Ulrich Zwygart: Das Management-Alphabet. 151 Essays.

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Ulrich F. Zwygart

NZZ Libro

Zahlreiche Aspekte der Führung werden auf kurze, unterhalt­ same und zum Nachdenken anregende Weise präsentiert.

Das Management-Alphabet

Das ManagementAlphabet 151 Essays

Ulrich F. Zwygart

Im Zentrum der Essays steht die Verantwortung jeder Führungskraft, und zwar: - für sich selber - für den eigenen Führungsbereich - für Führungskräfte - um Machtmissbrauch zu verhindern - gegenüber der Unternehmung - für die Corporate Governance - gegenüber Staat und Gesellschaft.

NZZ Libro

Ein aussergewöhnliches Managementbuch: Praxisbezogen und mit Empfehlungen stellt der Autor die Essenz des Managements vor. Der international tätige Berater von Topmanagern schöpft aus seinem Erfahrungsschatz: Ulrich F. Zwygart versammelt in alphabetischer Reihenfolge 151 Schlüsselqualifikationen, die der Managerin und dem Manager helfen, im Alltag verantwortungsbewusst zu führen. In seinen kurzen Essays nimmt der Autor Bezug auf seine eigenen Erfahrungen. Jeder Essay behandelt einen Aspekt der Führung.

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

© 2019 NZZ Libro, Schwabe Verlagsgruppe AG Lektorat: Rainer Vollath, München Umschlaggestaltung: TGG Hafen Senn Stieger, St. Gallen Gestaltung, Satz: Claudia Wild, Konstanz Druck, Einband: Memminger MedienCentrum, Memmingen Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werks oder von Teilen dieses Werks ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechts.

ISBN 978-3-03810-444-5 ISBN E-Book 978-3-03810-455-1 www.nzz-libro.ch NZZ Libro ist ein Imprint der Schwabe Verlagsgruppe AG.

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Inhaltsverzeichnis Einleitung 151 «Songs» über die Verantwortung von Führungskräften

11

A 1 Abenteuer Führung

18

2 Achtsamkeit

19

3 After Action Review

20

4 Agilität

21

5 Alter und Laufbahn

22

6 Amtsdauer

23

7 Angst

24

8 Anstand

25

9 Arbeit

26

10 Armut

27

11 Arschlöcher

28

12 Assessment-Center

29

13 Assistenz

30

14 Auftragstaktik

31

15 Autoritäre Führung

32

B 16 Bedenkenträger

34

17 Beharrlichkeit

35

18 Berater

36

19 Beratungsresistenz

37

20 Bescheidenheit

38

21 Beten oder meditieren

39

22 Beurteilung von Führungskräften

40

23 Bildung

41

24 Burn-out

42

25 Bürokratie

43

C 26 Coaching versus Mentoring

46

27 Co-Leadership

47

28 C-Level

48

5

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D 29 Dank und Lob

50

30 Delegieren

51

31 Denken

52

32 Dienstleistung

53

33 Dilemma

54

34 Direkte und indirekte Führung

55

35 Diversität

56

36 Divide et impera

57

37 Drohen

58

E 38 E-Fallen

60

39 Einflussnahme nach oben

61

40 Einsamkeit

62

41 Eisenhowers Matrix

63

42 Entscheiden

64

43 Erreichbarkeit

65

44 Erscheinungsbild

66

45 Essen und Trinken

67

46 Expats

68

47 Experten- und Managementkarriere

69

48 (Sich) Exponieren

70

F 49 Falsche Fragen

72

50 Feedback

73

51 Fehler

74

52 Feigheit

75

53 Fitness für KMUs

76

54 Frauen in Führungspositionen

77

55 Freunde

78

56 Frühstück mit dem CEO

79

57 Führungskompetenz

80

58 Führungskräfte für den Normalund den Krisenfall 81

6

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G 59 Gärtner

84

60 Geschäftsleitung

85

61 Geschichten erzählen

86

62 Gesunder Menschenverstand

87

63 Glück

88

64 Governance

89

65 Grenzen

90

66 Günstlingswirtschaft

91

67 Gute Absichten

92

68 «Gute Diktatur»

93

H 69 Hammersteins Gesetz

96

70 Herz

97

71 Hundert Tage

98

I 72 Ich und wir

100

73 Igel und Fuchs

101

74 Innovationsfähigkeit

102

75 Inspiration

103

76 Integrität

104

77 Interkulturelle Kompetenz

105

78 In vino veritas

106

K 79 Karriere

108

80 Kleinigkeiten

109

81 Kommandanten und Stabsoffiziere

110

82 Kommunikation

111

83 Konkurrenzfähigkeit

112

84 Krisentraining

113

85 Kündigung

114

L 86 Leistung

116

87 Lernen

117 7

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88 Lesen

118

89 Leuchttürme

119

M 90 Macht

122

91 Managementbegriffe

123

92 Managementmodell

124

93 Management versus Leadership

125

94 Manager

126

95 Mass und Mitte

127

96 Mauern

128

97 Militärische Führungserfahrung

129

98 Mittleres Management

130

N 99 Nähe und Distanz

132

100 Neid

133

101 Nein

134

102 Netzwerk

135

103 Neustart

136

O 104 Offene und geschlossene Systeme

138

105 Offenheit

139

P 106 Partnerschaften

142

107 Pensionierung

143

108 Personalabteilung

144

109 Persönlichkeit und Unternehmenskultur

145

110 Perspektiven

146

111 Politics

147

112 Problemanalyse

148

Q

8

113 Qualität der Führungskräfteauswahl

150

114 Quereinsteiger

151

115 Quoten

152

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R 116 Reglementierung

154

117 Resilienz

155

S 118 Sabbatical

158

119 Schnelligkeit

159

120 Schule und Lehrkräfte

160

121 Signale

161

122 Sinn

162

123 Skelett

163

124 Staat und Unternehmung

164

125 Stabilität und Wertschätzung

165

126 Standort des Chefs

166

127 Strategie

167

128 Swissness

168

T 129 Talentmanagement

170

130 Taten statt Worte

171

131 Topmanager

172

U 132 Überwachung

174

133 Ungeduld

175

134 Unternehmenskultur

176

135 Unternehmer und Künstler

177

136 Urteilskraft

178

V 137 Verborgene Helden

180

138 Verleugnen

181

139 Vertrauen und Kontrolle

182

140 Verwaltungsräte

183

141 Vorbilder

184

142 Vorgesetzte

185

143 Vorurteile

186 9

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W 144 Wandel

188

145 Wandern

189

146 Weiterbildung für Führungskräfte

190

147 Werte

191

Z 148 Zeitmanagement

194

149 Zuhören

195

150 Zukunft der Arbeit

196

151 Zusammenarbeit

197

Nachwort Von A wie Abenteuer bis Z wie Zwygart

10

199

Literaturverzeichnis

201

Dank

207

Der Autor

209

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Einleitung 151 «Songs» über die Verantwortung von Führungskräften Seit Michel de Montaigne (1533–1592) versteht man unter Essays die geistreiche Auseinandersetzung eines Autors mit einem bestimmten Thema, insbesondere aus wissenschaftlicher, gesellschaftlicher oder kultureller Sicht. Der Autor hat relativ grosse Freiheiten und kann dabei auch die Kriterien wissenschaftlicher Methodik vernachlässigen. Ob meine Essays geistreich sind, müssen die Leser beurteilen. Ich nehme mir gerne die künstlerische Freiheit des Essayschreibers, will aber keineswegs auf wissenschaftliche Methoden und Referenzen verzichten.Was mich mit Michel de Montaigne verbindet, ist der Zweifel an absoluten Wahrheiten und die Weigerung, meine eigenen Erkenntnisse als dogmatische Lehrmeinungen zu verkaufen.Vielmehr hoffe ich, dass die Leserschaft aus meinen Anmerkungen und Folgerungen zu eigenem Denken und eigenständigen Urteilen angeregt wird.

Meine Essays betrachte ich als «Lieder» und das vorliegende Buch als Album.

Die Essays sind wie die Songs eines «cantautore»: Er komponiert die Musik und schreibt die dazugehörigen Texte. Ich war jahrzehntelang Manager, «singe» also aus Erfahrung (mit allen Höhen und Tiefen, Erfolgen und Niederlagen), nach den wissenschaftlichen Methoden des Gesangs und mit der Leidenschaft des Leadsängers einer Band. Ich besinge nicht primär die Liebe (obwohl die Liebe zu den Menschen eine Voraussetzung ist, um eine erfolgreiche Führungskraft zu sein), sondern erzähle von den Facetten des Managements, das ein weites Feld zu beackern ist. Wie ein Album nicht ein Gesamtkunstwerk der Musik ist, stellt diese Essaysammlung nicht ein allumfassendes Managementbuch dar. Die Essays sind typisch für den «cantautore», der eine Botschaft überbringen möchte. Führung hat immer mit Menschen zu tun, und das Bild des Menschen ist positiv, auch im Berufsalltag. Aber es zeigt sich in vielen Farben und Schattierungen.

Führung ist ein Teil des Lebens. Sie begegnet uns überall: in der Familie, in Organisationen, Vereinen, der Politik usw. Es gibt Lebensbereiche mit ausgeprägten und andere mit flachen Hierarchien; wieder andere mit sichtbaren Führungskräften an der Spitze und solche mit subtilen, kaum wahrnehmbaren Führungsstrukturen. Führung hat so viele Ausprägungen und Herausforderungen wie das Leben selbst. Deshalb sind die wissenschaftliche Beschäftigung und die gedankliche Auseinandersetzung mit dem Management und dessen einzelnen Aspekten so wichtig und nie abgeschlossen. Es gibt immer wieder neue Modelle und neue Publikationen, die als neueste (oder als neu dargestellte) Erkenntnisse daherkommen. Erfahrungsgemäss werden «peer reviewed» Artikel, also Artikel, die mehrere Gutachter prüfen, nur von den einschlägig interessierten Kreisen gelesen, nicht aber von den im Berufsalltag steckenden Managern. Letztere lesen auch selten Managementbücher, höchstens einmal einen Bestseller, den sie in

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einem Flughafenshop kaufen und in dem sie blättern – in der Hoffnung, etwas Nutzbringendes zu entdecken.Vielleicht gelingt es mit den vorliegenden Essays, die Facetten des Managements in verdaulichen Portionen zu verabreichen, ähnlich den Drei-Minuten-Liedern, die die Radio- und TV-Stationen (mit Musikvideos) senden.Wenn sich die Leser vom einen oder anderen «Song» inspirieren und zum Nach- und Vordenken anregen liessen, wäre der Zweck erreicht.

Wie viele Führungskräfte hat die Schweiz? Es gibt etwa 600 000 Unternehmungen, darunter viele Einzelfirmen und solche, die nur wenige Mitarbeitende beschäftigen. Somit gibt es mindestens so viele Führungskräfte. Wenn wir noch die Vereine, Stiftungen und Verwaltungseinheiten des ganzen Landes hinzuzählen, nähern wir uns vermutlich der Millionengrenze. Das bedeutet, dass es eine grosse Zahl an Geschäftsführern, Divisions-, Abteilungs- und Teamleitern, Verwaltungs- und Stiftungsräten,Vereinsvorständen und Chefs von Verwaltungseinheiten gibt, also Führungskräfte auf verschiedenen Hierarchieebenen mit einer Vielfalt von Zielen und Aufgaben.

Das Buch deckt eine grosse Bandbreite des Managements ab. Ein CEO wird das Buch anders lesen als die Partnerin einer Anwaltsfirma; ein Teamchef in­­ teressiert sich für andere Essays als die Chefin einer Beratungsunternehmung.

Junge Führungskräfte sowie Experten und Fachkräfte werden vermutlich ge­­ spannt sein zu erfahren, was von Führungskräften erwartet wird und welche Rolle sie in einer Firma haben. Allen wird hoffentlich gemeinsam sein, dass sie neugierig sind, neue Überlegungen kennenlernen und darüber nachdenken wollen.

Ohne Wille und Anstrengung gibt es keine Weiterentwicklung. Vielleicht braucht der Leser auch einen neuen Anlauf, weil er beim ersten Mal stecken geblieben ist oder nicht die erhoffte Reflexionshilfe erhalten hat. Er wird auch Wiederholungen finden, die notwendig sind, um wichtige Punkte der Führung zu unterstreichen oder aus einem anderen Blickwinkel zu beleuchten. Eventuell erschliesst sich im Verlauf der weiteren Lektüre ein Aha-Effekt; vielleicht öffnet ein anderes Essay die Türe zu einer neuen Betrachtungsweise.

Ich werde oft gefragt, ob ich das Bild einer idealen Führungskraft skizzieren könne. Obwohl ich einige Menschen kennengelernt habe, die mich beeindruckt haben, fällt es mir schwer, das Idealbild zu zeichnen. Eine Führungskraft ist immer in ihrem Kontext und in einer bestimmten Zeit zu sehen. Was der einen gelingt, misslingt der anderen, und wer bei der Firma X erfolgreich war, kann bei der Firma Y scheitern. Die Umstände, also das Umfeld, die Akteure, die Kultur, die Märkte, die politisch-sozialen Entwicklungen usw., spielen eine entscheidende Rolle. Nur sehr wenige Menschen sind überall und jederzeit erfolgreich. Jede Zeit erfordert andere Personentypen und spezielle Handlungen.

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Welches Führungsmodell erfordert das digitale Zeitalter, in dem disruptive Ge­­ schäftsmodelle, lernfähige Roboter und unübersehbare Datenmengen die Welt der Unternehmungen und ihrer Manager in Atem halten?

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Ich bin zu dem Schluss gekommen, dass viele Aspekte von Führung (Ziele mit Menschen erreichen) gleich bleiben, zum Beispiel die Leitfigur der vorbildlichen und verantwortungsbewussten Führungskraft und ihres von Wertschätzung gegenüber allen Menschen geprägten Handelns. Leadership und Management werden auch im digitalen Zeitalter nicht komplett neu erfunden werden.

Hingegen wird das Wir wichtiger als das Ich, das heisst, dass Teams und deren Zusammenarbeit an Bedeutung gewinnen werden. Top-down-Management, also transaktionale Führung, starre Strukturen und Prozesse,Vorgaben von oben und Mikromanagement, wird nicht nur weniger wichtig werden, sondern könnte sich für die Entwicklung einer Unternehmung sogar als Hindernis erweisen.

In meinem C9-Leadershipmodell zeichnet sich die Führungskraft aus als • «catalyst», als Katalysator, der Impulse und Ideen gibt und Aufgaben delegiert, • «coordinator», der die diversen Initiativen und Projekte koordiniert, • «coach», der Fragen stellt, zuhört und andere in ihrer Verantwortung belässt, • «cheerleader», der seine Mitarbeitenden unterstützt, anfeuert und sich über ihre Erfolge freut.

Die in die wichtigsten Entscheidungen eingebundene C-Führungskraft steht voll und ganz hinter den getroffenen Entscheidungen und kommuniziert häufig mit allen Stakeholdern («communication»), ermöglicht die Zusammenarbeit inner- und ausserhalb ihres eigenen Verantwortungsbereichs («collaboration»), denkt und handelt aus Sicht des Kunden und bietet beste Dienstleistungen an («customer centricity»). So schafft und erhält der Manager eine Atmosphäre, in der neue Ideen («creativity»), das Lernen aus Fehlern und der Leistungswille selbstverständlich sind («culture»).

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Catalyst

Customer Centricity Coordinator

Cheerleader

Communication

Culture

Creativity

Collaboration

Coach

C9-Leadershipmodell Mit diesem C-Managementmodell kann eine Führungskraft ihre Verantwortung in der VUCA-Welt (VUCA = volatile, uncertain, complex, ambiguous) wahrnehmen.

Verantwortung steht im Zentrum, quasi im Herzen aller Führungsfragen. Jede Führungskraft ist für bestimmte Leistungen bzw. Ziele und die ihr anvertrauten Menschen verantwortlich, und zwar unabhängig davon, ob sich Führungshandlungen oder -unterlassungen in der Politik, in einem Verein oder in einer Unternehmung abspielen und unabhängig von der Situierung auf einer be­­stimmten Hierarchieebene.

Wer führt, trägt Verantwortung, ist also verpflichtet, Antworten zu geben, beispielsweise warum oder wie Ziele erfüllt und wie Personen, die mitgearbeitet haben, behandelt worden sind.

Verantwortung und Rechenschaftspflicht gehören zusammen, und zwar losgelöst von möglichen privat- oder strafrechtlich relevanten Verantwortlichkeiten. Wer führt, dem gehört der Erfolg oder der Misserfolg, und er oder sie «ver-antwortet» das entsprechende Resultat.

Verantwortung kennt diverse Anspruchsgruppen: • Für sich selbst: Man ist sich selber der wichtigste Kunde; wie soll man andere führen können, wenn man sich selbst nicht managen kann?

• Um Machtmissbrauch zu verhindern oder der Macht entgegenzuwirken, falls es nötig ist.

• Für den eigenen Führungsbereich, also für Leistungen und anvertraute Menschen.

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• Für Führungskräfte, weil sie die Zukunft der Unternehmung sind.

• Gegenüber der Unternehmung, für die Mann bzw. Frau eine Führungsrolle innehat; darin enthalten sind die Eigner, die Aktionäre oder Gesellschafter, die Investoren, der Verwaltungsrat und die Exekutivorgane.

• Für die Corporate Governance, also die Kontrolle und Steuerung der Unternehmung, um ihre Reputation und ihr Überleben zu sichern.

• Gegenüber dem Staat und der Gesellschaft, wenn es sich um einen Topmanager in einer Firma mit entsprechender Grösse handelt. Der Eigentümer eines Handwerksbetriebs mit sieben Angestellten hat nicht so grosse gesellschaftliche Verpflichtungen wie der CEO einer Firma, die in einer einzigen Re­­ gion der wichtigste Arbeitsgeber ist.

Ich habe jahrzehntelang in verschiedenen Funktionen und Organisationen Führung ausgeübt sowie über Management recherchiert und nachgedacht, aber das «goldene Regelbuch des Managements» habe ich weder gefunden noch erfunden.

Immerhin gibt es Führungshandlungen und -erfahrungen, die sich bewährt haben. Diese möchte ich mit Ihnen teilen.

Meine Essays sollen dazu beitragen, dass Sie sich gedanklich mit Ihrem Führungsalltag beschäftigen, sich im einen oder anderen Fall selbst wiedererkennen, eventuell in Ihren Ansichten bestärkt werden oder allenfalls bereit sind, die eigene Position zu überdenken und weitere Optionen zu prüfen.

Nicht jedes Essay wird die Leserin bzw. den Leser direkt ansprechen oder ihr oder ihm eine konkrete Hilfe für den Alltag sein. Aber eventuell eröffnet ein anderes Essay neue Perspektiven, zum Beispiel aus der Sicht eines Mitglieds der Geschäftsleitung, oder weist auf eine noch unbekannte Dimension des Managements hin. Führung hat viele Facetten. Deshalb gibt es viele Lieder, viele Stimmen und viele Texte. Es lohnt sich, hineinzuhören und sich inspirieren zu lassen.

Führung ist eine Reise. Lassen Sie sich auf dieses Unternehmen ein, steigen Sie in den Zug, machen Sie ab und zu einen Halt und reflektieren Sie, aber geben Sie nie auf und stecken Sie sich immer neue Ziele. Ich begleite Sie.

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… für sich selber

… um Machtmissbrauch zu verhindern

Verantwortung …

… für den eigenen Führungsbereich

… für Führungskräfte

… gegenüber der Unternehmung

… für die Corporate Governance

… gegenüber Staat und Gesellschaft

Anspruchsgruppen der Verantwortung. Die Icons werden auch in diesem Buch verwendet: Jedem Essay ist eines zugeordnet.

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A 1 Abenteuer Führung 2 Achtsamkeit

3 After Action Review 4 Agilität

5 Alter und Laufbahn 6 Amtsdauer 7 Angst

8 Anstand 9 Arbeit

10 Armut

11 Arschlöcher

12 Assessment-Center 13 Assistenz

14 Auftragstaktik 15 Autoritäre Führung

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1 Abenteuer Führung «Sie ist das perfekte Beispiel dafür, dass Führungskräfte als solche geboren werden. Wer das ‹Führungsgen› besitzt, besteht das Abenteuer Führung.» So lautete das Urteil über die Australierin Marjorie. Ich wollte mir selbst ein Bild von ihrem Potenzial machen und bat sie, mir ihre Lebensgeschichte zu erzählen.

«Ich bin in Tasmanien geboren. Wir waren zwei Mädchen und zwei Knaben und hatten eine schöne Kindheit. Unser Vater war in einer nahe gelegenen Unternehmung Chef der Produktion; unsere Mutter arbeitete Teilzeit in einem Versandhaus. Die Familie traf sich, wann immer möglich, zum gemeinsamen Abendessen. Hier tauschten wir uns aus; unsere Eltern interessierten sich für das, was wir tagsüber erlebt hatten. Als ich elf Jahre alt war, ermunterte mich mein Vater, den Pfadfinderinnen beizutreten. Mit 14 wurde ich dort Teamleiterin und mit 16 Abteilungsleiterin. Mein Vater gab mir oft Tipps für Übungen und wollte im Nachhinein wissen, wie es gelaufen sei. Mit ihm zusammen besprach ich, wie ich die Sommerlager konzipieren könnte. An der Highschool wurde ich nach einem Jahr Klassensprecherin. Im Volleyballteam unserer Stadt avancierte ich zum Captain; gemeinsam stiegen wir in die höhere Liga auf und behaupteten uns dort drei Jahre lang, bis ich mit 19 zum Studium nach Melbourne ging.

Als das Studentenwohnheim einen neuen Leiter suchte, meldete ich mich. Mit meinem engagierten Team führten wir das Heim vier Jahre lang, und zwar ohne nennenswerte Zwischenfälle. Nach dem Studium suchte ich einen Job, der meinen Stärken entsprach. Ich habe Freude daran, Verantwortung zu übernehmen.

Mein Vater und meine Brüder, vor allem der älteste, sind meine Ansprechpartner, und sie unterstützen mich.»

Heute leitet Marjorie im Rahmen eines Konzerns eine selbstständige Firma.

Einer ihrer Abteilungsleiter beschrieb sie mir wie folgt: «Sie ist eine vorbildliche Chefin, ich arbeite gerne für sie.»

Ich streite nicht ab, dass Marjorie ein «Führungsgen» zugesprochen werden kann. Jedoch wird aus ihrer Schilderung klar, dass folgende Umstände ihre Entwicklung zu einer respektierten Führungskraft beeinflusst haben: • Sie war bereit, sich auf das Abenteuer Führung einzulassen und Verantwortung zu übernehmen.

• Sie hat Führung im wahrsten Sinn des Wortes trainiert, indem sie bereits in jungen Jahren mehrere unterschiedliche Leitungsfunktionen übernahm und wertvolle Führungserfahrungen sammelte.

• Ihr Vater war ihr ein wohlwollender, kritischer Coach.

→ Coaching versus Mentoring | Denken | Führungskompetenz | Lernen | Vorbilder | Weiterbildung von

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Führungskräften

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2 Achtsamkeit Hans, Präsident eines wichtigen Verbands, war sehr achtsam, das heisst, dass er seine ganze Aufmerksamkeit auf mich und unser Gespräch lenkte. Mehr als eineinhalb Stunden lang widmete er sich mir und meinem Anliegen. Er nahm weder Anrufe entgegen, noch kontrollierte er seine Mail- oder Sprachbox. Ein Treffen auf Augenhöhe. Was wir miteinander verabredet hatten, wurde umgesetzt. Ein Mann, ein Wort.

Achtsamkeit ist Leben in der Gegenwart. Achtsam sein bedeutet, das Um­­feld, also das Hier und Jetzt, wahrzunehmen und seiner Bedeutung gemäss zu würdigen. Es ist Konzentration und Fokus auf das Unmittelbare.

Unsere Welt ist komplex. Ein Teil dieser Komplexität ergibt sich aus der Vielzahl der Ablenkungen, Unterbrechungen und vermeintlichen Opportunitäten, die sich uns in jedem Augenblick, Tag und Nacht bieten. Wenn wir auf alle Reize der modernen Technologien, im Speziellen der sozialen Medien, sofort reagieren, verlieren wir die Fähigkeit, eine bestimmte Tätigkeit konzentriert und ungestört auszuüben.

Unser Hirn kann sich nicht gleichzeitig auf mehrere unterschiedliche Dinge konzentrieren. Die Folgen sind eine geringere Effizienz, ausbleibende Kreativität und gefährdete Sicherheit. Letzteres ist mit Daten untermauert. Eltern verbringen zwar mehr Stunden pro Woche mit ihren Kindern, gleichzeitig hat sich aber die Zahl der Unfälle auf Spielplätzen erhöht. Smartphones sind eine wichtige Ursache für mehr Unfälle im Strassenverkehr. Die Hinwendung zum «Terror der sozialen Medien» kann zu Konzentrationsverlust, Unzufriedenheit,Vereinsamung und Krankheit führen.

Der Zersplitterung und Parzellierung unseres Lebens können wir mit Achtsamkeit Einhalt gebieten, indem wir zum Beispiel • in Gesprächen und Meetings unsere Smartphones abstellen und uns voll und ganz auf die anwesenden Personen und ihre Anliegen konzentrieren; • beim Essen auf die Speisen konzentriert sind und den Austausch mit den Menschen an unserem Tisch pflegen; • bei sportlichen Aktivitäten uns nicht von Musik berieseln lassen, sondern die Natur geniessen und die Gedanken auf den Atem und die beanspruchten Muskeln lenken. Wir sollten unserem Hirn von Zeit zu Zeit eine Pause gönnen und dank des erhöhten Blutflusses den freien Lauf der Gedanken zulassen. Es geht nicht immer nur um Leistung, sondern auch um Ruhe und Inspiration.

→ Erreichbarkeit | Essen und Trinken | Fitness für Unternehmer | ­Gesunder Menschenverstand | ­Inspiration | Kommunikation | Resilienz | Zuhören

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3 After Action Review After Action Review ist eine Form des Debriefings. Diese Methode habe ich in der US-Armee kennengelernt und sie als militärischer Kommandant sowie ziviler Chef mehrfach erfolgreich angewendet.

Bei einem modernen militärischen Einsatz kann der Einzelne nur in ganz besonderen Fällen bestehen. Im Allgemeinen ist ein Verbund von vielen kleineren und grösseren Truppenteilen sowie Einheiten Erfolg versprechend: Nachrichtenbeschaffungsorgane, Erd- und Luftkampfmittel, Logistikelemente usw. arbeiten mit dem Blick auf das Endziel eng zusammen.

Die Zusammenarbeit von unterschiedlichen Teams mit jeweils besonderen Fähigkeiten ist auch in der Wirtschaft wichtig. Wie in Armeen sind für den Er­­ folg im Verbund ebenfalls besondere Voraussetzungen unabdingbar: der gegenseitige Respekt und die Einsicht, dass Ziele nur gemeinsam zu erreichen sind.

Die Ziele einer After Action Review sind: die Lehren aus einer Aktion, einer Aufgabe oder einem Projekt zu ziehen, den Beteiligten Einblicke in die gesamte Operation zu gewähren, positive und negative Erfahrungen zu teilen und damit eine Lernkultur zu fördern, die es ermöglicht, besser zu werden.

Erfahrungsgemäss kitten After Action Reviews die beteiligten Teams zu­­ sammen, machen sie stärker und widerstandsfähiger. Gegenseitiges Vertrauen ist der Schlüssel.

After Action Review ist nicht nur ein Debriefing, sondern auch eine besondere Form von Coaching, weil vorwiegend Fragen gestellt, Zusammenhänge aufgezeigt und Lerneffekte erzeugt werden.

Alle an einer Aktion beteiligten Personen sollten dabei mitmachen. Wenn das nicht möglich ist, müssen mindestens die Führungskräfte anwesend sein.

Der Auftraggeber, zugleich der Leitende der After Action Review, stellt gemäss dem zeitlichen Verlauf der Aktion zum Beispiel Fragen wie diese: Wer erhielt den Projektauftrag? Welche Analyse haben Sie zu Beginn gemacht?

Wann kamen Sie auf die Idee, das Team X beizuziehen? Zu Team X: Mit welchen Zielen sind Sie an Bord gekommen? Wo haben Sie in der ersten Phase des Projekts die Prioritäten gesetzt? Was führte zu Z? Welche Annahmen wurden getroffen? Wann gab es erste Anzeichen für mögliche Schwachstellen?

Bei einer After Action Review geht es nicht um die Suche nach Schuldigen, also nicht um «naming, shaming, blaming», sondern eher darum, besonders positive und den Erfolg begünstigende Handlungen hervorzuheben. Der offene Austausch führt zu einem kollektiven Lernen: Was hat zum Erfolg oder zum Misserfolg, allenfalls zum Teilerfolg beigetragen?

Welche Handlungen sollten beibehalten werden? Was können wir nächstes Mal besser machen?

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→ Coaching versus Mentoring | Feedback | Fehler | Kommunikation | Lernen

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148 Zeitmanagement 149 Zuhören 150 Zukunft der Arbeit

Z

151 Zusammenarbeit

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148 Zeitmanagement Früher habe ich gesagt, der Tag hat 24 Stunden und die Nacht dazu. Damit wollte ich ausdrücken, dass wir viel arbeiten und, wenn nötig, die Nacht zum Tag machen. Das sage ich heute nicht mehr. Zu viel Unfug ist damit geschehen: Ausgenutzte jüngere Mitarbeitende, Krankheiten wie Burn-outs und die Kündigung von talentierten Fachkräften, permanent überlastete Führungskräfte und eine Kultur des «unendlichen Strebens nach Wachstum».

Das Zeitmanagement ist jener Aspekt der Führung, der viele beschäftigt. In der Managementliteratur gibt es gute Hinweise und rezeptartige Handlungsanweisungen. Im Einzelfall scheitern Mann oder Frau, weil es an der konsequenten Umsetzung fehlt oder weil die eigene Situation als speziell und komplex betrachtet wird, die eine gezielte Planung nicht ermöglicht.

Jede Führungskraft muss ihren eigenen Weg finden, um Beruf, Familie und Freizeit zu verbinden und um eine gewisse Harmonie zu erreichen. Besonders wichtig ist es, den eigenen Körper gesund zu erhalten: eine gesunde, abwechslungsreiche Ernährung, ausreichend Bewegung und genügend Schlaf (sechs bis acht Stunden pro Nacht).

Ich manage meine Zeit wie folgt: Jeden Donnerstag nach dem Sport plane ich die kommenden zwei Wochen, in erster Linie die folgenden sieben Tage. Ich sehe es als Vorteil, mein Zeitmanagement immer zur gleichen Zeit durchzuführen. Ich lasse mich nicht stören, denn Ruhe ist nötig, um nach- und vorauszudenken. Zuerst gehe ich die vergangene Woche durch und analysiere, welche Folgerungen aus den einzelnen Aktivitäten zu ziehen sind. Dann konsultiere ich meine Aufgabenliste, die aus beruflichen und privaten Terminen besteht. Nun werden die bereits bestehenden Termine der folgenden zwei Wochen überprüft und ergänzt. Daraus ergeben sich die Prioritäten, die ich in meiner digitalen Agenda hervorhebe. Zwei- bis viermal pro Woche mache ich Sport. Ich prüfe, ob es «weisse Flecken» (das heisst, ob es noch nicht verplante Zeit) gibt und ob genügend Zeit zwischen den Meetings bzw. für die Vorbereitung spezieller Anlässe oder Referate geplant ist. Zum Schluss kontrolliere ich die Familienund Schlafenszeiten und ergänze die Aufgabenliste.

Mein Zeitmanagement ist nicht perfekt. Aber es ist eine Routine entstanden, die mich gelassener gemacht hat. Stress und Hektik sind selten.Wer kann meine Planung über den Haufen werfen? Mein Chef und meine Familie.

Zeitmanagement gehört zum Selbstmanagement wie die Räder zum Wagen. Auch wenn Sie es nicht gerne lesen: Sie sind dafür selbst verantwortlich. Tun Sie es deshalb auf Ihre Art und Weise, aber tun Sie es regelmässig. Es wird sich lohnen. → Denken | Eisenhowers Matrix | Fitness für Unternehmer | Netzwerk | Problemanalyse | Schnellig-

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keit | Ungeduld | Urteilskraft

www.claudia-wild.de: Zwygart__Management-Alphabet____[Druck-PDF]//Seite 197

151 Zusammenarbeit Als ich im Universitätsspital Zürich an der Hand operiert wurde, verfolgte ich mit Interesse die Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Teams. Dabei fiel mir folgendes Verhalten auf: Da ich beinahe notfallmässig operiert werden musste, untersuchte mich ein Arzt auf meinen allgemeinen Gesundheitszustand, erklärte mich als operationstauglich und malte mit einem schwarzen Filzstift einen Pfeil auf meinen rechten Unterarm. Die Pflegefachfrau, der nur wenig Zeit blieb, mich für den Eingriff ordnungsgemäss zu kleiden, vergass nicht zu kontrollieren, ob der schwarze Pfeil am richtigen Ort gezeichnet war.

Im Operationssaal wurde ich vom Anästhesisten begrüsst, der mich informierte, wie ich schmerzunempfindlich gemacht werde. Während der Operation kommunizierte der Chirurg ständig mit seinem Assistenten. Es war ein dauernder Dialog. Der eine sagte etwas, der andere bestätigte oder ergänzte (ich verstand die einzelnen Begriffe des Ärztejargons im Detail natürlich nicht). Am Ende des Eingriffs bestätigte der Chirurg, dass alles gut verlaufen sei und dankte explizit dem Anästhesieteam. Die mich abholende Pflegefachfrau wurde ins Bild gesetzt und wusste anschliessend genau, welche Schmerztabletten bereitgestellt werden mussten.

Als ich, Stunden nach erfolgreicher Operation, trotz verabreichter Medikamente immer grössere Schmerzen im rechten Unterarm verspürte, alarmierte die Pflegefachfrau die Ärzte, die sich, nachdem sie sich einen Überblick verschafft hatten, rasch entschlossen, den Verband aufzuschneiden. Sofort wich der Schmerz. Der Verband war zu fest gebunden gewesen und hatte einen Blutstau verursacht.

In den folgenden Wochen verbrachte ich wöchentlich eine Stunde beim Handtherapeuten, der sich jeden Dienstag mit dem Chirurgen über den Heilungsverlauf austauschte. Ich spürte, unabhängig von Titeln, die gegenseitige Wertschätzung. So sagte mir der Chirurg: «Der Therapeut verbringt mehr Zeit mit Ihnen als ich. Seine Arbeit ist vielleicht sogar wertvoller als meine.»

Jeder respektierte die Rolle und die Verantwortung des anderen und gab alle relevanten Informationen ohne zu zögern weiter. Die einzelnen Teams schienen auch bereit, einander respektvoll herauszufordern, sofern es nötig gewesen wäre.

So habe ich am eigenen Leib erfahren, welche Voraussetzungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit nötig sind: Gemeinsame Ziele und Interessen, gegenseitige Wertschätzung, laufende Information und stetige Kommunikation sowie eine respektvolle, aber klare Herausforderung im Ausnahmefall. → After Action Review | Co-Leadership | Feedback | Ich und wir | Kommunikation | Partnerschaft | ­Problemanalyse | Stabilität und Wertschätzung | Urteilskraft

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Nachwort Von A wie Abenteuer bis Z wie Zwygart Management ist ein Abenteuer, weil die Zukunft unbestimmt ist.

Management hat per se mit Menschen zu tun. Mit ihnen sind Resultate zu erzielen. Wer den Umgang mit Menschen nicht mag, wird mittel- und langfristig nicht erfolgreich sein.

Führung ist anstrengend, weil sie täglich unter oft wechselnden Parametern und in einem VUCA-Umfeld geschieht und weil sich Manager nicht nur auf einen Aspekt konzentrieren können, sondern mehrere Faktoren und Anspruchsgruppen im Auge behalten müssen.

Eine Führungskraft ist für die Ergebnisse ihrer Handlungen und Unterlassungen verantwortlich. Ihre Verantwortung zieht sich wie ein roter Faden durch die Essays. Verantwortung wiegt oft schwer; sie trägt aber auch denjenigen, der sich redlich müht, nach bestem Wissen und Gewissen führt und aus der Gefolgschaft der Mitarbeitenden Kraft und Energie schöpft.

Irrtümer und Fehler gehören zur Führung, weil Menschen involviert sind und niemand perfekt ist. Deshalb ist von Mitarbeitenden sowie von Kolleginnen und Kollegen manchmal auch Verständnis und Toleranz gefragt.

Management findet im Alltag statt. In meinen Essays habe ich immer wieder auf persönliche Erlebnisse und Beobachtungen Bezug genommen. Mein Ziel ist es, Sie mit dem Management-Alphabet zu inspirieren oder zum Nach- und Vorausdenken zu animieren. Auch wenn ich Meinungen vertrete und Handlungsempfehlungen abgebe, so sind diese selten 1:1 umsetzbar.

Sie stehen in einem spezifischen Umfeld mit konkreten Fragestellungen und Herausforderungen, die Sie bewältigen müssen, entweder als Entscheidungsträger oder als Mittragender von Lösungen. Das Denken über Geschehenes und Erlebtes ist eine wichtige Voraussetzung für künftig bessere Handlungen. Wer über Management reflektiert, bildet sich weiter. Wer den Willen aufbringt und sich anstrengt, ist unterwegs, denn Führung ist eine Reise.

Essays sind ein Versuch, Sie in Ihren Führungsanstrengungen zu unterstützen.

Streichen Sie deshalb Absätze oder einzelne Sätze an, schrei­ben Sie ihre Anmerkungen an den Rand des Buchs oder notieren Sie sich Ihre Überlegungen in Ihrer Agenda. Machen Sie diese zu Begleitern auf Ihrer Führungsreise: • Mit welchen Gedanken habe ich Sie inspiriert?

• Über welche Essays haben Sie nachgedacht?

• Wo habe ich Widerspruch erzeugt?

• Welche Abschnitte wollen Sie mit einem Partner oder einer Kollegin diskutieren?

• Was haben Sie sich vorgenommen?

Ich danke Ihnen, dass Sie, wo auch immer Sie arbeiten, führen und wirken, verantwortungsvoll handeln.

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www.claudia-wild.de: Zwygart__Management-Alphabet____[Druck-PDF]/Nachwort Von A wie Abenteuer bis Z wie Zwygart /Seite 198

www.claudia-wild.de: Zwygart__Management-Alphabet____[Druck-PDF]/Der Autor/Seite 209

Der Autor Prof. Dr. Ulrich F. Zwygart lehrt Unternehmensführung an der Executive School der Universität St. Gallen und berät Topmanager in Führungsfragen. Der ausgebildete Anwalt war Brigade- und Divisionskommandant in der Schweizer Armee sowie Chief Learning Officer in multinationalen Firmen.

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Ulrich F. Zwygart

NZZ Libro

Zahlreiche Aspekte der Führung werden auf kurze, unterhalt­ same und zum Nachdenken anregende Weise präsentiert.

Das Management-Alphabet

Das ManagementAlphabet 151 Essays

Ulrich F. Zwygart

Im Zentrum der Essays steht die Verantwortung jeder Führungskraft, und zwar: - für sich selber - für den eigenen Führungsbereich - für Führungskräfte - um Machtmissbrauch zu verhindern - gegenüber der Unternehmung - für die Corporate Governance - gegenüber Staat und Gesellschaft.

NZZ Libro

Ein aussergewöhnliches Managementbuch: Praxisbezogen und mit Empfehlungen stellt der Autor die Essenz des Managements vor. Der international tätige Berater von Topmanagern schöpft aus seinem Erfahrungsschatz: Ulrich F. Zwygart versammelt in alphabetischer Reihenfolge 151 Schlüsselqualifikationen, die der Managerin und dem Manager helfen, im Alltag verantwortungsbewusst zu führen. In seinen kurzen Essays nimmt der Autor Bezug auf seine eigenen Erfahrungen. Jeder Essay behandelt einen Aspekt der Führung.