój.

Strona

Jednym z najpoważniejszych wyzwań, jakie stoją przed firmami międzynarodowymi są zmiany kursu walutowego. Oczywiście – spadek czy wzrost wartości jakiejś waluty może czasem przynieść firmie korzyści: jeżeli pożyczyła pieniądze w USD i wartość dolara względem euro spadła, do oddania nagle jest mniej pieniędzy. Jednak w rzeczywistości częste i znaczące zmiany wartości walut stanowią dla firm międzynarodowych ogromne utrudnienie (taki jest zresztą sens wprowadzania unii walutowych takich jak euro, albo walut rozliczeniowych takich jak dolar). Niestabilność kursów walut nie pozwala na oszacowanie sytuacji firm, opłacalności kontraktów itp.

89

HEDŻ WALUTOWY I OPCJE

Stąd pomysł uniknięcia tego problemu przez firmy międzynarodowe poprzez zastosowanie tzw. „swapu walutowego”.

Firmy mające zobowiązania lub należności w danej walucie dokonują po prostu zamiany tymi zobowiązaniami i należnościami.

Dzięki temu mogą się rozliczać między sobą w swoich walutach.

Firma „Alfa DE” i firma „Alfa FR” mają różne rozliczenia z klientami na Ukrainie. Ponieważ „Alfa DE” i „Alfa FR” posługują się euro a ich klienci na Ukrainie posługują się hrywną, której wartość zmienia się bardzo mocno w czasie – chciałyby uniknąć problemów wynikających ze zmian kursu.

Dlatego obie firmy sprawdzają swoje rozliczenia z firmami ukraińskimi i wymieniają się należnościami („kto nam jest winien pieniądze?”) i zobowiązaniami („komu my jesteśmy winni pieniądze?”). Proszą swoich kontrahentów, żeby rozliczyli się między sobą w hrywnach, a firmy „Alfa DE” i „Alfa FR” rozliczają się między sobą w euro. Oczywiście w tym przypadku najlepiej by było, by kwoty zobowiązań i należności były sobie równe, ale na szczęscie są banki, które mogą posłużyć jako wsparcie przy tego rodzaju operacjach, skupując długi i nalezności w jednych walutach, a sprzedając należności w innych.

Opcje walutowe to natomiast instrument wymyślony przez banki – pozwala nabyć prawa do kupna określonej kwoty w wybranej walucie w ustalnej z góry cenie. Dlaczego bank miałby oferować coś takiego? Ponieważ jest to pewnego rodzaju spekulacja. Kurs danego dnia może być przecież zarówno wyższy od ustalonego (wtedy bank traci) albo niższy (wtedy bank zyskuje). Przy odpowiednim zarządzaniu operacjami banki więcej zyskują niż tracą na takich transakcjach (bo lepiej orientują się potencjalnych zmianach kursu). Co zyskuje firma międzynarodowa? Pewność i stabilność. Może sobie skalkulować warunki transakcji według określonych założeń i ewentualne koszty i tak przerzucić na klienta. Co najwyżej zmniejszy jej się nieco marża na sprzedaży.

Strona

W niektórych sytuacjach środki potrzebne firmie są dużo większe niż te, które może uzyskać na jednym rynku. Wyobraźmy sobie firmę Nestle, która chce zainwestować dodatkowe środki na rozbudowę swoich fabryk w Hiszpanii, Włoszech i w Polsce. Ani we Włoszech, ani w Hiszpanii, ani tym bardziej w Polsce nie może znaleźć inwestorów, którzy mają akurat wolne środki i chętnie pożyczą jej kilkanaście miliardów euro. Dlatego decyduje się zgłosić do banków w światowych centrach finansowych (w tym przypadku w Londynie) z prośbą, by zgodziły się wyemitować dla firmy tzw. obligacje korporacyjne.

Obligacje korporacyjne to papiery dłużne - zobowiązanie ze strony firmy do tego, że za określony czas wykupi od posiadacza takiej obligacji ten dokument za określoną kwotę z określonymi odsetkami.

Korporacja Nestle deklaruje na przykład, że za 5 lat (akurat kiedy budowa i rozruch zakładów będą ukończone) wykupi swoje obligacje od ich posiadaczy za 11 mld euro plus 5% procent odsetek rocznie.

Po co Nestle są potrzebne do takiej emisji banki? Ponieważ obligacje mogą być sprzedawane i kupowane na rynku obligacji - są papierami wartościowymi - a takie operacje w większości krajów są

90

OBLIGACJE KORPORACYJNE

regulowane i podlegają odpowiednim instytucjom rządowym (w Polsce Komisji Nadzoru Finansowego). Banki posiadają odpowiednie zezwolenia i wiedzę o tym, jak takie obligacje przygotować i jak nimi handlować. Dlaczego firma Nestle zgłasza się do banków w Londynie z taką propozycją? Ponieważ Londyn jest jednym ze światowych centrów finansowych - bankierzy w londyńskiej dzielnicy finansowej City obsługują rachunki najbogatszych osób i firm na świecie: rosyjskich oligarchów, szejków naftowych, państwowe fundusze emerytalne, inne banki i fundusze inwestycyjne itd. W Londynie zatem można szybko znaleźć wystarczającą ilość gotówki, by zaspokoić potrzeby nawet największych światowych korporacji.

Londyn nie jest jedynym centrum, w którym można przeprowadzić taką operację. Obligacje nominowane w walucie euro najczęściej nazywane są euroobligacjami i w większości przypadków emitowane są właśnie przez instytucje finansowe w Londynie (chociaż to się zmienia). Innym światowym centrum finansowym jest Nowy York, gdzie emituje się obligacje dolarowe nazywane nieformalnie "jankeskimi". Firmy, które poszukują kapitału na rynkach azjatyckich najczęściej udają się do Tokio, gdzie emitują obligacje tzw. samurajskie. Są też mniejsze ośrodki, aspirujące do miana międzynarodowych centrów finansowych: Szanghaj, Dubaj. W XXI wieku liczba ośrodków finansowych się zwiększyła, a obligacje korporacyjne zaczęły być emitowane przez coraz mniejsze firmy i coraz mniejsze banki. Jednak problem dostępności odpowiedniej ilości kapitału pozostał i najbardziej udane emisje odbywają się na zasobnych w gotówkę rynkach (głównie kraje Centrum mające wysoki poziom oszczędności).

Strona

91

Jeśli emisja obligacji się udała i znaleźli się na nie nabywcy - co się dzieje dalej z pieniędzmi? Filia w Londynie lub centrala w Zurichu otrzymują pieniądze i poprzez pożyczki wewnętrzne przekazują je na konta filii w poszczególnych krajach.

OPTYMALIZACJA PODATKOWA CENY TRANSFEROWE Zróżnicowanie środowiska międzynarodowego (PEST) oferuje jeszcze jedną korzyść. Do tej pory mówiliśmy o zróżnicowaniu np. ekonomicznym, które przekładało się na przykład na różnice w dostępie do kapitału, kursy walutowe itd. Spójrzmy jednak na zróżnicowanie polityczno-prawne, a przede wszystkim na podatki.

Wyobraźmy sobie sytuację, w której firma szwajcarska „Alfa” dysponuje siecią filii w różnych krajach, w tym firmą „Alfa CY” na Cyprze oraz „Alfa PL” w Polsce. Stawka podatku od osób prawnych (CIT) w Szwajcarii wynosi 25%, w Polsce 19%, natomiast na Cyprze 10%.

Strona

Przy normalnym układzie zgodnym z warunkami konkurencyjności („arm’s length”) sprzedaż w Polsce powinna przynosić zyski filii polskiej i jej kontrahentowi w Szwajcarii. Jednak obie firmy są powiązane a właściciel kontroluje prezesów obu spółek. Nieformalnie może nakazać im współprace i „przeniesienie” całego dochodu do jednej ze spółek. Jak to zrobić? Można wykorzystać mechanizm „cen transferowych”. Wyobraźmy sobie, że firma „Alfa” ze Szwajcarii znów sprzedaje towar swojej polskiej spółce „Alfa PL”, jednak tym razem sprzedaje za cenę, która pochłania cały potencjalny zysk swojej spółki zależnej. Spółka polska kupuje towar po minimalnie wyższej cenie niż ta, po jakiej go potem sprzedaje. Przychód jest minimalny – załóżmy, że w wyniku tej transakcji spółka polska zarobiła dokładnie 1 euro. Większość przychodów (19999 euro) zgarnęła zatem firma szwajcarska. Firma polska praktycznie nie zapłaciła w Polsce podatku – cały podatek do zapłacenia należałoby uiścić w Szwajcarii.

92

Firma „Alfa” sprzedaje swojej polskiej filii „Alfa PL” towar. Dochód z tej transakcji jest opodatkowany podatkiem dochodowym w wysokości 25%. Polska filia kupuje towar i sprzedaje go swoim klientom, jej zysk jest opodatkowany 19% podatku dochodowego. Jeśli transakcja miała przynieść firmie szwajcarskiej 10 tysięcy euro dochodu w Szwajcarii i kolejne 10 tysięcy euro w Polsce to 2500 euro musiała oddać szwajcarskim służbom skarbowym, a kolejne 1900 euro w Polsce. Łącznie zapłaciła w dwóch krajach 4400 euro od kwoty 20 tysięcy euro, czyli 22% skumulowanego podatku. Czyli nieco mniej niż w samej Szwajcarii… ale czy nie da się taniej?

Oczywiście takie działanie jest o tyle bez sensu, że podatki w Szwajcarii są wyższe niż podatki w Polsce, więc przenoszenie zysków do Szwajcarii nie ma sensu. Co by jednak było, gdyby zamiast sprzedawać towar bezpośrednio spółka szwajcarska sprzedała towar swojej spółce zależnej na Cyprze za dokładnie taką samą cenę, za jaką wyprodukowała towar? W rezultacie firma „Alfa” w Szwajcarii nie wykaże dochodu. Spółka na Cyprze natomiast sprzedaje towar po cenie maksymalnej (takiej, jak cena ostateczna w sklepach) spółce polskiej („Alfa PL”). W rezultacie cały dochód (20 tysięcy euro) trafia do spółki cypryjskiej, która odprowadza od niego 10% podatku. W rezultacie po całej operacji (która przecież miała miejsce tylko na papierze) spółka zapłaciła na Cyprze 2000 euro zamiast 4400 euro w Polsce i Szwajcarii. Czyli prostym trickiem zachowała w kieszeni 2400 euro.

RAJE PODATKOWE Istnieje jeszcze bardziej zaawansowana wersja optymalizacji podatkowej – a gdyby w ogóle nie płacić podatków, a raczej tak małe, że w zasadzie bez znaczenia? Do realizacji tego pomysłu potrzebny jest nam kraj, który leży w jakimś odludnym miejscu, który ma stosunkowo niewielu mieszkańców, żadnych poważniejszych źródeł dochodu… i który nie boi się sankcji.

Strona

93

W takim kraju podatki liczone są inaczej – w zasadzie można powiedzieć, że mają charakter stałych opłat corocznych. Jeśli firma zarabia miliardy euro, natomiast płaci od dochodu stały, zryczałtowany podatek, to nawet kwota miliona euro opłat nie robi wrażenia. Jednak dla niewielkiego kraju z kilkunastoma tysiącami mieszkańców to już spore pieniądze.

Strona

94

Ten utwór jest dostępny na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa - Użycie niekomercyjne - Bez utworów zależnych 4.0 Międzynarodowe.